Capacités Stratégiques et Management Adaptatif des programmes

Capacités Stratégiques et Management
Adaptatif des programmes et politiques
multisectoriels en nutrition
Drs. Dia Sanou, David Pelletier, Suzanne Gervais
Division of Nutritional Sciences, Cornell University
Ithaca, New york, USA
Partenariat pour la Securite
Nutritionnelle en Afrique (ANSP)
Retard de croissance au niveau des régions du Mali
(MICS & ELIM 2010)
40.0
Tombouctou
35.0
Sikasso
Segou
30.0
Gao
% Retard de croissance
Kidal
Mopti
25.0
y = 0.22x + 19.44
R² = 0.58
Koulikoro
Kayes
20.0
Bamako
15.0
10.0
5.0
0.0
0
10
20
30
40
50
Incidence de la pauvreté
60
70
80
90
Les causes de la malnutrition sont multisectorielles
Malnutrition
Causes
Immédiates
Causes sousjacentes
Causes
structurelles
Régime alimentaire
inadéquat
Sécurité
alimentaire des
ménages
Maladie
Environnement
social et
pratiques de
soins
Accès à la santé
et aux
structures de
soins
Ressources
Infrastructures formelles et informelles
Idéologies politiques
3
Points de discorde dans les priorités des acteurs
“[] the donors and NGOs basically could not get their act together because they were
all arguing for their own special interest or their own view of how things ought to
be handled for nutrition.” (International researcher and consultant to countries)
La nature du probleme
Simple
Complexe
Compliqué
Sociallement Complexe
Patton: Developmental Evaluation, 2011
Momentum pour la multisectoralité de la nutrition
REACH (Renewed Efforts Against Child Hunger and undernutrition)
• Lancé en 2008
• 4 agences des Nations Unies (OMS, PAM, UNICEF et FAO) et le FIDA
• éradiquer la faim et la malnutrition
Mouvement SUN (Scaling up nutrition)
• Mouvement mondial fondé en 2009 unissant les peuples – gouvernements,
société civile, Nations Unies, donateurs, secteur privé et chercheurs – dans un
effort collectif pour améliorer la nutrition
• Secteurs et approches contribuant à la nutrition : Soins de santé, agriculture,
eau potable et assainissement , Éducation et emploi, appui à la détermination
et la résilience des populations, responsabilisation de la femme
Momentum pour la multisectoralité de la nutrition
IFPRI 2011
• Working multisectorally in nutrition : principles, practices, and
case studies (Senegal et Colombie)
ACF International 2011
• Optimiser l’impact nutritionnel des interventions sécurité
alimentaire et moyens d’existence - Manuel pour les
professionnels de terrain
CGIAR (2012)
• Agriculture for Nutrition and Health : Gender strategy
• Secteur : Genre
Momentum pour la multisectoralité de la nutrition
Banque Mondiale Janvier 2013
• Improving Nutrition Through Multisectoral Approaches
• Secteurs: Santé, Agriculture et Development Rural, Protection
Sociale.
Commission de l’Union Européenne 2011
• La lutte contre la sous-nutrition dans l’assistance extérieure Une
approche intégrée par secteurs et modalités de l’aide
• Secteurs: Santé, Agriculture, Securite alimentaire, Education,
Genre, Environnement et ressources naturelles, Gouvernement et
Droits humains.
FAO 2013
• MAKING AGRICULTURE WORK FOR NUTRITION Synthesis of
guiding principles
Le grand défi : opérationaliser ces
principes et recommandations
?
The Multisectoral
Challenge
Africa’s Nutrition Security Partnership
PARTNERSHIP
UNICEF – European Union – Africa Union
4 countries : Mali, Burkina Faso, Ethiopie, Ouganda
UNICEF – Cornell University - NGOs
OBJECTIF
Améliorer l’environnement institutionnel aux niveaux
continental, régional et national et contribuer ainsi a réduire
la sous nutrition maternelle et infantile en Afrique.
Focus
Réduction de la malnutrition chronique par le biais des
approches multisectorielles en nutrition
Africa’s Nutrition Security Partnership
4 pilliers
1. Développement des politiques et sensibilisation a la
securité nutritionnelle en amont
2. Développement institutionnel et renforcement des
capacités
3. Analyse des données et partages des connaissances
4. Passage a l’ échelle des interventions
Contribution de l’Universite Cornell
• Principalement au niveau pilliers 1 & 4 selon PCA
• Pratiquement : transverselle aux 4 pilliers
Resultats attendus
• Une plus grande sensibilité des différents secteurs en lien avec la nutrition au
concept de la multisectoralité, une augmentation de la cohésion des stratégies des
intervenants et des programmes pour la nutrition et une plus grande synergie
d’action sur le terrain;
• Des structures décisionnelles multisectorielles plus fortes aux divers niveaux et un
plus grand flux d’information pertinentes et en temps réel sur les accomplissements
et goulots d’étranglement des interventions ainsi que sur les mesures correctives
apportées
• Une compréhension élargie, plus profonde et une plus grande sensibilisation et
appréciation de la valeur
• de l’approche multisectorielle en nutrition,
• de la capacité stratégique,
• du management flexible et adapté pouvant répondre en temps réel aux
conditions de terrain et
• de la génération et du partage collaboratifs des informations pour augmenter
l’efficacité et la profondeur de la résolution des problèmes de malnutrition
Objectifs de la contribution de Cornell University
• une plus grande efficacité et une meilleure qualité opérationnelle des paquets
d’interventions sur le terrain en cours de route
• documentation d’un modèle d’intervention multisectorielle pour la nutrition pour le
pays
• Une visibilité et crédibilité accrue des accomplissements du pays dans ce domaine
et une documentation des expériences permettant de partager les leçons apprises
et de bâtir l’évidence sur ces approches et son utilisation pour leur plaidoyer
La multisectoralité des causes de la malnutrition
Malnutrition
Causes
Immédiates
Causes sousjacentes
Causes
structurelles
Régime alimentaire
inadéquat
Maladie
Et les fonctionnalités ??
Sécurité
alimentaire des
ménages
Environnement
social et
pratiques de
soins
Accès à la santé
et aux
structures de
soins
Ressources
Infrastructures formelles et informelles
Idéologies politiques
14
Cadre générique du renforcement des capacités
Renforcement
des capacités
“formation”
(seule)
Cadre générique du renforcement des capacités
1. Capacités opérationnelles
•Evaluation et analyse, acces aux connaissances et
experiences, planification et mise en oeuvre, suivi et
évaluation
2. Capacités en recherche
•Recherche formative, opérationnelle et évaluative
(qualitative et quantitative); essais expérimentaux, modeles
d’intégration et de passage a l’échelle
Capacites strategiques
Les capacités humaines et institutionnelles pour :
• Renforcer les engagements, la vision et le consensus pour un
agenda nutritionnel a long term
• developper des relations entre partenaires, resoudre les
conflits et faciliter les points d’accord
• répondre aux défis et opportunites émergents,
• entreprendre des communications stratégique,
• renforcer les capacites operationnelles et la mise en oeuvre
dans le cadre de l’agenda national
• Renforcer les capacités de management adaptatif
Qui a besoin de renforcement des capacites
Level
National
Function
Nutrition
Sensitization
Operational
Skills
Strategic
Skills
Policy makers
Planners
Managers
M&E
Researchers
Regional
Policy Makers
& Admin
Managers
M&E
Researchers
District
Community
Admin
Managers
M&E
Extension
workers
Leaders
Formative, Operations,
Evaluative Research
Importance des capacités stratégiques en Nutrition
Effective Commitment
1.Societal Conditions
Agenda Salience,
Shape, Coherence
& Support
(“What actions?”)
3.Points of
Contention
5.Behaviors
Strategies
& Tactics
of Actors
4.Structural
Factors
2.Catalytic
Events
Implementation
Behaviors
Strategies
& Tactics
of Actors
Coverage,
Quality,
Utilization,
Outcomes
Implementation
Decisions
(“How and Who?”)
Strategic Capacities at
National and Sub-National Levels
Commitment Building, Consensus Building,
Agenda Management, Leadership, Brokering,
Relationship Building and Strategic Communications
Operational Capacities at
National and Sub-National Levels
Policy and Program Design, Management,
Implementation, Training, Monitoring,
Evaluation, Research and Analysis
Commitment, Capacity and Consensus in the Nutrition Policy Process
Conditions
sociétales
Evénements
Catalytiques
Comportements et
facteurs structurels
Points de
discorde
”Capacités Stratégiques”
Management des Opportunités et des défis
Engagement, cohérence, coordination
et support pour l’agenda de la nutrition
Reduction
Facilitation
Pelletier, SCN News 36, 2008
Notre demarche
• Principe de base : No one-size-fits-all
• Collaborer avec les différents acteurs pour mieux comprendre le
paysage nutritionnel du pays.
• identifier des approches participatives permettant de renforcer
les capacités des acteurs
• Faire des choix strategiques selon les realites locales, les defis et
les opportunites
• avoir un agenda flexible, emergent dont les activites et
strategies s’ajustent de facon dynamique selon les changements
sociopolitiques
Notre approche
Example actions
-Invite & engage a diverse &
representative set of interested
& affected parties
-Check back with their groups
-Use available process
guidelines & tools for open,
democratic dialogue &
deliberation on all factual &
value claims and view points
5 principles of a
“good” process
Desired outcomes
Involve the “right” people
-Increased awareness,
understanding and
consideration among all
participants of the existing
diversity of knowledge,
interests and values around
the policy issues at hand
Involve people the “right”
way
-Establish ground rules
-Use a non-aligned facilitator
-Use process observers
-Establish a Process
Management Committee
Clear, organized procedure
& objective
-Use tools for reaching
“consensus”, conflict
management
-Foment clarity in expression
& collective leadership
Focus on securing
common interest
-Use clear, iterative decision
process, using participant
feedback to make adjustments
-Send final outcomes to higher
level policy authorities
Transparency &
Accountability
-Building of trust, respect and
relationships for future
collaboration
-Clear to all participants that
all decisions are competent
and were made in the
common interest
- Decisions resulting from the
process influence policy
Notre approche
• ateliers participatifs, rencontres, retraites, réflexions et autres activités pour
renforcer les capacités.
• interviews avec des acteurs nationaux sur leurs perspectives et réflexions sur
les expériences avec la collaboration multisectorielle.
• organisation d’une compétition nationale entre les communautés
participantes sur les meilleures expériences sur la collaboration et l’approche
multisectorielle.
• organisation d’une conférence nationale qui permettra de partager les
expériences et les leçons apprises par le personnel national et les partenaires
avec celles d’autres projets dans le pays et/ou la région.
• synthèse des données de différentes sources afin d’analyser et de documenter
ce qui a été appris;
• vulgarisation directe des résultats auprès des acteurs et des audiences aux
niveaux régional, continental et mondial par l’équipe de Cornell avec les
partenaires clés.
Quelques approches en nutrition internationale
Framework/
Tool
Primary
Focus
Comments
Cross-Cutting
Malnutrition
PROFILES
Advocacy
Informs on magnitude, consequences, solutions, benefits
and cost-effectiveness
REACH,
Landscaping
Analysis, NPDA
Situation
Analysis
Generates an overview of priority nutrition problems,
which organizations are implementing which
interventions in which geographic areas, and readiness to
scale up
DCPP, WHOCHOICE, LiST,
MBB, NPDA
Choosing
interventions
Inform choices based on burden, potential effectiveness,
cost and/or most effective delivery strategies
Logic Models,
PIPs,
Results
Frameworks,
NPDA
Program
planning and
M&E
Provides a high-level view of program inputs, activities,
outputs, intermediate results and ultimate goals and
outcomes
BEHAVE,
Non/Doer,
PD Hearth,
Barrier Analysis,
etc.
BCC and BC
Program
Design
Practical tools for rigorous design of BCC and BC
interventions and related formative research
Program
Assessment
Guide (PAG)
Integrative,
detailed
Practical tool to strengthen interventions, delivery
systems and decision support in large scale programs,
micro to macro
WHO/
ExpandNet,
High-level guide
for orchestrating
the scaling up of
proven
interventions on a
national basis,
potentially
drawing upon
each of the other
tools to ensure
detailed attention
and rigor in
planning, analysis
and decisions
24
A Further Checklist:
Nine Individual and Institutional Capacities
1. Performance capacity: Are the tools, money, equipment, consumables, etc.
available to do the job?
2. Personal capacity: Are the staff sufficiently knowledgeable, skilled and
confident to perform properly? Do they need training, experience, or
motivation? Are they deficient in technical skills, managerial skills,
interpersonal skills, gender-sensitivity skills, or specific role-related skills?
3. Workload capacity: Are there enough staff with broad enough skills to
cope with the workload? Are job descriptions practicable? Is skill mix
appropriate?
4. Supervisory capacity: Are there reporting and monitoring systems in place?
Are there clear lines of accountability? Can supervisors physically monitor
the staff under them? Are there effective incentives and sanctions
available?
Nine Capacities:
A Checklist for Capacity Building
5. Facility capacity: Are training centres big enough, with the right staff in sufficient
numbers? Are staff residences and meeting facilities sufficient? Are there enough
offices, workshops and warehouses to support the workload?
6. Support service capacity: Are there laboratories, training institutions, vet services,
supply organizations, building services, administrative staff, research facilities,
quality control services? (Could be in the public, private or NGO sectors)
7. Systems capacity: Do the flows of information, money and managerial decisions
function in a timely and effective manner? Can purchases be made without lengthy
delays for authorization? Are proper filing and information systems in use? Are
staff transferred without reference to local managers’ wishes? Can private sector
services be contracted as required? Is there good communication with the
community? Are there sufficient links with NGOs?
8. Structural capacity: Are there decision-making forums where inter-sectoral
discussion may occur and corporate decisions made, records kept and individuals
called to account for non-performance?
9. Role capacity: Have individuals, teams and structure such as committees been
given the authority and responsibility to make timely the decisions essential to
effective performance, whether regarding schedules, money, staff appointments,
etc?