gestion de projet

09/04/2015
DEFINITION D’UN PROJET
Qu’est-ce qu’un projet ?
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Le Projet : des définitions
Un projet est mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou
d’une clientèle. Il implique un objectif, des actions à entreprendre avec des ressources définies
dans un délai donné. (NFX50-105)
Un processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées
comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme
à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources. (ISO
100006)
Le projet est un ensemble d'actions à réaliser avec des ressources données, pour satisfaire un
objectif défini, dans le cadre d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a
identifié non seulement un début, mais aussi une fin. (AFITEP)
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Suis-je face à un projet ?
Comment reconnaître un projet ?
Un projet est une action ponctuelle, unique, non répétitive.
Un projet est limité dans le temps : avec un début et une fin.
Le projet apporte une réponse à un besoin bien identifié, il a un objectif
précis matériel ou intellectuel (déterminé à l’avance).
Le projet est conduit selon une démarche spécifique, il permet d’atteindre
l’objectif en maîtrisant la qualité du produit fini, les coûts et les délais grâce
à des étapes, des jalons constituant autant de points de contrôle.
Le projet mobilise des compétences multiples et complémentaires : la
conduite d’un projet est très souvent une affaire d’équipe.
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Projets et activités traditionnelles
Projet
Activités traditionnelles
Fournir un produit nouveau
Fournir un produit connu
Début et fin définis
Continu
Equipe temporaire
Organisation stable
Unicité et complexité du projet
Répétitif et bien compris
Date de fin et coûts totaux
difficiles à prévoir
Temps et coût basés sur
l'expérience des
années antérieures
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Projet or Not Projet ?
Projet / Not-projet:
Concevoir une voiture
Projet / Not-projet:
Fabriquer une voiture grand public
Projet / Not-projet:
Concevoir un satellite
Projet / Not-projet:
Fabriquer un satellite
Projet / Not-projet:
Construire la maison de ses rêves
Projet / Not-projet:
Construire une maison Phoenix
Projet / Not-projet:
Organiser une réunion annuelle
Projet / Not-projet:
Coordonner les secours pour un accident en cours
Projet / Not-projet:
Résoudre un problème client
Projet / Not-projet:
Préparer ses vacances
Projet / Not-projet:
Préparer l’arrivée du premier enfant
Projet / Not-projet:
Passer une certification ISO9001
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Des critères pour qualifier un projet
PROGRAMME ou GRAND
PETIT
Projet important, par son ampleur, ses enjeux,
sa durée. Gros budget en général
Projet limité, facile à isoler, à structurer.
Petit budget en général
DIRECTEUR
SOUS-PROJET
Projet pilote, qui fournit le cadre général, les
grandes lignes
Projet intermédiaire, emboîté dans un projet
plus vaste
COLLECTIF
INDIVIDUEL
Comporte une équipe avec un responsable.
L’animation, la communication sont des facteurs
essentiels
Projet dont on est le principal acteur et le
responsable.
Projet de vie, ou projet de formation.
OUVERT
FERME
Conduire une étude, une enquête, pour
déboucher sur des préconisations.
Dimension de la réflexion.
Réaliser la mise en place d’une décision.
Dimension concrète.
CHANGEMENT, DEVELOPPEMENT
AMELIORATION , RESOLUTION
Projet qui vise à créer, changer une situation,
des savoir-faire.
Projet qui vise à résoudre un problème, une
baisse d’activité.
PLURIEL, TRANSVERSAL
SPECIALISE , VERTICAL
Projet qui couvre plusieurs activités, concerne
plusieurs fonctions ou services.
Il a une dimension pluridisciplinaire. Projet de
style « système ».
Projet précis, bien centré sur un domaine.
Projet ciblé ou pointu.
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GESTION DE PROJET :
DE QUOI S’AGIT-IL ?
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La gestion de projet
La gestion de projet consiste en l’optimisation
des ressources disponibles sous contraintes de
coûts, délais, et performances du produit.
(NF X 50-400)
La gestion s’opère sur les trois champs :
la gestion du temps (délais)
la gestion des ressources (coûts, charges)
la gestion de la production (spécifications, performances)
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La gestion de projet
Gestion du calendrier
Découpage du projet en tâches élémentaires liées les unes aux
autres
Planification
Suivi de la vie du projet et analyse d’impact sur le calendrier des
problèmes de ressources, de réestimation de durée et de
modification de contour
Gestion du contenu physique et de sa qualité
Mesure de l’avancement technique de chaque tâche
Suivi des performances
Gestion des coûts
Suivi des imputations (heures et achats) sur les projets
Élaboration d’un Coût à Terminaison (CAT)
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Le triangle d’or du projet
Triptyque QCD ou qualité globale
– Q : qualité technique et technologique
(performance),
– C : qualité financière (maîtrise des coûts),
– D : qualité temporelle (maîtrise des délais).
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Le triangle d’or du projet
Variation autour des critères QCD
Qualité ou performance
Délais
Coûts
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Le triangle d’or du projet
Aucun des objectifs QCD n’est atteint
Qualité ou performance
Délais
Coûts
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Le triangle d’or du projet
Non respect des coûts
Qualité ou performance
Délais
Coûts
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Le triangle d’or du projet
Non respect des délais
Qualité ou performance
Délais
Coûts
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Le triangle d’or du projet
Non respect de la performance
Qualité ou performance
Délais
Coûts
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Le triangle d’or du projet
Réalisation de tous les objectifs :
produits techniquement maîtrisés
Qualité ou performance
Délais
Coûts
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POURQUOI METTRE EN PLACE UNE
GESTION DE PROJET ?
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Quelques chiffres
(Enquête Capgeminy Consulting, 2006)
• 30% des projets n’aboutissent pas
• 30% des projets dépassent les délais
• 50% des projets dépassent leur budget initial
– Il coûtent 189% de leur budget initial
• 12% des projets réussissent dans les délais et leurs
budgets
– Ils couvrent seulement 42% des fonctionnalités initialement
prévues
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Causes les plus fréquentes d’échec des projets
(Cabinet Deloitte Consulting, 1998)
Causes
Résistance au changement
82%
Engagement de la direction insuffisant
72%
Objectifs non réalistes
65%
Faiblesses dans la conduite de projet
54%
Raisons du changement non convaincantes
46%
Compétences de l’équipe projet insuffisantes
44%
Périmètre du projet mal défini
44%
Pas de gestion du changement
43%
Absence de vision transversale
41%
Aspects technologiques négligés
36%
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Combinaison de facteurs contribuant à la réussite d’un projet
(Standish Group International « Chaos report », 1998)
Facteurs
Implication des utilisateurs
20%
Soutien des responsables
15%
Objectifs clairs
15%
Chef de projet expérimenté
15%
Jalonnement du projet
10%
Planification adéquate
5%
appropriation
5%
Equipe compétente
5%
Besoins stables
5%
Autres
5%
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Les causes d’échec et les conditions de réussite d’un projet
(M. Denjean, CEDIP, 2004, http://www/3ct.com/ridf/outils/Conduite%20de%20projet%20v6.doc)
ECHEC
REUSSITE
Objectifs
Mal définis, pas de communication
Clairs, partagés. Cohérents par
rapport aux missions.
Phases du projet
Pas respectées, utopiques.
Contrôle, réalisme.
Ressources, contraintes
Sous-estimées, mal évaluées
Analysées correctement. Prise en
compte de l’environnement.
Direction
Pas motivée
Affiche et montre son implication
Equipe projet
Rôles pas définis, pas compétents
Délégation claire, autonome, choix
des membres
Stratégies de pouvoir, opposants
Culture, formation, communication
Pas de cohésion
Pluridisciplinaire, motivée
Relation encadrement
Orientation vers production
Contractualiser, négocier
Conduite du projet
Management défaillant
Choix du chef de projet
Evaluation
Critères inadaptés
Fonctionnalité
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Quels sont les raisons d’échec d’un projet ?
Les raisons d’échec d’un projet :
Objectif flou
Définition imprécise des tâches
Qui fait quoi ?
Manque de motivation
Manque de compétences
…
Les signes d’un manque de maîtrise dans les
projets :
Déroulement chaotique
Peu d’anticipation
Travail dans l’urgence
Pas de visibilité
Une répartition inadaptée du travail entre
les équipes
Un manque de communication
L’impression de courir après les
informations
…
Un sentiment de subir plutôt que de décider
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Un environnement complexe
Complexité croissante des systèmes
– Le processus de développement d’un système implique le développement / la
réalisation de nombreuses composantes à cadencer dans le temps
Système
A
B
C
nombre d'éléments
A1
A2
B1
B2
C1
C2
– Le cycle de développement d’un système n’est plus une démarche
séquentielle et fluide mais un processus itératif et imbriqué.
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Des enjeux multiples
• Enjeux de performance
– Des actions mal planifiées ou non réalisées ont des conséquences jusqu’à la
fin du cycle de vie
– Un grain de sable peut bloquer l’ensemble du système
• Enjeux calendaires
– Multitude de systèmes et équipes en interaction
Cohérence calendaire
– Des échéances stratégiques à tenir pour arriver à temps
• Enjeux financiers
– Gestion optimale des budgets alloués
– Maîtrise du LCC (Life Cycle Cost) : coût global de possession (du projet
jusqu’à la fin de vie du produit)
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Les bénéfices d’une démarche projet
Le bénéfice n’est pas :
• Que les projets arrivent toujours à l’heure
• Que le budget soit toujours respecté
• Que nous ayons toujours les moyens de réaliser les tâches.
MAIS
Le bénéfice est :
• De s’attendre à ce qui va arriver.
• D’estimer les conséquences des aléas et des imprévus.
Être en capacité de maîtrise de la situation
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En résumé
L’environnement est très fluctuant, risqué, incertain.
Le projet ne peut se soustraire à ses contraintes.
Il mobilise des acteurs pas toujours habitués à travailler
ensemble.
La cohabitation avec l’organisation n’est pas toujours évidente.
D’où la nécessité d’adopter une démarche spécifique
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A QUEL NIVEAU SE PLACE MON
ENTREPRISE DANS LA CONDUITE DE SES
PROJETS ?
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A quel niveau se place mon entreprise dans la conduite
de ses projets ?
Gestion de projet
L'accent est surtout mis sur les outils et les méthodes de
structuration d'un projet global en sous-projets emboîtés, de
planification des tâches, d'anticipation et de contrôle des
ressources, des coûts et des délais
Management de projet
Intègre l'ensemble des aspects stratégiques, politiques,
de définitions des objectifs et des finalités. Il prend en
compte la dimension humaine liée au management des
hommes et des équipes, la mise en place d'un système
d'animation et l'utilisation optimale des compétences.
Management par projets
Le mode projet est devenu le mode de fonctionnement
normal d'une organisation : le management s'exerce au
travers ou encore par l'intermédiaire des projets.
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Management PAR projets
• Le management par projets appelle un plus grand usage de
la décision par délibération plutôt que par directive.
• Le management par projets appelle des formes de
régulation par consensus et recherche en commun de
solutions.
• Le management par projets revalorise la pratique de la
consultation, et de l’écoute.
• Le management par projets emprunte à deux formes de
management directif et participatif.
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Management DE projet
• Le management de projet comprend simultanément les tâches
de direction et de gestion.
• Le management de projet consiste en un rôle d’intégration de
différents domaines (stratégique, technique, humains, risques)
et de gestion des interfaces avec les différents intervenants.
• Et, il a aussi pour objectif de piloter le déroulement du projet en
maintenant un juste équilibre entre trois exigences souvent
contradictoires : contenu technique, coûts et délais.
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Organisation "traditionnelle"
Structure fonctionnelle
Direction
Assistant
Fonction 1
Fonction 2
Fonction 3
Organisation "projet"
1 équipe sur
1 projet, avec
1 objectif
Chef de projet
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Intégration du projet
Direction
Assistant
Fonction 1
Fonction 2
Fonction 3
Chef de projet
Organisation avec FACILITATEURS
Direction
générale
Marketing
Production
Finances
R et D
Décision
Informations
Rapport
FACILITEUR
Intervenant
suggestions
Intervenant
Intervenant
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Organisation avec FACILITATEURS
•
Pouvoir du facilitateur
–
–
•
Convient si
–
–
–
•
La division du travail entre cellules est bien définie
Les lignes de communication sont bien établies, fixes et en bon fonctionnement
Importance et enjeux du projet réduits
Avantages
–
•
Jouer le rôle de "courroie de transmission" pour "mettre de l'huile dans les rouages" et
faire circuler l'information
Aucun contrôle sur l'utilisation des ressources
Aucune modification de l’organisation
Inconvénients
–
Faible pouvoir du chef de projet sur les autres services
Organisation avec COORDONNATEUR
Direction générale
Décisions
Rapports
Informations - suggestions
COORDONNATEUR
Marketing
Production
Ventes
Finances
R&D
Intervenant
Intervenant
Intervenant
Intervenant
Intervenant
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Organisation avec COORDONNATEUR
•
Pouvoir du coordonnateur
–
–
•
Le coordonnateur du projet est rattaché à la direction générale en tant qu ’assistant
fonctionnel.
Le coordonnateur n’a pas de responsabilité hiérarchique sur le personnel amené à
travailler sur le projet. Cependant, il a une autorité fonctionnelle qui lui permet d’agir
sur le personnel, de prendre des décisions et de les faire appliquer.
Convient si
– Le poids des projets est moins important que celui du métier de l’entreprise
•
Avantages
– Peu de modifications de l’organisation, seul le chef de projet est sorti de son service.
•
Inconvénients
– Le pouvoir du chef de projet est limité par celui des chefs de service
Organisation matricielle
Direction
Générale
Projets
Marketing
Production
Finances
R et D
Chef de Projet A
Intervenant
projet A
Intervenant A
Intervenant
projet B
Intervenant B
Intervenant A
Chef de Projet B
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Organisation matricielle
•
Pouvoir du chef de projet
–
•
Convient à
–
•
Responsable de l'utilisation des ressources pour son projet, mais le personnel reste
hiérarchiquement dépendant de son unité d'origine.
Des structures qui doivent traiter en parallèle un nombre important de projets différents
mais faisant appel à un même ensemble de spécialistes et pour lesquels la réussite des
projets représente un enjeu fondamental
Avantages
– Gestion du personnel aisée.
•
Inconvénients
– Cette structure est plutôt complexe et peut générer de
l’ambiguïté dans les équipes si la communication n’est
pas bien faite (2 chefs).
– Risques de conflits
Organisation en « Task Force »
Direction
générale
Projet
Marketing
Production
Finances
R et D
Intervenant
Marketing
Intervenant
Production
Intervenant
Finances
Intervenant R et D
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Organisation en « Task Force »
•
Pouvoir du Chef de Projet :
•
Convient si :
– Management « fort » (identique à celui d'un chef d'entreprise)
– Supervise hiérarchiquement l'ensemble des ressources/projet
–
–
–
–
Projet important et à fort challenge
Projet de grande complexité
Projet mobilise de nombreux spécialistes à plein temps
Il peut être aussi adapté en cas de projet importants et urgents (stratégiques)
•
Avantages :
•
Inconvénients:
– Structure claire et motivante pour les membres de l’équipe.
– Très efficace.
– Focalisation de toutes les énergies sur le projet.
– Risque d’isolement
– Difficultés à adapter l’équipe aux variations
de charge (Coûteux)
– Problème de reclassement de personnel en fin
de projet.
Les différentes structures « projet »
Critères de sélection
Degré d’incertitude
Dispersée / facilitateur
Dispersée /
coordonnateur
Matricielle
« Task-Force »
Faible
Faible
Important
Important
Complexité:
-Technologique
-Des relations
Standard
Très faible
Standard
Faible
Compliquée
Moyenne
Nouvelle
Importante
Taille du projet
Faible
Faible
Moyenne
Moyenne
Très faible
Faible
Moyenne
Importante
Faible
Faible
Faible
Faible
Moyenne
Moyen
Importante
Important
Nombre de projets dans
l’entreprise
Faible
Faible
Important
Unique
Différenciation avec les
autres projets
Faible
Faible
Importante
Importance relative du
projet
Temps:
-Durée du projet
-Enjeu de délai
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Le management multi-projet
• Une démarche opérationnelle
La somme des RI
est en général
supérieure aux
ressources
disponibles
Que faire ?
Comment gérer une multitude de projets en parallèle et les
ressources nécessaires ?...
Le management multi-projet
Veille stratégique
Comité de
pilotage
Portefeuille de projets
Sélection
Projet
Chef de projet
nommé
Idées de nouveaux projets
Projet
Projet
Projet
Projet
Projet
Comité de projet
Arbitrages
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Management opérationnel des Ressources
• Le management multi-projet intègre nécessairement le
management des ressources
• Un constat universel :
–
" Toute entreprise possède des ressources limitées"
• Une préoccupation constante des Responsables d'une entité :
–
" Où disparaissent mes ressources " ?
• Une observation :
–
" Une ressource n'est pas obligatoirement égale à une autre
ressource"
Management stratégique des Ressources
• Le Management des ressources est l'art de l'affectation et de
la gestion des ressources (Plan de charge) avec le maximum
d'efficacité.
• Dans le cas des ressources humaines, le développement du
Management des ressources s'appuie sur une gestion fine et
prévisionnelle des compétences
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