Lanöe Emeline Gr. A Année universitaire 2005-2006 1

Transcription

Lanöe Emeline
Gr. A Année universitaire 2005-2006
1
Introduction
P3
PREMIERE PARTIE : PPR
P5 à P27
I)
II)
III)
Présentation du groupe PPR
P5 à P8
▪ Historique
P5 à P8
Un modèle de développement original
P9 à P24
▪ Les performances
▪ Les actionnaires
▪ La combinaison efficience des deux univers
P9 à P12
P13 à P15
P16 à P24
PPR et la concurrence
DEUXIEME PARTIE : LES ACTEURS
I)
II)
Luxe
La distribution
TROISIEME PARTIE : LES ELEMENTS FINANCIERS
Conclusion
P25 à P27
P28 à P70
P29 à P47
P48 à P70
P71 à P76
P 77
2
INTRODUCTION
Fidèle à son esprit entrepreneurial, PPR a réalisé en 2006 des performances
opérationnelles remarquables qui reflètent la force de ses marques et de ses enseignes ainsi
que le talent de ses collaborateurs à travers le monde. Ces bonnes performances s’inscrivent
dans la stratégie de PPR, qui donne une priorité à la croissance organique et à l’international.
Cette stratégie génératrice de cash-flow lui permet d’accroître son potentiel de développement
tout en renforçant sa structure financière.
PPR reste fidèle à un de ses grands principes qui le caractérisent, celui de son
positionnement. Le Groupe est construit autour de deux grands secteurs d’activité et reste
attaché à cette combinaison efficace de deux univers, à la fois différents mais
complémentaires. Ce principe est en effet une des marques de son esprit entrepreneurial.
.
3
4
PARTIE 1 : PPR
PPR s’incarne avant tout dans un état d’esprit : la volonté et le goût d’entreprendre.
Avec un chiffre d’affaires de près de 18 milliards d’euros, PPR occupe une position de leader mondial
dans deux univers différents mais complémentaires : le Luxe et la Distribution. La diversité de ses
marques et de ses métiers fait sa richesse. Son équilibre spécifique en termes de produits, de formats,
de ventes, de marques et d’implantations géographiques permet d’obtenir un profil de croissance
supérieur à la moyenne de ses marchés. Ouvert sur le monde et fort du savoir-faire de ses 78 000
collaborateurs, PPR place l’expertise au cœur de son développement et valorise l’esprit
entrepreneurial. PPR est un groupe avec un temps et des talents d’avance. Responsable, il est garant du
comportement de ses marques et place l’humain au cœur de ses engagements.
I- Présentation du groupe PPR :
Historique :
Fondé en 1963 par François Pinault autour des métiers du bois et des matériaux de
construction, le groupe Pinault-Printemps-Redoute est devenu au milieu des années quatrevingt-dix un des leaders en Europe de la Distribution Spécialisée au grand public et aux
professionnels. L'entrée dans l'univers du Luxe à partir de 1999, avec la prise d'une
participation de contrôle dans Gucci Group et la constitution d'un groupe de luxe
multimarque, a constitué une nouvelle étape dans le développement du Groupe. PinaultPrintemps-Redoute a entrepris à partir de 2002 de se concentrer sur ses activités les plus
porteuses - Luxe et Distribution Grand Public - et de se désengager de ses métiers non
stratégiques. Cet important mouvement stratégique s'est achevé en 2004 avec la prise de
contrôle opérationnel du Luxe ainsi que la cession de Rexel dans la Distribution
Professionnelle et des intérêts résiduels dans les activités de crédit à la consommation.
5
1963
» Création par François Pinault du groupe Pinault, spécialisé dans le négoce de bois.
1988
» Introduction au Second Marché de la Bourse de Paris de Pinault SA, société spécialisée
dans le négoce, la distribution et la transformation du bois.
1990
» Acquisition de CFAO spécialisé dans la distribution de matériel électrique (au travers de la
CDME, devenue Rexel en 1993) et dans le négoce avec l'Afrique.
1991
» Entrée dans la Distribution Grand Public avec la prise de contrôle de Conforama.
1992
» Naissance du groupe Pinault-Printemps avec la prise de contrôle de Au Printemps SA
détenant 54 % de La Redoute et de Finaref.
1994
» Absorption de La Redoute par Pinault-Printemps, renommé Pinault-Printemps-Redoute.
» Prise de contrôle de la Fnac.
1995
» Lancement du 1er site Internet du Groupe, redoute.fr.
1996
» Acquisition par CFAO de SCOA, principal répartiteur pharmaceutique d'Afrique de l'Ouest
au travers de sa fi liale Eurapharma.
» Création d'Orcanta, chaîne de lingerie féminine.
» Lancement de fnac.com, site Internet de la Fnac.
1997
» Prise de contrôle par Redcats d'Ellos, no 1 de la vente à distance en Scandinavie.
» Création de Fnac Junior, un concept de magasin pour les moins de 12 ans
1998
» Prise de contrôle de Guilbert, leader européen de la distribution de fournitures et de mobilier
6
de bureau.
» Acquisition par Redcats de 49,9 % de Brylane, n° 4 de la vente à distance aux États-Unis.
» Création de Made in Sport, chaîne de magasins consacrée aux passionnés des événements
sportifs.
1999
» Achat du solde du capital de Brylane.
» Entrée dans le secteur du luxe avec l'acquisition de 42 % de Gucci Group NV.
» Premières étapes de la construction d'un groupe de luxe multimarque, avec les acquisitions
par Gucci Group d'Yves Saint Laurent, d'YSL Beauté et de Sergio Rossi.
2000
» Acquisition de Surcouf, distributeur spécialisé dans les produits de micro-informatique.
» Acquisition par Gucci Group de Boucheron et de BEDAT & CO.
» Entrée de Conforama en Italie avec une prise de participation de 60 % dans le groupe
Emmezeta, un des leaders de l'équipement du foyer en Italie.
» Lancement de Citadium, nouveau magasin de sport du Printemps.
2001
» Acquisition par Gucci Group de Bottega Veneta et de Balenciaga et signature d'un accord de
partenariat avec Stella McCartney et Alexander McQueen.
» Renforcement de la participation de Pinault-Printemps-Redoute dans le capital de Gucci
Group, portée à 53,2 %.
2002
» Amorce du mouvement stratégique visant à concentrer les activités du Groupe sur le Luxe et
la Distribution avec :
- le renforcement de la participation dans le capital de Gucci Group, portée à 54,4 % ;
- la cession des activités de vente à distance de Guilbert à Staples Inc ;
- la vente d'une partie du pôle Crédit et Services Financiers en France et en Scandinavie à
Crédit Agricole SA (61 % de Finaref) et à BNP Paribas (90 % de Facet).
2003
» Poursuite du mouvement stratégique marqué par :
- le renforcement de la participation dans le capital de Gucci Group, portée à 67,6 % ;
7
- la cession de Pinault Bois et Matériaux au groupe britannique Wolseley ;
- la vente de l'activité "contract" de Guilbert au groupe américain Offi ce Depot ;
- la cession complémentaire de 14,5 % de Finaref.
2004
Finalisation du mouvement stratégique à travers :
- la montée dans le capital de Gucci Group à hauteur de 99,4 % suite à l'offre publique d'achat
lancée en avril-mai ;
- la cession de Rexel ;
- la cession des 24,5 % encore détenus dans Finaref.
 2005
Pinault-Printemps-Redoute devient officiellement PPR. Cession de sa participation résiduelle
de 10% dans le capital de Facet.

2006
PPR cède Printemps à RREEF ainsi qu'Orcanta au groupe Chantelle. Acquisition par Redcats
Group de The Sportman's Guide.
8
II- Un modèle de développement original
Les performances :
Depuis sa création, PPR est en mouvement permanent, guidé par une forte culture
entrepreneurial. A chaque étape de sa construction, le groupe agit avec audace et sens du risque et
impose sa culture de la performance, développant chacun de ses métiers en lui ofrant de fortes
perspectives de croissance. L’esprit entrepreneurial est au cœur de l’ADN du Groupe et a permis de
devenir un acteur mondial du Luxe et de la Distribution
Au fil des années, PPR a ainsi construit un modèle de développement original et particulier.
Non seulement le Groupe investit financièrement dans ses activités, mais il investit dans les métiers. Il
les explore, les analyse et en devient expert afin de les optimiser. L’objectif permanent est de
développer les activités et de devenir leader sur ses marchés.
Par ailleurs, le mode organisationnel de PPR privilégie de longue date la décentralisation
opérationnelle et la proximité du terrain et du client, gage de la réactivité et de vitesse d’adaptation. La
mutualisation des moyens est recherchée dans la mesure où elle améliore la performance. Le partage
des connaissances entre les différentes marques et enseignes est favorisé de façon symétrique en
mettant à profit le savoir-faire spécifique de chacune d’entre elles. Ce modèle d’organisation et de
développement génère tout d’abord une capacité à se réinventer, source d’innovation et de créativité.
Cela est vrai, bien entendu, dans le Luxe, dont la création est l’essence même, mais aussi dans la
Distribution qui place l’innovation au centre de ses performances. Ce modèle permet également une
remise en cause permanente des méthodes du Groupe et d’adapter ainsi ses structures à des
environnements en constante évolution. Cette organisation est au cœur de la performance des activités
du Groupe.
En témoignent encore les chiffres de 2006 : PPR présente cette année un chiffre d’affaires de
près de 18 milliards d’euros, en progression de 6 %. Ces bonnes performances se traduisent par une
hausse de 20% du résultat opérationnel courant et par une progression de 28 % du résultat net part du
Groupe. Le cash-flow libre opérationnel augmente remarquablement de 17 % et s’élève aujourd’hui à
1 070 millions d’euros. En 2006, l’activité Distribution atteint un chiffre d’affaires de 14.4 milliards
d’euros, en progression de plus de 3 % et génère un résultat opérationnel courant de 759 millions
d’euros soit une hausse de plus de 4 %. Concernant l’activité Luxe, les marques ont affiché des
performances remarquables dans toutes les zones géographiques, avec une hausse spectaculaire de
9
près de 18 % de son chiffre d’affaires à 3.6 milliards d’euros et une croissance exceptionnelle de 44 %
du résultat opérationnel courant
10
11
12
Les actionnaires :
En 2006, l’action PPR a progressé de 19 %. La hausse du titre PPR a été tirée par les
excellentes performances des activités de Luxe, qui ont affiché une dynamique de progression
remarquable, supérieure à celle de leurs marchés. De plus, la bonne tenue de la Distribution a
manifesté la capacité de résilience de ses activités face à un environnement difficile. L’action
PPR a ainsi sur performé de 2,6 points la croissance du CAC 40, bénéficiant d’une confiance
renouvelée des marchés dans la stratégie du Groupe.
 REPARTITION DU CAPITAL AU 31 DECEMBRE 2006
Au 31 décembre 2006, les actionnaires individuels détiennent 11,9 % du capital du
Groupe (contre 10,1 à fin 2005).
47,7 % du capital sont détenus par des investisseurs institutionnels, dont 23,7 % par des
sociétés françaises et 24 % par des non-résidents. Au sein des investisseurs institutionnels
internationaux, les Etats-Unis détiennent 8,5 % du capital. L’Europe continentale représente
7,9 % du capital, comprenant notamment l’Allemagne (2,3 %), la Suisse (1,4 %) et le
Luxembourg (0,7 %). Les actionnaires britanniques détiennent par ailleurs 6,4 % du capital.
13
14
 LA POLITIQUE DE COMMUNICATION FINANCIERE
La communication financière de PPR s’attache à diffuser une information exacte et
sincère. Ses actions ciblées et personnalisées offrent aux différents publics, actionnaires
individuels et communauté financière, des messages adaptés à leurs attentes respectives, tout
en veillant à respecter l’égalité d’accès à l’information.
Les actionnaires individuels ont à leur disposition plusieurs supports et outils leur
permettant de se tenir informés sur le Groupe et sur la vie du titre.
Le Groupe entretient également des relations suivies avec la communauté financière
française et internationale. Il déploie de nombreuses actions en vue de la tenir informée de la
marche de ses affaires, de sa stratégie et de ses perspectives. PPR enrichit sa communication
lors de publications de chiffres d’affaires trimestriels, avec des conférences téléphoniques, et
organise des réunions de présentation à l’occasion de ses publications de résultats annuels et
semestriels. Il participe également aux conférences sectorielles organisées par les grandes
banques et va à la rencontre des investisseurs lors de roadshows organisés dans les grandes
capitales financière mondiales.
15
La combinaison efficiente des deux univers :
PPR combine deux univers : d’un côté, la Distribution correspondant à des activités de
masse, sur des marchés stables et matures, à l’intérieur desquels le Groupe choisit les
segments de métiers les plus dynamiques ; de l’autre, les activités de Luxe qui se développent
sur des marchés mondiaux, plus étroits, mais à la croissance plus forte, et à niveaux de
rentabilité structurellement plus élevés.
Ces deux univers ont différents mais complémentaires en terme de cycles
économiques et géographiques. Leur réussite est étroitement liée à la gestion des marques, la
qualité du service client et à la maîtrise de la distribution.
C’est en conjuguant ces deux univers que PPR atteint, en termes de produits, de
formats, de vente, de marques et d’implantations géographiques, un équilibre spécifique qui
explique son profil de croissance supérieur à la moyenne des marchés.
16
17
LE LUXE
L’activité de PPR est représentée par Gucci Group, le troisième groupe de Luxe
multimarques leader dans le monde avec un portefeuille de marques prestigieuses clairement
positionnées et identifiées.
Gucci Group dispose d’un portefeuille de marques de premier plan : Gucci, Bottega
Veneta, Yves Saint Laurent, YSL Beauté, Boucheron, Sergio Rossi… Fortes de
positionnements distincts, ces marques cultivent des savoir-faire complémentaires. Deux
objectifs principaux guident la stratégie de Gucci Group : d’une part, garantir la croissance du
chiffres d’affaires et de la rentabilité ; d’autre part, assigner à chaque marque un rôle
spécifique au sein du Groupe.
2006 a été une année formidable pour Gucci Group, suite aux performances déjà
extraordinaires de l’année précédentes. Il est aujourd’hui non seulement le troisième plus
grand groupe du secteur du Luxe au niveau mondial, mais aussi le numéro un par la
croissance des ventes.
18
19
Son portefeuille de marques est solide et bien équilibré et l’activité progresse dans de
nombreux domaines. En 2006, la quasi-totalité de ses catégories de produits a connu une
croissance à deux chiffres. Le groupe a consolidé sa présence dans de nombreuses zones
géographiques à travers le monde, élargi ses réseaux de distribution et développé sa présence
sur les marchés émergents. Un grand nombre de campagnes de communication ont également
été lancées pour renforcer la notoriété de ses marques à travers le monde. Aujourd’hui plus
que jamais, les collections des créateurs de Gucci Group définissent les tendances de la mode
et sont convoitées par les clients, la presse et les célébrités.
En 2006, Gucci Group a réalisé un chiffre d’affaires de 3 568 millions d’euros. Cette
excellente performance de Gucci Group met une fois encore en évidence le succès des
collections et le formidable levier opérationnel de ses marques, qui affichent toutes une
amélioration de leurs résultats.
3 568 millions d’euros de chiffres d’affaires en 2006
565 millions d’euros de résultat opérationnel courant en 2006
13 261 collaborateurs fin 2006
454 magasins gérés en propre à fin 2006
20
21
LA DISTRIBUTION
PPR occupe une position de leader européen de la distribution sur plusieurs marchés
porteurs : produits électroniques et électroménagers, habillement, ameublement et produits
culturels. Fortes de ses multiples innovations, la Distribution poursuit avec énergie son
développement à l’international. PPR s’affirme également sur Internet comme l’un des
acteurs majeurs de l’e-commerce.
La Fnac pour les produits culturels et technologiques, Conforama pour l’ameublement
et l’équipement du foyer, CFAO en Afrique et dans les DOM-TOM pour l’automobile et
l’activité pharmaceutique, Redcats Group pour le home shopping mode et décoration :
l’activité de distribution du groupe PPR dispose d’un portefeuille d’enseignes leaders sur
leurs marchés. Dotées d’une forte notoriété, elles ont continué en 2006 à exploiter leur
potentiel d’expansion. Elles s’épanouissent dans tous les formats de vente : magasins
spécialisés de centre ville ou de périphérie, vente à distance par catalogue et commerce
électronique. La Distribution engendre un chiffre d’affaires de 14 365 millions d’euros,
progressant de 3,3 % par rapport à 2005. Le développement international représente un
important relais de croissance : en 2006 le chiffre d’affaires à l’international représentait 46 %
du chiffre d’affaires de l’activité Distribution. Les enseignes s’appuyant sur la pertinence de
leurs concepts et le savoir-faire de leurs équipes, s’implantent avec succès à l’étranger. Elles
suivent deux axes stratégiques de développement : le renforcement de leur présence dans
les pays d’implantation traditionnelle, et l’entrée sur de nouveaux pays à fort potentiel.
Bénéficiant de la notoriété de ses marques et de leurs compétences en termes
d’organisation logistique et de relation clients, PPR est devenu l’un des acteurs majeurs du ecommerce. En 2006, l’activité en ligne a enregistrée un chiffre d’affaires de 1 629 millions
d’euros, en croissance de 23,1 %. Par la montée en puissance d’Internet, PPR a fortement
dynamisé ses ventes, amélioré ses performances commerciales et dégagé de nouvelles
synergies grâce à la complémentarité des différents formats de ventes de ses enseignes. En
magasins, l’accueil et le service priment toujours pour les équipes qui cultivent une relation
forte avec la clientèle. Le service après-vente se veut performant et durable.
22
Par ailleurs, PPR optimise les achats : aux enseignes, il incombe de piloter les ventes
et de conformer l’offre, à PPR Purchasing, il revient de négocier avec les fournisseurs. L’esoucing, qui organise des enchères en ligne entre fournisseurs, l’e-procurement, pour
l’approvisionnement en ligne des achats non marchands, viennent encore améliorer la gestion
des approvisionnements.
64 891 salariés à fin 2006
527 magasins gérés en propre et affiliés à fin 2006
23
24
III- PPR et la concurrence
Concurrence intra sectorielle
Dior évolue sur un marché pour lequel la concurrence est exacerbée (on compte une
quarantaine de marques de renommée internationale). De nombreuse marques très diverses
offrent une grande variété de produits et concurrencent Dior directement. La concurrence s’est
notamment intensifiée dans les années 90 avec la montée en puissance de groupes mondiaux
tels qu’Armani ou Gucci.
Aujourd’hui le marché du prêt-à-porter de luxe est dominé par deux grands groupes :
LVMH et Gucci (PPR) dans lesquels on retrouve nombre des concurrents de Dior.
Ainsi, au sein de LVMH, le leader, et donc du même groupe que Dior, on peut citer,
entre autres : Vuitton, Givenchy, Kenzo, Lacroix, Celine ou Pucci.
Pour Gucci Group : Gucci, Yves Saint Laurent, Stella Mac Cartney ou Balenciaga.
La concurrence ne s’arrête pas là, et il convient de citer le groupe Prada ou des
compagnies mono marques (mais multi produits) comme Chanel, Armani, Versace ou
Hermès…
Typologie du système concurrentiel
L’une des caractéristiques intrinsèques des produits de luxe est leur fort degré de
personnalisation. Or, chaque marque de cette industrie ne peut survivre que si elle possède ses
propres valeurs. Ce sont des valeurs qui permettront de trouver sa clientèle et de la fidéliser.
La mise en avant des fondamentaux véhiculés par chaque marque passe donc par la
différenciation.
25
On remarque que le succès des marques est lié à un avantage concurrentiel, et
certaines grandes marques dominent le marché (Dior, Vuitton…). Cet avantage concurrentiel
repose très souvent sur les moyens mis en œuvre, que ce soit en terme de communication ou
de distribution. On peut noter que les marques qui bénéficient de ces ressources sont souvent
rattachées à de grands groupes comme LVMH ou PPR (Gucci).
En conséquence, on peut donc qualifier le système concurrentiel de ce secteur comme
un système de spécialisation selon la matrice du BCG (Boston Consulting Group).
26
Carte du positionnement de la concurrence intra sectorielle
27
PARTIE 2 : Les acteurs
Le positionnement de PPR sur deux univers différents mais complémentaires lui
confère un profil particulièrement attractif. Les marques désirées et prestigieuses de Gucci
Group apportent à PPR une présence mondiale sur des marchés plus étroits mais à forte
croissance et à niveaux de rentabilité structurellement plus élevés. Les enseignes de
Distribution détiennent, quant à elles, des positions de premier rang sur des marchés stables et
matures. Cet équilibre spécifique du Group en termes de produits, de formats de vente et
d’implantations géographiques lui donne un profil de croissance supérieur à la moyenne de
ses marchés.
28
I- Le Luxe
Les prestigieuses marques de Gucci Group ont encore connu en 2006 une année
extraordinaire, affichant des performances remarquables dans toutes les zones géographiques.
Une mention spéciale pour Bottega Veneta, dont le résultat est multiplié par quatre, pour
Gucci qui améliore sa rentabilité de 2,2 points, et pour l’ensemble « Autres marques », dont le
résultat est positif pour la première fois avec Boucheron qui a retrouvé le chemin du profit en
2006 et Balenciaga qui a triplé son résultat positif. L’année 2006 a également confirmé que le
redressement d’Yves Saint Laurent se poursuit avec des performances commerciales et
opérationnelles très satisfaisantes. YSL Beauté a réussi, de son côté, sa réorganisation et à mis
en œuvre une nouvelle stratégie recentrée sur ses marques clés et ses marchés prioritaires.
29
30
31
Symbole de qualité extrême et de luxe contemporain, le nom de Gucci présente
partout dans le monde un attrait exceptionnel. Gucci continue ainsi en 2006 de s’implanter
avec succès sur les marchés émergents en plein essor tels que la Chine. Quant aux marchés
consolidés, la politique d’ouverture de magasins s’est illustrée, en novembre 2006, par
l’inauguration, dans une tour de verre de huit étages du quartier Ginza de Tokyo, d’un
magasin qui est, à ce jour, le point de vente le plus spectaculaire de gucci. La marque a
déployé aussi cette année des réseaux complémentaires de distribution de boutiques en ligne,
notamment en France et en Allemagne. Gucci a enregistrée d’excellents résultats pour 2006
avec un chiffre d’affaires en progression de 16,3 %, et poursuit sa forte dynamique dans la
maroquinerie – son métier historique – et les chaussures. Prêt-à-porter, cravates, foulards,
horlogerie et bijoux sont conçus, fabriqués et distribués dans des magasins gérés en propre ou
sous franchise exclusive de Gucci, dans des grands magasins et des magasins spécialisés,
tandis que des licences de fabrication et de distribution sont accordées pour les lunettes et les
parfums. Gucci a saisi en 2006 de nouvelles opportunités dans le prêt-à-porter et investi dans
la joaillerie et les montres. Gérée par Gucci Group Watches, l’activité horlogère a été intégrée
directement à la marque Gucci en milieu d’année. Côté parfums, Gucci affirme sa volonté
d’exploiter un haut potentiel : la marque a signé avec Procter & Gamble Beauty un nouveau
contrat mondial de licence exclusive de production, distribution et vente. Fondée en 1921, la
marque Gucci, si elle fait toujours honneur à son héritage, accorde la part belle à l’originalité.
Evènement novateur, Gucci unifie la vision de la mode homme et femme, puisque Frida
Giannini dirige désormais le prêt-à-porter féminin, en même temps que les activités
accessoires et prêt-à-porter féminin. La première collection homme printemps été 2007
qu’elle a présentée a remportée un grand succès. Désormais unique Directeur de création de
Gucci, Frida Giannini a souhaité par ailleurs fêter le 85° anniversaire de la marque Gucci avec
une nouvelle collection de sacs à main, en édition limitée, en vente exclusivement de juillet à
décembre.
32
GUCCI
6 059 collaborateurs à fin 2006
Répartition du chiffre d’affaires 2006 par catégorie de produits
Maroquinerie
55,5 %
Chaussures
13,4 %
Prêt-à-porter
12,5 %
Montres
7 ,2 %
Joaillerie
4,5 %
Autres
6,9%
Répartition du chiffre d’affaires 2006 par zone géographique
Europe
33,9 %
Asie-Pacifique (hors japon)
22,2 %
Amérique du Nord
21,4 %
Japon
19,0 %
Autres
3,5 %
33
34
35
Bottega Veneta est une marque exceptionnelle : son chiffre d’affaires a progressé de
67,2 % en 2006, passant de 160 millions d’euros en 2005 à 267 millions d’euros en 2006.
Sous la direction créative de Thomas Maier, la marque confirme son positionnement de luxe
haut de gamme et satisfait une clientèle des plus exigeantes.
Sacs, petits articles de maroquinerie et gamme complète de bagages : la finesse des
matériaux, la sobriété du design, la technique unique intrecciato de cuir tressé, inventé par les
artisans de bottega Veneta, composent une élégance intemporelle. La marque, qui proposent
désormais des articles de prêt-à-porter pour femme et homme, des chaussures et des
accessoires, ne s’arrête pas là. Une ligne de bijoux, un ensemble de mobilier d’intérieur et
d’accessoire de décoration ont été récemment lancés et plébiscités par une clientèle pour qui
Bottega Veneta incarne un véritable style de vie. Tout lancement de nouveaux produits
procède d’une stratégie scrupuleusement planifiée et sa mise en œuvre obéit à une exigence
de rigueur extrême.
2006 salue la réussite d’une telle stratégie : Bottega Veneta a été élue « marque de luxe
la plus prestigieuse » aux Etats-Unis d’après une étude menée par le « Luxury Institute »
auprès de clientes américaines. Au Royaume-Uni, la marque a reçu le prestigieux « Walpole
Award for International Luxury Brand », qui récompense la marque de luxe internationale la
plus dynamique en termes de ventes, de service et de visibilité. Conscient de son patrimoine
artisanale, Bottega Veneta a déposé en mai 2006 en Italie sa technique de tressage intrecciato.
Afin de préserver l’excellence et l’exclusivité de sa maroquinerie, la maison a également
ouvert en octobre une école qui forme une sélection d’artisans maroquiniers au savoir-faire et
travail méticuleux qui font le secret des sacs Bottega Veneta.
36
BOTTEGA VENETA
267 millions d’euros de chiffres d’affaires en 2006
926 collaborateurs à fin 2006
Maroquinerie
83,5 %
Prêt-à-porter
7,1 %
Chaussures
6,2 %
Autres
3,2 %
Japon
31,1 %
Europe
29,7 %
Amérique du Nord
19,6 %
19,5 %
Autres
0,1 %
37
38
39
Depuis 2004, Stefano Pilati, Directeur de création, s’est attaché à renouveler l’héritage
exceptionnel du fondateur en apportant une approche contemporaine aux collections.
L’année 2006 récompense l’action de la nouvelle équipe et consacre un retour heureux
au succès commercial, le chiffre d’affaires ayant progressé de 19,5 %. Toutes les catégories de
produits affichent des taux de croissance positifs. La maroquinerie, qui représente environ 40
% du chiffre d’affaires de la marque, bondit de 50 % grâce à une salve de succès : lancé à la
fin 2005, le sac Muse s’est affirmé en 2006 comme un produit phare. Aussi, l’équipe
s’attache-t-elle à élargir avec intelligence l’offre et à étendre le champ d’action dans les
catégories à forte croissance que sont les articles et accessoires de maroquinerie. Ceux-ci se
doivent de séduire tout en reflétant l’essence de la marque. Ils mettent à profit la présence
historique d’YSL dans le monde du prêt-à-porter.
La nouvelle équipe perpétue l’élégance, les lignes discrètes mais reconnaissables de la
marque fondée en 1961 ; elle cultive les détails raffinés et utilise les tissus les plus nobles. La
marque a bien renouvelé cet héritage exceptionnel : à l’instar de la maroquinerie, des
chaussures et de la joaillerie, les collections Yves saint Laurent de prêt-à-porter féminin et
masculin tendent à une perfection sophistiquée.
40
Yves Saint Laurent
-49 millions d’euros de résultat opérationnel courant en 2006
924 collaborateurs à fin 2006
Maroquinerie
40,3 %
Prêt-à-porter
39,7 %
Chaussures
11,8 %
Autres
7,3 %
Soie
0,9 %
Europe
43,5 %
Amérique du Nord
26,4 %
14,0 %
Japon
10,9 %
Autres
5,2 %
41
42
43
YSL Beauté se concentre désormais sur le développement de ses marques prioritaires
et de ses marchés stratégiques en vue de dégager des nouveaux moteurs de croissance.
La société développe et enrichit chacune des marques en s’appuyant sur leur spécificité et
propose des produits à la pointe de la qualité, de la création et de la technologie.
Pour renforcer sa réactivité et améliorer sa compétitivité, en 2006, YSL Beauté a mis en
œuvre avec succès un plan de réorganisation.
YSL Beauté a lancé cette année avec succès plusieurs nouveauté de maquillage Yves
Saint Laurent : le rouge à lèvres Golden Gloss, le mascara Infinity Curl, la ligne de
maquillage Perfect Touch et le soin Hydra Feel. La ligne de produits hauts de gamme, Temps
Majeur demeure le fleuron et le cœur de l’activité Soins de la peau d’YSL Beauté.
Lancé au deuxième semestre 2006, L’Homme Yves Saint Laurent est déjà l’un des
parfums pour homme les plus vendus au monde. Il combine la créativité et la fidélité à l’ADN
de la marque. Dans les parfums, les marques de créateurs, dont Stella McCartney, poursuivent
leur développement : la naissance de Stella in Two a été couronné de succès au second
semestre. En 2007, la marque pévoit le lancement d’une ligne de soins 100 % bio, « Care » by
Stella McCartney, et de deux nouveautés de maquillage YSL, Everlong Mascara et Lip twins.
44
YSL Beauté
3 517 salariés à fin 2006
Parfums
65,4 %
Maquillage
28,2 %
Soins de beauté
6,0 %
Autres
0,4 %
Europe
70,1 %
Amérique du Nord
13,7 %
6,1 %
Japon
4,7 %
Autres
5,4 %
45
46
47
II- La distribution
Les enseignes de Distribution de PPR : Fnac, Conforama, Redcats Group et
CFAO, occupent des positions de premier rang et développent des concepts différenciant sur
des marchés porteurs. En 2006, l’activité Distribution a progressé de 3,3 % atteignant 14 365
millions d’euros de chiffre d’affaires. L’international est plus que jamais un relais de
croissance et représente 46 % du chiffre d’affaires de la Distribution. L’année 2006 est
également marquée par la montée en puissance du commerce électronique, dont le chiffre
d’affaires croît de 23,1 %. Les enseignes font la part belle à l’innovation et s’attachent à faire
évoluer les magasins tandis que les structures transversales optimisent achats et logistiques.
48
49
Faire ses achats à la maison : Redcats Group fédère autour d’un métier commun, le
home shopping, des marques historiques à forte identité qui maintiennent leur leadership sur
leurs marchés de référence. Redcats Group est numéro 1 de la vente à distance en France, en
Scandinavie et au Portugal sur le marché B to C (Business to Customer). Le groupe est
numéro 3 du home shopping dans la mode et la décoration. Il vend dans 28 pays, 17 en direct,
11 au travers de partenaires.
En 2006, le chiffre d’affaires de Redcats Group réalisé sur Internet s’est élevé à 1 353
millions d’euros, en croissance de 23 % par rapport à 2005.
En 2006, les marques ont également mis l’accent sur la création dans l’habillement
féminin. Dans cette catégorie Redcats Group enregistre des performances commerciales
satisfaisantes sur la plupart de ses marques. Le Groupe a aussi confirmé en 2006 sa position
de leadership sur Internet, en habillement et petite décoration.
De manière significative le Groupe a renforcé la part de marché de ses marques
leaders : La Redoute,le pôle Enfants Famille (Vertbaudet, Cyrillus, Somewhere), le pôle
Grandes Tailles ainsi que le pôle Sports et Loisirs, avec l’acquisition de The Sportsman’s
Guide aux Etats-Unis. Dans le même temps, il repositionne Daxon, Ellos, EmpireStores et ses
marques Misses aux Etats-Unis. Grâce à un réseaux de sept bureaux d’achats situés au
Bangladesh, au Brésil, en Chine, en Inde et en Turquie, Redcats Group importe aujourd’hui
directement 61 % de son offre propre : l’intégration de sourcing est accomplie. Ainsi le
Groupe bénéficie-t-il des meilleures conditions d’approvisionnement et d’un excellent
équilibre qualité-prix.
50
Redcats group
65 sites Internet marchands
Mode, Accessoires, Beauté
69,9 %
Ameublement
11,2 %
Produits Electroniques et Electroménagers
5,0 %
Produits Culturels
1,3 %
Autres
12,6 %
France
46,4 %
Etats-Unis
27,5 %
Royaume-Uni
11,1%
Scandinavie
8,1 %
Reste de l’Europe et Japon
6,9 %
51
DIVISION LA REDOUTE
La redoute
La redoute fait rayonner sa french touch dans 22 pays. En France, elle occupe une
position de leader dans la vente à distance de prêt-à-porter féminin. Bien que confrontée à un
environnement concurrentiel particulièrement agressif en 2006, la marque a continué à gagner
des parts de marché sur ses concurrents directs. La Redoute déploie son offre habillement
dans son catalogue multi spécialiste et dans ses catalogues spécialisés, tels Anne Weyburn
pour les femmes seniors, ou Taillissime dédié aux grandes tailles femmes et hommes. La
Redoute édite également d’autres catalogues spécifiques consacrés à la maison et à la
décoration. Sur Internet, elle est numéro un des ventes pour la mode et la maison : en 2006,
chaque mois, en moyenne 14 millions de visiteurs sont venus sur le site Internet la redoute.fr.
Les sites Internet de la Redoute représentent désormais 40,2 % du chiffre d’affaires total du
canal vente à distance. Au cours de cette année, la redoute a confirmé son rôle de
« sélectionneur de styles et de tendances ». Dans ces collections, elle accueille un nombre
croissant de créateurs et de marques. Au printemps 2006, la Redoute a lancé en France
Cuisine & Co, un concept accessible uniquement sur Internet et qui s’adresse à « tous ceux
qui aiment cuisiner et recevoir ». Depuis juillet 2006, les collections habillement et linge de
maisons sont disponibles en Russie, tant sur Internet que par catalogue. En Allemagne, l’offre
habillement femme, homme et enfant est accessible depuis octobre 2006 via le catalogue et le
site Internet de Neckermann, filiale de KarstadtQuelle. La Redoute est également entrée dans
l’ère de l’Internet mobile puisqu’elle propose un service de prise de commande complète sur
téléphone portable. Enfin elle a annoncé en 2006 le déploiement de son nouveau concept de
magasins So’Redoute, une surface entièrement dédiée à la mode féminine et aux accessoires.
52
53
54
55
La Fnac s’affirme comme leader de la distribution de produits culturels et
technologiques dans la majorité des pays où elle est implantée. Elle est présente dans huit
pays, à savoir, outre la France : la Belgique, la Suisse, l’Italie, l’Espagne, le Portugal, la Grèce
et le Brésil, totalisant 116 magasins, dont 46 à l’international.
En 2006, le chiffre d’affaires de la Fnac a progressé de 4,2 % par rapport à 2005. Le
chiffre hors France, soit un quart des activités de l’enseigne, affiche une très forte hausse de
10,9 %. L’indépendance vis-à-vis des fourbisseurs et la qualité du conseil, la Fnac les doit à
ses acheteurs et vendeurs mais aussi à ses Laboratoires d’Essais qui analysent et critiquent en
toute transparence tous les produits techniques. Les magasins Fnac sont autant des lieux
d’achat que des lieux de vie, de rencontres, d’échanges et de culture. Théâtre de multiples
évènements et animations, ils permettent à la création littéraire, musicale, audiovisuelle et aux
innovations technologiques de rencontrer le public le plus large. Depuis plusieurs années, la
Fnac développe fortement sa stratégie multi canal, scellant ainsi la complémentarité entre
Internet et les magasins. Aujourd’hui, plus de 66 % des clients qui achètent en magasins le
font après s’être informés sur internet. Et réciproquement, 46 % des internautes acheteurs en
ligne sont passés en magasins.
56
La Fnac
Micro
38,3 %
Disques
18,8 %
Livres
17,4%
Photo
9,5 %
TV Vidéo
6,0 %
Son
4,6 %
Jeux
2,7 %
France
74,8 %
Espagne
8,7 %
Portugal
5,4%
Belgique
3,8 %
Italie
2,6 %
Suisse
2,4 %
Brésil
2,3 %
57
En 2006, la Fnac a poursuivi son développement en France comme à l’international.
En France, elle a ouvert 3 magasins, dont celui de Bordeaux Lac en zone périurbaine. A
l’international, elle a porté à 14 le nombre de magasins en Espagne. Elle a ouvert 2 magasins
au Portugal pour totaliser désormais 10 magasins dans ce pays. Elle a également ouvert son
septième magasin au Brésil.
Evènement 2006 : la Fnac conquiert avec succès, les zones périurbaines. C’est ainsi
que le premier magasin de périphérie a été inauguré à Bordeaux Lac le 22 septembre 2006.
Si la Fnac investit la périphérie des villes, c’est tout d’abord en réponse à une demande
exprimée par ses clients, attirés par un mode de vie et de consommation plus éloigné de la
congestion urbaine.
Parallèlement, la périphérie des villes représente un marché important avec de nombreuses
opportunités d’implantation. Ce nouveau concept s’inscrit donc dans la dynamique forte de
développement de la Fnac.
En s’implantant à la périphérie des villes, la Fnac a également joué la carte de la
complémentarité : ce nouveau format vient en effet enrichir l’offre disponible dans les
magasins de centre ville et sur Internet. La Fnac renforce ainsi sa stratégie multi canal afin de
proposer aux consommateurs des produits culturels disponibles en tout lieu et à tout moment.
Offrir une palette variée de produits culturels pour satisfaire toute la famille, garantir
la passion, l’indépendance et l’expertise des vendeurs, le tout dans un environnement
contemporain à l’esprit convivial : telles sont les valeurs que décline la Fnac avec son
nouveau format de magasin.
Ces nouveaux magasins s’adressent à une clientèle du week-end, plus familiale, plus
décontractée. Ils s’enrichissent d’une offre plus variée tout en devenant plus simples, plus
familiaux et plus colorés.
58
59
60
En France, principal marché de Conforama, l’activité a progressé cette année
de 6,8 %. Cette forte augmentation est liée en partie à l’intégration depuis mars 2006 de
Sodide Expansion, principal franchisé de l’enseigne avec 14 magasins situés dans le nord de
la France.
L’activité à l’international progresse, quant à elle, de 4,1 % (hors Italie) soulignant
ainsi les bonnes performances réalisées en Espagne, en Croatie et en Pologne. Ce succès
témoigne de la pertinence de la stratégie que l’enseigne décline en 6 axes.
Afin de réaffirmer son positionnement de discounter, l’enseigne a miss en place une
nouvelle signalétique prix ainsi qu’une gamme Premiers Prix. « Bien chez soi, bien moins
cher », la signature de Conforama est fidèle à sa stratégie et à son positionnement.
En parallèle, Conforama accélère sa modernisation et rénove magasins et gammes de
produits. 18 magasins ont ainsi bénéficié d’une rénovation complète ou partielle au cours de
l’année 2006. En outre, le secteur de la cuisine, l’un des plus porteurs du marché, a vu ses
gammes repensées.
L’enseigne conforte son développement international, en adaptant sa stratégie à chaque
pays d’implantation. En Suisse, l’enseigne a inauguré deux magasins. En Espagne, au
Portugal, en Pologne, les gammes meuble et décoration ont été renforcées significativement.
En Italie et Croatie, Conforama est présent sous deux enseignes Emmezeta et Conforama. La
transformation progressive d’Emmezeta en Conforama s’est poursuivie avec succès sur le site
de Vérone en juillet.
61
Conforama
Ameublement
53,1 %
Produits électroniques
22,2 %
Produits électroménagers
16,8%
Autres
7,9 %
France
69,3 %
Italie et Croatie
17,2 %
Suisse
7,3 %
Autres pays (1)
6,2 %
(1) Espagne, Portugal, Luxembourg, Pologne
62
Le développement du sourcing lointain et l’optimisation des achats et des flux de
marchandises se sont poursuivis tout au long de l’année. Six bureaux d’achat et quatre
antennes couvrent les principaux bassins de production dans le monde et cinq plates-formes
majeures sont répartis en Europe dont celle de Châtres, en Ile de France, inaugurée en
novembre sur 65 000 m².
La politique de formation de Conforama s’est intensifiée avec la mise en place du
programme interne « Manager de proximité » destiné aux cadres des magasins.
Enfin, Conforama approfondit encore la dimension citoyenne de l’enseigne, grâce
notamment à un partenariat signé avec le Secours Populaire Français.
63
64
65
66
CFAO poursuit depuis l’année 200, une politique de croissance ambitieuse, par la
création d’entreprises nouvelles mais aussi à travers des acquisitions : en six ans, CFAO s’est
implanté dans 14 nouveaux pays. Remarquable période de croissance et de rentabilité, ces dix
dernières années ont vu son chiffre d’affaires et son résultat opérationnel courant plus que
doubler. Automobiles, santé, nouvelles technologies ou produits de consommation courante :
la diversification, tant en termes d’activités que sur le plan géographique, explique ce succès.
Leader de la distribution automobile et premier groupe de distribution pharmaceutique
en Afrique, CFAO est présent sur ce continent depuis 120 ans et est aujourd’hui implanté dans
31 pays africains, ainsi que dans 6 DOM-TOM. En 2006, le chiffre d’affaires a progressé de
9,1 %. L’année a permis a CFAO de renforcer ses positions dans ces pays d’implantation et a
été marquée par des développement dans de nouveaux pays.
L’activité automobile s’est développée dans plusieurs pays : en Côte d’Ivoire et en
Guinée Conakry avec Toyota, en Nouvelle-Calédonie avec Chevrolet, au Nigeria avec Nissan.
La distribution de BMW, une première pour CFAO, a également démarré en Algérie.
De son côté, Eurapharma a démarré ses activités en Angola, au Togo et en Algérie.
CFAO Technologie a, pour sa part, renforcé sa présence au Sénégal en rachetant la société
ABM.
A moyen terme, un des axes prioritaires de la stratégie de CFAO dans les domaines de
l’automobile, de la santé et des technologies concerne l’Afrique méditerranéenne, marché à
fort potentiel. L’ambition de CFAO est d’y réaliser un quart de son chiffre d’affaires, contre
16,9 % aujourd’hui. Parallèlement, CFAO souhaite renforcer ses positions en Afrique
anglophone, notamment à l’Est.
67
68
69
CFAO
Automobile
53,1 %
Eurapharma (santé)
29,8 %
Industrie et Trading
12,3%
Technologies
4,8 %
Afrique Subsaharienne francophone
38,1 %
DOM-TOM océan indien
27,0 %
Afrique méditerranéenne
16,9 %
Afrique subsaharienne anglophone
13,6 %
France métropolitaine et Suisse
4,4 %
70
PARTIE 3 : Les éléments financiers
71
72
73
COMMENTAIRES
La marge brute est importante donc l’activité de PPR est rentable.
Le taux d’endettement en 2006 était de 0,21 ce qui est faible. PPR n’est pas endetté.
On peut constater une nette évolution de la trésorerie, elle s’améliore de 2 142,6 mais
reste cependant négative.
La capacité d’autofinancement s’accroît ce qui est bon pour PPR. Le flux de trésorerie
liée à l’activité est très largement positif, ce qui montre que le Groupe surveille l’évolution de
son BFRE. L’activité du Groupe est génératrice de trésorerie à hauteur de 1 412 000.
PPR a réalisé beaucoup d’investissements, nécessaires à son développement. C’est
pourquoi, le flux net de trésorerie lié aux activités d’investissements est négatif.
Le Groupe distribue beaucoup de dividendes à ses actionnaires. Il a recours à
l’emprunt externe pour financer ses investissements. Il ne s’autofinance pas, ainsi il peut
bénéficier de l’effet de levier.
Pour conclure, on peut dire que la structure financière de PPR souffre, mais s’améliore
d’années en années.
74
Prévisions
PPR annonce une croissance organique de son chiffre d'affaires supérieure aux attentes au 4e
trimestre et confirme ses anticipations de croissance pour 2008.
Le groupe de distribution et de luxe, qui a annoncé mercredi soir la cession d'YSL Beauté à
L'Oréal, a également annoncé vouloir céder le contrôle de Surcouf, sa chaîne de distribution
spécialisée dans le matériel électronique grand public, qui a réalisé en 2007 un chiffre
d'affaires
de
247
millions
d'euros.
"Il n'y a pas de négociations en cours. Nous sommes à la recherche de co-investisseurs pour
en céder le contrôle", a précisé Jean-François Palus, directeur financier du groupe, lors d'une
conférence
téléphonique.
PPR a confirmé anticiper une progression "remarquable" de ses résultats 2007 et une
poursuite de l'amélioration de ses performances en 2008.
Le groupe a réaffirmé tabler sur une nouvelle progression de son chiffre d'affaires l'an
prochain, malgré les perspectives de ralentissement de l'économie mondiale.
"Nous anticipons une croissance de notre chiffre d'affaires l'année prochaine", a déclaré JeanFrançois Palus, directeur financier de PPR, lors d'une conférence téléphonique.
À la question de savoir si PPR tablait sur un ralentissement de la croissance de son activité
dans certaines régions, l'an prochain, il a répondu : "nous n'avons pas d'anticipation de
ralentissement,
dans
aucune
région
du
monde".
PPR a fait état d'un chiffre d'affaires de 5.875 millions d'euros, en hausse de 6,4% à données
comparable et de 15,1% en données publiées (dopées par l'acquisition d'une participation de
62,9%
dans
Puma).
75
Les analystes interrogés par Reuters tablaient, en moyenne, sur un chiffre d'affaires de 6.066
millions d'euros pour les trois derniers mois de l'exercice, anticipant une croissance organique
de
5,0%
pour
cette
période.
Le chiffre d'affaires publié du dernier trimestre tient compte des activités cédées, ou dont la
cession est projetée, pour un total de 225 millions d'euros.
La croissance du dernier trimestre a une nouvelle fois été tirée par les performances de CFAO
(+18,3% en comparable) et celles du luxe (+14,2%), dont toutes les marques ont engrangé des
progressions à deux chiffres hormis YSL Beauté (+3,2%).
Le chiffre d'affaires de Gucci Group a ainsi totalisé 1.092 millions (consensus de 1.101
millions).
Celui de Puma a atteint 504 millions sur le dernier trimestre (+10,3%), en ligne avec les
attentes.
Dans la distribution, outre CFAO, les ventes de la Fnac ont progressé de 7,9% en comparable,
tandis que celles de Redcats et de Conforama ont reculé de 2,9% et 3,2% respectivement.
76
Conclusion
PPR envisage l’année 2007 de manière sereine et confiante. Dans la Distribution, de
nombreux plans d’action sont en cours afin de consolider et d’augmenter les parts de marchés
du Groupe en France et à l’international. Quant au marché de Luxe, il demeure dynamique au
niveau international. Le Groupe souhaite accélérer l’ouverture de magasins, poursuivre la
montée en gamme de ses marques et lancer de nouveaux produits, notamment dans le
domaine de la cosmétique.
Mais sa force et son talent, PPR les doit avant tout au savoir-faire et à l’expertise de
ses collaborateurs à travers le monde. Le Groupe, dont l’ambition est d’être un groupe de
préférence, s’attache ainsi à attirer les talents et à accompagner les hommes et les femmes de
PPR dans le développement et la valorisation de leurs compétences. Par ailleurs, PPR
s’attache depuis plusieurs années à poursuivre et renforcer sa politique de responsabilité
sociale et environnementale, en mettant l’accent tout particulièrement sur la construction de
relations durables avec les partenaires du Groupe et les communautés locales,
l’accompagnement de ses clients en acteurs responsables et engagés, et en travaillant à la
réduction de l’empreinte environnementale de ses activités.
Cette année, le Groupe a encore amélioré ses performances opérationnelles et
financières et augmenté sa création de valeur. Sa priorité demeure la croissance interne et le
développement à l’international, mais il ne manquera évidemment pas de saisir des
opportunités d’acquisitions, si elles correspondent à ses critères d’appréciation.
C’est sa volonté d’entreprendre avec audace et sens du risque qui le pousse à aller sans
cesse de l’avant. Ses mouvements stratégiques et son action sont la traduction de cette vision,
que résume d’ailleurs sa signature « Entreprendre, notre grande aventure »
77

Lanöe Emeline Gr. A Année universitaire 2005-2006 1

Transcription

Documents pareils

Communiqué de Monsieur François Pinault et Monsieur François

Communiqués de presse

gucci, la fnac - Girard

fiche synthétique dci

Alexandre Bompard est nommé Président-directeur général

store event coordinator

SEMESTER 3 – IPAG Paris

Grille de salaire bâtiment 010116.indd

NEWS mode - Maillot Soraya

Stock Shop (degriff)