inspection du haut-commissariat du canada à bandar seri begawan

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inspection du haut-commissariat du canada à bandar seri begawan
Réservé à l’administration
INSPECTION DU HAUT-COMMISSARIAT DU CANADA À
BANDAR SERI BEGAWAN
Juillet 2008
Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international
Bureau de l’inspecteur général
Direction de l’inspection
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http://www.international.gc.ca/about-a_propos/oig-big/2008/BANDARSERIBEGAWAN.aspx?lang=fra
SOMMAIRE
Le 24 et le 25 avril 2008, le Programme des relations générales (RG), le
Programme d’expansion internationale des affaires (EIA), le Programme des services
consulaires et le Programme d’administration ont fait l’objet d’une inspection. La
dernière vérification de la mission remontait à 2005. Le haut-commissariat au Brunéi
est une petite mission dotée d’un employé canadien (EC) et de cinq employés recrutés
sur place (ERP). Cette mission de niveau quatre, dotée d’un EC et accréditée à titre de
mission permanente, est un de quatre bureaux seulement de ce type que compte le
réseau du Ministère.
Compte tenu de sa taille et de son niveau de ressources, la mission
fonctionne ***. Cependant, elle ne possède pas les moyens d’assurer une liaison et des
activités proactives. Cela représente un défi et crée *** pour tous les intervenants.
Les diverses responsabilités imposées à l’unique EC présentent
également des défis, car il est ***, pour une seule personne, d’exécuter et de
superviser l’ensemble des programmes de la mission (RG, services consulaires et de
passeport, finances, ressources humaines, biens, technologie de l’information et
sécurité). Les responsabilités qui relèvent uniquement de l’EC (valises diplomatiques,
examen de passeports, pouvoir de signature) restreignent encore davantage la
capacité du CDM de concentrer son attention sur les activités à valeur ajoutée. Lorsque
l’on tient également compte de la taille réduite de l’effectif d’ERP, de la surveillance
restreinte exercée par la mission de Singapour et du rapport hiérarchique direct avec
l’AC, en ce qui concerne la plupart des activités, il peut être avantageux de revoir le
mode d’exécution des programmes du Ministère à Brunéi. On pourrait tirer des
avantages et atténuer les risques en établissant des liens plus solides avec le
personnel d’EIA de Singapour ou de Kuala Lumpur et en conférant davantage de
responsabilités de supervision et d’exécution en matière de services consulaires et de
passeports et d’autres responsabilités administratives à Singapour.
Si le Ministère n’est pas en mesure d’accroître les ressources, ni de
modifier sa représentation à Brunéi, il devrait envisager la possibilité de définir un mode
d’exécution plus efficace, qui réduirait les risques grâce aux mesures suivantes :
‘
Rétablir l’accréditation à la mission de Singapour;
‘
Réduire la présence d’EC à Brunéi au niveau de chef de programme/de
bureau responsable des RG et de l’EIA;
‘
Exercer la surveillance administrative et la surveillance des services de
passeport, des services consulaires et de la sécurité à Singapour.
Au total, quinze recommandations sont formulées dans le rapport; douze
sont destinées à la mission, une à la mission centrale de Singapour et deux à
l’Administration centrale (AC). La direction a réagi à chacune des recommandations en
précisant les mesures ou les décisions déjà prises, de même que les mesures prévues.
La direction a affirmé que neuf des quinze recommandations avaient été mises en
oeuvre. Elle a signalé les initiatives en cours ou les mesures prévues en lien avec
chacune des six autres recommandations.
TABLE DES MATIÈRES
1. Gestion de la mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
2. Expansion internationale des affaires (EIA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3. Relations générales (RG) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
4. Services consulaires et de passeport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
5. Administration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
5.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
5.2 Ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
5.3 Finances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
5.4 Biens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
5.5 Technologie de l’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Appendice A : Portée et objectifs de l’inspection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Appendice B : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission . . . . . . . . 12
Appendice C : Organigramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1. Gestion de la mission
1.1
La mission de Brunéi est dirigée par un chef de mission (CDM) de niveau
FS-04, l’unique employé canadien (EC), qui est appuyé par une équipe de cinq
employés recrutés sur place (ERP). Tandis que le CDM rend directement compte à
l’administration centrale, un protocole d’entente (PE) a été mis en place entre la
mission et sa mission centrale de Singapour. On a récemment mis à jour le protocole
d’entente afin d’y intégrer des dispositions relativement à des agents en affectation
temporaire qui remplaceront le CDM pendant ses absences prolongées. Selon la
stratégie nationale, l’emploi du temps du CDM est théoriquement réparti comme
suit : 60 % pour les relations générales (RG), 30 % pour l’expansion internationale des
affaires (EIA) et 10 % pour l’administration. Toutefois, cette répartition du temps ne
tient pas compte des services consulaires, ni de la vaste gamme de responsabilités
administratives réservées à l’EC et qui doivent être exécutées en sus des activités de
l’administration courante.
1.2
Le CDM a coordonné une période de transition ***. Selon les entrevues
effectuées, la mission et ses employés mènent leurs activités dans un environnement
*** et ont adopté une approche*** à l’égard de la réalisation de leurs objectifs. On tient
des réunions du personnel régulières, et des objectifs de rendement ont été établis à
l’intention des employés. Cependant, le roulement *** au niveau des postes d’adjointe
administrative et consulaire et de comptable a considérablement réduit la mémoire
institutionnelle. Les nouvelles titulaires *** d’assumer leurs fonctions; toutefois, une
supervision et une orientation plus directes de la part de la mission centrale de
Singapour leur seraient profitables.
1.3
Compte tenu du fait qu’il s’agit d’une petite mission, le CDM et les
employés font face à des défis quotidiens dans le cadre des opérations :
‘
Les responsabilités principales de gestion et les responsabilités « exclusives
d’EC » ne peuvent être partagées (responsabilités touchant les valises
diplomatiques, les approbations de passeport, les rapports d’inventaire des
passeports, le pouvoir de signature, la passation de marchés, la dotation, les
évaluations de rendement,*** et la planification d’urgence);
‘
La formation d’un CDM type ne tient pas compte des subtilités des contrôles
administratifs clés, pas plus que celle des agents en affectation temporaire qui le
remplacent régulièrement;
‘
L’effectif réduit d’EC n’assure pas le remplacement en cas d’absence ni la
préservation de la mémoire institutionnelle pendant le roulement du personnel,
ce qui exige une orientation de la part du CDM pour appuyer l’ensemble des
programmes, y compris les programmes touchant les affaires publiques, l’EIA,
les services consulaires, les ressources humaines, les finances, la sécurité et les
biens.
Il s’agit des réalités opérationnelles d’une mission dotée d’un EC unique, au sein de
laquelle tous les programmes ministériels sont représentés. Afin de s’acquitter d’une
manière appropriée de ses responsabilités administratives, à titre de CDM et d’unique
1
EC, le titulaire doit recevoir de la formation et une orientation touchant l’ensemble des
responsabilités et des contrôles administratifs clés. L’omission de ce type de formation
et d’orientation expose le Ministère à des risques inutiles liés à la perte de fonds et de
stocks de passeports. De plus, la répartition de l’emploi du temps du CDM devrait être
modifiée de manière à tenir compte du temps nécessaire à l’administration appropriée
de la mission et à l’exécution des responsabilités exclusives de l’EC. L’affectation de
25 % du temps aux RG, de 20 % à l’EIA, de 15 % aux services consulaires et de 40 %
à l’administration serait plus adaptée à ces exigences.
1.4
Les difficultés mentionnées ci-dessus exigent que la mission centrale
exerce une surveillance régulière afin de veiller à ce que les activités soient conformes
aux exigences du Ministère et à ce que les principaux contrôles soient maintenus et
appliqués d’une manière appropriée. L’équipe d’inspection croit que des visites plus
régulières et fréquentes de membres du personnel de Singapour à Brunéi s’imposent,
particulièrement compte tenu du roulement du personnel et des éléments administratifs
définis aux sections 4 et 5 du rapport.
Recommandations à l’intention de la mission de Singapour
1.5
La mission de Singapour, de concert avec le haut-commissariat à
Brunéi, devrait augmenter le protocole d’entente actuel afin d’y
intégrer la responsabilité en matière de contrôle et de mentorat à
l’égard des opérations de passeports et des affaires consulaires.
Réponse de la mission de Singapour et échéancier
1.5
La mission de Singapour consultera le haut-commissariat à Brunéi
en vue d’augmenter le protocole d’entente, conformément à la
recommandation, à l’arrivée du nouveau CDM. La recommandation
sera exécutée en octobre 2008.
Recommandation à l’intention de la Direction générale de l’Asie du Sud et du
Pacifique (RAD)
1.6
RAD devrait revoir la répartition officielle de l’emploi du temps du
CDM et veiller à ce qu’elle corresponde plus exactement au temps
essentiel à l’exercice efficace des responsabilités administratives et
consulaires qui relèvent uniquement de l’EC.
Réponse de RAD et échéancier
1.6
RAD s’attend à ce que le CDM juge lui-même de l’utilisation la plus
efficace de son temps, selon les objectifs stratégiques définis dans
la stratégie nationale et d’autres exigences liées aux activités
2
administratives et consulaires. En outre, l’accroissement des
activités de SPORE, en ce qui concerne le contrôle et le mentorat
touchant les opérations des passeports et les opérations
consulaires, y compris des visites plus régulières et fréquentes,
permettrait au CDM de mieux répartir le temps entre les diverses
responsabilités. Compte tenu des ressources humaines et
financières limitées, RAD recommande également que la mission
réduise ses activités liées aux affaires publiques.
1.7
En outre, la mission fait face à des difficultés financières, étant donné que
les niveaux de référence relatifs aux opérations, aux immobilisations et à l’accueil ont
diminué de 22 % depuis 2004-2005, y compris une réduction de 50 % des fonds
réservés à l’accueil, qui sont passés de 15 000 $ à 7 500 $ au cours de l’exercice
2007-2008. Dès lors, le CDM n’est pas toujours en mesure de rendre la pareille lorsqu’il
reçoit des invitations, ce qui a des répercussions négatives sur la perception locale du
CDM, de la mission et du Canada. Dans le cadre de l’examen du budget, nous avons
constaté que la marge de manoeuvre était restreinte du point de vue des dépenses
discrétionnaires. Le tableau suivant offre un aperçu des niveaux de référence des cinq
dernières années (sauf les salaires et les heures supplémentaires) :
Niveaux de
référence
2003-2004
2004-2005
2005-2006
2006-2007
2007-2008
Opérations
214 000 $
254 300 $
240 121 $
227 028 $
198 330 $
15 000 $
15 000 $
13 500 $
13 500 $
11 475 $
229 000 $
269 300 $
253 621 $
230 528 $
209 805 $
Immobilisations
TOTAL
1.8
La mission mène ses activités avec un budget de plus en plus restreint, et
elle entend rechercher des possibilités de parrainage et de partenariat dans le cadre
d’activités futures. Bien que l’on s’efforce d’utiliser plus efficacement les fonds limités, il
faut, à un moment donné, déterminer ce que vaut l’investissement dans les personnes
et dans les biens matériels si l’on n’injecte pas les fonds nécessaires à la réalisation de
leurs objectifs. Lorsque le Ministère est incapable d’investir les fonds de
fonctionnement essentiels à l’exécution appropriée des programmes de la mission,
l’investissement dans les effectifs et dans les biens pourrait être considéré comme un
usage peu efficace de ressources limitées.
1.9
Si le Ministère n’est pas en mesure d’accroître les ressources, ni de
modifier sa représentation à Brunéi, il devrait envisager la possibilité de définir un mode
d’exécution plus efficace, qui réduirait les risques grâce aux mesures suivantes :
‘
Rétablir l’accréditation à la mission de Singapour;
‘
Réduire la présence d’EC à Brunéi au niveau de chef de programme/de
bureau responsable des RG et de l’EIA;
3
‘
Exercer la surveillance administrative et la surveillance des services de
passeport, des services consulaires et de la sécurité à Singapour.
Recommandation à l’intention de RAD
1.10
RAD, de concert avec les groupes compétents de l’AC, devrait revoir le
mode d’exécution des programmes à Brunéi, afin d’assurer l’exécution
efficace des programmes, tout en réduisant les risques le plus possible.
Réponse de RAD et échéancier
1.10
RAD n’envisage pas la fermeture de la mission, ni la modification de son
accréditation ou de son statut. Nous croyons que la mission doit être
renforcée, dans la mesure où les ressources le permettent. Nous appuyons
également la recommandation relative à l’accroissement des activités de
contrôle et de mentorat de SPORE à l’égard des passeports et des
opérations consulaires, notamment à l’aide de visites plus régulières et
fréquentes.
2. Expansion internationale des affaires (EIA)
2.1
Le CDM consacre 30 % de son temps à des activités de l’EIA. Il est
appuyé par un délégué commercial (DC) à plein temps et par 0,7 équivalent temps
plein (ETP) d’un DC supplémentaire. Le pétrole et le gaz, la technologie de
l’information et des communications (TIC) et l’agriculture et l’agroalimentaire constituent
les secteurs prioritaires. L’agent responsable de l’agroalimentaire collabore étroitement
avec l’agent régional établi à Singapour. Le CDM organise des réunions régulières avec
le personnel affecté à l’EIA, et l’on tient des procès-verbaux des réunions.
2.2
Les DC *** de repérer des possibilités à l’intention des entreprises
canadiennes, *** . Un groupe sélect de sociétés canadiennes a des activités sur le
marché. Compte tenu de la taille réduite du marché et de la présence de partenaires
plus importants dans la région, le programme fait face à des difficultés en ce qui a trait
à la capacité d’attirer l’attention des entreprises canadiennes. Cette année, le
retranchement de 50 % des fonds réservés à l’accueil a nui encore davantage à la
capacité des responsables du programme d’obtenir d’une manière proactive la
collaboration des clients.
3. Relations générales (RG)
3.1
Théoriquement, le CDM consacre 60 % de son temps à des activités liées
aux RG, et il bénéficie d’un appui équivalant à 0,3 ETP du délégué commercial. Du
4
point de vue de la production de rapports politiques et économiques, la mission
consacre principalement son temps aux questions liées à l’Association des Nations de
l’Asie du Sud-Est, à l’APEC et aux Nations Unies. En outre, la mission collabore avec la
direction géographique de l’Administration centrale en ce qui concerne les questions
liées au dialogue avec les communautés musulmanes.
3.2
La mission a élaboré un plan de diplomatie ouverte, et elle a terminé son
rapport annuel. Celui-ci révèle que la mission a *** le profil du Canada. Compte tenu du
fait que l’agent des affaires publiques (AP) se consacre aux activités commerciales
selon une proportion de 70 %, un lien naturel s’établit avec les objectifs en matière
d’EIA. L’agent a récemment rassemblé une collection de coupures de presse, ainsi que
d’autres éléments, afin de faire état des résultats des initiatives de la mission. Compte
tenu de la réduction progressive des fonds discrétionnaires de la mission, qui sont
passés de 6 000 $ à 3 000 $ en 2007-2008, il reste à savoir quels seront les fonds
disponibles à l’avenir. La mission envisage d’exploiter des possibilités de partenariat et
de parrainage dans le cadre d’activités futures, et elle entend assurer la liaison avec
l’AC, afin de veiller à ce que les activités soient conformes aux procédures et aux
politiques du Ministère.
4. Services consulaires et de passeport
4.1
Les activités quotidiennes liées au Programme des services consulaires
sont exécutées par l’adjointe administrative et consulaire ***, avec l’appui de la ***
comptable, à titre de remplaçante. L’adjointe consulaire travaille à la mission depuis ***;
elle a bénéficié de trois jours d’orientation à Singapour et a participé à une conférence
sur les affaires consulaires à Delhi. Cependant, ni l’une ni l’autre n’a reçu de formation
consulaire officielle. Les droits consulaires étaient affichés dans la salle d’attente, mais
non pas les normes de service. Un réseau de responsables consulaires a été mis en
place; toutefois, deux d’entre eux ont récemment quitté leur poste, et la mission
éprouve de la difficulté à les remplacer.
4.2
Après un examen des dossiers à son arrivée, l’adjointe administrative et
consulaire a déterminé qu’aucun rapport sur les passeports n’avait été présenté à l’AC
depuis mai 2006. À cet égard, il est à noter que cet intervalle a été observé par la
mission, et non pas par l’AC des passeports. Des procédures de contrôle actif au sein
de l’AC des passeports auraient dû permettre de cerner et de régler cette question
beaucoup plus rapidement. Depuis, l’adjointe administrative et consulaire a entrepris la
tâche difficile liée à l’élaboration des rapports mensuels des deux dernières années.
Elle a maintenant terminé le processus; cependant, comme elle n’a pas reçu de
formation officielle relativement aux exigences en matière de passeports, on doit lui
confirmer qu’elle a rassemblé les dossiers de façon appropriée. L’occasion est propice
à la mise en oeuvre d’un processus de mentorat entre la mission de Singapour et le
haut-commissariat de Brunéi, en ce qui concerne les activités consulaires. On devrait
organiser la visite d’un agent consulaire de Singapour, afin de mettre la dernière main
5
aux dossiers de rapports et d’examiner les processus et les procédures en vue de
s’assurer que les principaux contrôles sont en place.
4.3
Un examen des dossiers n’a pas révélé que les stocks de passeports
mensuels ou trimestriels étaient recensés. Les règlements sur les passeports exigent
qu’un rapprochement mensuel des stocks soit effectué par deux personnes, et qu’un
EC participe au rapprochement. Les stocks de passeports ont fait l’objet d’un
rapprochement, et tous les biens ont été comptabilisés. Cependant, les stocks n’étaient
pas organisés, car l’adjointe consulaire ne connaissait pas l’emplacement des biens.
En outre, aucun dossier ne faisait état des biens conservés dans *** , ni des biens
assignés ***, à titre de stocks de roulement. De plus, l’inventaire comportait d’anciens
stocks qui devraient être détruits ou remis à Passeport Canada.
Recommandations à l’intention de la mission
4.4
La mission devrait veiller à ce que l’adjointe administrative et
consulaire reçoive de la formation en matière de services
consulaires et de passeports dans les plus brefs délais.
4.5
Les normes de services consulaires devraient être affichées dans la
salle d’attente, afin que les clients puissent les consulter.
4.6
La mission devrait collaborer avec la mission de Singapour, afin de
s’assurer de l’intégralité des rapports mensuels sur les passeports
qui ont été élaborés et de les présenter à Passeport Canada.
4.7
La mission devrait assurer la liaison avec le Bureau des passeports
en ce qui concerne la destruction ou le retour des anciens stocks de
passeports.
4.8
Des inventaires mensuels des stocks de passeports devraient être
dressés et signés par l’agent canadien et par un ERP.
4.9
On devrait conserver un registre dans ***, *** faisant état des
numéros de passeport et des stocks de roulement remis ***
Réponses de la mission et échéanciers
4.4
La mission tentera d’obtenir des possibilités de formation à
l’intention de l’adjointe consulaire, au cours de la prochaine année.
Cependant, il est à noter que les absences entraînent beaucoup de
perturbations, compte tenu de la taille réduite de la mission.
6
4.5
À compter de juillet 2008, des avis bilingues seront affichés à
l’entrée.
4.6
Cette recommandation est approuvée. La mission la mettra en
oeuvre immédiatement.
4.7
La mission a assuré la liaison avec Passeport Canada en ce qui
concerne son inventaire d’anciens stocks.
4.8
Les inventaires mensuels sont terminés et ont été signés par le
CDM.
4.9
La recommandation sera mise en oeuvre en juillet 2008.
5. Administration
5.1 Aperçu
5.1.1
Le CDM est responsable de l’administration de la mission et est appuyé
par l’adjointe administrative et consulaire, par la comptable et par le chauffeur de la
mission.
5.2 Ressources humaines
5.2.1
Les descriptions de travail sont à jour et tiennent compte des fonctions
des employés. Il faudra peut-être remanier le poste de chauffeur, car nous avons
observé que le titulaire passait davantage de temps au bureau que dans le passé.
Cependant, la nature non administrative du poste demeure pertinente, puisque les
fonctions de chauffeur de mission constituent le rôle principal du poste. Les évaluations
annuelles étaient terminées, et la mission procédait à l’établissement d’objectifs de
rendement en vue de la prochaine année. Toutefois, les entrevues menées auprès des
employés ont révélé une connaissance vague des responsabilités quotidiennes liées
aux questions touchant les RH. Le CDM devrait veiller à ce que tous les rôles et toutes
les responsabilités soient compris des membres du personnel.
5.2.2
On tient des dossiers relatifs aux employés; cependant, on devrait
également tenir des dossiers parallèles relatifs aux postes. Les dossiers devraient
contenir des renseignements spécifiques aux postes (description de travail, registres de
classification, etc.) et distincts des dossiers des titulaires de postes.
Recommandation à l’intention de la mission
5.2.3
Des dossiers de postes devraient être élaborés et tenus séparément
des dossiers d’employés.
7
Réponse de la mission et échéancier
5.2.3
La mission mettra en oeuvre la recommandation, d’ici la fin
d’août 2008.
5.3 Finances
5.3.1
La fonction financière est gérée par la comptable *** sous la surveillance
exercée par le CDM et par l’AGC de Singapour. Les comptes de la mission sont bien
organisés, et des processus et des systèmes appropriés ont été mis en place en vue
du paiement des factures. Aucun comptable remplaçant n’a été désigné, puisque la
mission entend faire appel à la mission de Singapour pour obtenir du soutien, au
besoin.
5.3.2
La comptable est en poste *** seulement, et elle n’a pas reçu de
formation. Bien qu’elle ait bénéficié d’une période de deux semaines pendant laquelle
le titulaire précédent était à sa disposition, elle devrait recevoir une formation de
comptable de mission dans les plus brefs délais. Entre-temps, la mission de Singapour
doit assurer un contrôle et un mentorat réguliers.
5.3.3
La petite caisse est tenue ***. Les dépenses sont documentées de façon
appropriée; en outre, la comptable effectuait les vérifications nécessaires avant le
remboursement.
5.3.4
À titre de bonne pratique, les relevés bancaires devraient être adressés
à l’agent canadien et ouverts par celui-ci. Après l’examen de l’agent canadien, les
relevés devraient être remis à la comptable.
Recommandation à l’intention de la mission
5.3.5
Les relevés bancaires devraient être adressés à l’agent canadien et
ouverts par celui-ci.
Réponse de la mission et échéancier
5.3.5
La recommandation est mise en oeuvre à compter de mai 2008.
5.4 Biens
5.4.1
Vu la taille réduite du portefeuille immobilier, la comptable de mission fait
également office d’adjointe en matière de biens. L’inventaire des LP a été signé;
cependant, l’inventaire de la chancellerie n’a pas été mis à jour depuis l’arrivée du
nouveau CDM. Avant le départ des CDM, l’inventaire de la chancellerie devrait être
vérifié, et les employés devraient signer pour confirmer le contenu de leur bureau.
8
5.4.2
Les registres mensuels relatifs au véhicule étaient remplis, mais ils
n’étaient pas complets. Les formulaires portaient des signatures, mais en général ils
n’étaient pas datés. Les registres devraient être signés par le chauffeur à la fin de la
période, et examinés par la comptable. Celle-ci devrait calculer le kilométrage moyen
par litre, ce qui permettrait de déterminer le faible rendement du véhicule, le cas
échéant, ou la possibilité de vol de carburant. On devrait également vérifier
ponctuellement le kilométrage du véhicule.
5.4.3
Les entrevues ont révélé que les nouveaux employés n’étaient pas
nécessairement au courant des procédures d’urgence et qu’ils n’avaient pas été
renseignés au sujet des sorties de secours ou des lieux de rassemblement. Bien que la
mission ne soit pas suffisamment grande pour compter un comité de la santé et de la
sécurité (SS), elle doit être dotée d’un représentant de la santé et de la sécurité.
Recommandations à l’intention de la mission
5.4.4
L’inventaire de la chancellerie devrait être mis à jour, et les
personnes devraient signer relativement au contenu de leur bureau.
Le CDM devrait signer en ce qui concerne les stocks qui se trouvent
dans les aires ouvertes.
5.4.5
La mission devrait veiller à ce que les registres mensuels relatifs au
véhicule soient remplis en entier et à ce qu’ils précisent le
kilométrage moyen selon les bons d’essence. Les formulaires
devraient être signés et datés.
5.4.6
La comptable devrait vérifier périodiquement le kilométrage du
véhicule selon le kilométrage consigné dans les registres mensuels.
5.4.7
La mission devrait nommer un représentant de la santé et de la
sécurité.
Réponses de la mission et délais d’exécution
5.4.4
L’inventaire de la chancellerie sera terminé avant la fin de juillet
2008.
5.4.5
Les processus liés aux registres relatifs au véhicule et à leur
vérification ont été examinés de concert avec le chauffeur et la
comptable. La mise en oeuvre devrait être vérifiée et surveillée par le
nouveau CDM.
5.4.6
Voir la réponse au point 5.4.5 ci-dessus.
9
5.4.7
Un représentant de la santé et de la sécurité de l’organisation sera
nommé à l’arrivée du nouveau CDM. La procédure sera achevée en
septembre 2008.
5.5 Technologie de l’information
5.5.1
La mission bénéficie de l’appui d’un professionnel des technologies de
l’information recruté sur place (LEITP) de Singapour et du professionnel des
technologies de l’information du service extérieur (FSITP) de Kuala Lumpur, au besoin.
Des copies de sauvegarde des données du serveur sont effectuées
hebdomadairement, avec l’appui du personnel de Singapour.
5.5.2
La mission n’a fait face à aucun problème majeur, et les ententes
actuelles en matière de soutien fonctionnent d’une manière appropriée.
10
Appendice A : Portée et objectifs de l’inspection
La portée de l’inspection englobait l’examen de la gestion de la mission et
des programmes de relations générales, d’expansion internationale des affaires, des
services consulaires et d’administration. La visite d’inspection à Brunéi visait
principalement à examiner les opérations de la mission et les progrès réalisés depuis la
vérification de 2005, qui mettait l’accent sur les programmes des services consulaires
et d’administration. À ce titre, les activités dans ces secteurs ont été limitées au suivi
des mesures prises et à l’examen des principaux contrôles.
L’inspection visait les objectifs suivants :
‘
Évaluer les contrôles et les systèmes de gestion, les procédures et les
activités qui constituent les programmes;
‘
Déterminer la conformité aux lois, aux règlements et aux politiques
opérationnelles;
‘
Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements accessibles dans
le cadre de la prise de décisions et de la responsabilisation;
‘
Veiller à ce que les ressources soient utilisées d’une manière judicieuse
et à ce que les ressources du Ministère soient optimisées;
‘
Formuler des recommandations, le cas échéant, en vue d’améliorer le
caractère économique, l’efficience et l’efficacité des programmes.
L’objectif et l’étendue des activités sur place ont été fondés sur
l’évaluation de l’importance des activités et des risques connexes. Dans ce contexte,
nous avons eu des communications avec les directions générales de l’Administration
centrale, assisté à des séances d’information animées par les cadres hiérarchiques et
les directions générales fonctionnelles, examiné les documents pertinents de l’AC et de
la mission et des constatations découlant de vérifications antérieures, et analysé les
tendances récurrentes et les questions systémiques.
Dans le cadre de l’inspection, les questions et les secteurs d’intérêt ont
été précisés encore davantage selon les renseignements recueillis dans le cadre
d’entrevues auprès du CDM et des ERP et l’examen des documents. Le niveau de
l’inspection a donc été fondé sur les questions et les renseignements définis et
recueillis à tous les échelons, au niveau de l’AC, de la gestion et des opérations de la
mission.
11
Appendice B : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission
Ressources matérielles
Biens
Biens loués par l’État
Biens appartenant à l’État
Chancellerie
1
-
Résidence offic ielle
-
-
Logements du
personnel
1
-
Véhicules
-
2
Informations financières 2007-2008
Exploitation (N001)
198 330 $
Imm obilisations (N005)
11 475
Salaires d’EC (N012)
172 071
Total
Appendice C : Organigramme
Chef de mission
(FS-04)
Expansion
internationale des
affaires
Administration
(3 ERP)
12
381 876 $

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