memoire - IREM de Lorraine

MEMOIRE
EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE SUP DE CO REIMS
REIMS MANAGEMENT SCHOOL
FORMATION APPROFONDIE AU MANAGEMENT
2004-2006
Les banques commerciales
françaises et le microcrédit
Par : Ellen LOMBARD
TUTEUR : Valérie DREYFUS
Mai 2006
Sommaire
Introduction
Le microcrédit, nouvelle source de profit pour les banques
commerciales ?
5
Partie I
Le microcrédit, domaine encore réservé des structures dédiées ?
A. Les Institutions de Micro Finance (IMF)
12
1. La problématique de la survie financière
2. Une offre de meilleure qualité ?
3. Les atouts spécifiques des IMF
4. Les besoins réels de la clientèle
B. Les principaux obstacles
20
1. Une activité mal connue
2. Une optimisation de l’aide
C. Des résultats encourageants
22
1. Des exemples de l’étranger
2. Le marché français
3. Les premières expériences en France
1
Partie II
Le problème de la rentabilité économique,
et les solutions envisagées.
A. Une opportunité à saisir pour les banques ?
28
1. Les aspects particuliers du marché français
2. Comment surmonter ces limites ?
3. L’application de ces solutions au
microcrédit
B. Les caractéristiques des clients du microcrédit
33
1. L’hypothèse du coût marginal
2. L’hypothèse d’une gestion plus optimale
du risque
3. L’hypothèse du traitement de masse et
des économies d’échelle
Partie III
Pertinence des propositions faites pour
rentabiliser cette nouvelle cible.
A. La population de référence
41
1. Les structures de microfinance
2. Les professionnels de la banque
B. Les méthodes de validation
43
1. Les objectifs et la mise en œuvre concrète
2. La présentation des interlocuteurs choisis
3. La traitement des informations recueillies
C. Les procédures appliquées
48
1. L’administration des questionnaires
2. L’échantillon étudié
2
Partie IV
Présentation des résultats.
A. Le questionnaire adressé aux structures de microcrédit
51
1. Les relations avec le système bancaire
classique
2. La confrontation de l’offre bancaire et
des besoins réels
3. La relation associations – clientèle
4. Le microcrédit, perspective d’avenir pour les
banques commerciales ?
B. Le questionnaire adressé aux professionnels du monde
bancaire
60
1. La perception du microcrédit aujourd’hui
2. Les réalisations concrètes
3. Le microcrédit, perspective d’avenir ?
Partie V
Discussion des résultats et conclusions.
A. Difficultés rencontrées
67
1. Les interlocuteurs
2. Une définition complexe
3. L’entretien semi-directif
B. Les éléments omis dans l’étude théorique
69
1. Point de vue des banquiers
2. Les crédits accordés sans analyse
C. Les résultats majeurs
71
1. La définition du microcrédit
2. Une démarche très particulière
3
D. L’analyse critique du raisonnement et les limites
des résultats.
73
1. Un échantillon limité
2. Les bénéficiaires du microcrédit
3. Des conditions particulières d’entretien
75
Conclusion générale
Bibliographie et annexes
A. Questionnaires (annexes 1 et 2)
78
1. A destination des professionnels de la banque
2. A destination des associations dédiées au
microcrédit
B. Retranscriptions d’entretiens (annexes 3 et 4)
81
1. Entretien avec une association
2. Entretien avec un professionnel du monde
bancaire
C. Document intermédiaire (annexe 5)
90
D. Bibliographie complémentaire (annexe 6)
133
4
Introduction
Le microcrédit, nouvelle source de profit
pour les banques commerciales ?
Le microcrédit a fait des progrès spectaculaires depuis une dizaine
d’années. Nous sommes aujourd’hui loin des premiers prêts lancés par
Muhammad Yunus. Ce dernier évoque souvent ses débuts dans ce
mouvement en rappelant qu’il a commencé par prêter, en 1972, vingt-sept
dollars à des femmes d’un village près de Chittagong, au Bangladesh. Ces
quarante-deux ouvrières gagnaient deux pennies par jour, et elles devaient
emprunter à un commerçant pour acquérir les matériaux nécessaires à leur
activité de fabrication de tabourets en bambou. Ce dernier achetait le produit
fini à un prix à peine supérieur au coût des matières premières. En achetant
d’avance le bambou avec ces quelques dollars, sans subir les variations de
prix, elles ont développé leur activité et conquis leur indépendance, et ont
ainsi pu rembourser intégralement leurs prêts. Après cette expérience,
Muhammad Yunus s’est porté garant de prêts bancaires de 300 dollars qu’il
redistribuait lui-même, puis a créé la Grameen Bank, en 1976, qui a déjà
distribué 3 milliards de micro crédits, auprès de 2,4 millions de clients
considérés comme insolvables par le système bancaire bangladais classique.
5
Pour une moyenne de 75 dollars par prêt, le taux de remboursement est de
98%1.
Aujourd’hui les pays en voie de développement peuvent donner des
leçons aux pays développés dans ce domaine, puisque le modèle de la
Grameen Bank a été reproduit, à quelques variantes près, dans de multiples
pays en voie de développement, de l’Asie à l’Amérique Latine, en passant
par l’Europe de l’Est. Et les pays les plus riches montrent un intérêt de plus
en plus vif pour ce sujet. En effet, les chiffres cités lors de la Conférence de
Santiago en avril 2005 faisaient état de près de quatre-vingt millions de
clients concernés par la microfinance dans le monde à la fin de l’année 2003,
et qui pouvaient désormais avoir accès au crédit, pour des sommes souvent
modestes, dans des conditions non usuraires2.
L’année 2005 a ainsi été déclarée « année du microcrédit » par
l’ONU, et Kofi Annan de préciser le 9 décembre 2003 que « L’année
internationale du microcrédit 2005 souligne l’importance de la microfinance
comme partie intégrante de notre effort collectif visant à atteindre les
objectifs de développement du millénaire ». C’était l’occasion pour l’ONU
de rappeler que combattre la pauvreté ne passe pas seulement par le fait
d’allouer des ressources à ceux qui en souffrent. Il est donc plus qu’évident
que la microfinance en général (qui comprend les services financiers de
base), et le microcrédit en particulier (crédits de faible montant, ou octroyés à
des personnes offrant peu ou pas de garantie) ont des vocations
essentiellement sociales3. Au vu des personnalités qui s’engagent dans son
développement et des organisations qui en font la promotion, il apparaît que
ce sont des pistes prises très au sérieux pour réduire les inégalités, favoriser
l’insertion économique et créer des emplois. Quel rôle pourraient alors bien
jouer les banques commerciales dans ce contexte, en particulier en France ?
Pour les institutions qui se consacrent à ce mouvement en France,
l’année du microcrédit était l’opportunité de mieux se faire connaître, de faire
le point sur leurs progrès, mais aussi de mettre en avant leurs partenaires
1
Article Microcrédit, Wikipédia, http://fr.wikipedia.org/, avril 2006.
Bâtir un secteur financier ouvert à tous, Contribution à la conférence internationale de
Paris, 20-21 juin 2005, Elisabeth Bourguinat, Haut Conseil de la Coopération Internationale.
3
Lettre France Initiative Réseau n°100, France Initiative Réseau, www.fir.fr, février 2005.
2
6
bancaires ; car l’implication des établissements bancaires est en effet plus
réelle qu’il y a seulement quelques années. Par ailleurs l’intérêt des pouvoirs
publics pour cette nouvelle manière de combattre la pauvreté se fait sentir4.
Peut-être sommes-nous proches de voir des obligations réglementaires
imposer aux banques commerciales d’intégrer des prêts relevant du
microcrédit dans leurs produits, ou de proposer certains services de
microfinance.
En attendant, ne serait-il pas plus judicieux pour ces dernières
d’anticiper cette action afin de tirer réellement parti du microcrédit, et de la
microfinance en général ? Au lieu de subir ce mouvement, comment
pourraient-elles l’anticiper pour l’intégrer au mieux à leur activité
quotidienne ?
Il est évident que les chômeurs désirant créer leur entreprise ou les
créateurs ne nécessitant que des prêts de montant modeste sont loin d’être le
cœur de cible des banques commerciales, pourtant toujours en quête de
nouveaux clients, à la fois particuliers et professionnels. La question de la
rentabilité d’un service de micro prêts a donc tout son sens. Nous étudierons
le réalisme de cette proposition en fixant le seuil d’un micro-crédit à 25 000 €,
et en considérant qu’il est accordé à des entreprises de moins de 10 salariés,
conformément à la définition de l’Union Européenne5. Nous avons également
décidé d’intégrer à notre analyse les prêts de montant réduit sollicités par des
chômeurs afin de créer leur propre activité.
Au cours de cette étude, nous traiterons des « banques
commerciales », au sens de la loi bancaire de 1984. Cette dernière a défini
des typologies d’établissements de crédit, et celles qui retiendront notre
attention dans les pages à venir seront les catégories dites « banques » et
« banques mutualistes et coopératives ». Ces établissements sont autorisés à
effectuer les opérations de banque (collecte des fonds publics, opération de
4
Microcrédit, micro-entreprises. Pour la croissance et l’emploi. Colloques, Les éditions de
Bercy, avril 2001.
5
Ibid., note 3.
7
crédit et mise à disposition et gestion de moyens de paiement). Nous
appellerons ces entreprises « banques commerciales »6.
Comme toutes les entreprises, les banques commerciales ont bien
entendu des programmes de soutien de projets dits « citoyens » ou
« sociaux »7. Soutenir des structures de microcrédit ne serait dès lors qu’une
action de plus dans ce type de programmes, que ce soit par des subventions
ou par l’ouverture de lignes de crédit. La question est donc de savoir
pourquoi ne pas s’investir dans le microcrédit en tant qu’acteur. La
distribution de crédit est en effet le cœur de métier des banques
commerciales, même si l’éventail de services et de produits proposés par les
banques ne cesse de s’élargir.
Elles sont donc a priori les premières à être concernées par le
mouvement de la microfinance. Or force est de constater que leur implication
est plus que réduite à ce jour. Aucun service ou produit relevant de la
microfinance n’existe aujourd’hui dans les prospectus des plus grandes
d’entre elles. Alors que dans d’autres pays les banques commerciales ont des
filiales ou des partenariats avec des structures spécialisées pour distribuer
cette forme particulière de crédit, rien de comparable n’existe encore en
France. Il est vrai que nous développerons par la suite des exemples de
coopération « forcée ». Des gouvernements ont en effet imposé aux
établissements de leurs pays des actions relevant du microcrédit. Mais même
dans ces cas l’expérience est intéressante à étudier, tant on peut en tirer de
réels enseignements.
Les établissements de crédit français ont les compétences, les moyens
et l’expérience de la distribution de crédit. Le PNB (Produit Net Bancaire) est
calculé entre autres sur la vente de produits de crédit aux particuliers.
L’activité principale de la banque de détail en France repose donc sur la
rentabilité de la distribution de prêts8. Mais il est clair que ces crédits ne
relèvent pas du microcrédit. Les banques commerciales ne prêtent pas aux
6
Source RMS : Intervention C. Karyotis, novembre 2005.
Présentation du partenariat entre BNP Paribas et l’ADIE, www.adie.org, octobre 2004.
8
Ibid., note 6.
7
8
plus démunis, ou à ceux n’offrant pas un minimum de garantie. En effet, elles
doivent être rentables, comme toute entreprise, et notamment servir un
dividende à leurs actionnaires, pour celles qui sont cotées. Or les prêts les
plus risqués induisent des provisions supérieures, qui viennent peser sur le
résultat financier. Bien qu’en France les banques aient encore une image de
« service public »9, qui doit un service à la communauté, et donc à chacun de
ses individus, elles sont bien des entreprises privées, soumises aux mêmes
règles du marché que les autres.
Dans un contexte où la concurrence ne cesse de s’accroître – en
témoigne encore la création de la Banque Postale en janvier 200610 – où les
produits sont très similaires, et où la réglementation est relativement présente,
les banques commerciales doivent trouver de nouvelles sources de profit et
de nouvelles cibles à exploiter11. Toute la question soulevée par notre étude
repose alors sur la supposition que les clients du microcrédit pourraient tout à
fait constituer une cible pertinente. Nous constatons aujourd’hui une
réduction de la marge d’intermédiation, et une revalorisation des
commissions et des frais fixes dans l’évaluation de la performance dans le
secteur bancaire. En effet les commissions et la perception de frais de dossier
ont l’avantage d’être immédiates, et leur valeur actuelle est nettement
supérieure à celle des intérêts à percevoir. De plus, ces frais sont perçus
immédiatement, alors que la perception des intérêts reste soumise au risque
de contrepartie12.
Il n’est pas évident, dans cette optique, que les prêts relevant du
microcrédit favorisent la rentabilité économique. Mesurée notamment à partir
du PNB, qui apprécie la capacité d’une division à couvrir ses charges
d’exploitation tout en générant des profits13, cette rentabilité est plus difficile
à maximiser avec une clientèle telle que celle du microcrédit. Des prêts de
9
Ibid., note 6.
Depuis le 1er janvier 2006 La Banque Postale est devenue une «banque», au sens de la Loi
Bancaire de 1984. Avant cette date, La Poste délivrait des services financiers, sans que cela
en fasse un « établissement de crédit», habilité à effectuer toutes les opérations de banques
permettant d’acquérir le statut légal de « banque ».
11
La banque et ses fonctions, Bruno Moschetto et Jean Roussillon, Collection Que sais-je ?,
PUF, novembre 2004.
12
Ibid., note 6.
13
Ibid.., note 6.
10
9
montant modeste génèrent des intérêts également modérés, alors que les
coûts de traitement d’un dossier sont incompressibles à un certain moment.
Par ailleurs tout octroi de crédit a comme pendant une prise de garantie. Or
sur une clientèle aussi risquée que celle à laquelle nous nous intéressons la
prise de garantie est une exigence de la part des établissements de crédit, ce
qui implique un surcoût, et réduit d’autant la marge. Nous notons par ailleurs
que le résultat d’une banque commerciale prend en compte le coût du risque
(par l’intermédiaire des provisions pour créances douteuses, et à travers
l’existence du FRBG, ou Fonds pour Risques Bancaires Généraux)14.
S’engager dans une politique de distribution de microcrédit aurait donc un
coût, simplement au niveau de l’évaluation comptable de la valeur de
l’entreprise bancaire.
Microcrédit et établissements bancaires semblent donc être opposés,
presque antinomiques. On ne s’interroge pas (encore) sur la rentabilité
éventuelle de la distribution de microcrédit par les banques commerciales.
Les établissements de crédit auraient même tendance à penser que le
microcrédit n’est pas rentable15. Pourtant rien ne prouve que le soutien des
établissements bancaires au microcrédit ne doive rester que de l’ordre de
subventions accordées annuellement à des associations engagées dans cette
pratique.
Nous présenterons dans une première partie la littérature et les études
menées sur le sujet. Puis une deuxième étape de notre travail sera constituée
d’une analyse sur le terrain, auprès de professionnels du monde bancaire et
du monde du microcrédit réalisée.
L’état de l’art détaillé a été constitué, et une synthèse en a été tirée en
décembre 2005. Ces éléments pourront être retrouvés dans le « document
intermédiaire » remis en décembre 2005.
14
Ibid. note 6.
Le Center for Financial Services Innovation a mené un sondage informel, au cours de la
Retail Delivery Conference and Expo de Las Vegas, en novembre 2004. Ce dernier indique
que 60% des interrogés pensent que l’insuffisance de services offerts aux segments de
population qui n’ont que peu ou pas accès est dû à la crainte de n’obtenir que de faibles
marges et une rentabilité limitée. Pour les 40% restants, ce constat est dû au risque couru et
aux possibilités de fraude, ou à l’absence d’historique de crédit. www.cfsi.org.
15
10
Les résultats de l’enquête réalisée sur le terrain seront exposés puis
discutés dans une troisième partie. Les conclusions à tirer de l’étude terrain
termineront cette étude, complétées d’une analyse de notre travail global de
recherche, afin de déterminer les difficultés rencontrées, d’identifier les
limites de notre raisonnement, et de prendre un recul nécessaire sur notre
travail.
Les annexes regrouperont les guides d’entretien sur lesquels s’est
fondée l’étude réalisée sur le terrain, ainsi que deux exemplaires d’entrevues
dactylographiées, et s’achèveront par le « document intermédiaire » et la
bibliographie complémentaire.
11
Partie I.
Le microcrédit, domaine encore réservé
aux structures dédiées ?
Pour commencer nous allons présenter les institutions engagées dans
la microfinance en France aujourd’hui, et analyser en quoi les banques
commerciales auraient un rôle à y jouer.
A. Les Institutions de Micro Finance (IMF).
La finance solidaire est apparue en France avec la montée du
chômage structurel. Alors que les personnes ne trouvant plus d’emploi étaient
incitées à créer leur propre entreprise, les IMF se sont développées en leur
apportant des outils et des ressources.
1. La problématique de la survie financière.
Nous observons aujourd’hui que les autorités, tant françaises
qu’européennes, subventionnent les frais d’accompagnement supportés par
12
les organismes de microcrédit. Un grand pas a été franchi quand l’ADIE
(Association pour le Développement de l’Initiative Economique) et
l’Association Française des Banques (AFB) ont obtenu un amendement de la
Loi Bancaire de 1984, qui a rendu possible aux IMF le financement de leurs
clients par le biais d’un emprunt.
Même si le risque est souvent partagé avec les banques commerciales,
les frais d’accompagnement restent à la charge des IMF16, et un débat existe
dans leurs rangs, entre ceux qui pensent que le plafonnement des taux
d’intérêt rend leur survie dépendante des subventions publiques et du
mécénat17, et ceux qui ne voient pas la rentabilité comme préalable à la
pérennité de leur structure18. Une association qui distribue des prêts relevant
du microcrédit doit recueillir assez de subventions pour être économiquement
viable, ou alors ses crédits doivent lui permettre de couvrir ses charges.
Faisant valoir que le montant peu élevé des prêts consentis permet de ne pas
faire peser une contribution vraiment plus significative sur chaque client, ces
associations proposent de distribuer des crédits mieux adaptés à leur cible.
Bien qu’ils soient un peu plus onéreux que ceux proposés sur le marché, leurs
clients peuvent y prétendre, sans risquer un refus immédiat. La rentabilité de
chaque prêt est en fait entamée par tous les frais d’accompagnement et
d’étude qui ne sont pas couverts par la perception des intérêts du crédit19. Les
IMF font un effort particulier d’analyse de chaque dossier, en se focalisant
sur le caractère personnel et spécifique marqué de chaque projet. Il faut
ensuite dispenser des conseils (apprendre à gérer une affaire, étudier
l’environnement et la concurrence, identifier les forces et les faiblesses du
projet). De plus un soutien et un suivi post-création sont des points forts,
favorisant la pérennité des entreprises créées20. Si l’on ajoute les frais
engendrés pas ces activités à ceux générés par la simple gestion quotidienne
16
Quand les charges d’exploitation représentent 12 à 15% des actifs, les IMF sont
considérées comme efficientes, alors que pour les banques ce ratio est rarement supérieur à
5%. Nota Focus n°32, janvier 2006, www.cgap.org.
17
On ne prête (pas) qu’aux riches. La révolution du microcrédit, Maria Nowak, J. C. Lattès,
janvier 2005.
18
Lettre France Active n°18, J. Pierre, www.franceactive.org, juillet 2005.
19
Ibid., note 16.
20
Ibid., note 2.
13
d’un local, on comprend que le recours aux subventions publiques et au
mécénat soit nécessaire à la survie des IMF21.
2. Une offre de meilleure qualité ?
En ce qui concerne le développement de services plus poussés et de
meilleure qualité, les IMF ont tiré parti de l’année du microcrédit pour faire
le point, et envisager des leviers d’amélioration de ces éléments. Elles se sont
rencontrées à cette occasion et en ont conclu qu’il fallait qu’elles partagent
leurs « bonnes pratiques » et leur expérience pour optimiser leurs actions, et
par conséquent leurs performances22. Regroupées, elles sont plus fortes pour
mobiliser les structures publiques et privées afin de recevoir de l’aide et
d’accroître leurs capacités de financement. Elles semblent conscientes
qu’elles doivent provoquer les partenariats et les consolider, et peser de tout
leur poids pour faire évoluer le cadre réglementaire en leur faveur. Par ces
actions, les IMF espèrent développer l’insertion de leurs clients dans le
monde économique et bancaire, et réussir à devenir plus indépendantes
financièrement, sans pénaliser la qualité du service délivré23. Il leur faut
cependant garder à l’esprit que leur but est sensiblement différent de celui de
leurs partenaires bancaires. Si ceux-ci peuvent montrer un intérêt à
développer un marché sur la clientèle du microcrédit, c’est toujours en restant
rentable dans les actions entreprises. En revanche les structures dédiées au
microcrédit ont bien pour vocation d’aider toutes les personnes démunies qui
portent un projet viable et réaliste à leurs yeux, même si la rentabilité n’est
pas systématiquement au rendez-vous24.
Un atout de taille en ce qui concerne cette amélioration du degré de
service serait le réseau de professionnels25 sur lequel s’appuie toute
organisation de microcrédit. En plus des formations dispensées aux porteurs
de projets, un contact privilégié avec des professionnels compétents dans le
secteur d’activité qui les intéresse leur est souvent fourni. Par ailleurs le
21
Ibid., note 4.
Ibid., note 4.
23
Ibid., note 2.
24
Ibid., note 4.
25
Encore appelé « réseau de parrains ».
22
14
soutien dont les IMF bénéficient de la part des collectivités est souvent un
gage de légitimité qui renforce d’autant leur action. Le réseau de relations sur
lequel s’appuie une structure de ce type comprend aussi des centres de
formalités, qui aident les clients des institutions de microfinance dans leurs
démarches administratives en gérant notamment les inscriptions auprès des
différentes administrations concernées par cette création. Les porteurs de
projet sont orientés pour entrer en contact avec les organismes susceptibles
de les aider dans leur projet. Les boutiques de gestion26 complètent souvent
elles aussi l’action des IMF. Elles disposent en effet d’une expérience solide
motivant des diagnostics éclairés, et fournissent des informations sur les
marchés locaux envisagés par les porteurs de projets (niches souvent bien
particulières d’activité). Leur aide est précieuse au moment de monter les
dossiers, ou de mettre en place la comptabilité d’une micro entreprise en
création. Les personnes qui ont bénéficié d’un tel soutien et de réseaux si
complémentaires soit survivent mieux une fois leur affaire lancée, soit
retrouvent un emploi salarié bien plus facilement après leur expérience de
chef d’une micro entreprise.
3. Les atouts spécifiques des IMF.
La demande de microcrédit est significative, et les IMF doivent
orienter à la fois les banques commerciales qui souhaitent se lancer sur ce
segment de clientèle et de services, ou simplement proposer leur aide dans un
premier temps. Mais ces structures doivent aussi aiguiller les clients, qui sont
face à des démarches nombreuses et coûteuses, et qui ont finalement plus
d’interlocuteurs qu’ils ne le pensaient. Les porteurs de projet ont un besoin
réel de suivi et de prise en charge, mais aussi d’écoute et de conseils
personnalisés27. C’est pour cette raison que les structures spécialisées les
épaulent dans leurs démarches administratives et proposent souvent de
regrouper un maximum de services, complémentaires au simple financement.
26
Les boutiques de gestion fournissent un conseil en création d’entreprises, de la recherche
d’une idée à une structure de deux ans. Elles s’appuient sur la transmission des
connaissances, la mise à disposition de relations et d’adresses. www.boutiques-degestion.com
27
La création d’entreprise, édition actualisée, Gérard Desseigne, Collection Que sais-je ?,
PUF, novembre 1998.
15
Les conseillers qui y travaillent doivent donc recevoir une formation
particulière et complète, et faire preuve de compétences multiples. Les
bénévoles non formés ne suffisent plus aujourd’hui, puisqu’une tâche
croissante des IMF est de rendre les plans de financement de leurs clients
cohérents28 et de monter des dossiers à destination des banques
commerciales. Leur compétence est de plus en plus orientée vers une analyse
spécialisée des dossiers de création de très petites entreprises. Mais il est
également de leur ressort de rendre les réseaux de parrains cohérents, de
structurer les réseaux de financement (partenariats avec les banques
commerciales ou les collectivités locales), et d’exploiter les connaissances
acquises au fil de l’expérience et à travers l’étude des résultats déjà obtenus29.
Pour Maria Nowak, créatrice de l’ADIE, les aides de l’Etat
entretiennent les exclus dans un système de dépendance, et ne les incitent pas
à se réinsérer dans l’économie. Or la rentabilité d’une entreprise ne saurait
être optimale si l’on ne prend pas en compte le facteur humain, trop souvent
sacrifié à ses yeux. Le rôle des IMF serait alors de réintégrer la force
productive que représentent les chômeurs, en aidant ceux qui le souhaitent à
créer leur propre emploi, mais sans pour autant oublier qu’une distribution de
crédit qui ne s’appuierait pas sur une transmission des connaissances serait
sans résultat. Elle souligne cependant que l’impératif de pérennité des IMF
passe par une rentabilité suffisante pour garantir leur indépendance. Une
masse conséquente de dossiers doivent donc être traités, et les taux d’intérêt
pratiqués ne sauraient être ceux des établissements bancaires30. Les efforts
des structures qui se consacrent au microcrédit doivent se focaliser sur la
personnalité des porteurs de projet, et surtout s’intéresser à la faisabilité du
dossier présenté, tout en réduisant le risque et le coût de gestion. Les défis
sont donc de taille, d’autant qu’il faut adapter à la population visée les
produits, les services, les garanties et l’accompagnement.
Le but à plus long terme de telles structures est, bien entendu, de
développer un service complet de microfinance. Bien que les progrès de la
28
Ibid., note 3.
Ibid., note 4.
30
Ibid., note 16.
29
16
technologie œuvrent dans le sens d’une réduction des coûts de gestion des
dossiers, l’investissement initial est lourd, et cela ne dispense pas de fournir
aux conseillers une formation plus poussée, afin de garantir un
accompagnement plus complet et mieux ciblé, puisque des progrès sont
encore à faire dans ce domaine. L’action des IMF serait de plus facilitée par
un environnement réglementaire mieux adapté, et un de leurs défis est de
pousser les autorités à modifier le cadre légal pour rendre l’activité de
microcrédit plus facile à mettre en œuvre. Mais peut-être le plus grand des
enjeux est-il à ce jour de faire évoluer les mentalités quant au rôle que jouent
les structures de microcrédit, à la fois au sein de l’opinion publique, des
autorités et des collectivités, et des professionnels du financement.
Dans ses publications régulières (Signé SIAGI), la SIAGI (Société
Interprofessionnelle Artisanale de Garantie d’Investissements) précise le rôle
qu’elle a dans l’économie française et explique les moyens qu’elle met en
œuvre pour remplir au mieux sa mission31.
Sa fonction principale est ainsi de s’inscrire durablement dans le
développement des petites et très petites entreprises, qui ne cessent de devoir
s’adapter à leur environnement changeant. Pour les aider dans cette démarche
et dans toutes celles qu’elles rencontrent, ces entreprises sont soutenues par
des IMF telles que la SIAGI. Cette dernière a mis au point et amélioré au fil
du temps des outils comme Siagnostic, qu’elle nous présente dans sa
publication datée de mars 2002. Cet outil détecte les défaillances
d’entreprises et se décline sous diverses formes. Par téléphone d’abord, le
conseiller SIAGI recueille des informations pour évaluer la société qui le
sollicite. Après avoir formulé ses recommandations par écrit, il informe la
banque et entreprend de négocier avec elle. La SIAGI détecte donc les
situations anormales, recueille les informations nécessaires auprès du client,
et traite avec lui et sa banque pour limiter la portée du problème.
La SIAGI n’est bien sûr pas le seul acteur du microcrédit qui travaille
en collaboration avec les établissements bancaires. La BDPME (Banque de
Développement des Petites et Moyennes Entreprises) est l’outil au travers
31
Signé SIAGI, La lettre des partenaires du cautionnement mutuel n°3, SIAGI,
www.siagi.com, mars 2002.
17
duquel agit l’Etat. Les banques commerciales contactent d’elles-mêmes cette
structure afin qu’elle vienne garantir ou co-financer certains projets. La
BDPME agit le plus souvent en collaboration avec les sociétés de
cautionnement mutuel, qui lui apportent l’expertise en termes d’analyse des
dossiers, alors que la garantie publique est une sécurité supplémentaire pour
ces entreprises. Le but recherché par cet organisme, et à travers lui par l’Etat,
est un meilleur aménagement du territoire, et un soutien optimal est apporté à
tous les types d’activité. Cet exemple de complémentarité des acteurs du
microcrédit illustre le fait que cette collaboration qui profite aux clients
repose sur le partage des expériences et des « bonnes pratiques », ce qui
aboutit à une meilleure gestion des risques portés par chacun, et à une
meilleure utilisation des moyens et des fonds propres32.
Un rôle complémentaire des structures consacrées au microcrédit est
enfin celui de mettre en relation les petites entreprises et les banques
commerciales. Du point de vue de ces établissements les petites entreprises
sont souvent une source significative de PNB33, car c’est une clientèle qui se
caractérise par sa fidélité, le fait qu’elle n’est pas multibancarisée34 comme la
plupart de la population française aujourd’hui. De plus elle est connue pour
sa consommation de nombreux services de banque ou d’assurance. Or la
structure démographique de la population française met en lumière que dans
les années à venir la transmission d’entreprise sera une problématique
majeure dans le monde de la banque35. L’apport des structures de microcrédit
est alors surtout apprécié pour leur expertise reconnue et la qualité des sûretés
qu’elles délivrent. Elles ont une connaissance accrue du tissu de PME et de
très petites activités au niveau local, et ont des données historiques et
statistiques plus précises et plus poussées que les banques ne peuvent en
avoir à leur disposition. De plus l’analyse fournie se focalise davantage sur
les capacités personnelles du porteur de projet, en complément des critères
plus habituels de viabilité et de conformité juridique. La pratique d’un suivi
32
Ibid., note 28.
Signé SIAGI, La lettre du cautionnement mutuel n°7, SIAGI, www.siagi.com, mars 2005.
34
Un client est dit « multibancarisé » à partir du moment où il a au moins deux comptes en
banque domiciliés dans des établissements différents, et sur lesquels des revenus réguliers
sont versés.
35
Ibid., note 6.
33
18
personnalisé, sur la durée de temps requise au cas par cas, permet également
de sécuriser encore les engagements des banques commerciales. Le plus
souvent elles laissent une partie du risque aux structures de microcrédit, ce
qui leur permet d’allouer moins de fonds propres à des projets plus risqués
que la moyenne.
4. Les besoins réels de la clientèle.
Bien que notre réflexion concerne plus spécifiquement les services de
crédit dans le monde de la microfinance, nous notons qu’Isabelle Guérin et
Marc Roesch mettaient bien en garde les lecteurs du Monde36 contre la
tentation de croire que les personnes qui sollicitent des services de
microfinance demandent en priorité des prêts, comme l’année du microcrédit
et ses partisans pourraient le laisser penser. En effet les demandes les plus
souvent formulées concernent l’assurance et l’épargne, et non l’octroi de
crédits. Par ailleurs, même s’il est évident que le financement est un point
crucial dans la création d’une entreprise, il apparaît que la formation, le
soutien, le suivi et l’information sont des éléments encore bien plus
déterminants que le crédit. Par ailleurs, il faut souligner qu’en dépit du débat
qui existe sur l’autosuffisance financière des IMF, la réalité montre que peu
de structures de microfinance trouvent l’équilibre tant souhaité.
Le microcrédit ne lutte pas contre la pauvreté, mais il permet
davantage de stabiliser et de diversifier les sources de revenus des plus
démunis, qui ne cherchent pas le plus souvent à créer leur emploi par choix.
S’ils le pouvaient, la majorité se tourneraient vers un travail salarié. Les
bénéficiaires de ce type de soutien ne sortent pas du jour au lendemain de
leur situation difficile, mais un micro prêt leur permet surtout de réduire les
risques de voir s’aggraver leur situation. Cependant peu d’entreprises
subviennent totalement aux besoins du créateur, qui bénéficie souvent de
revenus complémentaires (allocations ou revenu du conjoint, par exemple).
On oublie trop que les IMF ne sont pas des prêteurs comme les autres,
et que leur action doit être assimilée à un investissement dans le capital
36
Microcrédit, outil fragile, Isabelle Guérin et Marc Roesch, Le Monde daté du 30 novembre
2005.
19
humain et social de la population française, comme se plaisent à le rappeler
Maria Nowak37, ou encore Elisabeth Bouguinat38. Il faut veiller à ne pas
assigner trop de missions ou des objectifs trop ambitieux aux structures
engagées dans le microcrédit, au risque de les voir rapidement surchargées de
travail et, par conséquent, agir sans efficacité.
Si les enjeux de l’activité des organismes de microfinance sont
considérables, les difficultés qui en découlent ne le sont pas moins.
B. Les principaux obstacles.
Le problème majeur des IMF concerne tout simplement la qualité de
leurs prestations. Mais mettre en œuvre ce principe n’est pas forcément
évident.
1. Une activité mal connue.
Les difficultés sont nombreuses pour les structures engagées dans le
microcrédit et la microfinance. Mal connues des créateurs d’entreprises, elles
ne peuvent pas toujours les aider. De plus, il apparaît au travers d’enquêtes39
que peu de gens savent réellement ce que ces institutions proposent, le terme
même de microcrédit est mal défini. Si la population française en général
connaît mal cette réalité, les créateurs d’entreprise qui sont directement ciblés
par ce mouvement ignorent encore pour beaucoup d’entre eux les services
qui leur sont pourtant destinés. Une majorité fait appel à des ressources
personnelles ou emprunte à des proches, et encore beaucoup trop de
personnes commencent leur activité d’entrepreneur en manquant de fonds.
L’enjeu d’une meilleure communication sur ce segment d’activité est donc
37
Ibid., note 16.
Ibid., note 2.
39
Le microcrédit vu par les Français, Fédération Nationale des Caisses d’Epargne,
www.microcredit.org, mars 2005,
et Synthèse de l’évaluation 2003, ADIE, www.adie.org, mai 2004.
38
20
crucial, d’autant que la clientèle de ces institutions ne rembourse pas moins
bien que la clientèle des banques, bien au contraire40.
2. Une optimisation de l’aide.
Une difficulté supplémentaire pour ce type de structure est que les
services fournis doivent être relativement complets41. Les clients du
microcrédit n’ont pas seulement besoin de fonds pour démarrer leur activité,
ils sont aussi fortement demandeurs de conseil et d’accompagnement.
Beaucoup ont décidé d’investir une niche d’activité, qu’ils connaissent bien,
mais peu ont effectué un minimum de prospection pour évaluer la
concurrence qu’ils rencontreront. Par ailleurs beaucoup de créateurs ont
besoin d’une formation en gestion, et les conseillers dans ce genre d’activité
sont les plus sollicités, toutes institutions de microcrédit confondues42. On
peut ainsi se rendre compte que l’on se situe bien au-delà de la simple
prestation bancaire, qui se borne à étudier les prévisionnels établis par le
client pour en évaluer la pertinence à l’aune des informations et des données
disponibles pour le banquier. L’étude des garanties à prendre, du risque
encouru et de la faisabilité du prêt sont habituellement les seules étapes qui
viennent ensuite43. Toute la prise en charge supplémentaire des structures de
microcrédit ne peut pas être assumée par les banques commerciales. Là
encore les IMF peuvent mieux informer leurs clients potentiels sur ces
prestations, mais elles doivent ensuite trouver assez de ressources pour les
financer.
Les difficultés rencontrées par les institutions de microcrédit ne les
empêchent cependant pas de se développer ces dernières années et d’obtenir
des statistiques encourageantes sur leur activité. Elles éveillent ainsi un
intérêt croissant chez leurs partenaires bancaires, encore peu présents à leurs
40
Le microcrédit vu par les Français, Fédération Nationale des Caisses d’Epargne,
www.microcredit.org, mars 2005.
41
PME : l’appui à la création, Point de vue du créateur, analyse documentaire, Agence des
PME, janvier 2003.
42
Synthèse de l’évaluation 2003, ADIE, www.adie.org, mai 2004.
43
Ibid., note 10.
21
côtés, mais de plus en plus enclins à s’associer à elles et à créer de nouvelles
formes de coopération.
En dépit des ces difficultés, nous pouvons observer que les IMF
obtiennent des résultats. Seront-ils cependant suffisants pour attirer
l’attention de partenaires assez puissants pour favoriser le développement du
microcrédit ?
C. Des résultats encourageants.
1. Des exemples venus de l’étranger.
Les éléments d’analyse provenant d’expériences à l’étranger,
notamment aux Etats-Unis, plaident en faveur de l’implication des banques
commerciales dans la microfinance. Alors que dans certains pays les autorités
ont légiféré et rendu obligatoire cet investissement dans la microfinance, dans
d’autres la situation même a poussé à la mise en place de ce mouvement. La
structure et le type d’économie, ainsi que la population rencontrée peuvent
ainsi expliquer l’implication d’établissements de crédit brésiliens. En France,
cœur de notre étude, ces deux arguments n’ont pas cours, et nous sommes
réellement face à une opportunité de choix, que d’autres n’ont peut-être pas
vraiment eue. Cette position est un atout qui, combiné à l’expérience
« forcée » d’autres nations, pourrait s’avérer devenir un projet crédible.
Les « fringe banks », aux Etats-Unis, proposent des crédits dans des
quartiers défavorisés pour lutter contre l’exclusion financière. Les autorités
ont donné l’impulsion nécessaire pour que les établissements financiers
mettent sur pied un système bancaire spécifiquement dédié aux plus démunis.
Une banque acceptant les dépôts de ces clients doit leur concéder des prêts,
conformément au « Community Reinvestment Act », sous réserve que cette
activité soit rentable. Les statistiques établies pour surveiller la mise en place
de ce dispositif ont finalement mis en évidence que ce dernier était
concurrentiel et rentable. Un espoir est donc permis aux banques françaises.
22
Bien que l’origine de l’intérêt des banques commerciales pour le
segment de clientèle qui relève de la microfinance soit réglementaire, nombre
de statistiques et d’études montrent clairement que cette expérience est un
succès. Le gouvernement fédéral américain, relayé par les Etats de l’Union, a
poussé les établissements de crédit à s’implanter dans les zones les moins
favorisées du territoire, et à traiter les demandes des populations qui y vivent.
Aujourd’hui, face à l’efficacité des solutions apportées, ces entreprises
développent volontairement leurs actions et leurs services auprès de ces
clients44.
Le second exemple que nous pouvons citer est celui du Brésil, où le
programme d’initiative public CrediAmigo permet à la population de l’état le
plus pauvre du pays de recevoir des prêts à faibles taux. Le programme est
rentable malgré les marges peu élevées, et le taux d’impayés est de moins de
1%. Les banques privées n’ont cependant pas encore franchi le pas, mais les
résultats encourageants de l’initiative publique devraient les y amener. Le
potentiel de développement de ce programme particulier est fondé
essentiellement sur la masse de la population demandeuse de ce type de
service. Elle est en effet évaluée dans le seul état du Nordeste à 2 millions de
personnes45.
2. Le marché français.
Pour ce qui est de la France, sur laquelle reste centré notre travail, les
études46 menées par différentes structures de microcrédit, des banques
commerciales, ou différents groupes de réflexion mettent en lumière une
clientèle de qualité, contrairement aux idées reçues. Ce point de notre
développement vise à détailler plus précisément l’apport de ces études.
44
Aux Etats-Unis, la clientèle des ménages défavorisés se révèle rentable pour les
établissements bancaires, Anne Michel, Le Monde daté du 19 novembre 2005.
45
Le microcrédit, un instrument financier sur lequel le Brésil aimerait compter, Jorge
Carasso, Le Monde supplément Economie daté du 29 novembre 2005.
46
Ibid., notes 2, 4, 16 et 17.
23
L’étude triennale de l’ADIE47, réalisée afin de mesurer les écarts entre
les objectifs et les réalisations de cette association, est un moyen de faire un
état des lieux. La progression de l’activité de cette structure ne l’empêche pas
de voir parallèlement son taux d’impayés se réduire. Les crédits adossés à des
prêts complémentaires de type EDEN (Encouragement au Développement
d'Entreprises Nouvelles), ou à des prêts d’honneur, sont remboursés avec
plus de facilité. Par ailleurs une baisse du montant moyen de chaque crédit
explique aussi cette évolution favorable du taux d’impayés, toujours inférieur
à la moyenne nationale des établissements de crédit classiques. Au niveau de
la typologie de la clientèle, l’ADIE constate un rajeunissement généralisé,
malgré une expérience professionnelle qui s’accroît. Le niveau de pauvreté
quant à lui augmente, il y a davantage de gens du voyage, de RMIstes ou de
créateurs issus de quartiers défavorisés.
L’intervention de l’ADIE a deux effets positifs. Elle a une influence
sur la pérennité des projets, puisque 40 % survivent au-delà de 5 années,
contre 34 % seulement au niveau national. L’accompagnement post-création
semble être l’explication la plus plausible de cette différence flatteuse, et la
prise en compte de la personnalité de chaque client est certainement un atout
à ne pas négliger. Par ailleurs, les banques commerciales semblent être
rassurées par l’engagement d’une structure comme l’ADIE puisqu’elles
octroient plus facilement des ressources complémentaires, adossées à un
crédit de l’association. Le fait que l’ADIE étudie le dossier de son côté, à la
lumière d’une expérience plus grande sur ce segment de clientèle dans lequel
elle s’est spécialisée, est un gage de sécurité plus grand.
L’ADIE constate que les porteurs de projets ont encore des
connaissances limitées en ce qui concerne les offres de soutien qui leur sont
destinées, et pas seulement par l’ADIE. Beaucoup ont besoin d’être
réellement soutenus et orientés dans leurs démarches. Pour répondre à cette
demande la structure doit faire en sorte que ses conseillers reçoivent des
formations plus poussées, et mieux adaptées la clientèle qu’ils rencontrent, et
les procédures de traitement des dossiers sont formalisées, et sans cesse
améliorées. Seule l’efficacité du recouvrement laisse encore à désirer, et il
47
Ibid., note 39.
24
apparaît, avec le recul, que le renouvellement des prêts sur certains projets
devrait être proposé, ce qui n’est pas le cas aujourd’hui.
L’étude de la Fédération Nationale des Caisses d’Epargne (FNCE)48
met par ailleurs en avant le fait que les Français ne connaissent pas très bien
le microcrédit, ou la microfinance en général. Beaucoup ne lient pas ces
initiatives à la création d’entreprise, mais davantage au crédit à la
consommation. Et nombre d’entre eux considèrent que créer son propre
emploi relève du défi et que le financement du projet ne fait pas partie des
moyens à mettre en œuvre pour réussir. La complexité d’un tel projet est
claire, et beaucoup voient dans les structures engagées dans le microcrédit
des outils de soutien et de conseil, mais pas de financement. Bien que les
banques soient considérées, par nature, comme réticentes à ce genre de
financement, elles apparaissent comme étant les seuls pourvoyeurs de fonds
des créateurs d’entreprises. Les acteurs du microcrédit sont néanmoins
présentés dans les résultats de cette enquête comme ayant tous un rôle à jouer
dans la création d’un projet. Les compétences propres à chacun leur
permettent d’apporter leur soutien, à des phases différentes, aux porteurs de
projets. Ce constat ne signifie cependant pas que les Français connaissent
bien les structures de microcrédit, ni leurs fonctions. Le rédacteur de l’étude
suggère donc que ces organismes se lancent dans des campagnes de
communication auprès de la population française.
Les dernières conclusions de cette étude ont mis en lumière que des
taux préférentiels sont appréhendés favorablement, et qu’il faut éviter le
sous-financement d’un projet. Les statistiques établies par l’INSEE (Institut
National de la Statistique et des Etudes Economiques) leur donnent d’ailleurs
raison, puisque avec moins de 1 500 € d’apport au démarrage d’une
entreprise, les créateurs ont 50 % de chances de la fermer avant trois ans.
Cela étant, 58 % des affaires qui voient le jour disposent encore aujourd’hui
de moins de 8 000 € d’apports en capital49. Malgré le point de vue optimiste
porté sur le microcrédit par les Français interrogés par la FNCE, nous
48
Ibid., note 35.
Source RMS : Développement des sociétés, aspects juridiques, comptables et fiscaux,
Intervention L. Potet, avril 2006.
49
25
relevons cependant que peu de personnes voient dans de tels dispositifs une
manière fiable de réduire significativement le chômage. Contrairement aux
autorités qui estiment que le microcrédit est une des voies de lutte contre la
pauvreté, il semble que les Français pensent plus à des actions de soutien
ponctuel. Pour eux il s’agit de bonnes actions à destination des populations
défavorisées, mais sans avenir au niveau national, car sans conséquence sur
les grandes problématiques du chômage et de la pauvreté.
Les banques ne sont encore que minoritairement associées à des
structures de microcrédit. Pourtant nous avons relevé quelques initiatives de
banques commerciales, qui montrent qu’une première impulsion a déjà été
donnée.
3. Les premières expériences en France.
Quelques initiatives françaises existent déjà, mais elles sont
circonscrites à quelques sites géographiques et restent marginales. Dans un
article paru dans Le Monde50, Anne Michel met en lumière par exemple le
projet de BNP Paribas, qui a annoncé qu’elle allait financer 700 micro
entreprises dans des « quartiers difficiles ». Ce plan d’action devrait se
dérouler sur trois ans, et semble répondre aux préoccupations qui ont traversé
la France à la fin de l’année dernière, avec les problèmes rencontrés dans ces
quartiers. Le Directeur Général de l’établissement bancaire a expliqué
s’interroger sur la responsabilité sociale des grandes entreprises françaises.
Tout en mettant en avant la présence de son réseau d’agences dans des
départements tels que le Val-d’Oise, M. Prot insiste sur sa volonté de faire
participer son entreprise à l’amélioration de la situation rencontrée par ses
clients dans les quartiers difficiles. Il souhaite diriger son action dans trois
directions pour contribuer au développement social et économique : les aides
au soutien scolaire, l’octroi de micro-prêts à des RMIstes ou à des chômeurs
pour qu’ils créent leur activité, et les subventions aux associations de
quartier. Pour favoriser au mieux son action et mettre toutes les chances de
50
BNP Paribas veut financer la création de 700 entreprises dans les quartiers difficiles,
Anne Michel, Le Monde daté du 3 décembre 2005.
26
réussite de son côté, BNP Paribas va s’appuyer sur des partenaires qu’elle
connaît bien, et qui ont une expérience plus grande de ce type d’action,
l’ADIE (Association pour le Droit à l’Initiative Economique) et l’AFEV
(Association de la Fondation Etudiante pour la Ville). Baudouin Prot a
également appelé d’autres entreprises à s’engager dans des initiatives
semblables, car selon lui le microcrédit ne doit pas seulement être financé par
les autorités publiques.
Nous avons donc établi que le microcrédit reste quelque peu marginal
malgré les efforts des IMF, particulièrement actives en dépit des difficultés
rencontrées dans la mise en place d’un système pérenne et efficace. Les
résultats que ces organismes peuvent aujourd’hui mettre en avant sont
cependant de qualité ; ils ne manquent pas de donner des idées aux banques
commerciales dont les initiatives, pour être ponctuelles, n’en sont pas moins
synonymes d’intérêt.
Mais il nous semble que l’implication des établissements bancaires
pourrait être de premier ordre, à condition qu’ils y trouvent, de leur point de
vue, une activité économiquement viable. Voici les axes de recherche qui
nous paraissent pertinents.
27
Partie II.
Le problème de la rentabilité économique du
microcrédit, et les solutions envisagées.
Après avoir exposé le contexte d’une éventuelle introduction du
microcrédit dans les banques commerciales françaises, nous envisagerons les
hypothèses selon lesquelles cette démarche pourrait être mise en œuvre.
A. Une opportunité à saisir pour les banques ?
Le seul moyen pour les banques commerciales de proposer des prêts
relevant du microcrédit, éventuellement sans l’intermédiaire de structures
spécialisées, serait de pouvoir rentabiliser cet investissement. La clientèle
visée présente assez de spécificités pour mériter une segmentation nouvelle,
la difficulté étant de savoir si ces spécificités sont trop nombreuses pour que
les banques commerciales y consacrent des investissements.
28
1. Les aspects particuliers du marché français.
Le marché français présente des spécificités, notamment celle d’être
saturé à 95 %, ce qui est exceptionnel. L’obligation légale d’avoir un compte
en banque pour les salariés, qui existe depuis 1966, a créé une demande sans
précédent d’ouverture de comptes courants. Une fois la clientèle attirée, il a
suffit aux banques commerciales de travailler sur cette population pour
l’équiper de multiples services financiers. Mais nous assistons aujourd’hui à
une augmentation des besoins, avec de plus en plus d’opérations de banque
réalisées51. Les clients sont multibancarisés (c’est le cas d’un Français sur
deux), et la vente de nouveaux produits devient difficile, d’autant que les
gammes sont sensiblement les mêmes d’un établissement à l’autre. Ces
dernières ont d’ailleurs été multipliées par quatre ou cinq, selon les
établissements, en une quinzaine d’années, pour atteindre en moyenne trois
cents produits commercialisés par banque52. Malgré une croissance des
moyens de paiement qui laisse espérer encore des ventes à réaliser (84 % de
la population disposent de cartes de paiement ou de crédit), conquérir de
nouveaux clients est un réel défi pour les établissements bancaires53.
Cette situation permet dès lors de comprendre tout l’enjeu du
microcrédit pour les banques. Cette clientèle n’est pas encore équipée, et
représente une masse non négligeable de nouveaux clients. Créer une offre de
produits adressée à cette population serait ainsi un moyen d’engranger plus
de profits, à condition que les banques parviennent à mettre en place un
système où elles auraient une exploitation optimale de cette cible nouvelle.
Peut-être le microcrédit est-il une voie pour remédier à la réduction continue
des marges réalisées sur chaque produit afin de s’aligner sur la concurrence
ou de générer des profits à partir d’une source nouvelle, et non plus en créant
sans cesse de nouvelles commissions. Cette situation de réduction des marges
est une problématique essentielle aujourd’hui dans la gestion des
établissements de crédit. Cette forme de rémunération participe en effet de la
couverture des charges d’exploitation, du risque de contrepartie, et rémunère
51
Source RMS : Mise en perspective de la distribution bancaire en France, Intervention de
Christophe Bezes, janvier 2006.
52
Ibid., note 6.
53
Ibid., note 43.
29
les fonds propres54. Les opérations à forte valeur ajoutée que sont la
distribution de crédit et la vente de produits d’assurance sont donc les
activités privilégiées de la force de vente, et les clients sont de plus en plus
incités à réaliser la plupart de leurs opérations eux-mêmes (développement
des espaces « Libre Service Bancaire »), la fonction des automates, lancés par
le Crédit Lyonnais au début des années 1980 en France, étant de libérer du
« temps commercial ». Du point de vue du client, il s’agit de faciliter un
accès continu (Internet) ou presque (automates accessibles dans des plages
horaires plus larges que celles des ouvertures d’agences) aux services
élémentaires, et de permettre un gain de temps toujours appréciable. Nous
nous rendons en effet à la banque plusieurs fois par semaine, contrairement à
ce qui se passait il y a seulement une vingtaine d’années.
La rentabilité n’est dès lors plus dégagée par les mêmes sources de
profit qu’auparavant et les banques doivent concentrer les efforts de leur
personnel en général, et de leur force de vente en particulier, sur les produits
ou les activités à forte valeur ajoutée. La possibilité de conquête d’une cible
de clientèle totalement nouvelle est donc une sérieuse opportunité
aujourd’hui.
Les spécificités du marché français étant clarifiées, il nous faut
maintenant nous intéresser aux moyens de surmonter les difficultés
inhérentes à son exploitation.
2. Comment surmonter ces limites ?
Essayer d’atteindre un nouveau type de clientèle nécessite ainsi la
mise au point de produits adaptés, avec leurs techniques et argumentaires de
vente. Il faut un outil informatique et des processus de décision et de mise en
place qui conviennent mieux aux produits que l’on souhaite vendre. Tous ces
investissements, coûteux, valent-ils la peine que les banques commerciales
les mettent en œuvre pour les clients de la microfinance, ou cette clientèle
n’offre-t-elle pas assez de potentiel commercial aujourd’hui en France ?
54
Ibid., note 10.
30
Etant donné la masse de clients traités, et la quantité de demandes
reçues, les banques commerciales doivent avoir un traitement industriel de
leur activité. Une nouvelle segmentation de clientèle nécessiterait donc une
adaptation des méthodes de travail et des outils, afin de continuer à traiter
efficacement les demandes de clients. Cet enjeu est majeur, car il revient à
déterminer le montant et l’étendue des moyens à mettre en œuvre pour
développer cette cible nouvelle, et comportant des spécificités marquées. Il
faut correctement planifier et budgétiser cette action si elle prend finalement
part à la stratégie des établissements.
Les solutions mises en œuvre pour remédier aux difficultés
rencontrées par les banques commerciales sur le marché français sont
simples, et tous les établissements les appliquent. Mais ces moyens seraientils valables pour une clientèle relevant du microcrédit ?
3. L’application de ces solutions au microcrédit.
Le retour sur investissement de services de microfinance serait plus
long que pour des services plus communs, du fait notamment du faible
montant des prêts. La tentation d’essayer de tirer plus de rentabilité de
chaque produit est donc grande, mais comment s’y prendre ? Les atouts des
banques commerciales sont pourtant nombreux. Leurs moyens sont plus
significatifs que ceux des IMF en ce qui concerne les hommes et le réseau
d’agences. Elles ont de plus un accès évidemment plus aisé aux capitaux, et
leur taille limite l’impact des coûts, inévitablement plus élevés, engendrés par
une activité de microcrédit. Mais il reste à savoir si ces atouts compensent
des difficultés comme la méconnaissance de la clientèle visée et des
procédures et méthodes à leur appliquer, l’adaptation préalable des outils
bancaires dont l’automatisation poussée n’est pas cohérente avec la
nécessaire personnalisation des services à apporter aux clients du
microcrédit55. Enfin, l’obstacle majeur est peut-être simplement que les
banquiers ne sont pas prêts à travailler avec une population très différente de
55
Les banques commerciales en microfinance, BIM n°25, Karin Barlet,
www.microcredit.org, novembre 2003.
31
celle avec laquelle ils traitent habituellement. Il faudrait en effet qu’ils
adaptent leurs argumentaires de vente, leurs produits, leurs comportements,
leurs méthodes de travail. Les conseils à apporter ne sont pas les mêmes, il
faut soutenir les clients du microcrédit dans leurs projets et les orienter, et les
accompagner sur un laps de temps plus long.
Dans cette optique de rentabilisation d’une éventuelle activité
bancaire sur le segment de la microfinance, nous avons identifié quatre types
d’organisations envisageables, avec leurs défauts et leurs points forts56 :
– La mise en place d’un service spécifique permet de limiter les frais
généraux, mais il faut affecter du personnel et des instances particulières de
direction et de décision. Cette solution suppose également que la banque soit
d’accord pour associer directement son image d’établissement classique à
cette activité particulière, dont l’image auprès des Français est encore à
travailler comme nous l’avons vu plus haut.
– La création d’une filiale permet de ne pas avoir à s’interroger sur
l’impact de l’activité de microcrédit sur l’image de marque. Cette structure
porte de plus ses propres risques, ce qui n’influence que modérément le
calcul de rentabilité de la maison mère. Le recouvrement des crédits reste
cependant à la charge de la banque, et son bilan comporte les prêts octroyés
par la filiale, après consolidation. L’inconvénient majeur de cette option est
que les fonctions du siège de la banque sont multipliées puisqu’il faut doter la
filiale de toute l’organisation d’une entreprise fortement indépendante, ce qui
engendre bien sûr des coûts supplémentaires. Seules les fonctions supérieures
de la banque commerciale sont en commun avec la filiale (Direction
Générale, Administration du groupe).
– Les banques commerciales peuvent également opter pour des
alliances avec les structures spécialisées, ce qui est le plus souvent le cas
actuellement, avec cependant une implication de plus en plus réelle des
banques. Par exemple les principaux établissements français ont pris part au
capital de l’ADIE à hauteur de 2,5 % chacun. Cette forme d’organisation
permet de limiter les risques portés par les banques, et le procédé est simple
56
Ibid., note 46.
32
et peu onéreux. Le degré d’implication est variable, ce qui laisse une grande
liberté aux banques commerciales, mais cela empêche l’alliance de pouvoir
tirer profit des atouts des banques qui, quant à elles, délèguent tous les coûts
et les risques, sans trop s’impliquer dans la gestion des dossiers et des clients.
– Enfin, il faut citer la possibilité de mettre en place une société de
services en microfinance, juridiquement séparée de la banque commerciale
(contrairement à la filiale). La rentabilité et les résultats de la maison mère ne
sont alors plus du tout affectés par l’activité de la nouvelle société. Les ratios
financiers réglementaires prennent en effet en compte le coût du risque, et le
résultat net est calculé après retrait des provisions pour créances douteuses,
ce qui fait peser la qualité du risque porté sur les résultats et la rentabilité. Il y
a cependant dans ce cas un lourd travail de communication de la structure,
d’évaluation de ses systèmes de traitement et de ses procédures de décision.
Telles sont les caractéristiques du contexte bancaire actuel. A quelles
conditions les banques pourraient-elles s’investir de manière rentable dans le
microcrédit ?
B. Les caractéristiques des clients du microcrédit.
Nous avons identifié trois leviers de rentabilité visibles sur la clientèle
envisagée. Ils constitueraient des solutions susceptibles de rendre possible la
mise en place du microcrédit aux yeux des banques françaises. Ils cherchent à
concilier au mieux les impératifs liés à l’exploitation d’une telle cible de
clientèle et les exigences commerciales et financières des banques.
1. L’hypothèse du coût marginal.
Le coût marginal serait à première vue trop élevé sur chaque dossier.
La marge étant limitée sur chaque produit (en raison du taux d’usure et du
montant peu élevé du prêt), il faudrait réduire les frais de gestion. La solution
la plus réaliste est de déléguer le montage et l’étude des dossiers à des
institutions spécialisées en microcrédit, comme c’est le cas actuellement. Il
faudrait seulement mettre en place des procédures précises et sur lesquelles
33
les établissements pourraient se reposer systématiquement. Pour le moment,
les chargés de clientèle présentent certains de leurs dossiers conjointement à
leur centre d’analyse et à une institution de microcrédit, ou bien ils les
proposent aux structures de microcrédit à la demande de leurs services
centraux. La perte de temps est souvent importante, et le service proposé est
d’autant moins de qualité. Des accords et des procédures entre banques
commerciales et structures de microcrédit faciliteraient la transmission des
dossiers, dans l’intérêt de chacun.
Cette première proposition permet de minimiser le coût de traitement
de chaque dossier, mais il existe une autre manière d’envisager la question.
2. L’hypothèse d’une gestion optimale du risque.
Un levier de performance des établissements bancaires est la maîtrise
du risque de crédit. Or ce dernier est en progression, du fait de l’évolution des
faillites d’entreprises notamment. Une augmentation du nombre
d’emprunteurs est observée, bien que leur qualité reste très inégale. Les
provisions57 effectuées annuellement par les banques résultent à la fois
d’évaluations internes, et de réglementations de plus en plus internationales.
Toute la difficulté de la modélisation du risque réside dans la définition des
variables d’évaluation, qui relèvent de l’environnement, de la concurrence, et
du client lui-même, c’est-à-dire de son comportement et de la qualité de sa
gestion et de ses anticipations58. L’outil le plus répandu est la notation
interne, qui s’appuie de plus en plus sur les calculs statistiques. L’évaluation
dépend de la confiance que l’établissement recherche et de son aversion au
risque, qui peut varier d’un segment de clientèle à l’autre, et d’une banque à
l’autre. Les analystes qui attribuent une note doivent tenir aussi compte de
l’environnement dans lequel évolue le client, et de l’historique de la relation
57
Les provisions comptables visent à «mettre de côté» une partir ou l’intégralité de créances
considérées comme douteuses, en cas de réalisation d’une défaillance sur l’exercice à venir.
Ces provisions sont revues annuellement, et des reprises sont possibles si une amélioration
des débiteurs est observée. Si la défaillance est constatée les provisions sont transférées en
pertes.
58
L’exploitant bancaire et le risque de crédit, Mieux le cerner pour mieux le maîtriser,
Michel Mathieu, La Revue Banque édition, 1995.
34
qui l’unit à sa banque. Une évaluation précise et plus poussée tient compte
des anticipations sur les cycles économiques et des évolutions du marché que
l’on prévoit. La qualité de l’information recueillie et traitée est donc un
avantage concurrentiel si l’on considère qu’elle permet de sélectionner les
clients et de guider la réaction en cas de problème dans le remboursement des
engagements pris ou de la situation de la contrepartie. Bien que les banques
commerciales ne soient plus aujourd’hui l’unique canal de distribution de
crédit, elles restent les acteurs qui ont la connaissance la plus poussée du tissu
économique global59. La tendance est ainsi en ce moment à une
sensibilisation accrue aux risques à tous les niveaux de la structure bancaire,
et à une aversion plus grande au risque porté sur le marché des particuliers60.
Le risque de crédit dépend de l’emprunteur, et il s’évalue par diverses
méthodes, à adapter le plus souvent au type de clientèle visée (particuliers ou
professionnels, par exemple). L’analyse des ratios se fonde sur l’étude de la
documentation comptable établie par les entreprises pour l’administration
fiscale essentiellement, alors que l’approche statistique consiste à confronter
le client aux échantillons types de l’établissement de crédit. Beaucoup de
demandes de prêt sont également analysées par des techniques de rating
(détermination d’une probabilité de défaut par l’outil informatique à partir de
données présélectionnées). Toute la difficulté est en fait qu’il n’existe pas de
définition universelle du risque, il revient donc à chaque banque de le
déterminer, et de fixer son seuil acceptable, par catégories de crédits ou de
clients. Par ailleurs un risque est prévisible mais jamais totalement, et se
couvrir contre ce risque peut ainsi devenir périlleux. Une population comme
celle du microcrédit n’offre pas de garantie stable et réelle aux banquiers,
d’où une difficulté supplémentaire pour ce genre d’activité particulière. Une
couverture parfaite du risque, notamment de celui de contrepartie, est
impossible à mettre en place ; mais sur un segment de clientèle encore plus
risqué que la moyenne, cet enjeu majeur est d’autant plus difficile.
La montée des risques est telle que les chargés de clientèle doivent les
analyser au mieux, pour limiter leur survenue et, le cas échéant, minimiser
59
Le risque de crédit, nouveaux enjeux bancaires, Arnaud de Servigny, en collaboration
avec Ivan Zelenko, Dunod, Août 2001.
60
Mesure et gestion du risque de crédit dans les institutions financières, Michel Dietsch et
Joël Petey, La revue Banque édition, janvier 2003.
35
leurs impacts et leurs conséquences tant sur les banques commerciales que
sur la santé de leurs clients. Le risque bancaire a la particularité de relever de
causes à la fois internes et externes. La gestion des dossiers, les outils de
pilotage internes, jouent sur le niveau de risque porté par chaque
établissement, mais l’environnement juridique, le comportement des clients,
la concurrence ont aussi un impact important sur le risque bancaire. Toute la
problématique d’une gestion saine réside dans la diversité et le nombre des
effets des manifestations du risque. Une progression du risque amène les
banques à investir dans de nouveaux outils de prévention et de traitement,
dans de nouvelles procédures pour limiter sa sensibilité au risque, toujours
dangereuse61. Les effets sur le résultat impliquent des fluctuations de la
confiance des actionnaires pour les entreprises cotées, mais également des
clients, ce qui engage un cercle vicieux, la confiance étant cruciale dans ce
type d’activité. La difficulté majeure est que ces conséquences sont pérennes
pour la banque qui en souffre.
Gérer les risques inhérents à son activité est donc un pan essentiel de
la gestion d’une entreprise bancaire. Maîtriser les risques est un métier qui
prend des formes variées et parfois complexes. Les axes de développement
de l’établissement, le pilotage des risques et de l’activité générale, la gestion
préventive, le choix des garanties à prendre, la mise en place de systèmes de
notation des clients et le traitement des manifestations du risque en sont
autant d’exemples. La surveillance des risques requiert donc une attention
particulière, qui doit tour à tour se focaliser sur des éléments précis et traiter
des thématiques, ou avoir une vision transversale et globale de la banque. Il
est important de considérer la gestion du risque comme une des composantes
de la stratégie globale de pilotage des établissements bancaires. La
sensibilisation à la maîtrise de ces derniers doit exister à tous les niveaux, et
des objectifs doivent être assignés à chaque subdivision62.
Les deux hypothèses que nous venons d’exposer constituent déjà deux
pistes de recherche à explorer. Mais une troisième voie est à prendre ne
considération.
61
62
Ibid., note 49.
Ibid., note 48.
36
3 . L’hypothèse du traitement de masse et des économies
d’échelle.
Toutes les sources d’informations consultées nous ramènent à un
constat commun ; les clients potentiels de la microfinance sont très
nombreux. Déjà significatif, le nombre de personnes bénéficiant de services
relevant de la microfinance ou de microcrédit est appelé à augmenter de
manière importante si ces services devenaient plus facilement accessibles.
Du point de vue de la performance bancaire, une cible devient
intéressante à exploiter si l’on peut faire des économies d’échelle dans le
traitement des dossiers. La masse potentielle de clients du microcrédit, et à
terme de la microfinance, est donc un atout non négligeable de cette cible.
Nous avions remarqué auparavant que les processus guidant l’activité
bancaire en France reposait sur une logique de traitement industriel. Elaborer
les outils adéquats, qui permettraient de mettre en place une gestion
industrielle des dossiers de microcrédit, relativiserait significativement la
faible marge faite sur chaque produit vendu. Les techniques de scoring,
notamment, présentent un intérêt de tout premier ordre63.
Ces techniques consistent à laisser un logiciel noter un dossier à partir
de données statistiques. Elles se développent depuis quelques années dans le
secteur bancaire français, sont onéreuses à mettre en place, mais présentent
une facilité d’utilisation qui leur confère un avantage indéniable. Une fois
mis en place, le scoring doit être correctement relié au système général
d’information pour permettre un enrichissement de qualité. L’adaptation des
procédures internes et la formation des collaborateurs fait partie des
investissements initiaux nécessaires64. Ces techniques mesurent la
contribution de chaque ligne octroyée au risque de crédit général de
l’individu évalué. L’investissement vaut cependant la peine, dans la mesure
où ces outils sont faciles d’utilisation, et assez facilement adaptables aux
changements de l’environnement. Mais surtout leur capacité de traitement est
63
Les vertus et faiblesses de l’évaluation statistique (credit scoring) en microfinance, Mark
Schreiner, www.microcredit.org, septembre 2003.
64
Ibid., note 49.
37
impressionnante, ce qui en fait un outil peu coûteux une fois installé. Le
traitement de masse permet ainsi des délais de réponse très courts, et libère
du temps commercial pour le chargé d’affaires, qui passe moins de temps à
monter des dossiers à destination des services centraux d’analyse. De plus les
analystes de ces divisions ont plus de temps à consacrer à l’étude de dossiers
plus complexes, où les produits vendus sont à plus haute valeur ajoutée. La
méthode de scoring est donc applicable à des dossiers simples, et à des clients
dont la situation correspond à des schémas connus du système. L’analyse
exclut en effet de son champ les critères de changements de l’environnement
et suppose une attitude rationnelle du client. On met de côté les choix peu
conformes de certains demandeurs de crédit, guidés par des considérations
personnelles, et non plus rationnelles. Nous avons de plus noté que les échecs
constatés dans l’octroi de prêts qui étaient passés par un outil de scoring est
très faible (de l’ordre de 10 %), et que la majorité avaient été refusés par le
système, mais octroyés tout de même par le décisionnaire habilité (80 %)65.
La possibilité pour les décisionnaires d’intervenir est cependant nécessaire,
dans la mesure où des lignes sont octroyées au vu de la réputation du client,
ou des bonnes relations établies avec lui, et ce malgré un projet risqué ou
visiblement peu convaincant. Par ailleurs un système de scoring peut tout à
fait rejeter des clients sains, car leur situation particulière fait qu’ils ne
satisfont pas aux critères définis lors de la mise en place du système. Enfin, le
scoring attribue la même note à des clients dont les réalités sont très
différentes, ce qui en fait un outil qui ne doit être appliqué qu’à des crédits de
montant peu élevés (limitation du risque)66, et qu’il faut passer par un
système expert (dont nous parlerons plus loin) pour les situations plus
complexes, ou pour les clients pour lesquels l’établissement porte des
engagements nettement plus significatifs.
Seul bémol à souligner ici, ces outils fonctionnent à partir de données
statistiques et historiques, tirées de bases de données sur le remboursement et
les caractéristiques des prêts remboursés, et sur les anciens candidats au
même type de crédit. L’analyse de ces données du passé, associée à une
pondération particulière permet d’anticiper l’avenir pour réduire la prise de
65
66
Ibid., note 49.
Ibid., note 49.
38
risque, ou du moins l’évaluer. Or les établissements bancaires ne disposent
d’aucune donnée sur la population de clientèle dont nous parlons dans ce
travail. La mise en place de techniques de scoring reposerait donc sur le
recueil d’informations suffisantes (elles doivent être nombreuses et
recueillies sur une période assez longue) et pertinentes (critères à retenir
particuliers) sur les clients du microcrédit, mais encore faudrait-il que les
institutions spécialisées aient ce type de données disponibles, et en quantité
suffisante. La qualité et l’exhaustivité des données sur lesquelles reposent les
méthodes de scoring rendent cette absence de matériel crucial pour les
banques. La définition préalable des critères de défaut, des variables à
évaluer et des méthodes de validation est donc essentielle ; mais une fois mis
en place, ce système est facile à auditer et à ajuster. Les nouveaux réglages
sont directement appliqués, il n’y a pas de temps d’adaptation du personnel.
L’intérêt est que des clients similaires auront une évaluation cohérente, et
surtout objective. Les critères de notation et les pondérations sont explicables
à tous, tous les dossiers sont traités de la même manière, ce qui évite les
désaccords sur les conclusions de l’analyse. En ce qui concerne le suivi des
dossiers, le fait de rapprocher les caractéristiques de l’emprunteur et celles du
prêt avec le niveau de risque détecté permet une meilleure gestion. Nous
notons de plus que le gain de temps est visible, et même quantifiable dans les
résultats financiers de l’établissement de crédit. Le contrôle de gestion en est
également facilité67.
L’autre technique d’évaluation du risque en banque est le système
expert. La démarche est cette fois qualitative, et se fonde sur des règles le
plus souvent empiriques. Les analystes crédit suivent des règles et des
procédures communes et précises, afin de déterminer et de caractériser le
profil de risque de l’emprunteur. L’intérêt majeur de ce système est qu’il
s’adapte bien aux évolutions de l’environnement et à la situation de chaque
client. Ce type de circuit est réservé à l’étude de dossiers complexes, souvent
du segment des entrepreneurs68.
67
68
Ibid., note 49.
Ibid., note 48.
39
En définitive, qu’il s’agisse du scoring ou de l’étude par des analystes,
la qualité du système d’information des banques commerciales est
primordiale. Etudier une demande de nouveaux engagements se fait de toute
façon par rapport à des documents comptables et fiscaux qui doivent être à
jour, et sur la base de données statistiques et historiques. Comparer le client
avec des données antérieures permet d’asseoir son analyse sur des faits
tangibles, bien que tout ne puisse être prévu. Des informations sur le domaine
d’activité et le contexte économique sont essentielles, et elles doivent être
actualisées et accessibles à tout moment. Mais il faut également être à jour
dans les informations et les documents recueillis auprès du client. Enfin un
système complet d’analyse se fonde sur une interaction de tous ces systèmes
de gestion et de stockage de l’information69.
Après avoir exposé la problématique et les propositions de travail, il
convient de présenter l’étude réalisée sur le terrain pour tester nos
hypothèses.
69
Ibid., note 49.
40
Partie III.
Pertinence des propositions faites pour
rentabiliser cette nouvelle cible.
Nous avons soumis nos propositions à des professionnels concernés
par notre domaine d’étude. Notre enquête sur le terrain, et l’analyse de ses
résultats, se sont déroulées de la manière suivante.
A. La population de référence.
Deux types d’interlocuteurs ont été rencontrés. Les professionnels du
monde bancaire d’une part, ceux des structures de microcrédit d’autre part.
1. Les structures de microfinance.
Les institutions de microfinance (IMF) connaissent mieux les services
dont leurs clients ont besoin, ainsi que le coût de leur mise en place. Leur
bonne connaissance de ce type particulier de clientèle leur a permis de nous
indiquer les garanties les plus pertinentes à solliciter, s’il y en a, et quel type
de sûreté il était nécessaire de prendre pour espérer avoir un engagement
moral suffisant. Par ailleurs elles étaient en mesure de nous renseigner sur
41
l’écart qu’il existait réellement entre les demandes et les besoins de leurs
clients et l’offre accessible dans les banques. Elles ont pu nous expliquer
pourquoi certains de leurs clients se voyaient refuser les services bancaires
que ces associations décidaient de leur accorder.
Les IMF auraient pu par ailleurs avoir des suggestions pour rendre le
traitement de masse possible sur un segment formé de clients du microcrédit,
bien que le degré d’implication personnelle élevé du porteur de projet rende
difficile un traitement complètement automatisé. L’expérience des IMF est
l’atout principal qui manque aux banques commerciales pour mettre en place
avec succès un système de distribution de microcrédit. Leur point de vue sur
les points forts des banques commerciales françaises classiques, et sur leur
capacité, voire sur leur volonté, à s’investir dans le microcrédit est alors
intéressant.
Nous souhaitions connaître leur avis sur les dossiers montés en
collaboration avec des banques, et sur le type de relations qui existent avec
ces dernières. Nous cherchions enfin à savoir le type de relations que ces
associations nouent avec leur clientèle, pour nous rendre compte du réalisme
de la proposition selon laquelle ces services seraient accessibles dans une
banque commerciale.
2. Les professionnels de la banque.
Etant donné notre sujet, il était évident que l’opinion des banques
commerciales nous intéresserait, d’autant que nous avions décidé de
privilégier leur point de vue dans notre problématique.
La question était de savoir si elles connaissaient cette réalité, et si
elles la considéraient comme une de leurs préoccupations dans le cadre de
leur activité. Il fallait essentiellement déceler si elles étaient prêtes à
envisager le microcrédit comme un service susceptible d’exister un jour dans
leurs services. L’objectif était d’appréhender le sentiment personnel de nos
interlocuteurs, qui a priori reflétait les courants de pensée en circulation
autour d’eux. Nous voulions de plus savoir si actuellement les banques
commerciales travaillaient déjà avec certains acteurs du microcrédit, ou si des
projets communs existaient. Nous avons donc interrogé les personnes
42
rencontrées sur le type de dossiers qu’elles traitent en partenariat avec des
associations de microcrédit, et sur le fonctionnement de cette coopération.
Nous leur avons demandé quels étaient les produits bancaires les plus
classiques vendus à ces clients, tant à cette occasion qu’en dehors d’une
démarche montée en collaboration avec un organisme spécialisé. Mais nous
cherchions également à savoir si cette clientèle particulière apparaissait déjà
comme une cible pertinente, et donc s’il existait des démarches de conquête,
ou des argumentaires de vente mieux adaptés, par exemple.
Les interlocuteurs ont donc été choisis dans deux populations de
référence. Des méthodes d’analyse de nos propositions ont par ailleurs été
mises au point pour cette étude.
B. Les méthodes de validation.
1. Les objectifs et la mise en œuvre concrète.
La démarche de cette analyse est exploratoire, et notre méthode a été
qualitative. Nous avons procédé par entretiens semi-directifs, centrés autour
de thèmes introduits par des questions. La majorité des questions posées sont
ouvertes, pour laisser un maximum de liberté aux interlocuteurs. Elles ont
pour finalité de cerner au mieux l’opinion de l’interlocuteur sur la pertinence
des trois hypothèses élaborées par nos soins en vue de répondre à la
problématique de rentabilité qui sous-tend notre recherche.
Les questions ont donc une double fonction. S’il était essentiel de
connaître l’avis des personnes interrogées sur nos hypothèses, au travers de
questions qui introduisaient ces dernières, l’opinion des interlocuteurs sur le
microcrédit en général, et notamment sur une éventuelle implication possible
des banques commerciales était un second objectif. Nous avons ajouté trois
questions en début d’entretien pour déterminer la fonction de l’interlocuteur,
et pour nous permettre de comprendre certains écarts de réponse ou de
perception de la question, entre des groupes de personnes ayant des points
communs (expérience professionnelle, spécialité ou métier, etc.).
43
Les thèmes, qui apparaissent sur les guides d’entretien afin de les
structurer de manière cohérente, ne sont pas lus aux interlocuteurs au cours
de l’entretien. Ils ont été créés afin d’identifier la place actuelle du
microcrédit dans le monde bancaire, les perspectives éventuelles qui
existeraient déjà, ainsi que la position des professionnels de ce milieu quant à
leur éventuelle implication dans ce mouvement. Concernant les
professionnels du microcrédit, nous avons souhaité déterminer leur avis
quant à l’action des établissements bancaires dans le secteur d’activité qui
nous préoccupe, et leur opinion sur les liens qu’ils entretiennent déjà
éventuellement avec eux. Par ailleurs leur expérience nous a permis de cerner
les avantages et des points d’amélioration possible du système bancaire
classique afin que celui-ci s’adapte au microcrédit, c’est-à-dire à sa clientèle
et à ses produits. Le dernier thème abordé vise la connaissance des services
proposés par les associations de microcrédit, et le type de relation qu’elles
nouent avec leur clientèle. Ces thèmes structureront la présentation des
résultats qui vient ci-après.
Il a été proposé en introduction au guide d’entretien adressé aux
professionnels des institutions spécialisées une définition du microcrédit, car
nous traitons certains de ses aspects. En revanche, nous sommes restés
imprécis auprès des banquiers avant la première question, avant tout car nous
souhaitions connaître leur acception de ce concept. Nous voulions en effet
connaître ce qui est associé dans les banques commerciales au terme de
« microcrédit », que les manifestations organisées par l’ONU au cours de
l’année 2005, ont contribué à populariser. Mais pour pouvoir obtenir des
réponses exploitables quant à la définition adoptée au cours de notre travail
de recherche, nous avons bien entendu précisé après cette question ce sur
quoi nous souhaitions interroger nos interlocuteurs.
Après avoir décrit les aspects pratiques de l’enquête réalisée sur le
terrain, et leurs finalités, présentons plus précisément les personnes que nous
avons effectivement rencontrées.
44
2. La présentation des interlocuteurs choisis.
Concernant ces structures de microcrédit, nous avons rencontré des
personnes qui travaillent dans les associations suivantes : l’ADIE (Reims et
Nancy), et les Points Passerelle (Laon et Reims).
L’ADIE aide les personnes exclues du marché du travail et du
système bancaire classique, et qui souhaitent créer leur entreprise, et surtout
leur propre emploi. Créée en 1989, elle s’inspire des techniques de
microcrédit développées à l’étranger pour les adapter au contexte français. Ce
mouvement bénéficie en effet déjà à des millions de personnes en Afrique, en
Asie et en Amérique Latine, alors qu’il n’existe dans les pays industrialisés,
dont l’Europe, que depuis un quinzaine d’années. Depuis ses débuts l’ADIE a
octroyé plus de 35 000 crédits, favorisant ainsi la création de 29 900
entreprises et de 36 000 emplois.
Les personnes au chômage ou au RMI, ainsi que les salariés précaires
constituent une part importante des clients du microcrédit. L’ADIE est
divisée en antennes locales qui montent des dossiers de financement après en
avoir évalué la faisabilité. Tous les types de projets sont aidés, ce sont la
motivation et la personnalité du porteur de projet, ainsi que la viabilité de
celui-ci qui comptent essentiellement. L’ADIE se fixe des règles pour
répondre au mieux aux besoins de sa clientèle, comme par exemple des délais
courts de réponse ou d’attente pour obtenir un rendez-vous, ou encore la mise
à disposition de contacts auprès d’un réseau de professionnels, de bénévoles
et d’organismes pouvant épauler le porteur de projet. Enfin, tout comme dans
un établissement de crédit classique, les interlocuteurs sont compétents, et la
confidentialité est un point clé.
Pour ce qui est des Points Passerelle, ils existent depuis 1997. Cette
structure, qui a le statut d’association, dépend du Crédit Agricole du NordEst (CANE), avec qui les relations sont plus ou moins fortes en fonction des
zones géographiques. Cette observation laisse envisager que la volonté du
personnel de ce groupe bancaire est essentielle pour assurer le développement
des Points Passerelle, qui conservent néanmoins une totale indépendance
45
dans leur gestion. La banque n’apporte qu’un soutien financier, et permet de
trouver des bénévoles (souvent des retraités du CANE). Les Points Passerelle
sont également en relation avec les organismes sociaux qui dépendent pour la
plupart de l’Etat, afin que leur action soit complémentaire et s’inscrive dans
un processus d’aide à ces services. Ces derniers manquent en réalité de
personnes qualifiées pour une expertise financière. Les membres de
l’association disposent des moyens et des compétences de banquiers, et les
mettent à la disposition de toute personne qu’ils considèrent comme étant
« fragilisée ». La multitude des dossiers n’empêche pas cette association de
ne mettre aucune limite à la sélection des cas. Toute personne qui se présente
est reçue, sa situation est étudiée sans se référer à une grille de critères.
Il faut cependant noter que cette association ne traite pas que des
dossiers de microcrédit. La plupart des cas concerne des situations
financièrement problématiques, pour des raisons diverses. Beaucoup sont un
souci d’adéquation entre les revenus et les dépenses, et un projet de création
d’entreprise n’est alors pas forcément la solution. Pour cette association, nous
avons donc bien précisé à nos interlocuteurs la population que nous
étudiions. Les dossiers sélectionnés sont ceux des personnes qui montrent
une réelle volonté de se sortir de leur situation, et qui sont prêtes à considérer
les suggestions des animateurs des Points Passerelle, et à tout mettre en
œuvre pour résoudre leur problème. Les cas résultant d’un « accident de la
vie » sont favorisés. Ces situations sont rencontrées dans des familles dont les
conditions de vie étaient difficiles mais tenables, jusqu’à la survenue d’un
imprévu, du type chômage, décès d’un membre du couple, longue maladie,
etc. Les cas sont divers et ne regroupent pas que des problèmes financiers, ce
qui est tout à fait cohérent avec l’objectif premier, que l’association s’efforce
de ne pas perdre de vue, malgré l’essor de son activité et la masse de travail.
Quant aux établissements bancaires, nous avons sollicité, et
concrétisé, seize rendez-vous. Nous avons donc rencontré des professionnels
du monde bancaire appartenant à trois enseignes françaises, la BNP Paribas,
le Crédit Agricole, avec les Caisses de Lorraine et du Nord-Est, et Le Crédit
Lyonnais. Un guide d’entretien, qui se trouve en annexe de ce document, leur
était adapté.
46
La BNP Paribas et le Crédit Lyonnais se caractérisent par un réseau
d’agences national dans le domaine de la banque de détail. La direction
nationale délègue donc ses décisions au niveau régional, et les mêmes
politiques s’appliquent partout en France. En revanche le Crédit Agricole est
une enseigne de type mutualiste. Des caisses régionales, totalement
indépendantes, se partagent le territoire français. Chaque caisse régionale a
en commun des participations dans la structure Crédit Agricole SA. La
gestion interne, les politiques, et parfois même les produits commercialisés
sont différents. Nous considérons donc que les deux Caisses représentées par
les collaborateurs que nous avons rencontrés comptent pour deux banques
différentes.
Ces interlocuteurs ont répondu à des questionnaires, et nous nous
proposons d’exposer la manière dont ces données ont été traitées dans le
cadre de notre étude.
3. Le traitement des informations recueillies.
Le traitement des données réside surtout dans une étude sémantique et
thématique des entretiens, retranscrits intégralement. Il a été question de
structurer les données pour en dégager le sens. Bien sûr nous ne pouvons que
préciser que nos intentions ont été de réduire au maximum les biais dans
l’interprétation des résultats. Nous avons essayé de rester le plus neutre
possible au cours des questionnaires, et de simplement orienter, sans guider
trop les interlocuteurs. Ce travail s’est d’abord traduit par une recherche
d’une formulation neutre des questions, qui devaient également être
suffisamment claires pour éviter notre intervention au cours de l’entretien,
qui aurait pu biaiser les réponses des interlocuteurs.
Quant à l’interprétation des résultats elle s’est faite le plus vite
possible après la fin du recueil des informations, pour exploiter au mieux ces
rencontres. Notre subjectivité est la source de biais que nous devons
souligner, car elle doit néanmoins apparaître, malgré nos efforts. Les thèmes
dégagés seront mis en valeur dans la restitution de notre analyse dans le
présent document. La présentation des résultats de notre enquête terrain
47
repose ainsi sur la structure des questionnaires administrés au cours des
entrevues, mais à l’intérieur de ces points les réponses collectées ont été
regroupées par sens, en fonction des mots ou expressions utilisés. Nos
impressions au cours des entretiens, qui ont été notées, apparaîtront
également dans la présentation des résultats, dans la mesure où ces
observations auront une signification donnant une résonance particulière à
certaines réponses (attitude, ton, expression du corps ou du visage, etc.).
La méthode générale d’analyse étant présentée, il reste à exposer plus
en détail les techniques que nous avons choisi d’appliquer pour exploiter les
données recueillies au cours des entretiens réalisés.
C. Les procédures appliquées.
1. L’administration des questionnaires.
La forme d’entretien « semi-directifs » a été préférée car nous ne
cherchons pas seulement à évaluer la validité théorique de nos hypothèses ;
nous avons pour but d’appréhender également la réalité pratique d’une mise
en place d’un service de microcrédit dans les banques commerciales
françaises. La différence réside essentiellement dans le fait que même si sur
le papier il serait rentable de proposer cette prestation, peut-être n’est-il pas
réaliste de l’envisager, pour des raisons d’image, de volonté, ou de culture.
Pour nous rendre compte des impressions que ressentent les personnes
interrogées dans le cadre de cette étude, il faut orienter leurs propos à l’aide
d’une question assez précise pour que nous obtenions tous les éléments
souhaités et nécessaires à notre évaluation, mais tout en leur laissant assez de
liberté pour qu’elles laissent parler leur point de vue plus personnel, qui nous
renseignera sur des schémas de pensées, des idées que ces professionnels se
font du microcrédit à partir de leur expérience personnelle et professionnelle,
et de leur culture.
Les guides d’entretien joints en annexes ont servi de fondement à nos
rencontres. Nous avons noté que les professionnels du monde bancaire ont
tous eu des difficultés à définir le microcrédit, remarque qui sera commentée
48
plus loin. En dehors de ce point, aucun interlocuteur n’a demandé d’autres
précisions sur les questions, que ce soit au niveau de son objectif ou des
termes employés. La durée a été variable, puisque le but était de laisser les
personnes rencontrées libres de leurs réponses. Pour les banques, les
entretiens ont duré entre quinze et vingt-cinq minutes ; alors que pour les
associations ils ont duré entre vingt et trente minutes.
L’étude terrain s’est déroulée sur quatre semaines au total. Les
entretiens ont été réalisés en face-à-face ou par téléphone. Les entrevues ont
été enregistrées, avec l’accord préalable de chaque interlocuteur, afin de ne
pas oublier certains détails.
Les conditions et les techniques que nous avons choisies pour
administrer nos guides d’entretien ont été appliquées sur un échantillon
particulier que nous allons maintenant envisager. Nous allons préciser les
fonctions de nos interlocuteurs, afin de mieux situer leur place dans les
structures où ils travaillent.
2. L’échantillon étudié.
Un échantillon de vingt-quatre professionnels a été constitué, seize
provenant du milieu bancaire et huit d’organismes de microcrédit. Les
premiers appartiennent à des enseignes différentes et exercent des métiers
divers, à la fois en back-office et sur le terrain. Toutes les personnes
rencontrées appartiennent évidemment à la banque de détail, et ont plus
particulièrement des fonctions commerciales (conseillers financiers, sur les
segments des professionnels ou des particuliers), parfois doublées de
responsabilités managériales (responsable de bureaux ou d’agences). Deux
professionnels de la gestion des risques ont également répondu à ce
questionnaire. Leurs compétences concernaient des champs locaux (un
groupe bancaire, composé de trois villes de taille moyenne et de leurs
agglomérations). Les agences dans lesquelles nous nous sommes rendus
étaient réparties sur plusieurs régions comme la Champagne, la Picardie, la
Lorraine et la Côte d’Azur.
49
Quant aux structures dédiées au microcrédit, elles appartiennent à
deux structures (l’ADIE et les Points Passerelle), mais nous avons rencontré
à chaque fois des personnes travaillant dans des villes différentes pour une
même association (Nancy et Reims pour l’ADIE, ainsi que Reims et Laon
pour les Points Passerelle).
Nous avons mis en annexe un exemplaire d’une retranscription d’un
entretien auprès d’une association qui agit dans le domaine du microcrédit
(Annexe 3), ainsi qu’une autre qui retrace une rencontre avec un
professionnel de la banque (Annexe 4). Nous n’avons bien sûr pas laissé
d’informations qui permettraient d’identifier précisément ces interlocuteurs,
pour respecter la confidentialité de ces rendez-vous. Nous indiquons que le
taux de réponse est de 100 %, mais l’échantillon est réduit, en raison de
contacts assez difficiles à établir, malgré le nombre d’acteurs sur le segment
du microcrédit.
Nous venons d’exposer les méthodes d’analyse choisies, ainsi que les
modalités de l’étude réalisée sur le terrain. Il nous faut donc maintenant
envisager les résultats recueillis au cours de cette période.
50
Partie IV.
Présentation des résultats.
Les résultats obtenus à la suite de l’étude que nous avons menée sur le
terrain seront présentés en respectant les deux axes de recherche de cette
phase de travail. D’une part nous considérerons l’enquête réalisée auprès
d’organismes spécialisés, et d’autre part les réponses fournies par les
professionnels du monde bancaire.
A. Le questionnaire adressé aux structures de microcrédit.
1. Les relations avec le système bancaire classique.
Ce qui ressort le plus souvent (dans six entretiens sur huit) est une
relation qui est toujours à l’initiative des associations rencontrées. Les deux
autres personnes sont moins catégoriques. Pour elles les banques prennent
l’initiative dans certaines situations vraiment critiques, quand la situation est
difficile à gérer par un chargé d’affaires. Mais ces cas ne se présentent que
lorsque les chargés de clientèle sont sensibles à l’action des associations de
microcrédit et connaissent leur action, mais peu y pensent. Pour les
interlocuteurs qui nous ont reçu, quand le banquier voit qu’un dossier est
51
refusé par sa hiérarchie, et quand c’est un problème de garanties (cas le plus
souvent évoqué en cas de refus d’octroyer un financement), ces derniers
proposent plus spontanément à leur client de s’adresser à des structures de
caution mutuelle ou de contregarantie (de type SIAGI). Ils les dirigent peu
vers des structures comme l’ADIE ou les Points Passerelle, sauf dans le cas
des conseillers qui travaillent au Crédit Agricole du Nord-Est. Nous avons en
effet constaté dans ces agences une collaboration étroite avec les membres du
Point Passerelle local. Mais cette situation, certes intéressante à souligner,
doit faire figure d’exception.
Les banques sont dans les faits plus souvent contactées par le client,
quand le dossier monté à partir du projet est finalisé avec le concours d’une
association dédiée au microcrédit. Dans ce cas de figure les prêts sont
presque toujours octroyés. Les personnes que nous avons rencontrées ne
semblaient pas avoir en tête de refus précis de la part d’établissement
bancaire quand le client avait préalablement monté un projet solide, travaillé
en collaboration avec une structure expérimentée dans l’étude et le montage
de ce type de financements. Apparemment quand c’est un prêt
complémentaire qui est sollicité, ou que des organismes ont déjà consenti à
cautionner une partie du crédit, la banque accorde plus facilement sa
confiance, d’autant que les besoins d’origine sont limités, et que la prise en
charge que peuvent apporter des structures externes au système bancaire
allège la prise en risque des banques.
Le terme « partenariat » n’a pas vraiment satisfait les personnes
rencontrées. Nous avons à chaque fois observé un léger temps de réflexion, et
les interlocuteurs ont tous répondu que le terme, sans être tout à fait incorrect,
ne leur convenait pas exactement. Mais l’analyse détaillée de leurs réponses
n’a jamais fourni un autre mot, qui leur aurait paru plus adapté. Le
développement de leur opinion a permis de définir leur vision, en nous
donnant des exemples et en nous laissant voir leur expérience, mais au final
le terme proposé de « partenariat », qui n’était pas le bon, n’a pas vu de
substitut plus approprié venir le remplacer.
Pour les personnes interrogées l’action des banques est surtout
ressentie sur des projets de financement globaux, qui touchent souvent des
quartiers de banlieues parisiennes. Dans le cas de l’ADIE les interlocuteurs
52
qui nous ont reçu nous ont rappelé que différentes banques avaient pris des
participations dans le capital de l’association, mais au niveau tout à fait local,
une relation de type « partenariat » n’est pas encore effective.
Dans les Points Passerelle on nous a bien indiqué que le financement
était dû au CANE, mais que la gestion de l’association était totalement
indépendante. Cela étant dit, nous avons noté une différence entre les
personnes travaillant à Reims et celles travaillant à Laon. Dans cette
deuxième ville les collaborateurs de la CRCA travaillent assez souvent avec
les animateurs du Point Passerelle. Si les clients d’une agence bancaire de la
Caisse de Crédit Agricole viennent solliciter une aide de la part de
l’association, celle-ci demande un avis sur la situation du client à la banque,
pour mieux conseiller et orienter. Les statuts de l’association prévoient ce cas
sans mettre à mal le secret bancaire, puisque les animateurs du Point
Passerelle ont une qualité de collaborateur Crédit Agricole. Pour des
personnes qui auraient leurs comptes dans un établissement bancaire autre,
les animateurs demandent aux clients s’ils consentent à leur fournir des
relevés, et s’engagent à respecter la plus complète confidentialité. Mais ce
cas est le moins fréquent puisque deux tiers des personnes sollicitant
l’association sont également clients au Crédit Agricole, ce qui paraît logique
dans la mesure où cette structure ne communique pas sur ses activités.
Nous avions souhaité savoir si les Points Passerelle et l’ADIE avaient
un interlocuteur privilégié au sein d’une ou de plusieurs banques
commerciales dans notre troisième question sur le thème des relations avec le
système de financement bancaire classique. Notre dessein précis était de
savoir s’il existait une sorte de « spécialiste » du sujet dans les établissements
bancaires, quelqu’un qui connaîtrait les structures les plus adéquates en
fonction de la situation du client à financer, ou qui saurait auprès de qui
s’adresser pour les différents types de financement, de contregarantie, etc.
Dans tous les cas la réponse a été qu’il n’y avait pas de contact spécifique
dans les banques. Pour chaque dossier monté en collaboration avec un
conseiller financier, l’association de microcrédit traite avec la personne qui
s’occupe du client dans l’établissement bancaire, et qui est souvent celui qui
était disponible pour recevoir le porteur de projet en rendez-vous quand il se
53
présentait, ou celui qui avait la responsabilité de la gestion des comptes du
client à titre privé, et non encore professionnel.
Pour nous cette indication est révélatrice de la marginalité pour les
banques commerciales françaises de ces financements, encore trop atypiques
pour être identifiés comme nécessitant l’implication spécifique d’un
collaborateur. A cette remarque s’ajoute que trois des huit personnes
interrogées (les membres de l’ADIE) nous ont indiqué que les banquiers ne
savaient en général pas exactement quel était le rôle de leur association. Ils
avaient des idées un peu vagues de la fonction du conseiller de l’ADIE, mais
la première chose à faire en entrant en contact avec eux était de leur expliquer
un peu plus précisément l’action de l’association. D’après nous, les autres
personnes interrogées n’ont très certainement pas eu cette remarque dans la
mesure où nous avons vu précédemment que les Points Passerelle sont une
émanation directe du Crédit Agricole du Nord-Est. Ils travaillent donc plus
naturellement avec des clients de cet établissement, bien que toute personne
soit invitée à prendre contact avec les animateurs des Points Passerelle, quand
le besoin s’en fait sentir.
Après avoir analysé les relations entretenues par les associations de
microcrédit avec les banques commerciales, nous allons aborder le second
sujet de notre guide d’entretien, à savoir l’adéquation entre l’offre des
établissements bancaires et les demandes exprimées par les clients des
organismes rencontrés.
2. La confrontation de l’offre bancaire et des besoins réels.
Il n’y a pas d’offre à destination des personnes ayant des difficultés
financières, au contraire. Deux des huit personnes interrogées nous ont fait
remarquer que le dicton selon lequel « on ne prête qu’aux riches » n’était
malheureusement pas si erroné qu’on pourrait le croire. Concernant les prêts,
des garanties sont systématiquement demandées (caution, nantissement de
matériel, par exemple), ce qui est une source de coût supplémentaire. Et pour
ce qui est des crédits dits « de fonctionnement » (découvert, ou facilité de
caisse notamment), ils sont réduits dans le meilleur des cas, mais le plus
54
souvent les conseillers préfèrent ne pas les accorder sans garantie de type
caution ou cession de créances. Mais tout le problème est bien que ce type de
garantie n’est pas souvent valable quand nous nous intéressons à une
population qui relève du microcrédit. Une caution doit pouvoir couvrir au
moins l’engagement pris par le banquier, sachant qu’elle peut déjà venir en
couverture d’autres engagements. Les clients demandant un micro prêt n’ont
souvent que peu d’épargne, qu’ils utilisent pour limiter l’emprunt à réaliser et
faire un apport dans leur affaire dès le démarrage de celle-ci. Tout le
problème viendrait pour les interlocuteurs rencontrés d’un manque de critères
d’analyse adaptés. Les banquiers appliquent à cette clientèle une grille de
décision qui ne lui convient en fait pas du tout. Les acteurs du microcrédit ne
cessent de souligner à quel point l’implication et la motivation du porteur de
projet sont des atouts essentiels, presque autant que l’étude de marché, même
succincte, qui doit venir soutenir leur demande de prêt. Mais ce critère
d’appréciation est loin d’être évalué dans les établissements bancaires. Ils
préfèrent s’appuyer sur des éléments objectifs, qu’ils peuvent déterminer en
un rendez-vous de quarante-cinq à soixante minutes. Les associations qui
nous ont reçu précisent quant à elles qu’elles fixent un premier rendez-vous
« de découverte » de deux heures environ, et qu’il y a autant de rencontres
que nécessaire. Nous voyons donc ici un des obstacles évident à
l’introduction d’une activité de microcrédit dans une agence bancaire
classique. Le temps commercial est rare, donc précieux, et dans l’état actuel
des choses il ne paraît pas possible de consacrer autant de temps à un client
qui ne réaliserait qu’un petit crédit.
Les clients traités par les associations que nous avons rencontrées ont
des besoins qui ne trouvent pas d’offre adéquate de la part des banques
commerciales, comme nous venons de l’exposer. La raison en est que cette
population a avant tout besoin que les banques commerciales adaptent leurs
produits basiques. Par exemple, les plafonds de retraits ou de paiement des
cartes bancaires sont standardisés, mais peuvent tout à fait être modifiés. Or
les banquiers ne le font jamais et les interlocuteurs qui nous ont répondu ont
indiqué que bien souvent cette possibilité de paiement était exploitée par
leurs clients sans qu’ils ne se rendent bien compte qu’ils dépassaient le
niveau autorisé par leurs ressources.
55
Beaucoup de conseillers financiers proposent de financer ces
« petits » besoins à l’aide d’un crédit de type « revolving », alors que selon
les structures où nous nous sommes rendu la plupart de leurs clients ne
comprennent pas vraiment le fonctionnement de ce produit, et surtout ils
n’arrivent pas à prévoir les prélèvements, variables, induits par ce mode de
financement. Cinq des huit entretiens ont révélé cette opinion concernant ces
« revolving », accordés autant par les établissements bancaires que par les
institutions financières telles que Cofinoga ou Sofinco, pour ne citer qu’elles.
Nous remarquons de plus que ces crédits sont généralement accordés à titre
personnel, et non professionnel. Même si force est de constater que dans la
plupart des cas auxquels nous nous intéressons ici la structure juridique qui
prévaut est celle de l’Entreprise Indépendante, où il y a confusion des
patrimoines privés et professionnels, cette pratique n’aide pas les clients à
gérer leur affaire, bien qu’elle les responsabilise. Mais d’après les entrevues
que nous avons obtenues, le problème de la responsabilisation n’existe pas au
sein de la population avec laquelle travaillent les associations qui nous ont
reçu. Dans la mesure où les clients de ces organismes ont fréquemment des
soucis de gestion de leur budget domestique, les associations qui les aident
voient peu d’avantage à cette solution pourtant répandue.
Les dossiers sur lesquels travaillent les personnes que nous avons
interrogées suivent deux circuits. Dans le cas où le client est d’abord passé
par l’association, la banque accorde plus facilement un crédit. Les personnes
qui ont répondu à nos questions n’ont pas d’idée du chiffre exact des dossiers
montés par un organisme externe au système bancaire et qui sont quand
même refusés par une banque. Mais d’après elles ces cas sont marginaux. Les
banques commerciales ont confiance en la signature de ces structures, et elles
sont rassurées par le partage du risque. Mais quand le client est d’abord passé
par sa banque, celle-ci refuse souvent son dossier. Ou elle ne croit pas au
projet, ou il manque des garanties assez solides et il existe un risque trop
élevé. Dans ce cas il arrive que ce soit bien la banque qui propose au porteur
de projet de s’adresser à un établissement de caution mutuelle, ou à une
association de microcrédit, sachant que, comme nous l’avons déjà noté, ces
organismes dédiés au microcrédit ne sont pas les structures les mieux
connues par les établissements bancaires, et donc ce ne sont pas celles qui
56
sont les plus conseillées. Un refus est cependant possible malgré le soutien
d’une association. En général les banquiers invoquent un plan de financement
qu’ils jugent peu fiable, ou des prévisions insuffisantes à leur goût, mais les
membres des associations rencontrées nous ont fait comprendre qu’en fait
c’est un problème de confiance. Une banque ne peut pas financer un projet
dans lequel elle ne croit pas, ou une affaire sur laquelle elle n’a pas de
visibilité, souvent en raison d’un manque de données sur le domaine
d’activité, ou sur le porteur de projet, quand celui-ci n’est pas un client de
l’établissement. La politique de gestion du risque impose de refuser certains
engagements, et ce type de dossiers est bien entendu plus sensible à ce genre
de considération de la part des établissements de crédit.
Les besoins ressentis par les clients du microcrédit et l’offre qu’ils
rencontrent en terme de produits bancaires ayant été exposés, examinons
maintenant les relations qui s’établissent entre une association et les
personnes qui font appel à ses services.
3. La relation association – clientèle.
La plupart des personnes qui se tournent vers les associations
rencontrées le font sur les conseils de proches. Bien que l’ADIE ait une
politique de communication, il faut noter ici que les Points Passerelle n’ont
aucune volonté de faire de même. Et malgré cette politique, les animateurs
des Points Passerelle ont bien plus de travail qu’ils ne peuvent en prendre en
charge en dépit de leurs efforts. Les membres de ces associations nous ont
expliqué que pour franchir la porte de leur association, il faut déjà beaucoup
de courage à leurs clients. Ils ont le sentiment de demander une aide
assimilable à de la charité, et ils doivent expliquer leur situation, comment ils
en sont arrivés là, ce qui n’est jamais agréable, et est souvent ressenti comme
un échec de leur part. Mais la nécessité et la volonté de créer leur emploi les
a tout de même incités à s’adresser à l’ADIE. Dans le cas des Points
Passerelle, qui ont des objectifs plus larges, les difficultés à gérer un budget
sont la première raison qui pousse les personnes à demander un soutien.
Comme nous l’avons déjà indiqué, les octrois de crédits, ou de micro crédits,
57
ne sont pas la principale activité de cette structure, bien qu’elle en sollicite
pour ses clients auprès de la Caisse de Développement Partagé, qui appartient
au CANE, et qui ne demande pas de garanties. On nous y a indiqué que bien
que la motivation soit certaine dans les projets qui sont soutenus par ces
structures, ce n’est pas toujours par choix que les clients se sont tournés vers
la création de leur propre emploi. Beaucoup auraient en effet préféré un
emploi salarié, mais entre la solution de vivre d’allocations et celle de vivre
de leur activité, leur choix est fait.
Les personnes interrogées ont toutes répondu que l’écoute est la
première demande auxquelles elles sont confrontées. Les porteurs de projets
veulent tout simplement que quelqu’un s’intéresse à ce qu’ils ont imaginé.
Puis, tous ont besoin d’aide pour mener à bien leur projet, et les associations
de microcrédit expriment toutes qu’un soutien et des encouragements font
aussi partie de leur mission. Le suivi d’un dossier comprend alors des
formations à la gestion d’une entreprise, un appui en terme d’étude des points
forts et des faiblesses du projet, en fonction de l’environnement et du
domaine d’activité tout autant que du projet lui-même. L’ADIE propose à ses
clients de rencontrer un « parrain », qui peut faire partager son expérience et
donner des conseils au créateur. Un des atouts de cette structure est son
réseau d’entrepreneurs prêts à jouer ce rôle pour d’autres. Enfin, les
structures que nous avons rencontrées guident aussi les créateurs d’entreprise
dans toutes les démarches administratives à effectuer, ou elles les orientent
vers des organismes qui se chargent de gérer ces formalités et qui ne laissent
à la charge du porteur de projet que quelques démarches à régler.
Etant donné les relations que les associations tissent avec leurs clients,
exposons le point de vue qu’elles ont sur une éventuelle généralisation de
l’activité de microcrédit en banque.
4 . Le microcrédit, perspective d’avenir pour les banques
commerciales ?
L’avis des professionnels du microcrédit sur une implication des
banques commerciales dans leur domaine d’activité est souvent nuancé.
58
Arrivé à cette question nous avons souvent observé des hésitations et des
temps de réflexion dans le discours. Il serait certes très positif que les
banquiers s’y intéressent sérieusement, mais la plupart des personnes
rencontrées ajoutent que cette idée leur paraît quelque peu utopique (six des
huit interlocuteurs). Bien que les actions ponctuelles soient de plus en plus
nombreuses, peu de projets de petite envergure, où les banques commerciales
porteraient l’essentiel du financement, et donc du risque, voient le jour. Ces
implications dans quelques projets relevant du microcrédit sont perçues par
trois des personnes interrogées comme une manière possible de donner une
bonne image des établissements bancaires qui le font, et non comme un réel
engagement. Ce constat est d’autant plus étonnant que tous les interlocuteurs
rencontrés dans le cadre de l’administration de ce guide d’entretien nous ont
fait remarquer que les établissements bancaires ont des moyens que toutes les
structures de microfinance n’auront jamais, même avec le soutien des
autorités. L’expertise est une qualité qui a été citée huit fois, ainsi que les
moyens financiers. Cinq des huit interlocuteurs nous ont également fait
remarquer qu’il était plus facile pour celui qui tient les comptes du foyer de
gérer les crédits rattachés à ce foyer. Ainsi les conseillers chargés de la
relation seraient plus à même de déceler des signes de difficultés. Puisqu’ils
gèrent les comptes courants, ils peuvent voir s’il existe des incidents de
paiement, ou proposer des autorisations de caisse adaptées au fonctionnement
du compte. Cette position pourrait donc être très avantageuse pour éviter que
les comptes ne « dérapent ».
Les responsables des Points Passerelle nous ont fourni les
informations les plus intéressantes et les plus pertinentes, car leur opinion
était fondée sur une expérience du métier de banquier. Pour eux,
effectivement une méthode de « scoring », adaptée bien sûr, pourrait être une
solution. Mais il ne faut absolument pas oublier l’aspect particulier de la
relation établie avec le client, ni l’importance de sa personnalité et de son
expérience dans le fonctionnement de son projet. C’est pour cette raison
essentielle que les critères, voire les informations rentrées par le commercial,
devraient être étudiées pour la mise en place d’un outil tel que le « scoring ».
La question qui concernait l’automatisation des tâches dans l’activité
bancaire classique a été tout à fait comprise par les personnes interrogées.
59
Elles ont saisi tout l’enjeu pour les banques, et la problématique du traitement
de masse leur est tout de suite apparue. Six des huit personnes interrogées
voient dans ce constat une légitimation de leur activité. Dans la mesure où les
banques ont une structure et un fonctionnement qui ne leur permet pas de
travailler sur une clientèle telle que celle que nous étudions ici, les
associations comme celles où travaillent ces personnes ont alors un vrai rôle à
jouer.
L’enquête réalisée auprès des associations de microcrédit constituait
la première étape de notre étude sur le terrain. Le deuxième guide d’entretien
concerne quant à lui les professionnels du monde bancaire.
B . Le questionnaire adressé aux professionnels du monde
bancaire.
1. Perception du microcrédit aujourd’hui.
Le microcrédit est d’abord assimilé par toutes les personnes
rencontrées pour ce guide d’entretien aux autorisations par caisse, donc à des
crédits de faibles montants, proportionnels aux revenus, et accordés sur très
peu de temps (de quinze jours à un mois). Le crédit de type revolving est
également apparu dans douze entretiens. Il devient aussi un moyen de
financement des personnes sans possibilités dans le système bancaire
classique, mais pour à peine deux interlocuteurs. Nous n’avons relevé l’idée
de financement d’un « projet » qu’une seule fois. Une seule personne nous a
parlé d’un prêt qui aurait pour objectif un achat avec un objet précis. Pour
toutes les autres ils s’agissait de prêts personnels ou de prêts de trésorerie, et
non d’une initiative qui aurait pour but la création d’entreprise. Il est
surprenant de constater à quel point la définition retenue pour cette étude,
largement inspirée de l’Union Européenne, soit si loin des perceptions des
banques. Ce constat nous pousse à poser la question de la communication
des pouvoirs publics auprès des banques, ainsi que de la pertinence de leur
définition du microcrédit, au vu de réponses recueillies.
60
Le terme de microcrédit n’est pas employé par les professionnels
interrogés. Ils ont entendu parler de cette action, et ont vu des articles et
savent que des conférences se sont tenues sur le sujet récemment, mais pour
eux cela n’a rien à voir avec leur activité professionnelle. Ce n’est ni une
concurrence, ni une éventuelle activité complémentaire que leur employeur
pourrait développer. Aucun n’a indiqué le contraire.
Pour les cas que nos interlocuteurs traitent et qui rentrent dans la
définition fournie, il ne s’agit pas pour eux de micro prêts, mais de prêts
contre-garantis, bénéficiant de garanties supplémentaires ou d’un prêt
complémentaire. Les prêts de moins de 25 K€ ne sont par ailleurs pas
forcément considérés comme des micro prêts, mais plutôt comme des
« accords automatiques ». Treize de nos interlocuteurs ont en effet précisé
qu’il existe un montant, propre à chaque établissement, en-dessous duquel les
dossiers ne sont pas analysés par les experts en risques. Ces dossiers sont
validés par le décideur habilité, pour améliorer le temps de réponse aux
clients et rendre la circulation des dossiers plus fluide au sein des groupes
d’agences. Les interlocuteurs interrogés nous ont tous confirmés que dans
leurs établissements respectifs les accords automatiques allaient plus ou
moins jusqu’à 25 K€, à quelques centaines d’euros près. Nous avons même
appris que pour certaines enseignes, les contrats pour lesquels l’accord
automatique seulement est requis peuvent être imprimés directement par le
commercial afin d’être signés plus vite par le client.
Beaucoup de dossiers de faible montant sont donc traités sans suivre
le parcours le plus long et le plus contraignant au sein des banques
commerciales. Pour les collaborateurs de ces enseignes, ce ne sont pas des
prêts relevant du microcrédit, alors que leur définition correspond à celle
que nous avons choisi d’étudier ici. Mais cette pratique favorise donc
l’octroi de ce que nous appelons depuis le début de notre étude des micro
prêts, à la différence près que les critères d’attribution ne sont pas forcément
adaptés à une clientèle ne présentant pas de garantie. Cette difficulté ne
semble pas pouvoir être toujours surmontée, à part dans les cas où la
personne qui traite le dossier a le pouvoir suffisant pour l’accorder. Il sera en
effet plus facilement tenté de conclure un de ses dossiers, ce que nous ont
confié trois interlocuteurs.
61
Après avoir vu comment était perçu le microcrédit par les
établissements bancaires, intéressons-nous aux réalisations de ces structures
par rapport au sujet qui nous préoccupe.
2. Réalisations concrètes.
Les dossiers les plus fréquents sont des financements de matériel, le
plus souvent contre-garantis par un organisme professionnel et/ou par un
nantissement ou un gage du matériel qui fait l’objet de l’engagement.
Quelques prêts concernent des locaux professionnels, mais c’est une petite
minorité puisque beaucoup de porteurs de projets s’installent chez eux, ou
louent un petit local. Ces prêts contre-garantis ne sont par ailleurs que très
peu pratiqués, puisque seuls sept personnes nous en ont parlé. Les activités
les plus financées sont des affaires de restauration rapide (pizzerias,
ambulantes ou non, kebabs), pour ces sept personnes. Les reprises d’activités
existantes, ont été citées cinq fois. Beaucoup sont des affaires artisanales,
telles que plombiers ou boulangers. Ces cas sont appelés à augmenter dans
les années à venir, du fait de l’âge de leurs créateurs (phénomène dit du
« papy-boom ») ; les banques commerciales voient déjà croître ces demandes
de financement. Les reprises d’activité sont souvent de faible montant car le
fonds de commerce est l’élément le plus valorisé. Mais le matériel ne
constitue pas le plus gros de la vente, et il est vendu à sa valeur comptable, et
non réelle70. Beaucoup de ces entreprises sont des entreprises individuelles, et
il y a quelques SARL.
Les partenaires les plus fréquents sont la SIAGI, Crédit Logement,
l’ADIE et la BDPME. Des organismes proposent aussi des prêts
complémentaires, et des aides spécifiques (prêts EDEN, ou pour les femmes)
comme le FGIF (Fonds de Garantie pour la création, la reprise ou le
développement d’entreprises à l’Initiative des Femmes). Mais ils n’ont pas
tous la même activité. Les premiers contre-garantissent une partie des prêts
70
Le matériel d’une entreprise est amorti fiscalement tous les ans, le plus souvent du même
montant annuellement. Au bout de la période d’amortissement ce matériel est réputé ne plus
avoir de valeur comptable, bien qu’il puisse avoir encore une valeur de revente, dite valeur
réelle.
62
bancaires, l’ADIE et la BDPME peuvent en plus prendre en charge une partie
du financement. Mais ce dernier partenaire fournit une gamme de
financements particulièrement large (prêts moyen ou long terme, crédit-bail,
crédit de fonctionnement pour les entreprises ayant des créances publiques à
gérer, cautions et garanties, etc.). Ces cautions ou garanties s’exercent surtout
pour des entreprises qui travaillent avec des collectivités publiques71.
Les prêts professionnels accordés sont souvent des crédits
complémentaires visant l’achat de matériel, et parfois l’octroi supplémentaire
d’un fonds de roulement nécessaire au démarrage de l’activité et déterminé à
l’aide de plan de trésorerie et de prévisionnels. Ces prêts sont parfois
complétés d’une autorisation de découvert, dont le montant est fixé par
rapport aux besoins prévisionnels et à l’activité considérée. Tous les
professionnels rencontrés et qui montent ce type de dossiers (sept personnes)
nous ont indiqué que quand le dossier était monté ils étudiaient
systématiquement l’opportunité de mettre en place un crédit de
fonctionnement. Apparemment c’est une action classique, qui vise à éviter
que les comptes ne descendent trop vite au-dessous du solde positif.
La proportion de ce type de dossiers est faible par rapport aux crédits
d’équipement réalisés en intégralité par l’établissement bancaire, sans
intervention d’un organisme extérieur. Mais le chiffre exact ne nous a pas été
communiqué. Nous n’avons pas vraiment obtenu de réponse à cette question,
les personnes rencontrées l’ont quelque peu évitée dans trois cas, et nous ont
avoué n’en avoir aucune idée pour les treize autres cas.
Au niveau personnel ces clients se voient proposer un compte avec
une carte et un chéquier. Les autorisations de découvert temporaires sont
celles qui vont avec les cartes délivrées, mais dix interlocuteurs ont ajouté
qu’elles peuvent être adaptées, en fonction des revenus (niveau et origine),
ainsi que de l’historique de la relation, et de la perception du conseiller
financier. Pour ce qui est des crédits tous ont répondu que les critères de
décision sont les mêmes pour tous les clients, et qu’il n’y pas de distinction.
Bien sûr quelqu’un qui a un contrat de travail fixe, avec un bon niveau de
rémunération pourra prétendre à un autre montant que quelqu’un qui est sans
71
Source : www.oseo.fr, avril 2006.
63
emploi. Mais les mêmes éléments d’analyse sont retenus pour tous les
professionnels rencontrés, comme les revenus et les charges du foyer, le
projet à financer. Une seule personne nous a laissé entendre qu’il existe des
cas où l’analyse approfondie n’est pas nécessaire, car on voit assez vite la
conclusion à tirer, mais cette remarque a été rapide, glissée entre deux
phrases.
Il convient à présent d’aborder l’idée que se font les personnes
rencontrées dans le monde de la banque d’une possible activité de
microcrédit dans leur contexte professionnel.
3. Le microcrédit, perspective d’avenir ?
Nous avons recueilli deux arguments quant aux opportunités de vente
représentées par les chômeurs ou les clients sans garantie. Pour sept
personnes interrogées il faut prendre en compte la masse de clients à
envisager, qui est conséquente. Le fait qu’une structure externe ait pris le
temps d’étudier le dossier et qu’elle ait accordé un soutien apparaît comme
un point très positif. Pour tous nos interlocuteurs cette confiance est de nature
à les rassurer. Pour dix interlocuteurs il s’agit, de plus, d’une population peu
consommatrice de services, et qui pourrait augmenter cette consommation.
Ce constat la rendrait précieuse. Mais tous mettent en avant qu’il faudrait
mieux connaître cette cible au niveau bancaire pour savoir comment la
prendre en considération correctement, limiter les risques sur celle-ci
(élément cité à seize reprises) et créer des produits adaptés (élément recueilli
onze fois). Six banquiers nous ont parlé d’un nécessaire effort à faire, pour
passer plus de temps avec des clients en difficultés. Actuellement les clients
qui arrivent en disant qu’ils ne s’en sortent plus se voient réduire toutes leurs
autorisations et les banques les étouffent encore avec des frais. On nous a
laissé entendre que le but était un peu de les inciter à partir. Pour aucune des
personnes rencontrées les clients du microcrédit ne représentent une cible à
part entière, encore moins un objectif de vente revendiqué, même si les
banques comprennent tout à fait que ces petites activités aient besoin
d’exister, qu’elles animent les quartiers défavorisés et les banlieues. Ils disent
64
que l’initiative doit venir de gens qui ont le temps et l’énergie de s’y
consacrer. Les réponses étaient toutes les mêmes sur cette question, d’où un
constat évident d’évolution éventuellement nécessaire des mentalités et des
perceptions sur ce point.
Nous avons souhaité savoir s’il existait des démarches ou des projets
dont les interlocuteurs interrogés auraient pu entendre parler au sein de leur
établissement. Mais aucun n’a été en mesure de nous fournir des
renseignements précis ; une seule personne a cité des initiatives au niveau
national, ciblées sur des quartiers de banlieues parisiennes, mais rien de
précis, ou de très clair dans son esprit apparemment. Elle n’avait même pas
l’air très sûre qu’il s’agissait bien de microcrédit.
Les clients les plus attractifs en termes de PNB sont essentiellement
les professions libérales, au niveau des professionnels. Les premières
professions qui viennent à l’esprit des personnes rencontrées sont les
médecins (spécialistes ou non), cités dans les onze entretiens. Les professions
juridiques sont revenues également dans dix entrevues, les notaires et les
avocats (mais pas toutes les spécialisations, ni tous les statuts dans cette
profession) étant les plus souvent cités. Dans une moindre mesure (sept
entretiens) les activités paramédicales sont apparues, mais avec des disparités
entre certaines professions, les plus appréciées étant les kinésithérapeutes.
Certaines activités d’artisanat sont considérées comme « sûres », du fait
même de leur nature (boulangers, par exemple). Six interlocuteurs nous ont
fait remarquer que même dans ces catégories socio-professionnelles des
difficultés se rencontrent, et un certain nombre (non indiqué précisément)
passent par les services de contentieux du fait d’un train de vie difficile à
assumer en cas de changement brutal de situation (divorce, décès, etc.). Au
niveau privé, les clients de la classe moyenne nécessitent peu d’efforts de
gestion quotidienne, offrent des garanties solides, et ne s’opposent pas
systématiquement au prix des services consommés. Ils représentent ainsi la
catégorie de clientèle la plus rentable, pour douze banquiers. Les clients sans
garantie sont donc très loin de représenter la cible idéale, selon les
perceptions de la rentabilité de leurs clients que se font les banquiers.
65
Cette présentation des résultats obtenus, exposés par thèmes, nous a
permis de dégager des éléments de réponse à nos propositions. Mais la
validation, ou non, de nos hypothèses ne peut pas se faire directement. Ces
données nécessitent au préalable d’être discutées, pour en saisir toute la
portée.
66
Partie V.
Discussion des résultats et conclusions.
Pour être interprétés le mieux possible les résultats qui viennent d’être
exposés méritent d’être discutés au vu de certains éléments que peuvent
constituer par exemple les difficultés spécifiques rencontrées au cours de
notre travail, ou de particularités pouvant changer la portée de certaines
observations. Pour certaines, les remarques qui suivent ont déjà été évoquées
au cours de la restitution des résultats recueillis et de leur analyse, mais nous
souhaitons revenir plus précisément sur ces points.
A. Les difficultés rencontrées.
Le premier élément de discussion concerne les obstacles rencontrés
au fur et à mesure de notre travail. Ils découlent à la fois de la technique
employée pour mener notre analyse sur le terrain, et de difficultés internes au
sujet même.
67
1. Les interlocuteurs.
Nous nous sommes d’abord heurté à la difficulté de trouver des
structures de microcrédit et de les rencontrer. Les associations que nous
avons contactées n’ont en effet pas forcément pour but unique le microcrédit
tel que nous l’avons défini. Par ailleurs les Points Passerelle n’ont pas de
politique de communication. Au départ du projet ils ne voulaient pas mettre
en avant une expérience qui risquait de ne pas aller très loin, de par la
spécificité et l’aspect novateur de son action. Puis il s’est avéré que les
membres de cette association (salariés et bénévoles) avaient tellement de
travail qu’il n’était pas nécessaire de faire des campagnes de sensibilisation
ou de communication auprès du grand public. De plus, les personnes qui
sollicitent une aide font une démarche déjà difficile, et la discrétion fait partie
du service proposé. Il faut donc promouvoir l’image de l’association au sein
du CANE, et surtout expliquer la philosophie qui anime cette structure, pour
ne pas qu’elle soit galvaudée. L’aspect solidaire, qui est au cœur de l’action
des Points Passerelle, n’est pas forcément évident à transmettre, même au
sein d’une entreprise qui met pourtant en avant le concept de mutualisme. Il
faut encore accentuer l’effort de communication en interne, mais aussi en
externe, à destination des autres caisses de Crédit Agricole.
Outre les obstacles dus aux associations rencontrées, nous nous
sommes heurté au problème de la définition même du microcrédit.
2. Une définition complexe.
Dès le début de notre travail nous nous étions rendu compte de la
richesse du terme « microcrédit », et donc de la nécessité de fixer des limites
strictes à notre étude. La définition que nous avons choisie est celle qui nous
a paru le mieux correspondre à la problématique que nous souhaitions
développer, bien qu’elle soit assez personnelle. Le danger a été que les
interlocuteurs rencontrés n’avaient pas tous en tête la même notion, et il ne
fallait pas que notre définition ne corresponde à rien de réel.
68
Alors que les problèmes précédents étaient dus au sujet choisi, la
technique d’entretien mise en œuvre a constitué une autre source de
difficultés.
3. L’entretien semi-directif.
Le type même de procédure choisi a entraîné des difficultés dans
notre travail. Quand la question était un peu longue, nous n’avons pas
forcément obtenu la réponse à tous les éléments recherchés. C’est un danger
de l’entretien semi-directif. Laisser de la liberté aux interlocuteurs pour
déterminer leur point de vue était la solution qui correspondait le mieux à
notre étude, mais il y a eu des moments où les personnes interrogées ont
dévié du sujet ou de la question posée. Et comme nous ne souhaitions pas
intervenir en dehors de ce qui avait été prévu dans le guide d’entretien,
autrement que par des encouragements, ou pour montrer notre intérêt, nous
ne recadrions pas systématiquement ces réponses, qui déviaient parfois du
sujet. La difficulté évidente dans ce cas de figure était bien sûr qu’en cours
d’analyse du contenu de ces entrevues, beaucoup de matière n’était pas
exploitable dans le cadre de notre étude.
Mais par-delà ces difficultés, d’autres facteurs ont contribué à rendre
délicate l’exploitation de nos résultats.
B. Les éléments omis dans l’étude théorique.
1. Point de vue des banquiers.
Nous savions pertinemment en définissant notre sujet d’étude que le
fait que les banques commerciales ne pratiquent pas l’activité de microcrédit
pouvait constituer une difficulté évidente. Nous étions à peu près sûr que les
banquiers connaissaient ce mouvement, mais l’envisager comme perspective
dans leur métier n’était pas forcément acquis. En conséquence, il leur a
parfois été ardu de se projeter en train de travailler sous peu dans un contexte
de microfinance. Outre des constats auxquels nous nous attendions, comme
69
le fait que la vision commerciale des établissements bancaires, qui veulent
faire du chiffre en limitant le risque, était un frein au microcrédit dans les
banques, nous étions prêt à accueillir des remarques sur le fait qu’on ne peut
pas pratiquer un traitement industriel des dossiers aussi sensibles que ceux
relevant du microcrédit. Mais nous avons découvert également un point
intéressant ; la vision plus humaine qu’il faut rendre à une relation avec un
client du microcrédit est utopique pour l’instant en dehors des organismes
spécialisés, qui n’ont pas vocation à réaliser un profit économique en fin
d’exercice. La microfinance reste pour cette raison une initiative bien perçue
mais pas dans le cadre d’une activité commerciale « normale ». Elle relève
d’associations, ou au mieux de programmes ponctuels menés par les groupes
bancaires à l’échelle nationale. Cela étant dit, une telle activité représenterait
un bon élément de communication.
2. Les crédits accordés sans analyse.
Nous n’avions pas songé que des prêts de montant réduits pouvaient
déjà être octroyés sans forcément suivre le processus complet de décision au
sein des banques. Nous nous sommes rendu compte au fur et à mesure de
notre enquête sur le terrain que notre définition du microcrédit permettait aux
professionnels du monde bancaire d’inclure dans ces prêts censés être
particuliers beaucoup de leurs dossiers assez courants. Ainsi, des prêts de
moins de 25 K€ représentent un volume important de l’activité d’un
conseiller financier, et certains sont même effectués sans de réelles garanties.
Mais les délégations de pouvoir permettent le plus souvent aux commerciaux
d’accorder eux-mêmes, ou sans passer par les analystes financiers de
l’établissement, ces crédits. Or ils ne sont pas considérés comme des micro
prêts. La plupart de ces crédits sont octroyés avec comme objet l’achat
d’équipements professionnels, et parfois pour l’acquisition d’un fonds de
commerce. Ils peuvent ainsi être accordés à des personnes sans emploi, et
décidées à reprendre une activité pour en vivre, ce qui rentre dans la
définition que nous avons retenue pour cette étude.
Les associations rencontrées n’ont pas été interrogées à propos de ces
prêts, ce qui aurait cependant été intéressant ; mais nous avons pris
70
conscience de ce point alors que l’enquête terrain auprès des organismes de
microcrédit était déjà en cours, et nous ne pouvions pas changer les questions
posées en cours d’étude, pour conserver une base commune à l’analyse. Par
ailleurs nous n’avions pas obtenu assez d’entretiens auprès de cette cible pour
nous permettre de ne pas en compter si nous avions changé les guides
d’entretien en cours d’enquête. Ces premières entrevues auraient en effet pu
constituer des entretiens exploratoires qui nous auraient permis d’adapter les
questions, et de les définir au mieux, mais nous avons préféré opter pour la
solution d’un guide d’entretien où manquait cette question, pour voir si
certaines des personnes interrogées dans les associations rencontrées nous
parlaient de ces prêts bancaires qui s’avèrent être adaptés à certains clients
relevant normalement du microcrédit, d’après la définition que nous en avons
fait. Seules les personnes ayant des fonctions importantes dans les Points
Passerelle, et qui avaient derrière elles une expérience professionnelle dans le
monde bancaire nous ont parlé de ces prêts, qui pouvaient répondre à certains
des besoins des clients du microcrédit.
En dépit des obstacles rencontrés et exposés précédemment, qui
constituent déjà en eux-mêmes des résultats, nous sommes en mesure de
dégager des conclusions.
C. Les résultats majeurs.
1. La définition du microcrédit.
La première réflexion à tirer de ce travail de recherche est que le
microcrédit est difficile à définir pour les professionnels de la banque. Nous
avions volontairement décidé de ne définir la notion telle que nous
l’envisagions pour notre étude qu’après la première question, et dans tous les
cas les professionnels rencontrés ont eu des hésitations, et ont eu beaucoup de
mal à définir le microcrédit. Les mots « solidaires », « actions privées »,
« bénévolat » sont revenus souvent, mais jamais nous n’avons obtenu une
réponse claire et précise. Comme nous l’avions nous-mêmes constaté, définir
ce concept est ardu, mais pour les banquiers, jamais cela ne se rapporte à leur
71
activité professionnelle. Cette remarque est importante du point de vue de la
culture bancaire, et du point de vue adopté dans ce milieu sur le microcrédit.
Mais nous avons également noté que le microcrédit est surtout perçu
comme des autorisations de trésorerie, ou du crédit revolving. La définition
de l’Union Européenne a surpris tous les professionnels de la banque
rencontrés.
Le microcrédit apparaît dès lors comme une notion mal connue des
banquiers, et appartenant à un monde qui n’aurait rien à voir avec leur
activité professionnelle. Les organismes qui se consacrent au développement
du microcrédit partagent-ils ce point de vue ?
2. Une démarche très particulière
Que le microcrédit comme activité bancaire soit au fond le but des
associations, telle est la conclusion qui ressort de l’analyse des entrevues
qu’elles nous ont accordées. Si le développer au point de voir les
établissements bancaires s’y intéresser est déjà ce qui se passe dans les pays
précurseurs, en France, cela représente à l’heure actuelle l’objectif ultime de
ses partisans. Mais avant d’en arriver là, il reste encore du point de vue des
associations de microfinance, de nombreuses évolutions à engager dans le
secteur bancaire. Elles confirment toutes que le temps consacré à un client
aujourd’hui n’est pas suffisant pour un porteur de projet qui relèverait du
microcrédit. Les impératifs dans cette activité sont l’écoute, le soutien et le
conseil, voire les encouragements. Même l’aspect de suivi à réaliser est
impossible dans un système bancaire classique, du moins tel qu’il existe
aujourd’hui. Notre confrontation entre les deux populations que représentent
banquiers et associations nous a bien montré les différences majeures qui
existent entre les deux, ne serait-ce qu’entre leurs méthodes d’analyse, leurs
approches d’un dossier, leurs relations avec la clientèle, leurs méthodes de
travail, etc.
L’exposé de nos résultats ne serait cependant pas complet si nous
n’envisagions pas également les biais ou les limites possibles de notre
72
raisonnement, et si nous ne prenions pas un peu de recul sur les conclusions
que nous venons de tirer de nos observations.
D. L’analyse critique du raisonnement et les limites des résultats.
1. Un échantillon limité.
L’échantillon traité dans cette étude était limité de plusieurs points de
vue. Concernant le nombre d’abord, et bien qu’il s’agisse d’une étude
qualitative, et non quantitative, nous mettons en avant que nous avons peu
d’entretiens menés. Il faut également préciser qu’en dépit de plusieurs
établissements bancaires et de deux associations différentes, nous ne
couvrons malheureusement qu’une zone géographique réduite. Des résultats
particuliers auraient peut-être été révélés par exemple dans des zones plus
précises. Enfin, nous aurions souhaité rencontrer plus de structures ou
d’organismes engagés dans le microcrédit, mais leur accès n’est pas aisé.
Nous sommes par ailleurs tout à fait conscient du fait que les Points
Passerelle ne sont pas une association parfaitement représentative, car leur
activité principale n’est pas de promouvoir le microcrédit. Les micro prêts ne
sont qu’une activité marginale (12% des clients traités). De plus leur
proximité du CANE peut représenter un biais à note étude. En effet, cette
association, quand elle fait du microcrédit, ne le fait pas en collaboration avec
différents établissements bancaires, mais passe par une Caisse appartenant au
CANE. Bien que n’étant qu’une émanation de l’ établissement bancaire, et
malgré une indépendance totale de gestion, il faut noter que nos questions
obtenaient des réponses dont la généralisation est plus complexe. Nous
remarquons cependant que le fait qu’une banque propose des services plus
larges que le simple microcrédit semble pertinent, et cette solution pourrait
également constituer une voie intéressante dans l’optique de notre travail, et à
laquelle nous n’avions pas pensé.
Les limites qui découlent de la formation de notre échantillon d’étude
ne sont pas les seules que nous souhaitons souligner. Dans cette démarche de
73
mise en place du microcrédit, nous avons recueilli deux points de vue, et non
trois.
2. Les bénéficiaires du microcrédit.
Nous aurions souhaité rencontrer des personnes ayant bénéficié d’une
aide pouvant être intégrée à notre sujet d’étude, mais malgré nos efforts cela
n’a pas été possible. Nous avons tenté de solliciter le soutien des
interlocuteurs rencontrés pour l’administration du guide d’entretien destiné
aux associations, cependant ces derniers nous ont répondu que leurs
demandes auprès de certains de leurs clients n’avaient pas rencontré d’accueil
favorable. Nous aurions en effet eu tout intérêt à recueillir l’avis de porteurs
de projet, qui nous auraient éclairé quant aux différences qu’ils ont pu
constater entre les deux populations que nous avons rencontrées. Il est
évident que ces personnes auraient été les plus à même de comparer ces
univers, et de nous faire part de leurs impressions.
Les résultats sont peut-être biaisés, ou incomplets, du fait de ces deux
raisons. Pour être complètement sincère dans l’analyse de nos données, il
nous faut cependant encore préciser un point.
3. Des conditions particulières d’entretien.
Parfois l’entretien était plus difficile du fait des relations particulières
entretenues avec la personne rencontrée dans le cadre de l’étude terrain. Nous
nous sommes en effet adressé la plupart du temps à des interlocuteurs que
nous ne connaissions pas, mais certains n’étaient pas totalement étrangers. Or
nous avons pu constater que cet élément était de nature à changer
l’atmosphère de l’entretien, et donc les réponses, d’après ce que nous avons
pu ressentir au cours de ces entrevues.
74
Conclusion générale.
Nous suggérions au début de cette recherche que les termes
« microcrédit » et « banques commerciales » étaient opposés, voire
antinomiques, et c’est de ce constat que nous partions pour définir une
problématique fondée sur la viabilité économique d’une activité de
microfinance dans un établissement bancaire français.
La vérification de cette problématique devait donc se faire en
éprouvant trois hypothèses élaborées pour aborder trois aspects de la
rentabilité financière d’une activité en banque.
La première de nos hypothèses est celle à laquelle ont pensé les
établissements qui octroient des prêts de faible montant. En effet, ils limitent
le coût de chaque dossier en déléguant une partie du traitement à un
organisme externe, qui n’est pas forcément affilié à un mouvement de
microcrédit (on pense ici à des structures telles que la SIAGI, par exemple).
La seconde hypothèse prenait en considération que le coût effectif d’un
dossier de financement incluait le coût du risque. Les services d’analyse des
établissements bancaires proposent des prises de garantie ou demandent des
cautions pour se protéger du risque, mais nous avons mis en lumière le fait
que les critères d’appréciation et les garanties demandées habituellement
n’étaient pas toujours bien adaptés à des cas comme ceux que nous
envisagions dans notre travail, et de l’avis des professionnels recueilli
beaucoup d’efforts resteraient à faire de ce côté. Notre dernière proposition
arguait du fait que si chaque dossier n’avait qu’une rentabilité réduite, la
75
masse de tous ces cas pouvait éventuellement pallier cette difficulté. Cette
réflexion était guidée par les techniques aujourd’hui mises en œuvre dans
toutes les banques commerciales, pour une grosse part de leurs dossiers de
financement. L’automatisation représentait pour nous une voie de
progression pour le développement du microcrédit en banque, son coût étant
réduit par rapport à un traitement humain, plus long et plus onéreux.
Economiquement parlant, une activité de microcrédit dans une banque
commerciale nous apparaît donc possible en France, au vu de notre travail.
Mais de nombreuses modifications préalables des habitudes et des outils
existants sont incontournables. Ces changements ne semblent cependant pas
être à nos yeux le plus grand pas à franchir. La rencontre de professionnels de
la banque nous a permis de comprendre que même si le microcrédit finissait
par être économiquement viable, et que même si tout le monde s’accordait
sur ce fait, il resterait un obstacle majeur. Tous les commerciaux répètent
qu’ils ne peuvent pas vendre un produit dans lequel ils ne croient pas, et c’est
bien compréhensible. On ne peut pas proposer le bon produit, et encore
moins convaincre l’acheteur potentiel si l’on n’adhère pas soi-même à son
propre discours. Alors comment les banques commerciales pourraient-elles
se lancer dans une activité ambitieuse comme celle du microcrédit si elles n’y
sont pas vraiment prêtes ?
Les changements nécessaires des établissements bancaires français
pour mettre en œuvre un véritable service de microcrédit ne sont pas
insurmontables, mais nécessitent un travail préalable. Il faut repenser
certaines procédures ou certains circuits de décision, adapter les produits et
les argumentaires de vente, affiner les méthodes d’analyse. Or si ces derniers
le veulent vraiment, cela n’est pas du tout hors de portée. Mais leur culture le
leur permet-elle à ce jour ? Un projet novateur comme celui-là n’est-il pas
encore trop en avance sur les courants de pensée des banquiers pour être
appliqué dès à présent avec succès ?
Au vu de notre étude, nous ne pouvons que conclure que bien que
l’activité de microcrédit soit envisageable, elle reste néanmoins suspendue à
un changement très net de la culture bancaire, et des points de vue actuels sur
76
le sujet. Pour les établissements bancaires, le microcrédit, et la microfinance,
ne sont encore que des activités réservées à un tissu d’associations et
d’organismes spécialisés. Leur profession comprend à l’inverse une vision
commerciale forte, avec en ligne de mire quotidienne le résultat de la banque.
Une telle vision, encore centrée sur des indicateurs tels que le PNB, risque
ainsi de constituer le frein le plus fort à une réelle attention pour le
microcrédit, dans le cadre de l’activité normale des banques commerciales
françaises.
77
Bibliographie et annexes.
Les annexes comprennent les guides d’entretien établis pour l’étudeterrain, des retranscriptions réalisées suite à deux entrevues, et à partir
desquelles a été faite l’analyse sémantique sur laquelle reposent nos
conclusions. Le document intermédiaire rendu en décembre 2005 est indexé
sous la référence « Annexe 5 », et comprend notamment une bibliographie.
A. Guides d’entretien.
1. A destination des professionnels de la banque – Annexe 1.
2. A destination des associations dédiées au microcrédit –
Annexe 2.
78
Guide d’entretien des professionnels du milieu bancaire
Etablissement :
Expérience sur le terrain :
Fonction :
Le microcrédit aujourd’hui, perception.
1) Quelle serait votre définition du microcrédit ?
Donner la définition retenue pour cette étude : Prêt de moins de 25 K€ accordé à
des personnes souhaitant créer leur entreprise et n’offrant pas ou peu de garantie.
2) Est-ce un terme que vous et vos collègues utilisez souvent ?
Réalisations concrètes.
3) Quel type de dossiers relevant du microcrédit traitez-vous ?
4) A quels acteurs de ce système avez-vous déjà eu affaire
professionnellement ?
5) Avec quels types de produits articulez-vous vos propres propositions ?
6) Que représentent ces ventes pour vous par rapport à votre activité plus
classique ?
7) Quels produits vendez-vous à des personnes n’offrant pas de garantie, ou
n’ayant pas d’activité professionnelle, sans que leur dossier ne soit monté
en collaboration avec une autre organisme ?
Le microcrédit, perspective d’avenir ?
8) Pour quelles raisons pensez-vous que les chômeurs ou les clients n’offrant
pas de garantie peuvent être des cibles de vente à développer pour les
banques commerciales ?
9) Existe une démarche marketing particulière dans votre établissement pour ce
type de clientèle ?
10) Savez-vous si de telles démarches sont en projet ?
11) Les clients (profils type) les plus rentables en terme de PNB évoluent-ils pour
vous, et quels sont-ils ?
79
Guide d’entretien des structures dédiées au microcrédit
Nom de la structure :
Fonction occupée :
Statut :
Formation :
Définition du microcrédit retenue pour cette étude : Prêt de moins de 25 K€ octroyé à des
personnes souhaitant créer leur entreprise et n’offrant pas ou peu de garantie.
Relations avec le système bancaire classique.
1) Comment définiriez-vous les relations éventuelles que vous entretenez avec des
banques ?
2) Utiliseriez-vous le terme de « partenariat » ou considérez-vous que la banque vient
plus dans le montage d’un projet relevant du microcrédit après que vous ayez initié
le dossier ?
3) Avez-vous une personne qui soit un contact privilégié et un peu spécialisé au sein
des différentes banques ou travaillez-vous avec différentes personnes ?
Confrontation de l’offre bancaire classique et des besoins réels.
4) Que pensez-vous de l’offre bancaire actuelle pour une clientèle de chômeurs ou de
clients n’offrant pas ou peu de garantie ?
5) Quels sont pour vous les besoins particuliers de cette cible ?
6) Les dossiers que vous montez sont-ils souvent refusés par les établissements de
crédit ?
7) Comment ces refus sont-ils motivés ?
Relation associations – clientèle.
8) Comment vos clients se sont-ils tournés vers vous ?
9) Quel type de service vos clients viennent-ils chercher auprès de vous?
Le microcrédit, perspective d’avenir pour les banques commerciales ?
10) Votre expérience vous permet-elle d’imaginer que les banques puissent bientôt
s’intéresser sérieusement à la population de clientèle dont nous parlons ?
11) Quels sont pour vous les atouts qu’ont ces dernières et que vous ne possédez pas ?
12) Pensez-vous que le traitement de masse et l’automatisation soit possible sur cette
clientèle ?
80
B. Retranscriptions d’entretiens.
1. Entretien avec une association – Annexe 3.
Nous avons ajouté à notre travail une retranscription d’un entretien
avec une association.
2. Entretien avec un professionnel du monde bancaire – Annexe 4.
Cette retranscription correspond à une entrevue avec un professionnel
du monde bancaire.
81
Annexe 3
Nom de la structure : ADIE
Statut : Association
Fonction occupée : Responsable local
Formation : BTS
Relations avec le système bancaire classique.
1. Comment définiriez-vous les relations éventuelles que vous entretenez avec des
banques ?
(Accueil avec le sourire, parler d’elle et de sa formation l’a mise plus à l’aise. Elle
n’est plus accoudée à son bureau, mais assise en retrait de son bureau, les bras
croisés.).
Nous n’avons pas vraiment à faire avec les banques de nos clients. A vrai dire,
nous récupérons parfois des demandes qui ont été rejetées par les banques, mais
c’est surtout après, quand on est intervenu, que nous avons affaire à elles. Quand
nous avons accordé un crédit, ou que nous avons dit oui, alors là oui, on en entend
parler. Après que le prêt soit accordé, l’ouverture d’un compte pour l’entreprise en
création est plus facile. La plupart des banquiers ajoutent même d’eux-mêmes une
autorisation de découvert, et des services. C’est plus spontané une fois que le client
a déjà obtenu quelque chose chez nous.
Et puis ce qu’on fait beaucoup nous, ce sont des prêts complémentaires. Ca permet
d’insérer nos clients dans le système de financement classique, et puis ça rassure
les banquiers. C’est ça le fond du problème, il faut les rassurer. Nous on connaît
nos clients, on les a écouté, on les a aidé à mettre au point leur projet, alors
forcément quand on les soutient c’est qu’on a pesé le pour et le contre et surtout
qu’on y croit. Et puis on canalise aussi le client qui a toujours plein d’idées pas
toujours toutes réalistes. Et ça, ça rassure les banquiers. Ils ont plus confiance
après. On est là pour prouver que ces clients là aussi sont des clients de qualité, et
qu’on peut leur faire confiance.
2. Utiliseriez-vous le terme de « partenariat » ou considérez-vous plus que la
banque vient dans le montage d’un projet relevant du microcrédit après que
vous ayez initié le dossier ?
En fait, il n’y a rien de signé officiellement, et dans les faits nous ne travaillons par
vraiment avec les banques. On n’est pas des « partenaires » comme vous dites, nos
relations ne sont pas assez, (hésitation), profondes, ou on ne se fréquente pas
vraiment. On ne travaille pas ensemble, plus en parallèle. Vous voyez ce que je
veux dire ? Quand l’un peut avancer sur un point, il le fait. Moi je monte un
dossier, je le défend auprès de notre structure, et puis on le présente à une banque
pour un financement complémentaire par exemple. Après, j’interviens quand
l’affaire doit être immatriculée, quand il faut gérer l’administratif. Et quand
l’entreprise est lancée le banquier téléphone en cas de problème sur le compte ou
s’il y a des retards de paiement. Moi je traite tout le temps avec le client. Dès qu’il
a besoin d’un conseil j’interviens. En fait c’est pas le même travail, vous voyez.
(Elle se rapproche de son bureau, et croise les doigts).
82
Pour revenir à votre question, je ne trouve pas qu’on est des partenaires des
banques. Elles, elles peuvent jouer un rôle sur l’action globale de l’ADIE, pas sur
tel ou tel dossier. Au niveau national de plus en plus de projets de partenariat sont
montés avec des banques. Notre structure nationale a des plans d’action pour
certains quartiers de banlieue par exemple. Il y a des opérations de développement
ou de financement qui sont menées avec les grands patrons de certaines banques,
c’est un peu à la mode, en fait.
3) Avez-vous une personne qui soit un contact privilégié et un peu spécialisé au
sein des différentes banques ou travaillez-vous avec différentes personnes ?
Comme je vous le disais il n’y a rien d’officiel. Nous ne traitons pas avec
quelqu’un de précis. On travaille avec la personne chargée de recevoir notre client,
et vous savez on ne choisit pas son conseiller. Et puis c’est aussi qu’il n’y a pas
beaucoup de banquiers qui savent qui on est et ce qu’on fait. On ne travaille pas
avec une banque précise, alors c’est encore plus vrai pour les personnes qui y
travaillent. Mais c’est vrai que ce serait plus facile pour nous si on nous
connaissait mieux dans les banques, ça faciliterait un peu notre action, même si on
ne s’oppose pas à eux. On est là pour aider nos clients tous les deux, sauf que eux
ce sont des vendeurs, ils ne sont pas là en priorité pour aider et conseiller. Bien sûr
ils donnent leur avis par rapport à l’expérience qu’ils ont, mais nos clients ont
besoin de choses plus simples. Des fois, il faut juste leur apprendre les rudiments
de la gestion d’une entreprise. Les banquiers ne sont pas là pour ça. Les conseils
qu’ils donnent sont plus poussés que ça, on le sent. Les petits tracas quotidiens de
leurs clients, ils n’ont pas l’habitude de traiter ça, nous on a le temps.
Ca répond à votre question là ? Vous me le dites sinon. (Je lui confirme qu’elle
répond tout à fait à mes questions, elle sourit de nouveau).
Confrontation de l’offre bancaire classique et des besoins réels.
4) Que pensez-vous de l’offre bancaire actuelle pour une clientèle de chômeurs ou
de clients n’offrant pas ou peu de garantie ?
Les banquiers proposent les mêmes produits à tout le monde, à part deux ou trois
trucs pour les jeunes, ou quelques prêts spécialement adaptés à tel ou tel pro. Mais
sinon, ils ne se cassent pas trop la tête, ils vendent la même chose à tout le monde,
et ça marche parce qu’on a tous des besoins de base, un compte avec une carte, un
chéquier. Mais après il faut discuter un peu avec notre banquier quand on veut
s’acheter une voiture et là ça dépend s’il a confiance ou pas. Le problème avec
notre clientèle c’est que d’office ils n’ont pas confiance. Déjà il n’y pas de salaire
fixe, les fins de mois peuvent être dures, etc. Quand le banquier connaît déjà le
client parce qu’il en entend parler toutes les fins de mois, c’est pas facile. Ca
devient tout de suite plus difficile de le convaincre, et comme les banquiers doivent
avoir un minimum de sécurité… Il n’y a pas de prêts qui se font sans garantie vous
savez. Nous on est là pour garantir qu’on y croit, et on est prêt à prendre un partie
des besoins de financement. Et puis derrière on les aide, on les écoute et on les
conseille. Personne ne fait ça dans une banque, ça ne fait pas partie du service. Les
banquiers ne sont pas prêts à s’occuper d’une clientèle comme nous on le fait. Il
n’ont pas la même vision que nous, et de toute façon leur clientèle est bien plus
83
large, et ils doivent s’occuper de tout le monde. En fait ils ne sont pas assez
spécialisé sur cette clientèle en particulier.
Au fur et à mesure de sa réponse, elle s’est de nouveau enfoncée dans son fauteuil,
paraissant plus à l’aise. Elle joue avec un stylo.
5) Quels sont pour vous les besoins particuliers de cette cible ?
L’écoute. C’est le message que j’essaie toujours de faire passer. Ces gens viennent
pour qu’on écoute tout simplement ce qu’ils ont à exposer, et parfois ils ont aussi
besoin de parler de leur situation. Bon, c’est vrai que ce n’est pas la vocation
essentielle de notre association, mais ils en ont besoin, et nous on doit savoir ce qui
les a menés là, et leur motivation. C’est très important, la motivation. Les projets
qu’on nous présente ici sont très personnels, donc liés à la personnalité de leur
porteur. Par exemple, j’ai rencontré, là, juste avant, un monsieur qui fait des petits
travaux pour ses voisins, dans son quartier. Pas grand-chose, installer une lampe ou
réparer une porte de garage. Ca dépanne, ça fait quelques euros de plus dans le
budget de la famille, et puis il aime bien ça. Eh bien il s’est dit qu’au lieu de faire
ça comme ça, il pourrait en faire une vraie activité. Bien sûr il sait que c’est pas
comme ça qu’il va gagner sa vie, mais c’est un bon complément pour sa famille.
Mais il faut pas que ça lui fasse perdre ses allocations, alors il faut qu’on en
discute. C’était la première fois que je le voyais, et moi je prends du temps avec les
porteurs de projet. Je vais encore le voir bien deux heures avant d’entrer dans le vif
du sujet. Je ne peux pas là, tout de suite, vous dire s’il va être un projet viable. Il
faut que je cerne mieux ses motivations, sa situation, et le réalisme de son idée.
C’est le plus important dans mon travail.
C’est très enrichissant, on rencontre des gens avec des vrais projets, déjà très
structurés, parfois. Mais ce n’est pas toujours facile de les cerner eux. La démarche
est difficile pour eux, de venir nous voir, comme ça. C’est un peu reconnaître que
là ils peuvent plus, c’est pas facile vous savez. Alors ils ne se livrent pas forcément
facilement, et c’est normal. C’est pour ça qu’on discute beaucoup et qu’on les
incite à nous appeler quand ils ont un doute ou une difficulté. On est aussi là pour
encourager. On encourage beaucoup, en fait. (Sourire).
6) Les dossiers que vous montez sont-ils souvent refusés par les établissements de
crédit ?
Non, en général ils ont été refusés avant de nous être présentés, mais une fois que
nous on a signé, c’est bon.
7) Comment ces refus sont-ils motivés ?
C’est souvent un manque de confiance dans le projet, beaucoup parce que ce sont
des activités auxquelles ils ne croient pas forcément. Et puis on a beaucoup de
demandes où il faut juste financer un ordinateur, une voiture et un peu de matériel.
Là, ça dépend. Soit le client peu signer une caution personnelle et il n’y a pas de
problème, sinon ça devient plus compliqué.
84
Relation associations – clientèle.
8) Comment vos clients se sont-ils tournés vers vous ?
Beaucoup ont entendu parler de nous par un proche. On retrouve pas mal de
personnes qui ont entendu parler de nous par leur voisin, un ami, etc. Le bouche-àoreille est notre meilleure publicité, surtout que quand quelqu’un a bénéficié de nos
services, il ne s’en plaint pas en général. Et que d’anciens clients parlent de nous
donnent confiance aux autres. Ceux qui ont réussi à monter un projet en sont fiers
et aiment raconter comment ils y sont arriver. Ca motive et ça encourage les futurs
clients.
9) Quel(s) type(s) de service(s) vos clients viennent-ils chercher auprès de vous?
Dans la plupart des cas, c’est d’abord des conseils. Comment présenter un projet
cohérent, comment on fait un budget prévisionnel, comment on gère une entreprise
une fois qu’elle est lancée, des questions comme ça. Pour le projet un conseiller les
écoute et discute avec eux, pour la gestion d’une affaire on les inscrit à des
formations, ou quand c’est des points précis quand l’entreprise fonctionne ils
téléphonent au conseiller qui les suit.
Ce qu’on fait aussi c’est de mettre en contact les clients qui sont en train de mettre
en place un projet avec quelqu’un qui est passé par là avant lui, un parrain. On n’a
pas réponse à tout, et rien ne remplace un témoignage. On complète nos conseils et
notre compétence par ces contacts. Avec les parrains ils peuvent poser des
questions concrètes, voir comment ça s’est passé pour quelqu’un d’autre. Et ça
peut aussi les aider à démarrer leur activité, se faire connaître au début c’est un peu
difficile, alors des contacts comme ça, ça peut aider.
Le microcrédit, perspective d’avenir pour les banques commerciales ?
10) Votre expérience vous permet-elle d’imaginer que les banques puissent bientôt
s’intéresser sérieusement à la population de clientèle dont nous parlons ?
Ce serait vraiment bien ! C’est un vrai développement de la microfinance qui serait
le mieux, pas seulement les micro prêts dont nous avons parlé jusque-là. Aller audelà de quelques financements pour développer des vrais services financiers
complets. Mais c’est un peu loin encore, à mon avis. Regardez, pour l’instant les
banques donnent quelques fonds à des associations pour développer tel ou tel
projet dans les banlieues. C’est bien pour ces banlieues, qui en ont besoin, mais ça
n’aide pas vraiment les structures locales comme nous. Au niveau national on parle
de nous, mais il n’y pas de retombées à notre niveau à nous.
En fait je crois aussi que c’est pour se faire un peu de publicité par la même
occasion. L’année dernière c’était « l’année du microcrédit », et c’était bien vu
pour les banques d’avoir un ou deux articles de journaux sur leurs initiatives dans
les quartiers défavorisés, mais honnêtement je crois beaucoup de bonnes
intentions, mais aussi un peu de volonté de faire de la publicité. Enfin c’est mon
avis.
11) Quels sont pour vous les atouts qu’ont ces dernières et que vous ne possédez
pas ?
85
Elles ont des moyens formidables par rapport à nous, tout bêtement parce que c’est
leur métier de transformer votre argent, à vous, à moi, en prêts. Et puis sur les
masses d’argent récoltées, en prélever seulement 1%, par exemple, ça
représenterait tellement plus que ce que nous nous pouvons réunir ou emprunter.
C’est ça leur avantage sur nous. Les associations comme nous ont déjà des soucis
pour avoir un budget équilibré, et gérer leurs projets financièrement. Sans les
bénévoles et les subventions, on aurait des problèmes pour continuer, et pour rester
indépendant. Parce que c’est aussi ça le problème. Si vous dépendez trop d’un
organisme ou d’un autre, vous devez quand même vous conformez à ce qu’il
attend de vous, et ce n’est pas comme ça qu’on veut travailler ici. Mais bon, c’est
déjà bien d’exister et de financer les projets qu’on finance !
12) Pensez-vous que le traitement de masse et l’automatisation soit possible sur
cette clientèle ?
Vous voulez dire rentrer les caractéristiques du prêt dans l’ordinateur et il vous dit
si c’est bon ou pas ? C’est un peu difficile de répondre parce que ce n’est pas du
tout notre approche ! Nous on parle et on écoute beaucoup, comme je vous l’ai
déjà dit. C’est une grosse partie de notre travail. Mais c’est vrai que du point de
vue d’une banque, vu comment ils travaillent… S’ils avaient les bons ordinateurs,
oui, ça serait bien. Ca irait plus vite, on verrait plus de monde. Mais il faut faire
extrêmement attention avec les dossiers que nous traitons. Cette habitude de tout
faire par ordinateur, ça fait perdre le côté humain, qui compte énormément chez
nous. Et tout ce côté humain, où on cherche à cerner la personnalité du porteur de
projet, c’est tout le microcrédit. Si vous me garantissiez que les banques avaient
les outils adaptés, qui connaissent bien nos clients, alors oui, je dirais que c’est une
bonne idée. Mais comme les banques ne connaissent pas trop nos clients, je crois
qu’elles doivent encore travailler sur cet aspect.
86
Annexe 4
Etablissement : Crédit Agricole-Lorraine Fonction : Conseiller Particuliers
Expérience sur le terrain : 20 ans
Le microcrédit aujourd’hui, perception.
1) Quelle serait votre définition du microcrédit ?
Les autorisations de découvert ponctuelles, les débit de faibles montants… Ca peut
être permanent ou exceptionnel, on peut en accorder au cas par cas. C’est de la
trésorerie, et ça ne doit pas devenir une habitude. Sinon il y a aussi le revolving,
c’en est aussi pour moi.
Donner la définition retenue pour cette étude : Prêt de moins de 25 K€ accordé à
des personnes souhaitant créer leur entreprise et n’offrant pas ou peu de garantie.
2) Est-ce un terme que vous et vos collègues utilisez souvent ?
Pas du tout… Jamais. Mais vu votre définition, on a des prêts que vous pourriez
classez dans le microcrédit. Tous les crédits octroyés ici ne sont pas forcément de
50 K€ vous savez, il y a des clients qui ont juste besoin d’une nouvelle voiture, ou
de financer du matériel pour leur entreprise.
Dans votre cas évidemment s’il n’y a pas de garantie possible, c’est un peu plus
compliqué, je na sais pas si ça passerait. Ca ma paraît difficile. Moi sans garantie je
prêt zéro. Mais on a ici les « accords automatiques ». Il y a des dossiers que l’on
monte directement dans un logiciel qui le note automatiquement en fonction de
paramètres rentrés par avance. Si la note est suffisante, je peux accorder le prêt
sans le faire passer en analyse. C’est vrai qu’en général un prêt sans garantie ne
passe pas, mais si l’accord rentre dans mes pouvoirs, je peux le faire quand même.
Mais si c’est moi, sans garantie, je ne prête pas comme ça.
Réalisations concrètes.
3) Quel type de dossiers relevant du microcrédit traitez-vous ?
Comme vous le définissez, je n’en vois pas. Peut-être mes collègues qui travaillent
avec les professionnels mais je ne les ai jamais entendu en parler. Vous devriez
rencontrer Mme L., elle est conseiller sur le marché des professionnels, elle
pourrait peut-être vous aider.
4) A quels acteurs de ce système avez-vous déjà eu affaire professionnellement ?
Moi, aucun.
5) Avec quels types de produits articulez-vous vos propres propositions ?
Question non posée au vu de la réponse précédente.
87
6 ) Que représentent ces ventes pour vous par rapport à votre activité plus
classique ?
Je ne peux pas vous dire. Les statistiques qu’on a sur notre activité, avec les
produits vendus, ou sur tel ou tel type de clients ne prennent pas en compte de
catégorie qui correspondrait à ce qui vous intéresse.
7) Quels produits vendez-vous à des personnes n’offrant pas de garantie, ou
n’ayant pas d’activité professionnelle, sans que leur dossier ne soit monté en
collaboration avec une autre organisme ?
En prêt ? (Approbation) Rien. C’est trop risqué. Pour les moyens de paiement on
ne met pas de restrictions, s’ils veulent même un chéquier c’est bon. On peut
délivrer cartes et chéquiers sans problème.
Les autorisations de trésorerie on les évalue en fonction des revenus, on peut aller
jusqu’à 50% des revenus. Mais ça dépend aussi d’où ils proviennent. Pour le RMI
on attend de voir ce qu’ils reçoivent, par exemple. Pour les allocations de la CAF
c’est plus facile à évaluer, et puis ça ne change pas aussi souvent que le RMI.
Le microcrédit, perspective d’avenir ?
8) Pour quelles raisons pensez-vous que les chômeurs ou les clients n’offrant pas
de garantie peuvent être des cibles de vente à développer pour les banques
commerciales ?
Ca pourrait donner une bonne image du Crédit Agricole, aider ces personnes serait
une bonne occasion de travailler notre communication.
Et puis si les clients arrivent en nous montrant que des associations comme celles
dont vous me parliez leur ont déjà accordé un prêt et qu’on est là pour proposer un
crédit complémentaire, je pense qu’on peut leur faire confiance, ils doivent être
volontaires. J’imagine que ces associations ne les choisissent pas à la légère, donc
on ne prendrait pas de gros risque en définitive.
Et ça devrait nous permettre de vendre des services à des gens qui n’en ont pas.
Non, je crois que ça pourrait être une bonne idée que vous évoquez là.
9) Existe une démarche marketing particulière dans votre établissement pour ce
type de clientèle ?
Non. En tout cas pas à ma connaissance. Je sais qu’on a des partenariats ou qu’on
finance des projets. Il y a des programmes de restauration d’œuvres d’art par
exemple, mais on a aussi des projets solidaires, comme tout le monde. Là je n’ai
pas d’exemple précis, il faudrait regarder de plus près le site, mais en tout cas
sinon, pas de marketing, non. Peut-être dans des caisses qui ont des territoires où
des clients sont concernés. Mais franchement je ne crois pas. En tout cas pas ici en
Lorraine.
88
10) Savez-vous si de telles démarches sont en projet ?
Je ne sais pas, je n’en ai pas entendu parler en tout cas. Peut-être que Paris prépare
quelque chose, mais pour l’instant on ne nous a rien transmis dans le réseau.
11) Les clients (profils type) les plus rentables en terme de PNB évoluent-ils pour
vous, et quels sont-ils ?
Pour moi les meilleurs clients, si l’on peut dire, ce sont les professions libérales
chez les pros. En général les médecins ont des revenus qui nous permettent de leur
proposer des produits intéressants à vendre, ils y a plus d’opportunités, tant au
niveau privé que professionnels, et c’est une clientèle qui aime bien s’équiper assez
tôt. On fait du crédit d’équipement professionnel pour lancer l’activité
professionnelle ou racheter la patientèle, après il y a l’achat de la maison, les
crédits à la consommation. Et puis c’est un type de clients qui va changer souvent
de voiture, par exemple. Et puis même si certains ont quelques soucis, ce sont des
gens sûrs, ils ne se retrouvent pas en défaut de paiement du jour au lendemain, et
dès qu’il y a des besoins il leur suffit de travailler un peu plus dans le mois, pas
comme les salariés. C’est la clientèle que je préférais gérer quand je faisais du
professionnel.
Mais sur les privés c’est la clientèle moyenne qui est la plus rentable. Ce n’est pas
les plus riches. Plus ils ont de l’argent, plus ils discutent tout, ils ne veulent payer
aucun frais. Je ne comprends pas ça, s’ils consomment des services, ils doivent les
payer. Mais bon, c’est pas sur eux qu’on peut le mieux travailler, c’est comme ça.
Avec les clients moyens, on peut marger sur les prêts, on peut mettre des frais.
Sans exagérer, mais c’est plus facile. En plus au jour le jour ils respectent leurs
autorisations, la gestion est automatique. Ils n’ont jamais de problème, on ne doit
pas intervenir souvent. Ils viennent quand ils en ont besoin, et les garanties sont
souvent suffisantes, et tout se fait sans problème.
89
C. Document intermédiaire – Annexe 5.
Le document intermédiaire est le travail qui a été rendu en décembre
2005, et qui portait sur la bibliographie réunie. Il comprend également une
synthèse de la littérature présentée, en français et en anglais.
90
MEMOIRE
EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE SUP DE CO REIMS
Document intermédiaire
REIMS MANAGEMENT SCHOOL
FORMATION APPROFONDIE AU MANAGEMENT
2004-2006
Les banques commerciales
françaises et le microcrédit
Par : Ellen LOMBARD
TUTEUR : Valérie DREYFUS
Décembre 2005
91
SOMMAIRE
Problématique et hypothèses de travail
page 94
Bibliographie
page 95
Résumés des ouvrages et articles de la bibliographie
pages 98 à 123
Les acteurs français du microcrédit s’unissent, ADIE
page 98
Partenariat entre BNP Paribas et l’ADIE, ADIE
page 99
Synthèse de l’évaluation 2003, ADIE
page 100
PME : l’appui à la création, Point de vue du créateur,
analyse documentaire, Agence des PME
page 101
Année du micro-crédit : les associations veulent des
allègements de charges, Agence France Presse
page 102
Les banques commerciales en microfinance, BIM n°25,
Karin Barlet
page 103
Mécanisme de garantie des PME 2001-2006, B. Belzung
page 104
Bâtir un secteur financier ouvert à tous, Contribution à
la Conférence Internationale de Paris, 20-21 juin 2005,
Elisabeth Bourguinat
page 105
Le microcrédit, un instrument financier sur lequel le Brésil
aimerait compter, Jorge Carasso
page 106
Microcrédit, micro-entreprise. Pour la croissance et l’emploi,
Colloques
page 107
La création d’entreprise, Gérard Desseigne
page 108
Le microcrédit vu par les Français, Fédération Nationale
des Caisses d’Epargne
page 109
Lettre FIR n° 100, France Initiative Réseau
page 110
Mesure et gestion du risque de crédit dans les institution
françaises, Michel Dietsch et Joël Petey
page 111
92
La nouvelle gestion du risque financier, Alain Gauvin
page 112
Microcrédit, outil fragile, Isabelle Guérin et Marc Roesch
page 113
L’exploitant bancaire et le risque de crédit, Mieux le cerner
pour mieux le maîtriser, Michel Mathieu
page 114
Aux Etats-Unis, la clientèle des ménages défavorisés se révèle
rentable pour les établissements bancaires, Anne Michel
page 115
BNP Paribas veut financer la création de 700 entreprises dans
les quartiers difficiles, Anne Michel
page 116
La banque et ses fonctions, Bruno Moschetto et Jean Roussillon page 117
On ne prêt (pas) qu’aux riches, Maria Nowak
page 118
La lettre du Réseau France Active n° 18, Réseau France Active
page 119
Les vertus et les faiblesses de l’évaluation statistique (credit
scoring) en microfinance, Mark Schreiner
page 120
Le risque de crédit, nouveaux enjeux bancaires, Arnaud de
Servigny, en collaboration avec Ivan Zelenko
page 121
Signé SIAGI, La lettre des partenaires du cautionnement mutuel
n°3, SIAGI
page 122
Signé SIAGI, La lettre des partenaires du cautionnement mutuel
N°7, SIAGI
page 123
Méthodes d’évaluations envisagées
page 124 à 126
Synthèse rédigée en français
page 127 à 129
Synthèse rédigée en anglais
page 130 à 132
93
PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES DE TRAVAIL
Les banques commerciales françaises et le microcrédit.
Problématique développée :
Dans quelle mesure est-il rentable pour les banques commerciales de proposer
massivement des prêts relevant du microcrédit ?
Les banques commerciales sont les établissements effectuant toutes les opérations de
banque (collecte des fonds publics, opération de crédit et mise à disposition et gestion de moyens
de paiement). Les premières en France (en terme d’actifs) sont BNP Paribas, le groupe Crédit
Agricole, ou encore le groupe Caisse d’Epargne.
Le microcrédit recouvre de multiples réalités, c’est pourquoi nous considérerons au cours
de notre étude la définition proposée par l’Union Européenne : prêt de moins de 25 000 euros,
accordé à des affaires de moins de 10 salariés. Nous retiendrons également les prêts qui
permettent à des personnes démunies de créer leur propre activité, et pour lesquels les banques
commerciales en France s’appuient encore exclusivement sur des partenariats avec des
institutions spécialisées.
Hypothèses de travail retenues :
Hypothèse 1 :
Les profits sont limités sur ce type de produit bancaire, il faut donc dégager une marge plus
importante, notamment en limitant les coûts de gestion des dossiers en déléguant par exemple
celle-ci à des structures associatives ou publiques.
Hypothèse 2 :
Un des coûts les plus significatifs en matière de crédit est le coût du risque, élevé sur le
type de clientèle envisagée. Il faudrait développer une gestion plus optimale du risque, mieux
adaptée à cette cible.
Hypothèse 3 :
Ce type de clientèle, difficile à capter, représente une cible encore non exploitée par les
banques commerciales, avec une masse significative.
94
BIBLIOGRAPHIE
ADIE, Les acteurs français du microcrédit s’unissent, septembre 2004, [consulté le
2/10/2005], adresse URL http://www.adie.org
ADIE, Partenariat entre BNP Paribas et l’ADIE, octobre 2004, [consulté le 2/10/2005],
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ADIE, Synthèse de l’évaluation 2003, avril 2004, [consulté le 4/10/2005], adresse URL
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d o c u m e n t a i r e , janvier 2003, [ consulté le 5/10/2005], adresse URL
http://www.agencedespme.fr
Agence France Presse, Année du micro-crédit : les associations veulent des allègements de
charges, novembre 2004, [consulté le 2/10/2005], adresse URL http://www.adie.org
Barlet Karin, Les banques commerciales en microfinance, BIM n° 25, novembre 2003,
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[consulté le 9/10/2005], adresse URL http://www.microcredit.org
Bouguinat Elisabeth, Haut Conseil de la Coopération Internationale, Bâtir un secteur
financier ouvert à tous, Contribution à la conférence internationale de Paris, 20-21 juin
2005, [consulté le 9/10/2005], adresse URL http://www.adie.org
Carasso Jorge, Le microcrédit, un instrument financier sur lequel le Brésil aimerait compter,
Le Monde supplément Economie, 29 novembre 2005, p. 5
Colloques, Microcrédit, micro-entreprise. Pour la croissance et l’emploi, Les éditions de
Bercy, avril 2000
Desseigne Gérard, La création d’entreprise, Collection Que sais-je ?, PUF, novembre 1998
Dietsch Michel et Petey Joël, Mesure et gestion du risque de crédit dans les institutions
françaises, La revue Banque édition, janvier 2003, pp. 1-95
Fédération Nationale des Caisses d’Epargne, Le microcrédit vu par les Français, mars 2005,
[consulté le 7/10/2005], adresse URL http://www.microcredit.org
France Initiative Réseau, Lettre FIR n° 100, février 2005, [consulté le 7/10/2005], adresse
URL http://www.fir.asso.fr
Gauvin Alain, La nouvelle gestion du risque financier, LGDJ, Collection Systèmes, février
2000
95
Guérin Isabelle et Roesch Marc, Microcrédit, outil fragile, Le Monde, 30 novembre 2005,
p. 23
Mathieu Michel, L’exploitant bancaire et le risque de crédit, Mieux le cerner pour mieux le
maîtriser, La revue Banque éditeur, 1995
Michel Anne, Aux Etats-Unis, la clientèle des ménages défavorisés se révèle rentable pour
les établissements bancaires, Le Monde, 19 novembre 2005, p. 20
Michel Anne, BNP Paribas veut financer 700 entreprises dans les quartiers difficiles,
Le Monde, 3 décembre 2005, p. 18
Moschetto Bruno et Roussillon Jean, La banque et ses fonctions, pp. 1 à 59 et 75 à 127,
Collection Que sais-je ?, PUF, novembre 2004
Nowak Maria, On ne prête (pas) qu’aux riches, La révolution du microcrédit, J. C. Lattès,
janvier 2005
Réseau France Active, La lettre du Réseau France Active n° 18, juillet 2005, [consulté le
2/10/2005], adresse URL http://www.franceactive.org
Schreiner Mark, Les vertus et les faiblesses de l’évaluation statistique (credit scoring) en
microfinance, septembre 2003, [ consulté le 10/10/2005], adresse URL
http://www.microcredit.org
Servigny (de) Arnaud, en collaboration avec Zelenko Ivan, Le risque de crédit, nouveaux
enjeux bancaires, Dunod, août 2001
SIAGI, Signé SIAGI, La lettre des partenaires du cautionnement mutuel n°3, mars 2002,
[consulté le 2/10/2005], adresse URL http://www.siagi.com
SIAGI, Signé SIAGI, La lettre des partenaires du cautionnement mutuel n°7, mars 2005,
[consulté le 2/10/2005], adresse URL http://www.siagi.com
96
SYNTHESES DES TEXTES DE LA
BIBLIOGRAPHIE
97
Article «Les acteurs français du microcrédit s’unissent»
Publié sur le site www.adie.org, consulté le 2 octobre 2005.
Parution datée du 13 septembre 2004.
Dominante : L’ONU déclare l’année 2005 année du microcrédit. Présentation des acteurs
principaux de ce mouvement en France, et de leur action.
Alors que trois milliards de personnes dans le monde n’ont pas accès aux services
financiers, qui représentent pourtant la clé de l’autonomie et du développement dans de
nombreux cas, l’ONU a déclaré l’année 2005 année internationale du microcrédit.
Les acteurs français de ce mouvement, ainsi que de celui des finances solidaires y voit
une bonne occasion de mieux le faire connaître et d’informer le public. Le microcrédit n’est
en effet pas encore assez associé à la lutte contre la pauvreté. Il contribue au développement
des services financiers aux moins favorisés et aux exclus du réseau bancaire classique.
Cette année événement démarre officiellement le 18 novembre 2004. Maria
Nowak, Présidente de l’Adie et du réseau européen de microfinance est à la tête de son
comité de coordination, qui a reçu le soutien de Muhammad Yunus, fondateur de la Grameen
Bank et précurseur du microcrédit dans le monde. A cette date les propositions et le
programme de ce comité seront rendus publics.
Les principaux membres sont : Finansol, Coordination Sud, Cerise, l’Adie et le
Réseau européen de microfinance.
Finansol fédère les institutions françaises de la finance solidaire, Coordination Sud
regroupe plus de 100 ONG de solidarité internationale.
Cerise est une plate-forme de capitalisation, d'échange et de diffusion des bonnes
pratiques coopérant avec les institutions de microfinance du Sud.
L'Adie (membre de Finansol) développe le microcrédit en France auprès des
chômeurs créateurs d’entreprise et le Réseau Européen de Microfinance est le centre
ressources des 26 Institutions de microfinance travaillant en Europe.
Notes d’intérêt concernant les hypothèses :
Hypothèse 1 : L’Adie favorise l’accès au crédit aux chômeurs créateurs d’entreprises. Cette
association spécialisée a un rôle non négligeable dans leur insertion dans le système bancaire
classique.
Hypothèse 2 : Ce texte est non significatif quant à cette hypothèse.
Hypothèse 3 : Vecteur de lutte contre la pauvreté, le microcrédit offre des services financiers
aux plus démunis et les intègre au système bancaire classique. C’est une manière pour les
banques commerciales d’accéder à cette clientèle massive, mais difficile d’accès.
98
Présentation du partenariat entre BNP Paribas et l’ADIE.
Document disponible sur le site www.adie.org, daté d’octobre 2004.
Consulté le 9 octobre 2005.
Dominante : Description du partenariat de BNP Paribas et de l’ADIE.
BNP Paribas s’engage dans le microcrédit aux chômeurs et aux RMIstes aux côtés de
l’ADIE, au travers de quatre types d’actions. Par ce partenariat l’établissement financier
développe son programme de soutien à la création d’entreprise, en visant une population
traditionnellement difficile d’accès et pour laquelle les produits bancaires classiques ne sont
pas encore bien adaptés.
Une ligne de crédit de 2 millions d’euros est mise en place au nom de l’ADIE, qui devrait
pouvoir financer jusqu’à mille projets par ce biais.
BNP Paribas propose de participer en risque à hauteur de 30%.
10% des montants alloués à l’association serviront au financement des coûts
d’accompagnement, encore majoritairement subventionnés.
Enfin un compte et des services bancaires seront accordés à toute personne non déjà
titulaire et dont le projet a été accepté par l’ADIE.
Parallèlement Cetelem, filiale du groupe BNP Paribas, a mis en place depuis juin 2004
un programme de transfert d’expérience vers l’ADIE, à l’aide de la création d’un outil d’aide
à la décision.
Notes concernant les hypothèses :
Hypothèse 1 : Ce texte est non significatif quant à cette hypothèse.
Hypothèse 2 : Une personne dont le projet est financé par l’ADIE représente un client moins
risqué aux yeux de cette banque. L’association est une sorte de caution rassurante pour
l’établissement de crédit.
Hypothèse 3 : Les produits bancaires classiques ne sont pas encore bien adaptés, mais les
partenariats avec les institutions de microcrédit est déjà un pas vers la clientèle des exclus du
système bancaire.
99
Synthèse de l’évaluation 2003, datée de mai 2004
ADIE, publié sur le site www.adie.org, consulté le 4 octobre 2005
Dominante : Synthèse de l’évaluation triennale de l’ADIE.
Cette étude triennale permet à l’ADIE de confronter ses objectifs et les résultats
obtenus. Plusieurs constats sont mis en avant.
L’activité a augmenté de 30% par an en moyenne, et parallèlement le taux d’impayés
a été réduit, pour être proche de 6%. La sélection et l’accompagnement sont de meilleure
qualité, d’où les impayés moindres. Plus les ressources avant le projet sont faibles, plus le
taux d’impayés reste élevé. Un prêt complémentaire (Eden, ou prêt d’honneur) permet de
rembourser avec plus de facilité. Le montant moyen des prêts se réduit, les projets étant de
plus petite taille, et les crédits complémentaires se développant.
Le public de l’ADIE est plus démuni, il comporte plus de RMIstes, de gens du voyage
ou de créateurs issus de quartiers défavorisés (cible plus isolée). L’expérience professionnelle
s’accroît, bien que la population rajeunisse. Les activités commerciales progressent, aux
dépens des services, et le taux de pérennité reste stable (54% existe encore après trois ans
d’activité, comme au niveau national, et 40% survivent au-delà de 5 ans, contre 34% au plan
national). Dans 40% des cas d’arrêt de l’activité, la santé de l’entreprise n’est pas en cause, et
l’insertion professionnelle est au rendez-vous.
L’intervention de l’ADIE a une influence sur la pérennité des projets, et sur leur
viabilité. La situation financière des entrepreneurs s’améliore, mais les revenus dégagés ne
suffisent pas à faire vivre un ménage. Au niveau bancaire, les autorisations de découvert sont
plus faciles à obtenir et des comptes épargne sont ouverts. L’aide de l’association permet de
plus de se voir accorder un prêt complémentaire plus aisément.
Les prêts solidaires sont diversifiés, pour toucher des populations toujours plus variées,
mais le manque de connaissances des porteurs de projet sur les offres qui leur sont destinées
est encore un obstacle. La méthodologie de gestion des prêts est plus formalisée, et les
conseillers sont mieux formés. L’ADIE note cependant que le recouvrement n’est pas encore
assez performant, et que le processus de décision nécessite encore quelques ajustements.
L’analyse doit être renforcée sur le plan de la personnalité de l’emprunteur, point essentiel
dans une démarche de microcrédit.
Les enjeux les plus marquants sont dès lors de développer l’accompagnement postcréation, et une logique de renouvellement de prêt.
Notes concernant les hypothèses :
Hypothèse 1 : Les fonctions déléguées par les banques incluent une sélection des dossiers, et
leur accompagnement. Les impayés sont supportés par les structures dédiées. La formation
du personnel et la mise en œuvre de procédures sont des nécessités pour ces dernières.
Hypothèse 2 : La participation de l’ADIE a un projet rassure les banques. Le risque leur
apparaît sans doute moins élevé. Sans réelle gestion des risques adaptée, elles préfèrent donc
pour le moment ne sélectionner que des projets aux risques limités.
Hypothèse 3 : Ce texte n’est pas significatif quant à cette hypothèse.
100
PME: l’appui à la création, Point de vue du créateur, analyse documentaire.
Agence des PME, janvier 2003, www.agencedespme.fr
Dominante : Etat des lieux de l’appui à la création d’entreprise.
Le terme d’appui comprend la notion d’accompagnement, et quatre type d’acteurs
appuient les porteurs de projet : les professionnels dédiés ou non à la création d’entreprise,
l’entourage familial et personnel, l’environnement professionnel.
Un tiers des professionnels interrogés n’avaient bénéficié d’aucune aide pour lancer
leur activité. Quant aux autres, peu s’étaient tournés vers des structures dédiées. Ceux ayant
démarré seuls ont réuni moins de 7 622 €, et 35% se sont lancé dans le commerce, pour 29%
dans les services. Les structures dédiées n’ont pas été sollicitées dans ces cas car elles, ou
leurs services, étaient méconnus. Les structures professionnelles agissent en tant que
spécialistes d’un domaine, et les structures dédiées regroupent divers services. Les quatre
type de soutien sont complémentaires, mais seulement 3% des créateurs ont bénéficié des
quatre à la fois. Les structures dédiées permettent de recueillir des financements mieux
adaptés et plus conséquents.
Au sein des professionnels les comptables sont les premiers intervenants. Parmi les
professionnels dédiés, les Chambres de Commerce et d’Industrie arrivent en tête, puis
viennent les Chambre des Métiers. Ceux-ci sont sollicités pour quatre raisons : cadrer les
projets, les valider, passer à la concrétisation et affiner le démarrage. Les conseillers en
gestion sont les plus sollicités.
55% des créateurs continuent à être en contact avec ces structures après avoir
commencé leur activité. Les critères de satisfaction sont les suivants : respect de la
confidentialité du projet, compétence des interlocuteurs, disponibilité, capacité à écouter. En
revanche, des efforts restent à faire en ce qui concerne la capacité à orienter vers des
organismes complémentaires et la mise à disposition de moyens matériels et d’outils.
Il y a une relation de confiance et une forme d’intimité à développer, tout en apportant
un soutien « multi-disciplinaire ». Après l’accueil et les services personnalisés, le suivi est
essentiel.
Le coût d’un accompagnement est estimé à 3 545 € environ, mais il convient d’y
ajouter les frais de fonctionnement des structures dédiées. La valeur de l’accompagnement
n’est cependant pas connue et sa mesure demeure difficile.
Notes concernant les hypothèses :
Hypothèse 1 : Les coûts de gestion de ces dossiers incluent en particulier des frais
d’accompagnement, nécessaire pour monter une PME. Cette action inclut une grande part de
soutien psychologique, de formation et de conseil, difficilement envisageable par une
banque.
Hypothèse 2 : Le risque est diminué par l’analyse complémentaire des structures de
microcrédit, elles cadrent les projets, font des études (environnement, marché, viabilité).
Hypothèse 3 : Ce texte est non significatif quant à cette hypothèse.
101
Dépêche de l’Agence France Presse (AFP). Année du microcrédit: les
associations veulent des allégements de charges.
Datée du 18 novembre 2004, site www.adie.org, consulté le 2 octobre
2005.
Dominante : Revendication des institutions de microcrédit souhaitant une adaptation du cadre
réglementaire.
Lors du lancement de l’année internationale du microcrédit, des organisations
appartenant à ce mouvement ont demandé aux gouvernements et à l’Europe de limiter les
obstacles rencontrés par les micro-entrepreneurs, et notamment les charges.
En France il y aurait 30 000 projets par an relevant du microcrédit, d’après le
Collectif des acteurs français du micro-crédit, et il y en auraient 300 000 si ces obstacles
étaient levés.
Leur faisant écho, 28 institutions européennes souhaitent que les démarches
administratives soient simplifiées et que les charges fiscales et sociales soient moindres.
Réunies au sein du réseau européen de la micro-finance (REM), elles militent pour que le
cadre réglementaire puisse enfin leur permettre d’emprunter pour prêter.
Il est rappelé que le microcrédit aide à la création d’activités économiques par l’octroi
de prêts à court terme de faible montant, aux conditions du marché, à ceux qui sont exclus du
système bancaire classique.
Notes d’intérêt concernant les hypothèses :
Hypothèse 1 : Aujourd’hui il est permis aux associations de microcrédit d’emprunter pour
prêter, les taux pratiqués par les banques commerciales sont alors ceux du marché.
Hypothèse 2 : Ce texte est non significatif quant à cette hypothèse.
Hypothèse 3 : Si les obstacles réglementaires étaient moindres, on évalue les projets à
300000 par an. Mais en prêtant aux institutions de microcrédit les banques commerciales
n’atteignent pas de nouvelle clientèle.
102
Les banques commerciales en microfinance, BIM n° 25
Karin Barlet, novembre 2003,
www.microcredit.org, consulté le 8 octobre 2005
Dominante : Atouts et handicaps des banques commerciales sur le segment du microcrédit, et
comment exploiter leur situation.
Le développement des services de crédit aux microentreprises passe depuis des années
par les banques commerciales en Amérique Latine. Elles offrent une gamme complète de
services financiers, à peu de frais étant donné leurs moyens, ce qui favorise la microfinance
en général. Mais l’entrée de ces acteurs dans le monde de la microfinance n’est pas perçue
comme durable. Le retour sur investissement est plus long que pour une activité bancaire
classique, et la tentation d’augmenter le montant des prêts pour en tirer plus de rentabilité
doit être envisagée.
Les banques commerciales ont des atouts que les ONG ou les IMF (institutions de
microfinance) n’ont pas, comme des moyens matériels et humains conséquents, une présence
et une image sur le marché facilitant leur accès aux ressources, et enfin une structure limitant
plus les coûts que celle des IMF. En revanche, il faut également compter avec quelques
désavantages (manque de connaissance des clients, méthodes inadaptées, automatisation
poussée contraire aux principes de microcrédit, une « culture conservatrice », les ressources
humaines des banques ne sont pas forcément à l’aise avec des clients du microcrédit).
Ajoutons que le cadre réglementaire n’est pas toujours adéquat (taux d’usure, forte
intervention du gouvernement).
Il existe quatre modes d’intervention des banques en microfinance : créer un service
dédié (pas de frais généraux distincts, mais il faut y affecter du personnel et une direction
particuliers), monter une filiale (limitation du risque, mais duplication des fonctions du
siège), établir des alliances (simple et peu coûteux, risque très limité, il existe différents
niveaux d’implication, mais les atouts majeurs de la banque ne sont pas exploités et elle ne
s’implique jamais assez et délègue tous les coûts et risques), et mettre en place une société de
services en microfinance (travail de promotion, d’évaluation, d’approbation et recouvrement
des crédits sont pris en charge pour la banque, les prêts sont à son bilan).
La position des banques leur confère ainsi des avantages pour agir, mais leur culture
nécessite une évolution importante pour ne plus constituer des obstacles sur ce segment.
Notes concernant les hypothèses :
Hypothèse 1 : Ce document cite plusieurs modes de fonctionnement offerts aux banques
commerciales pour appréhender le marché du microcrédit en limitant les coûts inhérents aux
spécificités de ces clients (personnalisation du service, et surtout gestion et analyse des
demandes onéreuses).
Hypothèse 2 : Quelques pistes sont proposées pour limiter la prise de risques, ou le déléguer.
Hypothèse 3 : Il est indiqué qu’au vu de leurs moyens matériels, financiers et humains, les
banques commerciales sont tout à fait en mesure d’investir ce segment de clientèle sans trop
de frais, en tout cas toujours avec moins de frais que les ONG ou les IMF.
103
Mécanisme de garantie des PME 2001-2006.
Rapport de l’ACFCI, B. BELZUNG. 9 mai 2005.
Site www.microcredit.org, consulté le 9 octobre 2005.
Dominante : Récapitulatif des garanties existantes en matière de microcrédit.
Ce rapport vise à promouvoir l’octroi de crédits aux PME par la progression des
capacités des systèmes de garantie publics et privés. Gérés par le Fonds Européen
d’Investissement, quatre types de garantie sont délivrées.
•
•
•
•
Garantie de prêts en faveur d’entreprises innovantes de plus de 100 salariés.
Garanties de micro-crédit pour les affaires d’au plus 10 salariés.
Garanties de prise de participation en fonds propres. Sous forme de contre-garanties
ou de garanties conjointes.
Garanties de prêts en rapport avec les TIC (technologie d’information et de
communication).
En France les interlocuteurs privilégiés des PME sont BDPME et SIAGI, tandis que
l’Adie est l’intermédiaire agréé en ce qui concerne les microcrédits.
Le programme pluriannuel pour les entreprises et l’esprit d’initiative et l’Initiative en
faveur de la croissance et l’emploi ont un budget total de 400 millions d’euros.
Notes d’intérêt concernant les hypothèses :
Hypothèse 1 : Les garanties complémentaires sont apportées et gérées hors des banques
commerciales aujourd’hui.
Hypothèse 2 : Des garanties spécifiques existent déjà, adaptées à la cible visée.
Hypothèse 3 : Ce texte est non significatif quant à cette hypothèse.
104
Bâtir un secteur financier ouvert à tous.
Contribution à la conférence internationale de Paris, 20-21 juin 2005.
Elisabeth Bourguinat, Haut Conseil de la Coopération Internationale.
Disponible sur le site www.adie.org, consulté le 9 octobre 2005.
Dominante : Rôles, enjeux et défis des Institutions de Micro Finance (IMF) en France.
Le développement du chômage structurel a vu les premiers pas de la finance solidaire
en France. Les chômeurs étaient encouragés à créer leur micro entreprise, pour se réinsérer
dans l’économie, développer des régions en difficulté ou renforcer les circuits financiers en
place. Les outils à leur disposition sont à ce jour nombreux, et les ressources variées.
L’Etat, les collectivités et le Fonds social européen couvrent les surcoûts du crédit et
les frais d’accompagnement. L’Adie et l’Association française des banques ont par ailleurs
obtenu un amendement de la loi bancaire autorisant les associations à financer les chômeurs
et les RMIstes en empruntant. Le partage du risque existe déjà avec les banques, du moment
où celui-ci est maîtrisé, et si les frais d’accompagnement (2 000 € par projet) restent du
ressort de l’Adie. Il faut assurer un minimum de fonds propres ainsi qu’un accompagnement
(l’approche marketing a toute son importance). Le coût annuel de cette création d’emploi
pour la collectivité serait de 12% à 24% du coût annuel d’un chômeur, d’après le Ministère
du Travail.
Les IMF doivent partager leurs pratiques pour les optimiser, mobiliser les aides
publiques et privées et mettre en place des partenariats, et faire évoluer le cadre juridique et
réglementaire. Au niveau financier l’enjeu est d’atteindre une couverture des coûts, d’avoir
une rentabilité suffisante, mais non pénalisante pour les clients. L’engagement des banques
est un défi pour faciliter l’insertion des créateurs dans le système financier classique.
Les banques ne cessent d’établir des partenariats avec des IMF, par le mécénat, la
création d’instruments financiers de refinancement, ou la prise de participation dans le capital
des IMF. Elles prennent en effet conscience de l’existence d’un réel marché, mais sur lequel
il fait encore innover. Les IMF ont pour but de toucher toutes les personnes démunies,
mêmes celles qui ne seront pas rentables. Les banques commerciales quant à elles n’iront pas
jusque là. Elles vont faire reculer les limites de la population bancarisée, mais il restera
toujours des exclus de ses services financiers.
Notes concernant les hypothèses :
Hypothèse 1 : Les banques commerciales délèguent le montage des dossiers et
l’accompagnement nécessaire à ce type de projets, rendant les subventions essentielles pour
les financer. De plus, les IMF testent elles-mêmes les méthodes et les produits.
Hypothèse 2 : Les banques commerciales partagent le risque avec les IMF, celui-ci étant
maîtrisé.
Hypothèse 3 : Les partenariats entre IMF et banques mettent en perspective le potentiel de la
clientèle du microcrédit. Mais certaines personnes ne seront jamais assez rentables pour être
gérées par une institution autre qu’une IMF.
105
Le microcrédit, un instrument financier sur lequel le Brésil aimerait
compter,
Jorge Carasso, Le Monde supplément Economie
daté du 29 novembre 2005, p. 5
Dominante : Un exemple de programme de microcrédit au Brésil.
CrediAmigo est un programme d’initiative publique d’octroi de prêts collectifs à faible
taux permettant à ses bénéficiaires de s’équiper pour exercer une activité professionnelle
souvent informelle. La marge dégagée après remboursement de l’emprunt existe et les fait
vivre. Le crédits sont de quelques dizaines à quelques centaines d’euros et sont distribués
dans le Nordeste, région la plus pauvre du Brésil.
Le microcrédit permet à ces populations d’avoir accès à des taux d’intérêts
raisonnables. Dans les banques traditionnelles, ils sont particulièrement élevés, faute de
garantie. Cela n’empêche cependant pas ce programme d’être rentable. Les emprunts sont
collectifs (entre trois et dix personnes), le groupe étant solidairement responsable des
remboursements. Cette pression du groupe ramène le taux d’impayés à moins de 1%.
Avec 190 000 clients, et 8% de rentabilité, le programme a de belles perspectives
d’évolution. Sa croissance est déjà de 30% par an, et il y aurait encore 2 millions de clients
potentiels dans cette seule région du pays.
Les conditions sont bien en dessous de celles proposées au marché noir à tous les
exclus du système bancaire classique (175% d’intérêt l’an). Jusqu’à 370 € prêtés le taux
d’intérêt est de 2%, pour un remboursement s’étalant entre quatre et six mois. Au-delà de
cette somme, le taux passe à 5%.
Le gouvernement favorise de telles initiatives, et souhaite que les banques privées se
lancent sur ce marché. Mais ces dernières n’ont pas encore manifesté leur intérêt pour ce type
de crédit, bien que certaines commencent à concevoir que la pauvreté de ces clients ne les
rend pas pour autant non rentables.
Notes concernant les hypothèses :
Hypothèse 1 : Ce texte n’est pas significatif quant à cette hypothèse.
Hypothèse 2 : Ce texte n’est pas significatif quant à cette hypothèse.
Hypothèse 3 : Au Brésil aussi l’hypothèse de la masse est à retenir, surtout au regard des
besoins potentiels cités ici (2 millions de clients pour le Nordeste).
Ce texte ne se rapporte pas à la France, où les prêts collectifs n’auraient d’ailleurs pas
le même effet de pression. Il apparaît donc a priori en dehors des limites de notre sujet. Mais
ce document nous paraît intéressant pour élargir notre point de vue et pourrait constituer une
entrée en matière pour notre travail (introduction du mémoire par exemple).
106
Microcrédit, micro-entreprises. Pour la croissance et l’emploi.
Colloques, Les éditions de Bercy, avril 2001
Dominante : Le microcrédit proposé comme un des moyens de réduire le chômage.
Réintégrer les exclus au monde du travail et au monde bancaire, tout en pérennisant les
institutions de microcrédit. S’appuyer sur un réseau de professionnels locaux et sur les
collectivités.
Au niveau européen, les préoccupations sont les suivantes en matière de microcrédit :
sensibiliser les acteurs politiques, économiques et financiers, comparer les expériences,
adapter le cadre réglementaire et émettre des propositions institutionnelles de financement et
d’accompagnement. C’est le début d’une mise en réseau européen, qui passe par le
développement des idées précitées au préalable au niveau de chaque Etat.
Le microcrédit est une piste pour favoriser l’emploi parmi ceux qui refusent de
dépendre des allocations et qui n’ont pas accès aux financements classiques. Il reste à la
France beaucoup à apprendre des autre pays, notamment d’Europe Centrale et Orientale. Il
faut améliorer le lien entre l’assistance chômage, la protection sociale et la création
d’entreprise, tout en développant un environnement favorable pour les petites entreprises et
une réglementation bancaire incluant ce type de prestation. Les pouvoirs publics doivent agir
pour alléger les coûts pesant sur les institutions spécialisées.
Ces institutions doivent gérer leur argent de manière rentable et proposer des services
de qualité pour assurer leur efficacité et leur pérennité. Un soutien et des conseils viennent
compléter les formations dispensées aux créateurs, et un accès à un réseau professionnel leur
est fourni. Mais approfondir les relations avec le secteur bancaire est primordial, pour
intégrer ces personnes dans le système de financement classique. Le soutien des collectivités
locales favorisera les institutions de microcrédit et les rendra d’autant plus légitimes.
Le financement du crédit doit passer par des taux d’intérêt un peu plus élevés que les
taux habituels pour asseoir la stabilité financière des institutions de microcrédit. Mais les
coûts d’accompagnement reposent toujours sur les subventions et sur le bénévolat. La
diffusion des bonnes pratiques est un objectif majeur, pour professionnaliser les équipes, et
partager les enseignements acquis au fil des expériences.
Notes concernant les hypothèses :
Hypothèse 1 : Le coût pesant sur les institutions spécialisées de microcrédit mettent en péril
leur pérennité. Formations, conseils et aide au montage du dossier sont financés par les
subventions. Des taux d’intérêt plus élevés que la moyenne pratiquée par les établissements
de crédit est proposée pour pallier ce problème de rentabilité encore insuffisante.
Hypothèse 2 : Il est proposé d’intégrer dans la réglementation bancaire des prestations
relevant du microcrédit pour favoriser son développement. Cette mesure tiendrait-elle
compte des coûts générés par la gestion de ce nouveau type de clientèle ? Rien ne le laisse
présager dans l’ouvrage.
Hypothèse 3 : Ce texte est non significatif quant à cette hypothèse.
107
La création d’entreprise, édition actualisée.
Gérard Desseigne, Collection Que sais-je?, PUF, novembre 1998.
Dominante : Création d’entreprise : les motivations, les conditions, les appuis.
Les motivations d’une création d’entreprise sont le désir d’indépendance, la volonté de
réaliser un projet, ou sortir d’une situation difficile. La moyenne d’âge du créateur est de 35
ans, et 30% sont au chômage.
Les niveaux de formation sont variables, mais l’expérience compte davantage. Les anciens
cadres ou les professions libérales réussissent traditionnellement mieux que les autres. Le
réseau professionnel est un point positif pour le lancement d’un projet.
Suivre une formation, préparer un plan de financement complet et cohérent est nécessaire. Il
faut également s’informer et avoir une stratégie pertinente avec ses moyens et le marché
envisagé. Définir le financement de départ consiste à évaluer les besoins, les comparer aux
ressources et échelonner les remboursements éventuels. Un compte d’exploitation
prévisionnel permet de fixer des objectifs clairs, et un plan de trésorerie aide à piloter
l’activité et à négocier par avance avec son banquier.
L’étude de marché est difficile à réaliser mais néanmoins nécessaire. Elle permettra de cerner
les atouts et les handicaps de l’affaire afin de mieux fixer les objectifs et prévoir les
difficultés. Les problèmes de gestion concernent 40% des échecs constatés.
Pour ce qui est du financement, il est indispensable de faire un apport, de solliciter des crédits
et de mettre en place les garanties. Ensuite il convient de solliciter les aides publiques et
privées auxquelles l’on peut prétendre (niveau national, régional, départemental, mécénat et
concours).
Les centres de formalités des entreprises sont des lieux où les créateurs sont renseignés et
informés, et où l’essentiel des formalités est réalisé. Quant aux boutiques de gestion elles
émettent des diagnostics, informent sur le marché local, montent des dossiers, mettent en
place les comptabilités, disposent d’études locales et dispensent des stages de formation.
La création favorise les zones rurales, et même en cas d’échec reconduisent souvent à
un emploi salarié.
Notes concernant les hypothèses :
Hypothèse 1 : Les centres de formalités administratives ou les boutiques de gestion
fournissent à la banque les dossiers montés, ou des diagnostics déjà faits sur lesquels elles
peuvent s’appuyer.
Hypothèse 2 : L’expérience du créateur est un élément significatif. Son réseau de
connaissances, ainsi que la solidité et le réalisme de ses prévisions comptent également. Les
références et les points de comparaison sont cependant manquants dans les banques
commerciales à ce jour. Elles doivent se reposer sur les analyses du marché des boutiques de
gestion, par exemple.
Hypothèse 3 : Même en cas d’échec les créateurs d’entreprise peuvent retrouver une activité,
souvent salariée. Les avoir déjà en tant que client est un point fort.
108
Mesure et gestion du risque de crédit dans les institutions financières.
Michel Dietsch et Joël Petey, La revue Banque édition, janvier 2003,
pp. 1-95.
Dominante : Les modèles d’évaluation des risques.
Le risque de crédit est en progression. Faillites et risque pays tendent à augmenter, la
concurrence s’accroît. Les emprunteurs sont toujours plus nombreux, mais leur qualité reste
inégale. Les modélisations de risque ont donc une raison d’être essentielle.
L’évaluation des provisions à constituer dépend des modèles internes propres à
chaque établissement. Les variables sont cependant aléatoires, les risques étant à la fois
dépendants d’éléments de l’environnement, et du client lui-même.
Le risque de marché (risque de taux ou de change, variation du prix des actions…) et
le risque opérationnel (inefficiences du système et de l’organisation) entrent également dans
les risques dont le coût est à modéliser.
Au niveau individuel le risque est évalué par deux méthodes : scoring et système
experts. Alors que la première relève d’une démarche quantitative, la seconde est au contraire
qualitative. Les deux se fondent sur des informations comptables et financières, ainsi que sur
des données qualitatives. Ils notent les clients et décident de l’octroi de lignes.
Les systèmes experts fonctionnent avec des règles empiriques, et permettent une
caractérisation du niveau de risque de l’emprunteur et une notation. La performance du
système et sa stabilité sont à évaluer de manière fréquente. Il intègre l’analyse des effets de
l’environnement, et est réservé à certains entrepreneurs avec une situation complexe à
appréhender, ou à un traitement industriel reposant sur des tâches récurrentes.
Les modèles de score sont de plus en plus utilisés, en particulier en banque de détail.
Elaborés à partir de données historiques et de techniques statistiques, ils mesurent la
contribution de chaque type de risque significatif au risque de défaut. Le traitement de masse
permet des délais courts, les outils sont peu coûteux et libèrent les analystes pour des dossiers
plus complexes. Les dossiers non validés sont transmis au décisionnaire habilité. Il faut
définir les critères de défaut, les variables et les méthodes de validation. L’inconvénient
majeur est que l’attitude du client et les changements d’environnement sont exclus de
l’analyse. De plus, les critères de score peuvent rejeter un client sain et des réalités très
diverses obtiennent la même note, mais l’avantage est un audit rapide possible de cet outil.
Dans les deux cas la qualité de l’information est primordiale, ainsi que
l’indépendance de la fonction de gestion des risques et son évaluation régulière.
Notes concernant les hypothèses :
Hypothèse 1 : Améliorer la marge passe par une délégation de l’étude, mais quel degré de
confiance accorder ?
Hypothèse 2 : Les modèles internes reposent sur des variables et des pondérations aléatoires
et subjectives, mais ici les clients sont mal connus. Le scoring est à adapter (manque de
données historiques) mais les experts ne doivent se consacrer qu’à des projets plus
importants.
Hypothèse 3 : La masse de clients potentiels justifierait l’investissement dans un outil
informatique dédié, peu onéreux et favorisant les traitements industriels.
109
Le microcrédit vu par les Français.
Fédération Nationale des Caisses d’Epargne, document daté de mars 2005,
disponible sur le site www.microcredit.org consulté le 7 octobre 2005.
Dominante : Etendue des connaissances sur le microcrédit des Français.
En collaboration avec l’institut Ipsos, la FNCE a réalisé une étude comprenant deux
phases (approche qualitative de deux groupes, et enquête sur un échantillon représentatif de
la population). Il s’avère que les Français ne connaissent pas bien cette réalité qu’est le
microcrédit, ou alors n’associe pas ce terme à la création d’entreprise mais au crédit à la
consommation. Le terme microfinancement est plus souvent associé à l’entreprise (mais pour
encore seulement 33% des personnes).
La création d’entreprise relève du défi, et la motivation et l’expérience sont les atouts
majeurs du créateur selon les Français. Le financement et l’accompagnement du projet
n’apparaissent pas comme des moyens de réussite, mais il est bien compris que les banques
restent réticentes.
La complexité d’une création d’entreprise est évidente, et les conseils de
professionnels sont considérés comme le seul soutien disponible. Une fois le concept de
microcrédit plus clair, la population française paraît assimiler le banquier à l’investisseur et
les associations spécialisées à l’accompagnateur logique. L’expérience acquise ainsi que
l’engagement dont elles témoignent les légitiment d’autant plus.
Dans un objectif de réussite du porteur de projet, il ressort cependant que tous les
acteurs du microcrédit sont appréhendés comme ayant tous un rôle à jouer, en fonction de
leurs compétences. Une information sur ces associations ne serait pas superflue. Elles sont
pour la plupart inconnues du grand public, et leur rôle est encore mal défini pour beaucoup
de Français. Le microcrédit est plus un acte de soutien que d’assistance, et tous ceux qui
manquent de fonds devraient y avoir accès pour créer leur affaire.
Les Français semblent favorables à un taux préférentiel, conciliant la rentabilité et
l’aspect social de ce type d’action. Les prêts seraient pour eux d’un montant compris entre
10000 euros et 25 000 euros, afin de couvrir correctement les besoins de départ (éviter le
sous financement). Ils sont donc très favorables aux initiatives de microfinancement, ce qui
laisse envisager qu’une meilleure information du public serait positive pour les associations
spécialisées. Bien que favorisant l’initiative individuelle, les Français n’y voient cependant
pas la panacée en matière de chômage.
Notes concernant les hypothèses :
Hypothèse 1 : Les Français voient d’un bon œil des taux d’intérêt moins élevés sur les prêts
relevant du microcrédit. Cela confirme que les frais doivent être externalisés pour obtenir un
produit bancaire rentable. La population française semble également s’accorder sur le fait
que le banquier doit être pourvoyeur de fonds, mais qu’il doit s’appuyer sur le réseau
d’acteurs du microcrédit.
Hypothèse 2 : Ce texte n’est pas significatif quant à cette hypothèse.
Hypothèse 3 : Ce texte n’est pas significatif quant à cette hypothèse.
110
Lettre France Initiative Réseau n° 100, datée de Février 2005
France Initiative Réseau. Site www.fir.fr, consulté le 9 octobre 2005.
Dominante : Le coût et les risques portés par les clients visés par le microcrédit, ainsi que
l’approche des institutions de microcrédit rendent leurs partenariats avec les banques
primordiaux. Pour un développement efficace de ce mouvement, il faut aujourd’hui tirer des
enseignements de l’expérience acquise et les partager.
La demande dans ce domaine est significative, tant en nombre qu’en diversité et les
institutions de microcrédit se doivent d’aiguiller les banques, l’Etat, ainsi que les grandes
entreprises mécènes dans cette voie.
Les démarches des créateurs d’entreprises sont nombreuses et coûteuses, et le
microcrédit s’adresse à des chômeurs et à des allocataires, pour des montants de 5 000€ en
moyenne. Les frais étant pris en charge, le risque étant réduit, les banques gagnent des clients
facilement par ce biais.
Le microcrédit nécessite un suivi que seules peuvent apporter les institutions
spécialisées. Le but social affiché empêchant une société commerciale de réellement
s’impliquer dans ce type d’action.
La définition donnée par la Commission Européenne du microcrédit (prêt de moins de
25 000 euros, accordé à des affaires de moins de 10 salariés), permet d’extraire 200 milliards
d’euros d’encours de crédit octroyés par les banques françaises à fin août 2004. Mais si on
considère qu’il recouvre les prêts permettant à une personne démunie de créer son activité,
les banques commerciales s’appuient encore exclusivement sur leurs partenariats avec des
institutions spécialisées.
Le microcrédit en France s’appuie sur l’écoute du client, le conseil, la présence de
bénévoles, de gens désintéressés, et des banques commerciales. Le prêt d’honneur suppose
un engagement moral, et un suivi du projet. Le parrainage permet de rencontrer conseil et
réseaux, et d’être écouté. Le rôle des FIR est pour beaucoup de rendre les plans de
financement cohérents.
Il faut structurer ce mouvement pour qu’il se développe, et exploiter les
connaissances et les résultats obtenus jusque-là.
Notes d’intérêt concernant les hypothèses :
Hypothèse 1 : Le suivi nécessaire à ces projets doit être pris en charge hors des banques
commerciales pour des raisons économiques, mais aussi pour des raisons d’image (but social
incompatible avec une rentabilité exigée par les actionnaires).
Hypothèse 2 : Le risque est réduit sur chaque projet, vu son faible montant.
Hypothèse 3 : La demande en matière de microcrédit est significative, confirmant que la
masse de clients pourrait être suffisante pour avoir un système générant des économies
d’échelle. La diversité des projets est cependant un éventuel frein à un traitement de masse.
111
La nouvelle gestion du risque financier.
Alain Gauvin, LGDJ, Collection Systèmes, février 2000.
Dominante : La gestion du risque financier se fait aujourd’hui sur les marchés. Il se gère, se
vend et s’achète.
Alors que le risque de marché est extérieur aux acteurs du marché, le risque de crédit
dépend de l’emprunteur. Trop de défaillances individuelles peuvent de plus se répercuter au
niveau du marché, et devenir un risque systémique.
Les transactions exponentielles de dérivés de crédit ne sont toujours réglementées par
aucun texte, bien qu’un cadre juridique renforcerait la confiance nécessaire au commerce du
risque. Ces transactions ne sont conditionnées par aucun financement, ce sont des
engagements.
Le risque s’évalue par l’analyse financière empirique (ratios) ou statistique
(comparaison avec un échantillon), ou par des méthodes de rating (note fondée sur
l’évaluation d’une probabilité de défaut et sur le montant de la perte éventuelle).
On peut gérer un risque sans le transférer, en diversifiant le portefeuille, ou en
allouant un maximum de ressources aux actifs les plus rémunérateurs. Mais on peut
également choisir de transférer son risque, par cession de créances, par titrisation ou par
transfert de titres à une entité juridique distincte (defeasance). La syndication en risque ou
l’assurance crédit permettent également de se couvrir contre le risque.
Au niveau juridique il n’existe pas de définition claire du risque, et les moyens de se
couvrir contre lui ne sont pas clairement réglementés. De plus ces moyens ne sauraient
assurer une couverture parfaite du risque, par définition incalculable et imprévisible de
manière parfaite.
Le dérivé de crédit a donc une place essentielle dans la gestion du risque aujourd’hui,
bien que d’autres moyens de couverture existent. Le droit ne suffit pas à régir les cas
particuliers, nombreux en matière de crédit, et tout laisse à penser que les assurances vont
elles aussi s’adapter aux lois du marché, en devenant plus souples et négociées.
Notes concernant les hypothèses :
Hypothèse 1 : Ce texte est non significatif quant à cette hypothèse.
Hypothèse 2 : Outre les moyens habituels, il est possible de se couvrir contre le risque sur les
marchés par diverses opérations. Mais la couverture ne saurait être parfaite. De plus il est à
craindre que le coût de ces couvertures sera élevé sur des produits risqués comme les prêts
relevant du microcrédit.
Hypothèse 3 : Ce texte est non significatif quant à cette hypothèse.
112
Microcrédit, outil fragile
Isabelle Guérin et Marc Roesch, Le Monde daté du 30 novembre, p. 23
Dominante : La microfinance n’est pas le seul moyen de lutte contre la pauvreté, la
mobilisation politique est toujours nécessaire. De plus, il faut rester réaliste quant à ses
objectifs et résultats, et savoir que les institutions de microfinance doivent être mieux
soutenues.
L’année du microcrédit n’a pas permis de réfléchir vraiment au potentiel ni aux limites
de ce mouvement. Elle n’a fait qu’attirer les investisseurs privés, les banques et les
donateurs.
Il apparaît qu’en fait l’assurance et l’épargne sont plus demandées que le crédit par les
plus démunis ; et la formation, le soutien et l’information sont plus déterminants que le crédit
dans la création d’une entreprise. Peu d’IMF trouvent un équilibre financier, et les plus
démunis préféreraient trouver un travail salarié que créer leur propre emploi s’ils avaient le
choix. Enfin, le microcrédit ne lutte pas contre la pauvreté, mais permet seulement de
stabiliser et de diversifier les sources de revenus des plus pauvres.
La complexité du problème de la pauvreté ne saurait donc trouver un remède miracle
dans le développement du microcrédit, et il faut surtout y voir un moyen pour les plus
démunis de mieux gérer les risques. Les structures dédiées au microcrédit ne sont pas des
bailleurs de fonds comme les autres et il ne faut pas leur assigner la même tâche. Il faut
investir dans leur capital humain et social, et ne pas oublier les conditions dans lesquelles
elles travaillent.
La microfinance n’est pas la panacée, il ne faut pas se dispenser de chercher d’autres
solutions de lutte contre la pauvreté. Elle répond à un vrai besoin, mais ne doit pas se fixer
des objectifs impossibles à tenir sans quoi les bailleurs de fonds vont finir par s’en
désintéresser assez vite s’ils voient un décalage trop grand entre les objectifs et les résultats.
La mobilisation politique en faveur de la lutte contre la pauvreté ne doit donc pas se
reposer sur ces IMF, mais bien continuer à les soutenir, et à développer d’autres moyens
d’action, complémentaires.
Notes concernant les hypothèses :
Hypothèse 1 : A trop se décharger sur les IMF, les banques risquent de faire peser trop de
responsabilités sur leurs partenaires. Peu d’IMF trouvent aujourd’hui un équilibre financier,
et il faut veiller à rester réaliste quant aux objectifs assignés à la microfinance.
Hypothèse 2 : Ce texte n’est pas significatif quant à cette hypothèse.
Hypothèse 3 : Ce texte n’est pas significatifs quant à cette hypothèse.
113
L’exploitant bancaire et le risque de crédit, Mieux le cerner pour mieux le
maîtriser.
Michel Mathieu, La revue Banque édition, 1995.
Dominante : La montée des risques crédit impose d’analyser les causes et les conséquences
de ces risques, pour développer une gestion les limitant au maximum, dès la mise en œuvre
du prêt.
Le développement du risque bancaire a des causes à la fois externes et internes à la
banque. L’environnement juridique protège toujours plus l’emprunteur, la concurrence est
exacerbée, la Commission bancaire veille de près aux ratios de solvabilité.
Les conséquences du risque de crédit sont nombreuses : dégradation du résultat de la
banque, sensibilité accrue au risque, mise en place de systèmes de prévention et de traitement
des difficultés des clients, mise en cause de la responsabilité de la banque. Le risque crédit
n’est donc pas toujours maîtrisable, et ses formes sont multiples. Nous notons de plus que ses
conséquences sont pérennes.
La maîtrise du risque en banque prend donc des formes toutes aussi multiples. Du
choix des axes de développement au pilotage des risques, il faut gérer notamment le risque de
taux. La gestion préventive utilise des outils tels que la délégation des décisions, le scoring,
la mise en place de détecteurs ou la cotation des clients. La détermination des garanties est
cruciale, d’autant que l’éventail de choix est large. La mise en œuvre d’un système de
contrôle du risque est important, par l’analyse des résultats il permet de corriger les
procédures manquant d’efficacité.
En cas d’échec de la prévention, un bon service de recouvrement est nécessaire, avec
des moyens d’action rapides. La rapidité de son intervention limite d’autant plus le coût
d’une défaillance d’un client.
Notes concernant les hypothèses :
Hypothèse 1 : Ce texte est non significatif quant à cette hypothèse.
Hypothèse 2 : Les risques sont à limiter et à couvrir avant tout par des méthodes de gestion.
Le risque crédit n’est pas toujours maîtrisable, et une population risquée est d’autant plus
difficile à gérer correctement. Les méthodes d’évaluation et les garanties sont multiples, mais
encore à adapter aux chômeurs et aux plus démunis. Le contrôle du risque a posteriori est
également à revoir en fonction de la cible de clientèle.
Hypothèse 3 : Ce texte est non significatif quant à cette hypothèse.
114
Aux Etats-Unis, la clientèle des ménages défavorisés se révèle rentable
pour les établissements bancaires
Anne Michel, Le Monde daté du 19 novembre 2005, p. 20
Dominante : Exemple de l’expérience américaine en matière de microfinance.
Des responsables de banques françaises ont exprimé leur intérêt pour l’expérience des
« fringe banks » aux Etats-Unis. Ces établissements proposent des crédits à une population
modeste pour lutter contre l’exclusion financière. Ce marché est concurrentiel et rentable.
En France, il y aurait 5 millions de personnes privées d’accès au système bancaire, car
elles sont considérées comme non rentables, ou jugées trop risquées. Le Premier Ministre a
décidé de lutter contre cette exclusion, en créant le Conseil national de lutte contre la
précarité et l’exclusion, en septembre dernier.
Outre Atlantique, c’est une obligation des autorités qui a permis la mise en place d’un
système bancaire à destination des défavorisés. Le Community Reinvestment Act est sans
équivalent en Europe. Cette loi oblige les banques qui acceptent les dépôts des populations
défavorisées à leur prêter, directement ou par l’intermédiaire d’un partenaire financier
qu’elles subventionnent. Seuls les établissements qui prouvent qu’ils ne peuvent pas prêter
rentablement à cette clientèle ont le droit de ne pas le faire, mais ce dispositif est très
surveillé, les banques devant établir des statistiques par zone géographique et par
communauté. L’encours des crédits immobiliers atteint 800 milliards de dollars, soit 20% du
marché total.
Une gamme complète de produits financiers est aujourd’hui proposée dans les quartiers
les plus défavorisés, et ce marché est très rémunérateur. Ces quartiers sont même réhabilités,
et s’en sortent économiquement et socialement, sans subvention supplémentaire.
Mais ce modèle n’est pas directement « duplicable », d’après Luc Matray, directeur du
Crédit municipal de Paris. En effet, si le nombre d’exclus du système financier a reculé aux
Etats-Unis, beaucoup de ménages aux revenus limités souffrent encore des tarifs élevés.
Cette expérience montre donc surtout qu’une volonté politique est nécessaire pour mettre en
place une lutte efficace contre l’exclusion bancaire. Nous sommes en France trop préoccupés
par les seuls accès au compte et aux moyens de paiement pour réellement nous interroger
sur la diffusion du crédit.
Notes concernant les hypothèses :
Hypothèse 1 : Il est fait allusion à des institutions servant d’intermédiaire entre les clients et
les banques. Mais le rôle exact de ces structures et leurs fonctions ne sont pas précisés.
Hypothèse 2 : Ce texte est non significatif quant à cette hypothèse.
Hypothèse 3 : L’hypothèse de la masse n’est pas explicitement citée ici, mais il est clair que
des quartiers entiers sont visés. Par ailleurs les encours sont significatifs.
Ce texte apporte un éclairage sur la situation du microcrédit aux Etats-Unis, bien que
notre sujet se limite à la France. Nous notons que la volonté politique est un point à retenir
pour le développement de notre réflexion.
115
BNP Paribas veut financer la création de 700 entreprises dans les quartiers
difficiles
Anne Michel, Le Monde daté du 3 décembre 2005, p. 18
Dominante : Initiative de BNP Paribas pour mettre en place un plan d’action destiné aux
quartiers difficiles.
BNP Paribas a annoncé un plan d’action pour les banlieues. D’une durée de trois ans, il
permettrait de financer 700 micro-entreprises à l’aide de 3 millions d’euros. Baudouin Prot,
son directeur général, s’est interrogé sur la responsabilité sociale des entreprises et a sollicité
auprès de ses équipes des actions « rapides et efficaces ».
Mettant en avant son réseau d’agences en Seine-Saint-Denis ou dans le Val-d’Oise, la
BNP insiste sur la présence d’autres banques que La Poste ou les banques mutualistes dans
les banlieues, et son directeur général de souligner sa volonté de « contribuer à améliorer la
situation des banlieues ». Son action aurait trois pans : mise à disposition de micro-crédits
pour que des RMIstes ou des chômeurs créent leur entreprise (2 millions d’euros), aides au
soutien scolaire (450 000 euros) et subventions aux associations de quartiers (600 000 euros).
Pour mettre en œuvre son action, l’établissement s’appuiera sur deux associations
qu’elle connaît déjà bien, l’ADIE (Association pour le Droit à l’Initiative Economique) et
l’AFEV (Association de la Fondation Etudiante pour la Ville).
« Outil de dynamisation des banlieues » pour Baudouin Prot, le microcrédit ne devrait
pas être seulement financé par des subventions publiques, et c’est pour cette raison qu’il
appelle d’autres entreprises à venir le soutenir dans son engagement, en aidant également ce
mouvement.
Notes concernant les hypothèses :
Hypothèse 1 : Cet article n’indique pas pour quelles raisons exactement BNP Paribas
s’appuie sur deux associations pour mettre en œuvre son plan d’action. Il semble que ce soit
plus par commodité (expérience et bonne implantation de ces structures) que par souci
économique. Ce point est à retenir. En dépit de l’existence de son réseau d’agence dans les
zones concernées par le plan d’action, la banque n’a pas l’expérience ou n’est pas implantée
de manière optimale.
Hypothèse 2: Ce texte n’est pas significatif quant à cette hypothèse.
Hypothèse 3 : Ce texte n’est pas significatif quant à cette hypothèse.
116
La banque et ses fonctions, pp. 1 à 59 et pp. 75 à 127.
Bruno Moschetto et Jean Roussillon, Collection Que sais-je?, PUF,
novembre 2004.
Dominante : Fonctions et défis du banquier aujourd’hui.
Les deux fonctions essentielles du banquier sont de compenser les décalages de
paiement, et de drainer des ressources pour accorder des prêts. Il mesure la situation
économique et financière du client, bien que les risques encourus par la banque dépendent
également beaucoup des risques pris par le client lui-même. La technique de l’adossement de
bilan réduit cependant les risques.
D’autres manières de les réguler sont de limiter les engagements par client, d’avoir un
maximum de clients, et de partager le risque avec des confrères. Les types de financement
sont multiples (financement de matériel ou du cycle d’exploitation, crédit mobiliers ou
immobiliers…).
Les défis sont nombreux dans cette activité. Le marché est saturé puisque 95% de la
population est cliente d’au moins une banque. L’augmentation des besoins (opérations de
banque, financières et internationales) et la prolifération des moyens de paiement laissent
cependant encore espérer une croissance de l’activité. Le travail de masse est la règle, d’où
une mécanisation poussée. Mais le personnel est qualifié, puisqu’un quart des effectifs fait de
l’encadrement, et les investissements informatiques sont onéreux.
Les profits sont essentiels pour conserver l’épargne confiée, se développer et garder
son indépendance. Ainsi la marge doit couvrir les charges d’exploitation, le risque de
contrepartie et la rémunération des fonds propres. Par ailleurs la déréglementation et la
concurrence accrue rendent les produits nombreux et comparables, d’où des taux peu
rémunérateurs. Aujourd’hui les commissions se multiplient, et les clients sont incités à
effectuer un maximum d’opérations seuls (guichets automatiques ou Internet). Les opérations
à forte valeur ajoutée et la distribution de crédit ou d’assurance deviennent les activités
privilégiées pour une rencontre en face-à-face avec le client.
Notes concernant les hypothèses :
Hypothèse 1 : La marge est un objectif répondant à la nécessité de survie de l’établissement
de crédit, et non simplement à des objectifs de rentabilité et de satisfaction des actionnaires.
Les opérations à faible valeur ajoutée ne favorisent pas le Produit Net Bancaire, enjeu
majeur.
Hypothèse 2 : Sur des clients classiques, le partage du risque et la conquête d’un maximum
de clients sont déjà des options de gestion du risque. Ces principes doivent s’avérer d’autant
plus vrais sur des clients très risqués.
Hypothèse 3 : Le taux d’équipement en produits bancaires est élevé sur la population
française. La conquête de nouveaux clients est un enjeu, bien que les besoins individuels
progressent.
117
On ne prête (pas) qu’aux riches. La révolution du microcrédit.
Maria NOWAK, J. C. Lattès, janvier 2005.
Dominante : La créatrice de l’ADIE explique sa volonté de mettre en place un réseau fort de
microcrédit, et en explique les enjeux à la lueur de sa vision du monde actuel.
Les petites entreprises, flexibles et diversifiées, sont en développement. L’EtatProvidence a pallié au manque de sécurité, mais aujourd’hui on ne crée plus assez de richesse
et les aides entretiennent les exclus dans un système de dépendance.
La mondialisation de concerne pas ceux qui n’ont pas d’argent, on oublie le facteur
humain intrinsèque à la rentabilité. Mettre à l’écart une partie de la force productive d’un
pays ne conduit pas à son développement. Mais la diffusion du crédit ne résoudra pas les
problèmes de transmission des connaissances.
Les taux d’intérêt doivent être relativement élevés, et le volume d’opérations suffisant
pour rendre viables les institutions de microcrédit. Il faut s’appuyer sur la faisabilité du
projet, et sur la capacité du client tout en réduisant risque et coût de gestion. L’originalité est
de viser les populations pauvres et les exclus du système bancaire, avec des méthodes et des
garanties qui leur conviennent.
Un service d’accompagnement est associé au prêt, mais reste encore incomplet. Le
taux de remboursement est supérieur à celui des emprunteurs classiques créant leur
entreprise. Le taux de survie est meilleur que la moyenne nationale sur les entreprises
individuelles.
La montée des risques est à prendre en compte, surtout si l’on veut développer la
micro-finance, proposant des services financiers.
Le progrès technologique devrait réduire les coûts encore trop élevés des petits prêts,
qui ont des risques associés moindres. L’électronique doit permettre au plus grand nombre
d’accéder aux services bancaires.
Les institutions de microcrédit, qui se professionnalisent, vont vers les publics
difficiles d’accès (zones rurale). Un immense marché est à conquérir pour les banques, mais
un environnement réglementaire plus favorable, ainsi qu’une évolution des esprits, sont
encore nécessaires.
Notes d’intérêt concernant les hypothèses :
Hypothèse 1 : Le coût du microcrédit est reporté sur les institutions de microcrédit, des taux
d’intérêt élevés sont ainsi nécessaires pour une rentabilité minimale. Ces coûts intègrent des
formations, un accompagnement.
Hypothèse 2 : Des garanties adaptées sont à mettre en place, et la capacité du client est au
centre de l’étude de faisabilité du projet. Dans un contexte de montée générale des risques,
ces projets sont d’autant plus risqués.
Hypothèse 3 : Le progrès technologique devrait permettre un accès plus large aux services
financiers, au moindre coût (effet de masse augmenté par le traitement informatique). Les
institutions vont aujourd’hui vers le monde rural difficile d’accès.
118
Lettre France Active n°18, datée de Juillet 2005.
Site www.franceactive.org, consulté le 7 octobre 2005.
Dominante : Le partenariat avec la Caisse des Dépôts et le plan de cohésion sociale
permettent d’espérer un développement significatif des actions de France Active.
•
H. Sibille, Directeur du département Partenariats et territoires, Caisse des Dépôts.
En fonction des mesures du gouvernement, la CDC évolue dans ses méthodes de soutien à la
création d’emplois viables.
Pour les services aux personnes, les prêts d’honneur et les garanties sont développés, et pour
la création de leur emploi, les chômeurs ont le « fonds de cohésion sociale », géré par la
CDC, fonds de garantie de microcrédits professionnels et sociaux. Les banques et les
institutions de microcrédit sont associées à ce dispositif.
France Active est un des partenaires privilégiés de la CDC, et cette association devrait encore
se renforcer avec le plan Borloo. Ce partenariat devrait ainsi voir la productivité de France
Active, et le nombre de ses interventions, augmenter de manière significative.
•
France Active et le taux de l’usure du microcrédit. J. Pierre.
Les IMF souhaitent une déréglementation des taux de l’usure en France, contrairement à
France Active. L’accompagnement et les frais de montage du dossier sont aujourd’hui
assumés par France Active, grâce au Fonds Social Européen, à l’Etat, à la CDC, et les prêts
sont obtenus auprès des banques commerciales partenaires.
Les fonds de garantie seront encore plus soutenus dorénavant, par le Fonds de Cohésion
Sociale créé par J. Louis Borloo. Le coût du crédit sera alors raisonnable, évitant le
surendettement, ou le sous-financement. Ce nouvel organisme permet à France Active
d’espérer doubler ses interventions sur trois ans.
•
B. Ogée, Secrétaire générale du CNEI (Comité National des Entreprises
d’Insertion).
Les outils financiers et législatifs spécifiques de la loi de cohésion sociale sont de nouveaux
moyens. L’offre d’insertion va progresser, l’Etat finançant tous les ans un peu plus de postes.
Les propositions sont donc acceptées, le cadre législatif est prêt, le budget est décidé, il ne
manque plus que la mise en place opérationnelle réelle. Ce soutien permettra d’accompagner
de nouveaux créateurs et d’améliorer la situation des projets déjà financés.
Notes d’intérêt concernant les hypothèses :
Hypothèse 1 : Leur productivité est une notion qu’évaluent les institutions de microcrédit.
Elles prennent en charge des coûts à la place des banques mais gardent à l’esprit les notions
de rentabilité et de profit. Les subventions sont néanmoins nécessaires (montage des dossiers
et accompagnement tout en gardant un coût du crédit sous le taux d’usure). Les autorités les
favorisent actuellement.
Hypothèse 2 : Ce texte est non significatif quant à cette hypothèse.
Hypothèse 3 : Ce texte est non significatif quant à cette hypothèse.
119
Les vertus et faiblesses de l’évaluation statistique (credit scoring) en
microfinance,
Mark Schreiner, septembre 2003, www.microcredit.org, consulté le 10
octobre 2005.
Dominante : Le scoring pour évaluer la solvabilité en microcrédit.
Le scoring consiste à utiliser des statistiques tirées de bases de données sur le
remboursement et les caractéristiques des prêts remboursés, ainsi que sur les anciens
candidats au même type de crédit. Il s’agit d’une méthode quantitative fondée sur l’analyse
de données passées, pondérées pour anticiper l’avenir. Le défi ici est de pronostiquer le
remboursement d’un travailleur indépendant et offrant très peu de garanties et une solvabilité
faible. La cotation des dossiers permet de trier ceux à présenter aux différents décisionnaires.
Le scoring quantifie le risque comme probabilité, des clients similaires auront une
évaluation cohérente, en toute objectivité. Les résultats, qui tiennent compte de facteurs
nombreux, sont explicables à tous. L’audit du système repose sur des procédures simples et
formalisées et on peut modifier les critères ou les pondérations au gré des évolutions
environnementales. La gestion du risque est optimisée, et bien meilleure. Les relations entre
risque et caractéristiques de l’emprunteur et du prêt sont mises en avant, favorisant la gestion
du dossier et son suivi. Le gain de temps est appréciable et quantifiable dans les résultats
financiers de la banque.
Les inconvénients du système restent cependant à prendre en considération pour
optimiser son utilisation. Il faut des données conséquentes, recueillies sur un échantillon
large. Leur qualité et leur exhaustivité déterminent l’efficacité du système. Sa mise en place
est de plus un investissement, et son enrichissement nécessite un lien avec le système général
d’information. L’évaluation subjective est parfois nécessaire, en fonction du projet, et un
refus motivé peut permettre de recadrer le projet. Prévoir le futur à partir du passé ne compte
de plus pas sur les évolutions inhérentes à l’économie et aux comportements humains. Les
probabilités ne sont jamais des certitudes, et les décisionnaires peuvent disposer
d’informations non connues du système. Plus l’analyse est complexe plus la collecte
d’informations est ardue et onéreuse.
Une fois le système élaboré, il faut l’adapter aux procédures internes et apprendre aux
collaborateurs à s’en servir. L’intégrer au système d’information est nécessaire et un suivi
régulier s’impose pour réajuster la technique au moment opportun.
Notes concernant les hypothèses :
Hypothèse 1 : Ce texte est non significatif quant à cette hypothèse.
Hypothèse 2 : Le scoring émet des anticipations de qualité en matière de risques. Même
quand un dossier est soumis à l’analyse, sa cotation est un élément de valeur.
Hypothèse 3 : Une fois attirée la clientèle, le traitement de masse est grandement facilité par
un système de scoring, rapide et peu coûteux.
120
Le risque de crédit, nouveaux enjeux bancaires
Arnaud de Servigny,en collaboration avec Ivan Zelenko
Dunod, août 2001
Dominante : Evolution générale du contexte de la banque, et enjeux particuliers de la gestion
des risques.
La mondialisation des économies a accru la désintermédiation, et la collecte de
l’épargne se fait aujourd’hui également sur les marchés financiers. Les banques
commerciales, menacées dans leur activité de prêteur, se redéploient donc vers les activités
liées aux marchés financiers, et forment des conglomérats financiers (assurance, banque,
asset management).
Ces nouvelles activités, couplées à un contexte réglementaire contraignant, nécessitent
donc une gestion des risques optimale. La notation interne est l’outil majeur, et les calculs
statistiques prennent toujours plus d’importance. L’évaluation dépend du degré de confiance
que l’on recherche, et de l’aversion au risque pratiquée. L’historique de la relation ainsi que
l’environnement dans lequel évolue le client sont également pris en compte. Le progrès
technique a généralisé la technique du scoring, mais celle-ci ne prend pas encore en
considération les anticipations d’évolution du marché, ainsi que les évaluations de cycles
économiques.
La qualité de l’information détenue par les banques est aussi un avantage concurrentiel.
Elle permet une meilleure sélection des clients, et une plus grande réactivité en cas de
dégradation ; l’informatique est devenu un outil performant sur lequel les banques s’appuient
énormément et dans lequel elles ne cessent d’investir.
Les banques commerciales ne sont plus le canal exclusif de financement de l’économie,
mais elles gardent une connaissance du tissu économique. Il vient donc une évolution
naturelle de ses métiers, avec notamment une sensibilisation accrue aux risques de crédit, et
une aversion aux risques sur les particuliers.
Notes concernant les hypothèses :
Hypothèse 1 : Ce texte n’est pas significatif quant à cette hypothèse.
Hypothèse 2 : La gestion des risques est au centre des préoccupations dans les banques
commerciales aujourd’hui, et l’informatique joue un rôle de premier plan. Les banques ont
cependant un avantage majeur : elles ont à leur disposition toute l’information nécessaire
pour exercer le monitoring adéquat, à l’aide d’outils informatiques toujours plus
sophistiqués. Elles bénéficient notamment d’une solide connaissance du tissu économique, de
par leur activité quotidienne et la diversité des profils de leurs clients. La notation se fait sur
divers critères dont le degré de confiance que l’on souhaite accorder, et l’aversion au risque
de l’établissement.
Hypothèse 3 : Ce texte n’est pas significatif quant à cette hypothèse.
121
Signé SIAGI, La lettre des partenaires du cautionnement mutuel n°3,
SIAGI, document daté de mars 2002 disponible sur le site www.siagi.com
Consulté le 7 octobre 2005.
Dominante : Présentation de Siagnostic et de BDPME-Sofaris.
La SIAGI prend à cœur son rôle dans le développement des petites et très petites
entreprises, et rappelle que celles-ci, toujours accompagnées par la SIAGI, doivent sans cesse
faire l’effort de s’adapter à leur environnement.
Siagnostic est l’outil créé par la SIAGI pour détecter les défaillances d’entreprises. Il
se décline sous diverses formes : la prestation téléphonique et la prestation locale. Par
téléphone le conseiller SIAGI réunit des informations et évalue la situation, puis il formule
par écrit des recommandations. Il informe souvent la banque et peut négocier avec elle. Pour
ce qui est du rendez-vous, il peut être pris avec le banquier en plus du conseiller SIAGI et de
l’entrepreneur. Ces trois acteurs font le point sur la situation et déterminent un plan d’action
correctif, qui prévoit les démarches à faire, les délais et l’intervention de chacun.
La SIAGI détecte donc une situation anormale, enrichit l’information disponible,
oriente le client, informe la banque et négocie avec elle.
La Banque du développement des PME (BDPME) est l’instrument de soutien de l’Etat
aux PME. Partenaire des banques commerciales, elle intervient à leur initiative en
garantissant ou en co-finançant des projets. Mais elle n’est pas concurrente des sociétés de
caution mutuelle, et travaille au contraire avec ces dernières. Une convention de co-garantie a
même été signée avec la SIAGI. BDPME bénéficie de l’analyse et de la maîtrise du risque de
la SIAGI et celle-ci profite de l’effet de levier apporté par les garanties publiques. Les
entrepreneurs n’ont qu’un seul interlocuteur, et portent souvent des projets risqués (création
ou reprise par première installation). Ce partenariat favorise l’aménagement du territoire car
toutes les régions en profitent, et toutes les activités peuvent en bénéficier. Les moyens de
solidarité s’additionnent, le savoir-faire est partagé, le risque est mieux maîtrisé et les fonds
propres sont exploités de manière plus optimale.
Notes concernant les hypothèses :
Hypothèse 1 : Les institutions de microcrédit peuvent développer une analyse de qualité de
ce segment et prévenir ses difficultés. La banque est contactée avec une proposition de
négociation. Elle n’intervient qu’au bon moment, ce qui réduit ses charges après la mise en
place du concours (surveillance, conseil).
Hypothèse 2 : La SIAGI réduit le risque par sa surveillance et sa prévention. La BDPME
garantit ou co-finance les projets. La gestion du risque des banques en est grandement
allégée.
Hypothèse 3 : Ce texte est non significatif quant à cette hypothèse.
122
Signé SIAGI, La lettre des partenaires du cautionnement mutuel n°7,
SIAGI, document daté de mars 2005.
Site www.siagi.com, consulté le 9 octobre 2005.
Dominante : Les petites entreprises sont difficiles d’accès pour les banques, malgré leur
rentabilité. La SIAGI a un rôle à jouer, ses compétences ayant su évoluer au fil des années.
Financer la petite entreprise ne se fait pas efficacement : accès difficile aux capitaux,
frais trop lourd pour une rentabilité correcte. Tous s’accordent cependant sur le système de
garantie.
La petite entreprise est source de PNB (Produit Net Bancaire), cette clientèle est
fidèle, cherche à se constituer un patrimoine et utilise de nombreux services bancaires.
La SIAGI reste le seul organisme de caution pluribancaire indépendant en France.
Elle permet aux banques commerciales d’approcher la clientèle de la très petite entreprise,
souvent artisanale, difficile d’accès bien qu’attractive.
Les points forts de la SIAGI sont les suivants : les transmissions d’entreprises de
petite taille sont en hausse, la qualité des sûretés délivrées et son expertise sont reconnues, en
particulier pour ce qui est des projets de créateurs novices.
Les fonds propres des banques sont optimisés, le risque est maîtrisé et le service
d’expertise de proximité de cet organisme est apprécié des divers acteurs du microcrédit. Le
capital de la SIAGI a même été ouvert à hauteur de 25% à ses partenaires bancaires fin 2004.
Simple apporteur de garantie à ses début, la SIAGI est également aujourd’hui source
d’expertise reconnue dans le domaine des artisans et des TPE, aussi bien localement que
nationalement. Le dossier transmis par le partenaire bancaire est enrichi de données
statistiques sur le secteur ciblé, il est étudié en terme de viabilité, au niveau juridique, et au
niveau des capacités personnelles du client.
Etant donné les réglementations, les banques doivent économiser leurs fonds propres,
en particulier sur des dossiers risqués. La SIAGI prend en charge une partie du risque, et
dispose d’outils spécifiques de prévention (système Siagnostic). Cette technique de suivi est
une garantie de plus pour les banques commerciales.
La SIAGI développe le cautionnement mutuel, c’est-à-dire qu’elle garantit une partie
du prêt bancaire, et reçoit l’engagement des personnes physiques (sous-cautions). Elle ne
demande jamais la vente forcée du domicile des sous-cautions, et sa garantie est plus forte
aux yeux des banques qu’une simple caution. Une co-garantie est également possible,
engageant soit OSEO Sofaris, soit les régions. Depuis 1953, date de création de la SIAGI, les
produits proposés ont été diversifiés, les dossiers traités se sont multipliés (plus de 4700 en
2004).
Notes concernant les hypothèses :
Hypothèse 1 : La SAIGI a une expertise reconnue. Elle enrichit les dossiers de données sur le
marché et le secteur d’activité, et apporte des conseils (comptables, juridiques…).
Hypothèse 2 : La SIAGI délivre des sûretés de qualité, ce qui optimise l’allocation de fonds
propres des banques commerciales.
Hypothèse 3 : Les petites entreprises sont sources de PNB, et elles se montrent fidèles, mais
restent difficiles d’accès.
123
METHODES D’EVALUATION ENVISAGEES
Dans la mesure où ce travail de recherche envisage des hypothèses de rentabilité et de
coût, nous serions tentés d’y voir une étude quantitative. Mais en réalité, c’est bien
l’approche qualitative qui guide notre réflexion.
En effet, la bibliographie nous a clairement indiqué les démarches d’accompagnement
et de soutien que les structures qui se consacrent au microcrédit fournissent. Bien que notre
sujet soit orienté du point de vue des établissements de crédit, il est essentiel de noter que les
services que ces derniers devraient développer pour bâtir une réelle réponse au microcrédit
seraient bien différents de ce qu’ils connaissent actuellement. Le problème de la mise en
place de prêts relevant du microcrédit dans les banques commerciales n’est pas seulement
celui du coût, car en définitive ce qui coûterait le plus cher est toute l’adaptation dans
laquelle les banques auraient à investir.
Accéder à ce type de clientèle représenterait certes une opportunité, puisque ces clients
sont nombreux , mais du point de vue de l’offre de produits et de services, tout est à créer.
Par ailleurs, la gestion des risques serait à revoir complètement, et la rentabilité de prêts de
petit montant ou nécessitant des garanties solides n’est pas évidente. Nous sommes donc plus
en face d’un problème d’image de la banque et de cohérence entre des objectifs économiques
ambitieux et une prise de risque importante et dont le résultat est difficile à évaluer, malgré
l’aspect attractif de ce segment peu exploité du marché bancaire français.
Nous envisageons de mener des entretiens pour mettre à l’épreuve les hypothèses que
nous avons dégagées au fil de notre étude bibliographique. Le plus pertinent, et ce bien que
nous nous positionnons du point de vue des banques commerciales, serait à notre sens de
questionner des banquiers, mais aussi des acteurs des structures dédiées au microcrédit.
Si les premiers sont à même de nous éclairer quant aux tâches qu’ils délèguent aux
seconds, et pour quelles raisons, ce sont bien les institutions de microcrédit (IMF) qui
connaissent le mieux les services vraiment nécessaires, et leurs coûts de fonctionnement
généraux. Mais la gestion des risques est une préoccupation des banques, et elles connaissent
les exigences internes ou réglementaires auxquelles elles doivent se plier. Les IMF pourraient
de leur côté être plus compétentes pour nous fournir des exemples pertinents de garanties
adaptées à ce type de clientèle, au profil particulièrement risqué et peu adapté aux exigences
des banques commerciales. Le degré élevé de personnalisation du suivi, dû à l’implication
très personnelle des porteurs de projets, ne favoriserait a priori pas le traitement de masse,
qui semble pourtant la réponse la plus simple aux problèmes de coûts. Mais peut-être les
structures dédiées ont-elles des solutions. Elles ont l’expérience qui manquent aux banques,
elles ont des données fondées sur les cas qu’elles ont déjà traités, et c’est exactement ce qui
manque à l’heure actuelle aux banques commerciales pour traiter ce type de clientèle. Elles
ne savent pour l’instant qu’évaluer les besoins potentiels des clients de la microfinance, et
évaluent s’il pourrait être rentable pour elles d’investir dans des outils adaptés et la création
de produits et services adaptés. Elles seules peuvent savoir si ce segment de clientèle est
assez intéressant pour elles, ou plus simplement si aujourd’hui elles s’imaginent déjà offrant
leurs services à une clientèle avec peu voire pas de revenus, et surtout sans garantie à
proposer.
Nous voyons donc que les banques et les IMF auraient des éléments à nous fournir sur
chacune de nos hypothèses. Mais pour saisir au mieux le sentiment que chacune a sur le rôle
que les banques commerciales pourraient jouer dans le développement du microcrédit, et
124
pour comprendre comment chaque intervenant voit le fonctionnement d’un tel système, nous
souhaiterions mettre en place des entretiens semi-directifs. Les questions orienteraient
l’interlocuteur mais le laisseraient s’exprimer. Cette méthode nous semble être la meilleure
pour une étude comme la nôtre.
Pour le moment nous n’avons pas encore élaboré un questionnaire précis, mais
seulement quelques-unes des questions que nous pourrions poser à chaque type
d’interlocuteur. L’évidence est qu’il faudra mettre en œuvre deux questionnaires, un premier
pour les intervenants des banques commerciales, et un deuxième pour les acteurs des
institutions de microcrédit. Eventuellement, nous pourrions rencontrer également des clients
du microcrédit, pour comprendre comment ils se sont fait financer, dans quelle mesure les
IMF les ont soutenus, comment ils ont eu accès à ces acteurs, et pour quelles raisons ils n’ont
pas bénéficié d’un crédit exclusivement bancaire.
Pour les banques, nous avons déjà pensé à des questions du type : « Comment
qualifieriez-vous le microcrédit ? », « Avez-vous déjà monté des dossiers de ce type, ou votre
établissement le fait-il ? », « Connaissez-vous des acteurs du microcrédit ? », « Savez-vous
quelles sont les demandes formulées par un porteur de projet relevant du microcrédit ? ».
Cela permettrait d’appréhender l’image que les banques ont du microcrédit. Il faudrait
ensuite voir dans quelle mesure ces prêts pourraient être distribués par les banques
commerciales, avec des questions comme : « Pensez-vous que des services particuliers
doivent être associé à un micro-crédit ? », « Voyez-vous une couverture des risques qui vous
conviendrait en matière de microcrédit ? », « Avez-vous déjà songé à la population qui serait
concernée par la microfinance en général ? », « Pensez-vous que les produits et services
bancaires pourraient évoluer, ou que de nouveaux pourraient être créés, pour être adaptés à
cette clientèle particulière ? ».
Les IMF devront être approchées d’une manière différentes. En effet, leur point de vue
n’est pas du tout le même. Pour elles, la rentabilité de la microfinance n’est qu’une condition
de leur propre pérennité, mais pas une exigence économique (elles n’ont pas de dividende à
servir, par exemple). Nous avons cependant remarqué dans quelques références de la
bibliographie que toutes n’envisagent pas leur pérennité comme étant subordonnée à leur
rentabilité. Certaines institutions de microfinance comptent plus sur les subventions pour
financer leur activité de conseil, de suivi et de formation des porteurs de projets. Pour ces
dernières, l’Etat et les collectivités ont un devoir de solidarité et se doivent de subventionner
une partie de cette activité. De plus, ces acteurs connaissent davantage les clients du
microcrédit que les banques commerciales. Leur expérience, associé à la diffusion des
bonnes pratiques qui ne cesse de s’améliorer est un atout non négligeable. Ces structures
savent comment répondre au mieux aux besoins et aux attentes de leurs clients, elles ont
l’habitude de la gestion de ces dossiers, et elles sont pour le moment les seules qui seraient
capables d’aider les banques commerciales dans la mise en place d’un système efficace de
microcrédit.
Les questions qui pourraient leur être posées seraient les suivantes : « Travaillez-vous
souvent avec des clients de banques commerciales à qui on a refusé leur demande de prêt ? »,
« Travaillez-vous toujours conjointement avec les banques ? », « Connaissez-vous des
personnes en particulier dans des banques commerciales, ou vos projets communs sont-ils
attribués à tout chargé de portefeuille ? », « Les banques sont-elles prêtes selon vous à
assumer seules la gestion des dossiers de microcrédit initiés par vous, ou devez-vous
accompagner le créateur après qu’il ait ouvert un compte ? », « Quelles garanties prenezvous en général pour couvrir les prêts que vous consentez ? », « Les banques vous
demandent-elles des garanties particulières quand vous leur présentez une demande de
125
financement ? », « Pensez-vous que par des services et des produits adaptés les banques
commerciales pourraient accéder à la population cliente de la microfinance ? ».
A l’appui de la recherche bibliographique, nous comprenons parfaitement que deux
questionnaires devront être mis en place, l’un s’adressant aux institutions de microcrédit, et
l’autre aux banques commerciales. Interroger quelques clients de la microfinance pourrait
également être intéressant, pour avoir le point de vue des intervenants principaux du circuit
(hors apporteurs de subventions). Les questions sont encore à travailler, mais nous avons déjà
une idée de l’orientation à leur donner, et l’entretien semi-directif est à privilégier.
Pour avoir un aperçu satisfaisant, chaque questionnaire devrait être administré de telle
façon que nous recueillions au moins dix entretiens. Cette deuxième étape de la recherche
devrait commencer dès le mois de janvier 2006.
126
SYNTHESE
Concurrence accrue, produits similaires, encadrement strict... Le contexte bancaire
français montre bien à quel point les banques commerciales sont devenues des entreprises à
part entière, et combien l’image de « service public » que nous en avons souvent est
aujourd’hui éloignée de la réalité. Mais comment appréhendent-elles alors le microcrédit ?
Mouvement en progression, à vocation essentiellement sociale, peut-il entrer dans la sphère
de compétence des banques commerciales ?
Le sujet général se concentre sur les banques commerciales, et sur le microcrédit, mais
ces deux thèmes méritent d’être définis.
Les banques commerciales sont les établissements de crédit pouvant effectuer toutes les
opérations de banque (collecte des fonds publics, opération de crédit et mise à disposition et
gestion de moyens de paiement). Elles regroupent les établissements de crédit dénommées
« banques » et « banques mutualistes et coopératives » au sens de la loi bancaire du 24
janvier 1984 classant les établissements de crédit, et toujours en vigueur.
Quant au microcrédit, force est de constater que ses définitions sont nombreuses. Celle
que nous retiendrons ici est celle élaborée par l’Union Européenne, «prêt de moins de 25
000€, accordée à des affaires de moins de 10 salariés », que nous préciserons en nous
intéressant en particulier aux personnes offrant des garanties limitées, ou aux chômeurs.
La problématique est centrée sur la question de la rentabilité de prêts de microcrédit
pour des banques commerciales. En effet, étant donné le contexte actuel, des crédits risqués
et de faibles montants ne sont pas les produits que souhaitent vendre en premier lieu ces
établissements.
La concurrence est aujourd’hui accrue entre les banques, et la marge d’intermédiation
ne cesse de se réduire. Il faut alors trouver d’autres sources de PNB (Produit Net Bancaire,
solde intermédiaire de gestion le plus utilisé en banque, tant au niveau du pilotage que de
l’analyse). Le PNB mesure en effet la capacité de l’entreprise à générer des profits tout en
couvrant ses charges d’exploitation. Or il n’est pas évident que de petits prêts, nécessitant des
prises de garantie significatives au regard du montant débloqué, favorisent le PNB. Les frais
généraux sont d’autant plus élevés que proportionnellement le produit ne rapporte pas
beaucoup. Par ailleurs le résultat d’exploitation d’une banque prend en compte le coût du
risque, c’est-à-dire les provisions pour créances douteuses. Les clients du microcrédit sont
plus risqués que la moyenne et peuvent aisément correspondre aux critères internes
d’allocation de ces provisions, qui viennent en moins du résultat net.
Par ailleurs les autorités de tutelle privilégient les fonds propres comme garantie de
solvabilité, et les ratios réglementaires en sont le reflet. Ainsi pour chaque crédit accordé, un
quota de fonds propres est à affecter au bilan, pondéré en fonction du degré de risque du
client. Donc un client risqué mobilise une fraction de capital importante (fonds qu’on ne peut
plus allouer à d’autres prêts).
Il y a différentes pistes pour orienter la réflexion sur ce thème. Les trois hypothèses
développées et sur lesquelles nous avons axé notre recherche bibliographique cernent trois
moyens éventuels de pallier les obstacles qui apparaissent dans la mise en place du
microcrédit par les banques commerciales.
127
Nous pouvons explorer d’abord l’hypothèse économique des coûts marginaux. Le gain
étant limité sur ce type de crédit, il faudrait réduire le coût de chacun. Les charges les plus
significatives sont celles de montage du dossier. Mais il s’avère de plus que cette catégorie de
clients a besoin d’une qualité de conseil accrue pour les orienter et les aider dans leur projet.
Au regard de la marge marginale réduite de chaque prêt, ce service supplémentaire est
difficilement proposable si l’on veut rentabiliser ces investissements.
Les structures dédiées au microcrédit jouent ainsi un rôle essentiel à ce niveau. Elles
montent les dossiers, fournissent conseil et formation, personnalisent le suivi et approuvent
les projets viables. Parfois elles peuvent proposer une partie du financement (BDPME), ou
contre-garantir le prêt (SIAGI). L’intérêt est également qu’après le démarrage de l’affaire,
ces acteurs sont toujours présents, et aident à anticiper d’éventuelles difficultés. Tout ce
travail est nécessaire au microcrédit, la dimension d’accompagnement personnalisé et de
soutien psychologique est soulignée dans beaucoup d’ouvrages et de documents traitant du
sujet. Ce rôle social ne peut pas être à ce jour tenu par les banques commerciales, entreprises
à part entière, à la recherche d’automatisation et de gain de temps. La qualité de service et de
conseil est une valeur ajoutée de la banque, et représente ce qui doit faire la différence dans
le contexte toujours plus concurrentiel du milieu bancaire pour attirer et conserver la
clientèle. Mais dans une logique économique appliquée au segment de clientèle qui nous
intéresse, autant d’efforts ne sont pas encore considérés comme étant assez rentables.
La montée générale des risques depuis une vingtaine d’années, associée aux
réglementations toujours plus sévères en matière de gestion des risques, obligent à contrôler
ceux-ci sur chaque type de produit ainsi que sur chaque type de clientèle. Mais les provisions
induites par ce facteur coûtent cher aux banques. Développer une gestion optimale et
performante est donc nécessaire sur les micro-crédits, prêts nettement plus risqués que les
autres.
La solution la plus aisée consiste à soutenir des projets dont le risque est en grande
partie assumé par d’autres (structures dédiées, associations, ONG ou IMF - institutions de
microfinance). Mais il est intéressant de se pencher sur le rôle que pourrait avoir le
développement des techniques statistiques (dites de « scoring ») sur une réelle gestion du
risque porté par les prêts relevant du microcrédit. En dépit d’inconvénients évidents, cette
méthode est rapide et peu coûteuse, et ses résultats apportent au moins un éclairage tout à fait
objectif sur la probabilité de défaillance portée par un projet. Rien n’empêche la banque
d’approfondir l’analyse, sachant que le côté subjectif de l’avis d’un expert est primordial
pour des micro-crédits (aspects très personnels des dossiers, importance de la personnalité et
des compétences du porteur de projet, expérience professionnelle, etc.). Investir dans ce type
d’outil est une piste intéressante pour optimiser la gestion du risque en banque. Reste à
recueillir suffisamment de données statistiques et à mieux connaître la population visée pour
mettre en place cette technique, et être capable de gérer les dossiers par la suite. De plus, elle
ne permet pas d’adapter la prise de garantie, autre élément essentiel de la gestion du risque, et
qui joue sur l’accord d’octroi ou non du crédit.
Enfin, nous allons étudier le problème d’un point de vue quantitatif. Une manière de
rentabiliser de type d’opérations est de travailler sur la masse des clients. Ce travail à grande
échelle est d’ailleurs la voie que prennent toutes les grandes banques depuis la
mondialisation des économies. En effet, véritables entreprises, les banques d’aujourd’hui ne
peuvent plus de permettre de ne pas être rentables. Il faut servir un dividende aux
actionnaires, tout en sacrifiant une part toujours plus importante du profit d’exploitation à
l’adaptation aux normes toujours plus strictes et précises.
128
Là encore la méthode du scoring apparaît tout à fait pertinente. Elle convient
parfaitement au traitement de masse, en se fondant sur les similitudes qui existent entre les
emprunteurs et le type de prêts consentis. Mais au-delà du traitement des demandes des
clients, il faut tenir compte du potentiel de cette clientèle particulière. En effet, ces personnes
ne sont pas équipées au niveau bancaire. La France présente une population très
« bancarisée », c’est-à-dire que le marché est presque à saturation. La progression du PNB
est due en majeure partie au taux d’équipement toujours plus élevé, et à la demande de
conseil. Le développement des moyens de paiement électroniques plus poussés et les
nouveaux canaux de distribution favorise la création de nouvelles méthodes de vente et de
nouveaux produits, mais la conquête de clients repose principalement sur la conquête des
adolescents et jeunes actifs et sur la captation de la clientèle des concurrents, et non sur
l’équipement de personnes ne disposant à l’origine d’aucun service bancaire. La clientèle du
microcrédit a en revanche le potentiel pour devenir demandeuse de microfinance (recouvre
l’ensemble des services financiers que l’on peut proposer à la clientèle du microcrédit). Peu
équipée, cette cible a néanmoins les mêmes besoins et aspirations d’équipement, de
constitution d’un patrimoine ou de transmission. Bien que les moyens ne soient pas les
mêmes que sur la population en général, le travail à effectuer a les mêmes bases. Le défi est
donc de proposer les produits adéquats, de développer une connaissance du marché et des
clients que les banques commerciales n’ont pas encore, et d’assurer la même proximité sur
cette clientèle que sur celle habituellement visée.
Pour évaluer la pertinence de ces hypothèses, nous envisageons une méthode
qualitative « d’analyse terrain ». En effet, la problématique impose une étude des services
actuellement proposés à un type de clientèle particulier, et de la manière dont il faudrait faire
évoluer à la fois les produits, les méthodes de gestion des dossiers, et les mentalités
concernant le microcrédit dans les banques commerciales. Actuellement, il y a une
opposition radicale entre les objectifs commerciaux et l’image de ces entreprises, et les
revendications « sociales » des initiatives favorisant le microcrédit. Les problématiques du
coût et de la rentabilité sont donc au cœur du sujet, mais l’approche que nous en faisons
impose l’analyse qualitative.
A l’appui d’un questionnaire à adapter en fonction de l’interlocuteur (membre d’une
banque commerciale ou d’une structure dédiée au microcrédit), nous envisageons de tester
ces trois hypothèses. Pour le moment, nous avons élaboré des ébauches de questions,
développées plus haut, mais il nous faudra avoir deux types de questionnaires, et nous
souhaitons rester semi-directifs, c’est-à-dire que nous voulons orienter les interlocuteurs,
mais il nous paraît essentiel de les laisser assez libres, afin d’appréhender l’image qu’ils ont
du rôle des banques commerciales dans le fonctionnement des réseaux de microcrédit.
Nous songeons également à interroger les structures dédiées plus précisément sur les
fonctions que les banques leur délèguent, et sur les coûts généraux qu’ils peuvent avoir. Mais
c’est le point de vue d’une banque qui nous aidera à évaluer au mieux la pertinence de notre
première hypothèse, puisque les associations de microcrédit ne voient pas le coût marginal
d’un dossier, surtout pour leur partenaire. De plus, la seconde hypothèse est à développer
avec un banquier pour en comprendre la portée, mais c’est du réseau de structures dédiées
que peuvent venir les suggestions les plus adaptées de solutions de gestion qui conviendrait à
une clientèle qu’elles connaissent bien. Enfin, si les structures engagées dans ce mouvement
peuvent nous aider à estimer les besoins de cette population en matière de services financiers,
c’est une banque qui nous éclairera sur le réalisme d’une approche de masse sur une clientèle
nouvelle, et surtout inconnue.
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ENGLISH VERSION
Intense competition, same products, strict rules… Nowadays French banking context
clearly enforced commercial banks to be real enterprises, and our feeling that they can still
propose “public services” has never been so a fake feeling. How do they take microcredit
into account, however? Being an overwhelming process, with a high social goal, could it
really be one of the banks’ skills?
The subject is dedicated to French commercial banks, and to microcredit, but we
should begin with a definition of these two notions.
Commercial banks are credit institutions that can make every bank operations (collect
people funds, credit operations and put payment means at customers disposal). Among them
are credit institutions called “banks” and “mutual and cooperatives banks” in the French law
“Loi Bancaire” (January 1984, 24th). This law classifies credit institutions and is still used.
Many definitions are available about microcredit, and we chose to study the European
Union’s one, which is : “Bank loan with a maximum of 25 000 €, given to enterprises with
less than 10 employees”. But we decided to precise it a little more by studying people with
few guarantee, or jobless people.
Our thought is focused on microcredit loans profitability for commercial French banks.
Given the current context, risky and low bank loans are not indeed the most interesting
products to sell.
Competition is more and more intense between banks, the intermediation margin does
not keep reducing. Other PNB sources (“Produit Net Bancaire” – Net Banking Profit, most
used concept for both management and analysis) have to be found. The French “PNB”
indicates the capacity of making profits while supporting operating costs. The truth is that
low loans needing strong guarantee do not obviously make the “PNB” thrive. General costs
are proportionally higher on a product that does not make much profit. A bank operating
result moreover takes into account the risk cost, which means provisions for bad debts.
Microcredit customers are more risky than average customers and can easily match with
provisions allocation criteria. Those provisions come to reduce the operating result.
The authorities prefer stockholders’ equity as solvability guarantee, and regulations
ratios reflect this position. For each bank loan, some funds quota is affected in the financial
balance, and it is weighted with the risk degree affected to the customer. A risky customer
mobilise a significant part of the capital, which cannot be allocated anymore.
Different leads have to be followed to study that theme. The three assumptions
developed through the bibliography put into light eventual means of avoiding the obstacles
that are through the introduction of microcredit in the French bank system.
The first hypothesis is about margin costs. On this type of loan the earning is quite low,
so the global cost of each file has to be reduced. The most significant cost is the financial setup cost, but this kind of customers also need specific advice, to be well oriented. Confronted
to the low profitability of each case, banks cannot propose such a service.
130
Dedicated structures play a significant part in this, by preparing the cases, supplying
advice and vocational training, personalizing the help and approving meaning projects. They
can even propose sometimes a part of the financing (BDPME), or a counterguarantee
(SIAGI). Another interest lies in the presence of these structures even after the enterprise has
begun its activity, to prevent them from meeting some difficulties. Such a work is so useful
to microcredit projects, personalised and psychological support is mentioned in many
documents of the bibliography. This social part cannot actually be taken on by commercial
banks, which are real enterprises nowadays. They look for more automation and time
earning. Advice and service quality is a value added, it represents exactly what makes the
difference in our ever more competitive banking context to attract and keep customers. But in
an economical logic applied to the customer segment that interests us, those efforts are not
considered to be enough profitable yet.
The global increase of all types of risks for more or less twenty years, associated with
ever more strict risks management rules, have required banks to control them on each type of
product or customers. But the provisions for bad debts involved by such a management cost a
lot. An optimal and successful management is necessary on microcredit bank loans, which
are far more risky than other loans.
The easier solution consists in helping projects whose risk is mostly supported by other
structures (NGOs, dedicated structures or MFI – Micro Finance Institutions). It would be
really interesting to study the role of statistical techniques (called “scoring”). In spite of
obvious disadvantages, such a low cost and quick method has relevant results in terms of
objective probability of weakness. The bank can easily go further in the analysis, given that a
subjective point of view is essential in those types of projects (personal aspects of the cases,
importance of the customer personality and abilities, professional experience, etc.). An
investment in such a tool is a relevant lead to follow, but the bank must have enough
statistics on the customers and a higher knowledge of them to be able to run their situation
afterwards. This method cannot adapt the guarantee the credit institution has to take, which is
a significant element of risk management, and has influence over the loan agreement.
The quantitative point of view will also be exposed to conclude. A way of making
profits on this type of services is to work on mass population. Working on such a high scale
has been more and more obvious in bank management since the globalisation of the
economies. Nowadays banks cannot be not profitable anymore, they have to provide a
dividend, whereas at the same time they have to sacrifice a part of the operating product to
the adaptation to strict rules.
The scoring appears again to be a relevant solution. It suits to mass treatment, by
founding itself on similarities between the borrowers and the type of loan they ask for. But
beyond the demand, the potential of these specific customers has to be taken into account.
Those people are not well equipped with bank products, whereas the average French
population is fully equipped. The market is nearly saturated, so the development of the
“PNB” lies in new customers conquest. Those ones have to be teenagers, young adults, or the
competitors’ customers. On the contrary, microcredit customers have the potential to become
microfinance customers (all services that can be offered to microcredit customers). This
target has actually the same needs and aspirations of equipment, patrimonial constitution and
transmission. The challenge is now to provide adapted products, and to develop a real
knowledge of the market and the customers to become as efficient on this segment as on
other average ones.
131
To evaluate the relevance of those assumptions, a qualitative “field analysis” is
proposed. The subject imposes a study of the services currently offered to those specific bank
customers, and of the evolution needed in the products, the management of the cases ant the
mentalities in banks. There is a radical opposition between commercial objectives, brand
image, and the socials claims of microcredit structures. Profitability and costs concerns are
therefore the core of the study, but our approach imposes a qualitative analysis.
Thanks to a questionnaire that will be adapted to the interlocutor, those three hypothesis
will be tested. Actors of microfinance will be asked (commercials banks, and dedicated
structures) with some questions we begin to set out above. We need to let some freedom to
the interlocutors, to understand the image they have of the commercial banks part in
microcredit network.
We also consider to ask dedicated structures how they evaluate their global cost and the
cost of the functions banks delegate them. Then we think that a bank point of view would be
better on the first assumption, since MFI do not take into account the treatment cost for each
case. The second assumption
132
D. Bibliographie complémentaire – Annexe 6.
La rédaction de ce travail s’est principalement fondée sur la
bibliographie présentée et commentée dans le « Document intermédiaire »
(annexe 5).
Nous avons cependant aussi fait appel à des sources complémentaires,
que nous présentons ici :
Internet
–
Présentation des boutiques de gestion
Adresse URL : www.boutiques-de-gestion.com,
site consulté le 17 avril 2006
–
Résultats d’un sondage du Center for Financial
Services Innovation
Adresse URL : www.cfsi.org, site consulté le 12 avril 2006
–
Nota Focus n°32, daté de janvier 2006
Adresse URL : www.cgap.org, site consulté le 12 avril 2006
–
Article « Microcrédit », Wikipédia
Adresse URL: http://fr.wikipedia.org/, site consulté le
12 avril 2006
Sources Reims Management School (RMS)
–
Intervention de Catherine Karyotis, électif “Banque”, session 2.
–
Intervention de Lina Potet, électif “Développement des sociétés,
aspects juridiques, comptables et fiscaux”, session 6.
–
Intervention de Christophe Bezes, Chaire bancassurance, “Mise en
perspective de la distribution bancaire en France”, janvier 2006.
133