Stratégies Primaires Les domaines d `activités stratégiques Les

Transcription

Chapitre 5 :
Stratégies Primaires
La question du choix des
domaines d ’activités
20/07/02
http://christophe.benavent.free.fr
1
Les domaines d ’activités
stratégiques
Les axes d ’évolution
20/07/02
2
Les moteurs stratégiques
TECHNOLOGIES
PRODUITS
GROUPES DE CLIENTS
20/07/02
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ttp:// christophe.benavent .free.fr
3
1
Une autre approche
Horizon
géographique
étroit
Horizon
géographique
large
Un seul besoin
Plusieurs besoins
Un seul
segment
Focalisation : être le meilleur,
qualité ou prix. Stratégie
d’efficience, stratégie de
fidélisation par proximité
Stratégie d’assortiments
et de cross-selling,
fidélisation par couverture
des besoins
Plusieurs
segments
Recherche d’application :
détection des segments et
adaptation des produits (ex les
solutions d’IBM)
Diversification locale
Un seul
segment
Stratégie de domination
Stratégie d’assortiment
Plusieurs
segments
Recherche d’application :
détection des segments et
adaptation des produits (ex les
solutions d’IBM)
diversification
20/07/02
4
Les axes de développement
Intégration amont
Diversification
Spécialisation
Intégration
horizontale
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Intégration aval
5
La gestion de portefeuille
Examiner les activités
actuelles
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6
2
Analyse SWOT
Atouts
Facteurs Forces
Faiblesses
Facteur 1
Facteur k
Attraits
Facteurs Menaces Opportunités
Facteur 1
Facteur n
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Typologie des méthodes
A. Les modèles standards :
A.1. La matrice croissance/part de marché BCG
A.2 La matrice de progil d'activité A.D Little
A.3 La matrice McKinsey/General Electric
A.4 La matrice de politique directionnelle Schell
B Les modèles sur mesure
B.2 La matrice des performances du produit
B.3 Les méthodes fondées sur l'analyse conjointe
B.4. Le Processus de Hiérarchisation Analytique (PHA)
B5 La matrice Marge/ROI
C. Les modèles financiers
C.1 Modèle Risque/Rentabilité
C.2 Dominance stochastique
D. Les modèles normatifs
D.1 Le modèle Stratport ( Larréché et Srinivasan 1981)
D.2 Le modèle Corstjens et Weinstein (1982)
20/07/02
D3 Le modèle de Choffray (1981)
8
Matrice BCG
Dilemnes
Stars
Taux de
croissance
Poids morts
Vaches à lait
part de marché relative
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9
3
Matrice de Little
Position concurrentielle
Dominante
Dominée
Lancement
Croissance
Maturité
Déclin
part de marché relative
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10
Portefeuille de Clientèle
100
10000
le trésor de
Les proies
Rétention deguerre
clientele
Conquête
2500
Potentiel
développement de
clientèle
1000
Sélection de
clientèle
les loyaux
les douteux
0
probabilité
100
20/07/02
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Portefeuille de
technologies
Degré de developpement par l'entreprise
Avancé
retard
Fondam
ental
Degré de
developpement
sur le marché
Alternative/
reconversion
Développe
ment
Innovation de
rupture
Suivisme
technologique
Amélioration
maturité
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Impasse
technologi
que
Innovation
Incrémentale
12
4
Analyse risque /rentabilité
Espérance
de revenu
Risque
(variance
du revenu)
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Le BCG 2
Activités
fragmentée
-a v a n t a g e
concurrentiels
instables
- pas de barrière
à l'entrée
-absence
S o u r c e d e d'economies.
différenciation
Impasse :
pas d'économie
d'échelle
pas de
différenciation
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Spécialisation
Différenciation = profit
economie d'échelle
Marketing essentiel
Activité de
Volume
- economies
d'échelle fortes
- domination par
l e s coûts
Avantage concurrentiel
+
14
Approche
multidimensionnelle
z Cinq dimensions principales :
y valeur : chaine d ’investissement
y offre : les lignes de produits
y marché : segmentation
y concurrence : analyse concurrentielle
y temps : scénarios et prévision
z Une nécessité relier les différents
portefeuilles
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15
5
Les grandes options
Diversification,
spécialisation et
intégration verticale
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16
La spécialisation
z 3 axes de spécialisation : groupe de
clientèle, produit et technologies
z Spécialisation et diversification
internationale
z Spécialisation et taille d ’entreprise
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Avantages et
inconvénients
z Avantages
z Inconvénient
y économie d ’échelle et
d ’expérience
y valorisation des
compétences
distinctives
y sur domaine à
maturité
y différenciation
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y risque accru
y banalisation
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6
Intégration
z Les dimensions
y nombre de stade : taille de la filière
y largeur de l ’intégration : nbre d ’activité
y degré d ’intégration : % des inputs
y forme de l ’intégration : gestion de
l ’intégration.
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Les raisons de
l ’intégration
z La nature des transactions :
y frequence, volume, spécificité
z les principaux critères :
y
y
y
y
y
fréquence
fluctuation de la demande
dispersion géographique de la clientèle
durée de vie des processus
Attitude du marché
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Avantages et
inconvénients
z Avantages
z Inconvénients
y rationnalisation
technologique
y réappropriation des
marges
y économie de champs
y réduction des coûts de
transaction
y diminution de la
vulnérabilité
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y rigidités
organisationnelles
y accroissement des
côuts fixes
y dépendance
y exclusion des
alternatives
y dérives stratégiques
(oubli du métier)
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7
Modèle d ’Harrigan
Développement de
l ’industrie
+
étendue
+
+
Largeur
Compétition
+
degré
Intégration verticale
-
Objectifs stratégiques
Forme
-
Pouvoir de négociation
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La diversification
z Les formes de la diversification
y Diversification pure ou conglomérale
y Diversification reliée
x concentrique (même type de clientèle)
x organique (même type de technologie)
y Diversification géographique
y Intégration verticale
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Les finalité de la
diversification
+
+
Position concurrentielle
Placement
Conforter
-
Repositionnement
Attrait
redéploiement
Renforcer
Survie
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24
8
Analyse en terme de
centre de gravité
z Nécessité d ’évaluer le degré de « lien »
par fonction :
y
y
y
y
y
y
technologie pdt et processus /dpt de produits
assemblage/emballage transport /stocks
distribution/ vente/ marketing
comportements des consommateurs
aspects financiers
systèmes de gestion et organisation
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Avantages et
inconvénients
z Avantages
y
y
y
y
20/07/02
z Inconvénients
servir la croissance
réduction des risques
Economies de champs
Economies
d ’intégration
y réduction de la
rentabilité
y risque de perte
d ’identité
26
Un modèle cyclique?
Intégration
horizontale
Spécialisation
Intégration
Verticale
Diversification
20/07/02
27
9
L ’internationnalisation
Investissement
direct avec
contrôle central
globalisation
Degré de
coordination
des activité
Exportation
/adaptation
par le mkg
Degré d ’intégration des marché
Stratégie
multidomestique
20/07/02
28
Une analyse en termes
avantages /objectifs
Différences
nationales
Eco d ’exp et
d ’echelles
Economies de
champs
Efficience
Gestion
des risques
Apprentissage
20/07/02
29
Quelques stratégies
z Extension sur des marchés moins
concurrentiels.
z Dissémination de technologie
z segmentation des marché principaux.
z reconfiguration des activités
traditionnelles.
z Développement de communautés
d ’entreprises.
20/07/02
30
10

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