Le métier de chef de projet - DGDR

Les notes
de l’observatoire
des métiers
DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
AVRIL 2003
Le métier
de chef de projet
FLORENCE BOUYER
OBSERVATOIRE DES MÉTIERS
CENTRE NATIONAL
DE LA RECHERCHE
SCIENTIFIQUE
Instrumentation scientifique et techniques expérimentales
Le chef de projet
Etude réalisée à partir du recueil d'information de juillet 2002 (guide méthodologique en annexe)
L'activité découle du type de projet
Pour ne pas tomber dans le relativisme, nous avons
fait le choix de ne pas considérer que toute activité
pouvait être un projet. Il existe par ailleurs, des
modes de management par projets, par objectifs …
ce n’est pas là notre propos.
Nous considérons être un projet, une construction
collective portée par plusieurs communautés qui
doivent se comprendre (à travers des cultures de
métiers différentes, des langues différentes …)
notamment sur l’expression des besoins
scientifiques, mais aussi sur les spécifications que
chacun élabore, tout ceci dans le cadre d’un
échéancier.
Dans
un domaine comme l’instrumentation
scientifique et les techniques expérimentales, être
chef de projet est-il un métier à part entière ou juste
une fonction particulière ?
Ensuite
de
quoi
il
existe
plusieurs
dimensionnements de projet desquels découlent
des rôles différents de chef de projet. Les volumes
en K€ et en ressources humaines sont les critères
discriminants récurrents qui modifient l’activité du
chef de projet : plus le projet est cher, international
et fait intervenir un nombre important de
personnes, plus le chef de projet doit déléguer les
activités de base de la gestion de projet à savoir
l’ingénierie
système,
la
performance
prévisionnelle, la maîtrise des risques, la qualité, le
contrôle des délais et des coûts.
C’est une question sur laquelle l’observatoire des
métiers du CNRS souhaitait se positionner en
menant une étude de terrain via des entretiens
individuels. Cette étude a eu lieu en juillet 2002 sur
un échantillon de personnes dont les caractéristiques
figurent en annexe.
Les conclusions de cette étude portent à penser que
le choix professionnel de devenir chef de projet rend
inéluctable le délaissement de la spécialité de base
que peuvent être l’électronique, l’optique, la
thermique…
Trois fonctions principales se développent alors
pour le chef de projet, à savoir, la gestion des
ressources humaines, la stratégie d’ensemble sur
l’organisation et les relations extérieures, avec les
financeurs, notamment. En résumé plus le projet
est important, moins le chef de projet est un expert
technique.
Ce délaissement technique est du à l’importance des
activités de management, de relations humaines,
d’écriture et de coordination qui incombent au chef
de projet. Un chef de projet ne peut donc conserver
son expertise technologique dans sa spécialité de
départ, il en acquiert une autre, une expertise moins
technologique et plus managériale.
Il conserve néanmoins, quelque soit la dimension
du projet le rôle fondamental d’interface avec le
représentant de la communauté scientifique.
1
Deux acteurs principaux :
L'ingénieur système :
il assure la partie proprement technique et les
performances prévisionnelles du système, il définit
et organise la répartition entre électronique,
mécanique, optique … Il est de formation initiale
ingénieur généraliste ou docteur en physique.
Un projet est initié par un appel à idée défini par une
équipe scientifique (nationale ou internationale)
regroupée au sein d’une structure porteuse (agence
spatiale, GIP, société civile privée…) répondant à
des objectifs scientifiques. Dans cette organisation,
le travail du chef de projet commence dans la
relation avec le responsable scientifique qui
représente la communauté scientifique.
L’ingénieur qualité :
il assure la maîtrise des risques, il est en quelque
sorte la « conscience du projet ». Il a une formation
initiale de base en qualité.
Le responsable scientifique : il est le porteur du
projet au nom de la communauté scientifique. Il est
parfois dénommé « spoke man » en sa qualité de
porte parole des besoins scientifiques, mais aussi «
PI » (principal investigator). C’est l’interlocuteur
privilégié des financeurs, il répond à l’appel d’offre
et rédige en commun avec le chef de projet, le
cahier des charges et les spécifications techniques.
L’ingénieur contrôle :
il est l’accompagnateur administratif du projet, il
assure le suivi du budget (K€), des ressources
humaines, de la documentation et du planning. Il
peut, mais ce n’est pas nécessaire, avoir une
formation initiale en gestion. Une formation
d’adaptation à l’emploi suffit à un individu issu du
domaine technique.
Le chef de projet : il est le chef d’orchestre du projet
(dans le sens de construire une œuvre commune). On
l’appelle également « PM » (project manager). Il
assure le pilotage d’ensemble et les relations avec les
partenaires, il met de « l’huile dans les rouages », il
constitue et anime l’équipe technique. Il doit avoir
une vraie délégation de budget et de ressources
humaines ce qui signifie que les hiérarchies doivent
être en phase pour laisser la marge de manœuvre
nécessaire au chef de projet. La fonction relations
humaines prime dans les très grands projets.
Le
Plus que de simples fonctions, ces activités tendent
à se développer dans le secteur de la R&D et ont
besoin d’être reconnus au CNRS pour se structurer
en métier. La tendance globale (française,
européenne et internationale), à travailler en équipe
sur des projets de plus en plus importants
technologiquement et complexes juridiquement,
confirme cette analyse.
Tendances
pilotage du projet : une ou plusieurs
actuelles du métier de chef de
projet
personnes
Bien que n’apparaissant pas dans le répertoire des
emplois-types ITA, le métier de chef de projet
existe dans les faits. C’est d’ailleurs le
développement de cet « emploi-type » qui nous
conduit aujourd’hui à envisager une intégration
dans le répertoire. Le chef de projet est aujourd’hui,
d’une part du fait de l’Europe, d’autre part du fait
du perfectionnement de la qualité, soumis à des
règles de plus en plus rigoureuses et en même temps
de plus en plus complexes.
Autour de cet « emploi-type » de chef de projet
d’instrumentation scientifique dont la définition cidessus trace, dans ses grandes lignes, le « cœur de
métier », gravitent des activités essentielles et
nécessaires à la réalisation du projet. Trois grandes
fonctions se distinguent. Elles sont assumées par une
seule personne dans les « petits » projets ou les sous
projets, en l’occurrence le chef de projet. Mais dès
lors que la taille du projet augmente ces fonctions
sont portées à part entière par des individus distincts
selon une répartition des rôles comme suit :
2
Par ailleurs, les projets deviennent de plus en
En outre, au delà des critères de choix, il faut se
plus transversaux malgré des organisations
hiérarchiques verticales qui ne sont pas aussi
souples que le nécessite une structure matricielle.
Le développement des réseaux européens sont un
exemple de la nécessité pour le chef de projet de
piloter dans la transversalité.
poser la question de l’attrait des futurs chefs de
projet pour ce métier. Il semble nécessaire de
valoriser celui ci, notamment à travers la large
autonomie du chef de projet dans la constitution de
l’équipe technique même si elle n’est pas totale,
mais aussi à travers le pouvoir de décision sur des
sommes financières très importantes. Enfin, il est
possible de s’appuyer également sur l’ouverture et
les contacts réguliers avec des équipes étrangères
qui participent des points forts de ce métier
pouvant conduire plus que d’autres vers une
évolution de carrière d’envergure (IRHC, DSA,…).
Enfin, la recherche de fonds, mais ceci n’est pas
propre à l’instrumentation scientifique, fait
apparaître de nouveaux profils qui développent un
« dynamisme commercial » de façon récurrente.
En conséquence de quoi, et compte tenu de la
conjoncture de départs importants en retraite, il
semble nécessaire que le CNRS aille dans une
structuration de ces emplois afin de développer un
référentiel de compétences en mesure d’aider à
l’élaboration d’un diagnostic de formation.
Enfin, et pour compléter la vision ressource
humaine globale que requiert ce sujet, il est
prépondérant de ne pas passer à côté du fait que la
formation d’un chef de projet n’est pas le résultat
d’un ou même plusieurs stages en salle. C’est un
investissement à moyen terme dont le retour ne se
mesure pas en terme de savoirs théoriques. C’est
en immersion que semble la plus performante,
l’acquisition des compétences liées à ce métier. La
participation de jeunes IR à des séminaires entre
chefs de projets ainsi que l’apprentissage tutoré du
métier, entre autres, apparaissent comme des
modalités appropriées.
Perspectives RH
Le recrutement des futurs chefs de projet peut se
faire à l’externe par la voie du concours auquel cas
la rédaction du profil et le suivi de la procédure
sont des modalités classiques. Mais il y a un intérêt
indéniable à réfléchir à un recrutement interne
compte tenu de la particularité de cet « emploi-type
» en terme d’expérience professionnelle.
L’analyse des formations initiales actuelles
permettrait de dégager le besoin ponctuel de
formation permanente sur le « management
d’organisation matricielle au sein d’une
organisation verticale » et sur la « gestion des
ressources humaines dans le cadre d’une
collaboration de métiers de cultures différentes ».
La question des critères de choix des personnes est
importante car nous avons vu que la compétence
technologique n’est pas le cœur de métier du chef
de projet, même si, bien sûr, l’expérience d’un des
métiers de l’instrumentation est incontournable. Il
apparaît que les capacités d’organisation et les
capacités relationnelles (médiation, animation,
empathie) sont le fondement du savoir faire du
chef de projet. En bref, ce n’est pas la promotion
des bons experts qui donnera les bons chefs de
projet.
Conclusions
relatives
au
répertoire
des
métiers ITA
Cette étude permet de conclure que le pilotage de
projet est un métier en soi avec des activités et des
compétences propres et distincts des emplois types
de ce niveau en instrumentation et techniques
expérimentales.
3
En parallèle,
la réflexion menée sur l'évolution
des métiers de l'instrumentation scientifique et des
techniques expérimentales, fin 2002 par un groupe
de travail à l'initative de l'observatoire des métiers
confirme l'intérêt d'une modification de la famille «
Instrumentation
scientifique
et
techniques
expérimentales » par une distinction plus nette
entre les deux fiches emploi-type de niveau IR
existantes.
Les conclusions sont donc de modifier l'intitulé et
la description des deux fiches actuelles, dans le
sens pour l'une d'une description du métier de "chef
de projet en instrumentation scientifique et
techniques expérimentales", pour l’autre d'une
description du métier d'"ingénieur expert en
instrumentation
scientifique
et
techniques
expérimentales".
Une enquête plus approfondie (Juillet 2003) sur les
niveaux IE est prévue pour conclure sur la
nécessité ou pas d'intégrer dans le répertoire, de
nouvelles fiches descriptives et le cas échéant de
déterminer dans quelle famille professionnelle en
ce qui concerne les « ingénieur qualité projet », «
ingénieur système projet », « ingénieur contrôle
projet ».
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Deux modèles de description des activités du chef de projet
Modèle 1 :
Assurer l’interface entre les communautés scientifique et technique
Analyser et traduire la demande scientifique en spécifications techniques
Communiquer de façon régulière et suivie avec le responsable scientifique
Mener certains arbitrages avec le responsable scientifique
Assurer le passage de l’appel d’offre au cahier des charges
Organiser la réponse aux appels d’offre : répartir les tâches auprès des spécialistes
Rédiger les cahiers des charges fonctionnels des instruments
Coordonner la rédaction des cahiers des charges avec l’équipe, les consultants, les industriels, …
Aboutir à la signature du marché public
Organiser le financement
Négocier des financements d’organismes internationaux, d’organismes publics et/ou des industriels
Décider des répartitions budgétaires du projet
Suivre et gérer le budget du projet
Procéder aux arbitrages nécessaires en cas de contraintes nouvelles
Constituer l’équipe technique
Repérer les compétences et ressources potentielles
Mettre en place un réseau
Animer le travail d’équipe
Négocier l’équipement
Rédiger les appels d’offre techniques pour les industriels
Analyser l’offre, mettre en place les commissions de sélection
Acheter les équipements y compris à l’étranger
Suivre la conformité et la qualité
Evaluer l’assurance produit/qualité
Vérifier la cohérence de l’ensemble
Assurer le contrôle recette/réception
Traiter les anomalies suite à l’étalonnage des scientifiques
Organiser la communication du projet
Ecrire un plan de communication : besoins, spécifications, procédures d’intégration
Assurer les relations extérieures avec la structure porteuse et les différents laboratoires.
Déléguer la communication grand public au bureau média du CNRS
Centraliser, trier, classer, repartir et diffuser l’information
Organiser la documentation du projet
Produire des documents papiers ou informatiques concernant le projet
Assurer la documentation de l’instrument scientifique livré.
Alimenter le site Internet pour le comité de pilotage
Assurer une veille technologique pour les achats d’équipements
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Deux modèles de description des activités du chef de projet
Modèle 2 :
Déterminer et engager les modes de collaboration et les procédures associées de contractualisation avec chacun
des acteurs du projet ( équipes techniques , financeurs, partenaires, industriels…)
Gérer les situations de crise ( facilitation, médiation et arbitrages ) dans les équipes techniques ou dans les
interrelations partenariales et internationales, dans des contextes à forts enjeux scientifiques et internationaux
Négocier sur le plan technique et sur les plans financier, juridique et administratif en intégrant les dimensions
collective et interculturelle
Exercer sa fonction en partie en langue anglaise, tout particulièrement pour rédiger les cahiers des charges et
pour les situations multiples de négociation et de médiation
Explorer et analyser la demande exprimée par le milieu scientifique pour en déterminer les enjeux, les objectifs
et les fonctions techniques attendues
Elaborer un modèle d’instrumentation scientifique en réponse à une demande des scientifiques en mobilisant
une équipe complémentaire en compétences techniques
Repérer et estimer les compétences individuelles et collectives, techniques et humaines
Développer et animer un réseau de compétences et de partenaires potentiels par une stratégie de
communication, de présence sur les terrains français, européens et internationaux dans le champ de l’actualité
scientifique et de l’instrumentation
Manager une équipe en s’appuyant sur la délégation de responsabilités, sur la résolution de problèmes,
l’ouverture et l’anticipation
Prendre des décisions opportunes pour optimiser les chances de réussite du projet au regard d’un suivi
permanent de l’activité et de l’analyse des risques
Préparer un projet en intégrant les variables stratégiques, économiques, sociales et techniques afin de définir
l’entité projet, son mode d’organisation et de planification, ses objectifs et les moyens appropriés
Conduire la politique d’achat des équipements en élaborant des cahiers des charges, en organisant et
manageant la sous-traitance et en assurant une veille technique
Constituer, rédiger, faire rédiger et gérer la documentation complète du projet, depuis l’appel d’offres jusque la
documentation de l’instrument scientifique remis
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Ebauche de référentiel compétences
Connaître pour en comprendre les principes, les domaines scientifiques dans lesquels s’inscrit le projet
Connaître les communautés technologiques et scientifiques nationale et internationale du domaine du projet
Connaître les techniques propres à l’instrumentation scientifique nécessaires à la réalisation du projet
Maîtriser les techniques de conduite de projet ainsi que les outils et méthodes de gestion de projet
Savoir identifier les compétences requises par le projet et mobiliser un réseau de compétences
Savoir définir les rôles et les contributions de chacun
Savoir coordonner l’intervention de spécialistes de différents domaines
Savoir coordonner les activités et contrôler les résultats
Savoir anticiper les changements et procéder aux ajustements nécessaires
Maîtriser l’anglais scientifique et technique à l’oral et à l’écrit
Maîtriser les techniques de communication et de présentation orales et écrites
Maîtriser les techniques d’animation de réunion et d’animation d’équipe
Maîtriser les techniques de conduite de négociation
Maîtriser le fonctionnement des structures nationales, européennes ou internationales
Savoir développer et entretenir des relations avec les partenaires existants ou potentiels du projet
Savoir évoluer dans un environnement complexe
Savoir rédiger un appel d’offre
Maîtriser la gestion du temps
Maîtriser les techniques de gestion financière et budgétaire et la réglementation des marchés publics
Savoir estimer et optimiser les coûts et les délais
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Modèles d'organisation du travail
Modèle d’organisation de grands projets :
Dépliage
Chercheurs
Ing.Système
Communauté
PI
PM
Ing.Qualité
Scientifique
Ing.Contrôle
Equipes
Techniques
Opérationnelles
Modèle d’organisation des projets IN2P3 :
Pliage
Ing.Système
= Chercheur
Ing.Qualité
= Chercheur
PI=PM=spokeman = …
Ing.Contrôle
= Chercheur
Caractéristiques de l’échantillon
- 4 hommes et 1 femme
- 4 personnes sur un poste de chef de projet et 1 qui en est sortie
- 4 personnes de région parisienne et 1 de midi pyrénées
- 4 personnes CNRS-SDU et 1 CEA
- ancienneté moyenne CNRS : 27,5 ans
- ancienneté moyenne dans le poste : 4,5 ans
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Objectif de l’entretien et guide utilisé
Recueillir l’information sur les différentes facettes composantes / caractéristiques de la fonction de chef de
projet. Plus précisément, il s’agit de décrire la situation existante à ce jour dans l’exercice de la fonction et
identifier les écarts provoqués par l’évolution du métier, passée et à venir.
1. Nous sommes là pour parler de votre fonction chef de projet . Pour commencer, pouvez-vous nous éclairer
sur les types de projet menés par le département SDU (ou le CEA) et plus particulièrement ceux de votre
carrière ?
- Définition
- Petits projets
- Grands projets
- Caractéristiques
- Innovations
- Changements
- Management
- Les hommes
- Budget
- Calendrier
- D’ autres chefs de projet dans le département ?
- Les partenaires du projet
2. Est-ce que vous pouvez nous décrire maintenant votre propre projet ?
3. Vous êtes donc chef du projet « ………. » au sein de votre département, en tant que chef de projet,
comment définissez vous votre rôle ?
- Attributions
- Responsabilités, lesquelles , vis à vis de qui, pour le compte de qui
- Missions / Rôle / recherche
- Encadrement
- Relations internes externes , privées, international, Europe etc.
- Autres organismes de recherche
- Les collaborateurs, rôle par rapport aux coll. dans le projet ( organigramme du projet )
- Rôle dans un appel d’offres
- Rôle / IR / Chercheurs
- Nous avons entendu l’expression de « spoke man », notamment pour le département IN2P3 et comme on dit
parfois de « project manager ».
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4. Vous définissez votre rôle comme ………, pour assurer ce rôle, quelles sont vos activités principales ?
- Rédiger des appels d’offres, répondre à des appels d’offres.
- Se placer dans la concurrence. Quid de la concurrence ?
- En quoi les activités d’un chef de projet CNRS / SDU se rapprochent-elles ou s’éloignent-elles de celles
d’autres chefs de projets européens ou autres ?
- Faire de la formation
- Faire de la communication auprès du grand public
- Evaluer qui quoi ? Rythme ? Equipe ?
- Directives / Diriger qui ? quoi ? où ?
- Répartir les tâches.
- Animer des réunions. Lesquelles ?
- Etablir des calendriers
- Répartir et construire le budget
- Commander les équipements
- Trouver des financements
- Recruter
- Concevoir / structurer le projet
- Activités scientifiques
- Qualité/ Gestion des risques
- S’informer, se tenir informé, se documenter, communiquer.
- Négocier
5. Comment cette fonction chef de projet vous a-t-elle été proposée et pourquoi ?
- Parcours professionnel
- Proposée par qui ?
- Concours, diplômes, statut.
- Quel est votre métier de base et l’est-il encore aujourd’hui ?
- Expériences CNRS, hors CNRS
- Pluridisciplinaires ?
- Fonction demandée ou proposée
- Motivation ; facteur d’intérêts ; progression
6. Quelles sont les contraintes, les préoccupations qui se posent à vous- ou se sont posées - dans l’exercice de
cette fonction de chef de projet?
- Dans le passé et aujourd’hui ;
- Plus fortes maintenant
- Difficultés (loupe à mettre) : faire développer, donner des exemples. description de la fonction, situations de
travail (aisance, satisfaction) ; Limitations dans le travail ; pressions par rapport aux différents interlocuteurs.
Conflits. Gestion du temps ; dépassements du budget.
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7. Nous venons de parler des aspects motivants ou délicats de la fonction de chef de projet, telle que vous
l’exercez aujourd’hui. Pensez vous que cette fonction doit - va - évoluer et de quel type d’évolution s’agit-il ?
- Rapport à l’international
- Nouvelles technologies
- Champ européen
- Nouvelles contraintes, nouveaux cadres d’action
- Aspects juridiques
- Réglementations différentes dans le champ européen ; harmonisation
- Compétences à développer, adaptation du profil
- Plus grande concurrence
- Formation initiale, continue longue sur la méthodologie de projet et ressources humaines
- Changement de métier ?
- Evolution des sources de financement
8. Quels sont les « après chef de projet » envisageables ou possibles pour un chef de projet SDU ou de façon
générale , pour un chef de projet CNRS ?
- Quelle valorisation pour les compétences acquises
- Retour au métier de base
- Projection à cinq ans
- Repositionnement ; changement de cadre
- Votre propre devenir : dans un autre projet ? ailleurs ? Souhaits ? Attentes ?
- Quelle culture, quels usages au CNRS sur le devenir d’un chef de projet scientifique ?
9. Pouvons-nous résumer les compétences nécessaires requises pour occuper avec aisance cette fonction ?
- Méthodologie de conduite et développement de projet
- Maîtrise de la gestion et de l’animation d’équipes et d’hommes
- Compétences techniques inhérentes au projet
- Capacité à mener à terme des recherches appliquées
- Organisation, coordination et gestion des projets
- Capacité à constituer des réseaux professionnels
- Maîtrise de l’anglais scientifique oral et écrit
10. Aujourd’hui, les chefs de projet en exercice ont donc ces compétences. Du fait qu’un grand nombre d’entre
eux va partir dans les cinq années à venir, comment , de votre point de vue, peut-on assurer la relève ?
- Comment déceler les potentialités (IR / chercheurs )
- Quels sont les critères et les modalités de sélection
- Sous quelle forme pourrait se faire la transition ( tutorat, tuilage, formations internes ou externes,
- Comment valoriser l’expérience acquise
- Transfert de compétences
- Comment motiver les candidatures
- En fonction du type de projet, quelle partie du métier faut-il privilégiée pour le chef de projet ( le cœur de
métier ou les compétences transversales)?
11. Pour conclure, quels sont les conseils que vous donneriez à un ingénieur de recherche qui va occuper cette
fonction ?
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Service de l’imprimé de la délégation Paris Michel-Ange, Bruno Roulet. Janvier 2002
CENTRE NATIONAL DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE