Analyse De L`Environnement

Analyse de la valeur perçue par
le consommateur
Évaluer les concurrents
1. Identifier les principaux attributs du produit valorisés par le
consommateur
2. Évaluer l’importance quantitative des différents attributs
1. La part de marché
(hiérarchisation)
2. Notoriété
3. Demander au consommateur d’évaluer les performances de
l’entreprise et de ses concurrents sur chacun des principaux
3. Intention d’achat / Préférence
attributs
4. Comparer la performance de l’entreprise à son concurrent
principal sur chacun des attributs
5. Surveiller la valeur perçue par le consommateur dans le temps
Évaluer les forces et faiblesses
des concurrents
Quel est le pouvoir de négociation
des acheteurs?
Le pouvoir de négociation des acheteurs augmente
Notoriété
Qualité
Produit
Disponibilité
Produit
Assistance
Technique
Force de
Vente
Concurrent A
E
E
F
F
B
Concurrent B
B
B
E
B
E
Concurrent C
M
F
B
M
M
lorsque:
Ils se concentrent et s’organisent;
L’approvisionnement représente une part importante du
coût complet des clients;
Le produit est indifférencié;
Les coûts de transfert des acheteurs sont faibles;
Note: E = excellent, B = bon, M = moyen, F = faible.
Les acheteurs sont sensibles au prix;
Le concurrent B ne devrait pas être attaqué !
Il existe une menace d’intégration vers l’amont de la part
des clients.
Élasticité de la demande
e = Variation des quantités demandées /
variation du déterminant considéré
La demande et l’action
marketing
Ex: prix, publicité, promotion, concurrents…
e
Analyse
État de la demande
Tâches marketing
< -1
Demande très élastique
Négative
Démystifier
Conversion
= -1
Demande élastique (proportionnelle)
=0
Demande inélastique
Absence
Créer
Stimulation
>0
Demande atypique (eau)
Latente
Développer
Développement
Déclinante
Revitaliser
ReMarketing
Irrégulière
Régulariser
Synchro-marketing
Pleine
Maintenir
Entretien
Excessive
Réduire
Demarketing
Indésirable
Détruire
Anti-marketing
1
Analyse qualitative: le
comportement du consommateur
La pyramide de Maslow
Facteurs influents le
comportement
(variables explicatives)
Besoins
d’épanouissement
(développement de soi
et réalisation)
Éléments moteurs du
comportement
(stimuli)
Besoins d’estime (estime de soi,
reconnaissance, statut)
Processus de décision
(variables intervenantes)
Besoins d’appartenance
Comportement
(réponse)
(groupe, amour, famille)
Besoins de sécurité (sécurité, protection)
Besoins physiologiques (faim, soif, s’abriter)
Rétroaction (feed-back)
Le processus d’achat
Reconnaissance d’un besoin
Qui peut potentiellement entrer sur
le marché?
L’attractivité d’un segment/marché dépend de la hauteur de ses
barrières à l’entrée et à la sortie.
Recherche d’informations
Barrières à l’entrée: l’intensité capitalistique; les économies
d’échelle; la technologie; les ressources rares; l’accès aux réseaux de
distribution; la réputation.
Évaluation des alternatives
Barrières à la sortie: les obligations morales ou légales à l’égard
Décision d’achat
des
consommateurs,
gouvernementales;
obsolescence
Évaluation post-achat
ou
la
sur
créanciers,
faible
et
valeur
employés;
de
spécialisation;
le
revente
les
restrictions
des
actifs
manque
par
d’opportunités
alternatives; une forte intégration verticale; barrières émotionnels.
Barrières et rentabilité
Quels sont les produits substituts?
Barrières à la sortie
Faibles
Hautes
RSI* faible
et stable
RSI faible
et risqué
RSI élevé
et stable
RSI élevé
et risqué
Il est fort probable que les prix et profits du
Faibles
Barrières
à l’entrée
Hautes
marché/segment
chuteront
si
les
produits
substituts sont:
Aussi performant mais moins chers;
* Retour Sur Investissement
Le segment/marché le plus attractif est celui dans lequel les
Plus performant à un prix similaire.
barrières à l’entrée sont hautes et les barrières à la sortie sont
basses.
2
Quel est le pouvoir de négociation
des fournisseurs?
L’environnement: les fournisseurs
Les fournissent deviennent plus puissants
Marché amont
lorsque:
Fournisseurs
Marché aval
Entreprise
Clients
Ils sont concentrés et organisés;
Il existe peu de produits substituts;
Critères d’évaluation d’un bon fournisseur:
Ils réussissent à se construire une image de
1. Prix et conditions de paiement
marque particulièrement forte;
2. Qualité et fiabilité
Les coûts de transfert sont élevés;
3. Délais de livraison
4. S.A.V
Il existe une menace d’intégration vers l’aval.
L’hexagone sectoriel : le football
français en 2006
Menace des
entrants potentiels
Créteil, Red Star
Faible menace
O.L, O.M, LOSC, etc.
Très forte intensité
10
10
5
Pouvoir de
négociation des
fournisseurs
5
10
0
Équipementiers,
concurrents, image
de marque forte
Pouvoir fort
10
Pouvoir de
négociation des
clients et
distributeurs
Groupes de
supporters, leaders
d’opinion, coûts de
transfert élevés
Pouvoir moyen
5
5
Pouvoir de
l’état
DNCG, fiscalité
Fort pouvoir
Rugby (Stade Français),
Basket (PBR)
Menace moyenne
Éléments permettant de la contrecarrer
Menace des entrants
potentiels
Intensité concurrentielle
Capacité d’innovation
Fidélisation de la clientèle (réputation, services, qualité, etc.)
Établissement de coûts de transfert
Protection des technologiques (brevets, secrets)
Contrôle de ressources rares ou de compétences distinctives
Réduction des coûts fixes
Capacité de lobbying
Éléments permettant de la contrecarrer
Pouvoir de négociation des
acheteurs
Création d’une marque valorisée par le client final
Établissement de coûts de transfert
Multiplication des réseaux de distribution
Intégration vers l’aval
Pouvoir de négociation des
fournisseurs
Multiplication des sources d’approvisionnement
Utilisation de technologies et composants génériques
Intégration vers l’amont
Menace des substituts
Amélioration du rapport qualité/prix
Fidélisation de la clientèle (réputation, services, qualité, etc.)
Établissement de coûts de transfert (technologie spécifique)
Création d’une rupture technologique
Lancement d’une campagne de déstabilisation du substitut
Possibilité de proposer soi même le substitut
Menace des produits
de substitution
Fixation d’un niveau de prix non rentable pour les entrants
Fidélisation de la clientèle (réputation, services, qualité, etc.)
Établissement de coûts de transfert
Protection des technologiques (brevets, secrets)
Contrôle de ressources rares ou de compétences distinctives
Pouvoir de l’État
Force de la concurrence
10
Les FCS correspondent en fait aux facteurs permettant de
contrecarrer les forces de la concurrence
Force de la
concurrence
Les FCS correspondent en fait aux facteurs permettant de
contrecarrer les forces de la concurrence
5
5
10
Intensité
concurrentielle
5. Adaptation aux besoins de l’entreprise
Facteurs Clés de Succès de
l’industrie du foot en France
Créer une marque valorisée par les publics (supporters,
leaders d’opinion)
Établir des partenariats exclusifs avec un équipementier,
des sponsors, des clubs fournisseur (Brésil, Ligue 2)
Développer
des
programmes
de
fidélisation
des
consommateurs (tarification, abonnement, services associés,
promotion des ventes)
Contrôler
des
ressources
rares
et
des
compétences
distinctives (joueurs, entraîneur, stade)
Capacité de lobbying auprès des instances de régulation
3
Analyse du macro
environnement: PESTEL
Politique
• Stabilité gouvernementale
• Politique fiscale
• Régulation du commerce extérieur
• Protection sociale
Socioculturel
• Démographie
• Distribution des revenus
• Mobilité sociale
• Changements de modes de vie
• Attitude par rapport au loisir et au travail
• Consumérisme
• Niveau d’éducation
Écologique
• Lois sur la protection de l’environnement
• Retraitement des déchets
• Consommation d’énergie
Économique
• Cycles économiques
• Évolution du PNB
• Taux d’intérêt
• Politique monétaire
• Inflation
• Chômage
• Revenu disponible
Technologique
• Dépenses publiques de R&D
• Investissements privés et publics sur la
technologie
• Nouvelles découvertes, nouveaux
développements
• Vitesse des transferts technologiques
• Taux d’obsolescence
Légal
• Lois sur les monopoles
• Droit du travail
• Législation sur la santé
• Normes de sécurité
Identifier une opportunité
Identifier de nouveaux types de
segments de consommateurs
Découvrir des besoins de
consommateurs non satisfaits
Créer de nouvelles façons de satisfaire
les besoins du consommateur
Faire correspondre Opportunité
et Organisation
Déterminer si l’opportunité identifiée est compatible
avec le métier, la mission et les compétences de
l’organisation
Recours à l’analyse SWOT
Les opportunités financièrement attractives peuvent
parfois être rejetées par manque de compatibilité
avec l’organisation
Ou trouver l’information?
Sources officielles à compétence générale
INSEE, Documentation Française, CREDOC, Organisations
internationales (ONU, BIT, OCDE, UE, Banque mondiale,
etc.), Banque de France
Sources officielles à compétence particulière
Sources ministérielles, Sources parlementaires
Sources professionnelles à compétence générale
MEDEF, CCIP, CGPME, AFM, ADETEM
Sources professionnelles à compétence particulière
Syndicats professionnels, Organismes spécialisés
L’environnement du PSG
Opportunités
– Accès à une ressource rare (Stade de France)
– Loi permettant aux clubs de rentrer en bourse et d’interdire l’accès au
stade à certains supporters identifiés
– Croissance économique et démographique
– Effet coupe du monde
– Segments peu exploités (famille, femmes, groupes scolaires)
– Taux de pénétration faible (population Île De France)
Menaces
– Politique fiscale
– Image « beauf » du foot sur Paris
– Mauvaise réputation des groupes de supporters
– Opposition Paris/Province
– Stade Français plus performant et bénéficiant de l’image plus conviviale
du monde de l’ovalie
De l’opportunité environnementale à
l’opportunité de croissance
organisationnelle
L’idée fondée sur l’opportunité identifiée peut-elle attirer une cible de
clientèle définie?
Cette cible peut-elle être contactée via des medias et des réseaux
de distribution efficients?
L’entreprise a-t-elle les compétences et les ressources critiques pour
fournir les bénéfices considérés aux clients visés?
Peut-elle mieux le faire que ses concurrents actuels et potentiels?
La rentabilité probable répond-t-elle aux critères financiers de
l’entreprise?
4
Outil de l’analyse interne: la chaîne
de valeur
L’analyse SWOT
Infrastructure et systèmes
Ce que l’on sait faire
Analyse interne de
l’organisation
Analyse externe de
l’environnement
Fonctions de
soutien
Forces
M
a
Gestion des ressources humaines
r
g
Développement technologique
Faiblesses
Capacité
stratégique
Actions à
mener
Facteurs clefs
de succès
Opportunités
e
Achats
M
a
Logistique
Menaces
Marketing &
Commercialisation
Production
r
Service
g
e
Ce qu’il faut faire
Fonctions primaires
Source M. Porter
La chaîne de valeur du PSG
Diagnostique interne du PSG
Performance
Très
bonne
Assez
bonne
M
a
Gestion chaotique des joueurs, entraîneurs et directeurs, emploi d’anciens joueurs du club
(Raï, Alain Roche), centre de formation (Anelka, Cana)
Fonctions de
soutien
Assez
faible
Très
faible
Notoriété et réputation
__
Part de marché
__
__
X
__
__
__
__
Satisfaction des clients
__
__
__
Fidélité des clients
__
X
Qualité des produits
__
Qualité des services
Élevée
Moy.
Faible
__
X
__
__
__
__
__
__
X
__
X
__
__
__
__
__
X
__
__
__
__
__
__
__
__
__
__
__
__
X
__
X
__
__
Attractivité des prix
__
X
__
__
__
__
X
__
Efficacité de la distribution
X
__
__
__
__
__
X
__
Efficacité des promotions
__
__
X
__
__
__
__
X
Efficacité de la force de vente
__
__
__
__
__
__
__
__
Capacité d’innovation
__
__
__
__
__
__
__
__
Couverture géographique
__
X
__
__
__
__
X
__
Marketing
r
g
-
e
Recrutement plus coûteux que performant (qualité sportive et médiatique de l’effectif)
- Réseau de distribution francilien
- Ventes, abonnement et boutique en ligne sur
PSG.fr
- Prix de 18 à 80 euros
Un équipementier
- Large gamme de produits (10 types de place
Staff
mondialement
et 3 versions de loge)
technique
connu NIke
- Produits dérivés
- 100% PSG (33000 exemplaires)
- 5 sponsors de renom
- 10 groupes de supporters (2 millions de fans)
- Fondation PSG
- Restaurant Le 70
- Boutique de 250 m2
- Plate forme de
M
communication
a
(sponsoring, BDD)
r
g
e
Fonctions primaires
Source M. Porter
Diagnostique interne du PSG
Performance
Importance
Moy.
Parc des Princes, Camp des Loges, boutique sur les Champs Elysées
Diagnostique interne du PSG
Importance
Très bonne
Assez
bonne
Moy.
Assez
faible
Très
faible
Élevée
Moy.
Faible
Coût ou disponibilité du
capital
__
__
__
X
__
X
__
__
Cash flow
__
__
X
__
__
X
__
__
Stabilité financière
__
X
__
__
__
X
__
__
Performance
Finance
Production
Outil de production
__
__
__
__
__
__
__
__
Économies d’échelle
__
__
__
__
__
__
__
__
Capacité de production
__
__
__
__
__
__
__
__
Qualification de la main
d’œuvre
__
__
__
__
__
__
__
__
Respect des délais
__
__
__
__
__
__
__
__
Savoir-faire technique de
fabrication
__
__
__
__
__
__
__
__
Très
bonne
Assez
bonne
Capacité de leadership
__
Motivation des équipes
__
Esprit d’entreprise
Flexibilité et capacité
de réaction
Importance
Moy.
Assez
faible
Très
faible
Élevée
Moy.
Faible
__
X
__
__
X
__
__
X
__
__
__
X
__
__
__
__
X
__
__
__
X
__
__
X
__
__
__
__
__
X
Ressources
humaines
5
Les forces et faiblesses du PSG
Forces
– Localisation (11 millions d’habitants plus jeunes que la moyenne nationale)
– Notoriété internationale
– Forte proximité des média nationaux
– Un représentant de renom au Brésil (Raï)
– Un stade et des installations rénovés
– Le meilleur buteur du championnat (Pauleta)
– Membre du G14
– Équipementier de renom et de qualité
Faiblesses
– Déficit d’image (site plus marchand qu’interactif)
– Qualité moyenne de l’effectif, peu utilisé en terme marketing
– Faible communication ne ciblant que les jeunes (pas de chaîne TV,
d’affichage, de communication événementielle)
– Instabilité de la direction
– Management de l’effectif (gestion des « stars »)
– Taux de remplissage moyen (77%)
Le PSG face à ses principaux
concurrents
FCS
PSG
O.L
O.M
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Qualité de l’effectif
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Capacité du stade
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Équipementier,
partenaires, sponsors
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Marque valorisée
Force financière
Fidélisation de la
clientèle
Quel plan marketing pour revaloriser l’image du PSG et améliorer le taux
de remplissage?
Existe-t-il des opportunités de croissance organisationnelle? Quelle
stratégie marketing adoptée pour les saisir?
Évaluation de l’opportunité
Requiert une analyse qualitative et quantitative
Qualitative
– Évaluer la probabilité de capitalisation sur une niche
de marché
Quantitative
– Fournir des estimations de ventes potentielles sur le
marché et les prévisions de ventes de l’entreprise
6