WHAT`S NEW? - Update - Association mondiale de la Route

Transcription

COMMENT ET POURQUOI DEVENIR MEMBRE
DE L’ASSOCIATION MONDIALE DE LA ROUTE ?
L’Association mondiale de la Route a été créée en 1909 et compte 121 gouvernements membres répartis dans le monde
entier. Elle constitue une plate-forme internationale pour l’échange de connaissances et d’expériences sur les politiques
et les pratiques en matière de routes et de transport routier. Ses membres bénéficient des droits suivants : recevoir des
exemplaires papier de la revue Routes/Roads ; recevoir la lettre électronique de l’Association ; avoir accès gratuitement
aux autres publications et productions de l’Association ; avoir accès à l’espace membres du site internet de l’Association ;
recevoir un exemplaire des actes de chaque Congrès. Ils bénéficient aussi d’inscriptions à taux réduit pour des événements
organisés par l’Association, tels que le Congrès mondial de la Route, les conférences régionales et les séminaires. Pour
s’inscrire : http://www.piarc.org/fr/subscribe.qualify.htm
HOW AND WHY BECOMING A MEMBER
OF THE WORLD ROAD ASSOCIATION?
The World Road Association was established in 1909 and comprises 121 member governments from all over the world.
The Association provides a global forum for the exchange of knowledge and experience on roads and road transport
policies and practices. Its members are entitled to: receive printed copies of the Routes/Roads magazine ; receive the
Association’s electronic newsletter ; access additional Association publications and products free of charge ; access the
members’ area of the Association’s website ; receive one copy of the published proceedings of each congress. They also
benefit from fee reductions when registering at key events hosted by the Association such as the World Road Congress,
regional conferences and international seminars. To apply : http://www.piarc.org/en/subscribe.qualify.htm
¿CÓMO Y POR QUÉ HACERSE MIEMBRO
DE LA ASOCIACIÓN MUNDIAL DE LA CARRETERA?
Creada en 1909, la Asociación Mundial de la Carretera está integrada por 121 gobiernos miembros repartidos por todo el
mundo. Representa un foro internacional de intercambio de conocimientos y experiencias sobre las políticas y las prácticas
en materia de carreteras y transporte por carretera. La Asociación ofrece a sus miembros las siguientes ventajas: Recepción
de la revista Routes/Roads en formato papel ; Recepción de la carta informativa de la Asociación ; Acceso gratuito a
otras publicaciones y productos de la Asociación ; Acceso al espacio de miembros en la Web de la Asociación ; Recepción
de un ejemplar de las actas de cada Congreso. Asimismo pueden obtener descuentos en los derechos de inscripción a
los principales eventos organizados por la Asociación, tales como el Congreso Mundial de la Carretera, las conferencias
regionales y los seminarios internacionales. Para asociarse : http://www.piarc.org/es/subscribe.qualify.htm
www.piarc.org
Routes/Roads 2016 - N° 370
Cover Photograph:
Stranded driver,
Tasmania, Australia
Fotolia ©Redzaal
Photo de couverture :
Automobiliste en détresse
en Tasmanie (Australie)
Fotolia ©Redzaal
ÉDITORIAL par Roberto AGUERREBERE
2-3
ACTUALITÉ
Le calendrier
4-5
SOMMAIRE
CONTENTS
www.piarc.org
EDITORIAL by Roberto Aguerrebere
WHAT’S NEW?
Calendar
BRÈVES : 6 - 11 WHAT’S NEW?
Atelier conjoint AIPCR-CEDR sur la viabilité hivernale -
Joint PIARC-CEDR workshop held on winter service - The Edinburgh
Le Comité exécutif d’Edimbourg - L’AIPCR au 2e Congrès serbe des Routes -
Executive Committee - PIARC in attendance at Serbia’s 2nd Road Congress -
L’AIPCR en Asie Centrale - 1 Congrès africain sur l’entretien, la sauvegarde
PIARC in Central Asia - 1st African Congress on Pavement Maintenance and
er
Preservation and Technical Innovation - Via Nordica 2016
du patrimoine routier et l’innovation technique - Via Nordica 2016
UPDATE
COMMUNICATIONS
Conception et signalisation des zones d’interdiction de dépasser au Portugal
12 - 21 Designing and signing of no-passing zones in Portugal
by Carlos de Almeida Roque
par Carlos de ALMEIDA ROQUE
Premier manuel national d’identification et de hiérarchisation des « points noirs »
22 - 25 The first national “black spot” identification and prioritization manual for
Iran road network by Reza Akbari and Mehran Ghorbani
sur le réseau routier iranien par Reza AKBARI et Mehran GHORBANI
TRIBUNE DES COMITÉS NATIONAUX 26-29 FORUM FOR NATIONAL COMMITTEES
OF THE WORLD ROAD ASSOCIATION
DE L'ASSOCIATION MONDIALE DE LA ROUTE
ITALY
ITALIE
MISE EN LUMIÈRE D'UN JEUNE PROFESSIONNEL 30-33 SPOTLIGHT ON YOUNG PROFESSIONALS
Josefin Jäderberg and Klara Häger (Sweden)
Josefin JÄDERBERG et Klara HÄGER (Suède)
FEATURES
DOSSIERS
Mise en place d’un programme de gestion de la continuité de l’activité 34 - 41 The establishment of a management program for business continuity
at the ministère des Transports du Canada-Québec - Robert Loranger
Une gestion repensée des risques organisationnels 42 - 49 A new beginning in organizational risk management
au ministère des Transports du Canada-Québec - Robert LORANGER
Julie LISTER et Damian ANGLEY
Julie Lister and Damian Angley
L’expérience de l’été 2013 au Queensland : vers une culture de la résilience 50 - 57 The Queensland experience of the summer of 2013 - Toward a culture
of resilience - Deborah Lange, Kristopher Biddle and Mary Frost
Deborah LANGE, Kristopher BIDDLE et Mary FROST
Développement du projet de corridor nord-sud d’Adelaïde 58 - 67 Adelaide’s North–South Corridor project development through risk
management decision-making
par la prise de décisions en matière de gestion des risques
Leigh DALWOOD, Martin ELSWORTHY et Julian YII
Leigh Dalwood, Martin Elsworthy and Julian Yii
Plans de sécurité civile et mesures de gestion des risques 68 - 75 Civil protection planning and actions for managing hazards
due to snowfall and frost - Ioannis Benekos
liés à la neige et au gel - Ioannis BENEKOS
Gestion des situations de crue sur le pont de Dorneşti 76 - 83 Management of High Floods on Dorneşti Bridge
Constantin ZBARNEA et Vasile POPA
Constantin Zbarnea and Vasile Popa
Amélioration de la sécurité routière et de la circulation des poids lourds 84 - 91 Improving Road Safety and Heavy Vehicle Operation
on the South Eastern Freeway through engagement
sur la South Eastern Freeway par le dialogue avec les acteurs du secteur
with industry stakeholders and the community - Rebecca Timmings
et la population - Rebecca TIMMINGS
HISTOIRES DE ROUTES 92-97 ROAD STORIES
Archaeological discoveries relevant to the construction
Découvertes archéologiques sur les chantiers autoroutiers
of new motorways in Northern Italy
d’Italie du Nord
Dorina SPOGLIANTI et Daniela TIMALO
Dorina Spoglianti and Daniela Timalo
RÉSUMÉS 98 - 99 SUMMARIES
NOTE AUX AUTEURS
100
NOTE TO THE AUTHORS
1
Routes/Roads 2016 - N° 370 - www.piarc.org
ÉDITORIAL
Roberto AGUERREBERE (Mexique),
Coordinateur du Thème stratégique E
Changement climatique, environnement et catastrophes
L
es risques liés à la planification, la construction, l’entretien
et l’exploitation des routes ont toujours existé et les
administrations routières en ont toujours assumé la charge.
Cependant, ces dernières années, face à la fréquence
et à l’ampleur accrue des catastrophes naturelles, au
nombre croissant de victimes et aux pertes économiques,
le changement climatique et la sûreté constituent aujourd’hui
des préoccupations majeures au sein du secteur des transports.
Afin de faire face aux risques, les administrations des routes
et transports doivent être mieux préparées à assurer la
continuité de leurs services, comme le montrent les études de
cas dans ce numéro de Routes/Roads.
liées aux risques à tous les personnels du ministère assure leur
implication et leur information, ce qui est un gage d’efficacité
grâce à la possibilité d’échanger connaissances et expériences.
L’article L’expérience de l’été 2013 au Queensland – Vers une
culture de la résilience décrit le contexte, l’approche et les
enseignements du processus lancé dans l’État du Queensland
et de Main Roads (Australie) pour tendre vers des infrastructures
plus résilientes, d’un point de vue social, politique, économique
et environnemental, et au moment où des réflexions sont
menées pour prendre en considération les répercussions
globales pour la société, afin d’améliorer sa résilience.
En 2009, en raison de l’épidémie de grippe H 1 N 1 ,
Dans l’article Développement du projet de corridor Nord-Sud
les activités du gouvernement du Canada-Québec ont été
d’Adelaïde par la prise de décisions en matière de gestion des
fortement perturbées par une situation d’urgence liée à ce
risques, d’Australie-Méridionale explique comment,
problème de santé publique. Cela a mis en évidence la
grâce à ce processus, la planification,
nécessité de mettre en place un cadre institutionnel
l’évaluation économique, la mise en œuvre
« …ces dernières
garantissant une meilleure résilience. La mise
et les aspects de partage des risques
années, face à la
en place d’un Programme de gestion de la
ont été définis, évalués et comparés,
fréquence et à l’ampleur
continuité des services s’est inspirée de la
permettant de définir l’ampleur
a cc r u e d e s ca t a s t r o p h e s
gestion des activités basée sur le risque,
et le niveau de détail de l’étude
naturelles, au nombre croissant de
et qui a pour objectif de déployer, tester,
de planification, et d’élaborer la
victimes et aux pertes économiques, meilleure solution possible.
maintenir à jour et améliorer la continuité
le changement climatique et la
des activités, à savoir, la capacité pour les
sûreté constituent aujourd’hui
différents services, en cas de catastrophe
Les épisodes de neige et de gel
des préoccupations majeures
majeure, d’assurer la continuité des activités
peuvent, lorsqu’ils sont très intenses,
au sein du secteur des
au niveau de service requis.
être classés en catastrophes naturelles
qui
peuvent menacer les personnes et
transports ».
Le défi que représente la mise en place d’une
les biens. Une préparation adaptée et la
culture de gestion des risques au sein d’un organisme
planification entre plusieurs ministères sont
gouvernemental chargé de réguler le comportement de
nécessaires, tel que le détaille l’article Plans de sécurité
mobilité, de gérer et d’aménager des infrastructures de
civile et mesures de gestion des risques liés à la neige et au gel (Grèce).
transport sûres et d’assurer le contrôle de la circulation
est décrit dans l’article Une gestion repensée des risques
Ces études de cas sont complétées par un article de Roumanie
organisationnels d’Australie-Méridionale. La Déclaration de
sur la gestion de situations de crue sur un pont après de
principe adoptée par cet État sur la Gestion des risques rend les
graves inondations, qui présente l’élaboration d’une politique
directeurs généraux d’administrations publiques responsables
d’amélioration de la sécurité routière. Un dernier article
devant leurs ministres du développement et du déploiement
d’Australie, enfin, détaille un programme destiné à impliquer les
d’un cadre de gestion des risques reprenant les principes
populations. Tous ces articles sont des contributions du Comité
et la procédure énoncés dans la norme internationale ISO
technique 1.5 Gestion des Risques (cycle 2012-2015).#
31000:2009. L’accès et la mise à disposition des informations
2
Roberto Aguerrebere (Mexico)
Coordinator of Strategic Theme E
Climate Change, Environment and Disasters
EDITORIAL
R isks associated with roads planning, building,
maintaining and operating have always existed and road &
road transport administrations have always been engaged
in dealing with them. But due to continued major disasters
occurrence and more frequent tragic events resulting in
larger lives or economic losses in recent years, Climate
Change and Security are major concerns in the road
transport sector nowadays. To address these risks, road and
road transport administrations need to be better prepared to
assure the continuity of their services, as illustrated by case
studies in this issue of Routes/Roads.
The Queensland Experience of the Summer of 2013 - Toward
a culture of resilience describes the context, approach and
learnings of the process at the Australia Queensland’s
Department of Transport and Main Roads towards a more
resilient infrastructure placed into social, political, economic
and environmental contexts, as consideration is given to
broader repercussions for the community to improve its
resiliency.
In 2009, the H 1 N 1 influenza pandemic created a
Adelaide’s North–South Corridor Project Development
situation where the Quebec government’s activities
through Risk Management Decision Making describes
were temporarily diverted by a public health emergency.
how through this process, planning, economic appraisal,
This revealed a need for a framework for building
implementation and allocation aspects of risk
organizational resilience. The establishment of a
were identified, assessed and compared
"
…
d
u
e
t
o
Management Program for Business Continuity
to guide the extent and level of detail
continued major
is based on its business management
of the planning study and enable the
approach to risk, which aims to define,
determination of the best possible
disasters occurrence and
deploy, test, keep up-to-date and improve
solution.
more frequent tragic events
business continuity, understood as the
resulting in larger lives or
capacity of an organization to ensure - in
Snowfall and frost are
economic losses in recent years,
case of a major disaster - the continuity of
phenomena which when
Climate Change and Security occurring in strong intensity can
its business practices according to the level
are major concerns in the
of services needed.
be classified as natural disasters
road transport sector
that can endanger life and property
The challenge of building a risk management
of people. Due preparation and
nowadays.”
culture within a government organization
planning among several ministries
in charge of regulating transport behaviour and
and voluntary organizations as well as an
managing and improving safe and secure transport
appropriate hierarchized coordination is required,
infrastructure and traffic control is told in A new beginning
as described in Civil Protection Planning and Actions for
in organizational risk management, South Australia. The
Managing Hazards due to Snowfall and Frost (Greece).
local Risk Management Policy Statement makes Public
Sector Chief Executives accountable to their Ministers
These case studies are completed by an article from Romania
for the development and implementation of a risk
on the emergency management of a bridge after high
management framework that reflects the principles and
floods, and by the presentation from Australia on road
process outlined in the international risk management
safety improvement policy through the commitment
standard ISO 31000:2009. Allowing risk information to be
of stakeholders and the community. All the articles
accessible and available to everyone keeps them involved
were produced by Technical Committee 1.5
and informed, generating efficiencies through the ability to
Risk Management of PIARC Work Cycle
share knowledge and experience.
2012-2015.#
3
WHAT'S NEW? - Calendar
ACTUALITÉ - Calendrier
http://www.piarc.org/en/calendar/
www.piarc.org/fr/calendrier-evenements/
Retrouvez tous ces événements sur le site de l’Association mondiale de la Route.
Les réunions de l'Association (Conseil, Comité exécutif, Comités techniques) figurent dans les espaces de travail appropriés
sur le site Internet.
More information on these events on the World Road Association website.
Meetings of the Association (Council, Executive Committee, Technical Committees) appear in the related work spaces
on the website.
2016
2016
September 2016
Septembre 2016
3e Conférence internationale de géotechnique des transports
18-21
Guimarães (Portugal)
3rd International Conference on Transportation Geotechnics
Conférence mondiale sur la sécurité routière 2016
18-21
Tampere (Finlande / Finland)
Safety 2016 World Conference
Conférence internationale sur les essais de chaussée accélérés 2016 - APT
19-21
San Antonio Belén (Costa Rica)
Accelerated Pavement Testing International Conference - APT
8e Congrès mondial du Conseil international de recherche sur les joints et appareils d’appui (IJBRC)
25-29
Atlanta, Géorgie (États-Unis) / Georgia (USA)
8th World Congress of International Joints and Bearings Research Council (IJBRC)
Forum européen des Transports
27
Bruxelles (Belgique) / Brussels (Belgium)
European Transport Forum 2016
6e Congrès international de la sécurité routière
28-30
Saint-Pétersbourg (Russie) / St. Petersburg (Russia)
VIth International Congress of Road Safety
La sécurité routière à la recherche d’une solution :
politiques ambitieuses et opportunités venant des nouvelles technologies
29
Rome (Italie / Italy)
Road Safety towards a solution:
challenging policies and opportunities from new technoligies
October 2016
Octobre 2016
23e Congrès mondial STI
10-14
Melbourne (Australie / Australia)
23rd ITS World Congress
2e Congrès IRF Région Asie
16-20
Kuala Lumpur (Malaisie / Malaysia)
2nd IRF Asia Regional Congress
1er Congrès européen de l’infrastructure routière
18-20
Leeds (Royaume-Uni / United Kingdom)
1st European Road Infrastructure Congress
11e Congrès international STI
24-28
Rosario (Argentine / Argentina)
XIth International ITS Congress
XVIIe Congrès argentin de la Gestion des Routes et de la Circulation
24-28
Rosario (Argentine / Argentina)
XVIIth Argentine Congress of Road Management and Traffic
November 2016
Novembre 2016
4
7e Conférence internationale sur le pesage en marche
7-10
Intertraffic Mexico
16-18
Foz do Iguaçu ( Brésil / Brazil)
7th International Conference on Weigh-In-Motion
Mexico (Mexique) / Mexico City (Mexico)
Intertraffic Mexico
5
WHAT'S NEW? - News
ACTUALITÉ - Brèves
LE COMITÉ EXÉCUTIF D’EDIMBOURG
C’est la capitale écossaise qui accueillait cette année
la réunion de printemps du Comité exécutif de l’AIPCR,
précédée et suivie, respectivement, des réunions de la
Commission du Plan stratégique et de la Communication,
du 25 au 29 avril. L’hospitalité du Premier Délégué
britannique, Roy Brannen, et de toute l’équipe écossaise,
ainsi que le dîner dans le cadre exceptionnel du
Pàrlamaid na h-Alba, le Parlement écossais, et la visite du
pont de Queensferry Crossing (illustration 1, page de droite),
ont été particulièrement appréciés.
L’AIPCR AU 2e CONGRÈS SERBE DES ROUTES
L’AIPCR, invitée par la faculté de génie civile de Belgrade,
a pris part, les 9 et 10 juin 2016, au 2 e Congrès serbe
des routes, consacré aux questions de conception et
de sécurité routière (illustration 2). Le Secrétaire général
adjoint, Robin Sébille, (illustration 3) a pu ensuite
rencontrer diverses autorités
2
du ministère des transports,
d e l ’A g e n c e d e s R o u t e s
e t d e l ’O b s e r vato i re d e s
Transports pour l’Europe du
Sud-Est, organisme international
permettant à plusieurs
p ays i s s u s d e l ’a n c i e n n e
Yougoslavie de poursuivre leur
coopération dans le domaine
des transports. D’intéressantes
perspectives de coopération se
dessinent avec un pays dont la
première adhésion remonte
à 1921, et dont l’association
professionnelle des routes, qui
UN ATELIER CONJOINT AIPCR-CEDR
SUR LA VIABILITÉ HIVERNALE
À l’occasion de la conférence « Transport Research
Arena 2016 (TRA) », qui s’est déroulée à Varsovie (Pologne)
du 19 au 21 avril, le comité technique B2 Viabilité hivernale
et la Conférence européenne des Directeurs des Routes
(CEDR) avaient organisé un atelier d’une journée sur
la viabilité hivernale, réunissant une cinquantaine de
participants de divers pays européens. À l’occasion
de cette conférence, Patrick Malléjacq, Secrétaire
général, a rencontré l’équipe polonaise de préparation
du XVe Congrès international de la Viabilité hivernale
de Gdańsk 2018 qui engageait sa campagne de
communication lors de l’exposition accompagnant TRA.
L’AIPCR EN ASIE CENTRALE
Le Secrétariat Général était invité à participer, le 23 juin 2016,
à la 37e session du conseil intergouvernemental des routes,
qui réunit les directeurs des routes des 11 pays membres
de la Communauté des Etats Indépendants (CEI), ainsi
que de nombreux experts routiers, publics et privés, issus
de ces pays ; cette réunion se déroulait sur les berges du
lac Issyk-Kul, au Kirghizstan. Une première pour l’AIPCR,
qui lui a permis de renouer avec le monde russophone,
peu représenté en son sein, une région dont les défis de
la modernisation du réseau routier (étendue des réseaux,
topographie, climat, volume de fret, etc.) sont immenses
(illustration 4).
4
3
fut comité national
de l’AIPCR dans
les années 1930, a
conservé la devise
de l’AIPCR d’alors :
« Via – Vita » .
6
Illustration 1, page de droite - Le pont de Queensferry Crossing ©AIPCR
Illustration 2 - Mme Zorana Mihailović, ministre serbe de la construction, des transports et des infrastructures ©AIPCR
Illustration 3 - Robin Sébille au 2e Congrès serbe des routes ©Omnibus
Illustration 4 - Séance du Conseil intergouvernemental des routes de la CEI ©AIPCR
A JOINT PIARC-CEDR
WORKSHOP
ON WINTER SERVICE
At the time of the Transport Research
Arena (TRA) 2016 conference, held in
Warsaw (Poland) April 19th through
21 st, the B2 Technical Committee
on Winter Service along with the
Conference of European Road
Directors (CEDR) organized a one-day
workshop dedicated to winter service,
in assembling some 50 participants
from various European countries.
During this event, Mr. Patrick
Malléjacq, Secretary General, had the
opportunity to meet with the Polish
team preparing the 15th International
Winter Road Congress in Gdansk
in 2018, noting the communication
campaign already underway with the
exhibition accompanying TRA.
THE EDINBURGH
EXECUTIVE COMMITTEE
This year, the Scottish capital hosted
the spring meeting of PIARC’s
Executive Committee, preceded and
followed respectively by the Strategic
Plan Commission meeting and the
Communication meeting over the
period April 25-29. The hospitality
shown by Britain’s Lead Delegate,
Roy Brannen, and the entire Scottish
team plus the dinner event held in
the stunning Pàrlamaid na h-Alba
Scottish Parliament building and
the trip to the Queensferry Crossing
Bridge (illustration 1) were all highly
appreciated.
1
PIARC IN ATTENDANCE AT
SERBIA’S 2ND ROAD CONGRESS
Upon invitation of the Belgrade Civil
Engineering School, PIARC was
represented on June 9th and 10th 2016
at the Second Serbian Road Congress,
an event dedicated to the issues of
road design and safety (illustration 2,
left page). Deputy Secretary General,
Mr. Robin Sébille (illustration 3,
left page), subsequently met with a
host of officials from the Ministry
of Transport, the Roads Agency and
the Transportation Observatory for
Southeastern Europe, an international
organization providing the platform
for several countries originating
from former Yugoslavia to pursue
cooperation in the transport sector. A
number of interesting paths towards
cooperation were outlined with this
nation, whose initial membership
dates back to 1921 and whose
professional road association (which
actually served as the PIARC National
Committee during the 1930’s) has
retained PIARC’s motto of the time:
“Via - Vita” .
PIARC IN CENTRAL ASIA
PIARC Secretary General was invited
to participate, on June 23rd 2016, at the
37th session of the Intergovernmental
Road Council, which gathers the
Road Directors of the 11 member
countries of the Community of
Independent States (CIS), as well as
a large panel of road experts from
both the public and private sectors of
these nations. The meeting took place
along the banks of Issyk-Kul Lake in
Kyrgyzstan. This represented PIARC’s
first participation, enabling the
association to strengthen its contacts
with the Russian-speaking world.
Underrepresented within PIARC,
this region faces immense challenges
in modernizing its road network, due
to the extensive network length, its
topography, climate, freight volumes
accommodated, etc. (illustration 4,
left page).
Illustration 1- The Queensferry Crossing Bridge ©PIARC
Illustration 2, left page - Mrs Zorana Mihailović, Serbian minister of Construction, Transport and Infrastructure ©PIARC
Illustration 3, left page - Robin Sébille at the 2nd Serbian Road Congress ©Omnibus
Illustration 4, left page - Session convened during the CIS Intergovernmental Road Council ©PIARC
7
WHAT’S NEW? - NEWS
ACTUALITÉ - BRÈVES
1ER CONGRÈS AFRICAIN SUR L’ENTRETIEN, LA SAUVEGARDE DU PATRIMOINE ROUTIER
ET L’INNOVATION TECHNIQUE
1ST AFRICAN CONGRESS ON ROAD PAVEMENT MAINTENANCE,
PRESERVATION AND TECHNICAL INNOVATION
4th to 6th May 2016, Marrakech (Morocco)
4 - 6 mai 2016, Marrakech (Maroc)
Faisant suite au congrès PPRS 2015 (Pavement Preservation
and Recycling Summit) tenu à Paris en février 2015,
le Ministère marocain de l’Equipement, du Transport
et de la Logistique avait convié le secrétariat général
de l’Association mondiale de la Route à participer à la
définition du programme du 1 er Congrès africain sur
l’entretien, la sauvegarde du patrimoine routier et
l’innovation technique. L’organisation en avait été confiée
au comité national marocain de l’AIPCR (l’Association
marocaine permanente des congrès de la route) et
l’Association marocaine des routes sous l’autorité de la
Direction des Routes.
Ce congrès, visant plus particulièrement l’Afrique
francophone, a réuni plus de 600 congressistes dont
des représentants d’une douzaine de pays d’Afrique
sub-saharienne. Jean-François CORTÉ y représentait
l’AIPCR. L’AGEPAR y était représentéE par Tchona Idossou,
également Vice-Président de l’AIPCR.
Dans la lettre royale lue en ouverture du congrès, le
roi Mohammed VI a souligné que le programme de
développement des infrastructures s’inscrivait dans une
vision globale de réalisation du développement territorial
et local des différentes régions du Maroc afin d’accroître
la cadence de croissance de l’économie nationale. Le plan
stratégique d’amélioration des infrastructures routières
pour les vingt prochaines années porte une attention
particulière à la sauvegarde du patrimoine routier, avec
l’allocation aux projets d’entretien routier d’environ 50 %
du volume global de l’investissement affecté à ce plan.
Au cours de la première journée, ministres et directeurs
d’administration de différents pays africains ont présenté
les défis auxquels leur pays était confronté afin d’assurer le
développement et la préservation du patrimoine routier.
Malgré la mise en place de fonds routiers de seconde
génération, principalement abondés par une taxe sur
les produits pétroliers, tous les pays souffrent d’une
insuffisance chronique de ressources pour répondre aux
besoins. La capacité institutionnelle n’a pas non plus été
reconstituée après les réformes voulues par les banques
de développement il y a maintenant bientôt vingt ans.
8
Lors des séances techniques avec l’extension continue du
linéaire de routes revêtues et la raréfaction de certaines
ressources granulaires traditionnellement employées en
construction routière en Afrique, un accent particulier a
été mis sur les techniques de traitement et retraitement
en place ainsi que de recyclage. Ces techniques sont
encore mal connues des gestionnaires routiers et donc
encore peu employées en Afrique. On compte néanmoins
déjà différentes réalisations de traitement à la chaux
(ligne ferroviaire à grande vitesse au Maroc) ou aux liants
hydrauliques ainsi que de retraitement à l’émulsion de
bitume dans divers pays. Le partage d’expérience est, dans
cette situation, essentiel pour permettre une extension
de techniques considérées ici comme innovantes mais
largement utilisées dans d’autres continents.
En juin 2015, est entrée en vigueur au Maroc la loi relative
aux contrats de partenariat public-privé qui détermine
désormais un cadre juridique clair en vue d’accélérer
les investissements dans les infrastructures publiques,
notamment de transport. Une table-ronde était consacrée
à ce sujet en fin du congrès.
En clôture, le ministre de l’Equipement, du Transport et
de la Logistique, M. Aziz Rabbah, a salué la collaboration
étroite qu’il y avait eue entre le secrétariat général de
l’AIPCR et la Direction des Routes du Maroc et le succès
de ce congrès qui répond à un souhait de renforcer la
coopération Sud-Sud. Le ministre a aussi souligné le
défi considérable que représente le renouvellement des
compétences et des ressources humaines avec le départ
prochain en retraite d’un très grand nombre de cadres
techniques dans les différents pays africains et ce dans le
contexte d’une nécessaire décentralisation administrative.
La coopération avec les pays du Nord doit contribuer
à l’émergence des compétences et industries nationales
avec l’adaptation indispensables des technologies au
climat et conditions économiques locales. La proposition
d’une réplique de ce congrès tous les deux ans a été mise
en avant.
As a follow-up to the PPRS 2015
Congress (Pavement Preservation
and Re c ycling Summit) held
in Paris in Februar y 2015, the
Moro ccan Ministr y of Public
Wo r k s , Tr a n s p o r t a t i o n a n d
Logistics had convened the World
Ro ad A ss o c i ation’s S e c re t ar y
General’s Office to participate in
shaping the program for the 1st
African Congress on Pavement
Maintenance and Preservation and
Technical Innovation. The actual
Congress organization had been
assigned to PIARC’s Moroccan
National Committee (the Permanent
Moroccan Association of Road
Congresses) as well as the Moroccan
Road Association under the authority
of the country’s Roads Directorate.
This congress, intended more
specifically for French-speaking
African nations, assembled over 600
attendees including representation
from around a dozen Sub-Saharan
countries. Jean-François CORTÉ
served as PIARC’s official delegate. The
AGEPAR Association was represented
by Tchona Idossou, who also holds the
post of PIARC Vice President.
In his royal address read to open
the Congress, King Mohammed
VI underscored that Morocco’s
infrastructure development program
was anchored in a comprehensive
vision towards achieving local and
regional growth across the country’s
various provinces as a means of
accelerating expansion of the national
economy. The strategic plan for
improving road infrastructure over
the next twenty years clearly focuses
on preserving pavements, with an
allocation to road maintenance
projects equaling approximately
50% of the total capital investment
earmarked for this plan.
Over the course of the first day, the
Transportation Ministers and Roads
Administration Directors from
various African nations presented
the challenges their respective
countries were facing in the effort
to develop and preser ve road
pavements. Despite the availability
of second-generation road funds,
derived primarily through a tax levied
on oil production, all countries are
still afflicted by a chronic shortage
of resources to meet their needs.
Institutional capacity has not been
replenished either, subsequent to the
reforms introduced by development
banks nearly 20 years ago.
During the technical sessions,
d e d i c ate d to th e co nt i nu o u s
extension of paved road segments
and the scarcity of certain surfacing
materials traditionally used in African
road construction, special emphasis
was placed on in situ treatment and
retreatment techniques as well as on
recycling. Such techniques remain
relatively obscure to local road
facility managers and thus have not
yet penetrated in Africa. Nonetheless,
a number of projects have already
been completed that rely on lime
treatment (Morocco’s high-speed rail
line) or on hydraulic binders, along
with a bitumen emulsion application
within several countries. Under these
conditions, experience sharing proves
essential to extending the reach of
techniques considered innovative
here in Africa, while enjoying
widespread use on other continents.
In June 2015, Morocco enacted
a law relative to public-private
partnership contracts, which now
imposes a clear legal framework in
the aim of accelerating investment
in public infrastructure, most
notably transportation. A roundtable
discussion was devoted to this topic
at the end of the Congress.
During the closing session,
Morocco’s Minister of Public Works,
Transportation and Logistics ,
Mr. Aziz Rabbah, hailed the close
collaboration established between
PIARC’s Secretary General’s Office
and his country’s Roads Directorate,
in addition to the success of this
Congress in addressing the desire to
strengthen South-South cooperation.
The Minister also stressed the
tremendous challenges that lie ahead
in seeking to restore competencies
and human resources given the
upcoming retirement of a very large
number of technical specialists in
these African nations, against the
backdrop of forced administrative
decentralization. Cooperation with
Northern hemisphere countries
must help fill this competency void
and stimulate national industries,
as technologies now need to turn
towards climatic concerns and
local economic conditions .
The proposal to repeat this
Congress every other year
was also submitted to
the floor.
9
ACTUALITÉ - BRÈVES
1
WHAT’S NEW? - NEWS
2
VIA NORDICA 2016
The 22nd edition of the Nordic Road
Congress, under the banner “Via
Nordica 2016”, was held in Trondheim
(Norway) June 8th through 10th. This
gathering, organized every four years
by the Nordic Road Association
(known as NVF), featured for 2016 the
overarching theme of “Our climate your environment”. Mr. Terje Moe
Gustavsen, Managing Director of the
Norwegian Roads Administration and
PIARC’s First Delegate for Norway,
presided the event.
VIA NORDICA 2016
La 22 e édition de la Conférence nordique des routes,
« Via Nordica 2016 », s’est tenue à Trondheim (Norvège)
du 8 au 10 juin 2016. Cette conférence, organisée tous les
quatre ans par l’Association nordique des routes (NVF), était
placée cette année sous le thème fédérateur de « Notre climat
– votre environnement ». M. Terje Moe Gustavsen, directeur
général de l’Administration norvégienne des routes, et
Premier Délégué de l’AIPCR pour la Norvège, en était le
président.
Via Nordica 2016 fut un véritable succès, offrant un lieu
d’échanges à plus de 600 délégués, ressortissants en majorité
des pays membres de NVF et incluant également des experts
internationaux.
Parmi les points forts du congrès, notons :
• une présentation du ministre des transports et des
communications de Norvège, M. Ketil Solvik-Olsen,
sur la vision des routes norvégiennes à l’horizon 2050
(illustration 1) ;
• des interventions plénières de l’Association mondiale de la
route (AIPCR), de la conférence européenne des directeurs
des routes (CEDR), et de l’Association balte des routes (BRA) ;
• une présentation « keynote » de M. Trond Riiber Knudsen,
du TRK Group AS (Oslo) sur les technologies de rupture et
leurs implications dans le monde des transports ;
• une journée consacrée à trois ateliers en parallèle, très
riches en échanges, sur les villes vivantes et vivables, les
technologies des véhicules et les infrastructures du futur,
et la recherche.
LA NVF
L'Association nordique des routes (NVF - Nordisk vegforum)
a été créée à Stockholm en 1935. Les membres fondateurs
en sont le Danemark, la Finlande, l'Islande, la Norvège et
la Suède, rejoints par les îles Féroé en 1975. Elle facilite la
coopération au sein du secteur routier, avec des membres
issus du secteur public comme du secteur privé, et un
total de quelque 320 organisations membres dans les
pays nordiques. Les travaux sont organisés en périodes de
quatre ans qui culminent dans un congrès, et structurés en
16 comités différents. La présidence de la NVF tourne parmi
les pays membres ; après la Norvège, la Suède en assumera
la présidence pour la période 2016-2020.
http://www.vianordica2016.no/
23 février 2018 (illustration 2, page de droite). Enfin, ce fut
l’occasion de retrouver de nombreux anciens conseillers
techniques, qui ont travaillé au Secrétariat général de l’AIPCR
au fil des années (illustration 3, page de droite).#
La conférence a également permis à l’AIPCR et à la GDKKIA
(Pologne) de présenter le prochain Congrès international
de la Viabilité hivernale, qui se tiendra à Gdansk du 20 au
10
Illustration 1 - M. Ketil Solvik-Olsen, ministre norvégien des transports et des communications ©AIPCR
Illustration 2, page de droite - Le stand de Gdansk 2018 ©AIPCR
Illustration 3, page de droite - Quatre anciens conseillers techniques nordiques de l’AIPCR ©AIPCR
Vi a N o r d i c a 2 0 1 6 g a r n e r e d
tremendous success, as a forum
hosting exchanges among the
600-plus attendees, most of whom
were nationals from NVF member
THE NVF ASSOCIATION
The Nordic Road Association (NVF
stands for Nordisk vegforum) was
created in Stockholm in 1935. The
founding member nations were
Denmark, Finland, Iceland, Norway
and Sweden, with the Faroe Islands
joining in 1975. NVF facilitates
cooperation across the road industry,
with members stemming from both
the public and private sectors,
and among a total of some 320
member organizations throughout
Scandinavia. The work programs
are divided into 4-year periods
culminating in a congress and
encompass 16 different committees.
The NVF presidency rotates among
the member countries; after Norway,
Sweden will be at the helm for the
2016-2020 period.
countries, including international
experts.
Among the event’s highlights, let’s
cite:
• a presentation by the Norwegian
Minister of Transportation and
Communic ations , Mr. Ke til
Solvik-Olsen, on the perspective
for Norway’s roads out to 2050
(illustration 1, left page);
• plenar y talk s by the World
Road Association (PIARC), the
Conference of European Road
Directors (CEDR) and the Baltic
Road Association (BRA);
• a keynote address delivered by Mr.
Trond Riiber Knudsen, with TRK
Group AS (Oslo), on breakthrough
technologies and their ramifications
within the transportation industry;
• a daylong program dedicated to
three simultaneous workshops,
stimulating lively discussions on:
dynamic and livable cities, vehicle
technologies and their future
infrastructure, and research topics.
This conference also provided the
opportunity for the PIARC and
GDKKIA (Poland) organizations to
present the next international Winter
Road Congress, scheduled to take
place in Gdansk February 20th-23rd,
2018 (illustration 2). Moreover, many
former technical advisors, who had
worked with PIARC’s Secretary
General over the years, were on hand
for the assembly (illustration 3).#
3
http://www.vianordica2016.no/
Illustration 1, left page - Mr. Ketil Solvik-Olsen, Norway’s Minister of Transportation and Communications ©PIARC
Illustration 2 - The stand announcing the Gdansk 2018 Congress ©PIARC
Illustration 3 - Four of PIARC’s former Nordic technical advisors ©PIARC
11
ACTUALITÉ - Communication
CONCEPTION ET SIGNALISATION DES ZONES D’INTERDICTION
DE DÉPASSER AU PORTUGAL
WHAT'S NEW? - Update
DESIGNING AND SIGNING OF NO-PASSING ZONES
IN PORTUGAL
Carlos de ALMEIDA ROQUE, Directeur d’Aclive, Projectos de Engenharia Civil, Lda (Portugal)
Membre correspondant de l’Association mondiale de la route,
CT C.2 Conception et exploitation d’infrastructures routières plus sûres
Carlos de Almeida Roque, Director, Aclive, Projectos de Engenharia Civil, Lda, (Portugal)
Corresponding Member of World Road Association
TC C.2 Design and Operations of Safer Road Infrastructure
Illustrations © Auteur
Illustrations © Author
L
a cohérence est l’une des qualités essentielles d’une
signalisation. Cela signifie que dans un contexte routier
identique, le conducteur doit rencontrer des panneaux de
même signification et de même taille, implantés suivant
les mêmes règles. Cette qualité doit être le seul critère
à prendre en considération dans la définition des zones
d’interdiction de dépasser et des zones où les manœuvres
de dépassement sont autorisées, sur les 2 x 2 voies
Par ailleurs, en l’absence de véhicule venant en sens inverse,
la décision de dépassement est fondée sur les informations
transmises au conducteur par la signalisation verticale et
horizontale, ainsi que sur ses attentes en fonction du contexte.
La distance de marquage d’interdiction de dépasser doit donc
être adaptée à la vitesse maximale réalisable et rester la même
sur l’ensemble de l’itinéraire.
DISTANCE DE VISIBILITÉ À PRENDRE EN CONSIDÉRATION
DANS LA SIGNALISATION VERTICALE ET HORIZONTALE
DES ZONES D’INTERDICTION DE DÉPASSER
Consistency is one of the intrinsic
Au Portugal, il existait deux critères régissant la définition de
la distance de visibilité de dépassement (PSD) : le premier était
issu des normes de conception routière portugaises (NCRP),
qui suivent le modèle AASHTO pour la définition de la PSD
minimale sur une 2 x 2 voies, et le second était issu des normes
de signalisation routière portugaises (NSRP), qui suivent la
Convention de Vienne et les règles de la CEMT pour la définition
du marquage des zones d’interdiction de dépasser.
qualities of signing. Consistency
states that, under identical
infrastructure conditions, the driver
should see signs with the same value
and size, located in accordance
with the same rules. This quality
should prevail in the definition of
no-passing zones and of zones where
the passing manoeuvre is allowed, on
two-way two-lane highways, being
used as a single criterion.
Ces deux critères conduisaient à des résultats différents dans
leur application, avec la détermination d’un nombre excessif ou
insuffisant de zones d’interdiction de dépasser pour une 2 x 2 voies
réelle. La définition d’une PSD uniforme pour la conception des
On the other hand, in the absence
of opposing traffic, the option to
overtake is based on information
transmitted to the driver by signing
1
and marking and on its ad hoc
expectation. So it should be ensured
that the no passing marking distance
is appropriate for the operating speed
and that remains the same along the
route.
SIGHT DISTANCE TO
CONSIDER ON NO-PASSING
ZONE SIGNIND AND MARKING
In Portugal there was two criteria for
the definition of passing sight distance
(PSD): the one from the Portuguese
Road Design Standard (PRDS),
which follows the AASTHO model
for defining the minimum PSD for a
two-way two-lane highway, and the
one from the Portuguese Standard for
Road Marking (PSRM), which follows
the Vienna Convention and the CEMT
guidelines to define the no passing zone
marking.
a uniform PSD for road design and road
signing was fundamental.
AASHTO defines the minimum
Passing Sight Distance (PSD) for a
two-way two lane highway as the sum
of four distances, corresponding to two
different phases in the manoeuvre, as
represented in illustration 1.
The speed considered is the design
speed.
The PRDS follows this model and
defines passing sight distance (DVU)
as DVU (m) = 7 x V85 (km/h), where
V 85 stands for the operating speed,
obtained from table 1.
Glennon 1 considered not only the
distance to complete the manoeuvre
but also evaluated the possibility of
aborting it at any time. During the
TABLE 1 - OPERATING SPEED FUNCTION OF DESIGN SPEED
Design speed (km/h)
Operating speed V85 (km/h)
60
80
80
100
100
120
120
130
140
140
Vitesse de référence (km/h)
Vitesse maximale réalisable V85 (km/h)
TABLEAU 1 - VITESSE MAXIMALE RÉALISABLE EN FONCTION DE LA VITESSE DE RÉFÉRENCE
These two criteria led to different
results in their application, with either
too many or only a few no passing zones
determined for an actual two-way
two-lane highway. So the definition of
12
Illustration 1 - Éléments de la PSD © AASHTO
Illustration 1, left page - Elements of PSD © AASHTO
1
Glennon, J.C ., 1988. Ne w and
Improved Model of Passing Sight
Distance on Two-Lane Highways.
Transportation Research Record
1195. TRB, Washington D.C.,
pp. 132-137
13
ACTUALITÉ - Communications
DESIGNING AND SIGNING OF NO-PASSING ZONES IN PORTUGAL
CONCEPTION ET SIGNALISATION DES ZONES D’INTERDICTION DE DÉPASSER AU PORTUGAL
routes et la signalisation routière a donc
été fondamentale.
2
3
4
L’AASHTO définit la distance de visibilité
de dépassement (PSD) minimale pour une
2 x 2 voies comme la somme de quatre
distances, correspondant à deux différentes
phases de la manœuvre, représentées sur
l’illustration 1, page précédente.
La vitesse considérée est la vitesse de
référence.
Les normes de conception routière
portugaises suivent ce modèle et définissent
ainsi la distance de visibilité de dépassement
(DVU) : DVU (m) = 7 x V 85 (km/h), où V 85
représente la vitesse maximale réalisable, obtenue à partir du
tableau 1, page précédente.
Glennon1 prenait en considération la distance pour terminer
la manœuvre, mais évaluait aussi la possibilité d’abandonner
la manœuvre à tout moment. Pendant la manœuvre de
dépassement, les distances nécessaires pour l’abandonner et
la terminer deviennent égales à un point considéré comme
critique, qui peut être utilisé pour définir la distance de visibilité
de dépassement (PSDG) à retenir (illustration 2).
Les hypothèses de base concernant le comportement des
conducteurs des véhicules en dépassement et en sens inverse
pendant la manœuvre de dépassement sont semblables dans les
deux modèles. En outre, la seconde phase du modèle AASHTO
correspond à la manœuvre considérée dans le modèle Glennon
(illustration 3).
Par ailleurs, les rapports suivants peuvent être déduits de
l’illustration 1, page précédente : 2/3 d2+d3+d4 ≈ 0,7 PSD et
d3+d4 ≈ 0,4 PSD.
Ces rapports permettent d’établir une correspondance entre la
distance de visibilité de dépassement définie par les critères de
1
Glennon, J.C., 1988. New and Improved Model of Passing Sight Distance
on Two-Lane Highways. Transportation Research Record 1195. TRB,
Washington D.C., pp. 132-137.
2
FHWA, 2003. Manual on Uniform Traffic Control Devices for Streets and
Highways (MUTCD). U.S. Department of Transportation. Federal Highway
Administration, Washington D.C, p. 3B-7.
14
Glennon et la distance de signalisation verticale et horizontale
d’interdiction de dépasser représentées sur l’illustration 4.
La valeur de 0,4 PSD correspond au début du marquage de la
zone d’interdiction de dépasser ; la valeur de 0,7 PSD correspond
au tronçon où les marquages d’avertissement (à l’approche
de la ligne continue et de l’interdiction indiquée par cette
ligne) doivent être situés. Au Portugal, sur une 2 x 2 voies, ces
passing manoeuvre the distances
necessary to abort and to complete it
become equal at a point considered
critical, that may be used to define the
passing sight distance to retain (PSDG),
illustration 2.
TABLE 2 - PASSING SIGHT DISTANCES
AND NO-PASSING MARKING DISTANCES
Distances de visibilité de dépassement / Passing Sight Distances
Speed
(km/h)
No-passing Marking Distances / Distances de marquage d’interdiction de dépasser
PSD AASHTO
PSDG Glennon
PRDS DVU
AASHTO PSD
Glennon PSDG
DVU NCRP
Vitesse
de référence
Design Speed
Vitesse max.
réalisable
Vitesse
de référence
Operating
Speed
Design Speed
On the other hand, the following
relations may be assumed from
illustration 1, page 16: 2/3 d2+d3+d4 ≈
0.7 PSD and d3+d4 ≈ 0.4 PSD.
The basic assumptions concerning
passing and opposing vehicle drivers’
b e h av i o u r d u r i n g t h e p a s s i n g
mano euvre are similar in b oth
TABLEAU 2 - DISTANCES DE VISIBILITÉ DE DÉPASSEMENT
ET DISTANCES DE MARQUAGE D’INTERDICTION DE DÉPASSER
Vitesse
models. Furthermore, the second
p h a s e o f th e A A SH TO m o d el
corresponds to the relevant
manoeuvre considered in the
Glennon model, illustration 3.
Vitesse max.
réalisable
Operating
Speed
Operating
Speed
Vitesse max.
réalisable
Glennon’s Criteria
0.7 DVU
MUTCD2 MPSD (*)
CEMT M (*)
0,7 DVU
Critères Glennon
MPSD2 (*) MUTCD
M (*) CEMT
Operating Speed
Operating Speed
Vitesse max.
réalisable
Vitesse max. réalisable
Operating
Speed
Vitesse max.
réalisable
Glennon’s Criteria
0.4 DVU
0,4 DVU
Critères Glennon
Operating Speed
Vitesse max. réalisable
40
270
-
-
-
280
195
140
35-75
110
50
345
297
-
-
350
245
160
60-120
140
420
295
180
85-170
170
60
410
346
180
-
70
485
375
225
-
490
340
210
105-215
195
80
540
407
255
180
560
390
245
130-260
225
90
615
482
280
225
630
440
280
145-290
250
100
670
541
310
255
700
490
320
160-320
280
110
730
605
345
280
770
540
355
175-350
310
120
775
670
-
-
840
590
395
190-380
335
(*) également distance de visibilité de dépassement
Illustration 2 - Phases de la PSDG © Glennon
Illustration 3, page de droite - Comparaison entre les modèles AASHTO et Glennon
Illustration 4, page de droite - Distance de visibilité de dépassement et distance de marquage d’interdiction de dépasser proposées
(*) also a passing sight distance
Illustration 2, left page - Phases of PSDG © Glennon
Illustration 3 - Comparison between the AASHTO and the Glennon model
Illustration 4 - Proposed passing sight and marking distance
These relations permit to establish
a corresp ondence b etwe en the
passing sight distance as defined by
Glennon’s Criteria and no-passing
zone marking and signing, as shown
in illustration 4.
The value 0.4 PSD corresponds to the
start of the no-passing zone marking;
the value 0.7 PSD corresponds to the
section where warning markings (of the
approach to a continuous line and the
prohibition that line conveys) should
be located. In Portugal, in a two-way
two-lane highway, these warning
markings consist of an approach
broken line supplemented by arrows
showing drivers which lane they should
take (illustration 4).
The PSR M follows the Vienna
Convention very closely and the
CEMT guidelines, which consider
that overtaking is forbidden where
the sight distance is less than a certain
minimum distance M (illustration 5
and illustration 6, next page).
2
FHWA, 2003. Manual on Uniform Traffic
Control Devices for Streets and Highways
(MUTCD). U. S. Department of
Transportation. Federal Highway
Administration, Washington
D.C, p. 3B-7.
15
5
6
In table 2, a comparison is made of the
values for passing sight distances and
for no passing marking distances, as
proposed by several sources.
“CEMT m” stands for the lower limit
and “CEMT M” for the higher limit of
M values.
The no-passing marking distances
proposed, using the Glennon’s
Criteria applied to the PRDS’s DVU,
are coherent with the range of CEMT
values, for the length of continuous
no-passing lines, and with the length of
warning markings, defined in the PSRM
Current and proposed values for passing
sight distances and for no-passing
marking distances are shown in a graphic
form, in illustration 5 and illustration 6,
respectively. In these illustrations,
7
marquages d’avertissement consistent en une ligne d’annonce
complétée par des flèches indiquant aux conducteurs la voie
qu’ils doivent emprunter (illustration 4).
Les normes de signalisation routière portugaises suivent très
étroitement la Convention de Vienne et les règles de la CEMT, qui
considèrent que le dépassement est interdit lorsque la distance
de visibilité est inférieure à une certaine distance minimale M
(illustrations 5 et 6).
recommandées de 0,7 DVU pour différentes vitesses maximales
réalisables, sachant que la distance de marquage est très proche
du champ de vision considéré. Étant donné que la longueur
des marquages d’avertissement donnée dans les instructions
portugaises est presque la même que celle de la distance
d’avertissement, les marquages et les distances d’avertissement
sont cohérents les uns avec les autres.
Dans les situations où les distances de visibilité sont inférieures
à 0,7 DVU, il est nécessaire de déterminer la distance minimale où
le dépassement peut être autorisé, appelée distance minimale
de dépassement autorisée (MDAP).
Les valeurs actuelles et proposées pour les distances de visibilité
de dépassement et les distances de marquage d’interdiction
de dépasser sont indiquées sous forme de graphique,
respectivement aux illustrations 5 et 6. Sur ces illustrations,
« CEMT m » représente la limite inférieure et « CEMT M » représente
la limite supérieure des valeurs M.
La distance de visibilité de dépassement comprend, selon
le modèle AASHTO, un premier élément d1 (illustration 1,
page 16), qui correspond à l’évaluation de la possibilité d’entamer
8
Les distances de marquage d’interdiction de dépasser proposées
à l’aide des critères Glennon appliqués à la DVU des NCRP sont
cohérentes avec l’étendue des valeurs CEMT, pour la longueur des
lignes continues d’interdiction de dépasser, et avec la longueur
des marquages d’avertissement définie dans les NSRP et utilisée
au Portugal, mais en tenant compte d’un champ de vision plus
large pour la signalisation verticale et horizontale que les valeurs
indiquées par la CEMT et les NSRP, comme le montre l’illustration 7.
Le tableau 3 et l’histogramme en illustration 8 comparent les
longueurs des lignes longitudinales utilisées avec les valeurs
16
Illustration 5 - Distances de visibilité de dépassement
Illustration 6 - Distances de marquage d’interdiction de dépasser
Illustration 7, page de droite - CEMT et critères Glennon appliqués à une courbe horizontale
Illustration 8 - Distances de visibilité et de marquage
Table 3 and the hi sto g ram in
illustration 8, compares the lengths
of longitudinal lines used with
recommended values of 0.7 DVU for
various operating speeds, noting that
the marking distance is very close to
the range of vision considered. As the
length of warning markings given in
the Portuguese guidelines, is almost
the same as the length of the warning
distance, therefore the warning
markings and distance are consistent
with each other.
MINIMUM DISTANCE
ALLOWED FOR PASSING
DISTANCE MINIMALE DE DÉPASSEMENT AUTORISÉE
Sur le tableau 2, une comparaison est effectuée entre les valeurs
des distances de visibilité de dépassement et des distances de
marquage d’interdiction de dépasser, proposées par différentes
sources.
and in use in Portugal, but taking into
consideration a larger range of vision
for marking and signing purposes than
the values stated in CEMT and PSRM,
as shown in illustration 7.
TABLE 3 - SIGHT AND MARKING DISTANCES (m)
PSRM
Glennon Criteria
Operating
speed V85
(km/h)
Length
of approach
broken line
(warning marking)
L
Length
of continuous
line (no-passing
marking)
0.4 DVU
Sight
distance
0.7 DVU
Marking
distance
(columns 2 + 3)
L + 0.4 DVU
Marking
distance ÷ ÷
(0.7 DVU)
(%)
40
42
110
195
152
78
50
42
140
245
182
74
60
84
170
295
254
86
70
84
195
340
279
82
80
126
225
390
351
90
90
126
250
440
376
85
100
168
280
490
448
91
110
210
310
540
520
96
120
252
335
590
587
99
Vitesse
max.
réalisable
V85
(km/h)
Longueur de la
ligne d’annonce
(marquage
d’avertissement)
L
Longueur de la
ligne continue
(marquage
d’interdiction
de dépasser)
0,4 DVU
Distance de
visibilité
0,7 DVU
Distance de
marquage
(colonnes 2 + 3)
L + 0,4 DVU
Distance de
marquage÷
÷ (0,7 DVU)
(%)
NSRP
Critères Glennon
TABLEAU 3 - DISTANCES DE VISIBILITÉ ET DE MARQUAGE (m)
Illustration 5, left page - Passing sight distances
Illustration 6, left page - No-passing marking distances
Illustration 7 - CEMT and Glennon’s Criteria applied to horizontal curve
Illustration 8, left page - Sight and marking distances
Considering the situation where
prevailing sight distances are inferior
to 0.7 DVU, it is necessary to determine
the minimum distance where you can
allow passing or the minimum distance
allowed for passing (MDAP).
The passing sight distance has,
according to the model of AASHTO, a
first element d1 (illustration 1, page 16),
that corresponds to the assessment of
the possibility to start the occupation
of the opposite lane during the passing
manoeuvre. The driver can evaluate
this possibility, based on the perception
he has of the central broken line, or of
the corresponding vertical signing (end
of prohibition of overtaking).
So the evaluation of the possibility
to start the manoeuvre takes
place immediately before the
beginning of the broken
17
9
l’occupation de la voie opposée pendant la manœuvre
de dépassement. Le conducteur peut évaluer cette
possibilité, à partir de sa perception de la ligne discontinue
ou de la signalisation verticale correspondante (fin d’interdiction
de dépasser).
Ainsi, l’évaluation de la possibilité de commencer la manœuvre
intervient immédiatement avant le début de la ligne discontinue
complétant la ligne continue (illustration 9). Pendant la première
phase du modèle, le conducteur peut abandonner la manœuvre
à tout moment s’il pense que le véhicule arrivant en sens inverse
est trop proche.
Par ailleurs, d1 est approximativement égale à 0,15 DVU. Par
conséquent, il ne faut prendre en considération que 0,85 DVU
dans la définition de la MDAP. Comme le montre l’illustration 9,
si cette hypothèse est appliquée dans les deux sens de
circulation, la distance libre au point initial de chaque tronçon
où le dépassement est autorisé est au moins égale à 0,85 DVU.
Les valeurs de la MDAP se trouvent dans la dernière colonne
du tableau 4. L’illustration 10 montre la signalisation verticale et
horizontale d’un tronçon MDAP.
L’application de ce développement théorique au projet
de signalisation routière requiert une adaptation des
distances calculées à la modulation des lignes longitudinales
discontinues, notamment de la ligne d’annonce complétée
par des flèches.
line supplementing the continuous one
(illustration 9, next page). The driver
may abort the manoeuvre at any time
if he thinks that the oncoming vehicle
is too close, during the first phase of the
followed model.
TABLEAU 4 - DISTANCES PERTINENTES
POUR LES VALEURS THÉORIQUES DE LA MDAP
Vitesse V85
(km/h)
Longueur
de la ligne d’annonce
L (m)
0,40 DVU
(m)
0,05 DVU
(m)
MDAP (m)
40,0 / 40.0
42,0 / 42.0
112,0 / 112.0
14,0 / 14.0
238,0 / 238.0
50,0 / 50.0
42,0 / 42.0
140,0 / 140.0
17,5 / 17.5
297,5 / 297.5
60,0 / 60.0
84,0 / 84.0
168,0 / 168.0
21,0 / 21.0
357,0 / 357.0
70,0 / 70.0
84,0 / 84.0
196,0 / 196.0
24,5 / 24.5
416,5 / 416.5
80,0 / 80.0
126,0 / 126.0
224,0 / 224.0
28,0 / 28.0
476,0 / 476.0
90,0 / 90.0
126,0 / 126.0
252,0 / 252.0
31,5 / 31.5
535,5 / 535.5
100,0 / 100.0
168,0 / 168.0
280,0 /280.0
35,0 / 35.0
595,0 / 595.0
110,0 / 110.0
210,0 / 210.0
308,0 / 308.0
38,5 / 38.5
654,5 / 654.5
120,0 / 120.0
252,0 / 252.0
336,0 / 336.0
42,0 /42.0
714,0 / 714.0
Speed V85
(km/h)
Approach broken
line length
L (m)
0.40 DVU
(m)
0.05 DVU
(m)
MDAP
(m)
10
TABLE 4 - RELEVANT DISTANCES
FOR THE THEORETICAL VALUES OF MDAP
Dans ce cas, il existe des zones de chevauchement des lignes
d’annonce (ABL) en continuité avec les lignes d’annonce
complétant les lignes continues (CL+ABL), comme le montre
l’illustration 10. Une étude de la géométrie est donc nécessaire
pour que les flèches de rabattement remplissent la fonction qui
leur est donnée par le code de la route portugais.
11
Il convient de déterminer les valeurs du projet correspondant
à 0,05 DVU - LBOPS (longueur de la ligne entre les panneaux
TABLEAU 5 - DISTANCES PERTINENTES DE LA MDAP DE RÉFÉRENCE (MDAPD)
V85
L (m)
LC (m)
LBOPS (m)
(km/h)
Longueur ABL
pour ABL 2,5/1
pour ABL 5/2
pour ABL 2,5/1
pour ABL 5/2
pour ABL 2,5/1
pour ABL 5/2
40
42
114,5 / 114.5
–
25,5 / 25.5
–
254,5 / 254.5
–
50
42
142,5 / 142.5
–
25,5 / 25.5
–
310,5 / 310.5
–
60
84
170,5 / 170.5
166,0 / 166.0
25,5 / 25.5
30,0 / 30.0
366,5 / 366.5
362,0 / 362.0
70
84
–
194,0 / 194.0
–
30,0 / 30.0
–
418,0 / 418.0
80
126
–
222,0 / 222.0
–
30,0 / 30.0
–
474,0 / 474.0
90
126
–
264,0 / 264.0
–
30,0 / 30.0
–
558,0 / 558.0
100
168
–
285,0 / 285.0
–
37,0 / 37.0
–
607,0 / 607.0
110
210
–
313,0 / 313.0
–
37,0 / 37.0
–
663,0 / 663.0
120
252
–
334,0 / 334.0
–
44,0 / 44.0
–
712,0 / 712.0
(km/h)
Length of ABL
for ABL 2.5/1
for ABL 5/2
for ABL 2.5/1
for ABL 5/2
for ABL 2.5/1
for ABL 5/2
V85
L (m)
LC (m)
LBOPS (m)
The application to the road signing
project of this theoretical development
requires an adaptation of the calculated
distances to the modulation of the
broken longitudinal lines, particularly
o f th e ap p ro a c h b ro k e n l i n e
supplemented by arrows.
It is necessary to determine the
project values corresponding to
0.05 DVU – LBOPS (length of
Line Between Overtaking
Prohibited Signs) –
according to the
MDAPD (m)
TABLE 5 - RELEVANT DISTANCES FOR THE MDAP FOR DESIGN PURPOSES – MDAPD
Remarque : – signifie « sans objet » / Note: “–“ means not applicable
18
On the other hand, d1 is approximately
equal to 0.15 DVU, so only 0.85 DVU
s h o u l d b e co n s i d e re d i n th e
MDAP definition. As one can see
from illustration 9, next page, the
composition of this hypothesis in both
directions of traffic means that the
clear distance on the initial point of any
section where passing is allowed has an
extension at least equal to 0.85 DVU.
The values of MDAP are in the last
column of table 4. Illustration 10 shows
the signing and marking of a MDAP
section.
In this case there are overlapping
zones of approach broken lines (ABL)
with continuity with approach broken
lines supplementing continuous
lines (CL+ABL), as one can see in
illustration 10. This fact requires
the study of its geometry so that the
deflecting arrows comply with the
function that is assigned to them by the
Portuguese Highway Code Regulation.
MDAPD (m)
Illustration 9, page de droite - 0,85 DVU pour chaque sens de circulation
Illustration 10, page de droite - Distance minimale de dépassement autorisée (MDAP)
Illustration 11, page de droite - Géométrie de la LBOPS pour les différentes vitesses V85 indiquées de (a) à (d)
Illustration 9 - 0.85 DVU for each direction
Illustration 10 - Minimum Distance Allowed for Passing (MDAP)
Illustration 11 - Geometry of LBOPS for different V85 indicated in (a) to (d)
19
12
d’interdiction de dépasser), selon la modularité des
lignes d’annonce et l’emplacement correct des flèches de
rabattement, pour les différentes vitesses, conformément aux
recommandations des NSRP.
L’illustration 11 montre la géométrie et les dimensions de la
LBOPS, pour différentes vitesses et pour les deux types de
lignes d’annonce utilisées. Au-dessus de chaque illustration (a)
à (d), la ligne d’annonce est dessinée en gris sans les flèches de
rabattement, pour indiquer la correspondance avec la solution
définitive prenant en considération ces flèches.
Sur l’illustration 11, ABL 2,5/1 désigne une ligne d’annonce
comportant 2,5 m de trait et 1,0 m de vide. La ligne ABL 5/2
comporte 5,0 m de trait et 2,0 m de vide.
13
conception routière organisé par le TRB en 2010. Elle est incluse
dans l’instruction technique3 publiée par l’Institut portugais des
infrastructures routières (InIR).
La même méthode a été utilisée afin de déterminer la
distance minimale nécessaire pour autoriser le dépassement
par la signalisation verticale et horizontale, présentant une
normalisation des critères de détermination de la MDAP au
Portugal et définissant les valeurs à utiliser dans la conception.
modularity of the approach lines
and with the correct location of the
deflecting arrows, for the various
speeds, in compliance with the
recommendations of the PSRM.
Cette méthode a été présentée en 2008 et est incluse dans
la même instruction technique publiée par l’InIR, lequel fait
aujourd’hui partie de l’Instituto de Mobilidade e Transportes, IP
(Institut de la mobilité et des transports). Elle favorise
l’homogénéité dans la signalisation verticale et horizontale des
zones d’interdiction de dépasser sur les 2 x 2 voies au Portugal.#
In illustration 11, the geometry and
dimensions of the LBOPS, for various
speeds and for both types of approach
line used, are presented. At the top
of each illustration (a) to (d) the
broken approach line is drawn in grey
without deflecting arrows in order to
see the match with the final solution
considering these arrows.
L’illustration 12 montre les distances pertinentes de la LBOPS
et de la MDAP de référence (MDAPD), où LC est la valeur de
référence pour 0,40 DVU. Le tableau 5 présente les valeurs
correspondantes.
In illustration 11, previous page, ABL
2.5/1 means an approach broken line
with 2.5 m strokes length and 1.0 m
gaps length. ABL 5/2 has 5.0 m strokes
length and a gaps length of 2.0 m
between strokes.
L’illustration 13 montre deux exemples d’application de ces
valeurs pour une V85 de 40 km/h (ABL 2,5/ 1, L = 42 m) et une V85
de 60 km/h (ABL 5/2, L = 84 m).
CONCLUSIONS
In illustration 12, the rele vant
distances of LBOPS and MDAP
for Design purposes (MDAPD) are
indicated, where LC is the design value
for 0.40 DVU. Table 5 presents the
corresponding values.
La définition d’une PSD uniforme pour la conception des routes,
ainsi que pour la signalisation routière verticale et horizontale
au Portugal a été fondamentale. Elle est inscrite dans le Plano
Nacional de Prevenção Rodoviária 2003/2005 (plan national
portugais de sécurité routière), publié en 2003.
La méthode assurant la compatibilité de la PSD avec la
conception des routes, ainsi que la signalisation verticale et
horizontale des zones d’interdiction de dépasser a été proposée
en 2004 et présentée au 4e Symposium international sur la
20
3
http://www.imtt.pt/sites/IMTT/Portugues/InfraestruturasRodoviarias/
I novacaoNor malizacao/Divulgao%20Tcnica/
SinalizacaoDeProibicaoDeUltrapassagem.pdf
Illustration 12 - Distances pertinentes de la MDAP de référence (MDAPD)
Illustration 13, page de droite - Exemples de LBOPS et de MDAPD
In illustration 13, two examples are
presented of the application of these
values for V85 of 40 km/h (ABL 2.5/ 1, L
= 42 m) and V85 of 60 km/h (ABL 5/2,
L = 84 m).
CONCLUSIONS
The definition of a uniform PSD for
road design and road marking and
signing in Portugal was fundamental,
and was included in the Plano
Nacional de Prevenção Rodoviária
2003/2005 (National Road Safety
Plan), issued in 2003.
The method which allows PSD to be
compatible both with road design and
no passing zone marking and signing
was proposed in 2004, presented at
the TRB 4th International Symposium
on Highway Geometric Design in
2010 and is included in a Technical
Guideline3 issued by the Portuguese
Institute of Road Infrastructures
(InIR).
definition of the MDAP in Portugal
and defining the values to be used in
design.
This method was presented in 2008 and
is in the referred Technical Guideline
issued by InIR, which is nowadays
included in the Instituto de Mobilidade
e Transportes, IP (Institute for Mobility
and Transport). It is promoting
consistency in signing and marking of
no-passing zones in two-way two lane
highways in our country.#
The same method was used to
determine the minimum distance
ne cessar y to allow pa ssing by
signing and marking, presenting a
standardization of the criteria of
3
h t t p : / / w w w. i m t t . p t / s i t e s / I M T T /
Por tug ues/Inf raestr utura sRo dov iar ia s/
InovacaoNormalizacao/Divulgao%20Tcnica/
SinalizacaoDeProibicaoDeUltrapassagem.pdf
Illustration 12, left page - Relevant distances for the MDAP for Design purposes – MDAPD
Illustration 13 - Examples of LBOPS and MDAPD
21
ACTUALITÉ - Communication
PREMIER MANUEL NATIONAL D’IDENTIFICATION
ET DE HIÉRARCHISATION DES « POINTS NOIRS »
SUR LE RÉSEAU ROUTIER IRANIEN
Reza AKBARI, directeur général, Bureau de l’entretien des ouvrages d’art (ponts et tunnels),
Membre du comité technique D.3. Ponts de l’Association mondiale de la route
et Mehran GHORBANI, Directeur général, Bureau de la sécurité routière,
Membre du comité technique C.2. Conception et exploitation d’infrastructures routières plus sûres
de l’Association mondiale de la route
Tous deux à l’Organisation de l’entretien routier et des transports, Téhéran (Iran)
Reza Akbari, Director-General, Office of Maintenance of Engineering Structures (Bridges and Tunnels)
Member of the World Road Association Technical Committee D.3 Bridges
and Mehran Ghorbani, Director-General, Office of Road Safety Development
Member of the World Road Association Technical Committee C.2 Design and Operation of Safer Road Infrastructure
Both at the Road Maintenance and Transportation Organization, Tehran, Iran
Illustrations © Auteurs
Illustrations © Authors
1
E
n Iran, jusqu’en 2015, il n’existait pas de manuel approuvé
au niveau national pour l’identification et la hiérarchisation
des points noirs. Dans les dix dernières années, une simple
formule du type P = x + 3y + 9z (avec quelques variantes
concernant les coefficients de la relation) était utilisée
dans l’ensemble du pays pour identifier et hiérarchiser les
points noirs. Dans cette formule, x représente le nombre
d’accidents matériels (accidents sans blessé ni tué) sur le point
ou le tronçon de la route concerné, y représente le nombre
d’accidents corporels (accidents avec au moins un blessé,
mais sans tué) et z représente le nombre d’accidents mortels
(accidents avec au moins un tué). Lorsque la valeur de P était
supérieure ou égale à 30, le point ou le tronçon était identifié
comme un « point noir », appelé en Iran « full-accident point »
(point à accidents multiples). L’identification des « points
à accidents multiples » sur le réseau routier à l’aide de cette
méthode était effectuée tous les trois ans par les services
routiers provinciaux. Les résultats étaient exploités par les
autorités nationales pour le financement et la programmation
des travaux. En 2012, plus de 3 000 points présentant un P ≥ 30
ont été identifiés dans tout le pays.
Chaque année, l’État destine des sommes importantes à la
correction et l’élimination des points noirs sur le réseau routier
national. Ces travaux sont effectués dans le cadre de plus de
700 projets d’exploitation routière par an. Il est possible de
classer les projets en deux catégories principales :
1.
2.
projets à court terme ou à résultats rapides ;
projets à long terme ou grands projets.
Le premier type de projets comprend des mesures peu coûteuses,
telles que l’implantation et la correction rapides des panneaux
routiers, l’implantation de panneaux de signalisation des points
22
THE FIRST NATIONAL “BLACK SPOT” IDENTIFICATION
AND PRIORITIZATION MANUAL
FOR IRAN ROAD NETWORK
noirs, l’éclairage ou le marquage des points ou des tronçons, le
réaménagement et la réfection des chaussées, l’amélioration des
performances des barrières de sécurité, etc. Ces projets sont réalisés
après une brève étude et un audit de sécurité des points ou des
tronçons identifiés. Les mesures correctives sont mises en œuvre
Illustration 1 - Exemple d’un point noir type avant et après mesures correctives (à gauche : avant ; à droite : après)
Illustration 2, page de droite - Échantillons de mesures correctives peu coûteuses sur le réseau routier iranien
In Iran, until 2015, there was no
approved manual for black spot
identification and prioritization
at national level. During the last
decade, one a simple formula
such as P = x + 3y + 9z (with some
variations in the coefficients of the
relation) was used in the whole
country for black spot identification
and prioritization. In this relation,
x represents the number of damage
accidents (accidents without any
injury or fatality) in one point or
in a limited length of road under
study, y represents the numbers of
injury accidents (accidents with at
least one injury without fatality) and
z represents the numbers of fatality
accidents (accidents with at least
one fatality). When the value of P
was greater than or equal to 30, the
point in the road or the limited road
length under study was identified
as “black spot”, locally translated as
“full-accident point”. The process
of identification of “full-accident
points” in the road network via this
methodology was repeated every
three years by provincial road
departments and the results were used
by national authorities for finance and
programming purpose. In 2012, more
than 3,000 points with P ≥ 30 were
identified in the whole country.
2
Lots of money from government budget
are spent annually for correcting
and eliminating black spots from the
national road network. This work is
done through more than 700 annual
road-operation projects. These projects
are categorized in two main groups:
1. short-term or fast-revenue projects,
2. long-term or heavy projects.
The first type of projects includes low
cost measures, such as fast installation
and correction of required traffic
signs, installation of special black spot
signs, point or section lighting or road
marking, pavement rehabilitation and
repair, upgrading of the performance
of safety barriers etc. These projects
are done after a fast study and a safety
audit of the identified points or road
sections and the remedial measures
are performed within the first three
months after identification. The
second type of projects usually
involves the construction
of new infrastructure
(e.g., bridge, tunnel,
Illustration 1, left page - A sample of a typical black spot before and after remedial measures (left: before, right: after)
Illustration 2 - Samples of low cost remedial measures on the Iranian road network
23
THE FIRST NATIONAL “BLACK SPOT” IDENTIFICATION AND PRIORITIZATION MANUAL FOR IRAN ROAD NETWORK
PREMIER MANUEL NATIONAL D’IDENTIFICATION ET DE HIÉRARCHISATION DES « POINTS NOIRS » SUR LE RÉSEAU ROUTIER IRANIEN
3
widening of road, etc) that need a
longer time and more budget for
finance and construction. A sample
of a typical black spot before and
after remedial measures is shown
in illustration 1, previous page. In
illustration 2, previous page, samples
of low cost remedial measures are
shown.
dans les trois mois suivant l’identification. Le second type de
projets comprend généralement la construction de nouvelles
infrastructures (ponts, tunnels, élargissements de route, etc.),
qui exigent des délais et des financements plus importants.
L’illustration 1, page précédente, montre un exemple de point
noir type avant et après des mesures correctives. L’illustration 2,
page précédente, présente un échantillon de mesures
correctives peu coûteuses.
L’illustration 3 indique le nombre de projets de correction
et d’élimination des « points à accidents multiples » sur
le réseau routier national iranien. L’illustration 4, page
de droite indique les dépenses annuelles en la matière.
Cette méthode d’identification et de hiérarchisation soulevait
des problèmes importants. Indépendamment des questions
liées à la relation décrite plus haut et au seuil de P ≥ 30 servant
à l’identification, il s’est avéré qu’aucune méthodologie étape
par étape n’avait été définie pour les autorités provinciales et
nationales. Il n’existait pas de protocole d’étude d’un « point
à accidents multiples » pour les ingénieurs-conseils, ni de manuel
d’évaluation de la performance d’un « point à accidents multiples »
après correction. Les responsabilités des intervenants étaient
inconnues. La méthode de hiérarchisation entre tous les points
candidats était inexistante. Enfin, aucun calendrier d’élimination
ou de correction des « points à accidents multiples » n’était fixé.
C’est en raison de ces limitations dans la méthode
d’identification et de hiérarchisation qu’un nouveau manuel
national d’identification et de hiérarchisation des points noirs
a été élaboré pour le réseau routier iranien. La rédaction de
cet ouvrage pourrait constituer une étape clé dans l’histoire
de la gestion des points noirs à l’échelle du pays. Le manuel a
été approuvé par la commission nationale de la sécurité pour
une mise en œuvre à partir de 2016, lors du nouveau cycle
d’identification et de hiérarchisation des points noirs. Toutes les
24
4
Fotolia - Tehran Eastside ©Steba
limitations décrites ci-dessus ont été résolues dans le nouveau
manuel et le premier cycle a été lancé en février 2016.
Les principaux avantages des nouveaux principes directeurs
sont les suivants :
• des formules plus fiables et plus précises ont été utilisées
et deux nouveaux paramètres ont été intégrés, à savoir
la moyenne du trafic journalier de la route et l’intervalle de
temps entre les accidents ;
• toutes les responsabilités des autorités provinciales
et nationales ont été définies ;
• aucune valeur n’a été fixée comme seuil pour les critères
d’identification des « points à accidents multiples ».
Par ailleurs, la moyenne de toutes les valeurs de la nouvelle
formule dans l’ensemble du pays a été spécifiée après
un recueil de toutes les données lors de chaque cycle
d’identification ;
• un délai pour la correction et l’élimination des « points
à accidents multiples » a été établi ;
• une méthodologie pour évaluer les résultats des travaux
a été définie.#
Illustration 3 - Nombre de points noirs éliminés sur le réseau routier iranien
Illustration 4, page de droite - Coût total d’élimination des premiers points noirs hiérarchisés sur le réseau routier iranien
The quantity of projects of correcting
and eliminating “full-accident points”
in Iran national road network is shown
in illustration 3, left page. Illustration 4
depicts the related annual expenditure.
There were serious questions from
this identification and prioritization
method. Regardless of the questions
related to the above mentioned
relation and the threshold of P ≥ 30
for identification, no step-by-step
guideline for provincial and national
authorities was defined. No terms of
reference for studying an identified
“full-accident point” by consultant
engineers exist nor does a guideline
for assessing the performance of
an identified “full-accident point”
after correction. The responsibilities
of those involved in the process
were unknown. The method of
prioritization between all candidate
points was unknown. No time
schedule for removing and correcting
the “full-accident point” was defined.
These limitations in the identification
and prioritization process have
caused a new national black spot
identification and prioritization
manual to be developed for Iran road
network. It might be a key step in the
black spot management history in the
whole country in national level. The
guideline was approved by the national
safety commission of the country for
implementation from 2016 in the new
cycle of black spot identification and
prioritization. All the above mentioned
limitations have been resolved in the
new guideline and the first cycle has
been initiated in February 2016.
The key advantages of the new
guideline are as follows:
• better and more accurate formulas
have been used and two new
Illustration 3, left page - Numbers of eliminated black spots from Iran road network
Illustration 4 - Total cost for eliminating the first prioritized black spots in Iran road network
•
•
•
•
parameters as the average of daily
traffic (ADT) of the road and the time
interval of road accidents records
have been included;
all the responsibilities of provincial
and national authorities have been
defined;
no fixed value has been defined as
the threshold of the quantity of the
“full-accident point” identification
criteria. On the other hand, the
average of all the values of the new
formula in the whole country has
been specified after gathering of all
the data in every identification cycle;
time scheduling for correction and
eliminating of “full-accident points”
has been defined;
a methodology for evaluating
the performance of
treatment works has
been defined.#
25
COMITÉS NATIONAUX DE L'ASSOCIATION - TRIBUNE
LE COMITÉ NATIONAL ITALIEN
Illustrations © ASODOCAIllustrations © Comité national italien de l’AIPCR
U
n changement est intervenu récemment à la tête
du Comité national italien de l’AIPCR, avec l’élection
d’un nouveau président, M. Gianni Vittorio ARMANI,
le 24 septembre 2015. Né en 1966, ingénieur diplômé en
électronique de l’Université La Sapienza de Rome, et fort
d’une expérience managériale, M. ARMANI a complété
son cursus par une maîtrise en gestion financière à la MIT
Sloan School of Management (Cambridge-États-Unis).
En mai 2015, M. ARMANI rejoint l’Administration des Routes
d’Italie, ANAS S.p.A., en tant que Président-Directeur
général.
1
M. Armani, dans quelle mesure pensez-vous que l’AIPCR
Italie peut asseoir son action au sein de l’AIPCR sur le plan
international ?
J’ai accepté ma nomination en tant que Président du Comité
national italien avec beaucoup d’enthousiasme. En tant que
Président Directeur Général d’ANAS, j’ai le privilège d’être
confronté à de nombreux sujets différents dans le domaine de
la route et des transports, ce qui m’a permis de mettre en valeur
nos points forts et bénéficier des échanges de connaissances et
d’expériences avec les autres pays.
La participation de l’Italie au sein de l’AIPCR est importante
parce qu’elle nous permet de coopérer avec les autres membres
de l’Association sur des enjeux d’intérêt commun. De plus, en
comparant et en échangeant nos expériences, nous apprenons
mutuellement et développons de nouvelles compétences.
En outre, l’AIPCR constitue une organisation internationale
importante, de laquelle l’Italie et les autres pays peuvent
s’inspirer pour définir la législation concernant les réseaux
routiers.
Ces derniers mois, peu après ma nomination en tant que
PDG de l’ANAS, grâce au réseau de l’AIPCR j’ai eu l’occasion
d’échanger des idées, des points de vue et approches avec
d’autres administrations routières, ce qui m’a aidé à recueillir
des informations sur les méthodes de financement des
infrastructures routières dans d’autres pays.
26
En tant que Président du Comité national italien, quelles sont
les grandes lignes du programme que vous souhaitez mettre
en œuvre ?
L’un de mes objectifs est de renforcer la coopération entre les
pays membres de manière à comparer nos réseaux routiers
sous plusieurs angles, étant donné que cela aide à définir
les « meilleures pratiques ». Renforcer ou initier des relations
bilatérales avec les autres Comités nationaux sera également
utile pour identifier les meilleures pratiques mises en œuvre par
certains pays, et qui peuvent donc devenir un « modèle » pour
tous.
L’autre objectif important pour moi est de renforcer la
coopération avec le Secrétariat général à Paris et d’unir nos
efforts afin de promouvoir les activités et études menées par
l’AIPCR à l’échelle internationale.
Au Comité national italien, j’ai rencontré de nombreuses
personnes qui ont œuvré à la promotion des activités de
l’AIPCR en Italie et à l’étranger. Un exemple en est le dernier
Congrès mondial de la Route à Séoul en novembre 2015.
En participant à cet événement, l’Italie a contribué non
seulement à mettre en avant son savoir-faire, mais aussi
sa culture et sa manière amicale de communiquer avec les
autres. Le pavillon italien a été l’un des plus visités à l’exposition
internationale du congrès, grâce à l’engagement de nos
collaborateurs chargés de l’organiser.
Illustration 1 - M. Gianni Vittorio ARMANI, Président du Comité national italien de l’AIPCR
THE ASSOCIATION NATIONAL COMMITTEES - FORUM
THE ITALIAN NATIONAL COMMITTEE
Illustrations © Italian PIARC National Committee
There has been a change in Italy’s
PI A RC National Committe e’s
driver seat, since a new President,
Gianni Vittorio Armani, was elected
on September 24 th 2015. Born in
1966, he has a degree in electronic
engineering at Rome’s La Sapienza
University with key managerial
exp eriences and an ac ademic
curriculum including a Master
in financial management at the
MIT Sloan School of Management
(Cambridge-USA). In May 2015, he
joined ANAS S.p.A., Italy’s National
Road Administration, as CEO and
President.
Mr. Armani, how do you think that
Italy ’s PIARC can contribute to
PIARC at an international level and,
on the other hand, how can PIARC
help Italy’s road sector?
I accepted my appointment
a s P r e s i d e n t o f P I A R C ’s
Italian National Committee
w ith g re at enthu si a sm . A s
AN AS’ C EO and P re sident ,
I had the privilege to be acquainted
to many different issues in the
road and transport sectors, and
this has allowed me to emphasize
our strong points and gain
knowledge from best practices in
other countries.
Italy’s presence in PI ARC is
important because it allows us
and other members to cooperate
on issues of common interest
and by comparing and sharing
our e xperiences we learn
from each other, developing
new competences. PI ARC
also represents an important
organiz ation through which
Italy and other countries can
contribute to define laws that
regard road networks at an
international level.
In the last months, right after
my appointment as ANAS’ CEO,
through the PIARC network I
have had the opportunity to share
ideas, views and approaches
with other road administrations
and this has helped me gather
information on how road
infrastructures are financed
elsewhere.
As President of the Italian National
Committee what are the program
guidelines you intend to implement?
As I mentioned, one of my goals
is to streng then cooperation
b et we en memb er countr ie s
in order to compare our road
systems under many aspects,
since this kind of activity helps
to identif y “be st practice s”.
Strengthening or starting new
bilateral relations with other
National Committees will help
identify best practices adopted
by single countries which can
therefore become a “model” for
everyone.
My main objective s are to
strengthen cooperation with Paris’
general secretariat and to join
our efforts in order to promote
PIARC’s activities and research at
an international level.
Illustration 1, left page - M. Gianni Vittorio ARMANI, Chair of the PIARC Italian National Committee
In Italy’s National Committee
I met many people that have
dedicated their efforts to
promoting PIARC’s activities in
Italy and abroad. An example
is the World Road Congress that
was held in Seoul last November.
By participating in this event
Italy contributed not only to
bring its technical expertise to
Seoul but also its culture and
friendly way of relating to others.
The Italian National Pavilion
was one of the most visited at this
international exhibition, and I
believe this result was especially
due to the efforts our workers put
into this event.
PIARC Italy has 17 National Technical
Committees that work on PIARC’s
strategic topics. How do you believe
this work can contribute to Italy’s road
sector?
At a national level I intend to
promote and emphasize our
National Technical Committees’
work. These technical
committees gather our best
specialists from Universities,
State Administrations, road
stakeholders and private
companies. The technical work
produced by these committees
in the past four-year term has
already been distributed among
other PIARC members so that
it may become a point of
reference for many people
who work in the road
sector.
27
FORUM - THE ITALIAN NATIONAL COMMITTEE OF THE WORLD ROAD ASSOCIATION
TRIBUNE - LE COMITÉ NATIONAL ITALIEN DE L’ASSOCIATION MONDIALE DE LA ROUTE
Le Comité national italien a 17 Comités techniques
travaillant sur les thèmes stratégiques de l’AIPCR.
Comment pensez-vous que ce travail peut contribuer au
secteur routier de l’AIPCR ?
Au niveau national, j’ai l’intention de promouvoir et diffuser
les travaux réalisés par nos Comités techniques nationaux. Ces
Comités techniques rassemblent nos meilleurs spécialistes du
monde universitaire et des administrations centrales, les acteurs
du secteur routier et des sociétés privées. Les études techniques
réalisées par ces Comités durant les quatre années du cycle
passé ont déjà été diffusées à d’autres membres de l’AIPCR afin
qu’elles servent de document de référence pour de nombreuses
personnes travaillant dans le secteur routier.
J’ajoute également que l’an dernier, notre Comité national
a établi une coopération avec le Parlement italien afin de
contribuer de manière constructive au processus législatif et
au développement du réseau routier italien. Pour nous, cela
constitue une reconnaissance institutionnelle importante.
Une autre activité importante, qui a été lancée il y a deux ans,
et que je souhaiterais poursuivre, concerne la participation des
jeunes générations et des jeunes professionnels et étudiants
aux activités de l’AIPCR. Des initiatives telles que le Concours
des meilleures thèses universitaires lancé en 2014, un concours
photos, tenu en 2015, des tarifs spéciaux pour les étudiants et
notre présence sur les réseaux sociaux (Facebook, Twitter et
LinkedIn) sont propices à attirer les jeunes générations. Une
mention spéciale va à notre site internet www.aipcr.it qui nous
3
L’Italie préside deux Comités techniques importants de l’AIPCR :
le Comité technique des politiques et programmes nationaux de
sécurité routière et le Groupe d’Etude Sûreté des infrastructures.
Quelle est votre vision pour ces deux présidences ?
La nomination d’un président italien au Comité technique
AIPCR sur les Politiques et programmes nationaux de sécurité
routière ainsi qu’au Groupe d’Etude Sûreté des Infrastructures
représente un signe important de confiance dans les politiques
de sécurité routière de l’Italie qui ont fait d’importants progrès
ces dernières années, et ont gagné en crédibilité. Grâce aux
experts de l’ANAS nommés aux Comités/Groupes de l’AIPCR,
qui déploient de gros efforts pour diffuser les points de vue de
l’Association, l’Italie va maintenant jouer un rôle clé dans des
secteurs stratégiques de la route.
Je souhaite encourager la poursuite des débats sur la sécurité
routière avec tous les pays qui ont atteint les « meilleurs résultats
» afin de voir si leurs expériences peuvent être appliquées
à l’Italie et si nos expériences peuvent contribuer à réduire plus
encore le nombre d’accidents.
Je suis convaincu que le Comité national italien peut devenir
un acteur clé pour les enjeux de sécurité routière et qu’il peut
contribuer à encourager les innovations et les nouvelles
initiatives. Concernant la sûreté, l’Italie a une grande expérience
dans ce domaine, en particulier après les différentes attaques
dont a été l’objet l’autoroute située près de
la nouvelle ligne ferroviaire Turin-Lyon.
Il est important que les enjeux de sécurité
et de sûreté soient traités selon une approche
multiculturelle, en particulier aujourd’hui.
La coopération avec d’autres pays doit être
menée car la cohésion internationale est
essentielle au succès de toute politique
ayant pour objectif d’assurer la sécurité
et la sûreté des conducteurs et des
passagers. À mon avis, l’AIPCR peut
apporter beaucoup à l’Italie, et l’Italie peut
apporter un soutien indispensable aux
activités internationales de l’AIPCR.#
28
2
aide à atteindre un public plus large et offre des informations
mises à jour régulièrement sur les événements liés à la route.
Illustration 2, page de droite – Le pavillon national de l’Italie au Congrès mondial de la Route à Séoul
Illustration 3 - Le site du Comité national italien de l’Association mondiale de la Route
Let me also point out that last
year our PI ARC committee
began to work with the Italian
Parliament in order to contribute
in a constructive manner to
the legislative process and to
the development of Italy’s road
network. This was an important
institutional acknowledgment for
us.
Another important activity I want
to continue to develop, since it
was launched about two years
ago, is to involve new generations
of professionals and students in
PIARC’s activities. Initiatives such
as the “Best University Theses
contest” launched in 2014, the
Photographic contest held in 2015,
special fares for students and our
presence in many social media
(Facebook, Twitter and Linkedin)
represent an important way to
approach future generations.
A special mention goes to our
new web site www.aipcr.it that
has helped us reach out to a
broader public and offers updated
information on Road events all
over the world.
Italy chairs two of Piarc’s important
technical bodies: the Technical
Committee for National Road Safety
Policies and Programs and the Security
Task Force. How would you like to
coordinate safety and security?
Italy’s nomination to coordinate
PIARC’s Technical Committee
f o r N a t i o n a l Ro a d S a f e t y
Policies and Programs and the
Security Task Force represents an
important sign of confidence in
Italy’s safety policies, which have
made significant progress in the
past years, gaining international
credibility. Thanks to Anas’
employees that cooperate with
PIARC, to disseminate PIARC’s
views, Italy will now play a key role
in very strategic road sectors.
I would like to promote a
continuous debate on road safety
with all of the countries that have
achieved the “best results” in this
field, also in order to verify if their
experiences can be imported to
Italy and if our experiences can
contribute in any way to further
reduce road accidents.
Illustration 2 - The Italian Pavilion at Seoul World Road Congress
Illustration 3, left page - The Italian National Committee’s website
I’m convinced that the Italian
National Committee can become a
key player in road safety issues and
that it can contribute to promote
innovations and new initiatives
in this field. As far as “security” is
concerned, Italy has had a lot of
experience in this field, especially
after the various forms of attacks
registered on Italy’s motorway
network near the new Turin Lyon
railway line.
It is important that issues such
as safety and security, especially
nowadays, be addressed with
a multicultural appro ach .
Cooperation with other countries
must be carried out because
international cohesion is essential
to the success of any policy aiming
at granting safe and secure roads
to drivers and passengers. I believe
PIARC has much to offer Italy
but also that Italy can offer vital
support to PIARC’s worldwide
activities.#
29
Routes/Roads
Routes-Roads 2016 - N° 370 - www.piarc.org
Mise en lumière
Depuis combien de temps avez-vous
commencé à travailler dans le secteur des
transports ?
Nous avons toutes deux commencé le programme
d’apprentissage pour jeunes diplômés au sein
de l’Administration suédoise des Transports
en septembre 2015. Ce programme s’étale sur
18 mois, période durant laquelle nous avons
la possibilité de passer d’un service à l’autre.
L’Administration suédoise des Transports rassemble
6 500 collaborateurs, d’où une organisation
complexe, avec divers domaines d’activités
et fonctions clés. Le but de ce programme de
formation pour jeunes diplômés est d’acquérir des
connaissances, se familiariser avec l’organisation
et apporter les bonnes conditions de travail aux
stagiaires et leur permettre de devenir des employés
compétents et expérimentés.
d'un jeune professionnel
Josefin JÄDERBERG, 28 ans et Klara HÄGER, 26 ans
sont les jeunes professionnelles de ce numéro.
1
What studies led you to take a job in the road
sector?
Quelles études vous ont amenées à travailler dans le
secteur de la route ?
Josefin : Je suis titulaire d’une Maîtrise de Sciences
en Ingénierie de l’Institut royal de Technologie de
Stockholm. Cette Maîtrise, spécialité dessin industriel,
apporte des connaissances en développement,
construction et conception de produits industriels.
Klara: J’ai étudié à l’Université d’Uppsala, et comme
Josefin, j’ai une Maîtrise de Sciences en Ingénierie
spécialisée en systèmes sociotechniques. Il s’agit
d’un programme d’études interdisciplinaire, qui
allie sciences et technologie aux études en sciences
humaines et sociales.
Qu’est-ce qui vous attirées vers le secteur routier ?
Les infrastructures sont un élément central du
développement d’un pays et il est intéressant
de pouvoir influencer le développement de la
société. Notre administration est une organisation
multimodale qui recouvre les routes, le rail, le
transport maritime et aérien, ce qui rend notre
travail et notre quotidien encore plus complexe,
mais intéressant. Nous étions toutes les deux
particulièrement intéressées par le programme
de formation pour diplômés et pensons que ce
programme est une occasion unique de connaître
le secteur.
30
How long ago did you start working in the
transport area/road sector?
We both started the Swedish Transport
Administration’s graduate trainee program
in September 2015. The program lasts for
18 months and we are during that time allowed
to do rotations within the administration
to work in different business areas. The
Swedish Transport Administration has
about 6,500 employees which makes business
complex with its several operational areas and
key functions. The purpose of the graduate
trainee program is to gather knowledge and
get to know the organization and to create the
right conditions for the trainees to grow into
the role of skilled and experienced employees.
Selon vous, qu’est-ce qui fait l’intérêt de votre travail ?
Klara : J’occupe une fonction d’analyste au Département Planification
et je travaille à la phase préparatoire de la planification, une méthodologie
pour le choix stratégique des mesures. Cette étude préparatoire doit être
réalisée avant toute planification physique, ou étape de conception,
de grande ampleur. Les constructions neuves ne sont pas toujours la
solution à un problème donné. Je pense qu’il est intéressant d’essayer
de trouver d’autres solutions, en ayant une approche différente ou en
optimisant l’utilisation d’un réseau, plutôt que d’envisager tout de suite
un nouveau projet. Egalement, je pense qu’il est intéressant de travailler
dans un domaine qui touche à la vie quotidienne des gens, et pour des
projets qui les concerne. Il est stimulant de savoir que tout le travail réalisé
au sein de l’administration se fait au bénéfice de la société.
Josefin : Je travaille au Département Investissements qui s’occupe des
projets qui ont franchi l’étape planification et dont la construction est
décidée. A l’issue de mon programme de formation pour diplômés,
j’occuperai la fonction d’ingénieur projet, et plus tard de responsable
de projet, pour des projets d’investissement de la région de Stockholm.
Le Département Investissements est responsable de la passation des
marchés, de la mise en œuvre et du suivi de l’essentiel des projets de
reconstruction et des nouveaux investissements de l’Administration
suédoise des Routes. Travailler sur des projets d’investissements durant
Illustration 1 - Klara et Josefin
Illustration 2, page de droite – Klara (à gauche) et Josefin (à droite) lors des réunions de lancement
des Comités techniques de l’Association mondiale de la Route
Josefin: I have a Master of Science in
Engineering from the Royal Institute of
Technology in Stockholm. The master’s degree,
Industrial design engineering, gives knowledge
about development, construction and design of
industrial products.
Spotlight
on young professionals
Josefin Jäderberg, 28 years old and Klara Häger, 26
years old are the young professionals of this issue.
According to you, what makes your job interesting?
Klara: I have an analyst position at the Planning Department
and work with the preparatory stage of planning, a methodology
for strategic choice of measures. This preparatory study should
take place before any formal physical planning and design, which
has a broad focus and new construction is not the given solution
to a problem. I think it is interesting to try to find other solutions,
by thinking differently or optimizing the use of a system, rather
than jumping right into new construction. I also find it interesting
to work in an area where people are affected in everyday life, which
makes them committed in the projects. It is great to know that all
the work performed at the administration is performed with the
purpose to benefit society.
2
Klara: I studied at Uppsala University and
like Josefin I also have a Master of Science
in Engineering, Sociotechnical Systems
Engineering. It is an education program that
is interdisciplinary and combines science and
technology with studies in humanities and
social science.
What attracted you to the road sector?
The infrastructure is a central part for the
development of a country, and it is appealing
to be able to influence the development of the
society. Our administration is a multimodal
organization that works with road, rail, sea
and air transport, which makes our work
and everyday life even more complex and
attractive. We both were especially interested
in the graduate trainee program and thought
that the program would be a great opportunity
to get a good introduction to the sector.
Josefin: I work at the Investment Department, which handles the
projects that have gone through the preparatory planning phase
and have been decided to be built. My position after the graduate
trainee program will be project engineer and later project manager
for investment projects in the Stockholm region. The Investment
Department is responsible for the procurement, implementation
and monitoring of the main part of the Swedish Transport
Administration’s reconstructions and new investments.
Working with investment projects during the whole process,
from planning through construction to a finalized road
or railway ready for traffic is something that makes
my job interesting and challenging.
Illustration 1, left page - Klara and Josefin
Illustration 2 - Klara (on the left) and Josefin (on the right), at the World Road Association
Technical Committees’ kick-off meetings
31
SPOTLIGHT ON YOUNG PROFESSIONALS
MISE EN LUMIÈRE D’UN JEUNE PROFESSIONNEL
3
4
of the administration and the business, and younger colleagues
that are ready to learn. I also find it important to have an open
atmosphere at work, which makes it a lot easier to ask and
contribute to work when you are not as experienced as your
colleagues.
tout le processus, de la planification
à l’achèvement du projet routier ou ferroviaire,
en passant par la construction, c’est ce qui rend
mon travail intéressant et stimulant.
Quelles sont les valeurs importantes pour vous et
que vous avez trouvées dans votre environnement
de travail ?
What do you find rewarding in your job?
It is rewarding to be able to see the result of the work that is
performed within the administration. It does not matter what
mode of transportation you use, you are travelling within the
administration’s system and it is a great feeling to see how our job
contributes to the accessibility in Sweden. It is rewarding to see the
results of our and our colleagues work in real life.
Josefin : C’est passionnant de travailler au sein d’une
équipe avec un objectif commun ; cela suscite plus
d’intérêt et de motivation. Je pense qu’il est important
d’avoir des échanges directs de connaissances entre
collègues, ainsi qu’un environnement de travail avec
plusieurs types de compétences, ce qui permet des
échanges d’expériences qui, j’en suis persuadée, sont
la clé du succès. L’une des valeurs les plus importantes
est de pouvoir travailler dans la bonne humeur et rire
avec vos collègues.
Klara : Il est important pour moi de travailler avec
des personnes d’horizons différents. Je pense qu’il
est bon d’avoir des collègues expérimentés, ayant
une connaissance détaillée de l’administration et
des activités, ainsi que des collègues plus jeunes
désireux d’apprendre. Je pense aussi qu’il est
important que l’ambiance de travail soit ouverte,
ce qui incite à poser des questions et à participer au
travail, même si vous n’êtes pas aussi expérimenté
que vos collègues.
Que trouvez-vous de gratifiant dans votre travail ?
Il est gratifiant de pouvoir constater le résultat du
travail accompli au sein de l’administration. Quel
que soit le mode de transport que l’on emprunte,
il s’agit du réseau de l’administration et c’est une
satisfaction de voir comment notre travail contribue
à améliorer l’accessibilité en Suède. C’est intéressant
de voir les résultats d’un travail collectif en vraie
grandeur.
Quelle a été votre meilleure expérience de travail
jusqu’ici ?
La meilleure chose dans notre courte carrière est
de pouvoir passer d’un service à un autre au sein
de l’Administration et de rencontrer des collègues
qui ont la passion de leur travail et qui aiment la
partager.
32
What has been your best work experience so far in your career?
The best thing within our short careers so far is enjoying rotations
in the administration and meet colleagues that are passionate
about their job and are happy to tell us and show us about it.
Néanmoins, l’une de nos meilleures expériences jusqu’ici a été la
possibilité d’effectuer un stage de 6 semaines au Secrétariat général
de l’AIPCR à Paris en janvier et mars 2016, à l’occasion du lancement
du nouveau Plan stratégique de l’Association. Nous avons ainsi pu
rencontrer et échanger avec les experts des Comités techniques et discuter
de leurs principaux sujets de travail. Il a été très intéressant et utile pour
nos futures carrières de voir comment notre administration fonctionne
avec d’autres autorités routières pour l’échange de connaissances, et de
discuter des enjeux sur un plan international.
Quels sont les grands défis qui se profilent à l’avenir pour le secteur routier ?
Etant donné que la planification et la construction des infrastructures
se placent sur le long terme, il s’agit d’une question clé pour prendre
les bonnes décisions au bon moment. Nous devons nous assurer que
les infrastructures sont utilisées efficacement, qu’elles vont dans le sens
d’un service de transports sûrs et respectueux de l’environnement et que
les réseaux répondront aux demandes futures. Un autre défi est qu’il est
toujours important de fixer les bonnes priorités, et de financer des projets
qui sont les plus bénéfiques pour la société.#
Illustration 3 - Klara à l’accueil des réunions de lancement des Comités techniques de l’Association mondiale de la Route
Illustration 4, page de droite – Josefin
What are the values which are important to you
that you have found in your working environment?
Josefin: It is great to work together as a team
with the same goal, it creates more values
and motivates me. I find it important to have
an open dialogue where knowledge sharing
can take place, a working environment with
various kinds of competences where colleagues
can take advantage of each other and also
share experiences within the sector. I think
exchange of experience is a key to success. One
of the most important values is to have fun at
work and be able to laugh together with your
colleagues.
Nevertheless, one of the best experiences during our career was the
opportunity to spend a six-week internship at the PIARC General
Secretariat in Paris during February and March 2016. The new
Strategic Plan was launched during our stay in Paris and we had
the opportunity to meet and talk to the experts of the technical
committees and discuss their key areas. It was very interesting and
useful for our future careers to see how our administration works
together with other authorities to share knowledge and discuss
existing issues internationally.
What will be some of the biggest challenges facing the road sector in
the future?
Due to the fact that infrastructure planning and construction is
time consuming it is a key aspect to make the right decisions at the
right time. We need to make sure that the infrastructure is used
effectively and that it promotes safe and environmentally sound
transportation and that the system will meet future demands.
Another challenge that is always important is to prioritize
properly, and to finance the projects that are the most beneficial
for the society.#
Klara: It is important to me that the
organization consists of a mix of employees.
I think it is great to have both experienced
colleagues that have a broad or detailed focus
Illustration 3, left page - Klara at the welcoming desk of the World Road Association Technical Committees’ kick-off meetings
Illustration 4 - Josefin
33
DOSSIERS
MISE EN PLACE D’UN PROGRAMME DE GESTION
DE LA CONTINUITÉ DE L’ACTIVITÉ
AU MINISTÈRE DES TRANSPORTS DU CANADA-QUÉBEC
Robert LORANGER, ingénieur, chef/pilote de projet , Centre de Coordination de la sécurité civile,
ministère des Transports du Québec (MTQ), Canada
Secrétaire francophone et membre du Comité technique 1.5 Gestion des risques de l’Association mondiale de la Route
Illustrations © Gouvernement du Québec
LES ORIGINES D’UNE POLITIQUE
GOUVERNEMENTALE AU CANADA-QUÉBEC
essentielles 1 et le Plan d’action sur les infrastructures
essentielles 2, des documents destinés au secteur public
(gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux) comme
au secteur privé : réseaux de télécommunications, production
et distribution d’énergie, transport de marchandises ou de
voyageurs, institutions financières, etc.
Après les attentats du 11 septembre, le renforcement de la
résilience des systèmes essentiels contre les risques de toutes
sortes, actes intentionnels compris, est devenu en Amérique du
Nord une préoccupation de premier ordre.
Le Canada a défini une approche globale intégrant la totalité
des risques à travers la Stratégie nationale sur les infrastructures
1
2
www.publicsafety.gc.ca/prg/ns/ci/ntnl-eng.aspx
www.publicsafety.gc.ca/prg/ns/ci/ct-pln-eng.aspx
1
FEATURES
THE ESTABLISHMENT OF A MANAGEMENT PROGRAM
FOR BUSINESS CONTINUITY AT THE
MINISTÈRE DES TRANSPORTS DU QUÉBEC
Robert Loranger, P.Eng., M.P.M. Centre de coordination de la sécurité civile,
ministère des Transports du Québec, Canada
French secretary and member of the World Road Association Technical Committee 1.5 Risk management
Illustrations © Gouvernement du Québec
THE ORIGINS
OF A GOVERNMENTAL
POLICY IN
CANADA-QUÉBEC
In the wake of the September 11
attacks, improving the resilience of
essential systems against the risks of
all kinds, including intentional acts,
has become a major challenge in the
North American context.
In Canada, the National Strategy
for Critical Infrastructure 1 and the
Action Plan for Critical Infrastructure2
established a collective approach
integrating all risks. They were created
for federal, provincial and territorial
administrations, as well as for private
sector such as telecommunications
networks, energy production and
distribution, transportation of goods
or people, financial institutions.
As part of its fundamental role, the
Gouvernement du Québec has the
responsibility of ensuring public
security at all times. One of the ways
of assuming this responsibility is to
ensure the constant supply of essential
products and services to the public. In
this perspective, with public interest
as the priority, the Gouvernement
du Québec has confided the role
of coordinating the government’s
1
www.publicsafety.gc.ca/prg/ns/ci/ntnleng.aspx
2
www.publicsafety.gc.ca/prg/ns/ci/ct-plneng.aspx
34
Illustration 1 - Gestion de la continuité de l’activité vue par le gouvernement du Québec
strategy for protecting essential
systems to the Organisation de la
sécurité civile du Québec (OSCQ)3.
This strategy specifically obliges the
15 ministries and public agencies (MAs)
that take part in the Plan national de
sécurité civile (PNSC)4 to encourage
and support measures for prevention,
preparedness, intervention and recovery.
These measures aim to increase the
resiliency of critical systems such as
water distribution, transportation
of goods and people throughout the
territory, energy supply and access
to health care. Illustration 1, left page
illustrates the government’s vision of
business continuity management.
In 2009, the H1N1 influenza pandemic
create d a situation where the
Quebec government’s activities were
temporarily diverted by a public
health emergency. This resulted in an
important delay in business continuity
management.
However, the lessons that were drawn
from this pandemic contributed,
either by similarity or association,
to improving the Gouvernement
3
www.securitepublique.gouv.qc.ca/
securite-civile/securite-civile-quebec/
activites-evenements/colloque/
colloque-2009/1173.html (English version
not available)
4
www.securitepublique.gouv.qc.ca/
securite-civile/securite-civile-quebec/
plan-national.html (English version not
available)
Illustration 1, left page - Government’s vision of business continuity management
du Québec’s expertise in business
continuity. In this context, the
Secrétariat du Conseil du trésor
(SCT) 5 became the department
responsible for business continuity.
In 2010, the S C T c re ate d an
institutional framework in the form
of a guidebook for helping MAs to
create their own business continuity
management program or BCMP. This
guidebook (called Guide sur la gestion
de la continuité des services)6 has since
become the document to which MAs
must refer.
THE CONTEXT OF THE
IMPLEMENTATION OF
THE BCMP AT THE MTQ
The BCMP aims to progressively
furnish the MTQ a global management
system that will allow it to restore or
maintain its ability to supply essential
products and services.
Already, the Plan ministériel de
mesures d’urgence et de sécurité civile
(PMMUSC)7 structures interventions
in order to ensure the mobility of goods
or people on transport infrastructures.
Illustration 2, next page shows the civil
5
www.tresor.gouv.qc.ca/en/
Not available for the public
7
www.mtq.gouv.qc.ca/portal/
page/portal/ministere/
ministere/securite_civile
(English version not
available)
6
35
MISE EN PLACE D’UN PROGRAMME DE GESTION DE LA CONTINUITÉ DE L’ACTIVITÉ AU MINISTÈRE DES TRANSPORTS DU QUÉBEC
THE ESTABLISHMENT OF A MANAGEMENT PROGRAM FOR BUSINESS CONTINUITY AT THE MINISTÈRE DES TRANSPORTS DU QUÉBEC
Assurer en permanence la sécurité collective,
qui relève des fonctions premières de l’État, passe
notamment par le fait d’éviter toute rupture dans la
fourniture au public des produits et services essentiels.
Dans cette optique et pour servir la priorité de l’intérêt public,
le gouvernement québécois a chargé l’Organisation de la
Sécurité civile du Québec (OSCQ)3 de coordonner sa stratégie
de protection des systèmes essentiels qui engage en particulier
les 15 ministères et administrations (MA) participant au Plan
national de sécurité civile (PNSC)4 à encourager et soutenir
les mesures de prévention, préparation, intervention et
rétablissement.
4
of the degree of impact caused by the
interruption of different activities, and
to establish priorities and recovery
times.
Stage 3 – Business continuity plans
This is the stage where business
continuity plans are developed.
A continuity plan includes the
following elements:
En 2009, l’urgence de santé publique déclenchée par la
pandémie de grippe A (H1N1) a provisoirement décalé les
priorités du Gouvernement du Québec, entraînant d’importants
retards pour la gestion de la continuité de l’activité.
Néanmoins, l’expérience du Gouvernement du Québec en
matière de continuité de l’activité a été nourrie, par similitude
ou par association, par les leçons tirées de cette pandémie. Dans
ce contexte, la responsabilité de la continuité a été confiée au
Secrétariat du Conseil du trésor (SCT)5.
Ce dispositif vise à renforcer la résilience des systèmes critiques
tels que la distribution de l’eau, le transport de marchandises
3
2
et de voyageurs sur tout le territoire, la fourniture d’énergie
et l’accès aux services de santé. La gestion de la continuité
de l’activité vue par le gouvernement est représentée
à l’illustration 1, page précédente.
• a structure for coordinating the
continuity of services;
• the roles and responsibilities of each
(direct participants, administrative
units or top executive);
• a warning and mobilisation process;
• a strategy for managing events in the
context of business continuity;
• an action plan for restoring each
critical activity or group of activities.
Pour aider les MA à instaurer leur propre programme, le SCT
a élaboré en 2010 un cadre institutionnel devenu depuis leur
www.securitepublique.gouv.qc.ca/securite-civile/securite-civilequebec/activites-evenements/colloque/ colloque-2009/1173.html
(non disponible en anglais)
www.securitepublique.gouv.qc.ca/securite-civile/securite-civilequebec/plan-national.html (non disponible en anglais)
5
www.tresor.gouv.qc.ca/en/
3
4
protection approach chosen by the
MTQ.
In this way, the BCMP complements
the PMMUSC in planning and
preparing the restoration of critical
systems within a given time frame in
the case where a disaster interrupts
these systems and the MTQ’s ability to
intervene is limited.
36
Illustration 2, page de droite - Approche du MTQ pour la sécurité civile
Illustration 3 - Étapes de mise en œuvre du PGCS au MTQ
Illustration 4 - Structure de la coordination ministérielle
Business Continuity Institute (BCI).
Illustration 3, left page outlines the
stages of implementing the BCMP at
the MTQ.
THE METHODOLOGY
Stage 1 – Begin the project
The first stage is the moment when
top executive commits, a coordination
framework is put in place, and the
overall continuity objectives, the
methodology and the time frame for
implementation are established.
The chosen approach was drawn
from the best business continuity
management practices presented in
ISO 22301 standard, “Societal security
– Business continuity management
systems – Requirements” and on
the methodology framework of the
Stage 2 – Impact assessment
The goal of this stage is to determine
the critical activities and their related
continuity objectives. Special attention
must be paid to the cascading effects of
an interruption of activities. The results
should allow an objective comparison
Illustration 2 - Civil protection approach at the MTQ
Illustration 3, left page - Stages for implementing the BCMP at the MTQ
Illustration 4, left page -Structure of department coordination
Stage 4 – The implementation of the
BCMP
Th e f i n a l s t a g e i nv o l v e s t h e
establishment of parameters for the
management of business continuity.
Exercises or simulations are held and
procedures for updating continuity
plans are established. Finally, the
documentation concerning the BCMP
is distributed.
DEPARTMENT
COORDINATION
The MTQ 8 began its work in 2008
when the deputy minister confirmed
the development and implementing
of a BCMP in the perspective of
proactively improving the resilience
of essential systems.
8
Organization chart : www.mtq.
gouv.qc .ca/portal/page/
portal/ministere/ministere/
organisation/organigramme
(English version not
available)
37
document de référence : le Guide sur la gestion de la
continuité des services6.
CONTEXTE DE LA MISE EN ŒUVRE
DU PGCS AU MTQ
Étape 3 – Plans de continuité des services
Les plans de continuité des services, qui sont élaborés au cours
de cette étape, doivent comporter les éléments suivants :
• une structure pour coordonner la continuité des services ;
• les rôles et responsabilités de chacun (participants directs,
entités administratives ou décideur) ;
• une procédure d’alerte et de mobilisation ;
• une stratégie pour gérer les événements dans le contexte
de la continuité de l’activité ;
• un plan d’action pour rétablir chaque activité ou groupe
d’activités critiques.
Le programme de gestion de la continuité des services
(PGCS) doit doter progressivement le MTQ d’un système de
gestion global lui permettant de rétablir ou de maintenir sa
capacité à fournir les produits et services essentiels.
Le Plan ministériel de mesures d’urgence et de sécurité civile
(PMMUSC)7 structure d’ores et déjà les interventions pour
garantir la mobilité des personnes et des marchandises via les
infrastructures de transport. L’approche de sécurité civile adoptée
par le MTQ est représentée illustration 2, page précédente.
Le PGCS vient de fait en complément du PMMUSC en planifiant
et préparant le rétablissement des systèmes critiques dans un
délai défini en cas d’interruption due à une catastrophe et de
restriction de la capacité d’intervention du MTQ.
MÉTHODOLOGIE
L’approche adoptée s’inspire des bonnes pratiques de gestion
de la continuité de l’activité énoncées dans la norme ISO 22301
« Sécurité sociétale – Gestion de la continuité de l’activité –
Exigences » et s’appuie sur le cadre méthodologique de
l’institut BCI (Business Continuity Institute). La mise en œuvre
du PGCS au MTQ a suivi différentes étapes représentées
illustration 3, page précédente.
Étape 4 – Mise en œuvre du PGCS
Les paramètres de gestion de la continuité des services sont
fixés lors de cette dernière étape caractérisée par l’organisation
d’exercices ou de simulations, la mise en place des procédures
d’actualisation des plans de continuité et par la diffusion de la
documentation relative au PGCS.
COORDINATION MINISTÉRIELLE
Le MTQ8 s’est mis au travail en 2008 après l’annonce par le
sous-ministre qu’un PGCS serait élaboré et mis en œuvre pour
renforcer de manière proactive la résilience des systèmes essentiels.
Comme indiqué sur l’illustration 4, page précédente, des
représentants de la Direction générale des services à la gestion
et de la surveillance des marchés, de la Direction des ressources
humaines et du Service de la sécurité civile ont été réunis au sein
d’un comité directeur ministériel qui a été chargé principalement :
Étape 1 – Début du projet
Cette étape est marquée par l’engagement du décideur, la mise
en place d’un cadre de coordination, et par la définition des
objectifs généraux de continuité, de la méthodologie et du
calendrier de mise en œuvre.
Étape 2 – Évaluation d’impact
Cette étape vise à déterminer les activités critiques et les
objectifs de continuité associés. Une attention particulière doit
être accordée aux effets domino d’une interruption des activités.
Les résultats doivent permettre de comparer objectivement
l’ampleur de l’impact de l’interruption de différentes activités,
et d’établir les priorités et les délais de rétablissement.
6
7
38
Diffusion non publique
www.mtq.gouv.qc.ca/portal/page/portal/ministere/ministere/
securite_civile (non disponible en anglais)
• d’inventorier et de hiérarchiser les fonctions critiques et
les produits et services essentiels du MTQ ;
• d’évaluer les interdépendances internes et externes des
produits et services essentiels et les conséquences de leur
éventuelle interruption ;
• d’analyser les risques, de définir les mesures de prévention et
de réduction, et les stratégies potentielles pour la continuité ;
• de mettre en œuvre des plans pour assurer la continuité
des services essentiels.
Préparant tout d’abord l’élaboration et la mise en œuvre du
PGCS, le comité a décidé :
• d’intégrer la structure de travail du comité directeur à la
structure de coordination ministérielle pour la sécurité civile ;
8
Organigramme : www.mtq.gouv.qc.ca/portal/page/portal/ministere/
ministere/organisation/organigramme (non disponible en anglais)
As shown in illustration 4, previous
p age, a depar tmental ste er ing
committee composed of representatives
of the Direction générale des services
à la gestion et de la surveillance des
marchés (management services and
financial market supervisory), the
Direction des ressources humaines
(human resources) and the Service de la
sécurité civile (civil protection service).
The main duties attributed to the
steering committee:
• determine and prioritize the critical
functions and the essential P/S of the
MTQ;
• evaluate the internal and external
interdependencies of these essential
P/S as well as the consequences of
their potential interruption;
• analyse the risks and determine
the measures for prevention and
risk reduction, and the potential
strategies for continuity;
• implement plans for the continuity of
essential services.
The committee’s first tasks were to outline
the elaboration and the implanting of the
BCMP. It was determined that:
• the work structure of the steering
committee will be part of the
s t r u c tu re o f th e m i n i s te r i a l
coordination for civil protection;
• the chosen strategies adopt a all-risks
approach;
• the business continuity plans will
not include information resources.
Information resources fall under
department policies concerning
the protection of information
under existing plans for protecting
information in case of emergencies. The
same can be said for the unavailability of
employees due to a labour dispute or a
pandemic. These situations are covered
by plans that are already in place;
• the continuity of essential services
will not apply to the unavailability of
transportation infrastructures. These
situations are foreseen in the Plan
ministériel de mesure d’urgence et de
sécurité civile (PMMUSC). Business
continuity completes the emergency
measures by anticipating the actions
needed in situations where the MTQ
suffers a total or partial incapacity to
intervene;
• plans must aim to restore critical
services to a minimum level of service
within two weeks or less, according
to the situation.
TESTING STRATEGIES
THROUGH PILOT
PROJECTS
In 2009 and 2010, the project team
undertook two pilot projects in order
to test the BCMP integration strategy
and related methodologies. The first
experiment took place in the control
room of the Louis-Hippolyte-La
Fo n t a i n e b r i d g e / t u n n e l 9 . Th e
business continuity plans w a s
concerned with video monitoring and
electromechanical equipment. The
second experiment studied 30 critical
activities in service centres 10 in
Saint-Hyacinthe, Boucherville and
Foster (Eastern Monteregie region).
These two pilot projects:
• highlighted the importance of
properly identifying critical activities,
specifically in regards to the types
9
This bridge/tunnel is in the eastern part
of metropolitan Montréal. It represents
an essential highway link between the
shores of the St-Lawrence River. www.mtq.
gouv.qc.ca/portal/page/portal/regions/
montreal_ile/pont_tunnel_louis_h_
lafontaine40ans (English version not
available)
10
The MTQ has more than 60 service
centres throughout Québec
of consequences and the levels of
tolerance in the organisation;
• helped develop strategies that are
better adapted to the organisational
and operational contexts;
• improved the understanding of
activities internal and external
interdependences;
• helped define a specific frame of
reference for establishing a business
continuity plan for a disaster in a
building housing a service centre.
C o n s i d e r i n g th e exp e r i m e nt s ,
implantation of the BCMP will
accelerate in the next few years. In the
short term, the project team plans to:
• propose to the Executive committee
a business continuity policy project;
• design tools to facilitate the
implantation of business continuity
plans in the regional offices;
• integrate different continuity plans to
the PMMUSC;
• develop project teams in the regional
offices to oversee and coordinate
stakeholders and create continuity
plans.
A WORTHY BCMP
When the process of implantation is
complete, the MTQ’s BCMP will bring
together the following elements:
• a depar tmental co ordination
structure;
• a strategy for managing events;
• business continuity plans for each
administrative unit;
• procedures for carrying out the
continuity plans;
• procedures for updating the
continuity plans;
• functional documentation.
It is important, however,
that these elements
39
• d’adopter une approche tous risques dans les
stratégies retenues ;
• de ne pas inclure les ressources informatiques dans les
plans de continuité des services. Ces ressources relèvent
en effet des politiques ministérielles au titre des plans
existants pour la protection des informations en situations
d’urgence. De même, la non disponibilité des employés en
cas de conflit social ou de pandémie est couverte par des
plans actuellement en place ;
• de ne pas appliquer la continuité des services essentiels
à la non disponibilité des infrastructures de transport
qui est prévue dans le Plan ministériel de mesures
d’urgence et de sécurité civile (PMMUSC). La continuité
des services complète les mesures d’urgence en prévoyant
les dispositions à prendre en cas de paralysie totale ou
partielle de la capacité d’intervention du MTQ ;
• de viser dans les plans le rétablissement des services
critiques à un niveau minimum de service sous deux
semaines voire moins selon le cas.
DES PROJETS PILOTES POUR TESTER
LES STRATÉGIES
Deux projets pilotes ont été lancés en 2009 et 2010 pour tester
la stratégie d’intégration du PGCS et les méthodes associées.
Dans le cadre de la première expérience, menée dans la salle des
commandes du pont/tunnel Louis-Hippolyte-La Fontaine9, les
plans de continuité des services ont porté sur les équipements
de vidéosurveillance et électromécaniques. La deuxième
expérience a étudié 30 activités critiques dans les centres de
services10 de Saint-Hyacinthe, Boucherville et Foster (région de
Montérégie orientale). Ces deux projets pilotes :
• ont souligné l’importance de bien identifier les activités
critiques, et en particulier les types de conséquences et
les niveaux de tolérance dans l’organisation ;
• ont aidé à mieux adapter les stratégies aux contextes
organisationnels et opérationnels ;
• ont permis de mieux comprendre les interdépendances
internes et externes des activités ;
• ont aidé à définir un cadre de référence spécifique pour établir
un plan de continuité de l’activité en cas de catastrophe dans
un bâtiment hébergeant un centre de services.
9
Ce pont/tunnel situé à l’Est de la région urbaine de Montréal est un
axe autoroutier essentiel entre les rives du St-Laurent. www.mtq.
gouv.qc.ca/portal/page/portal/regions/montreal_ile/pont_tunnel_
louis_h_lafontaine40ans (non disponible en anglais)
10
Plus de 60 centres de services du MTQ sont répartis sur le territoire
du Québec
40
Ces expériences devraient favoriser l’accélération de la mise en
œuvre du PGCS ces prochaines années. À court terme, l’équipe
de projet prévoit :
• de soumettre au Comité exécutif un projet de politique de
continuité des services ;
• de concevoir des outils pour faciliter la mise en œuvre des
plans dans les bureaux régionaux ;
• d’intégrer les différents plans de continuité au PMMUSC ;
• de constituer des équipes de projet dans les bureaux
régionaux pour superviser et coordonner les parties
prenantes et créer les plans de continuité.
UN PGCS DIGNE DE CE NOM
Une fois la mise en œuvre terminée, le PGCS du MTQ concentrera :
remain operational and up-to-date
at all times. In this perspective,
the challenge for the project team
is to ensure that all the necessary
mechanisms are in place so that the
BCMP is constantly adapted to its
changing context.
Ever y imp or tant change could
justify up-dating the BCMP, whether
it concerns adding or removing
products or services, integrating
new activities, the evolution of the
technological environment or a major
change in the environment outside the
organisation.#
• une structure de coordination ministérielle ;
• une stratégie de gestion des événements ;
• des plans de continuité des services pour chaque entité
administrative ;
• des procédures d’exécution des plans ;
• des procédures d’actualisation des plans ;
• une documentation fonctionnelle.
Parce qu’il est important néanmoins que ces éléments soient
constamment opérationnels et à jour, l’équipe de projet devra
garantir que tous les mécanismes nécessaires sont en place pour que
le PGCS reste adapté en permanence à son contexte en mutation.
GLOSSARY
All risks approach: An approach that considers
risks and catastrophes, both natural and anthropic,
as well as the vulnerabilities that can be associated
with them.
Business continuity: The capacity of an organisation
to ensure, in case of a major disaster, the continuity
of its business practices according to the level
of services needed.
Business Continuity Management Program
(BCMP): Part of an organisation’s over-all
management system, based on its business
management approach to risk, which aims to define,
deploy, test, keep up-to-date and improve business
continuity.
Critical services (activities): The operations,
processes, means or functions used by
an organisation to ensure the delivery of essential
products and services.
Critical systems: The processes, infrastructures,
installations, technologies, networks, goods and
services judged essential for the health, safety,
protection and financial well-being of citizens,
and the effective functioning of government.
These systems can either be considered individually
or as interconnected and interdependent.
Essential infrastructures: The processes, systems,
installations, technologies, networks, goods and
services required to ensure citizens’ health, safety,
protection and financial well-being, as well as the
proper functioning of governments. This can refer
to autonomous infrastructures or to interdependent
infrastructures within a province or a territory,
or that reach beyond national boundaries.
Essential products or services: Products
or services whose absence, even if brief, could
have significant consequences on the health, life,
safety, social and financial well-being of individuals
or of a community, for the viability of a company,
or the effective functioning of government and its
institutions.
Essential systems: This refers to interconnected
elements, and includes management and control
systems requiring human, material, financial and
information resources. For the Gouvernement du
Québec, the expression Essential System seems more
appropriate than Essential Infrastructure. The first
expression avoids the term Infrastructure, borrowed
from civil engineering, suggesting structures,
buildings, etc.
Minimum level of service: Corresponds to a basic
level of a product or service to be restored after
a given interruption time.
OSCQ: Organisation de la sécurité civile du Québec.
This organisation brings together emergency
preparedness coordinators from 15 ministries
and governmental organisations that play a role
in civil protection. The OSCQ plans emergency
preparedness measures at a national scale and,
in case of a major disaster, coordinates the measures
undertaken by each of the people in charge of the
mission according to the Plan national de sécurité
civile (PNSC).
Recovery time: The maximum down time that
can be tolerated before a critical service (activity)
is restored to a basic level of service.
Resilience: The capacity of a system, a group
or a society exposed to potential hardships
to adapt, to resist or to change in order to establish
and maintain existing structures and an acceptable
level of operation.
Tout changement d’importance peut justifier une mise à jour du
PGCS : ajout ou suppression de produits ou services, intégration de
nouvelles activités, évolution de l’environnement technologique
ou changement majeur de contexte en dehors de l’organisation.#
GLOSSAIRE
Approche tous risques : Approche tenant compte des risques et catastrophes, naturels
et anthropiques, et des vulnérabilités pouvant être associées.
Continuité de l’activité : Capacité d’une organisation à poursuivre ses activités au niveau
de service requis en situation de catastrophe majeure.
Programme de gestion de la continuité des services (PGCS) : Partie du système global
de gestion d’une organisation, s’appuyant sur son approche de gestion des risques, qui vise
à définir, déployer, tester, tenir à jour et améliorer la continuité de l’activité.
Services critiques (activités) : Opérations, processus, moyens ou fonctions déployés par une
organisation pour garantir la fourniture des produits et services essentiels.
Systèmes critiques : Processus, infrastructures, installations, technologies, réseaux,
biens et services jugés essentiels pour la santé, la sécurité, la protection et le bien-être
financier des citoyens et le fonctionnement efficace de l’État. Ces systèmes peuvent être
considérés individuellement ou interconnectés et interdépendants.
Illustration, page de droite - Fotolia © Winter snowstorm - Mario Beauregard
Infrastructures essentielles : Processus, systèmes, installations, technologies, réseaux, biens et
services nécessaires pour garantir la santé, la sécurité, la protection et le bien-être financier des
citoyens et le fonctionnement efficace de l’État. Ces infrastructures peuvent être autonomes ou
interdépendantes dans une province ou un territoire, ou présenter un caractère transnational.
Produits ou services essentiels : Produits ou services dont la privation, même de courte
durée, peut être lourde de conséquences sur la santé, la vie, la sécurité, le bien-être
social et financier des individus ou de la communauté, la viabilité d’une entreprise
ou le fonctionnement efficace de l’État et des institutions.
Systèmes essentiels : Renvoie à des éléments interconnectés, et inclut les systèmes
de gestion et de contrôle qui mobilisent des ressources humaines, matérielles, financières
et informatiques. Le Gouvernement du Québec préfère ‘Systèmes essentiels’ à l’expression
‘Infrastructures essentielles’ évitant ainsi un terme de génie civil évocateur de structures,
de constructions, etc.
Illustration - Fotolia © Winter snowstorm - Mario Beauregard
Niveau de service minimum : Niveau de base auquel un produit ou service doit être
rétabli après un temps d’interruption donné.
OSCQ : Organisation de la sécurité civile du Québec. Cette organisation rassemble les
coordonnateurs de préparation aux situations d’urgence de 15 ministères et administrations
œuvrant pour la sécurité civile. L’OSCQ prévoit les mesures nationales de préparation
à l’urgence et, en cas de catastrophe majeure, coordonne les mesures entreprises par
chaque responsable de mission conformément au Plan national de sécurité civile (PNSC).
Délai de rétablissement : Temps d’arrêt maximum toléré avant qu’un service critique
(activité) soit rétabli à un niveau de base.
Résilience : Capacité d’un système, d’un groupe ou d’une société confronté à des
difficultés potentielles à s’adapter, résister ou évoluer pour établir et maintenir
des structures existantes à un niveau d’exploitation acceptable.
41
DOSSIERS
UNE GESTION REPENSÉE DES RISQUES ORGANISATIONNELS
Julie LISTER (1), directrice, Audit interne et risques,
et Damian ANGLEY (2), vérificateur en chef, Audit interne,
ministère de la Planification, des transports et des infrastructures (DPTI) (Australie-Méridionale)
Illustrations © Ministère de la Planification, des transports et des infrastructures (DPTI) d’Australie-Méridionale
Le ministère de la Planification, des transports et des
infrastructures (DPTI) d’Australie-Méridionale supervise
toute une palette d’unités opérationnelles complexes qui
présentent d’importants niveaux de risque. Pour mieux
les gérer, le ministère s’est doté d’un cadre pour parvenir
à inscrire la gestion des risques dans la culture, les
pratiques et les processus décisionnels de l’organisation.
La division Services de transport du DPTI règle le comportement
de mobilité, gère et aménage les infrastructures et contrôle le
trafic pour que les transports soient sûrs et sécurisés, qu’ils
répondent aux attentes de la collectivité, qu’ils participent
à l’économie et qu’ils n’aient qu’un impact minime sur
l’environnement. Cette division évalue et gère en continu ses
risques opérationnels et organisationnels identifiés par sa
matrice de gestion des risques.
La communication entre différents échelons au sein du
ministère et la définition claire des responsabilités de chacun
facilitent l’adoption de la procédure de gestion des risques
par les unités opérationnelles spécifiques. Cette procédure
est contrôlée à travers la remontée des informations de risque
à la direction générale et au comité Audit et risques, et vérifiée
de même par le groupe d’audit interne pour garantir que le
cadre de gestion tel qu’il est déployé permettra d’atteindre
tous les objectifs du gouvernement.
En donnant à tous les employés un accès ouvert aux
informations sur les risques de la division et les risques
locaux, le dispositif OrgRisk développé par le DPTI contribue
à renforcer la transparence des informations et permet aux
unités opérationnelles d’adapter leur approche de la gestion
des risques à leurs besoins spécifiques tout en respectant les
objectifs définis par le cadre général.
CONTEXTE
Bien qu’allant dans la bonne direction, les efforts précédents
du DPTI n’ont pas fait naître une culture de gestion des
risques répondant aux attentes internes et externes et ce
notamment pour les raisons suivantes :
42
• toutes les informations abordées en ateliers de gestion des
risques ont été consignées dans un document tombé aux
oubliettes, traité comme un exercice à faire une fois pour
toutes et qui n’a fait l’objet d’aucun suivi ni contrôle ;
• ni l’engagement de la direction générale ni la mission de
gestion des risques n’ont été documentés ;
• dans le dispositif et la procédure conçus pour répondre
aux besoins d’une unité donnée, le critère d’analyse des
risques était trop compliqué et les unités opérationnelles,
faute de pouvoir les consulter, n’ont pas pu s’approprier
les informations de risque ;
• le contexte de gestion des risques, qui n’était ni clair ni
harmonisé, a de plus été brouillé par des perceptions
individuelles des rôles. La direction générale n’a pas jugé
que les informations de risque transmises et recueillies
dans les unités opérationnelles affectaient la réalisation
des objectifs organisationnels. Les informations de risque
produites et/ou résumées pour la direction générale
n’établissaient pas de lien avec les unités opérationnelles ;
• des postes de gestion des risques étant pourvus, les unités
opérationnelles n’ont pas été chargées de s’approprier la
procédure de gestion des risques en continu ou ne s’en
sont pas vu confier la responsabilité.
FEATURES
A NEW BEGINNING IN ORGANIZATIONAL RISK MANAGEMENT
Julie Lister (1), Director, Internal Audit and Risk and
Damian Angley (2), Principal Auditor, Internal Audit,
both at the Department of Planning Transport and Infrastructure (DPTI), South Australia
Illustrations © DPTI, Department of Planning Transport and Infrastructure
T he Department of Planning,
Transport and Infrastructure
( D P T I ) i n S o u t h Au s t r a l i a
manages a wide range of complex
business areas with the need
to manage significant levels of
risk . A whole of department
Risk Management Framework
provides the foundations to
assist the department to embed
risk management into the
organisation’s culture, practices
and decision making processes.
Avant la révision de la politique de gestion des risques et
l’adoption d’OrgRisk, le dispositif du ministère était le suivant :
The Transport Services Division (TSD)
of DPTI regulates transport behaviour
and manages and improves transport
infrastructure and traffic control
so it is safe and secure, meets
community expectations, makes
a p ositive contribution to the
economy and has minimal
impact on the environment.
TSD undertakes continuous
assessment and management of
division level organisational and
operational risks identified on a TSD
Risk Management Matrix.
• la Déclaration de principe sur la Gestion des risques
du gouvernement d’Australie-Méridionale expose que
l’engagement pour la gestion des risques contribue
à une bonne pratique de gestion et renforce la confiance
collective dans la performance du gouvernement ;
• cette Déclaration rend les directeurs généraux
d’administrations publiques responsables devant leurs
ministres du développement et du déploiement d’un cadre
de gestion des risques propre à leurs activités reprenant
obligatoirement les principes et la procédure énoncés dans
la norme internationale AS/NZS ISO 31000:2009 relative
à la gestion des risques ;
The implementation of the risk
management process in specific
business areas is facilitated by
communications across different
levels within the department and
clear responsibilities of individuals.
In addition, the risk management
process is monitored through the
reporting of risk information to
Senior Management and the Audit
and Risk Committee and reviewed
by the internal audit group to provide
L’ANCIENNE VERSION
assurance that the Risk Management
Framework is implemented for the
attainment of the whole of government
objectives.
DPTI has developed a risk
management system (OrgRisk), with
open access to information about
divisional and local risks to be shared
by all staff. This development aims to
enhance transparency of information
and empower business areas to tailor
their approach to risk management
to meet specific business needs, while
staying aligned to the defined outputs
of the overarching framework.
BACKGROUND
The journey previously undertaken
by DPTI in risk management has all
been steps in the right direction, but
by themselves had not achieved a risk
management culture that satisfies
internal and external expectations.
Lessons learnt include:
• undertaking risk management
workshops, where all the information
was recorded in a document that
then sat on a shelf. It was treated as a
one-time exercise and not monitored
and reviewed;
• not having a documented
risk management mandate
and commitment from senior
management;
• risk management process and system
designed to meet the needs of one
business area, where risk analysis
criterion was too complicated and
(1)
(2)
risk information was not available to
and owned by business areas;
• the context for risk management
did not have consistency, clarity
and was affected by individual
role perceptions. Risk information
collected in business areas and
reported up was not perceived by
senior management as affecting
the achievement of organisational
obj e c tive s . R i sk infor mation
produced and/or summarised for
senior management lost connection
with business areas;
• ownership of the risk management
process on a continuing basis
not tasked to business areas or
considered their responsibility,
as staff were appointed to risk
management roles.
PREVIOUS PRACTICE
Prior to the changes to the
risk management polic y and
implementation of OrgRisk the
depar tment had the follow ing
elements of risk management in place:
• the Government of South Australia
Risk Management Policy Statement
recognises that commitment to
risk management contributes to
sound management practice
and increasing community
confidence in government
performance;
• this Statement makes
P u b l i c S e c to r
43
•
•
•
•
•
complétant le cadre de gestion des risques,
la politique ministérielle PM086 Gestion des risques
définit l’approche adoptée pour identifier et gérer les
risques au sein du ministère tout en visant à inscrire la
gestion des risques dans la culture, les pratiques et les
processus décisionnels de l’organisation ;
la politique de gestion des risques comporte une matrice
de risque qui permet d’utiliser un langage et des critères
communs pour évaluer les risques au sein du ministère.
Cette matrice personnalisée n’est valable que pour les
unités du DPTI. Tout en admettant que chacun percevra
les risques d’après son expérience personnelle, la matrice
de risque harmonise l’évaluation et facilite la comparaison
ce qui permet d’identifier des priorités de risque ;
le dispositif de gestion des risques conforme à la norme
AS/NZS ISO 31000:2009 a été soutenu et rendu disponible
pour des personnels sélectionnés de l’organisation pour
simplifier la documentation et la remontée des risques ;
des structures et des comités de gouvernance ont été
créés pour surveiller les opérations ministérielles, avec
remontée et contrôle des risques de niveau extrême et
élevé, et des stratégies d’atténuation et des traitements
ont été mis en place pour limiter l’exposition aux risques ;
des services d’audit interne indépendants ont été sollicités
pour garantir à la direction générale et aux comités de
gouvernance l’efficacité du cadre et des procédures de
gestion des risques.
LES LACUNES
L’efficacité de la gestion des risques a fait l’objet d’un audit interne
en mai 2013 pour faire le point sur les procédures en place et
identifier les besoins client à retenir dans une approche évoluée.
Le manque d’efficacité de l’approche et du dispositif précédents
tient à plusieurs facteurs :
• la restriction d’accès par licence et le coût associé ont
empêché de nouvelles unités opérationnelles d’accéder
au dispositif de gestion des risques ;
• disponibilité et convivialité. Les disparités d’utilisation se
sont traduites par des registres incomplets, la complexité
du système incitant même certaines unités à gérer les
risques avec d’autres registres/ moyens ;
• la difficulté à faire preuve de réactivité et à appliquer le
dispositif et les procédures de gestion des risques dans
une conjoncture changeante et évolutive ;
• la difficulté à prouver l’examen actif des informations de
risque et la mise en œuvre des actions ;
44
• l’identification d’autres procédures de gestion des risques
(dispositifs de sécurité et de risque, cadre de gestion de
projet). Ces autres procédures, dont il faut tenir compte,
ne doivent pas être reproduites dans le cadre et la culture
de gestion des risques de l’organisation.
Une fois ces lacunes repérées, deux grands principes issus des
normes AS/NZS ISO 31000:2009 ont présidé à l’évolution du
cadre de gestion des risques .
La transparence des informations de risque :
•
• les informations doivent être consultables par tout le
personnel du ministère ;
• informations et connaissances doivent pouvoir être
partagées pour limiter les risques ;
• l’identification, l’analyse, l’évaluation ainsi que le contrôle et
la gestion des risques en continu doivent être documentés ;
Une gestion des risques personnalisée répondant aux besoins
du ministère et de l’unité opérationnelle :
• présentation du cadre général, de la politique et du
dispositif de risque (OrgRisk), et définition des objectifs
en tenant compte de la gestion des risques dans les cadres
existants (par ex. gestion de projet ; santé, sécurité et
bien-être au travail) ;
• les unités opérationnelles sont chargées de personnaliser
leur approche de la gestion des risques, à travers des
documents de procédure propres à chacune, tout en
respectant le cadre général ;
• l’unité opérationnelle est investie de la responsabilité de
gérer ses risques en s’appropriant le processus.
•
•
DÉPLOIEMENT
Cadre de gestion des risques
L’ambition du projet Développement de procédure de gestion
des risques est d’actualiser et de repenser les cadre, politique,
système et procédures de gestion des risques pour répondre
aux besoins du ministère et rendre les informations de risque
spécifiques transparentes dans l’organisation.
•
Politique de gestion des risques
Une proposition portant sur le développement d’un nouveau
dispositif de gestion des risques s’appuyant sur les moyens
informatiques et de communication internes a été acceptée en
•
Chief Executives accountable to
their Ministers for the development
and implementation of a risk
management framework specific
to their organisations business. The
framework is required to reflect the
principles and process outlined in
the international risk management
standard AS/NZS ISO 31000:2009;
as part of the risk management
framework, the Risk Management
Policy DP086 sets out the approach
adopted to identify and manage
r i sk w ithin the D e p ar tment .
This approach is committed to
embedding risk management into
the organisation’s culture, practices
and decision-making processes;
the Risk Management Policy includes
a Risk Matrix that allows for a
common language and criterion to
be used in assessing risks across the
department. Because it has been
tailored for DPTI, it is only relevant
to DPTI business groups. While
acknowledging that people will still
have their own perspective of risk
based on the own personal experience,
the Risk Matrix provides consistency
in risk assessment and improves the
comparability of risks allowing for the
identification risk priorities;
risk management system compliant
with the international risk
management standard AS/NZS
ISO 31000:2009 was supported and
made available to selected staff across
the organisation to facilitate the
documentation and reporting of risks;
G over nance committe e s and
structures were in place to oversee
departmental operations, including
the reporting and review of extreme
and high level risks, and mitigation
strategies and treatments put in place
to reduce risk exposure;
independent internal audit reviews
of the risk management were
undertaken to provide assurance to
senior management and governance
committees on the effectiveness of
the risk management framework and
processes.
WHAT WAS MISSING
ISO 31000:2009 Risk Management
Standards formed the basis for the risk
management framework to evolve.
Transparency of risk information:
A Risk Management assurance review
was undertaken in May 2013 by
Internal Audit to assess the current
state of risk management processes
and to identify client needs that would
feed into the implementation of an
evolved risk management approach.
• all departmental staff should be
able to view;
• allow for the sharing of information
and knowledge for mitigating risks;
• documenting the identification,
analysis and evaluation and
ongoing review and management
of risk;
The previous risk management
approach and system was not fully
effective due to the following issues:
Focus on tailoring risk management
to meet department and business area
needs:
• access to the risk management
system was restricted by licences and
associated cost, creating an inability
to provide access to incoming
business groups;
• availability and ea se of use.
Inconsistent use by business areas
leading to risk register completeness
issue, as due to system complexity
some business areas were managing
risk through alternative registers/
records;
• responsiveness and ability to
maintain the risk management
system and processes in a changing
and evolving environment;
• ability to show active review of risk
information and implementation of
actions;
• identifying other processes that
manage risk, including safety and
hazard systems, project management
framework . These need to be
acknowledged but not duplicated
as part of the risk management
framework and culture within the
organisation.
• overarching framework, policy
and risk system (OrgRisk) to
be provided, and define risk
management output s while
acknowledging risk management
within existing frameworks (e.g.
project management, WHS&W);
• empower business areas to
tailor their approach to risk
management, through business
area risk management process
documents, while staying aligned
to the overarching framework;
• allows business area to be
accountable in managing their
risks through ownership of their
process.
Understanding what was missing,
two key principles from the AS/NZS
IMPLEMENTATION
Risk management framework
The Risk Management Process
Development project is aimed at
updating and realigning the risk
management framework, policy,
system and processes so
that they are tailored to
me e t de p ar tment al
requirements and
45
mars 2013. La possibilité d’élaborer et de personnaliser
un dispositif répondant aux besoins du ministère a donné
l’occasion de réviser et d’actualiser la PM086 pour soutenir
l’introduction du système et adapter le cadre de gestion des risques.
La révision de la PM086 Gestion des risques approuvée en
septembre 2013 reflète les changements au niveau du contexte
opérationnel et de la structure du ministère, l’introduction du
nouveau dispositif OrgRisk et traite les problèmes identifiés
auparavant. Les modifications apportées à la PM086 ont été
principalement :
• une référence plus prononcée à la Déclaration de
principe sur la Gestion des risques du gouvernement
d’Australie-Méridionale pour justifier notre démarche ;
• l’accent mis sur la personnalisation des procédures
de gestion des risques pour répondre aux besoins
du ministère, du groupe/ de la division et de l’unité
opérationnelle locale ;
• la définition des termes à utiliser dans le cadre du
déploiement du nouveau dispositif OrgRisk ;
• l’identification claire des objectifs fixés par la direction
générale et les unités opérationnelles du groupe/ de la
division, étayant la gestion et la remontée des informations
de risque au sein du ministère ;
• la prise en compte de procédures de gestion des risques
appliquées par le ministère dans d’autres processus et
systèmes tels que les dispositifs de sécurité et de risque
et le cadre de gestion de projet.
L’approche personnalisée d’identification et de gestion des
risques au sein du ministère que définit la PM086 vise à inscrire la
gestion des risques dans la culture, les pratiques et les processus
décisionnels de l’organisation et à la rendre transparente,
permettant d’échanger informations et connaissances pour
limiter les risques.
Dispositif OrgRisk de gestion des risques
Pour satisfaire aux exigences de la PM086 révisée et traiter
les problèmes identifiés avec l’ancien système, le nouveau
dispositif OrgRisk a été développé pour instaurer au sein du
ministère une approche systématique et personnalisée de la
gestion des risques en nous aidant notamment à harmoniser
l’identification, la documentation, la remontée et la gestion des
risques affectant le ministère.
Répondant aux exigences du gouvernement d’AustralieMéridionale en matière de gestion des risques, OrgRisk aidera
46
les unités à gérer les risques, et à faire progresser et atteindre
les objectifs de travail en s’appuyant sur les principales
fonctionnalités suivantes :
• la transparence et l’accessibilité des informations de risque,
désormais disponibles pour tout le personnel ministériel,
permettant d’échanger informations et connaissances
pour limiter les risques ;
• la personnalisation pour répondre aux exigences du
ministère en matière de registre des risques, entre autres
l’identification claire des profils de risque organisationnel
qui constituent le registre des risques du ministère, le
référentiel pour la remontée des risques au ministère et/
ou à la direction générale et les rapports de gestion des
risques imposés par la PM086 ;
• des rapports dédiés sur la gestion des risques et la saisie
des données pour identifier, contrôler et rendre compte
des traitements des risques et de leur mise en œuvre pour
limiter les risques ;
• des fonctionnalités et une convivialité rappelant celles des
autres systèmes ministériels en ligne (par ex. applications
de congé, formulaires de formation et de développement,
etc.), une identification claire et l’appropriation des
responsabilités de risque pour faciliter l’utilisation par le
personnel et l’activité ;
• chaque unité opérationnelle, projet ou autre fonction a
toute latitude pour déclarer son propre profil de risque
local qui pourra être géré par les responsables dans le
cadre des opérations quotidiennes.
L’examen et la mise à jour du cadre de gestion des risques du
ministère ainsi que les commentaires des utilisateurs aideront
à développer et améliorer encore le dispositif OrgRisk déployé
le 1er octobre 2013.
Gestion des risques – Profils de risque
organisationnel
Le nouveau dispositif OrgRisk a été conçu pour couvrir deux
niveaux de profils de risque :
• les profils de risque organisationnel (DPTI/stratégiques),
appelés à constituer le registre des risques du ministère,
doivent être maintenus conformément à la politique
ministérielle : ils doivent être chargés dans OrgRisk et
révisés chaque année, les traitements doivent être suivis
jusqu’à la mise en œuvre et les risques de niveau extrême/
élevé doivent faire l’objet d’un rapport annuel à la direction
générale. Ces profils comportent des risques d’intérêt
allow transparency of specific risk
information across the organisation.
Risk management policy
In March 2013, a proposal to develop
new risk management system using
internal ICT services was accepted.
The ability to build and tailor a risk
management system to meet the
department’s needs, provided an
opportunity to review and update the
department’s Risk Management Policy
DP086 to support the introduction
of the system and align the Risk
Management Framework.
Risk Management Policy DP086 was
updated and approved in September
2013 to ref lect changes in the
department’s structure and operating
environment, introduction of a new
risk management system (OrgRisk)
and address previous issues identified.
Key changes to the Risk Management
Policy DP086 included the following:
• stronger connection with the
South Australian Government Risk
Management Policy Statement to
support why we undertake this
activity;
• focus on tailoring risk management
processes to meet departmental,
group / divisional and local business
area needs;
• defining risk management terms
that will be used in conjunction with
the implementation of the new risk
management system (OrgRisk);
• clearly identifying risk management
outputs required by senior
management and group / divisional
business areas, that support the
management and reporting of risk
information across the department;
• acknowledging other risk
management processes that exist
across the department in other
processes and frameworks such as
safety and hazard systems and project
management framework.
The departmental Risk Management
Policy DP086 sets out the tailored
approach to identify and manage
risk within the Department. The Risk
Management approach is committed
to embedding risk management into
the organisation’s culture, practices
and decision-making processes and
making it transparent, allowing for the
sharing of information and knowledge
for mitigating risks.
Risk management system
To facilitate the requirements of the
updated Risk Management Policy
DP086 and address issues identified
with the previous system, a new risk
management system (OrgRisk) was
developed to provide a systematic and
tailored approach to risk management
across the Department. It supports
our ability to consistently identify,
document, report and manage risks
affecting the Department.
While meeting South Australian
Government requirements for risk
management, OrgRisk will assist
business in managing risk and moving
towards and achieving business
objectives. Key features of OrgRisk to
support this include the following:
• transparency and accessibility of
risk information, as it will now be
available for all departmental staff
to view, allowing for the sharing
of information and knowledge for
mitigating risks;
• tailored to meet departmental
requirements for a risk register,
including cle arly identif y ing
organisational risk profiles that form
the department’s risk register, central
repository for departmental and/or
senior management risk reporting
and risk management reports
required by the Risk Management
Policy DP086;
• dedicated risk management
report and data capture for the
identification, monitoring and
reporting risk treatments and their
implementation to mitigate risks;
• familiar look and feel as other
departmental developed online
systems (e.g. leave applications,
training and development forms,
etc.) with clear identification and
ownership of risk responsibilities to
assist staff and business use;
• freedom for a business area, project
or other function to record their
own local risk profile, where those
responsible would be empowered
to manage as part of day to day
operations.
OrgRisk risk management system
was implemented on 1 st October
2013. Further development and
enhancement of the OrgRisk will be
undertaken in connection with the
review and update of the Department’s
Risk Management Framework and
user feedback.
Risk management –
Organisational risk profiles
The new risk management system
(OrgRisk) has been designed to cater
for two levels of risk profiles:
• organisational (DPTI/Strategic)
risk profiles, which will be the
department’s risk register, must
be maintained in line with
departmental policy. Specifically,
they must be held in OrgRisk,
be reviewed annually,
treatments monitored
through
to
47
stratégique par rapport aux objectifs du ministère
et peuvent avoir une influence et/ou des retombées sur
leur réalisation ;
• les profils de risque locaux couvriront les risques à un niveau
local plus détaillé et/ou des risques plus opérationnels
par nature. Ces profils peuvent être chargés dans OrgRisk
mais ne seront pas considérés comme faisant partie du
registre des risques du ministère. Trop détaillés et/ou de
niveau trop élémentaire pour être transmis à la direction
générale, ils devront être gérés par l’unité opérationnelle.
Remontée des informations de gestion
des risques
Début 2014, une fois les informations de risque chargées dans
OrgRisk, ont été définis la procédure et le format de remontée
des informations à la direction générale et au comité Audit
et risques (ARC). Les rapports, adaptés aux exigences
du ministère, ont été conçus pour présenter de manière concise
les éléments utiles.
Cadre de gestion des risques – Document
de procédure de l’unité opérationnelle
• TRANSPARENCE - La transparence des informations
de risque est indispensable pour développer une
culture de gestion des risques ou obtenir l’adhésion des
collaborateurs. Des informations accessibles et disponibles
pour tous permettent d’impliquer et d’informer tout un
chacun, avec des retombées positives grâce au partage
des connaissances et des expériences et, le cas échéant,
à la suppression des efforts redondants ;
• UN PROCESSUS DYNAMIQUE - La gestion des risques
n’est pas un exercice annuel ou à ne faire qu’une fois pour
toutes. Elle fait partie d’une prise de décision informée
et les employés doivent comprendre qu’ils gagnent
à la pratiquer et à se l’approprier. Elle aide à apprécier
l’environnement de travail, les expositions aux risques,
à contrôler l’efficacité et les changements opérationnels.
Il vous faut surveiller constamment votre activité pour
rechercher de nouvelles expositions aux risques, appliquer
chaque jour les processus, procédures et contrôles établis
pour limiter les risques, identifier les traitements le cas
échéant et, plus important encore, les contrôler à travers
le déploiement pour limiter les risques que vous jugez
inacceptables.#
La nouvelle approche et le nouveau cadre de gestion obligent
chaque unité opérationnelle à tenir un document de procédure
de gestion des risques. Ce document d’une page (illustration 1,
page de droite) imposé par la Politique de gestion des risques
décrit l’adaptation de la procédure aux activités de l’unité.
CONCLUSIONS
La gestion des risques poursuit son évolution au sein du
DPTI à mesure que le ministère lui-même continue à évoluer
et que s’accumulent les enseignements et les connaissances.
Néanmoins, trois indicateurs majeurs qui méritent l’attention
apparaissent d’ores et déjà :
• PERSONNALISATION - Parce que chaque unité
opérationnelle est unique au regard de son champ
d’action, de la législation, de sa taille, de sa localisation et
de son personnel, aucune ne peut reprendre ni déployer
le système, l’approche ou le processus d’une autre.
Vous devez adapter vos cadres, approches et procédures
de gestion des risques à votre activité, avec vos mots
et d’après votre compréhension. Si votre organisation
est importante et comporte des ramifications multiples,
vous pourrez être amené à affiner la gestion des risques
en abaissant les niveaux de gestion ;
48
Illustration 1, page de droite - Procédure de gestion des risques de l’unité opérationnelle
1
of risk information within OrgRisk.
Reports are tailored to suit
departmental requirements and
designed for the concise presentation
of relevant risk information.
Risk management framework
Business area risk
management process
document
As part of the new risk management
frame work and approach, each
business group has a mandatory
requirement to maintain a risk
management process document. This
one-page document (illustration 1)
is a requirement under the Risk
Management Policy and identifies
how the business group tailors risk
management for its business.
implementation and extreme/high
level risks reported annually to senior
management. These risk profiles hold
risks that align strategically to the
objectives of the Department and
may affect and/or impact on their
achievement;
• local risk profiles, which will cover
risks either in greater detail at a local
level and/or those risks that may be
more operational in nature. These
risk profiles may be held on OrgRisk
but will not be considered as part of
the department’s risk register. These
would be risks that are too detailed
and/or too lower level that the senior
management would not need to
see, as the business area should be
empowered to manage.
Risk management reporting
The process and format for reporting
of r i sk infor mation to s enior
management and the Audit and Risk
Committee (ARC) was developed
in early 2014, following population
CONCLUSIONS
The cur rent e volution of r isk
management with in DPTI is still
in progress as the department itself
continues on its own evolution and
more learning’s and insights are
encountered, but the journey travelled
does highlight three important
road signs that you should consider
carefully:
• TRANSPARENCY - You cannot
d e v el o p a r i sk m a n a g e m e nt
culture or engage employees in
risk management unless there is
transparency of risk information.
Allowing risk information to be
accessible and available to everyone
keeps them involved and informed,
generating efficiencies through
the ability to share knowledge and
experience and where possible
eliminate duplication of effort;
• LIVING PRO CESS - Risk
management is not a once only or
annual exercise. Risk management is
part of informed decision making and
employees must see benefit in doing
it and take ownership. It provides
an understanding of the business
environment, risk exposures, control
effectiveness and business changes.
You should monitor your business
continually for new risk exposures,
follow established processes ,
procedures and controls daily to
mitigate risk and where required
identif y treatments and more
importantly monitor them through
to implementation to mitigate risks
you consider to be unacceptable.#
• TAILORING - All businesses are
unique based on what they do,
legislation, their size, location
and personnel. You cannot take a
system, approach or process from
another business and implement it.
Your risk management framework,
approach and processes need to be
tailored to suit your business, with
your language and understanding.
Where your organisation is large
with diverse operations, you may
need to consider tailoring risk
management to lower management
levels;
Illustration 1 - Business Area Risk Management Process
49
DOSSIERS
L’EXPÉRIENCE DE L’ÉTÉ 2013 AU QUEENSLAND :
VERS UNE CULTURE DE LA RÉSILIENCE
Deborah LANGE (1), coordinatrice des programmes (administration), Kristopher BIDDLE (2),
directeur de la communication, et Mary FROST (3), responsable de la gestion des urgences,
ministère des Transports et des Routes principales du Queensland (DTMR), (Australie)
Illustrations © Ministère des Transports et des Routes principales du Queensland (DTMR)
A
près les grands épisodes d’inondations de 2010,
2011 et 2012, le ministère des Transports et des Routes
principales du Queensland (DTMR) a mis en place une
procédure d’intervention et de rétablissement efficace.
La saison humide de 2013, qui s’est accompagnée
d’événements météorologiques extrêmes, a soumis
cette procédure à l’épreuve de la pratique.
Au plus fort des inondations de 2013, plus de 7 500 km de
route ont été endommagés et ont dû être reconstruits.
À la fin d’une période de rétablissement de 60 jours, le ministère
avait déjà rouvert 72 % des routes touchées. Immédiatement
après la catastrophe, il a répondu à plus de 1 600 demandes des
entreprises de transport de marchandises, a délivré 66 permis
de reconstruction et a économisé au secteur un montant estimé
à 1 million de dollars australiens.
Intégrant les principes et les lignes directrices des
normes ISO 31000 (Management du risque) et ISO 22301
(Systèmes de management de la continuité d’activité),
le plan d’intervention en cas d’incident sur le réseau routier
du ministère prévoyait des équipes régionales de gestion des
1
urgences sur l’ensemble des sites qui risquaient d’être touchés
par de fortes précipitations.
Si les événements de 2013 ont également eu des conséquences
sur les secteurs des transports maritimes et ferroviaires et
des services, cette étude de cas porte exclusivement sur les
perturbations dans le réseau de transport, puisqu’il est lié aux
infrastructures routières. Elle montre l’impact des inondations,
en étudiant la région du centre du Queensland du point de
vue de la gestion opérationnelle et tactique de l’événement.
Elle décrit également la surveillance stratégique, en fonction
des procédures d’intervention hiérarchisée en cas d’incident
perturbateur, mises au point par le ministère.
INTRODUCTION
Le risque naturel
Le service météorologique australien a nommé le cyclone
tropical Oswald (catégorie 1) dans l’après-midi du
21 janvier 2013. Les effets du vent dus au cyclone au moment
de l’atterrage ont été mineurs. Cependant, les restes du
cyclone ont provoqué des pluies violentes sur la majeure
partie de la côte est du Queensland et le nord de la NouvelleGalles-du-Sud, entre le 21 et le 29 janvier.
D’importantes inondations se sont produites sur de
nombreux bassins côtiers depuis Rockhampton jusqu’au nord
de la Nouvelle-Galles-du-Sud. Les deux cartes ci-dessous
montrent l’analyse des pluies en millimètres pour la semaine
se terminant le 29 janvier 2013 (illustration 1) et les déciles
de précipitations sur le Queensland en janvier 2013, laissant
apparaître les zones qui ont enregistré leur mois de janvier
le plus pluvieux (illustration 2, page suivante).
Cadre de gestion des catastrophes
Selon le plan de gestion des catastrophes du Queensland,
élaboré conformément à l’article 49 de la loi relative à la
50
Illustration 1 - Analyse des pluies en millimètres pour la semaine se terminant le 29 janvier 2013
© Commonwealth of Australia 2012, Australian Bureau of Meteorology
FEATURES
THE QUEENSLAND EXPERIENCE OF THE SUMMER OF 2013
TOWARD A CULTURE OF RESILIENCE
Deborah Lange (1), Program Support Coordinator (Administration), Kristopher Biddle (2),
Senior Communication Officer and Mary Frost (3), Manager, Emergency Management
All three at Queensland Department of Transport and Main Roads (Australia)
Illustrations © Department of Transport and Main Roads, DTMR
After major flood events in 2010,
2011 and 2012, Queensland’s
Department of Transport and Main
Roads (DTMR), has an established
and well-practiced disaster
response and recovery process.
The summer wet season of 2013
produced extreme weather events
across Queensland which tested
these processes.
At the height of the 2013 floods, more
than 7,500 km of road was affected
requiring reconstruction, but by the
end of the 60 day recovery period
the department had fully reopened
72% of affected roads. Immediately
after the disasters, the department
responded to over 1,600 enquiries
from the heavy vehicle industry, issued
66 flood recovery permits, and saved
the industry an estimated AUD 1m.
Incorporating the principles and
guidelines of ISO 31000 (Risk
Management) and ISO 22301 (Business
Continuity Management Systems) the
department’s Road Network Incident
Response Planning provided Regional
Emergency Management Teams with
an overview of a region’s locations
which were likely to be affected by
heavy rainfall.
While the events of 2013 also impacted
the maritime, rail and customer
service areas, this case study focuses
on disruption to the transport system
as it relates to road infrastructure.
(1)
It illustrates the impact of flooding,
citing the Central Queensland Region
from the perspective of an operational
and tactical response to the event. It
also notes strategic oversight, given
the department’s tiered disruptive
event processes.
INTRODUCTION
The natural hazard
The Australian Government’s Bureau
of Meteorology named Tropical
Cyclone Oswald (Category 1) on
the afternoon of 21 January 2013.
The tropical cyclone caused minor
wind-related impacts at landfall.
However, the remnants of Tropical
Cyclone Oswald brought heavy rain to
much of the east coast of Queensland
and northern New South Wales from
21 to 29 January.
Significant flooding occurred over most
coastal catchments from Rockhampton
to northern New South Wales. The
following two maps show the rainfall
analysis in millimeters for the week
ending 29 January 2013 (illustration 1,
left page) and the Queensland rainfall
deciles January 2013, showing areas
Illustration 1, left page - Rainfall analysis in millimeters for the week ending 29 January 2013
© Commonwealth of Australia 2012. Australian Bureau of Meteorology
(2)
(3)
which had their wettest January on
record (illustration 2, next page).
Disaster management
context
Under the State Disaster Management
Plan, prepared pursuant to Section 49
of the Queensland Disaster Mangement
Act 2003, DTMR is the functional
lead agenc y for transportation
infrastructure, providers and regulation;
roads and transport recovery. Disaster
management in Queensland is risk
based and comprehensive across the
prevention, preparedness, response
and recovery phases and those risks are
communicated in the community.
Under the State’s disaster management
arrangements the department’s roles
and responsibilities include:
• functional lead agency for transport
systems;
• primary agency for ship-sourced
pollution where it impacts, or is
likely to impact, on Queensland
coastal waters;
• functional lead agency for
infrastructure recovery
(transportation);
51
gestion des catastrophes de 2003, le ministère
est l’organe fonctionnel chargé des infrastructures
de transport, des prestataires de services et de la
réglementation, ainsi que du rétablissement des routes
et des transports. Dans le Queensland, la gestion des
catastrophes est fondée sur le risque et porte sur l’ensemble
des phases de prévention, de préparation, d’intervention et
de rétablissement. Ces risques sont communiqués au sein
de la collectivité.
Dans le système de gestion des catastrophes du Queensland,
les rôles et les responsabilités du ministère sont les suivants :
• être l’organe fonctionnel chargé des réseaux de transport ;
• constituer l’organisme de référence en matière de pollution
causée par les navires touchant ou pouvant toucher les
eaux côtières du Queensland ;
• être l’organe fonctionnel chargé du rétablissement des
infrastructures (transport) ;
• fournir des informations et des conseils utiles concernant
l’impact des incidents perturbateurs sur les infrastructures
routières, ferroviaires, aériennes et maritimes qui touchent
le réseau de transport ;
• mettre à disposition un réseau de transport accessible par
le rétablissement des infrastructures routières, ferroviaires
et maritimes ;
• aider à la sécurité des déplacements lors d’une évacuation
en masse des populations touchées ;
• faire en sorte que la capacité des entreprises du secteur
logistique soit correctement mise au service des opérations
d’intervention et de rétablissement.
Contexte régional
L’une des zones du Queensland qui ont été les plus touchées
par les inondations de 2013 est le centre (Central Queensland),
d’une superficie de 574 279 km² et d’une population de plus
de 220 000 habitants (illustration 3, page de droite). La région
1
52
Le réseau national australien de transport terrestre est défini par la
détermination du réseau national de transport terrestre de 2005,
dans le cadre de la loi relative aux transports terrestres nationaux
(Auslink). Il s’agit d’un réseau intégré de liaisons de transport terrestre
d’importance stratégique nationale, financé à l’échelon du pays, des
États et des territoires. Le réseau national s’appuie sur des corridors de
transport nationaux et interrégionaux, dont les grands axes urbains,
les connexions aux ports et aéroports, ainsi que les liaisons ferroviaires,
routières et intermodales qui revêtent, dans leur ensemble, une
importance essentielle pour le développement économique et les
communications au niveau national et régional.
L’EXPÉRIENCE DE L’ÉTÉ 2013 AU QUEENSLAND : VERS UNE CULTURE DE LA RÉSILIENCE
THE QUEENSLAND EXPERIENCE OF THE SUMMER OF 2013 - TOWARD A CULTURE OF RESILIENCE
2
gère environ 7 500 km de routes d’État, dont environ 1 010 km
du réseau AusLink1.
3
L’ancien cyclone tropical Oswald a provoqué des dommages
importants sur les infrastructures de transport (illustrations 4 à 7,
pages suivantes). Tous les grands axes routiers de la région ont subi
des dommages structurels sur les ponts et les chaussées. Ainsi,
cinq canaux de dérivation ont été inondés et 6 km de la route
Gladstone-Monto ont été emportés. En outre, plus de 6 m d’eau
ont submergé le pont Essendean sur la route Bundaberg-Miriam
Vale. Lors du retrait de cette crue record, la priorité du ministère
a été d’inspecter l’état du réseau routier et d’effectuer des
réparations d’urgence pour rétablir les communications.
Dans un délai de quatre jours, des déviations ont été mises
en place sur Capricorn Highway et Dawson Highway, pour
rétablir les communications et l’approvisionnement des villes.
Les petites communes sont restées isolées pendant plus de
deux semaines. RoadTek, la branche du ministère chargée
de l’entretien routier a admirablement rétabli le service pour
les usagers de Central Queensland. Les entreprises locales
de construction et d’entretien ont épaulé les équipes de
RoadTek, pour effectuer en priorité les travaux d’urgence.
La reconstruction des principales infrastructures a représenté
des opérations de génie civil importantes.
Plus de huit semaines après le passage du cyclone tropical
Oswald, la phase de rétablissement n’était pas encore achevée.
Les illustrations 4 à 7 montrent l’étendue des dégâts.
APPROCHE
Au ministère, nous sommes chargés de la planification et de
la construction des infrastructures routières, ferroviaires et
maritimes du Queensland, ainsi que de la réglementation
de leur usage. Nous nous attachons à accroître la qualité des
transports en commun et des infrastructures de transport pour
faciliter les communications dans le Queensland, en améliorant
la planification et la rentabilité de notre offre de services.
Nous veillons également à ce que les infrastructures routières,
ferroviaires et maritimes que nous construisons et que nous
entretenons soient toujours plus performantes, fiables et sûres.
Le ministère a une approche à trois niveaux (stratégique,
opérationnel et tactique) pour assurer la gestion de son réseau
de transport. Cette structure s’aligne avec celle du système de
Illustration 2, page de droite - Déciles de précipitations sur le Queensland en janvier 2013,
montrant les zones qui ont enregistré leur mois de janvier le plus pluvieux © Commonwealth of Australia 2013, Australian Bureau of Meteorology
Illustration 3, page de droite - Divisions régionales du ministère des transports et des routes principales du Queensland
• provide information and advice on
the impact of disruptive events on
road, rail, aviation and maritime
infrastructure as it affects the
transport system;
• enable an accessible transport system
through reinstating road, rail and
maritime infrastructure;
• assist with the safe movement of
people as a result of mass evacuation
of a disaster affected community;
• ensure the capability of logistics
related industries are appropriately
applied to disaster response and
recovery activities.
Regional context
One of the most severely affected
areas of Queensland in the 2013
floods was the Central Queensland
Region (illustration 3) which covers
an area of 574,279 km². It is home
to over 220,000 Queenslanders.
The region manages approximately
7,500 km of state-controlled roads
including approximately 1,010 km of
the AusLink network1.
1
The National Land Transport Network
is defined in the Auslink (National Land
Transport) Act National Land Transport
Network Determination 2005. It is a single
integrated network of land transport
linkages of strategic national importance,
which is funded by Federal, State and
Territory Governments. The National
Network is based on national and interregional transport corridors including
connections through urban areas, links
to ports and airports, rail, road and
intermodal connections that together
are of critical importance to national and
regional economic growth development
and connectivity.
Ex-Tropical Cyclone Oswald resulted
in significant damage to transport
infrastructure (illustrations 4 to 7, next
pages). All the region’s major highways
were affected with structural damage
to bridges and roads. Examples of
these impacts include the flooding
of five floodways and 6 km of the
Gladstone-Monto Road being washed
away. In addition, more than 6 m of
water overtopped the Essendean
Bridge on Bundaberg-Miriam Vale
Road. As record flooding receded,
the priority for the department was
to inspect the condition of the road
network and undertake emergency
repairs to reconnect communities.
Within four days, sidetracks were in
place on the Capricorn and Dawson
Highways, allowing communities to
be restocked and reconnected. Smaller
communities remained isolated for
more than two weeks. RoadTek, the
department’s road maintenance
a r m p e r fo r m e d a d m i r ab l y
re-establishing services to
the Central Queensland
Illustration 2 - Queensland rainfall deciles January 2013, showing areas which had their wettest January on record
© Commonwealth of Australia 2013. Australian Bureau of Meteorology
Illustration 3 - Transport and main roads regional boundaries
53
4
5
6
community. Local maintenance and
civil contractors supported RoadTek
crews, to deliver emergent works on
a priority basis. Reconstruction of
major infrastructure is a significant
engineering task.
More than eight weeks after Tropical
Cyclone Oswald passed, communities
were still recovering.
Illustrations 4 to 7 depict the extent of
the devastation.
APPROACH
gestion des catastrophes du Queensland, pour contribuer à la
planification et au rétablissement, après la survenue d’incidents
perturbateurs aux niveaux de la commune, du district ou de l’État.
Au niveau opérationnel, les régions du ministère examinent les
modalités du plan régional d’intervention en cas d’incident sur
le réseau routier2. Habituellement, l’examen est achevé avant la
saison des orages d’été au Queensland. Les régions identifient
les possibilités de perturbations sur les infrastructures du réseau
et les protocoles d’intervention.
Les informations recueillies sur les modalités de planification
sont destinées à la proposition de matériels et de personnels
avant un événement météorologique. Elles sont enregistrées
dans le système géospatial du ministère pour faciliter
les procédures de planification et d’intervention en cas
d’événements perturbateurs. Les modalités de planification
sont testées au moins une fois par an au sein des programmes
d’exercice organisés par les régions et le ministère.
ENSEIGNEMENTS
Le ministère a élargi son approche axée sur les précipitations
pour envisager tous les risques. Il a donc inclus dans son
évaluation les différents risques de perturbations, afin
d’améliorer la sécurité, la gestion et la protection du patrimoine,
contribuant ainsi à renforcer la résilience des infrastructures.
Celles-ci sont placées dans des contextes sociaux, politiques,
économiques et environnementaux, avec prise en compte des
répercussions plus larges sur la population et l’État, ainsi que
des impacts physiques sur les infrastructures.
Ce changement intègre la continuité opérationnelle et
administrative des activités essentielles tout en considérant
l’ensemble des risques, des modes de transport et des impacts
sur les particuliers et les entreprises pendant la phase de
préparation. Ce plan d’intervention sur le réseau pour le
maintien de la continuité (CNRP)3,4 améliore les liens entre les
régions et les modalités de gestion des interventions, assurant
ainsi l’exercice des fonctions et des responsabilités du ministère
dans le cadre de gestion des catastrophes du Queensland.
54
Depuis les inondations de 2013, les plans d’intervention en cas
d’incident sur le réseau routier ont été examinés et améliorés pour
inclure les procédures de continuité régionales. Ils constituent
maintenant des plans d’intervention sur le réseau pour le maintien
de la continuité.
DTMR has a three tiered approach
(strategic, operational and tactical)
enabling management of its transport
system. The tiers align with Queensland’s
disaster management arrangements
supporting input to planning for and
recovery from disruptive events at local,
district and state levels.
Le CNRP prévoit une procédure pour identifier et structurer
les informations servant à la gestion des perturbations dans
l’activité régionale du ministère, sur le plan administratif et
opérationnel. Les modalités de planification pour la gestion
3
2
7
4
At the operational tier, the department’s
regions review regional Road Network
2
Le plan d’intervention sur le réseau pour le maintien de la continuité
(Continuity Network Response Planning, CNRP) était auparavant
connu sous le nom de plan d’intervention en cas d’incident sur le
réseau routier (Road Network Incident Response Plan).
La gestion de la continuité des activités du ministère est connue sous
le nom de procédure de continuité (Continuity Process).
Illustration 4 - Un des nombreux glissements de terrain survenus dans Central Queensland © Burnett Highway
Illustration 5 - Effondrement à Neerkol Creek, près de Stanwell
Illustration 6, page de droite - Échangeur de Yeppen, Rockhampton
Illustration 7, page de droite - Capricorn Highway, entre Gracemere et Rockhampton
In DTMR, we plan and build road, rail,
freight and maritime infrastructure for
Queensland and regulate those who
use it. Our core business is to deliver
better public transport and transport
infrastructure to connect Queensland.
We achieve this through better
planning and ensuring we are more
cost effective in our service delivery.
We also ensure the roads, railways,
busways and marine infrastructure we
build and maintain are more efficient,
reliable and safer.
Illustration 4, left page - One of the many landslips in Central Region © Burnett Highwa)
Illustration 5, left page - Neerkol Creek washout, near Stanwell
Illustration 6 - Yeppen Crossing, Rockhampton
Illustration 7 - Capricorn Highway, between Gracemere and Rockhampton
Since the 2013 event Road Network
Incident Response Plans have been
reviewed and been improved to include
regional continuity processes. They
are now Continuity Network
Response Planning.
55
8
de la continuité de l’activité et la gestion de la
continuité des routes sont envisagées conjointement.
Cela permet d’exploiter les capacités régionales dans leur
totalité, comme une seule instance chargée des transports
et des routes principales, les modalités de planification des
uns contribuant aux modalités de planification des autres. Le
CNRP régional enregistre les informations destinées à la gestion
des perturbations locales. En cas de catastrophe, il permet
au ministère d’exercer ses responsabilités, en tant qu’organe
fonctionnel chargé des réseaux de transport au sein du système
de gestion des catastrophes du Queensland.
Information gathered from the
planning arrangements is targeted for
preposition of material and personnel
prior to an event. The information
is registered with the department’s
geospatial system to support planning
and response processes for disruptive
events. Planning arrangements are
tested at least annually through regional
and departmental exercise programs.
Le CNRP :
• envisage tous les risques sur l’ensemble du réseau pour la
gestion des incidents perturbateurs ;
• favorise l’interopérabilité et la cohérence au sein des
régions du ministère ;
• documente les connaissances locales pour contribuer aux
opérations de planification et d’intervention à l’échelon de
la région et de l’État.
LEARNINGS
La future gestion des incidents perturbateurs aura pour objectif
d’assurer la résilience des collectivités et des entreprises. Une
approche coopérative est nécessaire, car les conséquences des
incidents perturbateurs relèvent de la responsabilité de tous.
The Department of Transport and Main
Roads is moving from a wet weather
focus to include thinking of all hazards.
This approach broadens assessment
to include potential disruptions for
better safety, management and asset
protection, contributing to more
resilient infrastructure. Infrastructure
is placed into social, political,
economic and environmental contexts
as consideration is given to broader
repercussions for the community and
the State as well as physical impacts on
infrastructure.
L’impact des événements climatiques et la demande
d’informations de la part des usagers ont conduit les autorités, les
entreprises et les particuliers à réévaluer la gestion des incidents
perturbateurs. Une collectivité capable de résilience analyse
comment les risques liés à un événement perturbateur peuvent
toucher les personnes, les populations et les entreprises, mais
détermine aussi sa capacité à se relever rapidement et à tirer les
enseignements d’une catastrophe.#
This shift incorporates operational
and administrative continuation of
essential business while considering all
hazards, transport modes and impact
on community and industry as part of
the preparation phase. This Continuity
Network3 Response Planning4 (CNRP)
improves linkages within and across
Un CNRP correctement conçu :
• porte sur les activités administratives et opérationnelles
de la région ;
• offre une vue générale de la structure organisationnelle
de la région, les seuils de déclenchement et la procédure
de remontée d’informations pour la gestion des incidents
perturbateurs, y compris l’action des équipes régionales
de gestion des interventions5 ;
• assure un lien avec la planification des incidents pour les
différents modes de transport de la région, comme le train,
le bus et le bateau.
En tant que plan opérationnel du ministère pour la gestion
des incidents perturbateurs, le CNRP régional constitue une
précieuse synthèse des modalités de planification du ministère
en cas de perturbation sur les routes et autres infrastructures.
Il doit être partagé avec les groupes de gestion des catastrophes
au niveau des communes et des districts, au sein du système
de gestion des catastrophes du Queensland, pour améliorer
la préparation et les interventions des collectivités en cas
d’événements perturbateurs. Il est conçu selon une approche
globale grâce à laquelle les stratégies d’évaluation du risque
sont identifiées et gérées, et contribuent à une procédure
intégrée pour « prévoir l’imprévisible ». L’illustration 8 montre
5
56
Incident Response Planning2
arrangements. Traditionally the review
is completed prior to the Queensland
summer storm season. Regions identify
areas of potential disruption in the
network infrastructure and response
protocols.
les principes du cycle de gestion des urgences. Ces principes
(prévenir, préparer, intervenir et rétablir) déterminent les actions
que le ministère effectuera dans le cadre de la procédure de
gestion des urgences.
CONCLUSIONS
3
The department’s business continuity
management is known as the Continuity
Process.
4
Previously known as Road Network
Incident Response Plan.
Il s’agit des équipes de coordination régionales.
Illustration 8 - Principes du cycle de gestion des urgences
regions and the disaster management
arrangements thus enabling the
department’s roles and responsibilities
in Queensland’s disaster management
framework.
CNRP provides a process to identify
and structure information for managing
disruption to Transport and Main Roads
regional business from administrative
and operational perspectives. The
planning arrangements for business
continuity management and road
continuity management are considered
together. This ensures regional capability
is used to its capacity, as ‘One TMR’, and
planning arrangements for one supports
arrangements for the other. The
Regional CNRP records information for
managing local disruption. In disaster
events, it enables the department’s
responsibilities as the functional lead for
transport systems under the Queensland
disaster management arrangements.
CNRP:
• is an all-risk , all-hazard,
all-of-network approach to disruptive
event management;
• promotes interoperability and
consistency among Transport and
Main Roads’ regions;
• documents local knowledge to
inform regional and state-wide
planning and response actions.
A well-developed CNRP:
• accounts for the region’s administrative
and operational business;
• provides an overview of the region’s
organisational structure, its trigger
points and escalation process for
disruptive event management
including the Regional Emergency
Management Team5;
5
These are regional coordination teams.
Illustration 8, left page - Principles of the emergency management cycle
• provides links to disruptive planning
for regional transport modes such as
rail, bus and maritime services.
As the department’s operational planning
for disruptive event management,
regional CNRP is a valuable summary
of DTMR’s planning arrangements
for road and associated infrastructure
disruption. It is to be shared with Local
and District Disaster Management
Groups within Queensland’s disaster
management arrangements to augment
community preparation and response to
disruptive events. CNRP incorporates
a comprehensive approach through
which strategies for risk assessment
are identified, managed and contribute
to an integrated process to “expect the
unexpected”. Illustration 8, left page
shows the principles of the emergency
management cycle. Under the principles
(prevent, prepare, respond and recover)
are actions the department undertakes
as part of the emergency management
process.
CONCLUSIONS
The future direction for managing
disruptive events is based on achieving
community and organisational
resilience. A cooperative approach
is needed as the impact of disruptive
events is a shared responsibility.
The impact of climatic events and
information hungry communities have
driven governments, organisations
and individuals to re-appraise the
management of disruptive events. In a
resilient community, risks associated
with a disruptive event are assessed to
establish how far the risk potentially
extends to impact individuals,
communities and organisations,
their ability to recover
quickly and learn from
the event.#
57
DOSSIERS
DÉVELOPPEMENT DU PROJET DE CORRIDOR NORD-SUD
D’ADELAÏDE PAR LA PRISE DE DÉCISIONS
EN MATIÈRE DE GESTION DES RISQUES
Leigh DALWOOD (1), directeur adjoint, Planification des transports, AECOM
Martin ELSWORTHY (2) et Julian YII (3), tous deux ingénieurs en génie civil,
ministère de l’Aménagement, des transports et des infrastructures d’Australie-Méridionale (DPTI) (Australie)
Illustrations © DPTI, Department of Planning, Transport and Infrastructure
Adélaïde, la capitale de l’Australie-Méridionale, possède
1
Dans les cinq à dix dernières années, l’Australie-Méridionale
a utilisé un cadre de gestion du réseau routier (TSMF) qui
constitue un système intégré d’aide à la décision, pour accomplir
les missions du réseau de transport. Ce cadre associe le Cadre de
planification et de réalisation d’infrastructures du gouvernement
d’Australie-Méridionale et les principes directeurs nationaux
australiens pour la gestion du réseau routier.
APPROCHE DU TSMF
Planification stratégique
L’Australie-Méridionale, comme le reste de l’Australie, fait
face à de nombreux défis nouveaux, dont la forte croissance
démographique urbaine et le vieillissement rapide
de la population, le développement et la diversification de
l’économie, le changement climatique et l’augmentation de
la pression sur les ressources en eau. Une planification solide
58
ADELAIDE’S NORTH–SOUTH CORRIDOR
PROJECT DEVELOPMENT
THROUGH RISK MANAGEMENT DECISION-MAKING
et bien coordonnée est donc essentielle pour que l’État
puisse relever ces défis et que les investissements dans les
infrastructures offrent des bénéfices durables aux générations
actuelles et futures en Australie-Méridionale.
Conformément aux principes directeurs nationaux, le TSMF
établit une hiérarchie des niveaux de planification intégrée.
L’intégration entre les transports et l’aménagement du territoire
est également présente à tous les niveaux de planification,
dont le plus élevé est la ville et la région. Cette structure est
complétée par un réseau multimodal, avec une hiérarchie
plus détaillée. À chaque niveau, la planification est axée sur
la circulation des personnes et le transport de marchandises.
Elle prend en considération les éléments liés à la demande
(aménagement du territoire, population, activités économiques
et sociales) et à l’offre (infrastructures).
Problèmes et solutions
Dans le TSMF, les problèmes et les solutions sont envisagés
à chaque niveau de la hiérarchie. Comme le souligne le
Illustration 1 - Évaluation des problèmes et des solutions dans le TSMF
FEATURES
Leigh Dalwood (1), Associate Director, Transport Planning, AECOM,
Martin Elsworthy (2) and Julian Yii (3), both Civil Engineers,
at the Department of Planning, Transport and Infrastructure, South Australia, Australia
Illustrations © DPTI, Department of Planning, Transport and Infrastructure
Adelaide, the capital city of South
Australia, has an extensive at-grade
grid road system associated with a
high degree of built urban form
lining many key arterial roads.
Over the next 30 years, the state’s
transport authority, in a bipartisan
funding arrangement with the
Australian Government, plan to
develop a free flowing North-South
transport corridor that runs
between a key locality North of the
city (Gawler) and to a key locality
in the South (Old Noarlunga).
un vaste réseau maillé de routes à niveau et de nombreux
grands axes routiers bordés par des agglomérations de
densité élevée. Sur les trente prochaines années, l’autorité
chargée des transports prévoit, grâce à un accord de
financement mixte avec le gouvernement australien,
d’aménager un corridor de transport nord-sud fluide
reliant deux villes clés, l’une située au nord d’Adélaïde
(Gawler) et l’autre au sud (Old Noarlunga).
Le système TSMF aide et oriente la prise de décision dans les
complexes opérations de planification et de développement
des transports pour réaliser les objectifs de l’Australie
Méridionale, les missions du réseau de transport et les priorités
du gouvernement. Il est caractérisé par une approche intégrée,
avec une perspective multimodale envisageant des solutions
infrastructurelles et non-infrastructurelles, afin de relever
les différents défis de l’Australie-Méridionale en matière
de transports.
For the last 5-10 years, South Australia
has operated under the South Australia
Transport System Management
Framework (South Australia TSMF)
which is an integrated decision
support system to achieve high-level
transport system objectives.
The framework combines the South
Australia Government’s Infrastructure
Planning and Delivery Framework
and the National Guidelines
for Transport System Management.
The South Australia TSMF supports
and guides decision-making
in the complex business of transport
system planning and development,
in pursuit of South Australia’s
goals, high-level transport system
objectives, and the governments’
priorities. It has a whole-of-system
focus, with a multi-modal perspective
that considers both infrastructure
(1)
(2)
SOUTH AUSTRALIA
TSMF APPROACH
levels. Planning at each level focuses on
serving people and freight. Planning
at each level considers demand (land
use, population, economic and social
activities) and supply (infrastructure)
factors relevant to the level.
Strategic planning
Problems and Options
South Australia, like the rest of Australia,
faces many new challenges including
significant urban population growth
and population ageing, an expanding
and diversifying economy, a changing
climate and increasing pressure
on our water resources. Sound,
well-coordinated planning is critical
to position the state to address these
challenges, and to ensure investment
in infrastructure is of lasting benefit
to current and future generations
of South Australians.
In the S outh Australia TSMF,
problems & options are considered
across each level of the hierarchy of
planning levels. As outlined in the
Infrastructure Australia Reform and
Investment Framework, this reflects
the principle of planning being driven
by a ‘problems & options’ focus.
Illustration 1 shows the relationships
between objectives, desired and actual
outcomes, problems and options
analysis.
and non-infrastructure options
as solutions to the state’s various
transport-related challenges.
The South Australia TSMF, in line
with national Guidelines, recognises
a hierarchy of integrated planning
levels. Integration between transport
and land use at all levels of planning
is also recognised. The highest level
of planning is at the city, region level.
This is followed by multi-modal
network, and subsequent more detailed
Illustration 1, left page - Problems and Options Assessment in the South Australia TSMF
(3)
Options analysis is undertaken
with different levels of rigour and
objectivity depending on the phase
of the Framework. In early steps
(network , corridor and are a
planning), the assessment should
be broad-brush, relying on
readily available data and
analysis complemented
by profe ssional
59
DÉVELOPPEMENT DU PROJET DE CORRIDOR NORD-SUD D’ADELAÏDE PAR LA PRISE DE DÉCISIONS EN MATIÈRE DE GESTION DES RISQUES
ADELAIDE’S NORTH–SOUTH CORRIDOR PROJECT DEVELOPMENT THROUGH RISK MANAGEMENT DECISON-MAKING
3
2
plan de réforme et d’investissement australien en matière
d’infrastructures, le principe régissant la planification
est déterminé par une approche privilégiant les problèmes
et les solutions. L’illustration 1, page précédente montre les
relations entre les missions, les résultats souhaités et obtenus,
ainsi que l’analyse des problèmes et des solutions.
L’analyse des solutions est effectuée avec différents niveaux
de rigueur et d’objectivité selon la phase prévue dans le
cadre. Au cours des premières étapes (planification du réseau,
du corridor et de la zone), l’évaluation doit être globale, s’appuyer
sur des données facilement disponibles et être complétée
par un jugement professionnel. Lors des étapes ultérieures
(planification des itinéraires et des liaisons, identification des
solutions, évaluation, élaboration du programme), l’analyse des
solutions doit être plus rigoureuse et s’appuyer sur des données
plus détaillées et un examen plus précis.
L’analyse des solutions permet d’inclure dès le départ dans
le cadre un large choix de solutions possibles. Le modèle
d’analyse des solutions d’Infrastructure Australia (IA) indiqué
au tableau 1 constitue un outil pratique pour ce faire. La liste
des solutions facilite la prise en considération de l’éventail
complet des solutions qui peuvent être utilisées ensemble
ou séparément.
ÉTAPES DU TSMF ET LEUR APPLICATION
Comment les étapes ont-elles été mises en application lors de
l’aménagement du corridor nord-sud ?
Étape 1. Phase stratégique
Les étapes 1a à 1c sont des activités à l’échelle de l’État précédant
la planification du corridor nord-sud.
Étape 1a. Définition de la mission
L’étape 1a comprend la définition des missions du réseau
de transport dont la réalisation est l’élément déterminant
du cadre. Ces missions énoncent au plus haut niveau
ce que le gouvernement souhaite réaliser en matière
de transports. Elles doivent refléter les grands objectifs sociétaux
et gouvernementaux, et contribuer à leur réalisation.
Étape 1b. Choix des politiques
Les choix des politiques de transport sont des décisions d’ordre
général permettant d’orienter les mesures qui seront prises
ultérieurement, au cours des étapes prévues dans le cadre.
Elles indiquent la direction générale à prendre dans la gestion
TABLEAU 1 - MODÈLE D’ANALYSE DES SOLUTIONS DE RÉFORME ET D’INVESTISSEMENT D’IA
Réforme de la réglementation
• Régimes de réglementation
ou d’accès
• Structures et cadres de marché
• Normes de sécurité et de
protection de l’environnement
• Délivrance des autorisations
• Contrôle de l’aménagement du
territoire et de la planification
60
Réforme de la gouvernance
• Cadres administratifs
et institutionnels
• Procédures de prestation et
d’approbation de services publics
• Procédures de coordination
• Dispositions contractuelles
Réforme pour une meilleure utilisation
• Accords de financement
• Systèmes de gestion active
• Systèmes de transport intelligents
• Cartes à puce
• Régulation intelligente des accès
Dépenses d’équipement
• Développement des
infrastructures existantes
• Construction de nouvelles
infrastructures
Facteurs influant sur le comportement :
• Prix économique
• Gestion de la demande
Illustration 2 - Passage supérieur de Darlington (DPTI), Projet de réaménagement de Darlington
Illustration 3, page de droite - Passage inférieur de Gallipoli (DPTI)
TABLE 1 - IA MODEL FOR CONSIDERING REFORM AND INVESTMENT OPTIONS
Regulatory reform
• regulatory or access regimes
• market structures and frameworks
• safety and environmental standards
• licensing
• land use and planning controls
Governance reform
Better Use reform
• administrative and institutional frameworks
• public service delivery and
approval processes
• coordination processes
• contractual provisions
• funding agreements
• active management systems
• intelligent transport systems
• smartcards
• smart metering
• influencing behaviour:
• economic charging
• demand management
judgement. In later phases (route and
link planning, options identification,
appraisal, program development)
options analysis should be more
rigorous, relying on more detailed data
and analysis.
Options analysis ensures a wide range
of potential solutions are considered
early in the Framework. A useful
practical tool when undertaking
options analysis is the Infrastructure
Australia (IA) model of options shown
in table 1. The options list encourages
consideration of a full range of
options that may be used individually
or in combination.
THE SOUTH AUSTRALIA
TSMF STEPS AND
APPLICATION
How South Australia TSMF steps
have been applied through the
development of the North-South
Corridor?
Illustration 2, left page - Darlington (DPTI)
Illustration 3 - Gallipoli underpass (DPTI)
Step 1. Strategic Stage
Steps 1a to 1c are statewide activities
that preceded planning for the North
South Corridor.
Step 1a. High Level Objective Setting
Step 1a involves setting high-level
objectives for the transport system.
Achieving agreed objectives for the
transport system is the driving force
of the Framework. These objectives
provide a high level statement
of what the government is attempting
to achie ve through transp or t .
The objectives should reflect and
contribute to achieving broader societal
and whole-of-government objectives.
Step 1b. Policy Choices
Tr a n s p o r t p o l i c y c h o i c e s a r e
direction-setting decisions that
provide guidance for decisions in
subsequent steps of the Framework.
Policy choices specify the general
dire c tion of transp or t s y stem
Capital Investment
• Expansion of existing
infrastructure
• New infrastructure
management to best achieve system
objectives.
Step 1c. System Planning
System planning involves developing
affordable network, corridor and area
strategies, followed by route and link
plans. System planning builds on the
policy choices developed in step 1b
to provide a big-picture, top-down
view for identifying initiatives and
developing an integrated program.
System planning also guides external
proponents of initiatives for the type
of initiatives required.
Step 1d. Identification of Initiatives
(infrastructure and non-infrastructure)
Step 1d involves identifying initiatives.
Proposals for transport initiatives,
typically, come from four sources:
• objectives-led strategic planning
(steps 1a to 1c),
• other areas of government
agencies,
61
du réseau de transport pour réaliser au mieux les
missions.
4
l’itinéraire en créant un corridor nord-sud dédié et continu,
et ont déjà mis sur pied un programme pour supprimer
les goulets d’étranglement les plus importants.
Étape 1c. Planification du réseau
La planification du réseau comprend la définition de stratégies
financièrement réalisables au niveau du réseau, du corridor
et de la zone, puis de plans d’itinéraires et de liaisons.
Elle s’appuie sur les choix de politiques effectués à l’étape 1b
pour donner une vue générale et descendante permettant
d’identifier les projets et d’élaborer un programme intégré. Elle
oriente également les personnes extérieures qui soumettent
des propositions concernant les projets demandés.
Étape 1d. Identification des projets (infrastructurels et
non-infrastructurels)
L’étape 1d porte sur l’identification des projets. Les propositions
de projets pour les transports proviennent généralement
de quatre sources :
• planification stratégique en fonction des missions (étapes
1a à 1c) ;
• autres domaines de compétence des organismes publics ;
• actions du secteur privé ;
• politiques publiques.
Cette étape comprend également une évaluation de l’intérêt
stratégique et une hiérarchisation des stratégies.
EXEMPLE D’ÉTUDE DE CAS
LA NÉCESSITÉ D’UN CORRIDOR NORD-SUD
La nécessité d’un corridor nord-sud résulte de la planification
stratégique en fonction des missions, effectuée lors des étapes
1a à 1c du TSMF. L’étape 1d exige la description du problème
auquel répond le corridor nord-sud.
Le corridor de transport nord-sud d’Adélaïde ira de Gawler
à Old Noarlunga. Ce tronçon routier assurera une série
de liaisons stratégiques fluides reliant des zones résidentielles
et industrielles à croissance rapide situées au nord et au sud,
pour offrir de nouvelles opportunités de développement
économique.
La liaison actuelle ne peut pas gérer la croissance prévue
et le nombre de véhicules ou la taille des poids lourds qui doivent
emprunter cette route. C’est pourquoi les gouvernements
d’Australie et d’Australie-Méridionale souhaitent prolonger
62
Après la définition d’un alignement stratégique, l’étape suivante
consiste à élaborer les objectifs et les missions spécifiques
du projet :
Objectifs du projet
• faire en sorte que la liaison de transport du réseau
national exerce son rôle conformément aux plans de l’État
et du pays, et en tant que liaison de transport
de marchandises telle que définie dans le plan sur 30 ans
pour le Grand Adélaïde ;
• favoriser la prospérité et la qualité de vie futurs d’Adélaïde
en assurant une connectivité efficace et rentable pour
l’emploi, les loisirs et les services (au niveau régional
et local), et optimiser les opportunités d’aménagement
intégré ;
• offrir une solution intégrée améliorant directement
et indirectement la sécurité du réseau de transport
pour tous les usagers (voitures, transports en commun,
piétons et vélos) ;
• développer une solution de corridor exploitant au mieux
les infrastructures de transport nouvelles et existantes,
au sein du réseau de transport multimodal du Grand
Adélaïde ;
• développer une solution durable qui assure le meilleur
équilibre possible entre les avantages économiques,
sociaux et environnementaux.
Missions du projet
• protéger et assurer la priorité du fret grâce à une liaison
de transport du réseau national entre zones industrielles
et commerciales conforme au plan sur 30 ans pour Adélaïde ;
• améliorer la fiabilité, diminuer les temps de parcours
et réduire les dépenses d’exploitation des véhicules dans
le corridor de transport nord-sud d’Adélaïde ;
• faciliter l’accès à l’emploi, aux loisirs et aux services pour
la circulation est-ouest dans Adélaïde (voitures, transports
en commun, piétons et vélos) ;
• réduire l’incidence et la gravité des accidents dans
le corridor Regency Road-Anzac Highway d’ici 2026 ;
• offrir une solution apportant des avantages nets
(monétaires et non-monétaires) à l’Australie-Méridionale.
Identification initiale des solutions
L’étape suivante consiste à identifier plusieurs solutions
au problème déjà défini. Les solutions infrastructurelles
Illustration 4, page de droite - Corridor nord-sud (DPTI)
• the private sector, and
• political processes.
This step also involves assessment
to determine strategic fit, and strategic
prioritisation.
CASE STUDY EXAMPLE:
THE NEED FOR A NORTHSOUTH CORRIDOR
The need for a North South Corridor
arose from the objective-led strategic
planning in steps 1a to 1c of the TSMF.
Step 1d requires the demonstration
of the problem that the North South
Corridor is aimed at.
Adelaide’s North-South transport
corridor r uns b etwe en Gawler
and Old Noarlunga. This stretch
of road provides a series of strategic
free-flowing road links to connect
the rapidly expanding industrial
and residential growth areas in the
North and the South, providing
new opportunities for economic
development.
The current roadway isn’t capable
of handling projected growth and the
number of vehicles that need to use
the road or the size of freight carriers
travelling along it. In response, the
Australian and South Australian
Governments are expanding the
route by creating a dedicated non-stop
Illustration 4 - North-South corridor (DPTI)
North-South Corridor with a program
to eliminate the worst bottlenecks
already underway.
Having established strategic
alignment, a further step involved
developing specific project goals and
objectives, which were:
Project Goals
• Ensure the National Network
Transport Link fulfils its role
in accordance with both State and
National plans, and as a freight
link as outlined in the 30-Year Plan
for Greater Adelaide;
• s u p p o r t A d e l a i d e ’s f u t u r e
economic prosperity and liveability
by ensuring efficient and effective
connectivity for people accessing
employment, leisure and service
opportunities (both regional and
local) and optimises the opportunity
for integrated land use outcomes;
• provide an integrated solution that
directly and indirectly enhances
transport system safety for all
users (including motorists, public
transport, pedestrians and cyclists);
• develop a corridor wide solution
that makes the best use of both
new and existing transport network
infrastructure, and is integrated with
the broader multi-modal transport
network of Greater Adelaide;
• develop a sustainable solution
that provides the optimal balance
between economic, social and
environmental outcomes.
Project Objectives
• To protect and provide freight
priority consistent with a National
Network Transport Link between
industrial and commercial centres
consistent with Adelaide’s 30-Year
plan;
• to improve reliability, travel time,
reliability and vehicle operating
costs in Adelaide’s North-South
transport corridor;
• to improve accessibility to
employment, leisure and service
opportunities for Adelaide’s East West traffic (including motorists,
public transport, pedestrians and
cyclists);
• to reduce the incidence and severity
of Regency Road to Anzac Highway
corridor crashes by 2026;
• To deliver a solution with positive
net benefits (monetised plus
non-monetised) for South Australia.
Initial Options Identification
The next step involved the
identificaiton of a range of options
for addressing the identified problem.
B oth non-inf ra str uc ture and
infrastructure options were
considered. The infrastructure
options primarily focussed
on freight transport
which plays a critical
63
6
5
et non-infrastructurelles sont considérées. Les premières sont
principalement axées sur le transport de marchandises, qui joue
un rôle essentiel dans l’économie de l’Australie-Méridionale,
et sur le transport actif, qui gère la dépendance à la voiture dans
Adélaïde.
Les solutions identifiées sont ensuite examinées pour évaluer
le potentiel d’intégration des solutions non-infrastructurelles
et infrastructurelles. Cette analyse porte sur les principaux
aspects des solutions intégrées :
•
•
•
• les solutions pour South Road doivent prendre en
considération la priorité donnée par le gouvernement
au fret, aux transports en commun et à la réduction
de la dépendance à la voiture ;
• les stratégies de fret ferroviaire n’auront pas d’impact
significatif sur la résolution des problèmes identifiés ;
• l’approche retenue est l’utilisation d’une stratégie
de hiérarchie des routes pour les transports nord-sud,
avec concentration du fret routier sur South Road, solution
recommandée pour une liaison principale nord-sud
très performante dans le secteur ouest.
Les caractéristiques de la solution retenue pour la section entre
Regency Road et le fleuve Torrens sont les suivantes :
Caractéristiques infrastructurelles :
• route express dotée d’une chaussée dans chaque sens
entre Regency Road et Grange Road, et raccordée à South
Road au nord du fleuve Torrens ;
• passage supérieur au-dessus de Regency Road prolongeant
la route express pour rejoindre South Road Superway
au nord de Regency Road ;
• réaménagement de South Road pour donner la priorité
à la circulation est-ouest aux carrefours à feux, avec
64
•
amélioration des équipements cyclistes et piétons,
et réduction des points de conflit par la limitation des
tourne-à-droite et des accès directs ;
aménagement d’un itinéraire nord-sud cycliste et piéton
hors chaussée, relié au réseau local d’itinéraires cyclistes
et piétons, avec carrefours dénivelés aux principaux
croisements, quand cela est possible ;
circulation est-ouest des piétons et des vélos grâce à des
passerelles reliant les zones résidentielles et les quartiers
de bureaux ;
passage supérieur au-dessus de la ligne ferroviaire Outer
Harbor avec route express et réseau d’axes routiers à niveau
assurant un franchissement dénivelé ;
construction principalement sur le côté ouest de South Road.
Caractéristiques non-infrastructurelles :
• démarche de conception d’autoroutes intelligentes
comprenant la gestion des voies, la variation de la vitesse,
les panneaux à messages variables et la détection des
incidents ;
• désignation d’un corridor continu en tant qu’itinéraire
pour très grands poids lourds conforme à la norme de
conception pour triple B (notamment aux points d’entrée
et de sortie stratégiques) sur Regency Road ;
• contrôle de la vitesse de tous les véhicules à l’aide
de radars fixes ;
• possibilité d’un futur équipement de régulation d’accès
aux rampes d’entrée pour contrôler les flux de circulation
sur la route express aux heures de pointe ;
• réaménagement du réseau de transport en commun
pour des itinéraires de bus plus fréquents dans le secteur
ouest ;
• transfer t des réseaux de ser vices publics loin
de la route express, afin de réduire l’impact des opérations
d’entretien sur les flux de circulation.
Illustration 5 - Superway (DPTI)
Illustration 6, page de droite - Réaménagement de South Road, de Torrens Road au fleuve Torrens
role in South Australia economy and
also active transport that manages car
dependency in Adelaide.
The features of the resulting preferred
option for the Regency Road to River
Torrens section are as follows:
The identified options were
further investigated to seek the
potential of integrated approaches
of non-infrastructure and
infrastructure options . This
investigation addressed the following
key points of the integrated options:
Infrastructure features:
• a non-stop carriageway in each
direction between Regency Road
and Grange Road merging with the
existing South Road North of the
River Torrens;
• an overpass for the non-stop
carriageway over Regency Road
to extend the non-stop carriageway
to meet the South Road Superway
North of Regency Road;
• the existing South Road upgraded
to provide priority to East-West
traffic at signalised intersections,
improved cycling and walking
facilities and reduced conflict points
by limiting right-turns and direct
property access points;
• development of a North-South
o f f - ro a d sh a re d c y cl i n g a n d
walking path connecting into local
cycling and walking paths and
grade-separated at major crossing
points where possible;
• options for South Road need to
be mindful of the government’s
primar y foci of freight, public
transport and reducing car
dependence;
• rail freight strategies will not have
a significant impact on addressing
the identified problems;
• the preferred approach is for the
use of a road hierarchy strategy
for North-South transport, with
concentration of road freight
onto South Road as the preferred
option for a high standard primary
North-South freight route in the
Western sector.
Illustration 5, left page - Superway (DPTI)
Illustration 6 - From Torrens Road to Torrens River
• East-West movement of pedestrian
and cyclists via footbridges connecting
community and business centres;
• rail overpass of Outer Harbor Rail
line with both non-stop carriageway
and at-grade arterial road system
providing a fully grade separated rail
crossing;
• construction predominantly
on the Western side of existing
South Road.
Non-infrastructure features:
• use of Managed Motorway design
philosophy to include lane-use
management, variable speed and
variable message signs and incident
detection;
• designation of the non-stop corridor
as a High Productivity Vehicle route
up to B-triple design standard
(particularly at strategic entry and
exit points) at Regency Road;
• permanent speed enforcement for
all vehicles using permanent
speed cameras;
• allowance for future
installation of ramp
65
Étape 2. Évaluation rapide
et business case sommaire
L’évaluation rapide, c’est-à-dire une brève analyse
coût-bénéfice, consiste à étudier des projets qui ont un intérêt
stratégique, avant de les soumettre à une évaluation détaillée.
Elle comprend une évaluation indicative, encore peu précise,
des principaux coûts et bénéfices. Le business case sommaire
est la première phase du business case.
Étape 3. Évaluation détaillée et
business case complet
L’évaluation détaillée est une analyse complète des impacts
et de l’intérêt d’un projet. Elle comprend généralement une
analyse coût-bénéfice détaillée, une évaluation financière ou
budgétaire, ainsi que des études et des déclarations d’impact
spécifiques. Tous les impacts importants, monétaires et
non-monétaires, doivent être évalués. Le business case complet
est la seconde et dernière phase du business case.
Étape 4. Financement
L’étape 4 comprend la hiérarchisation par le gouvernement
de tous les projets potentiels, la sélection des projets et des
programmes à développer, ainsi que le choix de la méthode
de financement. Elle prévoit également l’élaboration d’un
programme détaillé.
Étape 5a. Exécution
Cette étape comprend l’exécution des projets et programmes.
Elle prévoit les procédures de réalisation des différents projets
et de gestion de l’ensemble du programme d’investissement.
La réalisation des projets comprend la conception détaillée des
projets, ainsi que l’exécution dans les délais, selon les limites
budgétaires et conformément aux spécifications de qualité.
Elle doit intervenir dans le cadre de l’exécution de l’ensemble
du programme. Le plan et les accords de financement doivent
être correctement gérés pour tous les projets et programmes.
Étape 5b. Examen après mise en œuvre
La dernière étape consiste à examiner l’efficacité des décisions,
des procédures et des résultats sur l’ensemble du cadre. Il s’agit
de vérifier :
• que les politiques, stratégies, programmes et projets ont
atteint leurs objectifs ;
66
• que les missions du réseau de transport et les objectifs de
performance ont été réalisés ;
• que les prévisions des analyses coût-bénéfice (coûts de
construction, coûts d’exploitation, niveaux de demande,
taux d’accident et autres bénéfices) se sont avérées justes,
en évaluant les résultats ;
• que le cadre et ses différentes étapes ont produit les effets
escomptés ;
• que les enseignements ont été tirés et que les possibilités
d’amélioration ont été identifiées.
CONCLUSIONS
Avec le temps, tous les cadres évoluent en fonction des réactions
et de l’expérience des usagers. Tel a été le cas ces dernières
années pour le TSMF, dont plusieurs modifications prenant en
compte différents aspects ont été testées.
La priorité donnée aux missions du réseau de transport,
à l’identification et à l’évaluation des problèmes, ainsi qu’à la
prise en considération globale et à l’examen d’un grand nombre
de solutions sont les principaux éléments qui ont caractérisé
l’utilisation du TSMF dans son application aux études du corridor
nord-sud. Ces dernières ont, à leur tour, constitué un laboratoire
pratique très utile pour tirer des enseignements concrets sur la
gestion du réseau de transport.
Toutes ces caractéristiques améliorées du TSMF ont joué un rôle
important dans la planification et l’aménagement du corridor
nord-sud.»#
Cet article est un résumé d’une étude plus vaste qui sera publiée
en annexe du rapport du CT 1.5 Gestion des risques consacré
au Rôle de l’évaluation des risques dans la définition des politiques
et la prise de décisions.
metering control at entry ramps
to control flow of traffic onto the
non-stop carriageway in peak hours;
• re-design of public transport network
for higher frequency bus routes
in the Western sector;
• relo cation of utility ser vices
away from non-stop carriageway
and located in position to minimise
impact of maintenance activities
on traffic flows.
Step 2. Rapid Appraisal,
and Outline Business Case
Rapid appraisal (e.g. rapid cost-benefit
analysis, CBA) screens initiatives
that have strategic merit, but may
not pass more detailed appraisal.
It i n c o r p o r a t e s a n i n d i c a t i v e
assessment of the main benefits and
costs, without a high level of accuracy.
The Outline Business Case is the first
stage of business case development.
Step 3. Detailed Appraisal,
and Full Business Case
Detailed appraisal is a comprehensive
analysis of the impacts and merit
of an initiative. A detailed appraisal
usually involves detailed C BA ,
a financial or budget assessment, and
specific impact analyses and impact
statements. All relevant monetised
and non-monetised impacts need
to be assessed. The Full Business
Case is the second, and final, stage
of business case development.
Step 4. Funding
Step 4 involves the Government
prioritising across all potential
initiatives, decision-making about
which initiatives and programs should
proceed, and the method of funding.
It also involves the development
of program details.
Step 5a. Delivery
This step involves the deliver y
of initiatives and programs.
It incorporates processes delivering
individual initiatives and managing
the overall investment program.
The delivery of individual initiatives
includes detailed design of initiatives,
and delivery on time, within budget,
a n d to q u a l i t y s p e c i f i c at i o n s .
This must occur in the context
of overall program delivery. Overall
funding and financial arrangements
must be properly managed across all
initiatives and programs.
Step 5b. Post
Implementation Review
The last step reviews the effectiveness
of decisions, processes and outcomes
throughout the Frame work .
It considers whether:
• policies, strategies, programs and
initiatives delivered their objectives;
• desired transport system objectives
and performance targets were met;
• to what degree forecasts of BCAs
were realised (construction costs,
operating costs, demand levels,
accident rates, other benefits);
• the Framework and its steps proved
effective;
• there are lessons to be learnt and
areas for improvement.
The enhanced focus on transport
system objectives, problem
identif ic ation and a ss e ssment ,
and broader consideration and
assessment of a wider set of options,
have all been features of use of
the South Australia TSMF in its
application in the North-South
corridor investigations. In turn,
the NSC work has provided a valuable
practical laboratory for achieving
practical learnings about transport
system management.
All these enhanced features
of the South Australia TSMF have
played a strong role in planning
and development of the North-South
corridor.#
This article is an excerpt from a more
comprehensive case study to be
published as an appendix of TC 1.5
Risk Management report dedicated to
the Role of Risk Assessment in Policy
Development and Decision-making.#
CONCLUSIONS
Wi t h t h e p a s s a g e o f t i m e ,
all frameworks evolve and change
to reflect feedback from users and
experience in use. This has been the
case with the South Australia TSMF
over recent years, where variations in
its use having been trialled to reflect
various factors.
67
DOSSIERS
PLANS DE SÉCURITÉ CIVILE ET MESURES DE GESTION
DES RISQUES LIÉS À LA NEIGE ET AU GEL
Ioannis BENEKOS (Grèce)
Président du Comité technique A3 Gestion des risques de l’Association mondiale de la Route
Illustrations © Auteur
Les épisodes de neige et de gel peuvent, lorsqu’ils sont
très intenses sur quelques heures ou plusieurs jours,
être classés en catastrophes naturelles, menacer les
personnes et les biens et avoir des effets dévastateurs
sur l’économie et sur les infrastructures d’un pays. Les
graves problèmes qu’ils ont engendrés ces dernières
années dans les villes et les campagnes de Grèce ont
amené en 2010 l’autorité compétente en la matière
qu’est le Secrétariat à la sécurité civile à revoir1 les plans
et les actions des différents acteurs pour améliorer la
coordination et les interventions d’urgence.
PLANS ET MESURES DE GESTION
DES SITUATIONS DE NEIGE
ET DE GEL SUR LE RÉSEAU ROUTIER
La première conséquence des épisodes de neige et de gel sur le
réseau routier est l’interruption du trafic. Les plans et les mesures
pour gérer ces situations s’articulent en trois phases.
Phase 1 : période pré-hivernale
De la fin de l’hiver jusqu’à un mois avant le début de la nouvelle
saison hivernale :
• évaluation des mesures de déneigement prises au
cours de l’hiver précédent et inventaire des problèmes
rencontrés ;
• plans et organisation, d’après l’expérience acquise, des
moyens humains et autres ressources pour affronter la
saison hivernale suivante ;
• propositions pour obtenir les financements et les
ressources nécessaires ;
• fourniture et stockage des matériaux (sel par ex.) et
ressources nécessaires ;
• entretien des équipements et des machines.
1
68
Le nom des ministères et des agences est repris de la circulaire
concernée de 2010.
Phase 2 : période de préparation
Un mois avant le début de la nouvelle saison hivernale :
• relecture des plans par rapport aux ressources disponibles ;
• location d’équipements auprès du secteur privé ;
• embauche de personnels saisonniers (sous contrat à durée
déterminée) pour faire face aux besoins le cas échéant ;
• répartition des tâches et des responsabilités de chacun
pour exploiter les ressources disponibles et gérer les
situations. Contrôle des machines et des équipements ;
• nomination d’un responsable (coordinateur) par grand
secteur routier et désignation de la base opérationnelle ;
• organisation des équipes de travail d’après le plan ;
• élaboration par chaque coordinateur d’un plan
d’intervention en situations d’urgence garantissant
la sécurité des équipes d’intervention, conforme aux
recommandations du Centre opérationnel de la sécurité
civile ;
• classement des priorités d’intervention selon les secteurs
routiers en cas d’épisodes intensifs ;
• confirmation de l’opérabilité de l’organisation en situations
d’urgence ;
• rencontre avec d’autres entités participant au contrôle et
au déroulement des interventions d’urgence en cas de
neige et de gel ;
• réunion d’information avec les autorités préfectorales et
locales concernées par les procédures d’urgence pour
discuter des mesures de préparation, de prévention et de
sécurité.
FEATURES
CIVIL PROTECTION PLANNING AND ACTIONS
FOR MANAGING HAZARDS DUE TO SNOWFALL AND FROST
Dr. Ioannis Benekos, Greece
Chair of Technical Committee A.3 Risk Management of the World Road Association
Illustrations © Author
Snowfall and frost are phenomena
20101 the planning and actions of
the different parties involved in
emergency situations in order to
ensure a better coordination and
response of those parties.
which when occurring in strong
intensity can be classified as
natural disasters that can endanger
life and property of people and
seriously impact adversely the
economy and infrastructure of
the country. Occurrence of these
phenomena can last from a few
hours to several days. The serious
consequences and problems that
snowstorm and frost have resulted
in the life of the urban and rural
population during the last couple
of years in Greece, led the Civil
Protection Secretariat, which is the
primary responsible for addressing
these situations, to revisit in
PLANNING AND ACTIONS
FOR MANAGING
SNOWFALL AND FROST
IN THE ROAD NETWORK
Traffic interruption is the major result
of the snowfall and frost activity to the
road network. Appropriate planning and
1
1
Stage 1: pre-winter period
Period from end of winter until one
month before start of new winter
season.
• Evaluation of snow removal actions
during last winter period and
recording of the problems that
occurred;
• planning and programming of
human and other resources for
managing next winter season based
on acquired experience;
• proposals for ensuring necessary
funding and resources;
• supply and storage of necessary
materials (e.g. salt) and resources;
• maintenance of equipment and
machinery.
Stage 2: preparation period
One month period before start of new
winter season.
Phase 3 : Période hivernale
• Review of planning based on
availability of resources;
• leasing of equipment from the
private sector;
• hiring of seasonal
(temp orar y) staf f to
meet service needs if
necessary;
De mi-novembre à avril :
• vérification de la bonne transmission des informations
utiles (météorologiques) à la base opérationnelle de
chaque coordinateur ;
• application du plan d’intervention adéquat en temps et
en lieu voulus ;
Illustration 1, page de droite - Tempête de neige en entrée/sortie de tunnel
The names for the different Ministries and
Agencies are consistent with those used in
the 2010 Respective Circular.
actions for managing these situations
can be categorized in three stages.
Illustration 1 - Snowstorm at tunnel entrance/exit
69
PLANS DE SÉCURITÉ CIVILE ET MESURES DE GESTION DES RISQUES LIÉS À LA NEIGE ET AU GEL
CIVIL PROTECTION PLANNING AND ACTIONS FOR MANAGING HAZARDS DUE TO SNOWFALL AND FROST
2
• redistribution des ressources en fonction des besoins réels ;
• apport de ressources supplémentaires le cas échéant.
Réparation des équipements et des machines ;
• élimination progressive des travaux et des actions selon
les plans.
RESPONSABILITÉS DES ORGANISATIONS
La coordination entre les organisations s’étend à différents
niveaux administratifs (ministères, autorités routières, secteur
privé et organisations non routières) pour les différents secteurs
routiers. Le Centre opérationnel du Secrétariat à la sécurité civile,
rattaché au ministère de la Sécurité civile, coordonne l’ensemble
des opérations et alerte les autorités locales (région, collectivité
régionale, municipalité), lesquelles doivent engager les moyens
nécessaires pour assurer les principales activités suivantes :
• exploitation, entretien et déneigement (dont enlèvement
d’objets, véhicules par ex.) du réseau routier ;
• gestion du trafic et surveillance du réseau routier ;
• informations sur les grands axes et prévisions
météorologiques ;
• procédures d’interventions d’urgence pour évacuer et
secourir les usagers.
70
Les interventions d’urgence neige et/ou gel concernent quatre
ministères :
• le ministère de la Sécurité civile assure la coordination
générale à travers le Centre opérationnel du Secrétariat
à la sécurité civile. Il contrôle les services de police
et la police de la route qui surveillent la gestion des
routes et du trafic en situations d’urgence, et les services
d’incendie chargés de secourir et d’évacuer les usagers ;
• le ministère des Infrastructures, du transport et des réseaux
assure l’exploitation, l’entretien et le déneigement des
autoroutes et des grands axes. La compétence pour un
secteur routier donné est attribuée, via le Secrétariat
général des travaux publics, à l’Agence spéciale des travaux
publics/de l’entretien des routes ;
• le ministère de l’Intérieur pourvoit au financement
des autorités publiques régionales (région, collectivité
régionale, municipalité) ;
• le ministère de la Santé et de la solidarité sociale coordonne
les services d’aide médicale aux usagers à travers le Centre
national d’action sanitaire.
Sur les secteurs routiers concédés, l’exploitation, l’entretien et
le déneigement relèvent de la compétence du concessionnaire.
Illustration 2 - Tempête de neige soudaine à la frontière Grèce - Bulgarie
• allocation of staff duties and
responsibilities for the operation
and management of the available
resources and situations. Control of
machinery and equipment;
• assignment of person in charge
(Coordinator) per major road sector
and designation of the respective
basis for operation;
• programming of staff shifts based on
respective planning;
• issuance of action plan from
each Coordinator for managing
emergency situations and ensuring
the safety of the emergenc y
response personnel according to the
guidance provided by the Center of
Operations Command of the Civil
Protection;
• prioritization of road sectors for
emergency response in case of
extensive snowfall and frost;
• assurance of organization operability
in case of emergency situations;
• meeting with other organizations
implicated in emergency response
control and operation for addressing
snowfall and frost situations;
• informational meeting with prefectural
and local organizations involved in
emergency response procedures for
discussing preparedness, prevention
and safety measures.
Stage 3: winter period
Mid-November to April
• Assurance of relevant flow of
information (i.e. meteorological
conditions) to the basis of operation
of each Coordinator;
• application of relevant plan of action
when and where required;
• redistribution of resources according
to actual needs;
• supply of additional resources if
required. Repair of equipment and
machinery;
• phasing out of works and actions
according to planning.
RESPONSIBILITIES
OF ORGANIZATIONS
The coordination between the various
organizations extends to different
levels of the administration (Ministries,
road authorities, private sector and
non-road-related organizations) for
the various road sectors. The Centre
of Operations Command of the Civil
Protection Secretariat which falls
under the supervision of the Ministry
of Civil Protection assumes the general
coordination of operations and the
issuance of respective warnings to
the local (Regional, Regional Unit,
Municipal) organizations.
The different organizations are
responsible and provide resources for
the following main activities:
• operation, maintenance and snow
(and object such as vehicle) removal
of the road network;
• traffic management and road network
supervision;
• information regarding prevailing
road and fore caste d weather
conditions;
• emergency response procedures for
emergency situations to evacuate and
rescue road users.
There are four Ministries that are
involved in case of snowfall and/or frost
emergency situations:
• Ministry of Civil Protection: assumes
the general coordination through the
Centre of Operations Command of
the Civil Protection Secretariat. The
Ministry controls the Police and the
Highway Patrol which are responsible
for the supervision of the road network
and traffic management in case of
Illustration 2, left page - Sudden snowstorm at Greek-Bulgarian border
emergency situations and the Fire
Department which is responsible for
the rescue and evacuation of road users;
• Ministr y of Infrastructure,
Transportation and Networks:
assumes the responsibility for
the operation, maintenance and
snow removal of motorways and
major road arteries. The respective
jurisdiction is assigned through the
General Secretariat of Public Works
to the Special Agency of Public
Works/Motorway Maintenance on
a road sector basis;
• Ministry of Interior: assumes the
responsibility for providing the
financial resources to the regional
state organizations (Region, Regional
Unit, Municipality);
• Ministry of Health and Social
Solidarity: assumes the responsibility
for coordinating Health Units
providing medical care to road users
through the National Centre of
Health Operation.
The jurisdiction for the operation,
maintenance and snow removal for
the concession road sector falls under
the respective Concessionaire. The
jurisdiction for the supervision of
the concession road sector contract
provisions relevant to the operation
and maintenance falls under the
General Secretariat of co-financed
public works of the Ministry of
Infrastructure, Transportation and
Networks and EGNATIA S.A. (owned
by the public sector).
The responsibility for snow
removal and problems in the road
network due to frost falls under
th e rel e v a nt Ad m i n i s t r at i v e
Authorities (Region, Regional
Un i t , Mu n i c i p a l i t y ) a n d
their respective Agencies
(Directorate for
Maintenance
71
Le Secrétariat général pour les travaux publics
cofinancés, qui est rattaché au ministère des
Infrastructures, du transport et des réseaux, et EGNATIA
SA (établissement public) veillent au respect des dispositions
contractuelles relatives à l’exploitation et à l’entretien de ces
secteurs.
Les autorités publiques concernées (région, collectivité
régionale, municipalité) et leurs agences respectives (Direction
du contrôle de l’entretien et Direction régionale des travaux de
construction et d’entretien ; Direction des services techniques
pour la collectivité régionale et la municipalité) prennent en
charge le déneigement et les problèmes liés au gel sur les routes
placées sous leur juridiction.
Chaque organisation est tenue de louer les véhicules nécessaires
au déneigement et/ou les camions de remorquage, si besoin
auprès du secteur privé. Les différentes organisations peuvent
coopérer si les accords ont été finalisés avant l’événement.
Chargés de gérer et de contrôler le trafic en situation normale
et d’urgence, les services de police et la police de la route
choisiront avec les coordinateurs des lieux de stationnement
provisoire des véhicules en cas d’urgence pour permettre aux
équipes de déneigement de travailler sans être gênées par les
véhicules immobilisés sur les routes.
Les services affectés aux opérations d’urgence sont informés de
la situation sur les routes par l’état-major de la police, à travers
ses centres opérationnels locaux. Ces informations peuvent
également être transmises directement au Centre opérationnel
de la sécurité civile.
Les services d’incendie sont chargés d’évacuer et de secourir
les usagers. L’assistance médicale et le transport des blessés
évacués et secourus sont pris en charge par le Centre national
d’aide d’urgence sous la coordination du Centre national
d’action sanitaire. Le service d’incendie apporte aussi des
couvertures et des vivres aux automobilistes immobilisés dans
leur véhicule, si besoin avec l’aide des services de police ou de
la police de la route.
Les services et bureaux de sécurité civile régionaux/locaux
lancent la mobilisation des différentes organisations dès que
le Centre opérationnel de la sécurité civile les a alertés sur la
foi des prévisions quotidiennes de l’agence météorologique
nationale.
72
PLANIFICATION DES PROCÉDURES
D’URGENCE À L’ÉCHELLE
RÉGIONALE ET LOCALE
3
L’échelle régionale et locale se décompose en trois
sous-divisions administratives : région, collectivité régionale
et municipalité. Les mesures de préparation aux situations de
neige et de gel et la planification des procédures d’urgence
pour chaque sous-division reprennent les principales étapes
de la Phase 2 :
• élaboration par les autorités publiques compétentes d’un
plan d’intervention en situations de neige et de gel sur
le réseau routier local placé sous leur juridiction, inspiré
par l’expérience acquise et tenant compte des ressources
disponibles ;
• définition sur la base du plan d’intervention des conditions
de location des équipements auprès du secteur privé et
d’embauche de personnels saisonniers (sous contrat
à durée déterminée) pour répondre aux besoins ;
• embauche par les autorités responsables, avant le début
de la saison hivernale, des effectifs nécessaires ;
• nomination d’un responsable (coordinateur) par
grand secteur routier et désignation de leur secteur de
compétence et de la base opérationnelle. La répartition des
tâches et des responsabilités de chacun et l’organisation
des équipes de travail d’après le plan doivent optimiser
l’exploitation et la gestion des situations et des ressources
disponibles ;
• formulation de recommandations par chaque coordinateur
pour gérer les situations d’urgence et garantir la sécurité des
équipes d’intervention, conformes aux recommandations
générales du Centre opérationnel de la sécurité civile ;
• contrôle des machines et des équipements, et stockage
de provisions pour affronter les situations (par ex. sel,
couvertures) ;
• sous-traitance et location des machines et équipements
auprès du secteur privé ;
• classement des priorités d’intervention selon les secteurs
routiers en cas d’épisodes intensifs ;
• organisation d’une réunion de coordination avec les autres
entités de la sous-division administrative qui participent au
contrôle et au déroulement des interventions d’urgence en
cas de neige et de gel. Doivent également assister à cette
réunion les responsables des interventions en situations
de neige et de gel (coordinateurs) et les représentants de
la division de la Sécurité civile à l’échelon administratif
immédiatement inférieur. La réunion doit identifier les
besoins à couvrir en matériels et en provisions ainsi que
Illustration 3, page de droite - Chasse-neige sur l’autoroute Egnatia Odos
Control and Directorate of
Construction of Maintenance
Works for the Region; Directorate of
Technical Services for the Regional
Unit and the Municipality) for the
road network under their jurisdiction.
Each organization assumes the
responsibility for leasing vehicles
necessary for snow removal and/or
towing trucks from the private sector
as needed. This doesn’t preclude
cooperation between the different
organizations provided that relevant
agreements have been established prior
to the event.
Traffic management and control
during normal operating conditions
and emergency situations falls under
the responsibility of the Police and
the Highway Patrol. The Police and
Highway Patrol shall coordinate with
the Coordinators for establishing
locations for temporary parking of
vehicles in case of an emergency so
that the situation can be addressed by
the snow removal units without being
hindered by immobilized vehicles on
the road network.
Information of the parties involved
in emergency operations regarding
the prevailing conditions of the
road network is the responsibility
of the Police Headquarters through
its local Centres of Command. The
information can also be directly
t r a n s m i t t e d t o t h e C e nt r e o f
Protection.
Evacuation and rescue of road users is
the primary responsibility of the Fire
Department Units. Medical assistance
and transportation of injured persons
following evacuation and rescue is
the responsibility of the National
Centre of Immediate Assistance
through the coordination provided
from the National Centre of Health
Operations. The Fire Department
also assumes the responsibility of
providing blankets and food to road
users located in immobilized vehicles
with the assistance of the Police or the
Highway Patrol if necessary.
P re p a re d n e s s o f th e d i f fe re nt
organizations is achieved
through warnings provided to the
organizations by the regional/local
Departments and Offices of Civil
Protection after these have received
respective notification through the
Centre of Operations Command
of the Civil Protection. The latter
obtains the relevant weather
information through daily reports of
forecasted weather provided by the
National Meteorological Agency.
PLANNING
OF EMERGENCY
RESPONSE PROCEDURES
AT THE REGIONAL
AND LOCAL SCALE
There exist three administrative
subdivisions at the regional and
local scale: Region, Regional Unit
and Municipality. The actions for
preparedness to address snowfall
and frost and the planning of the
emergency response procedures for
Illustration 3 - Snowplough on Egnatia Odos motorway
each subdivision mainly consist of the
aforementioned Stage 2 steps:
• the administrative authorities
responsible for snowfall and frost
situations should establish a plan
of action for addressing these
situations in the road network of
their jurisdiction. The plan should
take into account accumulated
experience and the availability of
resources;
• based on the plan of action, leasing
requirements of equipment from
the private sector and hiring needs
of seasonal (temporary) staff to
meet ser vice needs should be
established;
• m a n n i n g o f th e re s p o n s i b l e
Authorities should be performed
before the start of the winter season;
• assignment of person in charge
(Coordinator) per major road
sector and designation of their area
of jurisdiction and the respective
basis for operation. Allocation of
staff duties and responsibilities and
programming of staff shifts based
on respective planning should be
performed for optimal operation
and management of the available
resources and situations;
• issuance of guidance from each
Coordinator for managing
emergency situations and ensuring
the safety of the emergency response
personnel according to the general
guidance provided by the Center of
Protection;
• control of machinery and equipment
should be performed and adequate
storage of supplies for addressing
the situations (e.g. salt, blankets)
should be ensured;
• completion of subcontracting
and leasing of machinery
and equipment from
the private sector;
73
la disponibilité des ressources à emprunter/prêter
aux sous-divisions administratives inférieures en
cas d’urgence. Tout manque de moyens identifié pour
répondre à l’urgence doit être signalé immédiatement
par les sous-divisions locales au Centre opérationnel de
la sécurité civile.
4
ORGANISATIONS BÉNÉVOLES,
INFORMATION PUBLIQUE
ET DISPOSITIONS SOCIALES
Les organisations bénévoles (qui doivent être agréées par
le Secrétariat général à la Sécurité civile) sont mobilisées et
coordonnées par le bureau ou le service local de sécurité civile.
Le Centre opérationnel de la sécurité civile et ses sous-divisions
locales assurent l’information publique sur l’urgence et
répondent aux besoins de première nécessité (abri, vivres)
des personnes touchées en coordination avec le ministère
de la Santé et de la solidarité sociale. Les autorités routières
n’interviennent pas ou peu dans ces cas, sauf si le Centre
opérationnel de la sécurité civile les sollicite.
COORDINATION GÉNÉRALE
ET FICHES ACTION
• un tableau indiquant pour chaque action les coordonnées
du responsable et de ses adjoints ;
• le protocole de communication ;
• la liste actualisée des ressources opérationnelles
disponibles pour intervenir en situations d’urgence de
neige et de gel.
Une copie de ces fiches est transmise aux services de police et
d’incendie.
Le Secrétariat général à la sécurité civile coordonne les actions
de tous les services d’intervention d’urgence en cas de neige et
de gel et gère les conséquences qui peuvent en résulter.
Toutefois, ces fiches ne remplacent pas celles que chaque
organisation intervenant en situation d’urgence de neige et de
gel se doit de préparer et qui règlent leur mode opérationnel
et d’autres questions et aspects logistiques relatifs à leur
opérabilité.
Le Centre opérationnel de la sécurité civile transmet les
informations météorologiques et les alertes à toutes les
organisations sur un canal de communication dédié. Les
organisations doivent par ailleurs s’assurer de manière
préventive du bon fonctionnement de leurs équipements. En
plus des plans d’intervention d’urgence existants, le Plan général
« Xenokrates » de Sécurité civile pour les situations d’urgence
impose aux directions, services et bureaux de sécurité civile
de rédiger une fiche répondant aux questions fondamentales
« qui, quoi, quand, où, pourquoi » pour deux cas de figure :
Enfin, pour chaque situation d’urgence de neige/gel, le
Secrétariat à la sécurité civile dépose un dossier contenant
les rapports dans lesquels chaque organisation intervenue
détaille sa ligne de conduite de manière chronologique, décrit
les catastrophes et les défaillances, et propose des mesures
correctives pour l’avenir. Les grandes lignes sont reprises dans
un rapport de synthèse qui résume les mesures mises en place
et suggère des améliorations. #
1. fiche Action pour garantir la préparation et la disponibilité
des ressources ;
2. fiche Action pour répartir les ressources en cas d’urgence
et gérer les conséquences d’un épisode de neige/gel.
Chaque fiche doit comporter :
• le nom de l’agence/l’organisation à informer et à mobiliser
en cas d’urgence ;
74
Illustration 4 - Visibilité nulle sur l’autoroute Egnatia Odos lors de congères
• prioritization of road sectors for
emergency response in case of
extensive snowfall and frost;
• a coordination meeting with other
organizations of the respective
administrative subdivision
implicated in emergency response
control and operation for addressing
snowfall and frost situations should
be convened. Persons in charge
for addressing snowfall and frost
situations (Coordinators) and
officers from the Civil Protection
division from the next lower level
administrative subdivision should
attend the meeting as well. The
meeting should identify needs of
material and supplies that should be
covered as well as the availability of
resources to ne borrowed/lent from/
to lower administrative subdivisions
in case of an emergency. Should lack
of adequate possibility of addressing
an emergency be identified, it should
be immediately reported to the
Centre of Operations Command of
the Civil Protection from its local
subdivisions.
VOLUNTARY
ORGANIZATIONS,
PUBLIC INFORMATION
AND SOCIAL PROVISIONS
Mobilization and coordination of
voluntary organizations (provided
that these organizations are inscribed
in the Civil Protection General
Secretariat registers) is assumed
by the local Civil Protection Office
or Department . The Centre of
Protection and its local subdivisions
has the lead role for informing the
public regarding the emergency
situation for providing basic supplies
(shelter, fo o d) to the af fe c te d
population in coordination with
the Ministry of Health and Social
Solidarity. Road authorities have
limited role to none in the above
unless directed by the Centre of
Protection.
GENERAL
COORDINATION AND
MEMO FOR ACTION
The role of the General Secretariat
of Civil Protection is to assume
the coordination of the actions of
all organizations associated with
responding to snowfall and frost
emergency situations. Moreover, it
further assumes the responsibility of
managing the consequences that may
arise from these emergency situations.
All organizations are required to
maintain a channel of communication
with the Centre of Command of the
Civil Protection in order to receive
information about weather conditions
and warnings. Furthermore, the
organizations are required to take
preventive safety measures to ensure
proper operation of their facilities.
Following the directives of the General
Plan of Civil Protection for emergency
situations called “Xenokrates”, in
addition and complementary to the
existing emergency response plans,
the Directorates, Departments and
Offices of Civil Protection are required
to construct a memo which basically
answers to the questions “who, what,
when, where, why” for two distinct
situations:
1. m e m o o f a c t i o n t o e n s u r e
preparedness and availability of
resources;
2. memo of action to dispose resources
in case of an emergency and for
managing the consequences of a
snowfall/frost event.
Illustration 4, left page - Zero visibility on Egnatia Odos motorway during snowdrift
Each memo should contain:
• the agenc y/organization to
inform and mobilize in case of an
emergency;
• table with contact info for chief
responsible persons per action and
of their deputies;
• communication protocol;
• updated list of operationally available
resources for addressing snowfall and
frost emergency situations.
A copy of these memos of action is
communicated to the Police and Fire
Department Divisions.
It s h o u l d b e n o t e d t h at t h e
aforementioned memos do not
constitute a substitute for the memos
that each organization implicated in
emergency response for snowfall and
frost situations should draft and which
regulate their mode of operation and
other matters and logistics pertaining
to their operability.
Finally, a folder is filed from the
Civil Protection Secretariat for each
snowfall/frost emergency situation.
The folder contains the reports
from each organization implicated
in the emergency situation in which
the course of action is described in
detail and in chronological order, the
disasters and failures are recorded,
and proposals for future corrective
actions are presented. A summary
report provides a general overview and
summary of the performed actions
and the proposed amendments.#
75
DOSSIERS
GESTION DES SITUATIONS DE CRUE
SUR LE PONT DE DORNEŞTI
Constantin ZBARNEA (1), directeur du bureau technique, et Vasile POPA (2), directeur financier
Division régionale des routes et des ponts de Iaşi (Roumanie)
Membres du Comité technique de l’Association mondiale de la Route 1.5 Gestion des risques (2012 - 2015)
MANAGEMENT OF HIGH FLOODS
ON DORNEŞTI BRIDGE
Constantin Zbarnea (1), Head of Technical Office, and Vasile Popa (2), Financial Manager,
both at the Regional Division of Roads and Bridges of IaŞi, Romania
and members of Technical Committee 1.5 Risk management of the World Road Association (2012 - 2015)
1
PRÉSENTATION
Comme le montre le tableau, page suivante, la Direction
régionale des autoroutes nationales de Iaşi est chargée de
76
gérer le réseau de routes nationales des huit comtés (Suceava,
Botoşani, Neamţ, Iaşi, Bacău, Vaslui, Vrancea et Galati).
Située dans le nord-ouest du comté de Suceava, la route
nationale DN 17A (illustration 1) relie la municipalité de Rădăuţi
à la ville de Siret, puis à la frontière avec l’Ukraine. Cette
région, appelée Bucovine, est habitée par une forte minorité
d’Ukrainiens. Elle est importante pour le tourisme et l’industrie
du bois.
Caractéristiques de la route nationale 17A :
Le réseau roumain d’autoroutes et de routes nationales est
la propriété de l’État roumain. Les opérations d’entretien,
de réparation, de remise en état et de gestion sont à la
charge de la compagnie nationale roumaine des autoroutes
et des routes nationales. Cette coentreprise appartenant
à l’État est divisée en sept directions régionales des routes
(Bucarest, Craiova, Timişoara, Cluj, Braşov, Iaşi et Constanţa).
Le tableau, page suivante présente les principales longueurs
des autoroutes et routes nationales relevant de la compagnie
nationale roumaine des autoroutes et des routes nationales,
en date du 1er janvier 2013.
2
T his
Cet article présente la gestion des situations de crue en
2010 sur le pont de Dorneşti, comté de Suceava, Roumanie.
À la suite de violentes précipitations qui se sont abattues
sur la Roumanie à partir du 21 juin 2010, 37 comtés sur
un total de 41 ont subi de graves inondations, pluies
torrentielles, crues soudaines et glissements de terrain.
C’est dans le nord-est de la Roumanie que se trouvaient
les comtés les plus touchés, dont notamment le nord de
la Moldavie, particulièrement frappé par des inondations.
Ainsi, le pont permettant de relier la municipalité de
Rădăuţi à la ville de Siret, puis à la frontière avec l’Ukraine,
le long de la route 17A, a été endommagé. Les autorités
locales et nationales (ministère des Transports, ministère
de la Défense, ministère de l’Intérieur) ont été mobilisées
pour prendre les mesures appropriées. La gestion de
cette crise a été prise en charge par le Comité national des
situations d’urgence. Les inondations survenues à la fin
juin 2010 ont, pour la seule Direction régionale des routes
et des ponts de Iaşi, endommagé 94 tronçons de routes
nationales et ont coûté plus de huit millions d’euros.
FEATURES
• chaussée de 7,00 m de largeur, avec deux accotements de
0,5 m chacun ;
• trafic évalué à 8 400 véhicules standard/jour (en 2010) ;
• 70 % de l’itinéraire en région montagneuse.
Le pont de Dorneşti, situé sur la DN 17A km 77+575 (illustration 2,
page de droite), franchit la Suceava. Construit en 1966, il possède
les caractéristiques suivantes :
•
•
•
•
longueur totale : 433,45 m ;
largeur de la chaussée : 7,80 m ;
largeur du pont : 11,20 m ;
nombre de travées : 18, dont 17 travées de 23,00 m de long
et 1 travée de 36,60 m de long.
Illustration 1 - Directions régionales des routes et des ponts d’Iaşi
Illustration 2, page de droite - La DN 17A reliant la municipalité de Rădăuţi à la ville de Siret, puis la frontière avec l’Ukraine
paper presents the
Emergency Situation Management
of High Floods in 2010 on Dorneşti
Bridge, Suceava , Romania .
Following the severe rainfalls
that affected Romania starting
21.06.2010, 37 counties out of a
total of 41 were seriously affected
by floods, torrents, flash floods
or landslides. The most affected
counties were in the North-Eastern
part of Romania. The Northern
part of Moldavia (region in the
North-E ast of Romania) was
seriously affected by floods and
the bridge connecting Rădăuţi
municipality to Siret city and
further to the border between
Romania and Ukraine along route
17A, was damaged. The local and
national authorities (Ministry of
Transport, Ministry of Defence,
Ministry of Internal Affairs) were
mobilized to undertake appropriate
actions . Management of the
emergency situation was assumed
by the National Committee for
Emergency Situations. The floods
at the end of June 2010 caused only
for Regional Directorate of Roads
and Bridges of Iaşi, 94 calamity
sectors of national roads and costs
rising to over 8 million Euros.
OVERVIEW
The highways and national road
network in Romania is under the
G over nment prop er ty and the
authority in charge with maintenance,
repairing , rehabilitation and
administration is the Romanian
National Company of Motorways
and National Roads, a joint company
owned by the state. The Romanian
and National Roads is divided in 7
regional road directorates (Bucharest,
Craiova, Timişoara, Cluj, Braşov, Iaşi
and Constanţa). A brief situation
about the highways and national road
network length under the authority
of Romanian National Company of
Motorways and National Roads for the
reference date 01.01.2013 is shown in
the table, next page.
The Regional Directorate of National
Roads Iaşi has the authority to
administrate the national roads
network of 8 counties (Suceava,
Botoşani, Neamţ, Iaşi, Bacău, Vaslui,
Vrancea and Galati), table, next page.
National Road DN 17A (illustration 1,
left page) links the North-West of
Suceava County, Rădăuţi municipality
to Siret city and further to the border
between Romania and Ukraine.
The North West region of Suceava
County is called Bucovina, a region
inhabited by an important minority
of Ukrainians. This region is an
important center for tourism and
timber companies.
National Road 17A characteristics:
• 7.00 m carriageway width and two
shoulders of 0.5 m each;
• counted traffic of 8,400 standard
vehicles/24 hours (year of counting
– 2010);
• 70% of the route in mountain region.
The br idge of D or ne şti is
situate d on DN 17A km
77+575 (illustration 2),
over Suceava river; it
Illustration 1, left page - Regional Directorates of Roads and Bridges of Iaşi
Illustration2 - DN 17A linking Rădăuţi municipality to Siret city and further to the border with Ukraine
77
IMPACT SUR LA SÉCURITÉ
GESTION DES SITUATIONS DE CRUE SUR LE PONT DE DORNEŞTI
EMERGENCY SITUATION MANAGEMENT OF HIGH FLOODS ON DORNEŞTI BRIDGE
3
À la suite des fortes précipitations qui ont frappé
la Roumanie à partir du 22 juin 2010, 37 comtés sur 41
ont été durement touchés par des inondations, des pluies
torrentielles, des crues soudaines ou des glissements de
terrain. Environ 5 257 km de routes appartenant à l’État, aux
comtés ou aux communes et municipalités, ainsi que 707 ponts
et 2 729 ponceaux ont été endommagés.
Les routes gérées par la Direction régionale des routes
nationales de Iaşi ont été les plus affectées. Dans deux
comtés (Suceava et Botosani) situés au nord du pays,
les précipitations qui ont duré six jours (du 22 au 29 juin 2010)
ont représenté plus de 237 l/m2. De grandes crues soudaines
se sont produites sur les principaux cours d’eau, provoquant
des dommages importants sur les routes et les ponts.
Plus de 90 tronçons de routes nationales ont été détériorés, dont
50 dans le seul comté de Suceava. Plus de 7 000 maisons ont été
abîmées et plus de 800 ont été complètement détruites.
ANALYSE D’ÉTUDE DE CAS
Des pluies violentes avaient été prévues par l’administration
météorologique nationale (NMA), qui avait mis le nord du
pays en vigilance orange. Conformément à la norme roumaine
relative au système national de gestion des situations
d’urgence sur les routes publiques, une unité opérationnelle
d’intervention temporaire (TAOU) avait été créée, au niveau
de chaque comté, pour gérer les situations d’urgence sur le
réseau routier. Cette unité était chargée de l’inspection du
réseau routier, du guidage de la circulation et de la collecte
d’informations sur l’état des routes. À cette époque, le réseau
routier national ne disposait pas de systèmes de transport
intelligents et il n’existait pas de contrat ni d’accord entre le
gestionnaire routier et des entreprises pour intervenir en cas
d’urgence.
L’inspection du réseau routier a été très utile pour collecter des
informations sur l’état des routes et l’évolution de la situation,
recueillir et fournir des renseignements fiables, offrir aux
autorités des itinéraires disponibles pour les interventions
dans les zones touchées, évaluer les dommages et prendre
des décisions d’intervention appropriées. Des informations
ont même été obtenues auprès des usagers de la route,
des autorités communales et municipales, ainsi que des
commissariats de police locaux.
78
was built in 1966 and by the following
characteristics:
•
•
•
•
total length – 433.45 m;
carriageway width – 7.80 m;
bridge width – 11.20;
the superstructure had 18 spans:
17 pans of 23.00 m length and 1 span
of 36.60 m length.
IMPACT ON SAFETY AREA
Toutes les informations importantes ont été collectées et
transmises toutes les trois heures aux destinataires suivants :
• Direction régionale des routes nationales de Iaşi vers la
Compagnie nationale roumaine des autoroutes et des
routes nationales (publication sur son site Web) vers le
ministère des Transports ;
• Inspection générale des situations d’urgence ;
• Département de la police routière ;
• médias.
La TAOU a collaboré avec le Département de la police routière
pour prendre les mesures appropriées, établir des itinéraires
de délestage, mettre en place des déviations sur les tronçons
routiers endommagés, signaliser les ponts et ponceaux dégradés
et implanter les panneaux d’avertissement nécessaires.
À la fin de la saison des pluies, la Direction régionale des
routes nationales de Iaşi a lancé une évaluation sur site des
dommages. Étant donné que les marchés qu’elle avait passés
portaient uniquement sur des travaux d’entretien routier, elle a
ensuite contacté des entreprises de construction et des bureaux
d’études, afin de les inviter à participer à une procédure de
« négociation directe » pour des travaux de réparation.
À la suite des inondations, après l’inspection du pont de
Dorneşti, il a été constaté que la pile nº 2 (P2) et la pile nº 4 (P4)
étaient affouillées et que la pile nº 3 (P3) était affouillée et avait
pivoté. Le tablier adjacent à la pile nº 3 (P3) était incliné par
rapport à ses appuis (illustration 3).
Illustration 3 - Exemples d’affouillement de piles de pont
Illustration 4, page de droite - Effondrement du tablier du pont de Dorneti
Following the severe rainfalls that
affected Romania starting 22.06.2010,
37 counties out of a total of 41 were
seriously affected by floods, torrents,
flash floods or landslides. About
5,257 km of national, county and local
roads were affected and 707 bridges and
2,729 culverts were damaged.
The roads under administration of
Regional Directorate of National
Roads Iaşi were the most affected. In
two counties (Suceava and Botosani)
located in the North of the country, the
rainfall during 6 days (22-28.06.2010)
exceed 237 litres/m2. Significant flash
flooding occurred on main rivers,
causing important damages to roads
and bridges. More than 90 national
road sectors of Regional Directorate
of National Roads Iaşi were affected,
50 of them only in Suceava County.
More than 7,000 houses were damaged
and over 800 houses were completely
destroyed.
CASE STUDY ANALYSIS
The severe rainfalls were forecasted
by the National Meteorological
Administration (NM A) that
announced the orange code for the
north of the country. According
to Romanian norm regarding the
National Management System for
Emergency Situations on Public
Regional Directorates
of Roads and Bridges
National Roads
(km)
Highways
(km)
National Roads + Highways
(km)
1.BUCHAREST
2,430.186 / 2 430,186
222.4 / 222,4
2,652.586 / 2 652,586
2.CRAIOVA
1,969.442 / 1 969,442
3.TIMIŞOARA
1,957.178 / 1 957,178
4.CLUJ
5.BRASOV
6.IAŞI
3,284.265 / 3 284,265
7.CONSTANTA
1,522.086 / 1 522,086
169.19 / 169,19
15,409.414 / 15 409,414
529.75 / 529,75
15,938.140 / 15 938,140
Routes nationales
(km)
Autoroutes
(km)
Routes nationales et autoroutes
(km)
BUCAREST
TOTAL
Directions régionales
des routes et des ponts
1,969.442 / 1 969,442
68.8 / 68,8
2,025.978 / 2 025,978
2,536.249 / 2 536,249
51.8 / 51,8
2,588.049 / 2 588,049
1,710.008 / 2 430,186
17.56 / 17,56
1,727.568 / 1 727,568
3,283.265 / 3 283,265
1,691.276 / 1 691,276
4
Roads, at the level of each county, a
Temporary Activity Operational Unit
(T.A.O.U.) was formed to manage
the emergency situations on the road
network. T.A.O.U. was in charge
of road network inspection, traffic
guidance and collecting information
about road conditions. At that time,
national road network had no ITS
systems and there was no contract/
agreement between road administrator
and contractors for intervention in
case of emergency situation.
Illustration 3, left page - Examples of scoured bridge piers
Illustration 4 - Collapse of Dorneşti bridge deck
The road network inspection was
important for collecting information’s
about road conditions, evolution
of emergency situation, collecting
and providing correct information’s,
offering authorities available routes
for interventions in disaster areas,
damage evaluation, and taking
appropriate decision of intervention.
Information’s were collected even
from road users, local village/
cities authorities and local
police stations.
79
La Direction régionale des routes nationales de Iaşi a
contacté la plus grande entreprise du secteur (S.C.C.F.,
Groupe COLAS), associée à un bureau d’études (IPTANA),
pour effectuer une visite sur le terrain, afin de déterminer
les travaux nécessaires et estimer leur montant.
À la suite de cette visite, il a été décidé que la pile nº 3 (P3)
pourrait être renforcée et que le tablier pourrait être rétabli
dans sa position initiale. Mais, quelques jours plus tard, la pile
nº 3 (P3) a continué de pencher et de pivoter (illustration 4,
page précédente et illustration 5, page de droite), ce qui
entraîné l’effondrement des tabliers adjacents et une légère
inclinaison de la pile nº 5 (P5).
La situation a rapidement été réévaluée. Il a été décidé de
concevoir et de construire une seule travée entre la pile nº 2
et la pile nº 4. Les travaux nécessaires ont été estimés et leur
durée a été évaluée à environ 5 mois.
Face à la nécessité d’approvisionner les zones touchées
en marchandises, aliments, matériaux de construction et
autres, et sous la pression exercée par les autorités locales
et les entreprises de transport de marchandises, une vaste
mobilisation a été organisée entre le ministère des Transports,
le ministère de la Défense et le ministère de l’Intérieur,
afin de prendre les mesures appropriées. Un pont flottant
5
(illustrations 6 et 7) a donc été construit à côté du pont
concerné, par les troupes du 72e bataillon d’ingénieurs de
l’armée roumaine, pour assurer la continuité de la circulation
pendant la réparation du pont de Dorneşti.
La déviation temporaire et la bretelle d’accès au pont flottant
ont été construites par l’entreprise chargée des principaux
travaux (S.C.C.F., Groupe COLAS).
Pour le pont de Dorneşti, la solution de réparation retenue a
été la construction d’une travée de 46 mètres de long entre la
pile nº 2 (P2) et la pile nº 4 (P4), et la consolidation des piles
adjacentes (illustration 8, page suivante).
Cinq mois environ ont été nécessaires pour la réparation du
pont et le rétablissement de la circulation.
CONSIDÉRATIONS, STRATÉGIES
ET CONCLUSIONS
Les principales causes de crues sont les suivantes :
• changement climatique ;
• dépassement de la capacité de transport des ponts et
des ponceaux, en raison du sous-dimensionnement des
ouvrages ;
All important information’s were
collected and transmitted every 3 hours
to:
• Regional Directorate of National
Roads Ia şi to the Romanian
and National Roads (published on
company website) to the Ministry of
Transports;
7
6
• General Inspectorate for Emergency
Situations;
• Police Road Department;
• Mass media.
T.A.O.U. collaborated with the Police
Road Department in order to undertake
suitable actions, to establish alternative
routes, road traffic deviations for
damaged road sectors, to signalize
damaged bridges and culverts and to set
the appropriate emergency traffic signs.
At the end of the rainy time, Regional
Directorate of National Roads Iaşi
started on site assessment of the
damages. Considering that Regional
Directorate of National Roads Iaşi had
contracts only for road maintenance
works, the second step was to contact
contractors and designers and to
invite them to participate to the “direct
negotiation” procedure for the repairing
works.
Following the floods, after inspecting the
Dorneşti bridge, it was found that pier
no.2 (P2) and pier no.4 (P4) were scoured
and the pier no.3 (P3) was scoured and
rotated. The bridge deck adjacent pier
no.3 (P3) was tilted from the bearings
(illustration 3, previous page).
80
Illustration 5, page de droite - Vue schématique de l’effondrement du tablier du pont de Dorneti
Illustration 6 - Installation d’un pont flottant
Illustration 7 - Pont flottant
Illustration 5 - Schematic view of the collapse of Dorneşti bridge deck
Illustration 6, left page - Installation of a pontoon bridge
Illustration 7 - Pontoon bridge
The Regional Directorate of National
Roads Iaşi contacted the biggest
contractor in the area (S.C.C.F. Group
COLAS) associated with a designer
company (IPTANA) to make an onsite
visit to evaluate the needed works and
for financial estimation.
Following the visit they made onsite at
that time, it was decided that the pier
no.3 (P3) could be strengthen P3 and
the bridge deck could be brought to
the initial position. But, a few days after
onsite visit, the pier no.3 (P3) continued
to tilt and rotate (illustration 4, previous
page and illustration 5), the action
leading to the collapse of adjacent
bridge decks also causing a slight tilt of
the pier no.5 (P5).
The situation was quickly reevaluated
and it was decided to design and built
only one span between pier no.2 and
pier no.4. The needed works and
necessary found were reevaluated and
the estimated reconstruction time was
estimated to about 5 months.
Due to the necessity of transporting
goods, food, building materials etc.
to the disaster areas, the pressure
made by local authorities and
81
8
companies transporting goods, Ministry
of Transport, Ministry of Defence
and Ministry of Internal Affairs were
mobilized to undertake appropriate
actions. So, next to the affected bridge,
a pontoon bridge (illustrations 6 and 7,
previous page) was built by the troops of
the 72nd Engineer Battalion of Romanian
military forces, in order to ensure traffic
continuity during the repair of the
Dorneşti bridge.
• fortes pluies sur une courte période de
temps et dans une zone restreinte ;
• obstruction des ouvrages de drainage
par des branchages et des déchets
ménagers déposés au fond ou au bord
des rivières ;
• vaste déforestation et exécution
inappropriée de travaux agricoles
favorisant l’érosion, qui augmente
le coefficient de débit sur les rives et
entraîne de grandes quantités de limon ;
• bâtiments (maisons, immeubles, etc.)
situés dans des zones non réglementées,
comme les lits des rivières ;
• construction d’habitations en
plaine inondable sur des fondations
inadéquates, avec des matériaux de
mauvaise qualité ;
• érosion des lits des rivières causée par les
extractions de ballast et de sable ;
• absence ou insuffisance de financement pour les travaux
hydrauliques nécessaires à la protection contre les
inondations, dans les lits et sur les rives des cours d’eau.
L’évaluation de la situation a permis de conclure aux objectifs
suivants :
• réexamen de la conception des ponts hydrauliques en
fonction du changement climatique ;
• financement des travaux hydrauliques indispensables à la
protection contre les inondations ;
• interdiction des extractions de ballast et de sable près des
82
9
The temporary diversion road and the
entry slip road for the pontoon bridge
were built by the contractor of the main
works (S.C.C.F. Group COLAS).
For Dorneşti bridge the preferred
repairing solution was to build a
single span of 46 meters long between
pier no.2 (P2) and pier no.4 (P4) and
to consolidate the adjacent piers
(illustration 8).
About 5 months were needed for bridge
repair and traffic reestablishment.
CONSIDERATIONS/
STRATEGIES/
CONCLUSIONS
High floods main causes are:
• climate change;
• excess transport capacity of the
bridges and culverts sections, due
to the bridges and culverts sections
under-dimensioning;
• large amounts of rainfalls in short
periods of time on limited areas;
• obstruction of the drain sections
by timber and household wastes
deposited in river bottoms or river
slopes;
• widespread deforestation and
inadequate execution of works agro
facilitating erosion leading to higher
discharge coefficient on the slopes
and engaging large amounts of silt;
• placement of unauthorized
construction (houses, household,
etc.) in riverbed;
10
•
•
•
•
• housing construction in floodplains,
on inadequate foundations using
poor quality materials;
• riverbed erosion caused by ballast
and sand excavations
• lack or insufficient funds for
hydraulic works necessary for
defense against flood, both in the
beds of watercourses and on slopes.
The assessment of the situation led to
the following conclusions:
• reconsidering the hydraulic bridge
design according to climate change;
• funding need for hydraulic works
necessary for defense against flood;
• prohibiting balla st and sand
excavations near bridges in order to
eliminate the most riverbed erosion;
• prohibiting the placement of
unauthorized construction in
riverbed;
• need to create a legislative framework
to stop the widespread deforestation
of privately-owned forests;
• ITS systems need to be implemented
in order to facilitate road surveillance
and to get information at the right
time;
• need of contract/agreement between
road administrator and contractors
for intervention in case of emergency
situation.#
ponts, afin d’éliminer les plus grands risques d’érosion des
lits des cours d’eau ;
interdiction de construire dans les lits des cours d’eau ;
création d’un cadre législatif pour arrêter la déforestation
à grande échelle des forêts privées ;
implantation de systèmes de transport intelligents
pour faciliter la surveillance des routes et obtenir des
informations en temps voulu ;
conclusion de marchés ou d’accords entre le gestionnaire
des routes et les entreprises capables d’intervenir en
situation d’urgence.#
Illustration 8 - Vue schématique de la solution de réparation retenue pour le pont de Dorneti
Illustration 9 - Tablier métallique de protection
Illustration 10, page de droite - Circulation rétablie
Illustration 8, left page - Schematic view of the Dorneşti bridge repairing solution accepted
Illustration 9, left page - Metallic deck protection
Illustration 10 - Reopened to traffic
83
DOSSIERS
AMÉLIORATION DE LA SÉCURITÉ ROUTIÈRE
ET DE LA CIRCULATION DES POIDS LOURDS
SUR LA SOUTH EASTERN FREEWAY PAR LE DIALOGUE
AVEC LES ACTEURS DU SECTEUR ET LA POPULATION
Rebecca TIMMINGS, ex directrice du département Solutions de circulation,
ministère de l’Aménagement, des Transports et des Infrastructures d’Australie-Méridionale (DTPI) (Australie)
La South Eastern Freeway est une autoroute à plusieurs
voies qui traverse des terrains accidentés au sein
de l’agglomération d’Adélaïde, supportant un trafic
moyen journalier annuel (TMJA) de 47 800 véhicules,
dont environ 8 % de poids lourds. Une grande part des
poids lourds qui empruntent ce corridor sont des trains
doubles (B-trains), qui peuvent faire jusqu’à 26 mètres
de long, 2,5 mètres de large et 4,3 mètres de haut, pour
un poids de 76 tonnes. Ces véhicules circulent sur les
mêmes voies que tous les autres usagers, y compris les
usagers vulnérables comme les vélos.
Le 18 août 2014, un accident grave s’est produit à un feu
de circulation sur la South Eastern Freeway, impliquant un
camion, suite à une perte de contrôle. Suite à cet événement,
la population s’est mobilisée et a demandé au gouvernement
de l’État de prendre des mesures pour traiter les problèmes
variés et complexes auxquels elle était confrontée en matière
de sécurité routière et de circulation des poids lourds.
Cet article montre comment une nouvelle forme de dialogue
avec les acteurs du secteur et l’ensemble de la population
pour élaborer, hiérarchiser, cibler et mettre en œuvre une
série de mesures de sécurité routière englobant l’éducation et
la formation des conducteurs, l’exploitation et l’entretien des
poids lourds, ainsi que les infrastructures de sécurité routière,
a permis de réduire la probabilité et les conséquences d’un
accident dû à un poids lourd ayant perdu le contrôle sur la
South Eastern Freeway. Si cette démarche doit encore être
évaluée en termes de résultats pour la sécurité, elle a donné
l’occasion de vérifier comment les préoccupations du secteur
et de la population pouvaient être prises en compte de
manière plus efficace et plus transparente dans la prise de
décision des pouvoirs publics.
84
LA SOUTH EASTERN FREEWAY
L a South Eastern Freeway f a i t p a r t i e d u co r r i d o r
Adélaïde-Melbourne qui relie Adélaïde à Melbourne, la
capitale de l’État de Victoria. Ses différentes fonctions sont
les suivantes :
• principale liaison de transport de marchandises entre
Melbourne et Adélaïde ;
• tronçon du réseau routier entre les États de l’est et les villes
de Perth et Darwin ;
• maillon important de la chaîne de transport internationale
pour l’agriculture, l’industrie minière et autres secteurs
exportateurs ;
• principale liaison entre un grand nombre de villes
régionales et rurales en développement et les capitales
Melbourne et Adélaïde ;
• principale desserte pour les déplacements domicile-travail
entre la région d’Adélaide Hills et la capitale.
Au début des années 2000, le tracé du tronçon de 3 km de
l’autoroute qui traverse Adélaïde Hills a été modifié pour
assurer un itinéraire plus direct à travers les collines. Depuis
cette opération, le tronçon présente de longues pentes fortes
(7,0 %), passe par un court tunnel (également emprunté par
des véhicules de transport de marchandises dangereuses) et
se termine par des feux de circulation. La fin de cette longue
section d’autoroute en pente descendante équipée de feux de
circulation est considérée comme unique en son genre.
La route possède une série de lits d’arrêt permettant de
stopper les poids lourds dont les freins auraient cédé pendant
la descente avant l’arrivée aux feux. Cependant, des poids
lourds accélérant sur l’autoroute, perdant le contrôle et
s’écrasant contre des voitures ont été observés. Durant les
treize dernières années, le ministère de l’Aménagement, des
Transports et des Infrastructures (DTPI) a effectué, à la suite
de ces accidents, de nombreuses études visant à identifier
Illustration 1, page de droite - Corridor Adélaïde-Melbourne
FEATURES
IMPROVING ROAD SAFETY AND HEAVY VEHICLE OPERATION
ON THE SOUTH EASTERN FREEWAY THROUGH ENGAGEMENT
WITH INDUSTRY STAKEHOLDERS AND THE COMMUNITY
Rebecca Timmings, formerly Manager Traffic Solutions, South Australia’s Department of Planning,
Transport and Infrastructure, Australia
The South Eastern Freeway is a
1
multi-lane highway that traverses
through hilly terrain within the
metropolitan area catering for a
traffic volume of 47,800 Annual
Average Daily Traffic (AADT),
with approximately 8% of traffic
being freight vehicles. A large
portion of the freight vehicles that
use this corridor are known as
B-Doubles and can be 26-metres
long, 2.5-metres wide, 4.3-metres
high, and have a mass of 76 tonnes.
These vehicles are mixed in with
all other road users, including
vulnerable road users such as cyclists.
On 18 August 2014, a serious incident
occurred at the traffic signals involving
an out of control truck on the South
Eastern Freeway. In response to the
crash there was ongoing community
stakeholder and requests for the State
Government to take action to address
the varied and complex concerns of the
community with respect to road safety
and heavy vehicle operation.
This paper discusses how engaging
differently with industry stakeholders
and the broader community in the
development, prioritisation, scoping
and implementation of a suite of road
safety initiates ranging from driver
education and training, heavy vehicle
maintenance and operation and road
safety infrastructure was implemented
as a mechanism for reducing the
Illustration 1 - Adelaide-Melbourne corridor
likelihood and consequence of an out
of control truck crashing on the South
Eastern Freeway. While the success
of this approach in delivering safety
outcomes is yet to be understood, it has
provided an opportunity to test how
industry and public concern can be
used more effectively and transparently
in the government decision-making.
THE SOUTH EASTERN
FREEWAY
The South Eastern Freeway is part
of the Adelaide-Melbourne corridor
that links Adelaide to Melbourne
(the Victorian Capital City) and has a
number of distinct roles, including:
• it is the primary freight link between
Melbourne and Adelaide,
• it forms part of the broader link
between the eastern states and Perth
and Darwin,
• it provides an important link in
the international transport chain
for agriculture, mining and other
export-oriented industries,
• it is the main connection between a
large number of growing regional
and rural communities
and the capital cities
of Melbourne and
Adelaide,
85
AMÉLIORATION DE LA SÉCURITÉ ROUTIÈRE ET DE LA CIRCULATION DES POIDS LOURDS SUR LA SOUTH EASTERN FREEWAY…
IMPROVING ROAD SAFETY AND HEAVY VEHICLE OPERATION ON THE SOUTH EASTERN FREEWAY...
les risques opérationnels sur cette autoroute et
à définir des stratégies d’atténuation pour gérer
ces risques. Diverses mesures d’atténuation ont été
élaborées : campagnes de communication encourageant
les poids lourds à utiliser « Le bon rapport de vitesse »1 pendant
la descente, mise en place de systèmes avancés de gestion
de la circulation (ATMS), dont la télésurveillance, les systèmes
de transport intelligents (STI) et les limitations de vitesse
variables. Avec l’adoption de ces mesures, l’exploitation
de l’autoroute s’est améliorée. Toutefois, des accidents ont
continué de se produire, obligeant alors à limiter l’accès
à l’autoroute et à établir des déviations selon la procédure de
gestion d’urgence.
accidents sur la South Eastern Freeway. Il a été admis qu’une
seule mesure ne suffirait pas à traiter les problèmes de sécurité
routière, mais qu’un ensemble de stratégies d’atténuation
serait nécessaire, englobant l’éducation et la formation des
conducteurs, la gestion et l’entretien des poids lourds, ainsi que
les infrastructures de sécurité routière. Trois groupes de travail
ont été constitués au sein de l’équipe de projet pour étudier
trois principaux domaines :
Un grave accident impliquant un poids lourd qui avait accéléré
dans la descente, perdu le contrôle, raté les lits d’arrêt et s’était
encastré dans les feux situés en bas de l’autoroute est survenu
en janvier 2014, puis un autre le 18 août 2014.
Groupe de travail nº 2 : Examiner et approfondir des
stratégies d’atténuation portant sur les améliorations des
infrastructures (y compris les infrastructures intelligentes)
et revoir la gestion de la vitesse et des voies.
Les précédentes recherches et mesures d’atténuation du risque
d’accident d’un poids lourd perdant le contrôle en bas de la
South Eastern Freeway avaient suivi la méthode traditionnelle de
consultation d’experts pour définir et hiérarchiser des stratégies
de réduction du risque, puis d’information des parties prenantes
et de la population sur la décision prise.
Groupe de travail nº 3 : Passer en revue l’exploitation
des poids lourds, la formation des conducteurs, la
réglementation et les conditions de délivrance de permis.
Dans une ville où les accidents mortels sont aléatoires, après
trois collisions similaires et au même endroit en quatre ans, la
population s’est mobilisée et a demandé au gouvernement
de l’État de prendre des mesures pour traiter les problèmes
variés et complexes auxquels elle était confrontée en matière
de sécurité routière et de circulation des poids lourds.
Le gouvernement de l’État a voulu adopter une démarche
centrée sur l’écoute des habitants pour définir le cadre
d’une étude de sécurité routière et travailler avec les acteurs
du secteur, afin d’identifier, de hiérarchiser et de mettre en
œuvre des stratégies capables de réduire la probabilité et les
conséquences d’un accident de poids lourd perdant le contrôle
sur la South Eastern Freeway.
IDENTIFICATION DES STRATÉGIES
D’ATTÉNUATION
Immédiatement après l’accident du 18 août 2014, le DTPI
a constitué une équipe projet chargée d’identifier les stratégies
susceptibles de réduire l’incidence et la gravité d’éventuels
1
86
Jeu de mot sur « gear » en anglais
Groupe de travail nº 1 : Communiquer avec les acteurs
du secteur et la population pour identifier, analyser et
hiérarchiser les stratégies d’atténuation, et poursuivre le
dialogue pendant le développement du projet.
Au sein du groupe de travail nº 1, une stratégie de dialogue
global a été définie pour communiquer avec les nombreux
acteurs du secteur et habitants concernés. Il s’est produit un
changement visible dans la manière dont le public a accepté
les modalités de gestion du problème par le ministère, et il en
est ressorti une véritable attente des parties prenantes et de la
population que toute étude de la question soit transparente et
que tous soient inclus dans la prise de décision.
En tant que telle, la stratégie de dialogue globale s’est composée
de trois phases principales.
1. Découvrir (chercher à comprendre) ce que les acteurs du
secteur recommandaient pour améliorer la sécurité sur la
South Eastern Freeway.
2. Communiquer de façon active avec la population pour
lui permettre de travailler en partenariat avec le ministère
et les acteurs du secteur, afin de rendre la South Eastern
Freeway plus sûre.
3. Transmettre les résultats du processus de décision à la
population et aux acteurs du secteur.
Les acteurs du secteur et la population ont transmis des
centaines de suggestions et d’idées au ministère. Après
une étude de ces propositions, vingt-deux stratégies
d’atténuation à court, moyen et long terme ont été définies
Illustration 2, page de droite - Image télévisée de l’accident du 18 août 2014
2
• it is the key commuter corridor to
Adelaide Hills communities.
In the early 2000’s, the 3-km section
of highway that travels through the
Adelaide Hills was realigned to provide
a more direct route the hilly terrain.
As a result of this realignment, this
section of the highway has long steep
grades (7.0%), traverses through
a short tunnel (through which
dangerous goods are transported)
and ends at a set of traffic signals.
The ending of such a long downhill
section of highway with traffic signals
is considered quite unique.
Whilst the highway has a series of
arrester beds to enable heavy vehicles
to pull-off the road if their brakes fail
travelling down the descent before
the traffic signals, heavy vehicles were
speeding down the highway, losing
control and crashing into other cars
on the freeway. Over the past thirteen
years, as a result of these crashes,
DPTI has undertaken numerous risk
assessments to identify the operational
risks along the highway, and identify
mitigation strategies to manage
these identified risks. Mitigation
measures varied from communication
campaigns to highlight “The Right
Gear” to use as trucks descend down
the highway, to the implementation
of Advanced Traffic Management
Systems (ATMS), including full
Closed Circuit Television (CCTV)
coverage, Intelligent Traffic System
(ITS) devices, global ITS systems and
variable speed limits. As the mitigation
measures were implemented, the
operation of the highway improved,
however crashes continued to occur
resulting in the highway access being
restricted and detour routes being
implemented through the emergency
management process.
A serious crash that involved a freight
vehicle speeding down the highway,
losing control, missing the arrester
beds and crashing at the traffic signals
at the bottom of the freeway occurred
in January 2014 and then another on 18
August 2014.
Previous investigations and
mitigation strategies to address
the risk of an out-of-control truck
crashing at the bottom of the SE
Freeway had taken the traditional
method of using experts to develop
and prioritize strategies to reduce this
risk, and then provide information to
stakeholders and the community on
the decision.
In a city where fatal crashes are
random, when three similar crashes
had occurred at the same location
within a period of 4 years there was
ongoing community stakeholder and
requests for the State Government to
take action to address the varied and
complex concerns of the community
Illustration 2 - TV Footage of the 18 August 2014 crash
with respect to road safety and heavy
vehicle operation.
The State Government sought to take
a citizen centric approach to frame the
scope of a road safety review and work
with industry stakeholders to identify,
prioritize and implement strategies
that would decrease the likelihood
and consequence of an out of control
truck crashing on the South Eastern
Freeway.
IDENTIFICATION
OF MITIGATION
STRATEGIES
Immediately after the 18 August 2014
crash, DPTI established a project
team with the objective of identifying
potential strategies that reduce the
incidence and severity of any future
collisions on the South East
Freeway. It was recognised
that there would not be one
key initiative that would
address the road
87
pour rendre la South Eastern Freeway plus sûre et
améliorer la sécurité, les normes et l’exploitation des
poids lourds.
Ces vingt-deux propositions de stratégies d’atténuation ont
ensuite été transmises aux professionnels du transport de
marchandises pour leur demander leur avis sur l’efficacité
de ces stratégies dans la réduction de la probabilité et des
conséquences d’un accident de poids lourd perdant le contrôle
sur la South Eastern Freeway.
PERCEPTION DU RISQUE PAR LE PUBLIC
ET INFLUENCE SUR LES STRATÉGIES
D’ATTÉNUATION
Sept semaines après l’accident mortel, une conférence
des parties prenantes s’est tenue avec environ trente
représentants du secteur pour examiner, cadrer et hiérarchiser
les stratégies d’atténuation proposées. Tous les acteurs
du secteur ont été informés des vingt-deux stratégies
d’atténuation à court, moyen et long terme. Il leur a été
demandé de classer les solutions de la plus à la moins efficace,
afin de rendre la South Eastern Freeway plus sûre et d’améliorer
la sécurité, les normes et l’exploitation des poids lourds.
Cet atelier avait pour objet de présenter une série de mesures
de sécurité stratégiques et de travailler avec les acteurs
du secteur pour convenir des modalités de réduction
du risque sur la South Eastern Freeway. Il a réuni des ministres
et hauts responsables, des représentants de l’opposition,
des conducteurs de poids lourds et des entreprises de
transport, la police et des leaders du secteur des transports.
À cette occasion, des informations de base ont été fournies,
notamment des statistiques sur la vitesse de circulation et le
nombre de poids lourds empruntant la South Eastern Freeway.
L’objectif de l’équipe projet a été précisé et les vingt-deux
stratégies d’atténuation à court, moyen et long terme ont
été exposées.
Étant axé sur la découverte ou la compréhension des
recommandations des acteurs du secteur pour améliorer
la sécurité sur la South Eastern Freeway, l’essentiel de l’atelier
s’est tenu sous la forme de séances pilotées par un animateur
afin d’assurer des débats rigoureux et éclairés sur les stratégies
d’atténuation proposées. Il s’agissait de mobiliser l’expertise
des participants pour tester, cadrer et hiérarchiser les
vingt-deux stratégies d’atténuation à court, moyen et long
terme.
Dans le cadre de ce processus, des feuilles de notation ont été
utilisées pour que le groupe puisse hiérarchiser les stratégies,
la note globale du groupe résultant des notes données
à chaque stratégie par chacun des participants. Les résultats
ont été présentés à l’ensemble du groupe. Les débats ont
alors repris pour mettre en évidence les actions à engager
afin que les cinq stratégies les mieux classées puissent
fonctionner, en soulignant les risques et les opportunités
liés à chacune d’entre elles.
TABLEAU 1 - LES DIX PRINCIPALES STRATÉGIES IDENTIFIÉES PENDANT CE PROCESSUS
CLASSEMENT
88
PROPOSITION
NUMÉRO
DE LA STRATÉGIE
1
Réaliser une campagne d’éducation sur l’utilisation du frein moteur.
1
2
Limiter la vitesse à 40 km/h pour les poids lourds et autocars pendant la totalité de la
descente pour qu’ils enclenchent le bon rapport et empruntent la voie de gauche pendant
tout ou partie de la descente (revoir également la vitesse des véhicules légers)
7
3
Améliorer la signalisation le long de la South East Freeway et de la Dukes Highway
6
4
Communiquer auprès des professionnels des transports pour promouvoir l’utilisation des lits
d’arrêt et améliorer la visibilité de ces dispositifs (y compris par une vidéo d’information)
2
5
Réaménager le carrefour de Cross Road, Portrush Road et Glen Osmond Road
19
6
Réaliser des études approfondies au Centre de recherche sur la sécurité automobile (CASR)
auprès des conducteurs de poids lourds utilisant la South Eastern Freeway, puis en partager
les conclusions par le DPTI
8
7
Prendre en charge les coûts de remorquage depuis le lit d’arrêt par le DTPI
4
8
Introduire les éléments « Entretien / tenue de route » dans la chaîne de responsabilité des poids lourds
(contrôlée par le régulateur national, NHVR)
13
9
Construire un troisième lit d’arrêt
22
10
Mettre en place le contrôle technique annuel des poids lourds dans le cadre du renouvellement
annuel de l’immatriculation des véhicules
17
safety concerns and that a suite of road
safety mitigation strategies ranging
from driver education and training,
heavy vehicle maintenance and
operation and road safety infrastructure
would need to be developed. Three
working groups were formed as part of
this project team to focus on key areas:
Work Group 1:
Engage and communicate with key
stakeholders and the community
to identify, discuss and prioritize
mitigation strategies and maintain
communication and engagement as
the project develops.
Work Group 2:
Review and investigate mitigation
s t r ate g i e s fo r i n f r a s t r u c tu re
improvements (including smart
infrastructure) and review speed
and lane management.
Work Group 3:
Review heavy vehicle operation,
driver training, regulation and
licensing opportunities.
As part of Work Group 1, a community
engagement strategy was developed in
order to maintain dialogue with the
many concerned industry stakeholders
and community members. There had
been a visible shift in the way the
community accepted how DPTI was
managing the issue and there was a
clear expectation from the industry
stakeholders and community members
that any further investigations would
need to be transparent and include
everyone in the decision-making.
As such, the community engagement
strategy was developed to incorporate
three key phases.
1. Discover (seek to understand) what
the key stakeholder industry groups
recommend to improve safety on the
South Eastern Freeway;
2. engage with the community to
enable them to work with us and
key stakeholder industry groups
as partners to deliver a safer South
Eastern Freeway;
3. provide feedback to the community
and key stakeholders on the outcome
of the decision-making process.
Hundreds of suggestions and ideas
were provided to DPTI from industry
stakeholders and community members
and after review and consideration of
these ideas and proposals 22 short,
medium and long term mitigation
strategies were developed to enhance
safety on the South Eastern Freeway
and improve heavy vehicle safety,
standards and operations.
As such, the next step of the project
was to take the proposed twenty-two
mitigation strategies to the freight
industr y to seek their input on
the effectiveness of the mitigation
strategies to decrease the likelihood
and consequence of an out of control
truck crashing on the South Eastern
Freeway.
PUBLIC PERCEPTION
OF RISK AND INFLUENCE
OVER ROAD SAFETY
MITIGATION STRATEGIES
Seven weeks after the fatal crash a
stakeholder forum was held with
approximately 30 ke y indu str y
representatives to further review,
scope and prioritize the proposed
mitigation strategies. All industry
stakeholders were provided with
information regarding twenty-two
shor t , me dium and long ter m
mitigation strategies and were asked
to rank each option from what they
believed to be the most effective to
least effective option to enhance
safety on the South Eastern Freeway
and improve heavy vehicle safety,
standards and operations.
The purpose of the workshop was
to present a range of strategic safety
options and work with industry
stakeholders to develop an agreed way
forward for reducing risk on the South
Eastern Freeway. The forum brought
together Government Ministers and
officials, the State Opposition, truck
drivers and trucking companies, police
and industry leaders.
The forum provided background
information, including statistical
data on operational speed and heavy
vehicle numbers using the South
Eastern Freeway, detailed the purpose
of the project team and outlined the
twenty-two short, medium and long
term mitigation strategies.
With a key focus on discovering /
or seeking to understand what the
key stakeholder industry groups
recommend to improve safety on the
South Eastern Freeway, the majority
of the forum was delivered as a
facilitated session to enable rigorous
and informed discussion regarding the
proposed mitigation strategies, with a
key focus on utilising the expertise
within the room to further test, scope
and prioritize the twenty-two short,
medium and long term mitigation
strategies.
As part of this process a ranking sheet
was used to enable group prioritisation
of the strategies, with individual
rankings collated to achieve a group
ranking of each of the safety
options . The results were
presented to the group and
then further discussion
progressed to
89
outlining what needs to happen to
make the top five group ranked options
work, i.e. risks and opportunities
associated with each of these options.
This process enabled each participant
to make their own risk assessment
on the application of the proposed
mitigation strategies.
Two we ek s af ter the Industr y
Stakeholders Workshop, the top 10
mitigation strategies (table 1), as
prioritized through the industry
engagement process, were presented
to the community for feedback along
with a questionnaire.
Fotolia ©zstock
Ce processus a permis à chaque participant d’effectuer sa
propre évaluation du risque lié à l’application des stratégies
d’atténuation proposées.
Deux semaines après l’atelier des parties prenantes, les dix
principales stratégies d’atténuation (tableau 1, page précédente),
hiérarchisées au cours du processus de dialogue avec le secteur,
ont été présentées pour avis à la population, accompagnées
d’un questionnaire à remplir.
Les réponses de la population ont été sensiblement différentes
de celles des acteurs du secteur. En particulier, la population
avait le sentiment que ces accidents survenaient trop souvent
et que le nombre de morts était bien trop élevé. De nombreuses
personnes considéraient que les stratégies d’atténuation
proposées n’élimineraient pas le risque d’un nouvel accident de
ce type et que, par conséquent, elles n’étaient pas acceptables.
Cependant, les réponses montraient également que les habitants
étaient satisfaits de la procédure de dialogue transparente associant
les acteurs du secteur et la population, et qu’ils souhaitaient être
tenus informés des décisions prises et de leur fondement.
CONCLUSIONS
La mise en œuvre de la stratégie de dialogue avec la population
permettant de communiquer avec les nombreux acteurs du
90
secteur et les habitants concernés a constitué une mesure
d’atténuation en soi. Elle a permis de mettre en oeuvre les
actions auxquelles avait abouti l’étude dans un délai raisonnable.
En outre, cette démarche transparente a instauré un climat
de confiance entre le ministère et les parties prenantes. Avec
la poursuite du processus, il est prévu que cette confiance
perdurera et que la perception du risque se réduira.
Cette expérience a mis en évidence l’importance de valeurs
sociétales divergentes dans la perception et l’acceptation du
risque, notamment avec la participation de différents acteurs
(acteurs du secteur ou habitants). Il s’est avéré que l’acceptation
du risque était par essence subjective et qu’elle comportait
d’importants facteurs sociaux, professionnels et politiques.
Chaque personne ou chaque groupe appréhende le risque
différemment. Pour que les acteurs du secteur et les habitants
puissent comprendre et évaluer le risque par eux-mêmes,
la qualité de l’information et du dialogue avec le public est
essentielle. Une telle approche, qui est à l’écoute des habitants
pour définir le cadre d’une étude et travailler avec les acteurs
du secteur et la population, afin d’identifier, de hiérarchiser
et de mettre en œuvre les stratégies, constitue un véritable
changement de mentalité. Elle a le potentiel de réduire le risque
que les décisions du gouvernement soient rejetées.#
Community feedback differed quite
substantially from feedback received
from the industry stakeholders – with
the most notable difference being the
perception of this incident happening
too frequently and the loss of life
considered to great. Many community
members considered that the proposed
mitigation strategies did not eliminate
the risk of this type of crash occurring
again and as such were not considered
acceptable.
H o w e v e r, f e e d b a c k f r o m t h e
community also acknowledged that
they were happy with the process
of transparent engagement of both
indu str y st akeholders and the
community, and wanted to be kept
informed of what decisions were
made and the reasons behind any
decisions.
CONCLUSIONS
The implementation of the community
engagement strategy to maintain
dialogue with the many concerned
industry stakeholders and community
members was a mitigation measure
in itself and enabled the outcomes of
TABLE 1 - THE TOP 10 OPTIONS IDENTIFIED DURING THIS PROCESS
RANKING
OPTION
NUMBER
PROPOSAL
1
Education campaign on using low
gear and not primary brake
1
2
40 km/h for trucks and buses for entire descent to get
them into the right gear and left lane for some or all of
the descent (& review the speed of light vehicles)
7
3
Improve signage along South East
Freeway and Dukes Highway
6
4
Promote and communicate use of arrestor beds
throughout industry and improve visibility
(including an educational video)
2
5
Intersection upgrade at Cross Road / Portrush
Road and Glen Osmond Road
19
6
Undertake and then report the findings from CASR research
on the in-depth analysis with HV vehicle
drivers using the SE Freeway
8
7
DPTI cover costs of removal from the arrestor bed
4
8
Introduce formal « Maintenance/Road worthiness »
components
of HV chain of responsibility (NHVR)
13
9
Construction of a third arrestor bed
22
10
Implement annual heavy vehicle inspections
as part of annual registration
17
the review to be undertaken within
a reasonable timeframe. Further, the
transparent approach facilitated trust
between DPTI and the stakeholders.
As the transparent engagement
continues, it is anticipated that trust
will be maintained and the perception
of the risk will be reduced.
Through this process the importance
of differing social values in risk
perception and risk acceptance become
apparent, particularly through the
engagement of differing audiences (e.g.
industry stakeholders vs. community
members). It became every clear that
the acceptance of risk is inherently
subjective and includes important
social, industrial, and political factors.
information and public discussion
is key. The citizen centric approach
to frame the scope of a review and
work with industry stakeholders and
the community to identify, prioritise
and implement strategies is a change
in thinking and has the potential to
reduce the risk of stakeholder and
community push back to government
decision-making.#
Each individual or group considers
risk differently and in order to enable
stakeholders and the community
to understand and make their own
assessment of risk, good quality
91
HISTOIRES DE ROUTES
DÉCOUVERTES ARCHÉOLOGIQUES
SUR LES CHANTIERS AUTOROUTIERS D’ITALIE DU NORD
Dorina SPOGLIANTI (1) – SINA, et Daniela TIMALO (2)– SINA S.p.A (groupe Gavio)
L
1
es travaux de génie civil inhérents aux projets routiers
livrent souvent des découvertes archéologiques, exhumant
même parfois des témoignages remarquables enfouis depuis
le Moyen-Âge ou l’époque romaine. Nous survolerons ici
quelques exemples récents.
Une centaine de sites archéologiques ont été identifiés et mis au
jour dans les provinces de Brescia, Crémone, Bergame et Milan
que traversent les 62 km de l’autoroute BreBeMi.
Parmi de nombreuses trouvailles archéologiques dans la région
de Bergame, des traces d’occupation humaine couvrant la
première période de la romanisation (fin du IIe siècle av. J.-C.),
la période impériale romaine (Ier-IIIe siècles apr. J.-C.), la fin
de la période antique (IVe-Ve siècles apr. J.-C.) et la période
lombarde (VIe-VIIe siècles apr. J.-C.) ont été retrouvées sur le
92
C ivil eng ine ering work s for
THE CONSTRUCTION OF THE
“BREBEMI” MOTORWAY
Il y a quelques années à peine, des communes telles que Chiari,
Castrezzato ou Urago d’Oglio, qui s’inscrivent dans le périmètre
des travaux de construction, n’étaient considérées que de faible
intérêt archéologique.
Vestiges de la période romaine, au moins 64 mètres de la
route antique ont été dégagé dans la région de Chiari, avec
un revêtement pavé et des ornières laissées par les chariots
en bon état de conservation. Par son état de conservation
extraordinaire et sa proximité avec les habitats, un vicus (village)
très certainement, cette route est assurément la découverte la
plus importante dans cette région.
Dorina Spoglianti (1) - SINA, and Daniela Timalo (2)- SINA S.p.A (Gavio Group)
the construction of roads often
allow archaeological discoveries.
Sometimes even important findings
are taken out of the ground: artefact
that travelled through centuries,
maybe from the Roman civilization
or the Middle Ages to the present
day. This paper is shortly describing
a few recent cases.
LA CONSTRUCTION DE L’AUTOROUTE
« BREBEMI »
C’est pourtant à Urago d’Oglio qu’ont été faites les découvertes
antiques les plus intéressantes, en l’occurrence trois sépultures
d’enfants exceptionnelles dans une nécropole du Ve siècle av.
J.-C. Dans la tombe « 49 » est inhumée une fillette d’environ
6 ans, un armilla (bracelet romain) au bras droit, ses tuniques
maintenues aux épaules par deux fibules, un pendentif autour
du cou, une broche, un beau jeu de perles en pâte de verre, une
coupe et un olletta (sorte de poterie) posés à ses pieds.
ROAD STORIES
ARCHAEOLOGICAL DISCOVERIES RELEVANT TO THE CONSTRUCTION
OF NEW MOTORWAYS IN NORTHERN ITALY
BreBeMi is a motorway of about
62 km, crossing the districts of Brescia,
Cremona, Bergamo and Milano.
So many are the archaeological sites
identified and brought to light (about
one hundred).
territoire de Fara Olivana, non loin de qui est aujourd’hui un
cimetière.
Les huit sépultures de la nécropole datant de la romanisation
sont une illustration exceptionnelle de l’intégration et du
brassage des cultures celte et romaine dont les premières
décennies du Ier siècle apr. J.-C. ont été le point culminant.
Dans les environs de Fara Olivana, 36 sépultures à incinération
ont été mises au jour dans une autre nécropole datant des
trois premiers siècles de la période impériale. Ces deux
nécropoles suggèrent l’existence probable d’un axe routier
et d’un ou de plusieurs habitats dans les alentours.
Les découvertes datant de la romanisation étayent une certaine
continuité en terme de lieu d’inhumation entre les cultures
Illustration 1 - Ancienne voie romaine près de Brescia
Illustration 2, page de droite - Découvertes archéologiques en bordure de l’autoroute BreBeMi, Treviglio
The slice of territory affected by
the construction work s covers
municipalities such a s Chiari,
Castrezzato and Urago d’Oglio,
considered of mild archaeological
interest only a few years ago.
a bowl and an olletta (a sort of pot)
laying at her feet.
Regarding the Roman period, the most
important discoveries were made in
the Chiari area.
At least 64 metres of the ancient
road have been brought to light.
The ruts of wagons and cobbled
surface are still well preser ved.
Such road is undoubtedly the most
important finding in the area of Chiari,
thanks to its extraordinary level
o f p re s e r v at i o n a n d i t s cl o s e
relationship with the dwellings, most
probably a vicus (village).
Many archaeological discoveries were
made in the Bergamo area.
In the territory of Fara Olivana, closed
to a present day cemetery, evidence
was found of settlements ranging
from the first period of Romanization
(late second century B.C.), the Roman
imperial period (I-III century AD),
The most interesting findings of
the earlier period were discovered
in Urago d’Oglio. A necropolis (V
century B.C.) where three burials of
children are particularly noteworthy,
for instance: a girl about 6 years old
was buried in grave, called “49”, with
an armilla (roman bracelet) on her
right arm, two fibulae brooches to
fasten her robes at the shoulders, a
pendant around her neck, a spindle,
a beautiful pearl set in glass paste,
Illustration 1, left page - An old Roman road next to Brescia
Illustration 2 - Archaeological findings along the BreBeMi motorway, Treviglio
(1)
(2)
the late Antique period (IV-V century
AD), and the Langobardic period
(VI-VII century AD).
Th e n e c ro p o l i s d at i n g o f th e
Romani z ation p er io d, consi st s
of a core of eight tombs, offering
a remarkable testimony of the
integration and mingling of two
cultures, the Celtic and the Roman
ones, culminating in the first decades
of the first century AD.
In the nearby of Fara Olivana another
necropolis was found, dating from the
first three centuries of the imperial
period, consisting of 36 cremation
burial tombs. The two necropolises
suggest the existence of a hypothetical
road axle and one or more settlements
in the surroundings.
2
93
HISTOIRES DE ROUTES - DÉCOUVERTES ARCHÉOLOGIQUES SUR LES CHANTIERS AUTOROUTIERS D’ITALIE DU NORD
« La Tène » et romaine, continuité qu’appuient
également les éléments retrouvés à Treviglio. Quatre
sites distants de quelques centaines de mètres seulement
attestent de cette phase de coexistence des enterrements
et des crémations.
Parmi les nombreux habitats mis au jour, deux ville rustiche
(maisons de campagne) trouvées à Caravaggio et Bariano sont
assez représentatives.
Dans la province de Milan, des vestiges de la période romaine
ont été découverts dans une imposante briqueterie artisanale
située près de la commune de Cassano D’Adda. Certains
témoignages de la période lombarde sont particulièrement
notables, à l’exemple de deux petites nécropoles retrouvées
à Pozzolo Martesana et Cassano D’Adda.
LA CONSTRUCTION DU PÉRIPHÉRIQUE
EXTÉRIEUR DE MILAN
Long de près de 32 km, TEEM (Tangenziale Est Esterna di
Milano), le périphérique extérieur de l’Est de Milan, relie les
autoroutes A4 et A1, traverse les provinces de Milan, Lodi et,
dans une moindre mesure, de Monza-Brianza, et communique
avec la nouvelle autoroute BreBeMi.
Sa construction a été précédée par une étude archéologique
poussée : plus de 370 tranchées et fouilles engagées sur la
base d’une série d’études, d’opérations de télédétection et
de mesures géophysiques ont permis de délimiter dix-huit
secteurs d’intérêt archéologique et d’organiser des fouilles
stratigraphiques complètes.
Les recherches ont mis au jour de maigres vestiges
préhistoriques et protohistoriques, essentiellement isolés, qui
confirment que la région était habitée dès le néolithique. La
fragmentation extrême des données recueillies ne permet pas
d’aller plus loin dans les hypothèses sur la présence humaine
à cette époque.
Parmi les découvertes romaines, plus substantielles et
étendues, une nécropole de 102 tombes présente un
grand intérêt. Son étude préliminaire a permis de dater les
matériaux du début de la période impériale, entre le Ier et
le IIe siècles apr. J.-C. Les objets trouvés (par ex. funéraires)
prouvent l’existence dans les environs d’un habitat plutôt
grand, vraisemblablement une communauté rurale assez
riche.
94
ROAD STORIES - ARCHAEOLOGICAL DISCOVERIES RELEVANT TO THE CONSTRUCTION OF NEW MOTORWAYS IN NORTHERN ITALY
3
LA CONSTRUCTION DE L’AUTOROUTE ASTI-CUNEO
La construction de deux tronçons de l’autoroute Asti-Cuneo
(Consovero-Castelletto et Stura-Cuneo) a permis de mettre
au jour de superbes exemples d’histoire enterrée échelonnés
sur une très longue période, remontant même jusqu’à la
préhistoire.
En mai 2009, lors de la construction d’un tunnel en tranchée
couverte sur le tronçon Sant’Albano Stura-Cuneo, a été
retrouvée l’une des plus importantes nécropoles lombardes
d’Italie, voire d’Europe, par sa taille et sa datation. Constituée
de 760 tombes creusées situées en bordure de terrasse
à proximité de la rivière Stura, cette nécropole remarquable
par son étendue, sa richesse (plus de la moitié des sépultures
contiennent des objets) et son histoire peut être entièrement
datée du VIIe siècle apr. J.-C. Les tombes sont disposées en
longues lignes parallèles régulières, d’une quarantaine de
tombes chacune, toutes orientées est-ouest, le crâne du
défunt tourné vers l’ouest comme l’indiquent les accessoires
vestimentaires. Des armes ont été retrouvées dans les
tombes d’hommes (l’absence totale d’ossements s’explique
probablement par la composition acide du sol). Le fond des
fosses généralement rectangulaires est marqué en bordure
par des cailloux sur lesquels devaient reposer des planches
en bois. Des armes d’attaque telles que la spatha (longue épée
à double tranchant), le scramasaxe (long couteau à simple
tranchant), des petits couteaux, des pointes de flèche et des
fers de lance de formes diverses constituent un pourcentage
considérable des objets retrouvés dans les tombes d’hommes.
Si les femmes et les enfants sont d’ordinaire sous-représentés
dans les nécropoles lombardes retrouvées en Italie, leur
nombre est significatif dans ce cimetière, comme le prouve
la présence de bijoux, boucles d’oreille, colliers et autres
bracelets, essentiellement en pâte de verre ou en ambre plutôt
qu’en or et en argent.
D’autres vestiges trouvés dans la commune de Castelletto
Stura montrent comment la région – aujourd’hui réputée pour
ses sources naturelles – a été habitée depuis les temps les
plus anciens. Le site archéologique est lié à la présence d’une
source, près du cours de la Stura, qui aurait servi, d’après les
éléments retrouvés, de la préhistoire à la fin de la période
romaine. La sacralité de l’eau dans les religions préhistoriques
et protohistoriques est bien documentée, considérée comme
une source de vie, un symbole de renaissance investi de
propriétés médicinales. Des croyances religieuses similaires
ont persisté à l’époque romaine et il n’est pas rare que des
lieux de culte de la période protohistorique soient restés en
Illustration 3, page de droite - Poterie romaine, périphérique extérieur de Milan
THE CONSTRUCTION OF THE
ASTI-CUNEO MOTORWAY
Two sections of the Asti-Cuneo
Motorway (Consovero-Castelletto and
Stura - Cuneo), allowed the uncovering
of magnificent examples of buried
history, including discoveries spanning
over a long period of history going back
even to the prehistoric period.
Discoveries in the period of the
Romanization are demonstrating a
sort of continuity as a burial place
between “La Tène” culture and the
Roman culture. This continuity is well
documented also from discoveries in
Treviglio. Four sites, situated only a
few hundred metres one from the other,
attest to this phase, the coexistence of
burials and cremations.
Among the many dwellings found, two
are particularly illustrative: two ville
rustiche (countryside villas) were in
fact found in Caravaggio and Bariano.
In the district of Milano evidence of
the Roman period was discovered in
a vast artisanal workshop used for the
production of bricks found in the area
nearby the municipality of Cassano
D’Adda. Some discoveries from the
Langobardic period are particularly
interesting: two small necropolises
were found in Pozzolo Martesana and
Cassano D’Adda
THE CONSTRUCTION
OF THE EXTERNAL
BELTWAY OF MILANO
TEEM (Tangenziale Est Esterna di
Milano - Outer Ring Road in the east of
Milano) is a motorway of about 32 km,
connecting the A4 motorway to the A1,
crossing the districts of Milano, Lodi
and, to a lesser extent, Monza-Brianza,
and also linking up with the new
BreBeMi motorway.
A careful archaeological study
came before construction works.
Thanks to a series of surveys, remote
sensing and geophysical measures,
followed by more than 370 trenches
and excavations, eighteen areas of
archaeological interest were identified.
This way full scale stratigraphic
excavations were planned.
The archaeological investigations
brought to light meagre prehistoric
and protohistoric evidence, through
predominantly isolated finds
confirming housing in the area from
the Neolithic period on. The extreme
fragmentation of the collected data,
does not allow any further speculation
on settlements in these periods.
Roman finds are far more substantial
and widespread. The discovery of a
necropolis with 102 tombs from the
Roman period deserve a great interest.
On the basis of the preliminary
examination, materials are dated to the
early imperial period between the first
and second centuries AD. The discovery
proves the existence of a fairly large
settlement nearby, probably of a rural
nature and inhabited by a reasonably
wealthy community, as indicated by
objects found (e.g. grave goods).
Illustration 3 - A Roman pottery, Outer Ring Road of Milano
In May 2009, during the construction
of a cut and cover tunnel in the
section Sant’Albano Stura-Cuneo,
a L angobardic ne crop olis w a s
discovered. The size of the necropolis
and its dating make the discovery one
of the most important Langobardic
necropolis in Italy, probably even in
Europe. The necropolis consists of
760 excavated graves located on the
edge of a terrace nearby the river Stura.
The cemetery is interesting because of
its size, its richness (over half of the
burials contain goods) and its history,
being entirely datable to the seventh
century AD. The burials are arranged
in long regular parallel lines, each
one composed of about forty graves,
all oriented in an east-west direction,
with the skull of the deceased pointing
west: a position inferred from clothing
accessories, and weapons found in the
tombs of men (being totally absent
the finding of skeletal remains, most
probably due to the acidic composition
of the soil). The pits, usually in a
rectangular shape, frequently contain
pebbles on the bottom along the edges,
which would have supported wooden
boards. A considerable percentage
of the grave goods belonging to
male individuals include offensive
weapons such as the spatha (long
double-e dge d sword), the
scramasax (single-edged
long knife), paring
knives, arrowheads
and spearheads
95
HISTOIRES DE ROUTES - DÉCOUVERTES ARCHÉOLOGIQUES SUR LES CHANTIERS AUTOROUTIERS D’ITALIE DU NORD
4
activité par la suite. Certains signes attestent que la
source était visitée à l’époque romaine, probablement
entre le milieu du IIe et le III e siècles apr. J.-C., comme
l’indique la datation des découvertes. C’est de cette
époque que date l’habitat rural retrouvé dans la localité de
Bombonina dans la commune de Cuneo, à moins de 1,5 km
de la source à vol d’oiseau.
RÉNOVATION ET MODERNISATION
DE L’AUTOROUTE SATAP A4 TURIN-MILAN
Les études archéologiques préventives réalisées à l’occasion de
la rénovation et de la modernisation de l’autoroute SATAP A4
Turin-Milan ont identifié et mis au jour des vestiges importants,
rescapés de l’expansion urbaine qui a mis en péril le territoire
antique.
À Rho, près de Lucernate, ont été découvertes d’autres ruines
de bâtiments d’une villa rustica déjà partiellement étudiée en
2005 pendant les travaux d’une ligne de train à grande vitesse
bordant l’autoroute. Situés dans la campagne, les bâtiments
romains ont des contours clairement dessinés, en particulier
à l’est, où l’on peut supposer une activité agricole adjacente
(cultures potagères). La chronologie des phases d’occupation
humaine s’étale globalement du Ier au Ve siècles.
Citons enfin brièvement la fouille de la zone funéraire et la
nécropole déterrée de Bernate Ticino, pour leur importance
chronologique et le caractère unique d’une partie de ces
découvertes.
Les fouilles réalisées en 2011 sur un périmètre de 3 400 m²
ont intégré et élargi des recherches antérieures effectuées au
même endroit en marge de la construction d’une nouvelle ligne
ferroviaire qui ont mis au jour (en 2005) un groupe de douze
tombes romaines. Les nouvelles fouilles liées à l’autoroute ont
élargi le champ d’investigation et permis de mieux cerner la
date et l’étendue du site. La découverte de nombreuses autres
sépultures de la période romaine a largement enrichi les
connaissances sur l’utilisation de la zone funéraire et, contre
toute attente, repoussé de plusieurs siècles l’évaluation de ses
origines. Des tombes retrouvées au nord des fouilles contenaient
en effet des objets celtes des IIe et IIIe siècles av. J.-C., une
nouveauté absolue pour le territoire de Bernate Ticino.
CONCLUSION
Cet article est consacré à des interventions récentes, de plus
ou moins grande ampleur, auxquelles a participé ASTM-SIAS
(groupe Gavio) en vue de protéger et de faire connaître le
patrimoine culturel national. Tous ces objets ont été mis au
jour à l’occasion de la construction de l’autoroute Asti-Cuneo, de
l’autoroute BreBeMi, du périphérique extérieur de Milan et de la
nouvelle voie sur l’autoroute Turin-Milan. L’ensemble représente
un trésor de connaissances désormais conservées dans des
musées grâce aux efforts des concessionnaires d’autoroutes,
de SINA et à la coopération avec les autorités compétentes.
Grâce aux progrès techniques et aux dispositions en vigueur
sur la protection du patrimoine culturel et historique, la
construction d’une nouvelle infrastructure permet de plus en
plus de découvrir et de protéger des pièces exceptionnelles
ensevelies depuis dix ou vingt siècles, parfois même davantage.#
Le présent article s’appuie sur l’ouvrage « Q.V.M.S. QVOD VIAE MUNITAE SVNT – Les routes entre l’histoire et l’archéologie 2000 ans après l’Empereur Auguste »
édité par Roberto Arditi pour le compte de SINA et SINECO (Italie). Les auteurs tiennent à remercier l’éditeur du livre pour sa révision et ses contributions
directes à cet article ainsi que les auteurs des avant-propos d’origine : G. Luciani, P. Pierantoni, A. Spoglianti, C. Vezzosi. Un grand merci également
aux auteurs de la section correspondante dans l’ouvrage : F. Barello, S. Bloise, S. De Francesco, M. Fortunati, R. Meloni, E. Micheletto, F. Muscolino, V. Re,
S. Rosa Solano, L. Simone, C. Sirello, S. Uggè.
96
Illustration 4 - Nécropole lombarde, autoroute Asti-Cuneo
ROAD STORIES - ARCHAEOLOGICAL DISCOVERIES RELEVANT TO THE CONSTRUCTION OF NEW MOTORWAYS IN NORTHERN ITALY
of various shapes . The female
population, as well as children, are
usually underrepresented in the
Langobardic necropolises uncovered
in Italy, but in this cemetery their
number is significant, as evidenced
by the presence of jewellery, earrings,
necklaces and also bracelets, mostly
made of glass paste or amber rather
than gold and silver.
Further archaeological evidences in
the municipality of Castelletto Stura
demonstrated how this area - to this
day characterized by the presence of
natural springs - had attracted men
since ancient times. The archaeological
site is linked to the presence of a
spring, near to the course of the river
Stura, that on the basis of the materials
recovered, seems to have been in use
from prehistoric times to the late
Roman period. The sacredness of
water in prehistoric and protohistoric
religions is well documented, given
that it is considered a source of life, a
symbol of rebirth and a healing and
therapeutic element. Similar religious
beliefs continued even in Roman times
and it is not uncommon that houses
of worship in protohistoric times
continued to be used in later periods.
There is particular evidence that the
spring was visited in Roman times,
probably during the period between
the middle of the second and of the
third centuries AD, as indicated by
the dating of the finds. This matches
the time span of the rural settlement
discovered in the locality of Bombonina
in the municipality of Cuneo, situated
less than 1.5 kilometres from the spring
as the crow flies.
THE UPGRADING
AND MODERNIZATION
OF THE SATAP A4 TURIN
MILAN MOTORWAY.
Even on the occasion of the upgrading
and modernization of the SATAP A4
Turin Milan motorway, preventive
archaeological surveys identified
and brought to light important
archaeological remains that survived
the urban expansion that severely
compromised the antique territory.
In Rho, nearby Lucernate, further
remains of the buildings of a villa
rustica were discovered. Such a villa was
partially investigated in 2005 during the
works of a high speed train line siding
the motorway. The roman buildings are
located in the countryside where the
contours are clearly legible, particularly
on the east side, where it can be assumed
that contiguous farming was practised
(vegetable gardens). The general
chronology of the housing phases ranges
between the first to the fifth century.
to better define dating and extension of
the site. Numerous other burials from
the Roman period have been discovered
and have greatly expanded the
knowledge of the use of the burial area,
but also have unexpectedly moved back
the estimation of its origins by a number
of centuries. At the northern edge of the
excavation, in fact, tombs have been
found with Celtic grave goods from the
third to the early second century BC,
which are an absolute novelty for the
territory of Bernate Ticino.
CONCLUSION
Finally, given the chronological
importance of the discovery and the
uniqueness of some of its finds, we need
briefly to mention even the excavation
of the funerary area and the necropolis
unearthed in Bernate Ticino.
This paper looks at recent interventions,
both contingent and significant, to
which ASTM-SIAS (Gavio Group)
had the opportunity of contributing
with a view to the protection and
promotion of the national cultural
heritage. All the artefacts came to light
during construction of the Asti-Cuneo
motorway, the BreBeMi motorway, the
Outer Ring Road of Milano and during
the works for the new additional lane
of the Torino-Milano Motorway. All
together they are a treasure trove of
knowledge and have become protected
artefacts, as museum pieces, thanks to
the efforts of the road operators, of
SINA and thank to the cooperation
with the competent Authorities.
The excavation was conducted in 2011
and covered an area of 3,400 square
metres integrating and extending
researches previously performed there,
in the light of the construction of a new
railway line sparkling the discovery (in
2005) of a group of twelve Roman tombs.
New researches related to the motorway
enlarged the areas of study and allowed
New techniques and current provisions
for the protection of cultural and
historical heritage are making, more
and more, the construction of a new
infrastructure as an opportunity
for the discovery and protection of
distinguished pieces who arrived to
us after travelling, maybe ten, maybe
twenty centuries or more.#
This paper is based on the book “Q.V.M.S. QVOD VIAE MUNITAE SVNT Roads between history and archaeology 2000 years after Emperor
Augustus” edited by Roberto Arditi on behalf of SINA and SINECO (Italy). Authors of this paper wish to thank the editor of the book for
the revision and direct contributions to this paper together with authors of original forewords G.Luciani, P.Pierantoni, A.Spoglianti,
C.Vezzosi. A thankful remind is even more needed for authors of the pertinent book section F. Barello, S. Bloise, S. De Francesco,
M. Fortunati, R. Meloni, E. Micheletto, F.Muscolino, V.Re, S.Rosa Solano, L.Simone, C.Sirello, S.Uggè.
Illustration 4, left page - Langobardic necropolis, Asti-Cuneo motorway
97
Association mondiale de la route (AIPCR)
World Road Association (PIARC)
Deutsch
.
Président - President
Oscar DE BUEN RICHKARDAY (Mexique/Mexico)
Directeur de la publication - Director of Publication
Patrick MALLÉJACQ
Rédacteur en chef - Editor
Robin SÉBILLE
Comité éditorial - Editorial Committee:
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Takahisa FUKUSHIMA (Japon/Japan), Elaena GARDNER (Australie/Australia),
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Friedrich ZOTTER (Autriche/Austria)
Assistante de publications - Publishing Assistant: Cécile JEANNE
Traductions - Translations:
Marie PASTOL (Association mondiale de la Route/World Road Association)
Isabelle CHEMIN, Isabelle COUTÉ-RODRIGUEZ, Robert SACHS
Impression - Printing: IMB (France) ; Distribution : GIS (France)
Prix au numéro - Price of a single copy: 20 €
Abonnement (Quatre numéros par an) - Subscription (4 issues a year): 60 €
ISSN : 0004-556 X
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responsabilité de leurs auteurs / The articles are published under the entire
responsibility of the authors.
Routes/Roads est une revue d’information. Les articles présentent
des analyses ou des synthèses, des recommandations, ou encore
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intéressant la route et le transport routier. Les auteurs peuvent
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Routes/Roads is an informational magazine. The articles
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not be members of the Association. Articles are subject to
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98
SUMMARIES
Español
Português
ENTWICKLUNG EINES PROJEKTS FÜR EINEN NORD-SÜD-KORRIDOR
DESARROLLO DEL PROYECTO DEL CORREDOR NORTE-SUR DE
DESENVOLVIMENTO DO PROJETO DO CORREDOR NORTE-SUL DE
IN
IM
ADELAIDA MEDIANTE LA ADOPCIÓN DE DECISIONES RESPECTO A
ADELAIDE ATRAVÉS DA TOMADA DE DECISÕES EM MATÉRIA DE
RISIKOMANAGEMENTVERFAHREN
Dieser Artikel beschreibt das TSMF-System des Bundesstaates South Australia;
ein System, das die Entscheidungsfindung bei Planung und Entwicklung im
Verkehrswesen unterstützt und lenkt, wobei die Ziele des Bundesstaates, die
übergeordneten Aufgaben der Verkehrsnetze und die Prioritäten der Regierung
berücksichtigt werden. Der Schwerpunkt liegt auf einem integrierten
System mit einem multimodalen Blick auf Lösungen der verschiedenen
verkehrsbezogenen Herausforderungen des Bundesstaates, und zwar unter
Berücksichtigung infrastruktureller und nicht infrastruktureller Optionen.
LA GESTIÓN DE RIESGOS
Este artículo describe el sistema TSMF de Australia del Sur que ayuda
y sirve de orientación para la toma de decisiones en la planificación
y desarrollo del sistema de transportes para lograr las finalidades de
Australia del Sur, teniendo como objetivo una red de transportes de
alto nivel y las prioridades del gobierno. Este sistema ofrece un enfoque
integrado, con una perspectiva multimodal que tiene en consideración
las opciones tanto de infraestructura como de no infraestructura para
satisfacer los desafíos de Australia del Sur en materia de transportes.
GESTÃO DE RISCOS
Este artigo descreve o sistema TSMF que apoia e orienta a tomada de
decisões no planeamento e desenvolvimento do sistema de transportes,
na prossecução dos objetivos da Austrália Meridional (Austrália do Sul),
dos objetivos de alto nível do sistema de transportes e das prioridades do
governo. Este sistema propõe uma abordagem integrada e multimodal,
considerando as soluções infraestruturais e não infraestruturais, a fim de
solucionar os desafios colocados à Austrália Meridional (Austrália do Sul)
em matéria de transportes.
ERFAHRUNGEN IN QUEENSLAND AUS DEM SOMMER 2013 ALS INITIATOR
LA EXPERIENCIA DE QUEENSLAND DEL VERANO DE 2013 - HACIA
A EXPERIÊNCIA DO VERÃO DE 2013 EM QUEENSLAND – EM DIREÇÃO
FÜR EINE RESILIENZKULTUR
Dieser Artikel beschreibt den etablierten und praxiserprobten Prozess für
Reaktions- und Abhilfemaßnahmen in Notfällen, den das Department of
Transport and Main Roads (DTMR) des Bundesstaates Queensland nach den
großen Überschwemmungen 2010, 2011 und 2012 abschließend entwickelt hat.
UNA CULTURA DE RESILIENCIA
En este artículo se describe la consolidada y experimentada capacidad
de reacción y recuperación ante los desastres que el Departamento de
Transporte y Carreteras Principales de Queensland (DTMR) ha establecido
después de las grandes inundaciones en 2010, 2011 y 2012.
A UMA CULTURA DE RESILIÊNCIA
Este artigo descreve o processo da resposta e de recuperação
estabelecido pelo Departamento dos Transportes e das Estradas
Principais (Department of Transport and Main Roads, DTMR) após as
grandes inundações de 2010, 2011 e 2012.
ORGANISATIONSRISIKEN NEU DURCHDACHT
Dieser Artikel beschreibt das Konzept des Department of Planning,
Transport and Infrastructure (DPTI) des Bundesstaates South Australia zur
Integration von Risikomanagementmethoden in Kultur, Praktiken und
Entscheidungsprozesse der Organisation.
UN NUE VO COMIENZO EN LA GESTIÓN DEL RIESGO
UM NOVO COMEÇO NA GESTÃO DE RISCOS ORGANIZACIONAIS
Este artigo descreve como o Departamento de Planeamento, Transportes
e Infraestruturas (Department of Planning, Transport and Infrastructure ,
DPTI) da Austrália do Sul estabeleceu uma estrutura que fornece as bases
para ajudar o Departamento a incorporar a gestão dos riscos na cultura,
nas práticas e nos processos de tomada de decisão da organização.
.
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RÉSUMÉS
ADELAIDE
MIT
ENTSCHEIDUNGSFINDUNG
VERBESSERUNG DER STRASSENVERKEHRSSICHERHEIT UND DES
ORGANIZACIONAL
En este artículo se describe cómo el Departamento de Planificación,
Transportes e Infraestructuras (DPTI) en el sur de Australia ha establecido
un marco que proporciona las bases para ayudar al departamento a
incorporar la gestión de riesgos en la cultura organizativa, en la práctica
y en los procesos de toma de decisiones.
BETRIEBS SCHWERER NUTZFAHRZEUGE AUF DEM SOUTH EASTERN
A MELHORIA DA SEGURANÇA RODOVIÁRIA E A OPERAÇÃO DE VEÍCULOS
FREEWAY DURCH INTERAKTION MIT BRANCHENBETEILIGTEN UND DER
MEJORA DE LA SEGURIDAD VIAL Y DEL TRÁFICO DE VEHÍCULOS
PESADOS NA AUTOESTRADA DO SUDESTE ATRAVÉS DO ENVOLVIMENTO
ÖFFENTLICHKEIT
Gegenstand dieser Publikation ist eine neue Interaktion mit Branchenbeteiligten
und der Öffentlichkeit bei Entwicklung, Priorisierung, Untersuchung und
Implementierung von Initiativen zur Straßenverkehrssicherheit – angefangen
bei der Ausbildung und Schulung von Fahrern über die Wartung und den
Betrieb schwerer Nutzfahrzeuge bis hin zur Straßenverkehrssicherheitsinfra
struktur. Ziel ist die effektive und transparente Beantwortung von Anliegen
der Industrie und der Öffentlichkeit.
PESADOS EN SOUTH EASTERN FREEWAY A TRAVÉS DEL DIÁLOGO
DAS PARTES INTERESSADAS DA INDÚSTRIA E DA COMUNIDADE
Este artigo discute como envolver de forma diferenciada as partes
interessadas da indústria e da comunidade em geral no desenvolvimento,
estabelecimento de prioridades, âmbito e implementação de uma série
de medidas de segurança rodoviária, incluindo a educação e formação de
condutores, a manutenção e operação de veículos pesados, bem como
as infraestruturas de segurança rodoviária, a fim de responder de forma
mais eficaz e transparente às preocupações da indústria e do público.
ZIVILSCHUTZPLÄNE UND -MASSNAHMEN ZUR ABWEHR SCHNEE- UND
FROSTBEDINGTER GEFAHREN – GRIECHENLAND
Dieser Artikel beschreibt die Pläne der beteiligten Akteure zur Verbesserung
der Koordinierung sowie Notfallmaßnahmen zur Reaktion auf Gefahren.
ERRICHTUNG EINES MANAGEMENTPROGRAMMS FÜR BUSINESS
CONTINUITY IM VERKEHRSMINISTERIUM VON QUEBEC
Dieser Artikel beschreibt das globale Konzept zur Integration sämtlicher
Risiken der Nationalen Strategie und des Maßnahmenplans für
unverzichtbare Infrastrukturen. Ziel ist es, die öffentliche Sicherheit und
die konstante Versorgung mit unverzichtbaren Produkten und Diensten
jederzeit zu gewährleisten.
NOTFALLMANAGEMENT FÜR DIE DORNEŞTI-BRÜCKE BEI HOCHWASSER
Diese Publikation beschreibt das Notfallmanagement bei Hochwasser für
die Dorneşti-Brücke im rumänischen Suceava.
CON LAS PARTES INTERESADAS DEL SECTOR Y CON LA COMUNIDAD
En este trabajo se analiza una nueva forma de diálogo con las partes interesadas
del sector y con la comunidad en general en relación con el desarrollo, el
establecimiento de prioridades, la evaluación y la aplicación de un conjunto
de iniciativas para la Seguridad Vial incluyendo la educación vial y formación
del conductor, el mantenimiento y explotación de vehículos pesados asi como
la infraestructura de la Seguridad Vial con el fin de responder con más eficacia
y transparencia al sector y a la preocupación pública.
PLANIFICACIÓN DE LA PROTECCIÓN CIVIL Y MEDIDAS PARA LA
GESTIÓN DE RIESGOS CAUSADOS POR NEVADAS Y HELADAS - GRECIA
Este artículo describe la planificación y las acciones de las diferentes
partes involucradas en situaciones de emergencia con el fin de garantizar
una mejor coordinación y respuesta a las emergencias.
IMPLANTACIÓN DE UN PROGRAMA DE GESTIÓN PARA LA CONTINUIDAD
DE LA ACTIVIDAD EN EL MINISTERIO DE TRANSPORTES DE QUEBEC
Este artículo describe el enfoque global canadiense integrando la
totalidad de riesgos de la Estrategia Nacional relativa a la Infraestructura
Crítica y el Plan de Acción para la Infraestructura Crítica con el fin de
garantizar en todo momento la seguridad pública y un suministro
constante de productos y servicios esenciales para el público.
O PLANEAMENTO E AS AÇÕES DE PROTEÇÃO CIVIL NA GESTÃO DE
RISCOS DEVIDOS À QUEDA DE NEVE E GELO - GRÉCIA
Este artigo descreve o planeamento e as ações por parte das diferentes
partes envolvidas em situações de emergência, com o objetivo de
assegurar uma melhor coordenação e resposta às situações de emergência.
IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE GESTÃO DA CONTINUIDADE
DA ATIVIDADE NO MINISTÉRIO DOS TRANSPORTES DO QUEBEQUE
Este artigo descreve a abordagem global para a integração de todos os
riscos da Estratégia Nacional para as Infraestruturas Críticas e do Plano
de Ação para as Infraestruturas Críticas, com o objetivo de garantir
permanentemente a segurança pública e o fornecimento constante
de produtos e serviços essenciais ao público.
G E S TÃO D A S S I T UAÇÕ E S D E E M E R G Ê N C I A D E
ANÁLISIS DE LA GESTIÓN EN SITUACIONES DE EMERGENCIA POR
LAS GRANDES CRECIDAS EN EL PUENTE DORNEŞTI
Este trabajo presenta la Gestión en situaciones de emergencia por las
grandes crecidas en 2010 en el Puente Dorneşti, Suceava, Rumania.
INUNDAÇÕES NA PONTE DORNEŞTI
Este documento apresenta a gestão das situações
de emergência de inundações em 2010 na Ponte
Dorneşti, Suceava, Roménia.
99
NOTE AUX AUTEURS
NOTE TO THE AUTHORS
www.piarc.org
1 - Pour proposer un article, l’auteur doit l’adresser au
Secrétariat général de l’Association mondiale de la route.
1 - Authors can submit their articles to the World Road Association
General Secretariat
2 - Le texte de l’article doit être envoyé de préférence en anglais
et/ou en français, en précisant laquelle des deux versions doit être
considérée comme originale. À défaut, l’auteur peut fournir le texte
dans une seule de ces deux langues.
Le texte doit être envoyé par courrier électronique au rédacteur en chef
de la revue, [email protected] et/ou à [email protected]
2 - Documents are to be sent in English and French if possible. Please
make clear which language should be considered as the original. If
unable to submit documents in both languages, authors may send
documents in either English or French.
Documents should be sent by e-mail to the Routes/Roads Editor,
[email protected] and/or at [email protected]
3 - Calendrier type de Routes/Roads
3 - Reference timetable for Routes/Roads
Date de parution - Release date
Date limite de réception des articles
Deadline for articles
Début janvier - Beginning of January
Fin septembre - End of September
Début avril - Beginning of April
Fin décembre - End of December
Début juillet - Beginning of July
Fin mars - End of March
Début octobre - Beginning of October
Fin juin - End of June
La taille souhaitable d’un article de la rubrique « Dossiers » doit être
comprise entre 1800 et 2 000 mots (en une langue) avec illustrations.
Les articles proposés seront sous format Word accompagnées des
illustrations. Leurs caractéristiques techniques sont mentionnées
ci-après.
4 - Contributions
The desirable length for an article in the section “What’s new?” is
between 500 and 1,000 words (in one language). Illustrations are
more than welcome.
The desirable length for an article in the section “Features” is between
1,800 and 2,000 words (in one language). Illustrations are more than
welcome.
Articles should be provided in Word format, illustrations are more
than welcome. The technical characteristics are following.
Les illustrations doivent être ainsi mentionnées dans le texte :
Illustration 1 - Légende, illustration 2 - Légende, etc. quel que soit leur
type (dessins, photos, graphiques).
Illustrations should be indicated in the text as follows: Illustration 1
- Legend, Illustration 2 - Legend, etc., whatever their type (drawings,
photos, graphs).
Nous sommes dans un processus de qualité et nous devons respecter
les contraintes de l’imprimerie :
Based on commercial printing requirements and in order to produce
a quality journal, illustrations are to meet the following requirements:
• fournir des illustrations en haute définition, 300 dpi,
• taille min. 10 x 15 cm, pas de taille maximum, exceptée la photo de
couverture de la revue en 22 x27 cm.
• Illustrations with resolution of 300 dpi or greater.
• Minimum size 10 x 15 cm, no maximum size. Regarding the Routes/
Roads Front page, it has to be 22 x 27 cm.
5 - Toute référence à caractère politique, commercial ou publicitaire
est exclue des articles. Les seules références à caractère commercial
indirect tolérables sont celles sans lesquelles la compréhension du texte
serait impossible. Il est recommandé aux auteurs de veiller eux-mêmes
au respect de cette règle.
5 - Any references of a political, commercial or advertising
nature are to be excluded from articles. References of a
commercial nature are tolerated only when necessary to the
understanding of the text. It is recommended that authors
themselves should follow that rule.
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4 - Contributions
La taille souhaitable d’un article de la rubrique « Actualité » doit être
comprise entre 500 et 1 000 mots (en une langue) avec illustrations.
100
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XVe Congrès international de la Viabilité hivernale
Gdańsk 2018
“ Assurer une viabilité hivernale sûre et durable ”
SOUMISSION DES RÉSUMÉS
Des résumés de communication sont invités uniquement sur les sujets de l’appel à communications, disponibles sur la
page d’accueil du site de l’Association mondiale de la Route. Les auteurs sont invités à soumettre en ligne un résumé
avant le 31 Décembre 2016, en utilisant l’application sur le site Web du Congrès :
http://abstracts.gdansk2018.piarc.org/
XVth International Winter Road Congress
Gdańsk 2018
“Providing Safe and Sustainable Winter Road Service”
SUBMISSION OF ABSTRACTS
Abstracts are invited only on the topics described in the call for papers avalaible on the World Road Association
homepage. Authors are invited to submit an abstract before 31st December 2016 using the on-line facility from the
Congress website at:
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CONTACT - INFORMATIONS / CONTACT INFORMATION
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