La lettre de mission

LA LETTRE DU CENTRE D’ÉTUDES DES ENTREPRISES N° 72 – SEPT. - OCT. 2009
EDITO
Beaucoup de responsables
d'équipe tendent le dos au
moment de la rentrée de septembre. La baisse de l'activité
entraîne des mesures de restriction voire des plans sociaux. L'incertitude
de l'avenir rend toute réforme ou réorganisation particulièrement suspecte,
les salariés ayant peur que le changement ne s’opère à leur détriment.
Dans ce contexte, les réactions peuvent
être vives et parfois radicales :
séquestrations de dirigeants, menaces
d'explosion d’usines, blocages de sites.
Même les syndicats avouent leur
impuissance à maîtriser ces mouvements
sociaux.
Les entreprises solides socialement sont,
plus que jamais, celles qui soutiennent
les responsables d'équipe de premier
niveau. Ils doivent avoir un accès
privilégié à l'information stratégique, la
capacité d'agir sur les irritants sociaux
et l’oreille attentive de toute leur ligne
hiérarchique et des responsables RH.
Alors pour éviter que la révolution ne se
fasse sur le terrain, faites la révolution
dans les états-majors ! Faites de vos
responsables les vrais patrons de leur
équipe.
Jean Guéry
[email protected]
La lettre de mission
Il est préférable de parler d’abord
de lettre de mission avant d’aborder, si nécessaire, la question de la
fiche de poste ou de la définition
de fonction1. En effet, le mot ‘‘lettre’’
rappelle qu’il y a un responsable
émetteur auquel l’employé rendra
compte. Et le mot ‘‘mission’’ indique
une finalité à laquelle sont subordonnées les notions de poste et de
fonction.
A contrario, l’utilisation fréquente
voire anarchique des notions
restreintes de ‘‘poste’’ et de
‘‘fonction’’ est souvent révélatrice
d’une culture liée davantage à
l’action et à la méthode qu’à la
finalité, à la raison d’être de ce que
l’on fait. Pourtant, une action n’a
vraiment de sens que si son auteur
comprend ce pour quoi il agit.
C’est l’objet de la lettre de mission.
Structure et contenu
d’une lettre de mission
Il est structurant de recevoir une
lettre de mission qui donne un sens
à sa fonction. Pour illustrer les
idées, prenons l’exemple d’un
1
directeur commercial. Son DG lui
communique sa propre lettre de
mission pour qu’il prépare la
sienne. Ils se réuniront ensuite tous
les deux pour en discuter.
Titre : Directeur commercial
Mission : consolider et développer
les ventes en respectant les clients
et l’éthique de l’entreprise.
Responsabilités :
- progrès des employés en compétences et en qualités humaines,
- amélioration de la sécurité de son
équipe,
- amélioration de l’environnement
ergonomique et écologique de
son équipe,
- satisfaction des besoins du client,
- relations bonnes et durables avec
les clients,
- croissance des ventes.
On peut observer que les responsabilités inventoriées sont classées
selon un ordre qui va de l’humain
à l’économique. Cet ordre est
important car naturellement, ce
énéralement la lettre de mission s’adresse à un cadre, la fiche de poste décrit le travail d’un opérateur et la définition
G
de fonction décrit les grandes lignes de responsabilités génériques (responsable d’équipe, chef de projet, etc.).
1
Clarifier les
responsabilités
S'engager sur
les moyens
2
sont les logiques financières, commerciales voire techniques qui imposent leurs priorités ; la dimension
humaine passe souvent en dernier.
Par exemple, un problème de trésorerie, un mécontentement client ou
une non-conformité technique mettent une pression immédiate sur les
responsables ; tandis que la lassitude
des salariés devant des problèmes
non réglés ou la monotonie de leur
travail peuvent attendre de longues
années avant de conduire à l’explosion sociale. Prioriser la progression
du personnel assure, dans le temps,
la pérennité de l’entreprise et génère
des profits. Il est du ressort du
Directeur général de faire la synthèse
de ces différentes composantes de
l’entreprise : les composantes humaines, techniques et financières, au
service du client).
Pouvoirs :
- choisir son équipe,
- déléguer responsabilités
et pouvoirs,
- rechercher, écouter et répondre
aux besoins des clients,
- définir une politique commerciale,
- définir une stratégie commerciale,
- fixer des objectifs commerciaux,
- veiller à la bonne communication
avec les fournisseurs internes,
- accompagner, évaluer, reconnaître,
sanctionner,
- définir des objectifs annuels,
disposer d’un tableau de bord,
- développer le processus de
maintien et de développement
des compétences,
- définir et contrôler le budget
commercial,
- etc.
Ces pouvoirs sont des pouvoirs clef.
Ils sont en amont de tous les autres
pouvoirs décisionnels, de toutes les
tâches ou compétences secondaires
qui en découlent et qu’il n’est pas
utile de mentionner dans une lettre de
mission. Au mieux ils peuvent faire
l’objet d’une fiche technique pour
aider le titulaire du poste ou son
successeur à prendre plus facilement
le relais. Mais à y regarder de plus
près, ils figureront sûrement dans la
lettre de mission des collaborateurs
n-1 ou n-2, car plus on descend dans
la hiérarchie, plus précis et plus
spécifiques deviennent les pouvoirs.
Des écueils à éviter
L’expérience nous montre qu’il y a
quatre principaux défauts dans la
plupart des définitions de fonction
étudiées, ce qui explique souvent
pourquoi elles sont peu utiles et peu
exploitées par les employés :
- le rédacteur a confondu les finalités
et les moyens,
- trop de tâches secondaires sont listées alors que de vraies responsabilités et pouvoirs clef sont oubliés,
- les définitions ne collent pas à la
réalité (définitions bureaucratiques),
- la lettre de mission dépasse les deux
ou trois pages.
Clarifier les responsabilités et s’engager sur les pouvoirs clés correspondants n’est pas une mince
affaire. C’est un dialogue exigeant
en termes de transparence, de
confiance et d’engagement réciproque : de la part de celui qui fait
confiance en déléguant de réels
pouvoirs et de la part de celui qui est
investi de cette confiance et qui
Outil
OUTIL
LA LETTRE DU CENTRE D’ÉTUDES DES ENTREPRISES N° 72 – SEPT.- OCT. 2009
subira les conséquences liées à ses
responsabilités. Voilà pourquoi la
lettre de mission n’est pas seulement
une affaire de DRH.
La meilleure façon d’élaborer une
lettre de mission, c’est d’y réfléchir en
équipe : le DG avec son équipe de
direction, ensuite chaque dirigeant
avec ses propres collaborateurs dans
une réelle écoute en s’appuyant sur
des faits vécus, et ainsi de suite en
cascade.
Degrés de délégation
Pour chaque pouvoir,
un degré de délégation
La lettre de mission
est évolutive
Pour être plus précis, on peut mettre
en face de chaque pouvoir un degré
de délégation, ou degré d’autonomie
par rapport à celui qui délègue.
Dans le cas du DG, s’il n’est pas
propriétaire de son entreprise il
pourrait rendre compte à un conseil
d’administration ou à un PDG
couvrant plusieurs entités ou pays.
Dans ce dernier cas, c’est le PDG qui
devrait émettre la lettre de mission et
définir quatre degrés d’autonomie :
1Autonomie minimum : avant de
décider, le DG doit consulter
l’équipe de direction (Président et
autres collègues DG) pour une
décision collégiale. Ceci concerne
les décisions stratégiques ou toute
décision impactant l’ensemble des
entités ;
2Avant de décider il doit consulter
son seul PDG. Décisions importantes n’impactant que sa propre
entité ;
3Il décide seul (ou avec son équipe)
mais doit ensuite informer le PDG ;
4Autonomie totale : il décide sans
rendre compte.
Reprenons quelques pouvoirs clef
pour y appliquer les degrés de délégation. Les degrés proposés sont bien
sûr discutables et doivent faire l’objet
d’une négociation au cas par cas :
Choisir son équipe.........................2
Ecouter et répondre
aux besoins des clients.................1
Etablir une veille du marché ;
coordonner et consolider
les prévisions...............................3
Définir la politique de
son entreprise..............................1
et y veiller...................................4
Organiser l’entreprise
et veiller à l’équilibre
charge / capacité........................3
Développer des plans
d’actions pour la santé,
sécurité et environnement.............3
Développer les processus
techniques et opérationnels..........4
Veiller à la bonne communication
transversale et hiérarchique..........4
Chemin faisant, le contenu de la lettre
de mission, et en particulier les
degrés de délégation, peuvent
changer. Une bonne lettre de mission
est par nature vivante et évolutive ; en
plus du fait d’être une référence
fondamentale pour chaque employé,
elle devient un outil de dialogue
hiérarchique.
Considérations sur la fin
et les moyens
Dans plusieurs langues (français,
espagnol, italien, anglais, arabe, …)
on utilise la même combinaison des
mots pour exprimer la cause
(pourquoi ?) que pour exprimer la
finalité (pour quoi) ; sans doute parce
3
D'abord le pourquoi...
que toute cause n’existe que par sa
finalité et inversement. En latin, le mot
‘‘moyen’’ a pour étymologie « situé au
milieu – meiens » ou « situé entre –
medium ». Cela suggère que le moyen
est bien entre le début et la fin.
Le ‘‘comment’’ doit toujours être
subordonné au ‘‘pour quoi’’ car c’est
de la finalité que doit découler toute
action. Sinon, tout ce que l’on fait est
non seulement du court terme mais
risque aussi de nous mener vers
l’impasse. L’homme pressé tend à ne
penser qu’au comment et aux
conséquences (a fortiori si son intérêt
personnel est en jeu). L’homme sage
pense d’abord à la finalité, ensuite
aux conséquences possibles et enfin
aux moyens.
... ensuite le comment
RÉFLEXION
Les moyens peuvent parfois nous
éclairer davantage sur la finalité et
les conséquences : il y aura alors un
travail d’itération vertueux, et chemin
faisant, on y verra plus clair. C’est le
propre des êtres humains et ce serait
présomptueux de prétendre que l’on
puisse toujours voir avant d’agir. En
revanche il est du rôle du dirigeant
4
de chercher toujours à voir ou à
prévoir. Même en pleine action.
Les mots ‘‘mission, raison d’être, responsabilité, but, vision, objectif, projet’’ sont relatifs à la finalité.
‘‘Comportement, politique, compétence, pouvoir, marge de manœuvre,
décision, activité, tâche, fonction,
organisation, stratégie, méthode,
processus, procédure et action’’ sont
relatifs aux moyens (le comment).
Une lettre de mission bien faite, pour
chaque collaborateur, structure le
travail et minimise les risques de
malentendus et de conflits. Prendre
de la hauteur pour comprendre la
finalité avant de décider des moyens
et avant d’agir, est essentiel pour
pérenniser nos entreprises. Cela aide
aussi à retrouver une certaine paix,
car la paix est le fruit de la cohérence
entre le principe et la fin. L’ensemble
des valeurs ainsi que leurs fondements
sont liés à cette unification.
La reconnaissance,
un comportement
au quotidien
Sarkis Rouhban
[email protected]
Reconnaissance :
un moteur indispensable !
En management, comme dans toute
relation humaine, le sujet de la
reconnaissance est majeur. Et cela
ne date pas d’hier… Dès que nous
arrivons au monde, nous cherchons
l’amour inconditionnel et, hormis
RÉFLEXION
Outil
LA LETTRE DU CENTRE D’ÉTUDES DES ENTREPRISES N° 72 – SEPT.- OCT. 2009
celui que donnent les parents, nous
serons souvent frustrés. L’attente est
toujours là. La maturité nous aide à
tempérer notre quête mais ne nous
trompons pas et ne jouons pas les
durs : à des niveaux différents selon
les individus, selon leur histoire, le
besoin profond reste présent.
Dans le cadre professionnel, la
reconnaissance n’est pas un gadget
managérial pour faire de la
motivation facile, ni une ‘‘carotte’’
pour faire avancer son équipe. Elle
est basée sur un respect réel et
sincère des hommes et de leur
contribution. Si elle passe par des
actions spécifiques (dire bonjour,
féliciter pour un travail bien fait,
valoriser une initiative, etc.), elle est
tout autant fondée sur un
comportement quotidien qui prouve
chaque jour, la prise en compte de
celui avec lequel on travaille :
l’informer, le consulter sur une
évolution, s’arrêter de faire ce que
l’on fait quand il vient nous parler,
l’écouter véritablement quand il a
besoin d’un avis… En un mot : le
considérer2. Mais attention, il ne
s’agit pas de faire de la démagogie :
faire semblant ne dure qu’un temps,
sera vite ressenti et s'avérera
contreproductif !
Considération et motivation
Les félicitations :
adaptées et justifiées
Un collaborateur, si efficace soit-il,
aura toujours besoin de marques de
reconnaissance ; cela fait partie de
son carburant, il en a besoin pour
avancer, tout comme vous. A propos,
quand votre chef vous a-t-il témoigné
de la reconnaissance pour la dernière
fois ? N’en avez-vous pas été
‘‘regonflé’’ ? L’impact psychologique
de la reconnaissance est lié au
sentiment d’utilité qu’elle engendre. Il
s’agit d’une question quasiment
existentielle : lorsqu’il reconnaît mon
travail et m’en félicite, mon chef
reconnaît le bien-fondé de ma
présence dans l’entreprise, le fait que
je serve à quelque chose... Et vous,
quand avez-vous témoigné de la
reconnaissance à vos collaborateurs
pour la dernière fois ?
Félicitations : soyons généreux
Dans nos stages, nous intégrons un
jeu de rôle au cours duquel un des
stagiaires doit adresser des
félicitations à un autre stagiaire,
censé être un membre de son équipe.
Il est toujours surprenant de voir
combien cet exercice est peu naturel,
bien moins que celui qui consiste à
recadrer une dérive.
Cela tient souvent à la faculté de celui
qui ‘‘joue’’ le chef, mais aussi à la
capacité de celui qui reçoit les
félicitations, à les accepter. Nous
vous livrons ici quelques réflexions,
qui visent à vous aider à adopter le
bon calage en matière de
reconnaissance :
- ne pas attendre forcément une
grande innovation ou un dossier
exceptionnel pour reconnaître le
bon travail (« merci, ton dossier
tenait vraiment la route ; bravo, tes
remarques pendant la réunion
étaient très pertinentes ; cela fait
maintenant trois mois que tu es
parmi nous : ta contribution à
l’équilibre de l’équipe et aux
travaux est très appréciée… ».
- féliciter ceux qui le méritent, simplement ; un compliment adressé de
2 Considération : l’un des besoins psychologiques énoncés par André Frament dans son « Trièdre des besoins de la personne
humaine ».
5
La reconnaissance
est multi-forme
La reconnaissance est souvent réduite
à sa dimension financière ; elle est
pourtant bien plus que cela. Pour
terminer cette réflexion, voici
quelques idées exprimées récemment
par un groupe de participants à l’un
de nos stages. A la question
« Comment reconnaître un collabo-
PUBLICATION
La reconnaissance
n'est pas que financière
6
rateur par d’autres moyens que la
rémunération ? », voici leurs
réponses : « augmenter le périmètre
d’autonomie, déléguer plus de
tâches, accueillir et former les nouveaux, offrir des formations qui aideront à augmenter les compétences,
permettre au collaborateur d’assister
à des réunions réservées au niveau
hiérarchique supérieur et le laisser
exposer les résultats des travaux qui
lui avaient été confiés, lui donner
l’opportunité de faire une visite guidée des installations à un client ou
fournisseur, reconnaître en public son
attitude et ses efforts, envoyer une
note de remerciement, lui donner la
priorité dans le choix des dates de
vacances… ».
coup de houle, mise en place d’organisations matricielles avec le risque
de perdre ses repères et de diluer les
responsabilités, généralisation des
nouvelles technologies de l’information. Pour accompagner ces changements, et d’autres encore, l’encadrement de proximité s’est révélé le
meilleur des relais.
Aujourd’hui, qu’en est-il ? Comment
les managers de terrain exercent-ils
leur métier auprès de leur équipe ?
Pour le savoir, nous sommes allés à
leur rencontre. Ils nous ont livrés leur
expérience quotidienne, leur attachement à leur équipe, leurs difficultés,
ce qu’ils aiment dans leur métier, les
patrons qui les ont marqués…
A la rencontre
des managers
Vous pouvez retrouver leurs témoignages dans le Cahier bleu n°148
paru en juillet dernier, reçu dans le
cadre de votre abonnement ou
disponible à l’achat (bon de commande sur notre site : www.ceemanagement.com).
A n’en pas douter, il y a du vécu et
peut-être des attentes, dans ces citations ! Alors si vous êtes responsable,
n’hésitez pas : la reconnaissance, les
encouragements, la considération
font aussi partie de votre travail.
Damien Sanchez-Buxareu
[email protected]
Agnès Laurent
[email protected]
Le management de proximité :
paroles de terrain
En novembre 1997, le CEE publiait
un cahier bleu intitulé « Quel avenir
pour la maîtrise ? ». Depuis, douze
ans ont passé pendant lesquels les
hommes d’entreprises ont assisté,
PUBLICATION
manière trop insistante, ou à mauvais escient, sur des faits non probants pourra avoir l’effet inverse de
celui escompté ! Alors que des félicitations adressées sans emphase,
simplement, sur la base de faits
objectifs (en un mot, des félicitations
justifiées) n’en auront que plus de
valeur et d’effet ;
- penser à encourager ses collaborateurs, même les meilleurs (surtout
les meilleurs) ; ce sont eux qui
entrainent la dynamique de
l’équipe. On peut avoir tendance à
considérer qu’il n’y a rien à dire
aux plus performants. Mais il y a
toujours quelque chose à dire : il
ne faut surtout pas oublier d’encourager aussi ceux qui font habituellement bien.
CITATION
RÉFLEXION
LA LETTRE DU CENTRE D’ÉTUDES DES ENTREPRISES N° 72 – SEPT.- OCT. 2009
parfois crédules parfois dubitatifs, à
l’émergence de théories sur le management, avec plus ou moins de succès : expériences d’équipes autonomes qui ont capoté au premier
La cohésion
par le projet
Le mot de St-Ex
« Si tu veux qu’ils soient frères, oblige-les de bâtir une tour. Mais
si tu veux qu’ils se haïssent, jette-leur du grain ». (Citadelle –XI)
Le souci premier de la ‘‘carotte’’
(avoir ce qu’il faut pour motiver ses
collaborateurs) est la revendication
immédiate et récurrente de la plupart
des responsables d’équipe. Si son
effet sur l’accroissement du désir est
certain3, celui sur la motivation est
plus discutable : on tombe rapidement dans le « tout se paye » ou «
pour cela tu me donnes combien ? ».
En revanche, tout projet, à condition
qu’il soit réalisable et valorisant,
constitue un cadre vertueux où
entraide et solidarité peuvent s’épanouir 4.
Frédéric de Butler
[email protected]
3 Voire l’emballement mimétique qui en découle : (avoir ce que l’autre a) et la violence qu’il génère.
4 Sauf si on en fait un outil de manipulation (il n’a d’autre raison d’être que de fédérer –artificiellement- les énergies) comme
c’est trop souvent le cas des « projets d’entreprise ».
7
mot à mot
Reprise
Reprise ou pas Reprise ? L’été qui s’achève aura résonné de cette question, qui
a bien souvent figuré à la Une des media. Deux des significations de ce terme
méritent que l’on s’y attarde…
1er sens : « continuation d’un travail interrompu »… Au plan économique, si
la reprise consiste à renouer avec les habitudes et les modes de fonctionnement
passés, à fonctionner selon les mêmes règles, sans renouveler un système dont
les limites ne cessent d’être décriées, alors il n’y a aucune raison pour que la
situation s’améliore durablement… Regardons plutôt la deuxième définition.
2e sens : « réparation » : en revanche, si la reprise économique consiste à
définir de nouvelles bases, à réparer ce qui doit l’être, à renouveler en
profondeur les façons de faire, alors ce terme pourra réellement être porteur
d’espoir.
Entre ces deux définitions, mieux vaudrait ne pas se tromper…
La lettre du CEE
Bimestrielle – Sept.-Oct. 2009
Abonnement annuel :
cinq Lettres et deux Cahiers bleus
Entreprise : 175 €
Groupés par trois : 300 €
Groupés par dix : 850 €
Particulier : 80 €
Particulier Etudiant : 45 €
Particulier Etranger : 95 €
Directeur de la publication :
Frédéric de Butler.
Editions du CEE
10 rue de l’Hermitage
44100 Nantes
Tél. + 33 (0) 1 39 17 01 01
Email : [email protected]
www.cee-management.com
ISSN 1
Création orginale / Maquette :
inbloom.fr – 02 53 45 57 54
Impression :
L'Atelier des Couleurs – 02 40 20 16 66
Agnès Laurent
[email protected]
Sessions interentreprises
Fondements
du management
Maîtriser
les situations délicates
Identifier et comprendre les modes
de fonctionnement qui favorisent
la confiance et la prise de
responsabilités.
S’entraîner aux comportements
favorisant la confiance et la prise
de responsabilités. Eviter les écueils
que tout responsable rencontre
au quotidien. Recadrer, remotiver,
aborder la rémunération, etc.
15 et 16 octobre 2009 à Nantes
19 et 20 novembre 2009 à Paris
20 et 21 octobre 2009 à Nantes
Convention de formation possible
Renseignements : www.cee-management.com
ou au +33 (0)1 39 17 01 01