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RAPPORT D’ACTIVITÉ ET DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006 – GROUPE SEB
01 56 88 11 11 - Photos : Christophe Audebert, Patrick Forestier, Jean-Michel Turpin-Coté Cour - Fédération Envie, GraphicObsession
communicationfinancière
actifin
Groupe SEB – Les 4M – Chemin du Petit Bois
BP 172 – 69134 Écully Cedex – France
www.groupeseb.com
01 RAPPORT D’ACTIVITÉ
LE GROUPE SEB EN 2006
.01. PROFIL DU GROUPE
.02. TEMPS FORTS 2006
.04. MESSAGE DU PRÉSIDENT
.08. ORGANES DE DIRECTION ET DE CONTRÔLE
.12. PANORAMA FINANCIER
.18. PANORAMA BOURSIER
.20. ENJEUX ET MUTATIONS
2006
RAPPORT D’ACTIVITÉ
ET DE DÉVELOPPEMENT DURABLE
22
30
38
AGIR POUR DEMAIN, C’EST SAVOIR DÉFENDRE ET MARQUER
INTERNATIONAL
AGIR POUR DEMAIN, C’EST INVENTER LES TRIOS GAGNANTS
MARQUES/INNOVATION/DISTRIBUTION
AGIR POUR DEMAIN, C’EST AJUSTER NOS IDÉES À LA RÉALITÉ
COMPÉTITIVITÉ
44 RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE
AGIR POUR DEMAIN, C’EST TOUJOURS PROGRESSER
VISION ET PRINCIPES, ORIENTATIONS
52
60
70
76
AGIR POUR DEMAIN, C’EST ÊTRE ATTENTIF À CHACUN
RESPONSABILITÉ SOCIALE
AGIR POUR DEMAIN, C’EST ENTRAÎNER NOS PARTENAIRES AVEC NOUS
RESPONSABILITÉ PARTENAIRES
AGIR POUR DEMAIN, C’EST PROMOUVOIR NOS VALEURS
RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE
AGIR POUR DEMAIN, C’EST AVANCER EN PRÉSERVANT L’ENVIRONNEMENT
RESPONSABILITÉ ENVIRONNEMENTALE
actifin
www.groupeseb.com
2006
22
30
38
INTERNATIONAL
COMPÉTITIVITÉ
52
60
70
76
Articles culinaires_Autocuiseurs
Fours posables
n°2
n°1
Fers et générateurs de vapeur_Bouilloires_Cuiseurs vapeur_Préparateurs culinaires_Grille-pain_Friteuses_Repas conviviaux
Barbecues électriques/grils_Gaufriers/croque-gaufres
n°3
Cafetières filtre et expresso
ÊTRE LE LEADER MONDIAL DU PETIT ÉQUIPEMENT DOMESTIQUE
AMÉRIQUE DU NORD
UNION EUROPÉENNE
ASIE ET AUTRES PAYS DU MONDE
Canada, États-Unis, Mexique
Allemagne, Autriche, Belgique, Danemark, Espagne, Finlande, France,
Grèce, Irlande, Italie, Norvège, Pays-Bas, Portugal, Royaume-Uni, Suède
Australie/Nouvelle-Zélande, CEI, Ukraine, Turquie, Émirats Arabes Unis,
Iran, Europe centrale, Chine, Corée du Sud, Indonésie, Japon,
Malaisie, Singapour, Taïwan, Thaïlande, Vietnam
REMERCIEMENTS
Ce document a été réalisé en collaboration entre
la Direction de la Communication Financière et la Direction du Développement Durable.
Il est le fruit de l’implication de nombreux collaborateurs du Groupe et des parties prenantes que nous souhaitons
8 955
VENTES CONSOLIDÉES 48 %
BUDGET PUBLICITAIRE 40 %
IMPLANTATIONS COMMERCIALES 18
SITES INDUSTRIELS 13
1 010
SITES INDUSTRIELS 3
COLLABORATEURS
COLLABORATEURS
1 283
SITES INDUSTRIELS 3
remercier ici pour leur contribution.
COLLABORATEURS
Nous tenons à remercier tout particulièrement :
– Le Comité Exécutif ainsi que les Directions Groupe
– Les autres membres du personnel qui ont participé à l’élaboration de ce rapport par la fourniture
d’informations ou de visuels, la réalisation de dossiers, la réponse à des interviews ou des témoignages.
– Les parties prenantes et personnes interviewées :
• Didier Le Menestrel, Président de Financière de l’Échiquier, actionnaire du Groupe SEB
2 493 COLLABORATEURS
9 % VENTES CONSOLIDÉES
9 % BUDGET PUBLICITAIRE
• Esther Suen, Directrice Générale de Simatelex, fournisseur du Groupe SEB
• Christophe Mauguin, ancien salarié du Groupe SEB reconverti en aide-soignant
• Le professeur Christian Cabrol et le docteur Christian Recchia
• Angèle Garcia, lauréate de la Fondation de la 2ème Chance
7 IMPLANTATIONS COMMERCIALES
3 SITES INDUSTRIELS
AMÉRIQUE DU SUD
– les supports extérieurs :
Support rédactionnel : Françoise Lafragette
Concept et réalisation : ACTIFIN
Argentine, Brésil, Chili, Colombie, Pérou, Venezuela
Ce rapport est imprimé sur un papier répondant aux caractéristiques suivantes :
usine norme internationale 14001, fabrication sans chlore, recyclable.
L’imprimeur de ce rapport est certifié
Fours posables
n°2
n°1
n°3
AMÉRIQUE DU NORD
UNION EUROPÉENNE
REMERCIEMENTS
8 955
1 010
SITES INDUSTRIELS 3
COLLABORATEURS
COLLABORATEURS
1 283
SITES INDUSTRIELS 3
COLLABORATEURS
3 SITES INDUSTRIELS
AMÉRIQUE DU SUD
PROFIL DU GROUPE
Un ensemble unique de marques de premier rang, leaders sur leurs marchés
Une présence internationale dans plus de 120 pays
Un déploiement puissant à travers une distribution multiformat
L’alliance réussie de la technologie, de l’ingéniosité et du design
Le talent et la motivation de 13 800 collaborateurs axés sur la recherche de l’excellence
Une mission : l’amélioration de VOTRE vie quotidienne
LE GROUPE SEB...
150 ANS DE PASSION
2 652 M€ + 7,7%
MARGE OPÉRATIONNELLE : 262 M€ stable
RÉSULTAT NET : 88 M€ -13,9%
DETTE FINANCIÈRE : 422 M€ stable
INVESTISSEMENTS : 85 M€
VENTES :
ACTIVITÉS
ARTICLES CULINAIRES • Poêles, casseroles, faitouts, moules, plats à four, autocuiseurs, cuiseurs basse pression,
ustensiles de cuisine…
CUISSON ÉLECTRIQUE • Friteuses, fours posables, barbecues, appareils de repas conviviaux, machines à pain,
gaufriers, gril-viande, grille-pain, cuiseurs vapeur…
PRÉPARATION DES ALIMENTS ET DES BOISSONS • Robots, batteurs, mixeurs, blenders, centrifugeuses,
petits préparateurs culinaires, cafetières filtre ou à dosettes, machines expresso, bouilloires électriques…
SOIN DE LA PERSONNE • Appareils de coiffure et d’épilation, pèse-personnes, appareils de massage des pieds,
articles de puériculture (biberons, stérilisateurs, chauffe-biberons, veilleuses…)…
SOIN DU LINGE • Fers et générateurs vapeur, machines à laver semi-automatiques, défroisseurs…
ENTRETIEN DES SOLS ET CONFORT DOMESTIQUE • Aspirateurs balais, traîneaux avec ou sans sac, à main et sans fil,
ventilateurs, appareils de chauffage et de traitement de l’air…
01
TEMPS FORTS 2006
JANVIER • Annonce d’un projet de réorganisation industrielle portant sur les sites français de Fresnay,
Dampierre, des Vosges et de Vernon.
FÉVRIER • Arno classé en tête des entreprises du secteur électroménager pour ses pratiques de Responsabilité
Sociale et son respect du consommateur, étude organisée par la revue brésilienne Consumidor Moderno.
AVRIL • Ouverture d’un bureau de représentation en Indonésie1. • Création d’une filiale commerciale en Roumanie.
MAI • Convention du Management réunissant 180 membres du Comité Opérationnel Groupe, point d’étape
sur le projet d’entreprise CAP+5.
JUIN • Les robots Prep Expert de Krups primés aux Red Dot Product Design Awards (Essen en Allemagne),
l’un des principaux concours mondiaux de design2.
SEPTEMBRE • Triple certification – ISO 14001 (environnement), OHSAS (santé et sécurité) – pour le site de Milville
déjà détenteur de ISO 9001 : 2000 (système de management de la qualité)3.
OCTOBRE • Thierry de La Tour d’Artaise, membre de la délégation accompagnant le Président Jacques Chirac
en Chine. • Signature d’un accord avec un industriel franc-comtois pour la reprise du site de Dampierre.
NOVEMBRE • Naissance de la filiale commerciale Groupe SEB Ukraine. • 1er Prix Entreprise et Environnement
pour l’aspirateur Shock Absorber de Rowenta, dans la catégorie Écoproduit pour le développement durable,
remis à l’occasion du Salon Pollutec à Lyon4.
DÉCEMBRE • Signature d’un accord avec Modulex Europe pour la reconversion du site des Vosges.
• Oscar de l’Innovation décerné par le magazine professionnel français LSA (Libre Service Actualité) au BeerTender
de Krups, en tant qu’innovation majeure5.
3_
2_
4_
1_
5_
TEMPS FORTS 2006
POURSUITE DE LA CROISSANCE EXTERNE
Convaincu que le marché du Petit Équipement Domestique est intrinsèquement porteur,
le Groupe SEB entend jouer un rôle moteur dans la consolidation de ce secteur et exploiter
les perspectives de croissance qu’il recèle.
Acquisition de Mirro WearEver (USA)
Le 9 août 2006, le Groupe a acquis pour un montant de 37,1 millions de dollars la plupart des actifs de la société
américaine Mirro WearEver, spécialisée dans les articles culinaires et filiale de Global Home Products. Les actifs
repris sont les marques, les stocks et les comptes clients ainsi que des équipements du site industriel mexicain
de Nuevo Laredo, non repris pour sa part. Avec cette acquisition, le Groupe conforte son leadership mondial
en articles culinaires et renforce ses positions sur le marché nord-américain en complétant l’offre de T-fal en cœur
de gamme et d’All-Clad en haut de gamme. Il est désormais présent dans tous les canaux de distribution
aux États-Unis et jouit, notamment, d’une présence accrue dans les circuits de masse.
Mirro WearEver avait réalisé en 2005 un chiffre d’affaires de 120 millions de dollars et, consolidée à partir
Gamme_ WearEver
Chine_ Shanghai
du 16 août, a contribué à hauteur de 35 millions de dollars aux ventes 2006 du Groupe SEB.
Accord signé en vue d’une prise de participation dans Supor (Chine)
Le 16 août 2006, le Groupe a engagé un processus de prise de participation majoritaire dans la société chinoise
Supor, leader national en articles culinaires et n° 4 en petit électroménager. Cette alliance est soumise à différentes
autorisations entraînant un délai d’instruction et de réalisation assez long. L’Assemblée Générale des actionnaires
de Supor a très largement approuvé l’opération le 31 août 2006. Le Groupe doit maintenant obtenir le feu vert
du ministère du Commerce chinois (MOFCOM), puis de l’Autorité des Marchés financiers (CSRC).
Le schéma de reprise comportera alors trois volets concomitants :
• le rachat par le Groupe d’actions auprès de la famille fondatrice Su ; • une augmentation de capital réservée
au Groupe SEB ; • une offre publique partielle d’achat.
À l’issue de ce processus, le Groupe SEB devrait détenir entre 51 % et 59 % du capital.
Fondée en 1989 et cotée à la Bourse de Shenzhen depuis 2004, Supor dispose de 4 sites industriels dans
les provinces de Zhejiang et d’Hubei. Elle emploie 5 000 personnes dont 80 % en production.
Implantée commercialement sur l’ensemble du territoire, elle couvre la majorité des canaux de distribution.
En articles culinaires, Supor fabrique et vend un large assortiment de produits aux matériaux diversifiés.
Le petit électroménager, activité plus récente mais en essor rapide, se déploie autour de produits à caractère
culinaire (cuiseurs à riz, plaques à induction et autocuiseurs électriques).
Supor a réalisé des ventes équivalentes à 207 millions d’euros en 2006 (+ 42 % sur 2005) dont deux tiers
sur le marché intérieur. D’un intérêt stratégique majeur, l’opération devrait permettre au Groupe SEB d’accélérer
très fortement son développement sur le marché chinois, à travers une large gamme de produits adaptés
au consommateur asiatique, une marque de premier rang, un vaste réseau de distribution et un outil industriel
compétitif.
03
Agir pour demain,
c’est
SAVOIR
ALLER PLUS LOIN
Quel est le bilan de l’année 2006 ?
04
Le bilan de l’année 2006 est clairement positif, à trois titres.
• D’abord parce que le Groupe a atteint ses objectifs financiers : il a renoué avec une croissance
organique soutenue, de 5,4 %, ce qui était une priorité depuis plusieurs années ; il a maintenu
sa marge opérationnelle en valeur, dans un contexte de matières premières et de devises
peu favorable ; enfin, il termine l’année 2006 avec une situation financière solide, qui lui laisse
une large flexibilité.
• Parallèlement, il a poursuivi sa politique de croissance externe, à travers l’acquisition
de Mirro WearEver aux États-Unis et la signature d’un accord en vue d’une prise de participation
majoritaire dans la société chinoise Supor, qui lui donnerait un accès privilégié au marché
chinois, en plein essor. Or, nous l’avons exprimé maintes fois, l’expansion internationale
et un ancrage local fort du Groupe constituent un axe stratégique majeur.
• Le troisième élément positif est lié au bon avancement du plan de réorganisation industrielle
en France, mené dans le cadre d’une démarche résolument responsable : nous avons ainsi
d’ores et déjà trouvé des solutions de reclassement pour la quasi-totalité des collaborateurs
touchés par les restructurations, au travers notamment de la mobilité interne, des mesures
d’âge et de la signature de contrats de reconversion avec des repreneurs pour deux des sites
concernés.
MESSAGE DU PRÉSIDENT
Vous renouez donc avec une croissance organique forte en 2006.
Quels en sont les moteurs ?
La progression 2006 du Groupe repose à la fois sur la stabilisation de notre chiffre d’affaires
en Europe, après trois années difficiles marquées par un recul de nos ventes dans un contexte
de guerre des prix, et sur la poursuite de notre essor rapide à l’international.
Notre croissance s’appuie sur une dynamique d’innovation forte, cruciale dans un marché d’offre,
et sur la gestion stratégique de notre portefeuille de marques, différenciées et complémentaires,
relayée sur le terrain par une politique commerciale offensive et par de nombreuses actions
marketing. Notre positionnement de généraliste, présent sur l’ensemble des segments
de marché, de l’entrée de gamme aux produits à forte valeur ajoutée, s’avère pertinent et gagnant.
Nous avons réussi notre pari avec la gamme Principio, dont l’objectif était de redonner
de la qualité et de la valeur aux produits de base : depuis le lancement il y a 2 ans, les volumes
de vente progressent rapidement, sans cannibalisation de notre offre de moyenne gamme.
A l’opposé, sur le segment « premium », nos marques emblématiques Krups et All-Clad ont
conforté leurs positions et nous misons sur l’internationalisation de Lagostina pour compléter
notre dispositif. Quant au cœur de gamme, qui reste un segment important, il continue à être
soutenu par la politique active d’innovation du Groupe : l’amélioration du mix-produits le démontre
clairement.
05
«
Le Groupe SEB est paré pour l’avenir
»
Avec la mise en œuvre du plan de réorganisation industrielle en France,
peut-on dire aujourd’hui que le Groupe SEB est paré pour l’avenir ?
Le plan de réorganisation, annoncé début 2006 et engagé dans les mois qui ont suivi, est destiné
à rationaliser l’outil de production en Europe et à pérenniser la compétitivité du Groupe dans
un environnement qui s’est fortement durci au cours des dernières années. La concurrence
chinoise à bas prix est une réalité à laquelle nous devons nous adapter. Dans ce contexte,
il n’est plus possible de maintenir la fabrication de certains produits en Europe, notamment
les plus banalisés, mais la délocalisation massive ne nous paraît pas être la solution car elle prive
l’entreprise de ses savoir-faire fondamentaux, technologiques et industriels. C’est pourquoi
nous nous adaptons en permanence et nous concentrons nos moyens en Europe sur les pôles
de compétence du Groupe, dont les barrières technologiques fortes et les effets d’échelle
importants sont gages de compétitivité dans le contexte concurrentiel mondial actuel.
Rappelons ainsi que sur 10 fers à repasser fabriqués en France, dans l’usine de Pont-Evêque,
8 sont exportés ; que nous avons produit en 2006 un volume record d’articles culinaires
à Rumilly – plus de 52 millions d’articles – qui sont exportés partout dans le monde.
Ce sont des faits. Cela ne nous empêche pas de rester vigilants à l’évolution des indicateurs
économiques et monétaires, qui peuvent évidemment changer la donne à tout moment.
Notre capacité d’adaptation reste notre meilleure arme pour pérenniser notre compétitivité
dans la durée.
Quels sont les enjeux et les perspectives du Groupe pour 2007 ?
06
Notre objectif premier en 2007 est de concrétiser la prise de participation majoritaire dans
la société chinoise Supor, qui nous permettrait d’entrer dans une phase active de développement
dans ce pays, où nos ventes restent aujourd’hui très loin de nos ambitions. Pour l’heure,
l’opération doit encore obtenir l’approbation des autorités chinoises. Nous sommes confiants
dans l’issue de ce projet, mais conscients qu’il prendra du temps.
Par ailleurs, nous poursuivrons la mise en œuvre du plan de restructuration en France.
Comme je l’ai indiqué précédemment, nous sommes en bonne voie et c’est sans licenciement sec,
conformément à notre engagement initial, que nous finaliserons ces opérations fin 2007– début
2008.
Sur la marche des affaires, les tendances observées à la fin de l’année 2006 en Europe sont plutôt
encourageantes et l’international devrait rester porteur, malgré la faiblesse de nombreuses
devises face à l’euro. Dans ce contexte, le Groupe se donne pour objectif 2007 une nouvelle
croissance organique de ses ventes et une progression de la marge opérationnelle.
L’amélioration du contexte européen et les actions de compétitivité menées ces dernières années
devraient en effet permettre de compenser un nouveau surcoût des matières premières.
MESSAGE DU PRÉSIDENT
« L’entreprise SEB » fêtera en 2007 ses 150 ans. Cette longévité repose bien sûr sur
des fondamentaux économiques qui ont toujours été solides, mais aussi sur des valeurs
transmises par les fondateurs et ancrées dans son histoire : travail de qualité, esprit d’équipe,
rigueur, loyauté, respect d’autrui. Rentabilité et démarche responsable sur le long terme sont,
selon moi, indissociables pour durer : des résultats réalisés dépendent la pérennité et
le développement du Groupe. Mais bâtir une performance durable, c’est aussi intégrer tous
les enjeux du monde dans lequel nous vivons. L’engagement du Groupe SEB est, à ce titre, ancien,
et je rappelle par exemple, qu’en matière sociale, nous avons été précurseurs en France
dans la mise en place de contrats d’intéressement et de participation des salariés. Depuis,
nous avons bien sûr largement étendu cet engagement : adhésion au Global Compact
et au Code de Conduite du CECED, mise en place d’une Charte de la diversité et nombreuses
démarches de solidarité avec un axe de travail spécifique, la lutte contre l’exclusion.
La création d’une Fondation d’Entreprise du Groupe SEB devrait encore renforcer cet engagement.
Comment jugez-vous l’évolution du cours de bourse de l’action SEB en 2006 ?
Après une assez longue période de stabilité aux alentours de 80 €, il semblerait que les marchés
financiers aient pris la mesure réelle du potentiel de développement du Groupe SEB.
L’année 2006 et le début de 2007 ont été ponctués d’un flux d’informations qui a été positif
pour le parcours boursier de l’action SEB, et les investisseurs ont en particulier sans doute
été sensibles au retour à une croissance organique soutenue, attendue depuis 2 ans.
J’interprète cette hausse du cours du titre comme une reconnaissance par le marché de
la pertinence de la politique menée par le Groupe et comme un signe de confiance donné par
les investisseurs, et je ne peux que m’en réjouir.
Comment le Groupe SEB intègre-t-il les impératifs immédiats de rentabilité
dans une démarche long terme ?
Thierry de La Tour d’Artaise
Ecully, le 16 février 2007
07
ORGANES DE DIRECTION
ET DE CONTRÔLE
COMITÉ EXÉCUTIF
(de gauche à droite)
Rémi Descosse, Harry Touret,
Thierry de La Tour d’Artaise,
Jacques Alexandre, Jean-Pierre Lac,
Frédéric Verwaerde.
Thierry de La Tour d'Artaise
Président-Directeur Général
Jacques Alexandre
Directeur Général Adjoint, Stratégie et Activités
Rémi Descosse
Directeur Général Adjoint, Industrie
Jean-Pierre Lac
Directeur Général Adjoint, Finances
Harry Touret
Directeur Général Adjoint, Ressources Humaines
Frédéric Verwaerde
Directeur Général Adjoint, Continents
Le Comité Exécutif assure la direction stratégique et opérationnelle du Groupe.
Il se réunit deux fois par mois avec pour objectif :
08
• de définir la stratégie générale du Groupe et de veiller à son application ;
• de fixer les plans d’actions prioritaires et les projets stratégiques ;
• de mettre en œuvre des moyens, tant humains que financiers, nécessaires à la bonne marche de l’entreprise.
En 2006, le Comité Exécutif s’est réuni 23 fois.
ORGANES DE DIRECTION ET DE CONTRÔLE
COMITÉ DE DIRECTION
Le Comité Exécutif s’appuie sur le Comité de Direction qui regroupe les principaux Directeurs continentaux
et d’activités.
Directions Générales d’Activités
Philippe Crevoisier, Directeur Général Cuisson Électrique
Jean-Pierre Lefèvre, Directeur Général Soin du linge et de la personne, Confort domestique, Entretien de la maison
Christian Ringuet, Directeur Général Articles Culinaires
François Sydorowicz, Directeur Général Préparation des aliments et des boissons
Directions Générales Continentales
Cyril Buxtorf, Directeur Général Europe de l’Ouest et du Sud
Marcio Cuñha, Directeur Général Amérique du Sud
Alain Gautier, Directeur Général Amérique du Nord
Volker Lixfeld, Directeur Général Europe du Nord et du Centre
Patrick Llobregat, Directeur Général Asie et autres pays
Le Comité de Direction s’assure du bon fonctionnement de l’ensemble du Groupe.
Il se réunit en moyenne tous les deux mois avec pour objectif :
• de suivre les performances et résultats du Groupe ;
• d’adapter en permanence sa politique commerciale ou industrielle ;
• de créer un lieu d’échange, de réflexion et de proposition.
Le Comité de Direction s’est tenu 6 fois en 2006, dont deux fois dans le cadre de sessions de 2 jours.
L’ORGANISATION DU GROUPE
La mondialisation croissante des marchés et le développement de nos activités ont fait évoluer le Groupe vers
une organisation qui facilite les fonctions transversales et la gestion en réseau. Cette organisation, qui s’appuie
sur l'interdépendance croissante des équipes, la nécessité d'une approche globale, le développement des synergies
et des pôles de compétences, fonctionne sur un schéma en trois axes, sous la responsabilité du Comité Exécutif.
Luc Dohan, Directeur Scientifique et Technologique
Les Activités
Les quatre Directions Générales d’Activités assurent l’élaboration de la stratégie globale sur les familles de produits
dont elles ont la charge. Leurs rôles couvrent à la fois la conception des nouveaux produits mais également la mise
en œuvre des stratégies industrielles (investissements, localisation des productions...), marketing et commerciales
à l’échelle mondiale (gammes, prix, moyens publicitaires, circuits de distribution...).
Les Continents
Les Directions Générales Continentales sont en charge du renforcement et du développement des positions
du Groupe sur leurs zones géographiques respectives. Afin d’améliorer l’efficacité de ses structures continentales,
le Groupe est organisé depuis début 2007 en cinq Directions : Europe de l’Ouest et du Sud, incluant la France,
Europe du Nord et du Centre, Amérique du Nord, Amérique du Sud, Asie et autres pays. Elles s’attachent
à appliquer les stratégies commerciales et marketing définies avec les activités et à les soutenir par une gestion
coordonnée et efficace des réseaux de sociétés de marché du Groupe et de distributeurs locaux.
Les Directions Groupe
Visant l’excellence opérationnelle, le Groupe a assigné à ces fonctions transversales quatre objectifs : développer
des pôles d’expertise au service des Activités et des Continents, simplifier le fonctionnement interne du Groupe pour en
améliorer l’efficacité, assurer un langage commun et des méthodes de travail partagées, enfin faire jouer pleinement
l’effet de taille du Groupe. Parmi ces Directions, on compte, les Ressources Humaines, les Finances,
la Stratégie et les Marques, l’Industrie, la Technologie, le Développement Durable, les Systèmes d’information
et de logistique, la Qualité, les Achats et le Juridique.
09
LES ADMINISTRATEURS DU GROUPE SEB
Thierry de La Tour d’Artaise
Groupe fondateur – 52 ans – Président-Directeur Général de SEB S.A. depuis 2000 – 14 821 actions SEB détenues.
Tristan Boiteux
Groupe fondateur, adhérent à FÉDÉRACTIVE – 44 ans – Membre du conseil d’orientation de FÉDÉRACTIVE –
42 719 actions SEB détenues.
Damarys Braida
Groupe fondateur, adhérente à VENELLE INVESTISSEMENT – 39 ans – Cogérante de VENELLE INVESTISSEMENT
Pascal Castres Saint Martin
Administrateur indépendant – 71 ans – 385 actions SEB détenues.
Norbert Dentressangle
Administrateur indépendant – 52 ans – 1 650 actions SEB détenues.
Philippe Desmarescaux
Administrateur indépendant – 68 ans – 1 782 actions SEB détenues.
FÉDÉRACTIVE
Holding de contrôle de participation patrimoniale créée en 2005, représentée par son Président,
Pascal Girardot (51 ans), membre du groupe fondateur – 3 146 229 actions SEB détenues.
Hubert Fèvre(a)
Groupe fondateur, adhérent à FÉDÉRACTIVE – 42 ans – Membre du conseil d’orientation de FÉDÉRACTIVE.
FFP (société Foncière, Financière et de Participations)
Holding cotée à la Bourse de Paris, détenue majoritairement par le groupe familial Peugeot et représentée
par Monsieur Christian Peugeot (53 ans) – 857 337 actions SEB détenues.
Jacques Gairard(a)
Groupe fondateur, adhérent à VENELLE INVESTISSEMENT – 67 ans – Président-Directeur Général du Groupe SEB
de 1990 à 2000 – Membre du conseil de gérance de VENELLE INVESTISSEMENT – 57 667 actions SEB détenues.
Philippe Lenain
Administrateur indépendant – 70 ans – 550 actions SEB détenues.
Antoine Lescure(a)
Groupe fondateur, adhérent à FÉDÉRACTIVE – 35 ans – 75 992 actions SEB détenues.
Frédéric Lescure
Groupe fondateur, adhérent à FÉDÉRACTIVE – 46 ans – 21 850 actions SEB détenues.
10
VENELLE INVESTISSEMENT
Groupe fondateur – holding familiale de contrôle créée en 1997, représentée par Olivier Roclore (52 ans),
Président du conseil de gérance de VENELLE INVESTISSEMENT – 2 219 997 actions SEB détenues.
Jérôme Wittlin
Groupe fondateur, adhérent à VENELLE INVESTISSEMENT – 47 ans – 2 046 actions SEB détenues.
Chaque administrateur doit détenir un nombre minimum d’actions SEB S.A., inscrites au nominatif pur,
correspondant à environ deux ans de jetons de présence.
(a) Renouvellement proposé à l’Assemblée générale du 4 mai 2007.
ORGANES DE DIRECTION ET DE CONTRÔLE
LE FONCTIONNEMENT DU CONSEIL
Le Comité de contrôle
15 membres
dont 4 administrateurs
indépendants
Il est composé de trois membres :
Pascal Castres Saint Martin – Président –, Norbert Dentressangle et Jérôme Wittlin.
Deux des trois membres de ce Comité, dont son Président, sont des administrateurs indépendants.
Le Président a occupé précédemment des fonctions financières importantes dans une grande entreprise
multinationale.
Ce Comité informe le Conseil en matière d’identification, de traitement et d’évaluation des principaux risques
encourus par le Groupe. Il s’assure en particulier de la pertinence des méthodes comptables utilisées pour arrêter
les comptes. Il fait part au Conseil de toute observation ou recommandation qui lui serait utile et participe
à la préparation du choix du collège des commissaires aux comptes.
Le Comité s’est réuni 4 fois en 2006 avec un taux de participation de 92 % et il a plus particulièrement examiné
les points suivants :
– travaux des commissaires aux comptes et recommandations en matière de contrôle interne,
– revue des principales conclusions des audits internes réalisés en 2006 et plan d’audit 2007,
– cartographie et analyse des risques.
Le Comité des nominations et rémunérations
Il est composé de trois membres :
Pascal Girardot, représentant permanent de FÉDÉRACTIVE – Président –, Philippe Desmarescaux et Philippe Lenain.
Deux des trois membres de ce Comité sont des administrateurs indépendants.
Il présente au Conseil d’administration le résultat de ses travaux et ses recommandations sur la composition
du Conseil, les mandats des administrateurs, l’organisation et les structures du Groupe. Il fait également
– comptes annuels 2005 et semestriels 2006,
des propositions sur la politique de rémunération des dirigeants, la mise en place et les modalités des plans
de souscription et d’achat d’actions. Ce Comité s’est réuni 3 fois en 2006, avec un taux de participation de 100 %.
Il a concentré son action sur :
– la mise en place d’un plan de stock-options en faveur de 111 cadres du Groupe,
– la règle de calcul du taux de bonus pour 2006 et l’objectif 2007,
– l’évaluation annuelle du Conseil d’administration,
– l’analyse de la composition du Conseil d’administration.
11
Administrateurs assistant à l'Assemblée générale de mai 2006.
PANORAMA FINANCIER
• Union Européenne*
• Asie et autres pays
ÉVOLUTION DES VENTES PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE • Amérique du Nord
En millions d’euros
• Amérique du Sud
246
2006
204
2005
2004
128
5,7
390
729
352
286
639
556
1 268
1 319
RÉPARTITION DES VENTES PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE
En %
Asie et autres pays 28 %
France 22 %
12
1 287
Autres pays de l’UE* 26 %
Amérique du Nord 15 %
Amérique du Sud 9 %
* Union Européenne des 15.
2 652
2 463
2 289
PANORAMA FINANCIER
• Marge opérationnelle
RÉSULTATS SUR VENTES • Résultat d’exploitation
• Résultat net
En %
5,7 5,8
3,3
2006
9,9
4,1
2005
7,4
5,7
2004
RENTABILITÉ DES CAPITAUX PROPRES
10,6
8,2
11,4
• Capitaux propres au 31 décembre
817
2006
11,0
14,8
801
2005
21,9
688
2004
AUTOFINANCEMENT ET INVESTISSEMENTS • Capacité d’autofinancement
• Investissements
2006
85
2005
99
2004
99
Ratio Résultat net (n) /
Capitaux propres (n-1) en %
290
283
261
DETTE FINANCIÈRE NETTE ET RATIO D’ENDETTEMENT • Dette nette au 31/12/2006
13
Ratio Dette nette/
capitaux propres
2006
422
0,5
2005
423
0,5
2004
331
0,5
COMPTES CONSOLIDÉS ABRÉGÉS
Compte de résultat consolidé (Exercice clos le 31 décembre 2006)
31/12/2006
31/12/2005
retraité
Produits des activités ordinaires
Frais opérationnels
31/12/2004
(1)
IFRS
2 651,7
2 462,9
2 288,7
(2 027,8)
(2 389,3)
(2 200,7)
MARGE OPÉRATIONNELLE
262,4
262,2
260,9
Intéressement et participation
(25,8)
(29,3)
(34,2)
RÉSULTAT OPÉRATIONNEL COURANT
236,6
232,9
226,7
Autres produits et charges d'exploitation
(83,0)
(50,1)
(40,0)
RÉSULTAT D'EXPLOITATION
153,6
182,8
186,7
Coût de l'endettement financier
(25,6)
(17,6)
(8,1)
(4,9)
(7,6)
(4,4)
Autres produits et charges financiers
Résultat des entreprises associées
(1,0)
(1,1)
-
RÉSULTAT AVANT IMPÔT
122,1
156,5
174,2
Impôt sur les résultats
(34,4)
(54,6)
(40,9)
RÉSULTAT NET
87,7
101,9
133,3
Part des minoritaires
(0,1)
(0,1)
(2,5)
RÉSULTAT NET REVENANT À SEB S.A.
87,6
101,8
130,8
Résultat net de base par action
5,41
6,25
8,10
Résultat net dilué par action
5,38
6,21
8,02
RÉSULTAT NET REVENANT À SEB S.A. PAR ACTION (EN UNITÉS)
(1) Le compte de résultat 2005 a fait l’objet de retraitements par rapport à celui publié antérieurement.
14
NB : Les comptes présentés sur cette double page n’incluent pas le tableau des flux consolidés ni les annexes
qui peuvent être consultés dans le Document de Référence déposé à l’A.M.F., le 26 mars 2007 sous le numéro D.07-0222.
Le rapport des Commissaires aux Comptes sur les comptes complets figure p.108 du document sus-mentionné.
PANORAMA FINANCIER
Bilan consolidé (Exercice clos le 31 décembre 2006)
Actif
31/12/2006
31/12/2005
31/12/2004
retraité (1)
retraité (1)
IFRS
Goodwill
118,9
129,4
115,9
Autres immobilisations incorporelles
275,4
272,8
194,2
Immobilisations corporelles
333,5
355,1
356,2
2,7
2,2
4,0
Autres actifs financiers non courants
31,3
7,1
4,6
Impôts différés
42,0
76,2
71,7
5,1
6,1
4,2
ACTIFS NON COURANTS
808,9
848,9
750,8
Stocks et en-cours
517,1
449,8
386,0
Clients
646,4
630,3
552,0
Autres créances courantes
66,9
57,3
39,6
Impôt exigible
29,0
28,3
12,4
2,5
4,1
-
Participations
Autres actifs non courants
Instruments dérivés
Trésorerie et équivalents de trésorerie
54,1
49,4
40,4
ACTIFS COURANTS
1 316,0
1 219,2
1 030,4
TOTAL ACTIF
2 124,9
2 068,1
1 781,2
31/12/2006
31/12/2005
31/12/2004
51,1
50,9
51,2
Passif
Capital
Réserves consolidées
839,4
808,4
699,1
Actions propres
(73,9)
(59,8)
(64,7)
CAPITAUX PROPRES GROUPE
816,6
799,5
685,6
INTÉRÊTS MINORITAIRES
CAPITAUX PROPRES DE L'ENSEMBLE CONSOLIDÉ
Impôts différés
Provisions non courantes
Dettes financières non courantes
-
1,2
2,4
816,6
800,7
688,0
59,5
109,3
69,0
118,4
111,9
111,1
80,2
104,3
18,6
Autres passifs non courants
9,5
8,1
1,7
PASSIFS NON COURANTS
267,6
333,6
200,4
Provisions courantes
101,3
61,8
56,9
Fournisseurs
342,7
303,7
298,3
Autres passifs courants
165,5
178,5
173,7
33,6
21,8
11,6
Impôt exigible
0,9
1,6
-
396,7
366,4
352,3
Instruments dérivés
Dettes financières courantes
PASSIFS COURANTS
1 040,7
933,8
892,8
TOTAL PASSIF
2 124,9
2 068,1
1 781,2
(1) Les bilans 2004 et 2005 ont fait l’objet de retraitements par rapport à ceux publiés antérieurement.
15
COMMENTAIRES SUR LES COMPTES
Les ventes
Le Groupe SEB a réalisé en 2006 des ventes de 2 652 millions d’euros, en croissance de 7,7 % à parités courantes
et de 7,9 % à taux de change constants. Cette performance robuste est la résultante de trois facteurs :
– une croissance organique qui s’établit à 5,4 % sur l’exercice, contre 0,6 % en 2005 ;
– un effet périmètre positif de 63 millions d’euros, composé des contributions en année pleine de Lagostina
et Panex (respectivement consolidées sur 8 et 7 mois en 2005) et de l’intégration depuis le 16 août 2006
(soit sur 4,5 mois) de la société américaine nouvellement acquise Mirro WearEver ;
– un effet devises qui, après le rebond de 2005, redevient négatif, de 7 millions d’euros, reflétant la dépréciation
significative de très nombreuses devises face à l’euro notamment au second semestre 2006.
Le retour à une croissance organique soutenue est lié à la poursuite de notre essor rapide à l’international,
conjugué à une stabilisation des ventes en Europe, après plusieurs années de retrait.
L’exercice 2006 a été marqué par un démarrage rapide, traduisant des niveaux d’activité élevés, bien supérieurs
à ceux de 2005. L’avance prise s’est ensuite atténuée aux deuxième et troisième trimestres, avant une reprise forte,
assez généralisée, en fin d’année.
Au plan géographique, l’activité du Groupe n’est certes pas homogène, mais néanmoins moins contrastée
que les années précédentes. L’Europe termine 2006 sur une note plutôt encourageante : au fil des mois,
plusieurs marchés très difficiles récemment (l’Allemagne, la France, l’Italie, notamment) se sont caractérisés
par une meilleure tenue, avec une certaine détente sur les prix et une amélioration du mix-produits.
Parallèlement, le Groupe a réalisé de nouvelles avancées dans les pays du sud de l’Europe (Espagne,
Portugal, Grèce) avec de belles performances à la clé. En Amérique du Nord, les ventes progressent mais
l’activité est restée contrastée aux États-Unis selon les marques, et hétérogène au Canada selon les périodes ;
elle a été plus régulière au Mexique. L’Amérique du Sud et la zone Europe centrale /CEI /Asie et
autres pays ont confirmé leur rôle incontesté de locomotive dans la croissance du Groupe, qui y accélère
et renforce son implantation.
RÉPARTITION DES REVENUS
FOURNISSEURS : 1 779,8 M€
dont 2 535 fournisseurs industriels directs
(incluant un panel de 368 fournisseurs
représentant 85 % des achats)
CLIENTS : 2 651,7 M€
• Europe 48 %
• Amérique du Nord 15 %
• Amérique du Sud 9 %
• Asie et autres pays du monde 28 %
16
SOMMES CONSERVÉES : 201,1 M€
GROUPE SEB
• refinancement des investissements : 96,5 M€
• variations de provisions liées aux risques de l'activité : 57,2 M€
• mis en réserves propres : 47,4 M€
BANQUES ET INVESTISSEURS OBLIGATAIRES : 30,4 M€
principalement charges financières liées aux intérêts d'emprunts bancaires
PANORAMA FINANCIER
Les résultats
La marge opérationnelle 2006 du Groupe SEB s’est établie à 262 millions d’euros. Stable en valeur par rapport
à 2005, elle inclut un effet périmètre de - 6 millions d’euros (+ 6 millions d’euros en 2005) lié à la contribution
négative de la société nouvellement acquise Mirro WearEver, dont la reprise a été difficile. À structure constante,
la marge opérationnelle s’élève donc à 268 millions d’euros (+ 2,3 %) et peut s’analyser de la façon suivante :
- 20
+ 29
- 20
+ 19
-2
-6
262
MOP 2005
262
Effet
volume
Effet
mix et prix
Prix
achat
Frais
Impact
devises
Acquisitions
MOP 2006
46 millions d’euros (1,7 % des ventes avec 36 millions d’euros imputés au compte de résultat et 10 millions d’euros
capitalisés) pour alimenter sa dynamique d’innovation. Aux investissements publicitaires de 92 millions d’euros
(90 millions d’euros en 2005) se sont ajoutées de multiples opérations de marketing sur les points de vente.
Le résultat d’exploitation s’élève à 154 millions d’euros, contre 183 millions d’euros en 2005. Il intègre un repli
de l’intéressement et de la participation, lié aux résultats des sociétés françaises impactés par les restructurations,
et une forte augmentation des Autres produits et charges : - 83 millions d’euros (- 50 millions d’euros en 2005).
Ce montant élevé est constitué de :
– 72,3 millions d’euros de charges de restructuration, dont 66,5 millions d’euros liés à la réorganisation industrielle
en France et 5,8 millions d’euros liés à des actions de compétitivité au Brésil, au Mexique, en Italie… ;
– de pertes de valeur d’actifs de 8,7 millions d’euros portant sur les sites industriels en voie de fermeture en France
ainsi que sur d’autres sites ;
Par ailleurs, le Groupe n’a pas relâché ses efforts en matière de recherche et de développement, investissant
– de la comptabilisation d’écarts d’acquisition négatifs (badwill) pour 2,7 millions d’euros ;
– de divers autres éléments (charge totale de 4,7 millions d’euros).
Le résultat financier passe de - 25 millions d’euros à - 30 millions d’euros, traduisant un accroissement
du coût de la dette lié à l’augmentation des taux
de financement en dollars. La charge d’impôt, en revanche,
s’allège sensiblement du fait de l’activation de déficits
ÉTAT ET COLLECTIVITÉS LOCALES : 78,5 M€
• impôt sur les sociétés : 34,4 M€
• impôts locaux : 44,1 M€
fiscaux au Brésil.
À 87,6 millions d’euros, le résultat net part du Groupe
ressort en baisse de 14 % par rapport à 2005, recul qui
s’explique principalement par l’impact très pénalisant
sur les comptes des charges de restructuration.
ACTIONNAIRES : 40,4 M€
versés en 2006 au titre de l'exercice 2005
Côté bilan, à 817 millions d’euros, les capitaux propres
du Groupe au 31 décembre 2006 sont renforcés par rapport
à fin 2005 (801 millions d’euros). Sur la base d’une dette de
clôture à 422 millions d’euros, stable malgré le financement
COLLABORATEURS : 521,5 M€
de la croissance externe 2006, le ratio d’endettement reste
versés à 13 741 collaborateurs :
• 71 % en salaire brut
• 29 % en charges sociales
• et participation et intéressement (25,8 M€)
à verser en 2007
inchangé, à 52 %, et reflète une situation financière solide.
À périmètre constant, l’endettement serait de 367 millions
d’euros à fin 2006, attestant une génération nette de « cash »
de 55 millions d’euros sur l’année.
17
PANORAMA BOURSIER
RÉPARTITION DU CAPITAL
Au 31 décembre 2006
Groupe fondateur 42,4 %
Actionnaires individuels 5,4 %
Actionnaires étrangers 14,6 %
Institutionnels français 24,0 %
Autocontrôle 4,8 %
Salariés 3,8 %
FFP 5,0 %
RÉPARTITION DES DROITS DE VOTE
Au 31 décembre 2006
Groupe fondateur 58,8 %
Actionnaires individuels 4,8 %
Actionnaires étrangers 10,4 %
Institutionnels français 17,7 %
Salariés 4,7 %
FFP 3,6 %
BÉNÉFICE NET DILUÉ ET DIVIDENDE VERSÉ PAR ACTION
18
En euros
2006
Bénéfice net par action
Dividende net
* Dividende proposé à l’Assemblée générale du 4 mai 2007.
2005
2004
2004
IFRS
IFRS
Publié
2003
2002
5,38
6,21
8,02
2,55*
2,40
2,40
7,57
9,06
7,25
2,40
2,27
1,96
PANORAMA BOURSIER
ÉVOLUTION DU COURS DE BOURSE
CAC 40 ajusté
SEB
Euros
130,00
120,00
110,00
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
|02/06
|03/06
|04/06
|05/06
|06/06
|07/06
|08/06
|09/06
|10/06
|11/06
|12/06
|01/07
MOYENNE QUOTIDIENNE DES TRANSACTIONS BOURSIÈRES 2006
Volume
Capitaux (milliers d’euros)
43 988
12 906
27 711
17 372
21 617
21 390
31 488
18 752
26 494
38 168
18 185
22 221
49 431
7 000
60 000
5 948
50 000
6 000
5 000
40 000
4 042
|01/06
4 000
3 864
30 000
3 000
2 681
2 481
20 000
1 984
1 856
1 601
10 000
2 410
2 341
1 720
2 000
1 949
1 150
1 000
0
0
|01/06
|02/06
|03/06
|04/06
|05/06
|06/06
|07/06
|08/06
|09/06
|10/06
|11/06
|12/06
|01/07
Capitalisation boursière au 31/12/06 : 1 831 M€
L’action SEB a connu une année 2006 plutôt favorable, avec un cours moyen de 93 euros.
Le décrochage suivant la publication des ventes de l’année 2005, inférieures aux attentes, a conservé le titre
sous l’indice jusqu’au mois d’octobre. L’écart s’est ensuite résorbé avec les annonces successives du rachat
de Mirro WearEver, de la signature d’un accord en vue d’une prise de participation dans la société chinoise Supor
et des ventes prometteuses des neuf mois. Le titre SEB a ainsi renoué avec la croissance et s’est maintenu
entre mi-octobre 2006 et mi-janvier 2007 à des niveaux moyens de 106 euros.
L’action connaît ensuite, à la publication des ventes de l’année 2006, une ascension marquée.
Elle passe la barre des 120 euros, le 17 janvier, pour atteindre un plus haut en séance à 137,20 €, le 19 février 2007,
et se stabilise autour de 125 €, fin février.
19
ENJEUX ET MUTATIONS
UN ENVIRONNEMENT COMPLEXE
Opérant à la fois dans le domaine des articles culinaires et dans celui du petit électroménager,
le Groupe SEB est le leader mondial du Petit Équipement Domestique. Marché en croissance
en valeur, il bénéficie à la fois du dynamisme des pays émergents, en phase d’équipement,
et de l’essor de certaines catégories de produits comme la préparation des boissons, le soin
de la personne, l’entretien des sols et les articles culinaires en général.
Un contexte mouvant
Le secteur du petit équipement domestique a poursuivi sa mutation profonde et rapide, conjugaison,
dans les pays développés, des importations massives de produits chinois à très bas prix, de la concentration
croissante de la grande distribution et d’une bipolarisation du marché. Cette dernière entraîne une migration
de la consommation vers l’entrée et le haut de gamme, au détriment du cœur de gamme, qui se rétrécit.
Dans ce contexte, la pression sur les prix s’est largement accrue au cours des dernières années en Europe.
L’année 2006 a cependant montré une certaine amélioration de la situation européenne au second semestre,
avec un regain d’intérêt pour les marques, une détente sur les prix et une meilleure tenue du mix-produits.
Il est aujourd’hui trop tôt pour considérer que cette évolution favorable constitue une tendance de fond durable
mais le signe est encourageant et pourrait signifier que le marché a pris conscience des limites d’un système
focalisé exclusivement sur les prix.
Une concurrence multiple
La concurrence s’exerce de manière distincte sur les articles culinaires d’une part, et sur le petit
électroménager, d’autre part. Les marchés sont encore fortement atomisés et peu de concurrents
ont une présence réellement mondiale. La plupart ont une approche ciblée, soit sur des familles de produits,
soit au plan géographique.
Nous les retrouvons donc sur certaines activités ou dans certaines zones, mais pas sur la totalité
de notre portefeuille produits ou de nos marchés.
Parallèlement, la concurrence de produits à bas prix d’origine chinoise, qui alimente les ventes sous marques
de distributeurs ou sans marque, a profondément changé la donne et a généré des adaptations, parfois drastiques,
des modèles économiques des fabricants occidentaux : délocalisations massives de production, large – voire total –
recours au sourcing… avec, pour conséquence, une certaine perte de savoir-faire technologique et/ou industriel.
20
Dans ce contexte, certains concurrents ne jouissant pas d’une taille critique suffisante ou ne pouvant plus faire
valoir de valeur ajoutée, ont et auront du mal à résister. La consolidation du secteur devrait donc, non seulement
se poursuivre, mais aussi s’intensifier.
ESTIMATION DE LA TAILLE DU MARCHÉ MONDIAL
ET DES PARTS DE MARCHÉ DU GROUPE SEB
Articles culinaires
Petit électroménager
6 Md€
15 %
25 Md€
10 %
ENJEUX ET MUTATIONS
UN GROUPE BIEN ARMÉ POUR GAGNER
Le Groupe SEB a tous les atouts pour faire face aux défis actuels et tirer profit de la nouvelle
orientation du marché. Nos avancées 2006 s’articulent autour de deux axes :
Renforcer nos positions existantes
Gestion des gammes et des marques
Approche marketing « tous segments ».
Succès de la gamme Principio de Moulinex.
Mise en place de gammes transversales.
Développement de Krups et de Rowenta.
200 produits et modèles nouveaux.
Innovation
97 brevets déposés.
Adaptation permanente de l’outil industriel
Restructurations en cours.
Produits sourcés : 31 % des ventes.
Renforcement de nos positions géographiques
Pays matures : Japon, Espagne, Portugal, Australie.
Identifier et développer de nouvelles sources de croissance
Développement dans les pays
Conquête de nouveaux territoires : Malaisie,
à fort potentiel de croissance
Singapour, Thaïlande.
Participation à l’essor chinois.
Développement dans les familles
Avancées en cafetières expresso, soin de la personne
de produits à croissance rapide
et blenders.
Élargissement de la distribution
20 magasins Casa Lagostina en propre.
Canaux alternatifs : 10 % des ventes 2006.
Création ou exploitation
Démarrage rapide de la machine à pain.
de nouvelles grandes catégories
Expansion dans les boissons portionnées.
Marchés émergents : CEI, Turquie, Brésil, Colombie.
Implantation de la bouilloire électrique au Japon.
Développement des partenariats
Commerciaux et marketing : Heineken pour
BeerTender, Nestlé pour Nespresso et Dolce Gusto,
agence Elite en soin de la personne, Jamie Oliver
en articles culinaires.
Recherche et conception : ADEME et ENSAM Chambéry
pour Shock Absorber.
RÉPARTITION DES VENTES CONSOLIDÉES 2006 PAR SECTEUR D’ACTIVITÉ
Entretien de la maison et divers 4 %
Soin du linge, de la personne et confort domestique 28 %
Cuisson électrique 14 %
Préparation des boissons et des aliments 26 %
Articles culinaires 28 %
21
Agir pour demain,
c’est SAVOIR DÉFENDRE
et
MARQUER
À partir de racines françaises, consolidées
par un fort ancrage européen, le Groupe SEB
s’est lancé, depuis trente ans, à la conquête du monde.
Convaincu que pour réussir une implantation
internationale durable, il faut savoir appréhender
les spécificités locales et s’y adapter, il a fondé
son approche des marchés sur la proximité
et développé à la fois des concepts « universels »
et des gammes locales.
S’appuyant sur sa cohérence et sa diversité,
le Groupe SEB avance.
MARCHÉS MATURES :
CONSOLIDER LES POSITIONS
Ils sont le pilier historique de notre développement international. En Europe, aux États-Unis,
22
au Japon, le Groupe est aujourd’hui largement implanté, porté par la force de ses marques
et par un vaste réseau de distribution, bâti avec rigueur, patience et ténacité.
Un contexte difficile
Dans ces pays dits matures, le petit électroménager et les articles culinaires sont devenus
une « évidence » de la vie quotidienne, des produits indispensables. Le taux d’équipement
des ménages est donc déjà élevé et le marché est davantage régi par l’offre que par la demande.
La concurrence est très âpre entre les marques établies, les marques de distributeurs
et les produits à très bas prix importés de Chine, dont la progression a été fulgurante
ces dernières années.
‘Slowcooker’_ All-Clad
Allemagne
Argentine
Autriche
Australie/
Nouvelle-Zélande
Belgique
Brésil
Canada
CEI
Chili
Chine
Colombie
Corée du sud
Danemark
Espagne
États-Unis
Europe centrale
Finlande
France
Grèce
Irlande
Italie
Japon
Mexique
Moyen-Orient
Norvège
Pays-Bas
Pérou
Portugal
Royaume-Uni
Suède
Taïwan
Thaïlande
Turquie
Venezuela
Vietnam
…
120
Présent dans plus de
pays,
le Groupe SEB repousse chaque année
ses frontières.
INTERNATIONAL
INTERNATIONAL
INTERNATIONAL
23
Conjuguée au phénomène de concentration de la distribution, cette compétition
s’est traduite par :
– une très nette bipolarisation des marchés, avec un effet de « sablier », l’entrée et le haut
de gamme se développant rapidement au détriment du cœur de gamme, qui se rétrécit ;
– une forte pression sur les prix de vente des produits électroménagers et un réel effondrement
du prix moyen pour certaines familles de produits banalisées (cafetières filtre, grille-pain,
bouilloires, presse-agrumes, etc.).
Dans ce contexte, les clés du succès sont avant tout l’innovation et le développement
de nouveaux segments. Mais l’animation du linéaire avec une offre large – couvrant tous
les segments de marché – et sans cesse renouvelée, est tout aussi indispensable une fois
le produit lancé : elle favorise la fidélisation du client distributeur qui bénéficie d’une rotation
régulière au sein de son assortiment et entretient l’intérêt du consommateur.
KRUPS ESPRESSERIA ÉLUE PRODUIT DE L’ANNÉE AU PORTUGAL
24
Leader du marché de la préparation du café au Portugal, le Groupe a réalisé en un an des performances remarquables.
La machine expresso « full-automat » Espresseria, lancée fin 2005, a été le moteur de ce succès, qui s’est
immédiatement traduit par une forte amélioration de nos positions : Krups détient aujourd’hui un peu
plus de 40 % du marché des machines expresso en valeur. Notoriété « historique » de la marque Krups
au Portugal, force de vente hautement mobilisée, campagnes publicitaires dynamiques, démonstrations
en magasins, promotions ciblées, création d’un club VIP Krups…, le consommateur a été mis au centre
de l’opération et séduit par une Espresseria élue « Produit de l’année ».
Espagne + 12 %
Autriche + 10 %
INTERNATIONAL
INTERNATIONAL
Des signes encourageants en 2006
De la théorie à la pratique, il y a cependant un pas et le Groupe SEB a connu plusieurs années
difficiles, notamment en Europe, qui représente la moitié de ses ventes, avant de renouer
avec la croissance en 2006. Au-delà des performances satisfaisantes enregistrées en Espagne,
au Portugal, en Grèce ou en Autriche, cette évolution favorable est le reflet des limites
d’un système exclusivement axé sur le prix, qui a très largement prévalu en Allemagne depuis
longtemps, en Italie depuis deux à trois ans et en France depuis deux ans. Elle traduit un certain
retour du consommateur vers la qualité et la valeur ajoutée, après avoir « goûté » aux produits
de premier prix. L’aventure a fait du consommateur averti qu’il était, un consommateur
plus exigeant. Il s’ensuit un regain d’intérêt pour les marques établies, dont le Groupe
a pu profiter en 2006 sur l’ensemble de son offre.
L’orientation plus positive du marché européen nous a aussi permis de marquer des points
Site industriel_ All-Clad
avec nos derniers lancements, qui ont été très bien accueillis et qui, pour certains, ouvrent
de nouvelles voies : la friteuse Actifry, qui mise sur la diététique, la machine à bière BeerTender,
introduite avec grand succès en France, le « Cube » Nespresso-Krups, l’aspirateur Intens,
la brosse coiffante Activ Brush, réellement plébiscitée sur de très nombreux marchés, etc.
Ces produits ont bénéficié de soutiens publicitaires importants.
Parallèlement, aux États-Unis, l’arrivée dans le Groupe de Mirro WearEver, rachetée en août 2006,
consolide notre dispositif en articles culinaires, avec des marques très bien positionnées
en entrée et en cœur de gamme, et complémentaires à l’offre T-fal. Dans le même temps,
le développement d’une gamme de produits électriques T-fal avec le grand chef cuisinier
25
Amérique du Nord
Japon
Australie
Emeril Lagasse est source de croissance. En haut de gamme, All-Clad réalise d’excellentes
+11 %
+24 %
+12 %
performances et Rowenta confirme sa bonne santé.
Au Japon, après avoir assis sa présence de longue date dans les articles culinaires et enregistré
de nouvelles avancées dans les fers, le Groupe SEB a fait redécouvrir le plaisir du thé
aux consommateurs, en créant ex nihilo le marché de la bouilloire. Grand succès commercial
qui a fortement accéléré la croissance sur ce marché depuis deux ans !
Enfin, en Australie et en Nouvelle-Zélande, notre présence est beaucoup plus récente
et donc encore en phase de construction. Les avancées sont tangibles, essentiellement
en haut de gamme, le Groupe capitalisant sur ses premiers succès en articles culinaires
Jamie Oliver, en fers et en cafetières expresso pour ouvrir de nouveaux marchés comme le cuiseur
vapeur dont le développement est encourageant.
Siège Groupe SEB_ USA
26
APPAREILS DE COIFFURE ROWENTA EN HOLLANDE, UN LANCEMENT RÉUSSI
Comment dynamiser les ventes du Groupe aux Pays-Bas ? En investissant le marché avec une large gamme de produits
de soin des cheveux : du sèche-cheveux Ionic & Ceramic à Lissima, en passant par Brush Activ, Rowenta a développé
un éventail complet de produits de coiffure... Lancé en octobre 2006, l’assortiment Rowenta a été rapidement plébiscité
par la distribution mais également par les consommatrices. À la clé, une très grosse percée du marché hollandais :
en quelques semaines, partant d’une présence quasi nulle, Rowenta s’est forgé 12 % de part de marché en appareils
électriques de coiffure. Certes, avec des moyens : publicité TV, sites Internet dédiés, relations presse, publicité sur le lieu
de vente avec le label Elite, démonstrations, tout a été mis en place pour assurer un lancement réussi, et durable…
INTERNATIONAL
MARCHÉS ÉMERGENTS :
ÊTRE PRÊT À SAISIR LES OPPORTUNITÉS
INTERNATIONAL
Pologne +15 %
CEI +23 %
Thaïlande +20 %
Les « BRICs » (Brésil, Russie, Inde, Chine) et autres pays dits « émergents » se caractérisent
par leur fort potentiel de développement et constituent les nouvelles frontières du Groupe,
celles qui préfigurent la « physionomie » future de son activité.
Chercher la croissance là où elle est et au bon moment
Au-delà de ses marchés traditionnels matures, le Groupe SEB construit son avenir en
s’implantant, depuis les années 1990, dans des zones et pays en plein essor économique,
où les opportunités de croissance sont particulièrement attractives. Cette anticipation
lui vaut de détenir aujourd’hui des positions de premier rang dans plusieurs
de ces marchés et de pouvoir capitaliser sur cette force. Certes, cette croissance n’est
pas sans à-coup. Mais les aléas de parcours dans ces pays parfois moins stables
(politiquement ou économiquement) ne détournent pas le Groupe de son objectif de long
terme : une implantation solide, ciblée, dans ces marchés porteurs.
ARABIE SAOUDITE, UNE COLLABORATION FRUCTUEUSE
En Arabie Saoudite, le Groupe a su développer depuis quelques années un partenariat précieux avec l’entreprise
Bakhashwain, grossiste-importateur et distributeur exclusif des produits du Groupe dans le Royaume. Distributeur historique
de Tefal, il gère aujourd’hui l’ensemble de nos marques (Moulinex, Rowenta, Krups et Lagostina). Son rôle dépasse largement
les prérogatives de simple importateur. Avec une équipe d’une cinquantaine de personnes dédiées au Groupe, il couvre aussi
bien la vente de terrain que le marketing ou la logistique. Cette collaboration, copilotée depuis Dubaï par les équipes locales
de Groupe SEB Export nous permet de consolider nos positions sur ce marché avec des objectifs ambitieux.
27
Dans cette démarche, être prêt et agir au moment le plus opportun est un enjeu crucial.
Ainsi, nous avons largement tiré parti de la croissance russe entre 1993 et 1997. Même si nous
avons subi l’effondrement de cette économie en 1998 et 1999, nous avons été les premiers
à bénéficier de la reprise, et sommes aujourd’hui le leader sur ce marché. De même, convaincu
que l’Amérique du Sud était une zone à fort potentiel mais inaccessible de l’extérieur du fait
des barrières douanières existantes, le Groupe a fait l’acquisition en 1997-1998 d’Arno au Brésil
et, malgré la crise initiale traversée, l’investissement s’avère totalement pertinent et porteur
de résultats. L’Ukraine entre en phase de croissance, le Groupe est présent. La Biélorussie,
l’Estonie, la Lituanie s’éveillent ? Le Groupe est présent. Soucieux d’être implantés sur
de nouveaux territoires, où tout est à faire, nous ouvrons des bureaux de représentation
ou nous créons des filiales commerciales : Vietnam, Thaïlande, Singapour, Taïwan…
Et si cela s’avère nécessaire, comme c’est le cas pour la Chine, nous recherchons d’autres
solutions. Le projet de prise de participation majoritaire dans la société chinoise Supor
est à ce titre un enjeu stratégique majeur pour le Groupe.
Savoir bâtir la croissance locale après la conquête
Pénétrer un nouveau marché est une opération délicate, déterminante pour l’image
des marques et le développement futur. Il est donc essentiel de réussir cette étape initiale
en démarrant avec une offre forte, reflétant la qualité des produits et l’ingéniosité des solutions
du Groupe SEB. Les articles culinaires et les produits de soin du linge – fers secs, vapeur
ou générateurs – sont particulièrement bien adaptés à cette démarche car ils correspondent
à des besoins élémentaires universels. Leur déploiement, souvent rapide et efficace,
constitue une base solide sur laquelle le Groupe peut appuyer l’élargissement de son offre.
Ce dernier se fait plus ou moins rapidement, selon les cas, se fonde sur la notoriété acquise
des marques et s’articule autour de quatre axes :
– l’introduction de concepts globaux répondant à une quête de standards occidentaux
(en soin de la personne, en café expresso…) ;
L’UKRAINE, UNE NOUVELLE DYNAMIQUE
28
• Indépendante depuis 1991 • Superficie proche de celle de la France • 51 millions d’habitants
• Un marché ouvert et dynamique, en essor rapide et en phase de modernisation
Présent depuis longtemps à Kiev à travers un bureau de représentation, le Groupe SEB se renforce avec la création fin 2006
d’une filiale commerciale, Groupe SEB Ukraina, dont le fonctionnement commercial (gestion des stocks physiques,
ventes) sera local et les fonctions administratives prises en charge par notre filiale russe. Contrôle accru des circuits
de distribution et meilleure gestion des flux sont les premiers bénéfices de cette nouvelle structure, mise en place
pour l’activité « Articles Culinaires » dans un premier temps, puis à partir d’avril 2007 et jusqu’au premier trimestre 2008,
pour les produits électriques. En soutenant, en outre, l’activité avec de solides investissements publicitaires (télévision,
démonstrations…), le Groupe SEB construit en Ukraine une base robuste et prometteuse.
INTERNATIONAL
– l’adaptation de nos produits aux habitudes alimentaires et aux coutumes locales (formes
et profondeurs variables des poêles et des casseroles, appareil à sandwichs « areperia »
au Venezuela, théière électrique en Turquie, barbecue en Corée…) ;
– le déploiement stratégique des marques du Groupe, qu’elles soient internationales
(Moulinex, Tefal et Rowenta en cœur de gamme, All-Clad, Krups et Lagostina en haut
de gamme), ou régionales et leaders sur leurs marchés (Arno et Panex au Brésil, Samurai
en Colombie) ;
Amérique
du Sud
+21 %
– une commercialisation « multiformat », dans laquelle les grandes chaînes de distribution moderne en phase d’internationalisation côtoient les réseaux et points de vente traditionnels locaux, proches du consommateur.
Nos principales réussites internationales ont été construites sur ces bases : en Europe centrale
et en CEI, où la croissance est désormais tirée par toutes les familles de produits et tous les
canaux de distribution, en Turquie, où l’introduction récente des appareils de coiffure a apporté
une nouvelle dynamique aux ventes, au Moyen-Orient, où le Groupe a réorganisé sa structure
INTERNATIONAL
commerciale et complété son offre depuis dix-huit mois, au Mexique, en Corée du Sud...
‘Blenders’_ Krups et Moulinex
LE BLENDER SECOUE LA PLANÈTE !
Le blender devient « tendance » et se développe à toute allure dans le monde entier, répondant
à une consommation accrue de préparations liquides ou semi-liquides (« smoothies », cocktails, gaspachos…).
N° 2 mondial du blender et seul intervenant significatif avec quelque 5 millions de pièces vendues en 2006
et environ 12 % de part de marché, le Groupe SEB détient sur ce produit des cartes maîtresses :
– ses sites industriels sont proches de ses zones de consommation les plus fortes (Brésil, Colombie, Mexique) ;
– à travers une gestion transversale, il a su concevoir et mettre au point des fonctions spécifiques pour
répondre aux habitudes culinaires des différents pays : accessoire dédié pour le Pisco, apéritif péruvien,
petit moulin adapté au concassage d’épices au Moyen-Orient, bec verseur filtrant pour les boissons…
STÉPHANE BETTONI,
Directeur Marketing
stratégique
préparateurs culinaires.
Cette capacité à décliner ou réinterpréter le produit est une force. Elle reflète, d’une part, notre vision
mondiale du marché et, d’autre part, notre souplesse, y compris par rapport à des concurrents locaux.
Encore un bel exemple de proximité avec le consommateur.
29
Agir pour demain,
c’est
INVENTER
LES TRIOS GAGNANTS
Allier attractivité de la marque, performance
et esthétique du produit, et distribution appropriée,
telle est l’équation stratégique qui conduit
à une rencontre réussie avec le consommateur.
C’est par la mise en œuvre d’une stratégie
claire de positionnements différenciés
et complémentaires, évitant la concurrence
interne, que le Groupe SEB réussit à s’imposer
comme le référent sur le marché.
UN CAPITAL DE MARQUES INÉGALÉ
Clairement positionnées et différenciées, les marques du Groupe représentent un patrimoine
30
de grande valeur, constamment enrichi. Qu’elles portent nos ambitions au plan mondial
– Krups, Lagostina, Rowenta, Tefal et Moulinex – ou régional – All-Clad, Arno, Calor, Panex,
Samurai, Seb, Mirro et WearEver – , chacune défend des valeurs propres qui s’expriment
à travers l’assortiment, les fonctionnalités, le design produits et la communication publicitaire.
Notre stratégie multimarque, nourrie par une dynamique d’innovation et déployée à travers
des réseaux de distribution très variés, nous permet de proposer une offre large et adaptée
à une multitude de consommateurs de par le monde.
‘Dolce Gusto’_ Krups
En 2006,
plus de
170 millions de produits vendus.
97 brevets déposés.
31
Des marques d’exception
KRUPS
La marque se positionne sur une double tendance socioculturelle : le goût pour la technologie
et la quête statutaire. Ses produits évoquent immédiatement des valeurs telles que la précision,
le perfectionnisme et la passion. Ce sont des machines quasi professionnelles, d’un design
rigoureux, qui s’adressent à un public de connaisseurs, voire d’experts, très attachés
aux spécificités techniques et aux rituels de préparation. Le message publicitaire met en vedette
le produit et suscite l’émotion.
ALL-CLAD
Dans le domaine des articles culinaires « premium », All-Clad joue sur des notions
de professionnalisme, d’authenticité et de prestige. Elle est, à ce titre, assez complémentaire de
l’image de Krups. Faisant référence au monde des grands chefs, ses « collections » d’ustensiles
de cuisson sont considérées comme des objets de désir pour des amateurs de prestations
culinaires hors normes. L’esthétique se veut intemporelle basée sur des formes traditionnelles
et des matériaux nobles. Pas de médias classiques pour ces gammes, mais des actions
de relations publiques portées par des chefs renommés.
LAGOSTINA
Goût de la vie et juste équilibre entre tradition et modernité sont deux thèmes référents
pour Lagostina. La marque affirme aussi sa latinité à travers l’élégance de ses gammes
d’articles culinaires et de ses objets d’art de la table. Matériaux choisis, sensualité des formes
illustrent cet art de vivre, sans compromis pour la performance culinaire. La communication
32
publicitaire met en scène des personnages autour des notions d’hédonisme, de plaisir partagé
et de raffinement culinaire.
ROWENTA
Elle attire les personnes en quête de modernité, de sens et d’harmonie. Sa philosophie englobe
des valeurs d’exigence, d’intelligence et de qualité esthétique. Axée sur le bien-être quotidien,
les produits-objets Rowenta bénéficient de fonctionnalités avancées qu’une architecture sobre
révèle subtilement. La technologie la meilleure doit, en effet, rester discrète et les finitions
doivent être irréprochables. Le discours publicitaire recrée un univers allégorique de sérénité
dans lequel le produit affirme une performance supérieure.
Des marques emblématiques
et complices
TEFAL
Ancrée dans le quotidien et traduisant une tendance au « cocooning », dans le partage
et l’émotion, Tefal se différencie fortement par son inventivité. Quel que soit le domaine,
culinaire, soin du linge ou cuisson électrique, elle met son ingéniosité au service de produits
aux fonctions utiles et performantes pour des personnes impliquées dans des tâches
domestiques valorisantes. L’astuce du produit est immédiatement visible et compréhensible.
Par un clin d’œil humoristique, la publicité télévisuelle scénarise une thématique
exprimant la vie « pénible » avant Tefal et la vie devenue agréable avec le produit Tefal,
dans une ambiance de générosité et d’amour de la vie.
MOULINEX
Face à la femme active qui ne veut pas se laisser enfermer dans les contraintes journalières
simples, vite mis en œuvre, faciles d’utilisation et d’entretien, et finalement à la portée de toute
la famille. De style jeune et frais, les gammes apparaissent très fonctionnelles et agrémentées
de touches de couleurs vives. L’expression publicitaire se situe dans un cadre de référence
dynamique et audacieux.
LA NUTRITION GOURMANDE, UNE EXPRESSION DE MARQUE
S’inscrivant dans la tendance de préservation du capital santé, le Groupe a imaginé de nouveaux modes
de cuisson, déclinés sur l’axe de la Nutrition Gourmande, et qui allient équilibre alimentaire et qualités
gustatives. Trois appareils pour cette nouvelle gamme :
– Actifry, friteuse nouvelle génération, réalise des frites croustillantes avec une seule cuillerée d’huile
grâce à deux dispositifs exclusifs et brevetés : la circulation d’air chaud dans l’enceinte de cuisson
et une pale de brassage garantissant une cuisson homogène ;
domestiques, Moulinex adopte une posture complice. Elle lui offre des produits par définition
– VitaCuisine, cuiseur vapeur équipé de trois enceintes de cuisson indépendantes, peut cuire à la vapeur
simultanément fruits et légumes en préservant la teneur en vitamines ;
– VitaDelice, four doté d’un système de génération de vapeur haute performance, garde aux poissons,
Xavier SABOURIN,
Directeur Stratégie
des marques.
aux légumes et aux fruits, leurs vitamines, leur texture, leur goût et leurs couleurs.
Cohérente avec les valeurs de la marque
– ingéniosité, générosité et aimant la vie –,
cette gamme Nutrition Gourmande
est signée Tefal (Seb en France).
‘VitaDelice, Actifry, VitaCuisine’_ Seb/Tefal
33
‘Simply Invents’_ Seb/Tefal
‘Quick & Hot’_ Tefal
L’INNOVATION, FACTEUR DE PROGRÈS
Redonner de la valeur en entrée de gamme
Confronté à la concurrence massive de produits à bas prix, le Groupe a décidé
d’investir la partie supérieure de ce segment de marché, en jouant la carte de la création
200 nouveaux
produits
et modèles.
de valeur. Nous avons déjà lancé en 2005 une gamme spécifique, Principio de Moulinex,
exprimant les valeurs de la marque : simplicité, rapidité et facilité d’usage. Constituée
de 18 produits, cette gamme a permis au Groupe de reprendre l’initiative et a réalisé
en 2006 des ventes de 45 millions d’euros. Capitalisant sur ce succès, nous lançons en 2007
un nouveau projet transversal, un peu supérieur en positionnement et composé au départ
d’une douzaine de produits. Sur l’ensemble de cet assortiment, nommé Simply Invents,
un code couleur rendra immédiatement visible l’ingéniosité Tefal.
Animer et stimuler le cœur de gamme
En cœur de gamme, terrain de prédilection du Groupe, nous avons toujours prouvé notre
capacité à inventer des solutions utiles pour faciliter la vie quotidienne des consommateurs.
Nous poursuivons cette démarche active de recherche et développement qui, d’une part,
permet d’animer les gammes existantes en sortant de nouveaux modèles et, d’autre part,
ouvre de nouvelles voies.
En articles culinaires, le concept de rangement et de gain de place, apanage de l’offre Tefal,
continue à se décliner. Après le succès des poignées amovibles d’Ingenio, des ustensiles qui
34
s’empilent ou des poignées rabattables (Compact et autocuiseur Clipso), le Groupe introduit
une nouvelle génération d’équipements ergonomiques et plus pratiques.
Dans le domaine de la préparation, outre les blenders et les centrifugeuses, le développement
produits a été focalisé sur les boissons en 2006. L’un des piliers à l’international est
la bouilloire qui offre des caractéristiques spécifiques selon les marchés et les marques :
petite contenance, sélecteur de température, habillage inox ou fleuri, éclairage intérieur...
De conception proche mais originale, Quick & Hot se distingue par sa fonction fontaine
à eau chaude instantanée. Le café constitue l’autre domaine où le Groupe a conquis de
fortes positions mondiales, couvrant tout à la fois les cafetières filtre, les expressos (à pompe,
« combi », tout-automatiques…), et les systèmes à dosettes souples ou rigides, plébiscités par
nombre de consommateurs pour leur praticité.
‘Juice machine’_ Moulinex
En cuisson électrique, notre savoir-faire de longue date nous donne une longueur d’avance.
L’année 2006 est couronnée par le succès de la machine à pain qui illustre le retour
à des pratiques traditionnelles avec l’appui d’appareils performants et tout-automatiques.
Un autre axe de développement, alliant la diététique au plaisir, fait recette : la gamme
Nutrition Gourmande avec Actifry, produit révolutionnaire en matière de friture.
En soin du linge, le leadership du Groupe est défendu avec brio par les marques Rowenta
et Tefal. Les avancées technologiques (défroisseur, témoin visuel de remplissage, puissance
et répartition de la vapeur) de Rowenta ont permis d’excellents scores sur différents territoires,
avec les fers Advancer et Focus ainsi que les stations vapeur Water Control et Home Pressing.
L’entretien des sols a bénéficié d’une forte dynamique produits courant 2006, avec en particulier
deux produits pilotes : Intens, aspirateur sans sac très compact et Shock Absorber réalisé
dans un matériau inédit, recyclable, qui offre aux consommateurs résistance, ultra-légèreté
et absorption des chocs. Début 2007, nouveau rendez-vous innovation avec Silence Force
qui soutient la gageure d’optimiser le couple silence et puissance d’aspiration.
Le soin de la personne poursuit son internationalisation et fait l’objet d’un renouvellement
permanent des gammes très orientées « mode et mieux-être ». Cette activité en pleine
Aspirateur ‘Intens’_ Rowenta
croissance est largement portée par le succès des appareils de coiffure, notamment certains
Créer du statut en haut de gamme
Pour les marques Premium du Groupe, All-Clad, Krups et Lagostina, l’innovation est plus
ciblée et doit répondre à un niveau d’exigence très élevé. Ainsi, All-Clad en élargissant son offre
aux produits électriques (slow-cooker, skillet, produits spécifiquement américains) a voulu
rester cohérent avec sa qualité traditionnelle et ses performances dignes des grandes cuisines.
Krups, à travers un assortiment de préparateurs culinaires Expert (blender, robot et kitchen
machine), a mis en œuvre une technologie de motorisation unique et a intégré une fonction
pesage exclusive. Parallèlement, capitalisant sur son expertise reconnue en café, Krups propose
Espresseria, machine tout-automatique dotée d’une grande finesse de réglages et qui part
du grain de café pour réaliser dans l’instant un excellent expresso. Lagostina, pour sa part,
met au point une technique de fabrication, Lagoplan, rendant les fonds de ses articles culinaires
plus résistants et plus efficaces sur toutes les sources de chaleur.
produits phares comme le lisseur à cheveux Lissima et la brosse soufflante Brush Activ.
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Bouilloire ‘Prélude’_ Rowenta
Poêles_ Emeril
‘Salsa’ avec Lagoplan_ Lagostina
‘Water control’_ Rowenta
‘Tendancy Glass’_ Tefal
Dynamiser la démarche par des partenariats
S’ouvrir sur d’autres secteurs, s’adjoindre d’autres expertises est nécessairement
source de richesse. Le Groupe va ainsi chercher des compétences là où elles se
trouvent et développe depuis quelques années une politique de partenariats à teneur
technologique et porteuse d’image.
Côté technologie, Krups est ainsi le partenaire n° 1 d’un grand expert du café, Nespresso ;
la dernière réalisation, Le Cube, a connu un démarrage très encourageant fin 2006.
220 000
Dolce Gusto
vendus
en 3 mois.
En parallèle, il s’allie à Nescafé et lance Dolce Gusto, véritable standard multicafé, capable
de gérer aussi bien un expresso qu’un café « latte » ou autres cappuccinos. Le Groupe SEB
s’est également associé à un spécialiste de la bière, Heineken, pour la commercialisation
de BeerTender, première tireuse à bière à fûts recyclables : grand succès aux Pays-Bas
et en Autriche et accueil très positif en France.
Côté image, le Groupe s’est adressé à de grands noms qui font référence pour donner
un coup de pouce à son activité : les cuisiniers Emeril Lagasse et Jamie Oliver dans le domaine
culinaire et le prestigieux label Elite sur les appareils de coiffure.
JAMIE OLIVER, LE TALENT ET LA PASSION
D’origine britannique, Jamie Oliver est très connu pour sa cuisine inventive et passionnée, qui correspond bien
à la marque Tefal. Rapprocher les deux nous est donc apparu comme une évidence et depuis 2003, Tefal sponsorise
les émissions et « live shows » de Jamie Oliver. L’impact est à la fois immédiat et fort. Jamie a tiré vers le haut l’image
de Tefal en articles culinaires par l’introduction de nouveaux matériaux (acier, inox et anodisé), ouvrant par là même
36
les portes de réseaux de distribution sélective. Depuis 2003, nous avons ainsi vendu plus d’un million de produits
Jamie Oliver by Tefal, principalement en Scandinavie, Grande-Bretagne, Australie et au Canada.
‘Anodized Range’_ Jamie Oliver
UNE DISTRIBUTION EN MUTATION
S’adapter à la multiplicité des formats
En matière de distribution, là encore, l’adaptation aux conditions locales est un critère
de réussite majeur. D’un pays à l’autre, pour des raisons historiques, économiques, sociales
ou légales, la distribution prend des formes variées et multiples :
– sur les marchés matures, elle est généralement assez organisée, voire concentrée autour
de la grande distribution moderne, qui détient un pouvoir de négociation considérable ;
parmi les autres acteurs référents figurent les chaînes spécialistes et les grands magasins.
En outre, des canaux alternatifs se développent progressivement.
– sur les marchés émergents, elle s’avère souvent moins structurée, les grandes chaînes
internationales étant en phase d’implantation et côtoyant parfois des milliers de points
de vente traditionnels disparates, mais assurant une présence très capillaire sur le territoire.
Nous avons ainsi recensé pas moins de 18 formats (pour les plus courants) à travers le monde.
Chaque circuit représente donc une opportunité et doit être exploité avec pertinence.
Face à la complexité de cette réalité, nous possédons avec notre portefeuille de marques
un atout de premier ordre pour construire une démarche cohérente. Partant d’un double constat :
la concentration de nos marques dans certains circuits et une participation insuffisante
aux formes de distribution nouvelles et alternatives, nous avons mis en œuvre une politique
qui fait une large place à la différenciation. À l’évidence, le comportement des consommateurs
vis-à-vis des points de vente est guidé par des critères tels que : prix, choix, conseil, service,
proximité… Ce qui peut être aisément mis en regard des profils de marques. Nous avons ainsi
défini et appliqué trois approches dédiées : sélective, généraliste et pionnière. Les marques
du Groupe positionnées en haut de gamme sont réservées à une distribution sélective avec
une démarche commerciale spécifique et des assortiments exclusifs alors que les marques
Cagliari_ Casa Lagostina
Marne-la-Vallée_ Casa Lagostina
cœur de gamme sont référencées dans des circuits de masse et chez les spécialistes.
Par ailleurs, le Groupe déploie de nouvelles ressources pour développer la distribution
alternative qui recouvre notamment le télé-achat, la vente par correspondance et en ligne ainsi
que les magasins détenus en propre.
Home&Cook_ Cholet France
DES ENSEIGNES PROPRES AU GROUPE SEB
Près de 10 % des ventes du Groupe sont réalisées par le biais des canaux alternatifs. Parmi eux, 174 magasins dans
le monde qui vendent exclusivement des produits du Groupe, dont 104 Tefal Shops en Turquie. Le Groupe détient par
ailleurs en propre une vingtaine de magasins sous les enseignes Casa Lagostina et Home & Cook. De type « magasins
d’usine », ces derniers sont en cours de développement (4 ouvertures fin 2006, en Espagne, Irlande, Pays-Bas et France)
et réunissent l’ensemble des marques du Groupe... D’autres projets sont en cours à travers le monde dès 2007.
Développer notre présence dans tous les circuits
37
Agir pour demain,
c’est
AJUSTER
NOS IDÉES À LA RÉALITÉ
Dans un environnement concurrentiel durci,
la compétitivité est un axe prioritaire,
incontournable, vital pour l’entreprise.
Conscient de cet enjeu fondamental, gage
de pérennité et de développement, le Groupe SEB
met en œuvre une politique de progrès permanent,
alliant innovation pertinente, amélioration
de l’efficacité industrielle, strict contrôle
des coûts et optimisation de la chaîne logistique.
L’INNOVATION AU CŒUR DE LA STRATÉGIE
C’est le levier majeur de la croissance. Mais, tout n’a-t-il pas déjà été créé dans le petit
équipement domestique ? Certes non, il y a encore de la place pour de vrais nouveaux concepts,
porteurs de valeur pour le consommateur. Et les exemples de belles réussites récentes
38
ne manquent pas, tant pour le Groupe SEB que pour certains de ses concurrents dynamiques.
‘Espresseria’_ Krups
Faire vivre et prospérer l’esprit pionnier des « débuts »
L’aventure du Groupe SEB s’appuie sur un patrimoine créatif sans cesse alimenté, réinventé
par le talent de ses collaborateurs. L’enjeu majeur aujourd’hui est de mettre au point
des innovations utiles, réellement perçues par le consommateur et génératrices de croissance
pour le Groupe. Recherche et développement sont donc à ce titre très étroitement liés
au marketing.
COMPÉTITIVITÉ
COMPÉTITIVITÉ
7 produits sur 10
sont fabriqués dans les usines du Groupe.
39
Ainsi, face à une banalisation grandissante de l’offre en petit équipement domestique,
le Groupe SEB poursuit une stratégie axée sur la valeur qui cimente ses positions face
à la concurrence. Concrétisation avec l’aspirateur Shock Absorber, condensé de technologies
et de matériaux innovants qui lui confèrent puissance, ultra-légèreté et praticité
– une exclusivité, sa structure « déformable » – ; avec la machine expresso tout-automatique
Espresseria, qui bénéficie d’un procédé exclusif de commande hydraulique ; avec Quick and Hot,
nouveau concept de chauffe instantanée de l’eau ; avec la friteuse ActiFry, issue d’une démarche
fondée sur la nutrition, et qui réalise des frites avec une seule cuillerée d’huile grâce
à des spécificités techniques développées en interne…
Investissements
R&D
46 M€,
La dynamique d’innovation continue à faire ses preuves.
Parallèlement, le raccourcissement du cycle de vie des produits électroménagers
nous a conduits à mettre en place des processus internes de conception plus efficaces,
par exemple avec le PLM (Product Lifecycle Management), qui permet aux différentes
soit 1,7 %
des ventes
équipes collaborant sur un projet de partager en temps réel l’information et les avancées.
Enfin, le Groupe développe des technologies propres dont l’application transversale sur
les diverses activités est à l’origine de synergies importantes, comme dans les domaines
des éléments chauffants ou des matériaux. Le succès de cette démarche multi-axe
se mesure aux 200 nouveaux produits et modèles lancés en 2006.
470
personnes
Bureau d’études_Is-sur-Tille
Laboratoire_ Pont-Évêque
40
UNE PROPRIÉTÉ INDUSTRIELLE PRO-ACTIVE
15 personnes
Une mission : assurer la protection industrielle optimale des produits, pour valoriser et préserver l’innovation
tant en attaque qu’en défense à travers :
– l’obtention/le dépôt de brevets ;
– le règlement des litiges ;
– une activité anti-contrefaçons.
COMPÉTITIVITÉ
Défendre ses actifs
Investissement de long terme, l’innovation doit être protégée et défendue pour être efficace.
Le Groupe SEB s’appuie sur un solide portefeuille de brevets, qu’il enrichit chaque année
en moyenne de quelque 85 nouveaux dépôts, ce qui le place en 22e position en France.
L’année 2006 a été à ce titre plutôt fertile puisque le nombre de brevets nouvellement déposés
a été de 97. Étape préalable au brevet, dont le dépôt reste coûteux, l’enveloppe Soleau permet
de prendre date sur une idée et d’en étudier la faisabilité avant d’aller plus loin : le Groupe SEB
en a déposé 275 en 2006, dont la moitié environ pourrait aboutir à un dépôt de brevet.
Concomitamment, il s’attache à protéger ses marques (dénomination, logo et/ou charte
graphique), qui sont le fer de lance de son déploiement international, ainsi que ses modèles
Chaîne de montage_
Saint-Jean de Bournay
(couverture de l’apparence, de la forme d’un produit pendant 25 ans).
Pourtant, l’anticipation n’est pas toujours suffisante. La notoriété de nos marques et le succès
de nos produits se traduit par des copies et des contrefaçons, contre lesquelles nous luttons
en permanence. Les principaux recours sont effectués en Chine, qui reste un terrain
de prédilection en la matière, quoique en voie d’assainissement progressif. Le Groupe a en effet
constaté une réelle amélioration de la situation, avec une baisse visible de produits contrefaits
sur les salons et les foires. Il a toutefois encore fait procéder à plusieurs saisies importantes
COMPÉTITIVITÉ
en 2006.
Chaîne de montage_ Arno Brésil
Chaîne de montage_ Selongey
L’EXCELLENCE COMME OBJECTIF
L’innovation est au cœur du succès du Groupe car elle lui apporte un avantage concurrentiel
tangible, à même d’alimenter sa croissance future. Pour autant, elle ne peut se suffire
à elle-même et doit être accompagnée d’avancées opérationnelles concrètes, qui optimisent
la productivité de l’outil industriel au sens large et améliorent la qualité de service au client
et au consommateur.
Optimiser l’efficacité du dispositif industriel
Contrairement à la grande majorité de ses concurrents, le Groupe SEB fabrique environ
70 % des produits qu’il commercialise. Son activité industrielle est encore fortement
ancrée en Europe où il possède 13 sites de production. La mutation profonde du marché,
marquée notamment par l’essor d’une concurrence à très bas prix sur certaines
familles de produits, a conduit le Groupe à accélérer la réorganisation de son outil industriel
en France en engageant début 2006 la fermeture de 3 sites (Fresnay, Dampierre, Les Vosges)
et en réduisant la capacité de l’usine d’aspirateurs de Vernon.
41
L’objectif clair de ces mesures difficiles est la réduction des coûts fixes et leur transformation
en coûts variables, à travers, par exemple, l’externalisation ou la sous-traitance accrue.
Effectives fin 2007-début 2008, ces restructurations devraient permettre de dégager
des économies annuelles substantielles.
Le Groupe a d’ores et déjà annoncé la reconversion des sites de Dampierre (Jura) et
du Syndicat (Vosges), ayant réussi à finaliser – plus rapidement que prévu – des accords
de reprise pour ces deux usines. Des pistes sérieuses sont à l’étude pour l’unité de Fresnay.
Parallèlement, nous avons réaffirmé l’importance pour le Groupe de pouvoir s’appuyer :
– sur des pôles de compétences puissants en Europe, bénéficiant de forts effets d’échelle
et développant des process et des technologies porteurs de valeur ajoutée ;
– sur des sites internationaux dynamiques, montant régulièrement en puissance, relais de notre
expansion internationale ;
– sur le recours accru à l’externalisation (« sourcing ») avec la mise en place d’une organisation
dédiée et sécurisée, gérant en temps réel la relation avec les principaux fournisseurs.
Chaîne de montage_Pont Evêque
Gagner sur les achats
Autre domaine de prédilection dans la baisse des coûts : les achats. La dimension mondiale
du Groupe lui permet en effet de pouvoir exploiter son potentiel d’achats en étroite collaboration
avec ses fournisseurs avec, à la clé, un gisement important d’économies. C’est clairement
sous cet angle que le Groupe SEB décline sa politique d’achats. Fondant son action sur un panel
de fournisseurs régulièrement testés, puis agréés et recommandés par la Direction des Achats
à l’ensemble des filiales et des sites, il développe des relations de coopération avec eux.
L’objectif est de partager l’effort de R&D et d’améliorer le processus global : le prix, certes,
mais aussi la qualité, la fiabilité, la ponctualité et le progrès technologique. Associée
690 M€
d’achats directs
industriels.
à une standardisation et à une globalisation des achats, ainsi qu’à un approvisionnement accru
dans les pays à bas coûts, cette politique a fait ses preuves depuis sa mise en place en 2000.
Elle n’a toutefois pas pu compenser en totalité la forte hausse des prix des matières premières
en 2006 : + 15 % en moyenne sur l’aluminium, + 7 % sur l’inox, + 30 % sur le cuivre, pour
ne citer qu’eux. Dans ce contexte, l’augmentation de 2,6 % des achats directs en 2006 constitue
une performance honorable, reflétant bien les gains réalisés sur les autres catégories.
42
TEFAL ARTICLES CULINAIRES À RUMILLY, UNE AFFAIRE QUI TOURNE…
• 51,7 millions d’articles culinaires produits en 2006, un record • 80 % des volumes vendus à l’export
• Des investissements industriels annuels de 15 millions d’euros
• 31 500 tonnes d’aluminium par an • 1 800 tonnes de revêtement antiadhésif par an
• Une expertise reconnue en revêtement de surface
• 2 plates-formes logistiques (France et Export) pour une capacité de 380 000 palettes par an au total, soit 15 000 camions.
COMPÉTITIVITÉ
RÉPARTITION DES ACHATS 2006
Métaux et pièces métalliques 24 %
Produits sourcés 35 %
Pièces et matières plastiques 14 %
Divers 8 %
Emballages 6 %
Composants électriques et électroniques 13 %
Améliorer la gestion des flux, alléger les structures
Le développement du Groupe à l’international génère un accroissement significatif des flux
et des stocks : progression du sourcing de produits finis, augmentation de la « grande »
exportation, exigence de livraison en quasi-flux tendus de la grande distribution… Sans
contrôle strict, cette situation conduit à un alourdissement structurel durable du besoin
en fonds de roulement. Le Groupe s’attache donc à contrer cette tendance, en gérant avec
rigueur ses stocks, en travaillant en amont avec ses clients et ses fournisseurs pour anticiper
de la mise en place d’un entrepôt unique pour le petit électroménager en France, à Orléans,
qui deviendra en 2007 également la plate-forme logistique pour le marché belge.
Pour les articles culinaires, le Groupe s’appuie également sur un seul entrepôt national
situé à Rumilly. L’entrepôt de Mions est, quant à lui, dédié à l’export.
Parallèlement, le Groupe a encore progressé dans le déploiement des systèmes d’information
dans les filiales, accélérant ainsi leur convergence ; il a mené à bien l’intégration informatique
des sociétés récemment acquises et a poursuivi la rationalisation de son organisation,
Site industriel_Shanghai
COMPÉTITIVITÉ
les besoins et en optimisant son organisation logistique. À ce titre, 2006 a été l’année
avec la mise en place de « clusters » (plates-formes de gestion administrative, commerciale,
logistique pour plusieurs marchés) et de Centres de Services Partagés.
43
Laboratoire_ Mayenne
Site industriel_ Rumilly
RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE
‘
44
‘
Conscients des défis d’aujourd’hui,
innovons pour mieux vivre demain
Agir pour demain,
c’est toujours
PROGRESSER
44
52
60
70
76
45
VISION ET PRINCIPES
CHRISTIAN COUTIN, Directeur du développement durable
« La mondialisation croissante déplace le centre de gravité de notre activité vers les pays émergents.
Cette évolution contraint le Groupe SEB à adapter sa politique, notamment industrielle, et ce, en respectant
son engagement de développement durable : en Asie, où il effectue une part croissante de ses achats,
il s’assure que ses fournisseurs respectent le droit du travail et ses exigences environnementales. En Europe,
où il est amené à fermer certains sites, le Groupe met tout en œuvre pour soutenir les personnes
touchées par les suppressions de postes. En outre, pour accompagner son internationalisation, le Groupe
se dote de référentiels de principes à l’échelle mondiale, à l’image du Global Compact.
La démarche développement durable du Groupe s’exprime aussi dans la prise en compte des transformations
sociales qui sont à l’œuvre dans les équipes du Groupe comme dans la société en général : le vieillissement
des effectifs est un nouveau défi pour la lutte contre les accidents du travail ou les maladies professionnelles.
La volonté de promouvoir la diversité est vécue comme une opportunité, source de dynamisme et créativité.
En phase avec les attentes de la société civile sur les questions sociales et environnementales,
les consommateurs sont demandeurs de produits éthiques. Les distributeurs relaient cette demande
que le Groupe travaille chaque jour à satisfaire, avec le concours de ses fournisseurs. Quant aux actionnaires,
CHRISTIAN COUTIN,
Directeur
du Développement
Durable.
ils sont de plus en plus nombreux à mettre l’accent sur la responsabilité sociale des entreprises, un thème
parfaitement en ligne avec la philosophie du Groupe SEB.
Le respect de l’environnement est un pilier important du développement durable. C’est aussi un axe fort
du Groupe SEB qui cherche à réduire l’impact environnemental de ses produits tout au long de leur cycle de vie.
Le Groupe SEB entend relever tous ces défis dans le respect de ses valeurs. »
ENJEUX DU GROUPE SEB ET DÉVELOPPEMENT DURABLE
Le pilotage du développement durable dans le Groupe
Depuis 2004, la Direction du développement durable du Groupe SEB harmonise, oriente
et impulse une démarche collective et participative dans ce domaine.
Elle s’appuie sur un Comité de pilotage Développement Durable qui rassemble
des représentants des grands domaines d’activité du Groupe. Il définit les axes prioritaires,
conçoit les feuilles de route des différents projets et en assure le suivi. Il est à la fois force
de proposition et « ambassadeur » du développement durable auprès des équipes
et des partenaires externes. Le développement durable est régulièrement inscrit à l’ordre
46
du jour du Comité Exécutif du Groupe pour un point sur l’avancement des projets ou un éclairage
particulier sur un thème donné.
Des outils d’information et d’échange
Le Groupe met en œuvre plusieurs supports de communication pour renforcer la sensibilisation
des équipes et favoriser les échanges sur le sujet :
– une plaquette développement durable créée en 2006 et largement diffusée aux équipes ;
– un site Internet dédié, également créé en 2006 : www.groupeseb-devdurable.com
et une adresse électronique pour les personnes externes au Groupe :
[email protected] ;
VISION ET PRINCIPES
– un forum dédié sur l’Intranet du Groupe où chaque collaborateur peut poser des questions
ou faire part d’une réflexion personnelle ;
– la lettre Globe News, envoyée par messagerie électronique. Elle assure une veille sur les
évolutions dans ce domaine.
En 2006, le thème du développement durable a été introduit dans les programmes de formation
au management.
ENGAGEMENTS
Le Groupe SEB s’engage
Fort de ses valeurs, le Groupe s’est engagé aux côtés de partenaires internationaux ou nationaux
dans plusieurs initiatives qui militent pour un développement durable :
– adhésion au Global Compact (Pacte Mondial) fin 2003 – www.unglobalcompact.org ;
– adhésion au Code de Conduite du CECED (Comité Européen des Constructeurs d’Équipement
Domestique) en août 2005 – www.ceced.org ;
– signature de la Charte de la Diversité en France en octobre 2005.
Dans le cadre de la communication de progrès que doit réaliser chaque adhérent au Global
de bonne pratique : sa politique de conception des produits respectueuse de l’environnement
(principes 7, 8 et 9 du Global Compact).
Déclinaison dans les procédures du Groupe
Fin 2006, le développement durable était déjà intégré de façon formalisée dans douze des
quatorze processus fondamentaux qui régissent le fonctionnement du Groupe SEB :
les directives correspondantes ont été adaptées en conséquence, avec l’introduction, lorsque
cela est possible, d’indicateurs de mesure. Par ailleurs, l’équipe d’audit interne a établi une liste
VISION ET PRINCIPES
Compact, le Groupe SEB a publié en 2006 sur le site Internet du Global Compact un exemple
de points de vérification basés sur les principes du Global Compact qu’elle commence à prendre
en compte lors de ses audits.
QUALITÉ, SÉCURITÉ, ENVIRONNEMENT, SOCIAL : MÊME COMBAT !
« Millville, c’est une gigantesque plate-forme logistique qui supporte l’activité du Groupe SEB en Amérique
du Nord. Elle réceptionne, stocke et distribue les produits du Groupe, fabrique les produits de « cookware »
T-fal et assure le service après-vente des différentes marques. En 2006, nous avons décroché la certification
de nos systèmes de gestion de l’environnement (ISO 14001) et de management de la santé et de la sécurité
(OHSAS 18001). Auparavant, nous avions déjà obtenu la certification qualité ISO 9001. Cette triple certification
traduit une dynamique de progrès dans la durée parfaitement en phase avec l’engagement Global Compact
du Groupe. Et les résultats sont là : en cinq ans, le taux de fréquence des accidents a été divisé par deux et
CAMILLE HÉBERT,
Directeur général Millville,
Opérations et Logistique
(USA).
les coûts liés à ces accidents ont été divisés par 20. Côté environnement, nous avons fait de gros progrès,
en particulier dans le recyclage des produits retournés par les clients : en 2006, 66 % de ces produits ont été
vérifiés, réemballés et commercialisés dans des circuits spécialisés contre 26 % seulement en 2003.
Dans la logique de cette démarche de progrès global, nous visons maintenant la certification SA 8000,
norme internationale en matière de droits sociaux. »
47
GOUVERNANCE
Très attentif à l’intérêt de ses actionnaires, le Groupe SEB a toujours veillé à la mise en œuvre
de bonnes pratiques de gouvernement d’entreprise. Elles assurent une gestion transparente
du Groupe et un réel pouvoir de contrôle de la part de son Conseil d’administration.
Un réel pouvoir de contrôle
Organe collégial, le Conseil d’administration représente l’ensemble des actionnaires et
son action est inspirée par le seul souci de l’intérêt de la société. Sur proposition du Président,
il arrête les orientations stratégiques du Groupe, les budgets d’investissements, délibère sur
les structures de Direction du Groupe et les opérations de croissance externe.
Dans son souci de représenter au mieux l’intérêt de tous les actionnaires, le Groupe SEB
compte quatre administrateurs indépendants au sens de la définition du Rapport Bouton :
ils n’entretiennent aucune relation avec la société, son Groupe ou sa Direction pouvant
compromettre l’exercice de leur liberté de jugement.
Évaluation du Conseil d’administration
Conformément aux recommandations des Rapports Bouton et Vienot, le Conseil
d’administration a procédé, pour la quatrième année consécutive, à un débat sur
son fonctionnement, sous la responsabilité du Comité des nominations et rémunérations,
lors de sa séance du 15 décembre 2006. Il a considéré que depuis les précédentes évaluations,
son fonctionnement s’est très nettement amélioré, notamment dans sa préparation et
dans son déroulement. Par ailleurs, les administrateurs jugent les débats de qualité, de même
que les différentes présentations qui leur sont faites par les dirigeants opérationnels du Groupe.
DE BONNES PRATIQUES
48
– Respect d’une Charte de l’administrateur et d’un Règlement interne.
– Présence de 4 administrateurs indépendants en 2006.
– Durée du mandat limitée à 4 ans.
– Renouvellement des administrateurs par roulement (3 ou 4 chaque année) pour une meilleure expression des actionnaires.
– Forte implication : 9 réunions en 2006 avec un taux d’assiduité de 90,4 %.
– Information : dossier complet sur le Groupe remis à chaque nouvel administrateur ; information détaillée et régulière
tout au long de l’année ; depuis 2006, base documentaire sur Internet dédiée aux administrateurs.
– Une réunion sur un site du Groupe hors de France (en Italie en 2006) afin de rencontrer les équipes et de mieux s’imprégner
des problématiques locales.
VISION ET PRINCIPES
Le Conseil a créé en son sein deux comités aux missions distinctes :
Le Comité de Contrôle, composé de 3 membres dont 2 indépendants (notamment
son Président), informe le Conseil sur les principaux risques encourus par le Groupe.
Il s’assure de la pertinence des méthodes comptables et participe à la préparation du choix
2
Comités :
administrateurs
sur
3 indépendants.
du collège des commissaires aux comptes.
Le Comité des Nominations et Rémunérations, composé de 3 membres dont 2 indépendants,
émet des recommandations sur la composition du Conseil, les mandats des administrateurs,
l’organisation et les structures du Groupe. Il fait également des propositions sur la politique
de rémunération des dirigeants et les modalités des plans de souscription et d’achat d’actions.
Charte de l’administrateur et règlement intérieur
Établie dans le but de définir clairement les rôles, droits et devoirs de l’administrateur,
la Charte de l’administrateur instaure des règles en matière de respect et de défense de l’intérêt
social, d’assiduité, de traitement des éventuels conflits d’intérêt, d’accès à l’information,
de confidentialité et d’indépendance d’analyse. Elle rappelle également le régime légal
des informations privilégiées.
Le règlement intérieur traite de la composition et du fonctionnement du Conseil, du rôle
et des missions du Conseil d’administration et des Comités, ainsi que de la politique
Information de l’administrateur
Depuis 2006, une base de données documentaire dédiée aux administrateurs a été mise en ligne
sur Internet. Elle reprend tous les documents transmis périodiquement aux administrateurs tels
que revues de presse, comptes rendus des réunions du Conseil, études d’analystes publiées sur
le Groupe et autres éléments afférents au chiffre d’affaires mensuel. Elle rassemble, par
ailleurs, une information exhaustive sur le Groupe et son environnement.
VISION ET PRINCIPES
de rémunération de l’administrateur.
10075-
NOTATION VIGEO
50-
• Min/Max (secteur)
• SEB
250Ressources
Humaines
LE GROUPE SEB NOTÉ PAR VIGEO
Environnement Comportement Gouvernement
sur les
d’entreprise
marchés
Engagement
sociétal
Droits humains
Pour la seconde année consécutive, Vigeo, agence indépendante de notation et d’évaluation de la responsabilité sociale
des entreprises a établi en 2006 un rapport (non sollicité) sur le Groupe SEB, sur la base d’un nouveau panel d’entreprises
(Technology and Hardware). Vigeo souligne la bonne progression du Groupe notamment sur le volet environnement.
Globalement, en matière de droits humains, environnement, ressources humaines, conduite des affaires et implication
dans la communauté, le Groupe SEB se situe nettement au-dessus de la moyenne des entreprises du panel. Il est en revanche
moins bien noté pour ce qui est du gouvernement d’entreprise, principalement en raison du contrôle exercé par le groupe familial et de la proportion, jugée insuffisante, du nombre d’administrateurs indépendants.
49
PRIORITÉS ET ACTIONS
à l’horizon des trois prochaines années
ÉTHIQUE
Priorités
Axes de travail
Principales réalisations 2006
Prochaines étapes
Associer les collaborateurs
à la démarche éthique
du Groupe.
Communiquer sur les engagements
Site Internet et plaquette
Global Compact, Code de Conduite CECED, Développement Durable.
Charte de la Diversité.
Document de synthèse sur
la démarche éthique du Groupe.
Décliner les engagements éthiques
du Groupe dans son fonctionnement.
Intégration individualisée dans
12 des 14 processus du Groupe.
Intégration renforcée dans
les procédures d’audit interne.
Reporting mensuel, axes de progrès.
Reporting mensuel pour les sites français, 2007 : Création d’une fonction
Groupe « Santé-Sécurité ».
trimestriel pour les sites mondiaux
– consolidation et analyse.
Plan d’actions pour réduire le nombre
d’accidents et de maladies
professionnels (TMS).
France : réduction de l’ordre de 20 % des 2007 : nouvelle réduction de 20 %
taux de fréquence et gravité des accidents. des taux de fréquence et gravité
des accidents en France.
Développer la diversité au sein
des équipes.
France : comité de suivi diversité ;
plan d’action et début de mise en œuvre
(information ; formation équipes RH).
Poursuite de la mise en œuvre
du plan d’actions.
Renforcement de la formation
Fair Process. Développement
des évaluations à « 180° ».
Continuer à favoriser l’appropriation
du Fair Process par tous les managers.
France : fermeture de trois sites.
Accompagnement individuel
des salariés et réindustrialisation
des sites : solution potentielle, à fin 2006,
pour 98 % des effectifs.
Atténuer les conséquences sociales
des réorganisations en assurant
une équité de traitement.
France : renforcement du partenariat
avec Habitat et Humanisme, la Fondation
de la 2ème Chance et Envie.
2007 : Création d’une Fondation
d’entreprise.
Brésil : nouveaux projets d’insertion
par l’éducation (Arno).
Développement des partenariats
existants et création de nouveaux
partenariats (France et monde).
SOCIAL
Améliorer la santé
et la sécurité au travail.
Renforcer la diversité.
Développer un management Référentiel commun de management
(Fair Process).
conforme aux valeurs
du Groupe.
Accompagner les équipes
face à la réorganisation
industrielle.
Mener à bien les réductions d’emplois
nécessaires dans le respect
des personnes.
Anticiper et accroître l’employabilité
par la formation.
SOCIÉTAL
50
Structurer la politique
de mécénat du Groupe.
Programmes d’actions centrés
sur la lutte contre l’exclusion.
ORIENTATIONS
CLIENTS/FOURNISSEURS
Axes de travail
Associer les fournisseurs
à la démarche
développement durable
du Groupe SEB.
Informer les fournisseurs sur la démarche Intégration dans les conditions générales Suivi des engagements développement
développement durable du Groupe SEB.
d’achat des engagements Global Compact durable par les fournisseurs.
et Code de conduite du CECED.
Tenir les engagements de progrès
dans le domaine environnemental.
Satisfaire les clients.
Principales réalisations 2006
Prochaines étapes
« Déclaration environnementale » :
retournée par 46 % des fournisseurs
du panel.
Fin 2008 : 70 % de réponses.
Certification ISO 14001 :
20 % des fournisseurs du panel.
Fin 2008 : 45 % des fournisseurs du panel.
Éco-déclaration (substances interdites) :
signée par 99 % des fournisseurs
(100 % conformes ROHS).
31 analyses externes.
Renforcement des audits externes.
Tenir les engagements de progrès
dans le domaine social.
Socio-déclaration (SA 8000) : concerne
100 % des achats faits en Asie.
31 audits réalisés.
Extension aux achats faits en Amérique
du Sud (2008 : 80 %).
Renforcement des audits externes.
Améliorer les services
aux consommateurs.
Amélioration de l’accueil
des consommateurs en France.
Amélioration de l’accueil
des consommateurs en Europe et
du service après-vente.
Assurer un taux de service maximal
aux distributeurs.
France : maintien d’un taux de
service de 90 % et simplification
de l’organisation logistique.
Viser un taux de service de 95 %
en France et étendre cette qualité
de service au niveau mondial.
Appliquer le processus d’éco-conception.
100 % des projets en développement
ont suivi les règles d’éco-conception
(version 2003).
100 % des produits vendus respectent
les règles d’éco-conception
(y compris produits « sourcés »).
Améliorer la recyclabilité potentielle des
produits et veiller à leur réparabilité.
Recyclabilité potentielle supérieure à 70 % Recyclabilité potentielle supérieure à 75 %
pour les nouveaux produits.
pour les nouveaux produits.
75 % des produits réparables.
Maintien du taux de produits réparables.
Réduire la consommation énergétique
des produits en cours d’utilisation
et en mode veille.
En mode veille, consommation moyenne Amélioration de l’efficacité énergétique à
des nouveaux produits inférieure à 3 watts performance équivalente et consommation
dans 100 % des cas, et à 2 watts dans
inférieure à 2 watts en veille.
35 % des cas.
Certifier ISO 14001 100 % des sites
de production dans le monde.
81 % des sites ISO 14001.
100 % des sites acquis depuis plus de 5 ans.
Mettre en place des indicateurs
environnementaux (monde).
Objectif atteint à 100 %
(hors nouvelles acquisitions).
Définition d’objectifs individualisés
par site.
Mieux maîtriser les émissions de gaz
carbonique.
Poursuite de la réflexion au sein
du Club Déméter. Proposition d’un set
d’indicateurs pour le transport.
Test en grandeur réelle des indicateurs
transport.
Rechercher des modes de transport
alternatifs à la route et viser un taux
de remplissage maximal des camions.
Maintien d’un taux de remplissage
des camions de 92 % en France.
Liaison rail Rotterdam-Bâle.
Au niveau mondial, recherche de modes
de transport alternatifs et d’un taux
de remplissage des camions supérieur
à 90 %.
ENVIRONNEMENT
Limiter l’impact
des produits sur
l’environnement
(Éco-conception).
S’assurer que les sites
du Groupe respectent
l’environnement
(Éco-production).
Réduire les émissions
de gaz carbonique liées
aux transports
(Éco-logistique).
Gestion des produits
en fin de vie.
Contribuer à la collecte et au recyclage
Contribution à la mise en place
Suivi du bon fonctionnement
des produits électroménagers en fin de vie d’Éco-Systèmes en France et participation des éco-organismes en Europe et
par la mise en place d’éco-organismes.
à la création des autres éco-organismes de l’application de la Directive DEEE.
en Europe.
ORIENTATIONS
Priorités
51
52
13 800 collaborateurs dans le monde
dont :
9 000
1 000
Amérique du Nord
2 500
1 300
Amérique du Sud
Asie et autres pays
Europe
Agir pour demain,
c’est être
ATTENTIF
Les équipes du Groupe SEB,
ce sont environ 13 800 femmes
et hommes répartis aux quatre
coins du monde. Sur fond de
contexte économique en mouvement,
nous les accompagnons dans
leur parcours professionnel.
Nous restons très attachés au
dialogue social et à l’équité de
traitement des personnes.
255 800
heures de formation
dans le monde.
À CHACUN
Mondialisation et transformations sociales
En matière de ressources humaines, le Groupe SEB est aujourd’hui confronté à deux grands
types d’enjeux : la mondialisation des échanges et les évolutions sociales, notamment
en Europe. La mondialisation constitue une menace pour la compétitivité de certaines familles
de produits du Groupe, confrontés à la concurrence des pays à bas coût de main-d’œuvre,
mais elle est aussi source d’opportunités avec les nouveaux marchés des pays émergents.
La conséquence, c’est une adaptation au déplacement du centre de gravité de l’activité
du Groupe vers ces pays émergents, avec pour corollaire la nécessité de réorganiser l’outil
industriel, en particulier en France. Autres enjeux forts du Groupe sur le volet humain :
le vieillissement des effectifs en Europe avec ses implications dans le domaine de la santé
et de la sécurité de ses salariés, et la prise en compte de la diversité des composantes
de la société civile dans un souci d’équité. Ces grands chantiers sont aujourd’hui au cœur
de la politique des ressources humaines du Groupe SEB.
53
Réorganisation industrielle en France
Début 2006, le Groupe SEB annonçait une réorganisation industrielle en France afin
de sauvegarder sa compétitivité face à la concurrence asiatique. La stratégie du Groupe est
de concentrer son activité industrielle française sur des produits innovants à forte valeur
ajoutée et bénéficiant d’effets d’échelle, et de recourir au « sourcing » pour d’autres tels
que sèche-cheveux, cafetières filtre, grille-pain ou gril-viande. Cette réorientation se traduit
par la fermeture des sites de Fresnay (Sarthe), Dampierre (Jura) et du Syndicat (Vosges).
Elle implique aussi une réorganisation du site de Vernon (Eure), appelé à se repositionner
sur des aspirateurs plus haut de gamme.
Un accompagnement social efficace
Fidèle à son éthique, le Groupe SEB s’est engagé à conduire cette réorganisation dans le respect
des personnes et à proposer à chaque salarié concerné une solution adaptée dans les deux ans.
Dans ses efforts de reclassement, le Groupe SEB a mis la priorité sur la mobilité interne :
dès le départ, il était en mesure de proposer à chaque salarié un autre poste sur un site
français, assorti d’aides à la mobilité. Il a également mis sur pied plusieurs dispositifs de départ
en retraite anticipée et aidé les salariés qui le souhaitaient à réaliser un projet personnel.
Chaîne de montage
_ Pont-Évêque – France
La réindustrialisation en cours des sites concernés est un autre moyen important de préserver
des emplois. Dans une note du 21 juin 2006, les ministères délégués à l’Emploi et à l’Industrie
se sont félicités des efforts réalisés par le Groupe SEB sur ce dossier et du « bon climat
de dialogue social » qui s’est instauré.
Chaîne de montage_ Arno – Brésil
Chaîne de production_ Mayenne – France
UNE SOLUTION POUR CHACUN
54
« Dans le cadre du plan de réorganisation industrielle en France, le Groupe SEB s’est placé dans une démarche
résolument anticipatrice pour ne laisser aucun salarié sur le bord du chemin. Nous avons fait ce que
nous avions dit : fin 2006, grâce aux efforts déployés, 873 solutions avaient été identifiées pour les 890 salariés
concernés et différentes pistes étaient examinées pour les 17 personnes restantes.
Dans un souci d’équité de traitement entre les salariés des différentes sociétés impactées par ce projet,
nous avons abordé les points-clés du dispositif d’accompagnement social au niveau du Groupe : les mesures
DOMINIQUE GALLOPIN,
Directeur Ressources
Humaines France.
liées à la mobilité interne et aux préretraites ont fait l’objet d’accords collectifs signés avec les partenaires
sociaux. Le dialogue avec les représentants du personnel a été intense, parfois tendu, mais il s’est déroulé
dans un esprit constructif, chacun ayant la volonté d’aboutir à une solution. »
Mobiliser toutes les énergies
La revitalisation des bassins d’emplois a constitué un axe fort de la démarche du Groupe :
pour favoriser l’installation d’industriels sur les sites qui allaient être fermés, le Groupe
a mobilisé toutes les énergies disponibles, travaillant avec des cabinets spécialisés,
Fin 2006,
les pouvoirs publics, les élus, les chambres consulaires… Le 16 octobre 2006, un accord a été
873
solutions
pour 890
personnes
concernées.
signé avec la société PSP* pour la reprise du site de Dampierre. PSP s’est engagé à maintenir
62 emplois destinés prioritairement aux salariés du Groupe SEB. Fin 2006, il restait
un peu moins d’une vingtaine de personnes de Dampierre à reclasser. Le 8 décembre, c’est
avec Modulex, groupe canadien spécialisé dans les maisons à ossature bois, que le Groupe SEB
a signé un accord de reprise du site des Vosges. Le Groupe SEB contribue financièrement
à la création par Modulex d’environ 500 emplois dont 200 au moins seront réservés aux salariés
du Groupe. Les aménagements du site et les formations indispensables à la bonne
reconversion des salariés s’échelonneront jusqu’en octobre 2007.
À Fresnay, près de deux tiers des 212 salariés ont bénéficié de mesures d’âge. Les autres
ont pu être reclassés sur les sites d’Alençon et Mayenne. Le Groupe poursuit ses démarches
pour la revitalisation du site. Fin 2006, plusieurs projets étaient à l’étude.
Au total, l’ensemble des mesures d’ordre social prises par le Groupe lors de cette réorganisation
industrielle représentait fin 2006 environ 70 millions d’euros.
Bureau d’études_ Saint-Jean de Bournay – France
Chaîne de montage_ Pont-Évêque – France
* Poivrières Salières Peugeot.
LE CHOIX D’UNE NOUVELLE VIE PROFESSIONNELLE
« En 2005, j’étais cariste pour le Groupe SEB à Vernon. Depuis quelque temps, j’avais envie de m’orienter
vers un travail d’aide à la personne, dans le médical ou le social. J’ai fait un stage dans une maison
de retraite et j’ai décidé de devenir aide-soignant. J’ai alors parlé de mon projet à l’équipe des ressources
humaines de l’usine. À l’époque, il n’était pas encore question de restructuration ni de plan social et j’ai été
surpris de les trouver à l’écoute, favorables à ma démarche. Ils ont volontiers accepté de m’aider malgré
les inconvénients liés à mes absences. Pendant les treize mois de ma formation, je suis resté salarié du
Groupe. J’ai continué à toucher mon salaire, d’abord via un congé individuel de formation puis dans le cadre
CHRISTOPHE MAUGUIN,
Aide-soignant au centre
hospitalier de Vernon.
du plan de sauvegarde de l’emploi. Après avoir décroché mon diplôme en décembre 2006, j’ai été embauché
au centre hospitalier de Vernon. Je suis très heureux dans ce métier car les relations humaines y sont
très fortes et ma vie a pris plus de sens. »
55
Une approche mondiale des ressources humaines
Aujourd’hui, près de la moitié des effectifs du Groupe SEB se trouve hors de France,
et le cap des 50 % sera très rapidement franchi avec le renforcement de l’internationalisation
de l’entreprise.
Pour assurer l’équité dans le traitement de ses collaborateurs, le Groupe déploie des outils
de gestion des ressources humaines harmonisés au niveau mondial (dialogue social*, entretien
annuel d’appréciation, description des emplois, évolution de carrière, rémunération…).
Cette démarche concerne les 1 700 cadres de l’entreprise et elle a vocation à s’étendre.
Elle est clairement exposée dans un document remis à tous les cadres et disponible sur le site
intranet du Groupe. En 2006, au niveau mondial, plus de 90 % des cadres ont bénéficié
d’un entretien annuel d’appréciation.
Les revues annuelles des ressources humaines permettent d’anticiper les besoins de
l’organisation, d’identifier les emplois-clés et d’établir des plans de remplacement en tenant
compte des souhaits d’évolution des personnes. Elles sont organisées au sein de chaque
Activité, Continent et Fonction Groupe. En 2006, deux nouvelles revues ont été mises en place
dans les domaines de la recherche et du marketing stratégique.
*Accords collectifs en 2006 : 30 en France et 47 dans le monde.
Des pratiques de management conformes aux valeurs du Groupe
Le Groupe SEB souhaite également promouvoir un mode de management plus participatif
qui accorde une large place à l’animation et à la motivation des équipes dans une optique
Formation_Université Groupe SEB
d’amélioration des performances. D’où la démarche Fair Process, qui s’articule autour
d’un référentiel de comportements managériaux en phase avec les valeurs du Groupe.
Les managers qui le souhaitent peuvent évaluer leurs pratiques en la matière en procédant
à un « 180° », évaluation anonyme par les membres de leur équipe qui débouche sur
un dialogue puis des pistes d’amélioration. Le Fair Process est abordé lors de l’entretien annuel
d’évaluation et fait partie intégrante de tous les programmes de formation au management.
Formation à tous les niveaux
2,27
2,02 2,00
La formation est un autre levier privilégié pour le développement d’une culture managériale
commune. Qu’ils portent sur le management en général ou sur des compétences stratégiques
(finance, logistique, marketing), les programmes de formation internationaux Leaders ont
concerné en 2006 plus de 170 personnes issues de 17 nationalités. Ce sont des opportunités
d’échange et de partage d’expérience qui contribuent à créer une communauté mondiale
des managers du Groupe.
Au-delà des programmes internationaux, la formation concerne l’ensemble des salariés
56
du Groupe. La majorité des actions de formation est organisée de façon décentralisée pour
répondre aux besoins locaux des différentes entités, une fois que le Groupe a défini
des priorités de formation qui constituent un cadre de référence commun. En 2006,
le développement de l’employabilité et le professionnalisme dans chaque métier
ont été des axes forts.
La mise en place récente d’un système d’information mondial dédié aux ressources humaines
permet en outre un meilleur suivi des formations dispensées aux quatre coins du monde.
2006 2005 2004
DÉPENSES DE FORMATION
en % de la masse salariale
Formation_Millville - USA
Formation_ Arno – Brésil
Informer, communiquer, échanger
Pour permettre à chacun de se tenir au courant de l’actualité de l’entreprise, de ses équipes,
de ses produits, le Groupe a mis sur pied un large éventail de supports d’information.
La presse interne se compose du magazine interne Tempo, destiné plus particulièrement aux
cadres, et d’une vingtaine de journaux de sites qui s’inscrivent dans un dispositif harmonisé
qui a accueilli récemment deux nouveaux venus de Chine et du Brésil. Ces journaux diffusent
à la fois des informations locales et liées à la stratégie du Groupe. Des dépêches quotidiennes
d’échange grâce aux forums. Sa fréquentation est en progression constante (encore + 15 %
en 2006). Parmi les nouveautés : la rubrique « Carrières et emplois » propose aux salariés
toute une série de services comme l’accès permanent à l’ensemble des postes disponibles
dans le Groupe. Chacun peut postuler en ligne à une offre ou bien déposer son CV pour
Formation_ Arno – Brésil
que les Ressources Humaines puissent le consulter à tout moment. Un système similaire
existe pour les candidats extérieurs (www.groupeseb-careers.com).
Toujours au registre de la communication, on retiendra la tenue, en mai 2006,
d’une Convention du management à Lyon, qui a réuni les 180 principaux responsables du
Groupe. Elle a permis de mesurer le chemin parcouru par rapport à la précédente convention,
en 2002, et a mis l’accent sur les enjeux essentiels pour l’avenir du Groupe. À cette occasion,
un kit de communication a été distribué aux managers pour leur permettre de démultiplier
sont également publiées sur Intracom, le portail intranet du Groupe.
Intracom est à la fois une mine d’informations, un outil de travail pour les équipes et un lieu
l’information auprès de leurs équipes.
57
Magazine interne
_ Tempo
Santé et sécurité : une priorité du Groupe
La prévention des accidents sur les sites industriels est une priorité du Groupe SEB.
Tous les mois, le tableau de bord des indicateurs sécurité de l’ensemble des sites industriels
français du Groupe est largement diffusé et commenté. Pour les sites hors de France,
il en va de même sur une base trimestrielle. Chaque site élabore par ailleurs son propre plan
d’amélioration de la sécurité. En matière de santé, la principale préoccupation porte
sur les troubles musculo-squelettiques (TMS). Des actions spécifiques ont été mises en place
depuis plusieurs années sur les sites du Groupe en France où ce problème est accentué
par le vieillissement des salariés et l’allongement de la durée de vie au travail.
En 2006, les efforts déployés par le Groupe ont permis de réduire de 20 % environ le taux
de fréquence des accidents avec arrêt et le taux de gravité.
Des expériences à partager
Dans le domaine de la lutte contre les TMS, de nouvelles initiatives ont été lancées en 2006
dans le Groupe. Le site de Pont-Évêque, par exemple, a fait évoluer la conception des nouveaux
générateurs vapeur pour en simplifier l’assemblage et réduire le nombre de gestes pouvant
favoriser l’apparition de TMS. Autre exemple, à Is-sur-Tille, deux nouvelles friteuses ont été
conçues en intégrant des critères ergonomiques. Par ailleurs, les fiches de cotation
Machine bi-manuelle_Arno – Brésil
ergonomique des postes de travail qui en détaillent les contraintes, notamment physiques,
sont largement utilisées dans les sites du Groupe.
Bureau d’études_Pont-Évêque – France
Chaîne de production_SSEAC – Shanghai
UNE DÉMARCHE DE FOND
« Le site d’Is-sur-Tille a amorcé depuis plusieurs années une démarche de fond en matière de prévention
des accidents et des maladies professionnelles. La rotation des opératrices sur les différents postes de travail
d’une même ligne de production fait partie des actions entreprises récemment pour lutter contre les troubles
musculo-squelettiques (TMS), maladies favorisées par la répétition d’un même mouvement. Outre la variété
qu’il introduit dans les gestes, le changement de poste toutes les deux heures limite la fatigue physique,
accroît l’intérêt du travail et développe la polyvalence. Nous avons mis en place cette nouvelle organisation en
douceur, afin de dissiper les inquiétudes des équipes sur leur capacité à s’adapter et à atteindre les objectifs
HUGUES OGER,
Responsable industriel
cuisson électrique,
Directeur du site
d’Is-sur-Tille jusqu’en
septembre 2006.
de production. En 2006, la rotation des postes a été appliquée sur l’ensemble du site sans la moindre baisse
de productivité. En matière de sécurité, notre approche est principalement fondée sur l’identification de
“points rouges” repérés en début d’année et qui font l’objet d’un plan d’actions correctives assorti d’un suivi
mensuel. La réalisation de ce plan d’action fait partie des critères d’intéressement des salariés du site. »
Diversité : de la parole aux actes
27,2
25,4
23,5
Convaincu que la diversité est source de créativité et de dynamisme, le Groupe SEB adopte une
démarche volontariste dans ce domaine. En 2005, il a signé en France la Charte de la Diversité,
s’engageant à lutter contre les discriminations de toute nature et à favoriser l’intégration
de personnes issues de minorités visibles. Cette prise en compte de la diversité est inscrite dans
la directive des Ressources Humaines du Groupe. En 2006, le Groupe a largement communiqué
sur le sujet, notamment au travers de notes aux managers, du site intranet et de la plaquette
Développement Durable. En France, une formation spécifique a été organisée sur ce thème
à l’attention des équipes chargées des ressources humaines et de nouvelles sessions
sont prévues pour 2007. Le Groupe a également élaboré un plan d’actions et mis en place
2006 2005 2004
FEMMES EN POSITION
DE MANAGERS
En % du nombre de managers.
un Comité de suivi de la diversité regroupant des représentants du personnel. Il s’est réuni
quatre fois en 2006. La diversité, c’est aussi un meilleur équilibre hommes/femmes dans
les postes de management. Le Groupe progresse dans ce sens : au niveau mondial, en 2006,
les femmes représentent 27,2 % des managers contre 20,1 % en 2002.
Prendre en compte le handicap
Dans ses effectifs mondiaux, le Groupe SEB compte 4,8 % de personnes handicapées.
Pour leur assurer une bonne intégration, le Groupe les affecte à des emplois compatibles
avec leur handicap et procède dans certains cas à l’adaptation du poste de travail.
Au Brésil, la filiale Arno emploie une dizaine de salariés sourds-muets. Pour permettre
de langage des signes. Vingt-cinq personnes l’ont déjà suivi. Devant le succès de cette initiative,
ce programme sera poursuivi en 2007.
Formation en langage
des signes_ Arno – Brésil
Christian Coutin, Direction du Développement
Durable et les Représentants du personnel
(partenaires sociaux) : Brahim Bedreddine (CGT),
Yannick David (FO), Thierry Décarre (CFDT),
Daniel Fauvel (CFTC), Jacques Imbeaud (CFE-CGC).
à leurs collègues de communiquer plus facilement avec eux, Arno a lancé en 2006 un cours
UNE VRAIE VOLONTÉ DE FAIRE BOUGER LES CHOSES
« Début 2006, lorsqu’on nous a proposé de participer à un Comité sur la diversité, nous étions sceptiques : est-ce que nous
n’allions pas servir de caution ? Valider des décisions déjà prises ? Finalement, nous avons accepté cette occasion de dialoguer
et d’apporter nos propositions en matière de diversité, un sujet qui nous intéresse, en nous disant que nous jugerions ensuite
s’il était opportun de continuer à participer à ce comité ou pas. Un an après, nous sommes toujours là car nous avons vu
qu’il y avait une réelle volonté du Groupe SEB de faire bouger les choses. C’est un comité où le dialogue est ouvert et certaines
de nos suggestions ont été retenues, par exemple le développement de l’apprentissage pour favoriser l’intégration de jeunes
issus de zones sensibles avec un accompagnement par un système de tutorat. Les actions de formation et de sensibilisation
des équipes chargées des Ressources Humaines vont aussi dans le bon sens. D’autres actions sont envisagées pour 2007
et nous suivrons de près leur mise en œuvre. »
59
60
15 300 actionnaires,
2 500 fournisseurs dans le monde.
Agir pour demain,
c’est
ENTRAÎNER
Notre but ultime est de satisfaire
le consommateur en lui proposant
des produits innovants et performants,
mais aussi respectueux de l’homme
et de l’environnement. Pour ce faire,
nous collaborons étroitement avec
nos fournisseurs et distributeurs.
Quant à nos actionnaires, partenaires
essentiels à la pérennité de l’entreprise,
nous entretenons avec eux des relations
de confiance et de transparence.
INTÉGRER LES ATTENTES DE LA SOCIÉTÉ CIVILE
Dans ses relations avec ses partenaires économiques, qu’ils soient consommateurs,
NOS PARTENAIRES AVEC NOUS
fournisseurs, distributeurs ou actionnaires, le Groupe SEB intègre les préoccupations
croissantes de la société civile liées à la protection de l’environnement et aux questions
sociales. Ces problématiques font, par exemple, l’objet d’exigences précises à l’égard
des fournisseurs et sont formalisées dans des déclarations écrites. Les consommateurs
et les distributeurs sont eux aussi de plus en plus sensibles à ces sujets et le Groupe en tient
compte dans son offre de produits. La société civile est également demandeuse d’une grande
transparence et d’une bonne gouvernance des entreprises, rejoignant ainsi les attentes
de tout actionnaire. Autre paramètre fondamental omniprésent dans les décisions du Groupe :
la mondialisation des échanges qui bouscule les données concurrentielles. Elle conduit
en particulier le Groupe à développer ses achats dans les pays à faible coût de production,
avec une part croissante de produits finis.
61
CONSOMMATEURS : OBJECTIF SATISFACTION
Toujours plus à l’écoute
Les services consommateurs nationaux, dont les coordonnées figurent sur les emballages
des produits, sont un canal privilégié d’information et d’écoute du consommateur.
Ils répondent à toute question ou réclamation liée au produit. Ce service est particulièrement
développé en France où il est assuré par 17 conseillers clientèle réunis dans
un « Welcome Center ». En 2006, ils ont répondu à 200 000 contacts par téléphone, mail
ou courrier. De nouveaux outils informatiques, en cours de mise en place, visent à renforcer
la qualité du service, déjà très élevée (92 % des appels téléphoniques pris en moins de
quinze secondes). Ils concernent notamment la gestion des courriers électroniques, l’envoi
de messages par SMS et la fourniture du plan d’accès au centre de service agréé le plus proche.
Cours Casa Gourmet
_ Arno – Brésil
Le Groupe envisage de réorganiser les services consommateurs en Europe pour atteindre
un niveau de service équivalent à celui de la France.
LA QUALITÉ, UN CHANTIER STRATÉGIQUE
« Satisfaire le consommateur avec des produits de qualité est l’objectif numéro 1 du Groupe SEB.
Depuis plusieurs années, nos indicateurs de qualité traduisent une amélioration continue de nos produits,
mais en 2006, ils ont marqué le pas. Deux raisons à cela : d’une part, un taux de retour supérieur à la moyenne
pour certains produits de préparation des boissons jusqu’alors sous-traités et dont nous sommes en train
de reprendre la maîtrise ; d’autre part, des difficultés pour nous procurer certaines pièces détachées auprès
de fournisseurs chinois, ce qui nous a obligé à remplacer les produits au lieu de les réparer. Des actions
RÉMI DESCOSSE ,
Directeur Général
Adjoint du Groupe SEB
– Industrie.
correctives ont été prises. Ainsi, tout nouveau produit haut de gamme ou technologiquement innovant sera
soumis à des tests consommateurs dans les trois mois précédant la date prévue de sa commercialisation afin
de pouvoir procéder à d’éventuels ajustements. L’accent sera également mis sur une meilleure disponibilité
des pièces détachées. Conscient de l’importance de l’enjeu qualité, nous avons mis sur pied un groupe
de travail pluridisciplinaire au niveau du Groupe. Courant 2007, il proposera au Comité Exécutif
des recommandations qui jetteront les bases d’un renforcement de la démarche qualité du Groupe. »
62
Démonstration – Arabie Saoudite
Démonstration – France
ÉVOLUTION DES INDICATEURS QUALITÉ
Indice 2006
Indice 2005
Indice 2004
Coût d'obtention de la qualité*
101
91
100
Taux de retour des produits en France
124
99
100
Qualité des fournisseurs**
104
93
100
88
85
100
Encours litiges clients
* Sur la base des normes IFRS.
** Indice mesurant les retours : plus il est faible, meilleure est la qualité.
COQ : le coût d’obtention de la qualité est un indicateur qui permet de suivre la qualité des produits. Il inclut
les coûts de prévention, détection et correction des défauts sur les produits au niveau de l’usine, mais aussi tous
les coûts liés aux retours des produits par les clients et à leur réparation.
Améliorer le service après-vente
Autre chantier engagé par le Groupe SEB en 2006 : la remise à plat de son service
après-vente pour améliorer la satisfaction des consommateurs en termes de délais, coûts et
qualité des réparations. Ce projet, d’abord lancé en France, sera étendu dans un second
temps à l’international.
Innover pour la santé
Répondre aux attentes des consommateurs, c’est aussi imaginer des produits qui leur
permettent de manger « sain » tout en conservant le plaisir de cuisiner et de déguster de bons
dans cette voie. Dernière avancée en date : la gamme Nutrition Gourmande, lancée en 2006.
Elle comporte un cuiseur vapeur, un four qui associe convection naturelle et cuisson vapeur,
et une friteuse qui prépare 1 kilo de frites croustillantes avec 1 cuillère d’huile seulement,
là encore, grâce à un coup de pouce vapeur.
SAVOIR CUISINER AFIN DE PRÉSERVER SA SANTÉ
Quel rapport entre maladies cardio-vasculaires et pratiques alimentaires actuelles ?
Les maladies cardio-vasculaires sont la première cause de mortalité en France (180 000 décès par an).
Outre le tabac, le stress, le manque d’exercice, l’hérédité, elles sont favorisées par une alimentation
trop abondante et/ou déséquilibrée. Il est urgent de revenir à des repas complets et équilibrés, pris
dans des conditions adéquates.
Peut-on allier plaisir de manger, rapidité de préparation et équilibre nutritionnel ?
PROFESSEUR
CHRISTIAN CABROL,
Membre de l’Académie
Nationale de Médecine,
chirurgien honoraire
des hôpitaux de Paris,
Président de
l’association ADICARE
(Association pour
le Développement
et l’Innovation
en Cardiologie).
plats. Depuis l’invention de la première Cocotte-Minute, le Groupe innove régulièrement
Aucun équilibre nutritionnel durable ne peut s’envisager sans plaisir de manger. En revanche, nos modes
de vie actuels nous imposent des contraintes de temps de plus en plus fortes. C’est tout l’enjeu de l’alimentation
aujourd’hui : proposer des outils qui permettent d’allier l’équilibre, le plaisir et la praticité.
Quel regard portez-vous sur la gamme Nutrition Gourmande du Groupe SEB ?
Ces nouveaux modes de cuisson, qui préservent mieux le goût et les qualités nutritionnelles des aliments
tout en étant d’une utilisation simple sont très intéressants dans le cadre de la prévention des maladies
cardio-vasculaires. Et, de manière plus large, ils peuvent aussi aider à faire redécouvrir les vertus
d’une alimentation quotidienne traditionnelle, constituée de plats équilibrés préparés à partir de produits
frais, ce dont nous avons tous besoin de toute urgence !
Comme nous le disons avec le Dr Recchia dans nos actions de prévention depuis plus vingt ans, savoir cuisiner
c’est aussi savoir préserver sa santé, d’où l’intérêt d’avoir une vision globale sur les notions de prévention.
63
FOURNISSEURS : DES RÈGLES CLAIRES
Des liens étroits avec les fournisseurs du panel
Pour leurs achats de matières, pièces et sous-ensembles, les sites industriels du Groupe SEB
se sont approvisionnés auprès de 2 535 fournisseurs dans le monde en 2006 contre 2 060 l’année
précédente. Cet accroissement est lié aux acquisitions récentes et le Groupe va progressivement
réduire le nombre des fournisseurs dans un objectif d’efficacité. 52 % de ces achats proviennent
de pays à forte compétitivité. Autre chiffre significatif : 85 % des achats des usines européennes
sont réalisés auprès de 368 fournisseurs, jugés particulièrement fiables et solides.
Le Groupe les a inscrits dans son panel et entretient avec eux des relations étroites : revues
de performances régulières, mise à disposition, via un extranet dédié, d’informations détaillées
sur la politique d’achats du Groupe ou la réglementation, accès à divers guides pratiques, etc.
Le Groupe achète également de plus en plus de produits finis, principalement en Asie.
Compudar_Brésil
En 2006, ils ont représenté près du tiers des ventes du Groupe. Afin de mieux maîtriser
la fabrication de ces produits dits « sourcés », le Groupe SEB a créé en 2006 une Direction
du Sourcing en Asie, basée à Hong-Kong.
Achats et développement durable
Vis-à-vis des fournisseurs, les exigences du Groupe portent bien sûr sur la qualité, les prix
et la ponctualité. Par ailleurs, ces fournisseurs sont tenus de respecter les engagements
du Groupe en matière de développement durable, en particulier dans les domaines
environnemental et social. Le développement durable est intégré dans la Directive Achats
du Groupe et un paragraphe lui est consacré dans les conditions générales d’achat.
Compudar_Brésil
Crastal_Chine
MIEUX MAÎTRISER LE SOURCING DE NOS PRODUITS
« Aujourd’hui, le sourcing pèse de plus en plus lourd dans les achats du Groupe : il a progressé de 30 %
en 2006, en provenance pour l’essentiel d’Asie et plus particulièrement de Chine, et représente une centaine
de fournisseurs. À terme, nous souhaitons réduire ce chiffre à une cinquantaine afin de les suivre de plus
près, non seulement sur les aspects de performance, coût, qualité et délai, mais aussi sur le respect des règles
sociales et environnementales. Le Groupe SEB élabore le design et le cahier des charges de chaque produit
puis le bureau d’études du fournisseur en assure le développement avant le lancement de la production.
Depuis 2006, chaque fournisseur dispose au sein de notre nouvelle direction Sourcing d’un seul interlocuteur
LAURENT RUHLMANN,
Directeur Sourcing
Asie – Groupe SEB Asia –
Hong-Kong.
pour ses relations avec le Groupe SEB. Ce responsable sourcing pilote une dizaine de fournisseurs et dispose
lui-même d’une équipe de chefs de projets qui passent l’essentiel de leur temps chez les fournisseurs
pour contrôler le développement et la fabrication des produits au jour le jour. L’ensemble de ce suivi mobilise
au total plus d’une centaine de personnes. »
Un panel
368
de
fournisseurs
dont 24 %
en Asie.
Environnement : 20 % des fournisseurs du panel certifiés ISO 14001
Depuis 2004, le Groupe demande à ses fournisseurs de signer une éco-déclaration par
laquelle ils s’engagent à n’utiliser aucune des substances interdites par les diverses réglementations en vigueur, notamment la directive européenne ROHS entrée en application
en juillet 2006. En fin d’année, tous les fournisseurs sans exception ont satisfait à cette exigence
et le Groupe a procédé à plus de 130 analyses de pièces. Pour quelques rares analyses dont
les résultats étaient tangents, le Groupe a demandé aux fournisseurs concernés de faire
de nouvelles propositions pour la composition des pièces.
Fin 2005, un questionnaire environnemental a été envoyé aux fournisseurs du panel
pour une première évaluation de leur performance dans ce domaine. 20 % d’entre eux sont déjà
certifiés ISO 14001 et 25 % de plus comptent le devenir d’ici à trois ans.
Droits du travail : une trentaine d’audits
Le Groupe SEB est également soucieux du respect du droit local du travail chez ses
fournisseurs. Vu le poids croissant de l’Asie dans ses achats, y compris les produits finis,
il a mis en place pour les fournisseurs de cette zone une socio-déclaration type SA8000,
référence internationale dans ce domaine. En 2006, elle a été retournée par 100 %
des fournisseurs concernés. Afin de vérifier le contenu de ces déclarations, le Groupe a réalisé
Adiamas_Mexique
31 audits approfondis. 11 ont été conduits par un cabinet indépendant et 20 par des auditeurs
internes. Travail des enfants, travail forcé, santé et sécurité, liberté d’association, horaires…
Autant de points d’investigation abordés pendant deux jours minimum d’enquête sur le terrain.
tout nouvel appel d’offres et impose à l’établissement un plan de progrès dont il suit la mise
en œuvre avant de reprendre la collaboration. En 2006, un seul cas de ce type s’est présenté
sur les 31 audits effectués. Les manquements portaient notamment sur un salaire horaire
inférieur au minimum légal et sur le non-paiement d’heures supplémentaires.
Simatelex_Chine
25 ANS DE COLLABORATION
« Simatelex est un fabricant de petit équipement domestique dont le siège est à Hong-Kong et qui possède
5 usines dans le sud-est de la Chine. Nous employons 15 000 personnes et produisons 20 millions d’unités
En cas de situation non conforme au droit local du travail, le Groupe suspend immédiatement
par an. Nous travaillons depuis plus de vingt-cinq ans avec le Groupe SEB à qui nous fournissons principalement des produits de soin de la personne, notamment des sèche-cheveux, et quelques modèles
de grille-pain. Au cours des cinq dernières années, notre activité avec le Groupe SEB a doublé. À partir
du design et du cahier des charges qu’il nous fournit, nos équipes d’ingénierie et de qualité réalisent le développement, les différentes séries de tests et la qualification des produits avec à chaque étape un suivi
étroit et une validation du Groupe. Puis ils sont fabriqués dans l’une de nos usines. Les exigences du Groupe
ESTHER SUEN,
Directrice Générale
de SIMATELEX,
fournisseur du Groupe
SEB basé à Hong-Kong.
SEB portent tout particulièrement sur la compétitivité et la qualité, et il est très sensible aux questions d’environnement et de politique sociale. Il nous audite sur ces thèmes, comme ce fut le cas en novembre 2006. Nous
rencontrons très régulièrement des représentants du Groupe pour faire le point sur notre collaboration
et je pense que nous faisons ensemble un bon travail d’équipe : nous adoptons par exemple certains outils
du Groupe en matière de planification ou de mesure de la performance. »
65
DISTRIBUTEURS : LE SERVICE EN TÊTE
Des commandes livrées en temps et en heure
Les distributeurs, qui mettent les produits du Groupe SEB à destination des consommateurs,
exigent un niveau de service très élevé. Le taux de service mesure le pourcentage
des commandes qui partent en temps et en heure des entrepôts du Groupe vers ceux
des distributeurs. Le Groupe vise un taux de service de 95 % en France. En 2006, il s’est
maintenu aux environs de 90 %, un niveau relativement satisfaisant compte tenu
de la proportion croissante de produits en provenance d’Asie pour lesquels la maîtrise des délais
est plus délicate. Ce taux de service est plus élevé (96 %) pour les clients qui ont fait le choix
du système de Gestion Partagée des Approvisionnements : dans ce cas, c’est le Groupe SEB
qui gère l’approvisionnement des entrepôts des distributeurs en respectant des exigences
de disponibilité maximale des produits et de stock minimal. Un nouveau client a adopté
ce système en 2006 en Espagne.
Par ailleurs, de plus en plus de distributeurs adoptent l’EDI (Échange de Données Informatisées)
pour simplifier, accélérer et réduire le coût des transactions avec le Groupe. En 2006, cette
évolution a été particulièrement nette au Japon, en Corée et dans les pays de l’est de l’Europe.
Des relations plus simples, une logistique plus efficace
En France, suite à la création, en 2005, d’une seule entité commerciale pour tous les produits
du Groupe, chaque grande enseigne n’a plus que deux interlocuteurs uniques :
un pour les produits électroménagers et un pour les articles culinaires. Résultat : les relations
sont simplifiées et le service davantage personnalisé. 2006 a également vu la mise en œuvre
d’une nouvelle organisation logistique en France avec la création de deux entrepôts
multimarques : un pour l’électroménager à Orléans et un pour les articles culinaires à
Rumilly. Cette centralisation permet de simplifier les flux logistiques et d’améliorer le service
au client : moins de camions à réceptionner, une administration des ventes réduites, etc.
Elle s’est aussi traduite, pour le Groupe, par une réduction d’environ 10 % des coûts de
transport et par un impact moindre sur l’environnement.
66
Point de vente_Arabie Saoudite
Magasin Tefal_Turquie
Casa Lagostina_France
Magasin SEB_Alger
ACTIONNAIRES : CONFIANCE ET TRANSPARENCE
Une information régulière
Afin de tenir les actionnaires régulièrement informés de la marche de l’entreprise,
le Groupe SEB met à leur disposition un large éventail de supports de communication.
Le rapport annuel, dans ses différentes « configurations » (Document de Référence visé
par l’AMF, Rapport d’activité complet ou abrégé), reste la matière de base, fondamentale,
de la communication. Il est complété du Rapport semestriel (sous format numérique depuis
2006), des Lettres aux Actionnaires qui font un point régulier sur l’activité du Groupe
(4 numéros en 2006), du Guide de l’Actionnaire et de la convocation à l’Assemblée générale.
Les avis financiers publiés dans la presse s’ajoutent également à ce dispositif d’information.
Tous ces documents sont disponibles sur simple demande auprès de la Communication
Financière et téléchargeables sur le site Internet institutionnel et financier du Groupe,
Rapport annuel
et de développement
durable_2005
www.groupeseb.com. Ce dernier a été entièrement réaménagé début 2006. Il propose
désormais des entrées par profil (actionnaire, analyste ou investisseur, journaliste, candidat,
fournisseur…), privilégiant un accès plus direct à une information ciblée. Canal important
d’information à spectre large, le site Internet du Groupe présente de manière très exhaustive
l’activité, la stratégie, la structure du capital, les résultats et les données boursières du Groupe.
Diverses occasions de rencontres
des nombreuses rencontres qui jalonnent l’année. Au-delà du temps fort de l’Assemblée
générale, le Groupe participe à des réunions d’actionnaires organisées par de grands journaux
financiers dans différentes villes de France : en 2006, ses interventions à Marseille, Versailles,
Montpellier et Annecy lui ont permis de rencontrer environ 750 actionnaires. Des visites
d’usines réservées aux actionnaires sont prévues en 2007 pour mieux appréhender le métier
Lettre aux Actionnaires_
novembre 2006
du Groupe et sa réalité industrielle. Enfin, le Groupe rencontre également ses actionnaires lors
du Salon Actionaria, en novembre à Paris. L’édition 2006 a été particulièrement riche en
échanges avec les visiteurs qui se sont arrêtés sur son stand.
Par ailleurs, le Groupe SEB entretient et développe tout au long de l’année des relations étroites
avec les analystes financiers (20 d’entre eux opérant un suivi assidu), afin de leur donner
tous les éléments qui forgent leur opinion et leur recommandation sur l’action SEB quelle
qu’elle soit. Le Groupe rencontre aussi directement des gérants de portefeuille (plus
de 300 contacts en 2006) et cherche à établir avec eux un échange fructueux d’informations,
dans le but de mieux connaître leurs attentes et d’y répondre de façon pertinente.
Le Groupe est également très attaché au dialogue direct avec ses actionnaires au travers
67
Plus de
1 300 contacts
avec les actionnaires.
Assemblée générale_ mai 2006
Salon Actionaria_ novembre 2006
Un actionnariat équilibré
Dans la mise en œuvre de sa stratégie de long terme, la Direction du Groupe SEB peut
s’appuyer sur un actionnariat équilibré qui regroupe, aux côtés du groupe familial fondateur,
des salariés, des institutionnels français et étrangers et des actionnaires individuels. Cette
structure, stable, permet aux dirigeants de travailler avec sérénité dans la durée. En dépit
des actions menées envers les actionnaires individuels, la part de ces derniers dans le capital
a reculé ces deux dernières années. En 2006, cette baisse est vraisemblablement liée à
des prises de bénéfices consécutives à la progression du titre au cours de l’année. Pour
autant, le Groupe ne revient pas sur sa politique et poursuivra en 2007 les actions dédiées
aux actionnaires individuels, qu’il considère comme des partenaires de long terme.
Des services dédiés
Visite d’usine_ Rumilly
Tous les actionnaires individuels, au nominatif ou au porteur, bénéficient d’un accueil
personnalisé auprès du Service Actionnaires qui répond à leurs questions et demandes
d’information. Le Service Titres, dédié à la gestion des actions SEB au nominatif, prend
en charge gratuitement les ordres d’achat et de vente en Bourse. Il gère également le paiement
du dividende, la convocation aux Assemblées générales, l’envoi des imprimés fiscaux,
les opérations de succession et donation... Via Internet, les actionnaires au nominatif
peuvent accéder en direct et en temps réel à leur compte, suivre les opérations effectuées
et disposer d’un historique de leurs positions et transactions.
Assemblée générale_ Mai 2006
UN GROUPE QUI SAIT SE REMETTRE EN CAUSE
« Nous sommes entrés au capital du Groupe SEB en 2003, à la suite du rachat de Moulinex. Notre intérêt
pour le Groupe s’est progressivement renforcé grâce aux échanges approfondis avec son équipe de direction
et notamment avec Monsieur de La Tour d’Artaise : le Groupe SEB a compris la nécessité de se remettre en
68
cause dans un contexte de marché difficile, il a une vision stratégique claire pour conforter son leadership et
il se donne les moyens de la mettre en œuvre comme l’illustre le plan de réorganisation industrielle en cours.
Le fait que l’entreprise soit contrôlée par le groupe familial fondateur n’est pour moi ni un atout ni un inconvénient. Ce qui importe, c’est la compétence des dirigeants et leur capacité à générer de la croissance.
DIDIER LE MENESTREL,
Président de Financière
de l’Échiquier, société
de gestion de portefeuille
indépendante,
actionnaire du Groupe SEB.
De ce point de vue, nous sommes confiants dans le pilotage du Groupe et nous attendons maintenant que
les mesures prises se traduisent dans les chiffres. Notre principal critère d’évaluation est la rentabilité
des capitaux employés (après impôts) : elle est aujourd’hui inférieure à 10 % ; nous visons une fourchette de
12 à 15 % à partir de 2008. Nous sommes également très attentifs aux efforts d’innovation et de créativité
dans la conception des produits. »
Dividende
La politique du Groupe SEB en matière de rémunération des actionnaires n’a pas connu
d’inflexion récente et reste fondée sur une approche de long terme : augmentation raisonnable
du dividende lorsque les résultats le permettent, stabilisation lorsque les circonstances
l’exigent. Après quatre années d’augmentation régulière du dividende, le Groupe en avait
stabilisé le montant à 2,40 € par action en 2006 (au titre de l’exercice 2005), du fait notamment
de la restructuration industrielle en France. En 2007, en raison de perspectives d’avenir
prometteuses – retour à la croissance organique, projets internationaux porteurs, amélioration
de la marge opérationnelle –, le Conseil d’administration propose à l’Assemblée un dividende
de 2,55 €, en progression de 6,25 %.
Soulignons par ailleurs que le Groupe verse une prime de fidélité égale à 10 % du dividende pour
toute action inscrite au nominatif et détenue sous cette forme pendant deux années consécutives.
ÉVOLUTION DU DIVIDENDE NET
En euros
2,55
2005
2,40
2004
2,40
Offres privilégiées sur les produits
Parce que ses actionnaires sont aussi des consommateurs, le Groupe leur réserve
des conditions privilégiées pour l’achat de produits. En France métropolitaine, les actionnaires
au nominatif reçoivent un catalogue de vente par correspondance leur permettant d'acquérir,
à des conditions tarifaires préférentielles, vingt produits par an. Les actionnaires individuels
au porteur bénéficient quant à eux de deux offres ponctuelles dans l'année et peuvent ainsi
acheter quatre produits sur une sélection d’une trentaine.
2006
69
Catalogue de vente
par correspondance_2006
Assemblée générale_ mai 2006
70
3
Mécénat :
axes
soutien à l’insertion sociale,
aide à l’insertion professionnelle,
accès à l’éducation.
Agir pour demain,
c’est
PROMOUVOIR
La solidarité est depuis toujours
une valeur forte de notre Groupe.
Ce n’est donc pas un hasard si nous
avons choisi de concentrer nos actions
de mécénat sur la lutte contre l’exclusion,
une préoccupation de premier plan
de la société civile dans de très
nombreux pays. Plus que jamais,
nous attachons une grande importance
à notre responsabilité sociétale.
MÉCÉNAT
Un axe fort : la lutte contre l’exclusion
Depuis quelques années, le Groupe SEB a choisi comme axe de sa politique de mécénat,
la lutte contre l’exclusion. Afin de mieux structurer et de pérenniser ses efforts dans
ce domaine, il a décidé de créer une Fondation d’entreprise qui devrait voir le jour en 2007.
Cette société à but non lucratif regroupera l’ensemble des actions actuelles et à venir autour
de ce thème central et dans trois grandes directions : l’insertion professionnelle, l’insertion
sociale par l’amélioration des conditions de logement, l’accès à l’éducation et à la formation.
NOS VALEURS
71
Habitat et Humanisme_Lyon – France
Magasin Envie_ France
Un coup de pouce pour rebondir dans la vie
Dans le domaine de l’insertion professionnelle, en France, le Groupe SEB est partenaire
de la Fondation de la 2ème Chance qui donne un coup de pouce à des personnes en
situation de grande précarité mais qui ont une réelle volonté de rebondir professionnellement.
La Fondation leur apporte un soutien pour créer ou reprendre une entreprise, ou pour
suivre une formation qualifiante. Le Groupe SEB anime deux sites relais de la Fondation
à Lyon et à Annecy et des salariés bénévoles accompagnent les personnes aidées dans
la réalisation de leur projet.
Le Groupe SEB est également actionnaire de la société d’investissement solidaire France Active
qui apporte des fonds propres à des entreprises d’insertion. Toujours dans le domaine
de l’économie solidaire, le Groupe soutient le réseau Envie qui permet la réinsertion
de personnes grâce à une activité de rénovation d’appareils électroménagers. Le Groupe donne
des produits à rénover et il a participé, en 2006, à l’augmentation de capital de l’association
Envie Rhône. Par ailleurs, en qualité de membre actif du réseau Entreprendre en Rhône-Alpes
qui aide des créateurs d’entreprise à mener à bien leur projet, le Groupe SEB s’efforce
de promouvoir l’embauche de personnes en difficulté par ces entreprises nouvellement créées.
« JE REPRENDS GOÛT À LA VIE »
« Si j’ai pu racheter ce magasin d’encadrement à Mâcon, c’est grâce à l’aide de la Fondation de la 2ème Chance
et, en particulier, à l’appui du responsable du site relais de Lyon piloté par le Groupe SEB. En trois ans,
ma vie a complètement changé. En 2003, j’étais au chômage, je vivais dans une caravane près d’une grange
que je “retapais” petit à petit avec mon compagnon. Puis j’ai trouvé un emploi à mi-temps dans ce magasin
d’encadrement, c’est un métier qui me passionne. Quand, un an et demi plus tard, mon patron m’a proposé
de racheter l’affaire, j’étais partante, mais sans apport personnel, la banque ne voulait pas m’accorder de
prêt. Je me suis alors tournée vers la Fondation de la 2ème Chance et, en moins de trois mois, le dossier était
ANGÈLE GARCIA,
Lauréate de la Fondation
de la 2ème Chance
– Mâcon.
bouclé. Au vu de l’aide financière de la Fondation et d’une contribution du conseil général, la banque
a accepté de me prêter la somme restante. De plus, un “parrain” de la Fondation, employé du Groupe SEB,
suit régulièrement mon projet et me conseille quand j’en ai besoin. Ce soutien de la Fondation va au-delà
du seul magasin : en m’aidant à conserver mon travail, elle nous a aussi permis de continuer les travaux
72
de la maison. Aujourd’hui, on a quitté la caravane et on reprend goût à la vie ! »
Un toit pour mieux vivre
Pour sortir de la marginalité, il est un préalable essentiel : avoir la possibilité de se loger.
Faciliter l’accès au logement des personnes démunies ou en perte d’autonomie est le cœur
de l’activité d’Habitat et Humanisme, une association française d’origine lyonnaise avec laquelle
le Groupe SEB a noué un partenariat de long terme. L’association aide les personnes
en difficulté à accéder à un logement décent et les accompagne dans leur intégration sociale,
« Non au gaspillage »
500 000 enfants
brésiliens sensibilisés
depuis 2003.
Habitat et Humanisme - Fête des Lumières_
Lyon – Décembre 2006
en particulier en animant des lieux de vie où elles peuvent se retrouver et rencontrer
des personnes venues d’autres horizons. La contribution du Groupe SEB se traduit par
la fourniture de produits pour équiper les logements et les lieux collectifs, mais aussi, et surtout,
par la participation active de bénévoles salariés du Groupe aux rencontres organisées dans
les lieux de vie, notamment les repas mensuels « ateliers cuisine ». Ce partenariat, initié
dans le département du Rhône, devrait progressivement s’étendre aux autres régions de France
où le Groupe est implanté.
L’insertion passe aussi par l’éducation
L’éducation et la formation sont un levier important pour faciliter l’insertion des personnes
de pionnière en la matière avec une démarche dynamique à laquelle participent plus de
70 salariés bénévoles. En 2006, elle a apporté son soutien à une initiative de l’Université FUMEC
Habitat et Humanisme_
France
à Belo Horizonte, dans l’État du Minas Gerais. Ce projet propose des cours de cuisine et de
soins esthétiques dans une optique de qualification et d’intégration sociale. Arno y contribue
en mettant à disposition du personnel de formation ainsi que les équipements de son antenne
Casa Gourmet locale. Les Casa Gourmet sont des espaces d’accueil où Arno assure
la promotion des produits du Groupe au travers de démonstrations et de cours. Au total,
le projet de Belo Horizonte a permis de former une centaine de jeunes en gastronomie et
soin de la personne. Arno a également poursuivi son programme d’éducation des enfants
à l’art d’accommoder les fruits et légumes sans gaspillage, avec un soutien renforcé de
l’État de São Paolo : 200 000 enfants ont bénéficié de ce programme en 2006.
issues de populations défavorisées. Au sein du Groupe SEB, la filiale brésilienne Arno fait figure
73
Casa Gourmet_ Brésil
Actions sociales - Ecoles_ Brésil
Actions sociales - Ecoles_ Brésil
DÉMARCHE CITOYENNE
Participer à la réflexion collective
Le Groupe SEB participe à de nombreux cercles de réflexion et d’échanges qui nourrissent
sa démarche citoyenne. Ainsi, à l’automne 2006, il a été partenaire à Lyon de la première édition
du Forum pour une mondialisation responsable dont l’objectif était de réfléchir à d’autres
modèles de développement. Il est aussi membre de l’IMS (Institut du Mécénat et de
la Solidarité), une association qui accompagne et soutient les entreprises dans la mise
en œuvre de leur responsabilité sociale. Fin 2006, à l’occasion de ses 20 ans, l’IMS a organisé
une journée d’échanges autour de la question suivante : « Comment les entreprises peuventelles mieux contribuer à la cohésion et à l’équité sociales en tenant compte de l’évolution
de la société civile ? » Le Groupe SEB a apporté sa contribution au débat.
Adeph
Equation
Tejido Humano
Handicap Zero
...
Une multitude d’initiatives locales
Partout dans le monde, le Groupe SEB s’implique dans la vie des régions où il est implanté.
Les sites du Groupe organisent des journées portes ouvertes, participent aux manifestations
pilotées par les partenaires du monde économique, éducatif, associatif... Ils tissent
des relations privilégiées avec les établissements d’enseignement, par exemple, en
proposant aux élèves des visites ou des stages. Les sites du Groupe sont nombreux à apporter
leur soutien à des projets sociaux ou éducatifs via des dons de produits, des aides financières
et, très souvent, au travers du bénévolat de salariés pour lesquels l’entreprise dégage
du temps. Parmi les très nombreuses réalisations de 2006, on peut mentionner le soutien
financier apporté par Groupe SEB Colombie à l’association Tejido Humano qui vient en aide
aux personnes victimes des conflits armés dans certaines zones du pays.
Emploi et territoires
Le Groupe SEB est profondément conscient du rôle qu’il joue dans l’activité économique
des territoires. Lorsqu’il est amené à réorganiser ou à fermer un site pour des raisons
de compétitivité, au-delà de la recherche de solutions pour chaque salarié concerné,
il met tout en œuvre pour limiter les conséquences sur la vie économique locale. En 2006,
il a déployé d’importants moyens en France pour la revitalisation des sites des Vosges,
74
de Dampierre et de Fresnay, mais également pour recréer des emplois sur le site de
Selongey-Gare dont l’activité logistique a cessé en 2005. Tous les salariés avaient pu être
reclassés, mais les bâtiments de la plate-forme restaient inutilisés. Grâce aux démarches
du Groupe, menées en coopération étroite avec les partenaires locaux, un parc d’activités
est en cours de réalisation sur le site.
Action sociale Arno
_ Brésil
Véhicule publicitaire Seb_ 1955
150 ans d’histoire et de valeurs à partager
En 2007, le Groupe SEB fête ses 150 ans. Un siècle et demi d’histoire qui se concrétise
par un patrimoine culturel très riche sur tout ce qui a trait au petit équipement domestique
et qui véhicule, en filigrane, les valeurs du Groupe. Ce patrimoine est aujourd’hui rassemblé,
conservé et valorisé grâce au Conservatoire SEB. Créé en 2004, il rassemble plus
Cette mémoire collective est mise à la disposition des équipes du Groupe, mais aussi
de partenaires extérieurs : elle a été utilisée en 2006 pour la réalisation de divers ouvrages
et plusieurs de ses collections ont été prêtées pour des expositions dans des musées.
Elle a également servi à préparer un magazine TV de la chaîne franco-allemande Arte
sur « La petite histoire du fer à repasser ».
Véhicule publicitaire Calor_ 1967
Affiche Moulinex_ 1960
150 ans,
est le vôtre.
Depuis
notre monde
de 8 000 produits, 400 000 photos, 2 500 films et 260 mètres linéaires de documents.
75
76
74%
Plus de
des déchets industriels
recyclés en 2006.
Agir pour demain,
c’est avancer en
PRÉSERVANT
Nous nous sentons profondément
concernés par les problèmes
environnementaux de la planète :
raréfaction des ressources naturelles,
effet de serre, accroissement
des déchets, fragilisation
de la biodiversité… C’est pourquoi,
à chaque étape du cycle de vie
de nos produits, nous conduisons
des actions pour limiter la consommation
de matières premières et d’énergie,
et pour réduire la pollution.
ÉCO-PRODUCTION :
DES USINES RESPECTUEUSES DE L’ENVIRONNEMENT
Plus de 80 % des sites mondiaux certifiés ISO 14001
Le Groupe SEB travaille depuis de longues années à améliorer la performance
environnementale de ses sites industriels. La mise en place, en 2003, d’un système
de management de l’environnement au niveau mondial s’est traduite par la certification
progressive des sites sur la base de la norme internationale ISO 14001. En 2006, 8 nouveaux
sites du Groupe ont été certifiés (France, Allemagne, Brésil, États-Unis, Mexique).
81 % des sites mondiaux et 90 % des sites français sont aujourd’hui certifiés ISO 14001.
Le système de collecte des données environnementales de ces sites, initié en 2004
puis étendu au plan mondial en 2005, a été ajusté en 2006 pour assurer une plus grande
fiabilité dans le calcul des indicateurs.
L’ENVIRONNEMENT
77
Maîtriser la consommation d’eau et d’énergie
La consommation d’eau et d’énergie par produit fini continue de décroître en valeur
absolue pour les sites français (voir graphique). Ces bons résultats, que l’on retrouve
également au niveau mondial, traduisent l’engagement des sites du Groupe dans le domaine
environnemental. Leurs efforts ont notamment porté en 2006 sur la mise en place
d’installations plus économes, sur une vigilance accrue et sur un meilleur management
des ressources utilisées.
À Lourdes, par exemple, suite au diagnostic énergie réalisé en 2005, le personnel a été
sensibilisé à la nécessité d’éteindre les équipements dès la cessation d’activité et certaines
toitures ont été modifiées pour créer de l’éclairage naturel.
ÉVOLUTION CONSOMMATIONS GAZ / ÉLECTRICITÉ / EAU – SITES FRANÇAIS
2006
• Consommation de gaz – kWh/produit fini fabriqué
• Consommation d’électricité – kWh/produit fini fabriqué
• Consommation d’eau – litre/produit fini fabriqué
1,90
1,77
11,94
1,97
2005
1,78
12,84
2004
2,14
1,95
14,94
Moins de déchets et d’émissions
Les déchets produits par les usines du Groupe sont, pour l’essentiel, des déchets industriels
banals : emballages, rebuts… Ils sont triés puis recyclés dans une proportion croissante :
en 2006, le taux de recyclage a continué à progresser, atteignant 74 % au niveau mondial
contre 70 % en 2005. En France, ce taux est de 75 %. La totalité des déchets industriels
spéciaux est prise en charge par des filières spécialisées et agréées. En ce qui concerne
les eaux issues des procédés, elles sont récupérées et traitées en station d’épuration.
78
Bien que relativement modestes du fait de la prédominance des procédés d’assemblage,
les émissions de gaz carbonique dans l’air continuent de baisser : - 4 % en moyenne par
produit fabriqué entre 2005 et 2006. Par ailleurs, le Groupe poursuit le remplacement des solvants utilisés, en particulier dans les opérations de dégraissage, et qui génèrent des émissions
de composés organo-volatils. Après Tournus en 2005, Rumilly a transformé en 2006 un tunnel
de dégraissage pour remplacer les solvants par des agents lessiviels (nettoyage
en solution aqueuse) ayant moins d’impact pour l’environnement.
Entre 2005 et 2006, le site de production
de Cajica, en Colombie, a réduit
de 24 % sa consommation d’eau et divisé
par 3,5 sa consommation de gaz naturel,
tout en augmentant sa production
de 10 %. Il est certifié ISO 14001.
ÉCO-CONCEPTION :
INTÉGRER LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT
Des produits davantage recyclables…
Comment utiliser moins de matière pour fabriquer un produit ? Comment diminuer
sa consommation énergétique ? Comment faciliter son recyclage quand il sera hors d’usage ?
Autant de questions que se posent les équipes de développement du Groupe SEB dès l’ébauche
de chaque produit. Cette démarche est formalisée dans le Guide d’éco-conception mis en œuvre
depuis 2005 dans tous les bureaux d’études du Groupe.
L’utilisation de matières recyclables, la diminution du nombre de matériaux et de leur poids
facilitent la valorisation du produit en fin de vie. En 2006, le Groupe a tenu son objectif de plus
de 70 % de recyclabilité pour les nouveaux produits. Il a, par ailleurs, mis en application,
le 1er juillet 2006, la directive européenne sur la limitation des substances dangereuses (ROHS).
Il l’avait anticipée dès 2003 pour certains composants, au travers d’une liste de substances
nocives plus large qu’il a interdites dans ses produits. Elle s’applique à tous les sites du Groupe
et à tous ses fournisseurs qui s’engagent au travers d’une éco-déclaration.
… et moins gourmands en énergie
Lancé en France fin 2006,
le Shock Absorber a reçu
le prix Entreprises et
Environnement 2006
décerné par le ministère
de l’Écologie et
du Développement
Durable.
de leur consommation d’énergie, tant lors de leur utilisation qu’en mode veille (horloge,
programmateur, témoin de tension…). Le Groupe SEB fournit de nombreux efforts pour
réduire la consommation énergétique de ses produits. Lancée en 2006, la fontaine à eau
chaude Quick & Hot (Tefal) est économe en énergie : elle ne chauffe que la quantité d’eau
nécessaire à l’utilisateur, et à une température moins élevée qu’une bouilloire classique,
idéale pour la préparation du thé, par exemple. Le Groupe SEB a décidé de limiter à 3 watts
la consommation moyenne de ses produits en mode veille (objectif atteint en 2006), avec
l’ambition de descendre à 1 watt d’ici à 2010. À titre d’exemple, Quick & Hot ne consomme
que 1,5 watt en mode veille.
ÉCO-CONCEPTION ET AVANTAGES CONSOMMATEUR
« Les atouts environnementaux de l’aspirateur Shock Absorber ? Grâce à l’utilisation de polypropylène expansé
– une première sur ce type de produit –, il est deux fois plus léger qu’un aspirateur classique, son moteur
innovant consomme 20 % d’énergie en moins à performance d’aspiration égale et toutes les pièces plastiques
du corps de l’appareil sont en polypropylène, ce qui facilite son recyclage. Dès le départ, nous avons adopté
une démarche d’éco-conception volontariste, soutenue par l’Ademe (Agence de l’environnement et de
la maîtrise de l’énergie) et l’École nationale supérieure des Arts et Métiers de Chambéry. L’analyse du cycle
ROBERT MEYRIGNAC,
Responsable Recherche
et Développement
Rowenta – Vernon.
de vie de ce produit fait apparaître une réduction des impacts environnementaux qui s’échelonne, selon
les critères étudiés, de 10 à 50 % par rapport à un aspirateur classique équivalent. En outre, cette approche
environnementale nous a permis de faire émerger de nouveaux avantages pour le consommateur, par exemple
la propriété d’absorption des chocs grâce à la souplesse du polypropylène expansé. Belle démonstration,
s’il en est, que l’éco-conception est un vrai levier d’innovation. »
Une grande part de l’impact environnemental des produits électroménagers provient
79
VALORISATION DES PRODUITS EN FIN DE VIE
Europe : mise en place des éco-organismes
Point d
ollec
ec
te
En application de la directive européenne relative à l’élimination des déchets d’équipements
électriques et électroniques (DEEE), chaque pays de l’Union Européenne doit désormais
collecter et valoriser ces appareils en fin de vie. Pour le petit électroménager, 70 % du poids
des produits doivent être valorisés (50 % réutilisés ou recyclés, le reste pouvant être transformé
en énergie).
Selon les pays, la mise en œuvre de la directive est plus ou moins avancée avec des modalités
d’application variées. La Belgique et les Pays-Bas disposent depuis longtemps de filières
de récupération et recyclage, tandis qu’au Royaume-Uni et en Italie, elles ne feront leurs
premiers pas que mi-2007. Dans chaque pays, le Groupe SEB participe aux éco-organismes
qui gèrent ces filières, avec une implication particulièrement forte en France où il assure
la présidence d’Éco-Systèmes (voir encadré). D’autres pays du monde comme le Japon,
la Chine ou la Turquie réfléchissent à cette problématique.
Un Européen génère en
moyenne 18 kilos de déchets
électriques et électroniques
par an. La directive
européenne DEEE avait fixé
pour fin 2006 un objectif
de collecte de 4 kilos/habitant
via les éco-organismes.
La Belgique arrive en tête
avec plus de 7 kilos, la France
se situe aux environs de
3 kilos. Quant au Royaume-Uni
et à l’Italie, ils n’ont pas encore démarré leurs filières
de collecte.
LA FILIÈRE DU RECYCLAGE MONTE EN PUISSANCE
« Éco-Systèmes est l’un des quatre éco-organismes agréés par les pouvoirs publics en France en août 2006.
Il regroupe la grande majorité des fabricants et distributeurs de produits électriques et électroniques
et représente environ 70 % du gisement de déchets à traiter. Nous percevons l’éco-participation payée par
le consommateur lors de l’achat du produit. Les sommes ainsi collectées nous permettent de faire fonctionner
la filière du recyclage. Nous passons des contrats avec des sociétés de logistique et des centres de traitement
sélectionnés. Les produits hors d’usage sont récupérés dans plusieurs milliers de points de collecte en France,
ALAIN GRIMM-HECKER,
Président
d’Éco-Systèmes.
notamment chez les distributeurs qui ont l’obligation de reprendre un produit usagé en échange de l’achat
d’un produit neuf, dans les déchetteries et dans les communautés Emmaüs. Les produits sont ensuite
transportés jusqu’aux points de traitement. Là, ils sont démantelés, on enlève les parties polluantes comme
les gaz réfrigérants à effet de serre, par exemple, puis les différents composants (métaux, plastiques)
sont triés pour être ensuite recyclés ou transformés en énergie. Nous avons aussi pour mission d’accompagner
nos adhérents dans l’information des consommateurs, en particulier sur l’éco-participation. L’ensemble
de la filière a démarré le 15 novembre 2006 et montera en puissance en 2007. »
80
Éco-participation en France : jusqu’en 2011
Depuis le 15 novembre 2006, dans les magasins français, une éco-participation s’ajoute au prix
des produits électriques et électroniques et figure distinctement sur l’étiquette, à côté du prix
initial du produit. Elle représente le coût de la collecte et du traitement du produit en fin de vie
et est entièrement reversée aux éco-organismes qui pilotent ce circuit. Ce sont ces organismes
qui en fixent le montant après accord des pouvoirs publics. Pour la grande majorité des produits
du Groupe SEB, elle est de l’ordre de 0,5 euro (allant de 0,1 euro pour un thermomètre
électronique à 2 euros pour un four micro-ondes), mais elle peut atteindre 13 euros
pour le gros électroménager, par exemple un réfrigérateur. Au-delà de 2011,
cette éco-participation disparaîtra de l’étiquette, les produits arrivant alors en fin de vie étant
censés avoir été conçus en vue d’un recyclage et d’une valorisation facilités. Les fabricants
continueront cependant à verser une contribution à l’éco-organisme, mais elle sera moindre et
intégrée dans le prix final du produit.
ÉCO-LOGISTIQUE :
LIMITER LA POLLUTION LIÉE AUX TRANSPORTS
Des camions bien remplis
La démarche environnementale du Groupe SEB s’applique aussi au transport des produits,
Membre du
depuis l’usine ou le fournisseur jusqu’à la plate-forme logistique du Groupe puis à l’entrepôt
du distributeur. Les contrats passés avec les transporteurs routiers comportent une clause
Développement Durable qui porte notamment sur la motorisation des véhicules, le recyclage
des lubrifiants ou la consommation de carburants. Le Groupe vise également un taux
de remplissage maximal des camions : en 2006, il s’est maintenu à 92 % en France.
Bien que les transports par camions restent prédominants, le Groupe SEB souhaite développer
les modes de transports doux, par exemple la voie fluviale. Ainsi, depuis 2006, le nouvel
entrepôt de Saint-Pétersbourg, qui regroupe les produits fabriqués en France et destinés
à la Russie et à la CEI est-il alimenté par voie maritime depuis Rotterdam. Avant, ces produits
arrivaient de France exclusivement par la route. La voie maritime assure l’essentiel
des transports intercontinentaux.
Entrepôt_ USA
Privilégier les modes de transport plus « doux »
81
SCHÉMA DES IMPACTS SUR L’ENVIRONNEMENT – PÉRIMÈTRE MONDE 2006,
hors nouvelles acquisitions (All-Clad, Panex, Lagostina)
Entrées
Usines
u
E1 : Matières premières directes
Sorties
Commentaires
S1 = Produits finis fabriqués
Produits finis électriques
(hors produits sourcés)
pour produits finis fabriqués
215 000 t
et valorisables à 70 %
u recyclables
(selon DEEE) et produits finis
(hors produits sourcés)
culinaires recyclables et
revalorisables à plus de 90 %.
· Moteurs
5 345 t
· Métaux
61 100 t
· Plastiques
45 550 t
· Emballages
34 800 t
· Sous-ensembles et autres
TOTAL
69 280 t
S2 = Déchets industriels spéciaux (DIS)
1 261 t
S3 = Déchets industriels Banals (DIB)
216 075 t
12 317 t
S4 = Boues de process
= retraités à 100 % selon
u DIS
les normes en vigueur.
u 74soit%9de139DIBt. recyclés ou valorisés
100 % stockées en centre
u
6 342 t
d’enfouissement technique
contrôlé.
S5 = Rejets dans l’air (gaz naturel)
CO : 37 173 t.
u Nox
& N2O : 49 t.
2
37 223 t
SOx : 0,36 t.
E2 : Matières premières indirectes
u
S6 = eau vers stations d’épuration
dont 587 201 t traitées dans
u
1 243 499 t
nos propres stations, et 656 298 t
pour process, bâtiments et employés...
traitées dans les stations
· Gaz
· Fuel
· Air (O2)
· Eau
· Autres
TOTAL
13 072 t
des communes.
205 t
26 593 t
S7 = Rejets dans l’eau
1 243 455 t
0,38 t
16 243 t
de sorties de nos stations
1 299 567 t
d’épuration.
S8 = Rejets dans le sol
82
0t
TOTAL DES ENTRÉES
tonne par an de métaux
u 0,38
autorisés, contenus dans les eaux
1 515 642 T
TOTAL DES SORTIES
Nos process ne génèrent
u pas
de rejets dans le sol.
1 515 642 T
GLOSSAIRE 2006
CECED : « Comité Européen des Constructeurs d’Équipement
Domestique. »
GRI : « Global Reporting Initiative », initiative de la CERES (Coalition for environmentally Responsible Economies) qui a pour
mission de concevoir et de diffuser les lignes directrices pour
Club Déméter : réunit les acteurs privés et publics de la chaîne
la production de rapports de Développement Durable.
logistique pour promouvoir des procédés en faveur de l’environnement.
IFRS : « International Financial Reporting Standards », nouvelles
normes
Déclaration environnementale : engagement du fournisseur à
comptables
européennes
appliquées
à
partir
du 1 janvier 2005.
er
s’impliquer dans la protection de l’environnement et à fournir
diverses informations à ce sujet.
ISO 9001 : Norme internationale traitant du management
de la qualité.
DEEE : « Déchets d’Équipements Électriques et Électroniques. »
ISO 14001 : Ensemble de normes internationales qui prescrivent
DIB : « Déchets Industriels Banals », déchets non dangereux et
les exigences relatives à un système de management de l’envi-
non inertes dont le traitement peut être réalisé dans les mêmes
ronnement.
installations que les ordures ménagères.
du 15 mai 2001 demandant aux entreprises de rendre compte
qui nécessitent un traitement spécifique dans des installations
de la manière dont elles intègrent les conséquences sociales et
adaptées.
environnementales de leurs activités.
Éco-conception : Démarche de réduction, lors de la conception,
OHSAS 18001 : Ensemble de normes internationales qui prescri-
de l’ensemble des impacts environnementaux des produits tout
vent les exigences relatives à un système de management de la
au long de leur cycle de vie.
santé et de la sécurité au travail.
Éco-déclaration : Exigences du Groupe vis-à-vis de ses fournis-
Rapport Bouton : Texte de septembre 2002 émettant des
seurs, concernant l’exclusion de substances dangereuses dans
recommandations pour un meilleur gouvernement des
les produits et composants.
entreprises cotées et notamment plus d’indépendance des
conseils d’administration.
Éco-logistique : Démarche de réduction des nuisances environnementales tout au long de la chaîne logistique.
ROHS : « Restriction Of Hazardous Substances », Directive
Éco-organisme : Organisme sans but lucratif agréé par les
dangereuses (plomb, mercure, cadmium, chrome hexavalent…)
pouvoirs publics, qui assume pour le compte de ses adhérents
dans les équipements électriques et électroniques.
Européenne limitant l’utilisation de certaines substances
les obligations légales en matière de collecte et de traitement
des déchets.
SA 8000 : « Social Accountability Standard 8000 », ensemble
de normes internationales qui contrôlent et s’assurent
Éco-production : Maîtrise et amélioration des performances
de la qualité des conditions de travail, notamment en matière
environnementales des sites industriels : produire en respectant
de santé et de sécurité, d’absence de travail des enfants…
l’environnement et en limitant les risques potentiels.
Socio-déclaration : Exigences du Groupe SEB auprès de ses
Global Compact (Pacte mondial) : Initiative internationale
fournisseurs en matière de démarche sociale, basées sur
des Nations Unies en partenariat avec les entreprises, ONG...,
les normes SA8000.
en vue de promouvoir dix principes relatifs aux droits de l’homme,
au droit du travail, à l’environnement et à l’anticorruption.
TMS : Troubles musculo-squelettiques.
NRE : Loi française sur les Nouvelles Régulations Économiques
DIS : « Déchets Industriels Spéciaux », déchets plus sensibles
83
TABLEAU DE CORRESPONDANCE NRE/GRI
ÉQUIVALENT
NRE
INDICATEURS DE PERFORMANCE SOCIALE
NR1
Effectifs, mouvements sur les effectifs
GRI
PAGES
52
Heures supplémentaires et main-d'œuvre extérieure à la Société
NR2
Plans de réduction des effectifs et de sauvegarde des emplois,
NR3
Durée du travail
efforts de reclassement, réembauches et mesures d'accompagnement
PAGES
22-23
LA1,2
24-25
LA2
54-55
24
Absentéisme et motifs
NR4
22, 26
Rémunération, charges sociales, intéressement et participation
Égalité Hommes/Femmes
59
24
NR5
Relations professionnelles et accords collectifs
NR6
Conditions d'hygiène et de sécurité
50, 58
25
LA5, 6, 7, 8
NR7
Formation
50, 56
25-26
LA9
NR8
Insertion des travailleurs handicapés
59
22
LA10, 11, HR4
NR9
Œuvres sociales
NR10
Importance de la sous-traitance, relation avec les fournisseurs
64-65
HR2
NR11
Manière dont l'entreprise promeut les dispositions des conventions de l'OIT
50-51
HR1, 3, 6, 7
auprès des fournisseurs, et s'assure de leur respect par ses filiales
64-65
Manière dont l'entreprise prend en compte l'impact de ses activités
55, 74
NR12
56
LA10
LA3, 4, HR5
50, 72-74
SO1
en matière d'emploi et de développement régional
Relation avec les parties prenantes
61-69
INDICATEURS DE PERFORMANCE ENVIRONNEMENTALE
NR14
Consommation d'eau
Consommation d'énergie
Consommation de matières premières
NR15
78, 82
27
EN5
78
27
EN3, 4
78, 82
27
EN1, 2
Mesures prises pour :
51
– améliorer l’efficacité énergétique et recours aux énergies renouvelables,
79
– améliorer les conditions d'utilisation des sols,
– diminuer les rejets (air, eau et sol),
– diminuer les déchets,
– limiter les nuisances sonores et olfactives,
78, 81-82
78, 82
27 EN8, 9, 10, 12, 13
28
EN11, 15
-
– limiter les atteintes à la biodiversité,
79-81
– assurer la conformité de l'activité de la société aux dispositions
79-80
EN6, 7, 14
législatives réglementaires applicables en cette matière
84
NR16
Démarche d'évaluation ou de certification en matière d'environnement
65, 77
28
Dépenses engagées pour prévenir les conséquences de l'activité sur l'environnement
78, 80
101
Existence de services internes de gestion de l'environnement
77-82
Formation et information des salariés
78-79
Organisation en place pour faire face aux accidents de pollution ayant
des conséquences au-delà des établissements de la Société
77-82
Moyens consacrés à la réduction des risques, provisions et garanties
77-81
Indemnités versées au cours de l'exercice judiciaire en matière d'environnement
aucune
et actions menées en réparation de dommages
Objectifs que la Société assigne à ses filiales à l'étranger
Rapport d’activité et de développement durable
Document de référence
77-82
EN16
Fours posables
n°2
n°1
n°3
AMÉRIQUE DU NORD
UNION EUROPÉENNE
REMERCIEMENTS
8 955
1 010
SITES INDUSTRIELS 3
COLLABORATEURS
COLLABORATEURS
1 283
SITES INDUSTRIELS 3
COLLABORATEURS
3 SITES INDUSTRIELS
AMÉRIQUE DU SUD
actifin
www.groupeseb.com
2006
22
30
38
INTERNATIONAL
COMPÉTITIVITÉ
52
60
70
76

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