1ier thème: “L`optimisation des ressources humaines

Algemeen Secretariaat • Secrétariat Général • Generalsekretariat • Secretariat General • Secretaría General
Séminaire EUROFEDOP
Hongrie (Budapest), 20.-23.10.2005
1ier thème: “L’optimisation des ressources humaines dans le secteur public”
Document de base
La moitié des entreprises n’a pas de politique du personnel
Les responsables de ressources humaines sont étonnamment francs si on les interviewe sur la
politique du personnel et la gestion des ressources humaines dans leur entreprise.
La conclusion n’est pas fausse.
Presque la moitié des entreprises admet qu’elle n’a pas de « politique stratégique de ressources
humaines ».
Seulement une entreprise sur trois a mis sa politique globale de gestion de ressources humaines sur
papier.
Dans la moitié des entreprises il n’y a même pas de description des composantes de politique de
rémunération élémentaire.
C’est la situation dans le secteur privé.
Dans le secteur public, la situation n’est pas autre.
Néanmoins, les chefs d’entreprise hésitent actuellement toujours moins en citant le capital humain
de leur organisation comme facteur principal devant toutes les autres formes de capital. Malgré
cette constatation, la politique de gestion de ressources humaines a du mal pour occuper une
position primordiale.
La tendance dans le secteur public
La position centrale de la qualité dans les services a progressivement fait son chemin dans le
service public. Dans les différents services publics, on trouve des exemples d’efforts, fournis pour
augmenter systématiquement la qualité des services prestés.
Pour cette raison, il serait une erreur de dire que les dernières années les pays européens n’ont pas
plus d’attention pour la qualité que dans le passé.
Le secteur public prête également plus d’attention à la qualité des produits ou services livrés aux
clients.
Ils vont également s’y profiler. Et pourquoi ?
Orientation au client: Le citoyen est roi
Il y a plusieurs motifs qui constituent la base de l’intérêt accru dans la “qualité dans les services
publics”.
Europese Federatie van het Overheidspersoneel
Fédération Européenne du Personnel des Services Publics • Europäische Föderation der Öffentlich Bediensteten
European Federation of Employees in Public Services • Federación Europea del Personal de los Servicios Públicos
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Ainsi, les citoyens se rendent pour la première fois compte du fait que les services offerts par
l’autorité ne constituent pas nécessairement un produit de qualité.
1. le client-citoyen a plus tendance à s’exprimer. Il se rend compte du fait qu’un service offert par
l’autorité n’est pas une faveur mais un droit auquel tout le monde peut faire appel.
2. il y a un besoin croissant de normes et critères communs considérés comme pertinents par les
différentes personnes concernées dans la prestation de services.
3. on ressent de plus en plus la nécessité de justifier la destination des argents publics.
4. les moyens et le personnel dans les services publics diminuent fortement. Par conséquent, les
services publics se sentent obligés d’utiliser tous les moyens pour livrer plus de qualité à un
prix inférieur.
Les travailleurs heureux sont des travailleurs motivés
Pour cette raison, une politique du personnel digne est importante. Cela a aussi bien une raison
stratégique qu’organisationnelle.
Une politique du personnel digne ne veut pas dire que l’employeur accède à n’importe quelle
demande du travailleur.
Les temps des cadeaux copieux sont passés. Une politique du personnel digne essaie d’atteindre un
équilibre entre les droits et les devoirs du travailleur et de l’employeur.
Voici également la mission pour les administrations locales.
Pourquoi poursuivre une politique digne ?
Il y a quatre motifs importants pour chercher à atteindre une politique digne. Faisons le point :
1.
Un motif stratégique
Réalisation du corebusiness : prestation de services et de soins.
Il a été prouvé que les travailleurs motivés travaillent mieux et plus.
Cela a comme conséquence :
-
une qualité supérieure de la prestation de services et de soins
-
une quantité supérieure de la prestation de services et de soins
2.
Un motif financier
-
Un absentéisme plus élevé et de courtes absences indésirables font monter le coût salarial. C’est
un facteur économique primordial. Les règles d’effectivité et de rendement du secteur privé
sont de plus en plus appliqués au secteur public.
-
Une plus grande productivité fait augmenter le chiffre d’affaires. Ceux qui pensent que les
mesures humaines coûtent toujours plus d’argent, ne sont pas inventifs. Voilà pourquoi l’intérêt
d’impliquer au maximum les travailleurs dans la politique du personnel et le climat général.
3.
Un motif éthique
Le personnel mérite une politique digne et convenable. Particulièrement dans le secteur public où
le personnel est le capital et l’ambassadeur des administrations publiques, il a une fonction
exemplaire.
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Au jour d’aujourd’hui, il n’est pas ainsi que les règles imposées par l’autorité dans le secteur privé
soient appliquées automatiquement dans le secteur public.
4.
Un motif organisationnel
La concurrence entre les secteurs privé et public se manifeste de plus en plus. Si le secteur public
n’est pas efficace, cela donne lieu à la sous-traitance ou le désengagement de services. Cette
tendance pourrait être décrite comme “war for talent” (la lutte des talents).
Cette raison organisationnelle est surtout importante pour :
-
Les professions contraignantes ou les professions desquelles il y a une pénurie sur le marché de
travail par exemple informaticien, infirmière
-
Une forte croissance de la propre organisation. Il a été prouvé que le personnel préfère
travailler pour un gagnant plutôt que pour un perdant. La rotation du personnel est plus grande
dans les entreprises et services publics qui voient leur rendement diminuer.
Une politique du personnel digne.
Toute entreprise, tout service dans le secteur public peut se mettre en frais pour une combinaison
harmonieuse de soins, de la famille et des loisirs et du travail. On peut tenir compte de l’égalité des
chances pour les hommes et les femmes au lieu de travail.
Il a été prouvé que l’harmonisation des revendications de l’organisation et des souhaits des
collaborateurs est rentable pour tous, même si cela n’est pas facile.
1.
Une politique du personnel digne est en premier lieu lié au bien-être au travail.
Il faut attirer suffisamment l’attention sur la lutte contre le stress, la sécurité, la prévention, en
particulier des absences.
Les entreprises qui n’ont pas de conseiller en prévention ou de responsable de la politique du
personnel, devraient rédiger une pronostique des problèmes au niveau du bien-être du personnel.
Comme partie du bien-être au travail, un bon service conclut une charte contre le harcèlement
moral ou le comportement indésirable.
Par comportement indésirable, on entend: le racisme, l’isolement social, le fait de rendre de façon
délibérée le travail d’autrui impossible ou désagréable, le clabaudage, la moquerie, l’intimidation
sexuelle et les menaces.
2.
L’organisation du travail
Une organisation de travail plus flexible permet un assouplissement de la combinaison de la
famille, du travail et des loisirs.
Cela est entre autres possible dans le temps et le lieu.
Par temps, on entend les prestations réduites, les plages variables, un horaire souple.
Par lieu, on entend le covoiturage et le télétravail.
Une bonne qualité du travail profite à une bonne qualité de la vie.
Le rôle du manager de compétences
Le rôle du fonctionnaire politique ou du manager de compétences est de poids déterminant.
Un manager de compétences ou un fonctionnaire politique actif dans une administration publique
doit disposer de compétences spécifiques. Celles-ci sont différentes des compétences nécessaires
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dans les autres secteurs. Aussi bien la sélection, l’évaluation que la planification de carrière met des
accents séparés dans ces fonctions.
Beaucoup d’administrations ne disposent toujours pas d’un modèle de compétences pour des
fonctions dirigeantes et consultatives au niveau de la politique dans les services. Pour ne pas parler
d’une vision d’avenir pour les collaborateurs qui disposent de bonnes compétences rationnelles et
sur le plan des affaires.
-
La gestion de compétences et la politique du personnel.
Dans une bonne politique de gestion de ressources humaines, le personnel connaît les attentes par
rapport à lui. Dans ces temps de responsabilisation croissante, l’uniformité sur les attentes par
rapport au collaborateur est une donnée primordiale. L’accent se déplace plus de la connaissance à
la conduite, de l’enjeu aux résultats.
Aussi bien le manager de compétences que les responsables de politique du personnel jouent un
rôle très important. Ils doivent soutenir l’administration et le personnel dans le dialogue interne sur
la sélection, l’évaluation et la formation.
Il y a encore du travail pour les plus âgés
On parle de plus en plus de travailler plus longtemps. Pouvoir travailler plus longtemps suppose
évidemment qu’il y ait effectivement suffisamment de travail.
Quelques instruments pour une politique du personnel qui tient compte de l’âge :
1. à l’afflux.
Il vaut mieux ne pas mentionner des limites d’âges dans les annonces de personnel. On peut
chercher consciemment dans le cadre de la diversité des travailleurs anciens.
2. au passage.
Promotion de rotation d’emploi
- planification du personnel en fonction de l’âge
- formation de responsables du personnel pour fréquenter des collègues plus âgés
- organiser des initiatives d’entraînement et de formation en fonction de l’âge.
3. aux départs
Des emplois de fin de carrière flexibles
La sous-traitance de la gestion des ressources humaines
De nombreuses administrations se défont de parties essentielles de la politique du personnel.
La première considération pour sous-traiter la gestion des ressources humaines ou une partie est de
caractère financier, comme souvent dans le secteur public.
Il faut observer qu’un prix bas et une grande efficacité ne signifie point du tout que le travail soit
mieux ou aussi bien exécuté. Ainsi, il serait mieux que le secteur public fasse lui-même la sélection
pour ses propres profiles techniques malgré le fait que la sélection par des tiers ou des spécialisées
peut être meilleur marché.
En effet, les frais pour le recrutement d’une personne non compétente peuvent se révéler très élevés
ultérieurement.
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Si l’on envisage de sous-traiter la gestion des ressources humaines, il faut tenir compte des frais
cachés. La relation et la communication avec la société externe peuvent également devenir chères.
C’est un élément que l’on sous-estime souvent dans les services publics.
Travailler avec des exemples de bonnes administrations et de meilleures pratiques ou la soustraitance de l’expérience est souvent moins cher et plus pertinent pour le secteur que de devoir faire
systématiquement appel à des entreprise privées.
Les gens veulent changer, et non pas être changés
Tout changement a une raison d’être.
Les travailleurs doivent se rendre compte qu’un changement s’impose effectivement.
Dans ce cadre, le timing est primordial.
1.
La vision et la stratégie.
La situation de départ en cas de changements par rapport au personnel doit être la suivante : où
sommes-nous ? quelle est la situation souhaitée ? où voulons-nous aller ? qui va suivre une
formation, avec ou sans examen, qui sera déplacé ou licencié ?
2.
Communiquer sur les changements
Si des changements sont imminents, il faut communiquer. Chaque collaborateur se demande ce que
cela signifie pour son travail. La réponse à court terme de n’importe quelle question est
primordiale.
3.
Une base large
Si chaque membre du personnel sait exactement ce qui changera pour lui/elle, cela stimule la
volonté chez les différentes personnes concernées d’appuyer les changements. Ainsi, le clabaudage
et les critiques négatives sont écrasés dans l’œuf.
4.
Le changement dans une nouvelle culture organisationnelle
Après le soin des collaborateurs et la consolidation des améliorations, la modification dans
l’administration peut être réexpédiée. Cela requiert un ancrage dans la culture. Le nouveau mode
de travail doit être encastré dans l’organisation. Cela sera décisif pour le résultat des améliorations.
Votre patron vous plaît ?
Les patrons déterminent la satisfaction dans l’entreprise. Vous êtes content de votre patron ? Si
vous estimez que oui, vous êtes sans doute aussi très satisfait de votre emploi.
Les sondages de satisfaction permettent de conclure que l’élément déterminant est la relation du
travailleur avec son dirigeant direct.
En effet, pour la majorité des travailleurs, le dirigeant direct est l’ambassadeur principal de
l’entreprise. Voilà pourquoi le secteur public doit y attirer l’attention.
L’insatisfaction contribue à la rotation du personnel.
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Plusieurs études ont démontré qu’il y a un lien très fort entre la satisfaction des travailleurs par
rapport à leur direction et la disposition à continuer à travailler pour un même organisme le reste de
sa vie.
Voilà pourquoi la formation des dirigeants est très importante : trois éléments jouent un rôle
primordial.
1. La communication verbale et non-verbale: pouvoir écouter, pouvoir donner des missions
claires, pouvoir réagir aux attentes, motiver
2. la gestion des conflits
3. les aptitudes de reconnaître les besoins individuels chez le travailleur: les talents doivent être
utilisés et non pas repoussés. C’est une bonne chose que chacun occupe la place où il ou elle
fonctionne mieux. Les tapes amicales dans le dos sont gratuites et font du bien au travailleur.
LE ROLE DES ORGANISATIONS SYNDICALES
La complexité dans les administrations augmente. Il y a plusieurs facteurs qui jouent.
-
L’évolution rapide des visions, technologies, moyens joue également un rôle dans le secteur
public.
La régionalisation, le désengagement et les économies d’échelles sont de nouveaux éléments
L’Europe devient un partenaire toujours plus important
Le citoyen devient plus exigeant et réclame une meilleure prestation de service
Le manque d’argent ne facilite pas l’achat
Comme représentants des travailleurs, nous attendons que les autorités et les gouvernements
mettent tout en œuvre pour rétablir la relation de confiance entre les citoyens et les services publics
par le développement de services publics efficaces et motivés. Pour cette raison, nous voulons nous
inscrire dans un processus général de promotion et d’amélioration des ressources humaines.
Une politique du personnel qui permet d’attirer suffisamment de collaborateurs compétents et
motivés est une priorité pour nous comme organisation syndicale.
Quelques questions.
-
Que pouvons-nous attendre d’une délégation syndicale comme contribution à la réalisation de
cet objectif ?
Où se trouvent les grands défauts dans le secteur public au niveau de la gestion des ressources
humaines ? Quelles sont les priorités pour nous?
La gestion des ressources humaines dépend entièrement du personnel. Comment voyons-nous
cela à court, moyen et long terme?
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