GESTION DES RESSOURCES HUMAINES matières approfondies

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
matières approfondies
2e SG/2e-3e IG
François PICHAULT
1. Présentation du cours
Le cours tente de mettre en perspective les principaux éléments constitutifs de la
politique de gestion des ressources humaines (GRH) pratiquée aujourd'hui dans les
entreprises, en dégageant les présupposés dominants, les potentialités et les risques. Il
repose sur l'hypothèse fondamentale d'un lien étroit entre structures organisationnelles et
modèles de GRH. C'est donc l'analyse de ce lien qu'il privilégie. Loin d'être un répertoire
détaillé de techniques, il cherche plutôt à dégager les principales orientations que l'on peut
aujourd'hui repérer en matière de GRH et d'en préciser les modalités d'application dans tel
ou tel cadre organisationnel.
Après un bref rappel de la notion de “configuration” organisationnelle—basée sur
l'examen de quatre variables considérées comme déterminantes: division et coordination du
travail, structures de pouvoir, définition des objectifs et rapports à l'environnement—, le
cours passe en revue les différents éléments caractéristiques d'une politique de GRH. Il
envisage à cet égard le mode de gestion des effectifs (planification, recrutement, départs), les
formes d'intégration à la culture organisationnelle, les procédures de contrôle et d'évaluation,
les mécanismes de promotion, les techniques de rémunération et de motivation, les styles de
leadership et de communication, les modalités d'aménagement du temps de travail et les
types de relations sociales. D'autres variables auraient pu être prises en considération mais
celles-ci permettent déjà de caractériser à grands traits les principaux types (ou “modèles”)
de GRH actuellement en vigueur dans les entreprises. De tels “modèles” peuvent dès lors
être mis en relation avec les différents types de “configurations” organisationnelles dégagés
par ailleurs.
Une attention particulière est apportée aux problèmes de changement dans l'entreprise.
Beaucoup d'organisations sont en effet confrontées à des bouleversements de structures
et/ou de stratégies et l'un des problèmes majeurs qu'elles rencontrent est précisément la
question de la pertinence des politiques de GRH à mettre en oeuvre.
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2. Objectifs du cours
Le cours est organisé sous la forme d'un séminaire. Il est essentiellement constitué de
séances préparées et animées par les étudiants, auxquelles participeront divers spécialistes
en GRH externes à l'Université (consultants, directeurs des ressources humaines, etc.).
Le premier objectif du cours est conceptuel: il permet aux étudiants de prendre contact
avec les grandes questions méthodologiques et théoriques en discussion parmi les
spécialistes et praticiens de la GRH. A cet égard, on n'hésitera pas à développer un point de
vue critique par rapport à certaines notions et méthodes de GRH en vogue dans le
management contemporain.
Le second objectif est analytique: il s'agit d'aider les étudiants à caractériser, dès leurs
premiers contacts avec l'entreprise, le modèle de GRH qui y est en vigueur et d'apprécier
dans quelle mesure ce modèle est adapté aux structures organisationnelles existantes, a
fortiori dans un contexte de changement structurel ou stratégique. Il s'agit également de les
amener à saisir concrètement les décalages qui peuvent exister entre les principes théoriques
édictés par les spécialistes de la GRH et les contraintes de la vie de l'entreprise.
3. Méthodes utilisées
Le séminaire recourt à des méthodes appropriées à la poursuite de chacun de ces deux
objectifs.
3.1. Méthodes liées à la poursuite du 1er objectif
3.1.1. Une présentation orale
Par rapport au premier objectif, les étudiants sont invités à préparer et à présenter
oralement une synthèse théorique (3/4h à 1h) autour d'un thème précis. Pour chaque thème,
il leur est demandé de réunir l'information pertinente en utilisant quatre types de documents
(voir textes de référence en annexe):
A. Le chapitre correspondant au thème traité dans au moins un des ouvrages de base en
GRH
B. Un article au moins correspondant au thème traité dans l'un des actes de colloques de
l'AGRH.
C. Un article au moins correspondant au thème traité dans une des revues indiquées (date
de parution inférieure à deux ans).
D. Un ou deux ouvrages spécialisés sur le thème choisi. Ces références sont répertoriées
pour chaque thème sous la colonne "lectures spécifiques" (voir tableau résumant les
séances et les lectures obligatoires).
Les étudiants sont invités à venir présenter les documents qu'ils ont réunis et le plan de
leur intervention (prendre RV au 04 366 30 70).
La synthèse présentée oralement est ensuite soumise à une discussion critique à laquelle
participent tous les étudiants, en présence d'un spécialiste externe invité en fonction du
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thème abordé. Il est vivement conseillé aux étudiants de réaliser des transparents au cours de
cette présentation.
Chaque séance se termine par une évaluation, fournissant aux étudiants des indications
sur la manière de retravailler leur synthèse orale en vue de rédiger un working paper.
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3.1.2. Un working paper
Les étudiants remettent pour le vendredi précédant les vacances de Pâques, un working
paper de 10 à 15 pages, reprenant le contenu de leur présentation orale, modifié en fonction
des commentaires qui leur ont été livrés au cours de l'évaluation (voir point précédent) et
accompagné d'une copie des transparents qu'ils ont utilisés oralement. Ce texte constitue,
avec le rapport de stage dont il est question ci-dessous, la base de l'entretien final avec le
professeur.
3.1.3. Une participation active au cours
Tous les étudiants disposent en outre d'un syllabus comprenant un ensemble de textes
d'analystes, d'une part, et de gestionnaires, d'autre part. La plupart de ces textes expriment
des points de vue contradictoires, qu'il conviendra de discuter en séance. La lecture des
textes (“lectures exigées”) est indispensable avant le cours pour participer activement au
débat. Cette participation constitue également un élément de l'appréciation finale de
l'étudiant.
Ce syllabus (copie des lectures exigées) est en vente à l'ARESCE (GRH-matières
approfondies).
3.2. Méthodes liées à la poursuite du 2e objectif
3.2.1. Un projet en entreprise (stage)
En ce qui concerne le second objectif, un stage dans un service de personnel est proposé
(durée approximative de 8 semaines). Ce stage doit permettre à l'étudiant de se familiariser
avec les activités et rôles d'un service des ressources humaines, de comparer les discours et
les principes avec les pratiques en vigueur dans les organisations.
Le stage a lieu dans le courant du second semestre: il exige d'avoir suivi le cours de
Gestion des ressources humaines: matières approfondies au cours du premier semestre.
Autant que possible, les étudiants sont invités à trouver eux-mêmes l'entreprise qui
pourrait les accueillir. Toutefois, pour coordonner les lieux de stage, il est demandé aux
étudiants de signaler à l'assistant de GRH le nom de l'entreprise envisagée avant de prendre
contact.
Une fois l'accord donné par le responsable du service du personnel, le nom et les
coordonnées du responsable doivent être remis à l'assistant pour que le stage, ses objectifs
et ses modalités puissent être confirmés par écrit et que la grille d'évaluation puisse être
envoyée au responsable.
Les lieux de stage doivent être identifiés pour le 30 octobre au plus tard. Il est donc
conseillé de prendre les contacts dès le mois de septembre.
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3.2.2. Un rapport de stage
La stage donnera lieu à un rapport d'une quinzaine de pages qui sera mis à la disposition
du service du personnel et sera discuté au cours de l'évaluation finale. Il devra en principe
être articulé autour de la poursuite d'un projet précis, intégrant littérature scientifique et
observations empiriques. A défaut de ce projet, le rapport devra être structuré selon la grille
d'analyse suivante:
•
une courte présentation de l'entreprise (secteur d'activité, nombre de personnes
employées, structure globale) accompagnée d’un diagnostic de configuration (voir la
typologie de Mintzberg) (3 pages).
•
une présentation du service du personnel ou service des ressources humaines: place dans
l'organigramme, profil professionnel et nombre de personnes employées, mode
d'organisation et activités, accompagnée d’un classement du service du personnel selon
la typologie vue au cours. (3 pages max.)
•
un diagnostic global sur la politique de GRH en regard des thèmes présentés au cours (1
page)
•
une description plus approfondie du rôle que joue le service du personnel en regard d’un
thème spécifique et les tâches qu'il assume (ex: formation, rémunération, etc.) (2 à 3
pages)
•
une présentation de la répartition des tâches qui est mise en place autour de ce thème
précis (quelles sont les tâches qui relèvent de la direction générale, du service du
personnel, de la ligne hiérarchique, d’un autre service (précisez)?) (1 page)
•
une évaluation de ces pratiques par quelques membres de l'entreprise: travailleurs, ligne
hiérarchique, délégation syndicale, etc. (2 pages)
•
une analyse du décalage entre ces pratiques (thème étudié) et ce qui a été présenté au
cours (contraintes de coût, de temps, organisationnelles, etc.). (2/3 pages)
•
Conclusions: diagnostic de cohérence entre structure organisationnelle et politique de
GRH.
Il est en outre proposé de terminer le rapport par une 1/2 page de commentaires et
remarques sur le stage: intérêt et limite du stage proposé.
Le stage suppose donc que l'étudiant accompagne et observe la (ou les) personne(s) en
charge de cette activité pendant une ou deux journées, rencontre le responsable du service du
personnel pour comprendre ce qui justifie les options qui ont été prises ainsi qu'un ou deux
cadres hiérarchiques et quelques travailleurs.
L'attention des étudiants est attirée sur le fait qu'il s'agit de se centrer sur les pratiques
en vigueur et sur la façon dont elles sont perçues (évaluation des avantages et limites des
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options prises, en faisant explicitement référence à la littérature utilisée dans le cadre du
cours).
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4. Evaluation finale
L'évaluation finale est basée sur le travail effectué en cours d'année.
Pour le cours proprement dit, elle est constituée de 2 éléments:
•
la présentation orale de la synthèse théorique relative à un thème et sa mise en forme
écrite (working paper), compte tenu des indications livrées au cours de la
présentation;
•
l'implication de chaque étudiant dans les séminaires en cours d'année (ce qui signifie
une présence obligatoire aux séminaires).
Pour le projet en entreprise, elle est basée sur le rapport de stage, accompagné de
l'évaluation proposée par le responsable du stage; ce compte rendu écrit doit faire le lien
avec les débats théoriques et les différents concepts abordés au cours conformément au
plan décrit précédemment. Il est l’objet d’une discussion en fin de semestre avec le
professeur.
5. Plan détaillé du cours
0. INTRODUCTION GENERALE
1. DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL (rappel)
2. POLITIQUES DE GRH, CONFIGURATION ORGANISATIONNELLES
ET CHANGEMENT
2.1.
Les différents modèles de GRH et leurs liens avec les configurations
2.2.
Les autres facteurs du contexte influençant la GRH
2.3.
Le rôle de la GRH dans un contexte de changement
3. LA DIRECTION RH ET SON ROLE DANS L’ENTREPRISE
3.1. L'évolution de la fonction GRH
3.2. La position du département RH dans l'organisation
3.3. La répartition des tâches et des rôles avec la ligne hiérarchique
4. LA GESTION DES EFFECTIFS (recrutement)
4.1. Planification des ressources humaines
4.2. Définition du poste, recrutement et sélection
5. LA GESTION DES EFFECTIFS (départs)
5.1. Licenciements individuels, retraite, pré-retraite
5.2. Licenciements collectifs, downsizing
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6. INTEGRATION / CULTURE ORGANISATIONNELLE/ FORMATION
6.1. Intégration du personnel et culture(s) dans l'entreprise
6.2. La formation en entreprise (typologie, rôle, évaluation)
7. PROCEDURES D'EVALUATION ET DE PROMOTION
7.1. Classification de fonctions, bilan de compétences
7.2. Méthodes d'évaluation des performances
7.3. Plan de carrière, promotion interne
8. REMUNERATION/ MOTIVATION
8.1. Rémunération: du barème à l’intéressement
8.2. Les théories de la motivation
8.3. Techniques de motivation (incentives)
9. COMMUNICATION, LEADERSHIP
9.1. Le système de communication
9.1.1. Communications formelles
9.1.2. Communications informelles
9.2. Les théories du leadership
10. AMENAGEMENT DU TEMPS DE TRAVAIL
10.1. La flexibilité du temps de travail (de l'horaire flexible au télétravail)
10.2. La réduction du temps de travail
10.2.1. Principales étapes réglementaires
10.2.2. Le débat actuel autour de la réduction du temps de travail
(partage du travail)
10.2.3. Formes modernes de la réduction du temps de travail
(du temps partiel au job-sharing)
11. RELATIONS SOCIALES ET PARTICIPATION
11.1. Le principe de représentation
11.2. Le principe d’expression directe: vers une redéfinition de l’action
syndicale?
11.3. Démocratie industrielle et participation
11.4. Les ambiguïtés de la participation
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TEXTES DE REFERENCE
Disponibilité:
La plupart des références mentionnées sont disponibles soit à la Bibliothèque Graulich
[GRL], soit à la bibliothèque GRH [BF], soit à la bibliothèque du LENTIC/B51 [VG]
Bibliothèque GRH
bureau de Monsieur PICHAULT à la Faculté d'Economie (II.94).
Attention: des heures de permanence sont organisées. Aucun ouvrage ne sera prêté en
dehors de celles-ci.
Carte d'accès obligatoire: à se procurer sur place, sur présentation de la carte d'étudiant et
d'une photo (2,5 Euros) / valable 2 années académiques
3 livres maximum
5 F par jour de retard
Note: Pour les revues et certains ouvrages, vous devez faire une copie des articles pendant
les heures d’ouverture de la bibliothèque.
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Oxford, Blackwell, col. « Business ». [BF]
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AGRH (2004), La GRH mesurée!, Actes du 15ème congrès, Montréal, septembre 2004
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Revue de gestion des ressources humaines, 15ème congrès de l’AGRH, n°50, octobrenovembre-décembre 2004 [VG]
C. Revues à consulter (liste indicative)
- Actes de l’AGRH [BF]
- Administrative Science Quarterly [GRL]
- Gérer et comprendre [VG]
- Gestion [VG]
- Gestion 2000 [GRL]
- Group and Organization Studies [Bibliothèque de Psychologie]
- Harvard Business Review [GRL]
- Human Relations [GRL]
- Industrial Relations [GRL]
- International Journal of Human Resources Management [GRL]
- Journal of Management Studies [GRL]
- Management Science [GRL]
- MIS Quaterly [VG]
- Organization Studies [GRL]
- Organizational Behavior and Human Performance [UD de Psychologie]
- Personnel [VG]
- Public Administration Review [GRL]
- Revue de Gestion des Ressources Humaines [VG]
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- Sloan Management Review [GRL]
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19
THEMES
DATE
Introduction générale
01/10
ORG/GRH: les modèles de GRH 08/10
La fonction RH
LECTURES EXIGEES
(syllabus ARESCE)
Foucher (1993, pp.47-114)
Buyens et De Vos (2000)
Matmati (2002, pp.91-122)
Gestion des effectifs
(recrutements)
15/10
Sparrow & Hiltrop (1994, pp.315-360)
Wanous (1992, pp. 123-164)
Sécurité et bien-être au travail
Gestion des effectifs (départs)
22/10
29/10
Formation/Développement des
compétences
12/11
COLLOQUE INITIATIVES
Leana & Feldman (1992, pp.115-149)
Campinos-Dubernet (2003, pp.41-57)
Delobbe & Vandenberghe (2001, pp.6189)
Le Gall (1996, pp.26-36)
Evaluation/promotion/mobilité
19/11
Rémunérations, motivation
26/11
Communication/culture
d'entreprise
Aménagement du temps de
travail
03/12
Relations sociales et
participation
17/12
10/12
LECTURES SPECIFIQUES
Wanous (1992), Mitrani, Dalziel & Bernard (1992), Michel (1993)
Gilbert (1998), Baratay-Lhorte & Marsaudon (2001), Delobbe et Vandenberghe
(2000)
Vollman & Brazas (1993), Pichault, Warnotte et Wilkin (1998), Fabre (1997),
Arthuis (1993), Thierry (1995)
Meignant (1995a et b), Stahl, Nyhan, D’Aloja (1993), Bertrand (1991), Le
Goff (1992), Aubret et al (2002), Geffroy et Tijou (2002), Zarifian (1999),
Garant et Scieur (2002), Klarsfeld et Oiry (2003), Dupray et al. (2003), Van
Beirendonck (2004),
Dubrion (2003, pp.54-70)
Donnadieu, Denimal & Gentil (1993), Dany et Livian (2002), Pagès et alii
Grima et Trepo (1999, pp.495-504)
(1979), Trepo et al. (2002), Bernatchez (2003), Cadin et al. (2003), Karvar &
Rouban (2004)
Kohn (1993, pp. 54-63)
Thévenet (1992), Michel (1989), Donnadieu (1991), Vroom et Deci (1989),
Thériault et Saint-Onge (2000, pp.37-78) Peretti et Roussel (2000), Thériault et Saint-Onge (2000), Delavallée (2001),
Duvillier et alii (2003), Donnadieu (2003)
Henriet (1999, pp.601-610)
Kreps (1989), Taylor (1993), Alvesson (1996), Reitter et alii (1991), Thévenet
Aktouf (1990, pp. 553-588)
(1993)
Guerfel-Henda (2004, pp.2105-2125)
Echange et Projets (1980), Tahar (1985), Jamoulle et alii (1997)
Grossin (1998, pp. 139-156).
Institute for International Research (1996), Hoffmann et Lapeyre (1995)
IRES (1998), Ettighoffer et Blanc (1998), Barrère-Maurisson (2003)
Sparrow et Hiltrop (1994, pp.588-628)
Chaskiel (1994), Donnadieu et Dubois (1995), Laville (1992)
Bellini (1999, pp.111-122)
De Coster & Pichault (1998, pp.157-183), Martin (1994), Groux (1998),
Freiche (2001), Barreau (2003), Arcq et Aussems (2002), Bellal et al. (2003),
De Nanteuil-Miribel et al. (2004)
20