LE GROUPE ALDO :

[ÉTUDE DE CAS] CONTEXTE
LE GROUPE ALDO :
un défi organisationnel de taille
Les 24 et 25 mars 2006, Excalibur Desjardins, le tournoi universitaire canadien en ressources humaines, a accueilli les
étudiants de vingt-quatre universités du Québec et du
Canada. Les six équipes finalistes ont eu à étudier
une situation réelle, celle du Groupe Aldo.
Historique
Le Groupe Aldo est une entreprise canadienne à capital fermé qui
évolue dans le domaine de la chaussure et des accessoires de mode
depuis 1972. Aldo Bensadoun, propriétaire-fondateur toujours
actif au sein de l’entreprise, a su la faire évoluer pour devenir le
joueur principal dans son domaine au Canada. Cette entreprise
se distingue, dans le commerce de détail, grâce à la recherche et
au développement de nouveaux concepts et à la création de ses
propres produits.
À ses débuts, l’entreprise avait établi des points de vente à l’intérieur des magasins d’une chaîne de vêtements québécoise. Par la
suite, son développement a pris son envol avec l’ouverture de
quatre magasins au Canada. Dès 1980, l’entreprise exploitait une
trentaine de magasins et entreprenait son programme de diversification et de segmentation de marchés par l’acquisition de magasins
faisant affaire sous la bannière Pegabo. Vingt-cinq ans plus tard, le
Groupe compte 750 magasins répartis en Amérique du Nord, en
Europe et dans vingt autres pays. Ses magasins sont regroupés sous
les bannières Aldo, Transit/Spring, FeetFirst, Globo, StoneRidge et
Aldo Accessoires. Fait à noter, chaque bannière défend une cause,
que ce soit la lutte contre le sida, le cancer du sein ou toute autre
œuvre de bienfaisance. Cette vision engagée de l’entreprise contribue
à sensibiliser le personnel et la clientèle à leur environnement
sociétal. Le Groupe Aldo parvient d’ailleurs à attirer une clientèle de
tous âges. Tandis que les bannières Aldo et Transit/Spring attirent
principalement le groupe des 18 à 34 ans, soit des jeunes de la classe
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moyenne ou des étudiants, les magasins Globo et FeetFirst permettent quant à eux de cibler les familles et les gens plus âgés.
L’équipe non syndiquée de l’entreprise est constituée d’une
main-d’œuvre à temps partiel (75 %) et à temps plein (25 %). Au
total, quinze mille personnes travaillent pour Le Groupe Aldo, dont
environ six cents sont en poste à son siège social situé à Montréal.
L’équipe du siège social concentre principalement ses efforts sur la
conception des produits, le design ainsi que l’analyse des tendances
de la mode et les techniques de mise en marché. Notons que pour
tous les magasins dans le monde, le design, la fabrication et l’aménagement sont réalisés à Montréal à partir de matériaux provenant
de fournisseurs locaux.
Le centre de distribution, situé aussi à Montréal, regroupe une
équipe de quatre cents personnes. Cette équipe est responsable de
tout ce qui concerne la réception et la vérification des produits fabriqués aux quatre coins du monde, tout comme les commandes et
l’acheminement de ces produits aux magasins du Groupe Aldo partout en Amérique du Nord. Il va sans dire que l’entreprise s’est dotée
d’une infrastructure opérationnelle à la fine pointe de la technologie
pour assurer cette gestion stratégique de l’approvisionnement.
En magasin, le personnel se répartit ainsi : gérant, assistant-gérant,
vendeurs, caissiers et responsable de la marchandise. Comme le taux
de roulement de cette main-d’œuvre est élevé, le Groupe tente de
recruter des personnes qui démontrent de l’intérêt pour le service à la
clientèle et la mode. Il offre une rémunération de base assortie de
programmes de récompenses généreux pour son personnel à temps
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[ÉTUDE DE CAS] CONTEXTE
complet. Les personnes œuvrant à temps partiel dans l’entreprise
peuvent, elles aussi, bénéficier de commissions intéressantes lorsqu’elles ont atteint leurs objectifs de vente. Cette approche a jusqu’à
présent permis de maintenir un taux de motivation élevé, d’encourager les efforts et de maintenir un service à la clientèle reconnu.
Défis
Après avoir connu une forte progression au cours des cinq dernières
années, le Groupe Aldo fait aujourd’hui face à un défi organisationnel de taille. En 2006, l’ouverture de cent cinquante magasins est
prévue aux États-Unis. Le Groupe continue entre-temps sa croissance
sur le plan international, notamment le développement de son
réseau de franchises et de licences, la commercialisation de nouveaux concepts et l’expansion de ses sites de commerce électronique.
L’entreprise compte en fait terminer l’année avec un chiffre d’affaires
de un milliard de dollars et prévoit doubler sa taille actuelle au cours
des cinq prochaines années. Dans ce contexte de croissance mondiale, le Groupe vise tout spécialement l’atteinte d’un effectif de
vingt-cinq mille personnes et le maintien de son excellent service à
la clientèle. Il espère aussi atteindre ces objectifs tout en maintenant
la taille réduite de son équipe de direction et de gestion.
Pour relever ce défi avec succès, Aldo s’appuie sur une culture
entrepreneuriale forte, caractérisée par une grande rapidité d’exécution, une flexibilité notable et une capacité d’adaptation aux
changements et besoins du marché qui a fait ses preuves. À l’heure
actuelle, entre quatre et huit semaines suffisent pour qu’une nouvelle
stratégie de marché soit diffusée et mise en place dans l’ensemble
de l’organisation. Son statut d’entreprise à capital fermé lui confère
en ce sens une grande liberté d’action. L’absence d’obligations de
rendement pour les actionnaires lui a effectivement permis de se
centrer sur les besoins des consommateurs plutôt que sur une
croissance exponentielle des ventes à court terme. La progression
régulière des affaires rendue possible par cette approche lui a
notamment permis d’être moins vulnérable aux variations économiques.
Pour se développer, le Groupe Aldo peut aussi miser sur les trois
valeurs véhiculées depuis toujours dans sa philosophie de gestion,
à savoir l’amour, le respect et l’intégrité. L’amour, signifiant ici la
passion pour les individus, les partenaires et les produits, le respect
des gens pour ce qu’ils sont et l’intégrité dans le choix des actions
font partie des valeurs mises de l’avant autant dans le management
que chez le personnel. Ces valeurs se reflètent notamment dans les
activités d’embauche, de formation et de service à la clientèle. Le
Groupe a entre autres mis en place des programmes d’intégration
pour ses nouveaux collaborateurs. Il rappelle en outre régulièrement ses valeurs et procède à diverses démarches pour les appuyer.
Plus qu’un simple avantage concurrentiel, l’importance accordée
au bien-être du personnel est une priorité pour l’organisation. Un
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choix payant, puisqu’il permet à l’entreprise de compter sur une
main-d’œuvre loyale, engagée et fortement attachée à l’entreprise
depuis des années. Le défi organisationnel actuel est donc de
répandre partout dans le monde ces valeurs qui sont un gage du
succès de la croissance du Groupe Aldo.
Rappelons que l’entreprise fait appel à une main-d’œuvre non
syndiquée et jeune. Son taux de roulement élevé, dû au statut
temporaire d’un grand nombre de ses collaborateurs, l’amène à
se pencher sur diverses pratiques d’embauche. Le défi que le
Groupe s’est donné de doubler le nombre de ses succursales l’oblige à s’ouvrir sur le monde et, par le fait même, à se pencher
sur les différences culturelles et législatives tout en maintenant une
structure opérationnelle simple et efficace. Pour s’assurer du
respect des normes des pays hôtes, le Groupe fait appel à des franchisés. Des Canadiens n’hésitent pas non plus à s’expatrier pour
occuper des postes clés afin de faciliter l’intégration de la culture
Aldo.
Le succès de ce projet repose par ailleurs sur un leadership fort.
À cet effet, le fondateur a su s’entourer d’une équipe de direction
solide composée d’un président et de neuf vice-présidents qui
assurent la continuité et le succès de demain. La taille réduite de
cette équipe est un choix stratégique de l’entreprise. Chaque étape
antérieure de croissance a d’ailleurs été marquée par la préoccupation de maintenir au plus bas niveau possible le pourcentage des
frais généraux en lien avec l’administration. Des outils et des systèmes simples sont également implantés pour standardiser,
adapter les opérations et réduire les erreurs au minimum.
Le Groupe souhaite maintenir cette approche dans l’avenir, plus
particulièrement dans le contexte de croissance anticipée. Il désire
en fait parvenir à intégrer les quinze mille personnes supplémentaires à son équipe sans devoir pour autant mettre en place de
nouvelles fonctions administratives.
Votre équipe de consultants doit faire l’analyse de la situation
et soumettre ses recommandations quant aux meilleures stratégies de gestion des ressources humaines à adopter pour conserver
et propager la culture organisationnelle d’Aldo dans un contexte
d’expansion et pour favoriser du même coup la croissance en
maintenant un haut niveau de satisfaction de sa clientèle et une
structure administrative réduite.
Votre rôle POUR CE FAIRE, VOUS DEVEZ :
1. préciser votre compréhension de la situation du
Groupe Aldo ;
2. identifier les enjeux ressources humaines auxquels
l’entreprise fait face ;
3. recommander un plan d’action face à ces enjeux ressources humaines.
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[ÉTUDE DE CAS] ANALYSE DES ÉTUDIANTS
DES CHAUSSURES
POUR TOUS
PAR L’ÉQUIPE DE L’UNIVERSITÉ DE CALGARY
Voici l’analyse du cas du Groupe Aldo, telle qu’elle a été présentée
par l’équipe de l’Université de Calgary, gagnante du premier prix
du tournoi. L’équipe était composée de Gillian Hynes, Jodi Cantafio
et Taryn Stuart. Notons que les concurrentes disposaient d’une heure
et demie seulement pour étudier le cas qui leur était soumis.
ujourd’hui, le Groupe Aldo a un objectif : concrétiser avec
succès sa stratégie d’expansion à l’échelle internationale au
cours des cinq prochaines années, en embauchant de nouveaux employés, en préservant les valeurs de la société et en maintenant une petite équipe de direction.
A
Défis…
Le premier défi qui se pose au Groupe est celui du recrutement. La
société souhaite engager dix mille nouveaux employés, ce qui
constitue déjà un défi. Et elle veut aussi que ces personnes se
soucient de la satisfaction de la clientèle.
Le Groupe Aldo désire également que ses valeurs, c’est-à-dire
l’amour, le respect et l’intégrité, soient adoptées à l’échelle mondiale, et tenir compte des différences culturelles de ses employés
dans le cadre de cette expansion internationale.
Troisième défi, le Groupe ne veut pas augmenter la taille de
son équipe de direction.
TRADUIT PAR DANIÈLE VEILLETTE
Premier défi : le recrutement
La première étape du plan d’action est le recrutement. La meilleure
façon de recruter des employés, en particulier un grand nombre
d’employés, consiste à demander aux employés actuels de recommander des candidats.
Des études ont démontré que c’est un outil de recrutement des
plus efficace, en particulier si la recommandation de candidats
s’accompagne d’une récompense en argent. Lorsqu’un employé
recommande un candidat qui comble avec succès le poste vacant
pendant x mois, il est bon de lui donner une gratification.
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Aldo peut aussi s’adresser à des personnes qui viennent de
terminer leurs études secondaires. Ces jeunes conviennent parfaitement pour un emploi à temps partiel et ils ont à peu près le même
âge que les employés actuels.
Les salons de l’emploi sont une autre façon efficace de rencontrer
une grande diversité de candidats. Nous parlerons également d’autres
méthodes plus novatrices et créatives. Compte tenu des valeurs et de
la culture d’Aldo, le Groupe peut également s’intéresser aux démonstrations de styles de coiffures ou aux défilés de mode, recourir à divers
médias, à des annonces, à des circulaires. Il pourrait envisager de
placer des annonces dans les magazines, en particulier les magazines
de mode. On en trouve d’excellents au Canada qui portent notamment sur les vêtements… Nous avons pensé aussi que des magazines canadiens conviendraient bien à une société canadienne…
Le processus de sélection
Naturellement, nous devons aussi discuter du processus de sélection. Nous recommandons le recours à un système de recrutement
avec obstacles pour ces nouveaux employés. Nous savons que la
personnalité est un aspect important pour Aldo. Les recruteurs
pourraient ainsi appliquer un test de personnalité tiré d’Internet
pour déterminer si le candidat est suffisamment extroverti, consciencieux et ouvert pour travailler avec des clients du monde novateur de la mode. Si le candidat obtient un bon résultat au test de
personnalité, il sera alors convoqué à une entrevue visant à mieux
cerner sa personnalité et à déterminer s’il convient réellement à la
société. Pour ce faire, l’interviewer peut axer l’entrevue sur le comportement. Nous savons que le rendement passé est un excellent
EFFECTIF – SEPTEMBRE / OCTOBRE 2006
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[ÉTUDE DE CAS] ANALYSE DES ÉTUDIANTS
indicateur du rendement futur. Il faut donc savoir comment le candidat a réagi dans des situations difficiles, notamment au service à
la clientèle, de façon à déterminer comment il réagira à l’avenir.
Lors des entrevues, il faut mettre aussi l’accent sur le service à la
clientèle, l’innovation et la créativité des employés. Si Aldo veut
engager un employé en se fondant sur sa personnalité, nous savons
qu’il pourra conserver cet employé. L’important, ce ne sont pas tant
les compétences techniques, mais ce que l’employé peut offrir à
l’entreprise compte tenu de sa personnalité. Nous croyons vraiment que cela contribuera à augmenter le taux de conservation des
employés et à diminuer le taux de roulement.
La rémunération
Naturellement, la rémunération est un facteur important pour
conserver le personnel et pour attirer certaines des personnes clés
du secteur. Aldo a mis en place un excellent système de commissions pour ses employés à temps partiel et un généreux programme
de récompenses pour les employés à temps plein. La Groupe doit
conserver ces systèmes. Les commissions encouragent l’innovation
et l’entrepreneuriat chez les employés. La société doit veiller à ce
que la répartition du travail dans les magasins franchisés soit équitable. En général, on fait davantage de ventes à l’avant qu’à l’arrière du magasin. Aussi, il faut s’assurer que les employés
constatent qu’ils sont traités comme leurs collègues et rémunérés
de façon équitable.
La gestion du rendement
L’écoute est l’une des techniques de gestion du rendement. Elle
peut être mise en application dans les magasins franchisés qui se
trouvent dans les centres commerciaux ou autres, mais également
au siège social, dans les bureaux.
L’écoute consiste pour la direction et les gérants à rencontrer les
employés, à les écouter et à tenir compte de leurs préoccupations.
Il est important, par exemple dans les franchises, que les gérants
constatent de leurs propres yeux le type d’interaction qui existe
entre les employés et les clients. L’attitude à l’égard des clients doit
être directement liée à la rémunération par l’entremise des évaluations. Si les employés peuvent voir véritablement le lien entre leur
comportement à l’égard des clients et leur rémunération globale ou
une augmentation de salaire, ils comprendront l’importance du
service à la clientèle.
La gestion par objectifs est une autre technique qui encourage
véritablement les employés à donner le meilleur d’eux-mêmes. Elle
consiste à amener un gérant et un employé à discuter et à fixer
ensemble des objectifs. Cette technique peut, encore une fois, être
appliquée au niveau du siège social ou dans les franchises. On peut
ainsi s’asseoir avec l’employé et lui poser les questions suivantes :
« Quels sont nos objectifs pour les six mois à venir, la prochaine
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EFFECTIF – SEPTEMBRE / OCTOBRE 2006
année ? Allons-nous augmenter en fonction d’un certain pourcentage les ventes que vous allez personnellement réaliser ? Si vous
faites partie de la direction, que dira le prochain rapport au sujet de
votre efficience ? » En établissant soi-même ses objectifs, on en
devient responsable. Ces techniques favorisent véritablement la
conservation et la motivation des employés.
La gestion de la diversité par la communication…
Le Groupe Aldo est une société diversifiée qui envisage une expansion à l’échelle internationale encore plus importante à l’avenir.
Aussi, les différences culturelles et l’intégration de tous les
employés vont constituer un défi. La première étape de la gestion
de la diversité est la communication. La communication est absolument essentielle. Il faut appuyer les nouveaux magasins qui seront
ouverts ailleurs dans le monde et leur communiquer clairement ce
qui se passe à l’échelle internationale.
Il faut créer un réseau international tel que les employés au
Canada, aux États-Unis et en Europe, c’est-à-dire partout où se
trouvent les magasins d’Aldo, soient tous intégrés et puissent
échanger de façon informelle.
Il faut donc mettre à profit Internet et l’intranet s’il en existe un
au siège social. C’est probablement le moyen de communication le
plus efficace pour une entreprise comme Aldo qui est si grande et
dispersée géographiquement, et sans doute le moyen le moins
coûteux. Les appels téléphoniques ne sont pas efficaces, ni d’ailleurs
les bulletins. Par contre, Internet et un réseau intranet permettent
de diffuser rapidement l’information en temps opportun. Il faut s’assurer qu’il y ait, dans les nouveaux magasins ainsi qu’au siège social
et dans les services, des tableaux sur lesquels les gérants peuvent
afficher l’information qui est diffusée à l’échelle internationale.
Ainsi, on peut annoncer l’ouverture d’un nouveau magasin en
Allemagne et célébrer cette nouvelle, ou toute autre bonne nouvelle
concernant, par exemple, le chiffre d’affaires réalisé cette année.
L’information sur les personnes à contacter est très importante.
Nous savons que les Canadiens sont prêts à aller à l’étranger.
Donnons à d’autres la possibilité de voyager dans d’autres pays, des
États-Unis au Canada, des États-Unis vers l’Europe. Grâce aux
informations sur les personnes à contacter et aux informations sur
l’ensemble de l’entreprise sur le plan international, les employés
savent ce qui se passe à l’échelle mondiale et ils peuvent poser des
questions. Nous croyons vraiment que la stratégie de communication permettra de propager les valeurs culturelles d’Aldo et qu’il
est réellement possible de faire connaître ces valeurs à l’ensemble
de la société.
…et par la formation
En outre, il importe de mettre en place un programme de formation
sur les cultures. L’expansion du Groupe peut amener des personnes,
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par exemple des employés du siège social qui s’expatrient ou même
des franchisés, à se retrouver dans des situations auxquelles elles ne
sont pas préparées ou qui les rendent inconfortables.
Les cinq dimensions culturelles élaborées par Geerte Hofstede,
un professeur de l’Université de Maastricht, à savoir la distance du
pouvoir, l’individualité, la masculinité, l’orientation à long terme et
l’incertitude, doivent faire partie de cette formation. Nous croyons
qu’en intégrant à la formation une compréhension de ces dimensions, on pourra mieux comprendre les autres cultures. La crainte
tient souvent au fait qu’on ne sait pas à quoi s’attendre. N’oublions
pas non plus les autres différences qui caractérisent les pays. Ainsi,
en Europe, les pointures des chaussures sont très différentes des
pointures utilisées au Canada ; il importe donc que les gérants et les
employés soient au courant de cette différence.
Pour former les employés, on peut utiliser des films vidéo et des
simulations, ou encore des jeux de rôles. Ces outils leur permettront de se faire une idée de ce qui les attend à l’étranger ; leur expérience sera ainsi plus satisfaisante. Il se peut qu’Aldo ait à recourir
à l’externalisation pour assurer la formation des employés,
puisque le Groupe veut conserver une petite équipe de direction.
Aussi, cette formation sur les différences culturelles pourra être
confiée en externe, pour un coût moindre à long terme.
Deuxième défi : la communication des valeurs
Il est très important pour le Groupe Aldo de propager ses valeurs
et nous voulons mettre l’accent sur cet aspect dans notre stratégie
de communication. Nous considérons qu’il s’agit d’une composante majeure de la stratégie de communication et nous tenons à
insister sur les valeurs que sont l’amour, le respect et l’intégrité qui
doivent par conséquent constituer les composantes les plus importantes de la stratégie de communication dont nous avons
déjà parlé.
Aussi, les tableaux d’affichage de même que l’intranet contribuent à faire connaître les petites victoires obtenues à l’égard de
ces valeurs. De plus, il est également utile d’organiser des réunions
hebdomadaires avec les employés du magasin pour parler de la
façon de promouvoir ces valeurs.
Il importe également que les gérants prêchent par l’exemple. Il
ne suffit pas de dire aux employés de prôner l’amour, le respect et
l’intégrité ; il faut leur manifester de l’amour et du respect et faire
preuve d’intégrité à leur égard. Il faut encourager les gérants de
magasin à donner l’exemple mais, pour ce faire, il faut aussi leur
donner les outils nécessaires. Une initiative à l’échelle internationale à l’égard de la collectivité peut, selon nous, favoriser l’expansion du Groupe Aldo dans le monde. Elle mettrait de l’avant la
responsabilité sociale si importante pour Aldo.
Par exemple, si Aldo encourageait les clients à rapporter leurs
vieilles chaussures en échange d’un dollar, l’entreprise attirerait
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les clients, augmenterait son bénéfice net, recyclerait des produits
à l’échelle internationale et s’impliquerait dans la collectivité. Elle
favoriserait l’esprit de compétition entre les magasins en incitant
les employés à augmenter le chiffre d’affaires en faisant la promotion du projet « Des chaussures pour tous ». Cette initiative
peut être étendue au niveau mondial ou être une initiative
conjointe. Nous croyons vraiment que c’est un moyen excellent,
et peu onéreux, d’encourager les employés et de susciter la loyauté.
Les employés seront ravis de travailler pour Aldo, entreprise qui
aide des gens dans le monde entier. C’est certainement une bonne
façon de promouvoir les valeurs du Groupe Aldo partout dans
le monde.
Troisième défi : maintenir la taille réduite
de l’équipe de direction
La formation
Une équipe de direction restreinte a fonctionné pour le Groupe
Aldo dans le passé et il tient à la conserver. Il y a cependant
plusieurs questions à examiner. Il est important de s’assurer que
la direction a la formation nécessaire. Il y aura maintenant
vingt-cinq mille employés. Il est possible que la direction oppose
une certaine résistance. Il faut donner aux cadres supérieurs la
formation et les outils nécessaires pour être à la hauteur de la
situation. Il faut donc procéder à une évaluation des besoins, y
compris à une analyse du personnel. Il faut faire en sorte qu’ils
soient prêts, qu’ils possèdent les connaissances, compétences et
aptitudes voulues et la motivation nécessaire. Ils tiennent à participer à cette formation. Il faut vraiment les encourager grâce à
des stratégies de communication efficaces.
La formation donnée à l’équipe de direction sera plus précisément
axée sur la gestion du stress. Il y a maintenant beaucoup de nouvelles
informations à traiter et de nombreux nouveaux employés. Il faut
tenir compte de cette situation (ce qu’Aldo fait peut-être déjà).
Comme le nombre d’employés augmente, il faut aussi accroître les
efforts de formation.
La délégation
Certaines tâches actuellement accomplies par les cadres supérieurs
pourraient être effectuées par les gérants de succursale ou même
des employés subalternes. Il faut donc axer la formation sur la délégation et sur le leadership. Même si le Groupe Aldo a déjà un solide
leadership, il doit néanmoins renforcer ce leadership. On peut
procéder à des simulations, à des ateliers sur le stress ou recourir
à d’autres méthodes peu coûteuses. Lorsque les besoins seront
établis, Aldo sera en mesure de savoir ce qu’il faut sur le plan de
la formation. Encore une fois, cette formation pourrait focaliser
sur la résistance de la direction attribuable à une augmentation
de la charge de travail.
EFFECTIF – SEPTEMBRE / OCTOBRE 2006
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[ÉTUDE DE CAS] ANALYSE DES ÉTUDIANTS
La participation des employés
L’entrepreneuriat, l’innovation et la création sont les gages de la
réussite du Groupe Aldo, ce qu’il peut encourager en favorisant la
participation des employés. Les boîtes de suggestions et la politique
de la « porte ouverte » amèneront tous les paliers de direction à se
préoccuper du personnel de première ligne. Lorsqu’un employé fait
une suggestion qui s’avère excellente, on s’assure de la mettre en
application. En donnant suite à une suggestion, on encourage les
employés à participer.
Toutes nos stratégies fonctionnent donc les unes avec les autres
ce qui, selon nous, est important pour qu’elles donnent des résultats positifs. Cela contribue également à faire en sorte que les
employés se sentent réellement attachés à l’entreprise. Réalisant
qu’Aldo travaille avec eux et non pas contre eux, ils seront prêts à
aider l’entreprise et à contribuer à l’augmentation du bénéfice net.
C’est ce que nous voulons.
Conclusion
En guise de rappel, mentionnons que le recrutement doit être fondé
sur la personnalité. Les employés qui ont une agréable personnalité
auront une excellente relation avec les clients. Ils voudront travailler
pour Aldo et leurs valeurs correspondront avec celles du Groupe.
Il faut s’assurer que les valeurs d’Aldo, à savoir l’amour, le
respect et l’intégrité, sont adoptées à l’échelle mondiale par tous les
employés. En incitant les gérants à prêcher par l’exemple et en
ayant recours à la stratégie de communication dont nous avons
parlé précédemment, l’entreprise s’assure de communiquer ses
valeurs à tous les niveaux, international, national et local. Enfin,
nous croyons que le projet « Des chaussures pour tous » est une
excellente façon de propager l’idée qu’il est possible de s’aider les
uns les autres et de contribuer au bien-être de la collectivité.
Tous ces objectifs peuvent être atteints sans accroître la taille
de l’équipe de direction, qui a bien fonctionné par le passé.
Aldo doit donc mettre l’accent sur une formation qui va
permettre à la direction de relever le défi, et aux employés de
participer. Il faut faire en sorte que toutes les stratégies fonctionnent les unes avec les autres et favoriser l’engagement qui
incitera les employés à être loyaux envers Aldo. Les employés veulent
travailler pour le Groupe et ils sont ses meilleurs porte-parole.
Il faut donc laisser les ressources humaines parler pour Aldo.
Nous croyons fermement aux stratégies que nous avons exposées : le recrutement, les valeurs et le maintien de la taille réduite
de l’équipe de direction vont permettre au Groupe Aldo d’atteindre
son objectif, à savoir prendre de l’expansion au cours des cinq
prochaines années et conserver un avantage concurrentiel sur le
marché international.
[ÉTUDE DE CAS] ANALYSE DU PROFESSEUR
POUR GÉRER
LA CROISSANCE…
PAR DENISE GHANAM, CHRP, LECTURER, MANAGEMENT, ODETTE SCHOOL OF BUSINESS UNIVERSITY OF WINDSOR
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EFFECTIF – SEPTEMBRE / OCTOBRE 2005
TRADUIT PAR DANIÈLE VEILLETTE
Malgré le temps limité dont elle disposait, l’équipe gagnante du tournoi
Excalibur a présenté une analyse et un plan de mise en œuvre détaillés
pour résoudre les questions de gestion des ressources humaines que sa
croissance continue et son expansion à l’échelle internationale posent
au Groupe Aldo. Voici quelques commentaires sur l’évaluation de la
situation faite par l’équipe gagnante et les mesures qu’elle suggère, ainsi
que quelques opinions sur les questions générales relatives à ce cas.
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[ÉTUDE DE CAS] ANALYSE DU PROFESSEUR
e Groupe Aldo est une grande entreprise canadienne d’envergure mondiale, qui compte aujourd’hui sept cent cinquante
magasins dans le monde entier. Bien que l’Amérique du Nord
demeure le marché privilégié de l’entreprise, qui vend ses produits
sous la raison sociale Aldo et sous huit autres enseignes, le Groupe
Aldo a connu une croissance et une expansion rapide grâce à des
ententes de franchisage et d’octroi de licence. L’entreprise a ainsi augmenté sa présence au Royaume-Uni et en Europe et elle a des projets
d’expansion plus audacieux encore pour les cinq prochaines années.
Le Groupe Aldo compte avoir un effectif de vingt-cinq mille employés
partout dans le monde et doubler son chiffre d’affaires qui devrait
atteindre environ deux milliards de dollars en 2010.
Dans un avenir immédiat, l’entreprise prévoit ouvrir cent cinquante nouveaux magasins aux États-Unis en 2006. Cette stratégie
de croissance combinée à une présence plus importante envisagée
dans le secteur du commerce électronique posera un important défi
à l’entreprise en matière de gestion des ressources humaines.
L’équipe gagnante du tournoi a identifié trois grands enjeux pour
le Groupe Aldo, y compris le recrutement du personnel nécessaire
à l’expansion, la préservation des valeurs fondamentales de la
société au cours de cette croissance rapide et la nécessité de veiller
à ce que la structure administrative ne devienne pas trop lourde et
que l’entreprise ne perde pas son esprit d’entrepreneuriat pendant
son expansion. Bien que l’enjeu principal soit plus correctement
associé à une dotation efficace en personnel (et non pas seulement
au recrutement, car la conservation du personnel est en fait l’aspect
le plus crucial dans les circonstances), l’équipe a présenté une analyse détaillée et assez exhaustive du sous-ensemble de questions.
L
Dotation en personnel et conservation des employés
Il ne fait pas de doute que la croissance et l’expansion importantes
de l’entreprise, y compris le fait que cette expansion s’effectue pour
une large part dans d’autres pays, posent au Groupe Aldo un défi
impressionnant en matière de gestion des ressources humaines.
Étant donné l’âge moyen de la main-d’œuvre et la dépendance
considérable à l’égard d’un personnel à temps partiel, l’entreprise doit se concentrer sur la conservation du personnel pour
maintenir l’excellence de son service à la clientèle et propager
de façon efficace dans l’ensemble de l’organisation ses valeurs
fondamentales, à savoir l’amour, le respect et l’intégrité. À
mesure que l’entreprise prendra de l’expansion, la croissance
risque de mettre à rude épreuve la structure actuelle de direction
qui devra s’adapter à une importante activité de recrutement, de
sélection, d’orientation et de formation. Étant donné l’importance
que revêt cette activité pour la réussite de l’expansion, le
Groupe Aldo devrait envisager d’en confier une partie à une
entreprise externe qui possède l’expérience du recrutement de
personnel à l’échelle internationale ou d’un recrutement qui
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tient compte de la diversité. Ces spécialistes pourront ainsi
apporter au processus de recrutement et de sélection une expertise que les gérants locaux ne possèdent pas nécessairement et
garantir une constance dans les habiletés et la personnalité des
personnes embauchées. Les gérants des magasins pourront ainsi
mieux se concentrer sur l’orientation et la formation du personnel axées sur le service à la clientèle. Une formation pratique
assurée par un gérant de magasin permettra d’améliorer les relations du travail ce qui, en retour, favorisera la conservation du
personnel.
L’idée d’effectuer un test de personnalité préliminaire par Internet,
pour déterminer si un candidat cadre bien avec la culture de l’entreprise
et s’il a des dispositions naturelles pour le service à la clientèle, est excellente. Il faudrait aussi faire porter le test sur la créativité, étant donné
qu’Aldo veut promouvoir l’esprit d’entrepreneuriat pour atteindre le
chiffre d’affaires ciblé. De même, l’idée d’offrir une prime aux employés
actuels qui fournissent des noms de candidats est très bonne. On
pourrait étendre cette idée aux clients qui peuvent recommander de
nouvelles recrues correspondant à leurs propres attentes. En retour,
on pourrait offrir à ces clients un crédit applicable à de futurs achats.
Cette initiative contribuerait aussi à accroître les ventes.
Cependant, comme la conservation du personnel est un élément
crucial, le Groupe Aldo devrait effectuer un sondage auprès du personnel pour connaître les raisons du taux de roulement élevé chez
les employés à temps partiel et pour assurer un meilleur soutien au
personnel à temps plein. Même si la conservation du personnel est
un problème dans le secteur de la vente au détail, le Groupe Aldo
pourrait ainsi se distinguer de ses concurrents et il disposerait d’une
information qui lui permettrait de concevoir des politiques d’emploi
efficaces. Les gérants pourraient utiliser les résultats du sondage pour
aligner leurs pratiques en matière de gestion sur les meilleures
pratiques de l’ensemble de l’organisation.
Il est vrai qu’il est nécessaire de mettre l’accent sur la gestion de
la performance et en particulier de lier la rémunération aux buts relatifs à l’expansion et aux ventes, mais la gestion par objectif et les
contacts individuels sont trop exigeants en main-d’œuvre pour une
entreprise qui veut conserver une structure administrative simple.
Cependant, il est essentiel de lier clairement les buts individuels et
ceux du magasin à l’obtention ou à l’augmentation des primes. Cet
aspect constitue une bonne entrée en matière pour la présentation du
point suivant soulevé par l’équipe gagnante, à savoir une attention
accrue accordée aux communications internes.
Communication des valeurs
Une meilleure communication (au moyen d’Internet, de l’intranet,
de panneaux d’affichage et de fréquentes réunions, comme le suggère l’équipe) aidera Aldo à atteindre ses buts et à conserver ses
employés. En outre, comme la main-d’œuvre sera plus diversifiée
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[ÉTUDE DE CAS] ANALYSE DU PROFESSEUR
et que les différences culturelles seront plus importantes, il faut une
plus grande variété de canaux de communication. Par le fait même,
on règle le deuxième problème qui consiste à renforcer la culture
et les valeurs de la société dans l’ensemble de l’organisation.
En outre, l’entreprise devrait envisager d’élargir le processus
d’affichage interne des postes ou de mettre un processus d’affichage
en place, pour faciliter la tâche aux Canadiens qui souhaiteraient
travailler aux États-Unis, en Europe ou en Australie à mesure que la
société prendra de l’expansion. La propagation des valeurs culturelles dans les nouveaux magasins se fera de façon plus efficace et
plus en douceur avec l’envoi outremer de bons candidats internes.
L’idée de mettre l’accent sur la collectivité, comme le fait actuellement le Groupe Aldo avec la campagne «Aldo lutte contre le SIDA»,
contribue à promouvoir l’image de l’entreprise comme celle d’une
bonne entreprise citoyenne, tout en renforçant les valeurs fondamentales de cette dernière. La suggestion concernant « des chaussures pour tous », proposée par l’équipe gagnante d’Excalibur est
une solution intéressante axée sur la collectivité.
L’équipe de direction
Naturellement, pour effectuer un changement aussi important, il
faut donner une formation adéquate aux gérants. Le Groupe Aldo
veut continuer à promouvoir l’esprit d’entrepreneuriat, la souplesse et l’adaptabilité de son personnel et tout particulièrement du
personnel du siège social de Montréal responsable de la conception, du choix et de la distribution des produits. Les aptitudes de
ces employés et leur capacité à réagir rapidement à l’évolution du
marché sont d’autant plus importantes que la société projette de
prendre de l’expansion à l’extérieur de l’Amérique du Nord et de
mettre davantage l’accent sur le commerce électronique.
De plus, en confiant une partie de la prise de décisions aux cadres
de terrain, on permettra aux cadres supérieurs de se préoccuper
plutôt de la stratégie à long terme de l’organisation. Ainsi, l’entreprise évitera d’alourdir sa structure administrative et elle pourra
réagir plus facilement au marché. En outre, en confiant davantage de
décisions aux employés subalternes, on accroît leur engagement et
leur loyauté à l’égard de l’entreprise. Cet aspect nous ramène à la
conservation du personnel et à la nécessité de renforcer les
valeurs de l’entreprise. Y a-t-il un meilleur moyen de promouvoir
le respect et l’individualité des employés que de leur permettre
d’avoir leur mot à dire dans la façon dont le travail doit être
effectué au quotidien ?
Conclusion
Ce cas illustre le genre de défi qui se pose actuellement en
matière de gestion des ressources humaines sur le marché d’aujourd’hui. Comment notre interaction avec le personnel peutelle influencer l’atteinte des objectifs et la réalisation des plans
stratégiques de notre organisation ? Le Groupe Aldo doit mettre
l’accent sur une dotation en personnel efficace et ciblée en fonction de l’expansion prévue, de façon à conserver son excellent
service à la clientèle et à permettre à ses ventes de continuer de
croître. La vente au détail consiste, avant tout, à répondre aux
besoins des clients mieux que les concurrents. En outre, l’entreprise doit faire davantage pour conserver ses bons employés,
en particulier si elle veut renforcer sa culture et propager cette
culture dans le monde, alors qu’elle prend de l’expansion sur
différents marchés. Enfin, elle doit habiliter davantage ses
employés en leur confiant plus de pouvoir à l’égard de la prise
de décisions de façon à ce que sa structure de direction demeure
petite et réactive.
Ces défis sont impressionnants, mais ils ne sont pas insurmontables. Le Groupe Aldo parviendra à atteindre les objectifs
qu’il s’est fixés pour les cinq prochaines années en créant un
lien clair entre la stratégie de l’entreprise axée sur la croissance
internationale et des politiques de gestion des ressources
humaines favorisant la conservation du personnel, un personnel
ciblé et diversifié, en mettant en place de meilleures communications internes, en adoptant une gestion individualisée des
buts et de la performance et, enfin, en préconisant une culture
d’entreprise solide dont témoignent les actes d’une équipe de
cadres supérieurs allégée.
L’ORHRI remercie ses commanditaires dont le soutien a rendu ce tournoi possible.
Pour obtenir plus d’information sur le tournoi Excalibur Desjardins, visitez le site Internet www.orhri.org/excalibur
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