L`ORGANISATION SOCIALE DE L`ENTREPRISE

Transcription

claux mouly management distrimanager
L’ORGANISATION SOCIALE
DE L’ENTREPRISE
1
1-INTRODUCTION
2
Aussi paradoxal que cela puisse paraître, la notion d'organisation est
probablement une des notions les plus difficiles à cerner et les définitions qui
en sont données sont souvent critiquables. Nous retiendrons la définition
suivante: " les organisations sont des systèmes sociaux créés par des
individus, afin de satisfaire, grâce à des actions coordonnées, certains
besoins et d'atteindre certains buts".
Cette définition traditionnelle pourra choquer et paraître partiale dans la
mesure où elle suppose l'acceptation d'un modèle rationnel souvent
contesté; elle a cependant l'avantage d'être cohérente avec la grande
majorité des théories des organisations.
3


1900-1930 Ecole classique
Ecole des relations humaines
4
Ecole classique 1900-1930
Mettre de l’ordre dans les organisations par
l’établissement de règles strictes
Taylorisme
Fordisme
Fayol
Weber.
Les précurseurs des théories des
organisations
5
Parmi les principaux précurseurs des théories des
organisations, apparaissent le
français FAYOL et l'américain TAYLOR 1856-1915 Tous deux
sont considérés comme les
fondateurs de ce qu'on a coutume d'appeler "l'école classique
du management" et leurs
idées, bien que controversées, en particulier par l'école des
relations humaines, ont été
largement mises en pratique dans les entreprises.

6



taylorisme (ou organisation scientifique du travail) : division
horizontale et verticale du travail et spécialisation des travailleurs.
fordisme : taylorisme + travail à la chaîne + élévation des salaires
des travailleurs.
toyotisme : production pilotée par la demande, responsabilisation
et polyvalence des travailleurs (ce qui n'empêche pas la division du
travail).

Selon FAYOL,1841-1925 Ingénieur Français – Ecole des
mines théorie des modes d’organisation
7
les activités de l'entreprise peuvent être classées en six
catégories d'activités:






commerciales,
Techniques
financières,
comptables,
de sécurité et enfin
administratives.
F.W Taylor 1856-1915 ingénieur
8
Organisation scientifique du travail
TAYLOR s'est quant à lui, davantage penché sur l'organisation des ateliers de
production; il a donné son nom au "taylorisme" ou "gestion scientifique du
travail".
Division horizontale du Travail The one best way décomposition du travail par
la spécialisation
Division verticale : cols bleus cols blanc distinction des concepteurs et des
exécutants
Travail est contrôlé
Contremaitre
Salaire au rendement

Henri FORD 1863-1947 INDUSTRIEL
9
TRAVAIL A LA CHAINE ET STANDARDISATION DE LA
PRODUCTION;
TRAVAIL A LA CHAINE
STANDARDISATION DES BIENS DE PRODUCTION
BAISSE DES COUTS POUR GDE SERIE
SALAIRE SUPERIEUR A LA MOYENNE

WEBER 1864-1920
sociologue allemand
10


définit les différents systèmes d'autorité dans
l'organisation bureaucratique. »le système rationnel est
le pilier d’une administration efficace.
3 grands axes:
Philosophique
 Théorie des sciences humaines
 Sociologique (il n’est pas nécessaire d’être césar pour
comprendre césar)
Fondement de l’autorité et du pouvoir
Rationnel, traditionnel,
charismatique.
claux mouly
management distrimanager

GULICK et URWICK,FOLLETT aux Etats-Unis
11
Ont développé la théorie administrative en établissant
des principes fondamentaux que l'on peut résumer ainsi:
spécialisation des tâches, standardisation des
opérations, uniformité des procédures, unité de
commandement, limitation de l'éventail de supervision
ou de contrôle, centralisation de la prise de décision,
organisation par département.

GULICK et URWICK
12


considèrent trois modes de relations: la ligne
hiérarchique, la ligne fonctionnelle et le staff
composé des conseillers des opérationnels;
de plus, ils distinguent quatre types de structure:
par objectifs, par opérations, par clientèles et par
zones géographiques.
FOLLETT
13
se démarque du principe hiérarchique et s'intéresse
aux relations de pouvoir et d'autorité, ainsi qu'à la
gestion des conflits,
14
Ecole des relations humaines 1930-1960
Mvt contre les excès de la division du travail
Introduire la psychologie industrielle –fatigue au travail
Mayo
Lewin
Likert
Maslow
15


Les théories administrative et scientifique du travail,
pour importants que soient leurs apports en matière
d'organisation, ont ignoré une composante essentielle
de cette dernière: l'homme; elles se sont limitées à
l'étude de l'organisation technique du travail.
L'école des relations humaines constitue une réaction
contre cette orientation
16
Style de commandement et dynamique de
groupe
Elton Mayo 1880-1949 professeur de
psychologie industrielle.
17



La prise en compte des conditions du travail.
Théorie des relations humaines
Parmi ses travaux les plus célèbres : les expériences
de Hawthorne
Kurt LEWIN 1890-1947 La dynamique
de groupe et le commandement
18

Differentes formes de leadership
 Autoritaire
dirige les travaux par ordre
 Démocratique suggestions et encouragement (+
performant)
 Laisser faire pas de participation aux activités
R.LIKERT 1903-1981Principe des
relations intégrées.
19
Mode de management participatif par groupe de travail. quatre
styles de management: l
 Le style autoritaire
 le style paternaliste
 le style consultatif
 Le style participatif
D'après ses résultats, LIKERT a conclu à la supériorité du style
participatif, qui engendre des résultats économiques
satisfaisants et une plus
grande satisfaction des travailleurs
20
La théorie des besoins et des motivations
Abraham Maslow 1808-1970
psychologue de formation
21


La motivation de l’homme au travail
5 besoins hiérarchisés
Douglas Mac Gregor 1906-1964 prof
22




La mise en place des besoins individuels et
organisationnels
La dimension humaine de l’entreprise 1960
- théorie X Idéologie et pratiques dominantes
- Théorie y adéquation des besoins individuels et
organisationnels
Frederick Herzberg 1923-2000
23



Prof de management « le travail et la nature de
l’homme » 1959
« les facteurs qui conduisent à la satisfaction et à la
motivation au travail ne sont pas de même nature
que ceux qui conduisent à l’insatisfaction.
Théorie bi factorielle fa facteurs de satisfaction
c
et
facteurs d’insatisfaction
Chris ARGYRIS 1923 PROF
MANAGEMENT HARVARD
24



L’individu et ses savoirs au centre de l’organisation
Faire participer le salarié au processus de décision et à
la conception du travail.
Théorie de l’apprentissage organisationnel
En simple boucle
 Double boucle
Ce mode implique des cadres qui échange et diffuse et
fertilise les savoirs.

Différences essentielles entre l’école classique et celle des
relations humaines
25
Le grand mérite de cette école a été de mettre en évidence le sentiment
d’appartenance mais on lui reproche :
♦Son inefficacité opérationnelle (la coopération ne constitue pas une motivation
suffisante).
♦Une méconnaissance du rôle de la technologie.
♦D’ignorer le poids de l’environnement.
♦Une psychologie sans complexité, centrée sur l’homme social uniquement.
Comme pour l’école classique, on perçoit bien que les idées sont sous-entendues par
une conception de l’homme dans son travail : plus il est heureux (considération,
ambiance, relations, attachement à l’institution, …), plus il est productif. Le
paternalisme constitue une forme caricaturale de cette conception.

26
Théories contingentes des organisations
Remise en cause des principes universels des théories
organisationnelles traditionnelles.
Et adaptation en fonction des influences de leurs
différents environnements.
Travaux sur la période 1960-1980 caractérisent les
contextes et facteurs qui influencent les choix.
Approche contingente
27



BURNS et STALKER : les types d'environnement, du plus stable au plus
incertain.
le système mécanique : environnement stable forte spécialisation, une
structure hiérarchique forte, une centralisation de la prise de décision, des
procédures strictes;
le système organique environnement incertain, qui nécessite une adaptation
constante et implique une organisation beaucoup moins formelle pour la
répartition et la définition des tâches, les modes de coordination, de
communication et de contrôle et par une plus grande décentralisation.
La structure adapte ses modes structurels en fonction du degré de stabilité
de son environnement.
Joan Woodward 1916-1971 prof de
sociologie Londres.
28

Il existe un degré de relation entre les performances
des entreprises et leur mise en pratique des principes
traditionnels d’organisation scientifique du travail.
Distinction :
La production unitaire ou de petites séries (marketing)
 La production de masse
 La production en continue fonctionnement en projet et
processus


29
LAWRENCE et LORSCH(27) ont complété de façon
très pertinente les travaux précédents. Ils montrent
qu'à des environnements différents devraient
correspondre des structures d'organisation
différentes. Par analogie, on peut considérer qu'une
même entreprise ayant plusieurs activités devra
adapter la structure de chacune de ses activités à
son environnement spécifique
L’ECOLE NEO-CLASSIQUE
30
L'école néo-classique s'est développée grâce à l'apport de grands praticiens.
C'est un courant pragmatique dont la base théorique demeure très largement inspirée de l'école classique.
Ces principes sont :


le but de l'entreprise est la maximisation du profit, c'est lui qui mesure l'efficience organisationnelle.
Tous les autres objectifs restent subordonnés à l'accomplissement prioritaire celui-ci.
Il y a donc pluralité d'objectifs.


L'entreprise est le moteur principal de la richesse économique.
Le management requiert des compétences particulières, des outils propres et des techniques distinctes.
Ce courant intègre quelque peu des aspects de l'école psychosociologique mais l'essentiel est que chaque individu
lutte pour sa survie, les meilleurs accèdent à des postes clés, les moins performants sont éliminés.
A.P.SLOAN ---1875-1986
31
Il a consacré sa carrière à General Motors dont il a fait la première société mondiale grâce à la
décentralisation et en appliquant quatre principes simples :

les divisions doit être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi.

Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances, publicité,
etc.).

La direction générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de la politique générale.

L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée
consultativement dans les autres divisions.
Il pense que la décentralisation procure initiative, responsabilité, efficacité et réduit
considérablement le temps de réponse apporté à tout problème. La condition de réussite est
que la coordination se fasse par une circulation horizontale des informations.
Peter Drucker 1909-2005
32
Il a consacré sa carrière à General Motors dont il a fait la première société mondiale grâce à la
décentralisation et en appliquant quatre principes simples :

les divisions doit être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi.

Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances, publicité,

etc.).

La direction générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de la politique générale.

L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée consultativement
dans les autres divisions.
Il pense que la décentralisation procure initiative, responsabilité, efficacité et réduit
considérablement le temps de réponse apporté à tout problème.
La condition de réussite est que la coordination se fasse par une circulation horizontale des
informations. L'entreprise est une institution créatrice de changement cherchant à satisfaire les gens de
l'extérieur avant ceux de l'intérieur.
Octave Gélinier 1916-2004 ingénieur
mines
33





Il est l'un des fondateurs de la DPPO. La science des organisations doit reposer sur des principes clairs, simples et
concrètement applicables.
Le point fondamental du management de l'entreprise est la définition de sa politique générale à long terme.
Réaliser des profits à long terme doit concorder avec une croissance à long terme ce qui suppose de supprimer les
obstacles à l'accès au marché, au financement, à la capacité d'évolution de l'équipe dirigeante.
Ce qui lui semble primordial est l'adaptation de l'équipe dirigeante aux mutations technologiques,
managériales, au temps.
La politique générale doit s’accompagner d'objectifs quantitatifs et datés. Les objectifs vont permettre de déléguer
l'autorité, de définir des responsabilités, d'intégrer des services, de définir la structure adéquate, de superviser, de
motiver les hommes.

Les objectifs sont ensuite complétés par des programmes et des budgets.

Les déterminants de la compétitivité selon Gélinier sont :

l'innovation permanente.
La pression concurrentielle forte.

La poursuite d'objectifs d’utilité sociale à l'extérieur et à l'intérieur de l'entreprise.
La D.P.P.O (Direction Participative Par
Objectifs)
34
est une méthode de gestion des salariés consistant à les juger sur la réalisation
d’objectifs fixés préalablement et en concertation. Elle se déroule en 5 étapes :

L’analyse du problème consiste à étudier les données pour en découvrir les causes
et les conséquences.

La définition des objectifs décrit de manière qualitative et quantitative le but à
atteindre.

Les moyens choisis (humains, temps, financiers matériels) et les contraintes liées
sont étudiés en parallèle.

Le résultat de cette confrontation se traduit par la description des méthodes à
mettre en place.

La validation s’effectue en prenant du recul et en comparant le problème aux
objectifs lors de l’évaluation.
Les approches sociologiques de
l’organisation
35

Elle se place dans le cadre d’une logique d’action
l’individu au travail n’est pas seulement motivé par
le gain (taylor) il n’est pas passif qui réagit à de
simples stimuli (courant des relations humaines).
L’individu au travail est un être libre il peut décider
individuellement et il développe des stratégies
comportementales individuelles
L(organisation est dynamique
36

Crozier 1922- HEC Il analyse le phénomène de
pouvoir dans les organisations « le phénomène
bureaucratique 1964 » et démontre que les
relations de pouvoir ne se limitent pas aux seuls
rapports hiérarchiques : tout salarié cherche à
récupérer des espaces pour exercer une influence
et développer des stratégies.
élaborée par Michel Crozier et Erhard
Friedberg au cours des années 1970.
37


Elle part du constat suivant : étant donné qu'on ne peut considérer que le
jeu des acteurs est déterminé par la cohérence du système dans lequel ils
s'insèrent, ou par les contraintes environnementales, on doit chercher en
priorité à comprendre comment se construisent les actions collectives à
partir de comportements et d'intérêts individuels parfois contradictoires.
Au lieu de relier la structure organisationnelle à un ensemble de facteurs
externes, cette théorie essaie donc de l'appréhender comme une
élaboration humaine, un système d’action concret. Elle rejoint donc les
démarches qui analysent les causes en partant de l'individu pour aboutir à
la structure (l'individualisme méthodologique) et non de la structure à
l'individu (structuralisme)
THEORIE DE LA REGULATION
38


Jd Reynaud Les règles du jeu analyse de la construction de
l’action collective dans une organisation qui apparait comme
un ensemble organisé et où s’exprime des jeux et des
stratégies d’acteur . Pour passer de ce stade et des
stratégies individuelles au construit social l’organisation doit
développer des règles qui vont se renouveler par échanges,
par négociation et constituer une régulation .
Ces règles permettent l’échange la communication,
l’existence de conflit dans un groupe social.
39
Théorie moderne des organisations
Autres théories
40


Théorie de la traduction CALLON ET LATOUR
Dynamique en matière d’innovation
Logique d’action de PH.Bernoux Les acteurs de
l’organisation intègre le produit à son expérience
au travail
THEORIE BEHAVIORSITE (CYERT ET
MARCH : 1960)
41
A la suite des travaux de Berle et Means, il
apparaît que l’organisation est un complexe de
groupes d’intérêts différents.
Ils réaffirment que c’est un lieu de rapports de forces
et de conflits d’intérêts, mais que c’est aussi un lieu
de coopération constructive autour de la prise de
pouvoir et d’apprentissage collectif.

42

MARCH ET CYERT
 La
firme est une entité composée de groupe aux
intérêts différents. Chaque groupe forme une
« coalition » et l’organisation apparait comme une
coalition interactive de groupe d’individus aux objectifs
conflictuels. Les décisions émanent de négociation
implicite dans ces groupes
Théorie managériale BERLE ET MEANS
43
le pouvoir de décision est passé des actionnaires aux managers.
L’entreprise est considérée comme un ensemble de groupes aux intérêts propres :

ƒ Actionnaires.

ƒ Personnel.

ƒ Dirigeant.

ƒ Fournisseurs.
Entre ces groupes existent des rapports pouvant s’avérer conflictuels.
Se posent alors un certain nombre de questions :

ƒ Qui contrôle la firme ?

ƒ Comment est-elle contrôlée ?
Dans cette approche on considère que l’organisation est déterminée par les marchés et la structure du capital ce
qui nous renvoie aussi à la théorie de la contingence externe

L’environnement global de l’entreprise (macroenvironnement) peut constituer une opportunité
ou une menace pour son développement. Son
analyse s’appuie notamment sur la méthode
Pestel ou sur la méthode des scénarios.
mouly claux Management des entreprises
L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE
A – LES COMPOSANTES DE L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE
Attention : ne pas confondre avec l’environnement écologique : ce dernier point est une des composantes d’un environnement plus large.
L’environnement de l’entreprise est constitué de l’ensemble des organisations, des acteurs et des faits dont l’existence influence son
comportement et ses performances.
On divise généralement l’environnement de l’E en deux sous-environnements :
le macro environnement, ou environnement général, concernera les domaines politique, économique, social, technologique, écologique
et légal (PESTEL). L’entreprise n’a globalement pas d’influence sur cet env. et peut difficilement agir pour le modifier.
le microenvironnement ou environnement spécifique, concernera les relations de l’organisation avec ses partenaires, ses clients, ses
fournisseurs et surtout avec ses concurrents. L’entreprise peut influencer certaines composantes.
I. Une méthode générale
de l’analyse de
l’environnement global
(Pestel)
La méthode PESTEL est utilisée pour réaliser le
diagnostic externe d'une entreprise, c'est-à-dire
analyser les opportunités et les menaces présentes dans
son environnement. Réaliser un diagnostic externe est
nécessaire pour une entreprise si elle veut adapter sa
stratégie au marché sur lequel elle se situe.
PESTEL : environnement économique (les concurrents), social
(les salarié et les clients), technologique, écologique,
politique (juridique)


environnementales







L'intitulé "PESTEL" réfère à six facteurs environnementaux différents.
Le premier est le facteur Politique. Cela correspond aux décisions que le Gouvernement prend, comme
la privatisation de certains secteurs par exemple, ou encore un changement de régime politique.
Le deuxième facteur est d'ordre Économique. Cela implique les crises économiques, la variation du
pouvoir d'achat des ménages, l'inflation, etc.
Le troisième facteur est Socioculturel. Cela correspond à l'évolution de la démographie, les problèmes
sociaux, la part des loisirs dans le budget des ménages ou encore un nouveau mode de consommation
culturelle (téléchargement).
En quatrième position, l'entreprise doit analyser les facteurs Technologiques, c'est-à-dire toutes les
innovations technologiques, les inventions, etc.
Les facteurs Écologiques sont également très importants dans le diagnostic externe d'une entreprise.
En effet, la mise en place du développement durable induit de nouvelles normes écologiques comme
la réduction de l'émission de gaz à effet de serre, par exemple.
Enfin, le dernier facteur à prendre en compte est le facteur légal. Cela concerne l'évolution de la
législation au niveau du droit du travail ou de tout autre domaine qui touche le secteur sur lequel se
situe une entreprise.

Le modèle Pestel est la synthèse des principales
tendances de l’environnement mais ces facteurs
peuvent être interdépendants (par exemple,
l’évolution de l’environnement écologique peut
entraîner des évolutions technologiques).
2. L’utilisation de la méthode Pestel

La méthode Pestel doit plutôt être utilisée dans un
premier temps comme une liste de contrôle. Il n’est pas
très important, par exemple, de savoir si la progression
des achats par internet est à classer dans les facteurs
économiques, technologiques ou socioculturels :
l’essentiel pour l’entreprise est de ne pas oublier de
prendre en compte le facteur et de s’interroger sur
l’impact que cette évolution pourra avoir.
1.
2.
Tout d'abord, l'entreprise doit déterminer ce que l'on appelle
ses activités principales (celles qui sont créatrices de valeur)
et ses activités de soutien (celles qui permettent aux activités
principales de fonctionner comme les ressources humaines et
la recherche et développement). C'est ce qu'on appelle la
chaîne de valeur de Porter. Cela permet d'avoir une bonne
vue schématique de l'entreprise.
L'entreprise doit ensuite analyser ses ressources, c'est-à-dire
constater ce qu'elle a par rapport à ce dont elle aurait
besoin et, ensuite, prendre des mesures pour corriger les
écarts. Les ressources sont soit tangibles, soit intangibles
3 Les ressources tangibles correspondent aux ressources humaines
le nombre de salariés et leurs compétences), aux ressources
physiques (les bâtiments et les machines) et enfin, les
ressources financières (le niveau d'endettement, la trésorerie,
la capacité d'autofinancement, etc.).
4 Les ressources intangibles concernent les ressources
technologiques (les brevets et la recherche et
développement), les ressources commerciales (les parts de
marché que possède l'entreprise, l'importance de sa marque,
son image, etc.) et les ressources organisationnelles (la
flexibilité des salariés, sa méthode de production, sa relation
avec ses partenaires...).
5
6
Pour terminer son diagnostic interne complet, l'entreprise doit
analyser les compétences qu'elle possède. Tout d'abord, il lui
faut déterminer sa compétence distinctive ou fondamentale,
c'est-à-dire le savoir-faire sur lequel est basée son activité et
qui lui procure un avantage sur ses concurrents. Cette
compétence est très importante dans l'analyse car c'est sur
elle que la stratégie est basée.
Les autres compétences que doit analyser l'entreprise sont les
compétences managériales (sa capacité à gérer le personnel
et les activités de l'entreprise), spécifiques aux métiers de
l'entreprise (le savoir nécessaire pour assurer la production)
et transversales (comment l'entreprise gère les processus
internes et externes).
Cette méthode permet d’identifier et de hiérarchiser les éléments de
l’environnement qui peuvent constituer une opportunité ou une menace
pour l’entreprise.
Il est particulièrement important de souligner que la méthode Pestel doit
être utilisée pour prévoir l’impact futur des facteurs
environnementaux.
 Il est primordial pour les entreprises d’anticiper les évolutions de
l’environnement, d’en faire une opportunité de développement, plutôt
que d’en subir les contrecoups.
 Bien que les outils d’analyse stratégique aient été élaborés en premier
lieu pour les entreprises de grande taille, la méthode Pestel est tout à
fait adaptée aux PME.

C’est une étude approfondie de son environnement qui permettra à une
petite entreprise ou une PME d’identifier les opportunités qui lui permettront
de se démarquer des concurrents
II. Les prolongements de la méthode
générale



L’analyse Pestel peut être utilisée pour identifier les
tendances structurelles, c’est-à-dire les forces qui affecte
la structure et l’environnement concurrentiel d’une industrie
ou d’une activité.
Quand l’entreprise a plusieurs activités, il conviendra par
conséquent de faire une analyse par domaine d’activité
stratégique (diagnostic de domaine ou diagnostic
business). En effet, selon les domaines d’activités, un même
facteur environnemental (ex. : évolution des normes de
sécurité) n’aura pas le même impact.
Cette analyse peut aussi être utile pour une PME.
2. La méthode des scénarios




L’instabilité et la complexité de l’environnement rendent parfois
difficile l’élaboration des grands axes de l’action stratégique.
Les entreprises peuvent alors utiliser la méthode des scénarios.
Un scénario est une représentation plausible et détaillée de
différents futurs envisageables, obtenue à partir de la
combinaison de tendances structurelles très incertaines.
Dans des secteurs d’activités comme le pétrole, l’incertitude est
élevée, la méthode des scénarios permet alors d’envisager
plusieurs futurs possibles.





Pour mettre en œuvre cette méthode on procède en général en trois
étapes :
– identifier les variables clés de l’environnement dont l’impact et
l’incertitude sont élevés (exemples : évolution du prix du baril de
pétrole, évolution de la consommation mondiale de pétrole) ;
– définir plusieurs scénarios possibles en fonction de l’évolution des
facteurs environnementaux (exemple : baisse du prix du pétrole,
stabilité des prix, augmentation des prix) ;
– classer les différents scénarios et de définir ensuite des stratégies
possibles en fonction des différents scénarios.
Cette méthode des scénarios est surtout utile quand une vision à long
terme de la stratégie (au minimum de 5 ans) est nécessaire et quand les
facteurs clés de succès sont limités et soumis à une forte incertitude.
L’entreprise organisation sociale
59




Les sociologues se sont surtout intéressés jusqu'à présent au travail et peu à l'entreprise. Cela commence à
changer, car l'entreprise n'est plus seulement regardée comme un lieu de production (et, pour certains,
d'exploitation), mais aussi comme une organisation sociale et une institution parcourue de conflits d'intérêts.
C'est ce dernier point de vue qui est privilégié dans ce petit livre fort stimulant qui soutient la thèse que
l'entreprise, comme structure sociale, doit des comptes à la société. "La sociologie de l'entreprise, écrit
l'auteur en conclusion, peut (…) tracer les contours d'une entreprise plus inventive et solidaire, capable de
répondre aux demandes d'autonomie et de responsabilité de ses salariés comme à leurs besoins de sécurité".
Disons qu'il reste encore du chemin à parcourir. La fabrique du XIXe siècle ou l'atelier taylorisé du XXe,
comme le décrit d'ailleurs Christian Thuderoz, ne correspondent en effet pas vraiment à ce modèle. A la fois
lieu de contraintes (notamment hiérarchique) et instance de coordination, l'organisation qu'est l'entreprise est
parcourue de logiques contradictoires. A la fois "boîte" (ou "taule") et lieu de socialisation, elle marque
fortement la vie sociale et le mode de vie (rythme, objets), mais pas dans le sens positif que l'auteur
appelle de ses vœux. Une remarquable synthèse.
Sociologie des entreprises, Christian Thuderoz
coll. Repères, éd. La Découverte, 128 p., 49 F

L`ORGANISATION SOCIALE DE L`ENTREPRISE

Transcription

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