Chapitr8 Prise de décision

Chapitre 8 : Prise de décision
Chapitre 8 : Prise de décision
PLAN
INTRODUCTION ............................................................................................... 97
I.Définition de la prise de décisions : .................................................................. 97
1)La classification selon le terme auquel elles s’appliquent : ...................... 97
2) La classification selon leur finalité : ......................................................... 97
3)Classification selon le processus de prise de décision : ............................. 98
4)Classification selon le degré de risque attaché à la décision : ................... 98
II.Les causes d’une prise de décision : ................................................................ 98
III.Analyse du processus décisionnel : ................................................................ 99
IV.Techniques de la prise de décisions : ........................................................... 100
V.Comment promouvoir la créativité en faveur d’une prise de décisions
efficace ? ............................................................................................................ 101
1)Facteurs de créativité dans la prise de décision ....................................... 101
2) Méthodes d’une prise décisionnelle plus efficace : ................................ 104
Conclusion ......................................................................................................... 104
96
Chapitre 8 : Prise de décision
INTRODUCTION
Le management est une science de l’action. Les organisations, publiques ou privés,
grandes ou petites ont en principe besoin de prendre des décisions. Les managers sont là pour
définir et conduire le processus décisionnel. Ils doivent veiller à ce que leurs décisions soient
les plus sûres possibles. Ils leur incombera, ensuite , de contrôler l’exécution et d’ajuster les
écarts .
Les occasions de prendre une décision peuvent être nombreuses dans une organisation
normale, par exemple : embaucher une secrétaire, fixer un prix pour une commande d’un
client, lancer une offre publique d’achat, définir le budget. La liste est inépuisable, mais on
peut remarquer que toutes ces décisions ne sont pas du même rang, certaines sont très
importantes d’autres n’ont que des conséquences limitées, certaines sont répétitives, d’autres
sont exceptionnelles.
Dans le présent chapitre, nous nous efforcerons autant que possible d’expliciter la
notion de prise décisionnelle en passant par les différents types de décisions, puis on va
essayer d’énumérer quelques faits générateurs de cette prise de décisions. Ensuite, une
explication du processus de décision viendra en guise d’analyse, pour finir avec les
techniques de décision et les règles générales à suivre en vue d’une décision efficace.
I.Définition de la prise de décisions :
C'est l’action de faire le choix d’une solution à un problème déterminé, cela signifie
que l’on ne peut décider valablement que si l’on est bien informé sur le sujet pour qu’ensuite,
on puisse faire un choix pertinent des solutions possibles.
La décision repose sur une information et une connaissance suffisante desquelles
dépendra la qualité des décisions.
La classification des décisions est faite selon différents critères parmi lesquels on
retrouve :
1)La classification selon le terme auquel elles s’appliquent :
A long terme : ce sont les décisions qui concernent l’avenir de l’entreprise, autrement
dit, les décisions stratégiques.
A moyen terme : elles assurent une certaine conduite dans l’entreprise sans pour autant
intervenir dans son pilotage.
A court terme : ce sont les décisions qualifiées de fréquentes, c'est-à-dire , les
décisions courantes prises chaque jour.
2) La classification selon leur finalité :
Les décisions stratégiques : elles interviennent dans la détermination des produits et
des marchés caractérisant l’activité actuelle ou future de l’entreprise, tout en définissant les
97
Chapitre 8 : Prise de décision
missions fonctionnelles de l’entreprise. Ce genre de décisions nécessite un travail de réflexion
et de préparation de groupe puisqu’elles sont centralisées à un haut niveau hiérarchique.
Décisions tactiques, administratives ou de gestion : elles sont destinées à résoudre des
problèmes liés à la structure et l’organisation des ressources utilisées par l’entreprise, par
exemple, la répartition des facteurs de production.
Décisions opérationnelles : elles sont relatives à la gestion courante, c'est-à-dire,
assurent un fonctionnement journalier de l’entreprise caractérisé par la régularité et
l’efficacité.
3)Classification selon le processus de prise de décision :
Décisions programmables : c'est un modèle de prise décisionnelle qui utilise des outils
mathématiques appelés « aide à la décision » pour les décisions automatisées.
Décisions non programmables : les décisions à ce niveau sont uniques et donnent lieu
à une analyse et une méthodologie qui leur est propre.
4)Classification selon le degré de risque attaché à la décision :
Décisions certaines : elles ont un risque nul, du fait que toutes les variables intervenant
dans la décision sont contrôlées.
Décisions aléatoires : toutes les variables s’y rattachant sont connues en probabilité.
Décisions incertaines : les variables les concernant ne sont ni maîtrisées par
l’entreprise ni probabilistes.
II.Les causes d’une prise de décision :
La prise de décisions peut être suscitée par de nombreux problèmes en instance de
résolution. Ces dits problèmes peuvent être généralement classés selon les critères d’urgence
et de familiarité.
Problèmes critiques : créés par de sérieuses difficultés qui nécessitent une action
immédiate.
Problèmes non critiques : ils n’ont pas les caractéristiques d’une crise, mais ont
comme même besoin d’une résolution.
Problèmes d’opportunité : situations offrant un fort potentiel pour des gains
organisationnels si les actions appropriées sont prises .
Problèmes bien structurés : ils sont directs, familiers et clairs par exemple: un
fournisseur qui a tardé pour une livraison importante.
Problèmes mal structurés : ce sont de nouveaux problèmes où l’information en
disponibilité est ambiguë et incomplète. Par exemple : le changement des goûts des
consommateurs.
98
Chapitre 8 : Prise de décision
III.Analyse du processus décisionnel :
Toute décision devant être prise par un gestionnaire requiert une approche
systématique. Quelque soit la nature de cette décision, le manager doit nécessairement passer
par un certain nombre d’étapes avant d’aboutir à une décision.
Identifier le problème ou l’opportunité
Développer les alternatives
Evaluer les alternatives
Choix et mise en œuvre de la meilleure alternative ( solution)
Evaluer la décision
Fig 8-1 Le processus de prise décisionnelle
Etape 1 : Identifier le problème ou l’opportunité
A ce niveau le manager doit, tout d’abord, avoir une appréciation générale de la
situation par le biais d’un diagnostic de l’environnement et de la structure de l’entreprise .
Ensuite il doit cerner le vrai problème à résoudre dont l’identification est l’étape la
plus importante du processus de décision, par exemple un médecin qui veut guérir un patient
souffrant d’un mal de tête ne lui prescrira certainement pas de médicaments sans avoir fait au
préalable un diagnostic pour savoir quel est le problème, est-ce une tumeur ou une tension
artérielle trop élevée ou trop basse ou simplement de la fatigue ?
Etape 2 : Développer les alternatives
Cette étape consiste à formuler les options censées règler le problème identifié, elle est
très importante car elle oblige le manager à ne pas s’attacher à un ou deux options en
négligeant les autres.
99
Chapitre 8 : Prise de décision
Etape 3 : Évaluer les opportunités
Cette étape consiste à peser les avantages et les inconvénients des différentes
alternatives énumérées à la 2éme étape qui seront évaluées à partir de leur faisabilité, des
bénéfices escomptés et des conséquences.
Etape 4 : Choisir et mettre en œuvre la meilleure alternative
A ce niveau, on procède au choix de l’option la plus favorable répondant au mieux
aux objectifs visés, l’option choisie sera donc celle qui comporte le moins de risque et dont les
conséquences seront les moins désastreuses en cas d’échec. Une attention particulière est
accordée ensuite à la mise en œuvre de la décision prise et ce par l’élaboration d’un plan
d’action adéquat tout en veillant à sa bonne réalisation.
Etape 5: Évaluer la décision
Elle permet le suivi et le contrôle grâce à des mécanismes administratifs instaurés par
les managers qui devront évaluer d’une façon continue, l’efficacité dans la réalisation de la
prise de décision.
IV.Techniques de la prise de décisions :
Listes : Cette technique suppose la possession par le manager d’une liste
d’options et de réponses qui pourront aider pour la classification des mesures à prendre.
Listes à deux dimensions : elles contiennent les options offertes, associées à
leurs avantages et inconvénients.
- Arbres de décision : vue l’existence d’une multitude de décisions à prendre dans un
univers aléatoire, le manager doit souvent s'appuyer sur le calcul des probabilités concernant
certaines variables pour obtenir un résultat pondéré et ce dans le cas où le gestionnaire
désirerait entreprendre un projet qui nécessiterait des investissements progressifs.
Diagramme causes à effets ; arêtes de poissons ou arbre des causes :. C'est un
outil de recherche et de visualisation de l’ensemble des causes d’un problème. Il va mettre en
valeur « la chaîne des causes ». Il est l’outil le plus utilisé par les cercles de qualité, il permet
en effet de classer les idées, de construire des plans et de mettre en évidence des liens de
causalité.
100
Chapitre 8 : Prise de décision
V.Comment promouvoir la créativité en faveur d’une prise de
décisions efficace ?
1)Facteurs de créativité dans la prise de décision
La créativité est un élément fondamental qui aide un gestionnaire ou un groupe de
personnes dans la prise décisionnelle. Dans ce sens, diverses techniques ont été développées
dans le but de promouvoir la créativité, on en cite :
Le Brainstorming (remue-méninge ou mémoire déchaînée)
C'est un outil pour générer rapidement un nombre important d’idées, c'est une
technique de travail en groupe. Sa caractéristique essentielle est l’utilisation des idées des
autres pour faire germer ses propres idées.
Le processus du brainstorming est composé de deux étapes :
1ère étape : Génération des idées :
1. Le groupe reçoit un problème clairement défini et bien assimilé ;
2. Le groupe propose une multitude d’idées et de solutions. Les idées folles sont vivement
souhaitées ;
3. A ce niveau, aucune étape n’est admise ;
4. L’amélioration et la combinaison d’idées émanant des différents membres du groupe sont
encouragées ;
5. Toutes les idées acceptées à ce stade sont enregistrées sur un papier de board.
2ème étape : Évaluation :
A cette étape, les idées générées sont évaluées et peuvent constituer d’éventuelles
issues.
Le groupe chargé de l’évaluation des idées doit avoir une relation directe avec le
problème et peut être différent du groupe impliqué à l’étape 1 ;
Les idées sont classées selon leur utilité : Pas utile ; Besoin d’avoir des examens
détaillés ; Immédiatement applicable.
Le brainstorming est utilisé lors d’une discussion des idées qui viennent d’être
évaluées avec un manager ou lorsque les individus travaillent en isolation et ont besoin
de stimuli pour des idées nouvelles ou alors encas de pénurie d’idées innovatrices.
Une séance de brainstorming peut durer de 5 à 15 minutes.
Round Robins
C'est la technique la plus simple, elle permet à tous les membres du groupe d’apporter de
nouvelles idées à des problèmes particuliers.
Cette technique suit le déroulement suivant :
Le leader du groupe demande à chaque membre de réfléchir sur le problème survenu ;
101
Chapitre 8 : Prise de décision
Une période de réflexion individuelle pendant laquelle chaque personne soulève les
points et les idées qui lui paraissent les plus importants ;
Le leader du groupe fait le tour des membres en demandant à chaque personne de citer
une idée de sa liste sans que celle-ci ne soit répétée ;
Les idées sont enregistrées sur le papier de board ;
Le processus continue jusqu'à ce que toutes les idées soient enregistrées.
Buzz Group
C'est une technique qui permet à des petits Buzz group de 2 ou 5 personnes de réfléchir
sur un problème soulevé leur donnant ainsi l’opportunité d’en discuter en détail.
Quand le groupe principal se rassemble, chaque Buzz group donne un petit rapport sur les
idées principales relatives à un même problème traité alternativement ou selon ses différents
aspects.
Technique du Buzz Group :
Décider du nombre de Buzz Groups qui vont composer le groupe principal ;
Décider des issues et des problèmes qui feront l’objet de discussion du Buzz group ;
Attribuer une durée de discussion à chaque Buzz group et un ordre de prise de parole ;
Chaque Buzz group présente des idées et les enregistre dans un tableau de bord .
Groupe Nominal Technique (The Nominal Group Technique)
La démarche du NGT se présente ainsi :
Les membres du groupe préparent individuellement une liste de leurs idées sur le
problème ;
Chaque membre du groupe présente des idées à tour de rôle, sans discussion. Les idées
sont ensuite enregistrées sur un tableau de board ; On peut s’inspirer des idées des autres.
Une fois les idées individuelles enregistrées, les membres du groupe débutent donc la
discussion pour clarifier et évaluer les objectifs ;
A cette étape, il y a lieu, de voter sur les idées.
La synectique
Basée sur l’analogie, cette technique aide les membres du groupe à trouver de nouvelles
perspectives aux problèmes soulevés.
Il existe 4 types d’analogies pour approcher un problème :
- Analogies personnelles :Elles consistent à prendre le rôle d’une personne ou d’un objet. Par
exemple, Si j’étais un téléphone comment je vais me comporter ?
- Analogies directes : elles consistent à faire des comparaisons directes au sujet d’objets ou de
processus qui ont des caractéristiques similaires ;
- Analogies symboliques : elles reposent sur l’expression du problème en terme de symboles
ou d’images ( utilisation des maths pour exprimer les relations).
- Analogies fantaisiques : se basant sur l’imagination de la solution la plus idéale, tout en
essayant d’ajuster la fantaisie pour qu’elle soit faisable.
102
Chapitre 8 : Prise de décision
L’approche synectique présente par contre l’inconvénient d’une assistance obligatoire
d’un expert dans le domaine qui aura à mener le processus du début à la fin.
STICKARAMA
C'est une méthode jugée très simple, où on associe à chaque groupe un secteur précis.
La démarche de ce groupe obéit à certaines règles parmi lesquelles on cite :
La genèse d’un maximum d’idées qui seront par la suite collées sur un mur.
Le facilitateur doit les classer selon les sujets
Faire correspondre l’ensemble des idées à des problèmes complexes .
Les problèmes complexes doivent être caractérisés par l’incertitude, par une perception
différente chez divers sujets.
Technique Delphi
C'est une technique qui est similaire à la méthode du groupe nominal technique à part le
fait qu’elle ne nécessite pas la présence physique des membres du groupe, d’où leur anonymat
et celui de leurs coordinateurs. Cet anonymat est maintenu pour encourager les réponses
candides.
Les étapes de cette méthode se présentent ainsi :
Présentation du problème aux membres du groupe par le moyen d’un questionnaire
accompagné de suggestions de solutions .
Le questionnaire est complété par un expert.
Les résultats du premier questionnaire sont compilés.
Une copie des résultats est distribuée à chaque membre du groupe.
Les experts complètent le second questionnaire.
Les étapes 4 et 5 sont répétées jusqu'à ce qu’un consensus soit atteint.
La méthode Delphi présente l’avantage de la subjectivité des experts qui écartent toutes
les valeurs et les croyances personnelles. Mais son inconvénient majeur est le risque de
compromis.
Pour qu’une prise de décisions aboutisse au résultat optimal, des méthodes systémiques
basées sur le développement d’une meilleure compréhension d’une problématique sont
employées. Parmi ces méthodologies on cite :
Méthodologie des systèmes Soft (MSS).
Cette approche est utilisée pour les problèmes Softs, c'est un moyen pour générer une
perception plus créative avec un éventail d’options.
En 1ère étape, le groupe essaye d’identifier le système en relation avec la
problématique. Ce dernier peut être détectable c'est-à-dire qui correspond à la réalité, il est
donc appelé tâches initiales des systèmes par Chuck Land.
En 2ème étape, on construit la racine d’une définition pour chaque système. Cette racine
doit définir les clients , acteurs transformation, vue globale, les propriétaires, les contraintes
de l’environnement.
103
Chapitre 8 : Prise de décision
2) Méthodes d’une prise décisionnelle plus efficace :
En général, on remarque que les outils et les techniques de la prise décisionnelle sont
caractérisés par une analyse quantitative et requièrent une certaine habilité de la part des
preneurs de décisions . En effet, il existe certains critères qu’il faut respecter pour aider les
individus à comprendre l’art d’une prise décisionnelle ; parmi ces critères on retrouve :
L’utilisation de l’information d’une manière efficace.
Traiter les systèmes pour la prise de décisions.
Conclusion
La décision est la partie la moins visible de la politique de l’entreprise. C'est pourtant
son moteur principal puisque, à travers elle, les idées , les sentiments, les ambitions des
individus se transforment en actions stratégiques qui ont pour objet de comprendre les
processus pour lesquels s’opèrent les choix importants pour la vie de l’entreprise.
Dans une organisation, les décisions sont innombrables ; par conséquent il est
primordial de maîtriser les outils d’aide à la prise de décisions qui permettent aux
gestionnaires de prendre toutes les hypothèses en considération.
104