Low cost in sanità: prime evidenze dall`analisi dei casi

Transcription

Low cost in sanità: prime evidenze
dall’analisi dei casi
Valeria Rappini
A
Area
Public
P bli M
Managementt & Policy
P li
Copyright SDA Bocconi, Network DASP
Le esperienze analizzate (1)
Tre casi associati a Assolowcost:
1. Centro Medico Sant’Agostino (MI):
Il Centro Medico Sant’Agostino nasce nel marzo 2009 per offrire
prestazioni specialistiche di qualità a un prezzo accessibile. L’azionista è n fondo di capitali “pazienti e
responsabili” che non richiede un particolare ritorno dell’investimento, ma che mette a disposizione managerialità e
relazioni pubbliche. Il progetto è stato reso possibile anche grazie alla disponibilità di un gruppo di medici e primari
di strutture ospedaliere milanesi che hanno offerto un contributo volontario nella progettazione dei servizi, nella
selezione dei medici e nella loro supervisione. Alla base del progetto, 1.500.000 euro di investimento, messi a
disposizione di Oltre Venture Capital Sociale, con l'obiettivo non di far cassa, ma di rientrare in due anni, per
potersi espandere e migliorare i servizi.
servizi I soci finanziatori accettano una retribuzione del capitale minima (3%),
(3%) la
semplice preservazione nel tempo del capitale investito. 15.000 pazienti nei primi due anni di attività, con +
155% di fatturato nel 2010 rispetto all’anno precedente (2009). Il fatturato di pareggio si colloca attorno alle
100 visite/giorno.
2.
Amico Dentista: L’idea nasce nel 2006 dalla constatazione della tendenza di molti italiani a rivolgersi a centri
odontoiatrici esteri per ricevere delle cure, sicuramente di qualità sensibilmente inferiore, ma altamente
concorrenziali a livello di prezzi rispetto alle corrispettive offerte in Italia. Il progetto parte nel 2008 con uno studio
pilota a Saronno. Oggi Amico Dentista è un network di professionisti che opera in Lombardia in ben 12
centri per un fatturato totale di oltre 3 milioni di euro.
centri,
euro
3.
Progetto Dentale Apollonia: Progetto Dentale Apollonia nasce in Friuli-Venezia Giulia nell'autunno 2007,
quando un gruppo di professionisti si rende conto che sempre più persone sceglievano i vicini paesi dell'Est
Europa per le proprie cure dentistiche,
dentistiche generando un vero e proprio esodo di pazienti.
pazienti Il risultato fu ll'ideazione
ideazione di
una struttura odontoiatrica che praticasse prezzi ridotti mantenendo un'elevata qualità del servizio e offrendo
garanzia sui lavori eseguiti. La prima clinica del Progetto Dentale Apollonia nasce nel marzo 2008 a Genoma del
Friuli. Nei primi 20 mesi di attività (marzo 2008 - dicembre 2009) si contano oltre 16mila pazienti. Nella
primavera del 2010 vengono inaugurate le cliniche di Udine, Villotta di Chions (PN) e Ronchi dei Legionari (GO),
che
h da
d subito
bit riscuotono
i
t
successo tra
t la
l popolazione.
l i
C
Con
l' tti
l'attivazione
i
di queste
t nuove cliniche
li i h sii completa
l t
l'insediamento sul territorio regionale. Da fine marzo 2011, con il nuovo centro a Peschiera del Garda (VR) il
network delle cliniche dentali Apollonia conta 5 Centri.
2
4. Welfare Italia Servizi:
è una società costituita nel febbraio 2009 soggetta a direzione e
controllo da parte di CGM (Consorzio nazionale per la cooperazione sociale Gino Mattarelli), dedicata
aii “servizi
“
i i di sanità
ità leggera”,
l
” volta
lt all'implementazione
ll'i l
t i
di servizi
i i sanitari
it i di qualità
lità a un costo
t
accessibile tramite il modello di sviluppo dell'affiliazione commerciale su territorio nazionale. Tra
gli investitori di Welfare Italia ci sono Intesa San Paolo e Banca Popolare. Sono stati già aperti 4
centri. Da piano industriale l’obiettivo entro il 2015 è l'apertura di 130 centri tra ambulatori
odontoiatrici e poliambulatori specialistici.
specialistici WIS ha approvato di recente il proprio primo bilancio di
esercizio, in linea con le previsioni. Nell’ipotesi ordinaria di apertura di circa 130 centri in 5 anni - che
entrino a regime in 3 anni con prezzi medi inferiori del 30% a quelli di mercato – i servizi di sanità
leggera genereranno, in termini di ricavi complessivi dei centri, in Milioni di euro: € 156.366.251 (best
), o € 140.410.222 ((base case)) o € 98.925.491 ((worst case).
)
case),
5. Poliambulatorio Nuova Città di Capurso (Bari):
il poliambulatorio “Nuova Città”
nasce a ottobre del 2010 da una decennale esperienza maturata all’interno del Circolo ACLI “Luisa
Bissola” di Capurso, che forniva servizi di assistenza infermieristica domiciliare. La costante
rilevazione dei bisogni del territorio, unita alla necessità di offrire risposta alla richiesta di
occupazione da parte degli operatori, ha costituito la spinta verso la costituzione del
Poliambulatorio che, quindi, nasce per accogliere le esigenze di coloro che cercano una terza via che
è quella
ll del
d l cosiddetto
idd tt privato
i t sociale
i l inteso
i t
come una organizzazione
i
i
di natura
t
privata,
i t senza fine
fi di
lucro, in grado di accogliere le richieste delle fasce sociali più deboli. Il progetto si è realizzato grazie al
contributo di medici specialistici che hanno deciso di offrire la propria competenza e disponibilità “per
garantire al cittadino una salute migliore.” Nuova Città è una Cooperativa Sociale di tipo A ONLUS
aderente alla centrale cooperativa CONFCOOPERATIVE e associata a MERIDIA – Consorzio di
Cooperative Sociali con sede in Bari. Attualmente accedono 200 pazienti al mese, per avere un
piano sviluppo occorre averne almeno 300. Fino ad oggi aumento del 20% ogni mese.
3
6. Medical Division:
è un’iniziativa privata commerciale che nasce sull’idea di una famiglia di
imprenditori di “rendere accessibile a tutti un privilegio che oggi è per pochi”. Fornisce un numero illimitato di
prestazioni di prevenzione e cura a fronte di un tesseramento annuale (570 € anno il pacchetto base). MD
convenziona strutture e studi medici privati di cui gestisce parte delle agende e quindi saturando la capacità
produttiva non utilizzata. L’iniziativa parte a Milano e provincia (settembre 2010) e a Roma (dicembre 2010).
Attualmente copre 10 piazze italiane più altre 8 in fase di apertura. Nel 2012, conta di estendersi anche
all’estero (Lisbona, Madrid, Barcellona, Parigi, Amburgo, Londra). La specialità di maggiore attrazione è
ll’odontoiatria
odontoiatria (nella quota annuale è inclusa ll’implantologia
implantologia e ll’ortodonzia)
ortodonzia). Nel 2010,
2010 € 2.200.000
2 200 000 di fatturato,
fatturato di
cui € 350.000 su Milano. Milano è la piazza più grande con 1.700 pazienti .
Altre esperienze identificate (in corso di approfondimento):
-
-
Il Centro Dentale Low Cost Nuovo Sorriso nelle Marche;
Il Centro Medico Polispecialistico ViSMEDICA a Milano che offre visite specialistiche di lunga
durata che spaziano dalla ginecologia alla dermatologia, dall' allergologia alla fisiatria. Fiore
p , ma offre anche: fisioterapia,
p , dieta del sondino e una g
gamma di
all’occhiello l’ozonoterapia,
prodotti e servizi per la diagnosi e la terapia dei disturbi respiratori del sonno.
(…)
4
Il low cost odontoiatrico
E’ un fenomeno relativamente meno recente e più diffuso:
-
-
-
La spesa odontoiatrica in Italia è sempre stata, ed è ancora per la maggior parte, a carico
del portafoglio del privato (si stima 30.471 miliardi di euro, di cui oltre l’86,7% è pagato
direttamente dal paziente)
Storicamente l’alta “marginalità” del settore ha prodotto elevata frammentazione (tutta la
filiera del settore supera abbondantemente i 170.000 soggetti e circa l’86,4% degli
operatori si inserisce nel mercato come liberi professionisti singoli) con presumibili AMPI
SPAZI di OTTIMIZZAZIONE
Aumenta la ricerca di prestazioni low cost e si impone il fenomeno del “turismo
turismo dentale
dentale”
(aumentano anche le realtà di finanziamenti alternativi (In Italia si contano circa 400 fondi
che riuniscono 3,6 milioni di soci e 90 compagnie assicuratrici con 1,5 milioni di polizze
individuali)
Parallelamente cc’è
è ll’evidenza,
evidenza, la fonte è ISTAT, che solo il 40% della popolazione ha
effettuato un accesso odontoiatrico durante l’ultimo anno, il 50% non è andato dal
dentista da oltre 1 anno e il 12% non è mai stato dal dentista. Questo porta a varie
riflessioni, la prima e più immediata è che in periodi di crisi ci sono sempre delle
contrazioni sulle spese che vengono percepite come “superflue”
[Fonte: Gugiatti A. e Longo F., 2009]
Nei 2 casi aderenti a Assolowcost analizzati:
-
Il modello di business si fonda su vari elementi: la comunicazione trasparente sulle tariffe,
la massima attenzione ai servizi verso i p
pazienti - in p
particolare p
per q
quanto riguarda
g
le
procedure di accesso e di prenotazione delle visite -, la scelta di puntare su alcune
prestazioni, in modo da perseguire quelle sinergie necessarie a garantire l’equilibrio
economico complessivo, l’utilizzo di sistemi regolamentati per garantire buoni livelli di
efficienza, qualità e saturare la capacità produttiva (economie di scala e
specializzazione) Ma anche ll’individuazione
specializzazione).
individuazione di procedure operative e di acquisto di
materiali e servizi per ridurre il tempo medico per paziente.
5
La significatività dei casi analizzati
Le esperienze prese a riferimento si caratterizzano per una comune
attenzione alla dimensione della sostenibilità economica dell’iniziativa
imprenditoriale nel tempo e di autonomia dal SSN (out of pocket), mentre si
differenziano nelle scelte di formula imprenditoriale, nelle prospettive evolutive
e nelle soluzioni operative di implementazione della formula low cost.
– Non solo odontoiatria, ma soprattutto ambiti di intervento a maggior
influenza sul SSN
– Posizionamento
P i i
t rispetto
i
tt all prezzo
– Evidenze di performance positive (dimensione competitiva ed
economica)
Q
Quasi
tutti dichiarano «non abbiamo competitor
p
diretti». In molti casi sono
«first mover». Una preoccupazione comune: la domanda è ancora diffidente e
l’aumento di iniziative low cost potrebbe creare un pregiudizio .
6
Gli ambiti di intervento prescelti
Centro
Medico
Sant’Agosti
no
POLIAMBULATORIO MEDICO a Milano:
allergologia, ambulatorio cefalee, andrologia, angiologia e chirurgia vascolare,
cardiologia, chirurgia, dermatologia, diabetologia, dietetica, disordini metabolici,
endocrinologia, fisiatria, fisioterapia, foniatria, gastroenterologia, geriatria,
ginecologia
g
g e ostetricia, logopedia,
g
medicina olistica, neurologia,
g
neurochirurgia,
g
neuropsichiatria infantile, oculistica, odontoiatria e ortodonzia, ortopedia, osteopatia,
otorinolaringoiatria, pediatria, pneumologia, psicoterapia e psicologia, reumatologia,
terapia del dolore, urologia, servizio ecografico
Medicina del lavoro
WIS
POLIAMBULTATORIO MEDICO AFFILIATO a Canegrate (MI):
Agopuntura, Cardiologia, Diagnostica cardiovascolare, Dermatologia, Ecografia,
Fisiatria, Ginecologia, Infettivologia, Oculistica, Otorinolaringoiatria, Urologia,
Oncologia, Odontoiatria
POLIAMBULTATORIO MEDICO AFFILIATO a San Pellegrino Terme (BG):
Medicina poli specialistica, Ecografia, Endocrinologia, Geriatria, Ginecologia,
Logopedia Medicina dello sport,
Logopedia,
sport Musicoterapia,
Musicoterapia Neuropsichiatria infantile,
infantile
Nutrizionista, Oculistica, Ortopedia, Osteopatia, Psicomotricità,Psicoterapia,
Reumatologia
POLIAMBULTATORIO MEDICO AFFILIATO a Pontedera (PI) - in apertura POLIAMBULATORIO ODONTOIATRICO AFFILIATO a Acireale:
Odontoiatria e ortodonzia
Visite specialistiche e terapie nelle
specialità meno coperte dal SSN
(odontoiatria, psicoterapia e logopedia) o
dove il pubblico ha lunghe lista d’attesa.
Espressamente esclusa la “diagnostica
g
pesante” e i servizi in regime di ricovero,
anche in prospettiva.
Sanità “leggera”, per la famiglia, di criticità
per la comunità, con ipotesi di estensione
verso il sociale (long care, child care,
housing, tempo libero e turismo solidale).
Espressamente esclusi gli interventi
estetici.
Medical
Division
STUDI MEDICI E ODONTOIATRICI PRIVATI CONVENZIONATI a Milano, Roma,
Torino, Pisa, Udine, Cuneo, Bergamo, Napoli, Lecce, Latina:
Oculistica, Odontoiatria, Psicologia, Ginecologia, Cardiologia, Andrologia, Ortopedia
e traumatologia, Otorinolaringoiatria, Pneumologia, Medicina estetica, Fisioterapia,
Fisiatria, Pediatria, Dietologia, Urologia, Neurologia, Chirurgia vascolare,
A li
Applicazioni
i i fisioterapiche,
fi i t
i h Endocrinologia,
E d i l i Trattamenti
T tt
ti laser
l
estetici
t ti i
Centralità
dell’odontoiatria
e
dell’ortodonzia. Nessuna esclusione, in
prospettiva anche diagnostica pesante e
servizi in regime di ricovero. No medicina
del lavoro.
Nuova Città
POLIAMBULATORIO MEDICO a Capurso (Bari)
Agopuntura, Allergologia, Andrologia, Cardiologia, Chirurgia plastica ed estetica,
Dermatologia, Dietetica, Endocrinologia, Fisiatria, Gastroenterologia, Ginecologia,
Medicina estetica, nefrologia, neurologia, oculistica, omeopatia, ortopedia,
otorinolaringoiatria,
t i l i
i t i psichiatria,
i hi t i psicoterapia,
i t
i urologia
l i
Medicina del lavoro
Solo specialità cliniche, non chirurgiche
(ad eccezione della chirurgia plastica). E’
prevista
la
medicina
alternativa
(agopuntura
e
omeopatia)
Manca
volutamente
l t
t
l’
l’oncologia,
l i
non
c’è
’è
odontoiatria, né ginecologica né radio o
ecografia (solo in convenzione).
7
Il posizionamento rispetto al prezzo
Miglior rapporto qualità prezzo a Milano
Centro Medico
Santagostino
g
Il Centro Medico nasce per offrire prestazioni specialistiche di
qualità a un prezzo accessibile anche nelle specialità meno
coperte dal SSN come ll’odontoiatria
odontoiatria, la psicoterapia,
psicoterapia la logopedia
o nelle aree dove il settore pubblico ha liste d’attesa lunghe.
Un’offerta completa di servizi a marchio di qualità a tariffe
accessibili
WIS
Caratteristica fondante dei servizi sanitari erogati
g
nei Centri a
marchio WI sarà quella di coniugare l’alta qualità del servizio con il
contenimento dei prezzi praticati al paziente. I clienti di Welfare
Italia pagano il meno possibile e con modalità differenziate, ma
pagano. La domanda è privata e non intermediata dal servizio
pubblico
pubblico.
Tariffe calmierate, inferiori del 3050% al mercato privato milanese
(visite specialistiche a 60 €,
€ sedute
di
psicoterapia,
logopedia
e
fisioterapia a 35 € )
Il Piano di Impresa di WIS fissa il
target price dei servizi sanitari al
30% in meno rispetto alla media del
mercato locale.
Rendere accessibile a tutti un privilegio per pochi
Medical
Division
Fornisce un numero illimitato di prestazioni di prevenzione e cura
a fronte di un tesseramento annuale. Le condizioni del pacchetto
base prevedono la possibilità di selezionare un numero massimo
di 7 specialità mediche, tra le 20 offerte, nella città prescelta.
Il pacchetto base MD STAR è di
570 € anno. Sono offerti altri
pacchetti: MD Family (3,4,5,6), MD
GOLD (10 specialità) e SPECIAL
(99 € anno per ogni specialità
aggiuntiva).
Garantire un’assistenza sanitaria di qualità a prezzi accessibili a
tutti
Nuova Città
L’ambulatorio di visite specialistiche “Nuova città” nasce con
l’intento di andare incontro alle difficoltà di molti utenti che si
trovano ad affrontare molto spesso la caotica macchina del
servizio sanitario pubblico, offrendo prestazioni mediche di alto
li ll a prezzii inferiori
livello
i f i i a quelli
lli del
d l settore
tt
privato.
i t
45 € la visita medica specialistica
(benchmark: prezzo ticket 30 €,
prezzo dei professionisti privati non
meno di 70 € )
8
Politiche di pricing
Per prestazione e/o accesso
Centro Medico
Sant’Agostino
Per percorsi e/o pacchetti di
prestazioni
Tariffe flat
abbonamento
Centro Medico
Sant’Agostino
(previsti alcuni abbinamenti
e percorsi )
Nuova Città
WIS Oggi
WIS In prospettiva
I casi di Studi
Odontoiatrici
I casi di Studi
Odontoiatrici
(igiene, prevenzione
e conservativa)
(ortodonzia e
implantologia)
Prezzi «civetta» e
sovra-consumo
RISCHI tipici
MD
Consumismo e
barriere occulte
Centro Medico Sant
Sant’Agostino
Agostino prevede anche:
- Servizi gratuiti di Orientamento e consulenza e mediazione culturale e linguistica (Sportello Salute)
- Sconti su visite e prestazioni (Card Salute e convenzioni con enti e aziende)
WIS prevede di re-investire gli utili nelle comunità sia per ampliare la gamma di servizi sia per favorire la
diminuzione dei prezzi.
prezzi
9
L’idea di low cost emergente
La definizione
Low cost high value
di Assolowcost
Idea di «costellazione di
valore» di R. Normann
L’accento è sulla valenza
sociale dell’iniziativa …
Low cost ? Meglio No
cost
Orientamento
E’ un progetto pilota
promosso da Oltre Venture
Capital Sociale, una società
che realizza iniziative di
interesse collettivo,
privilegiando il ritorno
sociale rispetto a quello
economico.
Portare a valore esperienza
e competenza di CGM e
delle Coop afferenti con
l’idea di “fare welfare senza
fare debito pubblico” (Public
Company)
Nasce come iniziativa
sociale per le fasce più
deboli “dare prestazioni di
valore alla comunità e
creare posti lavoro”
E’ un’iniziativa
commerciale.
Punti di attenzione
Idea
di
educazione
sanitaria e prevenzione, no
induzione al consumo.
Prevenzione
e
qualità
dell’intervento, ridurre il
numero di interventi per
famiglia
(percorsi
non
prestazioni).
Prezzo basso come
espressione di impegno
sociale
Mettere in primo piano la
cura del paziente e non
avere pressioni di tipo
economico
Il consumo di servizi
sanitari è veicolato come
forma di prevenzione.
Prezzo basso come
strategia commerciale
10
L’idea di qualità (non solo prezzo)
Centro Medico
Santagostino
Nuova Città
MD
WIS
Livello tecnologico
elevato
elevato
n.d.
elevato
Qualità relazionale
elevata
elevata
elevata
elevata
Semplicità di accesso
elevata
elevata
elevata
elevata
Entro 7gg
Entro 7 gg
Entro 45 gg
n.d.
Durata visita
40 mm
40 mm
n.d.
n.d.
Livello assistenza e servizi al
cliente
elevata
elevata
media
elevata
Shopping experience
Si
Si
No
Si
Brand experience
si
no
si
si
Tempi di accesso
Lo standard di servizio
del
Centro
Medico
Santagostino
Qualità medica di primo livello
Centralità della relazione medico-paziente favorita da tempi di visita
adeguati
Possibilità di scegliere il medico e mantenere una relazione continuativa
nell tempo
t
Tecnologie all’avanguardia
Prenotazioni semplici (telefono, web, in loco, farmacie, ecc…)
Liste di attesa brevi (max 1 settimana)
Orari di apertura ampi
Accessibilità p
per persone
p
con disabilità
Area giochi per bambini
Biblioteca della salute, Prestazioni internet e connessione wi-fi
Servizi gratuiti di mediazione culturale e consulenza
Qualità e fiducia come elementi fondamentali
di garanzia
i
Nel caso del Centro Medico
Santagostino, WIS e Nuova
Città è ll’organizzazione
organizzazione a
garantire “certificata dai
circuiti sociali”
Nel caso di MD sono i liberi
professionisti a garantire con
la loro “reputazione”
12
I modelli di business
Le prospettive
Modello di business con una valenza etica
che punta all’equilibrio economico e
all’autonomia finanziaria, che ricerca
“marginalità
marginalità basse e alti volumi
volumi”..
La prospettiva è quella di crescere aprendo altri centri simili
sul territorio nazionale esportando il modello operativo di
funzionamento.
WIS sviluppa un modello di business la cui
vocazione è la medesima dell’impresa
sociale, facendo utili attraverso un
business
model
rigoroso
e
reinvestendo per propria scelta tali utili
nelle comunità stesse ove si sono
prodotti, sia in forma di servizi migliori sia
in forma di facilitazioni all
all’accesso
accesso dei
clienti ai servizi.
La prospettiva è quella di coprire il territorio nazionale con
130 centri nel 2015 attraverso il modello dell’affiliazione
commerciale. Gli utili netti risultanti dal bilancio di WIS sono
accantonati in un’apposita riserva che deve essere
utilizzata per il finanziamento dell’avvio e dello sviluppo di
nuove iniziative, nonché per il mantenimento e lo sviluppo
dei progetti rientranti nell’oggetto sociale. Tale meccanismo
di reinvestimento degli utili è espressamente sancito dallo
statuto WIS.
Cooperativa Sociale ONLUS: raccogliamo
e analizziamo i bisogni emergenti;
progettiamo
p
ogett a o e p
produciamo
oduc a o a
azione
o e soc
sociale;
a e;
ONLUS perché ci poniamo al servizio delle
persone e consideriamo il profitto non
come scopo ma come strumento per
fornire ulteriori risposte ai bisogni della
Comunità.
Comunità
La prospettiva è di potenziare ed espandere l’attività senza
ricorrere a investitori che ricercano il profitto.
E’ un’iniziativa di una famiglia di
imprenditori che ha richiesto un basso
investimento iniziale e che prevede un
programma di remunerazione multilevel
e collegato al n° abbonamenti/anno.
La prospettiva è di arrivare a crescere fino a coprire il 25%
della domanda nazionale e aprire anche all’estero.
Diventare una spa per dare maggiore sicurezza
13
I medici e l’organizzazione (1)
Reclutamento e criteri di selezione e
valutazione




Iniziale contributo di importanti primari e
coinvolgimento
di
diverse
strutture
ospedaliero/universitarie.
S
Specialisti
i li ti provenienti
i ti da
d realtà
ltà ospedaliere
d li
e universitarie di Milano scelti per provata
competenza e esperienza diretti da medici
senior, spesso primari ospedalieri.
I senior d’area selezionano i medici
(reputazione e referenze) e controllano la
qualità.
La valutazione considera l’attenzione alla
relazione con il paziente.
Retribuzione e motivazione



Siamo attrattivi per la “qualità
qualità del lavoro
lavoro” più
che per gli economics (remunerazione
equivalente al servizio pubblico).
La carriera non è pre-definita e non è
comparabile
bil
a quella
ll
di un grande
d
ospedale. Essendo una “start up” la
promessa è di crescita con un modello
meritocratico.
Tre tipologie di contratto:
–
–
–
prima fase, remunerazione a prestazione (coinvestimento azienda e professionista per la crescita)
seconda fase, remunerazione fissa (vuoto per pieno)
con una tariffa
iff oraria
i più
iù bassa,
b
ma di garanzia
i per il
medico
terza fase, in prospettiva di ampliamento delle sedi,
assunzione.
L’ORGANIZZAZIONE è una start up a elevato contenuto manageriale. Attualmente 10 persone
lavorano a tempo pieno con presenza di un direttore sanitario e un medico coordinatore part time.
Modello operativo LEAN THINKING – Ricerca di efficienza operativa
“all’aumentare dei volumi aumenta la qualità”, “fare tanti errori e imparare da questi, “attenzione ai
dettagli, concretezza” ,“la frugalità è un valore”
[Luca Foresti Amministratore Delegato]
14
I medici e l’organizzazione (2)
Il personale della cooperativa
I professionisti medici





Il personale della cooperativa è
motivato dall’opportunità
pp
di crearsi un
lavoro stabile nel tempo.
Prima erano volontari, adesso
“ognuno è manager della cooperativa,
ognuno è responsabile
responsabile”.
La retribuzione è fissata al minimo,
ma potrà raggiungere un limite
massimo, all’aumentare dell’attività.
I prospettiva,
In
tti
sii potranno
t
creare
nuovi incarichi e posizioni legati allo
sviluppo




I Medici, professionisti privati, sono stati
reclutati personalmente dal DS – dovevano
essere privati e avere partita iva perché
i i i l
inizialmente
t
f tt
fatturavano
di tt
direttamente
t
all
paziente. “Ora stiamo cambiando, fatturerà
direttamente la cooperativa – scelti o giovani
con molta voglia di fare e/o con reputazione sul
territorio”
territorio
45 euro la prestazione, di cui 33 al medico
Molti medici inizialmente non volevano essere
pagati … abbiamo dovuto escluderli …
LA GENTE VIENE PER L
L’IDEA
IDEA NON PER IL
MEDICO POI OVVIAMENTE RITORNA PER
IL MEDICO …
I
medici
si
stanno
progressivamente
responsabilizzando verso la struttura ….
L’ORGANIZZAZIONE è fondata sull’ autocontrollo reciproco ognuno deve controllare l’altro, ognuno è
manager “si discute molto e ci si confronta” . Contesto organizzativo che facilita l’adozione di
comportamenti virtuosi. La comunicazione è molto curata da vice-presidente e direttore sanitario
“Siamo psicoterapeuti … per cui siamo facilitati nel gestire le relazioni”
Un tratto caratterizzante “La gestione casalinga” – NON SONO SICURO CHE VALGA LA
PENA CAMBIARE in senso professionale – le persone potrebbero trovarsi un po’ spiazzate ….
L’idea di essere un posto “famigliare” che non si può
ò costruire a tavolino funziona anche per i pazienti
di questa comunità, è coerente con la loro cultura …
[Daniele Aprile Direttore Sanitario]
15
I medici e l’organizzazione
g
(
(3)
)
Gli studi privati convenzionati
L’ORGANIZZAZIONE a livello centrale è formata
dai 4 componenti della famiglia di imprenditori,
dai 4 dipendenti addetti al call center, dal
“cacciatore di teste”, dal responsabile e
operatori della funzione commerciale (in totale
4, che gestiscono la rete di venditori e li
formano sui nuovi prodotti), da 7 web designer
e da 1 addetto ai protocolli odontoiatrici.






(http://www.youtube.com/watch?v=SSPmh8avYao).
I medici sono reclutati dal “cacciatore di
teste” che valuta anche lo studio e le
attrezzature.
Spesso sono professionisti di successo con
una buona reputazione nella realtà cittadina
(la loro tariffa può arrivare anche a 180 €).
La società “compra” a un costo fisso la
capacità produttiva inutilizzata degli studi
medici.
Una parte della quota associativa è “girata”
ai medici.
Abbiamo cambiato dei medici perché i
pazienti erano scontenti, per la società è
importante anche la qualità relazionale.
Per l’odontoiatria abbiamo dei protocolli che
presuppongono
un
certo
grado
di
adattamento
e
cambiamento
nell’organizzazione e nelle procedure
operative e di acquisto materiale.
[Saverio Rodriguez Presidente]
16
Requisiti strutturali, formali, finanziari e organizzativi
per far parte della rete WIS
Business Model rigoroso e commitment comunitario
[ Paolo Pezzana Direttore Operativo]
17
Le innovazioni e le “ottimizzazioni”
Adozione di business model innovativi
Focalizzazione su prestazioni sanitarie che consentono sinergie (portafoglio
prodotti)
Le politiche di acquisto e l'efficiente gestione della catena della fornitura
A livello corporate:
 le potenzialità legate alle economie di scala, di raggio d’azione, di
apprendimento, delle tecnologie di produzione.
A livello operativo:
g
continuo,, la miglior
g
gestione dei
g
 il commitment interno nel miglioramento
processi produttivi, l’utilizzo della capacità produttiva, l’efficienza del layout,
la configurazione di prodotto e i legami con i clienti e fornitori.
18
I fattori critici di successo (
(le convergenze)
g
)
I principali punti di attenzione e tendenze emergenti …
p
delle tariffe ((e/o di contratto)) –
 PREZZO comunicazione chiara e trasparente
peraltro uno dei requisiti di inclusione di assolwcost
 Focalizzazione su prestazioni sanitarie che consentono sinergie (scelta di
posizionamento)
 L’utente attore e protagonista della valutazione del servizio
 Accessibilità e facilità di prenotazione (attenzione alle procedure di accesso e
prenotazione dei servizi))
p
 Accoglienza e cortesia (customer service)
 Attenzione alla relazione medico-paziente (criteri di selezione e valutazione)
 Utilizzo del canale dell
dell’e
e business (google) e social network (face book,
book twitter,
twitter
ecc.)
 Passaparola come principale veicolo di comunicazione (volontà del cliente di
condividere con altri esperienze positive) – messaggio corretto e veritiero
 Elevata cura e investimenti nella comunicazione e nel web designer
(posizionamento del brand come forma di garanzia per l’utente)
 Cura del layout e degli ambienti (shopping experience)
19
Prospettive e sfide (specifiche della strategia
di sviluppo)
il
)
Riprodurre il modello operativo in altre realtà nazionali.
Cogliere e costruire due grandi opportunità:
1) essere capace di intercettare le esperienze di domanda aggregata;
2) riuscire a promuovere un marchio di qualità che potrà essere spendibile per altre tipologie di
servizi, che integrano il progetto più complessivo di Welfare.
Ogni passo è un azzardo … gli utili sono ancora pochi per politiche di sviluppo …
Trovare fondi di investimento e gestire gli investitori, la cosa più complessa ….
i medici p
privati p
possono investire e ritornare p
più rapidamente
p
dall’investimento …
Vincere la diffidenza.
Avviata la promozione Soddisfatti o Rimborsati.
20

Low cost in sanità: prime evidenze dall`analisi dei casi

Transcription

Documents pareils

N°10/2014 - Pambianco Magazine

Dott. Massimo Borghese.