Note sur l`industrie Verrière

Note sur l’industrie Verrière INDUSTRIALL INdustriAll Verre – octobre 2013 23 oct 2013 (F. Giacalone) 1 Un « pe3t secteur industriel » en termes d’emplois et en fort ajustement : 1/3 en moins sur une décennie 2001#
2002#
2003#
2004#
Source : CPIV 2011 / Unité : salariés 2005#
2006#
2008#
2009#
129#281#
126#832#
134#764#
141#666#
2007#
INdustriAll Verre – octobre 2013 2000#
143#315#
146#954#
157#509#
162#770#
172#701#
186#704#
188#881#
Évolu&on(de(l'emploi(dans(l'industrie(du(
verre(en(Europe(à(15(
2010#
2 INdustriAll Verre – octobre 2013 Les pertes d’emplois > à la moyenne : République Tchèque et France Dans la moyenne (-­‐20%) : Allemagne et Belgique 3 INdustriAll Verre – octobre 2013 Forte augmenta3on de la produc3vité tous secteurs confondus 4 INdustriAll Verre – octobre 2013 RUPTURE : Croissance moyenne 2000-­‐2005 ; fort recul depuis la crise et malgré le rebond de 2010 5 INdustriAll Verre – octobre 2013 Répar33on en volume 2/3 dans l’emballage et 1/3 dans le verre plat 6 INdustriAll Verre – octobre 2013 Plongeon dans le verre de table sous l’effet de Arc Ailleurs, baisses d’environ -­‐5%) 7 INdustriAll Verre – octobre 2013 Un élément favorable au verre dans le bâ3ment mais un impact par3el à cause de la crise 8 INdustriAll Verre – octobre 2013 Un autre élément favorable, avec du poten3el 9 INdustriAll Verre – octobre 2013 De l’effort de R&D qui est masqué (même si le verre n’est pas très intensif R&D) 10 INdustriAll Verre – octobre 2013 Des efforts de R&D qui renvoient aux structures de portefeuilles d’ ac3vité 11 INdustriAll Verre – octobre 2013 I – Aperçu dossier économique : les constats et
quelques enjeux
12 INdustriAll Verre – octobre 2013 1. Le verre mécanique : le verre plat
13 En synthèse d’apnée » (l’adaptaQon plus ou moins longtemps, à celui qui Qent le plus) §  Oligopole qui opacifie le jeu et qui profite de la crise pour se « muscler ». Les sites les plus impactés : ceux qui sont considérés comme les « plus chers ». Des stratégies à 3 axes (réducQon de la capacité, réflexion sur le partage des capacités, désintégraQon ?) §  Quelques peQts acteurs qui s’immiscent dans les intersQces et « perturbent » §  Pas de déficit de compéQQvité parQculier (industrie verre plat européenne est la référence) – un enjeu éventuellement sur l’énergie et l’environnement (mais ce n’est pas structurant, ça fait parQe de la rouQne) §  Des importaQons Sud de l’Europe + Turquie + Chine mais ponctuelles -­‐> pas de déstabilisaQon massive §  Forte connexion au bâQment neuf et rénovaQon + environnemental. Source de la baisse du taux d’uQlisaQon des capacités INdustriAll Verre – octobre 2013 §  Ajustement des capacités sur le mode « Concours 14 15 INdustriAll Verre – octobre 2013 INdustriAll Verre – octobre 2013 12%
12%
19%
16 INdustriAll Verre – octobre 2013 Un oligopole mondial 17 INdustriAll Verre – octobre 2013 Une forte réduction du taux d’utilisation des capacités 18 Les enjeux Float : ajustement provisoire (long) des capacités, remise en cause de l’intégration, déflation salariale § 
Objec3f financier de profitabilité recherché à travers les ajustements de capacités sont recherchés selon plusieurs modalités (SG comme AGC ont la même démarche) " ObjecQf n° 1 : ne pas perdre des parts de marché " ObjecQf n° 2 : remonter les prix en limitant les produits " ObjecQf n° 3 : limiter la consommaQon de capital en réduisant les stocks et en réduisant/
reportant les invesQssements " Enjeux : ges3on sociale des adapta3ons de capacités, retard d’inves3ssement, critères d’adapta3on au sein d’un réseau de float la (prix de revient/coûts logis3ques/localisa3on des clients) – zone de tension au Benelux/Allemagne/Nord de la France mais une surcapacité diffuse § 
Remise en cause de l’intégra3on entre le float et la transforma3on ? " RestructuraQon de la transformaQon et désengagement parQel ou total " SG semble être le seul « floaQer » à privilégier, voir renforcer, le principe de l’intégraQon aux risques (face au fournisseur de float) ; risque d’amplifica3on de la tension concurren3elle sur le produit de base (verre 4mm et dérivés) § 
« Défla3on salariale » : crise comme opportunité de réduire plus vite et plus amplement les coûts salariaux (recherche du low cost) " Exemple des pays du sud, stratégies de délocalisaQon mais qui s’organisent dans le temps (pour ne perdre les parts de marché) " Enjeux : produc3vité/technicité versus coûts salariaux et flexibilité du marché du travail INdustriAll Verre – octobre 2013 " Enjeux : transforma3on non intégrée est « moins protégée socialement » et plus exposée 19 Volumes en berne. -­‐> BâQment : en Europe, un recul de -­‐5/-­‐6% entre 2011 et 2012, -­‐> dans l’automobile : -­‐9% avec une accentuaQon prévue à court terme -­‐> dans le solaire, effondrement de -­‐42/43%… INdustriAll Verre – octobre 2013 Évolution du marché du verre plat bâtiment Europe de l’ouest en 2010-­‐2011-­‐2012 : la récession ou le ralentissement 20 A – En réponse, ajustement de capacité sous différentes formes en Europe dans le verre plat… 3 modalités d’adapta.on, un passage progressif de la modalité 1 vers les modalités 2 et 3 1. Ges'on réversible des capacités : réduc'on des 'rées, arrêts temporaires, report des démarrages,… 2. Restructura'on des capacités : arrêt défini'f de lignes et des ateliers ou unités liés 3. Désengagement par'el ou total : cession ou mise en joint-­‐venture INdustriAll Verre – octobre 2013 21 INdustriAll Verre – octobre 2013 La pression s’accentue sur le BENELUX mais aussi sur l’Europe du Sud 22 B – Des stratégies pour faire remonter les prix historiquement bas (politique de prix adossée à la réduction de capacité + enrichissement du mix + pricing) INdustriAll Verre – octobre 2013 Un niveau bas des prix alors qu’il y a inflaQon des coûts : les prix aqeints permeqent juste l’équilibre voir se situent en dessous des points morts -­‐> Après un point bas en 2009 et la remontée à 3,35€ en 2011, le prix du 4mm s’établit à 2,89 € en 2012 -­‐> le prix est resté à peu près au même niveau en 2013 -­‐> il est anQcipé en légère reprise en 2014 23 C – le travail « classique » de restructuration des coûts (productivité, réduction) et les investissements (rationnement) § 
Poursuite du travail de fiabilisa3on des performances des floats " Stratégie de de diffusion des compétences formalisées aux équipes " « Excellence manufacturing », WCM, 5S,… : chanQers d’opQmisaQon du pilotage/
régulaQon des unités (planificaQon, modes opératoires, les composiQons maQères,…), des flux, des stocks intermédiaires,… " Travail sur les problémaQques énergéQques -­‐> objecQf de réducQon des consommaQons " Travail sur le mix : développement des produits à couche Réduc3on des coûts fixes et des frais généraux Pressions renforcées sur les fournisseurs Contrôle très strict du capital engagé et de la trésorerie " GesQon des invesQssements §  Report d’inves'ssements de capacité ou de reconstruc'on §  Réduc'on des enveloppes sauf contraintes juridiques ou opéra'onnelles urgentes " RéducQon du BFR moyen INdustriAll Verre – octobre 2013 § 
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24 INdustriAll Verre – octobre 2013 2. Miroiteries, Transformation et négoce du
verre (bâtiment et automobile)
25 En synthèse PME/PMI (Qssu dense et diffus) §  Dans le bâQment, présence de proximité mais modèle économique fragilisé par la crise du marché (logique de coûts et trop rarement de services) ; perturbaQon de quelques importaQons (fenêtres low cost ; verre chinois sur les façades,…) -­‐> travailler les stratégies de groupe et les enjeux territoriaux §  Dans le domaine automobile, arQculaQon aux plateformes d’assemblage pour les grosses pièces (logique de « système »). Différence entre les spécialités (forte innovaQon) et les commodités (délocalisées). Des enjeux d’avenir liés à la filière automobile (sa localisaQon et sa structuraQon en termes d’acteurs) -­‐> travailler les logiques de filière §  Stratégie de désengagement ou de redimensionnement très sévère de certains groupes dans la transformaQon bâQment (ACG) ? INdustriAll Verre – octobre 2013 §  Des problémaQques différentes entre les groupes et les 26 Transformation bâtiment (SG) : situation doublement § 
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Termes de la réflexion stratégique " Les gros floaQers sont en train de réduire fortement la voilure en France mais pas seulement : UK, Benelux, pays scandinaves, Espagne avec la filiale de Vitro qui a décidé de tout arrêter il y a 3, Allemagne les floaQers cherchent à céder, mutualiser, restructurer les acQvités aval, Pologne reste plutôt bien orientée… UK marché très atomisé et très concurrencé " Les grands floaQers ont beaucoup restructuré mais avec des philosophies différentes : défense de parts de marché et plus forte sélecQvité (désengagement de certains segments trop risqués ou sans perspecQves d’amélioraQon de la profitabilité) ou retrait pour un recentrage sur la producQon de verre de base " La réorganisaQon des indépendants : consQtuQon de groupes de taille intermédiaire (type Riou Glass) et fragilisaQon d’une frange importante de peQts acteurs indépendants mais… qui ne disparaissent pas (des redressements judiciaires qui trouvent dans beaucoup de cas des issues… provisoires) La stratégie mise en œuvre par SGG Solu3ons ar3cule 3 axes " Reprendre des volumes et remonter les prix à moyen terme (au delà de 2013) par le changement de front concurrenQel " Travailler les sources de pertes : effort parQculier pour améliorer les performances industrielles (wcm, programmes spécifiques, restructuraQons) " ConcentraQon sur les segments profitables ce qui contribue à fragiliser les acQvités difficiles du point de vue de la rentabilité §  De grosses restructura'ons sont intervenues de 2009 à 2012 en France, Espagne, Pays Scandinaves, Pays Bas " Renforcer les intégraQons territoriales (consolidaQon de ressources) et les spécialisaQons INdustriAll Verre – octobre 2013 difficile à cause des niveaux de volumes et de prix très bas 27 AGC : La réorganisation du réseau architectural en France § 
AGC Glass Europe a démarré la réorganisa3on de son réseau en France " AcQf dans la transformaQon verrière pour les marchés du bâQment et des spécialités (1), ce réseau se compose de 11 sociétés réparQes sur 13 établissements couvrant le territoire français. " Les pertes récurrentes du réseau architectural sont expliquées par le Groupe AGC la surcapacité affectant le secteur de la transformaQon verrière pour bâQment et par l’importante baisse des prix et des marges. Par ailleurs, les spécialités seraient confrontées à une montée de la concurrence des importaQons à bas coûts. " Ceqe réorganisaQon entend reconstruire la compéQQvité du réseau. Mais d’aucun l’interprète comme une amorce de raQonalisaQon sélecQve (voir de désengagement) de ceqe acQvité composée d’enQtés acquises, organisées en réseau mais non complètement intégrées sur les plans organisaQonnel et des domaines d’acQvité § 
Op3misa3on de l’appareil industriel et retrait d’ac3vités non rentables forment les bases du programme de ra3onalisa3on. Il s’accompagne d’une poli3que de relance axée sur le redéploiement et la spécialisa3on de plusieurs sites. La réorganisa3on du réseau comporte les mesures suivantes : " le regroupement d’acQvités avec le transfert des opéraQons d’AGC Mirest (Reims) à AGC IVB (Méry-­‐sur-­‐Seine), " la cessaQon parQelle d’acQvités pour AGC Glacisol (Nantes) et AGC Siglaver (Niort) ; " la fermeture du site de la société AGC David Miroiterie (Caen) ; " la consolidaQon du plan de spécialisaQon pour AGC IVB, dédiée aux applicaQons de projets façades et " l’adaptaQon et le renforcement des équipements industriels des sites d’AGC AIV (Fougères), AGC Vertal Ile-­‐de-­‐
France (région parisienne), AGC Vertal Sud-­‐Est (Saint-­‐Priest), AGC Daver (Voreppe), AGC Mirest (Nancy), AGC Vertal Nord-­‐Est (Schirmeck) et AGC Soverso (Agen Bon-­‐Encontre) ; § 
Sa mise en place devrait entraîner une diminu3on de 111 emplois sur un total de 733 et, pour les sociétés concernées (AGC Siglaver et AGC Glacisol), l’ac3va3on d’un Plan de Sauvegarde de l’Emploi INdustriAll Verre – octobre 2013 menuiseries industrielles ; 28 L’adaptation au marché européen de l’automobile § 
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Surcapacités en Europe avec un marché très déprécié pour les constructeurs français. " Les constructeurs allemands commenceraient également à souffrir " En 2012, baisse du marché compris entre -­‐6 et -­‐8%. Une nouvelle baisse de -­‐2% aqendue pour 2013 " Pour SG : effets favorables sur la PDM en raison de contrats gagnés il y a 1-­‐2 ans (résultat de l’agressivité commerciale de 2010-­‐2011), mais ne compensera pas le manque de volumes. Les axes pour « maintenir le cap » mis en œuvre dans les stratégies de groupes : " Travail sur l’abaissement des coûts des produits : innovaQon, process, coûts, temps de cycle, économies d’énergies) " Plan de compéQQvité de Sekurit en Europe sur 3 ans impliquant des réparQQons nouvelles des producQons et des invesQssements (Espagne, Allemagne, France, Pologne) et fermeture de capacités en Belgique, au Portugal " Ajustements à très court terme (sur frais fixes) : Ajustements d’équipage, uQlisaQon de la flexibilité par le recours au chômage parQel (France, Allemagne, Italie). Possibles fermetures de lignes en 2013 INdustriAll Verre – octobre 2013 dégradé et en mutation (situation de SG) 29 Les problématiques de localisation s’anticipent : Évolution passée et prévue de la production de Véhicules Légers (VL) dans quelques pays européens Produc3on de Véhicules Légers (VL) par pays 2007-­‐2020 (Peloton EU) 1 400 000 1 200 000 1 000 000 Slovaquie Italie Pologne 800 000 Belgique Roumanie 400 000 200 000 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 INdustriAll Verre – octobre 2013 Hongrie 600 000 30 Les problématiques de localisation s’anticipent : Évolution passée et prévue de la production de Véhicules Légers (VL) des 7 pays européens dotés des capacités les plus importantes Produc3on de VL par pays 2007-­‐2020 (TOP 7 EU) 6 000 000 5 000 000 4 000 000 Allemagne Russie France 3 000 000 Espagne Royaume Unis République Tchèque 2 000 000 1 000 000 0 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 INdustriAll Verre – octobre 2013 Turquie 31 INdustriAll Verre – octobre 2013 3. Verre creux
32 En Synthèse § Des problémaQques différentes entre les pots, l’emballage alimentaire, le mass market ou le sélecQf, les différents types de bouteilles,… § L’empreinte des grands groupes dans la bouteille : entre le désengagement qui n’en finit pas d’être rappelé mais non réalisé (sur la parQe européenne de SG), le sous-­‐invesQssement à risque (OI) versus la croissance par la deqe (Ardhag) (nous n’évoquons ici que le verre d’emballage et non le verre technique) tous les segments) dans le flaconnage et le mass market § Fortes baisses en 2009 qui n’ont été que très parQellement récupérées INdustriAll Verre – octobre 2013 § développement des importaQons (mais pas dans 33 34 INdustriAll Verre – octobre 2013 35 INdustriAll Verre – octobre 2013 36 INdustriAll Verre – octobre 2013 37 INdustriAll Verre – octobre 2013 38 INdustriAll Verre – octobre 2013 § 
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Une industrie du verre creux d’emballage localisée plus neqement dans la zone occidentale européenne " Bases importantes en Italie, Allemagne, France, Espagne et UK " Environ 46.000 salariés Mouvement de délocalisa3on par3el à l’intérieur de l’Europe entre ceqe base et la Turquie, le Portugal, l’UK dans une moindre mesure " Les pays plus affectés : la France et l’Allemagne Des stratégies d’acteurs qui évoluent autour d’un enjeu clé : la part de marché qui fonde le pouvoir de marché + rendements d’échelle et de variété " Un secteur qui s’est consQtué en tant que tel suite à de grandes opéraQons de reposiQonnement de groupes verriers ou de l’agro-­‐alimentaire " Certains acteurs cherchent le partenariat avec les clients (grands groupes de l’agro-­‐alimentaire) " La plupart se reposiQonne et se recentre sur des domaines stratégiques réduits (séparaQon par exemple de la bouteille du flaconnage et des pots) " Les fonds d’invesQssement sont présents mais pas de manière massive (SGD, principalement) Des enjeux du moment " Les valorisaQons et la profitabilité (pris versus coûts et sous-­‐acQvité) " La sous-­‐acQvité et la gesQon des capacités " L’évoluQon/mutaQon du front concurrenQel avec l’appariQon/dispariQon d’acteurs " Le désengagement avorté et qui change de nature de SG INdustriAll Verre – octobre 2013 Le contexte de fonds 39 Les marchés : la question des surcapacités selon Verallia § 
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2,5 fours de surcapacités en Europe Occidentale. " La réponse à ceqe problémaQque est l’arrêt du four de Saint Romain le Puy, et pour l’heure un choix de garder un four de surcapacité. Allemagne: l’implanta3on d’un acteur indien (HNG) en Allemagne de l’est crée des surcapacités mais pour l’heure le marché 3ent. Péninsule Ibérique: Les capacités de Verallia sont pour l’heure adéquate mais il y a une crainte des nouvelles capacités annoncées par les acteurs portugais (soutenus par des aides publiques). Le marché espagnol 3ent grâce à l’export. Italie: Le marché export se 3ent également bien mais ne compense pas la baisse du marché domes3que. La probléma3que 3endrait essen3ellement à la pénétra3on d’acteurs d’Europe Centrale. Sur l’ensemble de ces marchés, la situa3on en termes de résultats est difficile compte tenu d’un niveau de volumes qui ne permet pas de faire passer dans les prix la hausse des coûts des facteurs (il manquerait entre 0,5 et 1 point dans les prix) INdustriAll Verre – octobre 2013 §  La direc3on de Verallia es3mait fin 2012 qu’il y avait entre 2 et 40 OI, en situation de restructuration profonde (1) faiblesse récurrente des inves3ssements OI perd des parts de marché pour par3e à cause de la crise mais aussi et surtout à cause de sa poli3que des plus fortes marges è les ajustements " Pour l’Europe §  fermeture défini'vement, en Europe, de l’usine d’Achern, d’un four à Dubi en Tchéquie, d’un four à Aprilla en Italie, du four 7 de Puy Guillaume. Le four 1 de Vayres est laissé à l’arrêt temporaire pour 2013 §  Dans le même temps, volonté de saturer au maximum les autres fours soit par des modernisa'ons, soit par des réfec'ons complètes pour diminuer les coûts de produc'on " Pour la France : §  Gironcourt : remplacement de la machine 45 par une plus grosse §  Veauche : machine 41 avec 2 sec'ons de plus et améliora'on de la flexibilité de ce\e machine et réfec'on du four 4 §  Wingles : réfec'on du four 2 §  Vayres : Rajout d’une machine sur le four 2, arrêt du four 1 sur l’année 2013, de ce fait les salariés vont en payer les conséquences avec du chômage par'el. §  Puy Guillaume : arrêt défini'f du four 7, ce qui entraîne la suppression 50 postes de équivalents temps plein. Le four 5 va passer de 4 à 5 lignes avec des machines plus grosses
è conséquences sur le personnel en France " Arrêt total de l’intérim sur les sites " PlanificaQon de toutes les absences prévisibles (CP, Récup, RTT, heures supplémentaires…) " FormaQon. " Le recours au chômage parQel sera la dernière mesure à meqre en œuvre quand toutes les autres soluQons seront épuisées INdustriAll Verre – octobre 2013 § 
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41 OI, en situation de restructuration profonde (2) OI a fait des arrêts massifs en 2012, en misant sur ses stocks pour répondre à la demande, mais n’a que par3ellement réussi " OI a fait marche arrière sur leur stratégie de croissance et d’acquisiQons, 700 millions de write off. « On s’est aperçu que leur acQvité en Chine est faible et peu profitable ». « mirage chinois ». " Changement de direcQon sur OI Europe " Stratégie plus offensive début 2013, a redémarré un four à Libourne (lié aux mouvements d’Ardagh ?) §  + 100 kt sur le marché " PoliQque de prix moins agressive en 2013 vs 2012 (trop agressif) §  Ont perdu posi'ons vs Vidrala §  Plus 'mides sur hausses de prix INdustriAll Verre – octobre 2013 § 
42 § 
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L’environnement concurren3el a connu une évolu3on significa3ve avec la montée en puissance du groupe Irlandais qui a poursuivi une poli3que agressive d’acquisi3ons… " Dans les emballages métalliques: Impress en janvier 2011 pour 1,7 milliard € et Boxal en janvier 2012 (85 millions €) …Qui le transforme en acteur majeur dans le verre " Mars 2012 : Leone Industries (US) " Août 2012 :Anchor Glass (US) pour 721 millions € ou 880 millions $ (2700 salariés, environ 25% du marché US) " En 2012, une acquisiQon a été envisagée en Europe mais n’a pas été conclue Le groupe a désormais un CA global de 4,1 milliards € dont 60 % dans le verre qui en fait un rival sérieux de Verallia " Mais le groupe Ardagh est pour l’heure un groupe privé largement endeqé (3,7 milliards € de deqes neqes) suite à sa frénésie d’acquisiQon " Une introducQon en bourse (sur le marché américain) serait à l’ordre du jour (Ardagh a également retardé une introducQon iniQalement prévue en 2011 compte tenu des condiQons de marché) et lui donnerait plus de marges de manœuvre, ce qui ferait craindre au management de Verallia une poursuite des acquisiQons " Pour l’heure, le principal changement concurrenQel reste concentré sur le marché américain ou un troisième concurrent industriel spécialisé s’est donc installé face à Verallia et OI. INdustriAll Verre – octobre 2013 L’émergence d’un nouveau concurrent de taille mondiale, Ardhag, concurrent… fragile 43 Point sur les petits acteurs § 
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Vidrala est sor3 d’Espagne grâce à des acquisi3ons en Belgique et en Italie, et encercle ainsi la France ce qui peut leur poser des problèmes car ils seraient offensifs. " a rallumé un 2e four en Belgique mais peu d’impact " Pas de stratégie de prédateur, comme Barbosa Principale perturba3on en 2013 : Barbosa (bouteilles mais aussi flacons et pots) qui a démarré un four en Extremadure (avec 40% de subven3ons) " Mais en difficultés financières " Dans un marché surcapacitaire : Il y aura des fermetures ailleurs (peut-­‐être en Andalousie) " Impact sur l’Espagne et la France §  Véritable inquiétude stratégique, produits voyagent facilement " Barbosa & Almeida a racheté le polonais Vara (2 usines en Pologne) en 2012 § 
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Vitro connaitraient des problèmes financiers et pourrait être acquis par Ardagh § 
Vetropack est un groupe familial très bien posi3onné en Europe Centrale § 
Pochet du Courval : restructura3on en décembre 2012 entraînant la suppression d’environ cent trente postes, sur un total de 1.852 emplois " La verrerie de Guimerville, installée près de Blangy-­‐sur-­‐Bresle (Seine-­‐MariQme), est directement concernée, ainsi que les sites de parachèvements de Gamaches (Somme) et Beaugency (Loiret), sans oublier le siège social de Paris INdustriAll Verre – octobre 2013 Sisecam a très lourdement inves3 en Russie (500 millions €) et est source de problèmes (agressivité concurren3elle) 44 INdustriAll Verre – octobre 2013 4. Cristallerie et Arts de la Table
45 46 INdustriAll Verre – octobre 2013 § 
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Le luxe, en muta3on profonde à long terme " Une « valeur » qui évolue : a•tude plus « réservée » des américains, un espace géographique et symbolique en voie de transformaQon, un « effet richesse » qui se réorganise (éclatement de la bulle boursière, taux d’intérêt bas,…) " Un secteur qui s’est transformé : industrialisaQon croissante de l’acQvité (versus l’arQsanat de presQge), relaQve « démocraQsaQon » des marchés (ce qui entraîne un renouvellement des formes de « disQncQon »), arrivée de nouveaux acteurs financiers (qui ont dans un certain nombre de cas pris la place des industriels), évoluQon des stratégies et des cultures managériales vers les approches markeQng/
commerciale et financière ainsi que les segments plus en aval des chaînes de valeur (distribuQon, grossistes,…), évoluQon des espaces commerciaux et industriels de déploiement (internaQonalisaQon des marchés et des capacités de producQon, globalisaQon de la concurrence) Une nouvelle économie du secteur des arts de la table " Des comportements de consommaQon et des habitus qui se transforment et se différencient fortement selon les classes de pouvoir d’achat " Des chaînes de valeur qui se modifient avec le poids croissant des segments aval, en parQculier des grossistes (qui sont les véritables constructeurs de l’offre), le développement de l’E-­‐Commerce et des problémaQques markeQng plus sophisQquées et plus centrales (travail sur la notoriété, l’image de marque,…) " Une concurrence montante des pays à bas coûts (pays de l’est, Portugal, Turquie et Asie) et, en réponse, une internaQonalisaQon plus poussée des capacités industrielles " Changement technologique avec la mécanisaQon croissante du verre à main " Une mutaQon capitalisQque (maisons de luxe, fonds d’invesQssement) et managériale d’ampleur INdustriAll Verre – octobre 2013 Une crise qui n’en finit pas 47 Des acteurs français qui s’affaiblissent et se restructurent § 
Dans les arts de la table (verre mécanique), l’acteur central, ARC Interna3onal, a engagé un processus de transforma3on radicale qui n’en finit pas d’être relancé concurrence des pays à bas coûts,…) " Le reposiQonnement stratégique du groupe a été plus neqement tourné vers les stades aval " L’ouQl industriel a été profondément redimensionné et redéployé à l’échelle mondiale " Arc InternaQonal est suivi de près par le Comité Interministériel de restructuraQon industrielle (suivi de l’uQlisaQon des fonds publics dans un contexte de difficultés persistantes). Risque de nouvelle restructuraQon (alors que le dernier plan social vient de s’achever, une nouvelle cible de 800 à 1.000 départs mais dans des condiQons moins favorables qu’il y a 5 ans ?) qui s’appuierait sur la percepQon de la persistance d’une surcapacité à Arques, de problèmes de trésorerie qui deviennent plus tendus compte tenu de la posiQon des banques créancières § 
Dans le domaine de la cristallerie et du verre à main, quelques groupes dominent un univers de PME et TPE INdustriAll Verre – octobre 2013 " La crise a des origines mulQples et qui ne sont pas toutes externes ($, 48 49 INdustriAll Verre – octobre 2013 Le cas des cristalleries lorraines (1) § 
Le cristal à la main, pendant longtemps industrie phare en Lorraine et dans l’Est de la France, a réalisé, au cours des dernières années, sa restructura3on. Le nombre d’acteurs est, aujourd’hui, fortement réduit, de même que les emplois dans ce secteur § 
La crise des arts de la table, les changements dans les modes de consomma3on, la concurrence étrangère (cristal de Bohème) ou la concurrence d’autres concepts (Zvarovsky), ont impacté ceqe ac3vité, au cours des dernières années. § 
Les tradi3onnels acteurs principaux de l’ac3vité ont cherché, sur la période récente, à se reposi3onner, géographiquement ou en termes de marché § 
Le secteur est, principalement, caractérisé par 4 acteurs principaux, en France. Ils poursuivent des trajectoires différentes " Baccarat (Lorraine, environ 800 salariés) détenu par 2 fonds d’invesQssement, Starwood Capital §  Après plusieurs années de difficultés, de restructura'ons et de pertes d’emplois, 2012 est une année favorable : le chiffre d’affaires (158 M€) progresse de plus de 10% (+6% à taux de change constant). Malgré la situa'on économique difficile, le chiffre d’affaires se main'ent au premier trimestre 2013. §  Le résultat opéra'onnel se redresse en 2012 (435 K€, contre 42 K en 2011), de même que le résultat net (-­‐138 K€, contre près de – 3 M€ en 2011). §  Baccarat a fait le choix de rester sur le créneau du cristal à la main et des arts de la table, mais en tablant sur les marchés à l’exporta'on, toute en menant une diversifica'on par'elle (bijoux) " Lalique (Alsace, environ 400 personnes), détenu par le groupe financier suisse Art et Fragrance : après l’échec de sa tentaQve de partenariat avec Daum, l’entreprise a fait le choix d’un développement autonome, fondé sur le haut de gamme et la décoraQon. Après de très nombreuses années marquées par des pertes importantes, 2012 est caractérisé par un redressement des résultats et par des invesQssements importants " Saint Louis (Lorraine) a suivi un iQnéraire parallèle sur la période récente : croissance d’acQvité, invesQssements et créaQons d’emplois, tout en restant sur le cristal tradiQonnel INdustriAll Verre – octobre 2013 et Caqerton Partners, est le leader 50 Le cas des cristalleries lorraines (2) " Daum (Lorraine), repris par la Financière Saint-­‐Germain, holding familial de P. Amouyal (qui déQendrait la Manufacture de Haviland, l’orfèvre Félix, les Cristalleries Royales de Champagne et serait présent dans le capital de Lalique) a suivi un parcours différent : §  Daum a totalement abandonné les arts de la table et le cristal, il y a quelques années ; §  son ac'vité est centrée sur la décora'on et la pâte de verre ; §  avec l’ancien ac'onnaire, elle s’est centrée sur le très haut de gamme (les « ultra riches ») en fabriquant des pièces très rares ('rages très limités) et très cher ; §  repris par la famille Amouyal, Daum est par'ellement revenu sur ce posi'onnement, en reprenant par'ellement une fabrica'on de pièces de luxe « accessible » ; §  avec le nouvel ac'onnaire, elle a tenté un rapprochement avec les autres par'cipa'ons dans la cristallerie et le luxe, qui a échoué ; §  2012 est marqué par une progression d’ac'vité, mais les inves'ssements a\endus depuis longtemps, tardent " Au delà de ces 4 acteurs : §  La cristallerie royale de Bayel (52), reprise par la famille Amouyal, et fusionnée avec Daum : comme pour Daum, de réels inves'ssements industriels sont indispensables, et se font a\endre ; §  De pe'ts ar'sans (essaimage) subsistent, plus ou moins facilement § 
Ces évolu3ons s’accompagnent " de la dispariQon d’une industrie historique de la région, " de l’évaporaQon du savoir faire verrier, " de l’incapacité d’associer une industrie phare à son territoire, au moment où une telle associaQon permeqrait, sans doute, la sauvegarde, au moins parQelle de ceqe acQvité historique et de certains emplois. INdustriAll Verre – octobre 2013 §  La cristallerie de Por.eux (88), déjà réduite à une « peau de chagrin », par les précédentes restructura'ons, est liquidée ; 51 INdustriAll Verre – octobre 2013 FIBRE DE VERRE
52 53 INdustriAll Verre – octobre 2013 54 INdustriAll Verre – octobre 2013 55 INdustriAll Verre – octobre 2013 construire une praQque de l’anQcipaQon, de la contre-­‐proposiQon, approfondir/élargir la démarche de négociaQon, remeqre le travail à « sa juste place » dans le débat sur la « compéQQvité », organiser un système de veille et d’échange des « bonnes et mauvaises praQques » INdustriAll Verre – octobre 2013 II – La question économique, son articulation
au social et à l’environnemental
56 Investir de nouveau l’économique pour défendre l’emploi : un enjeu d’anticipation et de veille mais aussi de contre-­‐argumentation § 
Dans le contexte de crise actuelle, il est nécessaire de faire un point régulier (trimestriel ou semestriel) sur la situa3on passée et prospec3ve dans les secteurs du verre (plat, creux, miroiteries, cristallerie, spécialités) et de leurs principaux acteurs " Les adaptaQons engagées depuis quelques années sont en parQe réversibles et en parQe définiQves " La crise déclenchée en 2007-­‐2008 a été l’occasion d’accélérer/radicaliser certaines mutaQons " Dans ce contexte, l’exercice de l’anQcipaQon doit être repensé, réinvesQ,… aux bons endroits (au niveau des centres de décisions) et aux bons moments (en amont, dans le processus de décision, quand la réorganisaQon ou la restructuraQon est un projet) § 
Il est urgent de se concentrer sur les restructura3ons avérées ou projetées : organiser une veille, Qualifier les stratégies des entreprises pour gérer/répondre à la période de crise… " Les moQfs d’adaptaQon : « compéQQvité » (« performances, coûts,…), le niveau d’acQvité (sous-­‐
§ 
Les enjeux principaux du point de vue de l’emploi (l’approche est à différencier selon que l’on se trouve dans un grand groupe ou dans une PME indépendante) selon la probléma3que de restructura3on. Plus on est en amont, plus les marges de manœuvre sont importantes " La problémaQque « adaptaQon conjoncturelle/adaptaQon structurelle » §  Si adapta'on conjoncturelle : l’enjeu porte sur l’existence ou non de marges de manœuvre pour gérer la flexibilité (ges'on des précaires (CDD, Intérims), des HS, CET, prises de congé, chômage technique, accords de compé''vité…) et la mobilisa'on de ces marges §  Si adapta'on structurelle : les enjeux portent sur la reconversion, la réindustrialisa'on, l’évalua'on des plans de reprise en cas de cession de site ou d’ac'vité, mesures sociales d’accompagnement,… INdustriAll Verre – octobre 2013 acQvité, taux d’uQlisaQon des capacités,…), l’écart par rapport à la stratégie (business n’est plus stratégique, localisaQon n’est plus stratégique, la priorité est ailleurs,,…) " Les modalités d’adaptaQon sont soit conjoncturelles (adaptaQon réversible), soit structurelles (adaptaQon irréversibles) " Les domaines d’adaptaQon vont travailler les coûts, les capacités, l’organisaQon,… 57 Investir de nouveau l’économique pour défendre l’emploi : un enjeu d’anticipation et de veille mais aussi de contre-­‐argumentation " Si les problémaQques sont celles de la « compéQQvité », de l’insuffisance d’acQvité ou « d’écart stratégique », les enjeux portent §  Sur le travail de la « compé''vité » dont il s’agira de reques'onner le contenu avec les par'es prenantes que sont les OS et les IRP. Il existe de nombreux ou'ls de ges'on industrielle ou de supply chain, les probléma'ques d’inves'ssement qui perme\ent de travailler la no'on §  Sur l’écart d’ac'vité ( la « sous-­‐ac'vité »), l’enjeu portera sur la stratégie commerciale, l’innova'on, les modes alterna'fs d’alloca'on de l’ac'vité entre site dans les groupes qui mobilisent les solidarités et les complémentarités §  Si le problème est plus stratégique, l’enjeu sera celui de la reconversion impliquant éventuellement une cession. Un ensemble d’ou3ls et de disposi3fs à inves3r " la quesQon de la « compéQQvité », la problémaQque de l’anQcipaQon, la démarche formalisant "
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des « proposiQons alternaQves » (y compris recherche de repreneur, CV de site,…), la quesQon de la coordinaQon et de la « solidarité » groupe, les indicateurs à suivre (invesQssements, résultat d’exploitaQon ou opéraQonnel, « cash flow libre »…) Se posiQonner pour négocier sur les quesQons sociales : accords de chômage technique longue durée, les mesures sociales d’accompagnement (faire un état des lieux, une sorte de « benchmark », pour idenQfier les meilleures praQques avec bien évidemment une différenciaQon entre groupe et PME), les enjeux sociaux dans les projets de reprise,… L’arQculaQon aux ouQls existants de gesQon des problémaQques d’emploi, de compétences, savoir-­‐faire (GPEC, formaQon,…) : ces ouQls sont-­‐ils efficaces ? Sont-­‐ils dévoyés ? L’arQculaQon aux dynamiques territoriales (quand on se situe dans une région très spécialisée et/ou fortement dépendante en termes d’emplois directs, indirects et induits de l’entreprise ou du groupe) et sectorielles (quand on se situe dans des filières très structurées avec des donneurs d’ordre et des sous-­‐traitants) Meqre en place un ouQl de veille qui ferait un point sur les restructuraQons avérées et les traitements mis en œuvre mais aussi sur les restructuraQons possibles et les stratégies d’anQcipaQon INdustriAll Verre – octobre 2013 § 
58 Au delà de l’économique, 4 thématiques structurent aussi la « compétitivité » présente et future : environnement, conditions de travail, diversité, dialogue social (1) 1ère théma3que -­‐> Environnement (la pérennité future des ac3vités trouvera aussi des racines dans ceqe dimension) " Les enjeux de réducQons des émissions de CO2 dans les procédés (bilan carbone, GES,… posiQonnement par rapport aux « meilleures technologies »,…), les produits, la logisQque et les infrastructures (bâQments industriels et bureaux,…) §  Enjeux des efficacités énergé'ques (industrie fortement consommatrice d’énergie,…) §  Demain (2013), les quotas seront payants si l’en'té est mal posi'onnée (notamment par rapport au benchmark technologique) " Les enjeux de réducQon des émissions atmosphériques des NOx, SO2, poussières, métaux,… : abaqement des polluants à la source (mesures primaires) ou par traitement des fumées (mesures secondaires) §  Enjeux de normes environnementales –> probléma'que d’inves'ssement (électrofiltres,…), réglage de la combus'on des fours et choix des énergies,… " OpQmisaQon de l’usage et de la consommaQon des ressources naturelles §  Enjeux de « compé''vité » à court-­‐moyen terme : développement des installa'ons à circuits fermés, recyclage des ma'ères premières secondaires, allègement des produits,…) " Limiter l’impact environnemental des produits (méthodologie des analyses de cycle de vie à développer sur les produits) et gérer les déchets (valorisaQon, recyclage, « l’économie circulaire »,
…) §  Des enjeux de « compé''vité » par l’efficacité des processus, la réu'lisa'on des déchets, ma'ères premières,… une muta'on du concept de produit INdustriAll Verre – octobre 2013 § 
59 Au delà de l’économique, 4 thématiques structurent aussi la « compétitivité » présente et future : environnement, conditions de travail, diversité, dialogue social (2) 2ère théma3que -­‐> Social (la pérennité future des ac3vités trouvera aussi des racines puissantes dans ceqe dimension) " Santé et sécurité : 4 grands sujets §  Sécurité au travail : pour une démarche qui prenne en considéra'on les vrais risques au travail (effet des organisa'ons et des formes de management versus effet des comportements). Les systèmes de diagnos'c, le management des risques,… Enjeux de dialogue social qui impliquent une montée en « compétence argumentée » sur le sujet §  Ergonomie : TMS, RPS, Bruits,… : les enjeux de diagnos'cs (iden'fica'on des risques), les enjeux de réduc'on des risques (stratégie de passage du ter'aire/secondaire au primaire). Quelles poli'ques ? Quels moyens ? Quels enjeux ? §  Agents toxiques : la probléma'que REACH. Où en est-­‐on du point de vue de l’enregistrement ? Quelles sont les substances concernées ? Quelle hiérarchisa'on ? Quels plans d’ac'ons pour la mise en conformité ? Quels suivis mis en place dans les sociétés/groupes ? §  Le dossier Amiante : état des lieux dans les entreprises. Plans amiante : où, dans quels délais, quelle probléma'que de ges'on des personnes ? Quid des enjeux compétences ? " GesQon de l’emploi et des compétences : 4 sujets §  Poli'que de turn over : recrutements, « décrutements », stables/précaires. Quel profil d’entreprise pour quels enjeux du point de vue des salariés (produc'vité, compétences, flexibilité,…) ? §  Culture managériale : mieux comprendre comment les managers managent –> interpeller ce\e culture du court terme (incitée par des modalités d’incita'on financière, le changement programmé des responsabilités,…) et de moins en moins « compétente » sur le plan « mé'er » (le « management tout terrain »). Une incidente : un bon manager est celui qui connaît le mé'er (fait l’effort de le connaître) §  Forma'on : un champ à inves'r massivement. Enjeux compétences, trajectoires professionnelles internes et externes (« employabilité »), reconnaissance salariale. Travail sur les compétences réelles et non prescrites, les mé'ers (cartographie et passerelles) la prospec've (les muta'ons), les espaces de « circula'on » (à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise), la ges'on (forma'on interne/marché externe, ges'on de la pyramide des âges,…), la reconnaissance salariale §  Ges'on des carrières : poli'que et organisa'on de la mobilité professionnelle, reconnaissance des savoir-­‐
faire individuels et collec'fs, ges'on des fin de carrière (Seniors) et des transi'ons professionnelles INdustriAll Verre – octobre 2013 § 
60 Au delà de l’économique, 4 thématiques structurent aussi la « compétitivité » présente et future : environnement, conditions de travail, diversité, dialogue social (3) § 
2ère théma3que -­‐> Social (la pérennité future des ac3vités trouvera aussi des racines puissantes dans ceqe dimension) suite " Les systèmes de « moQvaQon », « intéressement »,… : savoir se posiQonner sur les « arrangements » proposés par les direcQons §  État des lieux sur les disposi'fs pra'qués et leurs contenus (par'cipa'on, intéressement, ac'onnariat) §  Iden'fica'on des enjeux et proposi'ons " Contenu du dialogue social : un facteur important de la fameuse « compéQQvité hors coûts » §  Place et rôle des IRP, des OS. Probléma'que des ar'cula'ons entre CE, CCE, Comité de Groupe, Comité Européen,… (+ place de/ar'cula'ons avec la branche na'onale et les territoires) §  Architecture des accords d’entreprise ou de groupe (éloignement plus ou moins grand de la référence de base conven'onnelle,…) ; bilan d’évalua'on (est-­‐ce que ça fonc'onne ? Si non, pourquoi ? Si oui, quelles sont les bonnes pra'ques, les bonnes références ? " La diversité : où en est-­‐on ? Quelle poliQque d’entreprise ? Quelle culture managériale sur ce plan ? Quel plan d’acQon pour quelles échéances ? § 
3ème théma3que (dans les groupes) -­‐> « ges3on et stratégie de management global » environnementales, règlementaires, marché " Les stratégies d’approvisionnements : le sourcing low cost, l’évoluQon du périmètre de l’entreprise (les méQers externalisés/internalisés) " Les systèmes de contrôle internes (les normes, les valeurs, les alertes) : « développement responsable », « plan concurrence », « alertes professionnelles »,… quelles organisaQons ? Quels moyens ? Quels objecQfs ? Quel poids dans la « hiérarchie » ? § 
Toutes ces théma3ques interpellent les par3es prenantes, internes en premier lieu, la qualité des espaces et modalités de régula3on sociale et de gouvernance INdustriAll Verre – octobre 2013 " Les stratégies de localisaQon : opQmisaQon entre les dimensions fiscales, sociales/salariales, 61 Sources :
Analyse sectorielle Verre – Ideforce CPIV FEVE Eurostat Ministère de l’Ecologie et du Développement Rapports financiers des groupes cotés Revues de presse INdustriAll Verre – octobre 2013 Glass Europe 62