MEMOIRE DE FIN D`ETUDES

Transcription

CENTRE AFRICAIN D'ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
- ISMEO -
MEMOIRE DE FIN D'ETUDES
POUR L'OBTENTION DU
MASTER EN MARKETING ET STRATEGIE
ANNEE ACADEMIQUE 1009-1010
THEME:
ETUDE DE LA SATISFACTION
DES ETUDIANTS DU CESAG
M0042MS11
2
MÉMOIRE DE FIN DE CYCLE
POUR l'OBTENTION DU MASTER EN MARKETING ET STRATEGIE
THEME:
ETUDE DE LA SATISFACTION DES ETUDIANTS DU CESAG
DEDICACES
Je dédie ce travail à:
•!• mes parents PANOU Moïse et PANOU Emmanuelle née DOMINGO, à qui je dois
tout, cette œuvre est la votre.
•!• mon frère PANOU Claude, qui a toujours été là pour moi, cette œuvre est également la
tienne.
•!• tous les membres de ma famille, mes amis, mes proches.
REMERCIEMENTS
Nos remerciements s'adressent:
};>
Au Seigneur Dieu Tout Puissant pour m'avoir donné la force et l'inspiration
de réaliser cet ouvrage.
};>
A Madame N'ZI-ANZAN Mariam pour avoir accepté de nous encadré et pour
sa bienveillance.
};>
A tous les étudiants qui ont participé à la réalisation de cette étude en
répondant à notre questionnaire.
};>
A l'ensemble du corps professoral du CESAG pour la formation qu'il nous a
donnée.
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Etude de la satisfaction des étudiants du CESAG
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Sommaire
SIGLES ET ABBREVIATIONS ................................................................................................................................2
INTRODUCTION GENERALE ...............................................................................................................................3
PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE ET REVUE DE LA LITTERATURE ................. 8
CHAPITRE 1-LA QUALITE ..................................................................................................................................10
CHAPITRE 11-LA SATISFACTION ........................................................................................................................13
CHAPITRE Ill- LE CRM OU (GRC) ......................................................................................................................21
DEUXIEME PARTIE: CHAMP DE L'ETUDE .............................................................................. 26
CHAPITRE 1: CADRE METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE .....................................................................................27
CHAPITRE Il- PRESENTATION DU CESAG ..........................................................................................................30
CHAPITRE Ill-ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT ...............................................................................................32
TROISIEME PARTIE: ANALYSE DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS ............... 41
CHAPITRE 1- PRESENTATION ET ANALYSES DES RESULTATS ...........................................................................42
CHAPITRE Il- RECOMMANDATIONS DE L'ETUDE ............................................................................................SS
CONCLUSION ..................................................................................................................................................61
ANNEXES ........................................................................................................................................................62
BIBLIOGRAPHIE ...............................................................................................................................................63
WEBOGRAPHIE ...............................................................................................................................................64
Année académique 2009-2010
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SIGLES ET ABBREVIA TIONS
BCEAO: Banque Centrale des états de l'Afrique de l'Ouest
CAMES: Conseil Africain et Malgache pour l'enseignement Supérieur.
CEAO: Communauté Économique des Etats de l'Afrique de l'Ouest.
CESAG : Centre Africain d'Études Supérieures en Gestion.
DESS: Diplôme d'Etudes Supérieures Spécialisées
GRC : Gestion de la relation clients
LMD: Licence-Master-Doctorat
OMS : Organisation Mondiale de la santé
RAMEGE: Réseau Africain et Malgache pour l'excellence en Gestion des Entreprises
SWOT: Strengths, Weaknesses,Opportunities,and Threats.
UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine.
UNICEF: United Nations of International Children's Emergency Fu nd
Page2
INTRODUCTION GENERALE
De nos jours, les marchés mondiaux sont marqués par une forte concurrence qui se développe
dans chaque domaine d'activité. En effet, le contexte de crise dans lequel nous vivons, fait
que les entreprises cherchent à se distinguer de la concurrence plus que jamais.
Or, pour développer et prospérer dans une activité commerciale, chaque structure doit
nécessairement parvenir à une finalité indispensable et qui correspond à l'un des objectifs
premiers du marketing : la satisfaction du client.
En effet, dans ce contexte où les entreprises subissent de plein fouet l'instabilité de
l'économie, les fluctuations et les mondialisations des marchés, les évolutions des
comportements des consommateurs, la satisfaction de la clientèle est devenue fondamentale et
stratégiquement incontournable. C'est ainsi que les entreprises ont l'obligation de satisfaire
leur client pour survivre.
Cette satisfaction du client doit donc constituer la préoccupation principale de toute entreprise
qui veut être performante, car le client étant au centre de l'entreprise, c'est lui qui permet à
cette dernière d'accroître ses parts de marché et son chiffre d'affaires par la même occasion.
D'ou l'adage bien connu : «le client est roi ».
Ainsi, c'est dans cette optique que chaque entreprise essaie de se démarquer de ses
concurrents par la satisfaction maximale de la clientèle ; et cette satisfaction doit
nécessairement passer par la proposition sur le marché d'offre et/ou de services de qualité.
C'est dans ce cadre que notre étude s'insère, en effet celle-ci a pour finalité de mesurer le
niveau de satisfaction des étudiants du CESAG par rapport aux différents services qui leur
sont offerts dans le cadre de leur formation.
Dans le souci d'effectuer notre étude avec succès, nous avons élaboré un questionnaire que
nous avons administré à des étudiants du CESAG afin de recueillir leurs jugements.
Page 3
Pour la réalisation de ce travail notre démarche va s'articuler autour des points suivants :
};- Première partie :Cadre théorique et revue de la littérature
};- Deuxième partie :Champ de l'étude
};- Troisième partie : Analyses des résultats et recommandations
Page 4
Obi.. et de l'étude
La présente étude a pour objet de mesurer le niveau de satisfaction des étudiants du CESAG
à l'égard des services qui leur sont proposés.
Problématique
Le secteur de 1'enseignement supérieur au Sénégal présente un environnement fortement
concurrentiel. En effet ce pays regroupe plus d'une centaine d'établissements d'enseignement
supérieur (privés et publics), dont la majorité dispense des formations en gestion.
De ce fait, le choix des étudiants entre différentes écoles, est le plus souvent guidé par le
niveau de qualité des études, qui est lui-même déterminé par la reconnaissance des diplômes.
Il faut noter que le marché ouest-africain de l'emploi favorise les diplômes reconnus par le
Conseil Africain et Malgache pour l'Enseignement Supérieur(CAMES), car ils attestent une
certaine crédibilité de la formation reçue.
Or, le Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion(CESAG), se démarque du commun
des écoles de gestion du Sénégal, par sa forte notoriété dans la sous région Ouest-Africaine.
En effet celle-ci se justifie par la reconnaissance des diplômes de l'école par le CAMES, sa
reconnaissance par l'UEMOA en tant que «centre d'excellence», ses partenariats
internationaux de référence (Université Paris Dauphine, RAMEGE ... ).
De plus, afin de répondre aux nouvelles exigences internationales de la formation supérieure,
le CESAG a adopté depuis l'année 2006-2007 le système LMD. Cette réforme a ainsi élargi
son champ d'action et ses compétences, car avant 2006 le centre ne dispensait que des
formations de cycle DESS.
Ces différentes accréditations font donc du CESAG, une référence en matière d'enseignement
supérieur en gestion sur le continent africain.
Cependant malgré toute cette reconnaissance dont bénéficie le CESAG, la satisfaction de ses
étudiants semble ne pas être totale au vu d'observations effectuées. De ce fait certaines
interrogations peuvent être formulées à savoir :
PageS
v' Les étudiants du CESAG sont ils satisfaits des services qui leur sont offerts?
v' Le CESAG prend il les mesures nécessaires pour satisfaire au mieux ses étudiants?
v' Quels sont les actions que le CESAG pourrait mener pour améliorer la satisfaction
de ses étudiants?
Hypothèses
v' Les étudiants du CESAG ne sont pas satisfaits des services qui leurs sont offerts.
v' Le CESAG ne prends pas prend les mesures nécessaires pour satisfaire au mieux
ses étudiants.
Obiectifs
de l'étude
v
S-
Pour notre étude, nous avons déterminé deux types d'objectifs :un objectif général d'une part,
et des objectifs spécifiques d'autre part.
•!• Objectif général :
Notre objectif général est d'évaluer la satisfaction des étudiants du CESAG par rapport aux
différents services qui leur sont proposés, en vue de l'améliorer.
•!• Objectifs spécifiques :
Nos objectifs spécifiques sont les suivants :
v' Définir les principaux critères de satisfaction et d'insatisfaction des étudiants du
CESAG.
v' Hiérarchiser ces critères pour leur contribution à la satisfaction globale des
étudiants.
Page6
./ Définir des axes d'amélioration prioritaires.
Intérêt de l'étude:
D'une part cette étude nous donne l'occasion d'utiliser les connaissances que nous avons
acquises au cours de nos différents modules, afin de les confronter à une situation réelle et
pratique.
De l'autre, elle nous permet de participer au perfectionnement des services du CESAG, en
proposant à cette institution un éclairage sur le degré de satisfaction de ses étudiants, mais
aussi en lui recommandant des actions d'amélioration pour augmenter cette satisfaction. En
effet il est important pour le CESAG de savoir quels sont les points que ses étudiants
aimeraient voir corrigés dans son fonctionnement, afin de satisfaire au mieux ces derniers, de
les fidéliser et d'améliorer sa compétitivité.
Cette étude nous permet aussi de nous approcher des étudiants pour recueillir leurs points de
vue.
Elle représente également un intérêt pour nous dans le fait qu'elle nous donne la possibilité de
nous exercer dans notre domaine d'études en recherchant des solutions
adaptées à un
problème marketing donné.
Et enfin cette étude peut également être utile à toute personne qut voudrait mener une
réflexion relative la satisfaction de la clientèle.
Page7
PREMIERE PARTIE: CADRE
THEORIQUE ET REVUE DE LA
LITTERATURE
Page 8
Dans le but de pennettre une meilleure compréhension de notre étude, nous avons estimé
qu'il est nécessaire de définir certains concepts clés étroitement liés à notre thème.
C'est dans cette optique que nous allons porter notre intérêt sur les différents concepts que
sont la qualité, la satisfaction et la GRC.
Lorsqu'on parle de satisfaction de la clientèle on suppose l'existence d'un minimum de
qualité d'un produit ou d'un service qui conduit à cette satisfaction. est ainsi qu'il nous parait
nécessaire de nous intéresser à ce concept de qualité.
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1
1
1
CHAPITRE I-LA QUALITE
SECTION 1- LA QUALITE DES PRODUITS ET SERVICES
Il existe en effet un lien étroit entre la qualité de l'offre et la satisfaction de la clientèle car la
qualité perçue influence la satisfaction. Pour définir la qualité certains évoquent « la
confonnité aux spécifications», «une absence d'écart», «une adaptation parfaite à l'usage»
etc.
L'Association américaine du contrôle et de la qualité a proposé la définition suivante,
fonnulée dans une optique résolument marketing et adoptée mondialement:« La qualité
englobe l'ensemble des caractéristiques d'un produit ou d'un service qui affectent sa
capacité à satisfaire des besoins, exprimés ou implicites. »
L'une des stratégies marketing majeures dans le domaine des services, est de garantir un
niveau de qualité suffisant. Les clients développent certaines attentes vis-à-vis du service
offert en fonction de leurs expériences d'achat antérieures, du bouche à oreille et de la
communication. Ils comparent le service perçu avec le service attendu et sont satisfaits si leur
perception est comparable ou supérieure à leurs attentes.
Ainsi une entreprise se doit d'abord de connaître les attentes et les souhaits des clients (que
veulent ils ?quand ?ou ?et sous quelle fonne ?).
Une fois les souhaits analysés, il n'est pas toujours possible de les prendre tous en charge car
le cout occasionné serait peut être supérieur au bénéfice attendu. Il convient plutôt de choisir
les niveaux de satisfaction que l'on s'efforcera d'atteindre, de les communiquer aux clients et
1
de parvenir à les atteindre.
1
A cet égard Muriel Jougleux distingue deux composantes de la qualité d'un service: la qualité
du service qui correspond à la démarche réalisée en amont de la prestation (définition du
Page 10
1
1
1
service, conception, organisation, mise en place ... ), et la qualité de service qui se situe en
aval, au niveau opérationnel, et traduit la capacité de l'unité locale à servir un client donné 1•
Dans un service très standardisé ou l'on laisse peu de place à l'imprévu, c'est la qualité du
service qui est prépondérante. Plus la personnalisation du service est forte, plus on laisse
d'initiatives aux unités locales et au personnel en contact avec les clients, et plus la qualité du
service prend de 1' importance.
John Welch (ancien PDG de General Electric) définissait la qualité comme étant «la
meilleure source de fidélité de la clientèle, le principal atout vis-à-vis de la concurrence et le
seul axe possible pour préserver la croissance et la rentabilité »2•
Il faut préciser qu'il existe un lien entre la qualité de l'offre et la rentabilité de l'entreprise ; en
effet un niveau supérieur de qualité entraîne en général une satisfaction plus forte des clients
et autorise donc un prix plus élevé. La qualité semble déterminante pour la création de valeur,
c'est pourquoi les entreprises qui mettent en place un programme qualité accroissent souvent
1
leurs bénéfices.
1
On dit que le marketing a une lourde responsabilité vis-à-vis de la qualité. En effet il a le
devoir de:
1
./ détecter et qualifier les besoins et les attentes des clients ;
1
./ transmettre ces attentes aux responsables de la conception et de la fabrication des
produits;
1
./ vérifier que les commandes des clients sont convenablement traitées et que les délais
1
sont respectés ;
1
./ s'assurer que les clients ont bien reçu les instructions de montage et d'utilisation du
produit, les formations et l'assistance technique nécessaires ;
1
1
1
Philip Kotler,Kevin Keller, Delphine Manceau, Bernard Dubois.Marketing-Management.Dunod,2009,p.470
2
Philip Kotler,Kevin Keller, Delphine Manceau, Bernard Dubois.Marketing-Management.Dunod,2009,p.l73.
1
1
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1
./ rester en contact avec la clientèle afin de s'assurer d'une satisfaction continue ;
./ et enfin collecter auprès des clients les idées susceptibles de déboucher sur des
améliorations de produit ou de service et les communiquer au reste de l'entreprise.
Lorsqu'il accomplit toutes ces missions, le marketing contribue à la qualité, à la satisfaction
et à la rentabilité des clients et de l'entreprise.
SECTION 2-LES DÉTERMINANTS DE LA QUALITÉ
Les chercheurs Parasuraman, Zeithaml, et Berry ont élaboré une liste des détenninants 3 de la
qualité qui semble relativement indépendante du secteur d'activité considéré. Par ordre
d'importance il s'agit de :
1-/a fiabilité : La prestation de service doit être complète et correspondre aux promesses
réalisées.
2-/a capacité de réaction : Le personnel doit réagir rapidement et efficacement à toute requête
ou problème du client.
3-la compétence et la confiance : Le personnel doit avoir les connaissances nécessaires pour
assurer la prestation de service et inspirer confiance.
4-le souci du client : Le personnel doit porter attention aux besoins de la clientèle.
5-/a matérialisation de la qualité : Les produits attachés au service (équipements, matériels de
présentation, outils de communication) doivent correspondre au niveau de qualité annoncé.
r
1
l
1
3
Philip Kotler,Kevin Keller, Delphine Manceau, Bernard Dubois.Marketing-Management.Dunod,2009,p471
Page 12
CHAPITRE II-LA SATISFACTION
SECTION 1-LE CONCEPT DE SATISFACTION
Les chercheurs en psychologie et en comportement du consommateur étudient depuis
longtemps le concept de satisfaction et sont conduits à sophistiquer de plus en plus leur
analyse. Nous retiendrons les deux définitions suivantes :
«La satisfaction est l'impression positive ou négative ressentie par un client vis-à-vis d'une
expérience d'achat et/ou de consommation. Elle résulte d'une comparaison entre ses attentes à
l'égard du produit et sa performance perçue. »4
«La satisfaction peut être définie comme le sentiment de plaisir ou de déplaisir qui naît de la
comparaison entre des attentes préalables et une expérience de consommation. »5
La satisfaction est donc fondamentalement un jugement, une évaluation qui intègre d'une
part la qualité perçue (expérience de consommation) et d'autre part les attentes préalables.
Une expérience supérieure ou égale aux attentes crée un sentiment de satisfaction alors qu'une
expérience inférieure aux attentes provoque une insatisfaction. Chaque expérience de
consommation fait évoluer la perception du produit ou de la marque et peut modifier les
attentes.
Une expérience malheureuse n'a pas cependant nécessairement d'effet durable. Dans certains
cas, elle peut être jugée suffisamment grave pour entraîner une rupture mais dans d'autres,
elle peut être évaluée comme un cas exceptionnel qui ne va pas modifier les attentes futures.
La répétition de mauvaises expériences a néanmoins une influence incontestable sur
l'évaluation de la qualité fournie.
4
5
Philip Kotler,Kevin Keller, Delphine Manceau, Bernard Dubois.Marketing-Management.Dunod,2009,p169
Lendrevie,Levy,Lindon.Mercator.Dunod,2006,p.855.
Page 13
SECTION 2- LES DETERMINANTS DE LA SATISFACTION
Rappelons que la satisfaction ou l'insatisfaction des clients résulte de la confrontation entre
les attentes et l'expérience du produit (offre perçue).Chacun de ces deux éléments est
déterminé par plusieurs facteurs.
Parasuraman, Zeithmal et Berry se sont penchés sur les déterminants organisationnels de la
qualité de service, mais leur étude est tout à fait adaptée pour comprendre la satisfaction des
clients, d'où le modèle suivant6
6
:
Lendrevie,Levy,Lindon.Mercator.Dunod,2006,p.857
Page 14
LE MODELE DE LA SA TIF ACTION (adapté de Parasuraman,Zeithaml et Berry)
Bouche à oreille
Besoins
Expérience
personnels
passée
Attentes
r------------------ECART 5
Offre
perçue
l'
Communication vers
Offre
ECART
ECART 1
proposée
les clients
4
ECART3
Conception
de l'offre
ECART2
Compréhension
---------------------
des
attentes des clients
Page 15
Quatre déterminants principaux des attentes sont soulignés par les auteurs :
•
Le bouche à oreille, positif ou négatif sur l'offre
•
Les besoins dont le client cherche la satisfaction
•
L'expérience passée de l'offre
•
La communication de 1'entreprise vers les clients
L'offre telle qu'elle est proposée aux clients a d'abord fait l'objet:
•
d'une compréhension des attentes à travers notamment les études de marché
•
d'une politique de création de produit pour répondre aux attentes des clients
•
de la réalisation effective du produit (fabrication ou prestations)
Ces auteurs ont identifié cinq écarts possibles 7 :
Ecart 1- qualité de l'écoute :
C'est l'écart entre ce que les clients attendent et ce que l'entreprise comprend qu'ils attendent.
Ecart 2- qualité de la conception :
L'écart entre ce que l'entreprise comprend des attentes des clients et la façon dont l'offre est
conçue.
Ecart 3- qualité de la réalisation :
L'écart entre la façon dont l'offre est conçue et la façon dont elle est réalisée et proposée aux
clients.
Ecart 4 - qualité de la communication :
L'écart entre la façon dont l'offre est réalisée et la façon dont elle est communiquée.
7
Lendrevie,Levy,Undon.Mercator.Dunod,2006,p.857.
Page 16
t
1
1
1
Ecart 5 - satisfaction : l'écart final entre les attentes et l'offre perçue se traduit par la
satisfaction ou 1' insatisfaction.
La satisfaction des clients résulte ainsi de nombreux facteurs exogènes ou endogènes à l'offre.
Les chercheurs en satisfaction soulignent notamment le risque de la surpromesse. Si la
satisfaction résulte d'une comparaison entre les attentes et l'expérience, élever le niveau des
attentes rendra plus difficile la satisfaction des clients. A l'inverse, des attentes faibles
conduiront à une comparaison très favorable avec l'expérience. Cependant si des promesses
faibles peuvent avoir un effet favorable sur la satisfaction, elles peuvent ne pas donner l'envie
aux clients d'acheter.
Les entreprises doivent donc trouver le juste équilibre dans leur politique de communication
entre des promesses élevées susceptibles d'attirer des clients mais aussi de les décevoir, et des
promesses faibles qui conduiront à une perception favorable à l'expérience mais qui ont un
faible pouvoir d'attraction.
SECTION 3-MESURER LA SATISFACTION
La mesure de la satisfaction peut se faire par divers moyens, mais celle à laquelle nous allons
particulièrement nous intéresser est l'enquête de satisfaction.
1
);>
Les enquêtes de satisfaction
Les moyens de mesurer la satisfaction des clients peuvent être plus ou moins sophistiqués.
Une mesure systématique de la satisfaction est seule à même de donner des indicateurs fiables
J
de satisfaction des clients.
1
La mesure de la satisfaction doit permettre :
l
./ d'identifier les différents éléments qui génèrent la satisfaction et l'insatisfaction des
clients;
1
./ de hiérarchiser ces éléments pour leur contribution à la satisfaction globale ;
1
./ de mesurer la satisfaction des clients à l'égard des produits ou de l'entreprise par
rapport aux concurrents ou par rapport à une période précédente ;
l
1
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./ de déterminer des axes d'amélioration prioritaires (politique de satisfaction)
La mesure de la satisfaction passe par quatre étapes principales8 :
•
Étape 1 : Identifier les déterminants de la satisfaction :
Il s'agit d'abord de connaître les critères de satisfaction et d'insatisfaction des clients. Chacun
peut avoir une connaissance intuitive de ces critères, mais les études de marché apprennent à
se méfier des intuitions. C'est pourquoi une étude qualitative (entretiens en face-à-face ou en
groupe) doit permettre d'explorer l'expérience du produit par les clients, d'identifier les
critères de jugement et les indicateurs qu'ils l'utilisent.
•
Étape 2 : Analyser les critères de satisfaction et d'insatisfaction
Il s'agit de mesurer l'importance de chaque critère et d'identifier les priorités des clients. Les
études sont ici quantitatives et utilisent différentes techniques possibles pour hiérarchiser les
critères (pondération) et éventuellement segmenter la clientèle par type d'attente.
•
Étape 3 : Construire et mettre en place un baromètre de satisfaction :
Le baromètre de satisfaction est une étude de satisfaction conduite de façon régulière sur un
échantillon représentatif de clients. Il permet de les interrompre sur des aspects spécifiques de
leur expérience du produit (par exemple dans un hôtel l'accueil, le confort de la chambre, la
propreté, etc.) et sur la satisfaction globale. L'étude peut être réalisée par courrier, par
téléphone, par internet ou en face-à-face. L'intérêt du baromètre est de comparer les résultats
d'une période sur l'autre, aussi bien pour la satisfaction globale que pour les différentes
dimensions sélectionnées.
•
Étape 4 : Se comparer aux concurrents
Les meilleures études de satisfaction cherchent à situer les performances de l'entreprise par
rapport à celle des concurrents. Lorsque les clients ne sont pas exclusifs, on leur demandera
8
Lendrevie,Levy,Lindon.Mercator.Dunod,2006,p.861.
Page 18
t
r
t
d'indiquer leur satisfaction à l'égard des produits concurrents ou on élargira l'étude de
satisfaction aux clients des concurrents.
SECTION 4-RECOMMANDATIONS POUR AMELIORER LA
SATISFACTION
Les recherches effectuées dans les services sur les politiques de satisfaction des clients
peuvent avoir un intérêt pour l'ensemble des entreprises.
Ainsi, prolongeant leur analyse des écarts de qualité perçue, les auteurs Berry,Parasuraman et
Zeithaml proposent dix recommandations 9 permettant de réduire ces écarts et d'accroître la
satisfaction des clients :
•:• Écouter :
Les entreprises doivent mettre en place un système d'information de la qualité de services qui
ne se résume pas à des études ponctuelles : écouter des réclamations, études post-achats,
entreprises de groupe, étude auprès des salariés, études globales de satisfaction.
1
•:• Être fiable :
La fiabilité est la première attente des clients à l' égard d'un service et elle en constitue Je
noyau central. Il faut bien faire des la première fois, à travers l'établissement de standards, la
formation, la mesure du nombre et des types de défaillance, la récompense du zéro défaut.
f
l
l
r
•:• Répondre aux attentes de base :
Les clients veulent d'abord que les attentes de base, propres à chaque service, soient
satisfaites. Les entreprises doivent être continuellement performantes dans la délivrance du
service de base.
9
Lendrevie,Levy,Lindon.Mercator.Dunod,2006,p.862-863
Page 19
•!• Avoir une bonne conception du système de service :
Un service de mauvaise qualité est souvent du à une mauvaise conception du système de
production de service. Ce système doit être constamment amélioré.
•!• Bien traiter les réclamations :
Les clients dont on a bien réglé le problème sont particulièrement satisfaits. Il faut encourager
et faciliter les réclamations, répondre rapidement et de façon personnalisée, développer un
véritable système de résolution des problèmes notamment par la formation du personnel et par
sa capacité à réagir directement aux réclamations des clients.
•!• Dépasser les attentes des clients :
Le service doit être fiable, ce qui réduit les causes d'insatisfaction. Pour satisfaire et fidéliser,
il faut dépasser le niveau d'attente acceptable pour se rapprocher du niveau d'attentes
désirées. Il faut saisir toutes les opportunités pour surprendre le client.
•!• Être équitable :
Les clients doivent avoir confiance en l'entreprise et en sa capacité à réaliser ses promesses en
ayant le sentiment qu'ils ne sont pas moins bien traités que d'autres.
•!• Développer l'esprit d'équipe :
Il faut encourager le travail en équipe pour délivrer un excellent service.
•!• Enquêter auprès des salariés :
Les salariés ont des idées sur la façon d'améliorer quotidiennement de service.
•!• Montrer l'exemple:
La direction d'une entreprise doit s'efforcer de montrer l'exemple, d'animer et de visiter les
équipes, d'être sur le terrain.
Page 20
CHAPITRE III- LE CRM OU (GRC)
Le CRM ou Customer Relationship Management (Gestion de la relation clients) a émergé
dans les années 90 comme un thème dominant dans les domaines du marketing et de
l'informatisation des entreprises.
SECTION 1-LES ENfEUX DU CRM
Le CRM répond à cinq préoccupations fondamentales :
./ Un meilleur service aux clients ;
./ L'intégration multicanale
./ Le développement des ventes
./ Une meilleure compétitivité
r
t
f
./ L'accroissement de la productivité (c'est-à-dire la réduction des couts)
SECTION 2-DEFINITION DU CRM
Le CRM est définit comme « une stratégie et un processus organisationnel qui visent à
accroître le chiffre d'affaire et la rentabilité de l'entreprise en développant une relation
durable et cohérente avec des clients identifiés par leur potentiel d'activité et de
1
rentabilité. »10
t
On reprendra les différents éléments de cette définition par la suite
1. Une vision stratégique
l
1
La problématique que connaissent les entreprises sont de nature très différente de ce fait, il
n'existe pas un modèle type de CRM. Une vision CRM se décline en trois aspects
fondamentaux:
1
1
10
Lendrevie,Levy,lindon.Mercator.Dunod,2006,p.885.
Page 21
..! Des buts et objectifs
Une entreprise qui met en place une politique relationnelle doit se fixer des buts clairs et des
objectifs mesurables .
..! Une segmentation et un ciblage :
Tout comme une bonne politique marketing, la vision relationnelle commence par la
définition d'une première segmentation et ciblage. Un programme relationnel ne doit pas
nécessairement inclure toutes les cibles de la politique marketing générale : on peut ne
destiner le programme qu'aux meilleurs clients, ou à des segments spécifiques de clients dont
on pense qu'ils répondront de façon particulièrement favorable à celui-ci .
..! Un contrat relationnel entre l'entreprise et la marque
Le client n'attend pas d'une entreprise qu'elle développe une relation abstraite avec lui, mais
qu'elle apporte des bénéfices réels, quelque chose qui a de la valeur à ses yeux. Un
programme relationnel repose ainsi sur un contrat, par lequel, en échange de temps
(d'attention) et d'argent (achat); le client obtient de la marque des informations, des services,
un dialogue, une expérience qui soient intéressants ou utiles pour lui .La vision stratégique
doit précisément définir les bénéfices que le client peut tirer de la relation.
2. Un projet organisationnel
Une politique relationnelle cohérente nécessite une forte implication des dirigeants et la
collaboration de nombreux services internes. Elle concerne en effet la fonction marketing sous
ses différents aspects (chef de produits, marketing direct, promotion ... ), mais également la
force de vente ou le réseau de distribution, le service consommateur, la communication, le
service études ...
Les dirigeants ou responsables marketing de l'entreprise doivent définir une vision claire pour
surmonter de nombreuses difficultés organisationnelles telles que : l'acquisition d'un savoirfaire spécifique, la formation des collaborateurs, la mise en place de processus transversaux
d'échanges et de coordination, la mise à disposition de moyens techniques.
Page 22
Ils doivent également identifier avec soin les résistances possibles du personnel et concevoir
des outils utilisables. Le budget de formation doit être intégré des le départ dans l'enveloppe
globale du projet CRM
3. L'ACCROISSEMENT DU CHIFFRE D'AFFAIRES ET DE LA RENTABILITÉ
Le CRM ne peut pas avoir pour seule finalité la satisfaction des clients car l'objectif de cette
politique est d'accroître les ventes et les profits de l'entreprise. Il faudra de ce fait toujours
mettre en parallèle le cout des programmes et leur retour sur investissement, et faire un calcul
prévisionnel de la rentabilité des investissements (business case).
4. Une relation durable et cohérente :
Contrairement à une approche transactionnelle, le CRM s'inscrit dans une relation durable
avec les clients, qui passe par une série d'interactions dans la durée, quelque soit le canal
utilisé. Le CRM est une politique et non l'accumulation d'actions disparates. Cette politique
doit se traduire à la fois par la cohérence des actions et des canaux, et leur continuité dans le
temps. Les programmes de CRM doivent donc représenter des actions complémentaires entre
elles et fortement liées avec la politique marketing d'ensemble de l'entreprise. Ainsi la vision
stratégique est nécessaire dans la mesure où elle donne une orientation et une cohérence à
l'ensemble des actions.
5. L'identification des clients par leur potentiel d'activité et de rentabilité
Le CRM nécessite une identification des clients par le chiffre d'affaire qu'ils génèrent et leur
rentabilité, car il doit conduire à une adaptation des politiques et des budgets au potentiel des
clients. Dans certains cas, les programmes de CRM ne sont développés qu'en faveur des
meilleurs clients. Cependant il faut préciser qu'il est parfois difficile pour les entreprises
d'estimer de façon précise la rentabilité de chaque client, ce qui fait que celle-ci n'est souvent
évaluée que de façon générale, par activité ou ligne de produits.
Page 23
SECTION 3-LES 5 ETAPES DE LA GESTION DES RELATIONS
CLIENTS
Une fois que la vision a été définie, à la fois sous l'angle des objectifs, de la segmentation des
clients et du contrat relationnel, la mise en œuvre pratique d'une politique relationnelle est un
processus qu'on peut présenter en cinq étapes illustrées dans le schéma ci-dessous:
Page 24
LES CINQ ETAPES DE LA RELATION CLIENTS11
11
lendrevie,levy,lindon .Mercator. Dunod,2006,p.889.
Page 25
DEUXIEME PARTIE : CHAMP DE
L'ETUDE
Page 26
CHAPITRE I : CADRE METHODOLOGIQUE DE
L'ETUDE
SECTION1-POPULATION DE NOTRE ETUDE
Notre étude porte sur les étudiants du CESAG (ayant déjà fait au moins une année au
CESAG) inscrits en deuxième année, troisième année, en Master (1 ou 2) ou en DESS, pour
l'année académique 2010-2011.
Nous n'avons pas ciblé d'instituts ou de programme de spécialisation spécifique, ce qui fait
que notre échantillon est donc assez hétérogène (MPSG RH, MPSG GP, MPCGF AG, DESS
ES, etc.).
Nous avons choisi de composer notre échantillon de la sorte afin qu'il soit suffisamment
représentatif.
Les étudiants de première année ne font pas partie de notre échantillon car nous avons estimé
qu'il était plus pertinent de recueillir les avis d'étudiants ayant au moins une année
d'expérience académique au CESAG; en effet, ces derniers sont plus habilités à apprécier les
services de l'école que des nouveaux venus.
SECTION 2- TECHNIQUES D'INVESTIGATION
L'instrument de collecte auquel nous avons eu recours est le questionnaire. Nous avons utilisé
cet instrument afin d'obtenir avec précision et dans des délais assez rapide, les différents
points de vue des étudiants dont nous avions besoin pour évaluer leur satisfaction.
SECTION3-TAILLE DE L'ECHANTILLON
Nous avons déterminé la taille de l'échantillon par la méthode statistique. Nous avons utilisé
cette méthode par convenance.
Le seuil de confiance que nous avons défini est de 95%, par conséquent la marge d'erreur est
de5%.
Page 27
Pour trouver la taille de 1'échantillon nécessaire, nous avons utilisé la formule suivante:
n ~ t2 pq/e 2 •
Où« n »représente l'échantillon minimal à considérer;
« p » représente la proportion observée dans la population à étudier ;
« q » est égal à (1-p) ;
« e » représente la marge d'erreur à accepter qui est égale à (lOO-seuil de confiance);
et les valeurs de « t » sont présentées dans la table de STUDENT et associées aux seuils de
confiance.
Le tableau ci-dessous représente un extrait de ces valeurs :
Seuil de confiance
Valeur de t
68%
Souvent arrondi à 1
90%
1.65
95%
1.96::::::; 2
98%
2.33
99%
::::::;2.7
Source du tableau : table de Student.
Dans la formule « t » correspond donc à ::::::;2 et le « e » à 0.05 (qui représente la marge
d'erreur de 5%).
Nous nous mettons dans l'hypothèse la plus défavorable car nous n'avons pas fait de
pré étude, donc p =q=0.5.
En tenant compte de la formule statistique de détermination de la taille de
l'échantillon, nous avons
n~
[2 2 *(0.5*0.5)]/0.05 2
Et ainsi nous obtenons n~400.
Pour obtenir un seuil de confiance de 95% nous avons donc besoin d'un échantillon de
400 étudiants.
Mais finalement nous n'avons pu avoir que 300 questionnaires valides.
Déterminons la marge d'erreur liée à ce nombre d'étudiants interrogés si nous fixons
le seuil de confiance à 95%:
En tenant compte de la formule n ~ t 2 pq/e2 nous aurons donc : e2 n ~ t2 p*q
Page 28
-+e2
-+e
t2pq/n
= .J(t2 pq/n)
-+e = t.J (pq/n)
Où t=2, p=0.5,q=0.5,n=300
Donc e = 2(-J0.5*-J0.5)/.J300
-+e = 2*-J0.5 2/.J300
-+e = 2*0.5/.J300
-+e
0.0577::::::0.06
-+e:::::6%
Si nous fixons le seuil de confiance à 95%, la marge d'erreur liée à notre échantillon
est de 6%.
•
Pour analyser les données que nous avons collectées dans nos questionnaires, nous
avons utilisé le logiciel d'analyse statistique CS PRO.
SECTION 4-DIFFICULTES RENCONTREES:
Les difficultés rencontrées n'ont pas été majeures. Celles que nous pouvons évoquer
proviennent du fait qu'il n'a pas été toujours évident de convaincre les étudiants de remplir
nos questionnaires car certains refusaient carrément de le faire faute de temps, ou le trouvant
trop long.
Page 29
CHAPITRE II- PRESENTATION DU CESAG
SECTION 1-HISTORIQUE
Le CESAG (Centre Africain d'Études Supérieures en Gestion) a été crée en application d'une
décision prise par les Chefs d'État de la Communauté Économique de l'Afrique de l'Ouest
(CEAO) à la conférence de Bamako en 1978.
Après avoir démarré ses activités en 1985, le CESAG s'est imposé comme la principale école
de formation en Afrique francophone, au Sud du Sahara.
Par la suite le CESAG a été cédé à la BCEAO en novembre 1995, après la dissolution de la
CEAO en 1994.Depuis lors le CESAG a restructuré et dynamisé ses activités pour satisfaire
au mieux ses partenaires et clients.
L'institution est par la suite parvenue à bénéficier de la reconnaissance de ses diplômes par le
CAMES (Centre Africain et Malgache pour l'Enseignement Supérieur), à se doter du label de
Centre d'excellence de la part de L'UEMOA, et enfin à diversifier ses activités (offres de
formation, de conseil, de recherches, de séminaire, etc ..)
SECTION 2-MISSIONS
Les différentes missions du CESAG sont les suivantes :
•
Former les cadres des entreprises privées et publiques, de l'administration et
d'organisations diverses avec une vision régionale et africaine.
•
Être une institution postuniversitaire et complémentaire des institutions existantes.
•
Perfectionner et recycler les cadres en matière de gestion.
•
Former des formateurs pour les institutions de formation en gestion de la région.
Page 30
•
Être un Centre Africain d'information et de recherche appliquée dans les domaines de
la gestion, axée sur les priorités de la sous-région.
SECTION-3-0BIECTIFS
Les principaux objectifs du CESAG que nous pouvons citer sont les suivants:
•
Renforcer ses capacités institutionnelles.
•
Se positionner comme centre d'excellence de formation en gestion.
•
Adapter ses programmes de formation aux besoins communautaires et aux réalités
africaines.
SECTION-4-FONCTIONNEMENT DU CESAG
Le Conseil d'Administration, le Conseil Scientifique et Pédagogique, et la Direction Générale
sont les trois organes qui administrent le CESAG :
•
Le Conseil d'Administration est présidé par le Gouverneur de la Banque Centrale des
États de l'Afrique de l'Ouest.
•
Le Conseil Scientifique et Pédagogique est chargé d'évaluer le niveau scientifique du
Centre.
•
La Direction Générale comporte à sa tête un Directeur Général nommé par le Conseil
d'administration sur proposition de son président.
Page 31
CHAPITRE III-ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT
Notre analyse de l'environnement sera déclinée en trois parties :
Dans un premier temps nous ferons une analyse PESTL, orientée sur les environnements
politique, économique, social, technologique, et légal du Sénégal.
Ensuite nous ferons une analyse sectorielle sur la base du modèle des « 5 et une forces de
Michael Porter» afin d'analyser l'environnement concurrentiel.
Et pour finir nous ferons une analyse SWOT qui fera ressortir les forces et les faiblesses du
CESAG(environnement inteme),ainsi que les opportunités et les menaces (environnement
externe) en tenant compte des résultats obtenus pour nos deux premières analyses(PESTL et
Porter).
SECTION 1 -ANALYSE PESTL
ANALYSE PESTEL
~
La situation politique du Sénégal est stable.
~
Le Sénégal alloue 8% de son budget de l'éducation à
l'enseignement supérieur alors que la moyenne
PoLITIQUE
africaine est entre 3 à 4% 12 •
~
Le pouvoir d'achat est faible au Sénégal.
~
Le taux de chômage avoisine les 48 % en 2010 et 40
% des jeunes citadins sont touchés par ce fléau 13 •
EcoNOMIQUE
12
13
Source: www.lemessagersn.info (consulté le 12 juin 2010).
Source: www.confemen.org (consulté le 12 juin 2010) .
Page 32
);.>
Approximativement
54
%
de
la
population
sénégalaise est en dessous du seuil de pauvreté 14 •
);.>
Le secteur tertiaire du Sénégal est très dynamique,
représentant près de 40 % du PIB 15 .L'activité du
secteur s'est accrue de 2.6% depuis 2009.
);.>
Le taux global de la scolarisation est estimé à 32 %
au Sénéga1 16•
SociAL
);.>
Plus de la moitié de la population est analphabète.
);.>
Le taux global de réussite au bac a été de 42.3 % en
2010 contre 35.2% en 2009 17•
);.>
Un nombre très important d'étudiants étrangers au
Sénégal, et croissant d'année en année.
);.>
TECHNOLOGIQUE
Les
technologies
de
l'information
et
la
communication connaissent un développement plutôt
rapide au Sénégal.
);.>
La Loi 91-22 du 16 février 1991, a été votée par
l'Assemblée Nationale le 16 février 1991 18 , et
encourage
l'initiative
collective dans
privée
le domaine de
individuelle
ou
l'enseignement
1
14
Source : www.confemen.org (consulté le 12 juin 2010).
15
Source : www.pagesjaunesdusenegal.com (consulté le 12 juin 2010).
16
Source: www.horizon.documentation.ird.fr (consulté le 13 juin 2010).
17
Source: www.demarches.gouv.sn (consulté le 13 juin 2010).
18
Source: www.education.gouv.sn (consulté le 13 juin 2010)
Page 33
supérieur.
};;- La Loi 94-82 du 23 décembre 1994 19 , qui régit le
statut des établissements d'enseignement privé au
Sénégal.
};;- Le 2 mai 1995, le ministère de l'Éducation Nationale
met en place un « accord-cadre » pour la promotion
de l'enseignement supérieur privé0 • Cet «accord
cadre» est signé entre le collectif des responsables
des établissements privés d'enseignement supérieur
et l'État.
i
Source du tableau: conception personnelle.
19
Source : www.demarches.gouv.sn (consulté le 13 juin 2010).
20
Source : www.francophonie-durable.org(consulté le 13 juin 2010).
Page 34
SECTION 2- ANALYSE SECTORIELLE DE PORTER
Dans cette partie, nous allons faire une analyse de l'environnement concurrentiel de
l'enseignement supérieur au Sénégal, sur la base des« 5 et une forces de Porter» que sont: le
pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs, la menace des
nouveaux entrants, les produits de substitution, la concurrence interne, et enfin le rôle de
l'État.
LES CINQ ET UNE FORCES DE PORTER
Menaces de nouveaux
entrants potentiels
Contraintes légales
imposées par l'état
Rivalité
Pouvoir de négociation
des fournisseurs
~
,
>
entre
concurrents
Pouvoir de négociation
<
des clients
Menace des produits de
substitution
Page 35
./ LE POUVOIR DE NEGOCIATION DES CLIENTS
Lorsqu'on considère la clientèle du CESAG (entreprises, organisations, particuliers ... ), nous
pouvons dire que leur pouvoir de négociation par rapport à l'école est faible, car le CESAG
étant conscient de la haute qualité et de la valeur de ses services, lui impose ses conditions
(par rapport au prix de formation par exemple ... ) .
./ LE POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS
Dans ce contexte nous avons identifié les différents fournisseurs comme étant :
•
Les institutions de certification et de reconnaissance d'excellence telle que le
CAMES (Conseil Africain et Malgache de l'Enseignement Supérieur) et
l'UEMOA (Union Économique et Monétaire Ouest Africaine).
•
Les différents professeurs hautement qualifiés qui dispensent des cours au
CESAG.
•
Les différentes sociétés qui fournissent au CESAG les équipements et matériels
nécessaires à la réalisation des ses services (climatiseurs, tables, chaises,
ordinateurs, vidéo projecteurs, éléments de décoration etc .... )
Lorsqu'on conçoit les premiers« fournisseurs» de la liste à savoir les institutions de
certification et de reconnaissance d'excellence (CAMES et UEMOA), nous pouvons dire que
leur pouvoir de négociation est élevé en raison de leurs exigences et attentes.
En effet après avoir décerné au CESAG leur certification et label, le CAMES et l'UEMOA
doivent veiller à ce que cette école respecte certaines normes et procédures définies, qui sont
garantes d'un haut niveau de qualité, et qui leur procure donc un grand avantage
concurrentiel.
Ces fournisseurs ont donc suffisamment de pouvoir pour« dicter leur conditions » au
CESAG.
Page 36
Par rapport aux professeurs hautement qualifiés, nous pouvons estimer que leur pouvoir de
négociation est plutôt fort, car ils sont conscients de leur expertise et de leurs qualifications
dont le CESAG a besoin pour assurer une formation de qualité.
En ce qui concerne, les différentes sociétés/structures qui fournissent au CESAG les
équipements dont il a besoin pour réaliser ses services, nous pensons que leur pouvoir de
négociation est faible, car il ya un grand nombre d'autres sociétés concurrentes auprès de qui
le CESAG peut s'approvisionner au cas où leurs conditions de paiement et tarifications ne lui
conviennent pas .
./ LA MENACE DES NOUVEAUX ENTRANTS
La menace des nouveaux entrants est grande dans l'environnement concurrentiel de
l'enseignement supérieur au Sénégal, en raison des barrières à l'entrée qui ne sont pas
grandes.
En effet, la législation et la règlementation sénégalaises sont souples et favorables par rapport
à la création d'établissements supérieurs, ce qui justifie la très grande diversité du paysage des
écoles supérieures dans ce pays.
De plus pour créer une école supérieure et démarrer ses activités, les couts d'investissements
ne doivent pas forcément être très élevés (pour de petites écoles par exemple) .
./ LES PRODUITS DE SUBSTITUTION
En tant que produits de substitution nous pouvons citer les :
•
Les séminaires.
•
Les enseignements à distance (e-Learning).
•
Les formations spécialisées accélérées .
./ L'INTENSITE CONCURRENTIELLE
Le marché de l'enseignement supérieur connaît une forte croissance depuis environ une
quinzaine d'années.
Page 37
En effet le nombre d'établissements privés d'enseignement supérieur est passé de 4 en 1994 à
108 en 2009(d'après un recensement de juin 2009).Nous pouvons donc dire que
l'environnement concurrentiel de l'enseignement supérieur est atomisé au Sénégal, plus
précisément à Dakar.
Dans ce vaste ensemble d'écoles privées supérieures, les trois écoles que nous avons jugé
comme principaux concurrents du CESAG sont : l'Institut Supérieur de Management(ISM),
l'Institut Africain de Management, et l'École Supérieure de Commerce (Sup De Co Dakar).
Ces trois écoles sont spécialisée dans le domaine de la gestion, proposent une diversité de
programmes académique intéressants, bénéficient de partenariats internationaux avantageux,
et sont également certifiées par le CAMES .
./ LEROLEDELETAT
Il n'existe aucune loi ou règlementation contraignant l'enseignement supérieur privé au
Sénégal.
Rappelons que c'est la loi 94-82 du 23 décembre 1994 qui régit le statut des établissements
d'enseignement privé dans ce pays.
Page 38
SECTION 3-ANALYSE SWOT
Notre analyse SWOT sera présentée dans le tableau suivant :
ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT INTERNE
FORCES
FAIBLESSES
-Forte notoriété dans la sous région ouest
-Communication à l'égard des étudiants non
Africaine
optimale.
-Image
de
prestige
sur
l'étendue
du
-Organisation du personnel de
continent Africain
l'administration pas suffisamment adaptée.
-Importantes ressources financières(BCEAO)
-Montant des frais de formation estimé trop
-Diplômes reconnus par le CAMES;
reconnaissance par I'UEMOA comme centre
élevé pour beaucoup de personnes désirant
d'excellence.
se former à leurs propres frais au CESAG.
-Partenaires de référence et de renom dans
le domaine de l'enseignement (Université
Paris Dauphine, RAMEGE), de la consultation
(UNICEF, OMS, MICROSOFT ... )
ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT EXTERNE
OPPORTUNITES
MENACES
-Situation politique du Sénégal stable.
-Environnement concurrentiel atomisé, forte
-Croissance du secteur tertiaire (propice au
développement de l'activité de formation
continue
des
professionnels,
et
concurrence
et
-Développement du e-learning pour des
croissante
i
des
TIC
l'enseignement.
favorable
initiales,
continues,
et
de
du
renforcement des capacités .
• nombre d'étudiants étrangers au Sénégal.
-Développement
privés
d'enseignement supérieur)
formations
importante
établissement
de
l'organisation de séminaires.
-Présence
(106
à
-l'Etat sénégalais encourage la création
d'écoles supérieures, donc n'a voté aucune
loi contraignante pour ce marché (ce qui
Page 39
peut
favoriser
l'arrivée
de
nouveaux
concurrents sur le marché).
-Les barrières à l'entrée ne sont pas grandes,
ce qui peut également constituer un attrait
pour des potentiels nouveaux concurrents.
Au terme de notre analyse de l'environnement, pour améliorer la compétitivité du CESAG
nous avons déterminé des facteurs clés de succès suivants :
-
une communication très efficace (claire et rapide) des informations académiques
importantes à l'égard de ses étudiants.
Une organisation optimale du personnel de l'administration et de celui en contact par
rapport aux besoins des étudiants.
-
Une prise en compte très rigoureuse des attentes et besoins des étudiants. Elle peut être
concrétisée par des enquêtes de satisfaction fréquentes à leur égard, afin d'améliorer
les services offerts et de ce fait se démarquer de la concurrence.
Page 40
TROISIEME PARTIE :ANALYSE DES
RESULTATS ET
RECOMMANDATIONS
Page41
1
CHAPITRE 1- PRESENTATION ET ANALYSES DES
RESULTATS
Dans cette partie nous présenterons les résultats que nous avons recueillis suite au
dépouillement de notre questionnaire.
SECTION 1: PRESENTATION ET INTERPRETATIONS
Pour ce qui concerne la satisfactio n de la c lientèle du CESAG par rapport au personnel de
l'administration nous avons obtenus les résultats suivants:
Graphique quest ion 1 : le personnel _de l'administration
du CESAG est disponible.
d '<:~ccord
6%
Analyses et Interprétations :
Ce graphique révèle que 2% des étudiants stagiaires sont tout à fait d'accord que le personnel
de l'adm inistration du CESAO est disponible, 43 % sont d'accord, 2 1% sont indifférents,
28% ne sont pas d'accord, et 6% ne sont pas du tout d'accord.
Ces chiffres montrent que 45 % des enquêtés (43% +2%) sont convaincus que le personnel
de l'admin istration du CESAG est disponible, soit moins de la moitié
de~
enquêtés. Il est donc
nécessaire que le personnel se montre plus disponible à l'end roit des étudiants pour mjeux les
satisfaire.
Page 42
Graphique question 2 : Le personnel de l'administration
du CESAG est aimable
Tout à fait
d'accord
6%
du tou t
d'accord
8%
P <!S
Selon ce graphique 6% des enquêtés sont tout à fait d'accord ·q ue le personnel de
l'administration est aimable, 39% des enquêtés sont d'accord, 29% sont ind ifférents, 18% ne
sont pas d'accord, et 8% ne sont pas du tout d'accord.
D'après ces résultats 45% (39% + 6%) sont satistà its de l'amabilité du personnel de
l' adm inistration du CESAG, une grande partie est indifférente (29%), et 26% (18% + 8%) ne
sont pas satisfaits. Il est donc nécessaire que le personnel de l'administration du CESAG fasse
des efforts pour être plus aimable avec les étudiants.
Graphique question 3: le personnel d e l 'admin istration du CESAG
cherche à répondre à vos beso ins e fficaceme nt
Pas d u tout d'accord
17%
- - -- · -
- · · ~- -· -
.
Page43
l
1
Etude de la satisfaction des étudia nts du CESAG
17% ne sont pas du tout d'accord avec le fait que le personnel de 1'administration cherche à
répondre aux besoins de ces clients efficacement, 46 % ne son t pas d'accord, 22% sont
indifférents, 14% sont d'accord, et 1 %seulement sont tout à fait d'accord.
Selon ces résultats 62% des enquêtés (46%+17%) ne sont pas satisfaits de la manière dont le
personnel de l'administration du CESAG cherche à répondre à leurs besoins, et seulement
16% (14% + 1%) sont satisfaits, ce qui montre bien la nécessité que le personnel du CESAG
soit plus efficace dans sa manière de répondre aux besoins de sa clientèle.
Graphique question 4 : Le personnel de l'administration
du CESAG est bien organisé
Tout à fait
D'accord
13%
d'accord
0%
Pas du tout
d'accord
Analyses el interprétations :
27% des enquêtés ne· sont pas du tout d 'accord avec le fa it que l'administration du CESAG
soit bien organisée, 39% ne sont pas d 'accord et seulement 13 %sont d'accord.
En somme 65% (27% +39%) des enquêtés ne sont pas satisfaits de l'organisation du
personnel de l'administration du CESAG. 11 faut donc que ce personnel améliore son mode
d'organisation de manière à mieux satisfaire les étudiants du CESAG.
Page44
Graphique question 6: les enseignants du CESAG sont
qua fi fiés
Pas du tout
Pas d'accord
2%
Tout à fait
d'accord
29%
Analyses et interprétations :
Concernant
la satisfaction des étudiants du CESAG par rapport aux enseignants, nous
avons eu des résultats positifs majoritairement.
En effet pratiquement la totalité des étudiants du CESAG soit 96% (67% + 29%), sont
satisfaits de la qualification des enseignants.
Graphique question 7: Les enseignants du CESAG ont
une bonne pédagogie
Tout à fait
d'accord
15%
Pas du tout
d'accord
2%
Pas d'accord
9%
Indifférent
9%
1
1
Page 45
D'après ce graphique 65 % des enquêtés sont d'accord que les enseignants du CESAG ont
une bonne pédagogie, 15% sont tout à fait d'accord, 9 % sont indifférents, 9% ne sont pas
d'accord, et seulement 2% ne sont pas du tout d'accord.
Ces résultats montrent que la majorité des étudiants, soit 80% (65%+ 15%) sont satisfaits de
la pédagogie des enseignants du CESAG.
Graphique question 8: les enseignants du CESAG sont
disponibles
Tout~
fait
Pas du tout
d'accord
12%
57% des étudiants enquêtés sont d'accord que les enseignants du CESAG sont disponibles,
16% sont tout à fait d'accord, 12% sont indifférents, 13% ne sont pas d'accord, et 2% ne sont
pas du tout d'accord.
Ces chiffres montrent que la grande majorité des étudiants stagiaires soit 73%
(57%+ 16%:::73%) juge que les professeurs sont disponibles. Cependant il ya quand même
15% d'étudiants qui ne sont pas satisfaits (13%+2%), et 12% qui sont indifférents, ce qui
signifie qu'il ya une partie considérable des enquêtés qui ne sont pas satisfaits de la
disponibilité des enseignants et qu'il faut donc y remédier.
Page 46
Graphique question 9: Les enseignants du CESAG sont
ponctuels
d'accord
7%
17%
AnaJyses et Interprétations :
7% des enquêtés sont tout à fait d'accord que les enseignants du CESAG sont ponctuels, 47%
sont d'accord, 22% sont indifférents, 17% ne sont pas d'accord et 7% ne sont pas du tout
d'accord.
Ces résultats révèlent que 54% des enquêtés (47% +7 %) sont satisfaits de la ponctualité des
enseignants du CESAG, soit légèrement plus de Ja moitié de l'échantillon. On constate que
24 % ( 17%+7%) ne sont pas satisfaits de la ponctualité des enseignants (ce qui constitue une
part assez importante) et 22 % des enquêtés sont indifférents. Une sensibilisation doit donc
être menée à l'endroit des enseignants pour qu'ils soient plus ponctuels.
Par rapport à la satisfaction des étudiants du CESAG quant aux enseignements qu'on leur
dispense, nous avons obtenu les résu ltats suivants :
Page 47
Graphique question 11: Le programme des matières du
CESAG est complet
Tout à fait
d 'accord
Pas du tout
Pas d'accord
20%
Indifférent
4%
Analyses et interprétations des résultats :
17% des enquêtés sont tout à fait d'accord que le programme des matières du CESAG est
complet, 57% des enquêtés sont d'accord, 4% sont ind ifférents, 20% ne son t pas d'accord, et
2% ne sont pas du tout d'accord.
Ces données montrent que 74% des étudiants enquêtés (57%+ 17%) sont satisfaits des
programmes des matières du CESAG, et 22% (20%+2%) ne le sont pas. Il est donc nécessaire
de compléter le programme des matières du CESAG, compte tenu du pourcentage non
négligeable d'étudiants insatisfaits.
Graphique question 12: le contenu des cours du
P.Jsdutoutd'acwd
CESAG est riche et pertinent
O%
Tout.\
Pasd'accord
6%
Page48
Analyse et interprétations des résultats :
Nous pouvons remarquer que les étudiants du CESAG sont généralement très satisfaits du
contenu des cours du CESAG (92%), car 74% des enquêtés sont d'accord et 18% sont tout à
fait d'accord. On ne relève que 2% des enquêtés qui ne sont pas d' accord.
Graphique question 13 : le contenu des cours
est actualisé
P.:JS du lOul
d'.lCCOrd
Toul b lo1lt d"clccord
18%
Pa~
d'accord
Nous constatons donc 18% des étud iants sont tout à fait d'accord, 56% sont d' accord, 16%
sont indifférents, 5% ne sont pas d' accord, 5% ne sont pas du tout d'accord.
Nous pouvons donc remarquer que la majorité des étudiants du CESAG sont satisfaits par
rapport à l'actualisation des cours (56% +18% soit 74%) contre 10% seulement d ' insatisfaits
(5% + 5 %).
)
Pour la question 14, nous pouvons constater que les étudiants sont généralement
satisfaits des supports de cours qu'on met à leur disposition ( 16% qui sont tout à fait
d'accord +62% qui sont d'accord, soit 78 %)
Page 49
Graphique question 15: le volume horaire
des cours est satisfaisant
Tout à
f.:~it
d'.lccord
9%
En ce qui concerne le volume horaire des cours, 52 %en sont satisfaits (43 %d'accord +9%
tout à fait d'accord), 39% en sont insatisfaits (31 %pas d 'accord +8% pas du tout d'accord),
et 9% sont indifférents.
Vu le fort taux d'étudiants insatisfaits par ce volume horaire, il est nécessaire pour
l'administration d 'écouter les doléances des étudiants par rapport au volume horaire, et de
réagir en conséquence.
);> Pour la question
16, concernant l'efficacité du système de rattrapage, 48% des
étudiants sont insatisfa~ts (26% pas du tout d'accord+22% pas d'accord). Ce taux
élevé (pratiquement la moitié des étudiants enquêtés), nécessite que l'administration
établ isse un système de rattrapage qui conviendra plus aux étudiants.
Page 50
Graphique question 17: Les salles de classe du
CESAG sont suffisament spatieuses
Nous constatons que les étudiants sont généralement satisfaits de la taille des salles d'étude
(84% de satisfaits dont 64% d'accord et 20% tout à fait d'accord).on relève 16%
d ' indifférents.
Les résultats de notre enquête révèlent également que les étudiants sont généralement
satisfaits de la climatisation des salles, des meubles, et de l'entretien des salles.
Graphique question 23 : les toilettes du
CESAG sont bien entretenues
Page 51
);>
76 % des étudiants sont insatisfaits de l'entretien des toilettes (54% pas du tout
d'accord+22% pas d'accord). Des mesures doivent donc être prises par le CESAG
pour renforcer t'entretien des sanitaires.
Question 25 : la bibliothèque du CESAG pemet
de bonnes conditions pour y travailler
Pa~ du tout
d'occord
0%
------O"A.r----Pas d'accord
Les résultats de notre enq uête nous dévoilent que 80% des étudiants enquêtés trouvent que la
bibliothèque permet de bonnes conditions pour y travailler, soit 64% qui sont tout à fait
d'accord et 16% qui sont d'accord.
Graphique question 27 :Dans les salles informatiques les
ordinateurs sont en nombre suffisant
Tout~
fait
d'accord
3%
Pas du tout
d 'accord
10%
Page 52
Le graphique précédent indique que 25% des étudiants enquêtés ne sont pas du tout d'accord
avec le fait que les salles informatique disposent d'un nombre suffisant d'ordinateurs,5 1 %
des étudiants enquêtés ne sont pas d'accord, 10 % sont indifférents, li % sont d'accord, et
seulement 3% sont tout à fait d'accord.
Selon ces résultats 76% (5 L% +25%) des étudiants sont insatisfaits du nombre d'ordinateurs
dont disposent les salles machines.
[1
est donc nécessaire de trouver une solution à cela.
Graphique questio n 30 : les service s du
restaurants du CESAG sont convena bles
(prix qualité)
Tout~
fa>t
o·accord~d' accord
0".1.
0%
Pas du tout
accord
28%
35%
- - - - -~
D'après les résultats que nous avons recueillis, 65% des étudiants enquêtés (28% pas
du tout d'accord+37% pas d'accord) ne sont pas satisfaits des services du restaurant
par rapport aux prix et à la qualité. Il serait donc adéquat que le CESAG puisse
remédier à cette insatisfaction.
Année académique 2009·2010
Page 53
SECTION 2-VERIFICATION DES HYPOTHESES DE RECHERCHE
Au terme de l'analyse des résultats présentés par notre questionnaire nous sommes en mesure
de confirmer ou d'infirmer les hypothèses de recherche que nous avons émises, rappelées cidessous:
Première hypothèse: Les étudiants du CESAG ne sont pas satisfaits des services qui leurs
sont offerts.
Deuxième hypothèse: Le CESAG ne prend pas les mesures nécessaires pour satisfaire au
mieux ses étudiants.
En ce qui concerne la première hypothèse elle s'avère confirmée dans la mesure où nous
avons pu constater que les étudiants ne sont pas satisfaits de certains services offerts par le
CESAG, notamment de ceux délivrés par le personnel de l'administration (manque
d'organisation, de disponibilité, de courtoisie ... ), de l'organisation et la planification des
cours et des rattrapages, du nombre d'ordinateurs dans les salles informatiques, des services
du restaurant, etc.
Cependant même si des plaintes ont été relevées par rapport aux éléments précédents, il est
important de préciser que l'insatisfaction des étudiants n'est pas totale mais partielle, dans la
mesure où la grande majorité des étudiants du CESAG sont satisfaits des enseignants
(qualification, compétence, disponibilité, pédagogie ... ) et du contenu de leur cours (pertinent,
actualisé, complet ... ).
La deuxième hypothèse se retrouve également confirmée étant donné que les étudiants du
CESAG estiment qu'ils peuvent bénéficier de services de meilleure qualité que ceux qu'on
leur offre.
Page 54
CHAPITRE II- RECOMMANDATIONS DE L'ETUDE
SECTION 1 - Les 6 P du marketing mix
Il convient tout d'abord de formuler les différents« P »de notre marketing mix:
Public cible :
Notre public cible est composé des étudiants du CESAG dont nous souhaitons améliorer la
satisfaction par rapport aux différents services de l'école.
Produit:
Dans le cas du CESAG, ce sont plutôt des services qui sont fournis. Ces services sont
constitués par l'ensemble des enseignements académiques dispensés au CESAG, les
prestations de l'ensemble du personnel de l'administration, la qualité des locaux du CESAG
(salles de travail, d'étude, informatique, bibliothèque, toilettes, restaurants, etc.)
Prix:
Le prix à payer pour bénéficier de ces différents services est constitué par le montant habituel
de la scolarité (selon les différents niveaux d'étude et programmes).
Place (distribution):
Le lieu de distribution des différents services de l'école est le CESAG.
Promotion et Publicité :
La communication relative aux services de l'école, et à l'endroit des étudiants, sera faite par le
personnel de 1' administration.
Page 55
Bargaining Power (relatif à la force de vente):
Notre force de vente sera
constituée par des membres du personnel de l'administration, à savoir le personnel en contact
avec la clientèle.
SECTION 2-RECOMMANDATIONSDE L'ETUDE
Pour répondre à la troisième question de notre problématique à savoir « Quelles sont les
actions que le CESAG pourrait mener pour améliorer la satisfaction de ses étudiants ? », nous
recommandons les actions marketing suivantes, en prenant en considération les points
d'insatisfaction des étudiants du CESAG.
•
Concernant le personnel de l'administration :
);>
Former le personnel de manière à ce qu'il améliore son accueil de la clientèle en étant
plus aimable, courtois avec celle-ci. La grande importance de cette démarche est
justifiée par le fait qu'il est indispensable que la clientèle se sente bien accueillie et
mise à l'aise par le personnel en contact pour être pleinement satisfaite.
);>
Sensibiliser fortement les membres du personnel de l'administration afin que ces
derniers prennent suffisamment conscience de l'importance majeure que représente la
satisfaction des étudiants, et qu'ils délivrent alors le plus haut niveau de qualité
possible.
);>
Améliorer l'efficacité de la communication en mobilisant plus d'efforts et de rigueur
sur ce levier, car un grand nombre étudiants se plaint de ne pas recevoir des
informations académique importantes
à temps (emplois du temps, annulation de
certains cours ... ).
);>
Afin de rendre le personnel du CESAG plus performant et plus apte à répondre aux
besoins des étudiants, nous proposons à la Direction du CESAG de cerner des moyens
de motiver davantage le personnel, et de s'assurer qu'il ne manque de rien pour
réaliser les différentes tâches qui lui sont assignées.
Page 56
»
L'administration pourrait évaluer les performances de son personnel en soumettant
régulièrement (une fois tous les deux mois) une fiche de notation du personnel à
chaque étudiant, afin que les étudiants puissent exprimer les points et aspects sur
lesquels ils aimeraient que le personnel s'améliore. Ce procédé pourrait permettre une
amélioration constante des services du personnel en fonction des attentes des
étudiants.
»
Nous proposons aussi à la Direction de faire régulièrement subir au personnel de
l'administration (une fois tous les trois mois) des tests d'efficacité et d'organisation,
en leur soumettant des dossiers administratifs à traiter avec le plus de tact et de
rapidité possible.
•
Concernant l'administration/la direction :
»
Créer une cellule de « gestion et suivi des revendications des étudiants » qui va gérer
avec plus de rapidité et de rigueur les préoccupations des étudiants du CESAG.
»
L'administration pourrait évaluer les performances de son personnel en soumettant
régulièrement (une fois tous les deux mois) une fiche de notation du personnel à
chaque étudiant, afin que les étudiants puissent exprimer les points sur lesquels ils
aimeraient que le personnel s'améliore. Ce procédé pourrait permettre une
amélioration constante des services du personnel en fonction des attentes des
étudiants.
»
En plus de la proposition précédente, des membres de la Direction pourraient
rencontrer régulièrement des délégués de l'ensemble des étudiants afin de s'enquérir
directement de leurs besoins et d'essayer de les satisfaire au mieux par la suite.
Dans ce sens la direction pourrait solliciter des représentants de l'ensemble des
étudiants à la fin de 1' année, afin de savoir quels sont les modules po urs lesquels ils
auraient souhaité plus ou moins d'heures en exigeant des raisons pertinentes. Elle
pourrait ensuite tenir compte de ces raisons pour aménager le volume horaire des
modules qui seront dispensés aux promotions qui suivront.
Page 57
);>
L'administration doit mieux s'organiser dans sa programmation des cours de manière
à ce que l'année académique ne soit pas trop longue et que le rythme des cours soit
plutôt équilibré au fil de l'année, car il ya des périodes où l'intensité des cours est très
faible à l'opposé de la fin de l'année par exemple où les étudiants sont brusquement
surchargés d'heures de cours. L'administration doit donc prendre les dispositions qu'il
faut afin de trouver des professeurs disponibles durant les périodes qui le nécessitent.
);>
Afin de répondre au besoin d'insertion professionnelle exprimé par un nombre élevé
d'étudiants, la Direction du CESAG doit nécessairement tisser des partenariats avec
une diversité d'entreprises, afin ce que ces dernières acceptent de prendre un quota
déterminé d'étudiants chaque fin d'année académique. Le processus de sélection des
étudiants à qui seront octroyés ces stages, pourra être défini soit sur la base des
meilleurs résultats académiques obtenus, soit par des tirages au sort.
);>
Pour améliorer la satisfaction des étudiants, il faut permettre à ces derniers de voir leur
copies d'examen corrigées pour qu'ils puissent mieux comprendre les notes qui leur
sont attribuées, faire des réclamations s'il ya lieu, et tenir compte des corrections
apposées par les professeurs afin de ne pas commettre à nouveau les mêmes erreurs à
l'avenir. Cette doléance a été formulée par un grand nombre d'étudiants.
);>
Des mesures efficaces doivent être déployées pour satisfaire les étudiants par rapport
à leur demande de leurs bulletins et/ou attestations. Plusieurs étudiants ont raté des
occasions de bourses faute de dossier complet avant la date limite, à cause des
bulletins ou relevés de notes qui n'avaient pas été remis à temps.
L'action à mener ici doit provenir de la Direction qui doit mettre tous les moyens en œuvre,
voire mettre de la pression sur la cellule qui est chargée de la délivrance des bulletins, afin de
pallier au problème
);>
Améliorer le système de rattrapage des modules et des devoirs, en permettant aux
étudiants de faire les rattrapages nécessaires le plus rapidement possible sans être
obligé d'attendre l'année d'après pour cela( ce qui peut être extrêmement contraignant)
Page 58
)- La Direction doit nécessairement assouplir les procédures d'inscriptions qui sont
lourdes et pénibles pour la clientèle en diminuant le nombre d'intermédiaires pour
cette action par exemple. Un moyen important de satisfaire le client consiste à lui
rendre la tache la plus simple et facile possible.
•
Concernant les enseignants :
)- Sensibiliser les enseignants afin qu'ils accordent plus de rigueur à la ponctualité.
•
Concernant le matériel informatique :
)- Augmenter le nombre d'ordinateurs dans les salles informatiques afin de permettre à
plus d'étudiants l'accès à des postes de travail.
Par rapport à ce nombre insuffisant d'ordinateurs dans les salles informatiques, nous
présenterons une estimation de budget afin de répondre à la préoccupation des étudiants.
Nous proposons donc au CESAG de mettre une nouvelle salle à la disposition des étudiants
pour en faire une salle informatique. La salle choisie doit être suffisamment grande pour
abriter un nombre de 24 ordinateurs.
D'après les informations que nous avons recueillies, le prix unitaire d'un ordinateur neuf et
performant (écran, clavier, souris, unité centrale ... ) s'élève à 300 000 FCF A.
Ainsi:
Prix unitaire d'un ordinateur
300 OOOFCFA
Quantité désirée
24
Prix total
7 200 000 FCF A
Pour diminuer l'insatisfaction des étudiants qui se sont plaints en grand nombre par rapport
au nombre insuffisant d'ordinateurs, nous proposons à la Direction du CESAG de mobiliser la
somme de 7 200 000 FCFA se procurer ces 24 ordinateurs. Ces achats auront forcément un
impact positif sur le degré de satisfaction des étudiants stagiaires du CESAG
Page 59
•
Concernant les services du restaurant :
};>
La Direction devrait voir dans quelle mesure subventionner une partie des frais relatifs
à la restauration, car la majorité des étudiants ne sont pas satisfaits du tout des prix des
plats du restaurant qu'ils trouvent trop élevés.
•
Concernant les sanitaires :
};>
L'administration doit impérativement exiger aux personnes chargées de faire le
ménage qu'elles doublent voire triplent leurs efforts, car la majorité des étudiants
enquêtés se sont plaints avec beaucoup d'ardeur de l'insalubrité des toilettes(saleté,
mauvaise odeur ... ).D'autres plaintes ont été formulées par rapport au manque d'eau
dans ces lieux ;pour y remédier plusieurs seau remplis d'eau doivent être introduits
dans chaque toilette quotidiennement au cas où l'eau ne serait pas disponible dans les
sanitaires et robinets ..
Page 60
CONCLUSION
Au terme de notre étude sur la satisfaction des étudiants du CESAG par rapport aux différents
services qui leur sont offerts, nous avons pu atteindre les différents objectifs que nous nous
sommes fixés à savoir la mesure de cette satisfaction, la définition de critères de satisfaction
et d'insatisfaction, la hiérarchisation de ces critères, et enfin la proposition d'axes
d'amélioration prioritaires.
Nous avons élaboré un questionnaire que nous avons soumis à un échantillon de 300 étudiants
du CESAG afin de recueillir leurs appréciations, leurs points de vue, pour mieux déterminer
leur niveau de satisfaction.
Ainsi cette étude nous a permis de constater que de manière générale, les étudiants du
CESAG sont satisfaits des prestations des enseignants, qu'ils estiment plutôt en accord avec le
positionnement d'excellence que prône le CESAG par rapport à l'enseignement.
Cependant le principal objet d'insatisfaction que nous avons retenu auprès de ces étudiants,
est représenté par le personnel de l'administration. En effet les critiques récurrentes des
étudiants auprès de qui nous avons mené notre enquête, dénoncent un manque d'organisation
et d'efficacité de la part de ce personnel dans la prestation de ses services. Les autres points
d'insatisfaction qui ont été relevés sont surtout orientés sur l'entretien des sanitaires et le
nombre insuffisants d'ordinateurs.
Nous proposons donc au CESAG de tenir rigoureusement compte des principaux points à
l'égard desquels ses étudiants sont insatisfaits, afin de prendre des mesures correctives
concrètes pour améliorer leur satisfaction.
En effet, l'environnement très concurrentiel de l'enseignement supérieur nécessite une
amélioration continue de la qualité des services proposés, en vue de satisfaire une clientèle
dont les exigences sont croissantes.
Par ailleurs il faut souligner que l'atteinte de cet objectif d'augmentation de la satisfaction des
étudiants, serait bénéfique pour le CESAG à tous les niveaux ; en effet non seulement elle
permettrait de consolider le positionnement d'excellence prôné par l'école, mais elle
améJiorerait aussi sa compétitivité. Il revient donc à cette prestigieuse institution de fournir les
efforts nécessaires dans ce sens.
Page 61
ANNEXES
Page 62
QUESTIONNAIRE
Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de fin de cycle de Master 2 en
Marketing-Stratégie au CESAG, nous menons une étude sur la satisfaction des étudiants.
Nous soumettons donc ce questionnaire à votre attention.
tus vous remercions de votre collaboration.
Institut: ---------------Programme : --~-----------
Jour
Soir
Pour chaque affirmation, veuillez cocher la case qui correspond à votre avis svp.
I-PERSONNEL DE L'ADMINISTRATION
1. Le personnel de l'Administration du CESAG est disponible
1. Pas du tout d'accord 1
1 2 .Pas d'accord
3. Indifférent
4.D'accord 1
1
5. Tout à fait d'accord 1
2. Le personnel de l'Administration du CESAG est aimable.
1 2.Pas d'accord 1
1 3.Indifférent 1
1 4.D'accord
3. Le personnel de l'administration du CESAG cherche à répondre à vos besoins
efficacement (avec rapidité et soin).
1 2.Pas d'accord 1
1
1 3.Indifférent 1
1 4.D'accord 1
1
1 4.D'accord 1
1
1 4.D'accord 1
1
4. Le personnel de l'Administration du CESAG est bien organisé.
1 2.Pas d'accord
1
1 3.1ndifférent 1
S. Le personnel de l'Administration du CESAG est compétent.
2.Pas d'accord 1
1 3.1ndifférent 1
1
1
Il-ENSEIGNANTS
6. Les enseignants du CESAG sont qualifiés.
1 2.Pas d'accord
5. Tout à fait d'accord
1
3.Indifférent 1
4.D'accord
7. Les enseignants du CESAG ont une bonne pédagogie
1 2.Pas d'accord 1
1
1 3.Indifférent 1
1 4.D'accord
8. Les enseignants du CESAG sont disponibles.
1. Pas du tout d'accord
1 2.Pas d'accord 1
1 3.Indifférent 1
1 4.D'accord 1
1
4.D'accord 1
1
1
9. Les enseignants du CESAG sont ponctuels.
1 2.Pas d'accord
1 3.Indifférent
1
10. Les enseignants du CESAG ont un système d'évaluation convenable.
1 2.Pas d'accord 1
1 3.Indifférent
1 4.D'accord 1
1
1 3.1ndifférent 1
1 4.D'accord 1
1
1 4.D'accord 1
1
1 4.D'accord 1
1
1
ENSEIGNEMENTS
11. Le programme du CESAG est complet.
1 2.Pas d'accord 1
1
12. le contenu des cours du CESAG est riche et pertinent.
1 2.Pas d'accord 1
1 3.1ndifférent 1
1
13. le contenu des cours du CESAG est actualisé.
1 2.Pas d'accord 1
1 3.Indifférent 1
1
14. Les supports de cours mis à la disposition des étudiants du CESAG sont de bonne
qualité (clairs, bien structurés).
2.Pas d'accord 1
1 3.Indifférent /_/ 4.D'accord 1
1
2
15. Le volume horaire des cours au CESAG est satisfaisant.
1 2.Pas d'accord 1
1 3.Indifférent 1
1 4.D'accord 1
1
16. Le système de rattrapage des devoirs et des modules est efficace.
1 2.Pas d'accord 1
1 3.Indifférent 1
1 4.D'accord 1
1
LOCAUX
17. Les salles de classe du CESAG sont suffisamment spacieuses.
1 2.Pas d'accord 1
4.D'accord 1
1
1 4.D'accord 1
1
4.D'accord 1
1
4.D'accord 1
1
3 .Indifférent
4.D'accord 1
1
1 3 .Indifférent
4.D'accord 1
1
1 3.Indifférent
4.D'accord
1
1 4.D'accord 1
1
1 3.1ndifférent
1
18. Les salles de classe du CESAG sont bien climatisées.
1 2.Pas d'accord 1
1 3.Indifférent 1
1
19. Les meubles (chaises, tables) sont en bon état.
1 2.Pas d'accord 1
1 3.Indifférent
1
20 .Les salles de classes sont bien entretenues (peinture, nettoyage)
1 2.Pas d'accord 1
1 3.Indifférent
1
AUTRES SERVICES
21. Les toilettes du CESAG sont en nombre suffisant
1 2.Pas d'accord
1
22. Les toilettes du CESAG sont propres
1 2.Pas d'accord 1
23. Les toilettes du CESAG sont bien entretenues
1 2.Pas d'accord 1
24. La bibliothèque du CESAG est riche et diversifiée
1. Pas du tout d'accord /_/ 2.Pas d'accord 1
1 3.Indifférent 1
3
1
25. La bibliothèque du CESAG permet de bonnes conditions pour y travailler
1 2.Pas d'accord 1
1 3.Indifférent 1
1 4.D'accord 1
1
1 4.D'accord 1
1
1
26. Les services de la reprographie sont satisfaisants.
1 2.Pas d'accord 1
1 3.Indifférent 1
1
27. Dans les salles informatiques les ordinateurs sont en nombre suffisant
1 2.Pas d'accord 1
1 3.Indifférent 1
1 4.D'accord 1
1
28. Dans les salles informatiques les ordinateurs, le matériel (écran, clavier, souris) est
moderne
1 2.Pas d'accord
1 3.Indifférent 1
1 4.D'accord 1
1
1 4.D'accord 1
1
1
29. Le débit de la connexion à internet est rapide au CESAG.
1 2.Pas d'accord 1
1 3.Indifférent 1
1
30. Les services du restaurant du CESAG sont convenables (prix, qualité)
1 2.Pas d'accord 1
1 3.1ndifférent
1 4.D'accord
1
1
Qu'elle sont vos suggestions pour permettre au CESAG d'améliorer son service
4
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages
•
LENDREVIE, LEVY, LINDON-MERCATOR _gème EDITION-DU NOD.
•
PHILP KOTLER, KEVIN KELLER, DELPHINE MANCEAU, BERNARD DUBOIS-MARKETING
MANAGEMENT-13ème EDITION-NOUVEAUX HORIZONS.
•
ED PEELEN-GfSTION DE LA RELATION CLIENT-2ème EDITION-PEARSON EDUCATION.
•
CLAUDE DEMEURE-A/Of MÉMOIRE MARKETING-efme EDITION-DUNOD
•
ARMAND DAYAN-MANUEL DE GESTION, VOLUME 1-2ème EDITION-ELLIPSES/AUF
•
SALZMAN
MARIAN-BUZZ... : LE MARKETING DU BOUCHE A OREILLE-VILLAGE
MONDIAL
•
H.DIANE, R.WHITELEY-LfS AVANTAGES COMPETITIFS DE L'ENTREPRISE ORIENTEE
CLIENT-MAXIMA.
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WEBOGRAPHIE
•
www.lemessagersn.info (consulté le 12 juin 2010)
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www.confemen.org (consulté le 12 juin 2010).
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www.pagesjaunesdusenegal.com (consulté le 12 juin 2010).
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www.horizon.documentation.ird.fr (consulté le 13 juin 2010).
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www.demarches.gouv.sn (consulté le 13 juin 2010).
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www.education.gouv.sn (consulté le 13 juin 2010).
•
www.francophonie-durable.org (consulté le 13 juin 2010).
•
www.google.com
Page 64
ITABLE DES MATIERESI
SIGLES ET ABBREVIATIONS ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 2
INTRODUCriON GENERALE .•.•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••.•.•.•••.••••.••••••••••••••••••••••••••.•••.•.•.••••••••• 3
Objet de l'étude .................................................................................................................................................. 5
Problématique .................................................................................................................................................... 5
Hypothèses ......................................................................................................................................................... 6
Objectifs de l'étude ............................................................................................................................................. 6
Intérêt de l'étude : .............................................................................................................................................. 7
PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE ET REVUE DE LA LITTERATURE .................. 8
CHAPITRE 1-LA QUALITE .................................................................................................................................. 10
SECTION 1- LA QUALITE DES PRODUITS ET SERVICES ....................................................................................... 10
SECTION 2-LES DÉTERMINANTS DE LA QUALITÉ ............................................................................................... 12
CHAPITRE 11-LA SATISFACTION ........................................................................................................................ 13
SECTION 1-LE CONCEPT DE SATISFACTION ....................................................................................................... 13
SECTION 2- LES DETERMINANTS DE LA SATISFACTION .................................................................................... 14
SECllON 3-MESURER LA SATISFACTION ........................................................................................................... 17
SECTION 4-RECOMMANDATIONS POUR AMELIORER LA SATISFACTION ......................................................... 19
CHAPITRE Ill- LE CRM OU (GRC) ...................................................................................................................... 21
SECTION 1-LES ENJEUX DU CRM ....................................................................................................................... 21
SECTION 2-DEFINITION DU CRM ....................................................................................................................... 21
SECllON 3-LES 5 ETAPES DE LA GESTION DES RELATIONS CLIENTS ................................................................. 24
DEUXIEME PARTIE: CHAMP DE L'ETUDE .............................................................................. 26
CHAPITRE 1:CADRE METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE ..................................................................................... 27
SECTION1-POPULATION DE NOTRE ETUDE ...................................................................................................... 27
Page 65
SECTION 2-TECHNIQUES D'INVESTIGATION ..................................................................................................... 27
SECTION 3-TAILLE DE L'ECHANTILLON .............................................................................................................. 27
SECTION 4-DIFFICULTES RENCONTREES: .......................................................................................................... 29
CHAPITRE Il- PRESENTATION DU CESAG ......................................................................................................... 30
SECTION 1-HISTORIQUE .................................................................................................................................... 30
SECTION 2-MISSIONS ........................................................................................................................................ 30
SECTION-3-0BJECTIFS ....................................................................................................................................... 31
SECTION-4-FONCTIONNEMENT DU CESAG ....................................................................................................... 31
CHAPITRE Ill-ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT ............................................................................................... 32
SECTION l -ANALYSE PESTL ........................................................................................................................... 32
Source du tableau: conception personnelle.SECTION 2- ANALYSE SECTORIELLE DE PORTER .......................... 34
SECTION 2- ANALYSE SECTORIELLE DE PORTER ................................................................................................ 35
SECTION 3-ANALYSE SWOT ............................................................................................................................... 39
TROISIEME PARTIE: ANALYSE DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS ............... 41
CHAPITRE 1-PRESENTATION ET ANALYSES DES RESULTATS .......................................................................... 42
SECTION 1: PRESENTATION ET INTERPRETATIONS .......................................................................................... 42
SECTION 2-VERIFICATION DES HYPOTHESES DE RECHERCHE ........................................................................... 54
CHAPITRE Il -RECOMMANDATIONS DE L'ETUDE ........................................................................................... 55
SECTION 1 - Les 6 P du marketing mix ............................................................................................................. 55
SECTION 2-RECOMMANDATIONS DE L'ETUDE ................................................................................................. 56
CONCLUSION .................................................................................................................................................. 61
ANNEXES ........................................................................................................................................................ 62
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................................. 63
WEBOGRAPHIE ............................................................................................................................................... 64
Page 66

MEMOIRE DE FIN D`ETUDES

Transcription

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