consolidés - Morningstar

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RAPPORT
D E G E S T I O N
Chiffres clés
du Groupe
2003
2002
Variation en %
Chiffre d’affaires
aux taux de change moyens, année en cours
aux taux de change moyens, année précédente
Mio CHF
Mio CHF
1409.4
1440.2
1477.6
1534.4
– 4.6
– 2.5
Résultat d’exploitation
avant amortissement (EBITDA)
(par rapport au chiffre d’affaires)
Mio CHF
%
150.7
(10.7)
193.4
(13.1)
– 22.1
Résultat d’exploitation (EBIT)
Mio CHF
%
90.8
(6.4)
121.9
(8.2)
– 25.5
Bénéfice net
Mio CHF
%
41.6
(3.0)
71.3
(4.8)
– 41.7
Investissements en immobilisations
Mio CHF
52.0
76.2
– 31.8
Fonds propres
(par rapport au total du bilan)
Mio CHF
%
834.2
(46.5)
816.8
(45.2)
2.1
5093
5062
0.6
Mio CHF
841.0
841.0
–
CHF
2.1
3.60
– 41.7
Nombre de personnes
(sans BHS Corrugated)
Capitalisation boursière
au 31 décembre
Bénéfice par action
2
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Sommaire
Introduction
4 Message du Président du Conseil d’administration
5 Message du Président du Comité de direction du Groupe
7 Vision et stratégie
Domaines d’activités
8 Carton compact
10 Carton ondulé
12 Matériaux flexibles
15
16
17
18
19
20
Organisation de marchés
Zone Europe
Zone Centrale
Zone Amériques
Zone Asie /Pacifique
Zone Afrique /Moyen-Orient
22 Service à la clientèle
24 Approvisionnement, production et logistique
Développement durable
27 Environnement
34 Social
38 Tableaux de bord – Objectifs
Gouvernement d’entreprise
40 Structure du Groupe et actionnariat
Structure du capital
41 Conseil d’administration
44 Comité de direction
45 Rémunérations, participations et prêts
46 Droit de participation des actionnaires
Prise de contrôle et mesures de défense
47 Organe de révision
Politique d’information
48 Historique
Développement des sociétés et marques
Développement de l’organisation de marchés
Annexe
Etats financiers au 31 décembre 2003
3
Message du Président
du Conseil d’administration
L'année 2003 s'est avérée être une
année de succès importants pour Bobst
Group par rapport aux objectifs
stratégiques fixés il y a quelques années.
Dans les deux domaines d'activité du
carton ondulé et du carton compact, où
Bobst a déjà une position de leader dans
le marché mondial, le Groupe s'est renforcé par l'acquisition de deux sociétés
de taille moyenne qui ajoutent une technologie intéressante à nos lignes de produits. L'acquisition de l'activité de transformation du groupe danois Metso est
une étape décisive. Avec cette acquisition ajoutée aux activités de Schiavi, la
filiale italienne de notre Groupe, Bobst
contrôlera dorénavant la plus grande
part de ce marché des matériaux flexibles, très fragmenté mais avec un
potentiel de croissance intéressant.
Notre stratégie du 3x3 – être le premier
fournisseur de machines dans les trois
secteurs majeurs de l'industrie de l'emballage et servir les trois marchés
majeurs dans le monde – est en train de
devenir graduellement une réalité. Tout
au long de l'année dernière, le Conseil
d'administration a été très impliqué
dans l'évaluation de ces acquisitions. Il
est convaincu que chacune de ces réalisations renforcera considérablement le
Groupe dans les années à venir, permettant, après une période d'intégration, d'améliorer encore le rendement
des fonds propres et le bénéfice par
action.
Opérationnellement, notre industrie a
fait face, pour la deuxième année, à un
marché rétréci. Malgré cela, notre
Groupe a bien évolué par rapport à
nos attentes. Nous avons réussi à
améliorer encore notre position sur le
marché puisque le chiffre d'affaires a
seulement subi une légère diminution
de 2.5% en termes réels. De plus, tout
comme les années précédentes, la
situation des taux de change, spécialement le dollar US par rapport à l'Euro
et au Franc suisse, a eu un effet négatif
sur le chiffre d'affaires de l'ordre de
2.1%. Bien entendu, dans un tel environnement, la profitabilité en général
a été mise sous pression mais reste
encore à un bon niveau par rapport à
d'autres fournisseurs d'équipements.
Ceci confirme la position forte sur le
marché que nous avons gagnée au fil
des années, spécialement dans les
industries du carton compact et du
carton ondulé.
pour les quatre années durant lesquelles il a activement contribué au succès de notre Groupe.
De nombreux signes positifs venant de
l'économie indiquent que 2004 pourrait voir une amélioration de la situation
mondiale en général. Notre Groupe est
bien préparé pour profiter d'une telle
reprise. Néanmoins, en supposant que
ces signes soient corrects, nous n'en
verrons probablement les effets qu'en
2005.
Pendant 2003, la direction et les employés du Groupe ont été à même de
surmonter avec succès les aléas des difficultés économiques actuelles. J'aimerais saisir cette opportunité pour les
remercier de leurs efforts.
En 2003, le prix de notre action a été
plus stable que celui d'autres entreprises positionnées de manière analogue, et dans la première partie de
2004, il a montré une amélioration
intéressante. Néanmoins ce prix, à notre
avis, ne reflète pas encore la valeur
réelle de notre Groupe, avec sa forte
présence de niche, sa stabilité et ses
perspectives de profitabilité à moyen et
long termes.
Lors de la prochaine Assemblée générale, mon mandat de trois ans arrivera à
son terme et je devrais me présenter
pour une nouvelle élection de trois ans.
Etant donné mon âge, je suis arrivé à la
conclusion, qu'il est de l'intérêt du
Groupe de faire face aux défis futurs
avec un Président plus jeune. En effet, le
Conseil d'administration a commencé à
revoir sa structure future et à réfléchir
sur sa composition afin de s'adapter à
un environnement en mutation.
Le mandat de M. Charles Gebhard
arrivera à son terme lors de cette
prochaine Assemblée générale. Il a
accepté de se présenter pour une
réélection et de me succéder en tant
que Président du Conseil.
De plus, M. Jean-Luc Laloë a décidé de
se retirer du Conseil lors de l'Assemblée
générale de 2004. Nous le remercions
4
Marc C. Cappis
Président du Conseil
d’administration
Message du Président
du Comité de direction du Groupe
Le cycle économique qui a caractérisé
l’année 2003 nous fait penser que le
marché mondial des équipements et
services dans les segments que nous
servons s’est temporairement rétréci de
10 à 15%. Donc, malgré la diminution
du chiffre d’affaires de 2,5% en termes
réels, Bobst Group a gagné des parts de
marché. Ceci prouve encore une fois
que nos produits et services correspondent bien aux besoins du marché. Ce
qui nous rassure, bien entendu, c’est
que nos clients, en prenant des décisions difficiles concernant des investissements importants, arrivent à la conclusion que nos équipements leur
apportent plus d’avantages compétitifs.
Dans l’industrie du carton compact, le
chiffre d’affaires a diminué de 7,3% en
termes réels (en excluant l’influence des
fluctuations des taux de change). En
dépit de cela, notre évaluation de la
situation montre que nous avons maintenu nos parts de marché. En Chine, en
raison des taxes d’importation élevées
et des nouvelles taxes à la valeur
ajoutée, quelques clients ont préféré
acheter des équipements locaux malgré
leurs performances nettement inférieures. La disponibilité de fonds en
monnaies étrangères a également limité
leur potentiel d’investissement.
Dans l’industrie du carton ondulé, le
chiffre d’affaires, en termes réels, a augmenté de 6%, ce qui confirme l’excellent accueil qui a été réservé à nos nouveaux produits récemment introduits.
Finalement, dans le marché des matériaux flexibles, le chiffre d’affaires de
notre société Schiavi à Piacenza, Italie, a
vu une réduction de 18% en termes
réels. Ceci est dû particulièrement aux
conditions du marché dans le domaine
de l’impression flexographique où le
niveau des investissements a été particulièrement bas durant l’année passée.
Dans ce marché en diminution, la profitabilité de notre Groupe a été mise sous
pression. Le fait de gagner des parts de
marché a requis que nous soyons temporairement plus flexibles avec notre politique des prix. Les marges au niveau
résultat d’exploitation avant amortissement (EBITDA) de 10.7% des ventes sont
juste en dessous de l’objectif que nous
nous sommes fixés à moyen et long
terme de 11 à 12%. Bien que les amortissements aient été inférieurs en 2002,
nous avons atteint une marge au niveau
résultat d’exploitation (EBIT) de 6.4%
seulement. Des frais de restructuration
de CHF 9.9 mio, principalement au Japon
et en Italie, et un taux d’imposition
inhabituellement élevé en 2003 ont aussi
réduit notre bénéfice net qui atteint
seulement CHF 41.6 mio. Ce niveau de
profitabilité n’est pas satisfaisant et devra
s’améliorer à nouveau de manière
durable dans les années à venir.
Nous avons consolidé et amélioré notre
position dans les trois industries que
nous servons en faisant des acquisitions
stratégiques qui ont été finalisées en
2003 et début 2004. Les six usines
acquises en Angleterre, France, Italie et
Grande-Bretagne vont nécessiter toute
l’attention de notre direction, afin d’assurer le succès et les profits futurs de
nos nouvelles lignes de produits. Nous
nous attendons à ce que les résultats
du domaine d’activité des matériaux
flexibles soient en perte en 2004
(comprenant les coûts de restructuration de CHF 11 à 14 mio), atteignent
l’équilibre en 2005 et soient profitables
à partir de 2006. Ceci conduira à une
amélioration supplémentaire du rendement des fonds propres. La structure
d’encadrement et les compétences
nécessaires pour intégrer ces différentes
acquisitions sont déjà en place et
fournissent les bases pour une participation positive à la croissance et à la
profitabilité du Groupe dans le futur.
2004 sera une année de consolidation
opérationnelle. Plusieurs autres projets
et événements se dérouleront également cette année. Drupa 2004, l’exposition mondiale pour les industries du
carton compact et des matériaux flexibles, nous offrira l’opportunité de
soumettre aux marchés de nombreuses
innovations. Lors de cette importante
manifestation, et pour la première fois,
nous serons à même de nous présenter
comme l’un des fournisseurs majeurs
pour l’industrie des matériaux flexibles.
En 2004 nous allons également augmenter encore nos activités en Inde, au
Brésil et en Chine. Ces trois sites de production stratégiques dans des pays
émergeants continueront à nous aider à
entrer dans des segments de marché qui
auraient autrement été hors d’atteinte
pour nous. Notre organisation est aussi
en train de se préparer pour l’introduction obligatoire des normes comptables
IFRS (International Financial Reporting
System) en 2005 et la mise en place de
notre nouveau système de gestion des
risques et opportunités.
Malgré les incertitudes économiques
mondiales qui rendent les prévisions difficiles pour 2004, notre direction s’est
fixé l’objectif d’atteindre, au moins, le
même chiffre d’affaires que l’année
passée (sans acquisitions), tout en
améliorant la profitabilité, avant frais
uniques tels que restructuration du
domaine d’activité des matériaux flexibles et présence à Drupa.
Finalement, j’aimerais remercier toutes
les collaboratrices et tous les collaborateurs de Bobst Group pour leur importante contribution durant l’année
écoulée, qui, sans aucun doute, nous a
permis d’atteindre le succès, malgré un
environnement plein de défis.
Andreas Koopmann
Président du Comité
de direction du Groupe
5
Zermatt (Suisse)
Le fameux train du Gornergrat,
qui serpente à l’ombre
du Cervin, transporte
en toute sécurité
des milliers de passagers
chaque année.
Vision
et stratégie
La stratégie du groupe Bobst, les décisions qui en résultent et leur mise en
œuvre sont toutes basées sur une
vision arrêtée il y a plusieurs années
par le Conseil d’administration et le
Comité de direction du Groupe. Cette
vision est résumée par ce que Bobst
Group appelle le «3x3».
Le premier «3» exprime le fait que le
Groupe veut être, et / ou devenir, le
premier fournisseur des trois principaux secteurs de l’industrie de l’emballage que sont le carton compact, le
carton ondulé et les matériaux flexibles. Les opérations dans ces trois secteurs fluctuent quelque peu différemment avec le temps et permettent au
Groupe d’être moins dépendant de
leurs cycles conjoncturels spécifiques.
D’autre part, cela permet au Groupe
d’être actif simultanément dans les
marchés des trois principaux secteurs
de l’industrie de l’emballage couvrant
les biens de consommation.
Le second «3» traduit l’intention du
Groupe d’être fortement présent dans
les trois importantes régions géographiques que sont l’Europe (dans le sens
large du terme), les Amériques et l’Asie.
En d’autres termes, ce «3» affirme
l’ambition du groupe Bobst de jouer
un rôle primordial au niveau mondial.
Cette vision a résulté en une stratégie
à long terme orientée vers l’augmentation de la valeur du Groupe par des
investissements ciblés et une excellence opérationnelle tout au long de
son expansion. Très tôt, le groupe
Bobst a identifié ses deux atouts principaux: la bonne réputation dont il
jouit dans les marchés et le savoir-faire
de son personnel. Par conséquent, les
investissements du Groupe sont principalement dirigés vers l’innovation de ses
produits et la formation du personnel.
Cette approche a permis à notre Groupe
de fournir à nos clients le meilleur rapport performance /prix possible dans les
industries que nous servons. Le vaste
réseau de vente et de services dans
le monde permet au Groupe d’être
proche de ses clients, respectant ainsi
les besoins spécifiques de chaque marché local.
L’organisation soutenant la vision et la
stratégie du groupe Bobst a été remaniée, d’une part pour mieux servir les
trois secteurs de l’industrie de l’emballage, et d’autre part pour améliorer les
relations avec nos clients en étant actif
dans leur propre culture et leur langue.
Les efforts du Groupe se sont basés
depuis plusieurs années sur une approche équilibrée des parties prenantes,
dans laquelle les intérêts des actionnaires, clients, employés, communautés
locales, fournisseurs et banques sont
satisfaits au mieux de ses capacités.
Vision «3 x 3».
3 régions
Europe
Asie
3 domaines d'activités
Amériques
7
DOMAINE D’ACTIVITÉS
Carton compact
Après un début d’année calme, les activités commerciales du Groupe dans le
carton compact ont progressé de manière significative durant le second semestre de 2003. Les presses Autoplatine®
et Champlain ainsi que les plieusescolleuses ont bénéficié d’un intérêt
croissant tant de la part des marchés
traditionnels que des pays en développement rapide. Une large palette de
machines innovantes est offerte aux
divers marchés, en ciblant avec soin
tant les besoins d’équipements d’entrée de gamme, faciles à utiliser, que
les solutions hautement automatisées
et très productives.
La mise à disposition de nos clients de
services professionnels a contribué de
manière croissante à notre succès en
2003. L’acquisition de Steuer GmbH
complète la gamme Bobst de presses
pour la dépose de bandes métallisées.
ÉVOLUTION DU MARCHÉ
DU CARTON COMPACT
Durant le premier semestre 2003, l’économie mondiale n’a pas été favorable au domaine d’activités du carton compact. La
baisse de consommation des ménages s’est
traduite par une chute de la demande en
emballages. Nos clients ont ainsi dû faire
face à un certain manque de travail par rapport à la capacité de transformation de leurs
machines. Malgré cela, la tendance économique positive du continent nord-américain
a redonné confiance en été 2003 aux pays
développés, encourageant nos clients à investir à nouveau en des équipements à
même d’améliorer leur productivité. Les créateurs d’emballages faisant preuve de beaucoup d’imagination, ils contribuent à renforcer la compétitivité du carton compact
par rapport aux autres matériaux.
Présentation de la
presse Autoplatine®
Sprintera 106-PER,
durant l’exposition GEC
à Milan, Italie.
Démonstration de la
plieuse-colleuse
Alpina 100 durant
l’exposition Graphispag
à Barcelone, Espagne.
8
ÉVOLUTION DE LA GAMME
DE PRODUITS
Parmi la large palette de presses à
découper à plat, la machine d’entrée de
gamme Evoline, fabriquée par Bobst au
Brésil, a rencontré un succès mondial tout
particulier. Ce modèle est conçu pour répondre aux besoins d’une grande variété
de clients cherchant à faire croître leur
capacité de transformation dans un marché très concurrencé et cherchant à baisser leurs coûts de production. La machine
Sprintera de haute productivité, tout
comme les presses de grande dimension,
ont rencontré un succès réjouissant dans
les pays développés.
En 2003, l’activité a été considérable pour
les plieuses-colleuses, tant pour le modèle
Media qu’Alpina qui ont tous deux démontré leur parfaite adéquation aux besoins
de nos clients. Le nouveau modèle Alpina II
a été lancé en fin d’année, offrant des
performances inégalées en termes de
flexibilité et de productivité.
Les lignes Champlain d’impression et de
découpage ont démontré à nouveau leurs
nombreux avantages pour les longs tirages, tant dans les applications pour le
tabac, que pour la nourriture et la santé.
Nos équipes de recherche & développement ont porté leurs efforts sur la
création de plusieurs nouveaux modèles
de machines innovantes, et qui seront
présentées en mai 2004 en première mondiale lors de Drupa, la foire internationale de l’imprimerie et de la transformation. Cet événement qui se tient tous les
quatre ans est la principale exposition dans
notre domaine d’activités. Nous aurons
l’occasion d’y introduire de nombreuses
nouvelles solutions à même de convaincre les clients de l’ensemble de nos lignes
de produits.
ACQUISITIONS
Les emballages pour produits de luxe
sont nettement embellis par la brillance
de surfaces métallisées. Cette technologie est largement utilisée par les emballages et étiquettes pour les cosmétiques,
le tabac et les liqueurs, ainsi que pour les
hologrammes des billets de banque et de
prévention des contrefaçons. Depuis des
décennies, Bobst fabrique des presses
à platine pour ces applications en croissance. En janvier 2004, donnant suite à
l’approbation des autorités anticartellaires, Bobst Group a finalisé l’acquisition
de deux tiers du capital de la société
Steuer GmbH. Cette acquisition complète
la gamme de produits de Bobst par l’adjonction des rotatives Steuer de dépose
à chaud de motifs métallisés. Bobst Group
renforce ainsi sa position de fournisseur
de la gamme complète d’équipements et
de services pour l’industrie du carton
compact. Basé à Leinfelden-Echterdingen
près de Stuttgart, Steuer atteint un chiffre d’affaires de 20 millions d’euros avec
quelque 80 employés.
Par l’acquisition des produits de transformation de Metso Corporation, Bobst Group
ajoute les découpeuses Apollo à son
offre pour l’industrie du carton compact.
Ces machines permettent la transformation en feuilles de bobines de carton ou
de papier, comme l’exigent les presses
d’impression et de découpage.
SERVICES
Les efforts placés dans le renfort de notre
offre de services ont permis d’accroître ce
volume d’affaires en 2003. Notre assistance technique internationale de haut
niveau permet à nos clients d’améliorer
leur productivité de manière significative,
un facteur clé de leur compétitivité dans
Questions à Olivier Gardiol,
Responsable du domaine d’activités
carton compact
M. Gardiol, comment vos clients perçoivent-ils le futur du carton compact par
comparaison aux autres solutions
d’emballage ?
Les matériaux flexibles offrent des solutions alternatives au carton compact
pour plusieurs applications, mais l’impression de haute qualité graphique
applicable sur la surface plane des boîtes
en carton compact reste un élément
Ligne d’impression hélio
Champlain installée chez le client
Alcan à Richmond, Etats-Unis.
un environnement très concurrencé. L’offre de contrats de maintenance préventive a rencontré un succès croissant, la
haute disponibilité des machines devenant incontournable. Les cours de formation pour opérateurs et techniciens
rencontrent un intérêt grandissant, permettant à nos clients une utilisation optimale des équipements pour lesquels ils
ont investi. Bobst assure des livraisons
très rapides des pièces de rechange d’origine pour l’ensemble de sa gamme de
machines, tant pour la réparation que
pour l’amélioration d’équipements existants. Ces prestations sont particulièrement appréciées de nos clients. Le choix
des outillages jouant un rôle majeur dans
la qualité et la performance de la transformation du carton, Bobst renforce sa
collaboration avec les fabricants d’outils
dans le but d’offrir ensemble au marché
des solutions complètes et cohérentes.
différenciateur prépondérant sur les
rayons des lieux de vente. Le marché du
carton compact, bien qu’à croissance
limitée, continuera à tirer profit de
machines précises et rentables, Bobst
restant le leader en termes d’innovation et de parts de marché.
Continuez-vous à beaucoup investir en
recherche et développement ?
Quelque 6 à 7 % de notre chiffre d’affaires est investi dans la conception de
nouveaux modèles et services et à l’amélioration des machines existantes.
Témoignage
Notre partenariat avec Bobst a commencé dès les années 70. Il s’est considérablement renforcé dans les années
90, lorsque nous avons entrepris de
nous moderniser grâce à des investissements importants, notamment dans
une ligne hélio Champlain, afin d’améliorer notre compétitivité. L’apport de
ces nouvelles technologies a catapulté
ITC dans la ligue mondiale. Aujourd’hui,
nous livrons partout des emballages
ITC de grande qualité et fournissons
les plus grandes marques du tabac.
Nous venons d’investir dans une presse
à platine Sprintera et une presse à
estamper Foilmaster. Toutes les deux
produisent des emballages sophistiqués
pour cigarettes comme les boîtes à
coins en biseau ou arrondis.
Grâce à leur fiabilité, nos machines
produisent 24 h / 24 h. Avec ses vastes
connaissances en processus, Bobst nous
fournit d’excellents services. Nous pensons que Bobst est le partenaire idéal
dans notre quête de l’excellence opérationnelle.
R. Srinivasan
Membre du Comité de
direction du groupe
ITC Limited, Inde
La capacité d’innover est clé dans notre
domaine d’affaires où la clientèle exige
des équipements plus conviviaux, à
même de transformer une palette de
plus en plus large de matériaux, à des
vitesses en croissance continue et pour
des livraisons à délai court. De nombreuses nouveautés seront introduites
en 2004, renforçant ainsi le leadership
de Bobst dans l’industrie du carton
compact.
9
Carton ondulé
Le carton ondulé, à la fois innovant,
solide et écologique, demeure le principal matériau utilisé par l’industrie
de l’emballage dans le monde. Les
grandes tendances internationales
comme la globalisation et le développement du commerce électronique
continueront à avoir un impact positif sur cette industrie.
En prenant en considération la situation
économique globale, l’activité peut être
considérée comme satisfaisante en 2003.
TENDANCES DANS LES MARCHÉS
À MATURITÉ: HAUTE QUALITÉ
D’IMPRESSION ET AUTOMATISATION
Au cours de ces dernières années, d’importants changements ont eu lieu dans
l’utilisation de l’emballage en carton
ondulé, qui a évolué d’un simple moyen
de conditionnement pour le transport
à un puissant support d’image de marque.
Cette mutation a été rendue possible
par des améliorations continues dans
les processus d’impression des équipements qui offrent aujourd’hui jusqu’à
six couleurs, avec vernis et dispositifs
de séchage.
En 2003, la tendance vers des besoins
croissants en haute qualité d’impression
s’est confirmée à travers le large succès
de la Masterflex de Bobst et de la
gamme NT (New Technology) Martin.
Un nouveau produit conçu par les ingénieurs Martin a été mis sur le marché en
2003: la nouvelle HBL (High Board Line).
Cette machine d’impression grand format (jusqu’à 3.2 mètres) permet de préparer la commande suivante pendant
que la machine fonctionne. Elle peut
être combinée, ou non, avec un DRO
(découpeur rotatif).
Partenaire stratégique
Démonstration
sur la Flexo 160-Vision
en ligne avec la presse
Autoplatine® SPO 160-Vision,
lors des journées
portes ouvertes
de Lausanne, Suisse.
Vue de la ligne FFG NT
de Martin.
10
Martin a inauguré le TEC (Technological
and Expertise Center) à Villeurbanne,
près de Lyon (France), au siège de la
société. Le TEC fait partie du Service
Clients et a été créé afin de réunir et
promouvoir le savoir-faire dans le
domaine des processus de transformation du carton ondulé.
Vingt-deux personnes y travaillent à
temps complet et offrent une large
palette de services comme la formation, les essais, les démonstrations ainsi
que du support et des outils pour la
découpe.
L’automatisation devient de plus en plus
un élément clé dans les améliorations de
productivité demandées par nos clients.
Durant ces dernières années, notre
équipe en charge de ces aspects nous
a permis d’atteindre une position de
leader dans le domaine. Notre offre de
solutions complètes d’équipements
périphériques – chargeurs, palettiseurs
et manutention – répond parfaitement
aux besoins du marché.
FORT POTENTIEL DES MARCHÉS
ÉMERGENTS – BESOIN
DE MACHINES À COÛT RÉDUIT
Le transfert de certains sites de production des pays matures vers des pays
émergents a en partie modifié les besoins
du marché des équipements de transformation du carton ondulé pour l’emballage traditionnel. Ces clients souhaitent des outils moins sophistiqués.
Une première solution a été apportée
par Bobst en 2002 avec la presse
Autoplatine® SPO 160-Vision, également
disponible avec le séparateur de poses
gBreak. L’intérêt des clients pour ce type
de produit s’est confirmé en 2003.
En octobre 2003, la nouvelle Flexo160-Vision
a été présentée pour la première fois lors
d’une semaine portes ouvertes chez
Bobst à Lausanne. Plus de 150 visiteurs
du monde entier ont assisté à cet
événement. Cette machine d’impression
flexo a été développée afin de compléter l’offre des équipements d’entrée
de gamme Bobst. Utilisée en ligne avec
la presse SPO 160-Vision et le séparateur de poses gBreak, la Flexo 160-Vision
représente un système complet de production à un ratio prix / performance
très attractif.
NOUVEAUTÉS CHEZ ASITRADE
La MPC-IV, qui effectue le contrecollage de feuilles imprimées en offset
sur du carton ondulé à une vitesse de
180 m / min et jusqu’à 10’000 feuilles /
heure, a été commercialisée avec succès
en 2002.
Ce produit a continué de répondre aux
attentes en 2003 et a servi de base
pour le développement du microgator.
Asitrade a dédié de nouvelles ressources
pour ce concept afin d’y incorporer une
mitrailleuse. Autre innovation en 2003,
la coupeuse transversale permettant de
couper et empiler des feuilles simpleface à la vitesse de 120 m / min et 8’000
feuilles / heure.
Ces développements nous ont permis
d’élargir notre offre produits et d’améliorer la notoriété d’Asitrade en tant que
fournisseur de solutions personnalisées.
PLIEUSES-COLLEUSES
Afin d’accroître la productivité des
plieuses-colleuses pour le carton ondulé,
un empileur de paquets semi-automatique, le Streampack, a été lancé avec
succès à l’automne 2003. Ce nouveau
Questions à Daniel Jourdan,
Responsable du domaine d’activités
carton ondulé
M. Jourdan, comment l’intégration de
Rapidex au sein du groupe Bobst a-t-elle
été une réussite ?
En dépit du niveau exceptionnellement
bas du marché des machines de très
grande taille (Jumbo) en 2003, nous
pouvons être très satisfaits quant à la
rapidité d’intégration de Rapidex dans
notre domaine d’activités. Des synergies ainsi que le partage de connais-
Présentation de la ligne
MPC-IV d’Asitrade.
Témoignage
dispositif représente la solution rationnelle pour l’empilage de tous types de
boîtes en carton ondulé ou carton compact lourd.
PARTENAIRE STRATÉGIQUE
BHS CORRUGATED
BHS Corrugated est le partenaire stratégique du Groupe dans le domaine des
onduleuses, des parties d’onduleuses,
ainsi que des pièces de rechange et services s’y rattachant, notamment en
matière de formation des opérateurs
sur onduleuse. BHS Corrugated est le
leader mondial dans son domaine et a
pu augmenter avec succès ses parts de
marché. La clientèle apprécie les investissements effectués dans le domaine
de la formation, des services et des pièces
de rechange. En outre, la décentralisation progressive du support régional en
matière de services rapproche encore
plus la société de ses clients.
Nous avons décidé d’investir massivement dans des équipements de façonnage neufs afin de maintenir notre
leadership en Europe. Les produits de
Bobst et Martin répondent totalement
à nos attentes en termes de qualité,
fiabilité et productivité. Lorsque l’on
prend en compte leur degré élevé
d’automatisation, le retour sur investissement de tels équipements est
beaucoup plus rapide que beaucoup
ne le pensent. L’excellent savoir-faire
et le professionnalisme de leurs équipes de vente et de support attestent
que nous avons fait le bon choix.
M. David J. Lemmer
Directeur
du développement
M. Martin R. Spice
Directeur
des achats Europe
SCA Packaging Business Group, Hollande.
sances ont déjà été initiés avec nos
autres lignes de produits.
tif Rapidbox a été concluante, ce qui
nous met en confiance pour la suite.
Quels changements significatifs cette
société amène-t-elle à votre domaine
d’activités ?
Les principaux objectifs de cette acquisition étaient d’inclure rapidement dans
notre gamme de grands FFG (FlexoFolder-Gluers), ainsi que des équipements destinés aux plus petites usines
(les transformateurs), afin d’élargir notre
gamme de produits. La récente mise sur
le marché du nouveau découpeur rota-
Et pour la suite ?
Avec notre partenaire stratégique BHS
Corrugated, nous couvrons actuellement
tous les équipements présents dans notre
industrie. Le succès que nous connaissons aujourd’hui est le fruit d’une continuelle avance technologique, de services
professionnels et – le plus important –
d’une attention permanente aux besoins
de nos clients. Nous allons poursuivre
dans ce sens.
11
Matériaux flexibles
Malgré le faible niveau d’activité de
l’industrie des matériaux flexibles,
Schiavi a développé de nouveaux
produits et mis en place les pratiques
du groupe Bobst dans ses processus.
Le groupe Bobst a confirmé son
intention de devenir un acteur important dans cette industrie par la signature de l’accord avec Metso Paper
pour l’achat des activités de Valmet
Converting. L’évolution de l’industrie alimentaire vers l’emballage
flexible a gagné des parts de marché sur les autres matériaux d’emballage et se poursuit à grands pas.
2003 EN PERSPECTIVE
2003 aura été une des années les plus
difficiles de l’industrie des matériaux
flexibles, dans le monde entier. Les
grandes multinationales ont considérablement réduit leurs investissements
dans de nouveaux équipements et les
plus petites entreprises ont limité leurs
investissements dans cette période d’incertitude. La ligne de produit flexo a spécialement souffert durant cette année.
Sa base de clients est principalement
composée de petites entreprises et le
niveau de productivité plus élevé atteint
par la nouvelle génération de presses à
imprimer flexo à tambour central a réduit
la demande en nouvelles machines. Des
ressources techniques importantes ont
été consacrées au service afin de garantir, à la satisfaction des clients, le fonctionnement des équipements livrés ces
dernières années.
Le portefeuille des commandes s’est
progressivement réduit durant l’année,
le niveau des commandes s’étant révélé
plus bas que ce que nous attendions.
Présentation de la
presse flexo Sigma,
dans le centre
de démonstration
Schiavi à Piacenza, Italie.
Démonstration sur
la ligne hélio SG1200,
lors de l’exposition
Flexible Packaging Show
à Shanghai, Chine.
12
Schiavi a néanmoins poursuivi sa progression en parts de marché dans les
lignes de produits pour l’impression
hélio et le contre-collage. Le volume de
la ligne de produit flexo a diminué sensiblement, comparé à 2002, mais est
en ligne avec la réduction de la taille du
marché pour ces produits.
RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT
Les trois lignes de produits ont poursuivi le développement de solutions
nouvelles destinées à aider les clients à
augmenter leur productivité. Le marché
attend des équipements et des solutions
pour traiter des films plastiques plus
minces, diminuer les déchets et réduire
les temps de changement nécessaires
pour passer d’un travail à l’autre. Tous les
efforts en recherche et développement
de Schiavi ont été orientés dans ces directions. Les synergies avec Bobst Group
ont été pleinement exploitées dans le
domaine de la conception avec l’introduction dans les équipements Schiavi de
technologies particulières au Groupe. Les
meilleures pratiques dans le processus
de développement ont été introduites
progressivement durant l’année.
Dans la ligne de produit flexo, le groupe
de développement a lancé un grand
projet de conception et de fabrication
d’une nouvelle génération de presses
à imprimer flexo à tambour central. Ces
machines présenteront des solutions
totalement nouvelles pour simplifier le
travail des conducteurs et incorporeront
le vaste savoir du groupe Bobst, acquis
au cours des dernières années dans ce
procédé d’impression. Au cours de 2003,
la ligne de produit a également introduit
une nouvelle adaptation pour les presses
à imprimer flexo à tambour central, qui
leur permet d’imprimer de l’aluminium
d’une épaisseur de 8 microns, à la
vitesse de 250 m / min.
La ligne de produit hélio a consacré ses
ressources en développement à la réalisation d’une série de dispositifs de mise
à jour et d’améliorations des machines
Schiavi déjà installées. La demande pour
ces derniers a été importante, particulièrement dans les marchés mûrs ou la
pression concurrentielle a amené les
clients à étudier les moyens d’augmenter la productivité de leurs installations
et à réduire leurs coûts globaux de production. Schiavi a enregistré un volume
de commandes prometteur, en peu de
mois, dès l’introduction sur le marché
de ces nouveaux produits.
Par ailleurs, la ligne de produit a encore
mis des équipes de développement et
de fabrication sur la production de la
ligne d’impression SG1200 dans l’usine
de Bobst Shanghai, en Chine. La première ligne produite en Chine a été présentée officiellement aux clients asiatiques en septembre 2003.
Dans la ligne de produit façonnage, le
développement et l’ingéniérie ont travaillé à l’introduction d’une nouvelle
génération de contre-colleuses compactes et polyvalentes qui a débuté au cours
du premier trimestre 2003. L’objectif est
Questions à Claude Currat,
Responsable du domaine d'activités
matériaux flexibles
M. Currat, la demande en emballages
flexibles continue sa croissance. Pourquoi la vente des équipements n'a-t-elle
pas suivi cette tendance ?
Suite à la forte période d'investissements
d'avant 2000-2001, il y a toujours, en
Europe et en Amérique du Nord, une
surcapacité en équipements. Ensuite, au
cours des dernières années, de nombreux grands clients ont encore augmenté
leur taille par fusions et acquisitions et
ont réduit leurs investissements en nouveaux équipements. Enfin, des clients
plus petits ont hésité à faire de nouveaux
investissements dans un monde dont l'économie reste incertaine.
de lancer et démontrer cette nouvelle
machine durant l’exposition Drupa 2004.
La ligne de produit façonnage a également terminé l’industrialisation de sa
contre-colleuse compacte d’entrée de
gamme afin de permettre sa fabrication
en Europe de l’Est et en Inde.
Les trois lignes de produits ont entrepris le projet commun de commencer
l’engineering et la production de dérouleurs et enrouleurs dans l’usine de Bobst
Group en Inde.
SITE DE PIACENZA
Les transformations ont été poursuivies
sur le site de Piacenza afin de réduire le
temps nécessaire à l’assemblage et au
test des équipements avant leur expédition chez les clients. L’usine est organisée pour l’alignement des équipements
des trois lignes de produits et pour pouvoir augmenter la capacité de production pour les lignes d’impression flexo à
tambour central et les contre-colleuses
compactes. Le Centre de formation et
essais TTC (Training and Testing Center)
a été constamment occupé par des
démonstrations et des tests pour des
clients ainsi que par des cours pour les
conducteurs et les chefs d’atelier de
nos clients. Les investissements faits en
technologie d’information ont été axés
sur l’augmentation de la sécurité des
systèmes et l’ajout d’unités de secours.
Bobst a acquis la majorité de Schiavi à
l'automne 2000. Qu'en est-il du processus d'intégration de Schiavi dans le
Groupe ?
Schiavi est aujourd'hui complètement
intégrée dans Bobst Group. Les forces
de ventes et de services du Groupe
représentent Schiavi dans pratiquement tous les pays où Bobst est présent. En 2003, Schiavi a commencé
l'implémentation d'un système de qualité basé sur l'expérience acquise par
Bobst Lausanne.
Quels changements essentiels sont
attendus de l'intégration des unités
technologiques de Valmet Converting ?
Schiavi concentrera ses ressources
dans le développement d'un centre
Témoignage
Nous visons l’amélioration constante
de la qualité, de la productivité et de la
flexibilité. Nous recherchons donc ces
caractéristiques lorsque nous examinons des investissements dans des
équipements. Sans aucun doute, notre
nouvelle ligne Schiavi hélio nous les
apporte. De plus, la volonté et la
méthodologie appliquées à la résolution des problèmes nous ont renforcés
dans notre confiance et nous avons la
certitude que nous travaillons avec le
bon partenaire.
M. Mark Glendenning, Président
Inland Printing Company, Inc., Etats-Unis.
d'excellence dans les procédés d'impression flexo et de contre-collage à
Piacenza, alors que Rotomec se
concentrera à San Giorgio sur les procédés d'impression hélio et d'enduction. Les autres unités basées en
Angleterre produisent des équipements qui n'entrent pas en conflit avec
les produits existants du Groupe.
13
Organisation
de marchés
L’organisation de marchés s’appuie
sur un découpage du monde en cinq
zones, défini selon des critères géographiques et des facteurs économiques.
Les évènements marquants de ces
zones sont présentés ici.
ZONE EUROPE
L’Europe, en général, a été en ligne
avec les attentes.
Le marché italien s’est montré, une
fois de plus, très dynamique et en
croissance. Il a été le premier marché
européen, le deuxième au monde et a
progressé dans tous les secteurs de
l’emballage.
L’Allemagne a été, à nouveau, le
deuxième marché d’Europe et le troisième du monde, le carton ondulé en a
été le domaine le plus dynamique de
l’emballage.
La France est toujours en convalescence après la profonde réorganisation
de son industrie des arts graphiques et
de l’emballage.
Le Benelux et la Scandinavie, au
contraire, ont été très actifs et en progression.
Questions à Philippe de Preux,
Responsable de l’organisation
de marchés
M. de Preux, quels sont les avantages
apportés par un réseau de vente et de
services direct ?
Durant ces dernières années, nous avons
considérablement augmenté le nombre
et la taille de nos propres organisations
de marchés locales. Les avantages sont
nombreux:
- Nous avons un grand nombre de responsables de ventes locaux spécialisés par
produit, et connaissant bien les machines,
les processus, l’environnement industriel
ZONE CENTRALE
En Russie, et en partie en Europe de
l’Est, notre activité a été en progression
rapide. L’industrie du carton ondulé a
été le secteur le plus dynamique, à
cause d’un large besoin en augmentation de capacité. Nous avons renforcé
notre équipe de direction en Russie afin
de faire face au potentiel de croissance.
L’Inde a, elle aussi, une industrie de
l’emballage en croissance, particulièrement dans les domaines du carton
compact et des matériaux flexibles.
Nous avons renforcé notre présence
dans ce pays grâce à notre nouvelle
usine et à notre centre de formation et
de démonstration de Pune.
ZONE AMÉRIQUES
Amérique du Nord : L’industrie de l’emballage a été en consolidation continue
au cours de 2003, cependant, les USA
sont restés le premier marché au
monde. L’évolution positive de la situation macro-économique a contribué à
l’amélioration de l’activité du marché
au cours du second semestre. Nos
clients recherchent de courts retours
sur investissements. Nous avons remporté un bon succès avec nos machines
de technologie intermédiaire fabriquées par notre Groupe au Brésil.
Amérique du Sud: 2003 a été une
année de récupération ou de transition. Quelques marchés comme le Brésil et l’Argentine ont traversé une
crise économique. D’autres, comme le
Mexique, ont commencé à bénéficier
de l’amélioration des conditions économiques aux USA. Nous avons renforcé notre équipe au Mexique où
nous voyons un potentiel de croissance
intéressant pour les années à venir.
ainsi que la langue et la culture de nos
clients.
- Nous avons des responsables de service locaux, spécialisés par machine ou
par industrie. Ces spécialistes sont à
même de répondre plus rapidement
aux demandes des clients et les assistent dans la formation de leurs conducteurs de machines. Plus de 600 techniciens sont aujourd’hui basés dans nos
organisations de marchés locales.
Quels seront les défis de 2004 ?
Les activités de support de vente et de
services pour les matériaux flexibles.
- En 2002 et 2003, nous avons pris
ZONE ASIE/ PACIFIQUE
2003 a été une année difficile pour
le continent asiatique, profondément
affecté par la crise du SRAS (Syndrome
Respiratoire Aigu Sévère) et par les
taxes d’importation en Chine. Les
investissements ont progressivement
repris dans le second semestre. La
Chine reste notre marché asiatique le
plus important. Le Japon, toujours aux
prises avec des difficultés de surcapacité, a été un marché assez ralenti. Le
Sud-Est asiatique a traversé une
période de récupération.
ZONE AFRIQUE/ MOYEN-ORIENT
Nous avons à nouveau vu, en 2003,
une forte croissance de nos activités
dans les Etats du Golfe et en Algérie,
particulièrement dans les domaines de
l’emballage en carton compact et en
carton ondulé. L’Afrique du Sud a été
très dynamique durant cette année.
diverses mesures pour renforcer nos
capacités de vente et de services dans
de nombreux marchés. En 2004, nous
accroîtrons encore notre activité dans
les matériaux flexibles où nous voyons
un potentiel de croissance important.
- Le renforcement de l’activité de vente
et de services en Chine, Inde, Afrique,
Russie et CEI ainsi qu’au Moyen-Orient.
Nous sommes en train d’augmenter
nos équipes de support de vente et services dans ces pays afin d’intensifier
notre présence dans ces marchés au
potentiel de croissance très intéressant
pour notre Groupe.
15
ORGANISATION DE MARCHÉS
Zone Europe
La croissance de l’industrie de l’emballage en Europe n’a été que de 1 à 2 %
en 2003.
Grâce aux nouveaux produits présentés
à l’exposition Corrugated 2002 à Paris, le
domaine du carton ondulé a été en
général le plus dynamique.
Le carton compact a été stable et
compte sur les ventes des nouveaux produits qui seront lancés prochainement à
Drupa 2004 pour retrouver la croissance.
Le domaine des matériaux flexibles
n’a pas atteint ses objectifs d’investissements, mais devrait maintenant béné-
Démonstration sur
la presse Autoplatine®
SPO 160-Vision
sur le site de
Meerbusch, Allemagne.
Présentation de la
presse Autoplatine®
SP 104-ER, lors de
l’exposition Graphispag
à Barcelone, Espagne.
16
ficier des nouveaux développements et
de l’amélioration de la conjoncture.
La majorité des investissements en
Europe de l’Ouest ont été faits dans le
cadre de consolidation de grands groupes ou dictés par la nécessité d’améliorer
la qualité des emballages et l’efficacité
de leur production.
Le faible taux de croissance dans l’industrie de l’emballage en Europe n’incite pas à augmenter les capacités. Nos
clients doivent trouver des moyens de
développer leurs affaires en améliorant
le design des emballages et en réduisant les coûts de production.
Les trois critères principaux qui déterminent le choix d’un nouvel investissement sont les suivants:
– Les innovations techniques qui conduisent à un processus de fabrication
plus efficace et un design d’emballage plus attrayant.
– Le retour d’investissement: l’incertitude de l’environnement industriel
exige un remboursement de plus en
plus court.
– Un service de maintenance et un support à la production, éléments cruciaux, qui permettent à nos clients de
livrer leurs commandes à temps et à
qualité requise.
Les investissements en Europe varient
d’un pays à l’autre:
La France vit une phase d’investissements très restrictifs en raison des difficultés que rencontre l’industrie des
arts graphiques, telles que surcapacités, licenciements et réorganisations.
L’Allemagne, après quelques années
de forte croissance en investissements,
marque un peu le pas.
L’Italie, dans les trois domaines d’activités, continue sa bonne performance
dans un marché fragmenté et créatif.
L’Espagne a investi un peu moins en
2003 après plusieurs années de forte
croissance.
Le Royaume-Uni a connu une année
moyenne mais devrait se reprendre grâce
aux nouveautés présentées à la Drupa
et à l’amélioration conjoncturelle.
Le Benelux et la Scandinavie ont fait
preuve d’un dynamisme remarquable
en 2003.
La Suisse, l’Autriche et le Portugal ont
maintenu leurs investissements à un
bon niveau moyen.
Zone centrale
LA CEI
L’année 2003 s’est caractérisée par un très
bon taux de croissance de la production
de la plupart des produits d’emballage. De
plus, nous constatons une demande accrue
pour des boîtes en carton ondulé plus
complexes et ayant une valeur ajoutée
pour des empaqueteurs automatiques.
L’ensemble de l’industrie de l’emballage
connaît des changements majeurs qui
visent à augmenter la productivité, le rendement, la qualité, la complexité et les
caractéristiques techniques de l’emballage. Néanmoins, trouver des solutions de
financement viables reste encore un défi.
Nous avons continué à développer Bobst
Group Vostok et le bureau de représentation en Ukraine. Bobst Group Vostok
possède l’expertise technique pour répondre à de nombreuses demandes provenant
du marché, grâce à son équipe renforcée
d’ingénieurs de service russophones formés sur nos machines.
Les ventes d’équipements, de services et
de pièces ont à nouveau augmenté. La
première contre-colleuse en ligne, une
Asitrade d’occasion, a été installée et une
nouvelle augmentation de la croissance
est prévue en 2004 au niveau des applications de préimpression.
Nous avons également participé aux quatre
expositions principales, visité de nombreuses autres expositions régionales et nos
spécialistes ont fait des présentations lors
de divers séminaires axés sur la technique.
LE SUD DE L’EUROPE CENTRALE
Le carton ondulé est un domaine qui
connaît un grand succès et les dernières
technologies mises en place sur Bobst
Masterflex, Martin FFG (Flexo-FolderGluer) et NT ont été utilisées. Le marché
de l’industrie du carton compact présente
un défi avec la mise en place d’une machine
telle que la plieuse-colleuse Alpina.
Nous continuons à renforcer la vente et le
service sur un plan local. Bobst Eastern
Europe a déménagé en optant pour un emplacement plus pratique. Des mesures sont
également prises pour renforcer la force
de vente dans les Balkans, afin de lui permettre de s’épanouir pleinement en 2004.
LE NORD DE L’EUROPE CENTRALE
L’industrie de l’emballage poursuit sa croissance régulière dans la région. L’accélération de l’économie a créé un climat positif
pour de nouveaux investissements, ce qui
a été confirmé par le nombre croissant de
projets dans les secteurs du carton ondulé,
du carton plat et des matériaux flexibles.
De nombreuses décisions d’investissement
dépendaient de l’entrée de la Pologne
dans l’Union européenne et des programmes d’investissement de l’UE qui y
étaient planifiés. Beaucoup de grands fabricants de produits de consommation ont
augmenté leurs activités en Pologne avec
des producteurs d’emballages appropriés.
A l’avenir, la croissance de Bobst Group
Polska se concentrera essentiellement sur
les services et les pièces de rechange.
L’INDE
Au fur et à mesure que l’année avançait,
l’économie indienne allait en s’améliorant,
ce qui s’est traduit par plusieurs entrées
de commandes et a donné le ton à une
année de réussite pour 2004.
Vers la fin du premier semestre de 2003,
la direction de Bobst India Pvt. Ltd. a subi
des changements majeurs lui permettant
de mieux répondre aux perspectives du
marché en Inde. L’organisation s’est agrandie pour accueillir du personnel supplémentaire ayant de l’expérience dans les
domaines de la fabrication, des ressources
humaines, de la formation des vendeurs,
de la vente, des services et du marketing,
ainsi que des fonctions techniques.
Bobst India a maintenu son activité de
reconditionnement de machines et met
en place une unité 100 % orientée vers
l’exportation afin de tirer profit de diverses
perspectives. En 2004, dans un premier
temps elle commencera également à fabriquer des modules pour l’exportation et
par la suite se développera grâce à ses
nombreux atouts.
LA TURQUIE
Les deux crises économiques sérieuses
que la Turquie a endurées en 2000 et en
2001 font définitivement partie du passé.
Après une très bonne année 2002 pour
l’industrie du carton ondulé, 2003 a été
une année excellente au niveau du carton
compact, avec la vente de plusieurs découpeuses Bobst.
Démonstration sur la
presse SP Evoline 102-E,
durant l’exposition
Taropak à Varsovie,
Pologne.
17
Zone Amériques
AMÉRIQUE DU NORD
Le PIB des Etats-Unis a montré une
forte progression sur les troisième et
quatrième trimestres. Ceci marque une
nette reprise de l’économie mais toutefois des inquiétudes subsistent par
rapport à la situation de l’emploi et des
cours de change.
Au Canada, l’économie a souffert d’une
monnaie forte par rapport au dollar, ce
qui a affecté la compétitivité sur son
principal marché d’exportation.
Pour nos clients, la priorité reste l’optimisation du rendement de la capacité
existante et de répondre aux besoins
du marché avec une approche à très
court terme. Les projets d’investissement
doivent présenter des rendements élevés pour avoir des délais de récupération des capitaux rapide et les délais de
Formation sur la presse
Autoplatine®
SP Evoline 102-E
au Centre de Formation
aux Etats-Unis.
Démonstration de la
plieuse-colleuse
Amazon durant
les journées portes
ouvertes à Itatiba, Brésil.
18
livraison des équipements doivent être
très courts. Il y a beaucoup d’hésitation
à s’engager sur des projets d’investissement à long terme.
La consolidation de l’industrie continue
à un niveau soutenu avec des fusions
et de nombreuses fermetures d’usines.
Dans l’ensemble, l’activité sur les marchés s’est maintenue à un bon niveau,
beaucoup de projets étant activement
discutés, bien que les entrées de commandes n’aient pas suivi avec la même
intensité.
Notre organisation de vente et services
a dû faire face à ces changements sur
le marché tout en maintenant la qualité du service à un niveau élevé. Malgré
ces conditions difficiles, notre équipe a
démontré une superbe capacité d’adaptation et a livré de bons résultats.
AMÉRIQUE LATINE
En Amérique latine, la situation est restée extrêmement tendue alors que certains pays essaient de sortir de leurs
difficultés économiques dans un cadre
d’incertitude créé par leur forte dépendance d’une reprise aux Etats-Unis.
Le marché interne au Brésil a terminé
l’année 2003 avec sa plus forte crise
économique des dix dernières années
et ceci a affecté nos affaires.
L’Argentine essaie toujours de sortir
de la profonde crise qui l’affecte depuis
deux ans. Notre organisation n’a jamais
lâché prise sur ce marché et nous avons
récolté quelques affaires grâce à notre
présence continue. Un rattrapage de tous
les investissements non effectués par
le passé va certainement se matérialiser
à l’avenir.
Au Mexique, nos affaires sont restées
à un niveau plutôt faible, mais en paral-
lèle nous sommes impliqués dans de
nombreuses négociations pour des
projets à venir.
Notre volonté et engagement de fournir des produits et services adaptés aux
besoins de nos clients et aux conditions
du marché se sont confirmés être la
bonne approche. Nous avons atteint des
volumes record avec des nouveaux produits tels que la presse SP Evoline 102-E
et la plieuse-colleuse Amazon. Ceux-ci
nous permettent de consolider notre
position de leadership et de pénétrer
encore plus profondément dans nos
marchés.
Nous assistons aussi à une augmentation des synergies à l’intérieur de notre
nouvelle organisation grâce à une
meilleure utilisation des ressources à
travers toute la zone Amériques.
Zone
Asie/ Pacifique
En 2003, en Asie, les résultats furent
dans l’ensemble assez faibles, comparés aux années précédentes. Alors que
dans le passé, les pays auraient pu
subir individuellement des retards dus
à des événements locaux spécifiques,
cette année, la région toute entière fut
paralysée pour des raisons communes.
Le SRAS (Syndrome Respiratoire Aigu
Sévère) et la sérieuse baisse de la valeur
du dollar ont causé une chute importante des ventes. De plus, particulièrement en Chine, les nouveaux règlements d’importation ont introduit des
taxes d’importation plus élevées pour
toutes les machines étrangères. L’économie mondiale instable ne fit également rien pour encourager l’expansion
des exportations, et nos clients ont vu
leurs ventes diminuer aux Etats-Unis et
en Europe. Dans le Sud-Est asiatique,
quelques pays ont dû faire face à de
graves menaces, déstabilisant leur équilibre, provenant d’activités terroristes.
Ces facteurs représentent pour la
région un défi d’adaptation à cette
nouvelle situation, et Bobst Group dut
entreprendre une réorganisation dans
un certain nombre de pays. Reflétant
une tendance générale dans la région,
axée vers une organisation plus centrée
sur les lignes de produits, notre exploitation au Japon et nos bureaux du SudEst asiatique furent obligés de prendre
des mesures pour réduire l’ensemble du
personnel. Un changement significatif fut
aussi introduit en Australie/NouvelleZélande où l’économie, plus solide,
nous a incités à choisir un autre représentant plus proche de notre genre
d’activités.
Bien que les indices en 2003 ne furent
certes pas positifs, nous restons optimistes quant aux perspectives pour
toute la région et croyons que dans
chaque pays, des gouvernements puissants et stables sont en place pour
améliorer la situation économique
générale. Les résultats pourront être
ressentis dans les années à venir.
La Chine restera notre point de mire en
Asie car ses diverses industries continuent de prospérer à très grands pas.
Afin de tirer avantage de ce potentiel,
nous avons commencé à assembler
dans notre usine de Shanghai, en plus
de nos plieuses-colleuses Media, des
presses à découper Autoplatine® ainsi
que les presses hélio Schiavi SG1200.
Dans la région, nous avons également
été présents dans de nombreuses
expositions commerciales, et il est satisfaisant de voir que nos clients asiatiques montrent toujours un vif intérêt
envers les produits Bobst Group. Dans
un certain nombre de cas, nous avons
aussi pu augmenter les ventes de services, élément clé pour nous différencier
de la concurrence.
Démonstration sur
la ligne hélio SG1200
de Schiavi,
lors de l’exposition
All-In-Print.
Vue des premières
presses Autoplatine®
SP Evoline 102-E
assemblées sur le site
de Shanghai, Chine.
19
Zone Afrique /
Moyen-Orient
L’Iran constitue, avec le Pakistan, le
marché où Bobst Group Africa &
Middle East a réalisé ses meilleures performances en 2003, principalement
dans le secteur du carton compact,
plusieurs machines étant prévues pour
installation cette année. Grâce à notre
participation active à la plus grande
foire locale spécialisée dans l’industrie
de l’emballage, nous avons pu consolider notre présence sur ce marché et y
établir des liens avec plusieurs clients
potentiels. Plusieurs projets clé en main
étant en cours de réalisation dans les
secteurs du carton ondulé et des matériaux flexibles, l’Iran reste un pays cible.
Etant donné que le niveau limité d’investissement constitue un facteur important dans le marché du carton compact,
la presse Autoplatine® SP Evoline 102-E et
la plieuse-colleuse Media 100-II sont les
machines qui ont été le plus vendues.
L’intérêt porté aux machines d’occasion demeure encore élevé, notamment au Pakistan, alors que l’activité
liée aux machines Lemanic Champlain
pourrait s’accroître en 2004.
Dans le secteur du carton ondulé,
nous avons réalisé un important projet
en Arabie Séoudite avec la vente d’une
imprimeuse Masterflex 203-A Matic
installée en ligne avec une presse de
type SPO 203-APR Matic. Tout comme
l’Iran, l’Algérie est considérée comme
étant un marché porteur dans l’activité
du carton ondulé.
Dans le secteur des matériaux flexibles, 2003 a permis à Schiavi de réaliser des progrès considérables avec sa
gamme de produits hélio, essentielle-
Démonstration
de la plieuse-colleuse
Media 100-II
à l’Open House –
également le
10e anniversaire
de Bobst Tunis –
Tunisie.
20
ment au Nigéria, au Maroc et en
Syrie.
Outre ses activités de vente, Bobst
Group Africa & Middle East continue
d’offrir d’excellentes prestations de
service technique, à l’entière satisfaction de la clientèle et ce pour toute la
gamme de produits, y compris pour le
secteur des matériaux flexibles.
Service
à la clientèle
DURÉE DE FONCTIONNEMENT
DES MACHINES
Les clients de Bobst Group travaillent
dans des conditions de plus en plus exigeantes, à l’égal des principaux fournisseurs de l’industrie de détail. Les
machines du Groupe doivent fonctionner
à coup sûr et produire constamment,
année après année.
Au cours de 2003, le nombre de contrats
de service vendus à nos clients a montré
une croissance sensible, et des potentialités de développement.
Le parc de machines équipées du système de diagnostic à distance Bobst
VIEW s’est encore accru; les avantages
de ce produit sont de plus en plus
appréciés par les clients.
RENDEMENT
La forte demande de mises à jour de
machines s’est maintenue, particulièrement dans les marchés mûrs où les
pressions concurrentielles conduisent
nos clients à étudier les moyens d’augmenter la productivité du matériel
installé et de réduire les coûts de production.
En décembre, nous avons lancé la série
des manuels ABC de Bobst sous une
forme sécurisée de CD. Ces manuels
d’instruction sont devenus des références pour les industries du carton compact et ondulé. Cette disponibilité sous
forme de CD permet le plurilinguisme
et va renforcer la demande pour ce
produit populaire.
22
DÉVELOPPEMENT DES AFFAIRES
DE NOS CLIENTS
Par sa créativité et son esprit d’innovation, Bobst Group cherche constamment à offrir un service sur mesure et
des solutions d’amélioration de performance. Des projets à haute valeur
ajoutée permettent aux clients de
développer le potentiel de niche et de
différencier leur avantage compétitif
sur le marché. Les centres de formation
et de démonstration de Bobst Group
deviennent pour nos clients un lien
dynamique apprécié. Les objectifs principaux de chaque centre sont l’épanouissement de la connaissance du
processus industriel, la démonstration
du potentiel total du Groupe dans le
mariage des machines et des procédés
pour les emballages, et le développement commercial de cours de formation pour les clients.
Les centres favorisent également l’établissement de relations avec les fournisseurs de consommables, renforçant
ainsi la totalité des connaissances du
Groupe dans son offre à ses clients.
Martin, par exemple, a ouvert durant
l’année un nouveau centre de technologie et d’expertise (Technological and
Expertise Center ou TEC) à Lyon. Il se
concentrera principalement sur le
développement des connaissances en
procédés et leurs applications pour les
employés des clients et de Martin.
CATALOGUE
POUR LES CONSOMMABLES
L’initiative, lancée en 2002, d’un catalogue pour pièces détachées «consommables» a commencé à porter ses fruits.
Cette initiative du Groupe est unique
dans l’industrie. Les catalogues offrent
une transparence de prix et une approche avantageuse pour la promotion, la
vente et la distribution de tous les produits de service. Ils ont pour but de renforcer la pénétration du marché, améliorer la prise de conscience des clients
et élargir notre base de clients au-delà
des utilisateurs de machines du Groupe.
Le volume de vente des produits du
catalogue a augmenté de plus de 25%
durant 2003.
SATISFACTION DES CLIENTS
L’enquête de satisfaction des clients,
développée en 2002, apporte des
informations importantes sur les activités de service dans le secteur du carton
compact dans les pays européens
sélectionnés. Elle révèle d’un niveau
élevé de satisfaction de nos clients
dans ces pays.
DRUPA
Les produits de service Bobst Group
prendront une part importante sur
notre stand à la prochaine exposition
Drupa. Les éléments exposés démontreront la valeur des services du
Groupe, part importante de sa gamme
de produits, chacun d’entre eux ayant
été conçu pour combler les attentes de
ses clients.
LE GRAND DÉFI
Pour Dick van Bruggen, responsable de
Bobst Group Benelux, «Un client qui choisit
une machine Bobst Group recherche une
productivité soutenue. Le service ne se
limite pas seulement à répondre aux questions des clients et à livrer les pièces détachées nécessaires. Nous cherchons à avoir
une collaboration étroite avec chaque site
de nos clients, afin de nous familiariser avec
leurs procédés et d’anticiper leurs besoins.»
«Nous proposons aussi un choix d’outils
de service: mises à jour des machines,
analyses de production, programmes de
maintenance préventive et de formation
appliquée. Le service au client est une constante, que celui-ci veuille acheter une
nouvelle machine ou pas.
La machine elle-même est la source essentielle de production pour son utilisateur.
Au-delà, l’équipe de Bobst Group Benelux apporte du savoir-faire et des produits
de service pour améliorer la productivité
de la machine et de ses conducteurs.»
Mises à jour
«Mettre une machine aux standards d’aujourd’hui, sans avoir à acheter de machine!
La solution idéale pour Kappa Trimbach à
Berger op Zoom, en Hollande. Le degré de
précision d’impression exigé aujourd’hui
par le marché ne pouvait être atteint sur la
machine Flexo de Bobst fournie en 1988.
Une révision conventionnelle de la machine n’aurait absolument pas amélioré
son repérage, mais aurait été une entreprise coûteuse, pour un gain insuffisant.
L’achat d’une nouvelle machine ne se justifiait pas dans le cadre du budget.
Une mise à jour de la machine a fourni la
solution, et les résultats attendus ont été
si séduisants que l’on demanda à Bobst
de pratiquer la même opération sur une
machine semblable dans la même usine.
En novembre 2003, les techniciens de
service de Bobst Group Benelux ont mis à
jour les deux machines en collaboration
avec le service technique du client.
Elles roulent maintenant à la vitesse maximum, avec une qualité d’impression qui
répond aux exigences les plus rigoureuses
du marché d’aujourd’hui.
Bobst Group sera constamment à la recherche de nouveaux moyens d’amélioration
de la productivité des machines de ses
clients, pour des exigences de marché
changeantes. Avec nos clients, nous
recherchons toujours le résultat optimum
dans l’utilisation de nos machines.»
BASICARE®
«L’assurance du bon fonctionnement de
machines roulant au maximum de leur
performance en deux ou trois équipes
exige une réelle routine de maintenance.
Le concept BASICARE® offre aux clients la
possibilité d’un contrôle régulier de service. Bobst Group Benelux a110 machines
sous contrat BASICARE®. Ces contrats représentent une marge non négligeable de
son chiffre d’affaires en services et un
intérêt croissant se manifeste dans toute
notre industrie.»
CARLTON CARDS
Lorsque Adrian Lockwood est entré chez
Carlton Cards comme responsable des services techniques, il s’est immédiatement
mis à la recherche de contrats de service
pour les quelques machines à procédés
délicats de l’entreprise. «Chacun peut comprendre qu’un atelier perd de l’argent si
une de ses machines principales est en
panne», dit M. Lockwood, «mais des machines en mauvais état peuvent encore nous
coûter plus cher – pour des temps de mise
trop longs et des vitesses de production
trop basses».
Carlton Cards est l’entreprise anglaise de
American Greetings, et M. Lockwood
affirme que la mise est particulièrement
importante dans l’industrie des cartes de
vœux. «Pour nous, chaque nouveau travail
implique une nouvelle mise. Pour la faire
chaque fois dans le temps minimum, nous
devons faire appel aux moyens nécessaires
pour avoir une machine en bon état. Notre
contrat de service Bobst est une assurance
dans ce sens. Nous avons deux visites de
service annuelles, plus un certain nombre
de jours en réserve pour des travaux qui
deviendraient nécessaires.»
Les techniciens de Bobst Group qui entreprennent ce service chez Carlton Cards
travaillent à l’aide d’une «checklist» des
points de service, puis soumettent à
M. Lockwood un rapport écrit. Ce rapport
comprend des recommandations sur tout
travail qui serait nécessaire, et M. Lockwood
affirme que le fait de savoir quels travaux
seront à faire sur ses machines lui permet
de les mettre au budget et de les planifier
de façon précise. «Nous savons exactement ce que le contrat nous coûte annuellement», explique-t-il, «et les rapports de
visite nous donnent une indication sur les
éventuels coûts supplémentaires. Nous
pouvons donc en tenir compte pour le
budget et leur intégration dans notre planification de la production».
Des principaux fabricants de machines du
secteur, Bobst a été le seul capable de proposer à Carlton Cards des contrats de service avec la flexibilité voulue. «Si une des
machines fonctionne bien, son service est
moins long. Bobst nous fait bénéficier du
temps restant sur une autre machine qui
demande une plus longue intervention».
M. Lockwood voit encore un autre avantage au contrat de service, qui lui a permis
de construire une relation avec l’équipe
des services de Bobst Group en Angleterre. «Maintenant, au lieu de parler de
pannes, nous parlons du fonctionnement
des machines et de leur potentiel pour
fonctionner encore mieux. Cela s’est
transformé en programme d’amélioration
permanente».
Vue de l’usine du client
Kappa Trimbach
à Bergen op Zoom,
Hollande.
M. Adrian Lookwood
de l’usine Carlton Card
à Dewsbury, Angleterre.
23
Approvisionnement,
production
et logistique
RÉSEAU DE FABRICATION
Chaque ligne de produit est associée à
un site principal européen où le développement des produits, les capacités
mécaniques, la production et l’approvisionnement sont situés historiquement. En outre, de nouveaux sites de
fabrication sont en cours de développement sur les sites du Brésil, de Chine
et d’Inde pour fournir aux marchés
mondiaux des types spécifiques d’équipements. 2003 a vu une progression
significative dans le développement de
ces sites décentralisés.
SUISSE
Les deux usines de Bobst Lausanne
(Prilly et Mex) avec FAG à Avenches
sont les sites principaux pour les équipements des lignes de produits des
presses SP et SPO, des machines d’impression Flexo, des plieuses-colleuses
et des lignes Champlain alimentées par
bobine. 2003 a été caractérisée par
une charge de travail inégale pendant
l’année et par des délais de livraison
très courts exigés par des clients. Le
niveau de compétence élevée et l’engagement de la main-d’œuvre ont permis de s’adapter à cette demande
changeante à très court terme et de
tirer profit des opportunités du marché. L’optimisation des coûts à tous les
niveaux, sans compromis sur la qualité,
reste une priorité au vu du niveau élevé
du franc suisse. La même situation
s’applique à l’usine Asitrade à Granges, qui produit de l’équipement de
contre-collage. Une collaboration avec
un nouveau sous-traitant en Europe de
l’Est a été lancée pour accroître la flexibilité de production.
Vue de l’extension
terminée du site
de Bron, France.
Vue de la halle
d’assemblage sur le site
d’Itatiba, Brésil.
24
FRANCE
Les usines Martin à Villeurbanne et
Bron sont responsables des lignes de
produits FFG (Flexo-Folder-Gluer) et
DRO (Découpeuse rotative). Les sites
ont maîtrisé le lancement de la nouvelle
gamme d’équipement DRO NT ainsi
que de nouveaux modèles FFG. Le succès commercial de ces équipements a
généré une charge de travail très élevée
au cours de l’année. L’extension du site
de Bron a permis à l’usine de s’adapter
à cette demande croissante. Le nouveau
TEC (Centre de Technologie et d’Expertise) a été inauguré pour renforcer l’appui offert aux clients et pour approfondir le processus de savoir-faire dans
l’entreprise.
ITALIE
L’usine Schiavi à Piacenza a été le site
industriel principal de fabrication pour
l’impression hélio, l’impression flexo et
les lignes de produits pour la transformation. L’activité industrielle est concentrée sur l’assemblage et la mise en service des équipements, s’appuyant sur
des sous-traitants pour l’approvisionnement en pièces usinées. Le site a été
confronté à des demandes très inégales
en 2003 et, pour s’adapter à ces demandes changeantes, la production a été
concentrée sur le site de Piacenza et
l’exploitation de Modène arrêtée. La
collaboration accrue avec d’autres sites
du Groupe et les sous-traitants augmenteront la flexibilité du site.
BRÉSIL
Le site de Bobst à Itatiba se concentre sur la production de modèles spécifiques de presses SP et plieuses-colleu-
ses pour le domaine d’activités carton
compact. Le site a réalisé une étape
importante dans son développement
avec la production de la nouvelle presse
SP Evoline 102 pour le marché mondial.
La réalisation de nouveaux centres d’usinage et le développement du réseau
de sous-traitants ont permis au site de
satisfaire à la demande croissante pour
ce modèle, qui a été très bien reçu en
termes de qualité et de prix.
CHINE
L’usine de Bobst Shanghai est le site
industriel principal de fabrication pour
la gamme des plieuses-colleuses Media.
Pour répondre à la demande croissante,
la capacité de production a été augmentée et la gamme de machines fournies élargie. Les systèmes de production
et de gestion, de même que les procédures d’assurance qualité, ont été adaptés au développement du site. En outre,
la première ligne hélio Schiavi SG1200 a
été fabriquée en Chine et présentée
avec succès au marché à la fin de l’année. De même les premières presses à
découper SP ont été assemblées pour
les besoins du marché chinois.
Vue extérieure du site
de Pune, Inde.
INDE
En 2003, le site Bobst de Pune, actuellement consacré au reconditionnement des machines Bobst pour le marché asiatique, a été terminé. Le
développement du management et de
la main-d’œuvre permettra d’entreprendre d’autres activités de fabrication dans
un proche avenir.
Questions à Jean-Noël Thélin,
Responsable de Bobst Approvisionnement, Production et Logistique
notre équipement à des prix qui ne
seraient pas possibles dans d’autres
endroits.
M. Thélin, pourquoi le groupe Bobst
développe-t-il des sites de fabrication
décentralisés au Brésil, en Chine et en
Inde ?
La situation de marché très compétitive
ne permet plus de fabriquer des produits d’entrée de gamme dans les sites
européens. Avec nos sites décentralisés,
nous pouvons aider nos clients à bénéficier du savoir-faire et de la qualité de
Serait-il possible de transférer toutes
nos activités de fabrication dans ces
pays ?
L’équipement le plus avancé technologiquement continuera à être produit
en Europe. Les processus de développement et de production sont étroitement liés. Une connaissance approfondie de la fabrication, le montage et des
essais sont indispensables pour déve-
lopper des produits réussis. En outre,
les produits sophistiqués doivent être
adaptés aux besoins spécifiques du
client et ne peuvent donc pas être
complètement standardisés. Pour certaines de ces raisons, le Groupe continuera à produire des équipements en
Europe, profitant de ce fait pleinement
des forces et des faiblesses de différents environnements de production.
25
Tokyo (Japon)
L’impressionnant Mont Fuji
regarde passer les trains
rapides du Shinkansen,
dans toute leur élégance.
Développement
durable
BOBST GROUP
POINT DE VUE D’UN AUDITEUR
SUR LE GROUPE
Des instituts spécialisés bancaires ou
autres procèdent régulièrement à des
audits du groupe Bobst pour mesurer
et apprécier les résultats des efforts
entrepris en matière de développement durable.
Nous publions, ci-après, les conclusions de la banque Sarasin qui permettent de situer le Groupe par rapport à
la moyenne des autres sociétés industrielles, et aussi, de savoir où porter les
efforts.
EXTRAIT DE COMMENTAIRES
«En 2001, Bobst a publié une politique
environnementale et son premier rapport annuel environnemental. Une organisation environnementale de l’ensemble du Groupe n’a pas encore été
établie, mais le site principal de Lausanne se prépare pour la certification
ISO 14001 d’ici 2003, et ensuite, le système sera étendu aux autres sites. Lors
de la revue environnementale initiale,
des critères environnementaux pour les
achats et le développement des produits
ont été définis comme points d’actions
prioritaires. Ces dernières années, un
certain nombre de mesures ont été
introduites à Lausanne pour améliorer la
production, telles que la gestion des
déchets, la réduction de la consommation des solvants, l’économie de l’énergie et de l’eau et le traitement des eaux
usées. Des processus officiels Etudes de
l’environnement ne sont pas encore
opérationnels, mais Bobst s’est sérieusement engagée au niveau des produits,
par exemple en mettant à dispostion un
service de machines d’occasion».
MOT DU PRÉSIDENT DU COMITÉ DE
DIRECTION DU GROUPE
Dès cette année, l’information concernant notre activité environnementale et sociale est intégrée dans
le rapport de gestion de Bobst Group.
Par cette démarche, nous voulons
souligner l’importance que nous
attachons aux questions relatives
au développement durable. Et les
exemples présentés dans les pages
suivantes ont été retenus pour mettre en évidence les aspects concrets
de nos diverses actions dans l’ensemble du Groupe.
Nous voulons aussi mieux associer
nos fournisseurs et sous-traitants à
nos diverses démarches, cela afin
d’encourager ces partenaires à travailler dans le même esprit.
Puissent nos efforts améliorer encore
l’image du groupe Bobst et renforcer nos avantages concurrentiels!
Profil social
Moyenne de l'industrie
Profil environnemental
Bobst
Moyenne de l'industrie
Stratégie
Système
de gestion
sociale
Grand public
Système de
gestion environnementale
Investisseurs
Pré-production
Bobst
Stratégie
PRÉSENTATION DU «SME»
(Système de Management
Environnemental)
Ce système se met en place pour gérer
les aspects environnementaux des sociétés industrielles affiliées au groupe Bobst.
Selon les normes ISO 14000 qui traitent de ces questions, la systématique
vise à l’amélioration continue de la performance environnementale. Le niveau
de base est le respect de la législation
et la maîtrise des activités.
Actuellement, il est procédé aux revues
initiales qui permettent d’identifier les
aspects et impacts environnementaux
de chacune des sociétés industrielles
du groupe Bobst.
Sur la base de l’analyse des résultats
obtenus et des écarts qu’il peut y avoir
d’une société à l’autre, ou par rapport
à d’autres entreprises ayant des activités similaires, le potentiel d’amélioration sera déterminé selon l’état de la
technique. Ensuite, après avoir fixé
avec chacune d’elles les objectifs et les
priorités, il sera possible de planifier
ensemble les moyens et les actions
nécessaires afin d’atteindre le nouveau
niveau de performance.
Comme il s’agit d’amélioration continue, les résultats obtenus seront passés en revue et les nouveaux objectifs
seront fixés pour autant que sur les
plans technique, écologique et économique, le rapport coût/résultat reste
défendable.
Le SME instauré doit rester un instrument simple œuvrant en faveur du
développement durable.
Situation du groupe
Bobst en comparaison
avec d’autres sociétés
industrielles selon
la Banque Sarasin.
Fournisseurs
Production
Employés
Clients
Produits et
services
Concurrents
0%
20% 40% 60% 80% 100%
0%
20% 40% 60% 80% 100%
27
DÉVELOPPEMENT DURABLE
Environnement
Sensibilisation de
nos clients à la protection
de l’environnement.
BOBST GROUP
SENSIBILISATION DE NOS CLIENTS
À LA PROTECTION
DE L’ENVIRONNEMENT
Dans l’optique de ce qui a déjà été
entrepris par Bobst depuis l’adoption
de la charte environnementale et
sociale en 2000, nous voulons encore
améliorer le support que nous apportons à nos clients dans les domaines de
la prévention des accidents et de la
protection de l’environnement.
A cet effet, nous mettons progressivement en place un complément de formation pour nos monteurs afin qu’ils
puissent sensibiliser et aider nos clients
dans ces domaines.
Les manuels d’instruction livrés avec les
machines vont désormais contenir des
informations relatives aux questions
environnementales, ainsi que des recommandations pratiques concernant la
gestion des déchets liés à la production
(matières premières) et à la maintenance des équipements (lubrification,
nettoyage et réparation). Nous espérons
par cette action aider les utilisateurs de
nos produits dans leur contribution à la
protection de l’environnement.
PROCESSUS APD
Dès 1998, un vaste programme d’analyse des activités du R& D (Recherche et
Développement) a été mis en place
sous la désignation APD (Amélioration
du Processus de Développement).
Les résultats ont permis de subdiviser le
développement en plusieurs phases,
chacune regroupant des activités bien
identifiées. Entre chacune d’elles, «une
porte» permet de vérifier la qualité du
projet. Le processus APD était initiale-
Vue partielle
de l’Amélioration
du Processus de
Développement (APD),
dans lequel figurent
les aspects relatifs au
développement durable.
Porte 1
Porte 2
Porte 3
Porte 4
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Phase
Etude d'opportunité
Etude de faisabilité
Conception générale
Conce
es
Répondre aux besoins
du marché, innovation
technique et objectifs
des coûts
Vérifier la faisabilité de
tous les concepts
innovateurs Vérifier
acceptation du marché
Choisir les solutions
les plus performantes
Détails
les part
ive
s
es
t
Analyser les nouveaux
besoins environnementaux
Répondre aux nouvelles
techniques
Vérifier que les nouvelles
solutions contribuent
parfaitement au
développement durable
Choisir les solutions
les plus performantes
Contrô
sur tou
de la m
Sélection
d'idées
28
ment orienté sur l’amélioration du
temps nécessaire au développement
«time-to-market» et sur l’efficience du
R& D, tout en maintenant, voire en
augmentant la qualité des produits.
Lors de l’élaboration finale, nombre
d’aspects liés au développement durable ont été pris en compte. Il semblait
difficile de concevoir des machines
ayant une longue durée de vie, sans y
inclure une réflexion sur l’utilisation
écologique de nos produits.
Ce processus APD est actuellement en
cours d’introduction sur tous les sites
de développement du groupe Bobst.
Ce dernier n’est pas figé. Il est en constante amélioration, les aspects environnementaux y prendront une place de
plus en plus importante. Les changements opérés au sein du R& D permettent de sensibiliser le concepteur au
choix des matériaux et autres éléments
composant la machine. De plus, les
questions relatives à l’industrialisation
et à la fabrication sont traitées plus tôt
que par le passé.
Lors de l’exposition Drupa, les visiteurs
pourront découvrir et apprécier les
produits conçus selon le processus APD
comportant quelques innovations intéressantes en matière de protection de
l’environnement.
Rapport
de perspectives
Rapport
de faisabilité
Rapport
de conception
Moyen
Elevé
Site de Lyon, France
Synthèse des aspects
et impacts significatifs
découlant de l’activité
industrielle.
Très faible
Faible
Fin de vie des produits
Service après-vente
Maintenance/Formation
Utilisation par le client
Elimination des déchets
Infrastructures
Administration
Remise en état
Formation
SITE DE LYON, FRANCE
LA REVUE INITIALE
Nous publions ci-après les résultats de
la revue initiale de Martin.
Comme pour Bobst SA l’an passé,
l’image qui en découle nous permet de
mettre en évidence les points forts et
les points faibles.
La suite qui sera donnée à cette première démarche figure dans les objectifs de la page 38.
Expédition
Montage
Stockage
Serrurerie
d’efficacité à atteindre ainsi que du
meilleur compromis coût - efficacité.
De tout temps, les hommes des groupes «Recherche et Développement»
ont été attentifs aux questions du bruit
généré par les équipements et ils adoptent pour les nouveaux développements des matériaux permettant de
réduire ces émissions. L’esthétique des
machines a également évolué pour
intégrer des protections phoniques.
Tous ces efforts concourent à ce que le
bruit ne soit plus une pollution.
Domaines dans lesquels ont été révélés
des aspects et impacts significatifs
Eau
Air
Sol
Déchets
Energie
Bruit
Degré
critique
Traitement thermique
Nettoyage
Usinage
Arrivage; stocks
Transports
Matières premières
R & D (conception)
BOBST GROUP
PROGRÈS DANS LA MAÎTRISE
DU BRUIT
L’exploitation d’équipements de production, quels qu’ils soient, doit rester
conviviale. Mais, de par leur fonction
même, ces équipements génèrent du
bruit, et nous savons qu’à trop forte
dose, celui-ci devient néfaste et peut
être nuisible pour la santé. Aussi est-il
indispensable de le réduire au minimum. D’ailleurs, les directives européennes prescrivent un niveau sonore
de 87 dBA au maximum.
Pour les équipements produits par le
Groupe, les fonctions «ergonomie et
sécurité» sont prises en compte au
même titre que les fonctions de production ; des dispositifs assurent la
sécurité de l’opérateur au point de vue
sonore. La machine doit être conçue
pour que les risques résultant de l’émission de bruit soient réduits au
niveau le plus bas. Pour atteindre ce
but, les bureaux de conception utilisent différentes techniques de protection acoustique:
– diminution du bruit à la source: c’est
le moyen le plus efficace, mais d’une
application limitée dans bien des cas,
– installation de protections sur la
machine: cela peut être une simple
protection-écran, suffisante dans
certains cas, jusqu’à une réelle barrière phonique composée de matériaux absorbants,
– construction d’une cabine anti-bruit
autour de la machine, indépendante
de la structure de celle-ci, avec des
parois et un toit en panneaux antibruit.
Les moyens utilisés sont choisis en
fonction des possibilités, du niveau
29
Environnement
L’application de cette loi se fera en
deux phases:
Phase 1 (mesures librement consenties)
Elle va jusqu’en 2004, première date à
laquelle il sera possible d’introduire la
taxe sur le CO2 si les mesures existantes
et à réaliser ne suffisaient pas pour
atteindre les objectifs fixés.
SITE DE LAUSANNE, SUISSE
ÉCONOMIE DES ÉNERGIES
Il a été admis que les émissions de gaz
carbonique (CO2) découlant de l’utilisation des agents fossiles (pétrole, gaz,
charbon) ont une incidence sur le climat. La Suisse et les pays de l’Union
européenne se sont engagés à réduire
les émissions de ces gaz. A cet effet, la
loi (dite sur le CO2) est entrée en
vigueur le 1er mai 2000. D’ici 2010, elle
vise à réduire de 10 % les émissions de
gaz à effet de serre par rapport à 1990
(soit de 15% celles concernant les combustibles et de 8% celles dues aux carburants.) Ces réductions devraient être
obtenues, en partie du moins, par des
mesures librement consenties.
Site de Lausanne, Suisse
Economies d’énergie –
Evolution des
consommations dans
l’objectif de 2010.
Phase 2 (taxe sur le CO2)
La taxe sera introduite au plus tôt en
2004. Le montant de cette taxe peut
aller jusqu’à CHF 210 par tonne de CO2
rejetée. Cependant, la loi dit aussi que
les entreprises ou groupes d’entreprises
dont la consommation est importante
peuvent être exemptées de taxes si elles
s’engagent formellement envers la
Confédération à limiter leurs émissions
ou à améliorer l’efficacité énergétique
et ainsi atteindre les buts fixés.
Bobst SA fait partie d’un groupe d’entreprises suisses dans le cadre de l’Agence de l’énergie pour l’économie
(AEnEC) dont elle est membre et œuvre
en vue d’obtenir l’exemption de la taxe.
A cet effet, le programme d’économie
d’énergie (comprenant les énergies
fossiles et l’électricité) a été réactualisé
dans le cadre de la certification ISO 14001.
Au gré des rénovations, remplacements
et modernisations d’installations diverses (avec économie d’énergie) réalisés
depuis 1990 et de travaux similaires
envisagés d’ici 2010, nous pensons
obtenir une sensible réduction. Quant
à atteindre par là les 15 % demandés,
il est encore trop tôt pour se prononcer.
Le graphique ci-dessous montre l’évolution des consommations réelles et
celles que l’on espère atteindre d’ici
l’échéance.
VISION ÉNERGIE
Dans le cadre du programme «économies d’énergie» qui prévoit encore des
rénovations planifiées sur plusieurs
années, l’ensemble du personnel est
invité à apporter sa contribution à la
préservation de l’environnement et aux
économies d’énergie.
C’est pourquoi, début 2004, une campagne sera lancée visant à adapter gestes et comportement face à l’utilisation
d’énergies, ceci sans pour autant contrevenir au confort de chacun; car il
existe des réflexes et des actions simples, qui, appliqués, permettent une
économie de 2 à 3 %.
Cette action est concrétisée par une
campagne d’informations par le biais
des panneaux d’affichage et des divers
moyens de communication électroniques
internes. Elle traitera aussi de l’utilisation des différentes énergies. Elle sera
complétée par une exposition itinérante
avec des chiffres et statistiques dans les
deux sites de Bobst-Lausanne.
Cette démarche fera l’objet d’un suivi
et de mesures visant à faire évoluer son
impact au fil du temps.
Energies fossiles
Energie électrique
160
kWh / m2
140
120
100
80
60
40
20
1990
30
1995
2000
2002
2010
SITE DE PUNE, INDE
EAU DE PLUIE VALORISÉE
L’Inde connaît le régime de la mousson. Cela veut dire que la quantité
d’eau tombant annuellement est
répartie tout au long de l’année en
Europe, alors qu’en Inde, elle est
concentrée sur seulement quatre mois,
tout particulièrement dans la région de
Pune, où il pleut pratiquement sans
discontinuer, et ceci dès début juin.
Afin de pouvoir satisfaire les besoins
annuels en eau de notre nouvelle usine
de Pune, un système d’accumulation
écologique a été mis en place.
Comment cela fonctionne-t-il ?
L’eau provenant des toitures est récupérée et est acheminée dans le premier
des réservoirs souterrains d’une capacité de 50’000 litres. Une fois celui-ci
rempli, l’eau est déversée dans les réservoirs suivants (voir schéma ci-dessous).
L’eau de pluie tombant sur les surfaces
extérieures est canalisée pour être
acheminée dans les autres réservoirs
de décantation qui, une fois tous remplis, vont se déverser dans le bassin
d’accumulation qui se remplira régulièrement pendant la mousson.
La pluie ayant cessé pour de longs mois,
l’eau récupérée est alors utilisée pour
les usages domestiques (sanitaires, restaurant, etc.) et industriels (rafraîchissement des ateliers, cabine de lavage, etc.)
et aussi pour arroser le restant de l’année la verdure, les plantations et les
fleurs qui entourent notre usine.
L’eau pompée est filtrée et traitée selon
ce à quoi elle est destinée.
Le bassin d’accumulation, sorte de lac
artificiel, a une capacité de plus de 4,2
millions de litres suffisante pour couvrir
l’ensemble des besoins du site pendant
la saison sèche.
Site de Pune, Inde
Toiture équipée de sheds
avec surface vitrée orientée
nord contre les effets
du rayonnement solaire.
Ra
yo
nn
em
en
t
so
lair
e
CONTRE LE RAYONNEMENT
SOLAIRE
Afin de nous prémunir contre les effets
du rayonnement solaire, et par là, diminuer la charge thermique en été, nous
avons adopté pour notre usine en Inde,
comme pour d’autres sites, la toiture
équipée de sheds avec la surface vitrée
orientée nord.
En ce qui concerne la partie administrative, nous avons joué sur l’esthétique de la façade pour atténuer le
rayonnement. En effet, le revêtement
de la façade a été avancé dans le but
de créer une zone d’ombre sur la partie supérieure du vitrage.
L’ensemble de ces mesures n’étant pas
suffisant pour assurer des conditions
de travail optimales, l’air des ateliers
est rafraîchi au moyen d’un système
d’humidification alimenté par l’eau
récupérée selon le procédé décrit cidessous. Quant aux bureaux, ils sont
équipés d’un système de conditionnement d’air traditionnel.
Vitrage
orienté nord
Site de Pune, Inde
Cycle de l’eau collectée
et réutilisée.
Pluie
Pompe
Zone de verdure
Filtre
Filtre
Pompe
Pompe
Restaurant Humidification
Eau
de toiture
Usine
5000 l
Lac 4200000 l
31
Environnement
Site d’Itatiba, Brésil
Station de pré-traitement
des eaux résiduaires.
SITE D’ITATIBA, BRÉSIL
TRAITEMENT INTERNE
DES EAUX RÉSIDUAIRES
La nouvelle installation de peinture
devant répondre aux besoins de la sensible augmentation de la production de
Bobst Group Brésil est opérationnelle
depuis début 2004. Une station de prétraitement des eaux résiduaires fait
partie de cet ensemble.
En effet, les pièces à peindre doivent
être préalablement lavées dans des bains
et préparées en vue de l’application de
la peinture liquide ou en poudre. Il est
donc indispensable d’extraire les détergents et autres impuretés de l’eau
après ces opérations afin de la rendre
utilisable pour d’autres besoins industriels ou sanitaires. Dans ce cas précis,
les eaux sont utilisées pour l’arrosage
des zones de verdure.
Un bac de rétention empêche l’eau non
traitée de sortir de la station d’épuration.
Cette nouvelle station répond tout à
fait aux normes en vigueur. Les eaux
rejetées sont contrôlées par un organisme de l’état et, à cette fin, des
échantillons sont régulièrement prélevés à l’improviste.
Le montant consenti pour une telle
installation avoisine les CHF 80’000.–
et permet de traiter 24’000 litres par
mois. Elle est suffisamment dimensionnée pour répondre aux futurs besoins
de Bobst Group Brésil.
SITE DE SHANGHAI, CHINE
ÉVACUATION
ET TRAITEMENT DES EAUX
Jusqu’à ce jour, il n’existe pas d’activités
de production chez Bobst Shanghai,
aussi seules les eaux usées sont traitées.
Bobst Shanghai a obtenu du Service
municipal l’autorisation d’évacuer ces
eaux usées puisqu’elles ne contiennent
pas de déchets industriels spéciaux.
La moyenne annuelle des eaux usées
est d’environ 15’000 tonnes.
Toutes les eaux usées de Bobst Shanghai sont évacuées vers des aménagements publics locaux puis prises en
charge par le service d’évacuation
municipal. Ensuite, elles sont dirigées
vers une station publique de pompage,
puis transférées vers une usine de traitement central biochimique d’une
capacité de 10’000 tonnes par jour.
Enfin, elles sont évacuées vers la rivère
(puis finalement vers la mer) quand le
standard de conformité est atteint.
Il en va de même des eaux de pluie qui
sont évacuées par des canalisations
publiques sans traitement spécial.
Site de Shanghai, Chine
Evacuation et
traitement des eaux
par le réseau public.
Pluie
Rivière Traitement Station de
biochimique pompage
32
Rivière
SITE DE PIACENZA, ITALIE
TRAITEMENT DES DÉCHETS:
AUTRE CONCEPT
Généralement les sociétés industrielles
trient leurs déchets à la source avant de
les confier à un repreneur homologué.
Dans la région industrielle de Piacenza
où se trouve le site de Schiavi est appliquée une autre façon de faire: les déchets
sont enlevés par une entreprise spécialisée qui les trie dans ses locaux.
Voici le système en vigueur chez Schiavi:
Déchets industriels non valorisables
Chez Schiavi, les déchets non valorisables sont séparés en deux catégories:
– Les déchets liquides de peinture, les
émulsions huileuses et l’eau de nettoyage des pièces mécaniques souillée
par des détergents sont collectés par
l’entreprise locale d’élimination des
déchets, puis stockés chez elle, avant
d’être dirigés vers une usine de traitement.
– Les encres, les déchets souillés d’encre, les colles, les adhésifs, les solvants, les chiffons de nettoyage tachés
par des solvants, les cassettes de toner
et l’ammoniac sont collectés par l’entreprise spécialisée puis stockés chez
elle, avant d’être dirigés vers une usine
d’incinération.
Les déchets industriels valorisables
Le papier, le carton, le bois, le verre, les
matières synthétiques et les déchets
urbains, conditionnés en sacs, sont
déposés en vrac dans une benne évacuée par l’entreprise locale d’élimination des déchets. Celle-ci va procéder
dans ses locaux à la séparation des
déchets (voir schéma ci-dessous). La
benne est déchargée pour un premier
tri (déchets urbains et industriels) puis
un tapis convoyeur emporte le matériel
industriel jusqu’à une plate-forme
manuelle de triage. Là, les déchets sont
triés puis stockés provisoirement avant
d’être recyclés.
A ce stade final du système d’élimination, les déchets qui ne peuvent être
recyclés sont envoyés dans une usine
d’incinération où de l’énergie calorifique
est produite et transformée en électricité.
Site de Piacenza, Italie
Tri des déchets valorisables
par l’entreprise spécialisée:
2
1
1) arrivée des déchets
2) tri manuel des déchets
3) évacuation
3
33
Social
BOBST GROUP
VISION ET VALEURS
«L’esprit de Vision et valeurs des Ressources Humaines du groupe Bobst
s’inscrit dans la politique de relation
durable en vigueur dans les différentes
sociétés le composant.
En dix points, ce document résume les
qualités qui font la force de Bobst, qualités qui sont l’essence d’une forte culture d’entreprise». explique le responsable des RH de Bobst Lausanne.
«Vision et Valeurs sert aussi de dénominateur commun dans notre Groupe
multiculturel».
34
«Respect mutuel, acquisition du savoir,
esprit d’initiative et de créativité, orientation clients sont quelques-uns des
points mis en avant par ce document.
Il faut en assurer la pérennité» souligne
le responsable des RH de Martin. «Les
objectifs de Vision et Valeurs doivent
servir de référence à toutes nos actions
au quotidien» ajoute-t-il.
En 2003, Vision et Valeurs a été distribué à tout le personnel du Groupe par
le biais du journal du personnel Group
News.
«Etant donné l’importance du document» indique le responsable des RH
de Schiavi «il a été présenté à l’encadrement comme dans les autres sociétés. A son tour, il l’a fait découvrir au
personnel en l’expliquant en détail afin
que celui-ci adhère de façon totale et
complète aux préceptes qu’il véhicule».
«Chez nous, les échos sont très positifs» affirme la responsable des RH de
Bobst Group USA «cela a donné un
regain d’énergie au personnel qui s’est
senti intégré au Groupe, pris en considération et valorisé».
LA FORMATION
Tout comme pour ses équipements et
ses services, le groupe Bobst se fixe des
standards élevés en matière de formation. En effet, celle-ci s’affirme plus
que jamais comme un élément essentiel de compétitivité car la maîtrise de
la qualité et des techniques mises en
œuvre sur les équipements proposés
exigent un personnel hautement qualifié et formé.
Chacune des sociétés qui composent le
Groupe en est consciente et attache
une grande attention aux qualifications de son personnel en les faisant
sans cesse évoluer.
Des efforts importants sont ainsi
consentis pour assurer une formation
professionnelle initiale de qualité portant sur les domaines techniques et
commerciaux, suivie par des programmes actifs de formation continue assurant un développement durable des
compétences.
Dans toutes les sociétés du Groupe, de
très nombreux cours sont dispensés à
tous niveaux aux employées et
employés. Ces formations sont organisées tant en interne qu’à l’extérieur,
dans différents instituts ou hautes écoles internationales. Des transferts de
personnel à l’intérieur du Groupe favorisent également la transmission du
savoir entre les personnes.
FORMATION DES APPRENTIS
Les métiers enseignés par le Centre de
formation, selon le tableau ci-dessous,
couvrent l’ensemble de la demande
industrielle, notamment celle d’une
industrie telle que la nôtre. Ce cadrage
avec la réalité des besoins fait qu’environ 30 % des apprentis restent dans
l’entreprise après avoir obtenu leur certificat (cette information ressort d’une
statistique portant sur 24 ans).
De la même analyse, il est relevé que:
72 % des cadres de Bobst ont commencé leur vie professionnelle par un
apprentissage, et que parmi eux, 40%
ont fait leur apprentissage chez Bobst.
Ce constat démontre que ce type de
formation offre depuis longtemps d’intéressantes possibilités d’avancement.
A propos de cette formation de base
Rappelons que Bobst forme, chaque
année, 80 apprentis avec une orientation technique ou commerciale , ce qui
porte le total à 270 en moyenne.
Agés de 16 à 20 ans, les apprentis suivent le programme qui se présente
comme suit:
– en entreprise: formation pratique et
connaissances des enjeux économiques
– à l’école professionnelle: branches
générales et techniques.
Le découpage dans le temps se fait
selon les étapes ci-après:
– 1re et 2e années: formation de base
– 3e et 4e années: stages d’application
dans les différents secteurs de l’entreprise.
SITE DE ROSELAND, USA
FONDS JACQUES BOBST
Le programme de bourses d’études
Jacques Bobst a été établi il y a plus de
10 ans dans le but d’aider et d’encourager la formation des enfants des
employés de Bobst Group USA Inc. Ce
programme est dédié à la mémoire de
M. Jacques Bobst.
Le concours annuel pour l’obtention de
ces bourses d’études est organisé par la
«Citizens’ Scholarship Foundation of
America, Inc.» (Fondation des bourses
d’études pour les citoyens d’Amérique).
«Citizens» est une organisation indépendante retenue par Bobst Group USA
Inc. Elle permet de reconnaître et de
récompenser jusqu’à quatre étudiants,
en fonction de leurs résultats scolaires
et de leur futur potentiel. Les gagnants
des bourses d’études sont sélectionnés
par «Citizens» parmi les enfants des
employés qui désirent accomplir leur
formation en Haute Ecole et pouvoir
accéder ainsi aux collèges accrédités,
aux universités ou aux écoles professionnelles. Les parents des ces étudiants
doivent avoir été employés au moins
une année chez Bobst Group USA Inc.
avant la demande de bourses.
Chaque bourse d’études est une attribution renouvelable qui couvre quatre ans
d’études à plein temps, à condition que
les étudiants maintiennent un niveau de
performance fixé par les collèges, les
universités ou les écoles.
Deux bourses de USD 4’000 par année
sont versées à deux candidats, pour
une durée maximale de quatre ans.
Deux bourses de USD 2’000 par année
peuvent être décernées à deux autres
candidats, également pour une durée
maximale de quatre ans.
Professions au Centre
de formation.
Professions au Centre de formation
Way-Up1
CAI2
1) Way-Up: passerelle
pour les détenteurs de
la Maturité
Constructeur
Informaticien
2) CAI: Constructeur
d’Appareils Industriels
Automaticien
GEL3
3) GEL: Gestionnaire
en Logistique
Fabrication
mécanique
Construction
mécanique
Automatisation
Montage
Fabrication
Eli-Elo4
Électronique
Informatique
Gestion et
logistique
Électronicien
Commerce et
administration
Domaine d’application
Mécapraticien
Polymécanicien
Employé de commerce
Cours au Centre de formation.
4) Eli-Elo: Electrique –
Electronique
35
Social
Formation des pompiers
secouristes.
36
SUIVI DE LA SANTÉ
Si la modernisation a apporté de très
nettes améliorations à notre qualité de
vie, elle a également engendré certaines maladies dites de «civilisation».
Parmi celles-ci, les maladies cardio-vasculaires représentent actuellement la
première cause de mortalité en Europe.
Elles font subir un lourd tribut socio-économique aux individus et à la société.
C’est dans une optique de promotion
de la santé et de prévention de ces
maladies auprès de son personnel que
Bobst Lausanne a mandaté l’Unité mobile
de dépistage de la Fédération vaudoise
des Ligues de la Santé pour une nouvelle campagne «Santé en entreprise».
Celle-ci a eu pour but d’offrir à chaque
collaboratrice et chaque collaborateur
un bilan de santé personnalisé lui permettant non seulement de connaître son
profil de risques, mais également de
bénéficier de conseils de santé appropriés à ses besoins. Près de la moitié du
personnel (45,5%) soit 1185 personnes,
92 femmes et 1093 hommes, a participé à cette action.
Les personnes porteuses de facteurs de
risques ont bénéficié de conseils personnalisés et d’une documentation
spécifique pour l’amélioration des
résultats les concernant.
La plupart des employés avait déjà participé à ce dépistage trois ans auparavant, un comparatif de l’évolution de
leurs résultats leur a systématiquement
été donné. Ils ont pu ainsi vérifier si les
efforts entrepris avaient eu une incidence directe sur leur santé.
L’entreprise, en appuyant ce projet, a
montré clairement sa volonté d’investir
dans le capital-santé de son personnel.
ORGANISATION
DES PREMIERS SECOURS
Pour les grandes entreprises, les lois
prescrivent la mise en place d’une organisation interne permettant de gérer l’intervention et l’engagement de moyens
adéquats à la suite d’une urgence, d’un
accident ou d’un début d’incendie.
Les interventions se déroulent de la façon
suivante:
L’intervention accident: alarmés par radio,
les intervenants (infirmières et secouristes sapeurs-pompiers) entreprennent
les premières actions dès leur arrivée
sur les lieux du sinistre; si nécessaire, il
sera fait appel à une ambulance. Ce sont
alors les médecins ou les ambulanciers
professionnels qui prennent le relais.
L’intervention incendie: les secouristes
sapeurs-pompiers disposent de moyens
d’interventions qu’ils vont mettre en
place en fonction de la gravité de l’événement. Leurs actions sont déterminantes jusqu’à l’arrivée des sapeurspompiers communaux.
Les secouristes sapeurs-pompiers sont
au nombre de 50 pour les deux sites de
Bobst Lausanne. Ils ont reçu une formation de secouristes et de sapeurspompiers dispensée par les services
d’infirmerie et de sécurité, ce sont des
volontaires (femmes et hommes) qui
méritent notre considération.
SITE D’ITATIBA, BRÉSIL
CENTRE DE LOISIRS
LA BUVETTE
Les sociétés du Groupe soutiennent la
vie de clubs ou d’associations de sports
et de loisirs internes dans le but d’offrir
au personnel des possibilités de rencontres hors du cadre de travail.
Chez Bobst Brésil par exemple, une
association s’est constituée; elle a pour
nom «Grêmio Recreativo Bobst Group»
et elle dispose d’un centre de loisirs
baptisé La Buvette dont tous les membres du personnel peuvent profiter.
Développer l’esprit familial et collectif
tout en resserrant les liens d’amitié au
sein du personnel sont quelques-uns
des objectifs atteints par La Buvette,
car ce centre est devenu un lieu où
chacun aime à se retrouver pour y pratiquer la discipline sportive de son choix.
Inauguré le 27 avril 2003 en présence
des autorités locales et des membres
de la direction de Bobst Group, la partie sportive de La Buvette se compose
d’un terrain multisports, d’un terrain
de football engazonné, d’un terrain de
volley-ball et d’un vestiaire.
En 2003, diverses manifestations s’y
sont déroulées, comme par exemple:
– en juin, la «Festa Junina» (fête typique
du folklore brésilien),
– en juillet, le championnat de «futsal»
avec dix équipes présentes,
– en août, le championnat mixte de
volley-ball, avec la participation de
seize équipes.
SITE DE LYON, FRANCE
LE SPORTING CLUB MARTIN
Depuis 1966, plusieurs associations
sont regroupées au sein du Sporting
Club Martin. Elles favorisent les activités sportives entre salariés en permettant des rencontres inter-services et
inter-sites (Bron et Villeurbanne en
banlieue lyonnaise).
Les diverses sections du Sporting Club
sont animées par des personnes passionnées de: randonnée pédestre, tennis,
ping-pong, football, escalade, jogging,
volley-ball, ski de piste et de fond,
gymnastique ou encore cyclotourisme.
Les entraînements, manifestations et
sorties ont lieu toute l’année. Plusieurs
rencontres et épreuves sont également
organisées chaque année avec d’autres
entreprises de la région lyonnaise et
avec Bobst Lausanne.
Ces associations dynamisent la vie de
l’entreprise et permettent de renforcer
les échanges au sein de Martin et du
groupe Bobst. Elles contribuent à entretenir les bonnes relations entre les salariés.
Site d’Itatiba, Brésil
Centre de loisirs, La Buvette,
où se renforcent les liens
d'amitié au sein du personnel.
Rencontre de cyclistes
des sites de Lyon (France)
et Lausanne (Suisse).
37
Energie éléctrique
par mio CHF de VAB*
40
30
MWh / mio VAB
Tableaux de bord
– Objectifs
BOBST GROUP
TABLEAUX DE BORD
Pour la première fois sont publiés les
résultats cumulés des sociétés industrielles du groupe Bobst (selon graphiques ci-contre) et cela à partir de
2001, année dès laquelle nous disposons de chiffres valables et comparables. Les unités utilisées permettant
d’obtenir les ratios de suivi sont les
mêmes que celles des années passées.
Nous relevons que la comparaison des
résultats de chaque société laisse apparaître des écarts qui sont actuellement
en cours d’analyse; ils feront l’objet
d’une prochaine publication.
20
10
0
2003
2002
2001
Energie éléctrique totale
par personne
7000
6000
5000
KWh/ personne
OBJECTIFS ET PLANIFICATION
Les objectifs fixés l’an passé ont été partiellement atteints. Le travail accompli
nous permet de relever que l’importance de chacune des étapes et les ressources à consacrer pour les réaliser
restent difficiles à apprécier.
Cependant, à la lumière de l’expérience
acquise jusqu’à ce jour chez Bobst SA,
nous sommes persuadés que le programme ci-dessous pourra être tenu.
4000
3000
2000
1000
0
2003
2002
2001
Energie fossile totale par m2
140
120
100
80
KWh/m2
60
40
20
0
2003
2002
2001
Déchets totaux
par mio CHF de VAB*
2.5
1.5
1.0
0.5
0.0
Tableaux de bord
Préposé
Fiche de site
Processus
Aspects et impacts
Exigences légales
Procédures, formation
Mesures d'amélioration
Préparation
Prêt pour certification
38
Site de Pune, Inde
Site de Tunis, Tunisie
Site de Sesto S. Giovanni, Italie
Site de Pointe-Claire, Canada
Site de Redditch, UK
Site de Shanghai, Chine
Site d'Itatiba, Brésil
Site de Piacenza, Italie
Site de Lyon, France
Site de Granges, Suisse
Programme
d’avancement des
sociétés du Groupe
dans la démarche
environnementale
avec comme objectif,
la certification
ISO 14001.
Site d'Avenches, Suisse
2003
2002
*VAB: Valeur Ajoutée Brute
2001
Site d'Angers, France
Tonnes/mio VAB
2.0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
St-Petersbourg (Russie)
Les monuments majestueux
se perdent dans l’eau
du canal Griboïedov, qui fait
onduler même les bateaux.
Gouvernement
d’entreprise
1.3 Participations croisées
Il n’existe pas de participations croisées
avec d’autres entreprises.
2. STRUCTURE DU CAPITAL
Bobst Group SA:
3 mai 2002 : 8.00 %
pas de changements
Structure du Groupe
La structure organisationnelle, introduite
début 2002, permet au Groupe de servir
efficacement ses clients dans les trois
industries de l’emballage: en carton compact, carton ondulé et matériaux flexibles.
Par la même occasion, elle permet de tirer
avantage des importantes synergies existant au sein de son organisation de marchés, de sa production et de ses capacités
d’approvisionnement, ainsi qu’au sein de
ses services au niveau Groupe, tels que les
finances, l’informatique, les ressources
humaines et la communication.
40
2.3. Modification du capital durant
les trois dernières années
Voir l’annexe aux comptes consolidés,
note 11, page 13.
2.6. Restrictions de transfert
et inscriptions des «nominees»
Il n’y a pas de restrictions de transfert
pour les actions et donc des raisons de
faire des exceptions. Des procédures et
conditions d’annulation de privilèges
statutaires et de limitations n’ont pas
lieu d’exister.
Afin de faciliter le commerce des
actions en Bourse, le Conseil d’admi-
nistration peut, à travers un règlement
spécial ou dans le cadre d’accords avec
des institutions financières ou des institutions agréées par la Bourse, accepter
l’enregistrement d’actions à titre fiduciaire à condition que l’actionnaire
enregistré à titre fiduciaire s’engage
à révéler, à la demande de la Société,
l’identité de l’ayant droit économique
des actions enregistrées à titre fiduciaire.
Le nombre d’actions enregistrées à
titre fiduciaire ne doit pas excéder vingt
pour cent (20 %) des actions émises
par la Société. Les fiduciaires sont enregistrées avec droit de vote seulement
s’il s’agit d’institutions réglementées
par une autorité officielle apte à superviser les banques et les institutions
financières, et seulement si elles s’engagent à dévoiler, à la demande de la
Société, l’identité de tous les ayants
droit économiques des actions.
2.7. Emprunts convertibles
et options
Il n’existe pas d’emprunts convertibles
et d’options.
Clients
Organisation de marchés
Services Groupe
Silchester International Investors Ltd:
29 octobre 2002 : 11,02 %
pas de changements
2.2 / 2.4 / 2.5. Capital autorisé et
conditionnel/Actions et bons de
participation/Bons de jouissance
Le capital ordinaire est divisé en
19’788’891 actions.
Il n’y a pas de capital autorisé et conditionnel, ni actions et bons de participation, ni bons de jouissance.
Finances Groupe
1.2. Principaux actionnaires
Selon publications dans la Feuille Officielle Suisse du Commerce (FOSC),
conformément à l’article 20 de la Loi
Fédérale sur la Bourse et le Commerce
des Valeurs Mobilières (LBVM):
JBF Finance SA:
3 mai 2002 : 40.29 %
pas de changements
2.1. Capital
Le montant du capital ordinaire est de
CHF 19’788’891.–.
Président Comité de direction
1.1. Structure du Groupe (voir aussi
en bas de page)
Bobst Group SA est la Société holding
cotée en bourse SWX Swiss Exchange
(SWX: BOBNN ou 1268465 – ISIN:
CH0012684657 – TELEKURS: BOBNN,4
ou 1268465,4 – BLOOMBERG: BOBNN
cliquer equity, cliquer enter – REUTERS:
BOBNN.S ou 1268465.S). Elle possède
un nombre de sociétés non cotées qui
apparaissent aux pages 24 et 25 des
états financiers.
Capitalisation boursière de Bobst Group
SA: voir page 2 de ce rapport annuel.
Le capital actions émis de Bobst Group
SA est composé d’actions nominatives
d’une valeur nominale de CHF 1.–.
Pour plus d’informations, se référer
aux statuts qui sont à la disposition du
public sur notre site internet sous
www.bobstgroup.com/investors.
Développement stratégique Groupe
1. STRUCTURE DU GROUPE
ET ACTIONNARIAT
Domaine d’activités
Matériaux Flexibles
Carton Compact
Carton Ondulé
Bobinage-découpage en ligne*
Contre-collage
BHS
Impression flexo
Impression et transformation
à partir de bobines
Impression hélio
Impression flexo
et pliage-collage en ligne /
découpe rotative
Découpe en feuilles*
Enduction et contre-collage*
Corrugated
Partenaire
stratégique
Impression flexo
et découpe à plat
Métallisation*
Application de bandes
métallisées en rotatif
Refente-bobinage
de transformation*
Application de bandes
métallisées à plat
Equipements périphériques
Manutention*
Découpe à plat
Manutention
Agrafage
Production
du carton
ondulé
Pliage-collage
Approvisionnement, Production et Logistique
*activités joignant le Groupe en 2004
GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
3 Reto Domeniconi (1936)
Nationalité suisse.
Doctorat en Sciences Techniques à l’EPFZ
(Ecole Polytechnique Fédérale de Zurich).
Chef des finances du Groupe Nestlé jusqu’en 1996.
Mandats dans d’autres Conseils d’administration:
Gucci Group, Amsterdam,
Membre du Conseil d’administration.
Genevoise Assurances, Genève,
Membre du European Advisory Board de Carlyle
Group, Washington DC.
3. CONSEIL D’ADMINISTRATION
6 Thibault de Kalbermatten (1958)
Diplôme d’ingénieur mécanicien de l’EPFZ
Diplôme d’ingénieur mécanicien EPFZ.
1987-1990 Assistant scientifique à l’EMPA
(Laboratoire fédéral d’essais de matériaux
et de recherche).
1991-1992 Directeur de vente et de marketing
et membre du Comité de direction de Saurer
Kunststofftechnik (AG Adolph Saurer).
1993 -1994 Responsable produits composites
d’Alusuisse Lonza, Alusuisse Railtec AG, Zurich.
1994 -1999 Directeur des ventes et adjoint du CEO,
Alusuisse Airex Composites, Arbon.
Actuellement Président du Comité de direction
de Alcan Airex Composites, Altenrhein.
4 Christian Engel (1966)
Nationalité allemande.
Diplôme HEC, Université de Mannheim.
Diplôme PHD Program European Business School,
Oestrich Winkel.
1993-1994 Maître Assistant, chaire de Gestion internationale, European Business School, Oestrich Winkel.
1994-2002 différentes fonctions dans BHS
Corrugated GmbH, partenaire stratégique de Bobst
Group. Depuis septembre1995, Président du
Comité de direction.
Membre de plusieurs Conseils d’administration
au sein de l’organisation BHS.
1 M arc C. Cappis (1935),
Président du Conseil d’administration
Diplôme du Senior Management Program
de la Harvard Business School.
1963-1974 Heberlein Machinery Division, Suisse.
1974-2002 Huber+Suhner AG à Pfäffikon, Suisse
1976 Président du Comité de direction,
1984 Administrateur délégué, actuellement
Président du Conseil d’administration.
Metrohm AG, Herisau, Suisse, Président du Conseil
d’administration, société non cotée en Bourse.
Robert Bosch AG Schweiz, Zurich, Membre du
Conseil d’administration, société non cotée en
Bourse.
7 Jean-Luc Laloë (1951)
Nationalité française.
Diplôme d’ingénieur en aéronautique.
Plusieurs fonctions de direction au niveau
international, en France, USA, Brésil et
Grande-Bretagne.
1998-2003 Vice-Président, responsable stratégie
et analyse de marchés de Technip-Coflexip, Paris.
Actuellement, Vice-Président stratégie groupe
de Stolt Offshore, Londres.
Membre de plusieurs Conseils d’administration
au sein de l’organisation Technip-Coflexip.
5 Charles Gebhard (1941)
Formation bancaire à Bâle, Lausanne et New York.
1967-1974 Responsable au département
des finances Ciba Geigy, Bâle (Novartis).
1975 -1990 Directeur général, membre du Comité
de direction de Jacobs Suchard AG, Lausanne et
Zurich (anciennement Jacobs AG et Interfood AG).
1987 Université de Stanford.
1990 -2001Directeur général (jusqu’à 1996) et Membre du Conseil d’administration de Klaus J. Jacobs
Holding AG, Zurich et Barry Callebaut AG, Zurich.
1997 consultant indépendant.
Mobilezone Holding AG, Hugo Boss (Schweiz) AG,
Galerie Koller AG, McDaniels AG.
2 Luc Bonnard (1946), Vice-Président
Diplôme d’ingénieur électricien de l’EPFZ
Actuellement Vice-Président du Conseil
d’administration et membre du Comité
de direction de Schindler Holding Ltd, Hergiswil,
Suisse.
Membre dans plusieurs Conseils
d’administration au sein de l’organisation Schindler.
8 Hervé Ruttimann (1960)
Certificat en système d’information et gestion
des technologies de l’information de l’Université
de Neuchâtel, Suisse.
Depuis 1985, département informatique, Nestlé.
(Analyste de système, ingénieur d’application
informatique, intégrateur de systèmes informatiques, Market Implementation project Manager GLOBE Program Nestlé International).
7
6
5
2
4
1
8
3
41
3.3. Interdépendances
Aucune.
3.4. Election et durée du mandat
(voir aussi en bas de page)
Les membres du Conseil sont élus pour
une période de trois ans.
Les élections sont échelonnées, afin
d’obtenir chaque année la réélection
ou le renouvellement d’approximativement un tiers du Conseil.
3.5. Organisation interne
Les membres du Conseil n’ont aucune
charge dans l’exécutif de la Société et
donc aucun d’entre eux n’a de tâche
de management ni dans l’opérationnel
de Bobst Group SA, ni dans aucune
filiale. A aucun moment, l’un d’entre
eux n’a été membre du management
de Bobst Group SA ni d’aucune filiale,
ni n’a eu de relation d’affaires importante avec Bobst Group SA ou une
filiale.
Le Conseil a un Président et un VicePrésident; il a également un Secrétaire
qui n’est pas membre du Conseil.
Le Conseil se réunit au moins 5 fois par
an afin de traiter les points de l’ordre
du jour préparé par le Président du
Conseil. Pour chaque séance, les membres du Conseil reçoivent à l’avance les
documents nécessaires. Les séances du
Conseil sont habituellement tenues
dans les locaux de Bobst Group SA,
mais occasionnellement, le Conseil se
réunit sur le site de l’une des Sociétés
du Groupe ou dans tout autre lieu en
rapport avec les activités de celui-ci.
Si de temps à autre le Conseil réunit
seulement ses membres, en général,
tous les membres du Comité de direction du Groupe sont présents dans les
séances et informent le Conseil sur
l’activité de leurs différents domaines
de responsabilité.
Les Comités du Conseil se réunissent,
entre les séances du Conseil et font
leur rapport au Conseil.
Ce sont:
Un Comité de Rémunération, ayant
pour membres Luc Bonnard (Président)
et Thibault de Kalbermatten (membre).
Le Comité de Rémunération doit être
composé de deux ou trois membres du
Conseil indépendants, ne faisant pas
partie de l’exécutif. Un membre du
Conseil indépendant ne doit pas avoir
eu de relation – ayant pu intervenir à
travers un engagement par la société
ou une société du Groupe, qui aurait
pu avoir lieu pendant les trois ans qui
ont précédé sa nomination au Comité
de Rémunération – pouvant influencer
son jugement en tant que membre du
Comité.
Le terme de leur mandat doit être de
trois ans à moins qu’ils ne quittent le
Conseil avant ce délai.
Le Comité de Rémunération fait des propositions concernant la rémunération
des membres du Conseil et approuve,
sur proposition du Président du Conseil,
la rémunération totale du Président du
Comité de direction. Il informe le Conseil
de cette rémunération totale. Le Comité
de Rémunération approuve aussi, sur
proposition du Président du Comité de
direction, la rémunération totale de
chaque membre ordinaire du Comité de
direction et informe le Conseil de celle-ci.
Le Comité de Rémunération se réunit au
moins une fois par année. Le Comité
peut obtenir des informations des membres de la Direction de la Société et peut
consulter des conseillers externes ou des
avocats.
Le Président du Comité de Rémunération informe le Conseil de ses décisions.
Le Comité de Rémunération soumet
chaque année un rapport annuel de ses
activités au Conseil pendant sa séance
d’automne.
Un Comité d’Audit, ayant comme
membres Reto Domeniconi (Président)
et Charles Gebhard (membre), se réunit
aussi souvent que l’activité le demande.
Le Comité d’Audit doit être composé de
deux à quatre membres du Conseil
indépendants, ne faisant pas partie de
l’exécutif. Un membre du Conseil indépendant ne doit pas avoir eu de relation
– ayant pu intervenir à travers un engagement par la Société ou une société du
Groupe, qui aurait pu avoir lieu pendant
les trois ans qui ont précédé sa nomination au Comité d’Audit – pouvant influencer son jugement en tant que membre du Comité.
Election et durée du mandat
Marc Cappis, Président
Luc Bonnard, Vice-Président
Reto Domeniconi
Christian Engel
Charles Gebhard
Thibault de Kalbermatten
Jean-Luc Laloë
Hervé Ruttimann
1
42
Depuis
19961
19871
19941
20011
2003
2003
20001
19971
Expiration du mandat
2004
2005
2006
2005
2004
2005
2006
2006
jusqu’au 28.08.2001 en tant que membres du Conseil de Bobst SA avant la création
de la Société holding Bobst Group SA.
Une majorité des membres du Comité
d’Audit et son Président doivent avoir
des connaissances approfondies dans
les domaines financiers et comptables.
La fonction première du Comité d’Audit est d’aider le Conseil à assumer son
devoir de surveillance en révisant
– les états financiers de la Société et
les états financiers consolidés du
Groupe qui doivent être fournis aux
actionnaires,
– les systèmes de contrôles internes que
le Comité de direction du Groupe et
le Conseil ont mis en place dans la
Société et dans le Groupe.
Le Comité est autorisé à recevoir toute
information pertinente de la part du
Comité de direction du Groupe et a accès
aux rapports établis par les contrôleurs
du Groupe, dont la responsabilité est de
suivre toutes les sociétés du Groupe.
Le Comité d’Audit, entre autres, proposera au Conseil les auditeurs indépendants pour les audits de la Société
et du Groupe, confirmera et assurera
l’indépendance des auditeurs indépendants, y compris la révision des services
de consultants fournis par les auditeurs
indépendants et les frais payés à cet
effet, prendra note du programme et
des procédures de l’audit par les auditeurs indépendants, et pourra demander aux auditeurs d’élargir leur audit
afin d’inclure des sujets spécifiques.
Les nominations des membres du
Conseil d’administration et du Président
du Comité de direction sont traitées
par un Comité ad hoc ayant comme
membres le Président du Conseil et le
Vice-Président du Conseil.
3.6. Compétences
Le Conseil a délégué la gestion de la
Société au Président du Comité de direction du Groupe et conserve les responsabilités qui, selon le Code des Obligations, ne peuvent pas être déléguées.
3.7. Instruments d’information
et de contrôle à l’égard
de la direction générale
Le Conseil reçoit un rapport mensuel
qui présente la marche des affaires, la
situation de la trésorerie, ainsi que
l’évolution des éléments clés du bilan.
Trimestriellement, un rapport détaillé
compare les chiffres réalisés avec le
budget. En automne, le budget du
Groupe est présenté pour approbation.
Le Groupe a des procédures de contrôle
internes qui sont régulièrement analysées par des auditeurs externes.
Un système de gestion des risques et
opportunités est en train d’être mis
en place. L’application du processus de
la gestion des risques et opportunités
tiendra compte de l’ensemble du Groupe
et couvrira toutes les entités du Groupe
ainsi que tous les risques et toutes les
opportunités identifiés.
43
Membre de Conseils d’administration :
Membre de différents Conseils d’administration
au sein de l’organisation Bobst Group.
CVE (Compagnie Vaudoise d’Electricité) / Romande
Energie SA, Suisse, Membre du Conseil d’administration.
4. COMITÉ DE DIRECTION
1 Andreas Koopmann (1951),
Président du Comité de direction du Groupe
MBA, IMD Lausanne, Suisse.
Différentes fonctions chez Bruno Piatti AG,
Dietlikon et Motor Columbus SA, Baden.
Depuis 1982 chez Bobst, successivement en tant
que responsable de la production de Bobst Group
Inc., Roseland /USA, puis Directeur chez Bobst SA,
responsable de la production du Groupe, membre
du Comité de direction.
Nestlé, Membre du Conseil d’administration.
SIG Holding AG, Membre du Conseil d’administration.
Swissmem, Vice-Président du Comité.
Credit Suisse Group, International Advisory Board,
Vice-Président.
2 Thierry de Kalbermatten (1954), Responsable
du Développement Stratégique du Groupe
B.A., Université de Lausanne (HEC).
1984-1986 Rolex SA, Genève, Suisse.
Depuis 1986 chez Bobst.
Responsable marketing chez Bobst Group Inc.,
Roseland / USA.
Responsable du Département Logistique
chez Bobst SA.
Genevoise Assurances, Genève,
JBF Finance SA, Président.
7 Philippe de Preux (1949),
Responsable de l’Organisation de Marchés
Diplômé en droit, Université de Lausanne.
1974-1975 Service de contrôle de gestion
chez Nestlé, Vevey, France et Italie.
1977-1978 Brown-Boveri, Baden.
1978-1984 Directeur-adjoint chez Bobst Group Inc.,
Roseland/USA.
1984-1988 Responsable de la Vente et du Marketing chez Bobst SA, produits Bobst Champlain.
1988-2001 Directeur de la Vente et du Marketing
Bobst SA au niveau mondial.
Swissmem, Président du groupe Machines pour
les arts graphiques.
Eumaprint (Comité Européen des Constructeurs
de Machines pour les Industries Graphiques
et Papetières), Président.
Economiesuisse (Fédération des entreprises
suisses), Membre du Comité.
4 Claude Currat (1951), Responsable du Domaine
d’Activités Matériaux Flexibles
Ingénieur ETS, Genève.
MBA, Western New England/USA.
1972-1974 Ingénieur aux Câbleries de Cossonay, Suisse.
1974-1987 Responsable technique, Maillefer Co., USA
1988-1994 Directeur général chez Nokia-Maillefer SA,
Ecublens, Suisse
5 Olivier Gardiol (1953), Responsable
du Domaine d’Activités Carton Compact
Diplôme d’ingénieur en électricité, EPFL
(Ecole Polytechnique Fédérale de Lausanne).
1976-1986 ARL SA (Applied Research Labs),
Ecublens, Suisse, Responsable R&D depuis 1983.
1986-1993 Bobst SA, Lausanne, responsable R&D
en électricité et électronique.
1994-2001 Directeur de production au niveau
mondial chez Bobst SA.
8 Jean-Noël Thélin (1951), Responsable de Bobst
Approvisionnement, Production et Logistique
Diplôme d’ingénieur mécanicien, ETH
(Ecole Polytechnique Fédérale, Zurich).
1983-1986 Responsable régional chez Cerberus SA,
Männedorf, Suisse.
1986-1989 Directeur général de Hartwall SA,
Gland, Suisse.
1991-1993 Directeur de Bobst GmbH, Allemagne.
1993-2001 Responsable du Service clients de
Bobst SA.
Baumgartner Papiers Holding Renens, Suisse,
6 Daniel Jourdan (1951), Responsable
du Domaine d’Activités Carton Ondulé
Nationalité française.
Ingénieur diplômé de l’Ecole Polytechnique.
Diplôme ISA (Institut Supérieur des Affaires), France.
1977-1991 Groupe La Rochette, France, Directeur
de production papeterie, Directeur général
de la filiale carton ondulé.
1991-1993 Groupe Novalliance, France, Directeur
général de la Compagnie Générale de Packaging.
1993-1995 Groupe Smurfit, Directeur général
de Smurfit France.
1995- Martin, Villeurbanne, France,
Président Directeur Général depuis 1996.
3 Christian Budry (1957),
Chef des Finances du Groupe
Licence en sciences économiques et sociales
de l’Université de Fribourg.
Diplôme fédéral d’expert comptable.
1983-2001 Ernst & Young SA, auditeur de sociétés
suisses et internationales, spécialiste pour les industries du secteur des machines et de l’électricité. Partenaire depuis 1997.
5
8
3
2
4
7
1
6
44
4.3. Contrats de management
Il n’existe pas de contrats de management avec des entités légales ou des
personnes physiques à l’extérieur de
Bobst Group.
5. RÉMUNÉRATIONS,
PARTICIPATIONS ET PRÊTS
5.1. Contenu et procédure
de fixation des rémunérations
et des programmes de participation
Les membres du Conseil d’administration, tous sans aucune charge dans
l’exécutif de la Société, reçoivent une
rémunération fixe au comptant. Les
frais de voyages et autres frais en relation avec leur mandat sont remboursés. Les membres du Conseil ne sont
pas affiliés à la Caisse de pensions de la
Société.
La rémunération des membres du
Comité de direction du Groupe est
composée d’une partie fixe et d’une
partie variable.
5.2. Rémunérations accordées
aux membres en service
des organes dirigeants
La rémunération totale attribuée en
2003 aux 8 membres actuels du
Conseil d’administration, ainsi qu’à un
membre ayant présenté sa démission
lors de l’Assemblée générale de mai
2003 s’élève à CHF 1.28 millions.
La montant total fixe de la rémunération des 8 membres du Comité de
direction en 2003 est de CHF 3.42
millions.
La portion variable totale qui dépend
des résultats du Groupe et de l’at-
teinte des objectifs personnels s’élève
à CHF 1.95 millions.
Il n’y a pas eu de prime de départ
accordée aux personnes mentionnées
ci-dessus qui auraient démissionné de
leurs fonctions dans un organe dirigeant pendant l’année écoulée.
5.3. Rémunérations accordées
aux anciens membres des organes
dirigeants
Pendant l’exercice écoulé, il n’y a pas
eu de rémunération versée à des anciens
membres des organes dirigeants qui
auraient quitté leurs fonctions durant
l’année précédant l’exercice écoulé ou
antérieurement, ni par Bobst Group SA
ni par l’une de ses filiales.
5.4. Attribution d’actions
durant l’exercice
Aucune action ou option n’a été
allouée à aucun membre du Conseil
d’administration et parties qui leur
sont étroitement liées ainsi qu’à aucun
membre du Comité de direction du
Groupe et parties qui leur sont étroitement liées.
5.5. Détention d’actions
Le nombre total d’actions de Bobst Group
SA détenues au 31 décembre 2003 était :
186’900 pour les membres non-exécutifs
du Conseil d’administration et personnes qui leur sont étroitement liées et
124’774 pour les membres du Comité
de direction du Groupe et personnes
qui leur sont étroitement liées.
Les personnes étroitement liées aux
membres non-exécutifs du Conseil d’administration et du Comité de direction du
Groupe sont leur épouse, leurs enfants
de moins de 18 ans, toute entité légale
constituée qu’ils possèdent ou contrôlent, ou toute personne morale ou physique agissant en qualité de mandataire.
5.6. Options
Il n’existe pas de programme d’options.
5.7. Honoraires et rémunérations
additionnels
Il n’y a pas d’honoraires ou de rémunérations facturés à Bobst Group SA
ou à une de ses filiales par un des
membres du Conseil d’administration
ou du Comité de direction du Groupe,
ou par une partie étroitement liée à ces
personnes, pour des services additionnels fournis durant l’exercice.
5.8. Prêts aux organes
Aucun prêt ni aucune garantie ne sont
accordés à des membres du Conseil
d’administration ou du Comité de
direction du Groupe, ou parties qui
leur sont étroitement liées, par Bobst
Group SA ou une de ses filiales.
5.9. Rémunération globale
la plus élevée
La rémunération totale la plus élevée
payée en 2003 à un membre du
Conseil représente CHF 292’000.–.
45
tal représenté – est requise pour les
décisions concernant :
– la règle que seul un actionnaire
enregistré peut représenter un autre
actionnaire,
– la transformation d’actions nominatives en actions au porteur,
– la révocation de plus d’un tiers des
membres du Conseil, la modification
du nombre maximum de membres
du Conseil et la durée de leur mandat.
6.3. Convocation de l’Assemblée
générale
Les règles statutaires pour la convocation de l’Assemblée générale ne diffèrent pas de la loi.
6. DROITS DE PARTICIPATION
DES ACTIONNAIRES
6.4. Inscriptions à l’ordre du jour
Les statuts (mis à la disposition du
public sur notre site internet www.bobst
group.com / investors) stipulent que les
demandes d’inscription d’un objet à
l’ordre du jour de l’Assemblée générale
doivent être faites quarante jours avant
la date de l’Assemblée.
6.1. Limitation et représentation
des droits de vote
Seuls les actionnaires enregistrés avec
droit de vote peuvent représenter d’autres
actionnaires à l’Assemblée générale.
Il n’y a pas d’autres limitations des droits
de vote, ni clauses statutaires du Groupe,
etc. et donc, pas de dispositions régissant l’octroi de dérogations nécessaires.
Procédure et conditions d’abolition des
limitations statutaires des droits de
vote: non applicable.
Les règles statutaires concernant la
participation à l’Assemblée générale ne
diffèrent pas de la loi.
7. PRISES DE CONTRÔLE
ET MESURES DE DÉFENSE
6.2. Quorums statutaires
Conformément aux statuts de la Société,
une majorité qualifiée – deux tiers
des actions représentées à l’Assemblée
générale et la majorité absolue du capi-
7.1. Obligation de présenter
une offre
Les statuts contiennent une offre d’opting-out : l’obligation de présenter une
offre d’achat pour toutes les actions
46
6.5. Inscription au registre
des actions
Pour les nouveaux enregistrements, le
registre des actions est fermé vingt
jours avant la date de l’Assemblée
générale.
cotées de la Société (article 32 de la
LBVM (Loi Fédérale sur la Bourse et les
Valeurs Mobilières) du 24 mars 1995)
ne s’applique pas aux détenteurs et
acheteurs d’actions de la Société (article 22, alinéa 2 et article 52 de la Loi).
7.2. Clauses relatives aux prises
de contrôle
Il n’existe pas d’accords ou de programmes au profit des membres du
Conseil d’administration et / ou de ceux
du Comité de direction du Groupe, ainsi
que d’autres membres de la direction,
contenant des clauses en relation avec
des prises de contrôle.
8. ORGANE DE RÉVISION
8.1. Durée du mandat de révision
et durée de la fonction du réviseur
responsable
Ernst & Young à Lausanne agit en tant
qu’auditeur statutaire de la Société
holding depuis sa constitution en 2001,
et en tant qu’auditeur des états financiers consolidés de Bobst Group, depuis
1989. Cette société audite également
les sociétés affiliées suisses. La responsabilité de ses missions est assumée par
deux responsables de mandats. Le premier est en fonction depuis l’audit des
états financiers 2000 et le deuxième a
débuté une année plus tard. En accord
avec les directives sur les principes d’indépendance de la Chambre Fiduciaire,
Zurich, une rotation des responsables de
mandats doit intervenir tous les sept ans.
Pour les sociétés affiliées à l’étranger,
les fonctions d’auditeur sont principalement assumées par Ernst & Young.
8.2 / 8.3 Honoraires de révision /
Honoraires supplémentaires
Les honoraires de Ernst & Young (au
niveau mondial) – pour l’audit des
états financiers individuels de Bobst
Group SA et ceux de ses filiales d’une
part, ainsi que pour l’audit des états
financiers consolidés d’autre part – s’élèvent pour l’année 2003 à CHF
850’000.–. Pour les autres services, les
honoraires en faveur de Ernst & Young
(au niveau mondial) pour la même
période s’élèvent à CHF 1’230’000.–,
dont CHF 1’040’000.– sont en rapport
avec des missions de «due diligence»
concernant des acquisitions.
8.4. Instruments de surveillance
et de contrôle relatifs à l’organe
de révision
Chaque année, il y a un minimum de
deux séances du Comité d’audit, durant
lesquelles les états financiers sont examinés. La «Management letter» de l’auditeur externe sert de base de discussion sur les états financiers annuels.
Une fois par année, le Comité d’audit
révise la performance, l’indépendance
et la rémunération des auditeurs externes
et soumet au Conseil d’administration
une proposition concernant la société
d’audit qui devrait faire l’objet d’une
élection lors de l’Assemblée générale.
Annuellement, le Comité d’audit révise
également le programme et les procédures de l’audit externe, et examine
avec les auditeurs externes les résultats
de l’audit y relatif.
9. POLITIQUE D’INFORMATION
Bobst Group S.A. publie :
Un rapport annuel en français et en
anglais contenant un rapport de
développement durable ainsi que les
états financiers au 31 décembre. Ces
états financiers détaillent les états financiers consolidés, le tableau de financement consolidé, l’annexe aux comptes
consolidés, les comptes statutaires avec
annexe et les rapports de l’organe
de révision, un rapport semestriel en
français et en anglais. Tous ces documents sont disponibles sur le site
Internet.
Des communiqués de presse, disponibles sur le site Internet le jour de la
parution, traditionnellement, un au
début de l’année annonçant le chiffre
Adresses Internet
www.bobstgroup.com
pour accéder à la page d’accueil du site
www.bobstgroup.com/investors
pour accéder directement à la rubrique
«investors» du site et obtenir :
– les derniers communiqués de presse
– l’agenda exact des événements de
l’année
– les derniers rapports de gestion et
semestriel, l’enregistrement de la dernière conférence téléphonique pour
analystes financiers et médias, la
présentation de la dernière conférence
pour analystes financiers et médias
d’affaires consolidé pour l’année précédente et les prévisions pour l’année
en cours, un lors de la publication du
rapport de gestion, un lors de la publication du rapport semestriel, d’autres
selon besoin, liés à la publicité événementielle.
Conférences pour les analystes financiers et les médias: disponibles sur le
site Internet le jour même. Une a lieu le
jour de la publication du rapport de gestion, une autre a lieu au début décembre.
Assemblée générale
des actionnaires
Conférences téléphoniques pour les
analystes financiers et les médias,
disponibles sur le site Internet le jour
suivant: une lors de la publication du
communiqué de presse du début de
l’année annonçant le chiffre d’affaires
consolidé pour l’année précédente et
les prévisions pour l’année en cours,
une autre lors de la publication du rapport semestriel et du communiqué de
presse qui s’y rapporte, d’autres selon
besoin.
– les statuts ainsi que les archives de
tous ces documents
www.bobstgroup.com / investors/info
pour s’abonner et commander les informations financières
mailto:[email protected]
pour adresser toutes questions non traitées dans la documentation ci-dessus.
47
Historique
du Groupe
Développement des sociétés
et marques
Développement de l’organisation
de marchés
1890 Joseph Bobst ouvre à Lausanne
un commerce de fournitures
pour l’imprimerie.
1990 Commémoration du centenaire,
placé sous le slogan
«Du Savoir et des Hommes».
1908 Ouverture d’un atelier pour le service
à la clientèle.
1993 Acquisition d’Asitrade AG (1975),
à Granges, fabricant d’équipements
pour la micro-cannelure
et le contre-collage.
1965 Acquisition de la société américaine
Champlain à Roseland (NJ). Cette société
porte aujourd’hui le nom de Bobst Group
USA Inc.
Création de Bobst Italiana, aujourd’hui
Bobst Group Italia.
1918 Constitution en société anonyme,
sous la raison sociale J.Bobst & Fils SA.
1997 Mise en exploitation d’une usine
à Itatiba (Brésil).
Mise en exploitation d’une usine
à Shanghai (Chine).
1974 Création de Bobst Brazil, aujourd’hui
Bobst Group Latinoamérica do Sul.
1938 Passage à la production industrielle
avec l’inauguration du site de Prilly
(Lausanne).
1998 Acquisition de Corrugating Roll
Corporation (CRC) (1971), à Rutledge (TN),
fabricant de cylindres cannelés.
1940 Création de la presse à découper
Autoplatine® .
2000 Reprise de Fairfield Enterprises Ltd,
Redditch, propriétaire notamment
de Oscar Friedheim Ltd (1913), agent
de Bobst pour la vente et le service
en Grande-Bretagne et Irlande.
1915 Première production d’équipements.
1917 Dépôt de la marque Bobst.
1952 Le chiffre d’affaires de la société
atteint les dix millions de francs suisses.
1965 Acquisition de la société américaine
Champlain – Roseland (NJ).
1977 Début de l’extension dans la zone
industrielle de Mex (Lausanne).
1978 Nouvelle raison sociale: Bobst SA;
première cotation à la Bourse de Lausanne.
Accord de partenariat stratégique
avec BHS Corrugated Maschinen- und
Anlagenbau GmbH, à Weiherhammer,
impliquant le transfert de certaines
activités de Peters et la cession de CRC.
Ce partenariat permet de répondre
encore mieux à l’essor de l’industrie
du carton ondulé.
Participation majoritaire dans Schiavi.
1980 Mise en exploitation d’une usine à Maua
(Brésil).
1985 Acquisition de Martin (1923) –
à Villeurbanne et à Bron / Lyon – et Peters
Maschinenfabrik GmbH (1890) –
à Hambourg, fournisseurs de l’industrie
du carton ondulé.
1987 Participation dans Schiavi SpA (1927),
à Piacenza et Modena, spécialisée
dans les équipements pour l’impression
et le contre-collage des matériaux flexibles.
1989 Le chiffre d’affaires du Groupe
dépasse pour la première fois le milliard
de francs suisses.
1970 Création de Nihon Bobst KK, aujourd’hui
Bobst Group Japan.
1979 Création de Bobst Canada.
1989 Création de Bobst Group Benelux.
Début de l’implantation de sociétés
de vente et de services propres
sur le continent asiatique.
1990 Création de Bobst Group Deutschland.
1991 Début de l’implantation de sociétés
de vente et de services propres en Asie
du sud-est.
1992 Ouverture de Bobst Group Africa
& Middle East.
1993 Création de Bobst Group Central Europe.
2001 Restructuration juridique. Bobst SA
se consacre désormais au développement,
à la production et à la commercialisation
de ses produits et services.
La gestion des participations est assurée
par Bobst Group SA.
Agrandissement de l’usine de Shanghai
(Chine).
Agrandissement de l’usine d’Itatiba (Brésil).
1994 Création de Bobst Group Malaysia
et Bobst Group Taiwan.
2002 Mise en œuvre d’une organisation
opérationnelle par domaines d’activités.
Construction d’une usine à la périphérie
de Pune (Inde).
1998 Création de Bobst Group Vostok.
2003 Martin rachète Rapidex (1917) à Angers
(France), fabricant de machines en ligne
pour l’impression, l’encochage,
la découpe, le pliage-collage
et /ou l’agrafage de grands formats
et boîtes de carton.
Acquisition du solde des actions
de Schiavi.
48
1936 Première implantation à l’étranger:
ouverture d’un bureau de vente à Paris.
1995 Création de Bobst India et Bobst Indonesia.
1996 Création de Bobst Group Thailand.
1997 Création de Bobst Group Latinoamérica
Norte.
1999 Création de Bobst Group Polska.
2000 Création de Bobst Group Scandinavia.
Création de Bobst Group (UK & Ireland).
2002 Mise en œuvre d’une organisation
de marchés commune aux sociétés
du Groupe.
Création d’un bureau de représentation
à Kiev (Ukraine).
2003 Création de Bobst Group Ventas
y Servicios España SL (Espagne)
à Barcelone.
ÉTATS FINANCIERS
AU 31 D É C E M B R E
Sommaire
Pages
2
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Bobst Group, états financiers consolidés
Bilan consolidé
Compte de résultats consolidé
Tableau de financement consolidé
Annexe aux comptes consolidés:
Note 1 Principes comptables
Note 2 Modifications du périmètre de consolidation
Note 3 Transactions avec des parties liées (related parties)
Note 4 Evénements postérieurs à la clôture des états consolidés
Note 5 Immobilisations incorporelles
Note 6 Immobilisations corporelles
Note 7 Immobilisations financières
Note 8 Stocks et en-cours
Note 9 Débiteurs clients et autres actifs
Note 10 Disponibilités
Note 11 Capital-actions
Note 12 Variation des fonds propres
Note 13 Provisions
Note 14 Emprunts et dettes financières
Note 15 Autres dettes
Note 16 Engagements conditionnels
Note 17 Répartition géographique du chiffre d’affaires
Note 18 Autres produits d’exploitation
Note 19 Achats consommés
Note 20 Charges de personnel
Note 21 Autres charges d’exploitation
Note 22 Dotation aux amortissements
Note 23 Produits financiers
Note 24 Charges financières
Note 25 Produits exceptionnels
Note 26 Charges exceptionnelles
Note 27 Frais de restructuration
Note 28 Impôts sur les bénéfices
Note 29 Instruments financiers dérivés
Note 30 Personnel au 31 décembre
Rapport du réviseur des comptes consolidés
23
Bobst Group SA, société holding
Bilan
Compte de résultats
Annexe aux comptes
Proposition de répartition du bénéfice disponible
Rapport de l’organe de révision
24
Sociétés du Groupe
Liste des sociétés du Groupe
20
21
22
Chiffres clé
Evolution sur 5 ans
Répartition du chiffre d’affaires consolidé
1
Evolution sur 5 ans
(en millions de CHF)
2003
2002
2001
2000
1999
459.7 26 %
1323.5 74 %
1783.2 100 %
834.2 47 %
949.0 53 %
(250.4)
(698.6)
1783.2 100 %
69.8
455.5 25 %
1352.2 75 %
1807.7 100 %
816.8 45 %
991.0 55 %
(250.8)
(740.1)
1807.7 100 %
50.0
472.1 26 %
1379.1 74 %
1851.2 100 %
810.3
44%
1040.9
56%
(309.6)
(731.3)
1851.2 100 %
59.9
447.7 23 %
1468.8 77 %
1916.5 100 %
1063.1
55%
853.4
45%
(113.2)
(740.2)
1916.5 100 %
55.3
336.1 20 %
1356.9 80 %
1693.0 100 %
1021.7
60%
671.3
40%
(102.4)
(568.9)
1693.0 100 %
30.1
aux cours moyens de l’année
en % par rapport à l’année précédente
1409.4
– 4.6 %
1477.6
– 2.3 %
1511.8
– 2.3%
1547.2
+19.9 %
1290.2
+1.3 %
aux cours moyens
de l’année précédente
1440.2
– 2.5 %
1534.4
+ 1.5 %
1537.6
– 0.6 %
1509.3
+17.0 %
1270.5
– 0.3 %
150.7
10.7 %
193.4
13.1 %
188.2
12.4 %
186.8
12.1 %
151.3
11.7 %
en % du chiffre d’affaires
90.8
6.4 %
121.9
8.2 %
128.4
8.5 %
133.8
8.6 %
102.6
8.0 %
Bénéfice net
en % des fonds propres
41.6
3.0 %
5.0 %
71.3
4.8 %
8.7 %
96.1
6.4 %
11.9 %
78.4
5.1 %
7.4 %
80.1
6.2 %
7.8 %
42.50
2.10
20.2
42.50
3.60
11.8
45.90
4.88
9.4
—
—
—
—
—
—
*19.8
*47.6 %
*2.4 %
30.0
42.1 %
3.9 %
41.0
42.7 %
4.4 %
23.2
29.6 %
1.9 %
25.7
32.1 %
2.5 %
Bilan
(avant répartition du bénéfice)
Actif
Immobilisé
Circulant
Passif
Fonds propres
Fonds étrangers
(à long terme)
(autres passifs)
Engagements conditionnels
Résultats
avant amortissements (EBITDA)
Rendement des actions
Cours de l’action à la fin de l’année
Bénéfice par action
Price-earnings ratio
Dividende ordinaire versé
– total, en millions de CHF
– payout ratio
– rendement boursier
Remboursement, rachat de capital, etc.
—
—
– 323.7
– 22.0
– 5.2
Personnel
des Sociétés du Groupe (sans BHS)
de BHS
*(selon proposition de répartition du bénéfice disponible)
2
5093
+ 0.6 %
744
5062
+ 0.3 %
790
5047
– 0.4 %
675
5066
+ 4.0 %
640
4873
–1.5 %
—
Evolution sur 5 ans
Structure du passif consolidé
(avant répartition du bénéfice)
Fonds propres
Fonds étrangers
2000
Personnel du Groupe (sans BHS)
(en nombre de collaborateurs)
5000
1800
1600
4000
1400
1200
53%
55%
56%
45%
40%
3000
1000
800
600
2000
47%
45%
44%
55%
60%
400
1000
200
0
0
2003
2002
2001
2000
1999
2003
2002
2001
2000
EBIT
et bénéfice net consolidés
Chiffre d’affaires consolidé
1999
EBIT
Bénéfice net
1500
150
140
130
1200
120
110
100
900
90
80
70
600
60
50
40
300
30
20
10
0
0
2003
2002
2001
2000
1999
2003
2002
2001
2000
1999
Répartition du chiffre
d’affaires consolidé
1440.2
1534.4
100
0
2003
300
200
100
0
1151.7
235.8
90.1
1477.6
600
400
2003
2002
6.1 %
1107.1
236.6
65.7
1409.4
16.0 %
2002
0
Machines
Pièces de rechanges
Services
4.7 %
2003
200
4
2002
800
aux taux de changes courants
Machines
Pièces de rechanges
Services
Total
2003
78.5 %
1000
Répartition par type de prestation
47.6 %
400
77.9 %
703.5
609.0
106.3
58.8
1477.6
Carton compact
Carton ondulé
Divers
3.7 %
625.3
643.0
88.3
52.8
1409.4
6.3 %
2002
16.8 %
Carton compact
Carton ondulé
Divers
Total
2003
45.6 %
500
44.4 %
600
8.0 %
2002
700
Répartition par domaine d’activité
Europe
Amériques
Asie/Pacifique
Centrale
Afrique /
Moyen-Orient
4.0 %
2002
aux taux
de 2001
7.2 %
2003
aux taux
de 2002
7.8 %
300
13.4 %
400
41.2 %
500
200
aux taux de changes de l’année précédente
Total
600
46.1 %
681.2
364.6
198.4
115.0
118.4
1477.6
24.7 %
692.0
353.5
155.7
125.6
82.6
1409.4
Zone
Zone
Zone
Zone
Zone
5.9 %
2002
11.0 %
Zone Europe
Zone Amériques
Zone Asie/ Pacifique
Zone Centrale
Zone Afrique/ Moyen-Orient
Total
2003
8.9 %
700
25.1 %
Répartition géographique
49.1 %
Bilan consolidé
au 31 décembre
Actif
Notes
2003
2002*
Selon
rapport
annuel
2002*
5
6
7
75.6
358.0
25.7
0.4
459.7
61.4
376.8
17.2
0.1
455.5
61.4
376.8
17.3
0.0
455.5
8
9
10
448.3
679.7
195.5
1323.5
471.8
728.1
152.3
1352.2
471.8
728.1
152.4
1352.3
Total de l’actif
1783.2
1807.7
1807.8
**Actifs assurés pour
1054.5
1009.4
1009.4
19.8
772.8
41.6
834.2
19.8
725.7
71.3
816.8
19.8
725.7
71.3
816.8
0.0
1.2
1.2
140.4
250.4
176.0
205.4
176.8
949.0
151.8
250.8
168.0
237.4
181.7
989.7
151.8
250.8
168.1
365.5
53.6
989.8
1783.2
1807.7
1807.8
Immobilisations incorporelles
Immobilisations corporelles**
Immobilisations financières
Participations dans les sociétés associées
Actif immobilisé
Stocks et en-cours
Débiteurs clients et autres actifs
Disponibilités
Actif circulant
Passif
Capital-actions
Réserves
Bénéfice net de l’exercice
Fonds propres
11
12
Intérêts hors Groupe
Provisions
Emprunts et dettes financières à long terme
Emprunts et dettes financières à court terme
Fournisseurs et comptes rattachés
Autres dettes
Dettes et provisions
Total du passif
13
14
14
15
* L’introduction d’un nouveau système de reporting et de consolidation a occasionné quelques reclassements dans la présentation des
états financiers. Ces derniers ont été reportés pour 2002 afin d’être homogènes avec la nouvelle période. Pour une lecture facilitée,
les états financiers 2002 publiés selon le dernier rapport annuel ont été reproduits sur cette page et les notes ont été adaptées en
conséquence.
5
consolidé
Variation des stocks
Autres produits d’exploitation
Achats consommés
Charges de personnel
Autres charges d’exploitation
avant amortissements (EBITDA)
Notes
2003
2002*
Selon
rapport
annuel
2002*
17
1409.4
1477.6
1477.6
18
19
20
21
–.–
57.6
– 794.4
– 496.1
– 25.8
–.–
40.5
– 807.3
– 498.1
– 19.3
– 40.9
66.7
– 766.4
– 498.1
– 45.5
150.7
193.4
193.4
Dotation aux amortissements
22
–59.9
90.8
–71.5
121.9
–71.5
121.9
Produits financiers
Charges financières
Résultat financier
23
24
22.7
– 33.4
– 10.7
20.9
– 48.6
– 27.7
38.8
– 66.5
– 27.7
Produits exceptionnels
Charges exceptionnelles
Résultat exceptionnel
25
26
5.3
–11.3
– 6.0
3.2
–10.1
– 6.9
3.2
–10.1
– 6.9
Frais de restructuration
27
– 9.9
0.0
0.0
64.2
87.3
87.3
–22.9
41.3
–19.0
68.3
–19.0
68.3
0.0
0.3
41.6
3.0
0.0
71.3
3.0
0.0
71.3
Résultat avant impôts
Impôts sur les bénéfices
Bénéfice avant intérêts hors Groupe
Part des intérêts hors Groupe
Quote-part dans les résultats des sociétés associées
Bénéfice net
28
* L’introduction d’un nouveau système de reporting et de consolidation a occasionné quelques reclassements dans la présentation des
états financiers. Ces derniers ont été reportés pour 2002 afin d’être homogènes avec la nouvelle période. Pour une lecture facilitée,
les états financiers 2002 publiés selon le dernier rapport annuel ont été reproduits sur cette page et les notes ont été adaptées en
conséquence.
6
Tableau
de financement
consolidé
Notes
2003
2002*
41.6
0.0
– 0.3
71.3
– 3.0
0.0
Ajustements pour:
– gain / perte sur vente d’immobilisations
– amortissements sur actifs immobilisés
5, 6
– augmentation (+) / diminution (–) des provisions
– augmentation (–) / diminution (+) des actifs circulants
– augmentation (+) / diminution (–) des dettes
– augmentation (+) / diminution (–) des impôts différés 28
– 1.0
59.9
– 19.5
102.3
– 36.7
– 5.9
5.0
71.5
– 16.7
29.5
– 9.1
– 6.7
Cash flow d’exploitation
140.4
141.8
– 52.0
3.3
– 76.2
1.8
– 6.5
1.5
– 7.8
0.0
Cash flow des activités d’investissements
– 63.0
– 72.9
Dividendes payés
Augmentation (+) / diminution (–) des emprunts
et dettes financières
Echange d’actions
– 30.0
– 41.0
– 6.9
– 0.0
– 26.1
– 0.1
Cash flow des activités de financement
– 36.9
– 67.2
2.7
– 1.2
43.2
0.5
10
149.8
149.3
10
193.0
149.8
Bénéfice net
Intérêts hors Groupe
Quote-part dans les résultats des sociétés associées
Acquisition d’immobilisations incorporelles
et corporelles
Produits des cessions d’immobilisations
Augmentation (–) / diminution (+) nette
des immobilisations financières
Acquisition de sociétés consolidées,
liquidités acquises déduites
5, 6
Différences de change sur disponibilités
Variation des disponibilités
Disponibilités (sans propres actions)
en début de période
Disponibilités (sans propres actions)
en fin de période
* L’introduction d’un nouveau système de consolidation a occasionné des changements dans la présentation du tableau de
financement consolidé. Les chiffres 2002 ont été adaptés en conséquence.
7
Annexe aux comptes
consolidés
Note 1
Principes comptables
A. Généralités
Les comptes consolidés du Groupe sont
conformes aux normes Swiss GAAP RPC.
Ces comptes sont préparés à partir
des états financiers des sociétés du Groupe,
établis selon les règles comptables
applicables dans leur pays respectif,
et retraités afin d’être mis en harmonie
avec les principes de consolidation
retenus par le Groupe.
Basées sur les coûts historiques, les règles
d’évaluation ont été les mêmes en 2003
qu’en 2002.
B. Modalités de consolidation
a) Périmètre de consolidation
Les sociétés dans lesquelles Bobst Group SA
détient directement ou indirectement
plus de 50 % du capital sont consolidées
selon la méthode de l’intégration globale.
La société BHS Corrugated Maschinen- und
Anlagenbau GmbH à Weiherhammer
(Allemagne), dans laquelle le Groupe Bobst
détient 30 % du capital, est consolidée
selon la méthode de l’intégration
proportionnelle ; dans cette situation
«communautaire d’intérêts», les opérations
sont partagées entre les actionnaires
en fonction de leur pourcentage
de participation.
Les sociétés sur lesquelles le Groupe
exerce une influence déterminante,
sans toutefois en exercer le contrôle,
et détenues à raison de 20% ou plus,
sont prises en compte selon la méthode
de la mise en équivalence. Les actifs nets
et les résultats sont constatés sur la base
des principes comptables propres
aux sociétés associées lorsqu’il n’est pas
possible de calculer les ajustements
selon les principes comptables du Groupe.
8
Les autres participations, sur lesquelles
le groupe n'exerce aucun contrôle
ou influence, figurent au bilan consolidé
sous «immobilisations financières».
Ces participations ont une importance
mineure pour le Groupe.
b) Date de clôture des comptes
Les comptes retenus pour la consolidation
sont ceux des exercices sociaux.
La clôture des exercices intervient
le 31 décembre pour toutes les sociétés.
c) Impôts différés
Certains retraitements sont apportés aux
comptes annuels des sociétés consolidées,
afin de les mettre en harmonie
avec les principes comptables utilisés
pour les comptes consolidés.
Ces retraitements dégagent des différences
temporaires entre le résultat fiscal
et le résultat comptable retraité.
Ces différences temporaires donnent lieu
à la constatation d’impôts différés
selon la méthode dite «report variable
partiel». Les résultats des filiales
sont en principe investis de manière
permanente. Dans le cas où un dividende
est prévu un impôt différé est calculé.
d) Ecarts d’acquisition
Les écarts d’acquisition correspondent
à l’excédent du prix d’achat des titres
sur leur quote-part de fonds propres
à la date d’acquisition. Cet excédent
englobe les plus-values latentes
non revalorisées au bilan de la filiale
et d’autres surplus non affectables
à des actifs spécifiques.
e) Relations intragroupes
Les créances, les dettes, les produits
et les charges entre les sociétés
du Groupe sont compensés. Les bénéfices
intermédiaires compris dans les stocks,
et résultant de livraisons internes,
sont éliminés.
C. Méthodes d’évaluation
a) Immobilisations incorporelles
Elles sont évaluées à leur valeur d’achat
ou d’apport. Les immobilisations
incorporelles inscrites au bilan
sont amorties dans l’année d’acquisition,
à l’exception des écarts d’acquisition
amortis linéairement depuis 1999
sur une période de 20 ans sous réserve
d’un examen périodique de leur valeur.
Dès 1999, ces écarts d’acquisition
sont enregistrés selon la méthode
de l’achat (purchase method).
Les frais de développement ne sont pas
immobilisés mais pris en charge
sur l’exercice auquel ils se rattachent.
b) Immobilisations corporelles
Ces immobilisations sont inscrites
au bilan au coût d’acquisition ou d’apport.
Les amortissements sont calculés
linéairement selon les durées suivantes:
– Constructions
25 à 30 ans
– Installations techniques
5 à 10 ans
– Matériel et outillage industriel
3 à 8 ans
– Autres immobilisations corporelles
3 à 10 ans
Les machines en location auprès de clients
sont amorties, dans la plupart des cas,
sur la durée du contrat.
c) Immobilisations financières
Ces immobilisations figurent au bilan
consolidé à leur valeur d’acquisition
diminuée de provisions appropriées si
nécessaire.
d) Stocks et en-cours
Ils sont évalués au coût de revient
et repris, sans retraitement, des comptes
des sociétés consolidées. Les provisions
sont calculées en fonction des risques
économiques liés à nos domaines d’activité.
Annexe aux comptes
consolidés
e) Valeurs réalisables
Les créances sur livraisons et prestations
de service sont portées au bilan pour
leur valeur nominale. Pour les créances
douteuses, les corrections de valeurs
requises selon les principes de l’économie
d’entreprise ont été effectuées.
D. Conversion des comptes exprimés en devises
Les bilans des sociétés étrangères sont convertis en CHF aux taux de change en vigueur
à la clôture de l’exercice; les comptes de résultats de ces mêmes sociétés sont convertis
aux taux moyens annuels. L’écart de conversion figure dans les fonds propres.
f) Provisions pour risques et charges
Les provisions sont calculées sur la base
de critères économiques; elles prennent
donc en considération tous les risques
et toutes les charges inhérents à l’activité
industrielle d’un groupe international.
2003
Bilan
2002
2003
Résultats
2002
1.56
1.24
0.96
1.16
1.45
1.39
0.88
1.17
1.52
1.34
0.96
1.18
1.47
1.56
0.99
1.25
Principaux taux de conversion
EUR
USD
CAD
JPY
Euro
Dollar US
Dollar canadien
Yen japonais
Note 2
Modifications du périmètre de consolidation
Les sociétés du Groupe entrant dans le périmètre de consolidation sont présentées à la fin de ce fascicule avec, en plus, des informations
quant à la nature de leur activité, leur capital-actions et le pourcentage de détention. Dans la grande majorité des cas, ces sociétés
sont contrôlées et détenues à 100 %; elles ont été de ce fait intégrées globalement dans la consolidation, aussi bien en 2003 qu’en 2002.
En ce qui concerne les quelques exceptions et les diverses modifications du périmètre de consolidation, relatives aux années
2003 et 2002, celles-ci sont répertoriées dans le tableau suivant:
Intégration
2003
Participation
Intégration
2002
Participation
Proportionnelle
30 %
Proportionnelle
30 %
Mise en équivalence
40 %
40 %
Cas particuliers
BHS Corrugated Maschinenund Anlagenbau GmbH
Weiherhammer
Duo-Technik GmbH
Lauterbach
Bobst Group Ventas
y Servicios España S.L.,
Barcelona
Globale
dès 01.2003
100 %
Mise en équivalence
dès 07.2002
–
Rapidex SM
Angers
Globale
dès 04.2003
100 %
–
–
Schiavi SpA
Piacenza
Globale
100 %
Globale
66.66 %
–
Les acquisitions des participations dans Rapidex SM et Schiavi SpA ont donné lieu à la constatation d’écarts d’acquisitions
de CHF 4.5 millions (voir note 5).
9
Annexe aux comptes
consolidés
Note 3
Transactions avec des parties liées (related parties)
Aucun privilège financier n’a été accordé à des personnes physiques ou morales ayant des intérêts dans le Groupe.
Note 4
Evénements postérieurs à la clôture des états consolidés
Lors de la clôture des états consolidés tous les événements connus ont été pris en considération par une valorisation adéquate.
Durant le laps de temps qui s’est écoulé entre l’arrêté des comptes et la réalisation du présent rapport annuel, aucun événement
susceptible de modifier la situation financière du Groupe n’est à signaler.
Les accords définitifs concernant les acquisitions des activités de matériaux flexibles du Groupe Metso Corporation d’une part, et de la
société Steuer GmbH d’autre part, ont eu lieu au début 2004 et n’ont donc pas influencé les comptes 2003.
Note 5
Immobilisations incorporelles
Valeur brute
Solde au 01.01.2003
Acquisitions et augmentations
Cessions et diminutions
Variations de change
Modification périmètre consolidation
Transferts
Solde au 31.12.2003
Amortissement cumulé
Solde au 01.01.2003
Amortissements annuels
Transferts
Solde au 31.12.2003
Valeur nette au 31.12.2003
10
Frais
d’établissement
0.4
0.4
0.4
0.4
0.0
0.0
Concessions,
brevets,
licences,
logiciels
49.0
6.5
– 0.9
0.8
0.4
1.0
56.8
49.0
6.4
– 0.9
0.8
0.4
1.0
56.7
0.1
0.0
Autres
Ecarts
d’acquisition
4.8
0.1
82.6
– 0.1
0.2
4.5
En cours,
acomptes,
etc.
0.0
12.7
– 1.0
3.8
87.3
12.7
4.7
0.1
21.3
3.3
0.0
– 0.1
– 1.0
3.8
0.0
0.1
24.5
62.8
61.3
0.0
12.7
0.0
Total
136.8
19.3
– 0.9
0.9
4.9
0.0
161.0
75.4
9.8
– 0.9
0.7
0.4
0.0
85.4
75.6
61.4
Annexe aux comptes
consolidés
Note 6
Immobilisations corporelles
Terrains
Valeur brute
Solde au 01.01.2003
Transferts
Solde au 31.12.2003
Solde au 01.01.2003
Transferts
Solde au 31.12.2003
27.8
0.4
Constructions
0.7
412.5
4.7
– 6.3
2.4
28.9
1.5
414.8
0.0
0.0
28.9
27.8
Installations
techniques,
outillage
199.6
12.5
– 6.1
1.2
207.2
207.6
212.9
Machine
en location
auprès
de clients
287.9
11.3
– 9.9
1.1
1.5
2.7
294.6
40.4
5.0
– 0.1
– 3.0
229.1
18.3
– 9.1
1.7
0.9
0.4
241.3
53.3
58.8
7.8
3.9
– 1.5
40.8
Autres
117.0
9.7
– 10.8
1.7
1.2
2.0
120.8
– 0.7
– 0.4
10.6
30.2
32.6
En cours,
acomptes,
etc.
5.3
1.6
0.2
– 4.7
2.4
77.6
15.4
– 9.7
0.9
1.0
0.0
85.2
35.6
39.4
0.0
2.4
5.3
Total
890.9
32.7
– 27.1
3.1
2.7
0.0
902.3
514.1
50.1
– 24.9
3.1
1.9
0.0
544.3
358.0
376.8
Note 7
Immobilisations financières
Participations
Valeur brute
Solde au 01.01.2003
Transferts
Solde au 31.12.2003
Solde au 01.01.2003
Transferts
Solde au 31.12.2003
7.5
0.5
Créances
Autres titres
immobilisés
Prêts
Autres
1.4
2.4
– 1.5
0.1
0.1
9.4
4.8
0.5
– 0.4
2.7
5.5
– 0.5
8.6
2.5
9.4
4.9
7.7
1.2
0.3
0.0
7.4
0.0
0.0
– 0.1
– 1.5
0.0
4.9
4.8
0.0
7.7
2.7
0.6
0.1
1.5
7.1
6.3
0.0
2.5
1.4
5.9
3.5
2.0
Total
25.8
8.9
– 2.4
0.7
0.1
0.0
33.1
8.6
0.3
– 1.6
0.0
0.1
0.0
7.4
25.7
17.2
11
Annexe aux comptes
consolidés
Note 8
Stocks et en-cours
Matières premières et autres approvisionnements
En-cours de production
Marchandises, produits intermédiaires et finis
Total
Brut
Provisions
2003
Net
Brut
Provisions
2002
Net
171.4
91.7
218.8
481.9
14.2
2.5
16.9
33.6
157.2
89.2
201.9
448.3
172.1
85.7
246.5
504.3
15.8
3.1
13.6
32.5
156.3
82.6
232.9
471.8
Brut
Provisions
2003
Net
Brut
Provisions
2002
Net
128.2
482.0
49.1
13.4
16.7
4.2
693.6
2.7
10.1
1.0
125.5
471.9
48.1
13.4
16.7
4.1
679.7
80.8
568.6
68.5
16.0
5.5
3.5
742.9
1.7
11.9
1.1
Note 9
Débiteurs clients et autres actifs
Financement des clients à long terme
Créances clients et comptes rattachés
Autres créances diverses
Charges constatées d’avance
Impôts différés actifs
Avances et acomptes versés sur commandes
Total
0.1
13.9
0.1
14.8
79.1
556.7
67.4
16.0
5.5
3.4
728.1
Note 10
Disponibilités
2003
Net
2002
Net
193.0
2.5
195.5
149.8
2.5
152.3
Nombre de titres
Actions nominatives
Valeur comptable
Valeur
boursière
1 583 111
2.5
72.8
1 583 111
2.5
67.3
1 583 111
2.5
67.3
Disponible et dépôts bancaires à court terme
Propres actions
Total
Propres actions
Etat au 31.12.2001
Mouvements 2002
Etat au 31.12.2002
Néant
Mouvements 2003
Etat au 31.12.2003
Néant
12
Annexe aux comptes
consolidés
Note 11
Capital-actions
Nombre d’actions
nominatives
Bobst Group SA, société Holding
Capital-actions émis
2001
Juin:
Fondation
Juillet:
Augmentation de capital
Augmentations de capital, pour échange d’actions Bobst SA :
Valeur nominale en CHF
Unitaire
Total
100 000
1 149 071
1
1
100 000
1 149 071
8 278 840
10 129 200
18 408 040
18 408 040
1
18 408 040
5 600
17 160
22 760
22 760
1
22 760
Valeur nominale en CHF
Novembre: 413 942 nominatives
253 230 au porteur
Décembre : 280 nominatives
429 au porteur
Unitaire
Avant
échange
Unitaire
Remboursement
30
60
10
20
20
40
30
60
10
20
Valeur d’échange
Total
20
40
Etat au 31 décembre 2001
2002
Mai:
1075 nominatives
2188 au porteur
19 679 871
30
60
10
20
20
40
21 500
87 520
109 020
109 020
19 679 871
1
109 020
La procédure de squeeze out initiée en 2001 a abouti le 10 mai 2002.
L’augmentation y relative de capital-actions a été réalisée le 16 mai 2002.
2003
19 788 891
19 788 891
19 788 891
19 788 891
Néant
Principaux actionnaires
Article 663c du Code des Obligations (CO) :
Participations supérieures à 5 %
Nombre de voix en % du capital émis
Etat au 31.12.2003
Etat au 31.12.2002
JBF Finance SA
41.32 %
41.32 %
Northern Trust Co.
11.43 %
–
8.0 %
8.0 %
Bobst Group SA
13
Annexe aux comptes
consolidés
Réserves
Note 12
Variation des fonds propres
Solde au 01.01.2003
Répartition du bénéfice 2002:
– Dividende ordinaire
– Transfert aux réserves
Ecarts de conversion
et autres différences
Bénéfice de l’exercice
Solde au 31.12.2003
Capitalactions
Réserves légales
Propres
Générale
actions
19.8
6.8
2.5
Report
Réserves
à nouveau consolidées
10.1
726.2
13.4
27.9
2.0
19.8
6.8
2.5
23.5
756.1
Ecarts
conversion
Total
réserves
Bénéfice
net de
l’exercice
– 19.9
725.7
71.3
816.8
41.3
– 30.0
– 41.3
– 30.0
0.0
41.6
41.6
5.8
41.6
834.2
3.8
– 16.1
5.8
772.8
Total
Note 13
Provisions
Provisions pour risques
Provisions pour charges
Provisions pour impôts différés
Total
2003
2002
41.4
24.2
74.8
140.4
61.2
21.1
69.5
151.8
La provision pour impôts différés, concernant le retraitement des différences temporaires de Bobst SA, ne fait plus l’objet
d’une dotation; ceci se justifie par le fait que la provision existante couvre déjà les dettes fiscales exigibles dans un futur prévisible.
Note 14
Emprunts et dettes financières
Echéance :
– à plus de 5 ans
– de 1 an à moins de 5 ans
Sous-total long terme
– crédit bancaireà moins d’un an
Total
Certaines de ces dettes sont couvertes par des sûretés réelles dont voici le détail:
Immeubles
Disponibilités
Total
2003
2002
*120.7
**129.7
250.4
***176.0
426.4
101.4
149.4
250.8
168.0
418.8
0.0
19.4
19.4
4.0
26.9
30.9
* Dont emprunt obligatoire de CHF 120 millions, voir les spécifications en page 22.
** Dont emprunt obligatoire de CHF 100 millions, voir les spécifications en page 22.
*** Y compris CHF 19.1 millions (GBP 8.6 millions) de dettes obligataires, échéance 30.06.2005, avec droit aux créanciers obligataires d’appeler au
remboursement anticipé à chaque échéance semestrielle (01.01 et 01.07). L’emprunt est entièrement couvert par des sûretés réelles sous forme de liquidités.
14
Annexe aux comptes
consolidés
Note 15
Autres dettes
Dettes fiscales
Produits constatés d’avance
Dettes sociales et autres dettes
Total
2003
2002
12.6
10.9
153.3
176.8
19.2
13.7
148.8
181.7
2003
2002
4.3
65.5
3.6
46.4
Note 16
Cautionnements et autres
Traites escomptées
Note 17
Répartition géographique du chiffre d’affaires
Zone
2003 aux cours moyens de 2003
2003 aux cours moyens de 2002
2002
692.0
353.5
155.7
125.6
82.6
1409.4
682.6
394.8
157.8
123.7
81.3
1440.2
681.2
364.6
198.4
115.0
118.4
1477.6
Zone Europe
Zone Amériques
Zone Centrale
Zone Afrique/Moyen-Orient
Total
Les répartitions par domaine d’activité et par type de prestations sont données à la page 4. La répartition géographique a été adaptée
à l’organisation des marchés du Groupe.
Note 18
Autres produits d’exploitation
Production immobilisée
Transferts de charges d’exploitation
Produits des locations machines
Reprise nette des provisions
Autres
Total
2003
2002
4.1
6.7
6.3
24.4
16.1
57.6
8.8
0.8
7.2
16.7
7.0
40.5
15
Annexe aux comptes
consolidés
Note 19
Achats consommés
Achats
Variations d’inventaires
Total
2003
2002
761.1
33.3
794.4
766.4
40.9
807.3
Note 20
Charges de personnel
Salaires
Charges sociales et autres dépenses pour le personnel
Total
2003
2002
371.4
124.7
496.1
376.5
121.6
498.1
Engagements de prévoyance
Les systèmes de prévoyance du Groupe entrent dans les trois catégories suivantes:
a. systèmes avec primauté des cotisations, constitués en entités juridiquement indépendantes: dans de tels systèmes, les engagements
du Groupe se limitent aux paiements des contributions périodiques ; celles dues au 31 décembre sont portées dans le bilan;
b. systèmes de prévoyance englobés dans des organismes d’état; là également l’engagement du Groupe se limite aux paiements
des contributions périodiques; celles dues au 31 décembre sont portées dans le bilan;
c. dans le cas particulier de l’Angleterre, – dont la prévoyance est constituée en entités juridiquement indépendantes – les sociétés
ont choisi un système de prévoyance basé sur les primautés des prestations. Au 31 décembre 2003, les découverts calculés
selon des critères actuariels ont été entièrement provisionnés.
Au 31 décembre 2003, les contributions impayées concernant les engagements de prévoyance s’élèvent à CHF 2.3 million
(2002: CHF 3.2 million).
En ce qui concerne la société Martin, un contrat d’assurances a été conclu pour couvrir partiellement les indemnités légales de départ
en retraite. Le solde non couvert (2003: CHF 2.4 millions / 2002: CHF 1.8 millions) figure en engagements conditionnels.
Note 21
Autres charges d’exploitation
Impôts et taxes
Autres charges
Total
2003
2002
12.2
13.6
25.8
12.4
6.9
19.3
2003
2002
Note 22
Dotation aux amortissements
Amortissements:
56.6
64.0
3.3
7.5
59.9
71.5
Total
En 2002, le montant de CHF 7.5 millions incluait CHF 3.8 millions dus à un réexamen de la valeur concernant les écarts d'acquisition.
16
– des immobilisations
– des écarts d’acquisition
Annexe aux comptes
consolidés
Note 23
Produits financiers
Intérêts reçus
Produits nets des cessions de valeurs mobilières
Autres
Total
2003
2002
19.0
0.5
3.2
22.7
19.6
0.7
0.6
20.9
2003
2002
22.0
10.5
0.9
33.4
34.1
9.5
5.0
48.6
2003
2002
3.3
2.0
5.3
1.8
1.4
3.2
2003
2002
2.6
8.7
11.3
6.8
3.3
10.1
2003
2002
Note 24
Intérêts payés
Différences de change
Autres
Total
Note 25
Produits exceptionnels
Produits de cessions d’actifs immobilisés
Autres
Total
Note 26
Charges exceptionnelles
Valeur nette comptable des immobilisations cédées
Autres
Total
Note 27
Frais de restructuration
Allocations aux provisions pour restructuration
5.0
Autres
4.9
9.9
Total
Ces coûts de restructuration concernent notre filiale japonaise d'une part, ainsi que la société Schiavi SpA dans la perspective de
l'intégration des activités de matériaux flexibles du groupe Metso Corporation d'autre part.
0.0
0.0
0.0
17
Annexe aux comptes
consolidés
Note 28
Impôts sur les bénéfices
2003
Impôts exigibles
28.8
Impôts différés
– 5.9
22.9
Total
Les réductions d'impôts non comptabilisées sur des pertes fiscales reportées et des crédits d'impôts non activés pour raison de
prudence s'élèvent à CHF 17.6 millions (2002, CHF 7.1 millions).
2002
25.7
– 6.7
19.0
Note 29
Instruments financiers dérivés
2003
2002
Devises
Valeurs contractuelles
Valeurs de remplacement positives
(dont déjà enregistrées dans le bilan)
Valeurs de remplacement négatives
327.9
11.9
(6.0)
1.1
(0.0)
258.3
18.0
(12.2)
0.4
(0.3)
Taux d’intérêts
Valeurs de remplacement négatives
15.3
1.7
(1.3)
19.9
2.6
(0.0)
0.0
0.0
Autres
L’évaluation des opérations à terme et des instruments dérivés est basée sur les informations reçues des contreparties.
Risques monétaires (currency exposure)
En principe, les livraisons effectuées par les sociétés de production aux sociétés de distribution, ou directement au client utilisateur,
se facturent dans la monnaie du pays où se trouve la société de production. Selon le même principe général, les sociétés
de distribution facturent également dans leur monnaie locale. De ces transactions entre partenaires peuvent donc découler des risques
de change, risques qui font l’objet de couvertures appropriées. Les opérations de change à terme et les options sur devises,
ouvertes au 31 décembre 2003 et 2002, sont en rapport avec les activités du Groupe.
Note 30
Personnel au 31 décembre
Suisse
Divers Europe
Sub-total Zone Europe
Zone Amériques
Zone Centrale
Zone Afrique/ Moyen-Orient
Total
Non inclus dans ce total: BHS
18
2003
2002
2700
1677
4377
386
200
86
44
5093
744
2758
1621
4379
365
216
67
35
5062
790
Rapport du réviseur
des comptes consolidés
19
Bilan
au 31 décembre
(en millions de CHF,
avant répartition du bénéfice disponible)
Actif
2003
2002
181.9
83.8
11.9
277.6
148.7
86.4
3.5
238.6
2.4
43.9
46.3
0.5
3.4
3.9
323.9
242.5
19.8
6.8
2.5
23.5
43.8
96.4
19.8
6.8
2.5
10.1
43.4
82.6
Dettes à long terme : – emprunts obligataires
– emprunts bancaires
Provisions et autres dettes à long terme
220.0
0.0
1.5
221.5
100.0
55.0
1.0
156.0
Dettes de sociétés affiliées
Dettes à court terme
Dettes et provisions
0.6
5.4
227.5
0.6
3.3
159.9
Total du passif
323.9
242.5
Participations
Prêts à des sociétés affiliées
Autres immobilisations financières
Actif immobilisé
Créances diverses à des sociétés affiliées
Disponibilités
Actif circulant
Total de l’actif
Passif
Capital-actions
Réserves:
Bénéfice disponible :
–
–
–
–
générale
propres actions
solde reporté
bénéfice de l’exercice
Fonds propres
20
2003
2002
58.1
0.6
1.5
60.2
60.5
0.0
0.0
60.5
– 8.8
– 6.9
– 0.5
– 16.2
–1.9
– 6.2
– 8.9
– 17.0
Résultat avant impôts
Impôts
44.0
– 0.2
43.5
– 0.1
Bénéfice net
43.8
43.4
Produits
Revenus des sociétés affiliées
Produits financiers
Autres produits
Charges
Frais d’administration et autres frais
Dotation aux amortissements et provisions
21
Annexe aux comptes et proposition
de répartition du bénéfice disponible
Annexe aux comptes
Principes comptables
Généralités
Bobst Group SA est le holding du groupe
Bobst. Les comptes annuels du holding
sont établis conformément à la loi suisse
et aux principes généralement admis.
Conversion des monnaies étrangères
Les transactions en monnaies étrangères
sont converties en francs suisses (CHF)
à la date de leur réalisation. Les fluctuations
de cours constatées lors de l’établissement
du bilan font l’objet de provisions
ou de corrections correspondantes.
Participations et prêts
à des sociétés affiliées
Ces participations et ces prêts sont évalués
au coût d’investissement, réduit des
amortissements nécessaires; l’évaluation
des participations tient notamment
compte de leur rentabilité, ceci en accord
avec les principes de prudence.
Notes explicatives
sur les différentes rubriques
écoulée sont détaillés dans la «note 12»
des états financiers consolidés.
A. Bilan
Participations
La liste exhaustive des sociétés faisant
partie du groupe Bobst se trouve à la fin
du fascicule ; cette liste donne également
des informations quant à l’activité de
chacune d’elle.
Disponibilités
Elles englobent, pour CHF 2.5 millions,
des propres actions dont le détail,
ainsi que les mouvements de l’année,
sont donnés dans la «note 10» des états
financiers consolidés.
Capital-actions
Les informations concernant le capitalactions, de même que les détails quant
aux principaux actionnaires, sont donnés
dans la «note 11» des états financiers
consolidés.
Fonds propres
Les informations concernant les fonds
propres et les mouvements de la période
Proposition de répartition du bénéfice disponible
En millions de CHF
2003
2002
Report de l'exercice précédent
Dividendes non versés sur propres actions
Bénéfice de l'exercice
20.8
2.7
43.8
67.3
6.6
3.5
43.4
53.5
19.8
47.5
67.3
32.7
20.8
53.5
Il est proposé la répartition suivante :
Dividende CHF 1.– / CHF 1.65 par action
Solde reporté à nouveau
22
Emprunt obligataire
Somme : CHF 100.0 millions
Durée :
sept ans, ferme
Echéance : 23 juillet 2008
Taux:
4¼ %
Cotation: SWX Swiss Exchange
Somme :
Durée :
Echéance :
Taux:
Cotation:
CHF 120.0 millions
huit ans, ferme
8 juillet 2011
3¼ %
SWX Swiss Exchange
2002:
garanties CHF 126.1 millions
2003:
garanties CHF 120.8 millions
B. Compte de résultats
L’ensemble des produits et des charges
se rapportent exclusivement à l’activité
holding de la société et ne nécessitent
aucun commentaire particulier.
Rapport de l organe de révision
23
Liste des sociétés
du Groupe
Suisse
Bobst Group SA, Prilly.
Pro
du
ctio
n
Re
con
tio dinn
em
en
t
Ven
tes
et
ser
vic
es
Au
tre
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Co
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Co
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ôle
%
Ca
p
en ital-a
mo ctio
nn ns
aie
loc
ale
Mo
nn
aie
Société Holding
Activités:
■
CHF 19 788 891
Sociétés affiliées, succursales et bureaux de représentation
Allemagne
■
Bobst Beteiligungsgesellschaft mbH, Hambourg.
EUR
9 407 771
100.00
C
Bobst Group Deutschland GmbH, Meerbusch.
EUR
2 000 000
100.00
C
PCM GmbH, Hambourg.
EUR
25 000
100.00
C
Belgique
Bobst Group Benelux NV, Berchem.
EUR
123 947
100.00
C
■
Danemark
Bobst Group Scandinavia ApS, Copenhague.
DKK
125 000
100.00
C
■
Espagne
Bobst Group Ventas y Servicios España S.L., Barcelona
EUR
700 000
100.00
C
■
France
Bobst SA, Antony, (succursale).
–
–
–
–
■
Martin, Villeurbanne.
EUR 11 360 000
100.00
C
■
■
Rapidex SM., Angers
EUR
610 000
100.00
C
■
■
GBP
1 978 115
100.00
C
Bobst Group (UK & Ireland) Ltd, Redditch.
GBP
2
100.00
C
Lasercomb Dies Ltd., Redditch.
GBP
100 000
100.00
C
■
■
The Palatine Engraving Co. Ltd, Liverpool.
GBP
1 000
100.00
C
■
■
Friedheim International Ltd, Hertfordshire.
GBP
782 000
100.00
C
■
Hollande
Bobst Group Benelux NV, Doesburg, (succursale).
–
–
–
–
■
Italie
Bobst Group Italia SpA, Sesto San Giovanni.
EUR
2 400 000
100.00
C
Schiavi SpA, Piacenza.
EUR
5 108 400 100.00
C
Pologne
Bobst Group Polska Sp. Z o.o., Lodz.
PLN
4 000
100.00
C
■
Russie
Bobst Group Vostok LLC., Moscou.
RUR
200 000
100.00
C
■
Martin Representative Office, Moscou.
–
–
–
–
■
Suède
Bobst Group Scandinavia ApS (succursale), Bandhagen.
–
–
–
–
■
Suisse
Asitrade AG, Granges.
CHF
1 000 000
100.00
C
■
■
Bobst SA, Prilly.
CHF 27 809 730
100.00
C
■
■
Cedigraph SA, Prilly.
CHF
2 600 000
100.00
C
FAG SA, Avenches.
CHF
3 000 000
100.00
C
Rép. Tchèque
Bobst Group Central Europe spol. s r.o., Brno.
CZK
100 000
100.00
C
■
Egypte
Bobst Group (Africa & Middle East) Representative Office, Le Caire. –
–
–
–
■
Tunisie
Bobst Group (Africa & Middle East) Ltd., Tunis.
TND
10 000
100.00
C
Brésil
Bobst Group Latinoamérica do Sul Ltda, Itatiba.
BRL
3 959 011
100.00
C
Canada
Bobst Canada Inc., Pointe Claire.
CAD
100 000
100.00
C
Bobst Finance of Canada Inc., Saint John.
CAD
71 421
100.00
C
Grande Bretagne Bobst Group (UK Holdings) Ltd
24
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
Liste des sociétés
du Groupe
Pro
du
ctio
n
Re
con
tio dinn
em
en
t
Ven
tes
et
ser
vic
es
Au
tre
s
Co
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tio
n
Co
ntr
ôle
%
Ca
p
en ital-a
mo ctio
nn ns
aie
loc
ale
Mo
nn
aie
Activités:
American Bobst Holdings, Inc., Roseland.
USD
575 960
100.00
C
■
Bobst Equipment Finance Co. Inc., Roseland.
USD
2 000 000
100.00
C
■
Bobst Group USA Inc., Roseland.
USD
1 000
100.00
C
■
Mexique
Bobst Group Latinoamérica Norte S.A. de CV, Mexico.
MXN
200 000
100.00
C
■
Iles Vierges
Bobst Investment Corp., Tortola.
USD
1 000
100.00
C
CNY 33 822 702
100.00
C
Etats-Unis
Rép. Pop.de Chine Bobst (Shanghai) Ltd, Shanghai.
■
■
■
Bobst Group Hong Kong Ltd Representative Office, Beijing
–
–
–
–
■
Bobst Group Hong Kong Ltd Representative Office, Shanghai
–
–
–
–
■
Hong Kong
Bobst Group Hong Kong Ltd, Hong Kong.
USD
2 100.00
C
■
Inde
Bobst India Private Ltd, Pune.
INR
Indonésie
Bobst SA Representative Office in Indonesia, Jakarta.
–
Japon
Malaisie
■
■
32 209 500
100.00
C
–
–
–
Bobst Group Japan Ltd, Tokyo.
JPY 496 500 000
100.00
C
■
Bobst Group Malaysia SDN. BHD., Petaling Jaya.
MYR
250 000
100.00
C
■
Bobst SA Regional Office, Petaling Jaya.
–
–
–
–
Bobst Group Singapore Pte Ltd, Singapour.
SGD
100 000
100.00
C
Bobst (Singapore) Pte Ltd, Singapour.
SGD
100 000
100.00
C
Taiwan
Bobst Group Taiwan Ltd, Taipei.
TWD 5 000 000
100.00
C
■
Thaïlande
Bobst Group Thailand Ltd, Bangkok.
THB
25 000
100.00
C
■
Ukraine
Bobst SA Representative Office in Ukraine, Kiev.
–
–
–
–
■
EUR
6 000 000
30.00
P
■
EUR
72 000
40.00
E
■
Singapour
■
■
■
■
Alliance stratégique
Allemagne
BHS Corrugated Maschinen- und Anlagenbau GmbH,
Weiherhammer
■
■
Société associée
Allemagne
Duo-Technik GmbH, Lauterbach
C Intégration golable
P Intégration proportionnelle
E Mise en équivalence
Modifications 2003
Nouvelle société:
Bobst Group Ventas y Servicios España, S.L.
Acquisition:
Rapidex SM.
Autres:
Schiavi SpA, acquisition du capital-actions des actionnaires minoritaires.
25
SWX: BOBNN or 1268465
ISIN: CH0012684657
TELEKURS: BOBNN,4 or 1268465,4
BLOOMBERG: BOBNN press equity press enter
REUTERS: BOBNN.S or 1268465.S
Bobst Group SA, case postale,
CH-1001 Lausanne, Suisse
Tél. + 41 21 621 21 11 – Fax + 41 21 621 20 70
http: //www.bobstgroup.com
Investor Relations
Tél. +41 21 621 25 60 – Fax +41 21 621 20 32
E-mail: [email protected]

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