Anticiper, optimiser et accompagner les transmissions dans le cercle

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ANTICIPER, OPTIMISER ET ACCOMPAGNER LES
TRANSMISSIONS DANS LE CERCLE FAMILIAL :
MISSION DE L’EXPERT-COMPTABLE.
SESSION DE NOVEMBRE 2009
GOURRIN Rémi
2 bis, rue du Til
17800 MARIGNAC
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DEESS M
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ATTIIÈÈRREESS SSYYN
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HÉÉTTIIQ
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MAATTIIÈÈRREESS SSYYNNTTHHÉÉTTIIQQUUEE ....................................................................................... 1
TTAABBLLEE DDEESS M
MAATTIIÈÈRREESS DDÉÉTTAAIILLLLÉÉEE ............................................................................................. 2
NNOOTTEE DDEE SSYYNNTTHHÈÈSSEE ................................................................................................................... 6
LLIISSTTEE DDEESS AABBRREEVVIIAATTIIOONNSS ......................................................................................................... 9
IINNTTRROODDUUCCTTIIOONN ........................................................................................................................ 10
PREMIÈRE PARTIE : IDENTIFIER LA NÉCESSITE DE TRANSMETTRE ET ANALYSER
L'OPPORTUNITÉ D'UNE REPRISE FAMILIALE.......................................................................... 13
Chapitre 1 : L’analyse préalable des contraintes ......................................................................... 13
Chapitre 2 : L’identification des risques inhérents à une transmission non préparée ............. 25
Chapitre 3 : Intégrer la stratégie familiale.................................................................................... 36
DEUXIEME PARTIE : OPTIMISER LES IMPLICATIONS DES TRANSMISSIONS FAMILIALES..... 42
Chapitre 1 : Les transmissions à titre onéreux ............................................................................. 42
Chapitre 2 : Les transmissions à titre gratuit ............................................................................... 57
Chapitre 3 : L’optimisation à travers une stratégie familiale ..................................................... 64
TROISIEME PARTIE : ROLE ET MISSION DE L’EXPERT-COMPTABLE DANS LA MISE EN ŒUVRE
DES TRANSMISSIONS FAMILIALES.......................................................................................... 80
Chapitre 1 : Le cadre d’intervention............................................................................................. 80
Chapitre 2 : La mise en œuvre de l’opération de transmission................................................... 87
Chapitre 3 : Le suivi du dossier après la période de reprise ..................................................... 102
CCOONNCCLLUUSSIIOONN .......................................................................................................................... 111
BBIIBBLLIIOOGGRRAAPPHHIIEE ...................................................................................................................... 114
LLEEXXIIQQUUEE ................................................................................................................................. 117
AANNNNEEXXEESS ................................................................................................................................ 118
1
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LLIISSTTEE DDEESS AABBRREEVVIIAATTIIOONNSS ......................................................................................................... 9
IINNTTRROODDUUCCTTIIOONN ........................................................................................................................ 10
PREMIÈRE PARTIE : IDENTIFIER LA NÉCESSITE DE TRANSMETTRE ET ANALYSER
L'OPPORTUNITÉ D'UNE REPRISE FAMILIALE.......................................................................... 13
Chapitre 1 : L’analyse préalable des contraintes ......................................................................... 13
Section 1 : Les facteurs humains ................................................................................................................ 13
1 – Le chef d'entreprise............................................................................................................................ 14
2 – L'environnement familial ................................................................................................................... 15
3 – L'équipe du chef d'entreprise ............................................................................................................. 16
Section 2 : Les facteurs patrimoniaux ........................................................................................................ 16
1 – Les régimes matrimoniaux ................................................................................................................. 17
a – Les opportunités ............................................................................................................................ 17
b – Les freins ....................................................................................................................................... 18
2 – Répartition et montant du patrimoine ................................................................................................ 18
Section 3 : Les facteurs économiques et financiers.................................................................................... 19
1 – La rentabilité de l’entité : un passeport pour la transmission ........................................................... 19
2 – La valorisation de l’entité .................................................................................................................. 20
a – Les méthodes ................................................................................................................................. 20
b – Les arbitrages et réflexions diverses ............................................................................................. 22
3 – Les revenus futurs du chef d’entreprise ............................................................................................. 24
a – Leur nature .................................................................................................................................... 24
b – Leur montant ................................................................................................................................. 25
Chapitre 2 : L’identification des risques inhérents à une transmission non préparée ............. 25
Section 1 : Le décès du chef d’entreprise : conséquences civiles et fiscales.............................................. 25
1 – La dévolution légale : successions ab intestat ................................................................................... 25
a – Le classement des héritiers............................................................................................................ 26
b – La Loi ne traduit pas toujours les souhaits du défunt.................................................................... 26
2 – Les incidences fiscales ....................................................................................................................... 28
a – Les plus-values .............................................................................................................................. 28
b – L’assurance décès invalidité couvrant les emprunts : bases fiscales et sociales........................... 30
3 – Les droits de succession en l’absence de mesures d’anticipation...................................................... 30
4 – Le sort du conjoint survivant ............................................................................................................. 31
a – Les couples mariés......................................................................................................................... 32
b – Les familles reconstituées .............................................................................................................. 33
c – Les couples pacsés. ........................................................................................................................ 34
Section 2 : Les transmissions tardives ........................................................................................................ 34
1 – La maladie et transmission précipitée ............................................................................................... 34
2 – Le déclin de l’activité, un handicap pour céder................................................................................. 35
3 – L’absence de repreneur, la perte du produit de cession .................................................................... 35
Chapitre 3 : Intégrer la stratégie familiale.................................................................................... 36
Section 1 : L’intégration du conjoint dans la stratégie familiale............................................................... 36
1 – Rôle et implications actuelles du conjoint dans le fonctionnement de l’entreprise............................ 36
2 – Favoriser le conjoint : identifier les opportunités.............................................................................. 37
Section 2 : Les motivations poussant à conserver l’entité économique de manière durable dans la
famille. ......................................................................................................................................................... 38
1 – L’entreprise : attachement sentimental ou réelle opportunité pour le cercle familial....................... 38
2 – Le potentiel des générations futures .................................................................................................. 39
2
3 – La place de l’entreprise dans le patrimoine familial ......................................................................... 39
Section 3 : Le choix du repreneur, une étape cruciale............................................................................... 39
1 – Les critères objectifs .......................................................................................................................... 40
2 – Evaluer les incidences du choix du successeur .................................................................................. 40
DEUXIEME PARTIE : OPTIMISER LES IMPLICATIONS DES TRANSMISSIONS FAMILIALES..... 42
Chapitre 1 : Les transmissions à titre onéreux ............................................................................. 42
Section 1 : Limiter la fiscalité sur les plus-values et les droits d’enregistrement liés à la vente............... 42
1 – Les exonérations communes de plus-values....................................................................................... 42
a – Sur le fonds de commerce .............................................................................................................. 42
b – Sur les titres de sociétés................................................................................................................. 44
2 – Les régimes de faveur pour départ en retraite................................................................................... 44
a – Pour les entrepreneurs individuels ................................................................................................ 44
b – Pour les dirigeants de sociétés ...................................................................................................... 44
3 – Dispositions spécifiques aux sociétés familiales ................................................................................ 45
a – Cessions dans le périmètre familial............................................................................................... 45
b – Cessions au profit d’un membre de la famille salarié ................................................................... 46
4 – L’immobilier professionnel ................................................................................................................ 46
a – L’immobilier figurant au bilan d’une activité professionnelle ...................................................... 46
b – Les parts de SCI............................................................................................................................. 47
Section 2 : Adopter une structure juridique et financière adaptée ............................................................ 47
1 – Le holding de reprise ......................................................................................................................... 48
a – Limiter le coût de la reprise à travers un montage L.B.O. ............................................................ 48
b – Optimiser le financement des investissements ............................................................................... 49
c – Assurer la répartition du pouvoir et des revenus........................................................................... 50
2 – Le holding de cession......................................................................................................................... 51
a – Disposer d’un outil de « réinvestissement » .................................................................................. 51
b – Profiter à court terme d’une fiscalité de cession avantageuse ...................................................... 51
3 – La souplesse des SAS ......................................................................................................................... 52
Section 3 : L’ISF du futur cédant............................................................................................................... 53
1 – Les abattements dans le cadre d’engagements de conservation de titres .......................................... 54
a – Les engagements « Dutreil » ......................................................................................................... 54
b – Les titres détenus par des salariés ou mandataires sociaux.......................................................... 54
c – Les arbitrages entre les régimes .................................................................................................... 55
2 – Les souscriptions au capital des PME ............................................................................................... 56
3 – Le plafonnement ISF et le bouclier fiscal........................................................................................... 56
Chapitre 2 : Les transmissions à titre gratuit ............................................................................... 57
Section 1 : L’anticipation............................................................................................................................ 57
1 – Les donations simples en pleine propriété ......................................................................................... 58
a – L’incidence du régime matrimonial............................................................................................... 58
b – Les règles....................................................................................................................................... 58
c – Le bénéfice des abattements et des renouvellements ..................................................................... 58
d – Regard critique.............................................................................................................................. 59
2 – Les engagements de conservation de titres (pactes « Dutreil »)........................................................ 60
a – La mise en oeuvre .......................................................................................................................... 60
b – La réduction des droits de succession induite ............................................................................... 61
Section 2 : Le démembrement de propriété ................................................................................................ 61
1 – La décomposition de la pleine propriété............................................................................................ 61
2 – L’analyse du démembrement comme outil de réduction de droits ..................................................... 62
3 – L’analyse des droits aux revenus ....................................................................................................... 62
a – La problématique de la répartition des revenus entre nu-propriétaire et usufruitier.................... 62
b – Les solutions apportées ................................................................................................................. 63
Section 3 : L’apport en société d’une entreprise individuelle .................................................................... 63
1 – Les cas de recours.............................................................................................................................. 63
2 – Les conséquences fiscales de l’apport en société............................................................................... 64
Chapitre 3 : L’optimisation à travers une stratégie familiale ..................................................... 64
Section 1 – Organiser la répartition du patrimoine.................................................................................... 65
1 – La donation-partage .......................................................................................................................... 65
a – Les différentes formes .................................................................................................................... 65
3
b – Les avantages ................................................................................................................................ 65
c – Les contraintes de répartition : un regard critique ....................................................................... 66
2 – Les pactes de familles : utilisation ou dépassement de la quotité disponible .................................... 67
a – L’utilisation de la quotité disponible ............................................................................................. 67
b – La renonciation anticipée à l’action en réduction......................................................................... 67
3 – Optimiser par le saut de génération................................................................................................... 68
a – Les donations « transgénérationnelles » ....................................................................................... 68
b – Les donations graduelles et résiduelles ......................................................................................... 69
4 – Les donations facultatives.................................................................................................................. 70
a – Les fondements .............................................................................................................................. 70
b – Utilité dans le cadre des transmissions d’entreprises familiales................................................... 70
Section 2 – Protéger le conjoint, une stratégie familiale............................................................................ 70
1 – Les donations entre époux.................................................................................................................. 70
a – Les avantages ................................................................................................................................ 71
b – La réversion d’usufruit .................................................................................................................. 72
2 – L’assurance-vie.................................................................................................................................. 72
3 – Adapter le régime matrimonial .......................................................................................................... 73
4 – Les legs testamentaires pour les partenaires PACSES ...................................................................... 74
Section 3 – Conserver des revenus, l’alternative d’un retrait progressif .............................................. 75
1 – Le départ en retraite .......................................................................................................................... 75
a – Les conditions d’obtention d’une retraite sans décote .................................................................. 75
b – Le montant des pensions retraite ................................................................................................... 76
2 – Le cumul emploi retraite .................................................................................................................... 77
a – Les conditions................................................................................................................................ 77
b – Les opportunités ............................................................................................................................ 78
TROISIEME PARTIE : ROLE ET MISSION DE L’EXPERT-COMPTABLE DANS LA MISE EN ŒUVRE
DES TRANSMISSIONS FAMILIALES.......................................................................................... 80
Chapitre 1 : Le cadre d’intervention............................................................................................. 80
Section 1 – Les aspects déontologiques ..................................................................................................... 80
1 – Le code de déontologie et l’ordonnance du 19 septembre 1945 ........................................................ 80
2 – L’ordonnance du 12 avril 2007 et la déontologie.............................................................................. 82
3 – L’accompagnement à la transmission et devoir de conseil................................................................ 83
Section 2 – Les limites de l’intervention de l’expert-comptable ............................................................. 83
1 – La formation et les limites de compétences........................................................................................ 83
2 – La préservation de l’indépendance par rapport à son client ............................................................. 84
Section 3 – Le contrat de mission, obligations et protection de l’expert-comptable............................. 85
1 – Quelle catégorie de mission ? Quelle assurance ? ............................................................................ 85
2 – Le contenu et les particularités des contrats de mission de transmission.......................................... 86
3 – La rémunération de la mission........................................................................................................... 86
Chapitre 2 : La mise en œuvre de l’opération de transmission................................................... 87
Section 1 – La phase préliminaire à la transmission .............................................................................. 87
1 – Sensibiliser son client à la démarche de transmission....................................................................... 87
a – Choisir le moment.......................................................................................................................... 87
b – Utiliser les arguments.................................................................................................................... 88
c – Signer la lettre de mission.............................................................................................................. 89
2 – Evaluer la viabilité économique de la reprise familiale .................................................................... 89
a – Arbitrer la valorisation de l’activité.............................................................................................. 90
b – Utiliser et adopter les outils prévisionnels .................................................................................... 90
3 – Arbitrer les options fiscales et patrimoniales .................................................................................... 92
a – Décision de donner ou de vendre .................................................................................................. 93
b – Arbitrage des options fiscales sous-jacentes ................................................................................. 93
c – Sécuriser l’avenir........................................................................................................................... 94
4 – Mise en forme du conseil préliminaire et du plan d’action................................................................ 95
Section 2 – Adaptation et mise en conformité de la structure juridique et du statut du dirigeant ..... 96
1 – La phase opérationnelle d’une mise en société.................................................................................. 96
a – Les étapes ...................................................................................................................................... 96
b – Les contraintes de la réalisation.................................................................................................... 97
2 – La phase opérationnelle d’une transformation.................................................................................. 98
4
3 – Création et activation du holding ...................................................................................................... 99
a – Les apports de titres ...................................................................................................................... 99
b – L’activation du holding ................................................................................................................. 99
4 – Communiquer sur le futur statut social des dirigeants .................................................................... 100
a – Communiquer sur les changements de statuts ............................................................................. 100
b – Sensibiliser les futurs TNS ........................................................................................................... 100
Section 3 – Les interventions pluridisciplinaires et complémentaires ................................................. 101
1 – Choisir les différents intervenants ................................................................................................... 101
2 – Gérer la communication entre les intervenants ............................................................................... 101
3 – Intégrer les travaux des intervenants............................................................................................... 102
Chapitre 3 : Le suivi du dossier après la période de reprise ..................................................... 102
Section 1 – La mise en œuvre des outils de veille ................................................................................... 102
1 – Le contrôle des bases prévisionnelles et le suivi des reportings comparatifs .................................. 102
a – Le contrôle des bases prévisionnelles.......................................................................................... 103
b – Les tableaux de bord et le suivi des situations intermédiaires..................................................... 103
2 – Les développements : la mise en œuvre d’outils de contrôle de gestion .......................................... 105
a – L’approche dans le cadre des développements ........................................................................... 106
b – L’approche dans les situations de sauvegardes........................................................................... 106
Section 2 – Le suivi du déroulement des mesures anticipées ................................................................ 108
1 – Surveiller les périodes de renouvellement pour les donations......................................................... 108
2 – Suivre les plans de cession dans le cadre de désengagements progressifs ...................................... 108
3 – Suivre la fiscalité et la révocabilité de certaines options................................................................. 109
a – Les avantages conditionnels attachés aux régimes de plus-values.............................................. 109
b – Les réflexions sur cette démarche................................................................................................ 110
4 – Proposition d’un tableau de bord : dossier permanent ................................................................... 110
CCOONNCCLLUUSSIIOONN .......................................................................................................................... 111
BBIIBBLLIIOOGGRRAAPPHHIIEE ...................................................................................................................... 114
LLEEXXIIQQUUEE ................................................................................................................................. 117
AANNNNEEXXEESS ................................................................................................................................ 118
5
N
NO
OTTEE D
DEE SSYYN
NTTH
HÈÈSSEE
Le « pic démographique », constitué par une population significative de chefs d’entreprises
en âge de faire valoir leurs droits à la retraite, fait l’objet d’observations et suscite des
réflexions, depuis plusieurs années, sur l’afflux des transmissions qui en découlera. C’est
dire que le problème n’est pas nouveau, et les années passant, l’enjeu n’est plus prévisible
mais bien présent. Notre tissu économique est majoritairement constitué de TPE, PME, dont
près de 75% font l’objet d’une détention familiale.
Outre ces données démographiques, les évolutions législatives récentes en faveur des
transmissions d’entreprises ont été nombreuses et incitatives pour faciliter ces démarches et
multiplier les options, désormais adaptées à de nombreuses configurations.
La conjonction de ces différents facteurs justifie, s’il en était encore besoin, la progression
significative des sollicitations des experts-comptables sur le sujet de la transmission mais
intègre des options jusqu’ici peu privilégiées, que sont les transmissions dans le périmètre
familial. Pourtant, le potentiel semble porteur et les facteurs de succès réunis.
Néanmoins, un tel choix ajoute une difficulté complémentaire, à travers la gestion de
l’environnement familial, à un exercice déjà complexe, dont les supports de conseil sont
multiples : évaluations, fiscalité, droit civil, droit des affaires.
La dimension familiale oblige donc à une attitude très réceptive, faite de pragmatisme mais
aussi de consensus, pour évaluer l’opportunité d’un tel choix, puis l’optimiser avant de le
mettre en œuvre.
L’expert-comptable est un partenaire au quotidien, considéré majoritairement comme un
conseil de proximité et de confiance par les chefs d’entreprises, qui comptent sur son
intervention éclairée pour cette étape cruciale de leur carrière.
Néanmoins, de la première évocation du retrait avec le dirigeant à la finalisation d’une
transmission dans le cercle familiale, les étapes sont nombreuses et parsemées de
contraintes, mais aussi riches de choix et d’options multiples qu’il convient d’adapter à la
stratégie et à l’intérêt des différents intéressés.
6
Pour mener à bien ces différentes étapes, le présent mémoire se propose de détailler les
différentes
phases
d’intervention
de
l’expert-comptable,
spécifiquement
dans
les
transmissions familiales.
La démarche suit la chronologie suivante : assimilation, réflexion, optimisation, mise en
œuvre puis suivi et contrôle. Ce mémoire explore ces différentes étapes en trois parties, à
travers l’identification, l’optimisation et la mise en œuvre des opérations de transmissions
familiales.
La première partie propose aux experts-comptables une démarche d’identification et
d’analyse des transmissions familiales. Elle expose l’assimilation des différents facteurs qui
permettent de privilégier cet axe et décrit les risques inhérents à l’absence de passage de
relais. Elle est mise en relief par des outils d’analyses figurant en annexe, qui permettent de
quantifier les risques préalables et de visualiser les facteurs environnementaux de
l’intervention.
La deuxième partie traite de l’optimisation sur des supports pluridisciplinaires et présente
notamment les possibilités de réduire les coûts liés à l’opération suivant la forme de
transmission choisie, mais aussi les adaptations de la structure juridique et enfin, la prise en
compte de la stratégie familiale comme lien fédérateur. Elle propose à l’expert-comptable
d’effectuer un inventaire dynamique des dispositions fiscales, civiles et commerciales,
appuyé par l’identification de problématiques spécifiques et des solutions qui peuvent y être
apportées. L’accent est mis sur l’aspect pluridisciplinaire et la nécessité d’un raisonnement
« multisupport », ainsi que sur l’adéquation indispensable des solutions apportées avec la
stratégie familiale.
La troisième partie se concentre sur la phase opérationnelle. Le recentrage déontologique,
les limites d’intervention et la rémunération de la mission sont commentés et présentés
comme des préalables à une intervention qui se doit d’être structurée, tant dans l’approche
que dans la forme. Des outils contractuels et techniques sont proposés aux expertscomptables, afin d’appréhender les différentes étapes qui jalonnent cette catégorie de
mission.
La profession montre un intérêt certain pour les missions1 de transmission. La forte
proportion des entreprises à caractère familial ne fait alors que renforcer l’attention qui peut
1
Site CSOEC : http://www.experts-comptables.fr/, kits de transmissions, pré-diagnostics et autodiagnostics.
7
être portée aux transmissions « intrafamiliales », d’autant que les offres de cessions risquent
de dépasser le potentiel de repreneurs extérieurs.
8
LLIISSTTEE D
DEESS A
ABBRREEVVIIA
ATTIIO
ON
NSS
C. CIV.
Code civil.
CCRAD
Comité consultatif de répression des abus de droit.
CGI
Code générale des impôts.
CNAV
Caisse nationale d'assurance vieillesse.
CPNE
Capitaux permanents nécessaires à l'exploitation.
CSG
Contribution sociale généralisée.
CSOEC
Conseil supérieur de l'Ordre des experts-comptables.
DMTG
Droits de mutation à titre gratuit.
IR
Impôt sur le revenu.
IS
Impôt sur les sociétés.
ISF
Impôt sur la fortune.
LBO
Leveraged buy out.
LME
Loi de modernisation de l'économie du 4 août 2008.
PACS
Pacte civil de solidarité.
PEE
Plan d'épargne entreprise.
PERCO
Plan d'épargne retraite collectif.
PME
Petites et moyennes entreprises.
SA
Société anonyme.
SARL
Société à responsabilité limitée.
SAS
Société par actions simplifiée.
SCI
Société civile immobilière.
TEPA
Loi du 21 août 2007 en faveur du travail de l'emploi et du pouvoir d'achat.
TNS
Travailleurs non salariés.
TPE
Très petites entreprises.
VSB
Valeur substantielle brute.
9
IIN
NTTRRO
OD
DU
UCCTTIIO
ON
N
Les dirigeants consacrent une grande partie de leur carrière au développement de leur
activité professionnelle en tentant de concilier les contraintes macro et micro-économiques
qui jalonnent le parcours de leurs entreprises. Cette forte implication est souvent couronnée
par une capitalisation significative de leur outil de travail, lequel constitue l’un des éléments
essentiels de leur patrimoine.
Après une carrière à la fois longue et hyperactive, le chef d’entreprise doit appréhender son
retrait avec suffisamment d’avance pour éviter toute précipitation et toute décision hâtive.
Néanmoins, le temps de préparation et de mise en œuvre de ce désengagement est toujours
très court comparé à celui d’une période d’activité, quand nous savons qu’il est difficile
d’aborder ce sujet plus de trois ans avant l’échéance. Pour autant, la phase de retrait est tout
aussi importante que la période de développement d’une entreprise car elle peut d’une part,
constituer la réalisation d’un actif patrimonial conséquent et d’autre part, être déterminante
pour la pérennité de la structure.
La population française comprenait, en 2005, 2,672 millions de personnes âgées de 60 à 64
ans soit une proportion de 4,4%. En 2010, cette même tranche d’âge passera à 3,79 millions
d’individus soit 6,1% de la population avec une progression de l’ordre de 40% en cinq ans.
Cette
évolution
démographique
aura
pour
conséquence
700 0003
transmissions
d’entreprises dans les dix ans à venir, dont 450 000 d’ici 2013. Les experts-comptables
seront alors directement confrontés à cette affluence, qui devra être préalablement identifiée
et anticipée. Devant ce constat une première question se pose : qui doit être à l’initiative de
l’identification des démarches ? l’expert-comptable en tant que conseil avisé et personne de
confiance ou le client ?
La construction et le développement d’une activité professionnelle indépendante sousentend toujours une implication familiale, qu’elle soit directe ou non. L’engagement humain
et financier qui en découle n’est jamais sans conséquences sur l’environnement familial du
chef d’entreprise, souvent accaparé par une activité débordante et engagé financièrement
pour garantir sa structure. Certains dirigeants vivent ces situations comme une « prise
d’otage » de leurs proches par l’entité qu’ils ont créée, puis développée durant toute une
carrière professionnelle, d’autres plus sereinement en considérant que leur projet est aussi
une « affaire de famille ». Ainsi, aussi brillant que puisse être le fondateur, l’image qu’il aura
2
3
Sources INED (Institut national des études démographiques), Mis à jour le 13 Novembre 2007, Scénario « population âgée ».
Rapport MINEFE, janvier 2008, « Risques et opportunités de la transmission des entreprises individuelles ».
10
pu donner de son entreprise à ses descendants, aura un caractère déterminant sur ses
possibilités de privilégier son entourage pour lui succéder.
Actuellement, 17%4 des dirigeants ont pensé transmettre leur entreprise à un membre de la
famille, alors que seulement 10% des repreneurs potentiels ont envisagé succéder à un de
leurs aînés. Or en France, 75%5 des entreprises moyennes et 20% des grandes entreprises
font l’objet d’une détention familiale. A ce titre, l’alternative des transmissions au profit des
descendants ou collatéraux pourrait devenir une question récurrente. De surcroît, l’un des
avantages incontestables de ces entreprises est leur faculté à résister à l’épreuve du temps.
Ces passages de relais constituent donc l’un des meilleurs gages de réussite quand nous
intégrons l’avantage de la connaissance de la structure par le futur repreneur6. Enfin, la Loi
TEPA7 a largement contribué à diminuer la « note fiscale » au regard des droits de mutation.
L’intérêt pour cette forme de reprise paraît donc évident et les experts-comptables, perçus
comme des acteurs privilégiés des transmissions8, ont un rôle prépondérant dans ces
opérations.
Plusieurs situations sont par ailleurs rencontrées : le cas d’entreprises sous gouvernance
familiale dont l’avenir s’inscrira forcément dans cette perspective, ou celui des structures qui
trouverons dans ce type de transmission une alternative ou une solution vitale à leur
continuité.
Si chaque cas est différent et suscite une réflexion plus ou moins poussée en amont, tous
nécessitent une démarche permettant de jalonner l’approche et la mise en œuvre de
l’opération.
Cependant,
bien
des
chefs
d’entreprises
pensent
qu’une
transaction
exclusivement familiale est plus sereine et moins contraignante qu’une cession à un tiers
extérieur. Malheureusement, ce point de vue n’est pas forcément fondé car les intérêts
individuels prennent souvent la main sur les liens du sang, et la valeur patrimoniale d’une
entreprise est souvent mal appréhendée par les descendants. Dans ces conditions, les
arbitrages entre les différentes formes de transmissions : cessions ou donations, peuvent
parfois laisser un sentiment d’inéquité aux successeurs. De ce fait, cette option n’est pas
dénuée de difficultés et suscite plusieurs interrogations : Sommes-nous à même de gérer les
implications psychologiques du cercle familial ? Gardons-nous notre indépendance en
conseillant une transmission parentale ?
4
Etude IFOP, Ordre des experts-comptables, AFCI, les reprises et cession d’entreprises, mai 2007.
Enquête sur les entreprises familiales françaises, PriceWaterHouseCoopers, 2006.
6
Conférence de presse sur la transmission d’entreprise et le plan de soutien au financement des PME, NOVELLI Hervé, 8
octobre 2008.
7
Loi TEPA : Loi n° 2007-1223 du 21 août 2007 en fave ur du travail de l’emploi et du pouvoir d’achat.
8
Etude IFOP, Ordre des experts-comptables, AFCI, les reprises et cession d’entreprises, mai 2007.
5
11
Au-delà des difficultés rencontrées, l’expert-comptable occupe une place privilégiée auprès
du chef d’entreprise, et dispose d’une formation pluridisciplinaire lui permettant de cumuler
les connaissances techniques, un esprit d’analyse et une méthodologie pouvant être mis à
profit dans les démarches de transmissions, même si dans bien des cas, son intervention
doit être appuyée par celle des notaires et des avocats. Les clients voient trop souvent les
facettes fiscales de leur désengagement à travers les taxations des plus-values, la fiscalité
sur le patrimoine (I.S.F.), et occultent l’approche globale de leur retrait, laquelle doit concilier,
outre l’optimisation fiscale, la sécurité juridique et l’harmonie familiale9. Ainsi, les
transmissions à caractère familial doivent impérativement être fédérées autour d’une
approche méthodique.
Pour mener à bien un passage de relais familial, plusieurs étapes successives et
concomitantes sont nécessaires. Le présent mémoire comportera trois parties au cours
desquelles seront développées ces différentes phases, et proposera des solutions aux
problèmes rencontrés dans ce type de démarche.
La première partie s'attachera à identifier les contraintes et les opportunités, mais aussi les
risques spécifiques de ces opérations au travers d’une démarche chronologique
d'identification des facteurs humains, patrimoniaux et financiers, puis la mise en évidence
des conséquences d'une transmission non préparée et l'intégration de la stratégie familiale
comme élément de motivation d'un tel choix.
La deuxième partie sera consacrée à l'optimisation des transmissions familiales d'un point de
vue financier et patrimonial et aura pour objectif de détailler les contraintes d'arbitrage entre
les différentes options fiscales et civiles en partant des cessions à titre onéreux, puis des
transmissions à titre gratuit, pour conclure sur la nécessité de servir une stratégie familiale,
garante d'une harmonie relationnelle et patrimoniale.
Enfin, la troisième partie traitera du rôle et de la mission de l'expert-comptable dans les
transmissions familiales en commençant par le cadre déontologique, pour poursuivre sur la
mise en œuvre de l'opération de transmission et le suivi ultérieur. Cette partie abordera donc
la phase opérationnelle de ce type d’intervention.
9
SAVOURE Bertrand : « Réflexions diverses sur les transmissions depuis la Loi Tepa », Droit et Patrimoine n°168, mars 2008,
pages 52 à 55.
12
PREMIÈRE PARTIE : IDENTIFIER LA NÉCESSITE DE TRANSMETTRE ET
ANALYSER L'OPPORTUNITÉ D'UNE REPRISE FAMILIALE.
La fin de carrière d’un chef d’entreprise est un évènement crucial pour plusieurs raisons. En
premier lieu, elle marque l’aboutissement d’une période d’activité intense et parfois marquée
de réussite. En second lieu, il faut prendre conscience que cette occasion ne se renouvellera
pas. Face à ces différents constats, le passage de relais constitue la dernière marche, à ne
pas négliger, sous peine de garder un sentiment d’inachevé pour un édifice qui aura
monopolisé autant de temps, de patience et de labeur.
Pour mener à bien cette mission, la première étape importante est la phase d’identification
de la cession. Les dirigeants, portés par leur charisme, se laissent parfois aveugler par leur
position stratégique et vitale au sein de leur entreprise, et n’identifient pas la nécessité de
passer la main au moment où leur outil professionnel peut le supporter, et avant que des
contraintes sérieuses ne viennent précipiter leur transmission.
Dans cet environnement, l’expert-comptable tient une position centrale, en tant que
conseiller régulier et parfois confident dans la vie de l’entreprise, et comme intervenant
extérieur et indépendant pour anticiper et préparer ce relais. Analyser les contraintes, puis
identifier les risques et intégrer la stratégie familiale, comme lien fédérateur, garantit une
démarche structurée qui débouchera sur un choix éclairé : transmettre à un ou plusieurs
membres de la famille, de manière consentie et réfléchie.
Chapitre 1 : L’analyse préalable des contraintes
Section 1 : Les facteurs humains
Plus que dans toute autre forme d’exploitation, le facteur humain s’annonce comme l’un des
éléments prépondérants des entreprises familiales, et pour autant, il constitue aussi l’une
des contraintes majeures de cette forme de transmission. Il se retrouve à plusieurs niveaux,
que ce soit dans la personnalité du chef d’entreprise, celle de ses proches et de ses
collaborateurs, et comporte autant de déclinaisons qu’il peut y avoir de catégories de liens :
affectifs, professionnels, financiers, patrimoniaux.
13
1 – Le chef d'entreprise
Bien connaître le chef d’entreprise est un élément déterminant pour envisager ou non la
transmission d’un patrimoine professionnel. Pour l’expert-comptable, le fait d’avoir suivi un
dossier durant plusieurs années, avec la rigueur nécessaire et le respect des normes
professionnelles, ne permet pas forcément d’assimiler la personnalité du dirigeant, son
environnement proche, les interactions entre les différents membres de son entourage et
enfin ses projets personnels.
Nous pouvons distinguer deux catégories de contraintes tenant au chef d'entreprise :
les contraintes ostensibles et quantifiables,
les contraintes liées à l'expérience ou à la psychologie.
Dans le premier cas, les dossiers permanents, les comptes rendus d'entretiens permettent
de disposer d'informations synthétiques fiables sur l'identité du chef d’entreprise. Ainsi, l'âge,
l'ancienneté de cotisations ou les incapacités physiques éventuelles constitueront des
éléments déclencheurs pour la mise en œuvre et l'anticipation des démarches10. L'approche
de la soixantaine peut être considérée en soit, comme un événement déclencheur, mais pas
exclusivement, car pour être actif, il faut être physiquement capable et pour arrêter une
activité, encore faut-il disposer d'une retraite ou de revenus de remplacements.
Dans le second cas, l'absence d'informations quantifiables rend la tâche plus délicate.
Pourtant, il semble difficilement envisageable d’engager une réflexion sur la transmission
d’une entreprise sans connaître la personnalité de son dirigeant et ce pour plusieurs raisons.
D’une part, le caractère du futur cédant influe énormément sur sa perception et ses
dispositions au retrait. S’agit-il d’un individu plus ou moins autoritaire, individuel ou patriarcal,
ou plutôt pacifique et influençable ?
D’autre part, après avoir été un meneur, plus ou moins indépendant, paternel ou
autocratique, le chef d'entreprise n'entend pas que nous lui imposions son choix, car il a
toujours été l'instigateur des orientations stratégiques, et la décision de céder ou de
transmettre lui appartient. Ces contraintes doivent être appréhendées et influeront sur
l'approche et le positionnement de l'expert-comptable dans le processus de transmission.
Enfin, outre le caractère, les expériences personnelles ont aussi une place déterminante sur
la volonté et les dispositions à transmettre. Ainsi, un dirigeant ayant connu des difficultés
10
Annexe 1 : Evaluation des risques sous forme d’une fonction SCORE permettant d’identifier l’urgence pour l’anticipation de
la transmission.
14
financières, une procédure collective ou tout autre événement ayant compromis la continuité
de son exploitation aura plus de difficultés pour privilégier cette option.
Après avoir cerné l'identité, le caractère et l'expérience du chef d'entreprise, la prise de
connaissance de son environnement proche est incontournable pour identifier l'opportunité
d'une reprise familiale.
2 – L'environnement familial
Les proches de l'entrepreneur influent forcément sur sa sensibilisation au retrait ou à la
transmission. Conjoint, enfants ou petits-enfants se côtoient et ces liens précipitent ou
freinent les successions.
Le conjoint est souvent un révélateur pour inciter le chef d'entreprise à passer le relais. Ce
dernier a parfois participé activement au développement de l'activité professionnelle, son
point de vue et son positionnement s'avèrent donc essentiel dans la décision de retrait.
Néanmoins, il ne peut y avoir d'espoir de reprise par l'un des membres du cercle familial
sans avoir d'élus, de prétendants potentiels ou déclarés.
Par cela, il faut que le chef d'entreprise dispose d'un agrément de sa famille et d'une volonté
de privilégier son entourage, mais ces signes sont rarement clairs et définis avec l'expertcomptable11.
Pour faciliter la prise de connaissance des liaisons et interactions du cercle familial, une
cartographie synthétique peut être réalisée12. Ce document permettra de comprendre les
motivations pouvant déterminer le choix du chef d’entreprise et de visualiser les repreneurs
potentiels.
Ainsi, semble-t-il cohérent de privilégier un petit-fils de vingt ans, non intéressé à la vie de
l’entreprise, au détriment d’un fils ou d’une fille de trente à quarante ans ayant déjà fait ses
preuves auprès du dirigeant ?
L’objectif d’une telle cartographie sera donc de visualiser la structure familiale dans son
ensemble, de comprendre et d’identifier les repreneurs potentiels et les conflits éventuels.
11
12
Annexe 2 : Chronologie de l’élection d’un repreneur dans le cercle familial : inspirée du modèle de la pyramide de Maslow.
Annexe 3 : Cartographie familiale sous forme de tableau synthétique.
15
3 – L'équipe du chef d'entreprise
Les collaborateurs et, plus largement, le personnel de l’entreprise à transmettre ne disposent
pas toujours de l’ouverture d’esprit nécessaire à l’intégration d’un parent dans leur équipe,
qui plus est, s’il est plus jeune et moins expérimenté qu’eux.
La confiance est souvent longue à s’installer dès lors que cet élément est prétendu comme
le futur dirigeant ou successeur.
Dans le cadre de notre démarche d’identification, la simple lecture d’un organigramme
exhaustif permet d’entrevoir les éventuels blocages à l’intégration d’un successeur, membre
de la famille.
Ainsi, la conjonction d’une équipe ancienne et d’une structure de pouvoir pyramidale laissent
déjà entrevoir les premières difficultés d’imposition du futur leader, d’exercice du pouvoir, de
cohésion et d’adhésion de la part de l’équipe.
Pour appréhender ces éventuels écueils, la connaissance de l’entreprise est primordiale et
les outils nous permettant d’asseoir notre point de vue sont les suivants :
la liste du personnel,
l’organigramme détaillant la structure hiérarchique,
l’analyse des mouvements de personnel,
l’analyse des litiges récents avec le personnel,
l’ancienneté et la qualification des salariés,
l’existence d’organisations représentatives des salariés au sein de l’entreprise.
Section 2 : Les facteurs patrimoniaux
La vie conjugale s’accompagne dans la plupart des cas d’un cadre juridique qui définit les
règles de vie commune et les partages qui s’y rattachent. Ces règles sont traduites à travers
les régimes matrimoniaux13. Le choix de l’un ou l’autre de ces régimes doit être réfléchi mais
n’est pas toujours adapté à tous les moments de la vie d’un couple. C’est pourquoi il peut
paraître opportun d’en changer en cours de vie conjugale ou de l’adapter.
La détention et le partage, ainsi que la transmission du patrimoine, sont édictés par le cadre
légal du régime matrimonial ou le PACS et aménagés au travers des avantages
matrimoniaux14.
En analysant dans son ensemble la situation matrimoniale des conjoints, nous serons donc
amenés à identifier des opportunités ou des freins à la transmission du patrimoine
professionnel.
13
14
Annexe 4 : Synthèse des régimes et des avantages matrimoniaux.
Annexe 4 : Synthèse des régimes et des avantages matrimoniaux.
16
1 – Les régimes matrimoniaux
Le régime matrimonial n’a pas un caractère figé. Depuis la loi du 23 juin 2006, il est possible
d’en changer après deux ans d’application d’un premier régime. Il convient alors d’identifier,
à travers le cadre conjugal des époux ou partenaires, les opportunités et les freins qui
peuvent en découler. Si certains cadres matrimoniaux sont plus adaptés durant la période
d’activité du chef d’entreprise, ils le sont moins au moment de transmettre.
a – Les opportunités
Certains régimes matrimoniaux semblent plus protecteurs ou plus adaptés au moment de
transmettre une partie de son patrimoine. Les avantages procurés par les régimes de base
non aménagés peuvent être de deux sortes :
la réduction du coût des transmissions à titre gratuit,
la protection du conjoint et l’organisation du patrimoine.
La synthèse des opportunités par régime est renvoyée en annexe, ainsi que les avantages
matrimoniaux pouvant être adjoints15.
Les abattements sur les actifs transmis dans le cadre de donations ont été largement
rehaussés par la loi TEPA. Ils sont actuellement de 156 359 € par parent et par enfant,
renouvelés tous les six ans. Ces dispositions permettent de donner, dans le cadre d’un
régime de communauté légale, un patrimoine de 312 718 € par enfant, tous les six ans, ce
qui peut revenir à transmettre en exonération totale de droits si l’opération est suffisamment
anticipée.
Le régime de la communauté légale, bien qu’insuffisamment protecteur en cours d’activité,
devient désormais favorable aux donations, par l’avantage du double abattement apporté par
la communauté. Ce point sera détaillé en partie 2, chapitre 2, section 1.
Pour la protection du conjoint, l’option pour un régime de communauté universelle semble
opportun, bien que ce choix puisse paraître sinon extrême, tout du moins risqué, par
l’attribution de l’ensemble des biens au profit du conjoint, suite au décès. Mais est-il encore
nécessaire de recourir à cette option ?
Les avantages matrimoniaux permettront alors de trouver un consensus plus adapté, détaillé
au cours de la deuxième partie, chapitre 3, section 2.
15
Annexe 5 : Tableau de synthèse des opportunités et freins liés aux régimes matrimoniaux dans le cadre d’une transmission
prévisible.
17
b – Les freins
Le régime de séparation de biens est très utilisé par les chefs d’entreprises exerçant sous
forme individuelle. Il permet, notamment, de répartir le patrimoine des époux de manière à
dissocier l’outil professionnel, source de risques financiers, des biens personnels.
Cependant, ce régime peut s’avérer désavantageux dans la mesure où le dirigeant souhaite
transmettre à titre gratuit. Il ne dispose dans cette configuration que d’un seul abattement de
156 359 € par enfant et par tranche de six ans. Mais au-delà de considérations fiscales, le
régime de séparation de biens ne prévoit pas, en l’état, de mesure de protection du conjoint,
parfois fortement impliqué dans la marche de l’entreprise. Cette carence peut cependant être
comblée en intégrant dans le contrat de mariage, une clause d’attribution prioritaire sous la
forme d’une convention matrimoniale libre16. Une modification du contrat en communauté
universelle ou l’adjonction d’une « société d’acquêt » permettent aussi de palier à ces
inconvénients, en attribuant automatiquement la totalité (communauté universelle) ou la
moitié des biens propres du conjoint (participation aux acquêts) en cas de décès.
2 – Répartition et montant du patrimoine
Dans le cadre des missions d’expertise comptable, nous intervenons sur la partie
professionnelle du patrimoine du dirigeant, il nous est alors relativement facile d’en connaître
la composition et l’estimation qui en découle. Mais sommes-nous toujours informés des
biens privés du chef d’entreprise ? Pas systématiquement, à moins de travailler sur la
déclaration d’ISF de l’entrepreneur.
Pour apprécier le patrimoine du chef d’entreprise et visualiser la pondération de l’outil
professionnel par rapport au total des biens, une synthèse de ces différentes valeurs
s’impose17.
Les facteurs de risques qui peuvent être identifiés sont souvent les suivants :
disproportion de la valeur de l’entreprise par rapport au total du patrimoine,
manque de liquidités et dettes personnelles significatives,
valeur substantiellement importante du patrimoine global,
comptes courants d’associés significatifs et difficilement réalisables par la société
débitrice.
Ces informations permettront d’anticiper l’arbitrage entre une cession ou une donation au
profit d’un ou de plusieurs membres de la famille.
16
Cette spécificité a été généralisée à tous les cohéritiers par la loi du 23 juin 2006 par le recours à « l’attribution
préférentielle ».
17
Annexe 6 : Modèle de cartographie patrimoniale : Tableau synthétique récapitulant le patrimoine du chef d’entreprise.
18
Section 3 : Les facteurs économiques et financiers
Après avoir appréhendé les contraintes humaines et patrimoniales pouvant influer sur ces
transmissions, il convient d’aborder la partie économique et financière attachée à l’outil
professionnel. Deux notions importantes doivent ressortir de cette analyse, la première
concerne la rentabilité de l’entité et la seconde la valorisation.
Ainsi, la propension bénéficiaire et les perspectives d’avenir de la structure seront garantes
des possibilités de remboursement de l’outil en cas de cession aux descendants, tout en
permettant d’assurer la réalisation de liquidités par le chef d’entreprise sortant.
Ensuite, une valorisation précise assure une certaine équité pour le futur acheteur comme
pour le bénéficiaire à titre gratuit.
Dans le cas de l’acheteur, une estimation justifiée permettra d’éviter une requalification en
donation déguisée ou un sentiment d’inéquité dans le cas d’une sous-évaluation et, à
l’inverse, une impossibilité de rembourser un outil surévalué dont la capitalisation s’avère, à
terme, erronée.
1 – La rentabilité de l’entité : un passeport pour la transmission
Quelle que soit la forme de transmission : cession ou donation, les rendements de la
structure à transmettre sont prépondérants et déterminent même l’opportunité et le bien
fondé de l’opération.
Actuellement, il est communément admis qu’une entreprise individuelle ou une société n’a
de valeur qu’au travers de son rendement. Ainsi, comment laisser à ses descendants ou à
son conjoint un bien ne permettant pas de retirer un revenu suffisant, d’assurer les
remboursements de dettes financières contractées pour son acquisition ou simplement un
revenu en relation avec la valeur du capital transmis ?
Les fondateurs ne sont malheureusement pas toujours conscients de cela. Ils ont créé leur
structure puis se sont endettés pour payer les actifs nécessaires au fonctionnement de leur
entreprise. Ils n’ont cependant pas tous été confrontés aux contraintes liées à l’achat d’un
fonds de commerce ou artisanal, et n’en mesurent dont pas forcément les implications.
A titre de première approche, il convient de faire ressortir les possibilités d’endettement de la
structure, compte tenu des cash flow actuellement mobilisables18.
18
Annexe 7 : Tableau synthétique faisant ressortir le potentiel de remboursement d’une entreprise.
19
Après avoir apprécié le potentiel de remboursement de l’entreprise à transmettre, il convient
de confronter cette valeur à l’estimation de l’activité, afin de s’assurer des excédents ou
insuffisances éventuels. Des interrogations se posent alors : Le manque de rentabilité peut-il
influer sur la valorisation ? Si oui dans quelle mesure ?
2 – La valorisation de l’entité
Estimer un fonds de commerce ou des titres de sociétés est un exercice qui s’appuie à la
fois sur des techniques et des notions pragmatiques mais aussi sur des arbitrages
permettant de tempérer les calculs bruts.
Il est alors relativement compliqué d’effectuer un compromis entre des éléments de bon sens
et les règles de base qui composent l’approche de la valorisation.
a – Les méthodes
Les méthodes d’estimation des entreprises sont nombreuses et plus ou moins adaptées aux
situations rencontrées. Deux grandes notions cohabitent et sont traduites par différentes
techniques :
la notion de valeur patrimoniale,
la notion de valeur de rendement.
Les techniques fondées sur la notion de patrimoine
La notion de fonds de commerce
Dans le cas des entreprises individuelles, une estimation globale représentative du
différentiel entre des actifs réels estimés à leur valeur vénale et des dettes n’est pas
envisageable. L’attachement juridique à la personne nécessite alors la transmission d’une
universalité de biens, corporels et incorporels, représentatifs d’un fonds de commerce.
L’estimation de ces fonds de commerce, dans les plus petites entreprises, se fait en
appliquant un barème, représentatif d’une fourchette de pourcentages du chiffre d’affaires
annuel (H.T. ou T.T.C.).
Ces calculs raccourcis doivent donc obligatoirement faire l’objet d’arbitrages en fonction de
situations spécifiques, sous peine de manquer de cohérence quant au rapport patrimonial
que représente l’entreprise. Il est alors nécessaire d’identifier :
la présence d’actifs plus ou moins obsolètes,
l’existence de déconnexions éventuelles entre le chiffre d’affaires, les marges brutes
et le bénéfice,
20
les risques spécifiques à l’entreprise pouvant porter atteinte à la pérennité de
l’exploitation.
La notion d’actif net réévalué, et d’actif net comptable corrigé
19
Dans le cadre de l’évaluation des petites sociétés de famille, la méthode de « l’actif net
réévalué » est rapide et pratique. Elle vise à impacter les fonds propres des ajustements
éventuels consécutifs à la revalorisation des actifs à la valeur vénale.
Cette méthode ne présente pas de difficulté de mise en œuvre mais pose souvent le
problème de l’estimation du fonds de commerce, qui contribue parfois à apprécier fortement
les éléments incorporels, mais dont la consistance et la « valeur d’utilité » sont toujours
discutables. Outre l’application des barèmes indicatifs, représentés par des pourcentages de
chiffres d’affaires, les éventuelles comparaisons avec des transactions sur des biens
similaires ne sont pas toujours aisées et pertinentes.
Dans le cadre de structures plus importantes, la notion de fonds de commerce tend à
s’estomper derrière la valeur vénale des actifs (hors actifs fictifs), déduction faite des dettes
réelles et de la fiscalité latente éventuelle. Mais cette technique reste relativement réductrice
pour des entreprises de taille parfois conséquentes. Les risques d’exploitation suivent la
taille des entreprises, hors la rémunération de ces derniers est constituée par les profits
générés. Il paraît alors imparfait d’effectuer une estimation sur la seule notion d’actif net en
valeur vénale.
La notion de goodwill
Le goodwill se situe à mi-chemin entre une logique patrimoniale et les techniques s’appuyant
sur des facteurs de rendement.
Cette méthode est constituée d’une base patrimoniale, le CPNE20 ou la VSB21, à laquelle
vient s’ajouter une survaleur découlant d’un rapport capital – rendement.
Cette technique ne reçoit pas forcément l’adhésion des parties dans le cadre d’opérations
familiales. Tout d’abord, l’environnement familial a besoin d’éléments simples et
pragmatiques, qui permettent l’adhésion de tous les intéressés. Expliquer la notion de
goodwill et assurer une compréhension unanime de chacun est une opération compliquée,
source de mésententes probables.
19
ANNEXE 8 : Tableaux synthétiques de mise en œuvre des méthodes d’évaluations dans les TPE, PME.
Capitaux propres nécessaires à l’exploitation.
21
Valeur substantielle brute.
20
21
Néanmoins, cette technique peut servir de contrôle pour arbitrer d’éventuelles divergences
entre différentes méthodes, notamment lorsque le point de vue patrimonial se trouve
largement déconnecté des rendements.
Les techniques fondées sur la notion de rendement22
Ces techniques découlent d’une logique plus financière en prenant comme principe de base
que l’entité peut être estimée selon un multiplicateur de l’une de ses valeurs de performance.
La mise en œuvre et l’adhésion à cette méthode ne pose pas de problème particulier, mais
peut prêter à débat sur les choix du coefficient multiplicateur, la valeur de référence, la
contribution active à ce rendement des repreneurs impliqués dans la structure. L’argument
du rachat d’une partie de son travail est alors opposé aux parents par leurs successeurs
potentiels.
b – Les arbitrages et réflexions diverses
Les valorisations d’activités sont souvent source de polémique entre la perception qu’ont les
intéressés de l’entreprise et l’aspect impartial des conclusions financières. Il faut donc
pouvoir trouver un juste milieu situé entre :
l’indépendance de l’évaluateur,
la juste perception des risques de l’entité,
la pédagogie pour le commentaire des résultats,
la contrainte de requalification de l’estimation par l’administration fiscale.
Les estimations réalisées au cours de la phase d’identification doivent faire l’objet
d’arbitrages entre les différentes techniques, tout en gardant à l’esprit qu’en cas de vente ou
de donation, la transmission portera sur une entité économique représentant à la fois un
capital et des risques d’exploitation.
Arbitrages
Nous assistons fréquemment à des écarts parfois significatifs entre les différentes méthodes
utilisées. La méthode patrimoniale donne souvent lieu à des valorisations relativement
significatives par rapport aux techniques intégrant la notion de rendement. En effet, nous
constatons, dans la catégorie des petites PME familiales, une déconnexion entre le
rendement et le capital nous obligeant à pondérer nos résultats.
Dans le cas d’une estimation selon la méthode de l’actif net réévalué par exemple, nous
revalorisons les actifs incorporels à travers le poste du fonds de commerce.
22
ANNEXE 8 : Tableaux synthétiques de mise en œuvre des méthodes d’évaluations.
22
Nous sommes donc partagés entre la tentation de limiter l’estimation des éléments
incorporels et la nécessité de respecter une « valeur de marché », en restant informés des
transactions sur des biens équivalents.
Il convient néanmoins d’assurer l’équité entre les ayants droit, tant dans le cadre d’une
donation que dans celle d’une cession au profit des proches.
La révision, parfois à la baisse, des évaluations d’entreprises familiales, peut être motivée
par le souhait d’éviter ou de réduire la liquidation des droits de mutation qui y sont attachés.
Ce critère ne semble cependant pas revêtir un caractère objectif. Une valorisation
patrimoniale significative peut être limitée à la somme maximale remboursable par la
structure23 ; sachant que l’application d’une décote forfaitaire peut paraître irréaliste.
Réflexions
La valorisation d’une entreprise, quelle que soit sa forme d’exploitation, doit faire l’objet de
choix et de consensus au travers des méthodes utilisées et de leur pondération, en gardant
un objectif d’équité pour les parties.
Néanmoins, nous pouvons nous interroger sur l’impact éventuel que peut avoir l’exploitation
familiale ou la transmission au profit de ses proches sur la valorisation même de l’entreprise.
Plusieurs axes de réflexions sont proposés.
1er axe de réflexion : La rentabilité de l’entreprise
Dans la mesure où la rentabilité permet de couvrir le remboursement de l’outil, la valorisation
ne peut pas être objectivement dépréciée.
Cependant, il convient d’analyser ces rendements de manière à identifier des postes
pouvant fausser la perception et l’évaluation, car nous assistons souvent, dans les
entreprises à caractère familial, à un « personnalisation » de l’outil de nature à créer des
avantages personnels qui pèsent sur la rentabilité :
le dirigeant actuel, est-il normalement rémunéré par rapport à sa production
effective ?
les rémunérations des membres de la famille, actuellement actifs dans l’entreprise,
sont-elles proportionnées au travail effectif ?
la transmission aura-t-elle une incidence sur la masse salariale actuelle de la
structure ?
23
Annexe 7 : Tableau synthétique faisant ressortir le potentiel de remboursement d’une entreprise.
23
toutes les charges sont-elles strictement nécessaires à l’exploitation normale de
l’entreprise ? : Régimes supplémentaires articles 154 bis24 et 83 du CGI25, PEE,
PERCO26.
Ces différents points donnent lieu à des ajustements, qui viennent apprécier ou diminuer la
capacité d’autofinancement de l’entreprise et, par répercussion, la valorisation.
2ème axe de réflexion : Le maintien de la rentabilité après la transmission
Si des informations objectives laissent entrevoir une baisse significative des rendements
après la transmission : perte d’un savoir-faire, d’une capacité de travail, de marchés, de
relationnel… une dépréciation peut être estimée en conséquence. Cette réflexion s’inscrit
dans une logique de projection des rendements.
Impact des ajustements sur la valeur de l’entreprise
d = Durée de l’endettement, en années
i = Taux d’intérêt annuel de l’endettement
a = Ajustement annuel de la capacité d’autofinancement
A = Ajustement de la valeur globale
1 − (1 + i )
A = a ×
i
− d
3 – Les revenus futurs du chef d’entreprise
Les revenus futurs de l’exploitant en phase de transmission sont déterminants pour motiver
ou au contraire, écarter le projet de retrait du dirigeant.
Ainsi, en l’absence de revenus suffisants, toutes catégories comprises, le chef d’entreprise
ne pourra envisager matériellement cette rupture avec le monde professionnel.
a – Leur nature
Il paraît difficilement envisageable pour un dirigeant de transmettre en l’absence de revenus
sécurisés.
Si les pensions de retraite remplissent ces conditions, les revenus fonciers sont dépendants
des taux d’occupation et de certaines dépenses d’entretien. Quant aux revenus de capitaux
mobiliers, ils subissent les aléas des conjonctures économiques et les risques d’exploitation.
24
Article 154 bis du CGI : Régimes supplémentaires de retraites et prévoyances dits Loi Madelin, pour les travailleurs non
salariés.
25
Article 83 du CGI : Régimes supplémentaires de retraites pour les salariés.
26
PEE : Plan d’épargne entreprise. PERCO : Plan d’épargne retraite collectif.
24
b – Leur montant
Les futurs retraités sont souvent surpris et préoccupés par leur niveau de revenus après leur
période d’activité. En effet, les pensions de retraite sont souvent éloignées des revenus
d’activité, et pour autant, leurs engagements personnels au travers des emprunts en cours
ne sont pas toujours terminés.
Une analyse comparative préalable des revenus actuels et futurs du couple permet
d’identifier la nature et le montant des variations de revenus prévisibles27.
Un trop fort décalage de niveau de vie peut constituer un frein à l’opération de transmission
ou obligera à privilégier une cession à titre onéreux pour réaliser des disponibilités.
Chapitre 2 : L’identification des risques inhérents à une transmission non préparée
Après avoir pris connaissance des principales contraintes qui influent sur la pertinence et le
déroulement futur de l’opération de transmission, il convient d’évaluer les risques de non
anticipation du retrait du chef d’entreprise.
Ainsi, si le décès d’un dirigeant en activité a des conséquences fiscales et financières
souvent lourdes pour ses proches, il n’en reste pas moins un échec, lorsqu’il engendre une
succession précipitée, non choisie et parfois non conforme aux souhaits du défunt. Cette
démarche a pour double objectif de préparer un argumentaire pour les chefs d’entreprises,
qui ne souhaitent pas aborder la question de leur retrait et d’appréhender des solutions en
cas de décès.
Section 1 : Le décès du chef d’entreprise : conséquences civiles et fiscales
1 – La dévolution légale : successions ab intestat
Le décès précipité du chef d’entreprise est toujours un échec pour l’activité professionnelle
qu’il a développée durant de nombreuses années, tant pour la pérennité économique de son
entreprise que pour la valeur du patrimoine et sa répartition entre les différents cohéritiers.
En l’absence de dispositions spécifiques préalables, par le biais notamment des donations
ou un legs testamentaire, la succession est déterminée par la loi, nous parlons alors de
dévolution légale ou ab intestat. Mais cette règle n’est pas toujours conforme aux souhaits
du défunt.
27
Annexe 9 : Cartographie des revenus : Tableau synthétique faisant ressortir la structure des revenus du chef d’entreprise.
25
a – Le classement des héritiers
La dévolution légale prévoit un classement des héritiers selon quatre ordres entre les
membres de la famille28 et s’opère de façon différente selon que le défunt dispose ou non
d’un conjoint survivant.
Ainsi, les différents ayants droit au regard de la succession sont classés par degrés, en
partant des descendants (1er ordre), puis les ascendants privilégiés et collatéraux (2ème
ordre), les ascendants ordinaires (3ème ordre) et les collatéraux ordinaires (4ème ordre)29.
Le conjoint survivant a vu ses droits évoluer au travers des lois du 3 décembre 2001 et du 23
juin 2006 et hérite désormais au minimum du quart de la succession du défunt, en pleine
propriété, mais cela est-il en cohérence avec sa propre implication ?
De la même manière, des cohéritiers de même ordre disposent d’une répartition égalitaire au
regard du patrimoine, et pour autant, leur implication dans l’entreprise familiale n’est pas
toujours identique.
b – La Loi ne traduit pas toujours les souhaits du défunt
En présence de plusieurs héritiers et malgré la protection du conjoint en matière de
succession, la loi prend pour principe l’équité entre les ayants droit de même rang.
Néanmoins, la volonté du chef d’entreprise dépasse parfois ces règles notamment lorsqu’un
membre de la famille est impliqué dans l’activité.
Le cas des conjoints
Dans le cas des conjoints qui ont contribué activement au développement de l’activité,
malgré leur possibilité d’option pour le quart de la succession en pleine propriété ou la
totalité en usufruit (quand cela est possible), cette quote-part n’est pas toujours
proportionnée par rapport au travail et à la contribution apportée à la valorisation de
l’entreprise. Le conjoint a parfois fait office de « parent pauvre » notamment dans les
structures individuelles avec parfois un simple statut de « conjoint collaborateur »
inégalement réparti pour ménager la situation financière de l’entreprise. Ce dernier n’aura
pas validé des revenus suffisants pour prétendre à une retraite décente et récupèrera selon
son choix ¼ de l’entreprise.
En laissant la dévolution légale se charger de répartir le patrimoine professionnel, le conjoint
rentre parfois en concurrence avec les enfants d’un premier lit du défunt, ou des membres
de la famille non impliqués dans la structure.
28
29
Code civil articles 734 et suivants.
Annexe 10 : La dévolution légale.
26
Le cas des enfants salariés
A contrario, les enfants du défunt peuvent avoir été impliqués et avoir contribués activement
à la capitalisation patrimoniale de l’entreprise, sans pour autant disposer d’une participation
proportionnée dans le capital de la société familiale. Suite au décès précipité du chef
d’entreprise, la dévolution légale remet ce descendant au même rang que ses frères et
sœurs pour l’attribution des biens. Si ce bien professionnel représente la plus grosse partie
du patrimoine du défunt, l’enfant participant à l’activité pourrait rétribuer ces frères et sœurs
par voie de soulte, et rachètera certainement une partie de son travail.
Les apports de la loi du 23 juin 2006, portant réforme des successions et libéralités
Depuis le 1er janvier 2007, les entreprises commerciales, artisanales, agricoles, libérales
quelle que soit leur forme peuvent faire l’objet d’une « attribution préférentielle »30.
Cette disposition apporte une notion d’équité « contributive » qui faisait défaut aux règles de
partage de base, fondées sur les liens et le positionnement dans la pyramide familiale.
Néanmoins, l’attribution préférentielle n’est jamais automatique, ce qui implique une
revendication expresse du demandeur auprès de ses copartageants. Cette demande peut
être effectuée dès l’ouverture de la succession et jusqu’à la clôture du partage devant le
tribunal d’instance alors chargé de l’examiner.
Les personnes pouvant prétendre à cette attribution sont de droit : le conjoint survivant ou un
héritier, qui ont participé effectivement, en personne par le biais de leur conjoint, à
l’exploitation.
Les prétendants à ce droit ne sont pas toujours informés de cette possibilité. L’expertcomptable est alors l’un des seuls à connaître les implications de chacun dans la vie de
l’entreprise et doit pouvoir informer les différents ayants droit de cette faculté.
Enfin, une attribution préférentielle ne traduit pas forcément la volonté du défunt notamment
dans le cas de demandes concurrentes, par exemple, lorsque plusieurs héritiers demandent
cette attribution pour leur propre compte, et non de façon conjointe. Le Tribunal est alors
chargé de trancher en examinant des critères matériels.
Cette nouvelle disposition constitue une avancée importante, néanmoins, son caractère
exprès et l’examen de demandes concurrentes peuvent conclure à une attribution non
conforme à la volonté du défunt. Pour combler cette lacune, l’article 812 du code civil prévoit
désormais la possibilité de recourir à un mandat à effet posthume. Ce dernier permet au
dirigeant de choisir l’administrateur de son entreprise pendant une période de cinq ans. Ces
30
Article 831 du code civil.
27
fonctions sont rémunérées, mais une nouvelle fois, cette disposition est expresse et doit
impérativement faire l’objet de réexamens réguliers pour s’assurer que le choix du
mandataire reste cohérent.
La loi prévoit des dispositions protectrices, mais l’absence d’option formelle ramène toujours
à l’application d’une dévolution légale imparfaite.
2 – Les incidences fiscales
a – Les plus-values
Problématique : les conséquences fiscales du décès de l’entrepreneur individuel.
Le décès du chef d’entreprise engendre souvent des conséquences fiscales lourdes. En
effet, après avoir créé puis fait prospérer son activité professionnelle, la capitalisation de ce
patrimoine représente, en valeur vénale, des sommes relativement significatives. Ce
phénomène est d’autant plus accentué lorsque figurent à l’actif du bilan des biens
immobiliers, qui font apparaître une valeur nette comptable souvent réduite ou nulle en fin de
période d’amortissement.
Au jour de la succession, ces valeurs vénales sont comparées aux coûts d’acquisition et
constituent donc une plus-value à long terme taxable immédiatement au taux de 28,10%,
CSG comprise.
Ces dispositions sont prévues par l’article 39 terdecies, 2 du CGI, sous réserve de
l’application de l’article 41 du CGI.
La succession doit alors disposer des disponibilités nécessaires pour payer cette fiscalité.
Des solutions existent
A cette règle, il convient néanmoins d’apporter deux assouplissements possibles au travers
de l’application des exonérations prévues à l’article 151 septies du CGI et du régime de
faveur de l’article 41 du CGI, pour les structures relevant du régime de l’impôt sur le revenu.
Pour les entreprises répondant aux exigences de l’article 151 septies31, l’exonération de la
plus-value à long terme dégagée au jour du décès est applicable, de droit, sans formalisme
particulier. Néanmoins, ce dispositif ne peut se cumuler avec les avantages procurés par le
régime de faveur de l’article 41 du CGI32.
La mise en œuvre du régime de faveur prévu à l’article 41 du CGI est beaucoup plus lourde
et nécessite des interprétations en l’absence de commentaires de l’administration fiscale.
31
32
Annexe 11 : Les régimes d’exonération de plus-values.
Instruction administrative BOI 5 K-1-09 du 13 mai 2009.
28
Des régimes de faveur d’application complexe
Les dispositions de l’article 41 du CGI sont d’application à la fois stricte et complexe. En
effet, ce texte a fait l’objet d’un remaniement par l’article 52 de la loi de finances 2003,
applicable à compter du 2 janvier 2004, et prévoit désormais une exonération totale des
plus-values placées sous un régime de sursis d’imposition, au terme de cinq ans d’activité.
En contrepartie de ce nouvel avantage par rapport à l’ancienne rédaction, un formalisme
strict est à respecter notamment :
la valorisation, dans l’acte de succession, des actifs transmis à leur valeur vénale au
jour du décès,
une option formelle pour ce régime de faveur à effectuer au moment de l’acceptation
de la succession, soit dans les six mois qui suivent le décès,
l’inscription des biens transmis, à l’actif du bilan du successeur, pour la valeur
mentionnée dans l’acte de succession : immeubles compris,
la production d’un état annuel, annexé à la liasse fiscale, des plus-values en sursis
d’imposition concernant les biens transmis à titre gratuit, pendant les cinq ans qui
suivent le décès.
En outre, plusieurs questions sont soulevées et suscites d’importantes difficultés
d’interprétation :
quelle est la contrepartie de la revalorisation des immeubles à l’actif dans le bilan
d’ouverture du successeur, un produit exceptionnel retraité par une déduction fiscale
justifiée par l’application de l’article 41 du CGI, ou un compte de fonds propres ?
quelles sont les nouvelles bases d’amortissement ? La valeur réévaluée ? Si oui, sur
quelle durée ?
les loueurs de fonds ne seraient pas concernés par ce régime33, mais les praticiens
ne partagent pas ce point de vue, Francis Lefebvre notamment.
A la première question, la constatation d’un produit exceptionnel permet d’assurer une
certaine transparence fiscale en obligeant à effectuer une déduction fiscale bien identifiée.
Néanmoins, d’un point de vue de présentation comptable, cette option semble discutable.
Concernant la base d’amortissement, déprécier un bien sur une valeur revalorisée
reviendrait à amortir une plus-value exonérée. La continuation du plan initial sur la base du
coût historique paraît alors plus prudente.
33
Réponse ministérielle BOBE du 29 mars 2005.
29
Conclusions pouvant être données
Malgré l’existence d’un régime de faveur, l’application et la mise en œuvre de ce dispositif
est complexe et soulève assez de difficultés d’interprétation pour ne pas sécuriser totalement
les successeurs. Ainsi, la disparition précipitée d’un chef d’entreprise doit impérativement
être suivie d’actions, en commençant par les évaluations, puis la communication rapide et
claire des informations au notaire chargé de la succession. La décision d’appliquer les
dispositions de l’article 41 du CGI doit aussi lui être communiquée pour éviter tout retard
pouvant remettre en cause ce régime de faveur.
b – L’assurance décès invalidité couvrant les emprunts : bases fiscales
et sociales
Rares sont les entreprises non endettées. Les recours aux concours financiers à moyen et
long terme sont ancrés dans la vie courante des activités professionnelles. Qu’il s’agisse de
l’acquisition d’un fonds de commerce ou d’investissements sur des outils de production, ces
emprunts sont couverts par des assurances décès invalidité de manière systématique.
Si ces assurances remboursent les dettes financières, au jour du décès de la personne
couverte, cette opération n’est pas sans conséquences à la fois fiscales et sociales.
Ainsi, le versement du capital décès invalidité permettant de rembourser les emprunts en
cours, fait naître un profit exceptionnel imposable. La base fiscale, ainsi rehaussée, entraîne
également une augmentation de la base de cotisations sociales notamment dans la
catégorie des BIC. Les échéances des emprunts sont éteintes, ce qui en soit, devrait
soulager l’entreprise, mais la disparition du dirigeant engendre parfois la nécessité de
procéder à des recrutements qui limitent la rentabilité.
Ce profit peut cependant faire l’objet d’un étalement d’imposition sur cinq ans, conformément
aux dispositions de l’article 38 quater du CGI, ce qui limite l’impact sur la tranche marginale
d’impôt pour les revenus BIC.
3 – Les droits de succession en l’absence de mesures d’anticipation
Comme toute transmission de patrimoine, le décès du chef d’entreprise entraîne un transfert
à titre gratuit par voie de succession. Les droits de mutation qui en découlent ont été
largement assouplis depuis la loi du 21 août 2007, mais est-ce réellement suffisant dans le
cas de patrimoines conséquents n’ayant fait l’objet d’aucune mesure d’anticipation ?
30
Par un exemple de calcul de droits de succession34, nous pouvons constater que cette
fiscalité, sur un patrimoine de l’ordre de 2 000 000 € représente entre 4% et 6% de la valeur
des biens transmis selon le choix entre la pleine propriété du quart ou l’usufruit de la totalité.
Cette imposition est moins lourde depuis les nouvelles dispositions de la loi TEPA, car elle
bénéficie :
de l’abattement de 156 359 € par enfants,
de la réduction de base représentée par la quote-part de l’usufruit (40% pour une
personne âgée de 61 à 70 ans), si la succession opte pour ce choix.
Ainsi, à patrimoine égal (2 000 000 € par exemple) la mise en place de mesures
d’anticipation permettent actuellement de bénéficier d’une exonération totale de droits, ce qui
est impossible dans le cas contraire.
Cependant, il convient de préciser, malgré l’obtention non systématique d’une exonération
totale de droits de succession, en l’absence de dispositions préalables, que cette fiscalité
peut être à nouveau réduite de 75% par un engagement de conservation de titres. Cette
option peut désormais être prise dans les six mois qui suivent le décès, le caractère
préalable n’est plus exigé. Ces allègements sont édictés par les articles 787B du CGI pour
les sociétés et 787C du CGI pour les entreprises individuelles.
4 – Le sort du conjoint survivant
Après avoir appréhendé les conséquences fiscales liées au décès du chef d’entreprise, la
situation du conjoint semble un élément primordial.
Ce dernier est actuellement protégé par son statut de « successible », et une exonération de
droits de succession. Néanmoins, cela ne lui confère pas toujours une juste reconnaissance.
Tout d’abord, dans beaucoup de TPE et PME, le conjoint occupe une place primordiale et
n’en récolte pas forcément les fruits. Il est fréquemment au premier plan avec des fonctions
souvent mal reconnues au travers du statut dont il dispose. Qu’il s’agisse d’un statut de
conjoint collaborateur dans les entreprises individuelles, de salarié à temps partiel dans les
sociétés ou de co-gérant majoritaire parfois mal ou pas appointé, la vie de l’entreprise ne
leur permet pas toujours de gagner leur indépendance financière.
Ainsi, dans le cas d’un couple marié, recomposé ou de partenaires pacsés, le conjoint doit
pouvoir bénéficier d’une position privilégiée, mais en l’absence de dispositions préalables, la
dévolution légale ne leur laisse par forcément de choix en cohérence avec leur implication.
34
Annexe 12 : Proposition de calcul de droits de succession.
31
Des solutions existent cependant, par le recours à l’attribution préférentielle de l’entreprise
familiale, mais cette option a l’inconvénient de ne pas être exclusive au conjoint, qui entre
parfois en concurrence avec les autres cohéritiers.
a – Les couples mariés
Suite au décès du chef d’entreprise, le sort du conjoint survivant dépend de la présence ou
non de descendant, et de l’existence éventuelle d’enfant d’un autre lit.
En l’absence de descendant, le conjoint partage la succession avec les ascendants du
défunt si ces derniers ne sont pas prédécédés (article 757-1, al.2 du CGI). Cette situation
pose des problèmes de cohabitation générationnelle en intégrant une indivision entre deux
familles. Des conflits et des mésententes sont alors à prévoir. Dans le cas contraire, la
totalité de la succession lui revient.
En présence de descendants, si tous les enfants du défunt sont issus du couple, le conjoint
survivant a le choix entre la pleine propriété du quart ou l’usufruit de la totalité des biens.
Nous sommes alors confrontés aux interrogations de ce dernier sur les conséquences d’un
tel choix. Cependant, la période de deuil où se formalise cette option, n’est pas toujours
adéquate pour en apprécier les incidences.
Nous pouvons évidemment constater que le choix de l’usufruit, selon l’âge du conjoint, est
plus avantageuse pour les descendants car l’exonération de droits dont il dispose, appliquée
à un usufruit de 40% ou 30%, réduit plus les droits qu’une exonération de 25% de la pleine
propriété.
Cette option peut cependant cacher des conséquences non appréhendées.
A titre d’exemple, le conjoint choisissant la totalité de l’usufruit, entend disposer de revenus
complémentaires permettant de combler ou de constituer une retraite trop faible ou
inexistante. S’il reçoit des titres de sociétés démembrées : SCI, SAS, SARL, il s’attend à
pouvoir profiter, en tant qu’usufruitier, des dividendes distribués par ces mêmes sociétés. Or,
cela ne signifie pas pour autant qu’il en est le seul ayant droit. La problématique de la
répartition des revenus entre un nu-propriétaire et un usufruitier sera analysée au cours de la
deuxième partie, chapitre 2, section 2, point 3.
32
b – Les familles reconstituées
La présence d’enfants d’une précédente union laisse un choix beaucoup plus réducteur au
conjoint survivant. Dans cette situation, ce dernier est limité à la seule possibilité d’opter pour
le quart de la pleine propriété.
Plusieurs problèmes sont alors posés :
la déconnexion qui peut exister entre l’implication du conjoint dans l’activité
professionnelle du couple, et les droits qu’il détiendra suite à la succession,
les blocages de fonctionnement éventuels liés à la cohabitation et à la structure
d’exploitation,
la nécessité de maintenir des revenus suffisants.
Qu’il s’agisse d’une entreprise individuelle ou d’une société, si le patrimoine du couple est
constitué, par exemple, à plus de 75% par un outil professionnel, le conjoint ne disposera
pas de la majorité malgré une implication personnelle forte et le remplacement total du de
cujus.
L’entreprise individuelle
Dans le cadre d’une entreprise individuelle, malgré l’application éventuelle de l’article 41 du
CGI, disposer d’une quote-part d’indivision représentative d’un droit aux revenus semble
délicat à mettre en œuvre de part l’impossibilité de connaître par avance les bénéfices
réalisés. Les prélèvements effectués par le conjoint survivant qui reprend la responsabilité
de l’entreprise individuelle peuvent être plus importants que son droit aux bénéfices dans
l’indivision. Une convention d’indivision peut résoudre ce problème, mais encore faut-il
trouver un terrain d’entente, ce qui peut être délicat dans les familles recomposées.
D’autres difficultés spécifiques à cette forme d’exploitation sont rencontrées, notamment
l’affectation de la trésorerie existante dans l’entreprise au jour du décès, et plus
généralement des fonds propres.
L’absence de choix pour le conjoint de familles reconstituées s’impose comme un handicap
majeur pour celui ou celle dont l’implication a permis de développer une entreprise parfois
prospère, qu’il faut alors partager de manière inéquitable. Ce risque doit absolument être mis
en avant pour sensibiliser le chef d’entreprise non seulement à l’anticipation de la
transmission, mais aussi dans le cadre de restructurations visant à figer les droits du conjoint
dans le capital de la structure.
33
Ainsi, un couple recomposé exerçant leur activité sous forme individuelle, dans laquelle l’un
des conjoints dispose d’un simple statut de « conjoint collaborateur », constitue une situation
relativement risquée, quand l’outil professionnel représente une quote-part très significative
du patrimoine global.
c – Les couples pacsés.
Malgré les évolutions notables apportées par la loi du 21 août 2007, attribuant au partenaire
pacsé le statut de légataire potentiel, il convient de constater que ce dernier ne dispose
d’aucun droit ab intestat. Le risque est important et clairement identifié, les couples pacsés
n’ayant pas procédé à un legs testamentaire permettant au partenaire survivant d’être
concerné par la succession ne disposent d’aucune protection du conjoint.
Néanmoins, la mise en place d’un tel legs entre partenaires permet au survivant de
bénéficier des dispositions de l’attribution préférentielle, en tant qu’héritier testamentaire.
Section 2 : Les transmissions tardives
La mesure du risque attaché à une transmission non préparée n’est pas exclusivement axée
sur la probabilité du décès du chef d’entreprise en activité. L’espérance de vie ne fait que
progresser et la probabilité de décéder avant d’avoir pris les dispositions nécessaires se fait
plus faible, même si cette situation n’est pas à négliger.
Ainsi, d’autres facteurs peuvent être source d’échecs en l’absence de mesures d’anticipation
des opérations de transmission, la maladie, le déclin de l’activité ou l’absence de repreneur
peuvent alors compromettre les chances de voir l’activité prospérer au travers des
successeurs.
1 – La maladie et transmission précipitée
La maladie subite et invalidante du chef d’entreprise se traduit souvent par un blocage de
l’exploitation. La prise de relais par un proche constitue alors une alternative rapide
permettant de pallier à une éventuelle absence prolongée du dirigeant. Mais pour cela,
encore faut-il qu’un proche soit d’ores et déjà impliqué dans la vie courante de l’activité.
Enfin, les transmissions dans le cadre de maladies de longue durée ne sont jamais
l’occasion de procéder à des opérations concluantes pour plusieurs raisons :
parce qu’il s’agit souvent de la seule alternative pour conserver l’entreprise familiale,
les repreneurs de la famille se sentent obligés de continuer l’activité, par conscience
familiale plutôt que par vocation personnelle,
il s’agit souvent de reprises précipitées entraînant le plus souvent le déclin de
l’activité.
34
Néanmoins, les articles 477 à 488 et 492 à 494 du code civil ont instauré une disposition
intéressante permettant au chef d’entreprise de prendre des mesures en cas de maladie ou
d’incapacité. Il s’agit du mandat de protection future, qui peut être notarié ou sous seing
privé. Dans ce dernier cas, il ne peut concerner que des dispositions visant à assurer la
gestion courante de l’entreprise. Ce dernier ne peut prendre effet qu’à compter du 1er janvier
2009.
Cependant, ce mandat n’est pas une procédure automatique, le risque en cas d’incapacité et
en l’absence de dispositions formelles préalables reste donc entier.
2 – Le déclin de l’activité, un handicap pour céder
L’absence de dispositions préalables pour passer le relais amène souvent l’entreprise dans
des situations économiques et financières insolubles. Il en est ainsi lorsque l’âge du dirigeant
et son manque de dynamique ont précipité l’entreprise sur une pente descendante, excluant
toute chance de redressement.
Ces situations se traduisent parfois par des procédures collectives et bloquent toute
possibilité de transmission. La famille impliquée dans l’activité perd alors son outil de travail
et une partie du patrimoine familial.
3 – L’absence de repreneur, la perte du produit de cession
Dans les situations de déclin de l’activité, le bien familial peut s’éteindre. Mais il est encore
plus dommageable de voir une entreprise non transmise par manque de prétendants
familiaux.
S’il est difficile pour des enfants d’assumer des fonctions de direction aux côtés de leurs
aînés, il est souvent tout aussi délicat d’attendre un passage de relais qui ne se fait pas. Les
projets de vie poussent alors les enfants, futurs repreneurs, à privilégier des choix
professionnels qui les éloignent de l’entreprise familiale. Cette dernière peut alors voir ses
chances de reprise annulées et le produit de cession, auquel aurait pu prétendre le dirigeant
et son conjoint, disparaître.
Pour éviter que des transmissions tardives ne viennent compromettre une reprise, les
échanges réguliers de l’expert-comptable avec les dirigeants doivent aborder le sujet, quitte
à les formaliser au travers :
des comptes rendus d’entretiens,
des comptes rendus de fin de mission, suite aux commentaires des comptes annuels,
dans les sociétés, la discussion autour des perspectives d’avenir en préambule à
l’élaboration du rapport de gestion, même si ces informations ne font jamais l’objet de
mention expresse dans le dit rapport pour des raisons de confidentialité.
35
Chapitre 3 : Intégrer la stratégie familiale
Après avoir analysé les contraintes humaines et économiques de l’entreprise potentiellement
transmissible, puis identifié les risques spécifiques inhérents à l’absence de dispositions pour
assurer le retrait du dirigeant, il convient d’écouter et de comprendre pour fédérer la
démarche et les options autour d’une stratégie commune et cohérente, qui respecte à la fois
la volonté du chef d’entreprise et l’adhésion du périmètre familial concerné.
La démarche d’identification est relativement impersonnelle, car l’analyse du professionnel
se fonde souvent sur des critères juridiques, civils, fiscaux, avec une vision transversale de
risques et de contraintes.
Cependant, cette approche ne peut donner lieu à des conclusions et à des axes
d’optimisation objectifs dans la mesure où elle n’est pas complétée par l’intégration
d’éléments essentiels, les priorités et les projets du cercle familial.
La démarche alors proposée pour finaliser la phase préalable d’identification d’une reprise
débute par l’intégration du conjoint dans la stratégie commune. Enfin, l’écoute des
motivations justifiant la conservation de l’entreprise dans le cercle familial et le choix du
repreneur constituent les dernières étapes permettant de sceller la phase préalable à la mise
en œuvre de l’opération de transmission.
Section 1 : L’intégration du conjoint dans la stratégie familiale
1 – Rôle et implications actuelles du conjoint dans le fonctionnement de
l’entreprise
Au sein des TPE, les conjoints vivent souvent dans l’ombre du chef d’entreprise, et leurs
fonctions ne sont pas toujours reconnues. Néanmoins, ils disposent parfois de postes
indispensables au fonctionnement normal de la structure.
Dans de telles situations, leur implication dans la démarche de transmission paraît
essentielle, d’une part parce qu’ils peuvent constituer des repreneurs potentiels et d’autre
part parce qu’ils sont concernés par ce bien qui peut être commun.
Généralement, le conjoint est plus ou moins consulté en matière de transmission, car l’arrêt
d’une activité constitue aussi un projet partagé du couple. Ce projet s’inscrit parfois dans une
optique de retraite conjointe, mais il peut arriver que la différence d’âge oblige au maintien
en activité de l’un d’entre eux, afin d’obtenir à terme une pension de retraite complète.
La contribution active du conjoint constitue alors une raison valable du transfert d’activité à
son profit.
Pour cerner cette implication, l’analyse de la cartographie familiale, proposée en annexe 3,
permettra d’estimer la cohérence du projet de transmission.
36
2 – Favoriser le conjoint : identifier les opportunités
La volonté de favoriser le conjoint doit refléter l’aboutissement d’une réflexion cohérente et
d’une situation justifiée.
Cette démarche paraît relativement naturelle pour le chef d’entreprise, mais ses motivations
manquent souvent de réalisme. Il est prêt à passer le relais à son conjoint parfois plus jeune,
parce que cela lui paraît normal, mais de façon sous-jacente pour conserver la « paix des
ménages ».
Pour appuyer cette décision d’arguments, il convient d’identifier les opportunités qui justifient
un tel choix et ce, pour plusieurs raisons :
dans une entreprise, la cohabitation d’autres membres de la famille peut faire naître
des conflits d’intérêts, néfastes à son avenir,
la préférence du conjoint dans les structures où cohabitent des membres d’une
famille reconstituée peut laisser entrevoir une volonté de « déshéritage »,
une décision justifiée et commentée entraînera plus facilement l’adhésion de tous.
La préférence du conjoint pour la reprise de l’entreprise familiale constitue une alternative,
mais ne peut se révéler comme un choix durable. En effet, la transmission est le plus
souvent motivée par le retrait du dirigeant pouvant prétendre à une retraite. La succession
par le conjoint sous-entend alors que le couple dispose d’un écart d’âge plus ou moins
significatif. Dans le cas contraire, ce choix peut difficilement être justifié par le souhait de
pérenniser le patrimoine professionnel.
Néanmoins, le conjoint peut servir de relais à une succession plus pérenne dans le temps et
ce pour plusieurs raisons :
la présence d’enfants impliqués dans l’entreprise mais manquant d’expérience,
la possibilité d’être un relais assurant un saut de génération (petits-enfants),
le maintien de l’équilibre du pouvoir pour une période intérimaire pour asseoir la
structure transmise.
Après avoir appréhendé l’intégration du conjoint dans l’approche globale, il faut mesurer les
motivations de la conservation de l’entreprise dans le patrimoine familial. En fin de parcours,
l’arbitrage entre la possibilité de transmettre et l’opportunité de vendre, souvent plus cher à
des tiers qu’à ses héritiers, doit faire l’objet d’une analyse axée sur l’entreprise elle-même.
37
Section 2 : Les motivations poussant à conserver l’entité économique de
manière durable dans la famille
La conservation de l’entreprise familiale peut découler de la volonté d’entretenir une stratégie
familiale face à l’environnement concurrentiel ou d’un attachement plus sentimental servant
un certain devoir familial.
L’entretien d’une gouvernance familiale autour d’un projet économique commun est
relativement concret et sert un objectif clair, néanmoins, l’attachement sentimental, plus
difficile à identifier, ne constitue pas un fondement stable et constructif.
1 – L’entreprise : attachement sentimental ou réelle opportunité pour le cercle
familial
Statistiquement, les entreprises réalisant plus de dix millions d’euros de chiffre d’affaires sont
plus de 75% à souhaiter conserver l’actionnariat familial, cette proportion tombe à 53% pour
les autres structures35.
Cela signifierait-il qu’il existe un seuil, au dessus duquel l’attachement à cette forme de
gouvernance et d’exploitation est plus fort ?
En réalité, les entreprises de taille conséquente sont souvent plus organisées et disposent
de projets économiques plus aboutis, ce qui leur permet de développer une réelle stratégie
économique, qui peut parfois trouver sa substance dans les liens familiaux.
En servant un projet économique commun, la gouvernance familiale doit aussi traduire
l’affectio societatis indispensable à la cohérence de la cohabitation familiale, qui permet
aussi de garantir la pérennité de cette forme d’exploitation.
Il semble donc strictement nécessaire d’appréhender clairement les motifs poussant à
conserver l’entreprise dans le cercle familial, car si certains sont des facteurs de réussites,
d’autres seront source d’échecs quasi certains.
Ainsi, l’attachement exclusivement sentimental à l’entreprise déjà transmise de père en fils
sur plusieurs générations ne semble pas constituer une raison valable pour privilégier une
transmission familiale.
Pour déceler la cohérence du projet familial, plusieurs éléments peuvent être relevés :
35
36
la mise en place de pactes d’actionnaires ou de chartes de familles36,
la nomination d’un conseil de famille, parallèlement à un conseil d’administration,
l’existence de procédures de règlements de conflits familiaux.
Enquête sur les entreprises familiales françaises, PriceWaterHouseCoopers, 2006.
Enquête sur les entreprises familiales françaises, PriceWaterHouseCoopers, 2006.
38
2 – Le potentiel des générations futures
Après s’être concentré sur les motivations, il convient de se tourner vers l’avenir en
s’attachant à identifier le potentiel, qui, s’il se montre insuffisant, peut définitivement
compromettre le projet de transmission.
Pour apprécier cette notion, l’analyse de la cartographie familiale37 permettra d’identifier le
potentiel des générations futures.
Il ne suffit cependant pas d’être à la tête d’une famille nombreuse pour garantir la réussite
d’une reprise, mais d’avoir une conjonction de descendants et collatéraux d’âges et de
formations professionnelles reconnues, avec une implication directe déjà engagée dans
l’entreprise familiale.
Ce vivier familial peut alors constituer une fondation solide pour faire prospérer une
entreprise patrimoniale à laquelle chacun a apporté sa contribution.
3 – La place de l’entreprise dans le patrimoine familial
L’analyse du patrimoine du chef d’entreprise, traitée chapitre 1, section 2, 2 a fait ressortir la
valeur relative de l’outil professionnel par rapport à l’ensemble des biens. Il est fréquent de
constater que cette pondération est relativement élevée car dans certains cas, les dirigeants
ont fait passer au second plan leur situation personnelle, en limitant les distributions de
dividendes et en capitalisant des investissements professionnels pour développer leur
activité.
Dans cette situation, la transmission à un tiers permettrait de réaliser une bonne opération
financière, dans le cas contraire, les donations ou les cessions aux descendants seront
moins avantageuses. La décision de conserver l’unité familiale dans l’entreprise appartient
alors au dirigeant souhaitant se retirer.
S’il apparaît important de mesurer le poids financier de ce bien professionnel, il est tout aussi
crucial d’en mesurer le positionnement au sein du patrimoine familial au sens large. En
analysant les participations dans une société, il peut apparaître que le groupe familial
engage non seulement le couple du dirigeant, mais aussi les enfants, les frères et sœurs et,
dans ce cas, cette implication constitue un maillage qu’il est difficile de défaire. La
transmission dans le cercle familial s’impose alors.
Section 3 : Le choix du repreneur, une étape cruciale
Pour parfaire la démarche préalable d’identification et d’appréciation des contraintes, la
connaissance de l’environnement personnel et professionnel du chef d’entreprise, des
37
ANNEXE 3 : Organigramme d’une cartographie familiale.
39
risques inhérents à l’absence d’anticipation et de la stratégie familiale, permettent désormais
de comprendre et d’appréhender le choix du ou des repreneurs.
1 – Les critères objectifs
Le choix du successeur doit s’appuyer sur des critères objectifs car, bien souvent, le côté
sentimental et affectif fait ressortir des préférences qui peuvent influencer défavorablement
la sélection. « L’intelligence émotionnelle prend alors le dessus sur l’analyse rationnelle »38.
En présence de plusieurs candidats potentiels, l’incompréhension des membres de la famille
peut alors créer des conflits et des tensions qui compromettent l’opération.
Ainsi, que la sélection porte sur une ou plusieurs personnes de l’entourage proche, le choix
doit pouvoir s’imposer à tous, et la répartition du pouvoir doit être clairement définie par
avance.
Les critères objectifs qui motivent le choix du repreneur sont les suivants :
Figure 1 : Les critères de choix du repreneur.
Formation initiale suffisante.
COMPETENCES
Expérience professionnelle suffisante.
Connaissance du métier.
Age suffisant pour s'imposer.
CREDIBILITE
INDEPENDANCE
Qualités professionnelles reconnues.
Qualités relationnelles.
Leadership développé.
Indépendance par rapport aux membres de la
famille.
Indépendance professionnelle.
VOLONTE DE REPRISE
2 – Evaluer les incidences du choix du successeur
Les qualités d’un repreneur sont des arguments indéniables pour imposer un choix ou
trouver l’adhésion de tous pour une cohabitation sereine.
Ces qualités vont servir les valeurs du travail et de l’entreprise, mais il convient de se
projeter plus loin pour appréhender les conséquences sur l’avenir.
Malgré des qualités reconnues et une volonté de reprendre, le choix effectué s’inscrit-il dans
le temps ? Fréquemment, le conjoint est pressenti comme successeur, mais cette situation
est souvent intérimaire et peut conclure soit sur un relais au profit d’enfants trop jeunes au
moment de la première transmission, soit sur une vente externe.
38
SASSE Charles, « Les 7 règles d’or de la transmission de l’entreprise familiale », édition ANTHEMIS.
40
Enfin, les facultés de cohabitation du futur dirigeant avec les membres de la famille doivent
aussi servir la cause d’un choix éclairé, au-delà des qualités professionnelles reconnues.
La démarche préalable est désormais conclue par le choix d’un ou plusieurs repreneurs
potentiels. Au cours de cette première étape, l’expert-comptable doit avoir un rôle actif dans
une démarche construite, en s’appuyant sur des outils d’analyse qui lui permettent
d’identifier le potentiel ainsi que la nécessité de transmettre, afin d’informer son client de
manière éclairée. Ensuite, l’évaluation des risques inhérents à une transmission non
préparée doit servir d’argument pour sensibiliser le dirigeant et préparer éventuellement des
solutions d’urgence si une incapacité ou un décès survenait avant d’avoir acté ce passage
de relais. Enfin, l’intégration de la stratégie familiale doit sceller la volonté de privilégier une
telle transmission, en tenant compte des projets et des sensibilités personnelles (privilégier
le conjoint ou ses enfants). L’expert-comptable adopte, dans cette dernière phase, une
attitude plus passive tournée vers l’écoute, afin d’intégrer cette stratégie dans la démarche
de conseil et d’optimisation qui va suivre.
41
DEUXIEME PARTIE : OPTIMISER LES IMPLICATIONS DES
TRANSMISSIONS FAMILIALES.
La volonté et les contraintes sont désormais connues, le choix du repreneur est réfléchi,
parfois arrêté et permet au chef d’entreprise de privilégier la forme de la transmission
familiale au travers d’une vente, d’une donation ou d’une combinaison des deux.
Il convient alors d’entamer la phase d’optimisation permettant d’appréhender au mieux les
incidences fiscales et d’en réduire éventuellement la portée, tant dans une configuration de
cession à titre onéreux que dans le cas d’une donation. Enfin, la mise en place de
dispositions civiles ou d’un retrait progressif permet de servir la stratégie familiale définie en
première partie.
Chapitre 1 : Les transmissions à titre onéreux
Section 1 : Limiter la fiscalité sur les plus-values et les droits d’enregistrement
liés à la vente
Lorsque la transmission par vente est privilégiée, la fiscalité attachée aux plus-values
réalisées au cours de la cession est souvent prohibitive, entre 28,10% et 30,10%, mais
différents régimes de faveur permettent de réduire notablement l’imposition. Il convient, dans
notre démarche, d’analyser ces possibilités et d’en mesurer la conformité tout en sachant
que les conditions à remplir sont d’application stricte. Ces régimes font par ailleurs l’objet de
spécificités et peuvent poser des problématiques qui seront détaillées par la suite.
1 – Les exonérations communes de plus-values
a – Sur le fonds de commerce
Un fonds de commerce est représentatif d’une universalité de biens regroupés en branche
autonome d’activité.
Deux régimes d’exonérations prévalent39 et peuvent mener aux mêmes résultats, mais leur
application doit faire l’objet d’une analyse qui prend en compte la nature des biens transmis,
le cumul éventuel avec d’autres régimes et le respect des conditions de base.
39
Annexe 11 : Les régimes d’exonérations de plus-values.
42
Problématiques et arbitrages autour des articles 151 septies et 238 quindecies du CGI
L’article 151 septies s’applique à toute cession d’actif, en dehors des terrains à bâtir, et
concerne les entreprises soumises à l’impôt sur le revenu ne dépassant pas certains seuils
de chiffre d’affaires40. Aucune limitation de valeur de cession n’est exigée, et les immeubles
professionnels sont concernés. Compte tenu de la portée relativement importante de ce
texte, bien que les transmissions de fonds de commerce soient peu fréquentes dans le
cercle familial, son application à la fois large et sécuritaire semble devoir être privilégiée
chaque fois que cela est possible.
Néanmoins, la loi de finances pour 2005 a restreint son application depuis le 1er janvier 2006
aux activités commerciales, artisanales, libérales et agricoles et a exclu, par la même
occasion, les loueurs de fonds propriétaires d’une activité laissée en gérance libre au profit
d’une structure d’exploitation.
Une solution est alors apportée par l’article 238 quindecies qui, dans sa rédaction actuelle,
semble une alternative intéressante pour les entreprises dépassant les seuils exigés par la
précédente disposition. Cet avantage est cependant limité à une branche d’activité, ce qui
exclut l’immobilier professionnel.
Traitement d’un cas particulier
Un fonds artisanal est donné en location-gérance à une société détenue conjointement par
un père à hauteur de 60% et l’un de ses fils à hauteur de 40%. Le père fait valoir ses droits à
la retraite et projette de céder sa participation dans la SARL à son fils et de transmettre le
fonds de commerce à la SARL. Cette opération a lieu après le 1er janvier 2006.
L’activité de loueur de fonds ne peut prétendre aux dispositions de l’article 151 septies du
CGI. L’alternative de l’article 238 quindecies est alors avancée. Ce texte peut être appliqué
dès lors que le fonds est cédé exclusivement au profit du locataire. D’autre part, il convient
de respecter l’absence de lien entre le cédant et le cessionnaire, ce qui, compte tenu de la
répartition du capital de la SARL, n’est pas respecté, le vendeur détient encore plus de 50%
de participation dans la société.
La solution suivante a été trouvée en réalisant la cession de l’intégralité des parts sociales
du père au profit du fils, qui se trouvait alors associé unique.
Consécutivement, le fonds a été cédé au profit de la SARL locataire, dans laquelle le cédant
n’avait plus de participation. Dans sa nouvelle rédaction, l’article 238 quindecies n’a pas
retenu l’extension de la participation majoritaire à l’ensemble du périmètre familial, ce qui ne
remet plus en cause son utilisation dans les transmissions à caractère familial.
40
Annexe 11 : Les régimes d’exonérations de plus-values.
43
b – Sur les titres de sociétés
Les titres de sociétés font actuellement l’objet de régimes d’exonération sous forme
d’abattement pour durée de détention. Cet allègement n’exonère cependant pas des
contributions sociales. L’article 150-0 D bis du CGI prévoit un abattement de 1/3 par an audelà de la cinquième année de détention, décompté depuis le 1er janvier 2006. Il en résulte,
pour les titres acquis ou créés avant le 1er janvier 2006, qu’une exonération totale sera
acquise, au plus tôt à compter du 1er janvier 2014.
Ce dispositif est intéressant dans les cas suivants :
dans le cadre de désengagements anticipés dont le terme est prévu entre le 1er
janvier 2012 et le 1er janvier 2014,
pour des dirigeants qui ne peuvent pas faire valoir leurs droits à la retraite avant cette
échéance,
pour des cessions de titres de montants significatifs.
2 – Les régimes de faveur pour départ en retraite
a – Pour les entrepreneurs individuels
Ce régime d’exonération spécifique41 permet à l’entrepreneur individuel ou au dirigeant d’une
société de personnes, faisant valoir leurs droits à la retraite, de bénéficier d’une exonération
de plus-value quel que soit le montant de la cession. Les contributions sociales restent
cependant exigibles.
Cette disposition a été de nouveau assouplie et permet actuellement de procéder à la
cession dans les deux ans qui précèdent ou qui suivent le départ en retraite.
L’avantage alors procuré au cédant est de pouvoir anticiper son départ, de transmettre à titre
onéreux sans contrainte de valeur tout en bénéficiant d’une exonération d’impôt sur le
revenu. Ce recours n’est cependant pas à privilégier si des dispositions d’exonération totale
sont applicables, pour réaliser l’économie des contributions sociales.
b – Pour les dirigeants de sociétés
Les dirigeants de sociétés à l’impôt sur le revenu sont concernés par le texte mentionné cidessus quant à ceux qui détiennent des titres de société à l’IS, le même dispositif existe au
travers de l’article 150-0 D ter qui instaure un abattement pour durée de détention similaire à
celui de l’article 150-0 D bis.
Dans ces conditions, quel intérêt revêt-t-il dans le cadre d’une transmission familiale ?
41
Article 151 Septies A du CGI.
44
Il permet d’une part, d’anticiper un départ en retraite car il s’applique aux dirigeants qui font
valoir leurs droits et cessent toute fonction, au plus tôt, vingt quatre mois avant d’avoir cédé,
et au plus tard, vingt quatre mois après la cession.
D’autre part, le décompte de l’abattement est effectué à partir de l’acquisition ou de la
souscription des titres qui font l’objet de la cession, les huit années de détention sont alors
très souvent acquises.
Néanmoins, cet allègement fiscal peut être supplanté, pour les opérations intervenant dans
le cercle familial, par les dispositions prévues à l’article 150-0 A,I-3 du CGI. Mais ses
conditions d’application ne sont pas toujours réunies, ce qui ne remet pas en cause l’intérêt
de l’abattement pour départ en retraite.
3 – Dispositions spécifiques aux sociétés familiales
a – Cessions dans le périmètre familial
L’article 150-0 A,I-3 du CGI concerne spécifiquement les cessions de titres dans le périmètre
familial. Il permet, à terme, de faire bénéficier le vendeur, d’une exonération totale de plusvalue sur la cession consentie au profit des membres de la famille, à savoir les conjoints,
ascendants ou descendants. Les contributions sociales sont exigibles au taux de 12,10%.
Un critère de détention par le cercle familial d’au moins 25% est néanmoins exigé, de
manière directe ou non.
Ce dispositif est intéressant pour plusieurs raisons :
il avantage spécifiquement des transmissions familiales,
le taux de détention de 25% exigé est relativement avantageux et très souvent atteint
dans les entreprises patrimoniales,
il permet de rebondir sur d’autres cessions au profit des descendants des premiers
ayants droit.
Néanmoins, ce texte exige, pour ne pas remettre en cause l’exonération accordée au
cédant, que les acquéreurs ne cèdent pas cette participation dans les cinq ans qui suivent à
des membres extérieurs à leur famille. Ce qui sous-entend, dans le cadre d’une transmission
familiale dont la pérennité n’est pas certaine, que cette option n’est pas forcément à
privilégier.
Comparé aux avantages procurés dans le cadre d’un départ en retraite, ce régime peut
s’avérer relativement adapté par l’absence de durée de détention prévue notamment par
l’article 150-0 D ter et la possibilité de faire valoir des droits à la retraite plus de 24 mois
45
après la cession. Cette option est notamment privilégiée dans le cadre de cessions
anticipées.
b – Cessions au profit d’un membre de la famille salarié42
Cette mesure ne vise pas à alléger la plus-value liée à la cession, mais instaure un
abattement de 300 000 €43 sur l’assiette des droits de mutation à titre onéreux, dans le cadre
d’une cession au profit de salariés ou de membres de la famille. Cet avantage accordé à
l’acquéreur vient s’ajouter à celui du cédant, lorsque ce dernier peut prétendre à une
exonération sur la plus-value qu’il réalise.
4 – L’immobilier professionnel
a – L’immobilier figurant au bilan d’une activité professionnelle
Certaines entreprises en phase de transmission détiennent à l’actif de leur patrimoine des
immeubles, dont le plan d’amortissement est plus ou moins avancé.
Le différentiel important entre la valeur comptable nette et la valeur vénale contribue à la
formation d’une plus-value substantielle qu’il n’est pas toujours possible d’exonérer. Dans les
entreprises individuelles, l’article 151 septies B apporte une solution avantageuse pour la
transmission de ces actifs immobiliers.
Il reprend en effet le principe des plus-values immobilières, en prévoyant un abattement de
10% par an au-delà de la cinquième année de détention. Cette disposition reste cependant
limitée à la plus-value à long terme, qui se trouve alors exonérée pour les biens conservés
plus de quinze ans. La plus-value à court terme est imposée, ce qui limite l’intérêt de ce
régime aux immeubles qui ont connu une très forte capitalisation, constituée par la différence
entre la valeur d’achat et la valeur vénale au jour de la transmission. Son application
comporte néanmoins des spécificités.
La particularité des loueurs de fonds
Les loueurs de fonds n’ont pas complètement disparu, malgré les restrictions importantes qui
ont touché ce mode d’exploitation avec la suppression, à leur encontre, des dispositions de
l’article 151 septies du CGI.
Ces mêmes loueurs de fonds sont parfois propriétaires d’immobilier et leur transmission peut
avoir des conséquences fiscales non négligeables.
42
43
Article 732 ter du CGI.
Articles65 et 66 de la loi du 4 août 2008.
46
Cependant, l’instruction administrative du 7 mai 200844 vient préciser que ce texte peut
s’appliquer à l’immobilier professionnel détenu par un loueur de fonds, dès lors que les
conditions suivantes sont réunies :
Il faut qu’il y est un lien de dépendance caractérisé entre l’entreprise individuelle,
propriétaire de l’immeuble, et la société d’exploitation,
l’immeuble doit être affecté à l’exploitation de la société,
l’immeuble doit être inscrit au bilan de l’entreprise individuelle depuis plus de 5 ans.
Les risques de donations déguisées
Lors de la transmission de parts sociales ou actions de sociétés qui comportent des
immeubles à leur actif, une sous-évaluation des titres peut être requalifiée en donation
déguisée.
Il est donc prudent, lors de l’évaluation des titres de sociétés qui détiennent de l’immobilier,
de faire procéder à une estimation précise des immeubles qui figurent à l’actif.
b – Les parts de SCI
L’immobilier professionnel est souvent détenu par des SCI. L’imposition des plus-values de
cessions dans les SCI imposées à l’impôt sur le revenu est rattachée aux plus-values
immobilières. Une exonération totale est alors acquise après quinze ans de détention
comprenant dix années qui permettent de valider un abattement de 10% chacune, au-delà
de la cinquième année de détention.
Pour les SCI à l’IS, la transmission des parts sociales entre personnes physiques obéit au
régime des plus-values sur valeurs mobilières et droits sociaux, et entraîne une fiscalité à un
taux de 30,10%, CSG comprise, en tant que sociétés à prépondérance immobilière
soumises à l’IS. Il est néanmoins possible d’appliquer les dispositions de l’article 150-0 A, I-3
du CGI, lorsque les titres cédés étaient détenus à plus de 25% dans le cercle familial45.
Section 2 : Adopter une structure juridique et financière adaptée
Après avoir arbitré les solutions permettant de diminuer la fiscalité liée à la cession, il
convient de se pencher sur l’optimisation de la reprise au travers des outils d’acquisitions
comme les sociétés holding et d’appréhender la nouvelle structure du pouvoir par le biais de
sociétés laissant une latitude importante aux dispositions statutaires.
44
45
BOI 4 B-3-08.
BOI 5 C-1-01 du 3 juillet 2001.
47
1 – Le holding de reprise
Les engagements financiers qui permettent d’acquérir la participation d’un membre de la
famille peuvent s’avérer relativement lourds et engendrent parfois des remboursements
d’emprunts conséquents. Si le successeur achète cette participation à titre personnel, il
devra assumer les remboursements de dettes financières sur ses propres revenus, lesquels
ont subi les prélèvements sociaux, les charges sociales, et l’imposition personnelle. Les
intérêts d’emprunts sont néanmoins partiellement déductibles à titre personnel compte tenu
des dispositions prévues à l’article 199-0 B du CGI. Ce dernier permet une réduction d’impôt
correspondant à 25% des intérêts, l’avantage fiscal annuel est néanmoins limité à 10 000 €
pour un couple, sur la durée de remboursement de l’emprunt.
Le recours à l’acquisition de cette participation par une société holding permettra
d’autofinancer le rachat avec un levier financier intéressant.
Malgré l’intérêt parfois incontournable de ce montage, cette opération doit faire l’objet de
réflexions sur :
les conditions d’autofinancement de l’emprunt contracté par le holding,
la forme juridique du holding et la répartition du pouvoir,
l’activation du holding,
le changement éventuel de statut social des nouveaux dirigeants.
a – Limiter le coût de la reprise à travers un montage L.B.O.46
Les formes de transmissions et d’apports de participations au profit d’une société holding
sont nombreuses et plus ou moins élaborées. Nous limiterons cependant cette étude à un
cas simple et aux problématiques rencontrées dans cette configuration de rachat.
Dans le cas d’une transmission d’actions entre un père et ses deux fils, selon le schéma
suivant :
Père .......................................................................................68%
Fils 1 ......................................................................................16%
Fils 2 ......................................................................................16%
La participation du père est estimée à 544 000 € mais ce dernier souhaite conserver 18% de
détention et cède donc 50% pour un montant de 400 000 € répartis entre les deux enfants.
Les deux enfants conservent leur participation initiale de 16% chacun et constituent une
société holding pour racheter les titres de leur père. Cette dernière réalise un emprunt de
400 000 € à un taux de 4,50% remboursable sur sept échéances annuelles de 67 880 €.
46
Leveraged buy out.
48
La charge d’intérêt sur la durée de remboursement représentera 75 160 €.
Sans recourir au montage de holding, l’incidence de cet endettement serait très lourd compte
tenu de l’érosion fiscale et sociale induite par les compléments de rémunérations des
associés endettés47.
Si l’acquisition de 50% des parts par une société holding s’impose, la détention personnelle
des associés se porte encore à 50% et oblige la société fille à distribuer une somme
approchant 136 000 € pour disposer des 68 000 € nécessaires dans le holding. Des
solutions sont alors envisageables.
b – Optimiser le financement des investissements
Optimisation des distributions
Dans le cas précédemment évoqué, les enfants associés dans le holding à 50% chacun sont
aussi globalement propriétaires de 32% de participation. L’apport de ces titres n’ayant pas
été effectué au profit du holding pour des raisons de maintien d’avantages fiscaux, cela
sous-entend qu’ils peuvent prétendre à 32% des dividendes annuels et leur père 18%.
Dans la mesure ou les enfants n’attendent pas de complément de revenus annuels, la
distribution qui leur revient annuellement soit : (68 390 € x 2) x 32% = 43 770 € sera
réinjectée dans le holding pour limiter la distribution annuelle et ménager la trésorerie.
Il est donc possible de diminuer la distribution annuelle initialement prévue à 136 780 € dans
la proportion suivante :
D = Distribution optimale
48
49
D = 67 880 € / [32% x (1 - 30,10% ) + (50% / 0,9575 )]
D = 91 007 €
L’apport de cette solution mérite cependant d’être confrontée avec la solution de l’apport de
titres, pour s’assurer qu’elle n’est pas désavantageuse, à terme, pour les associés qui ont
souhaité garder une participation directe.
47
Annexe 13 : Comparatif d’une acquisition avec ou sans société holding.
30,10% = 18% d’imposition avec option pour le prélèvement forfaitaire libératoire + 12,10% de prélèvements sociaux.
49
Dans le cas du régime des sociétés mères et filiales, la quote-part de frais soumise à une imposition au taux réduit de 15%
permet de disposer d’un net disponible dans le holding de : 1 – [5%x(1-15%)].
48
49
Activation du holding et prestations de services
Pour déduire les intérêts attachés aux emprunts, l’activation de la société holding garantira le
statut « d’animateur de groupe » et permettra l’imputation des intérêts d’emprunts sur les
prestations facturées.
Cependant, cette activation ne dépend pas exclusivement d’une convention se limitant à
mentionner le montant des prestations. Cela sous-entend que la nature et le montant de ces
dernières doivent être justifiés, et que le rôle actif dans la gouvernance de la filiale soit
assuré.
S’il est aisé de justifier une prestation de services correspondant au coût de fonctionnement
de la société holding : charges externes, masse salariale de l’équipe dirigeante…
l’appréciation de leur montant peut être source de discussion. En effet, convient-il de
refacturer les prestations à hauteur des coûts de fonctionnement, ou faut-il facturer au prix
du marché ?
Une facturation au prix du marché crée une valeur ajoutée dans la société mère et permet de
financer une partie des remboursements de l’emprunt. Mais la doctrine administrative ne
s’est pas encore positionnée sur ce sujet.
Nous pouvons alors nous interroger sur la nature réelle de cette marge et sur la
dépossession de la fille, qui servirait essentiellement les intérêts des actionnaires de la
société mère. Sans ce montage, la fille n’aurait pas ce surplus de prestations à assumer.
En l’absence de position jurisprudentielle, le montant des prestations de services facturé au
prix du marché exige la plus grande prudence et oblige à justifier le plus clairement possible
les « management fess » dans les conventions intragroupes.
Enfin, lorsque la participation de la société mère est inférieure 95%, l’impossibilité
d’appliquer le régime d’intégration fiscale fait courir un risque non négligeable de
requalification des facturations entre les deux sociétés.
c – Assurer la répartition du pouvoir et des revenus
Pour conclure sur l’intérêt du recours aux sociétés holdings, nous identifions dans ce
montage une possibilité de répartir le pouvoir et les droits dans le capital de la fille, entre les
différents cessionnaires.
Dans le cas d’une cohabitation entre plusieurs branches familiales, des holdings différentes
permettent de répartir le capital de la fille entre membres de même lien de parenté : père,
frère, sœur. Il peut en effet être opportun de conserver la confidentialité nécessaire sur la
répartition des rémunérations dans les holdings de ligne de parenté différente, de manière à
conserver l’unité des associés.
50
Cette répartition de la participation dans le holding peut aussi prendre en compte l’intérêt et
l’implication de chacun, et détermine les droits aux revenus issus du capital. Les
rémunérations peuvent être fixées suivant les fonctions exercées et déconnectées de la
participation dans le capital, pour assurer un juste équilibre entre les revenus du travail et du
capital.
2 – Le holding de cession
Les transmissions ne sont pas toutes suivies d’un arrêt d’activité du cédant. Le recours à une
société holding a dans ce cas, une vocation plus économique, tout en gardant des
avantages fiscaux. Il est parfois judicieux d’avoir recours à cette structure de groupe.
a – Disposer d’un outil de « réinvestissement »
L’apport préalable de titres d’une société au profit d’un holding peut être justifié par une
volonté de réinvestir le produit de la vente dans une autre activité.
Cette solution permet alors de transférer des fonds dans le holding constitué pour réinvestir
dans une nouvelle activité plus coûteuse. L’effet de levier apporté par les groupes de
sociétés sert donc la volonté de capitaliser un outil professionnel plus onéreux.
b – Profiter à court terme d’une fiscalité de cession avantageuse
L’opération d’apport de titres, détenus à titre personnel, génère une plus-value constituée
par la différence entre la valeur vénale d’apport, et la valeur initiale de souscription.
Cette plus-value est généralement placée en sursis d’imposition sous bénéfice de l’article
150-0 B du CGI, qui prendra fin au moment de la cession des titres du holding, ou au jour de
la dissolution de cette dernière.
Il est alors possible d’apporter des titres pour leur valeur vénale au profit d’un holding, et de
céder consécutivement cette participation pour un montant identique, sans réaliser de plusvalue immédiate. Le sursis d’imposition initialement prévu par l’apport continue de courir tant
que les titres reçus en rémunération de l’apport ne sont pas cédés ou que la société
bénéficiaire n’est pas dissoute.
Néanmoins, si ce sursis d’imposition est un avantage, il prend forcément fin et ne peut, à ce
titre, être considéré comme un moyen d’éviter la fiscalité sur la plus-value réalisée, qui n’est
que reportée.
L’intérêt n’est donc qu’à court terme, car il permet au vendeur de bénéficier du sursis
d’imposition pour réinvestir la totalité du produit de sa vente dans une autre activité, et ne
doit être envisagé que dans ce cas.
51
Problématique de la cession rapide des titres et du sursis d’imposition
Si le sursis d’imposition est une faveur fiscale temporaire, l’absence de réinvestissement
rapide, peut être caractéristique d’un abus de droit dans la mesure où le décalage
d’imposition pourrait être analysé comme une motivation exclusivement fiscale.
Le comité consultatif pour la répression des abus de droit (CCRAD), par son avis n° 2004-36
a notamment souligné une absence de réinvestissement en date du 31 décembre 2002 pour
des fonds levés lors d’une opération d’apport – cession réalisée entre décembre 2000 et
août 2001. Les opérations d’apport – cession doivent donc être motivées par des contraintes
économiques, à savoir bénéficier du sursis d’imposition pour réinvestir le produit brut de la
vente dans une activité plus onéreuse, en bénéficiant du levier financier qu’apportent les
sociétés holdings.
3 – La souplesse des SAS
La SAS est une forme moderne de société très adaptée à notre environnement économique
et aux relations nouvelles qui en découlent entre les associés.
Tout d’abord, il s’agit d’une société de capitaux qui peut être constituée par un seul associé.
Le capital minimum exigé a été revu par la loi du 4 août 2008. L’article 227-2 du code de
commerce prévoit que le capital social des SAS est fixé par les statuts, sans exiger de
minimum.
La transformation d’une société familiale préexistante en SAS est facilement envisageable,
et permet de réaménager les règles statutaires avant le désengagement d’un fondateur.
La répartition et le maintien du pouvoir
La grande liberté laissée aux statuts permet d’aménager le fonctionnement et la répartition
du pouvoir de manière relativement souple selon les dispositions de l’article 227-5 du code
de commerce. Il est notamment possible de nommer un organe collégial pour l’administration
de la société dont les fonctions et les pouvoirs sont prévus par les statuts, sans pour autant
qu’il ne ressemble obligatoirement à un conseil d’administration de S.A. Cet organe collégial
peut prendre la forme d’un conseil de famille.
Il est aussi possible de répartir les droits de vote de manière non proportionnelle au capital,
des actions à droit de vote double par exemple50. Ces titres ne peuvent cependant être émis
qu’après deux ans d’existence de la société. La privation totale de ce droit ne semble
cependant pas envisageable sauf pour une durée limitée. De plus, les dirigeants sont
révocables selon des dispositions statutaires. Cette particularité permet au cédant de
procéder à la révocation de son successeur en cas de carence ou d’incompatibilité grave
dans l’exercice de ses fonctions. L’erreur dans le choix du successeur et la survenance
50
Art. L. 225-123 du Code de commerce.
52
d’une incapacité sont autant d’arguments qui permettent un relais rapide de la part de
l’ancien dirigeant ou d’un nouveau prétendant.
Les revenus des participations
La loi a instauré la possibilité d’émettre des actions de préférence51 qui permettent de
bénéficier d’un dividende majoré ou d’un dividende préciputaire, de manière à éviter des
blocages familiaux. Ces actions peuvent être créées au moment de la constitution de la
société ou être émises ultérieurement. Dans ce dernier cas, elles nécessitent une
approbation par une assemblée générale dans la société émettrice et un rapport d’un
commissaire aux avantages particuliers52. Ces mêmes titres ne peuvent représenter plus de
la moitié du capital social, un quart dans les sociétés cotées.
Les passages de relais sont souvent l’occasion d’une cohabitation entre les générations, et
de mésententes quant aux revenus répartis entre les membres de la famille.
Pour apaiser ces situations, l’adoption de règles prédéfinies dans les statuts ou l’émission
d’actions de préférence garantira l’adhésion de la majorité.
L’intérêt des SAS pour les structures familiales
Que le cédant souhaite garder une participation symbolique assortie de pouvoirs
d’administration importants, ou assurer la conservation de l’actionnariat familial par le biais
d’agréments, de clauses de rachat forcé ou d’inaliénabilité, la SAS constitue un outil
relativement souple dans les entreprises familiales.
La grande liberté laissée aux statuts permet, en outre, d’organiser les successions en cas de
décès. Prévoir l’organisation du pouvoir en favorisant certains proches et conserver un
actionnariat équitable sont des dispositions efficaces qu’offrent les SAS, et qui permettent à
un dirigeant d’anticiper son retrait sereinement.
Section 3 : L’ISF du futur cédant
Qu’il s’agisse d’une cession pure et simple ou d’un désengagement progressif, le retrait du
dirigeant se traduit systématiquement par une conversion d’un patrimoine professionnel, en
bien privé.
Ce transfert occasionne souvent une augmentation des bases ISF ou le dépassement du
seuil d’éligibilité actuellement fixé à 790 000 €.
51
Dispositions adoptées par l’ordonnance n° 2004-604 du 24 juin 2004.
Nomination sur requête par le Président du Tribunal de commerce. Selon ordonnance du 24 juin 2004. Les commissaires
aux comptes ayant effectués une mission dans la société concernée, depuis moins de cinq ans ne peuvent être nommés.
52
53
Cette imposition n’est cependant pas prohibitive dans le cas les plus modestes mais peut
s’avérer onéreuse lorsqu’elle n’est pas proportionnée aux revenus qui succèdent à une
période d’activité.
Des solutions existent pour limiter cette imposition mais leur intérêt est plus ou moins avéré.
1 – Les abattements dans le cadre d’engagements de conservation de titres
Les engagements53 de conservation de titres permettent de réduire de 75% la base de la
participation dans la société prise en compte pour l’ISF, mais sont néanmoins contraignants
dans une logique de transmission de par les obligations de conservation à respecter.
a – Les engagements « Dutreil »
Cette mesure de faveur est assortie d’obligations et prend la forme d’un engagement à
caractère collectif de deux ans et, consécutivement, d’un engagement individuel de quatre
ans54.
En plus des exigences de conservation de la participation, plusieurs conditions doivent être
respectées, notamment :
l’engagement doit porter au moins sur 20% (sociétés cotées) ou 34% (sociétés non
cotées) des titres de la société, directement ou à travers une société holding
interposée,
la présence d’un dirigeant dans les signataires pendant cinq ans à compter de sa
conclusion.
Le non respect de l’engagement collectif ou du seuil minimal sur la première période de deux
ans entraîne la remise en cause de l’abattement pour tous les signataires. Les transmissions
entre signataires sont néanmoins admises.
Le non respect de l’engagement individuel de quatre ans, exception faite des donationspartages ou partages successoraux, entraîne la remise en cause des abattements du cédant
depuis l’origine.
b – Les titres détenus par des salariés ou mandataires sociaux
Dans un registre similaire, un dirigeant peut prendre l’engagement personnel de conserver
ses titres pendant six ans, pour bénéficier d’un abattement de 75% sur sa base ISF. Cette
solution est notamment envisagée lorsque l’intéressé ne peut considérer sa participation
comme un bien professionnel : détention directe ou indirecte inférieure à 25%, suite à une
transmission partielle, et qu’il souhaite néanmoins conserver des fonctions dans la société.
53
54
Article 885 I bis du CGI, dénommé« pacte Dutreil ».
ANNEXE 14 : Modèle d’engagement de conservation de titres : ISF.
54
Pour bénéficier des avantages de cet engagement55, certaines conditions sont à respecter :
le mandataire social doit exercer son activité principale dans la société dont les titres
font l’objet de l’abattement,
ou avoir exercé des fonctions de mandataire social durant trois ans avant sa
cessation d’activité dans le cas des dirigeants retraités.
La transmission à titre gratuit dans la période d’engagement ne remet cependant pas en
cause l’abattement. Enfin, ce régime est exclusif de toute autre disposition d’allègement ISF.
c – Les arbitrages entre les régimes
Le pacte « Dutreil » est une alternative intéressante dans le cadre du retrait progressif d’un
dirigeant. Il permet en effet, d’envisager un départ en retraite en laissant la direction à l’un
des membres signataires, un enfant par exemple, suivi d’une cession ou d’une donation de
titres toujours au profit d’un ou plusieurs membres signataires juste avant le terme des deux
ans de l’engagement collectif. Dans l’hypothèse d’une cession, les liquidités alors récoltées
entreront dans la base ISF et au mieux une année d’imposition sera gagnée. Durant les
quatre années supplémentaires d’engagement individuel, le cédant aura intérêt à ne pas
vendre, tout au mieux donner le reste de sa participation pour éviter une remise en cause de
l’abattement à compter du début. Cette formule semble donc efficiente lorsqu’un dirigeant fait
valoir ses droits à la retraite pendant la période d’engagement collectif et en profite pour
transmettre, sans céder sa participation dans la période d’engagement individuel, pour
gagner du temps entre son désengagement professionnel et son imposition patrimoniale.
Cependant, la détention de 20% ou 34% (sociétés non cotées) de participation n’est pas
toujours respectée. Cela est notamment le cas lorsqu’une société de valeur très significative
est détenue par trois ou quatre lignes familiales. Pour garantir un abattement ISF sur la
période qui suit la fin d’activité d’un des dirigeants, le régime de l’article 885 I quater est alors
plus adapté, mais s’accompagne de l’obligation de conserver cette participation durant au
moins six ans et reste exclusif de tout autre exonération ISF en la matière.
Ainsi, dans les cas de participations supérieures à 20% ou 34% selon la nature cotée ou non
de la société, le pacte « Dutreil » s’avère plus souple. Dans le cas contraire, le régime de
l’article 885 I quater semble une bonne alternative pour décaler l’incidence ISF entre le
moment de la cessation d’activité et celui de la transmission.
55
Article 885 I quater du CGI.
55
2 – Les souscriptions au capital des PME56
La possibilité de capitaliser des comptes courants d’associés
Les associés en phase de transmission ont parfois été obligés d’apporter ou de laisser à
disposition de leurs sociétés des fonds personnels. La constitution de ces comptes courants
d’associés est initialement considérée comme temporaire, mais sert le plus souvent à
combler une carence de fonds de roulement. Ces sommes se transforment alors en quasi
fonds propres.
La possibilité de procéder à une augmentation de capital par remontée d’une partie de ces
comptes courants d’associés peut être une alternative avantageuse. La réduction d’ISF qui
en découle, est assortie d’un engagement de conservation de cette participation de cinq ans
et représente 75% des sommes versées en capital.
Cependant, ce choix peut aller à l’encontre d’une démarche de transmission, notamment
lorsqu’un dirigeant veut passer le relais à ses enfants, mais augmente le capital par
incorporation des comptes courants pour limiter l’ISF qui accompagne son désengagement.
Pour limiter cette incidence, il paraît judicieux d’accompagner cette réflexion d’un projet de
donation des titres reçus en contrepartie de cette augmentation de capital, en s’assurant que
les donataires conserveront l’engagement jusqu’au terme des cinq ans exigés. Cette
démarche permet de garantir la conservation de l’avantage fiscal acquis, sans avoir bloqué
la transmission.
3 – Le plafonnement ISF et le bouclier fiscal
Mécanisme du plafonnement d’ISF
Patrimoine inférieur au seuil de
la 3ème tanche : 2 520 000 € pour
Patrimoine supérieur au seuil de
la 3ème tanche : 2 520 000 € pour
2009
2009
+ ISF année (N)
+
IR dû en France sur revenus
année (N-1)
+ ISF année (N)
+
IR dû en France sur revenus
année (N-1)
Prélèvements sociaux et taxes
Prélèvements sociaux et taxes
+ additionnelles sur revenus année + additionnelles sur revenus année
(N-1)
(N-1)
56
-
85% des revenus de l'année (N1)
Sous total (Ensemble des
membres au foyer fiscal)
=
Sous total (Ensemble des
membres au foyer fiscal)
=
≤
85% des revenus
=
Article 16 de la loi du 21 août 2007, dite « TEPA ».
56
50% de l'ISF
Ce plafonnement est un mécanisme de réduction directe, il ne fait donc l’objet d’aucune
demande à posteriori. Néanmoins, il est toutefois réservé aux personnes dont les revenus
sont largement disproportionnés par rapport à leur patrimoine.
De plus, une tentative d’aménagement de la structure globale des revenus pour plafonner
l’ISF peut avoir des conséquences anti-performantes au regard de l’objectif d’optimisation
fiscale.
Optimisation au travers du bouclier fiscal
Le bouclier fiscal vise à limiter le total des impositions à 50% du revenu global. Cette
disposition n’est pas récente, mais ouvre cependant la voie à des optimisations.
A titre d’exemple, un chef d’entreprise qui dispose d’une retraite de base modeste a placé le
produit de la vente de sa participation, d’un montant très significatif, sur une assurance-vie
en unité de compte ou un contrat multisupport. Il est soumis à l’ISF sur le montant de son
patrimoine, essentiellement constitué par les liquidités placées en assurance-vie. Le bouclier
fiscal pourra s’appliquer dans la mesure où les revenus des placements en unité de compte
ou multisupport ne rentrent pas dans les revenus servant de base au calcul.
Chapitre 2 : Les transmissions à titre gratuit
Les donations peuvent paraître sinon légitimes, tout au moins louables dans le cadre de
transmissions familiales. Les dirigeants qui n’attendent pas de compensations financières de
la part de leurs successeurs sont alors relativement ouverts à cette forme de transfert de
patrimoine.
Les entreprises doivent faire face à des risques d’exploitation, qui trouvent parfois leurs
sources dans des aléas économiques et sont indépendants d’une gestion rigoureuse. Face à
ce constat, certains dirigeants souhaitent prendre en compte le transfert de ce risque, à
travers une donation fusse-t-elle partielle. Mais cette démarche peut revêtir des
inconvénients : la dépossession, les risques de dépassement de la quotité disponible ou le
rapport des valeurs actualisées au jour de la succession.
Ces donations peuvent prendre des formes relativement diversifiées, néanmoins seules les
formes les plus conventionnelles seront abordées, en pleine propriété ou démembrées,
directes ou suite à un apport en société.
Section 1 : L’anticipation
Si l’anticipation est systématiquement un gage de sécurité, cette démarche l’est encore plus
lorsqu’il s’agit de transmettre.
57
1 – Les donations simples en pleine propriété
a – L’incidence du régime matrimonial
Les donations nécessitent de remonter à l’origine des biens transmis, afin de déterminer s’il
s’agit d’un bien propre au donateur, ou d’un bien commun, d’un bien acquis ou créé après le
mariage.
Le régime matrimonial est donc déterminant pour affecter la propriété du bien transmis à l’un
des époux ou à la communauté.
Difficultés dans les opérations de remploi
Une difficulté peut cependant apparaître dans les opérations de remploi, parfois difficiles à
identifier. Le remploi se traduit par la réaffectation de biens propres sur des supports plus ou
moins différents, après le mariage. Ainsi, le remploi du produit de la vente d’un immeuble,
détenu avant le mariage, dans le capital d’un bien professionnel acquis sous un régime
communautaire n’en fait pas un bien commun. Il y a donc remploi de biens propres au cours
d’une période « communautaire », pouvant introduire une confusion sur la propriété de ce
dernier. Pour éviter cela, il est donc nécessaire d’effectuer une déclaration de remploi, qui
permet de conserver l’origine du bien.
b – Les règles
Pour qu’il y ait donation, il est nécessaire que soient réunies les actions de dépossession
volontaire et irrévocable d’un bien en faveur d’un donataire. Cette définition est instaurée par
l’article 894 du code civil.
Pour être valides, les donations doivent faire l’objet d’un acte notarié signé par chacune des
parties, selon l’article 931 du code civil. Une exception est néanmoins apportée par la
possibilité de procéder à un don manuel, qui fait alors l’objet d’une simple déclaration57à
déposer auprès du centre des impôts et n’entraîne pas l’appel immédiat de droits58. Cette
option ne concerne pas les biens de nature immobilière et ne doit être réservée qu’a des
donations modestes sous peine d’entraîner des conséquences non appréhendées,
notamment à travers le rapport à la succession.
c – Le bénéfice des abattements et des renouvellements
La loi TEPA a largement augmenté les seuils de déclenchement des droits de mutation en
matière de succession et donation portant ainsi de 50 000 € à 156 359 € le montant de
57
Cerfa N°2735.
Les dons manuels sont imposables dans les cas de déclarations volontaires soumises à enregistrement, de révélation
ultérieure par le donataire ou sur demande de l’administration, le décès du donateur.
58
58
l’abattement pratiqué pour une opération en ligne directe, et diminué les périodes de
renouvellement de dix à six ans.
Dans le cas d’un bien de la communauté transmis à un enfant commun, cet abattement est
doublé par l’addition de la ligne maternelle et paternelle soit un total de 156 359 € par parent
et par enfant tous les six ans. Un couple avec trois enfants peut donc transmettre des biens
communs à hauteur de 938 158 € tous les six ans.
d – Regard critique
L’acte de donation est une opération simple et généreuse pour des parents qui souhaitent
avantager leurs enfants au moment où ils en ont besoin. Mais les donations simples ne sont
pas sans risque. Ainsi, la dépossession, le dépassement de la quotité disponible ou le
caractère rapportable sont autant de désagréments qui guettent le donateur, surtout quand il
s’agit de biens professionnels qui peuvent s’accompagner d’une forte capitalisation dans le
temps.
La dépossession
La dépossession constitue à la fois l’une des conditions nécessaires à la validité de la
donation, mais aussi un appauvrissement du donateur au profit du donataire.
Si les chefs d’entreprises sont relativement ouverts à cette forme de transmission, ils ne sont
pas toujours conscients de l’incidence de cet acte sur leur patrimoine, par méconnaissance
du rapport patrimonial qu’il représente. Certains cas peuvent même donner lieu à une
dépossession qui dépasse les droits du donataire.
Les risques de dépassement de la quotité disponible
Les enfants bénéficient d’une réserve globale, qui leur attribue des droits successoraux sur
le patrimoine de leurs ascendants. Cette réserve globale59 est variable et dépend du nombre
d’enfants. Elle est de 1/2 pour un enfant, 2/3 en présence de deux enfants et 3/4 au-delà60.
Le différentiel entre la totalité du patrimoine et la réserve constitue la quotité disponible, qui
correspond à la quote-part du patrimoine que le donateur peut transmettre librement à une
personne de son choix.
Les donations qui dépassent la quotité disponible peuvent faire l’objet d’une demande en
réduction. Néanmoins, ce dépassement peut ne pas être connu au jour de la donation.
59
60
ANNEXE 18 : Quotité disponible et réserve globale.
Article 913 du code civil.
59
Des transmissions non figées dans le temps
En effet, les donations simples sont consenties pour la valeur vénale des biens au jour de la
transmission. Les patrimoines professionnels ont cependant une capitalisation plus ou moins
rapide, mais qui garantit néanmoins une appréciation de leur valeur dans le temps.
Or, cette catégorie de legs a le désavantage d’être rapportable à la succession pour la valeur
des biens au jour du décès. Il semble donc souhaitable d’écarter cette option pour éviter une
réduction de la réserve héréditaire du bénéficiaire du legs. Cette réduction61 correspond le
plus souvent à la capitalisation apportée par le donataire au bien qui lui a été transmis et
représente donc le « rachat » d’un travail personnel. Dans certains cas, si le rapport dépasse
les droits du donataire dans la masse à partager, le surplus, qui dépasse la partie « en moins
prenant », peut donner lieu à une rétribution financière de la part du gratifié.
Ce cas démontre tout l’intérêt d’un conseil pluridisciplinaire qui ne se focalise pas
exclusivement sur des motivations fiscales et illustre que le recours à des donations simples
doit être évité dans le cadre des transmissions d’entreprises ou doit rester exclusif de
situations particulières.
2 – Les engagements de conservation de titres (pactes « Dutreil »)62
a – La mise en oeuvre
Cette option permet, selon le même schéma que l’engagement ISF, de bénéficier d’un
abattement sur les droits de succession qui sont dus sur la participation détenue par le
défunt dans la société concernée.
Depuis la loi de finances 2008, l’engagement de conservation de titres, dit pacte « Dutreil »,
n’est plus une démarche obligatoirement préalable au décès.
Nous pouvons alors nous interroger sur l’intérêt de prendre des dispositions préalables en la
matière, sachant qu’il est désormais possible de prendre un tel engagement dans les six
mois qui suivent le décès ou de voir ce droit réputé acquis dans certaines conditions.
La problématique et l’arbitrage entre un engagement posthume et un engagement anticipé
63
Dans le cadre des engagements posthumes, non réputés acquis, le décès marque le point
de départ d’un engagement collectif entre les différents cohéritiers. Cette cohabitation est
souvent problématique car elle est systématiquement motivée par les gains de fiscalité,
61
Indemnité compensatrice réduisant le partage du redevable qualifiée de « rapport moins prenant ». Cette indemnité se fait
par imputation sur le lot du donataire.
62
ANNEXE 15 : Modèle d’engagement de conservation de titres. Article 787 B du CGI.
63
ANNEXE 16 : Synthèse des engagements de conservation de titres dans le cadre de réductions de DMTG.
60
primant sur la volonté de conserver l’actionnariat. De plus, l’engagement pris au moment du
décès ne trouve son bénéfice total pour chacun des cohéritiers qu’au terme des deux
périodes soit six ans après le décès.
Dans le cadre d’engagements réputés acquis64, lorsque le défunt remplissait les conditions
de fonction et de durée de détention et de participation dans le capital de la société,
l’engagement collectif de deux ans est alors validé, et la période de conservation individuelle
de quatre ans commence à courir. Malgré le gain de deux années, le problème de
cohabitation entre cohéritiers subsiste durant quatre années. Enfin, ce régime de faveur ne
s’applique pas dans le cas de détentions par le biais de sociétés interposées (sociétés
holdings).
Il semble donc plus prudent de signer de tels engagements de manière anticipée, consentie
et réfléchie, pour garantir la consommation des délais de conservation des titres et pour
éviter de laisser des choix trop réducteurs aux héritiers. Enfin, une démarche anticipée
facilite la mise en place éventuelle de plusieurs engagements, qui permettent de sécuriser le
départ éventuel d’un des signataires.
b – La réduction des droits de succession induite
Une réduction de 75% de droits de succession sur la valeur de la participation détenue par le
défunt signataire est appliquée.
Section 2 : Le démembrement de propriété
1 – La décomposition de la pleine propriété
La pleine propriété étant constituée de la nue-propriété et de l’usufruit, les propriétaires de
valeurs démembrées se partagent naturellement les droits qui les concernent.
Ainsi, si l’usufruit classique confère le droit aux revenus, les clauses spécifiques qui
l’aménagent sont venues enrichir les possibilités de transmission qui l’accompagne :
clauses de réversion d’usufruit intégrées dans les donations,
clauses de quasi-usufruit.
Ce démembrement constitue une quote-part de propriété dont l’évaluation est donnée par
barème65. En transmettant la nue-propriété, le donateur se garde le droit sur les revenus, et
64
ANNEXE 16 : Synthèse des engagements « Dutreil » : Engagements volontaires, engagements réputés acquis ou
engagements posthumes.
65
ANNEXE 17 : Barèmes des démembrements et des DMTG.
61
transmet le pouvoir décisionnaire au nu-propriétaire. Cette option est généralement
privilégiée dans les structures immobilières comme les SCI, dont la constitution des revenus
est souvent détachée de l’activité et des risques d’exploitation. Dans le cas de sociétés
commerciales, le démembrement garde son intérêt principalement dans une optique de
réduction de droits de mutation. Les entreprises familiales sont souvent attachées au lien
« travail – revenus ». Transmettre la nue-propriété en gardant des revenus tout en se retirant
est souvent sujet à discordes.
2 – L’analyse du démembrement comme outil de réduction de droits
Le recours aux donations de titres démembrés peut être un outil de réduction de droits
relativement efficace au premier plan. En privilégiant cette forme de transmission, il est alors
possible de bénéficier de leviers fiscaux intéressants :
la quote-part de la propriété démembrée venant en réduction de l’assiette des droits,
l’abattement de 156 359 € par parent et par enfant,
le renouvellement tous les six ans,
la consolidation de l’usufruit et de la nue-propriété au décès du donateur.
Mais cette option doit absolument faire l’objet d’une réflexion approfondie pour éviter tout
blocage ultérieur. En effet, l’objectif de cette démarche est de transmettre le pouvoir, garder
des revenus, bénéficier d’une réduction de droits et assurer la pleine propriété sans fiscalité
au décès du donateur. Mais le démembrement peut-il être évité ? Sachant qu’il est possible
de cumuler les outils juridiques visant à répartir le pouvoir, sécuriser les droits de succession
par des engagements de conservation de titres tout en assurant une transmission peut-être
partielle mais en pleine propriété, pour garantir l’indépendance des successeurs, la solution
du démembrement n’est pas systématique. Elle garde l’avantage d’une conservation de
revenus, mais la répartition de ces derniers peut mener à des situations parfois bloquantes.
3 – L’analyse des droits aux revenus
a – La problématique de la répartition des revenus entre nupropriétaire et usufruitier
Selon l’article 1844 du code civil, le droit de vote des délibérations en assemblée générale
appartient, sauf disposition statutaire contraire, au nu-propriétaire. Ce dernier est cependant
écarté pour les décisions concernant l’affectation des bénéfices, réservées à l’usufruitier. Or,
la jurisprudence lui reconnaît la qualité d’associé66, non à l’usufruitier. En considérant que
66
Arrêts de la Cour de Cassation : « de Gaste », 4 janvier 1994, n°91-20256 – « Château d’Yquem », 9 fév rier 1999, n°9617661 – « Gérard », 22 février 2005, n°03-17421.
62
seul l’usufruitier a droit aux dividendes, cela reviendrait à exclure un associé, le nupropriétaire, du droit à partager les bénéfices.
Pour réconcilier les droits de chacun, la doctrine admet que l’usufruitier a le droit aux
dividendes pour la part du bénéfice de l’exercice, et le nu-propriétaire, aux sommes
prélevées sur les réserves facultatives ou le report à nouveau.
Les donateurs ne sont cependant pas toujours conscients et informés de cela. L’anticipation
des donations assorties de démembrement, qui devait initialement servir d’optimisation
fiscale, peut devenir source de discordes ou de blocages sur les droits aux revenus, dans la
mesure où les associés ne peuvent réunir la majorité suffisante pour voter une décision de
distribution. Néanmoins, dans le cas d’un litige privé entre usufruitier et nu-propriétaire, ce
dernier a la faculté de ne pas voter une distribution prélevée sur les résultats de l’exercice,
de fait affecté en réserves. Ces dernières pourront faire l’objet d’une attribution par décision
de distribution ultérieure, le nu-propriétaire ne se trouve donc pas lésé, et l’usufruitier est
bloqué. Ces situations peuvent être rencontrées, mais n’ont rien de positif pour conserver
l’harmonie familiale.
b – Les solutions apportées
Pour contourner ce problème, il est permis de déroger statutairement67 à la règle qui prévoit
que l’usufruitier a le droit de vote aux assemblées générales ordinaires et le nu-propriétaire
aux assemblées générales extraordinaires. En accordant le droit de vote aux nuspropriétaires lors des assemblées générales ordinaires, cela permet de garantir, en
substance, une répartition du dividende consentie entre un prélèvement sur les bénéfices de
l’exercice et sur les réserves.
Section 3 : L’apport en société d’une entreprise individuelle
1 – Les cas de recours
Les entreprises familiales ne sont pas toutes exploitées dans des sociétés commerciales.
Certains établissements créés modestement, sont vite rattrapés par une croissance
significative et ne font l’objet d’aucune adaptation face à des contraintes fiscales.
L’intégration des enfants amène alors les chefs d’entreprises en phase de cession à prendre
les dispositions nécessaires pour partager ce patrimoine entre les différents acteurs de la
famille.
67
Article 1844 alinéa 2 du code civil.
63
Ces entreprises individuelles vont se heurter à une contrainte juridique. Comment
transmettre cette unité de façon équitable aux différents repreneurs ?
La création d’une société semble incontournable et propice, mais doit respecter une certaine
chronologie afin d’éviter l’écueil fiscal qui est à l’origine de la conservation de la forme
individuelle.
2 – Les conséquences fiscales de l’apport en société
L’apport d’une entreprise individuelle au profit d’une société entraîne la formation d’une plusvalue, au même titre qu’une cession. Pour éviter la taxation sur un produit qui n’aura pas été
réalisé en l’absence de vente, un régime de sursis d’imposition68 a été mis en place. Cette
taxation est décalée tant que les titres reçus en contrepartie de l’apport sont conservés.
La solution de procéder à l’apport en société avant la donation des titres reçus en
contrepartie de l’apport peut paraître judicieuse. Néanmoins, cette option garde le
désavantage de maintenir le sursis d’imposition sur les éléments non amortissables, alors
transférés aux enfants gratifiés. Le sursis concernant les plus-values sur éléments
amortissables
est
relativement
transparent,
car
neutralisé
par
les
compléments
d’amortissements issus de la base réévaluée par la valeur d’apport.
La solution apportée
Pour éviter de générer une plus-value d’apport, qui, bien que mise en sursis, se transmet
corrélativement à un legs, la solution consiste à donner l’entreprise individuelle aux
repreneurs (enfants par exemple). Le bien est ensuite apporté par les donataires au profit
d’une société qu’ils ont pris soin de constituer, pour une valeur équivalente.
Ainsi, en l’absence de plus-value d’apport, l’incidence fiscale est neutre, l’entreprise
individuelle est transmise aux enfants qui continuent de l’exploiter dans une société
commune. Les droits de mutation attachés à la donation du fonds de commerce peuvent être
réduits par l’application de l’article 732 ter du CGI, commenté dans la partie 2, chapitre 1, 3,
b.
Chapitre 3 : L’optimisation à travers une stratégie familiale
Après avoir appréhendé les différentes possibilités d’optimisation concernant les
transmissions à titre onéreux ou gratuit, la prise en compte d’une stratégie familiale globale
peut mener à privilégier des outils plus élaborés, mais qui doivent rester au service d’une
volonté commune. Ces attentes peuvent être motivées par un souhait de répartition
patrimoniale, de protection du conjoint ou de conservation de revenus.
68
Article 151 octies du CGI.
64
Section 1 – Organiser la répartition du patrimoine
1 – La donation-partage
a – Les différentes formes
Les donations simples n’apportent pas toute la sécurité attendue en matière de transmission
de patrimoine, et représentent même un risque non négligeable dans le cas d’une entreprise.
Les donations-partages sont une alternative incontournable et comportent plusieurs
déclinaisons. Elles englobent plusieurs situations possibles, pour pouvoir transmettre à des
héritiers présomptifs ou à des enfants de couples recomposés, voire de « sauter » une
génération.
Les déclinaisons sont les suivantes :
donation-partage simple,
donation-partage avec incorporation de donations antérieures,
donation-partage cumulative,
donation-partage conjonctive,
donation-partage transgénérationnelle.
b – Les avantages
Simplicité, sécurité et équité peuvent qualifier synthétiquement les donations-partages.
Simplicité
L’entreprise doit préalablement avoir été évaluée avec le reste des biens à transmettre. Un
acte notarié est obligatoire, comme pour une donation simple, pour entériner la donation
entre les différentes parties.
Sécurité
Cette forme de donation a l’avantage de ne pas être rapportable à la succession future. Les
valeurs sont figées au jour de la donation pour le calcul de la réserve, si trois conditions sont
réunies69 :
69
tous les enfants ont reçu et accepté un lot,
il n’y a pas de réserve d’usufruit sur une somme d’argent prévue dans l’acte,
il n’a pas été prévu une évaluation différente dans l’acte.
Article 1078 du code civil.
65
Dans le cas d’une donation de tout ou partie d’une entreprise, transmettre à la valeur au jour
de la donation, en garantissant aucune revalorisation au jour du décès du donateur reste un
gage de sécurité et de stabilité.
Equité
La notion même de partage garantit l’équité entre les copartageants. La formation des lots
est libre, ce qui peut donner lieu au versement d’une soulte pour rétablir des parties
inégales. Le paiement de cette dernière peut être décalé au décès du donateur, mais
donnera alors obligatoirement lieu à une revalorisation.
c – Les contraintes de répartition : un regard critique
Le donateur doit réaliser des lots, dans lesquels on peut trouver des participations dans une
société familiale, de l’immobilier et d’autres biens mobiliers.
Il est souvent délicat de consacrer une donation-partage avec des lots hétéroclites, car leur
composition et leur comparaison peuvent toujours donner lieu à discordes.
Néanmoins, pour une donation-partage portant exclusivement sur un outil professionnel, la
cohabitation entre des parts de SCI et des titres de sociétés commerciales peut être
envisagée. L’immobilier, non risqué, comparé à l’activité professionnelle doit alors être
réparti équitablement. Cependant, si sur trois enfants allotis, deux seulement travaillent dans
l’entreprise familiale, faut-il répartir les titres de la société entre les deux enfants impliqués et
rétribuer le troisième avec des parts de SCI ?
Le choix est souvent délicat car l’outil professionnel est un tout, exploitation et immobilier
compris. Une répartition entre des enfants repreneurs et un enfant désintéressé peut, à
terme, être source de conflits d’intérêts. Lorsque des modifications significatives ou des
agrandissements seront nécessaires et engageront financièrement tous les associés de la
SCI par exemple. Quand un emprunt dans la structure d’exploitation sera garanti par un
nantissement des participations des enfants repreneurs dans la SCI, l’activation de cette
garantie pourra mener à la vente de l’immeuble à des conditions peut-être inférieures à la
valeur donnée et avoir des répercutions sur le patrimoine de l’enfant désintéressé.
Il semble donc opportun, lorsque cela est possible, d’allotir les repreneurs avec des biens
professionnels, les autres avec du patrimoine privé, quitte à rétribuer certains copartageants
avec une soulte. Cette dernière peut d’ailleurs faire l’objet d’un règlement différé au jour de la
succession du donateur. Mais cette solution peut malheureusement créer un décalage
significatif entre des enfants repreneurs qui assument les risques mais pourront profiter des
bénéfices réalisés, et ceux qui devront être ultérieurement rétribués par une soulte, même
66
revalorisée. En l’absence de diversité patrimoniale ou de liquidités pour assurer une équité
immédiate, la répartition des lots semble donc problématique.
Pour solutionner cette contrainte, il est possible d’allotir équitablement chaque enfant avec
une partie du patrimoine professionnel, assortie d’une promesse de rachat de la part des
enfants repreneurs au profit des autres. Cette solution a le mérite de la simplicité et de la
transparence, qui restent des valeurs de base dans les transmissions familiales. Néanmoins,
une promesse de rachat ne garantit cependant pas une obligation de vendre par les enfants
gratifiés et désintéressés, et la formule qui servira de base au prix de rachat doit être
précisée pour éviter tout désaccord.
La donation-partage se veut donc équitable, mais à condition d’avoir un allotissement
réfléchi et concerté. L’expert-comptable qui intervient dans la production des comptes des
sociétés concernées par ces donations, est à même de dispenser un conseil éclairé sur les
risques inhérents à la transmission de ce patrimoine. Ces recommandations permettent au
donateur de réfléchir à un allotissement cohérent.
2 – Les pactes de familles : utilisation ou dépassement de la quotité disponible
a – L’utilisation de la quotité disponible
Lorsque certaines donations dépassent la quotité disponible, le surplus s’impute sur la
réserve des héritiers.
Cela peut notamment être le cas lorsqu’un dirigeant donne une entreprise à l’un de ses
enfants, et de l’immobilier aux autres. Si la valeur du patrimoine professionnel est
prépondérante, cela peut donner lieu à une donation au profit du repreneur qui dépasse la
quotité disponible et entame la réserve des autres ayants droit. Ces cas sont généralement
motivés par le souhait d’intégrer un risque d’exploitation lié à la transmission d’un patrimoine
professionnel jugé moins sécuritaire.
Cette situation peut cependant être rétablie soit par une action en réduction soit par une
renonciation à l’action en réduction.
Dans le deuxième cas, la renonciation volontaire de certains cohéritiers doit faire l’objet
d’une décision collégiale pour réunir le consentement de chacun et motiver le choix d’une
telle option. Ce recours peut néanmoins paraître extrême par son caractère inéquitable.
b – La renonciation anticipée à l’action en réduction
A travers cet acte, les héritiers concernés renoncent non pas à la réserve, mais à l’action en
réduction qu’ils sont en droit de mener. Ce qui signifie qu’ils conservent leurs droits de
réservataires, qui sont néanmoins réduits par le dépassement octroyé à leur cohéritier.
67
La renonciation à l’action en réduction, introduite par la loi du 23 juin 2006 portant réforme
des successions et des libéralités, fait cependant l’objet d’un encadrement strict pour éviter
tout abus.
Tout d’abord, cette renonciation prend la forme d’un acte authentique établi par deux
notaires, dont l’un est directement nommé par la chambre départementale des notaires, pour
respecter l’indépendance de l’opération.
Si cette option semble pourvoir satisfaire certaines situations parfois complexes dans
lesquelles cohabitent la volonté de donner avec le souhait de prendre en compte les risques
transférés avec certains biens : les entreprises par exemple, cette solution paraît-elle
naturelle ?
Si la renonciation est un outil, conseiller cette option reste relativement compliqué pour des
raisons d’éthique, de morale, ou de recours à des solutions alternatives. En intervenant
privilégié auprès de l’entreprise, l’expert-comptable doit pouvoir argumenter sur la relation
entre les risques et les rendements, afin d’éviter toute confusion qui pourrait mener à une
telle décision sans les éléments de réflexion nécessaires.
La
transmission
gratuite
d’une
activité
professionnelle
doit
impérativement
être
accompagnée d’une prise de conscience collective. L’entreprise est un outil, qui dispose d’un
potentiel et d’un rendement. Ce rendement est partiellement mobilisé pour rémunérer le
travail, rembourser les dettes financières et constituer le fonds de roulement, quant au
surplus éventuel, il constitue la « prime de risque ». Si ce risque trouve une contrepartie
financière dans les bénéfices générés par l’activité, pourquoi vouloir avantager le bénéficiaire
de cet outil en réduisant la réserve de ses cohéritiers ?
La renonciation à l’action en réduction peut avoir des conséquences non comprises par les
renonçants et ne semble trouver sa légitimité qu’en cas d’extrême nécessité, faute de
solution plus appropriée.
3 – Optimiser par le saut de génération
a – Les donations « transgénérationnelles »
Le rallongement de la durée de vie s’accompagne d’une cohabitation générationnelle plus
étendue. La loi du 23 juin 2006 a donc introduit la possibilité de donner à des petits-enfants,
au travers d’une donation-partage « transgénérationnelle »70.
Dans cette situation, la forme de donation « avec partage » est importante pour plusieurs
raisons :
70
Article 1075-1 du code civil.
68
une donation exclusivement dévolue aux petits-enfants n’est pas permise,
les enfants appelés au partage renoncent à leurs droits au profit de leurs propres
enfants.
Ces cas sont cependant très rares, car s’il est difficile d’intégrer ses propres enfants pour
assurer le relais, cela l’est encore plus concernant la génération qui suit.
b – Les donations graduelles et résiduelles
Les libéralités graduelles
Il est désormais possible pour le donateur, d’assortir son legs de conditions. Les libéralités
graduelles entraînent l’obligation, pour le gratifié, de conserver le bien donné dans son
patrimoine jusqu’à son décès et prévoient à l’avance son attribution dans sa succession.
Cette forme de donation est assortie de contraintes suffisamment lourdes. Elle peut
néanmoins trouver un intérêt dans quelques situations précises :
une donation de parts de SCI à un conjoint, assortie de l’obligation de transmettre à
ses propres enfants, issus d’une première union,
une donation des titres de sociétés à un conjoint, pour conserver l’équilibre du
pouvoir, assortie d’une obligation de transmission au profit des descendants
associés.
Les cas peuvent être multiples, mais cette forme de libéralité dispose d’un inconvénient
majeur et bloquant pour les transmissions d’entreprises. L’obligation de conserver le bien
jusqu’au décès du premier gratifié ne semble pas toujours réaliste. Avec l’allongement de la
durée de vie, conserver un associé jusqu'à son décès semble parfois démesuré.
Les libéralités résiduelles
Cette forme de donation est réellement plus souple par l’allègement de l’obligation de
transmission. Ainsi le premier gratifié n’est pas obligé de conserver le bien jusqu’à son
décès, et peut alors le céder, mais avec l’obligation de transmettre au moment de sa
succession, ce qu’il en reste, en l’occurrence le « residuum ».
L’intérêt de cette forme de libéralité est multiple dans les transmissions familiales. Cette
donation permet de transmettre à titre gratuit en laissant le gratifié décider librement du sort
de ce legs : le conserver, le vendre pour réaliser des liquidités. Cependant la question du
sort des liquidités restantes se pose, constituent-elles un « residuum » à transmettre au
second gratifié ? Comment assurer leur traçabilité ? De plus, quel sera leur montant
comparé au bien initialement transmis ?
69
Enfin l’obligation de transmettre au second gratifié la partie résiduelle conserve l’avantage de
faire un saut de génération, à terme.
4 – Les donations facultatives
a – Les fondements
« La donation facultative découle d’une notion simple mais consacrée par aucun article du
code civil. Son existence s’appuie sur une jurisprudence de plus d’un siècle et demi et une
réflexion doctrinale non réitérée depuis 1990 » 71.
Le principe de base est de donner une chose remplaçable. Cette faculté prend la forme
d’une donation classique dans laquelle le donateur72 se réserve, dans l’acte, la faculté de
remplacer la chose donnée par une autre, de valeur plus ou moins élevée.
Selon les mêmes sources, cette notion se rapproche de l’enseignement doctrinal en matière
de donations-partages, qui peuvent aboutir à attribuer un bien antérieurement transmis à un
donataire différent dans le cadre d’une reprise de donations antérieures.
b – Utilité dans le cadre des transmissions d’entreprises familiales
La donation des titres de sociétés est parfois liée à des aléas économiques échappant à la
maîtrise des repreneurs.
Après avoir donné des titres à un conjoint par exemple, il est possible de remplacer ces
derniers par des parts de sociétés immobilières pour désengager le couple des risques
d’exploitation. Il est aussi possible de faire la même opération avec des enfants qui
souhaitent se retirer d’une opération de reprise déjà engagée.
Cette souplesse apporte des solutions intéressantes de répartition du patrimoine. Dans le
cas du remplacement par un bien de valeur plus importante, un complément de droits est
logiquement appelé. Dans le cas contraire, le remplacement d’un bien ayant connu une forte
dépréciation depuis la donation, par un bien de valeur identique à la donation d’origine peut
garantir une cohérence entre les droits acquittés et la chose transmise. Le bien de valeur
dépréciée ainsi récupéré pourra faire l’objet d’une donation ultérieure.
Section 2 – Protéger le conjoint, une stratégie familiale
1 – Les donations entre époux
Dans la continuité des objectifs de répartition du patrimoine, la protection du conjoint, après
le désengagement du dirigeant, doit faire l’objet d’une attention particulière. Ainsi, au-delà
71
LEJEUNE François, « Donations facultatives : une souplesse adaptée à un monde qui change », revue Droit et Patrimoine,
n°170, Mai 2008, pages 22 à 30.
72
« La décision de se libérer du bien donné peut aussi être le fruit d’un accord entre les deux parties, donateur et donataire ».
LECUYER H. « Donations alternatives et facultatives », Juris-classeurs Notarial, Fasc. 32, n°11.
70
des régimes matrimoniaux et des avantages qui les accompagnent, n’est-il pas souhaitable,
dans certaines circonstances, de léguer une partie d’un bien professionnel au conjoint ?
a – Les avantages
Les donations de biens présents
Donner un bien présent à un conjoint semble avoir perdu de son intérêt face aux avantages
étendus dont il dispose déjà par le bais des réversions d’usufruit et l’absence de droits de
succession. La protection qui lui est désormais accordée par l’absence de révocabilité pour
les donations effectuées depuis le 1er janvier 2005 semble cependant combler partiellement
le désavantage majeur qu’avait cette catégorie de transmission.
Néanmoins, il s’agit rarement dans cette situation de limiter les droits, mais plutôt de
reconnaître immédiatement un statut au conjoint et de lui assurer des revenus en
conséquence.
En effet, lorsque l’entreprise est un bien propre du dirigeant, il est opportun de garantir de
vrais droits au conjoint, lorsque ce dernier doit rester en activité pour valider une retraite
pleine. Il est tout aussi important de lui transmettre un pouvoir décisionnel en adéquation
avec ses fonctions. Il est ainsi possible de gratifier l’épouse pour qu’elle obtienne la minorité
de blocage, sans passer par des dispositions propres au droit des sociétés (actions à droit
de vote double…). Une clause d’agrément, insérée dans les statuts, peut nécessiter l’accord
préalable des associés pour l’entrée du conjoint dans le capital de la société.
Enfin, en dernier point, force est de constater que le conjoint bénéficie d’une quotité
disponible spéciale, qui permet d’augmenter ses droits légaux73.
Les donations de biens à venir
Autrement appelées donations au « dernier des vivants », elles permettent de transmettre un
bien précis, par voie de succession. Pour sécuriser son conjoint, le chef d’entreprise ayant
gardé des titres de sociétés, en pleine propriété ou en usufruit, peut alors consentir
l’attribution de ce bien, suite à son décès, au profit de son épouse.
Cette forme conserve aussi un avantage comparé aux donations de biens présents par son
caractère révocable74. Ce qui garantit le testateur contre d’éventuelles incompatibilités avec
des options futures, notamment la transmission ultérieure de l’intégralité de l’entreprise au
73
74
Annexe 18 : Quotité disponible et réserve globale.
Article 1096, alinéa 1 du code civil.
71
profit d’enfants repreneurs. La survenance d’une incapacité ou la survenance d’un repreneur
motivé peut remettre en cause cette option.
Les donations au dernier vivant sont aussi des outils utiles pour les couples recomposés,
elles permettent de transmettre l’usufruit au conjoint survivant, ce que les règles ab intestat
n’autorisent pas.
Enfin cette catégorie de donation a l’avantage d’augmenter les droits du conjoint en lui
offrant le bénéfice de la quotité disponible spéciale, et la possibilité de cumuler des droits
entre nue-propriété et usufruit.
Il convient néanmoins de constater que cette catégorie de donation n’est qu’une forme de
legs testamentaire et n’est protecteur et avantageux pour le conjoint qu’à la suite du décès.
Malgré l’avantage de la révocabilité, la protection du conjoint passe aussi par l’indépendance
et l’attribution de droits, que procurent les donations de biens présents, réalisées du vivant.
b – La réversion d’usufruit
En soit, la faculté de prévoir une réversion d’usufruit, suite à une donation au profit d’enfants,
peut être considérée comme une donation indirecte, à terme, au profit du conjoint. Cette
solution semble louable car elle garantit au conjoint les revenus attachés à l’usufruit suite au
décès du chef d’entreprise, et retarde la consolidation avec la nue-propriété au profit des
premiers gratifiés.
Cette solution pose cependant le même problème de cohabitation d’intérêt autour des
revenus et du pouvoir dans l’entreprise, que celui évoqué en partie 2, chapitre2, section 2, 2.
2 – L’assurance-vie
Après avoir cédé sa participation à ses successeurs, le dirigeant peut souhaiter sécuriser les
fonds en les plaçant en assurance-vie.
Cependant, l’insertion d’une clause bénéficiaire au profit du conjoint ne semble pas
constituer une opportunité fiscale intéressante. En effet, la loi du 21 août 2007 a instauré une
exonération totale de droits de succession pour le conjoint survivant. Les capitaux alors
transmis par le souscripteur dans le cadre d’une assurance-vie ne bénéficient pas à priori
d’avantage à caractère fiscal.
Néanmoins, l’article L. 132-16 du code des assurances permet de conserver un avantage
« civil » pour ces placements en mentionnant que « (…) les capitaux transmis grâce au
72
contrat constituent des biens propres au bénéficiaire, et ceci sans aucun droit de
récompense pour la communauté »75.
L’intérêt est alors tout trouvé dans un régime de communauté légale, car ce bien commun
devient, à la succession du souscripteur, un bien propre du conjoint, sans subir de taxation
ou de droit de partage, et sans être qualifié de donation. L’article L. 132-13 du même code
des assurances limite cependant les dispositions de l’article 132-16 à des sommes qui n’ont
pas un caractère « manifestement exagéré ».
L’intérêt de recourir à ce type de placement dans les couples mariés sous un régime
communautaire est d’assurer un environnement protecteur au conjoint survivant en
transférant des biens de la communauté dans un patrimoine propre, en engendrant des
« acquêts ».
3 – Adapter le régime matrimonial
Changement de régime matrimonial
Le régime matrimonial détermine le cadre de détention et de transmission du patrimoine,
mais il est parfois opportun d’en changer en cours de vie, pour l’adapter à la stratégie
familiale. Ces changements peuvent être effectués après deux ans de mariage.
Les régimes séparatistes notamment, nécessitent parfois d’être modifiés, soit pour
augmenter les abattements dans un but fiscal, soit pour garantir des droits immédiats au
conjoint.
Dans cette optique, il peut donc paraître opportun de faire rentrer un bien professionnel
propre dans la communauté, en changeant de régime matrimonial. Une clause d’attribution
préférentielle peut, par la suite, prévoir la transmission de l’entreprise au profit du conjoint.
Par une option plus radicale, le couple peut adopter un régime de communauté universelle
assorti d’une clause d’attribution intégrale pour augmenter significativement les droits du
conjoint au jour de la succession.
Mais ces dispositions ne sont pas toujours adaptées, et leur utilisation dans le cadre d’une
transmission pérenne ne semble pas forcément opportune, car il faut pouvoir laisser aux
repreneurs, le plus souvent les enfants, l’indépendance, les revenus et le pouvoir qui
correspondent à leur implication.
L’adoption d’avantages matrimoniaux
Les clauses d’attribution intégrale : Adossées à un régime de communauté universelle, elles
permettent de transmettre exclusivement au conjoint le ou les biens concernés. Cette
solution semble cependant extrême et peu adaptée dans les transmissions au profit des
descendants.
75
CASEY Jérôme : « Assurance-vie et loi Tepa » – Droit et Patrimoine, n°168 – Mars 2008, pages 48 à 51.
73
Les clauses de préciput : Ces clauses prévoient la faculté pour le conjoint de prélever
certains biens sur la communauté, sans indemnité. Ce choix est intéressant lorsque la
clause porte sur les titres en pleine propriété ou en usufruit, pour garantir un revenu au
conjoint survivant. Cette clause ne constitue pas un avantage matrimonial dans les régimes
de séparation de biens, mais une libéralité.
Les clauses de partage inégal : Ces clauses permettent de répartir le patrimoine selon une
règle définie par les époux. Cette répartition peut être inégale concernant un bien particulier,
les titres de la SAS par exemple.
Cependant, ces avantages matrimoniaux peuvent mener à des situations très défavorables
pour certains enfants, notamment dans les familles recomposées. En privilégiant le conjoint,
il est alors possible de transmettre une partie conséquente du patrimoine d’une famille à une
autre, en outrepassant la filiation. Pour se défendre contre le risque de se voir déshériter, les
enfants d’un premier lit peuvent intenter une action en retranchement visant à limiter
l’avantage matrimonial à la quotité disponible entre époux76.
En outre, il convient de constater que ces clauses sont toutes des avantages à titre
posthume, qui ne protègent le conjoint que dans l’éventualité d’un décès. Ces dispositions
ont souvent pour vocation de reconnaître la contribution des époux au développement de
l’activité. Nous pouvons néanmoins nous interroger sur la perte partielle de leur intérêt
compte tenu de l’apport de la loi du 23 juin 2006 à travers la possibilité d’attribution
préférentielle de l’entreprise. Les clauses d’avantages matrimoniaux évitent effectivement les
situations des demandes d’attribution concurrentes qui exigent l’intervention d’un tribunal.
Cependant, une entreprise sujette à des conflits d’intérêts familiaux, n’a pas besoin de
dispositions visant à organiser un « passage en force », dont la décision unilatérale peut
compromettre son unité et donc sa pérennité à travers les jeunes successeurs.
4 – Les legs testamentaires pour les partenaires PACSES
Les chefs d’entreprises, après la cession de leur patrimoine professionnel à leurs
successeurs, peuvent être concernés par le régime du PACS. Là encore, la loi TEPA a
étendu les droits du conjoint, de telle sorte que cette forme d’union peut paraître aussi
protectrice que le mariage.
76
Article 1527 du code civil.
74
La réalité est en fait plus subtile, car le conjoint pacsé n’obtient le statut de réservataire, qu’à
la condition expresse, d’avoir été institué légataire par voie testamentaire. Ce qui signifie que
le conjoint survivant pacsé n’a aucun droit « ab intestat »77.
Pour protéger le conjoint pacsé, un legs testamentaire s’impose.
Section 3 – Conserver des revenus, l’alternative d’un retrait progressif
Pour clôturer la stratégie d’optimisation, la contrainte de conservation de revenus par le chef
d’entreprise après la transmission est une problématique récurrente, qui peut même
constituer un frein à la démarche de retrait. Pour garantir un maintien du niveau de vie ou
pour permettre à l’ancien dirigeant de faire profiter ses successeurs d’une expérience utile,
les démembrements de propriété ou la création d’actions à dividendes prioritaires ont été
envisagés. Cependant, la loi pour le financement de la sécurité sociale pour 2009 a apporté
une contribution significative aux possibilités de cumul emploi retraite. Avec ces nouveaux
outils, conserver des revenus indépendamment du statut d’associé, en percevant une
pension de retraite, peut constituer une alternative très intéressante pour l’ancien dirigeant.
1 – Le départ en retraite
a – Les conditions d’obtention d’une retraite sans décote
L’obtention d’une pension de retraite à taux plein continue d’animer les débats tant sur l’âge
des nouveaux retraités que sur les revenus qui leurs seront attribués. Cette problématique
est fondamentale et détermine souvent la décision du retrait d’un dirigeant.
Les cumuls exigés des conditions d’âge et de durée de cotisation, actuellement fixées à 60
ans et 160 trimestres de cotisations, ou à défaut 65 ans, seront revalorisées d’un trimestre
par an entre 2009 et 2012 pour atteindre 164 trimestres en 2012.
Le tableau suivant permet de déterminer les conditions d’âge et de durée de cotisation pour
disposer d’une pension sans décote :
77
POIVEY-LECLERCQ Hélène : « Quels avantages pour les époux et les partenaires du pacs ? » – Droit et Patrimoine, n°168
– Mars 2008, pages 52 à 55.
75
Figure 2 : Tableau de correspondance année de naissance, nombre de trimestres exigés.
(Source : CNAV : Caisse nationale d’assurance vieillesse)
Durée d’assurance et de périodes reconnues
équivalentes nécessaires pour bénéficier d’une
Années de naissance.
pension de retraite à taux plein au régime général.
(En trimestres)
1944
160
1945
160
1946
160
1947
160
1948
160
1949
161
1950
162
1951
163
1952
164
Mais les revenus minimums pour valider quatre trimestres par an doivent se situer au-dessus
de 800 SMIC horaire. La présence d’exercices déficitaires ou insuffisamment bénéficiaires
dans les structures à l’impôt sur le revenu sont parfois à l’origine de la présence de carrières
discontinues et insuffisamment dotées en trimestres validés.
b – Le montant des pensions retraite
Pour une pension de retraite de base à taux plein sans décote, selon le régime général, la
formule de calcul est la suivante :
Sar :
salaire annuel de référence, calculé sur les 25 meilleures années,
T:
taux de liquidation de la retraite (50% maximum),
d:
durée de référence,
D:
durée d’assurance au régime général.
Sar x T x D / d
Soit le salaire annuel de référence x 50% pour le maximum.
Au montant de la retraite de base vient s’ajouter, pour les salariés, le régime complémentaire
ARRCO78, AGIRC79, dont le nombre de points et leur valeur permettent de déterminer le
78
79
Association pour le régime de retraite complémentaire des salariés.
Association générale des institutions de retraite des cadres.
76
montant de la pension prévisible, et le régime complémentaire obligatoire pour les TNS. En
tout état de cause, malgré le niveau parfois insuffisant des retraites moyennes, il s’agit de
revenus fixes, sûrs et pérennes.
Généralement, les pensions de retraite des indépendants représentent environ 68% des
revenus d’activité pour 70% par les régimes salariés. Pour maintenir le niveau de revenus
d’activité, des solutions sont alors possibles.
2 – Le cumul emploi retraite
L’apport de l’expérience devrait encourager les anciens dirigeants à cumuler des fonctions
au sein de l’entreprise transmise avec une pension de retraite. La loi de finances pour la
sécurité sociale pour 2009 a notablement libéré les possibilités de cumul emploi retraite, et
permet d’assurer un complément de revenu appréciable pour des dirigeants en phase de
retrait.
Ces nouvelles dispositions permettent dorénavant de cumuler une pension de retraite de
base avec un revenu non plafonné, ce qui n’était pas le cas avant le 1er janvier 2009.
Néanmoins, plusieurs conditions sont à respecter.
a – Les conditions
Pour les dirigeants salariés
Dans un premier temps, le dirigeant salarié doit cesser les fonctions qu’il occupait lors de sa
dernière activité. Cette disposition semble poser problème pour les chefs d’entreprises qui
souhaitent continuer leur activité dans la même société. Cependant, le système est
relativement souple et ne s’oppose pas à cette alternative, car il n’est pas interdit de
reprendre une activité pour le compte du dernier employeur, dès lors que les intéressés
démissionnent préalablement de leurs anciennes fonctions de manière formelle. La reprise
qui fait suite à la cessation des fonctions n’est pas interdite.
Ensuite, l’intéressé doit liquider ses droits à la retraite, tous régimes confondus, ce qui sousentend qu’il doit être « entré en jouissance des retraites personnelles dont il remplit les
conditions d’attribution »80.
Lorsque ces conditions sont remplies et formalisées, l’ancien dirigeant peut cumuler une
rémunération sans plafond avec sa pension de retraite de base à laquelle s’ajoute le régime
complémentaire obligatoire dont il dépendait. Les retraites supplémentaires81 ne sont pas
cumulables et leur versement est décalé lors de la cessation complète d’activité.
80
81
Caisse nationale des assurances vieillesse, circulaire n°2009/25 du 13 mars 2009.
Contrats articles 39, 82 ou 83.
77
Pour les dirigeants non salariés
Les gérants majoritaires peuvent également bénéficier du cumul. Néanmoins, la démission
préalable des fonctions entraîne forcément une modification de la gérance et donc des
formalités juridiques. La reprise d’une activité au sein de la même société se fait donc sous
le statut de salarié, non gérant, pour éviter toute lourdeur juridique. Le chef d’entreprise
individuelle garde, quant à lui, son statut d’entrepreneur non salarié.
Rémunération perçue en contrepartie
La rémunération perçue par l’ancien dirigeant en contrepartie de son travail, malgré son
cumul emploi retraite, est soumise à cotisations sociales, et ne fait l’objet d’aucun plafond
excepté le respect d’une limite cohérente par rapport aux fonctions occupées.
b – Les opportunités
Une préoccupation récurrente des futurs retraités est le décalage de niveau de vie qui les
attend au moment de la cessation de leurs fonctions. Les nouvelles dispositions de cumul
emploi retraite constituent une avancée très significative et peuvent donc servir les projets de
retrait progressif des dirigeants.
Mais au-delà de considérations financières, la possibilité de conserver un dirigeant, motivé
par une rémunération complémentaire à sa pension de retraite, peut avoir un intérêt juridique
et constituer une sécurité financière.
Intérêt juridique
Les repreneurs ont parfois besoin d’être encadrés et regroupés autour d’un projet commun.
La cohabitation entre plusieurs membres de la famille : conjoint, enfants communs ou
d’unions différentes, peut nécessiter la présence de l’ancien dirigeant dans la société cédée
ou donnée, pour maintenir l’intuitu personae indispensable à la survie de toute société.
Cet intérêt trouve cependant ses limites lorsque le dirigeant sortant conserve une présence
au-delà du délai strictement nécessaire à la période charnière de transmission. Il faut en
effet qu’il assimile ce cumul « activité – retraite » comme une période à durée déterminée
pour permettre aux successeurs de gagner leur indépendance pour les orientations
stratégiques qui concernent l’entreprise, et qui sont les fondations de leur avenir.
Sécurité financière
Les entreprises endettées et récemment transmises ne trouvent pas forcément, auprès de
leurs nouveaux associés, les garanties financières nécessaires pour couvrir les
endettements en cours.
78
Les anciens dirigeants peuvent donc conserver des parts, assumer des fonctions dans
l’entreprise cumulées avec leur retraite, et laisser les garanties financières qu’ils couvrent
suivre leur cours, jusqu’à leur extinction.
Cette étape d’optimisation donne lieu à des réflexions pluridisciplinaires au cours desquelles
l’expert-comptable, en connaisseur privilégié de l’entreprise, prépare les argumentaires
nécessaires pour trouver les solutions les plus adaptées. Face à certaines situations,
l’expert-comptable peut même avoir un rôle « modérateur » pour trouver des solutions
alternatives à des options parfois extrêmes.
Après avoir appréhendé les différentes formes de transmissions et optimisé les incidences
financières qui en découlent, l’intégration de la stratégie familiale fait office de guide pour
l’orientation à donner à la démarche de conseil.
La deuxième phase de l’opération de transmission étant terminée, il convient d’entamer la
dernière partie qui aura pour vocation la mise en œuvre globale de la démarche. Il s’agit
donc d’une approche opérationnelle délimitée par un cadre d’intervention déontologique et
contractuel, qui donne lieu à la production de rapports et d’échanges qui formalisent la
démarche de conseil.
79
TROISIEME PARTIE : ROLE ET MISSION DE L’EXPERT-COMPTABLE DANS
LA MISE EN ŒUVRE DES TRANSMISSIONS FAMILIALES.
La mise en œuvre des opérations de transmission s’avère parfois plus délicate que les
phases d’identification ou d’optimisation, qui font appel à des fondements plus théoriques. La
particularité pluridisciplinaire de cette catégorie de mission, en fait un exercice relativement
complexe lorsqu’il s’agit de mettre en œuvre les conseils et les optimisations qui ont pu être
identifiés. L’expert-comptable est alors partagé entre son obligation de conseil, les limites
imposées par son cadre déontologique et la gestion des informations qui émanent des
différents intervenants à l’opération. Quelle est la place de l’expert-comptable dans ces
opérations ? Quel est son rôle ? Comment mettre en œuvre cette démarche globale ?
De la source à la conclusion, l’expert-comptable doit marquer son accompagnement à
chacune des étapes des transmissions à caractère familial. Cette règle est d’autant plus
forte, que la profession est perçue comme le « médecin généraliste » des PME et TPE.
Chapitre 1 : Le cadre d’intervention
Section 1 – Les aspects déontologiques
1 – Le code de déontologie et l’ordonnance du 19 septembre 1945
La mission traditionnelle de l’expert-comptable, décrite à travers l’article 2 alinéas 1 et 2 de
l’ordonnance de 1945, consistait pour l’essentiel à des travaux de révision comptable :
Alinéa 1 : « Est expert-comptable (…) celui qui fait profession habituelle de réviser et
d’apprécier les comptabilités des entreprises (…). Il est aussi habilité à attester la
régularité et la sincérité des comptes annuels. »
Alinéa 2 : « L’expert-comptable peut aussi organiser les comptabilités et analyser par
les procédés de la technique comptable la situation et le fonctionnement des
entreprises et organismes sous leurs différents aspects économique, juridique et
financier. »
Si le premier alinéa rappelle le métier traditionnel de la profession, le second alinéa ouvre
des perspectives plus larges en mentionnant notamment la possibilité « d’analyser par les
procédés de la technique comptable » et en élargissant le périmètre de cette analyse non
80
plus à la production des comptes mais à « la situation et au fonctionnement des entreprises
(…) sous leurs différents aspects économique, juridique et financier ».
L’intervention de l’expert-comptable dans les transmissions d’entreprises est donc autorisée
et rentre dans la mission traditionnelle de la profession. Cela suppose que cette même
mission peut faire l’objet d’une intervention conjointe sous condition du respect des règles de
confraternité imposées par le code de déontologie.
Cependant, les missions spécifiques d’accompagnement dans le cadre des transmissions
d’entreprises familiales peuvent aboutir à une démarche de conseil auprès des dirigeants et
de leurs successeurs personnes physiques, qui dépasse le cadre d’intervention de la
mission primaire contractée avec la société qui fait l’objet de la reprise.
Une première question se pose alors, la mission spécifique de transmission peut-elle être
contractée avec les associés personnes physiques concernés par l’opération ?
L’article 22 de l’ordonnance de 1945 donne un début de réponse en mentionnant notamment
que les experts-comptables peuvent « (…) donner des consultations, effectuer toutes études
d’ordre statistique, économique, juridique, social ou fiscal (…) mais sans en faire l’objet
principal de leur activité et seulement s’il s’agit d’entreprises dans lesquelles ils assurent des
missions d’ordre comptable de caractère permanent ou habituel, ou dans la mesure où
lesdites consultations (…) sont directement liées aux travaux comptables dont ils sont
chargés. »
Il est donc possible de considérer que la mission de transmission auprès des associés
personnes physiques est une mission accessoire à l’analyse du fonctionnement « sous les
différents aspects économique, juridique et financier » selon l’article 2 de l’ordonnance de
1945.
Les experts-comptables sont donc autorisés à mener une mission de conseil concernant les
transmissions d’entreprises auprès desquelles ils interviennent pour des missions
contractuelles. Néanmoins, cette mission doit respecter les limites apportées par l’article 22
de l’ordonnance de 1945 en matière d’activités prohibées.
Il convient enfin d’ajouter que l’article 22 précise les « incompatibilités » de la profession
avec :
« tout acte de nature à porter atteinte à l’indépendance (…) »,
« tout acte de commerce ou d’intermédiaire autre que ce que comporte l’exercice de
la profession »,
81
« d’agir en tant qu’agent d’affaires ».
Le positionnement de la mission dans le cadre normatif professionnel étant respecté, il
convient alors de formaliser l’intervention par un accord bilatéral sous la forme d’un contrat
de mission. Ce formalisme obligatoire a été réitéré par l’article 11 du code de déontologie82 :
« Les personnes mentionnées à l’article 1er passent avec leur client (…) un contrat écrit
définissant leur mission en précisant les droits et obligations de chacune des parties ».
Certaines phases de la mission peuvent néanmoins constituer des optimisations
personnelles, et faire l’objet de lettres de missions spécifiques avec les intéressés plutôt
qu’avec la société à transmettre.
L’aspect pluridisciplinaire des missions de transmission peut parfois avoir des frontières qui
dépassent la simple étude fiscale. Le client peut nous interroger notamment sur l’opportunité
de céder ou de donner. Ce conseil relativement personnel touche alors à l’analyse
patrimoniale du cédant. A première vue, ce conseil se situe en marge de l’intervention de
l’expert-comptable, mais l’ordonnance du 12 avril 2007 a éclairci cette situation.
2 – L’ordonnance du 12 avril 2007 et la déontologie
L’ordonnance du 12 avril 2007 dispose que, l’expert-comptable, dans la limite des « (…)
dispositions législatives ou règlementaires ou d’un code de déontologie approuvé par une
autorité qui ne l’interdise par formellement »83, « peuvent fournir des services de conseil en
investissements (…) dans les limites des dispositions législatives », et de manière
accessoire à sa mission comptable.
Dans le cadre des transmissions à caractère familial, cela peut signifier que l’expertcomptable en charge d’une mission dans la société à transmettre, peut conseiller le chef
d’entreprise sur l’opportunité de vendre ou de donner, et l’informer sur les opportunités de
réinvestir ou non.
La place de l’expert-comptable dans la gestion de patrimoine fait débat et doit absolument
être jalonnée de garde-fou, pour respecter les limites de l’indépendance, de la compétence
et des règles fondamentales de déontologie.
L’ordonnance du 12 avril 2007 vient consolider la possibilité pour l’expert-comptable de
conseiller le dirigeant et les repreneurs, à titre personnel, sur les opportunités de vente, de
82
83
Décret n°2007-1387 du 27 septembre 2007.
Ordonnance du 12 avril 2007, article 4, 1°, g.
82
donation ou de reprise, pour servir à la fois les intérêts individuels, mais dans le respect de
l’intérêt collectif et contribuer à la pérennité de l’exploitation.
3 – L’accompagnement à la transmission et devoir de conseil
L’article 15 du code de déontologie dispose que « dans la mise en œuvre de chacune de
leur mission, les personnes mentionnées à l’article 1er sont tenues vis-à-vis de leur client ou
adhérent à un devoir d’information et de conseil, qu’elles remplissent dans le respect des
textes en vigueur ».
Bien entendu, l’expert-comptable en mission principale de présentation de comptes auprès
d’une société est tenu à un devoir d’information et de conseil dans la mesure où la
transmission de l’entreprise est un facteur de pérennité et de survie.
Dans le cas des transmissions strictement nécessaires, pour éviter de délaisser un
patrimoine qui pourrait, par ailleurs, s’éteindre avec des conséquences financières lourdes,
notamment une liquidation judiciaire avec activation des garanties personnelles du dirigeant,
le choix familial ne représente qu’une option alternative.
Ainsi, s’il est du devoir pour l’expert-comptable d’informer et de conseiller pour préserver les
intérêts de son client, insister auprès de lui pour privilégier la voie d’une reprise familiale ne
semble pas dépendre de cette même obligation. Cependant, si cette forme de transmission
constitue la seule option possible pour pérenniser la structure, préserver les emplois et
garantir une valorisation du patrimoine du dirigeant ; la dispense de ce conseil semble
rentrer pleinement dans l’obligation d’information édictée par l’article 15 du code de
déontologie.
Section 2 – Les limites de l’intervention de l’expert-comptable
1 – La formation et les limites de compétences
Les experts-comptables acquièrent, au cours de leur formation théorique et par l’expérience
professionnelle, des connaissances pluridisciplinaires dans les domaines comptable,
juridique et fiscal.
Cependant, les transmissions d’entreprises, et à plus forte raison dans le cercle familial,
peuvent déborder sur des optimisations à caractère civil : les changements de contrats de
mariage, les donations, les avantages matrimoniaux, qui dépassent à la fois les
compétences et le domaine d’intervention de l’expert-comptable.
Le recours aux professionnels du droit (avocats et notaires) est donc nécessaire. Ce qui
n’exempte pas l’expert-comptable d’être informé et cultivé dans le domaine juridique
notamment, pour orienter son conseil dans le respect des limites de ses compétences, et
des orientations données par les différents intervenants.
83
Une mission de transmission d’entreprise dans le cercle familial ne peut donc être acceptée
qu’à la condition de disposer des compétences nécessaires au suivi de son déroulement.
A ce sujet, l’article 10 du code de déontologie précise que « avant d’accepter une mission,
les personnes mentionnées à l’article 1er apprécient la possibilité de l’effectuer conformément
aux dispositions législatives et réglementaires applicables (…) ».
2 – La préservation de l’indépendance par rapport à son client
Au cours des missions de transmissions d’entreprises, plus spécifiquement dans le cercle
familial, l’expert-comptable doit garder son indépendance, car il peut arriver que certains
intérêts individuels s’opposent. En effet, il est souvent informé des options ou des
engagements personnels pris par le dirigeant, notamment pour protéger son conjoint au
détriment des enfants. Il lui est alors difficile de cautionner certaines décisions d’autant que
les repreneurs seront aussi les clients qui accorderont leur confiance au cabinet.
Ainsi, si le conseil optimal ne peut être envisagé que dans une perspective globale, en
prenant en compte les options juridiques, fiscales et civiles, l’expert-comptable doit garder
l’indépendance qui lui permet d’assurer l’intérêt collectif et celui de la société.
Enfin, les transmissions dans le cercle familial garantissent souvent pour l’expert-comptable
la conservation du dossier, ce qui est presque systématiquement le contraire dans le cas de
cessions extérieures. Dans ces conditions, l’indépendance des experts-comptables ne peut
–elle pas être altérée en conseillant la voie d’une reprise familiale ?
Pour s’en garantir, il est important de matérialiser et de motiver le choix qui est privilégié. Les
notes d’entretiens, les études préalables et les échanges de correspondances sont autant de
preuves qui suffiront, si nécessaire, à justifier l’indépendance du professionnel.
Les recommandations des intervenants ne peuvent valablement s’opposer aux choix
personnels du client, ce qui n’exempte cependant pas l’expert-comptable et les
professionnels du droit d’être garants du respect des lois.
84
Section 3 – Le contrat de mission, obligations et protection de l’expertcomptable84
1 – Quelle catégorie de mission ? Quelle assurance ?
Quelle catégorie de mission ?
La mission d’assistance à la transmission d’entreprise ne débouche pas sur une expression
d’opinion, mais donne lieu à des constatations, des résultats et des recommandations, à
l’appui d’un dossier de travail formalisé.
En l’absence d’expression d’opinion, l’expert-comptable s’appuiera sur les normes
générales :
normes de comportement,
normes de travail,
normes de rapport.
Néanmoins, il est souvent nécessaire de transmettre des éléments attestés aux différents
intervenants dans la procédure globale : attestation de données comptables. Ces
transmissions d’informations ne constituent cependant pas la finalité de la mission de
transmission et ne peuvent que servir la probité des informations échangées avec les
différents professionnels.
Quelle assurance ?
L’assurance, dans cette catégorie de mission, est un élément prépondérant. Les risques sont
en effet loin d’être négligeables et se situent à chaque étape de la mission. Ils peuvent porter
notamment sur une erreur d’appréciation en terme de valorisation d’une société, l’application
erronée d’un régime de plus-value ou d’une option fiscale déterminée. Pour se prémunir
contre ces facteurs de risques, la couverture par l’assurance responsabilité civile est
primordiale.
« L’exercice des missions d’accompagnement en matière de transmission d’entreprise est
couvert par le contrat d’assurance groupe, dès lors qu’il s’agit d’activités définies par les
articles 2 et 22 de l’ordonnance de 1945 modifiée »85.
Selon les mêmes sources, un membre de l’Ordre couvert par une assurance individuelle doit
vérifier la garantie de la mission d’accompagnement à la transmission par la police qui le
prend en charge.
84
ANNEXE 19 : Modèle de contrat de mission de transmissions dans le périmètre familial.
Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables, comité de la transmission d’entreprise, missions spéciales
d’accompagnement du cédant et du repreneur, Mai 2006, page 6.
85
85
2 – Le contenu et les particularités des contrats de mission de transmission
Le contrat de mission qui régie les règles d’intervention doit permettre au client
d’appréhender les différentes étapes qui composent l’intervention.
Pour cela, il convient de récapituler le contexte dans lequel s’inscrit la démarche de
transmission, puis de rappeler les règles qui régissent ce contrat, à travers la nature de la
mission qui sera réalisée. Les différentes phases sont décrites, éventuellement étayées par
la liste nominative et les fonctions des intervenants.
Les honoraires sont détaillés par étapes, de manière à permettre une valorisation des
travaux intermédiaires dans la mesure où la démarche n’aboutirait pas complètement. Enfin,
un tableau annexe permet de lister les documents qui sont sollicités pour mener à bien les
travaux.
Ce contrat est assorti de conditions générales qui détaillent les responsabilités, les
assurances et les règlements de litiges éventuels qui peuvent avoir cours dans le
déroulement de la mission.
3 – La rémunération de la mission
Les missions d’accompagnement sont rémunérées par des honoraires conformément aux
dispositions de l’article 24 de l’ordonnance du 19 septembre 1945 : « Les membres de
l’Ordre reçoivent pour tous les travaux entrant dans leurs attributions, des honoraires qui
sont exclusifs de toute autre rémunération indirecte d’un tiers, à quelque titre que ce soit ».
Ces mêmes honoraires sont le plus souvent calculés à partir des temps de chaque
intervenant, dont le niveau plus ou moins élevé détermine le taux horaire. Cependant, la
possibilité du recours à des honoraires de succès a fait débat entre une lecture stricte des
règles : « leur montant est convenu librement avec les clients (…). Ils ne peuvent en aucun
cas être calculés d’après les résultats financiers obtenus par le client. »86, et des
assouplissements doctrinaux qui reconnaissent ces rémunérations comme admissibles. Ces
avancées ont d’ailleurs fait l’objet d’une précision dans l’article 18 du code de déontologie,
qui ajoute « les honoraires sont fixés librement (…) en fonction de l’importance des
diligences (…), ainsi que de la notoriété de l’expert-comptable. »
Cette forme de rémunération ne peut constituer qu’un accessoire et doit faire l’objet de
critères objectifs tout en étant subordonnée aux conditions suivantes87 :
86
87
Ordonnance du 19 septembre 1945, article 24 modifié par ordonnance 2004-279 art. 5 26°, 29°, alinéa 3.
Support formation CFPC : conduire vos missions liées à la transmission d’entreprise, partie II, séquence I, page 4.
86
reconnaître l’efficacité du service,
avoir un caractère complémentaire,
dépendre d’un évènement indépendant de la volonté de l’expert-comptable,
reposer sur une attitude loyale et mesurée.
Mais ce type de rémunération peut-il être envisagé dans le cadre des transmissions
familiales ?
L’expert-comptable dispose d’une mission principale avec l’entreprise à transmettre et cette
catégorie de rémunération semble difficilement applicable dans cette situation, dans le
respect des règles d’indépendance qui s’imposent. En effet, quel évènement indépendant de
la volonté de l’expert-comptable peut motiver, dans les transmissions à caractère familial, la
rémunération sous forme d’honoraires de succès ? Qu’il s’agisse des optimisations fiscales
apportées ou du maintien de l’unité familiale pour pérenniser l’entreprise, ces évènements ne
semblent pas forcément en adéquation avec les conditions requises pour facturer des
honoraires de succès.
Il est cependant possible de reconnaître une exception à ce raisonnement, dans la mesure
où le cabinet d’expert-comptable a cultivé un savoir-faire particulier dans ce domaine, et que
son intervention permet, par des conseils avisés, de mettre en place les facteurs de réussite
pour mener à bien une transmission jusqu’alors impossible.
Chapitre 2 : La mise en œuvre de l’opération de transmission
Section 1 – La phase préliminaire à la transmission
1 – Sensibiliser son client à la démarche de transmission
La mise en œuvre de la transmission commence bien avant la mise en place de la lettre de
mission, dont l’élaboration n’a lieu que lorsque les discussions sont relativement avancées,
et permettent de conclure sur une décision de transmission familiale.
Pour arriver à ce stade, il est souvent nécessaire de sensibiliser le client, qui n’est pas
toujours conscient de la nécessité ou de l’urgence pour transmettre. Il convient alors de
choisir le moment et d’utiliser les arguments.
a – Choisir le moment
Si le dirigeant en phase de retrait n’est pas toujours sensible à l’urgence de transmettre son
activité, il n’est pas non plus toujours disposé à aborder ce sujet. La perspective d’une
87
retraite n’est pas toujours un aboutissement attendu avec impatience et l’impression d’être
indispensable freine parfois le dialogue.
Nous rencontrons les dirigeants à plusieurs reprises au cours d’un exercice comptable. Le
commentaire des comptes annuels, parfois les assemblées générales sont bien évidemment
des moments où sont évoquées les perspectives d’avenir. Mais ces moments ne sont pas
toujours les plus propices et ce pour plusieurs raisons :
les commentaires des comptes sont dédiés à une approche économique et financière
de la société,
le temps nécessaire pour aborder en profondeur le sujet est difficilement mobilisable,
la conservation d’une certaine confidentialité autour de la transmission n’engage pas
le dirigeant à aborder le sujet au cours des assemblées générales, et encore moins à
en faire mention dans le rapport de gestion,
la présence des autres associés n’est pas toujours souhaitable lorsque le chef
d’entreprise lui-même n’a pas pu récolter auprès de l’expert-comptable un avis
éclairé sur les conditions et les possibilités de son retrait.
Les échanges de déclarations fiscales courantes et les sollicitations ponctuelles pour
aborder des options financières, ainsi que les rencontres informelles sont plus appropriés.
Ces moments d’échanges ouvrent l’opportunité d’un tête-à-tête avec le dirigeant concerné
pour aborder le sujet de son retrait. Nous pouvons même constater que plus le moment est
informel et plus les chances d’engager librement la conversation sur le sujet sont grandes.
b – Utiliser les arguments
Pour cette étape, il ne s’agit pas de convaincre le futur associé sortant, mais de l’alerter sur
la nécessité d’envisager son retrait de manière constructive. L’article 15 du code de
déontologie nous rappelle que les experts-comptables « sont tenus vis-à-vis de leur client
(…) à un devoir d’information et de conseil (…) ».
Mais la seule information est souvent relativement désuète face à un dirigeant récalcitrant.
En ce sens, la démarche d’approche préalable évoquée en première partie, réalisée lors
d’une revue analytique du dossier ou suite à l’identification de facteurs déterminants : l’âge
du dirigeant par exemple, permet de cerner les contraintes mais aussi les risques et les
opportunités d’une transmission familiale. L’argumentaire est donc construit au moment
d’aborder l’étape d’information et de conseil.
88
Il est aussi souhaitable de structurer cet argumentaire avec les informations récoltées dans
l’étape d’identification88. Les arguments qui appuient la démarche d’information peuvent être
regroupés de la manière suivante :
les facteurs humains,
les facteurs patrimoniaux,
les facteurs économiques et financiers,
les risques liés à l’absence ou à l’impossibilité de transmettre,
les projets du dirigeant pour sa famille et pour l’entreprise familiale.
c – Signer la lettre de mission
Au terme de l’étape de sensibilisation, les informations nécessaires sont récoltées auprès du
futur cédant pour élaborer le contrat de mission, en fonction de ses attentes et des
contraintes propres à la structure à transmettre. L’aspect pédagogique est primordial pour ce
type de mission, car il est nécessaire de commenter les différentes étapes qui la composent
et d’expliquer leur utilité pour atteindre l’objectif final. Dans le cadre de sociétés familiales
parfois partiellement détenues par les futurs successeurs, plusieurs interrogations se
posent :
les futurs successeurs doivent-ils être associés aux discussions en préalable à la
mise en place du contrat de mission ?
la signature du contrat de mission doit-elle être commentée en présence de tous les
intéressés ?
Il est souhaitable que les futurs repreneurs, déjà impliqués, soient associés avant la
signature définitive de la lettre de mission et ce pour plusieurs raisons :
sont-ils disposés à reprendre ?
la démarche en tant que futurs dirigeants préposés leur convient-elle ?
La signature de la lettre de mission doit donc être un moment collégial, pour s’assurer que
tous adhèrent à la démarche et sont prêts à s’impliquer dans cette opération.
2 – Evaluer la viabilité économique de la reprise familiale
La réussite des cessions est fortement dépendante de la rentabilité de la structure, à plus
forte raison dans le cadre des transmissions familiales, sachant que les associés sortants
sont toujours soucieux de l’avenir de leurs successeurs.
88
ANNEXE 21 : Tableau d’argumentaires pour motiver une transmission familiale.
89
Au cours de cette phase opérationnelle préliminaire, il convient d’arbitrer définitivement la
viabilité économique de l’entreprise à travers sa valorisation actuelle et ses perspectives
d’avenir.
Les réflexions sur les valorisations ont été évoquées en partie 1, chapitre1, section 3, 2. Il
faut donc, à ce stade de l’intervention, projeter les chances de réussite du projet.
a – Arbitrer la valorisation de l’activité
Il est désormais nécessaire de trancher les valorisations qui ressortent des différentes
méthodes évoquées au cours de la première partie, mais surtout de tirer les conclusions sur
les résultats obtenus.
La réflexion sur la valorisation de l’outil à transmettre donne lieu à des arbitrages, qui ont
pour vocation d’assurer la pertinence des méthodes mais aussi des résultats obtenus, en
tenant compte du facteur d’exploitation familiale.
Pour valider les résultats obtenus, qui font l’objet d’une étude d’évaluation complète, il est
nécessaire de motiver les méthodes utilisées et de commenter les arbitrages qui ont été
réalisés. Ces mêmes résultats doivent répondre à plusieurs interrogations primordiales :
l’entreprise peut-elle être cédée ou donnée ?
cette valorisation traduit-elle des insuffisances qui pourraient remettre en cause la
continuité de l’exploitation ?
cette entreprise peut-elle être transmise dans le cercle familial ?
Pour répondre à ces différentes questions, il est souvent opportun d’évaluer les perspectives
d’avenir de l’entreprise à transmettre. Le passé fait parfois ressortir des insuffisances de
rentabilité, qui trouvent des explications économiques ou traduisent des options de gestion
spécifiques : par exemple l’octroi de rémunérations conséquentes et d’avantages
particuliers. Cependant, l’avenir est tout aussi déterminant pour évaluer la possibilité de
transmettre.
b – Utiliser et adopter les outils prévisionnels
Les prévisions d’activité et leur traduction financière sont essentielles pour déterminer d’une
part la viabilité de l’entreprise en présence d’une nouvelle organisation, et d’autre part, les
chances de réussite d’une reprise à caractère onéreux.
L’élaboration des comptes prévisionnels peut être consécutive, ou non, à la décision de
vendre ou de donner. Il est cependant nécessaire d’y associer l’équipe des repreneurs avec
le dirigeant sortant. Plusieurs raisons justifient cette démarche : il peut s’agir d’une première
implication des successeurs pour s’investir dans la gestion financière de l’entreprise, la
confrontation des points de vue est productive et respecte l’indépendance. Les bases de ce
90
prévisionnel servent de tableau de bord pour le suivi ultérieur de l’activité et de garantie du
potentiel de remboursement vis-à-vis des institutions financières dans le cas d’un rachat.
Les outils
L’utilisation des outils diffère selon la forme et les objectifs futurs, mais il semble judicieux de
détailler les informations qui permettent d’analyser la constitution ou les variations prévisibles
de trésorerie. Un tableau de prévision des flux de trésorerie semble donc opportun et peut
s’inspirer du modèle PCG :
Fonds de roulement net global – besoin en fonds de roulement = trésorerie
Pour remplir cet objectif, la production d’un compte de résultat prévisionnel contribue à
détailler une partie de la constitution du fonds de roulement. L’avantage est de disposer de
données de référence issues du passé de l’entreprise, mais il faut cependant appréhender
de façon lucide les progressions envisagées et les ajustements liés à la transmission sur les
postes suivants :
la constitution du chiffre d’affaires,
le maintien des marges (dans le cas d’activités de vente ou de production),
le chiffrage du recours éventuel à la sous-traitance si l’entreprise doit se priver d’un
savoir-faire exclusif du chef d’entreprise sortant,
revoir les postes de rémunération en fonction de la nouvelle structure, ainsi que les
avantages attachés. Ce poste est particulièrement sensible dans les entreprises
familiales, compte tenu de la forte identification des personnes aux bénéfices
réalisés.
L’autre partie constitutive du fonds de roulement, à savoir le cycle « investissement et
financement » fait l’objet d’une analyse particulière car il faut extrapoler la structure actuelle
avec les changements prévisibles : investissements complémentaires, dettes financières
supplémentaires. En l’absence de projet d’investissements, il convient néanmoins de
s’assurer de la création d’un autofinancement minimum pour couvrir, au-delà des dettes
financières actuelles, les investissements de renouvellement et dans les sociétés, le
remboursement du compte courant de l’associé sortant.
Il faut aussi valider les éventuelles variations du besoin en fonds de roulement. Cet exercice
s’annonce plus délicat car il oblige à prévoir les cycles d’exploitation. L’assistance des
intéressés est souvent peu réconfortante, même s’ils connaissent leur outil, il leur est difficile
de traduire ces données en chiffres. Une approche normative permet alors de convertir le
91
besoin en fonds de roulement en jour de chiffre d’affaires hors taxe, pour trouver une règle
simple et cohérente pour les données prévisionnelles.
Les conclusions
Les données qui permettent l’approche prévisionnelle sont récoltées de façon concertée, les
ajustements sont connus, il convient d’élaborer les comptes prévisionnels sous la forme d’un
compte de résultat, d’un bilan et d’un tableau de flux de trésorerie, en faisant ressortir les
hypothèses retenues. Ces documents sont regroupés dans un rapport de synthèse qui doit
conclure sur un avis. Quelle doit être la forme de cet avis ?
Les conclusions émises à la fin du document prévisionnel prennent la forme de
recommandations. Plusieurs cas peuvent être rencontrés entre :
des recommandations bloquantes qui remettent en cause l’opportunité de la reprise,
l’absence d’évènements bloquants.
Conclusions en présence d’éléments bloquants
« Nous avons élaboré les comptes prévisionnels joints, qui prennent compte des hypothèses qui vous
ont été décrites en introduction et conformément aux informations qui nous ont été fournies par M. xxx
Mme yyy et Monsieur xxy. Les résultats qui ressortent de cette étude nous amènent à émettre les
recommandations suivantes …. . Nous pouvons conclure que les conditions requises pour assurer la
pérennité financière de l’entreprise ne sont pas remplies et qu’une telle opération de (rachat, cession,
restructuration) ne peut être sereinement envisagée ».
Conclusions sans présence d’éléments bloquants
« Nous avons élaboré les comptes prévisionnels joints, qui prennent compte des hypothèses qui vous
ont été décrite en introduction et conformément aux informations qui nous ont été fournies par M. xxx
Mme yyy et Monsieur xxy. Les résultats qui ressortent de cette étude nous amènent à émettre les
recommandations suivantes …. . Nous pouvons conclure que les conditions requises pour assurer la
pérennité financière semblent réunies mais sont dépendantes des résultats dégagés au cours des
exercices prochains ».
3 – Arbitrer les options fiscales et patrimoniales
Après avoir validé la viabilité du projet, l’étape d’optimisation des options fiscales mais aussi
patrimoniales, donne lieu à une réflexion structurée qui permet d’aboutir à des conclusions
sous forme de recommandations.
L’objectif poursuivi par cette étape est d’optimiser et de sécuriser. L’optimisation vise à
réduire la « facture fiscale » et assurer l’adéquation avec l’objectif fixé par le cédant. La
92
sécurité est garantie par l’anticipation mais surtout la protection du ou des successeurs. Ces
démarches sont indépendantes mais ne doivent pas mener à des choix incohérents.
a – Décision de donner ou de vendre
Pour pouvoir dispenser un conseil éclairé, il est souhaitable de connaître la position du
cédant sur la forme de la transmission entre une cession à titre onéreux ou donation, voire
une combinaison des deux situations.
Pour prendre sa décision, le chef d’entreprise connaît la valorisation du bien à transmettre, il
ne reste plus qu’à l’informer de l’impact de la fiscalité pour qu’il puisse mesurer son « net
disponible ».
Il peut cependant arriver que les résultats de l’étude fiscale amènent le futur cédant à
changer son option entre une vente ou une donation. Il est souhaitable que la décision de
donner ou de vendre soit connue préalablement pour éviter tous travaux inutiles.
Néanmoins, ce choix n’est pas exclusivement motivé par des opportunités financières. Le
futur cédant garde sa propre culture et peut être amené à privilégier des choix que l’expertcomptable ne peut valablement infléchir, même sous couvert d’argumentaires financiers.
b – Arbitrage des options fiscales sous-jacentes
Dans le cas d’une vente
L’arbitrage fiscal est surtout dévolu à l’option de vendre. Le chef d’entreprise souhaitera en
effet réduire au maximum l’érosion fiscale qui découle de la plus-value de cession. Il est
cependant opportun d’aborder cette étape avec un double objectif :
la diminution de la fiscalité pour le cédant,
la faisabilité pour le repreneur.
La conciliation de ces deux contraintes permet de cadrer le conseil fiscal soit dans une
optique personnelle (personne physique), soit de manière plus élaborée avec les solutions
des sociétés holdings pour les repreneurs, le cédant ou les deux. Dans le cas d’un projet de
groupe, l’étude fiscale est plus élaborée et fait l’objet d’un rapport intermédiaire, suite aux
évaluations, qui aborde à la fois les conséquences juridiques et fiscales du montage
envisagé.
Après cette première étape, il est nécessaire d’arbitrer les régimes d’exonération éventuelle,
les plus avantageux, les plus sûrs et les moins contraignants, en fonction des dispositions
évoquées au cours de la partie 2, chapitre 1.
93
Dans le cas d’une donation
Dans cette configuration, l’objectif fiscal consiste plus à anticiper ou à prendre des mesures
visant à réduire les droits de mutation. Pour cela, il faut préalablement définir quelle est la
motivation de cette donation et savoir qui est concerné ?
Une fois ces réponses obtenues, il convient d’analyser avec le donateur l’opportunité
d’adapter son régime matrimonial afin de bénéficier de conditions plus avantageuses par le
cumul des abattements parentaux.
Ces dispositions étant prises, la dernière étape consiste à convenir avec le donateur d’une
possibilité de recours au démembrement, motivée soit par un souhait de conservation de
revenus, soit dans une optique de réduction de droits.
Les quatre étapes qui guident la réflexion sur l’arbitrage d’une donation peuvent être
résumées de la manière suivante :
motivation et définition du périmètre,
adaptations matrimoniales éventuelles,
choix de la forme de donation et étude prospective,
mise en œuvre.
c – Sécuriser l’avenir
Chaque optimisation fiscale fait l’objet d’une analyse conjointe visant à sécuriser les proches
de manière préventive. Il faudra aborder plusieurs points essentiels :
le dirigeant sortant souhaite-t-il conserver une participation ?
qui souhaite-t-il sécuriser ?
quelle protection veut-il assurer à ses proches ?
Le dirigeant sortant souhaite-t-il conserver une participation ?
Il est difficilement envisageable de vouloir sécuriser son entourage si le principal concerné
ne s’est pas interrogé sur le maintien de sa participation dans la structure. La réponse à
cette question détermine notamment l’opportunité du recours à un pacte d’engagement de
conservation de titres.
Qui souhaite-t-il sécuriser ?
Qu’il s’agisse du conjoint ou des enfants, les chefs d’entreprises ne sont pas toujours
sensibles aux mêmes valeurs de la famille.
Cette étape permet d’envisager une donation entre conjoints, la mise en place éventuelle
d’une clause de réversion d’usufruit, l’adaptation du régime matrimonial ou l’adjonction
d’avantages matrimoniaux.
94
A contrario, le chef d’entreprise peut souhaiter sécuriser exclusivement ses successeurs, ou
assurer une équité parfaite. Les donations-partages, les pactes de conservation, sont alors
des outils adaptés.
Quelle protection veut-il assurer à ses proches ?
Les droits de mutation ont été considérablement réduits par la loi TEPA, bien que les
patrimoines conséquents n’en soient pas encore totalement exonérés. Il est toujours
dommage de ne prendre aucune disposition lorsqu’il existe des solutions simples qui
peuvent limiter cette fiscalité. Les décès sont des éventualités à prendre en compte. Les
engagements « Dutreil » permettent cependant d’en limiter les conséquences en terme de
droits induits, et doivent être mis en place de manière quasi systématique.
Cependant, il est tout aussi primordial de protéger des proches de manière plus immédiate,
contre les risques financiers liés à un rachat trop onéreux ou en leur garantissant un statut
ou des pouvoirs en conformité avec leurs fonctions.
Le recours aux donations non rapportables à la succession est aussi une manière de
protéger les successeurs gratifiés.
4 – Mise en forme du conseil préliminaire et du plan d’action89
Le contrat de mission a normalement détaillé les différentes étapes de l’accompagnement
dans la démarche de transmission. Il convient maintenant de conclure la phase préliminaire
d’analyse et de formaliser des recommandations à apporter au travers d'un rapport.
Suivant les étapes prévues : valorisation, étude prévisionnelle, bilan patrimonial, optimisation
fiscale ; les conclusions de ces différentes approches peuvent prendre la forme d’un seul ou
de plusieurs rapports de synthèse. Mais, à titre de simplification, il est possible d’isoler le
rapport d’évaluation et de regrouper l’approche fiscale et patrimoniale.
Les conclusions du rapport prendront la forme de recommandations, motivées par les
hypothèses et les développements nécessaires.
Dans le cadre d’une mission de transmission complète, les découpages selon la chronologie
suivante peuvent être proposés :
89
ANNEXE 22 : Plan d’un dossier de travail de transmission dans le cercle familial.
95
Figure 3 : Phases descriptives d’une mission d’assistance à la transmission d’entreprise.
ETAPES
Phase 1
DESCRIPTIONS
RAPPORTS
Prise de connaissance générale : Définition des contraintes et
Contrat de
mission.
des objectifs.
Phase 2
Evaluation du patrimoine professionnel.
Phase 3
Bilan patrimonial.
Phase 4
Comptes prévisionnels.
Phase 5
Optimisations fiscales et sociales.
Phase 6
Participation à la mise en œuvre des restructurations juridiques.
Phase 7
Rapport
d’évaluation.
Bilan
patrimonial.
Comptes
prévisionnels.
Rapport
optimisation.
Suivi de l’après transmission : tableaux de bord, suivi des
Comptes
rendus.
Tableaux de
bord.
options.
Section 2 – Adaptation et mise en conformité de la structure juridique et du
statut du dirigeant
1 – La phase opérationnelle d’une mise en société
Le recours à la mise en société d’une entreprise individuelle a été évoqué, et correspond
essentiellement à une volonté d’effectuer la transmission d’une unité de biens : une branche
d’activité, au profit de plusieurs successeurs, au sein d’une structure adaptée.
Cette démarche nécessite l’intervention successive de l’expert-comptable, de l’avocat
d’affaires et d’un commissaire aux apports. Les délais d’intervention et la chronologie des
opérations impliquent une planification précise du déroulement pour éviter tout allongement
significatif des délais. Généralement, le chef d’entreprise sortant a entamé les démarches
pour percevoir sa pension de retraite et il faut passer d’une exploitation individuelle à celle
d’une société dans des délais parfois restreints.
a – Les étapes
Les différentes étapes et l’intervention de plusieurs professionnels peuvent donner lieu à des
procédures rallongées par des passages de relais multiples. Lors des transmissions
familiales, l’expert-comptable est un interlocuteur permanent et les retards dans la procédure
peuvent lui être reprochés, d’autant qu’un calendrier des opérations est annexé dans le
contrat de mission qu’il a élaboré.
Les grandes étapes sont les suivantes et nécessitent une contribution plus ou moins active
de l’expert-comptable :
96
la valorisation du fonds de commerce donné préalablement à l’apport,
contrôle de l’estimation de l’activité à apporter, la liste des actifs et des passifs
transmis, la liste du personnel,
la rédaction du projet de statuts accompagné du contrat d’apport,
la procédure de nomination et d’acceptation du commissaire aux apports,
la transmission des détails et des projets au commissaire aux apports,
les formalités juridiques de constitution, les publicités obligatoires.
b – Les contraintes de la réalisation
L’expert-comptable, lorsqu’il n’est pas chargé des formalités juridiques, intervient
essentiellement au niveau des valorisations de l’activité apportée. Cet apport génère une
plus-value dont l’imposition peut être mise en sursis en vertu des dispositions de l’article 151
octies du CGI. Ce point a fait l’objet d’une analyse au cours de la partie 2, chapitre 2, section
3, 2.
Dans les structures familiales, cette opération est généralement réalisée suite à la donation
d’une entreprise individuelle, pour éviter de transmettre un sursis d’imposition aux enfants
gratifiés, et transférer gratuitement un outil professionnel à une pluralité de successeurs sans
incidence fiscale.
Cette situation ne doit cependant pas occulter la nécessité de procéder à une évaluation
rigoureuse, pour que le capital ainsi constitué soit le reflet du patrimoine transmis à la
société.
En pratique, l’apport est réalisé consécutivement à une donation. La reprise de la valeur
ayant servi de base à cette même donation peut paraître naturelle. Cependant, l’intervention
obligatoire d’un commissaire aux apports n’a pas pour vocation d’effectuer une contre
estimation. Conformément à la norme 7-101 : « La mission du commissaire aux apports a
pour objectif final d’apprécier que la valeur des apports n’est pas surévaluée ».
Dans ces conditions, il semble primordial d’effectuer une estimation initiale au moment de la
donation, aussi rigoureuse que possible, de manière à garantir une valeur d’apport
cohérente et équitable. Dans le cas d’une surévaluation de la donation initiale, les
abattements consommés ou les droits acquittés ne seraient pas en relation avec le bien
donné. A contrario, en cas de sous-évaluation, le capital apporté à la société cible par le
donataire, est sous-estimé et constitue une valeur de référence faussée pour le calcul
d’éventuelles plus-values pour une cession future.
97
2 – La phase opérationnelle d’une transformation
En l’absence de forme juridique adaptée aux contraintes futures liées à la transmission, la
transformation de la société existante constitue une alternative simple et efficace, qui permet
d’adopter un cadre plus adapté aux exigences des relations familiales.
Les étapes
L’adoption d’une SAS est souvent recommandée, compte tenu de la latitude importante
laissée à certaines dispositions statutaires et les possibilités de gouvernance qui en
découlent.
Avant d’acter la transformation, plusieurs étapes doivent être respectées :
vérification des conditions préalables,
mise en forme des nouveaux statuts, par le professionnel chargé des formalités,
formalités de publicité et de dépôt.
Les conditions préalables
Il convient dans un premier temps de s’assurer du caractère transformable de la société
préexistante. Certaines activités règlementées n’autorisent pas l’adoption d’une SAS
(tabacs, pharmacies…).
La présence d’un capital minimum n’est en pratique pas exigé ce qui traduit la possibilité
d’adopter, pour les SAS, un capital de 1 €. Les SA ont cependant gardé un capital minimum
à 37 000 €.
Enfin, l’adhésion des différents associés et le regroupement autour du projet de
transformation sont des étapes cruciales pour adopter des statuts conformes aux objectifs.
L’expert-comptable est souvent à l’origine des opportunités de transformation dans le cadre
de sa mission d’accompagnement à la transmission, il est donc logique qu’il puisse
intervenir, indépendamment de l’aspect formel de la transformation, pour être le relais entre
les clients et les professions juridiques et valider la cohérence avec les objectifs poursuivis.
La mise en œuvre des nouveaux statuts
La mise en conformité des nouveaux statuts fait l’objet d’une attention particulière, car elle
constitue les fondements des projets de répartition du pouvoir, des revenus et du maintien
de l’harmonie familiale. Il est alors souhaitable de regrouper la réflexion et l’aval de chacun
des individus concernés. Les réunions qui permettent d’aboutir à un projet de statut finalisé
peuvent respecter la chronologie suivante : présentation des objectifs, présentation des
moyens, obtention d’un accord unanime.
98
Les statuts découlent d’un acte sous seing privé ou d’un acte notarié et contiennent des
énonciations à caractère impératif ou facultatif90.
3 – Création et activation du holding
a – Les apports de titres
Lors d’une opération « d’apport – cession », réalisée par le vendeur, l’apport de titres est une
opération incontournable. Cependant, lorsqu’il s’agit d’un holding d’acquisition, les
successeurs sont parfois propriétaires d’une quote-part de participation à titre personnel. Au
cours de la phase de mise en conformité de la structure juridique, il convient d’estimer les
conséquences d’un apport éventuel de cette participation au profit du holding, avant la mise
en œuvre proprement dite.
L’un des arguments souvent privilégié en faveur de l’apport, est de permettre à la société
holding de disposer d’une participation plus conséquente dans la société fille. Ainsi, le
holding dispose d’un droit aux bénéfices plus conséquent, ce qui facilite le remboursement
des dettes financières contractées pour l’acquisition résiduelle des titres de l’associé sortant.
L’apport fait naître une plus-value qui, bien que placée en sursis d’imposition donne lieu au
paiement de la fiscalité correspondante, au moment de la cession des titres du holding. Si
les titres sont conservés à titre personnel, la cession ultérieure de cette participation pourra
bénéficier des abattements pour durée de détention prévus à l’article 150-0 D bis du CGI.
Cet arbitrage doit donc faire l’objet d’une analyse particulière, formalisée dans l’un des
rapports, concernant l’optimisation fiscale et sociale ou au cours de l’assistance ou de la
mise en œuvre des démarches juridiques.
b – L’activation du holding
Au cours de l’étape opérationnelle de conformité juridique, l’arbitrage et l’étude des
conditions de l’activation du holding sont évoqués. Cette étude doit avoir un objectif
prospectif pour permettre aux intéressés de mesurer les conséquences de l’activation de la
société mère.
Pour apprécier cela, trois points peuvent être évoqués :
90
la situation au regard de l’ISF,
la déduction des intérêts d’emprunts,
la déduction de la TVA sur les frais.
ANNEXE 24 : Contenu des statuts de SAS.
99
En l’absence de participation supérieure à 95% entre la société mère et la cible, l’activation
pour obtenir un holding « animateur de groupe » semble nécessaire, comme cela a été
démontré au cours de la partie 2 , chapitre1, section 2. Pour mettre en forme ces
recommandations, le rapport qui finalise l’étude fiscale ou éventuellement juridique, doit
aborder ce sujet en trois points :
les opportunités de l’activation du holding,
les conséquences liées à l’absence du statut d’animateur de groupe,
la mise en œuvre accompagnée du chiffrage détaillé des prestations de services et
d’un plan de trésorerie de la société animatrice.
4 – Communiquer sur le futur statut social des dirigeants
Dans diverses situations un changement de statut social des successeurs peut être rendu
nécessaire, notamment : le passage d’une entreprise individuelle en société, la
transformation d’une nouvelle entité et la constitution d’une société holding.
a – Communiquer sur les changements de statuts
Il est en effet fréquent de voir un ancien salarié dans une entreprise familiale passer dans la
catégorie des TNS91 suite à sa nomination comme gérant majoritaire d’une société
d’exploitation ou du holding de reprise qui prend la forme d’une SARL.
Malgré la confiance qu’accordent les successeurs aux différents conseils, il faut commenter
l’impact de ce changement sur leur couverture sociale et leur retraite future. Cette réflexion
peut même être menée en amont lors du choix de la forme juridique du holding de reprise
par exemple. La présence d’une gérance majoritaire dans une SARL implique invariablement
un statut de travailleur non salarié. Si l’adoption de ce statut social ne convient pas au futur
repreneur, la forme juridique peut être adaptée.
Néanmoins, le statut de TNS ne peut être considéré comme désavantageux et permet en
outre, à coût égal pour la structure, de disposer d’un net disponible plus avantageux que
celui d’un gérant salarié.
b – Sensibiliser les futurs TNS
Ce régime peut parfois induire des bases de cotisations inférieures. En effet, la base de
cotisation est calculée à partir du net perçu par le gérant, lequel est inférieur d’environ 22% à
la base brute d’un salarié. L’adoption d’un statut de TNS avec le même net que celui d’un
salarié implique donc une base de cotisation minorée. Des adaptations doivent donc être
prévues pour s’assurer que les futurs dirigeants disposent des mêmes avantages sociaux
91
Travailleurs non salariés.
100
qu’antérieurement. La mise en place d’un régime supplémentaire avec un contrat de
prévoyance ou de vieillesse par capitalisation peut être conseillée pour garantir le futur
gérant TNS contre les risques de santé ou lui permettre d’améliorer sa pension de retraite
future.
Les générations de repreneurs sont parfois plus ouvertes à ces dispositions que leurs aînés.
Section 3 – Les interventions pluridisciplinaires et complémentaires92
La mission de transmission familiale couvre plusieurs aspects du droit civil au droit fiscal et à
la comptabilité, il est donc nécessaire d’avoir recours à plusieurs intervenants.
1 – Choisir les différents intervenants
Les différents intervenants dans les opérations de transmission sont les experts-comptables,
les notaires et les avocats. Il peut s’agir aussi de conseillers financiers lorsque la
restructuration nécessite des concours bancaires, mais aussi des organismes spécialisés en
assurances et en couvertures sociales supplémentaires pour la mise en place de régimes
« loi Madelin ». Il est souhaitable que ces personnes soient choisies parmi les conseillers
réguliers de l’entreprise ou du dirigeant, car leur connaissance de la structure garantit
l’efficacité et la cohésion de l’intervention.
Le comité de transmission d’entreprise du Conseil Supérieur de l’Ordre des expertscomptables a détaillé93 l’organisation des interventions pluridisciplinaires, fédérées par des
chartes de co-traitance, qui ont pour vocation de « formaliser la coopération entre les
différents professionnels ».
Selon cette même étude, « l’intervention de ces différents professionnels est parfois issue de
réseaux informels », les professions parties prenantes au projet peuvent, par ce formalisme,
encadrer clairement leurs interventions.
2 – Gérer la communication entre les intervenants
Le moyen de communication idéal reste l’écrit, il garde l’avantage de constituer une trace et
permet d’être annexé au dossier de travail de la mission pour la gestion des délais et le suivi
de la chronologie.
Les autres moyens de communication et actuellement le courrier électronique sont autant
d’outils qui facilitent la rapidité et l’échange de documents informatiques. L’expert-comptable
engage sa responsabilité à travers les éléments qu’il communique, que ce soit des
92
ANNEXE 23 : Chronologie des missions de transmission dans le cercle familial.
Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables, comité de la transmission d’entreprises, missions spéciales
d’accompagnement du cédant et du repreneur, mai 2006.
93
101
évaluations ou des informations comptables, il semble primordial que les échanges
d’informations entre les différents intervenants soient clairs et pertinents.
3 – Intégrer les travaux des intervenants
Les travaux des autres intervenants se matérialisent, pour l’essentiel, par des actes ou des
documents à caractère juridique. La chronologie des travaux et les implications multiples
entre les actions menées et les rapports attachés à chacune des phases obligent à intégrer
les différents actes dans le dossier de travail dévolu à la mission de transmission.
Lors des restructurations d’entreprises familiales, les différents intéressés ne sont pas
toujours conscients du caractère global des conseils qui leurs sont apportés. Ils négligent
donc parfois la transmission des différents actes : donations, cessions, en pensant qu’il s’agit
de documents personnels dont l’expert-comptable n’a pas forcément besoin pour effectuer
ses travaux. Les donations effectivement consenties peuvent différer légèrement ou
radicalement par rapport au plan initial, et remettre en cause le déroulement de la stratégie
prévue initialement.
Il est donc souhaitable de relancer et de suivre la production de ces différents documents
pour mettre à jour le dossier de travail, vérifier l’adéquation des actes avec les décisions
prises collégialement et intégrer ces données dans la démarche de conseil.
Chapitre 3 : Le suivi du dossier après la période de reprise
Le prolongement de la mission auprès des successeurs, qui ont fait confiance à l’expertcomptable de leurs prédécesseurs, nécessite l’élaboration d’outils permettant aux repreneurs
de suivre l’activité, de vérifier l’opportunité de la reprise qu’ils réalisent, de trouver des
explications aux éventuelles variations de rentabilité et de prendre les décisions opportunes
pour maintenir l’entreprise familiale.
Section 1 – La mise en œuvre des outils de veille
1 – Le contrôle des bases prévisionnelles et le suivi des reportings
comparatifs
Les successeurs sont maintenant impliqués dans la gestion de l’entreprise familiale de
manière plus ou moins autonome suivant le plan de retrait envisagé.
Ils ont alors besoin de faire leurs preuves, au regard de leurs aînés comme à celui de
l’équipe qu’ils dirigent. Cette situation fait naître un besoin de reconnaissance mais aussi de
mise en confiance et nécessite l’utilisation d’outils opérationnels fiables. Lorsque les
repreneurs sont essentiellement représentés par les enfants de l’ancien dirigeant, leur
102
méconnaissance des relations « production – gestion », nécessite l’élaboration d’outils
simples qui ont pour vocation de contrôler, surveiller et extrapoler.
a – Le contrôle des bases prévisionnelles
Des comptes prévisionnels ont été produits au cours de l’étape préliminaire de contrôle de la
viabilité du projet. Dès lors, il faut éventuellement revoir ces données prospectives pour les
adapter, non plus dans une optique d’identification de réussite économique, mais avec une
approche plus opérationnelle pour s’assurer de la cohérence des hypothèses avec les
informations financières recueillies depuis le début de la transmission effective.
Dans un premier temps, la révision des informations suivantes semble opportune :
chiffre d’affaires et production,
marges brutes,
charges externes,
réestimation éventuelle du besoin en fonds de roulement,
masse salariale détaillée.
Ces informations financières servent de base à l’étape suivante de contrôle comparatif entre
les prévisions et les réalisations.
L’entreprise familiale peut se révéler comme un milieu impitoyable dans lequel s’opposent
des conflits d’intérêts entre repreneurs, où les équipes de vente et de production reprochent
la nouvelle gestion, où les anciens dirigeants ne comprennent pas les nouvelles méthodes.
Face à ces multiples contraintes, les nouveaux dirigeants ont besoin d’être confortés, mais
aussi de surveiller et d’extrapoler les données financières.
b – Les tableaux de bord et le suivi des situations intermédiaires
Deux outils permettent de fournir des informations pragmatiques aux repreneurs. D’une part,
les tableaux de bord qui font office de guide, et d’autre part, la réalisation de situations
intermédiaires qui doivent informer sur la rentabilité de la structure.
Face aux contraintes de mise en confiance, de pilotage, de surveillance, d’extrapolation et
accessoirement de justification d’une bonne gestion, les repreneurs doivent utiliser ces
outils.
Dans le cadre de petites PME familiales, ces derniers doivent rester simples et efficaces.
Les tableaux de bord
Afin de disposer d’informations intermédiaires, en présence ou non de situations comptables,
les tableaux de bord sont des outils de gestion et de pilotage intéressants.
103
L’exploitation familiale fait naître un certain « paradoxe de proximité ». Ce paradoxe se
traduit par le besoin de rendre compte, de justifier et d’imposer alors que la structure
d’exploitation est fédérée par des valeurs de proximité qui inspirent la confiance. Dans cet
environnement,
quelles
informations
peuvent
figurer
dans
un
tableau
de
bord,
indépendamment des spécificités liées au métier et à l’activité ?
Le chiffre d’affaires, la production et les marges
Révélateur de l’activité, le chiffre d’affaires constitue un premier indicateur important mais ne
peut être analysé indépendamment de la production, pour les entreprises concernées.
Traduire l’activité contribue à rendre compte et à justifier, entre associés opérationnels ou
simplement dirigeants.
L’intégration des achats directs et des volumes stockés permet, par ailleurs, d’avoir une
estimation de la marge brute ou de la marge sur coûts variables, pour mener une approche
comparative avec les données d’exploitation antérieures. Au-delà de la justification, cette
analyse permet de conforter les bases de facturation des repreneurs, de comprendre les
variations éventuelles avec les marges de production de l’ancienne direction, et
éventuellement de les rectifier pour atteindre l’objectif fixé d’autonomie financière.
Les frais généraux
Le suivi des frais généraux sert plus d’outil de surveillance que de gestion proprement dite. Il
convient de s’assurer de la relative permanence de la structure des charges.
La masse salariale
La masse salariale est un point plus sensible et peut connaître des variations plus ou moins
significatives compte tenu des changements qui affectent la structure de la direction. Le
départ d’un dirigeant peut engendrer un remplacement par un ou plusieurs repreneurs avec
des rémunérations plus ou moins élevées. De plus, il convient de vérifier le coût effectif de
l’heure de main-d’œuvre productive afin d’identifier les éventuels décalages avec la situation
avant la transmission. Les PME familiales sont souvent dirigées par des personnes
opérationnelles, « de terrain ». Leur remplacement prive alors l’entreprise d’un potentiel
productif qui n’est pas forcément remplacé par les successeurs. Pour contrôler l’activité, il
paraît donc judicieux de faire une analyse approfondie de la masse salariale et des heures
productives, en faisant éventuellement ressortir les rémunérations versées aux membres du
cercle familial.
Enfin, la relation masse salariale et heures productives, peut mettre en évidence la
compétitivité de la structure ou la sous-activité.
104
Pour les activités de production le détail suivant peut être proposé :
Figure 4 : Extrait d’un tableau de bord de gestion dans une entreprise familiale de production.
Libellés
Salaires
bruts
Charges
patronales
Avantages
divers
PERCO…
Total
Salaires des dirigeants ou équivalents
(holdings)
Salaires de administratifs
Sous total
- % de salaire productif des dirigeants
TOTAL SALAIRES IMPRODUCTIFS
DONT SALAIRES DU CERCLE FAMILIAL
% de salaire productif des dirigeants
Salariés productifs
TOTAL SALAIRES PRODUCTIFS
NOMBRE D'HEURES DE PRODUCTION
COUT DE L'HEURE DE PRODUCTION
Les situations intermédiaires
Pour parfaire la démarche de suivi et de pilotage de l’entreprise transmise, le recours à des
situations comptables intermédiaires permet d’analyser de manière plus globale la rentabilité
de l’entreprise. Les informations financières qui en ressortent sont comparées aux prévisions
qui ont été préalablement réalisées. Les écarts sont analysés et peuvent donner lieu à de
vrais débats dans le cadre d’une démarche collégiale entre les membres de la famille. Outre
l’utilité financière de cette démarche, sa transparence vis-à-vis des différentes personnes
impliquées est relativement positive. Le commentaire de ces situations et l’ajustement
éventuel des prévisions initiales peuvent d’ailleurs faire l’objet de discussions dans le cadre
d’un conseil de famille intervenant au sein d’une SAS.
2 – Les développements : la mise en œuvre d’outils de contrôle de gestion
Dans la prolongement de la mission de transmission, après avoir sécurisé le passage de
relais par l’élaboration de données prévisionnelles, de tableaux de bord et de situations
intermédiaires, l’expert-comptable occupe une place privilégiée pour accompagner les
repreneurs dans leurs projets de croissance ou leurs décisions de gestion. Cette démarche
peut s’inscrire dans le cadre de projets d’investissements, de conquêtes de nouveaux
marchés ou plus simplement de restructurations de l’outil de production. Elle peut aussi avoir
des motivations moins positives au travers des décisions d’abandon d’activité pour préserver
une partie de l’entreprise.
105
Devant ces projets, l’environnement familial ne sera pas plus conciliant que pour les
questions
de
gestion
courante.
En
effet,
ces
perspectives
s’accompagnent
systématiquement d’une prise de risque plus ou moins contrôlée et de décisions parfois
compliquées. Dans ces conditions, quels outils peuvent être utilisés ? Quelle analyse peut
être faite ?
a – L’approche dans le cadre des développements
La croissance est la principale motivation des projets de développements. Ils sont assurés
par des investissements humains et matériels dont il convient de mesurer préalablement les
incidences.
Le milieu familial n’est pas toujours disposé à une prise de risque non calculée, qui plus est,
lorsqu’elle est consécutive à une opération de reprise ambitieuse. L’adhésion des repreneurs
est un préalable, mais encore faut-il qu’ils puissent disposer d’outils de prise de décision.
L’élaboration de comptes prévisionnels spécifiques est un préalable nécessaire qui peut être
suivi d’une étude de projet d’investissements.
Ce projet d’investissements fait ressortir la capacité d’autofinancement générée par le
surplus d’activité. Ses ressources sont confrontées aux remboursements de la dette
financière, pour apprécier les cash flow positifs qui permettront de valider le projet.
Une étude inverse peut être réalisée en calculant la capacité d’autofinancement nécessaire à
l’obtention de cash flow positifs. Si cette exigence reste cohérente par rapport au potentiel et
aux perspectives, le projet peut être adopté.
Les comptes prévisionnels et les études d’investissements qui portent sur des projets
significatifs peuvent, tout comme le suivi de la gestion courante, faire l’objet d’une validation
collégiale, au sein de laquelle l’expert-comptable peut être amené à faire des
recommandations.
b – L’approche dans les situations de sauvegardes
Dans des circonstances plus difficiles, les repreneurs d’une entreprise familiale, dont certains
marchés s’éteignent ou dont l’outil est devenu obsolète, peuvent être amenés à prendre des
décisions nécessaires à la sauvegarde partielle de l’entreprise. Les exploitations familiales
sont relativement paternalistes et l’identification des repreneurs à l’ensemble du personnel
est souvent très marquée. Les reprises tardives s’accompagnent parfois de mauvaises
surprises et obligent les successeurs à se séparer ou à arrêter des activités exercées de
longue date.
Quels outils peuvent servir d’aide à la décision pour de telles démarches ? Quels arguments
peuvent justifier ces décisions dans un contexte familial très attaché au passé ?
106
Les outils
L’approche par les coûts spécifiques
Cette méthode vise à isoler la rentabilité spécifique d’une branche d’activité donnée, et
privilégie une approche coûts variables – coûts fixes.
Cette méthode peut être résumée de la façon suivante :
Figure 5 : Approche par les coûts spécifiques
Libellés
ACTVITE 1
ACTVITE 2
ACTVITE 3
TOTAL
Chiffre d'affaires spécifique
- Charges variables spécifiques
=Marge sur coût variable spécifique
- Charges fixes spécifiques
Résultat spécifique
- Charges fixes non réparties
Résultat d'ensemble
L’estimation des perspectives d’avenir
Il convient ensuite d’adjoindre à cette première démarche, une approche plus prospective
pour estimer les évolutions de cette branche dans le futur. La production de comptes
prévisionnels ne semble pas nécessaire, et peut être remplacée par une extrapolation des
coûts spécifiques, pour estimer les évolutions de la branche visée.
Conclusions et arguments
Plusieurs situations peuvent être rencontrées suite à cette approche. Dans le cas d’un
résultat spécifique négatif, éventuellement corroboré par une capacité d’autofinancement
spécifique négative, cela signifie que l’activité pèse sur le résultat d’ensemble et fait financer
ses pertes par les autres secteurs. En l’absence de perspectives d’avenir laissant présager
un retour à une propension bénéficiaire, l’arrêt de l’activité peut être envisagé, sans oublier
d’en mesurer le coût et les incidences financières.
La présence d’une capacité d’autofinancement spécifique positive traduit quant à elle, le fait
que ce secteur contribue à l’absorption de charges fixes communes et l’arrêt d’une telle
activité engendre généralement, en plus du coût lié à la cessation (démantèlement,
licenciements…), une insuffisance financière annuelle équivalente au résultat spécifique de
la branche. Des arbitrages sont alors nécessaires et ne peuvent aboutir qu’après avoir
appréhendé une situation prospective négative. Enfin, il faut mesurer la perte d’un savoirfaire et ses conséquences sur l’activité globale de l’entreprise.
107
Ces décisions ont toujours des conséquences lourdes et l’environnement familial constitue
un frein face à ce type de décision, compte tenu de l’attachement aux valeurs humaines et
au passé de l’entreprise transmise. Toutes les options doivent cependant être
appréhendées : les reclassements, les développements, qui permettent éventuellement de
conserver un savoir-faire, mais aussi l’unité d’une équipe, et l’expert-comptable peut y
contribuer activement dans sa démarche de conseil.
Section 2 – Le suivi du déroulement des mesures anticipées
1 – Surveiller les périodes de renouvellement pour les donations
La décision de donner s’accompagne souvent d’une stratégie plus longue dans le temps,
motivée par la transmission de patrimoines professionnels de valeurs conséquentes.
L’utilisation des délais de renouvellement de 6 ans peut être au centre d’une planification
familiale qui vise à donner l’intégralité de l’outil professionnel, en démembrement ou en
pleine propriété.
L’expert-comptable, en tant que conseiller permanent et régulier de l’entreprise, peut suivre
le plan initialement prévu et relancer son client pour poursuivre sa démarche et faire le
nécessaire auprès de son notaire. Ces périodes sont aussi le moment de refaire le point sur
la stratégie initialement prévue et pourquoi pas de finaliser la transmission par une cession
du reliquat de la participation. A ce sujet, les donations avant cessions sont tolérées, mais
ces situations ont fait l’objet de plusieurs avis par le comité consultatif pour la répression des
abus de droit94 lorsque cette stratégie a pour but exclusif d’éluder la fiscalité sur les plusvalues.
Cependant, dans les situations qui visent à finaliser une transmission totale de l’outil de
travail au profit d’un ou plusieurs enfants, les cessions après donation ne semblent pas
remettre en cause le principe d’intention libérale attaché à la donation initiale.
2 – Suivre les plans de cession dans le cadre de désengagements progressifs
Les cessions de participation peuvent faire l’objet de transmissions programmées pour
plusieurs raisons : le souhait de lisser l’engagement financier des repreneurs dans le temps
ou la conservation d’une partie du capital pour disposer de revenus en conséquence.
Cette planification peut prendre la forme d’une promesse de cession actée par un protocole
d’accord synallagmatique.
94
Avis du CCRAD N° 2007-4, 2007-26, 2007-27.
108
Pour respecter et suivre ces engagements, il est souhaitable de répertorier ces échéances
dans une partie « engagements » du dossier permanent, non pas pour éviter des oublis, car
les vendeurs sont là pour rappeler ces accords, mais pour synthétiser l’ensemble des
conditions prévues initialement.
3 – Suivre la fiscalité et la révocabilité de certaines options
Au cours de la période de transmission, certaines options font naître des engagements plus
ou moins formels qu’il convient de suivre et de surveiller afin d’éviter la remise en cause et
parfois tout l’intérêt des dispositions prises.
Nous pouvons distinguer plusieurs catégories d’avantages conditionnels ou temporaires qui
font l’objet d’une surveillance particulière. Cette démarche de veille ne doit pas occulter la
responsabilité des intéressés quant aux dispositions à prendre pour conserver les avantages
dont ils bénéficient.
a – Les avantages conditionnels attachés aux régimes de plus-values
Les avantages liés au départ en retraite
Il convient de vérifier le départ effectif du cédant ayant bénéficié des dispositions des articles
151 septies A ou 150-0 D ter du CGI dans la période des 24 mois qui suivent la cession.
Les avantages liés aux transmissions dans le cercle familial
Les avantages procurés par l’exonération de plus-value prévue à l’article 150-0 A, I, 3 du
CGI sont assortis d’une conservation des titres par l’acquéreur, ses ayants droit, ou
l’ensemble du cercle familial, pour une durée de 5 ans.
Le suivi de cette obligation de conservation s’avère plus compliqué, il convient pour cela de
vérifier tout mouvement de participation qui peut toucher la structure familiale.
Les avantages liés aux engagements de conservation de titres
Les avantages procurés par les « pactes Dutreil » font l’objet d’une attestation annuelle à
remettre dans les 3 mois qui suivent le 31 décembre sur les périodes d’engagement.
L’obtention de ces attestations constitue une garantie de conservation de l’avantage pour
l’expert-comptable qui intervient notamment sur la déclaration d’ISF des associés.
Les sursis d’imposition
Les sursis d’imposition activés dans le cadre d’apports de titres ou d’entreprises individuelles
nécessitent un suivi permanent, jusqu’à leur extinction. Le formalisme de surveillance est
d’autant plus important que certains d’entre eux sont dépendants d’obligations déclaratives :
déclaration annuelle des plus-values en sursis d’imposition pour les articles 151 octies et 41
109
du CGI notamment. Ces déclarations sont strictement attachées à la production et à la
transmission des comptes auprès de l’administration fiscale. Ce suivi est donc d’une utilité
renforcée.
b – Les réflexions sur cette démarche
Le suivi des évènements pouvant entraîner la révocation des avantages attribués par une
option ou un régime de faveur est une démarche qui doit servir le devoir d’information de
l’expert-comptable. Les régimes de faveur appliqués et les multiples engagements pris
(engagements collectifs multiples) ne permettent cependant pas toujours d’effectuer une
veille efficace.
Il paraît donc judicieux de faire mention des évènements, qui peuvent remettre en cause ces
régimes de faveur dans les conclusions du rapport sur l’optimisation fiscale ou dans les
études préalables, afin d’alerter et de responsabiliser les bénéficiaires face aux éventuelles
remises en cause encourues.
4 – Proposition d’un tableau de bord : dossier permanent95
Pour mettre en forme le suivi des opérations anticipées après la transmission effective, il est
souhaitable d’élaborer un tableau de bord pour visualiser les différentes options dont les
avantages sont conditionnels. Ce tableau de bord peut être inséré dans le dossier
permanent afin d’assurer le suivi périodique des avantages procurés et le maintien des
conditions requises.
Les outils opérationnels de la mission sont en place. Cependant, les effets de la transmission
s’inscrivent souvent dans le temps et nécessitent un suivi bien au-delà des actes qui
entérinent le passage de relais. Les actions mises en œuvre devront, dans l’avenir, servir la
stratégie familiale élaborée au cours des étapes d’optimisation et de réflexion. De plus, le
maintien d’une cohabitation stable, doit trouver des réponses aux interrogations suivantes :
qui est garant du maintien de l’harmonie et de l’adhésion aux décisions prises au moment de
la transmission ? Chaque personne individuellement ? Les dispositions statutaires ? Les
organes décisionnels sans autre forme de discussion ?
Les transmissions familiales sont un tout et l’adhésion de tous aux décisions initiales doit
être une règle de base, éventuellement tempérée par la hiérarchie, afin d’éviter toute
mésentente
pouvant
remettre
en
cause
l’affectio
societatis
fonctionnement de toute société commerciale.
95
ANNEXE 25 : Proposition d’un tableau de bord de suivi des régimes de faveur.
110
nécessaire
au
bon
CCO
ON
NCCLLU
USSIIO
ON
N
L’expert-comptable est fortement présent dans le quotidien des PME. Chaque étape de la
vie d’une entreprise nécessite son intervention, de manière plus ou moins active, et
contribue à la reconnaissance de son statut de personne de confiance auprès des dirigeants.
Le fonctionnement des entreprises est jalonné de contraintes, d’aléas, mais aussi
d’opportunités qui déterminent le cours de leur vie, et peuvent les faire basculer entre
difficultés et prospérité.
Après un parcours professionnel dévolu à la gestion de ces différents paramètres, le
dirigeant doit gérer son retrait avec la même détermination que la gestion courante de son
entreprise. Car, cette même entreprise n’est pas un bien consommable, mais réellement un
outil, par sa propension à générer des revenus et à constituer un patrimoine.
En réalisant l’importance de ces paramètres, le chef d’entreprise est plus ou moins ouvert à
l’idée de transmettre ce bien, mais à qui ? Si la voie des transmissions familiales n’est pas
majoritaire, elle recèle cependant bien des avantages qui permettent de garantir la pérennité
des entreprises, ainsi qu’un potentiel de capitalisation patrimoniale pour les descendants.
Cependant, la sensibilité du chef d’entreprise peut influer lourdement sur cette décision, par
manque de confiance dans les successeurs familiaux ou par une opportunité de réaliser une
vente plus lucrative. Ces paramètres peuvent l’emporter sur la culture du « privilège
familial ». Ces contraintes sont souvent doublées d’un problème de conscience personnelle :
que représente l’entreprise pour les successeurs, une opportunité ou un fardeau ?
A cela s’ajoute parfois un profil de dirigeant qui n’a mesuré ni l’utilité de transmettre, ni
l’urgence.
Mais ces contraintes préliminaires sont accompagnées de nombreuses difficultés. Elles
suivent le dirigeant à chaque étape de sa démarche, qui débute avec la décision de se
désengager, suivie par le choix d’une transmission familiale, puis par l’optimisation des
conséquences financières et patrimoniales. La mise en œuvre proprement dite du passage
de relais ne concrétise pas la fin de la procédure, elle est empreinte de nouveaux écueils,
car les facultés de désistement sont toujours possibles.
L’expert-comptable est présent à chacune de ces étapes, de la phase d’identification et
d’analyse préalable à celle d’optimisation et de mise en œuvre proprement dite. Ce rôle est
111
plus ou moins actif et trouve différentes sources de motivations, mais n’en reste pas moins
prépondérant.
Lors de la première étape d’identification, l’expert-comptable analyse l’environnement puis
évalue les risques et intègre la stratégie familiale, pour dispenser un conseil éclairé à un chef
d’entreprise indécis, parfois insouciant, ou à un dirigeant désabusé qui n’appréhende pas le
potentiel et l’enjeu d’une reprise à caractère familial. Cette démarche peut donc prendre
plusieurs formes. L’expert-comptable est tantôt amené à alerter en s’appuyant sur les
risques qu’il a identifié (l’âge notamment), à conseiller en employant des arguments
financiers et patrimoniaux en faveur d’une transmission, ou à accompagner, lorsque la voie
familiale est privilégiée et s’impose d’elle-même.
Cet exercice intègre presque systématiquement une dimension psychologique, car au-delà
de l’analyse préalable : facteurs – risques – opportunités, il convient d’adopter une attitude
de compromis. La sensibilisation et l’accompagnement doivent dépasser le périmètre de
l’audit, pour aborder le sujet, comprendre l’intéressé et lui fournir les arguments
pragmatiques.
Si cet aspect ne fait pas partie des domaines de prédilection de l’expert-comptable, par
manque de formation en la matière notamment, ce dernier peut néanmoins s’inspirer de son
expérience quotidienne, qui l’emmène de la gestion des ressources humaines du cabinet, à
la gestion de conflits éventuels, qui sont autant de moments qui éprouvent le professionnel
et le forcent à intégrer les aspects psychologiques.
Lors de la seconde étape, l’expert-comptable adopte une approche plus technique, après
avoir analysé puis identifié et écouté le choix du chef d’entreprise sortant. En effet, il ne suffit
pas d’aligner les régimes de faveur ou les adaptations juridiques ou civiles qui allègent la
fiscalité, mais d’intégrer avant tout le choix du dirigeant et plus globalement la stratégie
familiale. Pour mener à bien cette phase de la transmission, le choix des successeurs peut
être arrêté et la forme de transmission annoncée mais peut encore faire l’objet
d’interrogations. Il faut alors utiliser les supports fiscaux, juridiques et civils pour adopter des
solutions optimales, mais aussi sûres et pérennes. La réduction du coût fiscal ne doit donc
pas être vue comme une finalité, mais plutôt comme un moyen à intégrer dans la cohérence
du conseil global à côté des solutions juridiques et patrimoniales.
Lorsque ces deux étapes préliminaires sont terminées, les fondations sont posées,
l’environnement, les contraintes et les solutions sont envisagées. La mise en œuvre peut
commencer dans le cadre déontologique qui balise l’intervention de l’expert-comptable. Il est
parfois nécessaire de lever les dernières barrières face à des chefs d’entreprise indécis mais
l’action doit primer sur l’analyse pour concrétiser les fondements théoriques précédents.
112
Dans cette démarche, l’intervention de l’expert-comptable nécessite souvent le concours de
plusieurs intervenants ou co-traitants96, dont les rôles sont répartis en fonction des actions à
mener. Les contraintes opérationnelles de planification et de communication doivent être
prises en compte, ce qui renforce la conception et l’approche du métier d’expert-comptable
dans un environnement de réseaux.
Mais la mission de transmission ne s’arrête pas là97. Elle se poursuit parfois par un
accompagnement des successeurs sur des périodes plus longues. Cette intervention a alors
une vocation de veille des évolutions financières et des options fiscales. L’utilisation d’outils
de contrôle de gestion, mais aussi l’importance de la communication avec les nouveaux
associés, rajoutent une dimension supplémentaire à la mission de transmission.
L’ensemble de cette phase opérationnelle est fédérée par un objectif de maintien de la
structure transmise, mais doit néanmoins faire l’objet de procédures et d’outils adaptés. Les
différents documents, qui incrémentent les dossiers de travail et leurs données permanentes,
assurent le respect des normes98 de la profession.
Devant les domaines aussi variés que sont les évaluations, l’utilisation du droit des affaires
mais aussi le droit fiscal, social et civil, la mise en œuvre d’outils de contrôle de gestion et de
gestion financière, mais aussi l’approche psychologique propre à un environnement familial
dont la logique est souvent marquée par son histoire, le travail de l’expert-comptable est à la
fois riche d’apports culturels et de valeur ajoutée pour le cabinet. La proportion significative
des entreprises à caractère familial dans notre tissu économique constitue une pépinière
importante pour cette catégorie de mission, à laquelle s’ajoute la conjonction de facteurs
démographiques favorables. Le rôle des experts-comptables est donc primordial pour
déceler ou envisager cette forme de transmission, souvent délaissée par manque
d’information et de blocages familiaux. Le potentiel existe et les matières traitées sont
variées et situées dans le cœur de métier des experts-comptables. Les transmissions dans
le cercle familial se révèlent comme des missions riches et adaptées à une profession
omniprésente dans la vie des entreprises. Les experts-comptables peuvent développer ces
missions spécifiques de transmissions et continueront, dans l’avenir, de démontrer leurs
compétences et leur présence indispensable dans ces moments charnière, qui marquent les
changements ou l’aboutissement dans la carrière des dirigeants.
96
Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables, comité de la transmission d’entreprises, missions spéciales
d’accompagnement du cédant et du repreneur, mai 2006.
97
ANNEXE 20 : Modèle de lettre de fin de mission.
98
Programmation des travaux, lettre de mission, délégation et supervision, utilisation des travaux d’autres professionnels,
documentation.
113
BBIIBBLLIIO
OG
GRRA
APPH
HIIEE
OUVRAGES
AZARIAN Hélène, « La société par action simplifiée, création, fonctionnement,
évolution », Litec, Septembre 2007, 373 pages.
FORGEARD Marie, CRÔNE Richard, GELOT Bertrand, « Les nouveau droit des
successions et des libéralités », Défrénois, Avril 2007, 489 pages.
MONASSIER Bernard, « Transmission d’entreprises, juridique, fiscal, social »,
Editions Francis Lefebvre, Octobre 2003, 1160 pages.
SASSE Charles, « Les sept règles d'or de la transmission de l'entreprise familiale »,
2008, 162 pages.
ETUDES
« Pactes d’actionnaires et engagements Dutreil », Editions Francis Lefebvre,
Décembre 2007, 452 pages.
« Successions et libéralités, nouveau régime fiscal et social », Editions Francis
Lefebvre, Novembre 2007, 525 pages.
ARTICLES ET REVUES
ABOUCHIAN Serge : « L'outil de travail, composante essentielle du patrimoine » Droit et Patrimoine, n°163 – Octobre 2007, page 16.
ARNAUD Francis : « L'expert-comptable est au cœur des opérations de transmission
d'entreprises » - SIC n°255 , Juillet-Août 2007, page 45.
CASEY Jérôme : « Assurance-vie et loi Tepa » – Droit et Patrimoine, n°168 – Mars
2008, pages 48 à 51.
CASTERAN Bruno : « L'externalisation de l'immobilier d'exploitation » : Benchmarking
stratégique et fiscal – Cahiers de droit de l'entreprise, n°3 – Mai / Juin 2008, pages 28
à 32.
CENAC Pierre et CLERMON Marceau : Le « Package successoral » du chef
d'entreprise – Cahiers de droit de l'entreprise, n°3 – Mai / Juin 2008, pages 16 à 27.
CHAMOUARD – EL BAKKALI Safia : « Loi TEPA : les impacts sur les stratégies
patrimoniales » – Droit et Patrimoine, n°163 – Octobre 2007, pages 12 à 14.
114
FAUCHER Daniel : « Conséquences fiscales de la réforme des successions et
libéralités : des avancées à pas comptés » - La revue fiscale notariale – Janvier
2007, pages 14 à 18.
GESLIN Loïc : « La transmission d'entreprises : Les mesures nouvelles » - SIC
n°239 , Février 2006, pages 7 à 9.
LEJEUNE François : « Donations facultatives : une souplesse qui change » - Droit et
Patrimoine, n°170 – Mai 2008, pages 22 à 30.
LEROY Michel : « Renonciation successorale, technique d'optimisation d'une
transmission intergénérationnelle » - Droit et Patrimoine, n°178 – Février 2009, pages
28 à 32.
POIVEY-LECLERCQ Hélène : « Quels avantages pour les époux et les partenaires
du pacs ? » – Droit et Patrimoine, n°168 – Mars 2008, pages 52 à 55.
SAVOURE Bertrand : « Réflexions diverses sur les transmissions depuis la loi Tepa »
– Droit et Patrimoine, n°168 – Mars 2008, pages 56 à 65.
VALORY Stéphane : « Réversion d'usufruit et tontine après la loi Tepa » – Droit et
Patrimoine, n°168 – Mars 2008, pages 56 à 65.
MEMOIRES
BILLIG Sébastien : « Transmettre l'entreprise au cercle familial : quelles missions
pour l'expert-comptable ? », session mai 2005.
MAILLOT Martine : « La transmission successorale de l'entreprise familiale : mission
d'accompagnement de l'expert-comptable », session mai 2005.
STEBENET – LAPEYRERE Florence : « Transmettre l'entreprise dans le cadre
familial : une mission d'accompagnement pour l'expert-comptable » - session
Novembre 2007.
VAUDOUR Ludovic : « Gérer les implications de la cession d'entreprise dans le
cercle familial : proposition d'une méthodologie d'approche du conseil », session de
Mai 2005.
AUTRES SOURCES
Conseil Supérieur de l'Ordre des experts-comptables : « Missions spéciales
d'accompagnement du cédant et du repreneur », Mai 2006.
IFOP, ACFCI, Ordre des experts-comptables : « Les reprises et cessions
d'entreprises 2007 / 2003 ».
115
SITES INTERNET
http://www.apce.com/
http://www.agefi.fr/
http://www.ined.fr/fr
http://www.minefe.gouv.fr
http://www.netpme.fr/cession-transmission-entreprise
116
LLEEXXIIQ
QU
UEE
Dévolution légale : En l'absence de démarche préalable du défunt, sous forme de donation
ou de testament, la Loi détermine les héritiers. Cette situation est dite « ab intestat », et sera
régie par les règles de la dévolution légale.
Libéralité : Acte par lequel un disposant transmet à titre gratuit, tout ou partie des ses biens,
au profit d'un bénéficiaire. (C. civ. Art. 893, al.1)
Quotité disponible : Il s'agit de la part pouvant être léguée librement par le donateur ou le
défunt. La quotité disponible est qualifié « d'ordinaire », lorsque le gratifié est autre que le
conjoint, ou « spéciale » lorsque le gratifié est le conjoint survivant
Legs : Il s'agit d'une transmission par voie de testament. Ces libéralités ne sont, sauf
exception, pas soumises au rapport.
Donations : Le donateur transmet, à titre gratuit, une partie de son patrimoine, de son
vivant.
Héritiers réservataires : Il s'agit des descendants et subsidiairement du conjoint (la réserve
des ascendants a été supprimée depuis le 1er Janvier 2007).
Réserve héréditaire : Il s'agit de la part des biens successoraux dont la loi assure la
dévolution libre de charges aux réservataires. La réserve correspond à la différence entre la
totalité des biens et la quotité disponible (C. civ. Art. 912, al.2)
Réversion d'usufruit : Les clauses de réversion d’usufruit prévoient la transmission, au
décès de l’usufruitier, au profit d’une personne désignée.
Rapport : Un héritier ayant reçu une donation d'un défunt, en doit le rapport à ses
cohéritiers. Le rapport a pour objet d'assurer l'égalité entre les héritiers.
117
A
AN
NN
NEEXXEESS
INDEX
TITRES
PAGES
ANNEXE 1
Evaluation du risque par une fonction SCORE.
120
ANNEXE 2
Chronologie de l'élection d'un repreneur dans le cercle
familial.
121
ANNEXE 3
Cartographie familiale.
122
ANNEXE 4
Synthèse des régimes matrimoniaux.
123
ANNEXE 5
Tableau de synthèse des opportunités et des freins liés
aux régimes matrimoniaux.
126
ANNEXE 6
Cartographie patrimoniale.
127
ANNEXE 7
Estimation du potentiel de remboursement.
128
ANNEXE 8
Modèle d’évaluations dans les TPE, PME.
129
ANNEXE 9
Cartographie des revenus.
131
ANNEXE 10
La dévolution légale.
132
ANNEXE 11
Les régimes d'exonération de plus-values.
134
ANNEXE 12
Proposition de calcul de droits de succession.
135
ANNEXE 13
Comparatif d'une acquisition avec ou sans holding.
138
ANNEXE 14
Modèle d'engagement de conservation de titres : ISF.
139
ANNEXE 15
ANNEXE 16
ANNEXE 17
Modèle d'engagement de conservation de titres :
successions.
Synthèse des engagements de conservation de titres
dans le cadre des réductions de DMTG.
Barème des démembrements de propriété et des
DMTG.
145
149
151
ANNEXE 18
Notion de quotité disponible et réserve globale.
152
ANNEXE 19
Contrat de mission d'accompagnement dans le cadre
d'une transmission dans le périmètre familiale.
153
ANNEXE 20
Modèle de lettre de fin de mission.
163
ANNEXE 21
Table d'argumentaires pour motiver une transmission
familiale.
165
ANNEXE 22
Plan d'un dossier de travail.
166
ANNEXE 23
Chronologie des missions de transmission dans le
cercle familial.
167
118
INDEX
TITRES
PAGES
ANNEXE 24
Contenu des statuts des SAS.
168
ANNEXE 25
Tableau de bord de suivi des régimes de faveur.
169
DMTG
Droits de mutation à titre gratuit.
119
ANNEXE 1 :
EVALUATION DU RISQUE PAR UNE FONCTION SCORE.
SCORE NIVEAU DE RISQUE
RESULTATS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
LE CHEF D'ENTREPRISE
Age
65
Situation de famille (M, P ou C)
M
Régime matrimonial
10
1
Séparation de biens
1
Avantages matrimoniaux
Existance d'enfants d'une première union
1
Nombre d'enfants
2
Enfants ayant des fonctions de direction
1
1
SAS
1
1
1
…
L'ENTREPRISE
Forme
Nombre de salarié
Fonds propres
Ratio endettement / fonds propres
Propention bénéficiaire
% moyen de distribution de bénéfices
Valeur patrimoniale
30
1
2 000 000 €
1
20%
Satisfaisante
1
1
20%
1
2 500 000 €
1
LES REPRENEURS POTENTIELS
Enfants
1
1
Conjoint
1
1
40
1
Petits-enfants
Autres liens de parenté
Age des repreneurs potentiels
…
TOTAUX
RESULTAT
MOYENNE / REPONSES OBTENUES
8
1
1
2
2
0
1
0
0
11
148
5,69
6
Les réponses aux questionnaires représentent une pondération de 1 à 10. Les chiffres supérieurs à 1 indiquent une
volonté de pondérer plus fortement le critère.
Les résultats obtenus font ressortir une moyenne. Plus le montant est proche de 10 et plus le risque est élevé. Le
coefficient risque ainsi révélé traduit l'urgence ou l'opportunité de la transmission envisagée.
120
ANNEXE 2 :
CHRONOLOGIE DE L’ELECTION D’UN REPRENEUR DANS LE CERCLE FAMILIAL.
L'adhésion de
la famille
L'adhésion des
élus
La volonté du chef
d'entreprise
Le potentiel humain : Les
prétendants
Les interactions et implications actuelles avec
l'entreprise
Histoire et la structure de la famille
Modèle inspiré de la Pyramide de Maslow, adapté à la
classification hiérarchique des besoins à satisfaire dans
les transmissions familiales.
121
ANNEXE 3 :
CARTOGRAPHIE FAMILIALE.
LE CHEF D'ENTREPRISE
Nom
Prénom
Date de naissance
Age
DUPONT
Marcel
11/02/1952
57
LES LIENS
x Communauté réduite aux acquêts
Communauté universelle
Séparation de biens
La participation aux acquêts
PACS
ENFANT 1
Nom
Prénom
Date de naissance
Age
Situation de famille
DUPONT
Alexandre
12/03/1970
39
Marié
DATES
30/06/1985
Nom
Nom de jeune fille
Prénom
Date de naissance
Age
DUPONT
Hugo
12/08/1986
22
Célibataire
Nom
Prénom
Date de naissance
Age
Situation de famille
ENFANT 3
Nom
Prénom
Date de naissance
Age
Situation de famille
Nom
Prénom
Date de naissance
Age
Situation de famille
DUPONT
Clarence
12/08/1988
20
Célibataire
PETIT ENFANT 1
DUPONT
Nom
Pierre
Prénom
07/01/1995
Date de naissance
14
Age
Lien avec l'entreprise
Célibataire
122
DUPONT
DURAND
Roseline
12/08/1956
53
ENFANT 2
ENFANT 4
Situation de famille
LE CONJOINT
DURAND
Audrey
15/06/1981
28
ANNEXE 4 :
SYNTHESE DES REGIMES MATRIMONIAUX
LES REGIMES COMMUNAUTAIRES
Le régime de la communauté des biens meubles et acquêts
(Code civil art. 220 et s., art. 1400 et s., art. 1497 et s.)
Règles de détention
Il s’agit du régime de « droit commun », que les époux acquièrent d’office en se mariant, en
l’absence de contrat de mariage.
Les règles de séparation des patrimoines propres et communs sont les suivantes :
•
biens propres à chaque époux : Il s’agit des biens acquis avant le mariage ou reçus
par voie de donation ou succession avant ou après le mariage,
•
biens communs : Il s’agit de tous les biens acquis par la communauté après le
mariage.
Règles de transmission
Au décès de l’un des époux, la succession est ouverte.
Le régime de la communauté universelle
(Code civil art 1526 et s.)
Règles de détention
Ce régime prévoit la mise en commun de tous les biens des époux, quelle que soit la date
d’acquisition ou la provenance. Ce qui signifie que les biens propres, issus de donations ou
d’héritages personnels, sont rapportés à la communauté, sauf clause contraire.
Règles de transmission
Au décès de l’un des époux, la succession est ouverte, sauf en présence d’une clause
d’attribution intégrale au profit du conjoint. Dans ce cas, la succession est reportée au décès
du conjoint survivant.
123
Aménagements possibles
Ce régime peut être assorti d’une clause d’attribution intégrale de la communauté permettant
au conjoint survivant de devenir propriétaire de l’ensemble du patrimoine de la communauté
sans payer de droits de succession.
LES REGIMES SEPARATISTES
Le régime de la séparation de biens
(Code civil art 1536 et s.)
Règles de détention
Les biens sont répartis entre les époux. Les biens acquis avant le mariage restent la
propriété de chacun. Les biens acquis après le mariage, ainsi que les dettes contractées,
constituent le patrimoine individuel de chaque époux, exception faite des biens acquis en
indivision, dont la détention est partagée.
Règles de transmission
La succession est ouverte au décès d’un des époux et porte sur ses biens propres ainsi que
sur sa quote-part dans les biens indivis.
Aménagements possibles
Clauses spécifiques incluses dans un contrat de mariage.
Le régime de la séparation de biens avec participation aux acquêts99
(Code civil art 1569 et s.)
Règles de détention et de transmission
Pendant le mariage chaque époux détient et administre ses biens propres, comme dans un
régime de séparation de biens. A la dissolution du régime ou au décès, l’enrichissement de
chacun, déterminé par différence entre le patrimoine actuel et celui au jour du mariage,
profite au conjoint. Cette disposition revient aux mêmes résultats, au moment de la
dissolution, qu’un régime de communauté.
99
BROCHARD Robert, juriste au CRIDON « Le renouveau du régime de séparation de biens avec société d’acquêts », janvier
1998, 34 pages.
124
Règles de partage et aménagements possibles
Des aménagements de la société d’acquêt, par contrat, sont possibles. Ainsi, il est permis
d’adopter une société d’acquêts élargie, avec ou sans exclusion de biens, ou restreinte.
Il est aussi possible de déroger à la règle de partage de moitié en intégrant une clause de
préciput, de partage inégal ou d’attribution intégrale au conjoint survivant.
125
ANNEXE 5 :
TABLEAU DE SYNTHESE DES OPPORTUNITES ET DES FREINS LIES AUX REGIMES MATRIMONIAUX.
LES OPPORTUNITES
Réduction du coût des
transmissions
Régime légal de la communauté réduite
aux acquêts
Protection du conjoint
Protection du conjoint
Régime de la communauté universelle
Aménagements fiscaux
Régime de la séparation de biens
Protection du conjoint
Si l'entreprise est commune, un abattement de 156 359 €
par parents et par enfants sur les actifs nets donnés ou
transmis par succession est appliqué.
Si l'entreprise est un bien de la communauté, le fruit du
travail est partagé entre les époux.
Le conjoint est exonéré de droits de successions sur la part
qui lui revient en cas de décès.
Le conjoint est propriétaire de l'ensemble du patrimoine.
Une clause d'attribution intégrale peut prévoir que ce
dernier soit seul propriétaire de l'ensemble de la
communauté sans droits de succession.
Les enfants ne payent de droits de succession qu'au
moment du second décès.
Possibilité d'attribution préférentielle de l'entreprise, ou de
biens professionnels, par l'intermédiaire de conventions
matrimoniales introduites dans le contrat de mariage. Cette
disposition est désormais traduite pour tous les co-héritiers
par les dispositions de l'attribution préférentielle prévue par
la loi du 23 juin 2006.
LES FREINS
Régime légal de la communauté réduite
aux acquêts
Protection du conjoint
En cas de remariage la possibilité d'option pour l'usufruit
n'est par permise.
L'attribution intégrale au profit du conjoint survivant peut
bloquer une démarche de transmission familiale au profit
Régime de la communauté universelle
Protection du conjoint
des descendants. Les risques de mésentente entre les
époux, et la présence de familles reconstituées peut poser
Régime de la séparation de biens
Coût des transmissions
126
des problèmes de cohabitation.
Dans le cas d'une donation d'un bien propre, un seul
abattement de 156 359 € est décompté.
ANNEXE 6 :
CARTOGRAPHIE PATRIMONIALE.
VALEURS TAXABLES
MONTANTS
Immeubles bâtis
%
Cerfa
2725
900 000
30%
Résidence principale, avant abattement
750 000
25%
Autres immeubles
150 000
5%
15 000
0%
Bois, forêts et parts de groupements forestiers
0
0%
BC
Biens ruraux loués à long terme
0
0%
BE
Parts de grouypements fonciers agricoles
0
0%
BH
15 000
0%
BK
365 000
12%
0
0%
CL
0
0%
CB
0
0%
CD
150 000
5%
CE
Sous total valeurs mobilières
150 000
5%
Liquidités hors comptes courants d'associés
80 000
3%
CF
120 000
4%
CF
Sous total valeurs mobilières
200 000
7%
Autres biens meubles
15 000
0%
40 000
1%
80 000
3%
-40 000
-1%
1 320 000
44%
1 700 000
56%
0
0%
Estimation des parts de société ou actions de sociétés commerciales
850 000
28%
Estimation des parts de sociétés immobilières avec ajustement
éventuel de la valeur des immeubles
850 000
28%
3 020 000
100%
Immeubles non bâtis, parts de groupements forestiers ou
fonciers
Autres biens
Droits sociaux, valeurs mobilières de placements, liquidités,
autres immeubles
Parts ou actions détenues par les salariés et mandataires sociaux
Parts ou actions de sociétés avec engagement de conservation de 6
ans au minimum
Droits sociaux de sociétés dans lesquelles une fonction ou une
activité est exercée
Autres valeurs mobilières
Comptes courants d'associés
Passifs et dettes pérennes
Total du passif et autres déductions
- Passifs hors emprunts et dettes pérennes
PATRIMOINE ENTRANT DANS LA BASE DE TAXATION ISF,
AVANT ABATTEMENTS SPECIFIQUES
Biens professionnels exonérés
Estimation de l'entreprise individuelle avec ajustement éventuel du
fonds de commerce
PATRIMOINE TOTAL
127
AC
CG
GH
ANNEXE 7 :
ESTIMATION DU POTENTIEL DE REMBOURSEMENT.
FORME
INDIVIDUELLE
Bénéfice comptable
+ Amortissements et provisions
+/- Plus values sur cession d'actifs
- Quote part de subventions d'investissements
- Reprises sur amortissements et provisions
+/- Retraitements identifiés
Capacité d'autofinancement
- Prélèvements de l'exploitant
Sous total cycle d'exploitation
+ Emprunts souscrits au cours de l'exercice
- Investissements
Disponible après financement des investissements
- Remboursements du capital des emprunts en cours
Disponible après remboursement des dettes financières
Marge de sécurité pour variation de BFR éventuelle
Somme mobilisable pour rembourser l'acquisition de l'activité
Échéances mensuellles correspondantes
Durée en mois
Taux annuel
Taux mensuel correspondant
Somme remboursable (à comparer au prix de cession)
80 000
5 000
-1 000
0
0
-5 000
79 000
-45 000
34 000
10 000
10 000
54 000
-18 000
36 000
-5 000
31 000
2 583
84
4,50%
0,38%
185 849
SOCIETE
35 000
5 000
-1 000
0
0
-5 000
34 000
0
34 000
10 000
10 000
54 000
-18 000
36 000
-5 000
31 000
2 583
84
4,50%
0,38%
185 849
Economie de charges
Economie d'impôts
sociales et d'impôt sur
frais financiers
frais financiers
complémentaires non
complémentaires non
compris.
compris.
Rémunérations du dirigeant
Charges sociales correspondantes
Abondements PEE, PERCO
Rémunérations du conjoint
Charges sociales correspondantes
Fiscalité éventuelle sur les ajustements
Ajustements à effectuer
128
-3 000
-2 000
-3 000
-2 000
-5 000
-5 000
ANNEXE 8 :
MODELE D’EVALUATION DANS LES TPE PME.
ACTIF
PASSIF
Valeur
comptable
Éléments
Actif immobilisé
Immobilisations incorporelles
Valeur
réestimée
Matériel et outillage
205 761
Capitaux propres
Capital
Réserve légale
150 000 Autres réserves
Ajustements
230 000 Résultat
Agencements et aménagements
108 085
135 000
370
370
Droit au bail
Fonds de commerce
Immobilisations corporelles
Matériel de bureau
Total (I)
Stocks
Matières premières
Marchandises
Total (II)
Trésorerie active (IV)
Charges constatées d'avance (V)
Total général (I + II + III + IV+V)
8 000
800
800
50 553
50 553
200 854
56 000
56 000
316 207
300
Total (II)
0
0
314 516
515 370 Dettes financières
Trésorerie passive
55 727 Emprunts et dettes financières
Comptes courants d'associés
55 727
Total (III)
Dettes fournisseurs et comptes rattachés (IV)
18 570 Dettes fiscales et sociales
38 360 Dettes sociales
56 930 Dettes fiscales
193 845
Total (V)
15 976
837 848
Total général (I + II + III + IV)
316
316
356 846
356 846
357 162
47 566
357 162
47 566
69 164
69 164
47 749
47 749
116 913
116 913
55 727
18 570
38 360
Total (III)
8 000
115 353
55 727
Créances
Clients et comptes rattachés
Diverses
Valeur
réestimée
Total (I)
Mobilier de bureau
Immobilisations financières
Valeur
comptable
Éléments
56 930
193 845
15 976
636 994
Subventions d'investissements
Provisions pour risques et charges
129
636 994
837 848
ACTIF NET REEVALUE
Actifs immobilisés en valeur vénale hors
fonds de commerce
365 370
Besoin en fonds de roulement d'exploitation
-51 822
CAPITAUX PERMANENTS
NECESSAIRES A L'EXPLOITATION
Actifs immobilisés en valeur vénale hors
fonds de commerce
GOODWILL 1 = an x [(Résultat Net) - (i x CPNE)]
156 882
166 207
GOODWILL 2 = an x [(Résultat Net) - (i x VSB)]
164 740
313 548
Moyenne
160 811
316 207
ACTIF NET COMPTABLE CORRIGE
(ANCCO) hors éléments incorporels du
fonds de commerce
VALEUR SUBSTANTIELLE BRUTE
(VSB)
(1)
365 370
365 370
i = Taux non risqué (TMO), taux moyen des
obligatioons non risquées (A)
4,00%
Taux de risque (B)
6,00%
Taux d'actualisation retenu (A+B)
10,00%
Valeur vénale des biens pris en crédit bail
0
Durée d'actualisation en années
Effets escomptés non échus
0
an = Valeur actuelle
Actif Net Comptable Corrigé (ANCCO)
166 207
GOODWILL Moyen
160 811
CAPITAUX PROPRES REEVALUES SELON
METHODE DU GOODWILL
327 018
METHODES
ACTIF NET REEVALUE
ACTIF NET COMPTABLE CORRIGE
(ANCCO) hors éléments incorporels du fonds
de commerce
CAPITAUX PROPRES REEVALUES SELON
METHODE DU GOODWILL
VALORSATION RETENUE
VALEURS
2
166 207
0
327 018
3
3,79
(1) Source CSOEC, commission des entreprises, comité
évaluation, février 2006.
PONDERATIONS
316 207
5
322 694
130
ANNEXE 9 :
CARTOGRAPHIE DES REVENUS.
ACTUELLEMENT
NATURE DES REVENUS
Salaires et traitements
CEDANT
40 000
CONJOINT
MONTANTS
20 725
Pensions retraites
Revenus des capitaux mobiliers
PREVISIONS SUITE AU RETRAIT
%
CEDANT
60 725
56%
0
0%
22 000
CONJOINT
MONTANTS
%
0
0%
14 000
36 000
53%
1 500
800
2 300
2%
1 500
800
2 300
3%
Revenus fonciers
15 000
15 000
30 000
28%
15 000
15 000
30 000
44%
Revenus BIC
15 000
15 000
14%
0
0%
Revenus BNC
0
0%
0
0%
Revenus BA
0
0%
0
0%
REVENU GLOBAL
ANALYSE SYNTHETIQUE :
Variation de revenus constatée :
Dépendance marquée vis-à-vis des revenus
fonciers :
Baisse significative des pensions par
rapport aux revenus d'activité :
71 500
36 525
%
-37%
44%
-52%
REFLEXIONS :
S'assurer de la sécurité des revenus fonciers.
Assurer le conjoint du maintien au moins partiel des revenus
fonciers en cas de décès du cédant.
131
108 025 100%
38 500
29 800
68 300 100%
ANNEXE 10 :
LA DEVOLUTION LEGALE.
Dévolution légale en l’absence de conjoint survivant
er
1 ordre : Les descendants
Enfants
Petits-enfants
Arrière-petits-enfants
Le classement se fait par degré le plus proche, excluant les héritiers les plus éloignés. Les enfants
héritent donc avant leurs propres enfants (C. Civ. art.744, al. 1).
Néanmoins, dans le cas du prédécès d’un des ascendants, les petits-enfants peuvent être appelés à
la succession, au même titre que les descendants directs, par le mécanisme de la représentation (C.
Civ. art.751).
Les héritiers à égalité de degré partagent l’héritage par part égale (C. Civ. art.744, al. 2).
La Loi du 23 juin 2006 a prévu la possibilité de renoncer à la succession, ce qui favorise les
transmissions transgénérationnelles. L’héritier est alors censé ne jamais avoir hérité (C. Civ. art.805).
ème
2
Les ascendants du premier ordre (pères, mères).
Frères et sœurs et leurs ascendants par représentation.
ème
3
ordre : Ascendants ordinaires
Ascendants autres que les pères et mères (grands-pères, grand-mères)
Arrière-grands-parents
ème
4
ordre : Les ascendants privilégiés et collatéraux
ordre : Les collatéraux ordinaires
En l’absence de représentant des trois ordres précédents, la fente successorale s’applique, la
succession est alors divisée en deux entre la branche maternelle et paternelle (C. Civ. art.749).
Parents autres que ceux des trois ordres précédents (cousins, grand-tantes…)
132
Dévolution légale en présence de con joint survivant
La situation du conjoint survivant a été améliorée sur deux points depuis les Loi du 3 décembre
2001 et du 21 août 2007 :
Le conjoint reçoit au minimum ¼ de la pleine propriété de la succession.
L’absence de droits de succession sur les biens reçus.
En présence de descendants
Si tous les enfants sont issus du même couple
Pleine propriété de ¼
Usufruit de la totalité
Si le défunt a un ou plusieurs enfants d’un autre lit
Pleine propriété de ¼
En l’absence de descendants
En présence du père ou de la mère du défunt
En présence des deux parents du défunt, le conjoint recueille 50% de la succession en pleine
propriété. Si un seul des parents est prédécédé, le conjoint reçoit 75% de la pleine propriété et laisse
25% au parent survivant.
En l’absence de parents du défunt
Le conjoint reçoit la totalité de la succession, en pleine propriété, et prime donc sur les ascendants
ordinaires et des collatéraux (C. Civ. art.757-2).
133
ANNEXE 11 :
LES REGIMES D’EXONERATION DE PLUS-VALUES.
Dispositifs
Article 151 septies
Article 238 quindecies
Articles 151 septies A
Application dans le
cercle familial
X
X
X
Impositions
Fiscalité de
l'entreprise
Régime profssionnel
ou privé
Actifs éligibles
Plus-values professionnelles
Plus-values professionnelles
Plus-values professionnelles.
et CSG
Article 151 septies B
Article 150-O D bis
Article 150-O D ter
Article 150-O A, I-3
X
X
X
X
Plus-values immobilières à
long terme.
Plus-values privées (IR)
Plus-values privées (IR)
Plus-values privées (IR)
IR
IR ou IS
IR
IR
IS
IS
IS
Professionnel
Professionnel
Privé
Professionnel
Privé
Privé
Privé
Tous les éléments d'actif
immobilisé.
Branches d'activité y compris
les titres de sociétés
représentatifs d'un tel
ensemble de biens.
Entreprise individuelle ou
parts de sociétés à l'IR.
Immobilier affecté
directement ou par
l'intermédiaire d'une location
(loueurs de fonds) à l'activité
professionnelle principale de
l'entreprise.
Titres de société à l'IS
Titres de société à l'IS
Titres de société à l'IS
5 ans
5 ans
Condition d'exercice
5 ans d'affectation à
5 ans d'exercice préalable de 5 ans d'exercice préalable de 5 ans d'exercice préalable de
préalable de l'activité
l'exploitation pour ouvrir droit
l'activité
l'activité
l'activité
à un abattement
ou de détention
Faire valoir ses droits à la
retraite 24 mois avant ou
après le cession
Conditions
spécifiques.
Entreprises données
en location-gérance
Non
Oui si l'activité n'est pas
cédée au profit d'une société
détenue par le propriétaire
des actifs transmis.
Inférieur à 250000 €
exonération totale et inférieur
à 350 000 € exonération
partielle.
Inférieur à 90 000 €
Chiffre d'affaires
exonération totale et inférieur
annuel HT prestations
à 126 000 € exonération
de services
partielle.
Faire valoir ses droits à la
retraite 24 mois avant ou
après le cession
Possibilités
Titres détenus à plus de 25%
par le cercle familial à un
moment quelconque au
cours des 5 dernières
années, cédés à un membre
de la famille avec
engagement de conservation
de 5 ans
Possibilités
Chiffre d'affaires
annuel HT ventes
Seuil communautaire :
M€
Plus value court
terme
X
X
X
Plus value long terme
X
X
X
CSG
X
X
Cumul avec d'autres
régimes
151 septies A et 151
septies B
151 septies A et 151
septies B
43
(Abattement 10% par année de Abattement de 1/3 par an audétention au-delà de 5 ans)
delà de cinq années de
détention, décomptées
depuis le 01/01/2006.
Sauf 93 quater I ter (apport
151 octies et 151
octies A
de brevet),
Oui
134
Abattement de 1/3 par an audelà de cinq années de
Exonération totale de plusdétention, décomptées
value
depuis la date de
souscription des titres cédés.
ANNEXE 12 :
PROPOSITION DE CALCUL DE DROITS DE SUCCESSION.
Monsieur et Madame X ont tous les deux 62 ans.
Ils sont mariés sous le régime de séparation de biens et ont trois enfants en commun.
Hubert 35 ans
Maxime 31 ans
Gilles 23 ans
Monsieur X est propriétaire d’un fonds de commerce, donné par ses parents et loué à une société
d’exploitation détenus à 50% avec l’un de ses fils.
Nous prendrons pour hypothèse qu’aucune donation n’a été effectuée au cours des six dernières années.
Patrimoine du couple
Monsieur X
Madame X
Indivis
Résidence principale
Valeurs mobilières
Liquidités
400 000
200 000
Autres biens meubles
Passif
Fonds de commerce
750 000
0
Parts de SARL
TOTAUX
1 150 000
200 000
Total
1 000 000
1 000 000
380 000
380 000
650 000
1 250 000
200 000
200 000
-100 000
-100 000
0
750 000
40 000
40 000
2 170 000
3 520 000
Monsieur X Décède
Actif successoral :
Biens propres................................................................................................... 1 150 000 €
Biens indivis (2 170 000 € x 50%) ................................................................... 1 085 000 €
Abattement de 20% sur la résidence principale ............................................... - 100 000 €
Abattement 75% sur fonds de commerce (Article 787 C du CGI) ....................... - 562 500 €
Total ................................................................................................................ 1 572 500 €
135
ère
1
Hypothèse : Madame X choisit ¼ de la pleine propri été
Quote-part de Mme X ...................................................................................................... 393 125 €
Quote-part de Hubert....................................................................................................... 393 125 €
Quote-part de Maxime..................................................................................................... 393 125 €
Quote-part de Gilles ........................................................................................................ 393 125 €
Actifs imposables
Quote-part
Abattement
spécifique
Actif
imposable
Madame X
393 125
393 125
0
Hubert X
393 125
156 359
236 766
Maxime X
393 125
156 359
236 766
Gilles X
393 125
156 359
236 766
Droits à acquitter par Hubert, Maxime et Gilles X :
Droits calculés au taux marginal de 20% .......................................................................... 44 226 €
(236 766 € - 15 636 €) x 20%
Droits à acquitter sur les taux de 5% à 15% ....................................................................... 1 355 €
Total .................................................................................................................................. 45 581 €
Soit pour les trois enfants, un total de droits de 45 581 € x 3 = 136 743 €.
Les droits représentent alors 6,12% des actifs transmis.
ème
2
Hypothèse : Madame X choisit l’usufruit
Usufruit = 40%
Usufruit de Mme X........................................................................................................... 629 000 €
40% x 1 572 500 € = 629 000 €
Nue-propriété de Hubert.................................................................................................. 314 500 €
Nue-propriété de Maxime ................................................................................................ 314 500 €
Nue-propriété de Gilles.................................................................................................... 314 500 €
136
Quote-part
Abattement
spécifique
Actif
imposable
Madame X
629 000
629 000
0
Hubert X
314 500
156 359
158 141
Maxime X
314 500
156 359
158 141
Gilles X
314 500
156 359
158 141
Droits acquittés au taux marginal de 20%......................................................................... 28 501 €
(158 141 € - 15 636 €) x 20%
Droits à acquitter sur les taux de 5% à 15% ....................................................................... 1 355 €
Total .................................................................................................................................. 29 856 €
Soit pour les trois enfants, un total de droits de 28 501 € x 3 = 89 568 €.
Les droits représentent alors 4,01% des actifs transmis.
137
ANNEXE 13 :
COMPARATIF DE FINANCEMENT D’UNE ACQUISITION DE PARTICIPATION AVEC OU SANS SOCIETE HOLDING.
SANS HOLDING
COMPLEMENT DE REMUNERATION ANNUEL BRUTE (A)
125 000
125 000
125 000
125 000
125 000
125 000
125 000
CHARGES PATRONALES CORRESPONDANTE (B)
56 250
56 250
56 250
56 250
56 250
56 250
56 250
COMPLEMENT DE REMUNERATION ANNUEL NETTE (A x 78%)
97 500
97 500
97 500
97 500
97 500
97 500
97 500
-34 125
-34 125
-34 125
-34 125
-34 125
-34 125
-34 125
18 000
15 755
13 409
10 958
8 397
5 720
2 923
4 500
3 939
3 352
2 740
2 099
1 430
731
-29 625
-30 186
-30 773
-31 386
-32 026
-32 695
-33 394
67 875
67 314
66 727
66 115
65 474
64 805
64 106
COUTS ANNUELS (C = (A+B))
181 250
181 250
181 250
181 250
181 250
181 250
181 250
ECONOMIE D'IMPOT à 33,33% (D)
-60 417
-60 417
-60 417
-60 417
-60 417
-60 417
-60 417
COUTS ANNUELS ESTIMES NET D'IMPOT (C+D)
120 833
120 833
120 833
120 833
120 833
120 833
120 833
INCIDENCES FISCALES PERSONNELLE LIEES AUX
COMPLEMENTS DE REMUNERATIONS (Taux moyen de 35%)
INTERETS DE L'EMPRUNT
REDUCTION D'IMPOT SELON ARTICLE 199 terdecies-0 B su CGI
FISCALITE PERSONNELLE NETTE DE REDUCTION D'IMPOT
NET DISPONIBLE APRES FISCALITE : CORRESPOND AU
REMBOURSEMENT D'EMPUNT
AVEC HOLDING SANS MARGE SUR PRESTATIONS DE SERVICES
DIVIDENDES ANNUELS VERSES AU HOLDING
68 395
68 395
68 395
68 395
68 395
68 395
68 395
513
513
513
513
513
513
513
NET DISPONIBLE DANS LE HOLDING
67 882
67 882
67 882
67 882
67 882
67 882
67 882
INTERETS SUR EMPRUNT
18 000
15 755
13 409
10 958
8 397
5 720
2 923
ECONOMIE D'IMPOT SUR INTERETS PAYES DANS CONVENTION
DE PRESTATION
-2 700
-2 363
-2 011
-1 644
-1 260
-858
-438
COUTS ANNUELS NET D'IMPOT
66 208
66 545
66 897
67 264
67 648
68 050
68 470
ECARTS
54 625
54 289
53 937
53 569
53 185
52 783
52 364
IMPOSITION SUR QUOTE-PART DE FRAIS DE 5% EN APPLICATION
SUR REGIME DES SOCIETES MERES FILIALES. Taux de 15%
138
ANNEXE 14 :
MODELE D’ENGAGEMENT DE CONSERVATION
EN VUE D’UNE EXONERATION PARTIELLE DE L’IMPOT DE SOLIDARITE SUR LA
FORTUNE (I.S.F.)
ENTRE LES ASSOCIES :
Monsieur _________________________,
né le _______________ à _________________ (_______),
de nationalité française,
époux de Madame ______________________,
née le ________________ à _________________ (__________),
de nationalité française,
avec laquelle il demeure à ________________________,
Monsieur et Madame __________________________ mariés en premières noces
sous le régime de communauté de biens réduite aux acquêts, à défaut de contrat de
mariage préalable à leur union célébrée à la Mairie de _________________ (____),
le __________________, lequel régime n’a subi aucune modification à ce jour,
ET
Madame _________________________,
épouse de Monsieur _______________________________, précité,
née le _________________ à _________________ (___),
de nationalité française,
demeurant à ___________________________________,
ET
Madame ________________________________________,
née le _____________________ à __________________ (___),
de nationalité française,
épouse de Monsieur _______________________,
demeurant à _______________________,
Monsieur et Madame __________________________ mariés en premières noces
sous le régime de communauté de biens réduite aux acquêts, à défaut de contrat de
mariage préalable à leur union célébrée à la Mairie de _________________ (____),
le __________________, lequel régime n’a subi aucune modification à ce jour,
ET
139
Monsieur ________________________,
né le ___________________ à __________________________ (___),
de nationalité française,
demeurant à _____________________________________,
époux de ___________________________, précitée,
Ci-après dénommés collectivement
les « Parties ».
IL A ETE PREALABLEMENT EXPOSE CE QUI SUIT :
Par acte authentique en date du _______________ à _______________ (__________)
dressé par Maître ________________, Notaire à _____________ (______), enregistré à la
Recette des Impôts de _____________ (____) le _________________, folio n° ___ n°
_________, il a été constitué une Société dénommée « ___________________ », « S.A.,
S.A.S, S.A.R.L. » au capital de _____________ €, dont le siège social est à ____________
(___), __________, identifiée sous le numéro SIREN _____________ R.C.S. _________,
ladite société ayant une activité _____________.
Cette société a été transformée en suivant _____________décision de l’Assemblée
Générale Extraordinaire des actionnaires en date du ___________, devenant
« ________________ » au capital réduit à ____________ € divisé en ____________ parts
sociales de ________ € chacune.
Le capital social est actuellement réparti comme suit :
•
Monsieur __________________,
propriétaire de ___________ parts sociales et usufruitier de ____________ parts,
•
Madame __________________________,
propriétaire de ___________ parts sociales et usufruitière de __________ parts,
•
Monsieur _________________________,
Propriétaire de ___________ parts sociales,
•
Madame ____________________,
Propriétaire de _____________ parts sociales et nue-propriétaire de _________
parts,
Les soussignés, par ailleurs associés, entendent placer les titres qu’ils détiennent au sein de
la sus-dite Société, sous le régime de l’article 885 I bis du Code Général des Impôts, afin de
bénéficier, dans l’hypothèse d’un assujettissement des parties soussignées à l’impôt de
solidarité sur la fortune, d’une exonération partielle de la valeur desdits titres, telle qu’elle
sera prévue au titre de chaque année civile d’imposition, conformément aux dispositions
fiscales en vigueur.
140
CECI EXPOSE, IL A ETE ARRETE ET CONVENU CE QUI SUIT :
ARTICLE 1 – ENGAGEMENT
Par les présentes, les soussignés ou leurs représentants agissant ès qualités, s’engagent,
pour eux-mêmes et pour leurs ayants cause à titre gratuit, dans les termes et conditions ciaprès, à conserver les titres qu’ils détiennent respectivement dans le capital de la société
XXX, savoir :
•
Monsieur __________________________,
propriétaire de ___________ parts sociales et usufruitier de ____________ parts,
Ci .........................................................................................................
•
______ parts PP
______ parts US
Madame __________________________,
propriétaire de ___________ parts sociales et usufruitier de ____________ parts,
Ci .........................................................................................................
______ parts PP
______ parts US
•
Monsieur __________________________,
propriétaire de ___________ parts sociales et usufruitier de ____________ parts,
Ci ............................................................................................
______ parts PP
______ parts US
•
Madame __________________________,
propriétaire de ___________ parts sociales et usufruitier de ____________ parts,
Ci .........................................................................................................
______ parts PP
______ parts US
________________
soit au total .................................................................................
représentant ________ % du capital social.
_________ parts
ARTICLE 2 – DUREE
Le présent engagement collectif est consenti pour une durée de DEUX ANNEES (2 années)
à compter de la date de son enregistrement.
Le présent engagement prendra effet à compter de son enregistrement, conformément aux
dispositions légales.
De convention expresse, les parties conviennent que le terme se prorogera tacitement à
l’issue desdites 2 années, d’année en année, avec faculté pour les parties de dénoncer ledit
engagement automatiquement prorogé.
Chacun des signataires, de même que chacun de leurs ayants droit ayant reçu un ou
plusieurs titres par donation ou succession, aura la possibilité, à compter de l’expiration d’un
délai de deux ans depuis la date d’enregistrement de l’engagement, de dénoncer son
engagement de conservation pour tout ou partie des titres lui appartenant.
141
Les parties se réfèrent aux dispositions réglementaires à paraître relativement aux
obligations déclaratives.
ARTICLE 3 – DECLARATION DES SOUSSIGNES
1- Les soussignés entendent respecter l’ensemble des conditions imposées par l’article 885 I
bis du Code Général des Impôts et notamment, ils s’engagent à respecter le seuil minimal de
participation à l’engagement tout au long de la durée stipulée à l’article 2, étant précisé que
le non respect, en cours d’engagement, de certaines desdites conditions entraînera la
remise en cause de l’exonération partielle, et l’obligation d’acquitter tous les compléments
d’ISF dont les bénéficiaires auraient été dispensés, ainsi que l’intérêt de retard de 0,40 % par
mois de retard.
2- Au terme du délai de deux ans de l’engagement collectif de conservation, les soussignés
s’engagent à conserver individuellement leurs titres sociaux pendant une durée de quatre
années. Ainsi, le bénéfice de l’exonération n’est définitivement acquis qu’au terme du délai
global de six ans.
3- Les soussignés déclarent respecter la condition selon laquelle l’un des signataires doit
exercer dans la société une fonction de direction. Ainsi et afin de satisfaire la condition
précitée, Madame _____________________ déclare exercer les fonctions de Gérante au
sein de la société __________________________. Le respect de cette condition de
direction au sein de la Société est exigée pour une durée de cinq ans à compter de la date
d’enregistrement de l’engagement de conservation.
ARTICLE 4 – OBLIGATIONS DECOULANT DE L’ENGAGEMENT DE CONSERVATION
Les signataires déclarent expressément s’interdire, pendant le délai de deux ans depuis
l’enregistrement dudit engagement collectif de conservation, toute cession, échange ou
apport qui aurait pour effet d’abaisser au dessous du seuil de détention (34 %) le nombre de
parts sociales de la Société ______________________ concernée par le présent
engagement.
Si un signataire de l’engagement collectif de conservation d’une durée de deux ans cède
durant ce délai tout ou partie des titres qu’il a soumis à l’engagement à un non signataire, le
bénéfice du régime de faveur tombe pour l’intégralité de ses titres couverts par
l’engagement. Dans une telle situation, le bénéfice de faveur tombe en principe pour les
autres signataires excepté lorsque le seuil minimal de détention est toujours atteint.
Si ladite vente de titres à un non signataire intervient au-delà du délai de deux ans, le
bénéfice du régime de faveur n’est pas remis en cause pour les autres signataires qui
conservent leurs titres jusqu’au terme de la durée globale initialement prévue et cela même
si le seuil minimal de participation n’est plus atteint.
142
D’autre part, en cas de non respect du caractère collectif de l’engagement par l’un des
signataires, l’exonération ne sera pas remise en cause à l’égard des autres signataires, dès
lors qu’ils conserveront entre eux leurs titres jusqu’au terme initialement prévu et que la
condition relative au seuil minimal de participation demeure respectée.
Les soussignés déclarent également que le présent engagement est de nature purement
fiscale, qu’il ne remet pas en cause le principe de la libre aliénation des titres, objet de
l’engagement, le tout, sous réserve des dispositions statutaires relatives aux mutations de
titres et aux restrictions découlant, le cas échéant, de régimes particuliers, de conventions
matrimoniales ou autres.
Enfin, les soussignés s’obligent à justifier auprès de l’Administration Fiscale, par voie
d’attestation déclarative avant le 1er Avril de chaque année, le respect de leur engagement
de conservation.
ARTICLE 5 – EVENEMENTS SUSCEPTIBLES DE REMETTRE EN CAUSE
L’EXONERATION PARTIELLE
Certains évènements au sein de la société concernée, intervenant au cours de
l’engagement, peuvent avoir des répercutions sur la validité de ce dernier et entraîner la
remise en cause de l’exonération partielle d’I.S.F., notamment :
En cas de fusion ou de scission, l’exonération partielle dont bénéficie les soussignés
ne sera pas remise en cause sous réserve qu’ils conservent les titres remis en
contrepartie de l’opération jusqu’au terme de l’engagement pris au sujet des titres
d’origine.
Si à la suite d’une augmentation de capital à laquelle certains signataires n’ont pas
participé, le seuil minimal de participation n’est plus atteint, l’exonération partielle
dont ils auront bénéficié antérieurement ne sera pas remise en cause sous réserve
qu’ils respectent l’engagement jusqu’à son terme.
Lorsque le seuil minimal de participation n’est plus respecté par suite de l’annulation
de titres pour cause de pertes ou de liquidation judiciaire, l’exonération
antérieurement obtenue n’est pas remise en cause.
La perte de la qualité de dirigeant d’un des soussignés entraîne la perte du bénéfice
de l’exonération partielle pour l’ensemble des soussignés, sauf si l’un au moins des
soussignés prend la qualité de dirigeant en ses lieu et place et remplit ainsi les
conditions nécessaires à la validité du présent pacte.
En cas de décès d’un soussigné, l’exonération partielle ne sera pas remise en cause
sous réserve que les héritiers poursuivent l’engagement de conservation jusqu’à son
terme.
En cas de donation des titres à des associés non signataires dès lors qu’ils
poursuivent l’engagement jusqu’à son terme.
143
Dans le cas d’une remise en cause de l’exonération partielle d’I.S.F. pour les raisons
précitées, les soussignés devront alors acquitter tous les compléments d’impôt dont ils ont
été dispensés ainsi que l’intérêt de retard de 0,40 % par mois.
ARTICLE 6 – EXONERATION PARTIELLE D’IMPOT DE SOLIDARITE SUR LA FORTUNE
(I.S.F.)
Seront exonérés d’impôt de solidarité sur la fortune, à concurrence de 75 % de leur valeur,
telle que l’exonération sera prévue au titre de chaque année civile d’imposition
conformément aux dispositions fiscales en vigueur (sans limitation de montant), les titres
couverts par le présent engagement, sous réserve que la déclaration d’I.S.F. que les
soussignés doivent souscrire chaque année soit appuyée d’une attestation de la Société
dont les titres font l’objet de l’engagement collectif de conservation, certifiant que les
conditions de validité dudit engagement (durée, caractère collectif de l’engagement et seuil
minimal de participation…) ont été remplies l’année précédant celle au titre de laquelle
l’I.S.F. est dû.
ARTICLE 7 – ENREGISTREMENT
Les parties précisent que le présent acte sera soumis à l’enregistrement, point de départ du
délai de conservation des titres, conformément aux dispositions de l’article 885 I bis du CGI.
Fait à
Le
Madame ___________
Monsieur ________________
Madame ___________
Monsieur ________________
144
ANNEXE 15 :
ENGAGEMENT DE CONSERVATION DE TITRES
EN VUE D’UNE EXONERATION PARTIELLE DE DROITS DE MUTATION A TITRE
GRATUIT.
ENTRE LES ASSOCIES/ ACTIONNAIRES :
Monsieur
né le __________ à _________,
de nationalité française,
époux de Madame ____________,
née le ___________ à _________,
de nationalité française,
avec laquelle il demeure à ______________,
Monsieur et Madame _______________, mariés à la Mairie de ______,
le___________, sous le régime de la communauté réduite aux acquêts aux termes
d’un contrat de mariage reçu par Maître ___________, notaire à ____________le
__________.
ET
Monsieur ______________,
né le _______________, à _______________
de nationalité française,
célibataire, non titulaire d’un Pacte Civil de Solidarité,
demeurant à ______________,
Ci-après dénommés collectivement
les « Parties ».
145
IL A ETE PREALABLEMENT EXPOSE CE QUI SUIT :
Par acte authentique reçu par Maître ______________, notaire à ___________, en date du
____________, il a été constitué une Société dénommée « ______ », « SARL, SA, SAS,… »
au capital de __________ €, dont le siège social est à __________,identifiée sous le numéro
SIREN ___________ R.C.S _________________, ladite société ayant une activité de
____________.
Le capital social est actuellement réparti comme suit :
•
Monsieur XXX
•
Madame XXX
Les soussignés, par ailleurs associés, entendent placer les titres qu’ils détiennent au sein de
la sus-dite Société, sous le régime de l’article 787 B du Code Général des Impôts, ce qui
permet un régime d’exonération partielle des droits de mutation conformément aux
dispositions fiscales en vigueur dans l’hypothèse d’une transmission par décès ou à titre
gratuit entre vifs desdits titres.
CECI EXPOSE, IL A ETE ARRETE ET CONVENU CE QUI SUIT :
ARTICLE 1 – ENGAGEMENT
Par les présentes, les soussignés ou leurs représentants agissant ès qualités, s’engagent,
pour eux-mêmes et pour leurs ayants cause à titre gratuit, dans les termes et conditions ciaprès, à conserver les titres qu’ils détiennent respectivement dans le capital de la _____ , à
savoir :
Monsieur
,
parts sociales/actions,
ci.................................................................................................
Monsieur
parts/actions
,
parts sociales/actes,
ci.................................................................................................
parts/actions
__________
soit un total .............................................................................................. parts /actions
représentant 100 % du capital social.
146
ARTICLE 2 – DUREE
Le présent engagement est consenti pour une durée de DEUX ANNEES (2 années) à
compter de la date de son enregistrement.
De convention expresse, les parties conviennent que la durée se prorogera tacitement à
l’issue du terme, de mois en mois, avec faculté pour les parties de dénoncer ledit
engagement automatiquement prorogé, étant précisé que ladite dénonciation devra être
notifiée à l’Administration Fiscale pour lui être opposable.
ARTICLE 3 – DECLARATION DES SOUSSIGNES
Les parties entendent respecter l’ensemble des conditions imposées par les dispositions de
l’article 787 B du Code Général des Impôts et notamment, elles s’engagent à respecter le
seuil minimal de participation à l’engagement tout au long de la durée de l’engagement.
Par ailleurs, elles sont informées que le non respect des conditions précitées est de nature à
remettre en cause la validité de l’engagement.
Elles déclarent que le présent engagement est de nature purement fiscale, qu’il ne remet pas
en cause le principe de la libre aliénation des titres, objet de l’engagement, le tout sous
réserve des dispositions statutaires relatives aux mutations de titres et des restrictions
découlant, le cas échéant, de régimes particuliers ou de conventions matrimoniales ou
autres.
ARTICLE 4 – EFFET DE L’ENGAGEMENT ENTRE LES PARTIES
L’engagement collectif de conservation demeure, quand bien même les parties
procèderaient entre elles à des cessions ou donations portant sur les titres soumis audit
engagement.
ARTICLE 5 – OPTION EN VUE DE L’EXONERATION PARTIELLE DES DROITS DE
MUTATION A TITRE GRATUIT
Seront exonérées de droits de mutation à titre gratuit, conformément aux dispositions
fiscales en vigueur (sans limitation de montant), les transmissions et donations de titres
couverts par le présent engagement, sous réserve du respect des conditions suivantes :
chacun des héritiers, donataires ou légataires prendra l’engagement dans la
déclaration de succession ou l’acte de donation, pour lui et ses ayants cause à titre
gratuit, de conserver les parts ou les actions transmises pendant une durée de
147
quatre ans à compter de la date d’expiration du délai visé à l’article 2 du présent
acte,
l’une des parties soussignées ou l’un des héritiers, donataires ou légataires visés cidessus, exercera effectivement dans la société dont les parts ou actions font l’objet
de l’engagement collectif de conservation, pendant les cinq années qui suivent la
date de transmission, son activité professionnelle principale si celle-ci est une
société de personnes visées aux articles 8 et 8 ter, ou l’une des fonctions
énumérées au 1° de l’article 885 O bis du Code Géné ral des Impôts lorsque celle-ci
est soumise à l’impôt sur les sociétés, de plein droit ou sur option,
par ailleurs, la déclaration de succession ou l’acte de donation devra être appuyée
d’une attestation de la société dont les parts ou actions font l’objet de l’engagement
collectif de conservation certifiant que les conditions de validité dudit engagement
(durée, caractère collectif de l’engagement, seuil minimal de participation…) ont été
remplies jusqu’au jour de la transmission,
enfin, à compter de la transmission et jusqu’à l’expiration de l’engagement collectif
de conservation, la société devra adresser auprès des services fiscaux, dans les
trois mois qui suivent le 31 décembre de chaque année, une attestation certifiant
que les conditions de validité visées ci-dessus sont remplies au 31 décembre de
chaque année.
ARTICLE 6 – ENREGISTREMENT
Les parties précisent que le présent acte sera soumis à l’enregistrement, point de départ du
délai de conservation des titres et d’opposabilité de l’engagement à l’administration,
conformément aux dispositions de l’article 787 B du Code Général des Impôts.
Fait à
Le
Monsieur
Madame
Epouse
148
,
ANNEXE 16 :
SYNTHESE DES ENGAGEMENTS DE CONSERVATION DE TITRES DANS LE CADRE
DE REDUCTION DE DMTG
Article 787 B du CGI
Les engagements anticipés
Activité des sociétés : Activité industrielle, artisanale, commerciale ou agricole
Fiscalité : Impôt sur les sociétés.
Cas des sociétés interposées : Les participations détenues par des sociétés holding, animatrices de
groupe sont désormais éligibles à cet engagement. Néanmoins, dans le cas d’un simple degré
d’interposition entre les associés et la société commerciale, le statut d’animateur de groupe n’est pas
exigé.
Engagement collectif : Durée de deux ans à compter de la signature de l’engagement. Il doit
concerner des associés représentant au moins 20% du capital pour les sociétés cotées ou 34% pour
les sociétés non cotées.
Durant la durée de l’engagement collectif, le périmètre doit rester inchangé, ce qui autorise des
transactions entre signataires et d’éventuelles donations ou legs au profit d’ayants droit (descendants
par exemple), en leur transférant l’obligation de conservation.
Engagement individuel : Durée de quatre années à compter de la fin de l’engagement collectif de
deux ans.
Les engagements réputés acquis
Activité des sociétés : Activité industrielle, artisanale, commerciale ou agricole
Fiscalité : Impôt sur les sociétés.
Conditions : Les titres doivent être détenus pendant au moins deux ans par le défunt ou le donateur,
qui ont, en outre, exercé des fonctions de direction. La participation de ces derniers, avec leur
conjoint, doit être au moins 34% dans le cas des sociétés non cotées.
Cas des sociétés interposées : Impossibilité d’avoir recours à cette disposition dans le cas des
sociétés interposées. Ce régime est donc réservé aux détentions directes.
Engagement collectif : Cet engagement est réputé acquis sous réserve du respect des conditions cidessus énoncées.
Engagement individuel : Durée de quatre années à compter de la donation ou du décès.
149
Les engagements posthumes
Activité des sociétés : Activité industrielle, artisanale, commerciale ou agricole
Fiscalité : Impôt sur les sociétés.
Opportunités : Lorsque les titres d’une société transmise suite à décès ne sont pas couverts par un
engagement collectif, volontaire ou réputé acquis, notamment par l’absence du respect des fonctions
de direction.
Conditions : Les engagements, collectif et individuel, doivent être pris dans les six mois qui suivent le
décès, au moment de la déclaration de succession. Les conditions de détention de participation de
34% pour les sociétés non cotées doivent être respectées et l’un des cohéritiers doit exercer des
fonctions de direction dans la société transmise.
Engagement collectif : Cet engagement démarre à compter de la transmission pour décès pour une
durée de deux ans.
Engagement individuel : Durée de quatre années au terme de l’engagement collectif de deux ans.
150
ANNEXE 17 :
BAREME DES DEMEMBREMENTS DE PROPRIETE ET DES DMTG.
AGE DE L'USUFRUITIER
21 ans révolus.
31 ans révolus
41 ans révolus.
51 ans révolus.
61 ans révolus.
71 ans révolus.
81 ans révolus.
91 ans révolus.
Plus de 91 ans révolus.
VALEUR DE
L'USUFRUIT
VALEUR DE
LA NUEPROPRIETE
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Tarif : donations et/ou successions
Héritier en ligne directe
Entre époux ou partenaires
d'un Pacs (tarif applicable
uniquement aux donations)
Entre frères et soeurs (sauf
exonération de droits de
succession)
e
Tarif entre parents jusqu'au 4
degré
Tarif entre parents au-delà du
e
4 degré et entre non-parents
Abattements
Successions et/ou donations
Ascendants ou enfants.
Frères et sœurs.
Neveux et nièces.
Personnes handicapées.
Conjoint survivant (donation).
Taux
5%
10 %
15 %
20 %
30 %
35 %
40 %
5%
10 %
15 %
20 %
30 %
35 %
40 %
35 %
2009
Inférieure à 7 922 €
Entre 7 922 et 11 883 €
Entre 11 883 et 15 636 €
Entre 15 636 et 542 043 €
Entre 542 043 et 886 032 €
Entre 886 032 et 1 772 064 €
Supérieure à 1 772 064 €
Inférieure à 7 922 €
Entre 7 922 et 15 636 €
Entre 15 636 et 31 271 €
Entre 31 271 et 542 043 €
Entre 542 043 et 886 032 €
Entre 886 032 et 1 772 064 €
Supérieure à 1 772 064 €
Inférieure à 23 975 €
45 %
Supérieure à 23 975 €
55 %
60 %
2009
156 359
15 636
7 818
156 359
79 222
€
€
€
€
€
Partenaire d'un Pacs (donation).
79 222 €
Petit-enfant et somme d'argent.
Arrière-petit-enfant (donation).
31 272 €
5 212 €
151
ANNEXE 18 :
QUOTITE DISPONIBLE ET RESERVE GLOBALE.
Réserve globale
1
2
3 et plus
½
2/3
¾
Enfants
Réserve globale
Quotité disponible
spéciale entre
époux
1/2 en PP
3/4 en PP
Toute le NP
2/3 en PP
3/4 en PP
Toute le NP
3/4 en PP
3/4 en NP
½ en PP
¼ en PP + 3/4 en US
Tout l'US
1/3 en PP
¼ en PP + 3/4 en US
Tout l'US
¼ en PP
¼ en PP + 3/4 en US
Toute le NP
Tout l'US
1
2
3
PP =
NP =
US =
Quotité disponible
ordinaire
1/2
1/3
1/4
Enfants
Pleine propriété
Nue-propriété
Usufruit
152
ANNEXE 19 :
CONTRAT DE MISSION D’ACCOMPAGNEMENT DANS LE CADRE D’UNE
TRANSMISSION DANS LE PERIMETRE FAMILIAL.
Société XXX
xxx le, xxx 2009.
Cher client,
Nous effectuons depuis plusieurs années une mission d’établissement des comptes annuels
de votre entreprise et nous vous remercions de cette marque de confiance renouvelée.
Au cours de notre entretien du …, nous avons abordé le sujet de la transmission de votre
entreprise dans votre périmètre familial, et vous avez émis le souhait que nous vous
accompagnions dans cette démarche.
1 - Votre entreprise
Elle a été créée le 18 janvier 1983.
Sa forme est celle d’une SARL dont les principaux associés sont :
Noms et prénoms
M. XXX
Mme XXX
M. XXYY
Nombre de parts
400
50
50
% de participation
80%
10%
10%
Son activité principale est la construction de structures en aluminium et aciers inoxydables.
Votre principal établissement se situe à xxx.
Vous employez 15 personnes et votre chiffre d’affaires annuel réalisé est de l’ordre de
3 000 000 € H.T.
153
2 - Notre mission
Notre mission s’inscrit dans le cadre des dispositions de l’article 2 alinéa 3 de l’ordonnance
de 1945, qui traite des missions principales de l’expert comptable.
Notre rôle est celui d’un accompagnateur et ne pourra jamais devenir celui d’un
intermédiaire.
Compte tenu de la longueur éventuelle de la mission et des aspects pluridisciplinaires des
interventions, éventuellement accompagnées par celles d’autres intervenants (notaires,
avocats), nous vous proposons de décomposer notre intervention en sept phases
indépendantes, qui donneront lieu à des rapports intermédiaires :
Etapes
Description
Honoraires
Phase 1
Prise de connaissance générale : Définition des
contraintes et des objectifs.
Juillet 2009
Phase 2
Evaluation du patrimoine professionnel à transmettre.
Phase 3
Bilan patrimonial.
Phase 4
Phase 5
Comptes prévisionnels.
Optimisations fiscales et sociales.
Participation éventuelle à la mise en œuvre des
restructurations juridiques.
Suivi après la transmission : Tableau de bord de
gestion, situations intermédiaires.
Phase 4
Phase 5
Septembre
2009
Septembre
2009
Octobre 2010
Novembre 2010
Non déterminé
Non déterminé
En aucun cas, nos travaux ne pourront être assimilés à un audit comptable et financier.
Nos relations sont réglées sur le plan juridique tant par les termes de cette lettre que par les
conditions générales d'intervention annexées à la présente.
Son exécution implique, en ce qui nous concerne, le respect des normes établies par
le Conseil supérieur de l'Ordre des experts-comptables et applicables à la mission qui nous
est confiée.
La nature même du présent contrat et les modalités de son exécution aboutissent à la
production de rapports ou de situations comptables intermédiaires.
Nos honoraires sont estimés en fonction du temps passé et du niveau de qualification
professionnelle des personnes qui interviennent.
3 – Nos honoraires
Pour cette mission, les honoraires proposés sont détaillés, par étape, dans le tableau
ci-joint :
154
Etapes
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Phase 5
Phase 6
Phase 7
Description
Honoraires
Prise de connaissance générale : Définition des
contraintes et des objectifs.
Evaluation du patrimoine professionnel à transmettre.
Bilan patrimonial.
Comptes prévisionnels.
Optimisations fiscales et sociales.
Participation éventuelle à la mise en œuvre des
restructurations juridiques.
Suivi après la transmission : Tableau de bord de
gestion, situations intermédiaires.
xxx €
xxx €
xxx €
xxx €
xxx €
Temps passé.
Temps passé.
Le barème horaire pour les temps passés est le suivant :
Expert-comptable :.............................................................................. 110 € H.T.
Chefs de missions ................................................................................ 80 € H.T.
Collaborateurs confirmés ...................................................................... 60 € H.T.
Les intervenants pressentis pour la réalisation de la mission sont :
M. XXX
Melle YYY
M. XXYY
Expert-comptable.
Chef de mission.
Collaborateur confirmé.
Si cette proposition vous agrée, nous vous demandons de bien vouloir nous retourner
un exemplaire de la présente après y avoir apposé vos initiales sur chaque page et votre
signature sur la dernière page de la lettre de mission et des conditions générales
d’intervention.
En vous remerciant de la confiance que vous voulez bien nous témoigner, nous vous
prions d'agréer, M.
, l'expression de nos sentiments distingués.
Nom du client
L’expert-comptable
155
CABINET XXX
CONTRAT DE MISSION POUR UNE
TRANSMISSION DANS LE PERIMETRE
FAMILIAL
ANNEXE
REPARTITION DES TRAVAUX ENTRE LE CABINET ET L'ENTREPRISE
Entreprise : SARL XXX
Nature des travaux ou documents à transmettre
Cabinet
Entreprise
PHASE 1 : Prise de connaissance générale :
Définition des contraintes et des objectifs.
(Documents à transmettre)
Civilités et dates de naissance du périmètre familial
X
concerné par la reprise éventuelle.
Statuts de la société.
X
Dernier extrait du registre de commerce et des sociétés.
X
Liste du personnel.
X
Dernier organigramme.
X
Livre d’entrée / sortie du personnel.
X
Copie des derniers litiges prud’homaux.
X
Contrats et dates de mariages des futurs cédants.
X
Copie des trois derniers comptes annuels.
X
PHASE 2 : Evaluation du patrimoine
professionnel à transmettre.
Evaluation vénale du matériel et de l’immobilier figurant au
X
bilan.
Inventaire des risques connus : Exploitation,
environnemental, social, fiscal, économique et
X
concurrentiel.
Rapport d’évaluation
X
PHASE 3 : Bilan patrimonial.
Dernière déclaration d’ISF des cédants ou inventaire du
patrimoine.
Copie des trois dernières déclarations de revenus des
futurs cédants.
Copie des donations effectuées.
X
X
X
156
Bilan patrimonial
X
Nature des travaux
Cabinet
Entreprise
PHASE 4 : Comptes prévisionnels.
Prévisions d’activité sur les trois prochaines années, dont
détail par mois sur la première année qui suit la
X
transmission.
Informations détaillées sur les marges.
X
Les rémunérations prévues.
X
Les changements significatifs attendus sur la structure de
X
charges.
Les investissements prévus.
X
Les financements prévus.
X
Comptes prévisionnels : Comptes et projections de
trésorerie.
X
PHASE 5 : Options fiscales et sociales.
Engagements de conservation de titres existants.
X
Détail du projet de départ en retraite.
X
Plan de carrière.
X
Vérification des conformités des textes fiscaux.
X
PHASE 6 : Participation éventuelle à la mise en
œuvre des restructurations juridiques.
Transmission des projets : statuts…
X
PHASE 6 : Suivi après la transmission : Tableau
de bord de gestion, situations intermédiaires.
Rémunérations sectorielles.
X
Définition des informations du tableau de bord.
X
Documents prévisionnels de la phase 5 éventuellement
X
réactualisés.
Tableau de bord de suivi.
X
Situations intermédiaires.
X
157
X
CONDITIONS GENERALES ET SPECIFIQUES
D’INTERVENTION
DU CABINET
XXXXX
CONDITIONS GENERALES
Les obligations du cabinet membre de l’Ordre
Le cabinet, sous la responsabilité de l’expert-comptable inscrit à l’Ordre des expertscomptables, s’engage à effectuer la mission qui lui est confiée conformément aux normes
générales établies par l’Ordre des experts-comptables. Il peut se faire assister par les
collaborateurs de son choix.
Il contracte, en raison de cette mission, une obligation de moyens et non de résultat.
La nature de la mission confiée est définie dans cette lettre de mission qui précise la
nature des travaux à effectuer, le niveau des intervenants, les délais de réalisation et les
conditions financières.
Le cabinet peut faire intervenir les collaborateurs de son choix. Le nom des
intervenants pressentis à l’origine pour la mission est indiqué dans la lettre de mission.
Ceux-ci peuvent être amenés à changer en fonction des besoins, circonstances ou
évolutions diverses. En tant que de besoin, le cabinet pourra être assisté par d’autres
intervenants qui, comme lui, sont tenus au secret professionnel.
A l’achèvement de sa mission, et après que l’ensemble des honoraires relatifs à la
mission lui aura été versé, le cabinet restituera les documents que lui a confiés le client pour
l’exécution de la mission.
Le secret professionnel
L’expert-comptable, ainsi que l’ensemble des collaborateurs du cabinet, qui ont signé
une clause à cet effet dans leur contrat de travail, sont tenus :
•
•
au secret professionnel dans les conditions prévues à l’article 226-13 du code
pénal,
à une obligation de discrétion, distincte de l’obligation précédente, quant aux
informations recueillies et à la diffusion des documents qu'il a établis. Ces
derniers sont adressés au client, à l’exclusion de tout envoi direct à un tiers, sauf
demande du client.
Les obligations du client
Indépendance
Le client s’interdit tout acte portant atteinte à l’indépendance des membres de l’Ordre
ou de leurs collaborateurs. Ceci s’applique particulièrement aux offres faites à des
158
collaborateurs d’exécuter des missions pour leur propre compte ou de devenir salarié du
client.
Délivrance des informations
Le client s’engage à :
•
•
•
•
mettre à la disposition de l’expert-comptable et de ses collaborateurs, dans les
délais convenus, l’ensemble des documents et informations nécessaires à
l’exécution de la mission dans des délais suffisants,
réaliser les travaux lui incombant et notamment ceux préparatoires aux diligences
de l’expert comptable,
porter à la connaissance de l’expert-comptable les faits importants ou
exceptionnels susceptibles d’avoir un impact sur la mission ou sur les comptes de
l’entreprise. Il lui signale également les engagements susceptibles d’affecter les
résultats ou la situation patrimoniale de l’entreprise;
confirmer par écrit, si l’expert-comptable ou le collaborateur le lui demande, que
les documents, renseignements et explications fournis sont exacts et complets,
Les documents établis ou contrôlés par le cabinet ne peuvent être ni utilisés ni
modifiés à des fins autres que celles initialement prévues dans le cadre de la mission
confiée.
Le client est responsable de :
•
•
•
l’exactitude des informations fournies,
actes ou omissions de toute personne interne assistant le cabinet,
ses intervenants ou sous-traitants, dans le cadre du contrat.
Informatique
Le client devra prendre toutes dispositions pour assurer la sauvegarde des données
et traitements informatiques et en garantir la conservation et l’inviolabilité.
Le cabinet ne pourra être tenu pour responsable des conséquences des erreurs de
programmation ou des erreurs et fraudes dans l’utilisation des systèmes informatiques qui ne
pourraient être mises en lumière par un simple examen de la comptabilité.
Fichiers de l’entreprise
Dans le cadre de son activité, l’entreprise est amenée à informatiser des données
nominatives concernant son personnel, ses clients, fournisseurs, contacts, prospects…La loi
« Informatique et Libertés » du 06 janvier 1978 définit, notamment, les principes applicables
à ces données.
Les personnes concernées devront être informées de l’existence du fichier dans
lequel seront enregistrées leurs coordonnées, de l’usage qui en sera fait, du lieu où s’exerce
leur droit d’accès et de rectification.
Les fichiers devront être déclarés à la Commission Nationale Informatique et Libertés
(CNIL).
159
L’article 226-16 du Code Pénal précise que « le fait, y compris par négligence, de
procéder ou de faire procéder à des traitements automatisés d’informations nominatives
sans qu’aient été respectées les formalités préalables à leur mise en œuvre prévues par la
loi, est puni de 3 ans d’emprisonnement et/ou d’une amende de 45.000 € » (Pour les
personnes morales, la peine peut être multipliée par cinq).
Obligations relatives travail dissimulé
La réglementation engage la responsabilité sociale ou fiscale du client (et même
pénale dans certains cas) en matière de travail dissimulé. Le travail dissimulé est défini par
le Code du Travail (article L 324-9 et suivants).
Le client s’engage à être en mesure de présenter aux différentes administrations, à
tout moment, tous les documents permettant de justifier qu’il s’est assuré du respect de la
réglementation sur le travail dissimulé, tant au niveau de son entreprise qu’à celui de ses
relations avec ses co-contractants. A ce jour, ces éléments sont cités dans l’article R324-4
du Code du Travail qui détaille la liste des documents devant être produit par toute
entreprise concluant un contrat portant sur une obligation d’un montant au moins égal à
3 000 € concernant l’exécution d’un travail, la fourniture d’un service ou l’accomplissement
d’un acte de commerce permettant de s’assurer que son co-contractant s’acquitte des
obligations prévues par l’article L324-10 du Code du Travail.
Le respect de ces vérifications au début du contrat puis tous les ans permet au client
d’éviter d’être tenu solidairement au paiement de tout impôt (impôt sur les sociétés, impôt
sur le revenu, TVA, taxes sur les salaires etc. …), de toutes cotisations sociales obligatoires
dues par le co-contractant, tant à titre personnel que du fait de l’emploi de ses propres
salariés ainsi qu’au paiement de tous salaires et indemnités susceptibles d’être dus aux
salariés du co-contractant.
LES CONDITIONS DE REGLEMENT DES HONORAIRES
Honoraires
Le cabinet membre de l’Ordre reçoit du client des honoraires librement convenus qui
sont exclusifs de toute autre rémunération, même indirecte. Il est remboursé de ses frais de
déplacement et débours.
Les honoraires ne peuvent être liés aux résultats financiers du client.
Les honoraires sont estimés en fonction du temps passé, du niveau de responsabilité
et de la qualification professionnelle des intervenants.
Le budget proposé au client dans la lettre de mission repose sur des conditions de
déroulement normal des travaux et sur une coopération des services du client. La
survenance de problèmes spécifiques, ou la demande d’assistance complémentaire
ponctuelle de la part du client, ou autres éléments également inconnus à la date de la
signature de la lettre de mission pourra conduire à une révision de cette estimation. Dans un
tel cas, le cabinet en informera immédiatement le client, par les moyens qu’il jugera les plus
appropriés, afin de convenir, ensemble, des dispositions nécessaires.
Toute prestation de service non comprise dans la lettre de mission fera l’objet d’une
facturation et/ou de frais supplémentaires. Avant d’être engagée, cette facturation fera l’objet
160
d’une lettre de mission complémentaire, ou d’un avenant à la présente lettre de mission
soumise à l’approbation du client, par tout moyen (y compris email) jugé le plus adéquat.
Conditions de résiliation
Le client ne peut interrompre la mission en cours qu’après en avoir informé l’expert
comptable, par lettre recommandée avec accusé de réception, et ne prévaudra que pour les
étapes qui n’ont pas été commencées. Toute étape commencée mais non terminée fera
l’objet d’une facturation au temps passé, selon l’avancement.
En cas de manquement à ses obligations ou de faute grave de l’une des parties,
l’autre partie a la faculté de mettre fin à la mission sans délai, par lettre recommandée avec
accusé de réception.
Lorsque la mission est suspendue pour cause de force majeure, les délais de remise
des travaux seront prolongés pour une durée égale à celle de la suspension.
Responsabilité du cabinet membre de l’Ordre
Le cabinet membre de l’Ordre assume dans tous les cas la responsabilité de ses
travaux.
La responsabilité civile du membre de l’Ordre pouvant résulter de l’exercice de ses
missions fait l’objet d’une assurance obligatoire dont le montant minimum est fixé par décret.
Tout événement susceptible d’avoir des conséquences en matière de responsabilité
doit être porté sans délai par le client à la connaissance de l’expert-comptable.
La responsabilité professionnelle du membre de l’Ordre, de l’un quelconque de ses
associés ou de ses intervenants ne pourra être engagée qu’en cas d’erreur, de négligence
ou d’omission intervenue et dûment prouvée dans la mise en œuvre du présent contrat.
Le membre de l’Ordre ne peut être tenu pour responsable, ni des conséquences
dommageables des fautes commises par des tiers intervenant chez le client, ni des retards
d’exécution lorsque ceux-ci résultent d’une communication tardive des documents par le
client. De la même manière, il ne peut être tenu pour responsable des éventuels
redressements en principal subit par le client, notamment du fait de la négligence du client,
de sa mauvaise foi ou de sa non transmission préalable d’informations pertinentes.
Toute demande de dommages et intérêts ne pourra être produite que pendant une
période de cinq ans commençant à courir le premier jour de l’exercice suivant celui au cours
duquel est né le sinistre correspondant à la demande. Celle-ci devra être introduite dans les
trois mois suivant la date à laquelle le client aura eu connaissance du sinistre.
Durée de la mission
Cette mission à caractère ponctuel suivra l’échéancier proposé dans le contrat
annexé.
Différents
Les litiges qui pourraient éventuellement survenir entre le membre de l’Ordre et son
client pourront être portés, avant toute action judiciaire, devant le Président du Conseil
régional de l’Ordre compétent aux fins de conciliation.
161
CONDITIONS SPECIFIQUES
Domaine d’application
Cette mission s’inscrit dans le cadre des dispositions de l’article 2 alinéa 3 de l’ordonnance
de 1945, qui traite des missions principales de l’expert comptable.
Définition de la mission
La mission d’accompagnement à la transmission de l’entreprise n’est pas une
mission d’audit, d’examen ou de présentation des comptes annuels. Elle ne comporte pas le
contrôle de la matérialité des opérations, ni la vérification des actifs.
Elle s’appuie sur :
•
•
•
•
une prise de connaissance générale de l’entreprise,
un programme de travail,
la mise en œuvre de diligences professionnelles,
la production d’avis au travers des rapports fournis à chaque étape.
La nature du contrat et les modalités de son exécution aboutissent à la délivrance
d’un rapport, sans émission d’opinion.
Fait à xxx, le xxx 2009
L’expert-comptable
Le client
162
ANNEXE 20 :
MODELE DE LETTRE DE FIN DE MISSION.
Société XXX
xxx le, xxx 2009.
Cher client,
Notre mission d’accompagnement à la transmission de votre entreprise dans le cercle
familial s’est achevée avec la remise de notre dernier rapport sur les optimisations fiscales et
sociales que nous vous avons remis le XX / XX / 2009.
La présente lettre formalise la clôture de notre intervention spécifique, qui faisait l’objet de
notre contrat de xx / xx / 2009, dans lequel nous avions prévu les étapes suivantes :
Etapes
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Phase 5
Description
Prise de connaissance générale : Définition des
contraintes et des objectifs.
Evaluation du patrimoine professionnel à transmettre.
Bilan patrimonial.
Comptes prévisionnels.
Optimisations fiscales et sociales.
Phase 6
Participation éventuelle à la mise en œuvre des
restructurations juridiques.
Phase 7
Suivi après la transmission : Tableau de bord de
gestion, situations intermédiaires.
Date de
remise des
rapports
XX/XX/2009
XX/XX/2009
XX/XX/2009
XX/XX/2009
XX/XX/2009
Interventions
ponctuelles
effectuées.
Non réalisé.
Notre intervention a pris fin lors de nos dernières interventions au cours de la signature de
l’acte de cession des titres, en date de xx / xx / 2009.
Nos honoraires se sont élevés à xxx,xx € H.T. conformément à nos accords initiaux, dont
xxx,xx € pour le temps passé non estimé initialement dans notre contrat de mission.
163
Nous avions évoqué la possibilité de vous accompagner dans la période qui suit la reprise
par des prestations complémentaires :
adaptation des comptes prévisionnels,
mise en place de tableaux de bord de gestion,
appréciation du coût horaire de la main d’œuvre,
études de rentabilité par secteur d’activité.
Nous restons à votre disposition pour toutes sollicitations complémentaires, qui feront l’objet
d’un nouveau contrat de mission.
Pour formaliser la fin de notre intervention, nous vous demandons de bien vouloir nous
retourner un exemplaire de la présente après y avoir apposé votre signature.
Nous tenons à vous remercier de la confiance que vous nous avez témoignée pendant nos
nombreuses années de collaboration, réitérée par celle que nous accorde aujourd’hui vos
successeurs.
Nous vous prions d’agréer, cher client, l’expression de nos salutations distinguées.
Le client
L’expert-comptable
164
ANNEXE 21 :
TABLE D’ARGUMENTAIRES POUR MOTIVER UNE TRANSMISSION FAMILIALE.
FACTEURS
PERIMETRES
POINTS D'ARGUMENTAIRES
L'âge du chef d'entreprise ou du dirigeant.
L'obtention d'une pension de rertraite.
Le chef d'entreprise
L'opportunité d'un projet différent.
L'existence de déficiences physiques.
Les projets personnels connus.
FACTEURS
HUMAINS
La structure familiale.
La présence d'enfants actifs dans l'entreprise à transmettre.
L'environnement familial
L'âge du conjoint.
La présence d'un conjoint impliqué.
La présence d'une équipe organisée.
L'équipe du chef d'entreprise
Le régime matrimonial
Les possibilités de fédérer une organisation autour d'un
repreneur de la famille.
A qui appartient l'outil professionnel ?
Le chef d'entreprise réalise-t-il une déclaration d'ISF ?
FACTEURS
PATRIMONIAUX La répartition et le montant du
patrimoine
Quel est le montant de son patrimoine ?
Pondération de la valeur de l'entreprise par rapport au
patrimoine total.
L'entreprise est-elle le bien à transmettre en priorité ?
La rentabilité de l'entreprise
La rentabilité actuelle face aux contraintes des transmissions à
titre onéreux : Potentiel de remboursement.
Les évolutions prévues.
FACTEURS
ECONOMIQUES
ET FINANCIERS
Les droits à la retraite.
Les revenus futurs du chef
d'entreprise
Le montant de la pension attendue.
Les projets de réinvestissement.
Droits significatifs identifiés.
LES RISQUES
EVALUES
Le décès du chef d'entreprise
L'absence de repreneurs
Organisation de l'entreprise non prête pour assumer l'absence
de son dirigeant.
Le sort du conjoint : revenus insuffisants identifiés, régime
matrimonial inadapté, risques de conflits ab intestat.
Entreprise non transmissible en dehors du cercle familial.
Repreneurs démotivés.
165
ANNEXE 22 :
PLAN D’UN DOSSIER DE TRAVAIL.
RÉFÉRENCE
INTERVENANT DOCUMENT
DE TRAVAIL
VALIDE
DESCRIPTION DES TRAVAUX
F
Phase 1 : Prise de connaissance générale : Définition des
contraintes et des objectifs.
1A : Pour les sociétés, analyse des statuts : date de constitution, répartition
du capital, clauses spécifiques…
1B : Pour les sociétés, analyse des derniers procès-verbaux d'assemblées.
1C : Plan de la structure familiale : organigramme familial.
1D : Synthèse du patrimoine du chef d'entreprise.
1E : Estimation globale du risque : fonction score.
1F : Note de synthèse : risques, contraintes, objectifs.
Phase 2 : Évaluation du patrimoine professionnel à
transmettre.
2A : Contraintes et choix de la méthode.
2B : Évaluations.
Phase 3 : Bilan patrimonial.
3A : Cartographie patrimoniale.
3B : Revenus attendus (bilan retraite…).
3C : Projections patrimoniales en fonction d'un choix de cession ou de
donation.
3E : Bilan patrimonial.
Phase 4 : Comptes prévisionnels.
4A : Hypothèses (comptes rendus d'entretiens, échanges de
correspondances avec les dirigeants).
4B : Hypothèses retenues et commentées.
4C : Comptes prévisionnels.
Phase 5 : Optimisations fiscales et sociales.
5A : Inventaire des objectifs poursuivis.
5B : Conséquences fiscales personnelles et optimisations proposées : IR, ISF,
plus-values.
5C : Solutions apportées par une structure de groupe, études prévisionnelles
et conséquences fiscales.
5D : Evaluation des conséquences sociales éventuelles.
5E : Rapport d'optimisations.
Phase 6 : Participation éventuelle à la mise en œuvre des
restructurations juridiques.
6A : Comptes et rapports sur les adaptations préconisées.
6B : Projets juridiques émanant d'autres intervenants.
6C : Statuts et documents juridiques définitifs.
Phase 7 : Suivi après la transmission : Tableau de bord de
gestion, situations intermédiaires.
7A : Tableau de bord de gestion.
7B : Situations périodiques.
7C : Prévisionnels d'exploitation.
166
NF
N/A
ANNEXE 23 :
CHRONOLOGIE DES MISSIONS DE TRANSMISSION DANS LE CERCLE FAMILIAL.
Le potentiel
La réflexion
Le désengagement
Les facteurs humains
Les perspectives
Le choix du repreneur
La forme de transmission
ACTION
OPTIMISATION
AUDIT
L'entreprise
Les contraintes
Economiques
Fiscales
Civiles
Les options
Stratégie familiale, donner ou
vendre
Optimisation fiscale,
juridique, civile
La validation
La mise en œuvre
Répartition de la mission
Cadrage de la mission
Adaptations juridiques et
options fiscales
Formalités de transmission
Suivi après cession
Les intervenants
Experts-comptables
Notaires et avocats
Dirigeant
Caractères en gras = intervention de l'expert-comptable.
167
L'Election
L'élection du ou des
successeurs
ANNEXE 24 :
CONTENU DES STATUTS DES SAS100.
Enonciations impératives
forme, durée, dénomination, siège, objet et montant du capital,
évaluation des apports en nature,
identité du premier président et des premiers autres dirigeants,
identité du premier commissaire aux comptes,
les conditions de désignation du premier président,
composition, fonctionnement et pouvoir des organes de direction,
les formes et conditions des décisions collectives prises par les associés.
Enonciations facultatives (exemples non exhaustifs)
clauses d’inaliénabilité des actions,
clauses d’agréments,
clauses d’exclusion d’associés
clauses non prévues par la Loi : clause de préemption, clause de plafonnement, clause de
retrait.
Concernant les clauses non prévues par la Loi : « Les associés de SAS peuvent parfaitement convenir
de clauses autres que celles visées par les articles L. 227-13 à L. 227-18 du Code de commerce. On ne
saurait, en effet, inférer du silence de la loi sur d’autres stipulations l’interdiction pour les associés de SAS
d’insérer dans les statuts de leur société toute autre clause de leur choix. »87
Clause de préemption : cette clause impose au vendeur de céder à un bénéficiaire désigné.
Clause de plafonnement : elle prévoit un plafonnement des participations pour assurer une
répartition souhaitée.
Clause de retrait : elle prévoit les conditions du retrait volontaire d’un associé, pour rachat
de sa participation notamment.
100
AZARIAN Hélène, « La société par actions simplifié », éditions LITEC professionnels, 2ème édition, 2007, 373 pages.
168
ANNEXE 25 :
TABLEAU DE BORD DE SUIVI DES REGIMES DE FAVEUR.
ARTICLES
DÉSIGNATION
BASE
BASE
DATE DE PRISE
D'EFFET
D'EXONÉRATION EXONEREE
787 B
Engagement de conservation de
titres : Anticipé
15/01/2009
DM
800 000
787 C
Engagement de conservation
15/01/2009
DM
800 000
885 I bis
Engagement DUTREIL
15/01/2009
ISF
250 000
ÉVÉNEMENT
Engagement collectif.
Engagement individuel.
Engagement individuel de
conservation et poursuite de l'activité
par l'un des héritiers donataire ou
légataire.
Engagement collectif : participation
des signataires supérieure ou égale à
34%.
Présence d'un signataire dirigeant.
Engagement individuel.
Engagement individuel : activité
principale exercée dans la société.
Conservation des titres cédés dans le
cercle familial.
DELAIS PREVU
ÉVÉNEMENT
POUR LE
RESPECTE
MAINTIEN DE
LE
L'APPLICATION
15/01/2011
XXX
15/01/2015
XXX
VISA
XXX
XXX
15/01/2013
XXX
XXX
15/01/2011
XXX
XXX
15/01/2014
15/01/2015
XXX
XXX
XXX
XXX
15/01/2015
XXX
XXX
15/01/2014
XXX
XXX
885 I quater
Engagement ISF
15/01/2009
ISF
250 000
150-0 A,I-3
Cession dans le cercle familial
15/01/2009
PV
100 000
151 Septies A
Cession pour départ en retraite
15/01/2009
PV
100 000 Désengagement et départ en retraite.
15/01/2011
XXX
XXX
151-0 D ter
Cession pour départ en retraite
15/01/2009
PV
100 000 Désengagement et départ en retraite.
15/01/2011
XXX
XXX
150-0 B
Apport de titres au profit d'une
société à l'IS
15/01/2009
PV
100 000
Cession des titres reçus en échange
de l'apport.
SURVENANCE DE
L'ÉVÉNEMENT
XXX
XXX
151 octies
Apport d'une entreprise individuelle
au profit d'une société
15/01/2009
PV
150 000
Cession des titres reçus en échange
de l'apport.
SURVENANCE DE
L'ÉVÉNEMENT
XXX
XXX
41
Transmission gratuite par
succession.
PV
Conservation de la participation,
poursuite de l'activité, maintien des
100 000
biens à l'actif, tableau de suivi des
plus-values.
XXX
XXX
DM
PV
Droits de mutation
Plus-values
15/01/2009
169
15/01/2014