Business -Software 2006

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2006
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Netzguide
BusinessSoftware
E-Business 2.0
Die Argumentation von Nicholas Carr ist bekannt. In seinem
Aufsatz «IT doesn’t matter»,
erschienen im Mai 2003 in
der Harvard Business Review,
demaskierte er den Mythos von
der IT als wachstumstreibendes
Allheilmittel. Zum einen, so
Carr, könne nicht nachgewiesen werden, dass zwischen
den Investitionen in Informationstechnologie und dem
Thomas Brenzikofer
Wohlergehen von Unternehmen
ist Mitgründer und Chefredaktor
ein Zusammenhang bestehe.
der Netzwoche
Zum anderen habe sich die
Informationstechnologie stark
gewandelt. So hätten Early Adopters durch proprietäre, auf ihre
Bedürfnisse zugeschnittene und meist in Eigenregie entwickelte
IT-Systeme gegenüber Mitbewerbern zwar noch einen kompetitiven Vorteil erzielen können. Die Etablierung von Standardsoftware
habe jedoch dazu geführt, dass durch den IT-Einsatz kein nennenswerter Vorsprung mehr herausgeschlagen werden könne, da
allen Marktteilnehmern grundsätzlich die gleichen Lösungen zur
Verfügung stünden. Informationstechnologie ist zwar weiterhin
wichtig, so das Fazit, aber eben nicht, um dem Wettbewerb eine
Nasenlänge voraus zu sein, sondern, um mit der Konkurrenz
Schritt halten zu können. Damit hat sich IT zu einem simplen Produktionsfaktor degradiert, ist also zur so genannten Commodity
«verkommen», vergleichbar mit dem Strom aus der Steckdose.
Kaum ein Gebiet der Informationstechnologie liefert Carrs
Argumentation besseren Anschauungsunterricht als die
Entwicklung der Business-Software. Längst haben die Eigenentwicklungen der Standardsoftware das Feld geräumt. Ein
Transformationsprozess, der Ende der 90er-Jahre weitestgehend
abgeschlossen war, vor allem auch beschleunigt durch die Y2KProblematik. Heute gibt es kaum mehr ein Unternehmen, das
nicht ein ERP-System einsetzt. Aber eben: Es gibt auch kaum
mehr ein Unternehmen, das sich vom Einsatz von BusinessSoftware mehr versprechen kann als ebenso effiziente Prozesse
und tiefe Kosten wie der Mitbewerber. So gesehen müsste
eigentlich heute, eine halb Dekade danach, jegliche Dynamik aus
dem Markt für Business-Software verschwunden sein und sich
die Anbieterschar längst konsolidiert haben. Doch das Gegenteil
ist der Fall.
Der Grund hierfür liegt auf der Hand: Mit dem Web ist gerade
nach der Jahrtausendwende eine neue Evolutionsstufe auf den
Plan getreten und die Informationstechnologie musste lernen, das
Unternehmen nicht mehr länger als solipsistisches Wesen, sondern
als Teil eines vernetzten Organismus zu begreifen. Gefragt war
plötzlich die Interoperabilität der Systeme, doch genau diese fehlte
und liess die erste E-Business-Welle im Sand verlaufen. Inzwischen
hat die IT-Industrie ihre Hausaufgaben gemacht und eine Antwort
auf die Integrationsproblematik gefunden: Service Oriented Architecture (SOA) heisst das grosse Versprechen der Zukunft. Womit
die Netzarchitektur auch in die Business-Software Einzug halten
soll: Statt heterogene Geschäftsabläufe in eine Standardsoftware
zu zwängen, sollen diese über standardisierte Schnittstellen quasi
beliebig flexibel zu funktionierenden Einheiten verknüpft werden.
Eine geradezu atemberaubende Vision, gibt sie der Informationstechnologie doch das zurück, was sie, wie eingangs
dargelegt, gemäss Carr verloren hat − nämlich den Status der
Einmaligkeit, weil diese Art von Softwarearchitektur eine Vielzahl von Anwendungsmöglichkeiten offen- und zulässt. Davon,
dass die nächste Ära der Business-Software – gewissermassen
«E-Business 2.0» – eingeläutet ist, zeugt auch der vorliegende
Netzguide. SOA ist das beherrschende Thema. Mir bleibt an
dieser Stelle, allen Autoren für Ihre engagierten Beiträge zu
danken und eine spannende Lektüre zu wünschen.
Trends, Thesen,
Strategien
ERP-Systeme: Anwendung entscheidet über Erfolge
Eric Scherer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Business-Software-Anwender werden anspruchsvoller
Reto Schmid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Umfassende ERP-Systeme werden immer wichtiger
Philipp Ledermann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Business-Software und E-Commerce verschmelzen
Beat Bussmann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Open Source Business-Software hat Potenzial
Marcel Siegenthaler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Das Beste aus zwei Welten vereinen
Hanspeter Groth, Marcel Ritschard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Das Begriffskarussell dreht: Statt EAI nun SOA?
Roger Müller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Richtige Applikationsstrategie sichert Geschäftserfolg
Michael Schröder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Etappenbericht: Business-Software zur Beschaffung
Christian Tanner, Ralf Wölfle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Vollelektronisch und lückenlos mit EBPP
Ingo Sievers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Immer erreichbar – die mobile Geschäftswelt
Fritz Reust . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Informationstechnologie kommt in der Chefetage an
Andy Feitknecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Massgeschneidertes versus Standards – oder beides?
Andreas Uthmann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Fachbeiträge
ERP-Evaluation – sicher über Investitionen entscheiden
Karsten Sontow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Künftige Business-Software: schlank und webbasierend
François Berger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
BPM – bessere Kontrolle der Geschäftsprozesse
Rolf Widmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Qualitätsoffensive für SOA-Projekte
Manfred Eierle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Netzguide Business-Software
Inhalt
Cases & Solutions
ERP-Systeme im SOA-Zeitalter
Mit Greenax wie auf Rosen gebettet
Marc Ph. Stampfli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Peter Herzog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Prozessportale als SOA-Treiber
Swiss Health Platform – eine moderne SOA-Lösung
Thomas Puschmann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
CSC Switzerland GmBH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Sechs Phasen für die Einführung von SOA
Die individuelle Standardsoftware
Wilhelm Ruckdeschel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
edoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
SOA als Grundlage für «Composite Applications»
«Mobilisierte» Firmen – Aufwand, Zeit und Geld sparen
Peter Affolter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Carsten Krenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
94
Software als Service ist für KMUs eine Alternative
Lars Frutig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Business Intelligence: releasefähig und integriert
Alex Häfliger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Sinn und Zweck von BI-Plattformen
Hans-Rainer Pauli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Rundumblick dank Business Intelligence
Josef Schmid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
BPM bringt grosse Vorteile für die Geschäftsführung
Markus Brändli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Das Business steuert die IT – oder umgekehrt?
Markus Miklas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Das CRM von morgen – mobil und intelligent
Steve Brechbühl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Erfolgreicher mit Performance Management
Christoph Kaderli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Porträts
Wachsende Bedeutung von ECM für KMUs
Michael Hofer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Wer sucht, der findet, der richtig viel Geld spart
Hans Fischer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Dank MDM zu mehr Umsatz und Effizienz
ELCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
LOBOS Informatik AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
SAS Institute AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
UC4 Software AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Jonathan Möller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Durchblick dank Portfoliomanagement-Lösungen
Axel Hinze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Das bedarfsgesteuerte Liefernetzwerk
Andreas Lücke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Arbeiten statt reisen: Online-Meetings
sind produktiver
Ralf Kliemann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Erfolgsfaktoren internationaler ERP-Projekte
Martin Bühler, Christian Bühlmann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Firmenindex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Autorenindex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Impressum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Alle Tools und Anleitungen für eine sichere IT-Infrastruktur finden Sie
unter www.microsoft.com/switzerland/de/security/it
Lernmöglichkeiten für Sicherheitslösungen: Nutzen Sie webbasierte Tools für umfassende Schulungen sowie Webcasts
mit Sicherheitsexperten, die auf Ihre spezifischen Bedürfnisse
zugeschnitten werden. Testen Sie dann Ihre Sicherheitslösungen
in virtuellen Labors, die Ihnen auf der TechNet-Website zur
Verfügung stehen.
Virenschutz für Exchange: Laden Sie sich eine kostenlose Testversion von Antigen® for Exchange herunter und schützen Sie
damit Ihren E-Mail-Server mit leistungsstarken Multi-EngineSchutzfunktionen vor Viren, Würmern und unerwünschten
Inhalten.
Microsoft Security Assessment Tool: Führen Sie diesen kostenlosen, webbasierten Selbsttest durch, um eine Bewertung der
Sicherheitsverfahren Ihrer Organisation zu erhalten und zu
erfahren, welche Bereiche Verbesserungspotenzial bergen.
Kostenlose Tools und Updates: Optimieren Sie die Patch-Verwaltung mit automatischen Tools wie Windows Server™ Update
Services. Mit dem Microsoft® Baseline Security Analyzer können
Sie sicherstellen, dass Ihre Systeme so konfiguriert sind, dass
grösstmögliche Sicherheit gewährleistet ist.
© 2006 Microsoft Corporation. Alle Rechte vorbehalten. Microsoft, Antigen und Windows Server sind entweder
eingetragene Marken oder Marken der Microsoft Corporation in den USA und/oder anderen Ländern.
Trends, Thesen
Strategien
ERP-Systeme: Anwendung entscheidet über Erfolge
Eric Scherer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Business-Software-Anwender werden anspruchsvoller
Reto Schmid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Umfassende ERP-Systeme werden immer wichtiger
Philipp Ledermann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Business-Software und E-Commerce verschmelzen
Beat Bussmann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Open Source Business-Software hat Potenzial
Marcel Siegenthaler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Das Beste aus zwei Welten vereinen
Hanspeter Groth, Marcel Ritschard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Das Begriffskarussell dreht: Statt EAI nun SOA?
Roger Müller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Michael Schröder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Etappenbericht: Business-Software zur Beschaffung
Christian Tanner, Ralf Wölfle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Vollelektronisch und lückenlos mit EBPP
Ingo Sievers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Immer erreichbar – die mobile Geschäftswelt
Fritz Reust . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Informationstechnologie kommt in der Chefetage an
Andy Feitknecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Massgeschneidertes versus Standards – oder beides?
Andreas Uthmann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Trends, Thesen, Strategien
ERP-Systeme: Anwendung
entscheidet über Erfolge
ERP II, SOA, ESA: Mit diesen Begriffen wird versucht, eine Verbindung zwischen IT und Business zu
ziehen. Das ist weder neu, noch originell, aber dennoch notwendig. Geschieht die Koppelung von
IT und Business allerdings nur auf Marketingebene, ist der Kurzschluss vorprogrammiert. Eric Scherer
Dr. Eric Scherer
ist Geschäftsführer des Zürcher
«IT follows Business: ERP II macht es möglich» – so wurde erst kürzlich für die flugs umgetaufte und daher nicht eben neue – Business Software Suite eines Schweizer ERPHerstellers geworben. Technische Begriffe
haben wieder Hochkonjunktur in der ERPBranche. Da wird unverständlich von «ERP
II» gesprochen und suggeriert, es gebe hier
einen Unterschied zu «ERP». Mit den Begriffen «SOA» (Service Oriented Architecture)
und «ESA» (Enterprise Service Architecture)
wird versucht, eine Verbindung zwischen der
langsam zunehmenden Flexibilität früher
eher monolithischer Grossanbieter und den
Bedürfnissen des «Business» zu ziehen.
Bevor man sich den Kopf über all die
neuen Begriffe zerbricht und vielleicht sogar Angst bekommt, den Anschluss zu verpassen, darf man sich getrost zurücklehnen: Die neue Technik-Manie in den Medien
und Pressemitteilungen kann man getrost als
Marketing-Gag abtun. Die vordergründige
Kopplung von Informationstechnologie und
Business birgt bestenfalls die Gefahr eines
Kurzschlusses. An jene, die über ein gewisses Erinnerungsvermögen verfügen: Schon
in den Begriffswelten rund um CIM (Ende
der 80 er-Jahre) und des E-Business (um die
Jahrtausendwende) wurde das Prinzip «IT
follows Business» implizit oder explizit zur
Grundlage gemacht. Die Frage, die man sich
jedoch stellen muss: Ist das «Business» in der
Lage, die IT auch wirklich zu führen?
Die Welt ist grau
Seit über 30 Jahren wird betriebswirtschaftliche Standardsoftware – heute in der Regel
«ERP» genannt – am Schweizer Markt angeboten und angewendet. Heute kann man
von einem Durchdringungsgrad von ERP in
Schweizer Unternehmen über 15 Mitarbeitern von 98 Prozent und mehr ausgehen. Im
Durchschnitt verfügen Unternehmen über
50 Mitarbeitenden seit über 20 Jahren über
Erfahrung im Umgang und der Nutzung
von ERP. Aktuell wird zumeist die 3. System-
Beratungs- und Marktforschungsunternehmens i2s
(www.i2s-consulting.com)
sowie Initiator der ERPZufriedenheitsinitiative
(www.erp-z.info)
[email protected]
Die dringlichsten Probleme im aktuellen Betrieb aus Sicht der Anwenderunternehmen,
Mehrfachnennungen möglich (N=1017 Unternehmen, Bewertung 2005 und Veränderung zum Vorjahr)
Quelle: ERP-Zufriedenheitsstudie Schweiz 2005, www.erp-z.ch
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generation im eigenen Unternehmen betrieben, die funktional bereits einen ähnlich hohen Abdeckungs- und Integrationsgrad hat
wie modernste, auf dem aktuellen Markt angebotene Systeme. Hauptkritikpunkt an den
aktuell genutzten Systemen ist immer wieder
das Problem der mangelnden Flexibilität und
Anpassbarkeit. Dies ergab sich – zum wiederholten Mal – bei der jährlich stattfindenden
Befragung der Anwender-Zufriedenheit mit
ERP-Systemen (www.erp-z.ch).
Analysiert man die verschiedenen Kritikpunkte, muss man jedoch feststellen, dass
mangelnde Flexibilität zwar am meisten, insgesamt jedoch nur von gut einem Fünftel der
befragten Unternehmen kritisiert wird. Die
Problempunkte sind so breit gestreut, dass
eine einheitliche Aussage kaum möglich ist.
Fazit: Die ERP-Anwenderwelt ist grau. Dennoch, analysiert man die Situation in der Praxis etwas genauer, muss man feststellen, dass
sich die meisten Unternehmen mehrheitlich
mit ihrer ERP-Software eher arrangiert haben, als diese gezielt als Hilfsmittel für Business und Strategie einzusetzen.
oberste Chefetage, viel eher ist es heute zur
Mode geworden, sich vornehm von allen ITbezogenen Belangen in der Geschäftsleitung
fern zu halten. Man kann getrost vom «CarrEffekt» reden.
ERP ist Chefsache
Leben auf der Insel
Wo liegen nun die wirklichen Probleme bei
der ERP-Anwendung in der Praxis? Das ist eigentlich die falsche Frage: Wo liegen die Potenziale? Hierauf kann man gezielter antworten: Grosse Potenziale liegen in den Unternehmen selbst, sie müssen lernen, ihre
ERP-Systeme kompetenter anzuwenden und
kontinuierlich zu entwickeln. Eine solche
Entwicklung muss dabei beim Management
beginnen – hier darf ERP nicht mehr länger
als lästige Pflicht empfunden werden – und
endet beim Anwender, der tagtäglich über
seine Kompetenz und Motivation über den
Erfolg von ERP in der Praxis entscheidet.
Unter dem Titel «IT doesn’t matter» – zu
Deutsch «Es (= Informationstechnologie)
bringt nichts» publizierte der Fachjournalist
Kenneth Carr vor einigen Jahren einen Meinungsartikel in der angesehenen Harvard
Business Review. Der Autor vergleicht IT dabei mit einer Infrastrukturdienstleistung, um
die man sich so wenig kümmern muss wie
um den Strom aus der Steckdose. Fazit: IT ist
ein reines Gebrauchsgut (engl. «Commodity»), das keinerlei Wettbewerbsvorteile verspricht. Über den Unsinn dieser Argumentation soll an dieser Stelle nicht gestritten werden. In aller Kürze: IT leistet einen wichtigen
Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Dieser Umstand wird in vielen
Chefetagen jedoch nicht gelebt. Die Leitung
der IT führt nur in den seltensten Fällen in die
Neben ERP-Systemen bilden Office-Applikationen das Rückgrat jeder modernen Unternehmensorganisation. Office-Applikationen,
insbesondere Systeme wie Excel (Tabellenkalkulation) oder Access (Datenbank), sind
einfach zu bedienen und können auch ohne Expertenwissen programmiert werden. In
der Folge betätigen sich in den meisten Unternehmen immer mehr Mitarbeiter als ITEntwickler. Ganz abgesehen von der Frage
nach der Wirtschaftlichkeit entsteht dadurch
auch ein Führungsproblem: Die Anzahl der
IT-Applikationen auf Excel- und Access-Basis ist häufig nicht mehr zu überblicken. Excel und Access sind hier quasi die Indikatoren
für funktionale Mängel der zentralen IT. Bei
der Migration auf neue Systeme wird zumeist
übersehen, dass solche «inoffiziellen» Systeme in vielen Fällen an zentralen Stellen die
Geschäftsabläufe steuern. Noch viel schlimmer: Mit dem immer länger fortdauernden
Einsatz von Office-Applikationen quasi als
Ersatz-ERP-Module sammelt sich ein Datenberg an, der fast nicht mehr zu migrieren ist.
Durch die Kombination von fehlender zentraler Führung, häufig nicht gerade sachgerechten IT-Strategien und die Verfügbarkeit
von Office-Anwendungen quasi als Entwicklungswerkzeuge zum Privatgebrauch entsteht
eine Gemengelage, dass eine bunte Inselwelt
an Applikationen mit und ohne brauchbare
Schnittstellen produziert. Die «Inselwelt der
Insellösungen: Typische ERP-Applikationslandschaft eines fertigenden KMU
Business-Applikationen» im eigenen Unternehmen spiegelt dabei nicht nur die technischen Unzulänglichkeiten der Altsysteme,
sondern häufig auch die Befindlichkeiten der
eigenen Organisation wider. In diesem Sinne
reicht es nicht, «par ordre de Mufti» ein integriertes System zu verordnen.
ERP-Erfolg kann man nicht kaufen
Was nun soll ein Unternehmen tun, um sich
im Bereich «ERP» und vor allem bei der Anwendung von ERP-Systemen fit zu machen?
An erster Stelle steht der Bedarf, pauschale
Regeln und starres Denken zu überwinden.
ERP-Erfolg kann man nicht kaufen, man muss
ihn im eigenen Unternehmen entwickeln. Dazu ist es sinnvoll, die eigene Situation einmal
genauer zu analysieren und Lösungen für die
Zukunft zu entwickeln. Ein kleiner Tipp dazu:
Versuchen Sie völlig ohne Schlagworte auszukommen. An zweiter Stelle stehen jene Potenziale, die zwar vorhanden sind, aber in der Regel noch immer ungenutzt bleiben.
Hier ist insbesondere der Faktor «Mensch»
zu nennen. Durch Training und Kompetenzentwicklung kann die Effizienz von vielen
Benutzern einfach gesteigert werden. Häufig ist es möglich, mehr der bereits vorhandenen Systemfunktionen zu nutzen und so auf
das eine oder andere aus Unwissenheit entstandene Excel-Sheet zu verzichten. Zu guter
Letzt gilt es, sich statt über die nächste Generation an ERP-Systemen den Kopf zu zerbrechen, das eigene ERP-Führungs-Problem anzugehen. Der Grundsatz dazu ist einfach: ERP
ist Unternehmensaufgabe – sie wird vom gesamten Management und nahezu allen Mitarbeitenden wahrgenommen und kann nicht
einfach delegiert werden.
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Business-Software-Anwender
werden anspruchsvoller
Business-Software dient der Unterstützung, Optimierung und Vereinfachung der primären
Geschäftsprozesse und sollte darum vor allem dem Anspruch der Effizienz in allen Belangen
genügen. Die Anwender verlangen vom Markt verbindliche Angebote. Reto Schmid
Reto Schmid
ist als Client Director für Global
Accounts bei Gartner tätig.
Er war bis zu der Übernahme
durch Gartner Country Manager
der META Group. Schmid ist
Experte für die strategische
Ausrichtung, Planung und Umsetzung von IT-Organisationen.
Nach dreissig Jahren Einsatz und Erfahrung
mit Business-Software haben sich die Anwender eine klare Erwartungshaltung erarbeitet, die durch pragmatische Ideen und
Anforderungen geprägt ist. Die Marktforschung und das intensive Gespräch mit den
Usern zeigen, dass sich heutige und künftige
Entscheidungen an klaren Fragestellungen
orientieren. Diese sind nachfolgend formuliert und durch Hinweise ergänzt.
Es gibt viele Trends, die in den Anforderungskatalog aktueller und künftiger Business-Software-Lösungen einfliessen werden.
So zum Beispiel:
• Kurz- und langfristiges Geschäftswachstum ist das primäre Ziel – Kosten sind nicht
mehr der einzige Treiber.
• Die Vernetzung der IT nimmt überall und
in unterschiedlichen Ausprägungen zu. Das
bedeutet, dass nicht mehr Schnittstellen,
sondern Integrationen gefordert werden.
• Das Informatikwissen penetriert mehr und
mehr alle Geschäfts- und Privatbereiche.
Entsprechend ist die Erwartungshaltung
der User hoch und präzise.
• Mit dem permanenten Kommunikationsund Informationszugang durchlaufen
Entscheidungsprozesse meist mehrere,
physisch getrennte Etappen. Dem muss
mit entsprechenden Workflow-Lösungen
Rechnung getragen werden.
• Die User sind parallel in mehreren Ad-hocBeziehungen und Projektgruppen tätig.
• Die Forderung nach einer unmittelbaren
Rendite von Automationsprozessen ist abnehmend.
• Der erreichte Ausbau der vertikalen Integration ermöglicht das verstärkte
Outsourcing von Business-Prozessen.
Der PC ist das moderne
und führt zur nächsten Fragestellung: Mit
welchen Prozessen, Werkzeugen und Methoden kann die Leistung eines Arbeitsplatzes
erhöht werden?
Durch die konsequente Integration und
Nutzung von Business-Software wird der
Computer immer mehr zur zentralen Kommunikationseinheit. Erweitert man den Einsatzbereich des Computers durch Mobiloder Remote-Stationen ist die Informationsbewirtschaftung weder an einen bestimmten
Ort, noch an eine Zeit gebunden. Mannigfaltig sind Anwendungsmöglichkeiten, bei denen ein Verantwortlicher von zu Hause aus
ganze Produktionsprozesse startet, steuert
und überwacht. Werden diese Werkzeuge
durch sichere Methoden und effiziente Prozesse unterstützt, kann die Leistung eines so
«virtualisierten» Arbeitsplatzes ungeahnte
Höhen der Produktivität erreichen.
Nach Jahren der Überschätzung und darauf folgenden Jahren der Unterschätzung hat
die Informatik wieder die Wertschätzung und
den Respekt der Geschäftseinheiten gewonnen. Die Erkenntnis hat sich durchgesetzt,
dass jedes Geschäftsmodell eine entsprechende Abbildung in seiner Business-Software braucht. Und da Geschäftsmodelle in
der modernen Welt nicht statisch verharren,
sondern sich immer mehr in einem labilen
Veränderungsprozess befinden, muss auch
die Business-Software folgen können. Gerade
die Dienstleistungsbranchen sind auf kreative und rasche Veränderungen und neue Produkte angewiesen. Für diese Anwender steht
also weniger die Güte der Prozesse, sondern
die Flexibilität derselben an erster Stelle. Als
lernende Organisation verlangen diese Anwender nach einem flexiblen, anpassungsfähigen Framework, das in Wochen neue Prozesse abbilden und unterstützen kann.
Kommunikationszentrum
Diese nicht vollständige Auflistung von
Trends zeigt, welchen Bedingungen moderne
Business-Lösungen gerecht werden müssen
Mieten statt kaufen
Die Software-Hersteller sind sich seit Jahren bewusst, dass sich die Bedürfnislage ih-
10
rer Kunden gegenüber dem vorigen Jahrhundert deutlich gewandelt hat. Dabei ist nicht
nur das Produkt einem Wandel unterworfen
– vielmehr muss die gesamte Angebotspalette erweitert und durch innovative Angebote
dem Marktbedürfnis angepasst werden. Ein
grosses Thema für künftige Business-Applikationen wird die Frage sein, ob die Gesamtlösung gekauft oder aber in einem Leasingoder Mietverhältnis genutzt wird. Gerade
durch die hohen Erwartungen in Bezug auf
Effizienz, Flexibilität, Innovation und Sicherheit scheint der Gedanke, mit hohen Investitionen etwas zu kaufen, was notgedrungen
in einigen Jahren veraltet sein wird, betriebswirtschaftlich und organisatorisch wenig
sinnvoll. Dazu kommt, dass einzelne Software-Applikationen wie KonsolidierungsTools oder spezielle HR-Programme nur
punktuell benötigt werden und für den Rest
des Jahres im Schlummer versinken.
Immer mehr Unternehmen prüfen daher
die zeitlich beschränkte Miete von Software,
bei der dem Lieferanten Geld für eine direkte
Nutzungsleistung bezahlt wird. Mit diesem
Modell können hohe einmalige Basisinvestitionen reduziert werden. Gleichzeitig darf
der Mieter davon ausgehen, dass er immer
die neuesten Versionen und eine hohe Leistungsfähigkeit vorfindet. Selbstverständlich wird dieser Trend den Kauf von zentralen Business-Applikationen nicht flächendeckend ablösen. Innovative Unternehmen
bedienen sich jedoch gekonnt dieser Möglichkeiten und optimieren so Kosten, Leistung und Service ihrer Organisation.
Besser – aber auch komplizierter
Gerade auch in den Anwendungen der Business-Software hat die geografische Loslösung der Informationsbearbeitung und der
Prozesssteuerung ungeahnte Auswirkungen. Angebote, die auf dem Markt bestehen
wollen, müssen zwingend die ganze Kultur
der mobilen Verarbeitung aufnehmen. Sei
es durch die Öffnung mittels Schnittstellen
oder besser durch die konsequente Integration der mobilen Arbeitswelt in die Struktur
der Lösung. Technologien wie Internet oder
individuelle GUIs müssen bereits heute Bestandteil der Lösung sein, ansonsten wird der
Markt mit Nichtbeachtung reagieren.
Die Kehrseite der Raffinesse heisst Komplexität. Wer immer höhere Ansprüche an
seine Business-Applikation stellt, wird nicht
verhindern können, dass diese dadurch einen immer höheren Grad an Komplexität erreicht. Dies kann aber nicht beliebig hingenommen werden, da eine klare Forderung
Auch aus dem Gartner Hype Cycle lassen sich die entscheidenden Trends und
Themen für die Business-Software ablesen
des Marktes darin besteht, Lösungen übersichtlich und möglichst einfach zu halten.
Diese gegensätzlichen Anforderungen können grundsätzlich durch zwei strategische
Stossrichtungen erfüllt werden. Der eine Weg
besteht im Einsatz einer möglichst umfassenden Lösung aus einer Hand. Die unter dem
Kennwort «Suiten» gehandelten Komplettlösungen vereinen die hohe Integration einzelner Module auf einem (relativ) schlanken
Fundament. Insbesondere die Verwendung
gleicher Technologien, Produkte und Methoden kann die Übersichtlichkeit und Wartungsfreundlichkeit sicherstellen. Ein anderer Weg versucht die besten Einzelprodukte
auf dem Markt auf einer gemeinsamen Basis zu vereinen und damit die Kommunikation untereinander, damit aber nicht zwingend die Integration, sicherzustellen. Durch
das Rosinenpicken und den sehr bewussten
Einsatz benötigter Software sowie das Weglassen nicht notwendiger Elemente kann eine ebenfalls wartungsfreundliche Power-Lösung zusammengestellt werden.
Keine neuen Anbieter in Sicht
Mit Sicherheit werden künftig sowohl Suiten
als auch Einzellösungen und deren Kombination gute Anwendung finden. Schlussendlich entscheidet die benötigte Leistung über
die beste Lösung im Individualfall. Es darf
allerdings hergeleitet werden, dass gerade
Trends wie «Mietsoftware» und die Notwendigkeit zur raschen Anpassung von Prozessen den Suiten aus einer Hand einen höheren Marktanteil bescheren werden.
Quelle: Gartner, Juli 2005
Wie wird sich der Markt von Softwaretools und -Services entwickeln?
Die Maturität der IT geht einher mit einer Banalisierung in der Entwicklung dieser Branche. Genauso wie in der verarbeitenden Industrie, im Automobilbau oder in
der Finanzindustrie wird eine weitergehende
Konzentration der Marktteilnehmer stattfinden. Begünstigt durch die Virtualität der Produkte ist diese Bewegung schon im Fluss. Die
heute gesetzten Marktführer werden auch
das Bild der kommenden Jahre beherrschen.
Neue Player haben vor allem dort eine Chance, wo innovative Services in einem Marktvorteil für den Anwender resultieren.
Die bereits heute reduzierte Anzahl von
ernst zu nehmenden Lieferanten wird sich
kaum mehr dramatisch verkleinern. Die Spezialisierung einzelner Branchen, aber auch
die nationalen und regionalen Anforderungen in den Bereichen Recht, Sprache und
Kultur verhindern, dass eigentliche «Weltlösungen» die mittelgrossen Anbieter vollständig verdrängen könnten. Dies kann zur
Aussage führen, dass nicht nur die wenigen
grossen Anbieter, sondern auch innovative
Mitbewerber, die sich an anerkannten Standards orientieren, eine sichere Zukunft garantieren können.
Die Absicherung der eigenen Zukunft
durch ideale Business-Software ist keine Garantie für das Überleben und Gedeihen einer
Organisation. Im Umkehrschluss darf jedoch
festgehalten werden, dass ein Stillstand dieser Werkzeuge mit Sicherheit zu einer Verschlechterung der Position führen wird.
11
Umfassende ERP-Systeme
werden immer wichtiger
Neben der klassischen ERP-Funktionalität und technologischen Aspekten werden bei
der ERP-Auswahl zunehmend Module wie CRM, Dokumentenmanagement oder Business
Intelligence entscheidend. Wo liegt der Nutzen dieser Module? Philipp Ledermann
Philipp Ledermann
ist Geschäftsführer und
Teilhaber der ISYCON GmbH in
Basel, die sich vorwiegend mit
Evaluationen von ERP-Systemen
befasst. Er arbeitet seit 15
Jahren als Berater im Bereich
ERP und ist geistiger Vater des
Viele im Markt verfügbaren ERP-Systeme haben im Bereich der klassischen «ERP-Funktionalitäten» wie Verkauf, Einkauf, Materialwirtschaft, Kapazitätsplanung, Finanz- und
Rechnungswesen einen sehr hohen Abdeckungsgrad. Sie unterscheiden sich heute
vermehrt in der eingesetzten Technologie,
dem Benutzerinterface sowie der Parametrierbarkeit. Wobei hier auf die Unterschiede
der Softwareunternehmen selbst und die entsprechenden Vertriebspartner nicht näher
eingegangen wird. Infolge dieser hohen Homogenität der verschiedenen ERP-Systeme
werden zusätzliche Funktionen und Module, welche die Kernprozesse eines Unternehmens unterstützen, immer wichtiger, ja zum
entscheidenden Faktor bei der Systemwahl.
Ein zentraler Aspekt bei der Kundenbetreuung sowie im operativen Verkauf ist die
integrierte CRM-Funktionalität. In den klassischen ERP-Systemen beschränken sich die
Informationen auf Kundenebene vor allem
auf Umsätze vergangener Geschäftsjahre, die
Auftragshistorie, einen Freitext und allenfalls
die Information über offene Zahlungseingänge. Dies führt dazu, dass sich Mitarbeitende im Verkauf selbst Datenbanken oder
MS-Excel-Tabellen über Ihre Kunden erstellen. Oftmals, indem sie die ganzen Informa-
tionen aus dem ERP-System erneut erfassen.
Dies führt unter anderem zu folgenden Problemen:
• Grosse Ineffizienz, da ein Grossteil der Daten mehrfach erfasst oder via aufwändigen
und teuren Schnittstellen übergeben respektive importiert wird.
• Die Datenaktualität ist meist nicht sichergestellt, was zu falschen Beurteilungen
führen kann.
• Die Mitarbeitenden benötigen viel Zeit zur
Datenpflege und verlieren entsprechend
Kapazität für ihr Kerngeschäft, dem Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen.
• Wichtige Kundeninformationen konzentrieren sich bei einzelnen Mitarbeitenden,
was zu Problemen bei Stellvertretungsregelungen führen oder zu einem unternehmerischen Risiko werden kann.
• Das Termin- und Aktivitätenmanagement
wird oft zusätzlich in einem Standardprodukt wie MS-Outlook respektive MS-Exchange oder Lotus Notes durchgeführt
und ist somit eine zusätzliche Insel.
Die hier aufgeführten Probleme können
durch in ERP-Systemen integrierte CRM-Module grösstenteils eliminiert werden. Aufgrund der einheitlichen Datenbank lassen
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Die Grafik zeigt auf der Basis von 102 untersuchten ERP-Systemen (Stand Februar
2006) die Verfügbarkeit von Schnittstellen zu den Produkten MS-Outlook respektive
MS-Exchange und Lotus Notes
12
sich beispielsweise Angebote, Aufträge, Lieferungen etc. als Aktivitäten im gleichen Bildschirm darstellen wie Vertriebsaktionen, Mailings und Kundenbesuche. Somit erhält man
eine umfassende Sicht über jede Geschäftsbeziehung. Weiter ist es möglich, Budgetwerte mit den aktuellen Auftragseingängen
zu vergleichen und Abweichungen frühzeitig zu erkennen. ABC-Analysen über Umsatz,
Potenzial und Wichtigkeit lassen sich mit aktuellen Werten rechnen. Die komplette Kundenhistorie hilft bei Entscheidungen über
Garantie oder Kulanz.
management-Software wie MS-Outlook respektive MS-Exchange oder Lotus Notes. Diese Thematik durch ein integriertes Modul zu
lösen, ist sicher nicht möglich. Der Grossteil
aller Unternehmen und auch Privatpersonen
arbeitet mit den oben erwähnten Standardprodukten und würden auf keinen Fall auf ein
ERP-Modul mit ähnlicher Funktionalität umsteigen. Gleichzeitig wird beispielsweise MSOutlook in Unternehmen von allen Mitarbeitenden inklusive einer Schnittstelle zu PDAs
eingesetzt, während nur ein kleiner Teil mit
dem CRM arbeitet oder arbeiten würde. Es ist
somit klar, dass nur CRM-Module, die eine bidirektionale Schnittstelle zu den erwähnten
Standardprodukten haben, in Unternehmen
eine Erfolgschance haben werden. Dabei sollten die folgenden Daten abgeglichen werden:
• Geschäftsbeziehungen, Adressen und
Kontakte
• Terminierte Aktivitäten inklusive des Status (beispielsweise offen/erledigt)
• Besuchstermine
• Eventuell der E-Mail-Verkehr zu einer
Geschäftsbeziehung
Mit dem Ziel, sämtliche Kundenaktivitäten
zentral abzulegen, wäre die Ablage der EMails zu den Aktivitäten einer Geschäftsbeziehung sicher sinnvoll.
CRM: Webapplikation für den
Aussendienst
Aus dieser kurzen Aufzählung ist ersichtlich,
dass je nach Geschäftsmodell die Vorteile eines integrierten CRM-Moduls entsprechend
hoch sind. Oftmals möchte man diese Vorteile auch für den Aussendienst (Verkauf oder
Service) nutzen. Hier sind reine Webapplikationen im Vorteil. Ohne die Installation von
Teilen des ERP-Systems kann so via Internet
auf die Applikation im Hauptsitz zugegriffen
werden. Dadurch lässt sich online und uneingeschränkt auf dem System arbeiten, was
bei Offline-Applikationen nur beschränkt
möglich ist. Voraussetzung ist aber ein Internetzugang. Dies ist im Rahmen der fallenden
Mobile-Tarife mittlerweile zu günstigen Konditionen schweizweit möglich.
Durch die Integration der CRM-Funktionalität besteht immer noch das Problem des
Datenabgleichs mit Termin- und Aktivitäten-
Dokumentenmanagement –
Bidirektionale Schnittstellen
das elektronische Archiv
ermöglichen einen komplexen
In der Regel bieten ERP-Systeme eine teilweise Verwaltung von Dokumenten an. Dabei geht es meist um die vom ERP-System
Datenabgleich
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Hostpoint tut es – Ramco tut es – Symantec tut es – salesforce.com tut es – Microsoft
tut es – WWN UK tut es – Hewlett Packard tut es – Barracuda tut es – namics tut es
– Veritas tut es – enteo Software tut es – Trivadis tut es – SUN Microsystems tut es
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tut es – The Knowledgeplace tut es ...
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auf einem Server abgelegt sind, ist dies für
geringe Ansprüche bezüglich der Dokumentensuche und Versionsverwaltung meist genügend. Möchte man aber Dokumente wirklich verwalten, selbst Beschlagworten, nach
diesen Schlagwörtern oder dem Inhalt suchen, mit Versionen versehen und gleichzeitig zeitstabil ablegen, das heisst ohne Abhängigkeit zu einer Software-Version oder
einem Softwareprodukt, so ist ein Dokumentenverwaltungssystem, kurz DMS, unentbehrlich.
Durch den Umstand, dass jede Software
selbst Dokumente erstellt, sind Schnittstellen zum ERP, eventuell zum CAD sowie zu
Standardapplikationen wie MS-Exchange,
zwingend notwendig. Nur so ist es mög-
lich, die Dokumente auch am richtigen Ort
anzuzeigen und auszudrucken. Wie beispielsweise E-Mails bei den Aktivitäten einer Geschäftsbeziehung. Infolge der hohen
Integration in Fremdsysteme sind die DMS
in der Regel nicht ganz günstig und erfordern meist eine leistungsstarke Hardware.
Gleichzeitig begibt man sich auch in eine
lange Abhängigkeit zu einem Software-Anbieter. Aus diesem Grund ist die Zielsetzung
und Strategie bei der Thematik Dokumentenverwaltung im Rahmen einer ERP-Evaluation zuvor gut zu überdenken. Sollte der
Einsatz eines DMS sinnvoll sein, so ist die
DMS-Funktionalität inklusive dem DMSAnbieter gut zu prüfen, da leider nur wenige ERP-Systeme ein komplettes DMS-Modul
anbieten.
Business Intelligence – Transparenz
im ERP
Eines der wichtigsten Ziele bei der Einführung eines neuen ERP-Systems ist die Schaffung von Transparenz im Unternehmen.
Trotzdem bietet ein Grossteil der ERP-Systeme zwar Reports und Listen ohne Ende, stufengerechte und unternehmensspezifische
Kennzahlen werden aber nicht automatisch
aufbereitet. Diese werden in der Regel in einer Tabellenkalkulation eingegeben und
grafisch dargestellt. Mit integrierter Business Intelligence (BI) ist es auch für KMUs
möglich, Kennzahlen zu definieren und als
Ampelsysteme oder Tourenzähler aufzubauen. Dies ohne den Einsatz eines eigenen
Data Warehouse, was für KMUs meist nicht
finanzierbar wäre. Kenngrössen von der Liquidität bis zur Artikelreichweite können mit
Limiten hinterlegt und dauernd überwacht
werden.
Die Entscheidungsfindung beim Management sowie dem Kader wird schneller, einfacher und transparenter. Der Zustand des
Unternehmens ist immer aktuell ersichtlich,
was bei dynamischen Märkten von grosser
Bedeutung ist. Bei einer ERP-Evaluation sollte auf jeden Fall die Funktionalität im Bereich
BI überprüft werden.
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Business-Software und
E-Commerce verschmelzen
Eine E-Commerce-Lösung muss unterschiedlichsten Aufgaben gerecht werden. Eine
Verschmelzung des E-Commerces mit dem Business-System verschafft substanzielle
Vorteile und bildet ein Herzstück in der Business-Automation. Beat Bussmann
Der Trend beim E-Commerce geht in Richtung rollenbezogene Konzepte. Den Anwendern werden bestimmte Rollen zugeordnet
(beispielsweise Kunden oder Kundengruppen, Lieferanten, mobile Mitarbeitende)
und die entsprechenden aufgabenbezogenen Funktionen webbasiert zur Verfügung
gestellt. Das gilt auch für E-Shops, bei denen vermehrt umfassende CRM-SelfserviceFunktionalität gefragt ist. Dieser Bereich der
Business-Automation erfordert in der Konsequenz eine möglichst hohe Integration des EShops mit dem ERP-System. Eine serviceorientierte Architektur (SOA) des ERP-Systems
bietet dazu die hervorragende Ausgangslage.
Ziele und Nutzen einer Verschmelzung:
Beat Bussmann
ist seit 1988 CEO der Opacc
Software AG. Opacc bietet
• Transaktionskosten senken: Je höher das
Transaktionsvolumen, beispielsweise die
Zahl der Bestellungen über einen E-Shop,
desto relevanter werden die Kosten jeder
einzelnen Bestellung. Integrierte Systeme
können diese Kosten markant senken. Bei
jeder Bestellung, die über den E-Shop er-
fasst wird, entfällt deren Erfassung im ERPSystem.
• Anpassungsfähigkeit erhöhen: Nichts behindert betriebliche Anpassungen technisch so sehr wie unterschiedliche Systeme, die oft mit proprietären Schnittstellen
verbunden sind. So werden technische Aspekte relevant, die nur Hilfsmittel sind und
selbst keinen Nutzen bieten. Sie erfordern
Aufmerksamkeit, verschlingen Ressourcen und bilden ein Handicap bei Anpassungen.
• Voraussetzungen für die unternehmensübergreifende Integration schaffen: Die
nächste grosse Herausforderung für die
Erschliessung weiterer Rationalisierungsund Sparpotenziale ist die Integration und
Automation der unternehmensübergreifenden Prozesse.
• Minimierung des Aufwandes für den Betrieb und Unterhalt: Oft vernachlässigt bei
der Realisierung von E-Commerce-Lösungen wird der Aufwand des Betriebs und
Unterhalt. Nichts macht diesen so teuer
Geschäftsabwicklung,
E-Commerce und Mobile
Commerce für KMUs.
[email protected]
Feature-Inflation bei E-Shops
16
wie bei schlecht konzipierten Systemen.
• Weitere Nutzen: Höhere Datenqualität,
beschleunigte Abläufe, verbesserte Transparenz.
Business-Software und E-Shops
Business-Software will dem Anwender möglichst alle benötigten Funktionen und Daten
zur Verfügung stellen. So sind Business-Software-Anwendungen fullfeatured. Sie verfügen
über ein umfassendes Repertoire an Datentypen und Funktionen. Die Bedienung ist meist
grafisch und windowsbasiert. Anwender werden in der Software-Handhabung geschult.
E-Shop-Software stellt dem Anwender die
für seine spezifische Rolle und Aufgabe notwendige Grundfunktionalität und die Daten
zur Verfügung. E-Shop-Software ist deshalb
taskfeatured. Die Anwender werden in der
Handhabung der Software nicht geschult. Die
Software ist dank der eingeschränkten Funktionalität und der einfachen browserbasierten Bedienung selbsterklärend.
Anforderungen an E-Shop-Lösungen
Ende der 90 er-Jahre waren E-Shop und Internet Zauberwörter, verbunden mit hohen Erwartungen. Viele E-Shops funktionieren nur
mit einer eigenen Datenhaltung. Für die Unternehmen bedeutete die Einführung einer
E-Shop-Lösung Neuland, für die Implementierung und den Betrieb solcher Anwendungen gab es keine einschlägigen Erfahrungen.
So bezahlten viele teures Lehrgeld.
Die über die Jahre zur Selbstverständlichkeit gewordene Nutzung von E-Shops verursachte eine richtiggehende Anforderungsinflation. Diese ist im B2B-Bereich (Geschäftskunden) schneller gestiegen als im
B2C-Bereich (Endkunden). Elektronische
Kataloge oder Bestellmöglichkeiten mit Warenkorb reichen in vielen Fällen nicht mehr.
Integrationslevels von E-Shops
Es braucht kundenbezogene Preise, Rabatte
und Konditionen sowie umfassende CRMSelfservice-Funktionen wie Umsatz-Statistiken, Informationen zu offenen Posten, Pflege
von Abonnementen und Adress- und Kontaktdaten, Retourenmanagement und so weiter.
Zudem werden heute E-Anwendungen
nicht nur bezüglich Funktionalität betrachtet, sondern vermehrt durch die abzudeckenden Rollen der Benutzer (beispielsweise
Kunden, Kundengruppen, Lieferanten, mobile Mitarbeitende und so weiter). Das führt
zur Verschmelzung unterschiedlicher E-Anwendungen zu Rollen-E-Anwendungen.
Offline-Integration
Es gibt verschiedene Möglichkeiten, um eine
E-Shop-Lösung mit einem ERP- beziehungsweise einem Business-Automations-System
zu koppeln. Historisch bedingt funktionieren
viele E-Shops heute mit Datenaustausch. Sie
setzen für ein Funktionieren auf ein eigenes
Dateisystem. Für die Integration kommt nur
Level 1 (Datenaustausch über Schnittstellen)
zum Einsatz. Somit werden bestimmte Daten beider Systeme doppelt geführt und über
Synchronisationsmechanismen gegenseitig
aktualisiert.
Wiederverwendete Business-Software-Infrastruktur bei Online-Integration
Ein E-Shop besteht nicht nur aus Daten, sondern auch aus Funktionen. Bei IntegrationsLevel 1 müssen die Funktionen des Shops
immer separat und redundant entwickelt,
modifiziert und gewartet werden. Eine Wiederverwendung bereits im ERP-System vorhandener gleichwertiger Funktionen ist nicht
möglich. Änderungen sind bei beiden Systemen vorzunehmen und haben meistens auch
Konsequenzen auf die Datenaustauschroutinen. Letztendlich viel Komplexität verbunden mit Unflexibilität und Fehleranfälligkeit.
Viele der neuen Anforderungen lassen sich
auf diesem Level nicht erfüllen. Dies, insbesondere wenn auch Bewegungsdaten zu synchronisieren sind.
Online-Integration
Bei der Integration auf Datenlevel (Level 3)
werden die Daten des ERP-Systems online
im E-Shop wieder verwendet. Sie werden
nicht nochmals im E-Shop redundant geführt. Somit dient etwa der Artikelstamm zugleich als E-Katalog, Datenaustauschroutinen entfallen.
Bei der Integration auf Anwendungslevel
(Level 4) werden die Daten und Funktionen
des ERP-Systems online im E-Shop wieder
verwendet. Beim E-Shop kommen genau die
gleichen Code-Komponenten wie im ERPSystem zum Einsatz. Eine redundante Codierung und Wartung der Funktionalität im
E-Shop entfällt. Ändert sich die Funktion im
ERP-System, steht sie gleichzeitig und automatisch auch im E-Shop zur Verfügung.
E-Shops, die auf Anwendungslevel (Level 4) mit dem ERP-System integriert sind,
stammen in der Regel vom gleichen Hersteller. Die Wiederverwendung der Funktionen des ERP-Systems setzt ein System aus einem Guss und mit einer serviceorientierten
Architektur (SOA) voraus. Dies heisst umgekehrt leider nicht, dass alle E-Shops, die vom
ERP-Hersteller stammen, auf diesem Level
integriert sind.
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Open Source BusinessSoftware hat Potenzial
«One size fits all» gibt es nicht. Für viele Firmen ist ERP singulär. Deshalb können OpenSource-Lösungen teurer zu stehen kommen als eine kommerzielle Software, die gut
passt. Dennoch ist das Thema Open Source bei Business-Software aktuell. Marcel Siegenthaler
Software – egal ob kommerziell vertriebene
oder Open Source – stösst auf Barrieren in
der Verbreitung. Bei CMS sind die Barrieren
relativ bescheiden, primär ist es die Sprache.
Sowohl die Anwendung selbst (Menüs, Hilfe
etc.) als auch die Dokumentation sollten für
den Anwender leicht verständlich sein.
«Wird mit einem OSSERP die Business-Software gratis? Aus Prinzip
leider nicht.»
Dr. Marcel Siegenthaler
Dipl. Ing-ETH, ist Berater und
Dozent an der Fachhochschule
Nordwestschweiz und Partner
der schmid + siegenthaler
ERPs stossen auf zusätzliche Barrieren aus
gesetzlichen Vorgaben und lokalen Spezialitäten. Integrierte Buchhaltung und Kostenrechnung müssen in der Landeswährung
und weiteren benötigten Währungen funktionieren und die Steuern müssen richtig gehandhabt werden. Die Anbindung an Banken und zum Teil auch an Behörden ist ebenfalls lokal recht unterschiedlich. Ein weiteres
Merkmal von ERP-Systemen ist die Anpassung an die riesige Vielfalt von Bedürfnissen
der Anwender.
Bei ERP gibt es keinen Spielraum für
Experimente
«One size fits all» trifft bei ERP überhaupt
nicht zu. Für die meisten Firmen hat ein ERP
auch eine singuläre Bedeutung – die möglichen Auswirkungen bei Problemen sind ungleich grösser als beispielsweise bei einem
CMS. Dies begründet, dass der ProduktSupport lokal erwartet wird und der Spielraum für Experimente sehr klein ist, egal ob
es sich nun um OSS oder um eine kommerziell vertriebene Software handelt.
Wird mit einem OSS-ERP für das KMU die
Business-Software gratis? Die Antwort gleich
vorneweg: Aus Prinzip leider nicht. Interessant ist es nämlich zu sehen, wie gross die
Spannweite für den Beratungsaufwand von
Offerten ist (siehe Abbildung 1). Je besser die
Software zu den Anforderungen passt, desto kleiner ist der Anpassungsaufwand. In der
Betrachtung überhaupt nicht aufgeführt sind
die internen Kosten.
consulting gmbh, die die
zweimal jährlich stattfindende
Business-Software-Messe
topsoft organisiert.
Abbildung 1: Proportionen der Kostenbestandteile und Streuung von Offerten auf
eine konkrete Anfrage
Quelle: Thomas Widmer, Dissertation ETH Nr. 15630
18
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Mit OSS kann nun je nach Lizenzmodell der Anteil der Lizenzkosten
wegfallen. Vom Anteil der Unterhaltskosten kann der Teil wegfallen, der für Upgrades eingesetzt werden müsste. Das sind ganz
beträchtliche Kostenblöcke, aber bei weitem nicht alles. Passt die
OSS-Lösung nicht gut auf die Bedürfnisse, so kann die Einführung
unter dem Strich teuerer werden, als wenn ein gut passendes kommerzielles Produkt eingesetzt würde. Die sorgfältige Evaluation darf
deshalb nicht entfallen, auch wenn attraktive OSS-Produkte kostenlos verfügbar sind.
Je offener die Software,
umso leichter der Support
Im Zuge der Software-Evaluation müssen auch die Risiken bewertet
werden, die mit den verschiedenen Paaren aus Produkten und Anbietern verbunden sind. Wie stehen da nun die OSS-ERPs im Quervergleich da? Je grösser die Verbreitung einer Software, desto eher finden
sich Interessenten, die dafür Support anbieten, auch wenn der Anbieter selbst dazu nicht mehr in der Lage sein sollte. Je offener diese
Software ist, desto leichter und interessanter wird es sein, diesen Support zu bieten. Software, deren Programmierung offen gelegt ist, bietet
daher grundsätzlich eine sehr gute Ausgangslage.
Sicher muss man abklären, ob folgende Punkte zutreffen:
• Die zugrunde liegende Technik wird als «modern» in breiten Kreisen
akzeptiert und eingesetzt.
• Eine grosse Zahl von Anwendern setzt das ERP produktiv ein.
• Das Projektmanagement macht einen professionellen Eindruck.
• Die Ziele, die das Projektteam in Bezug auf das Release-Konzept
kommuniziert, beinhalten Stabilität und «Investitionsschutz», was
durch das Vorgehen in der Vergangenheit nachvollziehbar ist.
Diese Fragen wären bei der Evaluation kommerziell vertriebener Software sicher auch angebracht. Umsicht ist jedenfalls am Platz, wenn die
Vergleiche wirklich seriös ausfallen sollen. Sinnvolle Vergleiche basieren auf den konkreten Anwenderbedürfnissen und diese zu kennen,
bedingt ein gerütteltes Mass an Fachwissen.
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Expertokratie bringt zwar schnelle, aber keine
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Die Einführung von Business-Software gehört normalerweise nicht gerade zu den Routineaufgaben. In aller Regel muss also Wissen eingekauft oder aufgebaut werden, damit es für die Projektabwicklung nutzbar ist. Auch dieser Punkt ist bei der Evaluation Open Source kontra
kommerziell vertriebene Software in Erwägung zu ziehen.
Wie die gewünschte Unterstützung durch professionelle Berater
ausgestaltet wird, entscheidet massgeblich über den zu erwartenden
Verlauf des Wissensaufbaus im Unternehmen und die zeitlichen und
monetären Aspekte (siehe Abbildung 2). Die flache Lernkurve mit dem
schnellen Produktivstart basiert darauf, dass Experten im Unternehmen vordefinierte Standardprozesse implementieren. In gewissen einfacheren Fällen ist diesem expertokratischen Vorgehen Erfolg beschieden. Als Erfolg lässt sich definieren, dass die Abläufe und die Mitarbeiter in der Firma längerfristig umfassend von der Software unterstützt
werden. Auch in dieser Phase kann es zum Projektabbruch kommen,
weil wichtige unternehmerische Prozesse schlechter unterstützt werden als in der Vergangenheit.
Die steile Kurve zeigt den typischen Verlauf des Wissensaufbaus im
Unternehmen, wenn die wesentlichen Arbeiten selbst durchgeführt
werden. Obwohl bis zum Produktivstart der Software mehr Zeit verstreicht als bei der flachen Lernkurve, ist insgesamt früher mit dem Erfolg, das heisst der breiten Akzeptanz zu rechnen.
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Selbst erarbeiteter Wissensaufbau
ist letztlich produktiver
Lässt man ein Projekt in der beschriebenen
Art der steilen Lernkurve zu, wird sich über
den innerbetrieblichen Lernprozess sehr bald
ein Prozess zur Organisationsentwicklung
bilden. Das bedeutet, dass die betrieblichen
Prozesse überdacht und optimiert werden
«Software stösst
auf Barrieren in der
Verbreitung.»
müssen. Die Mitarbeiter erarbeiten Prozessbeschreibungen, die als Basis für die unvoreingenommene Suche nach der geeigneten
Software dienen. Der erarbeitete Wissensaufbau führt automatisch zu einer breiten Verankerung der neuen Software im Unternehmen.
Mit den fast zwangsläufig erforderlichen Optimierungsmassnahmen und Anpassungen
an veränderte Bedürfnisse während des Gebrauchs der Software wird ein zusätzlicher
Wissensaufbau erreicht, der längerfristig vom
externen Berater unabhängig macht.
Abbildung 2: Später produktiv, dafür nachhaltiger: Interner Wissensaufbau ist
entscheidend für den Erfolg
Prozess- und Informatikwissen im Unternehmen ist nicht nur für die Software-Auswahl und -Einführung wertvoll. Die neue
Studie «netzreport 06» hat gezeigt, dass die
betrieblichen Ziele umso besser erreicht
werden, je stärker dieses Wissen bei den Mitarbeitern im Betrieb verankert ist (www.netzreport.ch).
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Das Beste aus zwei Welten
vereinen
Die IT-Infrastruktur muss schneller auf Geschäftsprozesse reagieren können. Eine Lösung
dafür stellen serviceorientierte Architekturen dar, die herkömmliche ERP- und andere
Business-Softwaresysteme ergänzen. Hanspeter Groth, Marcel Ritschard
Das Thema serviceorientierte Architektur
(SOA) tritt immer mehr ins Rampenlicht der
Unternehmens-IT. «Unternehmen, die oben
ankommen wollen, müssen die nächste Innovationsstufe – die der serviceorientierten
Architektur (SOA) – erklimmen», sagt Eric
Austvold, Analyst bei AMR Research. Während Branchen-Software Best Practices für
die Finanzbuchhaltung, das Personalwesen, die Produktion und andere elementare
Geschäftsprozesse abbilden, schaffen neue
Funktionalitäten nach dem SOA-Prinzip in
vielen Branchen mehr Flexibilität und lassen
das Unternehmen schneller auf sich wandelnde Geschäftsprozesse reagieren.
Web Services: Das Internet der
Dr. Hanspeter Groth
Software
ist Head of Solution Marketing,
IT-Architekturen sind heutzutage heterogene
Anwendungssysteme, die in vielen Bereichen stets dem aktuellen Entwicklungsstand
des Unternehmens hinterherhinken. Sie lassen sich oft nur mühsam auf neue Kundensegmente oder Vertriebspartner ausrichten.
Weniger als zehn Prozent der Firmen haben
einen durchgängigen Prozess für die Einführung von neuen Produkten; Ideen werden
sehr oft in File-Ablagen oder Excel-Dateien
gesammelt, Projekte in einem isolierten Projektabwicklungs-Tool und die betriebswirtschaftlichen Aspekte in einem ERP-System
verwaltet – der Mensch fungiert als «Integrator».
Web Services stellen die Lösung für diese
und andere Probleme heutiger IT-Umgebungen dar. Sie sind aus dem Ansatz der Enterprise Application Integration (EAI, Integration von Unternehmensanwendungen) und
der zunehmenden Durchdringung des Geschäftsalltages mit Internetanwendungen
hervorgegangenen. Ein Web Service ist eine
Software-Anwendung, die über einen URI
(Uniform Resource Identifier) ansprechbar
ist und über XML sowie internetbasierte Protokolle mit anderen Software-Agenten inter-
SAP (Schweiz) AG
[email protected]
Marcel Ritschard
ist Solution Manager SAP
NetWeaver, SAP (Schweiz) AG
[email protected]
agieren kann. Anders ausgedrückt: Bei Web
Services handelt es sich um eine Reihe von
Internettechnologien und -standards für Interoperabilität zwischen verteilten Softwaresystemen.
Web Services sind nicht für menschliche
Benutzer gedacht. Sie sind in ihrer Gesamtheit bildhaft ausgedrückt das World Wide
Web der Softwaresysteme. Die Interoperabilität der Systeme schafft für Unternehmen
ein grosses Potenzial zur Automatisierung
von neuen und bestehenden Prozessen. Der
Vorteil leuchtet ein: Zwei oder mehr Unternehmen oder Organisationen können leicht
exakt definierte Web Services in Anspruch
nehmen, um gezielt Daten auszutauschen
und zu interagieren. Sie müssen dazu über
die Strukturen des Unternehmens, das den
Web Service anbietet, nicht Bescheid wissen.
Vom Web Service zum Enterprise
Service
Über Web Services werden heute vor allem
Detailfunktionen einzelner Anwendungen
aufgerufen. Ein typischer Web-Dienst ist beispielweise der von FedEx angebotene Bestellüberwachungsservice oder die Auftragsstatusabfrage von Amazon.com. Der echte Vorteil von Web Services kann sich jedoch erst
entfalten, wenn Geschäftsszenarien auf Unternehmensebene, die Services umfassen
und Funktionen mehrerer Anwendungen
kombinieren, in Form komfortabler Business
Services eingesetzt werden (auch oft Enterprise Services genannt).
Nun überlässt es die herkömmliche serviceorientierte Architektur den einzelnen involvierten Organisationen, sich die Business
Services aus den vorhandenen Web Services
zusammenzubauen – was aber wenig effizient ist und wiederum neue Kosten verursacht. Einzelne Anbieter von Unternehmenssoftware haben darauf reagiert und setzen
die Best Practices, wie sie für sehr viele Prozesse in herkömmlicher Software entwickelt
22
Plattformbasierte Lösungen: die beste zweier Welten
und implementiert wurden, neu in Form von
Business Services für einfache Wiederverwendbarkeit und Adaptierbarkeit um.
Dazu werden Syntax und Standards von
Web Services erweitert. So entstehen betriebswirtschaftlich nutzbare Enterprise Services, die sich durch zwei wesentliche Merkmale auszeichnen:
• Sie sind kontextspezifisch. Sie bieten keine
systemnahen, technisch definierten Web
Services, sondern betriebswirtschaftlich
definierte Services. Beispielsweise kann
der Entwickler einer Firma einen Bestellstorno-Service nutzen, der ausschliesslich auf die Prozessanforderungen der eigenen Firma und der Branche ausgerichtet
ist. Einmal definierte und implementierte
Business Services können also bei der Implementierung neuer Prozesse wiederverwendet werden.
• Sie bilden eine Abstraktionsschicht. Wie
herkömmliche Web Services können auch
Enterprise Services auf mehrere Anwendungen und einzelne Web Services zugreifen. In ihrer Einfachheit liegt aber die
Schönheit: Von der Komplexität der verschiedenen zugrunde liegenden Aktionen und Systeme bekommt der Anwender
nichts mit.
Die Enterprise Services stehen einer Anwendung gewissermassen als «Funktionshappen» in einem standardisierten Format zur
Verfügung. Durch geschickte Kombination
der Services lassen sich komplexe Geschäftsprozesse realisieren. Die Programmlogik
wird auf mehrere unabhängige Dienste verteilt. So lassen sich Abläufe schneller konfigurieren und neue Prozesse zügig implementieren, ohne das «Rad» neu erfinden zu müssen.
Es lassen sich innovative Prozesse aufzusetzen (so genannte Next Practices).
Lücken zwischen Desktop und
Unternehmenssoftware schliessen
Enterprise Services ermöglichen es, die bisher von Geschäftsprozessen isolierten OfficeAnwendungen in die Abläufe zu integrieren
und bisher brach liegendes Potenzial zur Entfaltung zu bringen. Die Mitarbeitenden müssen heute mit Informationen und Prozessen
arbeiten, die in zwei voneinander getrennten
Umgebungen laufen: Geschäfts- und Desktop-Anwendungen. Oft benötigen Anwender
aus ihrer Desktop-Anwendung heraus nur
den schnellen Zugriff auf einen bestimmten,
einfachen Prozess wie Zeiterfassung oder
Budgetkontrolle.
Mit einheitlichen Informationen auf den
Desktops und in den Geschäftsanwendungen können Entscheidungen effizient getroffen werden, erhalten Mitarbeitende Zugang
zu automatisierten Prozessen und können so
Best Practices von Unternehmenssystemen
voll ausschöpfen.
Evolution der Unternehmenssoftware
Mit den Enterprise Services werden Firmen
flexibler und agiler. Damit der neue Ansatz
zur Gestaltung einer neuen Generation von
Unternehmenssoftware gelingt, haben führende Unternehmen das Forum Enterprise
Community Process gegründet. Es soll die
Rahmenbedingungen und Standards für die
Entwicklung von Enterprise Services setzen.
Es zeichnet sich ab, dass sich die daraus hervorgehende Enterprise-Services-Ready-Zertifizierung durchsetzt.
SOA-Lösungen stehen nicht in direkter
Konkurrenz zu herkömmlichen Desktopund Unternehmensanwendungen, sondern
ergänzen diese. Sie sind aber aufgrund ihrer
verteilten Struktur komplex und nur aufwändig zu realisieren. Hier setzen die Enterprise
Services an. Warum sind Standardanwendungen so erfolgreich? Weil sie Best Practices abbilden und hinter ihrer Einfachheit in der Anwendung ein komplexer Entwicklungsprozess
steht. Niemand käme auf die Idee, ein ERPSystem selbst zu programmieren. Genauso
wenig sollten sich Firmen selbst mit serviceorientierten Systemen abgeben müssen, sondern die Umsetzung der Geschäftsprozesse in
ein Netz von interagierenden Diensten jenen
Fachleuten überlassen können, die über jahrelange Erfahrungen mit Best Practices verfügen. Nur so erklimmen Unternehmen die
nächste Innovationsstufe.
23
Das Begriffskarussell dreht:
Statt EAI nun SOA?
Die Zahl von Standards und Ansätzen scheint unaufhaltsam zu wachsen. Gewisse
Abkürzungen werden heftig überladen, so auch SOA (Service Oriented Architecture).
Doch was verbirgt sich genau hinter dem Begriff? Roger Müller
Roger Müller
ist Leiter des Bereichs Software
bei IBM Schweiz
Gewisse SOA-Ansätze und -Visionen wurden
schon in den 80er-Jahren postuliert: möglichst lose Bindungen von Programmmodulen, Transparenz der Lokation und Unabhängigkeit von Protokollen. Diese Prinzipien sollten es ermöglichen, dass beliebige
Anwendungen unabhängig von einem festgelegten Betriebsystem und verpflichtenden
Kommunikationswegen (synchron wie auch
asynchron) ihre Dienste untereinander verknüpfen und gegenseitig in Anspruch nehmen.
Ansätze zu einer Architektur, die diese
Eigenschaften aufweist, gibt es bei Object
Request Broker (zum Beispiel CORBA), beim
Biztalk-Ansatz und letztlich bei der Zweierkonkurrenz von .NET und J2EE. In den
90 er-Jahren bereiteten Message Oriented
Middleware (MOM), beziehungsweise Message Queueing Middleware (MQM) durch
ihr grundsätzlich asynchrones Verhalten
eine weitere Basis für unabhängig operierende Dienste im Netz. Alle Ansätze verlangten jedoch entweder spezielle Sprachen
oder banden den Entwickler an bestimmte
Betriebssysteme oder Nachrichten-Protokolle, so dass lediglich bedingt wiederverwendbare Dienste programmiert werden
konnten.
Weg von proprietären Plattformen
Erst durch die Zusammenarbeit beim W3C
wurde mit dem wirklich industrieweit unterstützten Standard für Web Services ein Weg
aus den proprietären Plattform-bindenden
Ansätzen gefunden. Hierzu zählen insbesondere die Definitionen von XML, WSDL und
UDDI. Sie ermöglichen es, unter anderem
beschreibende Information mit den Daten
und Dienstaufrufen zu versenden, und damit
eine lose Kopplung der Dienste.
Die Dienste entsprechend des SOA-Programmierstils werden somit unabhängig von
ihrer Implementierung beschrieben und in
einem Dienstverzeichnis zum Gebrauch ge-
führt. Diese standardisierte Beschreibung,
Aufruf und Transport der Daten sowie Makler-Dienste erlauben die Konzentration auf
das Wesentliche: die Verrichtung der eigentlichen Dienste (zum Beispiel Berechnung eines Preises, Erstellung eines Bescheides und
Versendung beziehungsweise Empfangsquittierung oder eine Überwachungsfunktion mit
Alarmgebung).
Serviceorientierte IT-Infrastruktur
mit ESB
Damit SOA verwirklicht werden kann, ist eine
entsprechende IT-Infrastruktur nötig. Eine
so genannte Dienste-Architektur (Enterprise
Service Architecture) verlangt als Mindestanforderungen den gesicherten Transport und
die Adressierung der beteiligten Dienste sowie zumindest einen einheitlichen Nachrichtenstil (Publish/Subscribe oder Request/Respond). Daneben wird eine gewisse Verwaltung der Infrastruktur und der beteiligten
Dienste benötigt.
Anders als beim Nabe-Speichen-Modell
einer EAI-Lösung, agieren als Rückgrat dieser
SOA-Architektur nun so genannte EnterpriseService-Bus-Systeme (ESB). Sie sind auch als
Dienste verwirklicht und dienen in erster Linie dazu, dass sich die einzelnen Komponenten dort andocken und somit verfügbar werden. Diese ESBs übernehmen ausserdem je
nach Vorgabe auch Datensicherheits- und
Sicherungsdienste sowie Vermittlung, Übersetzung beziehungsweise Umwandlung von
Datenformaten und Zugangskontrollen der
beteiligten Parteien.
So werden unter dem Begriff Choreographie Dienste verstanden, die als Abbildungen von Geschäftsprozessen auftreten. Sie arrangieren und kontrollieren andere am ESB
beteiligte Dienste. Weitere ebenfalls als Web
Services bereitgestellte Dienste an einem solchen ESB sind Portale als Schnittstellen zum
Endbenutzer und Verbindungen zu Standard- oder individuell gestaltete Kommu-
24
nikationsdienste (zum Beispiel SWIFT oder
EDI). Letztlich können bestehende Anwendungen und Datenbanklösungen mit Adaptern versehen werden, die als Web Services
an diesem Bus erscheinen.
Science-Fiction oder Realität?
Inzwischen können zuverlässige, sehr komplexe und umfangreiche Systeme mittels existierender Middleware-SoftwareProdukte (insbesondere MOM beziehungsweise MQM) gemäss den Konzepten von
SOA und ESB implementiert werden. Insbesondere global operierende Unternehmen
profitieren von diesen Lösungen schon heute. Durch die zunehmende weltweite Vernetzung schreitet die Entwicklung von einfachen Web-Anwendungen zu dienstorientierten Komponenten mit Web Services schnell
voran. Ähnlich wie die Verbreitung des Internets selbst können Dienste zu einer Verhaltensänderung der Nutzer führen.
Was Web Services mit einem Service-Bus
in einer serviceorientierten Architektur vermögen, beschreibt nur einen Teil der Technologien, die es schliesslich erlauben, wirklich bedarfsorientierte Lösungen, so genannte «On-Demand-Systeme» (ODS) zu bilden.
Zwei weitere technische Entwicklungen sind
notwendig: Grid Computing und Autonomic
Computing. Erstere erlaubt es, beliebig viele Computer zur Lösung gewisser Aufgaben
(zum Beispiel Massendatenverwaltung oder
äusserst extensives Prozessieren von Daten)
zusammenzuschliessen, und damit ein virtuelles Betriebssystem zu erzeugen. Autonomic
Computing bedeutet, dass sich solche vernetzten Systeme darüber hinaus selbst verwalten. Für den Endbenutzer steht das Gesamtsystem quasi ausfallsicher zur Verfügung.
Immer und überall verfügbares Netz
Dies erlaubt es, von «On-Demand-Computing» zu sprechen: Das Netz erscheint als eine für alle, überall und immer verfügbare
Einrichtung. Web Services agieren innerhalb
des On Demand Operating Environments
(ODOE) ähnlich den Zellen eines Organismus. In einem ODOE, in der die Anwendungen als Komponenten gemäss einer SOA entwickelt und zur Verfügung gestellt werden,
lassen sich obige Forderungen leichter und
vor allem kostengünstiger verwirklichen als
je zuvor. Auch können Messdienste auf dem
ESB die jeweilige Nutzung der beteiligten
Parteien erfassen. So können Dienstanbieter
gemäss der aktuellen Nutzung vergütet und
Dienstnehmer belastet werden.
Gewohnte feste Strukturen sind eher hinderlich
Damit entsteht ein Markt, in dem Software
nicht mehr als Ganzes lizenziert wird. Vielmehr kann die Nutzung eines Dienstes oder
einer Reihe von Diensten vermietet werden – eine radikale Umstellung für die Standardsoftware-Anbieter. Das Argument der
Gesamtlösungsanbieter, dass sich die firmenspezifische Lösung nur innerhalb einer
Paketlösung verwirklichen liesse, fällt flach,
da die Integration der Dienste durch die standardisierten Schnittstellen, Beschreibungen und Registrierungen wesentlich leichter
möglich ist als bisher. Der Kunde kann sich
die Komponenten bedarfsgerecht zusammenstellen und mittels der ChoreographieDienste den geschäftlichen Gegebenheiten
angepasst aufrufen.
Im Einklang mit New-Economy-Ideen
aus den 80 ern
Die Entwicklung bedeutet auch eine durchgreifende Neuerung in der Arbeitswelt: Durch
die Unabhängigkeit von Zeit und Ort sind die
gewohnten festen Strukturen eher hinderlich. Jede Organisationseinheit wird sich als
Anbieter, Eigner und Kontrolleur gewisser
Dienste verstehen, und gleichzeitig Services
anderer Anbieter nutzen können. Welcher
Dienst wann und wie, beziehungsweise unter welchen Bedingungen zur Verfügung gestellt wird, obliegt dem Anbieter.
Dies steht im Einklang mit den Ideen der
«New Economy» aus den 80er-Jahren: Die
heute gegebenen technischen Lösungen einer SOA-gerechten Infrastruktur und des einhergehenden Programmiermodells ermöglichen die Unterstützung dieser ManagementTheorien, zum Beispiel in dem Sinne, dass
jeder Einzelne gemäss seinen Talenten und
seinem Wissen seine Dienste anbietet. Dies
bedeutet, dass sich verschiedene Spezialisten herausbilden, ähnlich wie die IT-Dienste
in einer SOA.
Von Dienst-Managern
choreographiert
Somit fällt den Choreographen hinter den
entsprechenden Diensten die Rolle der Manager zu, die auf flexible Weise passende
Dienste zu gegebener Zeit einsetzen lassen.
Sie können aufgrund einer SOA-basierenden IT schnell und flexibel auf die äusseren Zwänge reagieren, ohne von festgefügten Softwarelösungen behindert zu werden.
Auch kann die Entwicklung neuer Dienste
unabhängig von einem allzu grossen proprietären Überbau und nur im Hinblick auf die
geschäftlichen Bedürfnisse geschehen. Dem
Anwendungsentwickler werden dadurch
weniger Spezialkenntnisse eines gewissen
Softwarepakets oder einer Schnittstelle abverlangt, dafür aber eher erwartet, auch die
Sprache der Fachleute zu verstehen.
Nach Gary McGraw und Greg Hoglund
werden sieben Trends die Zukunft von Software beherrschen:
1. Überladene Betriebssysteme werden verschwinden.
2. Komponenten und Objekte werden sich
weiterentwickeln.
3. Mobiler Code wird zunehmen.
4. Verteilte Systeme werden normalisiert.
5. Eingebettete Systeme werden sich vermehren.
6. Kabellose Netzwerke werden in Massen
angenommen.
7. Die Bezahlungsmodelle werden sich ändern.
Die Entwicklung SOA-basierter Systeme unterstützt insbesondere obige Punkte 1, 2, 4
und auch 7. Die Technologien für mobile,
eingebettete und kabellose Lösungen können
als ergänzend zum Trend von EAI zu SOA verstanden werden, quasi als eine weitere Stufe,
aber auf gleicher Grundlage. So können über
einen ESB auch Dienste von mobilen Einheiten kabellos eingebunden werden.
25
Standardsoftware oder Individuallösung? Eine Applikationsstrategie beantwortet
diese Frage. Die erprobte ENVISION-Methodologie hilft bei der Erstellung einer solchen
und berücksichtigt die Beiträge an die Wertschöpfungskette. Michael Schröder
Aktuelle Trends verlangen flexible, servicebasierte, offene Plattformen als Grundlage
für die Applikationsunterstützung in Unternehmen. In der Praxis kämpfen jedoch
viele Firmen noch mit den Auswirkungen
der letzten grossen Projekte, in denen neue
monolithische Applikationssysteme respektive Ansätze zur Enterprise Application
Integration eingeführt wurden. Eine grundlegende Neuausrichtung ist dabei häufig
aus politischen Gründen nicht durchführbar. Gleichzeitig gilt es, die bestehenden Investitionen noch weiter zu nutzen und zu
amortisieren.
Die Applikationsstrategie ist ein Instrument, um die Applikationslandschaft langfristig auf die Ziele und den Erfolg des Unternehmens auszurichten. Sie hilft, Bedürfnisse
aus verschiedenen Bereichen des Unterneh-
mens zu koordinieren, die Zusammenarbeit
zu fördern, Redundanzen abzubauen und so
die Qualität der Geschäftsprozesse zu erhöhen. Zudem ist sie ein Instrument, um Ressourcen auf die für den Unternehmenserfolg
wirklich wichtigen Applikationen zu konzentrieren sowie die wichtige Frage «Standardsoftware oder Individuallösung?» in einem
fundierten Prozess zu beantworten.
Framework zur Beurteilung von
Applikationen aus Unternehmenssicht
Vor der Erstellung einer Applikationsstrategie muss ein Framework definiert werden,
das als Orientierungsrahmen bei der Positionierung der einzelnen Applikationen dient.
In diesem Framework sind Applikationen aus
Unternehmenssicht nach folgenden zwei Dimensionen zu beurteilen:
Michael Schröder
ist Manager Business Consulting
Division bei ELCA.
[email protected]
Abb. 1: Beurteilung der Applikationen aus Unternehmenssicht. Je nach Beurteilung
ist bei der Umsetzung eine andere Realisierungsart zu empfehlen.
Quelle: ELCA
26
• Beitrag zum Unternehmenserfolg:
Wie gross ist der Anteil, den die Software
an der Wertschöpfungskette unterstützt?
Wie kritisch ist die Software für den Erfolg
des Unternehmens?
• Unternehmensspezifische Individualität:
Wie stark unterscheiden sich die Arbeitsweisen und Abläufe von denen der Wettbewerber?
Wie schnell soll auf neue Gegebenheiten
reagiert werden können?
Standardlösung (Funktionalität, Grösse, Integration etc.) die gezielte Ausgestaltung im
Hinblick auf Schaffung von Wertbeiträgen für
das Unternehmen zentral ist.
In den Quadranten rechts oben fallen Applikationen, die so speziell sind, dass auf dem
Markt keine passenden Lösungen vorhanden
sind. Die Implementierung mittels Individuallösungen erlaubt eine sehr gute Erfüllung der
Anforderungen bei gleichzeitiger Optimierung des Wertbeitrages für das Unterneh-
zen welche Geschäftsprozesse? Wo werden
welche Daten gehalten und verwendet? Welche Abhängigkeiten gibt es? Zusätzlich zu den
bestehenden Applikationen sind auch die zukünftigen Anforderungen und Bedürfnisse der
Geschäftseinheiten zu erheben sowie strategische Vorgaben zu analysieren. Das resultierende Portfolio der bestehenden und potenziellen, neuen Applikationen ist anschliessend
gemäss dem oben vorgestellten Framework
aus Unternehmenssicht zu beurteilen.
Individuelle Integrationsarchitektur
Abb. 2: Erstellung einer Applikationsstrategie
Basierend auf diesen Bewertungen lässt sich
ein Vierfelder-Schema erstellen, in welchem
die unternehmensspezifische Individualität
die horizontale und der Beitrag zum Unternehmenserfolg die vertikale Dimension darstellt. Im Quadranten links unten befinden
sich dann typischerweise Office- und Backoffice-Applikationen (siehe Abbildung 1).
Heute könnte man sogar die grundlegenden
ERP-Funktionalitäten diesem Quadranten
zuordnen. Derartige Applikationen bezeichnet man heute gerne als «Commodity». Der
Schwerpunkt des Einsatzes liegt auf Effizienz
– also minimaler Ressourceneinsatz beziehungsweise Total Cost of Ownership zum Erreichen der geforderten Anforderungen.
Aufbau von Wettbewerbsvorteilen
Typische Vertreter im Quadranten links
oben sind Enterprise Content Management
(ECM), Customer Relationship Management (CRM) oder Supply Chain Management (SCM). Ebenfalls in diesen Bereich fallen Applikationen, die der Erfüllung externer
Rahmenbedingungen dienen (Compliance).
Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass in diesem
Bereich neben der Auswahl einer geeigneten
Quelle: ELCA
men. Dies erlaubt den erfolgreichen Aufbau
von Wettbewerbsvorteilen für das Unternehmen. Mit denen kann sich das Unternehmen
von Konkurrenten differenzieren und erreicht so eine signifikante Steigerung des Erfolges. Beispiele aus unserer Praxis sind automatische Rechnungsprüfung oder elektronisches Ticketing.
Der Bereich rechts unten sollte für Applikationen eigentlich nicht attraktiv sein. Dies
vor allem deshalb, weil Individualität häufig
mit höheren Kosten verbunden ist. Ausnahmen bilden Nischenapplikationen, die pragmatisch und ohne grossen Aufwand zu erstellen sind. In diesem Bereich sollte der Fokus
auf Standardisierung der Abläufe und Arbeitsweisen liegen, so dass kosteneffiziente
Standardsoftware verwendet werden kann.
Erstellung der Applikationsstrategie
Um die Applikationsstrategie optimal auf die
Ziele des Unternehmens auszurichten und
die Interessen aller Stakeholder angemessen
zu integrieren, ist eine fundierte Methodik zu
wählen. Im ersten Schritt gilt es dabei, Transparenz über die vorhandenen Applikationen
zu schaffen: Welche Applikationen unterstüt-
Die nächste Phase dient der Definition von
grundsätzlichen Eckpunkten der zukünftigen Applikationslandschaft. Dazu gehört,
welche Applikationen in Zukunft den Kern
der Applikationsunterstützung bilden sollen,
welche Leitplanken für die Umsetzung gelten
sollen und wie die einzelnen Elemente zu integrieren sind. Eine grundsätzliche Entscheidung ist dabei, ob man bei der Architektur für
jeden Zweck auf viele separate Applikationen
setzt – wobei man für jeden Zweck das beste
Tool wählen kann (Best of Breed) – oder ob
man für eine bestimmte Funktionsdomäne
eine integrierte Plattform wählt, die sämtliche Funktionalitäten bereits vereint.
Mit der Erstellung eines Investitions- und
Massnahmenplans wird die Erstellung der
Applikationsstrategie abgeschlossen. Bei der
Definition der konkreten Migrationsschritte
sind noch eine Reihe weiterer Faktoren zu
berücksichtigen, auf die an dieser Stelle nicht
weiter eingegangen werden kann, wie zum
Beispiel kurzfristige fachliche Anforderungen, aktueller technischer Reifegrad oder
bestehende Risiken.
Fazit
In Zeiten zahlreicher – und teilweise gegensätzlicher – Trends stellt die Applikationsstrategie ein effektives und einfach zu kommunizierendes Orientierungsinstrument dar.
Idealerweise orientiert sich die Beurteilung
und Gestaltung des Applikationsportfolios
primär an unternehmensstrategischen Kriterien: dem Beitrag zur Wertschöpfung und der
gewünschten unternehmensspezifischen Individualität.
Jedes einzelne Unternehmen hat sorgfältig
abzuwägen, für welche Mischung von Standard- und Individuallösungen und für welche Art der Integrationsarchitektur es sich
entscheiden möchte. Mit der vorgestellten
Methodik wird einem Unternehmen ermöglicht, diese Entscheidungen in einem systematischen und fundierten Prozess und unter
Einbezug sämtlicher Stakeholder zu fällen.
27
Etappenbericht: BusinessSoftware zur Beschaffung
Beschaffungsverantwortliche wollen den aktuellen IT-Einsatz weiter optimieren. Im Fokus
stehen die Verbesserung der Kontrolle und die elektronische Einbindung von Lieferanten
in die Prozesse. Christian Tanner, Ralf Wölfle
Christian Tanner
ist Dozent und Berater am
Competence Center E-Business
Basel der Fachhochschule
Nordwestschweiz – FHNW.
[email protected]
Die Beschaffungsorganisation kann den Erfolg eines Unternehmens massgeblich beeinflussen. Sie bewegt sich heute in einem dynamischen, komplexen Umfeld und muss, um
effizient und wirkungsvoll zu agieren, sinnvolle Strukturen schaffen und probate Instrumente einsetzen. Die Informationstechnologie kann dabei eine tragende Rolle spielen. Die
Software-Industrie hat in den vergangenen
Jahren eine Vielzahl von Instrumenten und
Konzepten geschaffen, die Beschaffungsverantwortliche bei der erfolgreichen Ausübung
ihrer Funktion unterstützen sollen: Supplier
Relationship Management, Enterprise Spend
Management, E-Procurement, E-Sourcing,
E-Auctions, Desktop Purchasing etc.
Viele Procurement-Manager beklagen die
mangelnde Orientierung und Transparenz in
Bezug auf Verbreitung und Wirkung solcher
Instrumente und Konzepte. Dies veranlasste
das Competence Center E-Business Basel
der Fachhochschule Nordwestschweiz diese
Situation im Rahmen der Studie «Bedeutung
der IT in der Beschaffung der Top 200 Unternehmen der Schweiz» zu untersuchen.
Die nachfolgenden Ausführungen basieren auf der erwähnten, im November 2005
durchgeführten Studie und geben die wichtigsten Ergebnisse und Schlussfolgerungen
wieder.
Zielsetzungen in der Beschaffung
bleiben stabil
Die Zielsetzungen in der Beschaffung sind in
den vergangenen Jahren weitgehend stabil
geblieben. Leitthema ist weiterhin die Kostenreduktion, prioritär an den Einstandspreisen, aber auch aus Gesamtkostensicht.
Die zweite Priorität hat die Transparenz und
Kontrolle. Es reicht nicht mehr, in den meisten Fällen gut einzukaufen und sich gut zu
organisieren, die Beschaffung muss heute
überall das Optimum erreichen. Hierzu messen drei Viertel der Befragten der IT als unterstützendes Instrument einen wichtigen Stellenwert bei. Hauptaufgabe der IT ist dabei
die zentrale Koordination und Bedarfsbündelung, die von der Mehrheit mit sehr hoher
Priorität verfolgt wird.
Die Unternehmen optimieren ihre Beschaffung von innen nach aussen. Strategisch
liegen Ausgabenanalyse, Lieferantenbeurteilung und Vertragsmanagement im Fokus der
Mehrheit der Unternehmen. Operativ stehen
sehr hohe
eher hohe
eher geringe
keine
Zentrale Koordination und Bedarfsbündelung
Prozesseffizienz
Ralf Wölfle
Kosten-/Ausgabentransparenz
ist Leiter des Competence
Einkaufspreisreduktion
Center E-Business Basel der
Prozessqualität
Fachhochschule Nordwestschweiz – FHNW.
Integration von Lieferanten in das Beschaffungssystem
ralf.woelfl[email protected]
Dezentrale Bereitstellung von Informationen
Dezentralisierung von operativen Aufgaben
0%
20 %
40 %
60 %
80 %
100 %
N=63
Priorität der Ziele im Einsatz von IT in der Beschaffung
28
SIE WOLLEN IHRE
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Copyright © 2006 Cognos (Switzerland) Ltd. Alle Rechte vorbehalten.
die automatisierte Rechnungseingangsverarbeitung sowie die Bestellabwicklung direkter und indirekter Güter auf den vorderen
Rängen, gefolgt von der Bestellabwicklung
von Dienstleistungen.
Informationstechnologie soll Spitzenleistungen ermöglichen
Die Heterogenität der Prozesse und Systeme infolge historisch gewachsener dezentraler Beschaffungsstrukturen erschwert
die interne Transparenz, das Aufspüren
von Schwachstellen und die Bündelung der
Bedarfsfälle. Dem soll ein Kontrollgewinn
der zentralen Beschaffung entgegenwirken, was nicht heisst, dass die Beschaffung
als Ganzes zentralisiert werden muss. Die
bessere Transparenz spürt die verbliebenen Schwachstellen intern und extern auf.
Zu ihrer Beseitigung wird auch in IT investiert. Die IT-Investitionen amortisieren sich
bei einer breiten, nach Möglichkeit konzernweiten Anwendung schneller. Sie steigern
die Transparenz weiter, weil Performance-
Indikatoren einheitlich erhoben und Benchmarks gesetzt werden können. Neue Prozesse werden gestaltet und so weit als möglich
vereinheitlicht.
Ohne viel Wirbel zu machen, absolviert
die Beschaffung ein konsequentes Optimierungsprogramm. Dabei scheint sie auf gutem
Weg. In den Projekten werden die Ziele überwiegend erreicht und 80 Prozent der Befragten sind mit ihren laufenden Systemen mindestens weitgehend zufrieden. Dass trotzdem
weiter investiert wird, zeigt, dass die Beschaffung Spitzenleistungen anstrebt.
Das wird auch an den Lieferanten nicht
spurlos vorbeigehen. Praktisch bei allen aktuellen operativen Themen sind sie ebenfalls
betroffen. Nur 20 Prozent der Beschaffer attestieren ihren Lieferanten das richtige Bewusstsein für die Optimierung von B2B-Prozessen.
Die Tauglichkeit der für eine B2B-Integration
erforderlichen Infrastruktur bei Lieferanten
wird nicht viel besser eingeschätzt. Knapp die
Hälfte der Beschaffer gesteht aber auch ein,
dass B2B-Integrationsszenarien die Situation
der Lieferanten unzureichend berücksichtigen, und dass ihr Unternehmen den Lieferanten nicht immer passende und finanziell
tragbare B2B-Integrationslösungen anbieten kann. Hier liegt eine Chance für externe
Service Provider: Zwei Drittel derjenigen Unternehmen, die ihren Lieferanten Web-EDI
anbieten, nehmen dafür einen B2B-Marktplatz oder eine Transaktionsplattform in Anspruch.
Alle Beteiligten sind gefordert
Neben den Schwierigkeiten bei der Lieferantenanbindung gibt es weitere Problemfelder beim Roll-out der IT. Hohe Einführungskosten und Probleme mit der Qualität
der Stammdaten werden ebenfalls von einer Mehrheit beklagt. Damit das Fitnessprogramm der Beschaffung Wirkung zeigt und
alle Beteiligten im globalisierten Wettbewerb
bestehen können, lassen sich folgende Handlungsfelder aus der Studie ableiten:
• Die Beschaffungsorganisationen selbst
müssen ihre Stammdatenqualität verbes-
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von Detailhandel, E-Shop
und Callcenter bilden die
Basis für den Erfolg.
Die Anforderungen an
die Informatik sind komplex
und die Implementation
ist anspruchsvoll.
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30
sern und prüfen, ob die Beschaffungsprozesse tatsächlich so vielfältig und komplex
sein müssen. Sie müssen aber auch Brücken für ihre Lieferanten bauen. In vielen Fällen lässt sich die eigene Vorstellung
nicht mit reiner Einkaufsmacht durchsetzen – ausgewogene B2B-Integrationsszenarien könnten viel Sand aus dem Getriebe heraushalten.
• Die Lieferanten müssen sich ebenfalls um
ihre B2B-Fitness kümmern. Sind ihr Bewusstsein und ihre Kompetenz in diesem
Bereich tatsächlich so gering wie ihnen von
Beschafferseite attestiert wird? Die Devise
lautet: Kompetenz aufbauen und den Kunden proaktiv aufzeigen, wie ein ausgewogenes Integrationsszenario für das eigene
Produktsegment aussehen könnte.
• Es sollte im Interesse der Anbieter von Beschaffungslösungen liegen, dem schwer
abschätzbaren Nutzen ihrer Lösungen
fundierte Argumente entgegenzustellen, gerade im Zusammenhang mit den
oft beklagten hohen Einführungskosten
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neuer Lösungen. Zwar liegt die Ursache
der hohen Kosten zu einem massgeblichen Teil in den Organisationen der Käufer und der Lieferanten – vor allem in der
Heterogenität dieser Organisationen –
aber sie können hier sehr wohl etwas tun.
Mit Best Practice, einer gewissen Offenheit, Mitwirkung an Standardisierungsinitiativen und Unterstützung von Interoperabilität kann ein Teil der Komplexität
abgebaut und das Tempo der Marktentwicklung im eigenen Interesse beschleunigt werden.
Supplier Relationship Management führt
die Liste der Zukunftsthemen an. Auch alle
anderen Themen erfordern Lösungen, die
über die Grenzen der eigenen Organisation
hinausgehen. Würden alle Marktteilnehmer
diese Beziehungen individuell ausgestalten wollen, müsste man wohl noch lange auf
substanzielle Fortschritte warten. Aber eine
Zweidrittelmehrheit der Beschaffer ist bereit,
Lösungen für die grössten Herausforderungen wie die Lieferantenanbindung gemein-
sam mit anderen Beschaffungsorganisationen und Partnern zu suchen – eine fruchtbare Basis, um die Vernetzung zwischen den
Unternehmen voranzutreiben und das Potenzial der IT in der Beschaffung stärker auszuschöpfen.
Die Studie «Bedeutung der
IT in der Beschaffung»
Die Studie «Bedeutung der IT in der
Beschaffung der Top 200 Unternehmen
der Schweiz» wurde vom Competence
Center E-Business Basel der Fachhochschule Nordwestschweiz – FHNW
konzipiert und Ende 2005 durchgeführt.
68 der 200 grössten Unternehmen nach
Anzahl Mitarbeitenden der Schweiz
beteiligten sich an der Befragung. Die
Studie wurde durch die SAP-Systempartner
itelligence, ESPRiT-Consulting und HP
Schweiz unterstützt und kann kostenlos
bestellt werden unter www.b2b-forum.ch.
Vollelektronisch und
lückenlos mit EBPP
Der elektronische Zahlungsverkehr gehört heute zum Geschäftsalltag. Bei der Rechnungsstellung endet das papierlose Büro jedoch meist. Mit Electronic Bill Presentment and
Payment (EBPP) wird der Prozesskreislauf endlich vollständig geschlossen. Ingo Sievers
Ingo Sievers
ist als leitender Business
Manager beim Baarer Softwarehaus Sage Schweiz AG
massgeblich für eine praxisnahe Angebotsentwicklung
verantwortlich
Eigentlich ist es doch erstaunlich: Nicht nur
die Finanzbuchhaltung und -planung erfolgen in nahezu allen Unternehmen mit Hilfe
von EDV-Systemen, auch der Zahlungsverkehr, die Auftragsbearbeitung, die Lagerverwaltung oder die Personal- bis hin zur Produktionsplanung erfolgen ebenfalls grösstenteils mit Softwareunterstützung. Die
beteiligten Softwarelösungen sind dabei in
idealer Weise zu einer betriebswirtschaftlichen Gesamtlösung vernetzt. Daten werden
nur einmal erfasst und stehen anschliessend
für alle Prozesse zur Verfügung. Doch ein zentrales Element funktioniert auch heute noch
«wie vor 100 Jahren»: Rechnungen werden –
wenn auch nicht mehr mit Feder und Tinte –
weiterhin aufs Papier gebracht und per Post
dem Empfänger zugestellt.
Der entstehende zeitliche und finanzielle
Aufwand für Rechnungssteller und -empfänger ist nicht unerheblich: Auf der einen
Seite werden die Rechnungen aus den vorhandenen Daten generiert, gedruckt, in ein
Couvert verpackt und per Post an den Rechnungsempfänger versandt. Dort wird das
Rechnungsschreiben wiederum ausgepackt,
die Zahlungsdaten werden für das EDV-System des Empfängers manuell erfasst und die
Rechnung zuletzt elektronisch bezahlt. Doch
nicht nur der manuelle Aufwand und die Kosten des Postversands belasten sowohl Rechnungssteller als auch Rechnungsempfänger.
Die erneute Erfassung der Rechnungsdaten
beim Empfänger ist darüber hinaus anfällig
für fehlerhafte Eingaben, Doppelerfassungen
oder Zahlungsverzüge und führt für beide
Seiten zu einem zusätzlichen Bearbeitungsund Korrekturaufwand.
Lückenlose Abwicklung
Mit Electronic Bill Presentment and Payment
(EBPP) wird dieser gesamte Aufwand praktisch vollständig eliminiert und die letzte
Lücke im elektronischen Zahlungsprozess
geschlossen. Alle Phasen einer Rechnungs-
stellung werden in einem Prozess vereint.
Die vier Begriffe in der Abkürzung EBPP beschreiben die einzelnen Prozessschritte und bestandteile, die nach der eigentlichen Rechnungserstellung erfolgen: Zahlungsdokumente werden elektronisch über das Internet
versandt und empfangen («Electronic»). Dabei kann es sich um alle Arten von Rechnungen, Mahnschreiben, Gutschriften oder Belastungsanzeigen («Bill») handeln. Sie werden auf eine vordefinierte Art – zum Beispiel
im PDF-Format – dem Empfänger präsentiert
(«Presentation») und schliesslich erfolgt die
Zahlung («Payment»). Alle in diesem Prozess
verwendeten Daten wurden nur ein einziges
Mal beim Rechnungssteller erfasst und ohne
jegliche Medienbrüche über den gesamten
Ablauf weiterverarbeitet.
Das Einsatzgebiet für die EBPP-Abwicklung umfasst alle Arten von Rechnungsabläufen. Im so genannten Business-to-Business-Geschäft «B2B» zwischen zwei Unternehmen werden die Informationen aus
dem EBPP-Prozess mit intelligenter ERPSoftware direkt in das eigene EDV-System
integriert. Auch die Rechnungen von Unternehmen an Privatkunden im Businessto-Customer-Geschäft «B2C» können mit
EBPP versandt und über das E-BankingPortal des Kunden abgewickelt werden. Sowohl bei B2B- als auch bei B2C-Prozessen
profitieren beide Parteien von der starken
Vereinfachung des Verfahrens. Neben dem
deutlich reduzierten Aufwand für den Versand und das Einlesen der Rechnungen,
überzeugen vor allem die äusserst hohe
Qualität und Zuverlässigkeit der Daten –
und natürlich die entsprechenden Kosteneinsparungen bei Administration, Postgebühren und Fehlerkorrektur.
Schon bald Standard?
Angesichts der Tatsache, dass eigentlich alle
Daten bereits elektronisch vorhanden sind,
auch die Zahlungen grösstenteils elektronisch
32
Kein Hokuspokus nötig: Dank EBPP gehören Medienbrüche im Zahlungsverkehr der Vergangenheit an
erfolgen und die administrativen Aufwendungen sowie die Kosten deutlich reduziert
werden, ist eine rasche Verbreitung von EBPP
sehr wahrscheinlich. Insbesondere auf KMUEbene sind derartige Prozessoptimierungen oft entscheidende Wettbewerbsvorteile,
sei es aufgrund der beschleunigten Abläufe
innerhalb des eigenen Unternehmens oder
aber auch im Verhältnis zu den Geschäftsund Privatkunden, denn insbesondere grosse
Firmen werden verstärkt auf vollständig elektronische Prozesse setzen und ihre Partner
entsprechend fordern. Entscheidend ist daher die rasche und zuverlässige Einbindung
der EBPP-Funktionalität in die betriebswirtschaftliche Software der Unternehmen. Eine
ERP-Lösung ohne EBPP-Funktion wird daher schon bald nicht mehr den Anforderungen des Marktes entsprechen – so wie die gedruckte Rechnung auf Papier über kurz oder
lang nur noch selten anzutreffen sein wird.
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Immer erreichbar –
die mobile Geschäftswelt
Die Globalisierung hat das Business immer mobiler gemacht. Viele Geschäftsleute sehen
ihren Schreibtisch nur noch selten. Aber das Bedürfnis, mit der Basis immer und von überall
verbunden zu sein, wächst – die neuen mobilen Technologien machen es möglich. Fritz Reust
Fritz Reust
ist Partner von Mobilekiosk
GmbH in Biel und da für Content
& Communications zuständig.
Zusätzlich schreibt er als
Journalist für 20 Minuten,
Im Mobilgeschäft redet man immer von
Hardware, von GSM, GPRS, EDGE, UMTS,
von HSDPA und von anderen unverständlichen Kürzeln, die den Technologievorsprung
eines Netzbetreibers dokumentieren und bei
den Normalverbrauchern dafür sorgen, dass
sie nachhaltig verwirrt werden. Diese Basistechnologien sind sehr wohl die Voraussetzung für jeglichen Technologiesprung. Die
wirkliche Veränderung des Nutzerverhaltens wird jedoch durch die entsprechende,
auf echte Kundenbedürfnisse zugeschnittene Software hervorgerufen. Sie sorgt dafür, dass sich die Kunden im High-Tech-Bereich zurechtfinden und sich dessen Vorteile
schliesslich zunutze machen können.
Während man noch vor wenigen Jahren
ankommende Briefe von der Sekretärin sichten liess und diese dann im Registerordner
«Posteingang» auf die Rückkehr und Gnade
der Sichtung und Verarbeitung durch den
Chef warten mussten, will der moderne Manager seine E-Mails immer und überall lesen
und darauf direkt reagieren zu können, sowohl mit Sprech- oder auch mit Datenverkehr. Seine rastlose Mobilität unterstreicht
seine Wichtigkeit und sie äussert sich vor
allem auch durch seine ständig wachsenden
Ansprüche an die mobile Kommunikation.
Kostbare Manager-Zeit effizient
einsetzen
Ein kleiner Hersteller aus Kanada hatte vor
rund drei Jahren die Zeichen der Zeit erkannt: RIM lancierte mit dem BlackBerry ein
Gerät, das es erlaubte, dank proprietärer Server-Software, die bei der Geschäftsbasis eingegangenen E-Mails zum Kunden zu pushen,
also mobil immer erhältlich zu machen. In
wenigen Monaten waren die Abflughallen
und Intercity-Züge voll mit BlackBerrianern,
die auf ein schwarz-weisses Display starrten
und über eine Mini-Tastatur Antworten eingaben. Dadurch gewannen die Manager einen wesentlichen Vorsprung und konnten
ihre Zeit effizienter einsetzen. Inzwischen
sind auch andere Hersteller auf den PushMail-Zug aufgesprungen. So auch Nokia:
Der finnische Handy-Konzern bietet mit seinem Business Center eine eigene Lösung an,
die bedeutend kostengünstiger bereitgestellt
werden kann als diejenige von RIM. RIM legt
dafür im Serverbereich wieder nach: Soeben
wurde Version 4.1 des BlackBerry Enterprise
mobileprofile.ch und andere
Medien über die mobile
Der Tarifdschungel
Kommunikation.
fritz.reust@mobileprofile.ch
Sowohl Orange wie auch sunrise bieten dem mobilen Surfer Flat Rates von 49 Franken im
Monat an, damit kann man zwei Gigabyte beziehen. Zwei Gigabyte sind erhebliche Datenmengen, die wahrscheinlich nur selten ausgeschöpft werden. Orange hat auch das Angebot
Mobile Office mit zusätzlichen Komfortfunktionen wie Termin- und Datensynchronisation auf
einem Orange-Server lanciert. Die Mobile Office PC Card kostet inklusive SIM-Card je nach
Abo zwischen 249 und 179 Franken, die monatlichen Gebühren liegen zwischen 25 und 100
Franken. Bei sunrise kostet die PC-Karte 149 Franken (bei einem 12-Monate-Abo à 49 Franken)
oder ein Franken (bei 24 Monaten). Swisscom Mobile will für Unlimited und zwei Gigabyte
stolze 79 Franken, bietet aber neu zwei weitere Tarifmodelle an. Für 39 Franken kann man
den Zugang zum mobilen Internet für zwölf Stunden im Monat haben, dann kostet jede weitere
Stunde 3,25 Franken. Dieses Modell eignet sich gemäss Swisscom Mobile für regelmässige
Nutzer, die über acht Stunden im Monat surfen. Für Gelegenheitsnutzer kostet die Surfstunde
jetzt fünf Franken, dies ohne Abo. Die PC-Card kostet bei Swisscom Mobile 99 Franken, plus
40 Franken für die SIM-Karte, dies bei Abschluss eines 24-Monate-Abos.
34
Servers angekündigt, die auch Instant Messaging (IM) integrieren wird.
Instant Messaging könnte nach Aussagen von Mobilfunkfachleuten auch im Businessbereich zum Renner werden. Heute läuft
Ogo, eine IM-Billiglösung für Kids, hervorragend, wenn denn nicht die Server überlastet sind. 10 000 junge Swisscom-MobileKunden nutzen ein etwas futuristisch anmutendes Endgerät, um täglich 1,3 Millionen
Messages untereinander auszutauschen. Gut
für sie: Mobile Instant Messaging wird über
eine Flat Fee bezahlt. Diese neue Kommunikationsform über Kürzestnachrichten und geschriebenen Dialogen könnte in Closed User
Groups durchaus auch für Geschäftsleute mit
speziellen Endgeräten zum Thema werden.
Die Kosten als Hemmschuh für eine
rasche Entwicklung
Aber auch andere mobile Lösungen verändern die Kommunikationslandschaft nachhaltig: Kabellose Breitbandtechnologie wird zum
Sinnbild für die weitere Mobilisierung der Geschäftswelt. Neben der Technologie mit der
Anzeige
Mobile Lösungen verändern die Kommunikationslandschaft nachhaltig
Voraussetzung einer einfachen Bedienbarkeit
spielt aber eine weitere «Hardware» die entscheidende Rolle für die Verbreitung von neuen
mobilen Kommunikationsformen: das Geld.
Um es Vorweg zu nehmen, die mobile
Datenkommunikation ist in der Schweiz zu
teuer, dies wird auch durch die neuen, teilweise ziemlich unübersichtlichen Tarifmodelle nicht wirklich geändert.
Wirklich kompliziert und kostspielig wird
es, wenn man im Ausland Datendienste nut-
zen will. Die so genannten Roaming-Gebühren haben es in sich und sollten am besten
vor der Abreise sorgfältig abgeklärt werden,
sonst sind böse Überraschungen nicht ausgeschlossen.
Fazit: Die mobile Datenkommunikation
mit hohen Durchsatzgeschwindigkeiten ist
nicht zu stoppen, beschleunigt würde sie
aber mit transparenten und vor allem tiefen
Preismodellen. Hier besteht Handlungsbedarf. Die Operators sind gefordert.
Informationstechnologie
kommt in der Chefetage an
Corporate Governance, das Setzen und Einhalten von Verhaltensregeln, nach denen ein
Unternehmen geführt und betrieben werden soll, ist seit dem Bekanntwerden grosser
Skandale auch in der breiteren Öffentlichkeit ein aktuelles Thema. Andy Feitknecht
Andy Feitknecht
ist Leiter des Geschäftsbereiches
Technology Solutions bei
Es geht bei Corporate Governance um die
Rahmenbedingungen, die von unterschiedlichsten Interessengruppen in Unternehmen
und Organisationen abgesteckt werden, angefangen beim Gesetzgeber, über die Eigentümer, die Mitarbeiter, den Verwaltungsrat,
das Management, aber auch die Geschäftspartner sowie die Öffentlichkeit, die Gesellschaft und die Umwelt. Die technologische
Entwicklung hat dazu geführt, dass sich in
den letzten Jahren Geschäftsabläufe in praktisch allen Tätigkeitsbereichen zunehmend
vollständiger und in Echtzeit mit IT-Systemen betreiben lassen.
Mit modernen Anwendungen für das Performance Management lässt sich auch die
Effizienz der geschäftlichen Abläufe online
überwachen und optimieren. Die Rolle der IT
ist insgesamt noch umfassender geworden.
Deshalb ist die Gestaltung, die Auswahl, der
Betrieb und die Überwachung der beteiligten Systeme in der Form von IT Governance
ein wesentlicher Bereich der Corporate
Governance.
Accenture, die ein breites
Spektrum von IT-Dienstleistungen
IT Governance als Richtschnur
in der Schweiz erbringt. Dazu
Die neueste der alljährlich von Accenture und
Avanade durchgeführten Befragung von Chief
Information Officers (CIO) in der Schweiz belegt, dass diese Einsicht in den letzen Jahren
immer mehr Eingang in die Chefetagen von
schweizerischen Unternehmen gefunden hat.
Heute ist sie zu einem der wichtigsten Anliegen nicht nur der ICT-Abteilungen, sondern
der gesamten Unternehmensführung geworden. Der erste Schritt dazu ist die Ausrichtung
der IT-Strategie an der Unternehmensstrategie, und dieser Schritt ist, wie die zuständigen
CIOs bestätigen, in mehr als 9 von 10 schweizerischen Unternehmen vollzogen.
Allerdings darf dieser gute Wert nicht unbesehen zum Nennwert genommen werden.
Denn nur etwas mehr als ein Viertel (28,4
Prozent) der befragten Unternehmen lassen
ihre Überlegungen zur IT Governance auch
gehören Outsourcing, Hosting,
Applikationsmanagement,
Bankensoftware-Lösungen und
Software-Entwicklung.
[email protected]
regelmässig von neutraler Seite beurteilen,
beispielsweise einem unabhängigen Gutachter oder einer Unternehmensberatung.
Fehlt diese Prüfung, besteht die Gefahr der
Betriebsblindheit, es können Widersprüche
übersehen werden oder Wachstum und Expansion werden nicht optimal entsprechend
der Unternehmensstrategie unterstützt.
IT Reporting schafft Transparenz
Auch die Umsetzung der IT Governance im
Alltagsgeschäft erreicht nicht die hohe Quote
des Strategie-Alignments der IT mit den Unternehmen. Es geht dabei um aussagekräftige
und nachprüfbare Antworten auf möglicherweise unbequeme Fragen, etwa: «Hat sich
die Einführung eines neuen Customer Relationship Managements (CRM) tatsächlich
gelohnt?» – «Wie haben sich die Wartungskosten gemessen an der Funktionsmenge
entwickelt?» – «Rechnet sich Outsourcing im
Vergleich zur Effizienz des Eigenbetriebs?»
Solche Fragen können nur durch ein ausgefeiltes Controlling beantwortet werden, und
dieses scheint bei etwa einem Fünftel der
Unternehmen zu fehlen. Immerhin haben 79
Prozent regelmässige Berichte über Kosten
und Nutzen der IT eingeführt. Und auch bei
80 Prozent ist ein Prozess zur Prioritätensetzung von Investitionen und Ressourcen der
IT-Abteilung vorhanden.
IT Reporting schafft Transparenz, aber
dieser Durchblick hat seinen Preis. Es ist dazu ein Inventar der vorhandenen sowie der
geplanten IT-Systeme, IT-Projekte und ITRessourcen erforderlich. Anhand der Dringlichkeit dieser Vorhaben können im Planungsprozess Prioritäten gesetzt, operative
Projekte und Prozesse kontrolliert und ihr
Wertbeitrag ermittelt werden.
Performance Management gefragt
Es braucht dazu mehr als eine blosse Kostenanalyse, es geht um Messgrössen wie Fertigstellungsgrad, Änderungshäufigkeit und Ter-
36
mintreue. Nur so kann ein Abgleich der ITPlanung mit den Zielen des Unternehmens
erfolgen. Das setzt voraus, dass die Schlüsselwerte der Performance des Unternehmens
bestimmbar sind, die so genannten Key Performance Indicators (KPI). In vielen anderen
Unternehmensbereichen ist die Verfolgung
von komplexen KPIs bereits Routine, beispielsweise die regelmässige Feststellung der
Umschlagshäufigkeit von Lagerbeständen,
der Kapitalbindung oder von Lohnstückkosten. Für die IT existieren noch keine Normen
zur KPI-Erhebung, und es muss Neuland betreten werden. Doch dies lohnt sich, denn
Leistungsnachweise sind die beste Begründung für innovative Projekte, deren Mehrwertbeitrag bisher nicht ohne weiteres einsehbar war.
Es ist nicht einfach, passende Kriterien für
Leistung und Mehrwert zu bestimmen. Vielfach fehlen schon zuverlässige Eingangswerte. Deshalb ist ein vernünftiger Kompromiss
zwischen soliden Aussagen und an der betrieblichen Realität orientierten Abschätzungen zu suchen. Um erhobene Daten richtig
zu interpretieren, sind in der Geschäftsleitung Fachkenntnisse sowohl der IT als auch
der Betriebswirtschaft erforderlich – Fachkenntnisse, die immerhin in 65 Prozent der
Geschäftsleitungsgremien der befragten Unternehmen vorhanden sind.
Doch ergänzen sich die individuellen Fachkenntnisse der Geschäftsleitungsmitglieder
vielfach nicht im wünschbaren Ausmass. Der
CIO kennt beispielsweise die Daten und Datenmengen, die verarbeitet werden. Er versteht aber in der Regel nicht in vollem Umfang, wie sie genutzt werden könnten. So
kann er trotz seiner Fachkenntnisse nicht
den optimalen Mehrwert für das Unternehmen erbringen. Hier könnte eine verbesserte fachliche Zusammenarbeit mit dem CFO
helfen. Es geht in der Geschäftsleitung auch
um das Verständnis der Zusammenhänge
von Sparmassnahmen und Wettbewerbsvorteilen, oder ab welchen Zeitpunkt das Tagesgeschäft des Unternehmens gefährdet sein
könnte, oder wie viel Mehrwert von Innovationen zu erwarten ist.
SLAs gewinnen an Wichtigkeit
Service Level Agreements (SLA) sind zu einem wichtigen Instrument der IT Governance geworden. Eine Voraussetzung dafür
bildet der vollständige Katalog der Dienstleistungen, die die IT-Abteilung für die anderen
Unternehmensbereiche erbringt. Die einzelnen SLAs beschreiben je eine Dienstleistung
der IT-Abteilung, deren Art und Preis. Solche
Es ist nicht einfach, Kriterien für Leistung und Mehrwert zu bestimmen
Vereinbarungen erlauben es, die IT-Kosten
zu kontrollieren und die Qualität der IT Services zu vereinheitlichen. Nach der Accenture-Untersuchung werden SLAs für 2006 in
59,1 Prozent der Unternehmen eingesetzt.
Schon seit mehreren Jahren muss die Einführung von technischen IT-Neuerungen gegenüber der Geschäftsleitung fundierter begründet werden. Das Management verlangt
optimale Prozesse und entsprechende Systeme, um im Wettbewerb zu bestehen. Dies bedeutet, dass die IT-Verantwortlichen die Strategie ihres eigenen Bereiches konsequent an
derjenigen des Unternehmens ausrichten
müssen. Deshalb stehen Projekte zur besseren Unterstützung der Geschäftstätigkeit im
Vordergrund.
Verbesserung der
Mitarbeiterunterstützung
Ein wesentliches Motiv für das Aufsetzen neuer Projekte ist zweitens die Forderung nach
Verbesserung der Mitarbeiterunterstützung.
Nachdem in den letzten Jahren vor allem in
Projekte zur Senkung der Kosten investiert
und Innovationen oft nicht umgesetzt wurden, sehen sich heute viele Unternehmen zu
Investitionen gezwungen, um gegenüber der
Konkurrenz nicht ins Hintertreffen zu geraten. Die Studie weist nach, dass in unserem
Land die IT-Investitionen vor allem dazu dienen, das Unternehmen insgesamt voranzubringen und den Mitarbeitern Werkzeuge in
die Hand zu geben, um ihre Arbeit effizien-
ter und effektiver zu gestalten. Es wird wieder
anerkannt, dass Mitarbeiter nicht nur Kosten verursachen, sondern auch eine wichtige
Ressource des Unternehmens darstellen.
Die Probleme und Prioritäten der IT-Verantwortlichen haben sich gegenüber dem
Vorjahr nur unwesentlich verändert. Wiederum steht das Thema IT-Sicherheit zuoberst
auf der Prioritätenliste. Unmittelbar darauf
folgt das Bemühen um optimale IT-Effizienz.
Es geht dabei um die Performance im IT-Betrieb, um Verfügbarkeit und Skalierbarkeit
der Systeme sowie um die Harmonisierung
und Konsolidierung der IT-Infrastruktur und
deren Management.
An die dritte Stelle wurde das Management der Kosten gesetzt, das im Vorjahr noch
nach dem Thema Business-Produktivität den
vierten Platz eingenommen hatte. Dies dürfte damit zusammenhängen, dass sich die ITBudgets in den Unternehmen positiver als
im Vorjahr vorausgesehen entwickelt haben. Gleich bleibende Budgets erwarten für
das kommende Jahr 39,1 Prozent der Befragten. Der anhaltende Kostendruck lässt 32,8
Prozent mit Budgetreduktionen rechen, aber
immerhin 28,1 Prozent rechnen mit höheren
Budgets.
Das Fazit der Studie für 2006 ist eindeutig: IT Governance ist immer deutlicher in
der Corporate Governance integriert. Es geht
nicht mehr allein um IT an sich, sondern IT
wird als wichtiges Instrument zur Steigerung
des Geschäftserfolges verstanden.
37
Massgeschneidertes versus
Standards – oder beides?
Jedes Unternehmen ist einzigartig. So auch die individuellen Anforderungen an eine
leistungsfähige Geschäftssoftware. Gleichzeitig möchten vor allem aber KMUs auf die
Effizienz und Funktionalität etablierter Standards vertrauen können. Andreas Uthmann
Andreas Uthmann
Die Anschaffung eines neuen ERP-Systems
ist eine weitreichende Entscheidung. Als zentrales Nervensystem der Informationslandschaft eines Unternehmens dient es nicht nur
dazu, das Management zeitnah mit entscheidungsrelevanten Geschäftsdaten zu versorgen, sondern bestimmt auch massgeblich die
Taktrate und Leistungskraft eines Unternehmens. Aber muss ein System deshalb teuer
und komplex sein?
Sicherlich ja, wenn man den Versprechen
einiger Hersteller Glauben schenken darf,
frei nach dem Motto: Komplexe Problemstellungen erfordern komplexe Lösungen.
Sicherlich auch, wenn man den Verlockungen von Individualentwicklungen erliegt, die
zwar ideal die individuellen Bedürfnisse abdecken, aber dauerhaft nur sehr aufwändig
zu supporten sind. Die Aufgabe für Anbieter
liegt also darin, die Flexibilität einer Individuallösung auf wirtschaftliche Art und Weise
mit den Standardfunktionalitäten einer inte-
grierten Gesamtlösung zu verbinden: Nicht
starre Systeme, sondern flexible Geschäftslösungsplattformen sind gefragt.
Business-Software wird zum
Plattformgeschäft
Diese Erkenntnis wird die Branche nachhaltig verändern. Eine Geschäftslösungsplattform dient zuallererst der kostengünstigen Bereitstellung von Basisfunktionalität.
Dieses Fundament wird dann von Kunden,
Beratern und IT-Dienstleistern genutzt, um
massgeschneiderte Branchen- und Kundenlösungen zu erstellen, beispielsweise für die
Vermögensverwaltung, die Produktion von
konfigurierbaren Anlagegütern oder den
Betrieb von Service Centern. Durch seine
Marktnähe und Branchenkenntnis kann
der Anwender das Maximale aus der Plattform herausholen, muss sich aber nicht mit
der Entwicklung generischer Funktionen beschäftigen, wie der Änderung von Schweizer
ist Leiter der Geschäftseinheit
Microsoft Business Solutions in
der Schweiz.
Nicht nur effiziente Prozesse und eine gesunde technologische Basis, sondern vor
allem die Bedürfnisse der Nutzer stehen im Blickfeld erfolgreicher Geschäftslösungen
38
Integrierte Geschäftslösungsplattformen werden den Softwaremarkt nachhaltig verändern
Abschlussvorschriften oder der Bereitstellung von Schnittstellen für die elektronische
Rechnungslegung.
Früher waren integrierte Geschäftslösungen vorwiegend einer Klientel von Grossunternehmen vorbehalten, die das nötige
Kleingeld hatten, schwere Systeme auf ihre
Bedürfnisse anzupassen. Als KMU musste
man sich häufig mit «out of the box»-Funktionalitäten kleinerer Anbieter zufrieden geben. Durch die Entstehung ganzheitlicher
Geschäftslösungsplattformen können aber
nun auch kleinere Unternehmen von der vollen Funktionalität und Flexibilität integrierter
Lösungen profitieren. Durch Werkzeuge zur
vereinfachten Konfiguration benutzerbasier-
ter Lizenzmodelle und die Einführung offener Architekturen wird diese Tendenz weiter verstärkt. Gleichzeitig können Grossunternehmen ihren Tochtergesellschaften die
nötige Flexibilität für ihren Geschäftserfolg
geben, ohne auf die enge Integration der Zentrale verzichten zu müssen.
Erfolgsfaktor Mensch
KMUs sind dem internationalen Wettbewerbsdruck der Globalisierung in ähnlichem
Masse ausgesetzt wie grosse Unternehmen.
Gerade für sie ist es aber wichtig, noch schneller und flexibler auf Marktveränderungen und
Kundenwünsche reagieren zu können, damit
Sie von den weltweiten Chancen bestmöglich
profitieren können. Im KMU-Land Schweiz
mit seinem traditionell hohen Bildungsgrad
und einer langen Innovationstradition sind
die Mitarbeiter das Rückgrat des Erfolgs. Sind
sie produktiv und flexibel, ist es auch das Unternehmen, sind sie es nicht, wird das Unternehmen im Markt nur mit Mühe bestehen. Es
setzt sich daher mehr und mehr die Erkenntnis durch, dass Geschäftslösungen zuallererst an den individuellen Bedürfnissen der
User ausgerichtet sein müssen.
Sie müssen sich dem Informationsbedarf
des Mitarbeitenden über verschiedene Anwendungen hinweg anpassen und im Idealfall, ohne dass er seine gewohnte Arbeitsumgebung verlassen muss. Die neueste Generation von CRM-Systemen beispielsweise
stellt dem Anwender sämtliche Funktionen
innerhalb seiner einfach zu bedienenden EMail-Anwendung zur Verfügung. Gleichzeitig
kann aus der Tabellenkalkulation dynamisch
auf aufwändige Auswertungen wie multidimensionale Verkaufsanalysen zugegriffen werden. Die neuesten Generationen von
Geschäftssoftware bieten daher so genannte
Web Parts für die Einbindung in Portalen «out
of the box», zukünftige Generationen werden
von Grund auf rollenbasiert sein.
Fazit
Eine integrierte Geschäftslösungsplattform muss die unterschiedlichen Bedürfnisse
der verschiedenen Kundensegmente berücksichtigen
Integrierte
Geschäftslösungsplattformen
werden den Softwaremarkt nachhaltig verändern. Vor allem KMUs werden so massiv von
der gewonnenen Flexibilität zu niedrigen Gesamtkosten profitieren können. Aber gleichzeitig bietet es auch eine grosse Chance für
Schweizer Software-Anbieter und -Berater
und trägt so dazu bei, den Wirtschaftsstandort Schweiz zu stärken.
39
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Fachbeiträge
ERP-Evaluation – sicher über Investitionen entscheiden
Karsten Sontow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Künftige Business-Software: schlank und webbasierend
François Berger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
BPM – bessere Kontrolle der Geschäftsprozesse
Rolf Widmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Qualitätsoffensive für SOA-Projekte Manfred Eierle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ERP-Systeme im SOA-Zeitalter Marc Ph. Stampfli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Prozessportale als SOA-Treiber Thomas Puschmann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sechs Phasen für die Einführung von SOA Wilhelm Ruckdeschel . . . . . . . . . . .
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SOA als Grundlage für «Composite Applications»
Peter Affolter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Software als Service ist für KMUs eine Alternative
Lars Frutig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Business Intelligence: releasefähig und integriert
Alex Häfliger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Sinn und Zweck von BI-Plattformen Hans-Rainer Pauli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Rundumblick dank Business Intelligence Josef Schmid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
BPM bringt grosse Vorteile für die Geschäftsführung
Markus Brändli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Das Business steuert die IT – oder umgekehrt? Markus Miklas . . . . . . . . . . . . .
Das CRM von morgen – mobil und intelligent Steve Brechbühl . . . . . . . . . . . . .
Erfolgreicher mit Performance Management Christoph Kaderli . . . . . . . . . . . . .
Wachsende Bedeutung von ECM für KMUs Michael Hofer . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Wer sucht, der findet, der richtig viel Geld spart Hans Fischer . . . . . . . . . . . . .
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Dank MDM zu mehr Umsatz und Effizienz
Jonathan Möller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Axel Hinze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Das bedarfsgesteuerte Liefernetzwerk Andreas Lücke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Arbeiten statt reisen: Online-Meetings sind produktiver
Ralf Kliemann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Martin Bühler, Christian Bühlmann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
ERP-Evaluation
ERP-Evaluation – sicher über
Investitionen entscheiden
Die Einführung einer neuen ERP-Software greift tief in die Abläufe und Strukturen eines
Unternehmens ein. Die reibungslose Implementierung und der erfolgreiche Einsatz einer
Software entscheidet sich bereits bei der Evaluation. Karsten Sontow
Unternehmen riskieren bei ERP-Projekten
hohe Investitionsbeträge. Software-Lizenzen
und -Implementierung kosten rund 10 700
CHF je ERP-Arbeitsplatz (Quelle: ERP-Zufriedenheitsstudie Schweiz 2005). Etwaige Hardware-Investitionen sind dabei noch nicht
berücksichtigt. Gleichzeitig belasten die
ERP-Auswahl und -Einführung die Personalkapazität in einem Masse, das zumeist völlig
unterschätzt wird. Bei einem klassischen Mittelständler fällt zum Beispiel alleine im Kernprojektteam ein interner Personalaufwand
von durchschnittlich vier bis acht Mannjahren an. Fast die Hälfte davon entfällt auf Vorarbeiten wie die ERP-Evaluation.
Fast ein Drittel der Projekte wird
abgebrochen
Dr. Karsten Sontow
Jahrgang 1967, ist seit Anfang
2001 Vorstand der Trovarit AG,
Aachen, wo er die Bereiche
Marketing, Account Management, Research und Finanzen
verantwortet. Sontow studierte
Maschinenbau und Betriebswirtschaft an der RWTH Aachen und
am Massachusetts Institute of
Technology in Cambridge, USA.
Das Risiko eines ERP-Projektes lässt sich an
drei Aspekten festmachen:
• Erreichen der inhaltlichen Zielsetzung
• Einhalten der Terminplanung und des
Kapazitätsbudgets
• Einhalten des Investitionsbudgets
Anhand von Studien lässt sich nachweisen,
dass ERP-Projekte zu den riskanteren Aufgaben eines Unternehmens zählen: So geben
gemäss einer aktuellen Untersuchung bis zu
85 Prozent zum Erfolg von ERP-Projekten befragten Unternehmen an, dass sie ihre inhaltlichen Projektziele nicht erreicht haben. Gravierende Probleme führen bei rund 28 Prozent der ERP-Projekte sogar zum Abbruch.
Die Ursachen hierfür sind vielschichtig:
So zählen ERP-Projekte nicht zum Tagesgeschäft von Unternehmen. Im Durchschnitt
stehen sie in einem Unternehmen alle 8 –10
Jahre an. Entsprechend mangelt es in Unternehmen meist am Überblick über den ERPMarkt und den jeweiligen Stand der Technik.
Gleichzeitig sind ERP-Projekte per se komplex: Die ERP-Software zieht sich wie ein
«Zentrales Nervensystem» durch nahezu
alle Unternehmensbereiche, und die Materie
«ERP-Software» ist für den Anwender schwer
zu fassen. Die Folge: Viele Beteiligte mit sehr
unterschiedlichen, oft unklaren Vorstellungen erörtern die Anforderungen und diskutieren die verschiedenen Lösungsalternativen.
Vielen ERP-Projekten fehlt aber auch
ein stabiler Rahmen im Sinne eines konsequenten Projektmanagements. Meist wird
keine klare Zielsetzung formuliert, der Betrachtungsbereich des Projektes nicht definiert und kein Projektteam eingerichtet,
das die unterschiedlichen Perspektiven auf
eine ERP-Infrastruktur bündelt. Schliesslich
fehlt vielfach das erforderliche «Sponsoring»
durch die Unternehmensführung – im Sinne
klarer Rahmenvorgaben, Motivation für das
Projektteam, der für die Projektarbeit erforderlichen Kapazität und nicht zuletzt einer
angemessenen Priorisierung des ERP-Projektes im Vergleich zum Tagesgeschäft.
Sorgfältige Evaluation hilft Risiken
mindern
Im Ergebnis zeichnen sich viele ERP-Projekte durch ähnliche Probleme aus, die entweder viel Zeit und Geld kosten oder sogar zu
einem eingeschränkten Nutzen der ERP-Infrastruktur führen (vergleiche Abbildung 1).
Um diese Risiken zu reduzieren, sollte man
sich eines vergegenwärtigen: Bei ERP-Projekten handelt es sich um komplexe Investitionsvorhaben, die sich durch einige Besonderheiten auszeichnen. Die ERP-Evaluation
und -Auswahl – also der eigentlichen Investitionsentscheidung – schafft die Basis für eine
erfolgreiche ERP-Einführung. Dabei sind folgende Aufgaben zu bewältigen:
• Klare und verbindliche Formulierung der
Anforderungen an die Software und den
Service des Software-Anbieters
• Fundierte Prüfung des Marktangebotes
• Klare und verbindliche Fixierung des Leistungsumfangs (Software und Dienstleistungen), der Liefertermine und der finanziellen Konditionen
42
ERP-Evaluation
Die eigentliche Investitionsentscheidung
im Rahmen eines ERP-Projektes kann man
sich wie einen «Trichter» vorstellen: Ausgehend von einem Lastenheft, das die unternehmensspezifischen Anforderungen an die
ERP-Software und die Dienstleistungen des
ERP-Anbieters zumindest grob spezifiziert,
wird zunächst der ERP-Markt breit sondiert
und dann sukzessive eingegrenzt. Dabei verändern sich inhaltliche Schwerpunkte und
Charakter der Auswahlentscheidung in den
einzelnen Projektphasen (Abbildung 2).
Die Unternehmensprozesse als
Ausgangspunkt
Das Lastenheft stellt dabei das inhaltliche
«Rückrat» der Investitionsentscheidung dar:
Im Vordergrund stehen neben der Systemtechnologie vor allem die Software-Funktionen, die zur Abbildung der jeweiligen Unternehmensprozesse erforderlich sind. Entsprechend stellen die Unternehmensprozesse
den Ausgangspunkt für die Erstellung eines
Lastenheftes dar.
Das Lastenheft kann zu Beginn eines ERPProjektes noch relativ grob gehalten sein –
im Zuge der Gespräche mit einzelnen Software-Anbietern muss es jedoch soweit konkretisiert werden, dass diese in der Lage sind
die Machbarkeit und den Umfang des Projektes belastbar abzuschätzen. Spätestens im
Vorfeld der Vertragsverhandlungen sollten
schliesslich die Leistungsumfänge detailliert
spezifiziert werden, bei denen eine individuelle Anpassung der jeweiligen Standardsoft-
Abbildung 1: Die Hauptprobleme während der Einführung (N =1017 Unternehmen,
Mehrfachnennungen möglich)
ware notwendig ist (zum Beispiel Schnittstellen, Zusatzfunktionen). Der Aufwand für die
Formulierung des aussagefähigen Lastenheftes summiert sich erfahrungsgemäss schnell
auf die Grössenordnung eines Mannjahres.
Parallel mit der sukzessiven Konkretisierung des Lastenheftes entwickeln sich die
Kriterien, anhand derer ein ERP-System sowie ein entsprechender Anbieter ausgewählt
wird. Im Rahmen der eher breit angelegten
Vorauswahl steht zunächst der «Best Fit» der
Standardsoftware im Vordergrund, das heisst
die Software muss technologisch (zum Beispiel Server-Betriebssysteme und -Datenbanken) und funktional zur jeweiligen Auf-
Abbildung 2: Gestuftes Vorgehen bei der ERP-Evaluation
Quelle: ERP-Zufriedenheitsstudie Schweiz 2005
gabenstellung passen. Bei der Funktionalität
kommt es darauf an, dass diese weitestgehend im Standardumfang der Software vorhanden ist und sich gemäss der jeweiligen
Branchenlogik aktivieren lässt. Angesichts
der Vielzahl unterschiedlichster ERP-Angebote empfiehlt es sich hierbei, auf spezialisierte Marktdatenbanken und -übersichten zurückzugreifen (siehe Übersicht im Anschluss dieses Artikels).
Softfacts sind wichtig, harte Fakten
entscheiden
Sind im Zuge der Vorauswahl drei bis fünf geeignete Kandidaten ermittelt, steht bei der
Auswahl die «Best Practice» im Vordergrund.
Im Zuge von System- und Anbieterpräsentationen und Referenzkundenbefragungen verlagert sich die Betrachtung auf die Branchenund Lösungskompetenz der verbliebenen
Anbieter, auf ihre Einführungsmethodik und
den Service in der Betriebsphase. Nicht zu
vernachlässigen sind in dieser Phase auch der
persönliche Eindruck, den der Anbieter und
die Software («Look & Feel») hinterlassen.
In der letzten Phase stehen dann wieder
harte wirtschaftliche und technische Fakten im Vordergrund («Total Cost of Ownership/TCO» beziehungsweise «Return on Investment/ROI»). Die Feinspezifikation etwaiger «offener Punkte» bietet zum Beispiel dem
Anbieter die Gelegenheit, Realisierungsaufwand und -risiko verbindlich abzuschätzen.
Dies ist zwingende Voraussetzung für eine
fundierte Projektierung und schafft gleichzeitig die Grundlage für ein belastbar kalkuliertes Vertragswerk insbesondere im Hinblick auf die Anpassungs- und Implementierungsdienstleistungen.
43
A+L AG
450
450
d
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
ABACUS Software
Abacus Research AG
k.A.
k.A.
57 000
k.A.
p
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
abas-Business-Software
BYTiCS AG
1400
50
30
1600
p
Alpha +
Fulsoft AG
1700
1700
d
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
ams
ams.hinrichs+müller GmbH
342
5
4
k.A.
d
avista.ERP
ALFI Consulting AG
83
3
32
k.A.
p
b2industry
bäurer (Schweiz) AG
1000
100
50
1200
d
Vertrieb
Artikelstammdaten und Stücklisten
A+L
Projektmanagement
Schweiz
Funktionsspektrum
(Funktionale Breite)*
Absatz- und Produktionsprogrammplanung
Österreich
Installationen
Vertrieb in der Schweiz vorwiegend
über: direkt (d) oder Partner (p)
ANBIETER
alle Installationen weltweit
SYSTEM
Deutschland
ERP-Evaluation
b2wincarat
bäurer (Schweiz) AG
180
20
5
2
d
CANIAS
Industrial Application
Software GmbH
50
4
3
150
d
cd2000
r.z.w. cimdata AG
550
10
27
588
d
E-Business Suite
Oracle Software (Schweiz)
GmbH
500
k.A.
k.A.
30 000
p
eEvolution
nGroup GmbH & Co. KG
1500
25
100
1700
d
europa3000
europa3000 AG
7500
k.A.
d
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
EVO logix
TRILAB Software AG
250
250
d
Exact Globe 2003 Enterprise
Exact Business Software
(Switzerland) AG
FEPA
PLANAT GmbH
FERIX
Ferix Vertriebs-GmbH
56
1
6
FORMAT II
e.bootis ag
100
5
4
FORMICA SQL PPS/WWS
blp Software GmbH
245
k.A.
k.A.
10
FOSS
ORDAT GmbH & Co. KG
201
34
10
FUTURE II
trend SWM Swiss AG
100
5
5
25 000
k.A.
k.A.
180 000
d
180
1
3
203
d
63
d
114
d
d
45
d
120
d
glovia.com
Fujitsu Glovia
International
15
k.A.
k.A.
1009
d
GUS-OS ERP for Life Sciences
GUS Schweiz AG
12
k.A.
k.A.
k.A.
d
i/2
Polynorm Software AG
Ifax-open®
IFAX GmbH
3
200
2
90
k.A.
d
15
10
d
IFS Applications
ITC Innotech-Solution AG
90
2
8
2600
p
IN:ERP
Informing AG
8
3
86
100
d
Infor XPPS
infor (Schweiz) AG
550
30
87
859
d
Infor: Syteline
infor (Schweiz) AG
45
Infor: XA
infor (Schweiz) AG
90
infor:COM
infor (Schweiz) AG
2460
infra
infra:business solutions GmbH
850
ISSOS
APS delta (Schweiz) GmbH
96
JobDISPO ERP
dagom ag
337
Keine Funktionalität : Leere Spalte
< 25%*: 25% – 50%*: k.A.
k.A.
4400
d
12
3900
d
71
140
3580
d
5
10
900
d
6
k.A.
d
37
35
457
d
50% – 75%*: >75%*: Ja
– Nein
44
ERP-Evaluation
Variantenmanagement
Einkauf und Beschaffung
Produktionsplanung und steuerung
MaWi und Lager
Versand
Service
Verteilte Organisationsstrukturen
(Multi-Site)
Kostenrechnung
Finanzbuchhaltung
Kreditoren-/Debitorenbuchhaltung
Workflowmanagement
Java
DB2
mySQL
MS SQL-Server
Oracle
Progress
Technologie/
Datenbanken
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A
k.A.
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k.A.
k.A.
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k.A.
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k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
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k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
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k.A
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
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–
–
–
–
–
*Abdeckungsgrad bezogen auf den Referenzkatalog ERP/PPS des IT-Matchmaker (Angaben It. Hersteller, Stand 02/2006)
Quelle: IT-Matchmaker.ch / Trovarit AG
45
330
3
k.A.
MBI® Factory Network
MBI® Software Company
175
9
2
Microsoft Business Solutions
AXAPTA
Microsoft Schweiz GmbH
500
k.A.
160
Microsoft Business Solutions
Navision
Microsoft Schweiz GmbH
9000
k.A.
1400
MOVEX
Intentia Switzerland AG
130
50
150
Artikelstammdaten und Stücklisten
SRZ Software- und Beratungs
GmbH
Projektmanagement
Schweiz
MAST-PPS
Absatz- und Produktionsprogrammplanung
Österreich
Funktionsspektrum
(Funktionale Breite)*
Vertrieb
Installationen
Vertrieb in der Schweiz vorwiegend
über: direkt (d) oder Partner (p)
ANBIETER
alle Installationen weltweit
SYSTEM
Deutschland
ERP-Evaluation
340
d
219
d
4400
p
60 000
p
6000
d
myfactory.BusinessWorld
myfactory Schweiz AG
200
20
235
p
mySAP Business Suite
SAP (Schweiz) AG
k.A.
k.A.
1200
75 000
p
Office Line
Sage Sesam Ltd
11 500
k.A.
1200
k.A.
p
OpaccOne
Opacc Software AG
25
3
300
k.A.
d
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
Oracle Enterprise One (vorm.
JD Edwards EnterpriseOne)
Oracle Software
(Schweiz) GmbH
350
oxaion
BBI Consulting AG
307
P2plus
AP Schweiz Informatik AG
18
1000
130
6400
p
20
360
p
1000
d
10
77
d
56
1186
p
70
PITSS.ERP
PITSS GmbH
60
proALPHA
Codex AG
870
ProConcept
Pro-Concept AG
10
350
k.A.
d
PROFID/2
R.S. CONSULTING &
SOFTWARE GMBH
52
20
72
d
PSIPENTA.COM
PSI AG
390
35
500
d
Ramco Enterprise Series
Ramco Systems Ltd
160
1320
d
175
20
7
SAP (Schweiz) AG
27
1
100
31
p
SEMIRAMIS® 4
A-MEA INformatik AG
72
40
15
k.A.
(d)
SIVAS
Schrempp EDV GmbH
19
5
22
d
SAP Business One
SO: Business Software
godesys AG, Niederlassung
Aarau
500
18
10
k.A.
d
SoftM Suite
SoftM (Schweiz) AG
350
24
19
500
d
SQL-Business
LOBOS Informatik AG
300
15
65
k.A.
p
SSA ERP LN 6.1
Baan (Switzerland) Ltd.
800
100
100
6500
d
SSA ERP LX 8.3
Baan (Switzerland) Ltd.
120
20
20
6500
d
SWING
SWING Software GmbH
swissaxis
Swissaxis AG
texware/CS
update texware GmbH
TOSCA
Dynasoft AG
UPOS Business Software
update Solutions AG
52
137
3
4
55
d
60
k.A.
p
d
3
161
25
260
2
6
270
d
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
d
waySCS
(Supply Chain Simulation)
Wassermann AG
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
d
WINLine
MESONIC Software GmbH
8000
5000
1500
16 000
d
Keine Funktionalität : Leere Spalte
< 25%*: 25% – 50%*: 50% – 75%*: >75%*: Ja
– Nein
46
ERP-Evaluation
Variantenmanagement
Einkauf und Beschaffung
Produktionsplanung und steuerung
MaWi und Lager
Versand
Service
Verteilte Organisationsstrukturen
(Multi-Site)
Kostenrechnung
Finanzbuchhaltung
Kreditoren-/Debitorenbuchhaltung
Workflowmanagement
Java
DB2
mySQL
MS SQL-Server
Oracle
Progress
Technologie/
Datenbanken
–
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k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
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–
–
*Abdeckungsgrad bezogen auf den Referenzkatalog ERP/PPS des IT-Matchmaker (Angaben It. Hersteller, Stand 02/2006)
Quelle: IT-Matchmaker.ch / Trovarit AG
47
Technologiewechsel
Künftige Business-Software:
schlank und webbasierend
Die Ansprüche der KMUs an Business-Software sind in den letzten Jahren stark gestiegen.
Die gängige Client-Server-Architektur kann den neuen Anforderungen aber meist nicht
mehr genügen. Die Clients sollten abspecken; neue Technologien sind gefragt. François Berger
François Berger
55, blickt auf 35 Jahre
Informatik-Erfahrung zurück
und ist seit dem 1. August 2005
bei der 1979 gegründeten
LOBOS Informatik AG,
Schwerzenbach, für Marketing
und Vertrieb verantwortlich.
[email protected]
Die grosse Herausforderung besteht im
Moment darin, leistungsfähige individuelle
Lösungen zu bauen, ohne den Standard zu
verlassen. Ob ihre Business-Software diese
Anforderung erfüllt, bemerken Unternehmen übrigens erst beim Update. Denn bei
mangelnder Standardfähigkeit ist der Aufwand für eine neue Version oft fast genauso hoch wie für die Installation der gesamten Software. Es verhält sich ähnlich wie bei
Versicherungen: Da merkt man auch erst im
Schadensfall, was man abgeschlossen hat.
Die ungeheure Menge an individuellen
Software-Anwendungsdaten kann selbst der
dickste Client nicht mehr verkraften. Ausserdem möchten Aussenstellen oder reisende
Mitarbeiter von jedem Ort der Welt aus auf
das System ihres Unternehmens zugreifen
können, am liebsten über das Internet. Und
das Unternehmen fühlt sich am sichersten,
wenn die Daten immer irgendwo zentral verwaltet und gesichert werden können. Was
liegt also näher, als die gesamte Funktionalität
in den Server zu packen? Dann kann der Anwender immer und überall genau die Funktionen nutzen, die er gerade braucht und dafür ein Gerät verwenden, das gerade vorhanden ist. Diese serverbasierte Technologie
wird in zwei Welten zu Hause sein: Java und
.NET. Alle anderen Entwicklungsumgebungen werden über kurz oder lang nach einer
Phase der Marktbereinigung von den Oberflächen verschwunden sein. Für welche der
beiden man sich entscheidet, ist zum grossen Teil eine Glaubensfrage, da beide Systeme sehr leistungsfähig sind.
Wunsch und Wirklichkeit
Den Technologiewechsel in Richtung browserbasierte Applikationen haben viele Business-Software-Hersteller inzwischen erkannt,
und die Mehrheit hat auf die Schnelle versucht, ihre Programme mit diesen neuen Entwicklungsumgebungen aufzupeppen. Die
meisten Entwicklungssysteme im .NET-Be-
reich befinden sich jedoch auf einem sehr tiefen Niveau. Es reicht nicht, diese neuen Entwicklungsmöglichkeiten einfach nur in ihrer
Grundform zu benutzen, denn sie sind für
die einzelnen Aufgaben viel zu unspezifisch.
Zum Beispiel müssen die Entwickler immer
noch bis zu 80 Prozent ihrer Handarbeit auf
die Gestaltung von Oberflächen aufwenden.
Die Zahl an Entwicklungsumgebungen,
die ein leistungsfähiges Framework anbieten, innerhalb dessen nur noch die eigentliche Business-Logik programmiert werden muss, nimmt zu. Dort sind bereits Metadaten angelegt und elegante Werkzeuge wie
Generatoren oder Designer stehen zur Verfügung. Mit solch einem mächtigen Tool erhöht sich die Programmiergeschwindigkeit
um das Zwei- bis Dreifache. Frameworks
dieser Art sind unabdingbar für die effiziente Weiterentwicklung von Business-Software und für eine fundierte Auseinandersetzung mit dem Thema .NET. Alles andere ist
Programm-Kosmetik. In den meisten Verlautbarungen werden denn auch eher Wünsche beschrieben als eine bereits existierende .NET-Realität.
Hersteller, Partner und Anwender
Letzten Endes muss natürlich das Anwenderunternehmen mit «seiner» Business-Software glücklich werden. Und doch haben
auch Partner und Hersteller ihre spezifischen Bedürfnisse. Hersteller sehnen sich
nach komfortablen Entwicklungs-Tools, wie
sie die oben beschriebenen Frameworks
darstellen. Diese Entwicklungsumgebungen
garantieren Qualität, Effizienz und preisgünstige Ergebnisse durch einen hohen
Automatisierungsgrad.
Partner arbeiten ebenfalls gerne mit solch
einer leistungsfähigen Entwicklungsumgebung für das Customizing bei ihren Kunden,
da ihnen der ERP Source Code nicht zur Verfügung steht. Besonders erfreulich, wenn
das Programm nicht proprietär angelegt ist,
48
Technologiewechsel
Wünsche ihrer Kunden erfüllen können. Und
das schnell, kostengünstig und mit überzeugendem Know-how.
Der Traum der individuellen
Standardlösung
Schichtentrennung bringt Funktionalität und Freiheit
wie dies leider bei den Windows Forms von
Microsoft der Fall ist. Von den Partnerunternehmen wird zunehmend technisches und
betriebswirtschaftliches Know-how gefordert, um die komplexen Anforderungen der
Kunden und der hoch entwickelten Software
bewältigen zu können.
In den Anwenderunternehmen schliesslich sitzen immer häufiger Mitarbeiter, die
ihre ERP-Lösung selbst anpassen oder be-
treuen können und wollen. Auch ihnen helfen – teils reduzierte – Formen einer Framework-Entwicklungsumgebung weiter, die eine sichere Selbstanpassung ermöglichen.
Die IT-Fitness-Bewegung hat nicht nur die
Clients erfasst, auch Software-Hersteller,
Partner und Unternehmen können nur dann
überleben, wenn sie schlank(er) werden oder
bleiben, also genau den individuell angepassten Aufwand betreiben, mit dem sie die
Von einer modernen ERP-Lösung wird
erwartet, dass die Prozesse von KMUs aller
Branchen abgebildet und die funktionellen
Anforderungen in der angebotenen Standardversion erfüllt werden. Die Erfahrung zeigt,
dass jedes Unternehmen durch seine Eigenartigkeit nach unterschiedlichen Ausprägungen und Individualitäten verlangt. Den
Zielkonflikt, individuelle Standardlösungen
zur Verfügung zu stellen, ist die Herausforderung der neusten Software-Generation.
Dabei sind die Wartbarkeit dieser Lösungen
und die Minimierung der Wartungs- und Upgrade-Kosten für deren Akzeptanz im Markt
unabdingbar. Nur eine klare Schichtentrennung (3-Tier) zwischen Datenbankmodell,
Visualisierung und Business-Logik schafft
die bestmögliche Flexibilität. Darüber hinaus
muss die Software über eine äusserst flexible
Entwicklungsplattform verfügen, die es allen
Beteiligten – Entwickler, Partner, Anwender –
ermöglicht, neue Anforderungen und Wünsche schnell und kostengünstig zu implementieren. Die Release-Fähigkeit solcher
Lösungen kann nur durch eine saubere Vererbungstechnologie mit klarer Schichtentrennung garantiert werden.
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und
Business Process Monitoring
BPM – bessere Kontrolle
der Geschäftsprozesse
Die zunehmende Verzahnung von Geschäft und IT ermöglicht eine bessere Kontrolle der
Geschäftsprozesse. Dank Überwachung in Echtzeit lassen sich Probleme und Engpässe frühzeitig
erkennen – ein wirkungsvolles Führungsinstrument für die Entscheidungsträger. Rolf Widmer
Rolf Widmer
lic. oec. HSG; dipl. Informatik-Ing.
ETH, arbeitet als Business
Consultant bei Hewlett-Packard
(Schweiz) GmbH
[email protected]
Geschäftsprozesse aller Art werden dank Un– die so wichtige Ausrichtung der IT auf das
terstützung durch Informationstechnologien
Geschäft wird damit zur grauen Theorie.
(IT) mehr und mehr automatisiert. Dies fördert einerseits die Effizienz, da DurchlaufzeiÜberwachung der Geschäftsten und Fehlerquoten reduziert werden. Paprozesse – in Echtzeit
radoxerweise nimmt andererseits aber oft im
Abhilfe kann hier nur die Vereinbarung von
gleichen Zug die Transparenz über den Zubusinessorientierten Service Levels schaffen.
stand des Prozesses ab, da die menschlichen
Da die IT sich am Geschäft ausrichten muss,
Interaktionen, die unter anderem ja auch der
sind auch die Service Levels in der Sprache
Kontrolle dienen, nun fehlen oder zumindes Kunden zu definieren und zu vereinbadest reduziert sind.
ren. Damit werden
Oft werden Unterbrenicht mehr Indikato«Echtzeitüberwachung
chungen in den Proren wie die Systemist ein effektives
zessen der IT angeverfügbarkeit, sonlastet, während diese
dern geschäftsorienFührungsinstrument.»
auf die hohen Verfügtierte Werte wie zum
barkeitswerte ihrer
Beispiel die ProzessSysteme hinweist. Gleichzeitig ist es für die
verfügbarkeit, die Zeit für die Auslieferung
IT-Organisation aufgrund der zunehmeneines Auftrags oder die Zeitspanne für die
den Verflechtung von IT und GeschäftsproAktivierung einer neuen SIM-Karte in der
zessen immer entscheidender, den Einfluss
Mobiltelefonie relevant. Die IT-Organisation
von System- und Applikationsausfällen auf
orientiert und misst sich somit vermehrt an
die Prozesse erfassen und bewerten zu könden Bedürfnissen des Geschäfts und wird so
nen – was im Dickicht der bestehenden komauch ihre Aktivitäten danach ausrichten.
plexen IT-Architekturen oft nicht einfach ist.
Die Definition geschäftsorientierter SerSo kann eine kleine Änderung an einem Sysvice Levels sowie deren Kontrolle setzen
tem (zum Beispiel ein Upgrade im Betriebsaber voraus, dass die Verbindung zwischen
system eines Serversystems) einen wichtigen
den Prozessen und der IT hergestellt werden
IT-Service wie die Auftragsbearbeitung bekann. Prozesse müssen demnach im Hinblick
einträchtigen und damit den gesamten Proauf die geschäftlichen KPIs und auf die Quazess ins Stocken bringen.
lität der dafür benötigten IT-Services überDiese Umstände führen unter anderem
wacht werden. Da die meisten Prozesse zeitauch dazu, dass das Geschäft und die IT oft
kritisch sind, sollte eine derartige Überwanicht mehr im Einklang sind. Während die IT
chung nicht nur ex post mittels analytischer
sich auf die meist aus Sicht der Technologie
Werkzeuge erfolgen, sondern laufend und
erstellten Service Levels beruft (zum Beispiel
in Echtzeit. Erst ein Realtime Monitoring der
auf die Verfügbarkeit eines Systems), ist das
Prozesse erlaubt es, kritische Störungen im
Business mit den Leistungen der IT vielfach
Prozess beziehungsweise in den IT-Services
unzufrieden. Denn geschäftlich relevante
frühzeitig zu erkennen und einzugreifen, beKey-Performance-Indikatoren (KPI) wie die
vor die Situation eskaliert.
Prozessverfügbarkeit oder die Durchlaufzeit
Business Process Monitoring beruht darentsprechen oft nicht den vom Business geauf, dass der Prozess und seine Meilensteine
forderten Standards beziehungsweise Sersowie der Fluss von Objekten durch diesen
vice Levels. Die Sprache der beiden OrganiProzess visualisiert werden. So kann der Prosationen klafft mehr und mehr auseinander
zess «Auftragsabwicklung» in verschiedene
50
Business Process Monitoring
Dank Business Process Monitoring kann ein Prozess in verschiedene Schritte
unterteilt und visualisiert werden
Prozessschritte unterteilt werden, während
die Aufträge den Fluss durch diesen Prozess
charakterisieren. Mit dieser Visualisierung
kann nun ein Instrumentarium sowohl für
das Business als auch die IT-Organisation bereitgestellt werden.
Business-Impact-Analyse
Dem Prozesseigner bietet sich mit diesem Instrumentarium die Möglichkeit, den Prozess
im Hinblick auf die geschäftlichen KPIs zu
überwachen. Die Daten für diese grundsätzlich beliebigen Indikatoren werden im Ablauf
des Prozesses in den Applikationen gesammelt
und aufbereitet, so zum Beispiel der aktuelle
Wert der Aufträge, die sich in Bearbeitung befinden. Zusätzlich können aber auch zeitabhängige Indikatoren genutzt werden, die sich
nicht durch die Anwendungen, sondern nur
durch den Prozess selbst ermitteln lassen. Ein
Beispiel dafür sind die Durchlaufzeiten oder
die Anzahl der Aufträge in einem bestimmten Stadium. So kann die durchschnittliche
Zeitspanne, die für die Abwicklung eines Auftrags benötigt wird, gemessen und visualisiert
werden. Der Echtzeitcharakter der Überwachung erlaubt es zudem, einen Anstieg in der
Abwicklungszeit rechtzeitig zu erkennen und
einzugreifen, was ein aktives Management des
Geschäftsprozesses ermöglicht. Ebenso bilden diese Analysen die Grundlage für weiterführende Optimierungen der Prozesse.
Quelle: Hewlett-Packard
sammelten Daten eine verbesserte Aussage
im Hinblick auf den Beitrag der IT zur Prozessverfügbarkeit und zu anderen geschäftsorientierten Service Levels gemacht werden,
was die Transparenz und die Akzeptanz der
IT seitens der internen Kunden steigert.
Grundsätzlich stellt die Echtzeitüberwachung ein äusserst effektives Führungsinstrument dar. Zum einen profitiert das Geschäft davon, jederzeit einen Einblick in
den Zustand der geschäftskritischen Prozesse zu haben und Probleme und Engpässe
frühzeitig zu erkennen. Gleichzeitig können
damit relevante Metriken erfasst und aufbereitet werden, was wiederum die Grundlage
für eine Optimierung der Prozesse darstellt.
Zum anderen profitiert auch die IT-Organisation von diesem Instrument. Sie ist damit in der Lage, ein besseres Verständnis für
den Einfluss der von ihr angebotenen Services auf das Geschäft zu entwickeln und
Probleme abhängig von ihrem Einfluss auf
das Tagesgeschäft zu priorisieren. Damit
wird sie gegenüber den internen Kunden
visibler und vermag einen klaren Mehrwert
zu schaffen.
Neben den Geschäftsmetriken kann der Prozessverantwortliche aber auch den Zustand
des Prozesses in Bezug auf die genutzten ITServices ermitteln. Unter anderem kann so
visualisiert werden, wenn der IT-Service «Auftragsbearbeitung» aufgrund eines Systemausfalls gefährdet ist. Gleichzeitig wird aber
auch die Auswirkung auf den Prozess ermittelt, was in diesem Beispiel identisch mit
der Anzahl und dem Wert der betroffenen
Aufträge ist. Diese so genannte Business-Impact-Analyse erlaubt es, Massnahmen zur
Problembehebung abhängig vom Einfluss
der Störung auf das Geschäft zu priorisieren.
Wirkungsvolles Führungsinstrument
Hier setzt die IT-Organisation und ihre Sicht
auf den Prozess an. Die IT-Organisation
muss den Einfluss eines Problems auf den
Geschäftsprozess sowie die Ursachen für die
Störung ermitteln können. Mittels einer detaillierten Analyse können die IT-Services
und -Systeme analysiert und die Ursachen
identifiziert werden, was eine Behebung des
Problems wesentlich beschleunigt. Ausserdem erhalten IT-Verantwortliche ein Instrument in die Hand, um Szenarien durchzuspielen und den Einfluss von Massnahmen in
der IT auf den Geschäftsprozess abzuwägen.
Das Funktionieren der Prozesse wird dank
einer massiv verbesserten Informationsbasis
sichergestellt. Ebenso kann aufgrund der ge-
51
SOA-Projekte
Qualitätsoffensive für
SOA-Projekte
Neue, konsequent auf offene Standards setzende Integrationstechnologien und Konzepte
versetzen IT-Organisationen in die Lage, einem immer grösseren Kreis von Anwendern
anpassungsfähigere Geschäftsapplikationen bereitzustellen. Manfred Eierle
Manfred Eierle
ist Country Manager von
Mercury Schweiz
Mit der Einführung von SOA verlässt ein Unternehmen den Silo-basierten Ansatz bei
der Nutzung von Applikationen. Dabei bietet sich die Gelegenheit, Redundanzen zu
beseitigen. Zudem steht ein Rahmenmodell bereit, um die Applikationslandschaft
wesentlich freier an bestehende Geschäftsprozesse anzupassen oder neue abzubilden.
IT-Organisationen gewinnen dank SOAModellen die Kompetenz, komplexe Anwendungen bedarfsgerecht zu verknüpfen und
unternehmensweit einen perfekten Fluss von
Daten und Software-Diensten zu gewährleisten. Oft werden die «Nebenwirkungen»
einer solchen tief greifenden Flexibilitätskur aber unterschätzt: Die Komplexität der
Anwendungslandschaften wächst rasant.
Analysten von Ovum weisen jedoch darauf hin, dass viele Unternehmen gerade in
der Phase der Qualitäts- und Performancesicherung auf wichtige Rationalisierungseffekte verzichten: Demnach erfolgen gerade einmal 20 bis 40 Prozent aller dafür nötigen Software-Tests automatisiert. Effizientes
Qualitäts- und Performance Management
ist jedoch entscheidend, um den Erfolg von
SOA-Projekten sicherzustellen. Empfehlenswert ist dabei ein Lebenszyklus-Ansatz der
IT-Optimierung, der alle Wechselwirkungen
transparent und steuerbar macht. Innerhalb
des Lebenszyklus-Ansatzes sind dabei drei
Komponenten zu berücksichtigen: Governance, Qualität und Performance sowie Service Level Management.
Erfolgsentscheidend: Governance
Die erfolgreiche Einführung einer serviceorientierten Architektur muss aus unterschiedlichen Blickwinkeln erfolgen. Technologie und Architektur sind nur Bausteine
einer Gesamtstrategie. Damit eine SOA ihren Wert entfalten kann, muss die Pflege und
Anpassung des Service Portfolios flexibel
steuerbar sein. Ohne die Einführung, Umsetzung und Überwachung klarer Prozesse und
Richtlinien sind SOA-Projekte nicht realisierbar. Governance ist dabei ein kritischer Erfolgsfaktor, der mehrere Plattformelemente
betrifft. Durch die flexible Konfiguration und
lose Kopplung der einzelnen SOA Business
Services zu einem durchgängigen Geschäftsprozess entstehen neue Komplexitätsebenen. Insbesondere bei Veränderungen gilt
es, die jeweiligen Abhängigkeiten und Auswirkungen unmittelbar zu verstehen, um
Regressions-Testing sowie Change-ImpactAnalysen effektiv und fokussiert umzusetzen.
SOA Service Repositories und Service Policy
Management sind somit eine wesentliche
Grundlage für eine nachhaltige Steuerung
der Qualität und Wartbarkeit dieser neuen
Applikationen.
Der betriebswirtschaftliche Nutzen von
SOA ist stark abhängig vom Design der
Serviceschnittstellen und der konsistenten Nutzung der SOA-Plattform. Eine konsequent umgesetzte Governance trägt entscheidend dazu bei, das Nutzenpotenzial
einer SOA auszuschöpfen. Ein praktikables
SOA-Governance-Modell basiert auf dem
Lebenszyklus-Ansatz und legt Prozesse für
Entscheidungen, Zuständigkeiten und Beurteilungsmassstäbe fest. Hinzu kommen
organisatorische Aufgaben. Die IT-Verantwortlichen definieren die Serviceschnittstellen, benennen die Benutzer der Services, verwalten unterschiedliche Versionen
und stellen sicher, dass die Unternehmensvorgaben eingehalten werden. So sollte etwa
geklärt sein, wer für welche Services verantwortlich zeichnet oder was zu tun ist, wenn
Qualitätsprobleme auftreten.
Qualitäts- und Performance
Management
Ein Service innerhalb einer SOA enthält
wichtige Geschäftslogik und kann viele verschiedene Anwendungen bedienen. Zudem
greift eine Vielzahl von Benutzern auf diesen Service zu. Das Testen der Qualität und
52
SOA-Projekte
SOA-Governance- und Lifecycle-Management-Modell
der Performance im Kontext einer einzelnen Anwendung reicht daher nicht aus. Vielmehr muss jede Änderung an einem Service
aus der Perspektive aller Benutzer, die diesen Service einsetzen, getestet werden. Noch
komplexer werden die Testanforderungen
durch den Bedarf an asynchronen Tests und
den Einbezug langfristiger Transaktionen.
Die Berücksichtigung und das Zusammenfügen all dieser Faktoren ist entscheidend für
ein gutes Qualitätsmanagement. Wie bei anderen Business-IT-Umgebungen auch dient
das Testen dazu, Performanceprobleme zu
erkennen, die die erwarteten Geschäftsergebnisse beeinträchtigen könnten. Werden
Performance-Tests bei SOA-Projekten durchgeführt, empfiehlt es sich, eine Standardlösung einsetzen, auf deren Testinfrastruktur
über das Internet rund um die Uhr zugegriffen werden kann. Eine einheitliche Plattform
zur Ausführung von Performance-Tests bei
gemeinsam genutzten Services sorgt für die
nötige Transparenz auf Projektebene und
trägt dazu bei, die Kosten für unternehmensweit verteilte Tests zu senken. Zudem wird
eine kollaborative Arbeitsumgebung für alle
Mitglieder des Qualitätsmanagement-Teams
bereitgestellt.
Service Level Agreements (SLAs) sollen
dafür sorgen, dass die betrieblichen Aspekte
der SOA wie Verfügbarkeit, Performance und
Durchsatz den Anforderungen entsprechen.
Ein wichtiger Teil eines umfassenden SLAFrameworks ist Service Level Management
(SLM). Darunter versteht sich ein Prozess,
der nicht nur Messungen und Reporting,
sondern auch die Verwaltung und Veröffentlichung der SLAs mit einschliesst. Im Mittel-
punkt des SLMs steht dabei der Service, der
dem Unternehmen über den automatisierten Geschäftsprozess bereitgestellt wird –
implementiert in die IT. Diese Geschäftsprozesse bestehen aus Services und LegacyApplikationen, die alle auf die verteilte SOA
zurückgreifen. SLAs sollten deswegen auf
Geschäftsprozessebene definiert werden.
SLAs und das Vorgehen bei Serviceunterbrechungen sind eng miteinander verzahnt. Ist
die Servicebereitstellung gestört, empfiehlt
sich Problem-Isolierung als geeigneter Prozess, um gezielt Abhilfe zu schaffen. Eine
proaktive Überwachung, in der IT-Sprache
als Monitoring bekannt, kann Trends früh
erkennen und diese mit den Anforderungen
vergleichen, bevor die Einhaltung der SLAs
gefährdet ist. Darüber hinaus sollten Probleme priorisiert werden, je nachdem, wie sie
sich auf das operative Geschäft auswirken.
Das SLA-Framework sollte ebenso die
Wiederherstellung nach Serviceunterbrechungen unterstützen. Ohne diese Fähigkeit
stünde nur eine Reporting Engine bereit, aber
keine Lösung, mit der im Idealfall eine ständige Einhaltung der Service Levels gewährleistet wird. Zu guter Letzt sollte der SLMProzess eine kontinuierliche Verbesserung
vorantreiben. Periodische Berichte sollten
die Performance aufzeigen und Vertrauen in
das System bei den Servicekunden aufbauen, was der Akzeptanz der SOA im Unternehmen zugute kommt. Von Interesse ist dabei etwa die Last, die durch die Benutzeranzahl auf einen Service ausgeübt wird. Ebenso
sollten labile Links und Flaschenhälse identifiziert werden, um eine langfristige Einhaltung der SLAs zu erreichen. Dabei können im
Gegenzug auch Überkapazitäten abgebaut
werden, um die Kosten zu optimieren.
Integrierte Lösung für den gesamten
Service-Lebenszyklus
Die Softwarebranche erkennt langsam, dass
Unternehmen in Zusammenhang mit SOA
mit neuen Herausforderungen und Anforderungen konfrontiert sind. Die drei beschriebenen Komponenten des SOA-Lebenszyklus-Ansatzes gilt es natürlich als integrierte
Lösung für Unternehmen nutzbar zu machen. Eine solche Lösung erstreckt sich von
der Qualitätssicherung in der Entwicklung
bis zum laufenden, businessorientierten
Applikationsmanagement. Die Zielsetzung
eines solchen Ansatzes ist gekennzeichnet
durch mehr Softwarequalität, höhere Performance, effizienteren Ressourceneinsatz und
kürzere Projektlaufzeiten.
Der SOA-Ansatz bietet Unternehmen letztendlich die Möglichkeit, viele Geschäftsprozesse über Abteilungen und sogar Geschäftsbereiche hinweg auf effiziente Weise abzudecken. Hier liegt gleichzeitig auch das Problem:
Da der Roll-out der Architektur in vielen verschiedenen Bereichen des Unternehmens erfolgt, sind Aspekte wie Verantwortlichkeiten,
Entwicklungskosten und Änderungen schwierig in den Griff zu bekommen. Werden die entscheidenden Faktoren nicht in einem klaren
Change Management Process definiert und
dieser konsequent umgesetzt, so kann der betriebswirtschaftliche Nutzen eines SOA-Projekts bereits zu einem frühen Zeitpunkt in
Frage gestellt werden. Aber: Solche Probleme
betreffen nicht nur serviceorientierte Architekturen, sondern sind so alt, wie die IT selbst.
53
Service Oriented Architecture
ERP-Systeme im
SOA-Zeitalter
SOA besitzt das Potenzial, die unternehmensweite Anwendungslandschaft in den
kommenden fünf Jahren zu revolutionieren. Denn mit SOA fügt sich die Technologie nicht
länger den Regeln der IT-Abteilungen, sondern denen des Arbeitsprozesses. Marc Ph. Stampfli
Marc Ph. Stampfli
dipl. Inform. Universität Zürich,
ist seit 2003 bei Oracle Software
(Schweiz) GmbH als Business
Development Manager für
Business Integration und
Geschäftsprozessmanagement
tätig.
marc.stampfl[email protected]
Geschwindigkeit und Flexibilität werden immer wichtiger. Unternehmen müssen in der
Lage sein, spontan auf sich verändernde
Anforderungen zu reagieren. Wie sollten ITMitarbeiter, angesichts traditioneller ERPSysteme, ihren internen Kunden die heute
erforderliche Flexibilität bieten können?
ERP-Systeme, die auf einer Service Oriented
Architecture (SOA) basieren, ermöglichen
die gewünschte Flexibilität. Denn SOA besitzt
das Potenzial, die unternehmensweite Anwendungslandschaft in den kommenden fünf
Jahren zu revolutionieren. Bei SOA handelt es
sich um eine der wichtigsten Entwicklungen
im Gebiet der IT-Architekturen. Obwohl die
Branche schon zu oft leere Versprechungen
erlebt hat und eventuelle Skepsis nachvollziehbar ist, besteht in Bezug auf SOA heute eine ganz andere Ausgangslage. Die modernen
Anwendungsarchitekturen bauen vollständig
auf offene Standards, die bereits erfolgreich
im Einsatz sind. Open Source und das Internet haben diesen Trend beschleunigt.
Doch was genau bedeutet SOA im Zusammenhang mit ERPs? Eine SOA stellt dem Anwendungsentwickler die Geschäftsfunktionen
einer Anwendung über Standardschnittstellen zur Verfügung, um die Geschäftsanwendung selbst anzupassen oder neue Anwendungen zu entwickeln. Geschäftsfunktionen
können also von anderen Systemen ohne
Integrationswerkzeug wiederverwendet werden.
Bei SOA handelt es sich somit nicht um eine Software, sondern vielmehr um ein neues
Paradigma zur Entwicklung von Anwendungen und Anwendungssystemen. Die gemeinsame Nutzung von Geschäftsinformationen
und Geschäftsprozessen wird über standardisierte Schnittstellen, beispielsweise über
Web Services, erheblich vereinfacht.
SOA und Grid Computing
SOA ermöglicht die Kommunikation unter
den Anwendungen und vermeidet damit den
hierarchischen Denkansatz von Client-Server-Strukturen, die häufig noch in Unternehmen vorherrschen. Die Technologie darf sich
nicht länger den Regeln der IT-Abteilungen
fügen, sondern denen des Arbeitsprozesses.
Software zu integrieren ist äusserst schwierig. Wenn man das Design jedoch in Richtung
Interoperabilität auslegt, entsteht eine Infrastruktur, mit der sich alle Technologien und
Applikationen handhaben lassen – selbst die,
die man noch gar nicht kennt.
Ein Technologiebereich, in dem SOA Spuren hinterlassen wird, ist Enterprise Grid
Computing. Die Fähigkeit, Applikationen
über Netze hinweg gemeinsam zu nutzen,
baut nicht nur auf einer optimalen SoftwareInfrastruktur auf. Vielmehr ist ein deutlich
effizienteres Zusammenstellen an unternehmensweiten Ressourcen erforderlich, als es
in heutigen Umgebungen üblich ist. Mit der
Annäherung von Enterprise Grid Computing
und SOA lässt sich das volle Potenzial dieser symbiotischen Technologien erschliessen. Solange Unternehmen ihre eigenen Ressourcen nicht besser nutzen können, werden
Slogans wie «Services zu jeder Zeit und an
jedem Ort, wo man sie braucht» eine Worthülse bleiben. Die Leistungsmerkmale der
Grid-Technologie einschliesslich des Managements von Ressourcen und Information
Services bilden einen Rahmen, in dem SOAs
erfolgreich sein können.
Kann sich SOA am Markt
behaupten?
Das Potenzial von SOA ist klar – aber wie kann
sich diese Technologie in einem Markt entwickeln, der von einer Vielzahl relativ komplexer Technologien übersättigt ist? Das in diesem Zusammenhang am häufigsten zitierte
Zahlenmaterial kommt von Gartner: Bis zum
Jahr 2008 setzen 60 Prozent der Unternehmen auf SOA als führende Richtlinie für ihre
IT-Projekte. Nicht minder beeindruckend ist
die Einschätzung der Radicati Group, nach
54
Service Oriented Architecture
Mit der Annäherung von Enterprise Grid Computing und SOA lässt sich das volle Potenzial dieser Technologien erschliessen
der der SOA-Markt bis zum Jahr 2008 ein
Volumen von 6,2 Milliarden US-Dollar erreichen wird.
Bereits heute wird vielerorts eine SOA gebaut. So soll das neue Grossprojekt «Terminal 5» in London Heathrow auf einer SOA
basierend gebaut werden. Auf diese Weise
können relevante Geschäftsinformationen
durch die Serviceschnittstellen schnell zwischen verschiedenen Anwendungen ausgetauscht werden. In letzter Minute aufgetretene Flugplanänderungen lassen sich sofort
auf die betreffenden Passagierinformationsoder Gepäcksteuerungssysteme übertragen.
So werden die Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit gewährleistet, die erforderlich
sind, um einen der grössten Flughäfen der
Welt effektiv zu managen.
SOA ist nicht gleich SOA
So gut sich die Prognosen für SOA lesen, es ist
noch eine Reihe von Hindernissen zu überwinden. Die vielleicht kritischsten Punkte
sind industrieweit akzeptierte Definitionen
und die Unterstützung von XML-Standards
wie beispielsweise BPEL oder WS-*. Die Web
Services Interoperability Organization, in der
sich mehr als 120 Unternehmen zusammen-
geschlossen haben, geht diese Punkte derzeit
aktiv an.
Ein weiterer Punkt betrifft die Sicherheit.
Die bekannten Risiken, denen von aussen
zugängliche IT-Systeme ausgesetzt sind,
haben viele Unternehmen bislang von Investitionen in SOA abgehalten. Auch auf
dieses Gebiet lenken branchenspezifische
Arbeitsgruppen ihr Augenmerk. Die Web
Services Interoperability Organization geht
parallel zu einigen Anbietern derzeit Themen wie Datentransfer und sicheres Messaging an.
Angesichts der grossen Aufmerksamkeit,
die dieser Technologie in den letzten Monaten geschenkt wurde, ist es wenig überraschend, dass grosse IT-Anbieter rasch auf
den erfolgreichen SOA-Zug aufgesprungen
sind. Aber: Eine wachsende Zahl von Anbietern verfolgt zwar service-orientierte Grundsätze in ihren Produktarchitekturen, aber ihr
Anspruch auf SOA ist teilweise irreführend.
Es ist deshalb von grosser Wichtigkeit, dass
die Kunden zwischen diesen unterschiedlich
starken Absichtserklärungen zu unterscheiden lernen.
Fazit
Nicht ganz trivial: SOA in der Übersicht
Quelle: Oracle
SOA ist nicht länger nur ein abstraktes Konzept. Nun liegt es jedoch an den SoftwareHäusern, Produkte zu entwickeln, mit denen
Kunden die vielen Vorteile dieser Technologie für sich nutzbar machen können - und an
den Kunden, Anbieter zu finden, die diese
viel versprechende neue Architektur tatsächlich umsetzen.
55
Prozessportale
Prozessportale als
SOA-Treiber
Portale haben sich zur zentralen Benutzerschnittstelle in Unternehmen und über Unternehmensgrenzen hinweg entwickelt. Jetzt fördern sie als Prozessportale die Umsetzung
serviceorientierter Architekturen. Thomas Puschmann
Dr. Thomas Puschmann
ist seit April 2004 als Senior
Consultant bei The Information
Management Group – IMG AG
in St. Gallen tätig. Seine Kompetenzbereiche sind Customer
Relationship Management,
E-Procurement, Enterprise
Application Integration und
Portale.
Mit Portalen ist jeder schon in Berührung
Prozessportale und serviceorientierte
gekommen. Beispiele sind Unternehmens-,
Architekturen
Mitarbeiter-, Kunden-, Service- oder LiefeDas Designprinzip einer serviceorientierten
rantenportale. Allen Portalen gemein ist,
Architektur basiert ebenso wie das Konzept
dass sie für ihre Anwender Funktionen auf
des Prozessportals auf betriebswirtschafteiner einheitlichen Oberfläche bündeln. So
lichen Grundsätzen. Grundlage ist die Vermuss der Benutzer nicht mehr auf verschienetzung von Unternehmen auf der Basis von
dene Systeme zugreifen, um seine Aufgaben
Kooperationsprozessen. Eingebunden sind
zu erledigen. Prozessportale betonen eine
dabei sowohl eigene Geschäftseinheiten als
benutzerorientierte Leistungsbündelung, die
auch Unternehmen, die unterstützende Serabhängig vom einzelvices bereitstellen.
nen Benutzer Services
Das Architekturprin«Ein Nutzen der Archifür eine individuelle
zip einer serviceoritektur zeigt sich in
Fragestellung (zum
entierten Architektur
Beispiel das Manageist sowohl im innereinheitlichen Prozessen.»
ment einer Kundenwie auch im überbebeziehung, der Enttrieblichen Bereich
wurf eines Produktes, das Planen einer Supply
nutzbringend einsetzbar:
Chain) zusammenfasst. Ziel ist es, nicht mehr
• Innerbetriebliche Integration: Mit der Einnur einzelne Transaktionen, sondern Kunrichtung eines konzernweiten Mitarbeidenbeziehungen zu unterstützen, indem man
terportals lassen sich bestehende Teilkoninnerbetriebliche Geschäftsprozesse mit überzernportale integrieren. Damit erreicht
betrieblichen vernetzt. Prozessportale erbrinein Unternehmen innerbetrieblich übergen so eine Integrationsleistung: Sie bündeln
greifende Kooperationsprozesse zwischen
inner- und überbetriebliche Leistungen verden verschiedenen Unternehmensbereischiedener Unternehmen und stellen diesen
chen. Kunden würden dadurch von DiensMitarbeitern, Kunden und Lieferanten proten wie zum Beispiel einer unternehmenszess- und rollengerecht zur Verfügung. Darübereichsübergreifenden elektronischen
ber hinaus treiben Prozessportale die internen
Rechnungsstellung profitieren. Basis hierUnternehmensprozesse, da sie etwa helfen,
für ist eine serviceorientierte Architektur,
eine Preisanfrage oder eine Modifikation der
die die erforderlichen betriebswirtschaftProduktspezifikation in die internen Prozesse
lichen und technischen Services zentral
einzuschleusen. Dabei bestimmt der Benutzur Verfügung stellt.
zerprozess, wie eine Pricing Engine oder ein
• Überbetriebliche Integration: Anwendunelektronischer Katalog mit einem Customergen aus den Bereichen ProduktentwickRelationship- Management- und einem Supplung, Einkauf, Supply Chain Planning
ly-Chain-Management-System zusammenarund Execution, Verkauf und Service werbeiten. Der potenzielle Nutzen liegt vornehmden zentral über ein Portal integriert. Dalich in einer verbesserten Prozesseffizienz und
durch kann ein Einkäufer seine individuelKostenreduktion durch die integrierte Verfüglen Dienste im Prozessportal zusammenbarkeit von Informationen. Viele Unternehstellen, in das verschiedene Lieferanten
men sehen Prozessportale als das «Unterneheingebunden sind. Die Grundlage ist ein
mens-Betriebssystem», das die Grundlage für
konzernweit einheitliches Architekturmodie Konzeption einer unternehmensübergreidell, das Prozesse, Anwendungen, Integrafenden Architektur bildet.
tion und Infrastruktur umfasst und für jede
56
Prozessportale
Bausteine einer serviceorientierten Architektur
dieser Schichten einheitliche Services definiert.
Der Nutzen der Architektur spiegelt sich aber
nicht nur in gegenüber dem Kunden einheitlichen Prozessen und der Ausnutzung von
Synergien wider. Vielmehr schafft die Architektur auch die Grundlage für Einsparungspotenziale bei der Wiederverwendung von
Services, der Reduktion und Wartung von
Schnittstellen, der schnelleren Einbindung
neuer Services in höherer Qualität sowie der
einfacheren Migration bestehender Services.
Aus technischer Sicht bestehen Unterschiede zum erprobten Konzept der Client-/Server-Architektur. Im Unterschied zu klassischen
Client-/Server-Architekturen integrieren Prozessportale Applikationen nicht auf Ebene
der Funktionalität und der Daten, sondern auf
Ebene der Benutzeroberfläche. Zur echten semantischen Prozessintegration bedarf es daher
einer Zusatzschicht, die über die reine Präsentation von Applikationsfunktionalität und Daten in einem Portal hinaus Dienste zur Funktions- und Datenintegration bereitstellt. Der
Baustein «Integrationsinfrastruktur» ist für die
Erfüllung mehrerer Aufgaben verantwortlich.
Dazu zählen die Verwaltung der Services (Directory), das Steuern der Prozesse (Prozessmanagement), das Abbilden verschiedener Datenformate (Mapping) und die Transformation
von Daten. Die Transformation wandelt das
Datenformat einer Applikation in ein Datenformat einer Zielapplikation um. Serviceorientierte Architekturen basieren also auf Portalen
und Integrationsinfrastrukturen als wesentlichen Bausteinen. Das Portal bildet das Frontend zu den verschiedenen Services (hier als
Web Services – WS bezeichnet), die ihre Funk-
tionalität aus verschiedenen Backend-Applikationen beziehen. Andererseits übernimmt
die Integrationsinfrastruktur die Einbindung
und Ablaufsteuerung der Web Services.
Strategie, Prozesse und Systeme im
Einklang
Prozessportale treiben die Umsetzung serviceorientierter Architekturen in Unternehmen. Bei ihrer Einführung sollten sich Unternehmen Fragen zur strategischen Ausrichtung der Architektur sowie zur Gestaltung der
Prozesse und Systeme stellen. Den Ausgangspunkt der Gestaltung einer serviceorientierten Architektur sollte eine Analyse des zu integrierenden Geschäftsnetzwerks bilden (Ebene
Strategie). So lassen sich die relevanten Applikationsdomänen fachlich aus den beteiligten
Geschäftseinheiten ermitteln. Eine begleitende Potenzialanalyse bestimmt dabei den betriebswirtschaftlichen Nutzen. Die Kundenund Benutzerprozessanalyse (Ebene Prozess)
ermittelt die möglichen Services pro Applikationsdomäne ausgehend von einem benutzerorientierten Modell. Damit soll die Frage beantwortet werden, welche Rolle welcher Service für welche Prozesse nutzt. Als Ergebnis
sind die übergeordneten Prozesse und damit
die Services identifiziert, die die Applikationsdomänen übergreifen. Hier werden auch Fragen zur Qualität, Service Level und so weiter
berücksichtigt. Das Architekturdesign (Ebene
Systeme) spezifiziert schliesslich für einzelne
Services deren Granularität, Fachfunktionalität und Schnittstellen. Ausserdem legt es
architekturübergreifende Prinzipien wie zum
Beispiel Sicherheit, Integration, Prozessmanagement und -Monitoring fest.
57
SOA-Einführung
Sechs Phasen für die
Einführung von SOA
Die Implementierung einer serviceorientierten Architektur (SOA) sollte schrittweise und
systematisch erfolgen. Entscheidend für den Projekterfolg ist zudem die präzise Definition
der vom Unternehmen tatsächlich benötigten Business Services. Wilhelm Ruckdeschel
Die Umsetzung einer serviceorientierten
Architektur (SOA) verlangt eine enge Zusammenarbeit zwischen Fachabteilungen und IT.
Vor Projektstart müssen Mitarbeitende in der
Rolle von Business-Analysten die fachlichen
Anforderungen aufnehmen und in eine Spezifikation für die IT übersetzen. Ebenso sind
IT-Architekten nötig, die im weiteren Verlauf
sicherstellen, dass sich die Komponenten
wieder verwenden lassen und eine einheitliche technische Basis entsteht.
Der eigentliche SOA-Lebenszyklus beginnt mit der so genannten Discovery-Phase,
in der das Projektteam die zentral nutzbaren fachlichen Funktionen zusammenstellt
und aufzeigt, wie Geschäftsprozesse unter
Einbeziehung zentraler Services effizienter
ablaufen könnten. In der darauf folgenden
Assessment-Phase werden die konkreten
fachlichen Abläufe identifiziert, was in der
Praxis meist zu einem Business-Reengineering-Projekt mit Hilfe externer Berater führt.
Präzise Definition der Business
Services gefragt
Entscheidend für den Erfolg der SOA-Implementierung ist zudem die präzise Definition ihrer Business Services, unabhängig von
der darunter liegenden Technik. Ein Business Service kann zum Beispiel die unternehmensweite Pflege von Kundendaten beinhalten: Der Dienst stellt dafür eine zentrale
Schnittstelle bereit, die je nach Inhalt der Anfrage Kundeninformationen anlegt, ändert,
löscht oder auch abfragt. Dieser Bottom-UpAnsatz führt schnell zu ersten Erfolgen, da
mit vorhandenen IT-Systemen ein konkretes Fachproblem umgesetzt wird. Mit drei bis
Dr. Wilhelm Ruckdeschel
ist Managing Director der
Schweizer Landesgesellschaft
der Software AG in Dietikon
bei Zürich. Mit crossvision hat
die Software AG kürzlich eine
umfassende SOA-Suite
vorgestellt.
Das methodische Einführen und der Betrieb einer SOA lassen sich in sechs Phasen
unterteilen, von der Suche nach Services bis hin zu Management und Governance
58
SOA-Einführung
vier Wochen ist der Zeitbedarf für die ersten
beiden Zyklen überschaubar. Das Ergebnis ist
eine klare Beschreibung von Diensten und
Prozessen, die innerhalb der Organisation
am meisten genutzt werden. Für die weitere
Umsetzung ist es dann notwendig, eine einheitliche Technik für alle Schnittstellen einzuführen – wie beispielsweise Web Services.
Nur so lassen sich Services in unterschiedlichen Szenarien wieder verwenden, wie es der
SOA-Idee entspricht.
Die zu diesem Zweck für die Legacy-Integration eingesetzten Integrations- und Modernisierungswerkzeuge müssen in der Lage
sein, alle im Unternehmen vorhandenen Systeme abzudecken. Bei der Anbindung von
Bestandssystemen auf Mainframes ist im
Idealfall das Legacy-System bereits in einzeln aufrufbare Programmfunktionen strukturiert, die sich zur Verwendung als Services auf einer SOA-Plattform eignen. In der
Praxis finden sich jedoch häufig über Jahre
gewachsene monolithische Systeme. Ein Reengineering dieser Systeme in modulare Services ist aufwändig und nicht ohne Risiko.
Für die Übergangszeit und für weniger strategische Lösungen bietet sich daher bei der
Integration die Simulation eines Benutzerdialogs an – immer dann der einzig mögliche
Weg, wenn der Quellcode oder die Programmierer, die sich damit auskennen, nicht mehr
verfügbar sind. Das Ergebnis dieser Phase
des SOA-Enablements ist eine Vielzahl fein
granularer Komponenten.
Komponieren, orchestrieren
Während der anschliessenden LeveragePhase werden die tatsächlich benötigten Services mit Hilfe einer Kompositions- und Orchestrierungsschicht zusammengefügt. Alle
IT-Funktionen, die ein Mitarbeiter für einen
fachlichen Ablauf nutzt, werden auf der SOAPlattform bereitgestellt und über einen Enterprise Service Bus (ESB) zu einem neuen
einheitlichen Business Service komponiert.
Dazu ist es notwendig, Business Services so
zu implementieren, dass sie abhängig vom
Inhalt einer Anfrage dynamisch entscheiden, welche Backoffice-Systeme wie zu bedienen sind.
Aus den Services generieren modellbasierende Werkzeuge orchestrierte «Composite
Applications». Sie sind eine neue Art von Anwendungen, die sich durch hohe Flexibilität
auszeichnen und mit interaktiven Benutzerschnittstellen aufwarten, die beispielsweise
moderne AJAX-Technik (Asynchronous Java
Script and XML) nutzen. Müssen Composite
Applications mehrere Rollen und Prozess-
schritte unterstützen, sollten Systeme für das
Business Process Management (BPM) eingesetzt werden. So lassen sich unter anderem
alle Aktivitäten modellieren und automatisieren, die zum Beantworten einer Kundenanfrage notwendig sind.
Auswahl der Granularität
Wie viele Komponenten innerhalb eines Geschäftsprozesses über den ESB zu einem
fachlichen Service zusammengefasst werden, hängt von deren Granularität ab. Sie zu
bestimmen ist Erfahrungssache. Es gibt jedoch Hilfestellungen: Sind die Antwortzeiten
«Der eigentliche SOALebenszyklus beginnt
mit der so genannten
Discovery-Phase.»
einer auf SOA-Komponenten basierenden
Anwendung gut, die Wiederverwendbarkeit
der Komponenten aber stark eingeschränkt,
dann sind die Services zu grob granular. Sind
auf der anderen Seite die Services gut wieder
verwendbar, stimmt die Performance aber
nicht mehr, dann ist das System zu fein granular.
Bei fortgeschrittenen SOA-Projekten lassen sich die entstehenden Architekturen
nicht mehr manuell verwalten. Damit ist
eine weitere Phase im SOA-Lebenszyklus erreicht: Jetzt sind Management und IT Governance gefragt. So sind etwa Informationen erforderlich, wie sich der Ausfall eines Dienstes
auf das laufende Geschäft auswirkt. Weiter-
hin ist zu prüfen, wer Services ändern kann
und ob Anwender und Partner die erforderlichen Zugriffsberechtigungen haben. Auch
die Servicequalität und die Lebensdauer einzelner Komponenten sind festzuhalten.
Spätestens in dieser Phase sollte ein SOABibliothekar das Projekt unterstützen. Dieser Mitarbeiter kennt, verwaltet und kommuniziert alle Details zu den vorhandenen
Systemen und Services. Er erhöht durch sein
Engagement die Sichtbarkeit der SOA-Projekte im eigenen Unternehmen und hilft bei
der Definition eines Regelwerks. Die notwendigen Werkzeuge hierfür sind in SOA-Registries und -Repositories enthalten, die weit
über ein UDDI-Verzeichnis (Universal Description, Discovery and Integration) hinausreichen. Zum Beispiel erfasst ein Repository sämtliche SOA-Komponenten, speichert
Prozesse, Regeln, Service Level Agreements,
Verfügbarkeiten, Zugriffsrechte und weitere
Details der Infrastruktur.
Prozessschritte neu ordnen
In der Optimierungsphase prüfen Unternehmen die zuvor definierten Geschäftsziele
und verbessern die fachlichen Abläufe weiter. Dies erfolgt auf Grundlage der Ergebnisse, die die Measurement-Phase liefert. In der
Praxis werden hier Prozessschritte neu angeordnet, weitere Systeme hinzugeschaltet und
die Ressourcen für einzelne Abläufe justiert.
Ein wesentliches Fazit aus SOA-Kundenprojekten ist, dass die Frage nach Management
und Governance von SOA-Infrastrukturen
gerne verdrängt wird: Wer sich erst damit beschäftigt, wenn die Komplexität nicht mehr
zu beherrschen ist, wird mit zusätzlichen
Projektkosten oder Verzögerungen bestraft.
Regeln für ein erfolgreiches SOA-Projekt
– Das Leitmotiv für SOA-Projektleiter: «Organisation ist genauso wichtig wie Technologie»
– Verständigungsprobleme zwischen IT- und Fachverantwortlichen ausräumen, zum Beispiel
mit externen Mediatoren.
– SOA-Management und -Governance für den kompletten SOA-Lifecycle rechtzeitig
implementieren.
– Mit kleinen Projekten starten und iterativ Fortschritte erzielen.
– Alle in der SOA zu integrierenden Systeme und Technologien gleichwertig behandeln.
– Abhängigkeiten zwischen einzelnen Services verringern, da sie die Wiederverwendbarkeit
beeinträchtigen.
– Prozessoptimierung ist das zentrale Motiv für SOA, Business Process Management ein
wesentlicher Bestandteil.
– Anwender sehen letztlich nur die Benutzeroberfläche. Daher bei der Entwicklung auf
benutzerfreundliche Technologien wie AJAX setzen.
– Bei der Legacy-Integration Technologien verwenden, die den bidirektionalen Datenaustausch mit anderen Services ermöglichen.
– Einen «SOA-Bibliothekar» als zentrale Informationsstelle ernennen.
59
Composite Applications
SOA als Grundlage für
«Composite Applications»
Das Thema serviceorientierte Architektur (SOA) ist keineswegs neu – es wurde zuerst
lediglich als Hype für Web Services betrachtet. Mit «Composite Applications› können
diese Services jetzt aber einfach zu neuen Applikationen orchestriert werden. Peter Affolter
Peter Affolter
ist Elektro- und Software-
In letzter Zeit ist der Begriff der «Composite
Applications» im Internet immer häufiger
aufgetaucht. Er bedeutet im Allgemeinen,
dass man die Business-Services – wie sie eine
SOA definiert – mit Hilfe von Business-Prozessen ohne Programmierung zu neuen Applikationen zusammenstellt. Diese Prozesse
werden von den Business-Verantwortlichen
selbst modelliert und trennen die Applikationslogik klar von der Implementierung der
einzelnen Komponenten. Dank der Standardisierung der Schnittstellen und Prozesse
ist es nun möglich, neue Geschäftsanforderungen durch wiederverwendbare Module
schnell und effizient zu realisieren.
Die Standards rund um SOA sind mittlerweile soweit festgelegt, dass die Module zusammen mit den einzelnen Geschäftsbereichen definiert und anschliessend zentral verwaltet werden können. Man unterscheidet
dabei zwischen den Basis-Services, die die
Schnittstellen zu den externen Systemen repräsentieren, und den eigentlichen Business-
Services. Diese entstehen aus den Basis-Services und werden in enger Zusammenarbeit
mit den Verantwortlichen entwickelt.
Warum Composite Applications?
Das Business stellt immer höhere Anforderungen an die IT. Die Folge: Die Applikationen werden immer komplexer und müssen
immer schneller realisiert sein. Die Informatik hat drei Möglichkeiten, um darauf zu
reagieren:
• Entwickeln von kundenspezifischen
Applikationen von Grund auf
• Lizenzieren und Anpassen von eingekauften Lösungen
• Erweitern und Anpassen von bestehenden
Produkten
Laut Gartner werden jährlich weltweit rund
eine Billion Dollar in IT-Projekte investiert.
Davon werden rund 60 Prozent für den Unterhalt von bestehenden Applikationen und
30 Prozent für gescheiterte Projekte ausgegeben. Aus lediglich 10 Prozent der Inves-
Ingenieur und arbeitet seit gut
15 Jahren in der SoftwareEntwicklung. Davon ist er seit
10 Jahren im ConsultingBereich für Java tätig, unter
anderem für Netscape,
Silverstream und BEA-Systems.
Seit Februar 2006 ist er als
Software Architekt für Sun
Microsystems (Schweiz) AG im
Einsatz.
Die benötigten Komponenten einer auf SOA basierenden Composite Application
60
Composite Applications
Um erfolgreiche Informatik-Projekte zu realisieren, ist es unumgänglich, eine klare Architekur aufzubauen
titionen werden erfolgreiche Projekte. Die
hohe Fehlerquote rührt daher, dass alle drei
erwähnten Methoden ihre Nachteile haben:
• Die Neuentwicklung von Applikationen
bedeutet einen riesigen Aufwand bezüglich Kosten und Zeit. Sie halten sich
oft nicht an Standards und sind später
schlecht integrierbar.
• Eingekaufte Lösungen entsprechen nie genau den Anforderungen und müssen angepasst und integriert werden, was Risiken
und ebenfalls hohe Kosten mit sich bringt.
• Das Umbauen von meist alten, unflexiblen, monolithischen Lösungen ist sehr aufwändig.
Composite Applications sind prozessorientierte Lösungen auf SOA-Basis, im Gegensatz zu den herkömmlichen produktorientierten Applikationen. Dieser Ansatz separiert den Business-Prozess von den Systemen
und modularisiert die einzelnen Funktionen
in selbstständige Services. Sie verbinden die
Vorteile von neuen Applikationen mit Teilen
aus eingekauften Lösungen. Basierend auf
einer gemeinsamen Plattform können Composite Applications einfach mit bestehenden
Applikationen integriert werden.
Um erfolgreiche Informatik-Projekte zu
realisieren, ist es unumgänglich eine einfache Methodik anzuwenden, rechtzeitig alle
Betroffenen einzubeziehen (Governance)
und eine klare Architektur aufzubauen. Ein
systematischer Ansatz, um Composite Applications erfolgreich, termingerecht und
innerhalb des Budgets zu realisieren, braucht
ein klares Vorgehen wie es von SOA definiert
wird.
Weitere Module erforderlich
Das Konzept von SOA ist nicht neu. Schon
Common Object Request Broker Architecture (CORBA) und Microsofts Component
Object Model (COM) stellten SOA Funktionalitäten zur Verfügung. Da beide Architekturen aber eng gekoppelt und proprietär wa-
«Der wichtigste
Erfolgsfaktor bei der
Einführung einer SOA
ist die Implementierung
klar definierter Layer.»
ren, konnte sich keine echte SOA etablieren.
Ebenso reicht es nicht aus, einfach nur Services (Web Services, .NET, CORBA, COM) und
einen Enterprise Service Bus (ESB) zu haben,
um SOA zu implementieren. Neben der Governance und den erwähnten Basis-Komponenten sind noch weitere Module zwingend
erforderlich: So zum Beispiel ein Integra-
tions-Layer mit Konnektoren zu Legacy-Systemen und B2B-Integrationen. Ebenfalls ist
ein Business-Process-Management(BPM)Layer zur Orchestrierung und natürlich der
Präsentations-Layer mit Views, Portalen und
Business Activity Monitoring (BAM) notwendig. Flankierende Komponenten wie Identity
Management, Configuration, Monitoring
und Development dürfen keinesfalls ausser
Acht gelassen werden.
Der wichtigste Erfolgsfaktor bei der Einführung einer SOA ist die Implementierung der klar definierten Layer, die auf offenen Standards und Technologien beruhen.
Heute sind für alle Layer die entsprechenden
Standards wie J2EE, Web Services, BPEL, JSP
und Portale verfügbar. Ebenso ist es wichtig,
einen pragmatischen Ansatz von SOA (Pragmatic SOA) zu wählen, und einzelne Komponenten schrittweise als Services zu definieren
und wiederzuverwenden.
JBI (Java Business Integration; JSR 208)
ist ein Standard der Zukunft, der den Erfolg
von SOA weiter unterstützen wird. JBI definiert eine offene und pluggable Architektur
für Integrationen und SOA. Dies erlaubt mit
Hilfe eines «Composite Service Descriptor»
eine Composite Application mit einem einzigen Dokument zu beschreiben, und je nach
Bedürfnissen auf unterschiedlichen Plattformen auszuführen.
61
Software als Service
Software als Service ist
für KMUs eine Alternative
Es gibt Dinge, die ausserhalb zweckdienlicher besorgt werden können als im eigenen
Haus. Niemand kommt mehr auf die Idee, den Kaffee selbst zu rösten. Ebenso wenig stellt
man sich einen Generator in den Keller, um den eigenen Strom herzustellen. Lars Frutig
Seit dem Siegeszug des Internets gibt es
auch im Software-Bereich einen wachsenden Trend zur Auslagerung von ComputerDienstleistungen: Heute ist es ohne grössere
Probleme möglich, die Software-Applikation
an einen so genannten ASP (Application Service Provider) auszulagern – möglicherweise
sogar jenseits der eigenen Landesgrenzen.
Dennoch ist bei KMUs die falsche Vorstellung
weit verbreitet, die Auslagerung von Computer- respektive Software-Kapazität eigne sich
eher für das «ganz grosse Business». Hotelkonzerne lassen ihre Zimmerbuchungssysteme extern laufen. Internationale Transportunternehmen lassen die Dispositionssysteme für ihre Containerflotten auswärts laufen
und so weiter. Solche Lösungen seien ideal
für grosse Unternehmen, glauben viele.
Realistisch betrachtet sind es aber die kleineren Firmen, bei denen die Vorteile von
«Software als Service» besonders zum Tragen
kommen. Gerade für KMUs ist es höchst interessant, Software nicht mehr immer wieder
neu kaufen zu müssen und sie womöglich mit
viel Aufwand an die betrieblichen Bedürfnisse anzupassen. Für manch aufwändige Branchenlösung müssen unter Umständen neue
Server angeschafft werden, weil sie auf gängigen PCs und Netzwerken nicht lauffähig ist.
Oftmals wäre es deshalb einfacher, die Software je nach Bedarf – quasi aus der Steckdose
– nutzen zu können: Bei einem Anbieter, der
die Lösung bei sich in einem leistungsfähigen Rechenzentrum hoch verfügbar installiert hat, und der womöglich gar auf branchenspezifische Lösungen spezialisiert ist.
Für den regelmässigen Upgrade, für die Anpassung an geänderte Verhältnisse, für Installation und Wartung des Systems sowie für
sämtliche Verhandlungen mit den SoftwareHerstellern ist ab Vertragsunterzeichnung
dieser Anbieter zuständig.
Lars Frutig
ist Leiter Marketing Europa bei
Ramco Systems Ltd., Basel
[email protected]
Die Gliederung der Softwarelösung in unterschiedliche Komponenten gewährleistet
Flexibilität und Release-Fähigkeit
62
Software als Service
Sorgen auslagern
Oft ist zu beobachten, dass Firmen auf dem
Markt ins Hintertreffen geraten, weil sie sich
keine qualifizierten IT-Leute leisten können,
die das benötigte Computer- und Softwaresystem pflegen und das ganze Nutzenpotenzial bereitstellen können. Oder, dass kleinere
Unternehmen den nächsten Wachstumsschritt nicht mehr schaffen, weil dieser mit
zu hohen Finanzinvestitionen in die internen
IT-Strukturen verbunden wäre. Dergleichen
könnte mit «Software aus der Steckdose»,
die vom Endkunden als Service beansprucht
wird, bald der Vergangenheit angehören. Gerade auch kleinere Firmen bekommen hier
die Chance, Software zu nutzen, die aufgrund der hohen Anschaffungskosten bisher
nur den Grossen zur Verfügung stand.
Zunächst muss der Endnutzer weder Software noch Nutzungslizenz kaufen. Dies besorgt der Anbieter, der die Software einkauft
und gegen Gebühr vermietet. In dieser Gebühr als Endpreis sind meist nicht nur die
Software-Nutzung und die Kosten für Support und Maintenance enthalten, sondern
auch die Kosten für die Rechner-, Speicherund Netzwerkkapazität. Somit werden die
Gesamtkosten – die so genannten Total Cost
of Ownership (TCO) – deutlich gesenkt. Allein schon der Umstand, dass beim SoftwareService nur die tatsächlich beanspruchte
Zeit zu bezahlen ist, schlägt sich positiv auf
der Kostenseite nieder. Überdies vereinfacht
sich der Software-Einsatz für den einzelnen
Betrieb so stark, dass wieder deutlich mehr
Potenzial für das Kerngeschäft zur Verfügung
steht.
Der gesamte Verkaufsprozess wurde softwareseitig an einen Serviceanbieter ausgelagert. Die zu installierende Software wurde so
ausgewählt, dass sie quasi automatisch dafür sorgt, dass das ganze Auftragsmanagement inklusive Versand und Bonitätsprüfung immer bis ins Detail sauber und korrekt
abgewickelt wird. Ändert sich nun etwas in
den Prozessen, braucht dies den Endnutzer
nicht weiter zu kümmern. Die Standardpakete können mit modernen Technologien in
eine personalisierte Lösung weiterentwickelt
werden. Da diese Änderungen der Software
Sache des Anbieters sind, benötigt man im
eigenen Unternehmen weder eine Gruppe
von IT-Experten noch einige Systementwickler. Fällt diese Last weg, werden im Unternehmen Ressourcen frei. Aber nicht nur das:
Auch bei der Finanzplanung stellen sich positive Effekte ein. Da man sich nicht auf unerwartete zusätzliche Anschaffungskosten
einrichten muss, braucht man diesbezüglich
kein Kapital mehr als Rückstellung zu bilden.
Der Zugriff über das Internet (eventuell auch
Dialup-Netze) macht den Anwender dabei
weltweit geografisch unabhängig.
Auswahl des Anbieters
Wer sich mit dem Gedanken trägt, die Dienste
eines Serviceanbieters in Anspruch zu nehmen, sollte sich in der Evaluationsphase die
Frage stellen, ob der Anbieter gross und leistungsfähig genug ist, dass er:
• bei möglichem Wachstum des Geschäfts
auch in Zukunft ein bedarfsgerecht grösseres Volumen zur Verfügung stellen kann
• eine ausreichende Server-Uptime garantieren kann (üblich sind mehr als 99,5 Prozent)
• über ausreichend Speicher und Bandbreite
verfügt, die im Bedarfsfall zugeschaltet
werden können (z.B. Notfall-Dispositiv bei
unerwartetem Datenverkehr)
• entsprechende Sicherheitsvorkehrungen
bei sich im Verarbeitungszentrum eingerichtet hat (Firewall, sicheres Login,
sichere Verschlüsselung methodisch in die
Arbeitsabläufe eingebaut)
• Support und Wartung ständig zur Verfügung stellen kann (24 Stunden)
• über genügend Erfahrung beim Angebot
von Software-Dienstleistungen verfügt.
Grösse und Erfahrung eines Anbieters sind
für den Erfolg eines Software-Service-Projekts von grosser Bedeutung. Sich mit einer
geschäftskritischen IT-Struktur beispielsweise einem Start-up mit zwei oder drei Beschäf-
Fazit
Abschliessend lässt sich festhalten, dass der
Ansatz «Software aus der Steckdose» erhebliche Kostenvorteile bietet. Dass das Geschäftsmodell insgesamt für viele auch heute
noch etwas Ungewohntes ist, obwohl die
Anfänge bis zu den Time-Sharing-Modellen
der 80 er-Jahre zurückreichen, bleibt vorerst
eine Tatsache. Allerdings wird man sich daran
gewöhnen. Genauso wie man sich daran
gewöhnt hat, dass der Strom nicht in eigener
Regie im Keller, sondern irgendwo da draussen in einem Kraftwerk erzeugt wird – möglicherweise in Weissrussland.
«Der Ansatz ‹Software
aus der Steckdose›
bietet erhebliche Kostenvorteile.»
tigten anzuvertrauen, der diese Gewährleistungen nicht bieten kann, ist daher mit entsprechenden Risiken verbunden. Darüber
hinaus gibt es Fragen, die weniger die Grösse
als vielmehr die Qualität der gebotenen Leistung betreffen.
So sollte man als Kunde fragen:
• Mit wem betreibt der Anbieter das Rechenzentrum?
• Wie oft führt der Anbieter ein Backup
durch und auf welchem Medium werden
die Daten gespeichert?
• Wie und zu welchen Kosten werden neue
Nutzer in das System eingebunden?
• Wie sind die jeweiligen Upgrades geregelt?
63
Business Intelligence
Business Intelligence:
releasefähig und integriert
Die Einführung einer Business-Intelligence(BI)-Plattform ist für ein KMU meist viel zu teuer.
Das muss nicht zwingend sein: Übernimmt der ERP-Hersteller die Datenaufbereitung selbst,
können die Kosten drastisch gesenkt werden. Alex Häfliger
Alex Häfliger
ist Produktmanager bei der
In der Fachpresse wurden in letzter Zeit die
aktuellen BI-Werkzeuge auf Herz und Nieren
getestet. Dabei spielt das Werkzeug in einem
BI-Projekt eigentlich eine untergeordnete
Rolle. Um das zu verdeutlichen, ein Beispiel
aus einer anderen Branche: Wer einen schönen, etwas exklusiven und dekorativen Tisch
möchte, interessiert sich kaum dafür, ob er in
einer hochmodernen Fertigungsstrasse oder
von einem Schreinermeister in traditioneller
Handarbeit erstellt wurde – solange Design,
Preis und Qualität stimmen.
Übertragen auf Business Intelligence
bedeutet dies, dass der Inhalt der Informationen wesentlich wichtiger ist, als das Werkzeug, mit dem sie präsentiert werden. Das
heisst beileibe nicht, dass kein passendes
Werkzeug benötigt wird. Schliesslich will
man ja auch die umfangreichen Möglichkeiten von BI-Werkzeugen nutzen, doch diese
sind bei allen gängigen Herstellern soweit
ausgefeilt, dass die Grundbedürfnisse abgedeckt werden.
Datenaufbereitung als Kostentreiber
Das Aufbereiten der gewünschten Informationen aus den unendlichen Tiefen der strukturierten Daten ist meist eher Kunst als Handwerk. Hier wird in herkömmlichen BI-Projekten ein enormer Aufwand betrieben. Ein
Grossteil der Daten, die für die angestrebten
BI-Auswertungen benötigt werden, ist in den
Beständen eines ERP-Systems zu finden. Die
Datenstrukturen von diesen komplexen Anwendungen sind mindestens ebenso komplex wie die Anwendung selbst. Hier muss
man sich ein enormes Know-how aneignen,
um aussagekräftige und korrekte Informationen aufbereiten zu können. Dies führt dazu,
dass schon das Aufbereiten von relativ einfachen Informationen nur mit einem grossen
Aufwand möglich ist.
Es gibt aber auch andere Lösungsansätze:
Wer kennt die Datenstrukturen besser als
der Hersteller der ERP-Software? Dieses
Know-how kann nicht nur für die eigenen
Anwendungen genutzt werden, sondern es
Informing AG, Stans. Er ist
Verantwortlich für den Aufbau
der Business-IntelligencePlattform und betreut
Teilbereiche der Standardsoftware IN:ERP, eine BusinessSoftware für KMUs.
ahaefl[email protected]
Beispiel eines Business-Intelligence-Portals mit standardisierten Auswertungen
64
kann auch dazu verwendet werden, Daten
für komplexe Auswertungen aufzubereiten.
Dabei genügt es oft nicht, nur Abfragen auf
bestehende Daten bereitzustellen. Fragestellungen, die harmlos erscheinen, können bei
den Experten tiefe Falten auf der Stirn hervorrufen. Wie hat sich beispielsweise der Bestand an Aufträgen über die letzten Monate
entwickelt? Oder wie hoch war der Auftragseingang im vergangenen Monat im Vergleich zum Vormonat? Bei solchen Fragestellungen kommen viele ERP-Anbieter ins
Schwitzen. Die Daten verändern sich derart dynamisch innerhalb des Systems, dass
Antworten auf solche Fragen kaum oder nur
mit einem enormen Aufwand und entsprechender Fehleranfälligkeit zu geben sind.
Gerade in diesen eher problematischen Fällen hat ein ERP-Hersteller die besten Möglichkeiten, um die Antworten zu liefern. Das
geht aber nicht ohne entsprechende Zusatzprogrammierung.
Ein Release-Wechsel und alles
beginnt von vorn
Natürlich wird bei den meisten ReleaseWechseln eines ERP-Anbieters nicht das
ganze Datenmodell auf den Kopf gestellt.
Dennoch gibt es immer wieder Änderungen, die mehr oder weniger offensichtlich
sind. Besonders kleine Anpassungen, die
dazu führen, dass die ausgewiesenen Daten nicht mehr korrekt sind, können grosse
Auswirkungen haben. Wird beispielsweise
nach einiger Zeit festgestellt, dass die Resultate der Auswertungen nicht mehr plausibel
sind, führt das leicht zu Missverständnissen
und die Geschäftsleitung verliert dadurch
das Vertrauen in die Auswertungen. Hier
hat der ERP-Hersteller das Änderungswesen
am Besten im Griff. Die aufbereiteten Daten
kommen über den Release-Wechsel hinaus
in der gleichen einfachen Struktur und mit
derselben Aussagekraft daher. Intern werden die notwendigen Anpassungen gemacht
und ausgeliefert. Die Release-Fähigkeit kann
so über eine lange Zeit gewährleistet werden.
Der Alptraum von vielen Informatik-Verantwortlichen – das ständige Anpassen von bewährten Auswertungen nach jedem ReleaseWechsel – gehört so der Vergangenheit an.
Wenn nun der ERP-Anbieter die Daten für
externe Auswertungen selbst aufbereitet, ist
die logische Folge, dass auch die Auswertungen mit angeboten werden. Vielfach wird eine grosse Anzahl an vordefinierten Berichten
bereitgestellt, die jeweils einen bestimmten
Blickpunkt auf die Daten aufweisen. Mit modernen BI-Werkzeugen lassen sich aber Aus-
Die Daten aus unterschiedlichen Anwendungen werden in einem Logischen Datencontainer (LDC) aufbereitet und stehen dann der BI-Anwendung zur Verfügung
wertungen und Analysen erstellen, die dem
Begriff Business Intelligence auch gerecht
werden. Diese Analysen basieren grösstenteils auf den aufbereiteten Daten des ERPSystems. Der Anbieter selbst kennt die eigenen Strukturen natürlich bestens. So hat er
die Möglichkeit, aussagekräftige Analysen
vorzubereiten und den Anwendern zur Verfügung zu stellen. Obwohl die Unternehmen
sich in ihren Strukturen und in der Geschäftstätigkeit stark unterscheiden, werden doch
immer wieder die gleichen betriebswirtschaftlichen Fragen gestellt. Eine BusinessIntelligence-Plattform muss der Geschäftsleitung Auskunft über verschiedene Bereiche
wie Verkauf, Einkauf, Lagersituation und Liquidität liefern. Obwohl die ausgewiesenen
Zahlen jeweils nach den betriebseigenen
Richtlinien gruppiert werden sollen, können trotzdem standardisierte Auswertungen
verwendet werden. Jedes ERP-System bietet
Gruppierungsmöglichkeiten für die wichtigen Stammdaten eines Unternehmens. Diese Strukturen können auch für Auswertungen
verwendet werden, die für die Geschäftsleitung bestimmt sind.
Nicht jede Auswertung ist für jedes
Unternehmen geeignet
Werden die BI-Auswertungen in einem Standard-Paket vorbereitet, haben nicht alle Auswertungen die gleiche Relevanz für jedes
Unternehmen. Hier führen unterschiedliche
Geschäftsmodelle zu abweichenden Auswertungsbedürfnissen. Aus den angebotenen Auswertungen muss daher eine Aus-
wahl getroffen werden. Hier ist eine gute Beratung durch einen Spezialisten wichtig, der
die verfügbaren Auswertungen kennt und
ein hervorragendes betriebswirtschaftliches
Verständnis hat. Nur so kann er die Anforderungen der Geschäftsleitungsmitglieder entgegennehmen und die richtigen Auswertungen aus dem Werkzeugkasten auswählen.
Wurde die Auswahl getroffen und die notwendigen Parameter definiert, kann ein Set
an BI-Auswertungen zusammengestellt werden, das in den meisten Fällen einen Grossteil
«Der Hersteller der
ERP-Software kennt die
Datenstrukturen.»
der Bedürfnisse abdeckt. Wenn dann noch
die wichtigsten Kennzahlen auf einem einheitlichen Portal oder Management-Cockpit
zusammengefasst werden, kann sich der Geschäftsleiter einen schnellen Überblick über
die aktuelle Geschäftssituation verschaffen.
Das BI-Werkzeug ermöglicht dann das Analysieren der präsentierten Zahlen, so dass jeder Wert nach den unterschiedlichsten Kriterien aufgegliedert und zurückverfolgt werden kann.
Ein nicht unwesentlicher Punkt für die
grosse Masse der kleineren Unternehmen:
Wird Business Intelligence als Standard-Produkt vom ERP-Anbieter mitgeliefert, wird
es auch für KMUs erschwinglich und somit
interessant.
65
BI-Plattformen
Sinn und Zweck von
BI-Plattformen
Die Auswertung firmenweit vorhandener Informationen steht an erster Stelle der
Prioritätenliste von IT-Chefs. Eine Vereinheitlichung der dafür eingesetzten BusinessIntelligence-Werkzeuge senkt die Kosten und verbessert die Compliance. Hans-Rainer Pauli
Hans-Rainer Pauli
ist Business Development
Manager Technology bei SAS
Institute AG.
Ursprünglich wurde IT vorwiegend zur
Unterstützung operativer Abläufe eingesetzt.
Ganz am Anfang standen hausintern entwickelte Programme – heute nennt man sie
Legacy-Systeme –, die es zum Beispiel einer
Bank ermöglichten, die Kontenführung elektronisch abzuwickeln oder Überweisungen
elektronisch vorzunehmen.
Mitte der 1980 er-Jahre fand dann der Personal Computer auch deswegen reissenden
Absatz, weil auf ihm die «Killerapplikation»
Lotus 1-2-3 betrieben werden konnte, das
erste weit verbreitete Tabellenkalkulationsprogramm und der Vorreiter von Microsoft
Excel. Spreadsheets lieferten in kurzer Zeit
unmissverständliche Antworten auf die Standardfragen der Verkaufsleiter: Wie viel haben
wir im letzten Monat von welchem Produkt
verkauft? Wie stehen wir mit unseren aktuellen Zahlen im Vergleich zum Budget? Die
Beantwortung solcher Fragen war und ist entscheidend für die Unternehmensstrategie.
Die Auswertung grosser Datenmengen mit
Hilfe statistischer Analysen war zu jener Zeit
vornehmlich auf Forschung und Entwicklung
beschränkt. In den Universitäten, vor allem
auch im sozialwissenschaftlichen Bereich,
wurden bereits damals multivariate Rechenaufgaben wie Faktorenanalysen bewältigt,
die manuell gar nicht zu handhaben wären.
Aber auch die Pharmaindustrie setzt seit langem statistische Verfahren ein, zum Beispiel
um Wirkungen und Nebenwirkungen von
neuen Medikamenten zu prüfen.
Künstliche Intelligenz fördert Interesse
Seit etwa Mitte der 1990 er-Jahre zeichnet sich
in der Unternehmenswelt ein Trend ab, operative Aufgaben nicht mehr mit Einzelanwendungen, sondern auf der Basis umfassender
Warenwirtschaftssysteme (Enterprise Resource Planning, ERP) durchzuführen. Jedoch: Die
ERP-Systeme liefern nicht in ausreichendem
Umfang Informationen über den Geschäftsverlauf im gesamten Unternehmen. Um diese Lücke zu füllen, entstanden in den letzten
zehn Jahren die typischen Business-Intelligence-Reporting-Werkzeuge. Diese machen
den Endanwendern Daten unterschiedlicher
Quellen in einfacher Form zugänglich.
[email protected]
Multidimensionale Zeitreihenanalyse
Quelle: SAS
66
BI-Plattformen
deln. Wegen ihres hohen Nutzens sind solche
analytischen Business-Intelligence-Anwendungen heute für viele Unternehmen eine
Selbstverständlichkeit. Da heutzutage jede
grössere Firma über Reporting-Werkzeuge –
oft sogar über Dutzende verschiedene – verfügt, sind es gerade die analytischen Anwendungen, die einem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil sichern.
Die Metadaten-Flut beherrschen
Evolutionäre Business-Intelligence-Plattform
Der Einbezug analytischer Verfahren in Business-Intelligence-Lösungen erfuhr nicht zuletzt durch das wachsende Interesse an künstlicher Intelligenz zu Beginn der 1990 er-Jahre
einen Schub. Künstliche Intelligenz ermöglicht, dass ein System sein Urteilsvermögen
im Laufe der Zeit durch zusätzliche Informationen trainiert und verbessert und so Anfragen immer präziser zu beantworten lernt. Ein
einfaches Beispiel dafür ist die Trainierbarkeit
von Spracherkennungssystemen. In eine ähnliche Richtung gehen neuronale Netzwerke
und kognitive Modelle: In beiden Fällen können Computer komplexe Rückkoppelungsmechanismen modellhaft simulieren.
Diese Möglichkeiten stiessen auch im Topmanagement auf Interesse. In der Folge tauchten analytische Techniken zunehmend in unterschiedlichen Abteilungen in Unternehmen
auf. Im Marketing wurden Themen wie Response-Wahrscheinlichkeiten, Storno-Vorhersagen und auf echten Daten basierende Kundenprofile zum Tagesgespräch. Kreditkarten- oder Versicherungsbetrug liess sich bald
schon mit analytischen Methoden aufdecken.
Multidimensionale Datenwürfel
Man kann sich die in einem Unternehmen
vorhandenen Daten als Würfel vorstellen.
Die erste Dimension ist beispielsweise die
Zeit (Jahre, Monate), während die zweite die
Organisationsstruktur des Unternehmens
wiedergibt (Regionen, Länder). Und die dritte Dimension könnte die Produkte gliedern,
so zum Beispiel Milchshakes mit verschiedenen Geschmacksrichtungen. Diese drei
Dimensionen ergeben eine Vielzahl einzelner Zellen, von denen eine beispielsweise
den Wert «Anzahl verkaufter Erdbeermilchshakes im Juli 2004 in Süditalien» wiedergibt.
In Wirklichkeit ist dieser «Würfel» meistens
nicht nur drei-, sondern multidimensional,
was die Sache noch erheblich schwieriger
macht. Fachleute sprechen vom Online Analytical Processing (OLAP), das im Prinzip mit
der Auswertung vieler paralleler Tabellenkalkulationsdateien vergleichbar ist und einem
multidimensionalen Reporting entspricht.
Innerhalb dieses multidimensionalen Datenwürfels lässt sich mit so genannten Drilldown-Nachforschungen von der allgemeinen
Information eines konsolidierten Berichtes
immer tiefer in die Analyse der einbezogenen Daten eintauchen. So können Mitarbeiter zum Beispiel ermitteln, in welcher Region
welche Geschmacksrichtungen besonders
gefragt sind oder zu welcher Uhrzeit Milchshakes besonders häufig gekauft werden. Mit
Hilfe eines BI-Werkzeugs kann somit der Beobachter seine Perspektiven beliebig ändern,
ohne – wie bei Excel – die Daten immer wieder neu organisieren zu müssen.
Neben dem Reporting, also der Auswertung
historischer Daten zum Beispiel mit OLAPWerkzeugen, erlauben echte BI-Plattformen
mit analytischen Komponenten auch Vorhersagen mit Hilfe von Zeitreihenanalysen und
Datamining. Dabei wird auf der Basis der historischen Daten die Wahrscheinlichkeit abgeschätzt, mit der ein Ereignis eintritt. Solche
Ereignisse oder Fragen können sein: Welcher
Kunde wird auf meine Kampagne antworten?
Welcher Kunde wird kündigen, oder welcher
Kunde versucht mich zu betrügen? Welche
Turbine wird ausfallen? Welche Bankfiliale
wird als Nächstes überfallen? Es können aber
auch Prognosen für die Entwicklung von Umsätzen oder Bedarfsplanungen erstellt werden. Echte BI-Plattformen ermöglichen Vorhersagen und damit vorausschauendes Han-
Neben den eigentlichen Daten gehören zu einem BI-Werkzeug auch so genannte Metadaten, das heisst Beschreibungen, die von den
Daten unabhängig sind, aber Informationen
über diese Daten liefern. Dazu zählen etwa
technische Metadaten, die eine Aussage darüber machen, welchen Namen eine Tabelle
hat und wie viele Felder sie enthält. Es gibt
aber auch Business-Metadaten, die Informationen darüber liefern, wie ein Wert berechnet worden ist oder eine Hierarchiestruktur
für einen OLAP-Würfel gegliedert ist.
Wenn ein Unternehmen viele verschiedene
Datenbanken und BI-Werkzeuge einsetzt,
entstehen auch viele Arten von Metadaten.
Dadurch wird nicht nur eine Synchronisation
dieser Metadaten, sondern etwa auch die
Rückverfolgung von Zahlen aus BI-Berichten
schwierig bis unmöglich. Inzwischen stehen
sehr viele Firmen deshalb vor der Herausforderung, den Zoo aller im Haus verwendeten BI-Werkzeuge in den Griff zu bekommen
und gemeinsame Data Warehouses und Metadaten-Repositories zu schaffen, auf die alle
Analyse-Tools zugreifen. Die Object Management Group (OMG), ein Konsortium von Softwareunternehmen, will einen MetadatenStandard für Data Warehouses entwickeln.
Die vielen verschiedenen, nicht miteinander synchronisierten Analysewerkzeuge verursachen nicht nur technische Probleme in
der Handhabung, sondern auch hohe Kosten.
Wenn ein Unternehmen die Anzahl der eingesetzten BI-Werkzeuge von 100 auf 10 reduziert, erhält es gegenüber den Anbietern einen
grösseren Verhandlungsspielraum in Bezug
auf die Lizenzgebühren. Aber auch Verwaltungs-, Schulungs- und Lernaufwand werden günstiger, und das Unternehmen macht
sich weniger abhängig von Experten für Nischenanwendungen. Ein weiterer Vorteil ist
schliesslich die verbesserte Überwachung
der Einhaltung regulatorischer Vorgaben, die
so genannte Compliance. Der Business Value
einer integrierten BI-Plattform ist nämlich,
dass ein Unternehmen jederzeit nachvollziehen kann, dass und weshalb die Zahlen, die es
kommuniziert, richtig sind.
67
Rundumblick dank
Simples Reporting war gestern, prädiktiven Analysen gehört die Zukunft – so überspitzt könnte
man den Trend der Business Intelligence auf den Punkt bringen. Entscheider in Unternehmen und
der öffentlichen Verwaltung setzen immer mehr auf prädiktive Analyseplattformen. Josef Schmid
Josef Schmid
ist Partner bei SPSS
(Schweiz) AG
[email protected]
Je mehr Tragweite eine Entscheidung hat,
desto weniger genügt es, sich auf sein Bauchgefühl und seinen Erfahrungsschatz zu verlassen. Wertvolle Informationen, auf die eine
Entscheidung gestützt werden sollte, verbergen sich in schier unüberschaubaren Datenbergen. Prädiktive Analyseverfahren bieten
Entscheidern in Unternehmen und anderen
Organisationen einen 360°-Blick in die Vergangenheit, die Gegenwart und die Zukunft
ihrer Geschäftsbeziehungen. Statt sich allein
auf ein vergangenheitsorientiertes Reporting
oder operative CRM-Systeme zu verlassen,
erhalten sie mit der Rundumanalyse aller
Daten verlässliche Prognosen. Damit erfahren sie, welche Faktoren Einfluss auf künftige
Entwicklungen haben, können strategische
Langzeitziele und taktische Massnahmen
kontrollieren.
Die damit gewonnene Entscheidungssicherheit macht sich rasch und mehrfach bezahlt:
Bei der Akquisition und Bindung profitabler
Kunden, der Maximierung des Kundenwertes,
der frühzeitigen Identifikation kündigungsgefährdeter Kunden, der Optimierung von Kampagnen und der Steigerung der generellen Vertriebseffizienz, bei der Produktgestaltung und
Preiskalkulation, der Qualitätssicherung, der
Bewertung und Effizienzsteigerung öffentlicher Programme oder beim Erkennen und
Verhindern von Betrugsversuchen.
Aus der Vergangenheit lernen, die
Zukunft gestalten
Wer exakt weiss, was passiert und welche
Gründe zu dieser Entwicklung geführt haben,
kann Strategien überprüfen, bessere Massnahmen ergreifen, Fehlentwicklungen rechtzeitig erkennen und gegensteuern. Diese Informationen zu gewinnen, ist keine Hexerei,
sondern eine Wissenschaft: In einem systematischen Kreislauf von der Datengewinnung über die Modellbildung und Datenanalyse werden die Ergebnisse am richtigen
Ort bereitgestellt und in konkrete Massnah-
men umgesetzt. Diese werden schlussendlich selbst wieder zu neuen Entscheidungsgrundlagen aufbereitet.
Viele dieser Schritte übernimmt eine Predictive-Enterprise-Plattform, die umfangreiche Datenimport- und Aufbereitungsprozeduren, Entscheidungsbäume, Neuronale
Netze, Cluster-, Assoziations- und SequenzAssoziationsverfahren sowie Faktoren- und
Regressionsanalysen integriert. Mittels einer
solchen Plattform werden auch verborgenste
Muster und Strukturen in den gesamten Datenbeständen aufgespürt und die Analyseergebnisse in operativen Systemen und an
den Customer Touchpoints automatisch und
in Echtzeit bereitgestellt.
Eine leistungsfähige Analyseplattform bindet verschiedenste Technologien nahtlos ein.
Ausgangsmaterial jeder Analyse sind die Unternehmensdaten, die auf unterschiedlichsten Wegen und zu unterschiedlichen Zwecken erhoben wurden und in verschiedenen
Formaten in diversen Quellen gespeichert
sind. Um diesen Wissensschatz zu heben,
werden die Daten zunächst konsolidiert und
aufbereitet. Ein Data Warehouse ist in vielen
Fällen hilfreich, aber keinesfalls Bedingung.
Die Nadel im Heuhaufen
Das Erkennen von verborgenen Gruppen,
Faktoren und Zusammenhängen ist das Terrain der klassischen Statistik. Moderne Anwendungen unterstützen eine Vielzahl von
Analysen für nahezu jede Aufgabenstellung
und bieten zahlreiche Optionen, um Ergebnisse mittels aussagekräftigen Tabellen und
Grafiken im Unternehmen zu verteilen.
In einem nächsten Schritt beantworten moderne Data-Mining-Verfahren nicht
nur das «Was», sondern auch das «Warum»
eines spezifischen Ereignisses. Sie erstellen
Prognosemodelle für unterschiedliche Einsatzzwecke und optimieren diese selbstlernend, indem sie diese mit neuen Daten immer wieder auf deren Relevanz überprüfen.
68
Viele Technologien, eine Plattform: Prädiktive Analyseplattformen binden unterschiedlichste Daten und Technologien ein
Quelle: SPSS
Um Muster und Trends in grossen Datenmengen aufzuspüren, forschen sie nicht nur
in Kunden- und Transaktionsdaten, sondern
auch in Produktions- und Fertigungsdaten.
Mit verlässlichen Prognosen helfen sie, profitable Kundensegmente zu binden, ermitteln
Cross- und Upselling-Potenziale, verhindern
Betrugsversuche oder senken die Ausschussproduktion und sparen so in Fertigungsbetrieben nicht nur wertvolle Zeit bei der Erfüllung
von Aufträgen, sondern auch bares Geld.
Eine spezifische Form des Data Mining ist
Text Mining. Mehr als 80 Prozent der Informationen in Unternehmen und Organisation
liegen als unstrukturierte Daten vor, sprich
als Freitext wie zum Beispiel in E-Mails und
schriftlicher Kundenkorrespondenz. Die darin verborgenen Informationen waren bislang
nur mit hohem Aufwand verwertbar. Text-Mining-Anwendungen werten auch grosse Textmengen wie Datenbanken, technische Handbücher, Forschungsberichte, Fachpublikationen oder schriftliche Kundenanfragen nach
bisher unbekannten Zusammenhängen aus.
Mit linguistischen Methoden suchen sie nicht
mehr nur nach Wörtern und Begriffen, sondern klassifizieren Texte nach Konzepten und
finden so in der Informationsflut die sprichwörtliche «Nadel im Heuhaufen».
Zeitgesteuerte Analysen
Ein schier unerschöpflicher Fundus für unterschiedlichste Informationen ist das Internet. Während Sicherheitsbehörden auf Web-
sites oder in Chatrooms nach dem möglicherweise entscheidenden Hinweis auf ein
Verbrechen oder einen gesuchten Kriminellen fahnden, gewinnen Unternehmen
mit Web-Mining-Verfahren neue Erkenntnisse für ihr Marketing. Sie gehen zum Beispiel der Frage nach, ob sie in Blogs authentischeres Feedback erhalten als mit traditionellen Feedback-Kanälen. Auch kleine
Unternehmen mit vergleichsweise geringen
Forschungsbudgets können dank automatisierter Text-Mining-Routinen, die einschlägige Blogs nicht nur nach Schlagwörtern, sondern ganzen Textkonzepten durchforsten,
ungefilterte Einsichten in die Akzeptanz von
eigenen und Konkurrenzprodukten bei ihren
Communities gewinnen.
Noch aufschlussreicher sind die Informationen aus dem Internet, wenn Web-Mining
mit Web-Reporting kombiniert wird. Denn
obwohl jeder Klick eines Online-Kunden
aufgezeichnet wird, ist die Analyse der Bewegungsdaten anspruchsvoll. Das wird bereits
an der Problematik deutlich, wie ein Kunde,
der eine Seite mehrmals über verschiedene
Webserver besucht, als ein und derselbe Besucher wieder erkannt wird. Eine allzu einfache Auswertung eines Weblogs gibt diese
Informationen in der Regel nicht preis. Versteht man diese Daten jedoch zu «lesen», lassen sich verschiedene Fragen beantworten:
Welche Arten von Besuchern hat eine Seite?
Was sind typische Aktionsmuster und welche Kunden zeigen dieses Verhalten? Wer
sind die besten Referrer und Affiliate-Partner? Schliesslich werden in einem zentralen
Repository neben den Daten alle Bestandteile komplexer Analyseprozesse wie spezifische Abläufe, Prozesse und Analyseprozeduren verwaltet. Darüber hinaus enthält es
Mechanismen zur Authentifizierung, dokumentiert alle Operationen in Logfiles und
bietet detaillierte Suchfunktionen. Statistikund Data-Mining-Funktionen sind direkt integriert. Analysen werden zeitgesteuert ausgeführt, um zum Beispiel Modellierung und
Scoring vollständig zu automatisieren. Über
Status und Abschluss der Analysen wird auf
Wunsch per E-Mail informiert.
Neue Möglichkeiten für alle
Mit Leistung, Zuverlässigkeit und Handhabbarkeit dieser Technologien nehmen auch
deren Einsatzgebiete zu. So gewinnen Banken und Versicherer, Telekommunikationsunternehmen, Energieversorger und der
Handel längst mit prädiktiven Analysen die
Sicherheit, um Entscheidungen von grosser
Tragweite zu treffen oder Kunden ganz individuell zu behandeln. Genauso optimieren immer mehr Kommunen, Polizeien und
Gerichte, politische und militärische Abteilungen in aller Welt ihre Leistungen. Und so
werden auch kleinere Unternehmen in unterschiedlichsten Branchen und öffentliche
Institutionen künftig prädiktive Analysetechnologien einsetzen, um die richtigen Entscheidungen zu treffen.
69
Business Process Management
BPM bringt grosse Vorteile
für die Geschäftsführung
Ein grosser Vorteil von Business Process Management (BPM) liegt darin, dass nicht nur
Aufgaben innerhalb von Prozessen der Leistungserstellung von der Informatik unterstützt
werden, sondern auch ein direkter Nutzen für die Führungsprozesse entsteht. Markus Brändli
Markus Brändli
Leitet im Business Consulting
von CSC Switzerland GmbH das
Versicherungsteam und ist
Traditionelle Prozess-Design-Projekte sind
alle nach dem gleichen Muster verlaufen. Der
Prozess wird durchgängig durch das ganze
Unternehmen analysiert und neu gestaltet.
Je nach Ausgangslage wird mehr oder weniger auf Bestehendes Rücksicht genommen.
Unnötiges wird weggelassen, Routine-Tätigkeiten werden automatisiert und die Mitarbeiter werden wo immer möglich mit zusätzlichen Kompetenzen ausgestattet (Empowerment).
Daran hat sich auch durch das aktuelle
Thema «BPM» nichts geändert, ausser dass
der Fokus bedeutend erweitert werden
konnte. Dies in verschiedener Hinsicht:
• Der Lebenszyklus des Prozesses wird neu
vollumfänglich unterstützt. Nicht nur das
Design, sondern auch die Implementierung, die Ausführung, die Prozesskontrolle
und Optimierung und wo nötig sogar die
Auflösung wird durch BPM erfasst.
• Der Prozess wird nicht mehr nur innerhalb eines Unternehmens, sondern unternehmensübergreifend entwickelt. Das
Management von unternehmensüber-
•
•
•
•
greifenden Prozessen, bedingt auch die
Integration verschiedener Applikationen
in verschiedenen Unternehmen, die sich
im Lauf der Zeit immer wieder ändern
können. Hinsichtlich der zunehmenden
und sich dauernd ändernden Vernetzung der Unternehmen ein sehr wichtiger
Aspekt, der neue und sehr hohe Anforderungen an die Agilität eines Unternehmens stellt.
Die Transparenz der gesamten Wertschöpfungskette sollte sichergestellt werden können
Der Prozess sollte unternehmensübergreifend entwickelt werden können
Business-Probleme müssen in einem
kollaborativen Umfeld, das heisst unter
Beteiligung mehrerer Unternehmen gelöst
werden können
Es werden nicht nur die Leistungsprozesse
gestaltet, die typischerweise einen höheren Grad an Automatisierungspotenzial
aufweisen. Auch andere Prozesse, die nicht
immer gleich strukturiert ablaufen, sollen
neu unterstützt werden wie beispielsweise
verantwortlich für Business
Process Management, ein für
CSC strategisch wichtiges
Thema, das auch Bestandteil
der Swiss Health Platform ist.
BPM verbindet die strategische und die operative Führungsebene
70
Business Process Management
BPM-Systeme (BPMS) ermöglichen nicht
nur eine sehr direkte und schnelle Wirksamkeit von Massahmen auf Ebene der Prozesse,
sondern auch die Simulation von Auswirkungen bei geplanten (Korrektur-)Massnahmen.
Damit können Entscheide im Voraus zusätzlich abgesichert und damit verbundene Risiken abgeschätzt bzw. minimiert werden;
eine Anforderung, die beispielsweise heute
bei Versicherungen im Zusammenhang mit
dem operationellen Risiko-Management von
grosser Bedeutung ist.
Nutzen bei der Steuerung
der operativen Führungsebene (informatikunterstützt) verbunden wird, andererseits
kann die Vollständigkeit der Entscheidungsinformationen verbessert werden.
Da BPM aber den gesamten Lebenszyklus
eines Prozesses abdeckt, entsteht auch ein
direkter Nutzen bei der Steuerung von Prozessen. Ein BPMS schliesst eine Lücke, die
in der Vergangenheit durch bestehende
Führungssysteme nicht geschlossen wurde,
nämlich die automatische Rückkoppelung
von der operativen Prozessführung (Prozess
Performance) ins strategische Controlling
(Scorecard) (siehe Abbildung 2).
Bisherige (Finanz-)Führungssysteme oder
Business-Intelligence-Systeme liefern zwar
wichtige Führungsinformationen für das
Business Performance Management (Scorecard), sind aber meist nicht in der Lage,
prozessspezifische Kenngrössen (wie beispielsweise durchschnittliche Durchlaufszeit, durchschnittlicher Aufwand für einzelne
Aktivitäten, und so weiter) schnell und ohne
Medienbruch zur Verfügung zu stellen. Ein
BPMS kann den Kreislauf schliessen. Es übernimmt die aus den strategischen Zielen und
Kenngrössen (beispielsweise Time to Market) abgeleiteten Prozessmessgrössen. Absolute Zielwerte (beispielsweise Time to Market
in zwölf Monaten) werden (eventuell nach
Simulationen) im Prozess hinterlegt und den
laufend erhobenen Ist-Werten gegenübergestellt und ausgewertet. Zusammen mit den
übrigen Kennzahlen wird die Scorecard vervollständigt.
Nutzen bei der Gestaltung
Fazit
Bei der Gestaltung von Prozessinhalten und
Prozessführung wird sichergestellt, dass die
Strategie auf der operativen Ebene umgesetzt
wird. Die Prozesse (Prozess-Modell) müssen
so gestaltet werden, dass sie das BusinessModell optimal unterstützen. Die wichtigen
Prozess-Kenngrössen werden aus dem Business-Performance-Modell (beispielsweise
Soll-Werten in einer Balanced Scorecard) abgeleitet und im Prozess-Performance-Modell
zusammengefasst, bzw. den Prozessen im
Prozess-Modell zugeordnet.
BPM-Projekte und geeignete BPMS werden
für die Unternehmensführung je länger je
mehr zu unverzichtbaren Führungshilfsmitteln. Sie erlauben eine schnelle Umsetzung
und damit direkte Wirksamkeit von Entscheiden. Dabei geht es nicht nur um die schnelle
und nachhaltige Umsetzung von neuen Anforderungen von Geschäftspartnern oder
Gesetzgebern, sondern auch um eine grundsätzlich gewonnene unternehmerische Flexibilität und Agilität bei (strategischen)
Initiativen.
Ein BPMS erlaubt die automatische Rückkoppelung der operativen Prozessführung
(Process Performance) ins strategische Controlling (Scorecard)
Führungsprozesse, die häufig unterschiedlich ablaufen:
• Interne Kompetenzregelungen bedingen
den Miteinbezug verschiedener Personen
in der Entscheidungsfindung
• Es sollte jederzeit nachvollziehbar sein,
auf welchen und wie vielen Entscheidungsunterlagen ein Entscheid getroffen wird
Hintergründe für diese bedeutende FokusErweiterung sind neu geschaffene Standards in der Informatik, insbesondere im Bereich von Prozess-Design und -Implementierung. Speziell dafür entwickelte Sprachen
wie «Business Process Modeling Language»
(BPML) und «Business Process Execution
Language» (BPEL) setzen Standards, die die
Voraussetzung dafür sind, dass Ergebnisse
des Prozess-Designs direkt ausführbar und
wirksam werden.
Verbesserung der Entscheidungstransparenz und -qualität
Diese erweiterte Betrachtung der Prozesse
bringt der Unternehmensführung wesentliche Vorteile, die weit über die Verkürzung
von Durchlaufzeiten bei der Entscheidungsfindung hinausgehen.
Eine Vereinfachung der Abläufe zur Entscheidungsfindung kann, aber muss nicht
unbedingt das Ziel sein. Entscheidungsprozesse sind häufig von Natur aus sehr
komplex (beispielsweise Vertragsverhandlungen), weil verschiedene Instanzen und
Entscheidungsunterlagen
berücksichtigt
werden müssen. Der Nutzen von BPM respektive von BPM-Systemen liegt dafür
umso mehr in der entstehenden Transpa-
renz und Nachvollziehbarkeit von Entscheiden, in dem zum Beispiel Entscheidungsunterlagen (Dokumente, E-Mails usw.) automatisch dem Prozess respektive dem
jeweiligen Entscheid zugeordnet werden
können. Gerade im Zusammenhang mit den
aktuellen Compliance-Diskussionen ist dies
sehr wertvoll.
Die Entscheidungsqualität wird aus verschiedenen Gründen besser. Einerseits kann
die Zielkonformität sichergestellt werden,
indem die strategische Führungsebene mit
«BPM-Projekte werden
für die Geschäftsführung
unverzichtbar.»
71
Business Driven Process Automation
Das Business steuert die IT
– oder umgekehrt?
In den meisten Unternehmen werden Geschäftsprozesse und IT-Prozesse isoliert betrachtet.
Das Konzept der Business Driven Process Automation (BDPA) verbindet Geschäftsprozessmanagement mit Enterprise Job Scheduling und beseitigt so diesen Engpass. Markus Miklas
Markus Miklas
ist als Produktmanager bei UC4
Software für Produktmarketing
und die marktorientierte
Entwicklung und Positionierung
verantwortlich. Vor seinem
Eintritt bei UC4 Software
sammelte er Erfahrung in
verschiedenen internationalen
Softwareunternehmen.
Nimmt man die Zahl der Konferenzen und
Veröffentlichungen als Massstab, ist das
Thema Geschäftsprozessmanagement derzeit eines der heissesten Pflaster in der IT. In
den vergangenen Jahren hat sich in den Unternehmen mehr und mehr die Erkenntnis
durchgesetzt, dass bei der Organisation eine
prozessorientierte Sicht der Dinge effektiver
ist als das Denken in Abteilungen. Eine Vorreiterrolle spielte dabei zweifelsohne die Industrie, in der alte Strukturen aufgebrochen
wurden und bis ins kleinste Detail an einzelnen Abläufen gefeilt wurde. Andere Branchen haben in diesem Bereich noch grossen
Nachholbedarf oder, positiv formuliert, grosses Potenzial für Optimierungen.
Zur Unterstützung des Geschäftsprozessmanagements haben zahlreiche SoftwareAnbieter so genannte Business-ProcessManagement(BPM)-Lösungen auf den Markt
gebracht. Diese zerlegen Prozesse in einzelne
Instanzen und überwachen ihren Status. So
ist beispielsweise jede einzelne Bestellung
in einem Onlineshop eine Instanz des Geschäftsprozesses «Bestellungen» und muss
unabhängig von anderen überwacht werden.
Dabei werden aber nur vorab definierte Indikatorpunkte betrachtet, nicht der Prozess
selbst. Ein weiteres Problem: Bei Prozessen
mit hohem Anteil an manueller Arbeit ist die
IT-gestützte Überwachung schwierig, da hierzu erst Messpunkte in den Prozess integriert
werden müssen. Moderne Technologien wie
RFID werden hier wegweisend sein.
Rechenzentren vollständig
automatisieren
Aber auch IT-Prozesse sind in der Praxis oft
von den Geschäftsprozessen isoliert und
werden daher von BPM-Lösungen nicht direkt überwacht. Dadurch entsteht hoher Aufwand, denn IT-Spezialisten müssen die Verbindung zwischen Geschäfts- und IT-Prozess für jeden einzelnen Prozess einrichten
und warten. Neben erheblichem Aufwand
für diese individuellen Implementierungen
bringt dies vor allem Einschränkungen im
Kerngeschäft eines Unternehmens mit sich.
Neue Geschäftsprozesse zu implementieren oder bestehende an die Marktanforderungen anzupassen, benötigt Zeit und verursacht damit unnötige Kosten. Hier stellt sich
die Frage, wer eigentlich am Steuer sitzt und
wer lediglich Passagier ist? Steuert die IT das
Business oder ist es umgekehrt?
Die Lösung liegt in der Integration von Geschäftsprozessmanagement und Job Scheduling. In praktisch jedem Rechenzentrum sind
Job Scheduler im Einsatz, um IT-Prozesse
automatisiert zu steuern. Dabei unterscheidet man zwischen kalenderbasierter und
«Das Thema Geschäftsprozessmanagement ist
eines der heissesten
Pflaster in der IT.»
ereignisgesteuerter Verarbeitung. Für eine
vollständige Automatisierung des Rechenzentrums müssen Jobs nicht nur nach vordefinierten Zeitplänen verarbeitet werden, sondern auch auf ungeplante Ereignisse im Unternehmen reagieren können. Während beim
kalenderbasierten Scheduling bestimmte
Aktionen an festgelegten Terminen erfolgen,
etwa ein Batch-Druckauftrag in der Nacht,
kann mit dem ereignisgesteuerten Modell
flexibel auf Systemzustände und Veränderungen reagiert werden. Das stellt jederzeit
einen ununterbrochenen, nahtlosen und stabilen IT-Betrieb unternehmensweit sicher.
Eine Integration des Schedulers mit der eingesetzten BPM-Lösung ermöglicht, IT-Prozesse in direkter Abhängigkeit von Geschäftsprozessen zu steuern und auf diese Weise
ihre Bedeutung für den Geschäftsablauf unmittelbar zu verdeutlichen.
72
Business Driven Process Automation
IT-Prozesse sind in der Praxis oft von den Geschäftsprozessen isoliert. IT-Spezialisten müssen die Verbindung für jeden einzelnen
Prozess einrichten und warten. Dies schränkt das Kerngeschäft ein.
Entsprechende Konzepte werden von verschiedenen Anbietern bereits bei einigen
Kunden erfolgreich umgesetzt, beispielsweise
in der deutschen Tourismusbranche.
Komplexe Geschäftsprozesse über
IT steuern
Jahrelang setzten viele Unternehmen bis zu
drei unterschiedliche Job Scheduling Tools
parallel ein und steuerten damit die einzelnen Abläufe, wobei jeder Scheduler bestimmten System-Plattformen und Anwendungen zugeordnet war. Die Vorteile einer
Konsolidierung liegen dabei auf der Hand:
Wirft man einen genaueren Blick auf die Prozesse, lässt sich daran gut der Stellenwert des
Job Scheduling für das einzelne Unternehmen ablesen, als Beispiel ein Reisebüro: Aus
dem Online-Buchungssystem erfolgen Druck
und Versand der Reiseunterlagen via Batch.
Diese Randgebiete der Kernanwendung sind
höchst ergebnisrelevant und haben überdies direkte Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit. Bucht ein Kunde jedoch eine
Last-Minute-Reise, die kurzfristig beginnt,
erfolgt die tagesaktuelle Verarbeitung und
eine Kurzproduktion der Reiseunterlagen
via Batch vor Ort. Auch in anderen Bereichen sind die Mitarbeiter in Reisebüros und
auf Flughäfen von regelmässig ausgeführten
Batch-Jobs abhängig. So werden Preise und
Verfügbarkeitsinformationen für Flüge, Hotels und Pauschalreisen viertelstündlich aktualisiert. Die schnelle, zyklische Verarbeitung macht sie somit annähernd zu OnlineDaten, ohne die Systeme in der Performance
zu beeinträchtigen.
Über ähnliche Erfahrungen können auch
Unternehmen aus anderen Branchen berichten. Gerade grössere Unternehmen haben
speziell im Bereich der Auftragsbearbeitung
schnell mit täglich bis zu 10 000 Aufträgen ein
hohes Optimierungspotenzial. In der Vergangenheit wurden diese Daten zu einem grossen Teil von Hand in die entsprechenden
IT-Systeme eingegeben und zwischen diesen übertragen, nicht zuletzt zur Konsolidierung. Dies war nicht nur zeit- und personalintensiv, sondern erhöhte mit mehrfacher
Erfassung gleicher Daten auch das Fehlerrisiko. Zur Veränderung wurde in der Auftragsabwicklung die Steuerung einer Vielzahl von Prozessen nötig. Aufträge gehen oft
über unterschiedlichste Medien und Wege
ein. Aus diesem Grund sollte eine automatisierte Lösung implementiert werden, die
die Durchlaufzeiten im Bereich der Auftragsabwicklung beschleunigt – bei gleichzeitiger
Reduktion möglicher Fehlerquellen.
Unternehmenssteuerung durch IT
Unternehmen müssen in Zukunft beim Design und der Implementierung von Geschäftsprozessen von Anfang an auch die ITProzesse berücksichtigen. Die Implementierung eines zentralen Managements für alle
IT-Prozesse greift aber tief in das gesamte
Unternehmen ein. Es handelt sich dabei also
um eine langfristige Investition, die auch in
Zukunft alle Anforderungen abdecken können muss. Dazu müssen grundlegende Anforderungen wie unternehmensweite Abdeckung, Skalierbarkeit und Revisionsfähigkeit erfüllt werden. Hinzu kommt, dass
die steuernde Lösung plattformunabhängig
sein und offene Schnittstellen zu den wichtigsten Anwendungen und Betriebssystem
hin bieten muss. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, profitieren Unternehmen davon
in Form von höherer Produktivität und niedrigeren Kosten.
73
CRM von morgen
Das CRM von morgen –
mobil und intelligent
Customer Relationship Management im Wandel der Zeit: Galt CRM einst als Synonym
für elektronische Datenbanken, hat sich daraus eine Technologie entwickelt, die Mobile-,
Business Intelligence- und Marketingelemente in einer Lösung vereint. Steve Brechbühl
Steve Brechbühl
zeichnet bei SuperOffice Team
Brendel AG als Geschäftsführer
für die Gesamtstrategie und die
18 Schweizer Mitarbeiter
verantwortlich. Er war nach der
Übernahme der Team Brendel
AG durch SuperOffice ASA im
Januar 2005 massgeblich an der
reibungslosen Zusammenführung beider Unternehmen
beteiligt.
steve.brechbuehl@superoffice.ch
Der Trend zu immer flexibleren «Komplettten Umfeld durch. Dabei ist nicht nur von den
lösungen» macht auch vor CRM nicht halt.
Mitarbeitern Flexibilität gefragt: Ein kundenWährend sich Hersteller lange auf die Weiorientiertes und leicht adaptierbares IT- oder
terentwicklung ihrer Kernapplikation konCRM-System ist eine unabdingbare Vorauszentrierten, geht der Weg heute in Richtung
setzung dafür, denn die Geschäftsprozesse
mobiler CRM-Lösungen. Darüber hinaus
der Unternehmen werden immer komplexer.
entwickelt sich auch deren Funktionsvielfalt
Webbasierte und kollaborative Applikastetig weiter. Gefragt
tionen, die vor wenisind Business-Intelgen Jahren noch als
«BlackBerrys, Notebooks
ligence-Applikatio«nice to have»-Löund Mobiltelefone sind
nen, die das Kundensungen von Highheute nicht mehr wegzuverhalten mess- und
tech-Firmen galten,
sichtbar machen.
sind stärker denn je
denken.»
Und noch ein
auf dem Vormarsch.
Trend ist deutlich:
Deren Vorteile liegen
Firmen setzen ihre Datenbank gezielt und
auf der Hand: Die Informationen, die ein Beproaktiv ein, um individuelle Marketingakrater während eines Kundentermins benötionen zu lancieren oder die Kunden mit spetigt, sind nicht auf seinem Geschäfts-PC geziellen News zu versorgen. Beispielsweise
speichert, sondern ad hoc aufrufbar. Er kann
Reiseveranstalter, die vor dem Abflug nicht
auf einfachste Art und Weise relevante Innur die aktuellen Wetterprognosen am Zielort
formationen mit dem Kunden austauschen,
aufs Handy übermitteln, sondern gleich die
und sofort eine Bindung zwischen beiden
trendigsten Boutiquen auflisten, wo sich die
Parteien schaffen.
Urlauber neu einkleiden können. Schickt der
Kunde eine Anfrage per Mail oder SMS raus,
Intelligentes CRM denkt mit
wird der zuständige Key Account Manager
Eine CRM-Datenbank mag noch so umfangsofort informiert und kann individuell darreich und aktuell sein, wo Menschen arbeiauf reagieren.
ten, passieren Fehler. Für jedes Unternehmen das Worst-Case-Szenario: Ausgerechnet
Mehr als nur Grundfunktionen
die Deadline eines Schlüsselkunden wird
verpasst, weil der verantwortliche MitarbeiBlackBerrys, Notebooks und Mobiltelefone
ter kurzfristig ausfällt und niemand seine
sind aus der heutigen Geschäftswelt nicht
Termine übernimmt. Um solche Situatiomehr wegzudenken. Dass nicht mehr ausnen zu vermeiden, setzt sich Business Inschliesslich Manager immer unterwegs und
telligence oder das mitdenkende CRM imjederzeit erreichbar sind, ist ebenfalls eine
mer mehr durch. Diese Technologie unterlängst bekannte Tatsache. Neu ist hingegen,
stützt den Key Account Manager aktiv bei
dass sich diese Entwicklung nicht mehr nur
der Gewinnung, Segmentierung und Weiterauf Grundfunktionen wie E-Mails oder Moentwicklung seiner Kunden. Läuft eine Konbiltelefonie beschränkt, sondern alle wichtitaktfrist ab, wird der zuständige Mitarbeiter
gen Unternehmensanwendungen in diesen
sofort per E-Mail benachrichtigt und autoTrend eingebunden werden – auch die intermatisch eine Standardvorlage für eine perne CRM-Datenbank. Nur wer seine Kunden
sönliche Ansprache erstellt.
besser als die Konkurrenz betreut, holt den
Dahinter steht eine so genannte beziegrösstmöglichen Mehrwert und Nutzen herhungsbasierende Analytik, die weit über traaus und setzt sich in diesem hart umkämpf-
74
CRM von morgen
Die «always online»-Kundengeneration ist jederzeit erreichbar
ditionelle Analytik hinausgeht und Firmen
aufzeigt, wie Kundenbeziehungen ihre Geschäftsaktivitäten beeinflussen. Dies ermöglicht eine schnellere Datenanalyse und führt
zu einer automatischen Benachrichtigung
über diejenigen Kunden, bei denen Defizite
bestehen. Möglich macht dies ein Tool, das
alle relevanten und aktuellen Informationen
über Kundenaktivitäten liefert und über den
Status und die Ergebnisse verschiedenster
Prozesse und Transaktionen informiert. Dadurch sind Firmen in der Lage, zielgerichtete
Entscheidungen zu treffen, Problembereiche
schneller anzusprechen und den grösstmöglichen Kundenwert zu generieren.
Inzwischen greifen Business-IntelligenceAnwendungen dem Mitarbeiter nicht nur
im täglichen Einsatz tatkräftig unter die Arme, sondern auch im Erstellen von Management Reportings. Mittlerweile sind Lösungen
erhältlich, die automatisiert Analysen und
Business-Intelligence-Prozesse
erzeugen.
Dadurch lassen sich nicht nur Statistiken,
sondern auch Absatzprognosen, gesamte
Vertriebsprozesse oder nach Mitarbeiter aufgeschlüsselte Erfolgsaktivitäten erstellen –
ein wichtiges Hilfsmittel, ist doch ein übersichtliches, einfach verwalt- und erstellbares
Management Reporting ein entscheidendes
Kriterium, wenn Unternehmen eine geeignete CRM-Lösung suchen.
CRM verschmilzt mit Marketing
Die Vertriebsstrukturen und Verkaufsmethoden vieler Unternehmen haben sich in
den letzten Jahren massiv geändert, bedingt
durch den ständig wachsenden Wettbewerb
und den Konkurrenzdruck. Ebenso findet
in den Köpfen vieler Unternehmer ein Umdenken statt, welchen Mehrwert CRM ihrem
Betrieb bieten soll. Ganz weit vorne liegen
dabei CRM-übergreifende Marketingmassnahmen und -kampagnen. Heutzutage ist
keine Marketingidee zu weit hergeholt, wenn
sie mithilft, neue Kunden zu gewinnen oder
die bestehenden noch besser zu betreuen.
Dabei werden die technischen Möglichkeiten einer CRM-Lösung immer stärker aktiv
miteingebunden, um jeden Kunden genau
so zu erreichen, wie er angesprochen werden
möchte: Der Marketing Manager drückt bloss
auf den Knopf, schon werden im Hintergrund
automatisch Brief- und Mailvorlagen erstellt
und das Call Center informiert, welcher Kunde telefonisch oder per SMS kontaktiert werden will.
Generell weichen die klassischen Absatzkanäle wie der Kundenbrief immer mehr
Notebooks, Mobiltelefonen oder BlackBerrys,
durch die die «always online»-Kundengeneration jederzeit erreichbar ist. Dies beschert
dem Vertrieb zwar einen enormen Zeitgewinn und Möglichkeiten, um sich noch stärker auf den Service zu fokussieren, andererseits nimmt die Wichtigkeit zu, mehr Wissen
über den Kunden zu besitzen, um ihn gezielt
anzusprechen. Denn was nützt dem Urlauber nach seinen Ferien ein Briefkasten voll
mit Prospekten, wenn er auf seiner aktuellen
Skandinavienrundreise per SMS nach den
besten Familienhotels in den norwegischen
Fjorden nachfragt?
75
Performance Management
Erfolgreicher mit
Erfolg hängt heute von der schnellen Verfügbarkeit und richtigen Interpretation von umfassenden
Unternehmensinformationen ab. Die schnelle und präzise Gesamtsicht zur Unternehmensperformance ist die Grundlage, um genau steuern und kommunizieren zu können. Christoph Kaderli
Christoph Kaderli
Die Automatisierung von Prozessen und der
durchgängige Einsatz von ERP-, SCM- und
CRM-Lösungen sind in den Unternehmen
weit vorangeschritten. Wiederholte Optimierungen der Arbeitsprozesse und teilweise
auch schmerzhafte personelle Einschnitte
in Herstellung und Administration haben in
den vergangenen Monaten unbestritten ihren Anteil zu höheren Renditen beigetragen.
Doch was sind die nächsten Schritte?
Um weiterhin Mehrwert und Wachstum
zu generieren, neue Produkte und Projekte
anzugehen, aber auch Entscheidungen zur
Einstellung nicht mehr zeitgemässer Aktivitäten zu treffen, stehen uns aus den operativen Systemen jede Menge an Informationen
zur Verfügung. Die Schwierigkeit liegt darin,
die verschiedenen internen und auch externen Quellen zu erschliessen und die jeweils
relevanten Daten mit der richtigen Bewertung und Verknüpfung, brauchbar darzustellen und zu kommunizieren.
ist Marketing Director EMEA
bei Cognos und Advisory Board
Mit laufend aktualisierten
Member of the CMO Council
Informationen planen
Europe
Nicht nur den Wirtschaftsanalysten und
den Herstellern von Business-Intelligenceund Performance-Management-Lösungen
ist bewusst, was nach den umfangreichen
Investitionen der letzten Jahre in prozessoptimierende Lösungen der nächste zwingende Schritt sein muss. Es geht um die –
möglichst zeitnahe – Auswertung der Informationen aus den Geschäftsprozessen über
alle Abteilungen, Bereiche und Niederlassungen hinweg – und deren Verwendung
für die Planung und Entscheidungsfindung,
kurz Performance Management. Die Performance-Management-Idee beruht auf einem geschlossenen Kreislauf aus Analyse,
Reporting, Planung, Budgetierung, Umsetzung und Konsolidierung. Diese Schritte
finden sich sowohl auf strategischer Ebene
wie auch im operativen Umfeld in allen
Geschäftsbereichen wieder.
Besonders die Notwendigkeit, mit laufend
integrierten aktuellen Informationen zu planen und zu führen, entspringt einem neuen
Managementansatz, der immer mehr Anhänger findet. Stark geprägt und unterstützt
wird dieser Ansatz durch den renommierten
Beyond Budgeting Round Table. Auf Grund
seiner Bezeichnung wird er oft nur als Verfechter einer neuen Budgetierungsmethode
verkannt. Doch die Idee geht weit darüber hinaus: Anstelle der traditionellen Kommandound Kontrollkultur und der damit einhergehenden fixen Planung und Budgetierung sollen fortschrittliche Unternehmen zu einem
Konzept übergehen mit integrierter, umfassender Steuerung, mit fortlaufender Überprüfung der Kennzahlen und Anpassung der
Planung. Voraussetzung für die Umsetzung
dieser Ideen und der erwähnten Schritte des
Kreislaufs ist der Einsatz leistungsfähiger BIund Performance-Management-Lösungen,
mit denen die Informationssammlung, -verarbeitung und -darstellung weitgehend automatisch abläuft.
Mehr IQ für jeden Funktionsbereich
Alle Funktionsbereiche im Unternehmen haben spezielle Aufgaben und manchmal dafür
eigene, spezifische Softwarelösungen. Was
sich für einzelne Bereiche bewähren mag,
stellt für die bereichsübergreifende Steuerung ein Problem dar. Die damit entstehenden Kommunikations- und Dateninseln machen einen gesamtheitlichen Überblick unmöglich, man arbeitet mit verschiedenen
Ausgangsdaten und kommt zu ganz unterschiedlichen Ergebnissen.
Hier ist es nicht nur von Vorteil, sondern
ein Muss, dass die Performance-Management-Lösung alle relevanten Datenquellen
erschliesst, um vom Controlling über Lagerhaltung und Logistik bis hin zu strategischer
Planung, Human Resources, Marketing und
Vertrieb bereichs- und systemübergreifende
Antworten zu liefern.
76
John Naisbitt, amerikanischer Zukunftsforscher: «Der zuverlässigste Weg in die Zukunft zu sehen, ist das Verstehen der Gegenwart.»
Im Bild: Sales Performance Dashbord.
Der Performance-Management-Einsatz in
den Unternehmen unterscheidet sich in
der Praxis in erster Linie durch die Art der
Geschäftstätigkeit (Herstellung, Logistik,
Dienstleistung usw.), die geografische Aufstellung sowie die Führungskultur. Während
der Finanzbereich hier in allen Unternehmen
eine wichtige Rolle spielt, liegt der Schwerpunkt bei Unternehmen des Primär- und
Sekundärsektors in der Ressourcenplanung,
Beschaffung und Logistik. In Dienstleistungsunternehmen hingegen, und diese bilden heute die Mehrheit, steht die Interaktion
mit Kunden und Partnern im Vordergrund.
Jeder Kontakt zwischen Kunde und Unternehmen (Offerten, Bestellungen, Reklamationen, Kündigungen usw.) generiert Daten
und aus dieser Datenmenge gilt es, Entscheidungsgrundlagen abzuleiten.
Vergangenes lässt sich nicht ändern,
nur verarbeiten
Zahlen, Finanzen, Abschlüsse, Konsolidierung, Planung und Budgetierung – die Domäne der Finanzverantwortlichen in Unternehmen ist oft der Ausgangspunkt für die
Einführung einer Performance-Management-Lösung. Dies auch deshalb, weil die
Unternehmensverantwortung sehr eng an
die Erreichung der gesteckten Finanzziele gebunden ist und den Ansatzpunkt für jede Art
der Überwachung und Regulierung bildet.
Bekannte Ereignisse dies- und jenseits des
Atlantiks führten zu neuen, strengeren Re-
geln der Rechnungslegung und Offenlegung.
Und da die Haftung der Unternehmensleitung verschärft wurde, sind wasserdichte Unternehmensüberwachungssysteme schnell
zu einer Top-Priorität avanciert. Trotzdem
handelt es sich bei den Finanzzahlen, im Gegensatz zu Marketing und Vertrieb, um die
Vergangenheit, die sich nur noch verarbeiten, aber nicht mehr ändern lässt.
«Marketing, Verkauf,
Produktion und Logistik
sind stark voneinander
abhängig.»
Das im Bereich von Marketingplanung und
-Controlling, aber auch der Vertriebssteuerung vorhandene Potenzial ist besonders
wichtig für die Zukunftsentwicklung der Unternehmen. Es geht dabei insbesondere um
die genauere Erkennung des Kundenverhaltens, die Verbesserung von Absatzwegen
bis hin zu gezielten Kampagnen. Gleichzeitig wird hier besonders eindrücklich sichtbar, wie wichtig es ist, dass es kein isoliertes System ist, sondern ins gesamtheitliche
Performance Management integriert ist. Die
starke gegenseitige Abhängigkeit zwischen
Marketing, Verkauf, Produktion und Logistik
kann nicht genug betont werden. Die wohl
grössten Fehlleistungen im operativen Bereich passieren durch verspätete oder nicht
erkannte Informationen aus diesen Bereichen. Plant das Marketing falsch oder schafft
es nicht genügend Nachfrage, so erreicht der
Vertrieb unter Umständen seine Ziele nicht,
was zu Überkapazitäten in Produktion oder
Warenlager führt. Umgekehrt führt eine unzureichende Reaktion auf Produktionsengpässe genauso zu Umsatzeinbussen, verlangt
jedoch nach ganz anderen Massnahmen.
Performance Management erweitert
den Nutzen von Business-Software
Solche Risiken, aber auch Risiken aus
finanziellen Verpflichtungen, aus Geschäftsbeziehungen, Qualitätsmängeln oder externen Faktoren, bilden ebenfalls einen immer
wichtigeren Aspekt des Performance Managements. Kaum ein grösseres Unternehmen kommt heute ohne solche Überlegungen, die Überwachung der Indikatoren und
vorbereitete Notfallszenarien aus. Entscheidungen zu Kapazitäten, Personal, Lieferanten oder weiteren Faktoren werden heute
noch zu oft ohne aktuelle und relevante
Informationen getroffen.
Die Möglichkeiten, die sich durch die gezielte Auswertung und gesamtheitliche Sicht
der Unternehmensinformationen ergeben,
stellen einerseits eine Erweiterung des Nutzens von Business-Systemen dar und versetzen andererseits die Unternehmen in die
Lage, ihre Performance zu steigern und die
neuen Vorschriften zu Corporate Governance zu erfüllen.
77
ECM
Wachsende Bedeutung
von ECM für KMUs
Enterprise Content Management (ECM) wird für KMUs immer wichtiger. Der Trend geht
dabei klar in Richtung Gesamtlösung, die die verschiedenen digitalen Informationsprozesse
auf einer einheitlichen Plattform zusammenfasst und abwickelt. Michael Hofer
Michael Hofer
ist Solution Architect von
Getronics Schweiz.
[email protected]
es weiter nicht erstaunlich, dass vier Fünftel
Das weltweite ECM-Marktvolumen soll
der befragten Manager ECM als ebenso wichgemäss den Marktforschungsunternehmen
tig wie ERP betrachten.
Forrester Research und Rethink Research bis
2007 auf insgesamt rund 7 Milliarden Dollar im Servicegeschäft und rund 2,3 MilliarECM-Strategie im Aufwind
den Dollar im Bereich Software anwachsen.
Gemäss Einschätzung der Spezialisten verDarüber hinaus werden sich voraussichtlich
fügten rund drei Viertel aller Schweizer Unbis zum Jahresende rund 60 Prozent der 2000
ternehmen per Ende des letzten Jahres über
grössten Unternehmen für ein einziges straeine ECM-Strategie. Neben der Zeiterspartegisches ECM-System entschieden haben.
nis bei Leistungserstellungs- und EntscheiDas Interesse von IT-Managern und Entdungsprozessen stehen die Qualität des Inscheidungsträgern an ECM-Lösungen wächst
halts, die Motivation der Mitarbeitenden und
auch in der Schweiz. Mit gutem Grund: Mehr
eine Verbesserung der Compliance im Zenals die Hälfte der rund
trum. Darüber hinaus
3,6 Millionen Arbeitsbeinhaltet ECM auch
«Ein Grossteil der Infortätigen ist täglich mit
ein bedeutendes Difmationen liegt unstrukeiner Informationsferenzierungspotenflut konfrontiert, die
zial in einer zunehturiert vor.»
in irgendeiner Form
mend wissensbasierverarbeitet und weiten Wirtschaft. Die
terleitet werden muss. Diesen «Wissensarbeiwichtigsten Gründe für Investitionen in ECM
tenden» liegt der Grossteil der Informationen
sind Zeit- und Kostenersparnis, Qualitätsstei– gemäss einer Studie von Goldmann Sachs
gerung sowie Risikominimierung.
rund 90 Prozent – in unstrukturierter Form
Den Grund für das rasante Wachstum von
vor, wie beispielsweise in E-Mails, TextdokuECM sehen Experten vor allem darin, dass
menten, Präsentationen, Tabellen, Formulaes heute in vielen Unternehmen keine paren, Bildern oder HTML-Seiten. Die Vision
piergebundenen Prozesse mehr gibt. Konnte
von ECM soll hier Abhilfe schaffen: die richman für Papierdokumente relativ einfach ein
tige Information zur richtigen Zeit in der richAblagesystem entwickeln, so ist dies für am
tigen Form am richtigen Ort.
PC erzeugte Dokumente wesentlich schwieLaut einer Studie der Dr. Pascal Sieber &
riger. Seitdem sich das Internet als zentrale
Partners AG waren Ende 2004 rund 80 ProInformationsdrehscheibe etabliert hat, sind
zent der Manager unzufrieden über den inzudem Webinhalte immer häufiger geschäftseffizienten Zugang oder über die falschen
relevant und müssen ebenfalls archiviert
Informationen, die sie erhalten haben. Wiswerden. Ende 2005 boten deswegen bereits
sensarbeitende verbringen rund ein Drittel
die Hälfte aller Anbieter aus dem Dokumenihrer Arbeitszeit mit der Suche und Beschaftenmanagement-Umfeld auch Web-Contentfung von Informationen. Dabei wird bis zu 70
Management-Funktionen an.
Prozent des Inhalts neu geschrieben anstatt
wieder verwendet. Damit verliert der MitarSysteme aus einer Hand
beitende im Durchschnitt 0,87 Stunden pro
Immer mehr Kunden verlangen von den
Tag, was die Unternehmen rund 9000 FranECM-Anbietern Komplettlösungen aus einer
ken pro Mitarbeitenden und Jahr kostet. Für
Hand. Der Grund dafür ist, dass sich viele
die gesamte Schweiz ergibt dies ein Volumen
Unternehmen wünschen, sukzessive einzelzwischen 15 und 20 Milliarden Franken. So ist
ne ECM-Funktionsmodule implementieren
78
ECM
zu können, um nicht direkt alle ECM-Module
auf einen Schlag finanzieren zu müssen. Somit stellt sich für die Systemanbieter die Herausforderung, eine durchgängige Integration
der Funktionsbausteine anzubieten und
gleichzeitig alle Felder abzudecken, bei denen die Einführung einer ECM-Lösung sinnvoll ist.
Viele Unternehmen beschränken sich im
ECM-Bereich auf problembezogene Lösungen wie etwa ein Web-Content-Management-System oder eine E-Mail-ManagementApplikation und verwalten so Insellösungen
anstatt bedarfsgerecht von den Synergien einer integrierten Gesamtlösung zu profitieren.
Diese Gesamtlösung zeichnet sich durch folgende drei Faktoren aus: Berücksichtigung
der vorherrschenden Systemlandschaft in
kleinen und mittleren Unternehmen, Orientierung an Best Practices sowie Abdeckung
aller Aspekte des Enterprise Content Managements in einem Unternehmen.
Durch die Bereitstellung von geeigneten
Kollaborations-Tools in einem Portal für die
Mitarbeitenden eines Unternehmens ergeben sich neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit über Länder- und Unternehmensgrenzen hinweg. Dies hat jedoch nur Sinn, wenn
auch Aspekte wie Sicherheit, automatische
Prozessabläufe oder elektronische Aufbewahrung respektive Archivierung berücksichtigt werden.
Erfolgsfaktor: Leichte Integration
Nur wenn der gesamte Content Lifecycle anhand der geltenden internen, aber vor allem
auch externen Regulationen und Rahmenbedingungen geplant, optimiert und jederzeit
kontrolliert werden kann, ist der Erfolg einer
ECM-Lösung mittel- bis langfristig gesichert.
Die ECM-Lösung soll also nicht nur Aspekte
Alles aus einer Hand: Ein modernes ECM-Portfolio – immer häufiger auch bei KMUs
des Content Managements abdecken, sondern auch Kollaborations- und Business Process Management Tools beinhalten. Auf diese Weise kann ein einziges Informationsportal Menschen, Prozesse und Wissen über die
Unternehmensgrenzen hinaus verbinden.
Obwohl die Vorteile einer durchgängigen
ECM-Lösung offensichtlich sind, tun sich
viele Unternehmen mit der Einführung eines solchen Systems noch immer schwer.
Den Grund sehen Experten vor allem in der
Tatsache, dass sich viele ECM-Lösungen
nicht langfristig in die IT-Architektur des jeweiligen Unternehmens integrieren lassen.
Eine problemlose Einbindung in die vorherrschende System-Landschaft und die
Desktop-Applikationen ist deshalb zentral.
Zusätzlich kommt ein modularer Aufbau den
Kundenanforderungen entgegen. Er ermöglicht es nämlich, zunächst einzelne Module –
beispielsweise eine Kollaborationsplattform
oder ein E-Mail-Management-System – zu
installieren.
Ein Verrechnungsmodell pro Arbeitsplatz
mit ECM-System hat den weiteren Vorteil,
dass die Lösung nicht sofort im ganzen Unternehmen installiert werden muss, sondern
flexibel und einfach den Anforderungen angepasst werden kann. Um eine ECM-Lösung
darüber hinaus inhaltlich und technisch immer auf dem neuesten Stand zu halten, ist die
Zusammenarbeit zwischen ICT-Unternehmen und zahlreichen Experten wie Rechtswissenschaftlern, Buchhaltern, Change Managern und Archivierungsspezialisten essenziell.
Zehn Gründe für eine breite ECM-Strategie
– Pflege und Management sämtlicher Unternehmensinformationen.
– Kostenreduzierung bei der internen und externen Weiterleitung von Informationen.
– Management der kritischen Unternehmensinformationen, die bis jetzt ohne langfristige
zentrale Speichermöglichkeit in E-Mail-Systemen gespeichert werden.
– Kostenminimierung bei der Administration multipler Webseiten.
– Kosten- und Ressourcenkontrolle beim Verfassen wichtiger Firmendokumente.
– Einhaltung gesetzlicher Rahmenbedingungen.
– Mehrfachverwertung von Inhalten.
– Anwendung der gleichen Managementprinzipien bei papierbasierten und elektronischen
Dokumenten.
– Einbettung digitaler Informationen wie Bilder, Video und Audio in die InformationManagement-Strategie.
– Unterstützung der Integration von Inhalten in Enterprise-Applikationen und Geschäftsprozesse.
79
Suchmaschinen
Wer sucht, der findet,
der richtig viel Geld spart
Suchmaschinen sind für private User zu Meta-Navigationsinstrumenten des World Wide
Web mutiert. Zielgenauigkeit ist dabei Nebensache. Geht es aber um die innerbetriebliche
Anwendung, braucht es passende Lösungen und entsprechende Weitsicht. Hans Fischer
Hans Fischer
ist bei der Bieler Rolotec AG
in den Bereichen Business
Development, Marketing und
Kommunikation mit Fokus auf
Knowledge Management,
Beratung und Börseninformation tätig
Für den Privatgebrauch ist Google das Mass
aller Dinge. Boolesche Operatoren wie
«AND» oder «NEAR» und sogar Stoppwörter
sind Schnee von gestern. Warum denn auch
nicht? Entspricht das Suchresultat nicht den
Vorstellungen, werden eben neue Begriffe
oder Kombinationen derselben eingegeben.
Suchmaschinen werden im Privatgebrauch
ohnehin nur selten für exakte Recherchen
verwendet. Vielmehr dienen die Resultatseiten oftmals als Ausgangspunkt für exploratives Surfen: Man sucht und findet mehr
oder weniger das Passende und nimmt dies
als Ausgangspunkt für Erkundungstouren
– Suchmaschinen als Meta-Navigationsinstrumente also. Und werden für einmal wirklich exakte Suchresultate gebraucht, zum
Beispiel für schriftliche Arbeiten oder Vorträge, helfen die weiterführenden Hinweise
bei Wikipedia in den allermeisten Fällen aus
der Patsche. Selbstverständlich muss nicht
zwingend auf die Online-Enzyklopädie zurückgegriffen werden. In allen gängigen
Suchmaschinen-Verzeichnissen finden sich
spezialisierte Dienste, die das Auffinden
exakter Information binnen nützlicher Frist
ermöglichen.
Zweifelsfrei rentabel für
zu können, braucht es Spezialsoftware. Das
Marktangebot reicht von relativ einfachen
und kostenlosen Desktop-Search-Lösungen
bis hin zu umfangreichen Enterprise-SearchApplikationen, die komplexe Wissensmanagement-Funktionen erfüllen. Solche zeigen nicht nur Dokumente an, die der Sucheingabe entsprechen, sondern auch jene, die
von der inhaltlichen Bedeutung her zu den
Suchbegriffen passen könnten.
Wollen die Unternehmen aber «lediglich»
vom Suchen und Finden («Retrieval») von
Unternehmensdaten profitieren, reichen
kostengünstige Desktop-Search-Anwendungen aus. Diese indexieren den lokalen Datenbestand und stellen bei entsprechender
Eingabe von Suchbegriffen Resultatlisten
zusammen. Je nach Tool werden mehr oder
weniger weitgehende Zusatzfunktionen angeboten. Für den Einsatz in Unternehmen
ist insbesondere abzuklären, ob die DesktopSearch-Lösung alle verwendeten Dateiformate (zum Beispiel auch PDFs) und Anwendungen (E-Mail-Programme, USB-Sticks)
unterstützt. Dazu kommt, dass dem Sicherheitsaspekt umfassend Rechnung getragen werden muss. Das gilt insbesondere für
die Berücksichtigung der internen Berechtigungsrichtlinien.
Unternehmen
Komplizierter ist die Suche nach unternehmensinternen Informationen, zum Beispiel
die Suche nach bestimmten Passagen in einer alten Offerte, einer Excel-Kalkulation
oder einem speziellen Brief, der vor Jahren
formuliert wurde. Die Standard-Tools finden
nach langer Zeit höchstens einen Teil der eigentlich passenden und vorhandenen Dokumente. Werden demgegenüber aber spezialisierte Tools eingesetzt, reduziert sich die
Suchzeit nach vorhandenen Dateien enorm
und eigentlich vorhandenes Fakten-Wissen
geht nicht verloren – was aufgrund der Verhinderung von Dubletten wiederum finanziell relevant ist. Um diese Vorteile ausspielen
Wissensmanagement ist ein Prozess
Obwohl Desktop-Search ähnlich wie die bekannten Internet-Suchmaschinen bedient
wird, zweifelsohne einen guten Return on
Invest bietet und äusserst preiswert ist, tappen viele Unternehmen in Sachen Retrieval
betrieblicher Dateien nach wie vor im Dunkeln. Im Fachmagazin «wissensmanagement» (Heft 2/2006) nennt Peter Schütt von
IBM Deutschland folgende Hauptgründe:
• Firmendaten liegen in sehr unterschiedlichen Formaten vor, so dass man verschiedene Spider benötigt, um alle Daten
von der Suchmaschine aus lesen zu können. Ein HTML-Spider, wie er für einfache
80
Suchmaschinen
kraft, Zuverlässigkeit, Akquisitionschancen
und vieles mehr ab. Je besser das Wissenskapital gepflegt wird, desto grösser ist die Wertschöpfung und die Unabhängigkeit gegenüber Know-how und Netzwerk von Einzelpersonen. Der Einsatz einer umfassenden,
in der Regel mehrere Managementbereiche umfassenden Wissensmanagement-Lösung bedarf intensiver Abklärungen. Praxisbeispiele haben deutlich gezeigt, dass jede
Unternehmensstruktur und auch -kultur eine massgeschneiderte Lösung benötigt. Die
Basissoftware ist durch spezialisierte Integratoren den spezifischen Anforderungen
anzupassen.
Moderne Software kommt sprachunabhängig auch mit unstrukturierten Daten wie
E-Mails, Videos und Telefongesprächen klar.
Ohne manuelle Eingriffe ist das System in
der Lage, Dokumente miteinander zu assoziieren, personalisierte Informationen zu liefern, User mit gleichen oder ähnlichen Interessen zu lokalisieren oder Dokumente vollautomatisch zu verschlagworten. Dies führt
im Einsatz für Unternehmen möglicherweise zu grossen Wettbewerbsvorteilen: Wer den
Produktionsfaktor Wissen beherrscht, beherrscht den Markt.
Werden spezialisierte Tools eingesetzt, reduziert sich die Suchzeit enorm
Internetdaten ausreicht, ist nur ein Baustein von vielen.
• Daten in Unternehmen sind in der Regel
unter Sicherheitsgesichtspunkten auf bestimmte Benutzergruppen eingeschränkt.
Es darf auch über die Suchmaschine nicht
möglich sein, an Informationen zu kommen, die man sonst nicht sehen darf. Internetseiten hingegen sind öffentlich.
• Ein Teil der Unternehmensdaten hat im
Kontext seiner Anwendungen bereits einen Index. Hier will man doppelte Aufwendungen vermeiden. Man kann über so genannte Meta-Suchmaschinen bestehende
Indexe zu einer virtuellen Suchmaschine
zusammenfassen, was manchmal auch
«federated search» genannt wird.
Wer sich von Fachleuten beraten lässt, wird
feststellen, dass passende Lösungen – sowohl inhaltlich wie preislich – für alle Problemfelder gefunden werden. Unentschlossene Unternehmensverantwortliche sollten
sich eine Kosten-Nutzen-Analyse erarbeiten lassen.
Vor allem mittlere und grössere Unternehmen begnügen sich nicht mit dem Suchen und Finden von Information. Sie wollen das Unternehmenswissen managen und
nutzen. Doch was genau ist Wissensmanagement? Eine etablierte Definition von
Bukowitz und Williams (1999) lautet: «Wissensmanagement ist der Prozess, durch den
eine Organisation Wohlstand aus ihren intellektuellen oder wissensbasierten Ressourcen schöpft».
Die konkreten Anforderungen an das Wissensmanagement in Unternehmen und Organisationen hat Holger Nohr von der Fachhochschule Stuttgart wie folgt beschrieben:
• Erschliessen von Wissen (Erfahrungen,
Best Practices) für alle, die dieses im Rahmen ihrer Funktion benötigen
• Verfügbarmachen von Wissen am Ort und
zur Zeit der Entscheidung
• Erleichtern des effektiven und effizienten
Entwickelns von neuem Wissen
• Sicherstellen, dass jeder in der Organisation weiss, wo Wissen verfügbar ist
• Umsetzen dieser Kompetenzen in neue
Produkte und Dienstleistungen
Automatisches Erkennen der
Information
Es erscheint logisch, dass diese Faktoren für
die Prosperität eines Unternehmens notwendig sind. Vom Wissen hängen Innovations-
81
Master Data Management
Dank MDM zu mehr
Umsatz und Effizienz
Master Data Management (MDM) hat sich in den letzten Jahren zu einem eigenständigen
und unverzichtbaren Teil der IT-Strategie entwickelt. Mit gutem Grund: Wirklichen Nutzen
stiften abteilungsübergreifende, integrierte Lösungen. Jonathan Möller
Jonathan Möller
ist Mitgründer und Partner von
Unic Internet Solutions. Er leitet
die Practice Group «E-Business».
[email protected]
Es sind die unternehmensweiten Lösungen,
die mit zusätzlichen Umsätzen und enormen Effizienzsteigerungen von sich reden
machen, wie zum Beispiel Kundenserviceportale, Multi Channel Management oder
Business Process Management. MDM übernimmt rund um die Stammdaten zentrale
Koordinationsfunktionen, die den Nutzen
der Integration für ein Unternehmen erst
realisierbar machen. Als «Enabler» für Prozesse sollte Stammdatenmanagement entsprechende Aufmerksamkeit vom Management und von IT-Verantwortlichen erhalten.
MDM umschreibt die zentrale Administration der unternehmensweiten Stammdaten wie Kunden-, Produkt-, Lieferanten- oder
andere Daten. Ein System, das Transaktionsdaten hält oder empfängt, kann diese durch
das MDM-System interpretieren.
Ein Service Center eines internationalen
Unternehmens erkennt zum Beispiel, wer
der Kunde ist und um welches Produkt es sich
gerade bei der aktuellen Beschwerde handelt.
Mit einer Stammdatenreferenz werden sofort
die korrekten und umfassenden Informationen aus Umsystemen geladen. In diesem Beispiel liefert das CRM ähnliche Beschwerden
anderer Kunden zum selben Produkt und
entsprechende Lösungsansätze oder andere
Briefe, E-Mails und Anrufe des Kunden.
Firmenzusammenschlüsse, Erneuerung
der Lösungen und so weiter, machen dies
notwendig
• Erweitertes Informationsbedürfnis: Ein
Teilprozess soll mit weiteren Informationen aus anderen Systemen ergänzt werden
• Multi Channel: In verschiedenen Medien
sollen dieselben Daten mit korrektem
Kontext publiziert werden
• Business Intelligence: Reporting über alle
Standorte und Systeme hinweg
• Business Process Management: Abbildung
von Geschäftsprozessen durch das gesamte Unternehmen über mehrere Systeme
An diesen Beispielen wird die Bedeutung
von Stammdaten in der heutigen IT sichtbar.
Stammdaten sind Dreh- und Angelpunkt für
das unternehmensweite oder -übergreifende
Zusammenspiel von Teilprozessen – sie bilden mit ihren abgestimmten Parametern das
Rückgrat zur Steuerung der Prozesse.
So ist leicht nachvollziehbar, dass aktuell
Business-Software-Unternehmen wie IBM,
Microsoft, Oracle, SAP, aber auch mittelgrosse oder spezialisierte Softwarehäuser mit ihren MDM-Initiativen verstärkt auffallen. Dies,
obwohl es sich beim Thema Stammdaten
nicht in erster Linie um eine technologische,
sondern um eine unternehmerische und organisatorische Herausforderung handelt.
MDM: Brücken zwischen Inseln
So baut MDM Brücken zwischen verschiedenen Informationsinseln in verschiedenen
Systemen eines Unternehmens oder dessen
Partner. Die Anwendungsbeispiele für solche
Brücken sind sehr vielfältig:
• Integration von heterogenen Systemen
entlang eines Geschäftsprozesses: Einheitliche Stammdaten stellen das korrekte Verarbeiten und Zuordnen der Daten entlang
der Prozesse und Systeme sicher
• Migration und Konsolidierung von Systemlandschaften: Systeme werden ersetzt
oder müssen zusammengeführt werden;
MDM : Organisatorische
Herausforderung
Wenn Verantwortliche zu ihren Sorgen mit
Stammdaten befragt werden, fallen folgende
Stichworte: zu viele Redundanzen, vermisste
Aktualität, fehlender Rückfluss der Korrekturen und Mutationen, Mehrfachpflege, ungenügende Verfügbarkeit, aufwändige und
doch unzureichende Vergleichbarkeit der Informationen, zunehmende Datenmenge und
damit zunehmend fehlende Übersicht.
Zwar können alle aufgezählten Probleme
mit technischen Mitteln bearbeitet werden –
82
Master Data Management
wirklich lösen kann man sie nur mit organisatorischer Exzellenz.
Zentraler Datenstamm, dezentrale Pflege: Erst durch standortübergreifendes MDM
können umfassende Initiativen effektiv gefahren werden − Beispiele: globales Reporting, globales Produktmanagement, internationales Sourcing. Stammdaten müssen dort
(integriert) gepflegt werden, wo sie auch verwendet werden, mit Unterstützung durch
Training und klare Regeln. Dezentrales MDM
beinhaltet auch technische, im Wesentlichen
aber organisatorische Herausforderungen.
Kreislauf der Daten: Stammdaten sind immer «unterwegs». In Einzelteilen werden sie
laufend verändert und ergänzt. Dafür fliessen sie in ein anderes System mit anderem
Kontext und werden nach der Manipulation
weitergereicht. Wie kann nun sichergestellt
werden, dass die veränderten Daten auch
wirklich zurückfliessen und nicht auf irgendeinem Laptop Endstation ist und eine
Vorgängerversion weiterbearbeitet wird? Es
ist notwendig, den Kreislauf zu schliessen,
das heisst, Medienbrüche auszumerzen und
«Sackgassenlösungen» durch einwandfreies
Ausgabeformat der Stammdaten zu verhindern.
Klare Anforderungen sind wichtig
Der Killer jedes MDM sind Fehler: Falschinformationen, Redundanzen und veraltete
Daten. Sie entstehen durch mangelhafte
Pflege und Regeln, ungenügendes Training
und lückenhafte Berechtigungskonzepte
oder Prozesse. Wenn Fehler korrigiert werden müssen, stellen die Unternehmen fest,
wie unglaublich aufwändig und zeitintensiv die Identifikation und Bereinigungsarbeiten sind. Da aber die Stammdaten zwingend
in korrekter Form notwendig sind, haben
Unternehmen keine andere Wahl, als die
Fehler zu korrigieren. Danach bleibt nur das
Sicherstellen der Qualität durch entsprechende Prozesse.
Für diese Aufgabe wird spezifische Business-Software benötigt. Die Lösung muss in
der Integration entwickelt und in den Arbeitsprozessen berücksichtigt werden. Als wichtige Unterstützung wird hierfür der Workflow
mit granularen Benutzerberechtigungen angesehen, die die Automatisierung von Abläufen und die Sicherstellung der Freigabeprozesse ermöglicht.
Das Synchronisieren, Versionieren und
Abbilden auf beliebige Datenstrukturen
sollte unterstützt und die Lösung auf einer
serviceorientierten Architektur (SOA) implementiert sein. Tools zur Vereinfachung von
Massenmanipulationen sind eine wertvolle Unterstützung im täglichen Gebrauch. Inzwischen gibt es einige Produkte am Markt.
Manche lassen sich schon ausgezeichnet einsetzen und verdienen den Namen «BusinessSoftware». Notwendig ist aber in jedem Fall
eine sorgfältige Evaluation entsprechend den
Bedürfnissen.
MDM als Projekt
Generell wird die Herausforderung «Stammdatenmanagement» unterschätzt. Ein typisches Beispiel: Im Rahmen eines üblichen
Projektes erkennen die Beteiligten den Bedarf an Stammdaten. Der Lösungsansatz
wird aber nur aus dem Blickwinkel des aktuellen Prozesses betrachtet. Die Stammdaten
werden als Teilprojekt neu aufgebaut oder
direkt von einem Umsystem bezogen. Dabei führt später genau dieser Schritt zu Problemen.
Es ist notwendig, Stammdatenmanagement als Basis für unternehmensweite, integrierte Lösungen und Prozesse zu betrachten. Deshalb muss das Fundament unab-
«Master Data Management ermöglicht den
unternehmensweiten
Umgang mit Stammdaten.»
hängig von einer spezifischen, kurzfristigen
Problemstellung gelegt werden. Denn die
grundsätzliche Definition der Datenstruktur
von Anfang an führt zu einer flexiblen und
damit nachhaltigen Lösung. Anpassungen
lassen sich leichter bewerkstelligen, spätere
Integrationen schneller und direkter realisieren. Syntax und Semantik sind firmenübergreifend festgelegt, das aufwändige Analysieren und Konzipieren in späteren Integrationen entfällt oder wird stark reduziert.
zesse optimal unterstützt und das Reporting
ermöglicht klare Aussagen. Konsolidierung
und Harmonisierung erfordern eine genaue
Planung und Implementierung in der ITLösung. Unternehmen stellt dies erfahrungsgemäss häufig vor eine aufwändige und zeitintensive Aufgabe.
Das Pflegekonzept beinhaltet das Erarbeiten von Regeln für die Stammdatenpflege
und steigert die Qualität. Reibungsverluste
und Fehler werden reduziert, so wird die
Komplexität verringert und die Datenqualität sichergestellt. Die Umsetzung eines Pflegekonzeptes muss wie bei der vorab durchgeführten Harmonisierung exakt geplant
werden. Zu gross ist das Risiko, ein bereinigtes Stammdaten-Regelwerk durch Sonderfälle und ungenaue Definitionen wieder zu
ruinieren.
Handlungsspielraum gewinnen
Ist das Stammdatenmanagement einmal aufgebaut und eingeführt, ist der Nutzen für das
Unternehmen ausserordentlich gross. Der
Aufbau und das Zusammenführen oder Migrieren von Lösungen und Prozessen ist stark
vereinfacht und optimiert. Das Unternehmen gewinnt Handlungsspielraum: Die Abhängigkeit von bestimmten Systemen wird
reduziert, die natürliche Veränderung von
Systemlandschaften kann aktiv angegangen
werden, die Lösungen können entlang der
Geschäftsprozesse kommunizieren.
Vor diesem Hintergrund erkennt man, dass
Master Data Management an und für sich keinen Return on Investment (ROI) bieten kann.
Aber MDM ermöglicht den unternehmensweit einheitlichen Umgang mit Stammdaten und damit Effizienz- und Umsatzsteigerungen dank integrierter Geschäftsprozesse
und Lösungen.
Harmonisierung und Pflege
Zu den grössten Herausforderungen bei
MDM-Projekten zählen die Stammdatenharmonisierung und die Erarbeitung des Pflegekonzepts. Die Definitionen zu den Stammdaten müssen abgestimmt und je nach Umfang der Harmonisierung über die gesamte
IT-Umgebung abgeglichen werden, bevor
Unternehmensprozesse optimiert werden
können. Entlang der betroffenen Anwendungen und Systeme resultiert ein gemeinsames Verständnis über die relevanten Daten. Weiter werden die Unternehmenspro-
83
Portfoliomanagement-Lösungen
IT-Investitionen enger auf die Geschäftsprioritäten abzustimmen, einen messbaren Wertbeitrag aufzuzeigen und dem Management eine verlässliche Grundlage für Entscheidungen
zu liefern, sind derzeit die wichtigsten Forderungen an IT-Verantwortliche. Axel Hinze
über sämtliche IT Assets sowie eine konsoIT-Verantwortliche müssen nach Wegen suchen, um eine höhere Kostentransparenz
lidierte Sicht auf den gesamten Bedarf der
unterschiedlichen Fachbereiche zu gewinund damit auch eine bessere Be- und Verrenen, sondern auch eine aussagekräftige Kachenbarkeit der IT-Leistungen zu erzielen.
pazitätsplanung zu
Letztlich muss der ITerstellen. Zudem lasBetrieb mit den aktu«Der IT-Betrieb muss im
sen sich die Auswirellen Corporate-GoEinklang zur Corporate
kungen
künftiger
vernance-Richtlinien
Entscheidungen auf
in Einklang gebracht
Governance stehen.»
das derzeitige Portwerden. Aus all dem
folio schlüssig darresultiert ein umfangstellen. Auf der anderen Seite wird Portforeicher Anforderungskatalog, der weit über
liomanagement durch eine wertorientierte
die traditionellen Aufgaben hinausreicht und
IT-Governance ergänzt, indem parallel dazu
nur durch einen koordinierten IT-Portfolioeine systematische Priorisierung relevanter
management- und IT-Governance-Ansatz zu
Projekte und Ressourcen sowie eine durcherfüllen ist.
gängige Kontrolle ihrer Wirksamkeit erfolAuf der einen Seite gelingt es den IT-Abgen. Beide Ansätze lassen sich daher nicht
teilungen mit Hilfe des Portfoliomanagevoneinander trennen und ermöglichen es
ments nicht nur, einen aktuellen Überblick
Axel Hinze
Sales Manager CA Schweiz
Portfolio Management ist als zentrales Bindeglied zwischen strategischer Zielvorgabe und dem operativen Tagesgeschäft eng mit der IT-Architektur verbunden und
erfordert eine strategisch verstandene IT-Governance, die weit über den Rahmen
einer Kontrollstruktur zur Erfüllung regulatorischer Vorgaben (z.B. SOX) hinausgeht
84
Portfoliomanagement-Lösungen
dem IT-Verantwortlichen ebenso wie dem
Management, Kostentreiber rechtzeitig zu
identifizieren und Projekte zu hinterfragen.
Integrierte Enterprise-Portfolio-Management-Systeme erlauben es dem CIO, den
Leistungsbeitrag der Technologien zu maximieren, indem er eine bessere Einsicht in
das bestehende Portfolio gewinnt. Auf dieser
Basis kann er zuverlässige Risikoanalysen erstellen oder verschiedene Szenarien durchspielen.
Effizientere Zuteilung der
Investitionen
Am Anfang des Portfoliomanagements steht
die umfassende Inventarisierung aller vorhandenen und geplanten Systeme, Anwendungen, Projekte und Ressourcen sowie eine detaillierte Kategorisierung dieser Assets
im Hinblick auf Kosten, Nutzen, Risiko, Geschäftsziel oder andere Kriterien. Als Konsequenz daraus werden Investitionen effizienter zugeteilt und Mittel für wertvollere
strategische Projekte freigemacht. «Durch
Portfoliomanagement ergibt sich eine Reihe
von Einsparmöglichkeiten», bestätigt Professor Peter Bienert, der in Bad Homburg das
Beratungsunternehmen Technology Advisors gegründet hat. «Es geht darum, die für
die strategischen Unternehmensziele relevanten IT-Projekte und Ressourcen zu priorisieren und die Investitionen dahingehend zu
kanalisieren.»
Integrierte Enterprise-Portfolio-Management-Systeme eröffnen Mitarbeitern im gesamten Unternehmen die Möglichkeit, neue
Die unterschiedlichen Lösungsbereiche des Portfoliomanagements, die durch das
Clarity Enterprise Portfolio Management-System abgedeckt werden, stehen nicht
nur untereinander in enger Beziehung, sondern weisen auch Schnittstellen zu den
Disziplinen der Prozessautomation auf
Ideen für Technologien einzubringen und
die Vorschläge evaluieren zu lassen. Standardisierte Abläufe für die Bewilligung neuer Projekte werden von der Software bereit-
«Anwender nutzen
IT-Services immer
anspruchsvoller.»
gestellt und lassen sich an die spezifische
Organisationsstruktur anpassen. Besonders
hilfreich sind die Werkzeuge für das Scena-
rio Planning. Mit deren Hilfe können Entscheider den Einfluss von kurzfristigen Veränderungen auf einzelne Projekte untersuchen und Investitionen neu verteilen oder
zurückstellen. Diese Szenarien können nach
vordefinierten Kriterien automatisch generiert werden, wodurch sich der Zeitaufwand
für die ständige Neuerstellung deutlich reduziert. Von Vorteil ist, wenn die Lösung Unternehmen darin unterstützt, mögliche Engpässe zu vermeiden, den künftigen Bedarf
an Personal besser abschätzen und die entsprechenden Experten für jedes Projekt finden zu können.
Service Level Management: Stets zu Diensten
Geht es um die Nutzung von IT-Services werden die Anwender zuneh-
Service-Management-Lösungen sollten über Funktionen verfügen, die
mend anspruchsvoller. Sie sind gegenüber der eigenen IT-Abteilung
alle wichtigen Aufgaben in der Bereitstellung, Verrechnung, Überwa-
– geschweige denn gegenüber externen Service-Anbietern – immer
chung und im Support von Services unterstützen und automatisieren.
seltener bereit, auf Dienste zu verzichten oder Mängel in Kauf zu
Ebenso wichtig sind Tools, um die Bereitstellung von Services zu
nehmen. Gefragt ist deshalb ein konsequentes Service Level Manage-
erleichtern und – über die Einhaltung der vertraglich vereinbarten Ser-
ment (SLM), mit dem es sich überprüfen lässt, ob die vereinbarten
vice Levels hinaus – Aufgaben wie Fakturierung und Rückverrechnung
Ziele tatsächlich erreicht werden. Dazu werden so genannte Service
sowie die Analyse von geschäftlichen Auswirkungen unterstützen.
Level Agreements (SLAs) definiert, die zumindest für die wichtigsten
Schliesslich sollten auch Module zur Integration von Service-Desk-
IT-Services Art und Umfang festlegen – inklusive der Vorgaben für
Funktionen vorhanden sein, was einen personalisierten, interaktiven
Performance- und Verfügbarkeit sowie Sicherheitsregeln. Für den
Echtzeitkundenservice ermöglicht.
Fall, dass diese Ziele verfehlt werden, sind auch die entsprechenden
Vertragsstrafen festzuhalten.
Service-Management-Lösungen ermöglichen es den Unternehmen,
Es ist darüber hinaus von Vorteil, wenn alle diese Aufgaben im
Rahmen der IT Infrastructure Library (ITIL) definiert worden sind. ITIL
beschreibt erprobte Vorgehensweisen für das IT-Servicemanage-
konsistente Messdaten zu erheben, diese kontinuierlich und auto-
ment. ITIL versucht keine endgültige und umfassende Standardisie-
matisch mit den Zielvorgaben zu vergleichen und möglichst proaktiv
rung, sondern verfolgt einen «Best Practice»-Ansatz. Dabei werden
geeignete Gegenmassnahmen einzuleiten, falls eine Verletzung der
in der Praxis erfolgreiche Modelle und Organisationsformen so
Service Level Agreements droht. Solche Beeinträchtigungen werden
beschrieben, dass sie von jeder Organisation beliebig adaptierbar
sofort weitergemeldet, zum Beispiel in Form einer Benachrichtigung an
sind und somit auf die eigenen Bedürfnisse zugeschnitten werden
die zentrale Konsole oder per E-Mail an die Verantwortlichen.
können.
85
Demand-Driven Supply Networks
Das bedarfsgesteuerte
Liefernetzwerk
Die Zeit ist reif, die Zulieferkette, Lieferanten und Dienstleistungen sowie das Unternehmen
durch Kundennachfragen zu steuern. Demand-Driven Supply Network verschiebt den Fokus
von «Verkaufen, was hergestellt wird» zu «Darauf reagieren, was Kunden wollen». Andreas Lücke
Andreas Lücke
ist Business Development
Manager bei SSA Global
[email protected]
Die Basis dafür bilden Prozesse, eine Infrastruktur und Informationsflüsse, die den sich
verändernden Kundenbedarf aufspüren und
in Echtzeit darauf reagieren. Im Gegensatz zu
den bisherigen linearen und nach innen gerichteten Zulieferketten bietet das bedarfsgesteuerte Liefernetzwerk (Demand-Driven
Supply Network, DDSN) den Unternehmen
mehr Transparenz. Ausserdem erhalten sie
die Freiheit, in drei strategischen Unternehmensbereichen gleichzeitig zu agieren: Bedarfsmanagement, Liefermanagement und
Produktmanagement – und das übergreifend
in einem zusammenarbeitenden Netzwerk
aus Kunden, Lieferanten und eigenen Mitarbeitern. Das Endergebnis ist grössere Leistung, grösserer Nutzen und stärkeres Wachstum.
Unternehmen haben erkannt, dass sie mit
traditionellem Supply Chain Management
(SCM) zwar die betriebsinternen Abläufe
verbessern konnten, nicht zwangsläufig jedoch auch die Umsätze. Traditionellerweise
wurde die Zulieferkette vom Produktionsunternehmen gesteuert. Diese «Push»-Strategie
kann in hungrigen Märkten äusserst Erfolg
versprechend sein. In übersättigten Märkten
avanciert eine solche Strategie jedoch zum
Risikofaktor.
Schnell auf Marktbedürfnisse
reagieren
Die Idee ist nicht neu, aber im Gegensatz zu
SCM-Lösungen, deren Fokus hauptsächlich
auf der Optimierung innerbetrieblicher Warenströme liegt, bindet DDSN alle beteiligten
Geschäftspartner samt Endkunden lückenlos
mit ein. Somit erfasst diese Lösung einen weit
grösseren Horizont, der über das innerbetriebliche Blickfeld hinausgeht und schneller
auf sich ändernde Marktanforderungen im
Vergleich zu konventionellen SCM-Lösungen reagiert. Neue Produktanforderungen
oder schwankende Absatzzahlen werden direkt berücksichtigt. Grund für die mangelnde
Umsetzung von Demand-Driven Supply Networks waren bisher meist heterogene und
schwerfällige Legacy-Systeme, die nicht die
nötige Flexibilität zur Anpassung besassen.
Inzwischen sind Komponenten und Softwareprodukte im Einsatz, die flexibler und
auf Basis konkreter Anwenderanforderungen erweitert sind, modular aufgebaut und
praxisnah im Rahmen von SCM-Lösungen
erprobt wurden. Neue technische Entwicklungen wie RFID unterstützen zusätzlich den
Konsolidierungsprozess und eröffnen neue
Möglichkeiten für DDSN-Entwickler.
In dynamischen Märkten stehen nicht
mehr einzelne Firmen miteinander im Wettbewerb, sondern Verbunde von Zuliefer- und
Wertschöpfungsketten. Einfach formuliert ist
das Ziel eines DDSN, dem Kunden zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, in der richtigen Menge und Qualität sein gewünschtes
Produkt zur Verfügung zu stellen. In einem
gesättigten Markt sind Unternehmen und
die involvierten Partner gefordert, schnell
auf Marktbedürfnisse zu reagieren. Die Steuerung endet nicht beim Nachschub, sondern
erst in der Konstruktionsabteilung. Für die
oben erwähnten Verbunde ist es essenziell,
auf Veränderungen in angemessener Zeit
und Weise zu antworten. Angemessen heisst
im momentan dynamischen Umfeld innerhalb von Wochen und nicht mehreren Monaten oder gar Jahren.
Ein DDSN stellt technisch gesehen
folgende Anforderungen für die involvierten
Parteien sicher:
1. Zugriff auf eine gemeinsame ERP-Plattform
2. Alle Parteien können als Auftraggeber sowie Auftragnehmer auftreten
3. Alle Parteien können entsprechende Parameter im DDSN beeinflussen
Neue Management-Philosophie
Ein Umstieg vom klassischen Supply Chain
Management hin zu Demand-Driven Supply
86
Demand-Driven Supply Networks
darf gesteuerten Lösungen auch für KMUs
realistisch. DDSN ist per se nicht an definierte Unternehmensgrössen gebunden. Es
liegt daher am Management, aufgrund einer
genauen SWOT-Analyse, den Entscheid zur
Einführung der Plattform zu treffen oder zu
verwerfen. Gerade kleine und mittelständische Unternehmen, die sich aus natürlichen
Gegebenheiten schneller am Markt orientieren können und müssen, profitieren von einem DDSN, da sie als Geschäftspartner innerhalb des Netzwerkes an vorhandenem
Knowledge und genutzten Kapazitäten partizipieren.
Hinzu kommt, dass sich die Lebenszyklen betrieblicher Planungs- und Steuerungssoftware deutlich verlängern. Und durch den
modularen Aufbau sind Neuintegrationen
von Partnern einfacher geworden.
Was bringt DDSN konkret?
Bedarfsgesteuerte Liefernetzwerke bieten mehr Transparenz
1. Auftragswesen
Mit DDSN wird aus jedem Kundenauftrag
Network bedingt oft eine fundamentale Strategieänderung innerhalb des Unternehmens, die von sämtlichen involvierten Akteuren mitgetragen werden muss. Dabei ist
eine Aura des gegenseitigen Vertrauens unumgänglich, sonst scheitert das DDSN schon
auf dem Reissbrett. Das bedarfsgesteuerte
Liefernetzwerk führt zu intensiveren und
verbindlicheren Geschäftsbeziehungen. Die
Kommunikation zwischen den Handelspartnern wird extrem verkürzt und verflacht; ein
Marketing-Manager könnte beispielsweise
auf Grund von Kunden-Feedbacks eine abgerundete Verpackung direkt beim zuständigen Produktionsleiter in Auftrag geben, ohne
das Management vorher zu informieren.
Natürlich setzt jeder Einsatz eines neuen
Systems ein Management voraus, das seine
Mitarbeiter auf die bevorstehenden Aufgaben richtig vorbereitet. Widerstände müssen
in einer frühen Phase durch adäquate interne
und externe Kommunikation abgebaut werden, damit das Projekt zum Erfolg wird. Auch
wenn die Technik noch so ausgefeilt ist, am
Ende der Kette steht immer ein Mensch, der
mittels technischer Hilfsmittel mit anderen
Menschen kommuniziert.
Für die meisten Unternehmen ist es schwierig, Prognosen aus verschiedenen Unternehmensbereichen zu verdichten. Produktionsprognosen werden auf Basis zurückliegender
Umsätze erstellt, ohne Bedarfsverschiebungen und Unwägbarkeiten zu berücksichtigen
oder bedarfsbezogene Daten auf Marketing
und Vertrieb zu nutzen. Ein wichtiges Instru-
ment hierzu ist ein CRM, das im DDSN-ERP
integriert sein muss und die Schnittstelle zwischen Badarfsartikulation und Produktionsprozessen bildet. Workflow- und Eventmanagement-Systeme unterstützen den täglichen Geschäftsablauf und sind Garanten für
fehlerfreien und hochwertigen Datenaustausch. Der einzelne User innerhalb eines
DDSN hat theoretisch die Möglichkeit, mit
Hilfe von elektronischen Feedback-Systemen
oder grafischen Konfiguratoren die Produktion mit seinen Spezifikationen und Anforderungen anzupassen. Somit können Neuspezifikationen schnell realisiert, Lager optimal
ausgelastet und eine Just-in-time-Produktion
garantiert werden. Dies hat auch Auswirkungen auf neue Compliance-Anforderungen.
nahtlos eine Materialbestellung, ein Fertigungsauftrag, ein Transportauftrag oder
ein Kommissionierauftrag aufgegeben.
Das ERP löst Fakturierungen schneller
aus, berechnet Frachten präziser, verbessert den Kundendienst und gewährleistet
die korrekte Auslieferung der Bestellung.
2. Planung
Eine voll integrierte Lösung sammelt alle
entscheidenden Geschäftsdaten und bereitet diese entsprechend auf. Prognosen
und tatsächlicher Bedarf basieren auf
aktuellen Zahlen, was einen enormen
Wettbewerbsvorteil bedeutet.
3. Bestandesverwaltung
Der Einsatz hochentwickelter DDSN-
Weniger Kosten
Funktionen verkürzt Durchlaufzeiten; der
Durch die Transparenz, die die Auswertungssysteme des DDSN liefert, können Zinskonditionen und Kreditlimiten positiv beeinflusst werden. So wurde in einer viel zitierten
Studie von AMR nachgewiesen, dass die Liefertreue und Güte der Produktionsplanung
steigt und sich die Lagerbestände um bis zu
einem Drittel reduzieren lassen. Die Studie
kam zum Schluss, dass sich Kosten von rund
fünf Prozent des Gesamtumsatzes einsparen
lassen.
Lagerbestand wechselt schneller und
häufiger. Fazit: Tiefere Lagerhaltungskosten und Abbau von Kapitalbindung.
4. Entwicklung und Einführung neuer
Produkte
Bedarfsgesteuerte Unternehmen verknüpfen Prozesse für neue Produkte
(Design, Konstruktion, Marketing, Verkauf,
Fertigung, Auftragsabwicklung, Versand
und Kundendienst) mit dem Kundenbedarf. Dadurch werden die richtigen
Auch für kleinere und mittelgrosse
Kundenanforderungen schneller erfasst
Unternehmen realisierbar
und die Entwicklung und Markteinführung
Durch den modularen Aufbau moderner
ERP-Software ist der Einsatz von Kundenbe-
neuer Produkte beschleunigt.
87
Online-Meetings
Arbeiten statt reisen: OnlineMeetings sind produktiver
Wer die Mitarbeiterproduktivität weiter erhöhen will, muss Fragen stellen: Wie bleiben
Mitarbeitende unterwegs produktiv? Ist eine Reise nötig? Was können Online-Meetings?
Sind diese ein Sicherheitsrisiko? Und wie steht es um deren Akzeptanz? Ralf Kliemann
Kaum eine Technologie macht mobile Mitarbeitende so produktiv wie der Fernzugriff
auf Daten und Anwendungen. Denn wer von
unterwegs auf E-Mail, Kalender, Datenbanken und andere Ressourcen zugreifen kann
– noch dazu im «Look and Feel», als wäre
er an seinem eigenen Arbeitsplatz – vermeidet auch auf Reisen Leerläufe zwischen Terminen, bleibt reaktionsfähig und produktiv.
Und Manager wie Mitarbeitende sind sich einig: Flexible Arbeitsmethoden erhöhen nicht
nur die Produktivität, sondern auch die Motivation und führen zu zusätzlichen Einnahmen des Unternehmens.
Gibt es Alternativen zu einer Reise?
Ralf Kliemann
ist Senior Account Executive
bei Citrix Online. Seit 2004
ist er für den Vertrieb der
webbasierten Citrix Online
Services für Online-Meetings,
Remote Support und Remote
Access in Zentraleuropa
zuständig.
[email protected]
Angesichts der Vorzüge des Fernzugriffs auf
Unternehmensressourcen wird jedoch rasch
einmal übersehen, ob der anhaltende Trend
zu mehr Mobilität überhaupt notwendig und
sinnvoll ist. Oder ganz direkt gefragt: Warum
überhaupt reisen Mitarbeitende? Die intensivste Reisetätigkeit ist aus nahe liegenden
Gründen bei Aussendienstmitarbeitenden
zu verzeichnen. Ein Kundengespräch «Auge
in Auge» gilt immer noch als aufschlussreicher und produktiver als jede andere Form
der Kommunikation. Doch bei allen erhofften Vorteilen steht der Reiseaufwand von
Mitarbeitenden oftmals in keinem vertretbaren Verhältnis zu Bedeutung oder Ergebnis eines persönlichen Treffens. Häufig
sind bei Verkaufsgesprächen bestimmte Voraussetzungen für einen Geschäftsabschluss
noch gar nicht gegeben.
Wie funktionieren Online-Meetings?
Wie aber lassen sich Meetings mit Kunden
durchführen, ohne dass die Mitarbeitenden weite Reisen auf sich nehmen und die
Unternehmen die damit verbundenen Kosten tragen müssen? Online-Meetings, auch
Web-Konferenzen genannt, sind ein probates Mittel, um Verhandlungen zu sondieren
und vorab zu entscheiden, ob eine Reise zu
einem potenziellen Kunden in diesem Stadium überhaupt sinnvoll ist. Überspitzt gesagt, ist ein Online-Meeting nichts anderes als der gleichzeitige Zugriff von zwei
und mehr Anwendern auf einen Desktop.
Das Analystenhaus Frost & Sullivan definiert Web Conferencing als «Dienstleistungen oder Software, die internetbasiert und in
Echtzeit ein Besprechungsumfeld aufbauen,
das zur Präsentation und/oder Zusammenarbeit genutzt werden kann. Das Basis-Feature ist Screensharing.» (Studie «World Web
Conferencing Market», 2005). Bei ausgereiften Conferencing Services lässt sich dieses Screensharing vom Organisator und den
Teilnehmern der Konferenz auf bestimmte Anwendungen beschränken. Das OnlineMeeting wird von einer Telefonkonferenz
mit allen teilnehmenden Anwendern begleitet. Der Präsentator kann ausgewählten oder
allen Besprechungsteilnehmern Maus- und
Tastaturrechte zuweisen, so dass diese ebenfalls die dargestellten Dokumente bearbeiten können. Fast alle Lösungen für OnlineMeetings bieten auch die Funktion, dass ein
anderer Teilnehmer die Rolle des Präsentators übernehmen und die Inhalte seines eigenen Bildschirms präsentieren oder zur
Bearbeitung freigeben kann. Da der Service
internetbasiert ist, macht es keinen Unterschied, ob der Meeting-Partner am Schreibtisch gegenüber, im Internet-Café oder auf
der anderen Seite des Planeten an der Konferenz teilnimmt.
Mit einer aktuellen Conferencing-Lösung
lassen sich Online-Besprechungen mit nur
einem Klick einberufen. Lediglich der Organisator benötigt dafür entsprechende Lizenzen. Alle anderen Teilnehmer laden beim
ersten Online-Meeting eine kleine SoftwareKomponente (Applet) des Anbieters, was bei
modernen Lösungen und einer schnellen
Verbindung nur 10 bis 20 Sekunden dauert.
Für die Web-Konferenz selbst ist meist nur eine Internet-Verbindung nötig, die dank Kom-
88
Online-Meetings
Nicht jede Geschäftsreise ist nötig. Online-Meetings sind ein Ersatz oder eine gute Vorbereitung für ein Treffen «Auge in Auge».
pressionsverfahren keineswegs auf Hochgeschwindigkeit ausgelegt sein muss – für ein
vollwertiges Online-Meeting genügt bereits
ein 56k-Modem. Das Meeting funktioniert
mit jeder Anwendung und ohne Programmieraufwand.
Sind Web-Konferenzen ein Sicherheitsrisiko?
Dass zeitgemässe Conferencing-Lösungen
weniger Software denn Service sind, hat Vorteile hinsichtlich Administrationsaufwand,
Komfort, Zuverlässigkeit und nicht zuletzt
Sicherheit: Über die Web Server des Lösungsanbieters wird eine Verbindung gemakelt, so
dass alle beteiligten Geräte nur ausgehende
Verbindungen zulassen müssen. Diese werden von Firewalls so gut wie nie beeinträchtigt und benötigen daher keine spezifische
Konfiguration. Je mehr Rechenzentren der
Anbieter betreibt, desto ausfallsicherer ist
die Lösung.
Online-Meetings sind sicher, wenn die
Teilnehmer eindeutig authentifiziert und alle
Daten zwischen den Endgeräten verschlüsselt sind. Dazu erhält jede Konferenz einen
eigenen Meeting-Code, der über E-Mail oder
Telefon den eingeladenen Teilnehmern mitgeteilt wird. Der Organisator behält dabei immer den Überblick, da sich jeder Teilnehmer
namentlich authentifiziert.
Der Fernzugriff anderer Teilnehmer
muss vorab gestattet werden und jeder Teilnehmer, der seinen Bildschirm präsentiert,
wird aufgefordert, vertrauliche Anwen-
dungen zu schliessen. Bei einigen Lösungen kann der Anwender das Screensharing
auf eine oder mehrere Anwendungen beschränken, um etwa Dialogfenster oder Instant-Messenger-Nachrichten nicht anzuzeigen. Die Daten sind komprimiert und bei
ausgereiften Lösungen zwischen den Endgeräten 128-Bit verschlüsselt (nach AESStandard). Sie sind somit auch von Mitarbeitenden in den Rechenzentren der Anbieter nicht einsehbar.
Wie steht es um die Akzeptanz?
Laut Frost & Sullivan werden 86,5 Prozent
der weltweiten Umsätze mit Produkten und
Services für Online-Meetings in Nordamerika realisiert. In Europa hingegen haben
sich die Vorzüge von Online-Meetings noch
kaum herumgesprochen. Entscheidend für
die Akzeptanz von Web-Konferenzen sind
deren einfache Nutzung, Pauschalpreise
und durchgängige Verfügbarkeit. Anwender, die jederzeit spontan auf ihre OnlineMeeting-Lösung zugreifen können, spüren
sehr schnell einen Effizienzgewinn und können sich die Arbeit ohne Online-Meetings
kaum noch vorstellen. Der Nutzen wird bei
einer Testinstallation – die nur wenige Minuten beansprucht – schnell deutlich. Daher beträgt der durchschnittliche Verkaufszyklus bei Online-Meeting-Lösungen nur wenige Wochen, in denen Unternehmen meist
die Sicherheit und End-to-End-Verschlüsselung prüfen. Im Betrieb sind bei einem gehosteten Service kaum Probleme zu erwar-
ten. Hingegen lässt bei Lösungen, die eine
Konferenzreservierung, technische Konfigurationen oder Budget-Genehmigungen erfordern, die Motivation zu Online-Meetings
meist stark nach.
Besonders gefragt sind Online-MeetingLösungen für Trainings, in der internen Kommunikation und im Marketing. Auch für den
IT-Support gibt es von einigen Anbietern optimierte Lösungen. Mit deren Hilfe können
Support-Mitarbeitende mit Zustimmung des
Hilfesuchenden auf dessen Rechner Diagnosen durchführen, Support Sessions an Spezialisten weitergeben, Updates aufspielen und
vieles mehr.
Nach übereinstimmender Einschätzung
verschiedener Analysten haben Online-Meetings ein steiles Marktwachstum vor sich. Insgesamt zählt Frost & Sullivan weltweit über
200 Anbieter und erwartet einen Anstieg von
567,1 Millionen US-Dollar Umsatz für Online-Meetings im Jahr 2004 auf 3,1 Milliarden
US-Dollar im Jahr 2011 – also über 25 Prozent
Wachstum pro Jahr. Laut Studie sei der Markt
noch zu weniger als 10 Prozent gesättigt. Im
Business-Bereich könnte sich die Technologie ähnlich erfolgreich wie E-Mail oder Instant Messaging etablieren. Dabei werden
einfache Handhabung und Preisgestaltung
in Zukunft über den Erfolg der einzelnen Lösungen entscheiden. Und der Mehrwert ist
deutlich: Je mehr Kontakte ein Mitarbeiter
für seine Arbeit pflegen muss, desto schneller macht sich eine Online-Meeting-Lösung
für ihn bezahlt.
89
Internationale ERP-Projekte
Global tätige Unternehmen realisieren immer mehr ERP-Projekte im internationalen Umfeld. Solche
Herausforderungen bergen Risiken, die mit entsprechender Vorbereitung eliminiert werden können.
Richtig angepackt, lassen sich auch anspruchsvolle Vorhaben meistern. Martin Bühler, Christian Bühlmann
Martin Bühler
ist Geschäftsleitungsmitglied
der Codex-Unternehmensgruppe und Geschäftsführer
der Niederlassung in Rotkreuz.
[email protected]
Zahlreiche Unternehmen verfügen über ausländische Niederlassungen oder Tochterfirmen. Günstigere Produktionsstandorte,
regionale Service-Stützpunkte oder lokale
Verkaufs- und Distributionsniederlassungen
können Gründe dafür sein, auch im Ausland
tätig zu werden. Viele Unternehmensstrukturen werden daher durch internationalisierte
Geschäftsprozesse geprägt. Bei der Wahl einer geeigneten ERP-Lösung und eines entsprechenden Realisierungspartners ist globalen Anforderungen besonderes Augenmerk
zu schenken. Diese sind für den Erfolg eines
internationalen Projekts von entscheidender
Bedeutung. Sprachlichen Missverständnissen und kulturellen Konflikten vorzubeugen,
ist dabei mindestens so wichtig wie funktionelle Bedürfnisse und gesetzliche Bedingungen zu erfüllen. Kein einfaches Unterfangen,
denn Gefahren und Fallstricke lauern überall
und haben schon manches stolze ERP-Pro-
jekt scheitern lassen. Wer in internationalen
Gewässern navigiert, sieht sich mit anderen
Einflüssen konfrontiert als dies auf Binnengewässern der Fall wäre. Erfahrung, Ausrüstung, Reaktionszeiten, Strapazierfähigkeit
und Flexibilität sind nur einige Faktoren, die
über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.
Mehrere Länder, eine Lösung
Länderspezifische Anforderungen und Gepflogenheiten überfordern manche Lösung, die im Inland problemlos ihren Zweck
erfüllt. Daher stellt sich bei der Evaluation
einer geeigneten Lösung grundsätzlich die
Frage, ob diese sowohl den lokalen Ansprüchen als auch den internationalen Standards
entspricht. Wichtige Punkte, die sorgfältig
geprüft werden sollten, sind beispielsweise:
• Ist die Lösung geeignet, ein weltweites
Controlling zu unterstützen?
• Kann die Kostenrechnung so gestaltet
Christian Bühlmann
ist als Marketingleiter bei der
Codex-Unternehmensgruppe
zuständig für die ERP-Division.
[email protected]
Das Navigieren in internationalen Gewässern setzt Können und Erfahrung voraus
90
Internationale ERP-Projekte
werden, dass ein globales Konzept eingeführt werden kann?
• Können die Anforderungen der einzelnen
Landesorganisationen so erfüllt werden,
dass sowohl ein lokales als auch ein internationales Reporting ermöglicht wird?
• Sind die Management-Kennzahlen des
MIS international anerkannt und verfügbar?
• Können die logistischen Zusammenhänge
zwischen Produktions- und Marketingorganisationen innerhalb der internationalen Unternehmensstrukturen effizient und
transparent abgewickelt werden?
Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Mehrsprachenfähigkeit der Lösung. Dies betrifft nicht
nur die Oberfläche, sondern sollte – je nach
Bedarf – auch hinsichtlich Datenbankfelder,
Tabellen, Systemkomponenten und Hilfebeschreibungen geprüft werden. Der Aufwand
für Übersetzung und Integration kann beträchtliche Ausmasse erreichen, was zu unliebsamen Projektverzögerungen und teuren
Folgekosten führen kann.
Checkliste für internationale Projekte
Die Lösung ...
– entspricht internationalen Normen.
– ist auch systemtechnisch auf weltweiten Einsatz abgestimmt.
– ermöglicht weltweites Controlling und Reporting.
– basiert auf einem globalen Kostenrechnungskonzept.
– verfügt über international anerkannte MIS-Kennzahlen.
– kann logistische Zusammenhänge internationaler Unternehmensstrukturen abwickeln.
– berücksichtigt alternative Sprachen und Zeichensätze.
Der Anbieter ...
– verfügt über ausreichende Ressourcen für internationale Begleitung.
– besitzt Erfahrungen mit internationalen Projekten.
– stellt fachliches Know-how zur Verfügung.
– weist eine langfristig gesunde Unternehmensbasis auf.
– bietet fremdsprachliche Anwenderschulung und Dokumentationen.
Die Projektorganisation ...
– ermöglicht Projektplanung im internationalen Umfeld.
– baut eine transparente Projektsteuerung inklusive Controlling auf.
– praktiziert ein effizientes Berichtswesen.
– besitzt eine jederzeit aktuelle Projektdokumentation.
– verfügt über die notwendige Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz.
– erlaubt eine reibungslose interkulturelle Kommunikation.
– kann Risiken managen und Interessen unterschiedlicher Projektgruppen ausgleichen.
Die Wahl des Anbieters
Noch wichtiger als bei ERP-Projekten im Inland ist bei internationalen Vorhaben die
Wahl des richtigen Anbieters. Personelle oder
finanzielle Einschränkungen des Partners
können schwerwiegende Folgen für die Abwicklung des Projektes haben. Idealerweise
erfolgt der weltweite Roll-out mit ein und
demselben Lösungspartner. Dabei erspart
man sich Reibungsverluste durch Übergabe
an lokale Partner, die nicht selten mit Kompetenz- und Kommunikationsverlusten verbunden sind. Kommunikation ist überhaupt
das A und O erfolgreicher Projekte. Zu den
eigentlichen Sprachkenntnissen, die in ausreichender Form vorhanden sein müssen,
gehört auch die Fähigkeit zu kommunizieren.
Das bedeutet, das Gegenüber zu verstehen,
und sich selbst verständlich machen zu können. Ein weiterer Faktor ist die Bereitschaft
zu Auslandreisen. So selbstverständlich dies
klingt, nicht selten wird diese Notwendigkeit
zur Stolperfalle. Das soziale Netz von Familie bis zu den Freunden ist betroffen, private
Angelegenheiten müssen verschoben werden und dringende Arbeiten können zu Einsätzen über Festtage führen. Darauf müssen
sich alle Beteiligten vor dem Projektstart einstellen. Nicht alle sind bereit, zum Wohl des
Projektes die eigenen Bedürfnisse zurückzustellen. Erfolgreiche Projektteams zeichnen sich zudem durch hohe Fach-, Sozialund Methodenkompetenz aus. Ein Trost
bleibt: Wer Projekte im internationalen Um-
feld erfolgreich abschliesst, kann nicht nur
auf unvergessliche Erlebnisse zurückblicken,
sondern sich auch zu Recht zur «Champions
League» des Projektmanagements zählen.
Projektorganisation ist entscheidend
«...und das Werk steht irgendwo draussen
in der Pampa», erzählt ein erfahrener Projektleiter und macht deutlich, dass man bei
internationalen Einsätzen trotz modernster Technik oft auf sich alleine gestellt ist.
Improvisationstalent, Durchhaltewillen und
eine strikte Zielverfolgung sind unerlässlich.
Eine straffe Projektorganisation verbunden
mit einem konsequenten Controlling gehört
ebenso dazu wie klar definierte Spielregeln.
Während eines Projektes können Störfaktoren auftreten, die sich gegenseitig beeinflussen und die Komplexität «hochschaukeln».
Das Projektmanagement muss in der Lage
sein, diese Komplexität auf einzelne Krisenherde zu reduzieren und entsprechende Lösungsmassnahmen zu ergreifen.
Faktoren, die die Einführung einer Unternehmenslösung bereits im Inland erschweren, erhalten bei der Umsetzung im Ausland
zusätzliches Gewicht. Die unterschiedliche
Mentalität verschiedener Länder sowie deren
kulturelle Eigenheiten können von Missverständnissen bis hin zu ernsthaften Konflikten
führen. Toleranz ist hier sicher der Schlüssel,
mit dem sich viele Probleme lösen lassen.
Gerade beim Roll-out an mehreren Stand-
orten lässt sich häufig ein gewisser RoutineEffekt feststellen, der dazu führt, dass das
Hauptprojektteam die einzelnen Landesvertretungen übergeht. Solche Nachlässigkeiten
führen nicht selten zu Widerständen, die sich
spätestens beim Go-live rächen. Es empfiehlt
sich daher, alle involvierten Projektmitarbeiter frühzeitig ins Boot zu holen, eine transparente Informationspolitik zu pflegen und Anliegen ernst zu nehmen.
Alle Faktoren berücksichtigen
Grenzüberschreitende Projekte sind zwar
eine Herausforderung, aber durchaus realisierbar. Dabei sollte man sich allerdings weder auf sein Glück verlassen, noch mit ungenügender Vorbereitung auf die Reise gehen.
Die sorgfältige Prüfung von Anbieter und
Lösung ist unerlässlich. Sind beide für internationale Einsätze geeignet? Liegen entsprechende Referenzen vor? Das Projektmanagement-Team des Kunden und dasjenige
des Anbieters müssen sich im internationalen Umfeld auskennen und wohl fühlen. Ein
Höchstmass an Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz gehört unbedingt zum Rüstzeug. Sprachkenntnisse, kulturelle Offenheit
und die Bereitschaft zum Reisen sind selbstverständlich. Werden diese Faktoren berücksichtigt, lassen sich die Risiken bei internationalen Projekten drastisch minimieren und
dadurch optimale Voraussetzungen für eine
erfolgreiche Umsetzung schaffen.
91
Cases & Solutions
Mit Greenax wie auf Rosen gebettet
Peter Herzog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Swiss Health Platform – eine moderne SOA-Lösung
CSC Switzerland GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Die individuelle Standardsoftware
edoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Carsten Krenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Case Study: Novaflor/Bison
Mit Greenax wie auf Rosen
gebettet
Die Spreitenbacher Novaflor AG, Handelshaus für Pflanzen und Schnittblumen, implementiert
Greenax als neue ERP-Lösung. So wurde die IT-Landschaft höchstmöglich rationalisiert und
der Kundenservice erheblich verbessert. Peter Herzog
Die Novaflor AG wurde im März 1993 von
über 40 Schweizer Gärtnereibetrieben als ge-
1. September 2005 implementierte die Onsite
Partner AG die ERP-Lösung Greenax nach
«Durch die Online-Automatisierung der Warenzuteilung
von prognostizierten Lieferungen zu eingegangenen
Bestellungen ist unsere Disposition immer aktuell.
Das macht uns noch flexibler im Handelsgeschäft mit
Pflanzen, wo das Angebot im Stundentakt wechselt.»
Kurt Schärer, Geschäftsführer Novaflor AG
Peter Herzog
Leiter Produktmarketing,
BISON Schweiz AG
meinsame Marketing- und Verkaufsorganisation gegründet. Das Unternehmen handelt
mit gärtnerischen Produkten wie Schnittblumen und Topfpflanzen und konzentriert sich
ergänzend zum Fachhandel bei der Marktbearbeitung ausschliesslich auf Grossverteilerkunden. Mit Hilfe der ERP-Software Greenax
hat Novaflor eine höchstmögliche Rationalisierung der IT-Landschaft erreicht, sowie
den Kundenservice erheblich verbessert. Am
einer Gesamtzeit von nur sieben Monaten erfolgreich bei Novaflor.
Die Herausforderung
Vor Einsatz von Greenax wurde der gesamte
Bestell- und Liefervorgang mit erheblichem
Aufwand manuell durchgeführt. Bestellungen wurden über Fax oder Telefon übermittelt und per Hand nachträglich in das System eingetragen. Die Auswertung der Daten
Bei Novaflor wird der Kunde zum König
94
Case Study: Novaflor/Bison
wurde wieder von externen Tools übernommen. Lieferavisierungen, welche durch die
Lieferanten im Stundentakt angepasst werden, wurden manuell korrigiert. Es bestand
keinerlei Systemverbindung mit den Lieferanten, die eingesetzte Software läßt sich als
proprietäre Insellösung beschreiben, welche
keine Einbindung von Fremdsystemen zulässt. Eine schnelle marktbedingte Anpassung des Systems an die Geschäftsprozesse
stand außer Frage. Ziel war, schnellstmöglich
eine Lösung zu installieren, welche die Einbindung aller Systeme des Unternehmens
und auch der Lieferanten unterstützt.
Als Projektziele wurden folgende Themen
festgesetzt:
• Vereinfachung der Disposition
• Integration der Produzenten in den Dispositionsprozess unter Berücksichtigung von
vereinbarten Kontrakten
• Integration der Logistik-Dienstleister in
den Vertriebsprozess unter Berücksichtigung von Kontrakten und geografischer
Situation
• Basis für kontinuierliche Optimierung der
wertschöpfenden Prozesse
• Schaffen einer zentralen Informationsbasis für Entscheidungskriterien
Die Lösung
Nach Implementierung von Greenax erfreuen sich die Mitarbeiter Novaflors eines
modernen Systems, welches auch ermöglicht, dass die Gärtnereien via Internet bestmöglich an die Novaflor-Zentrale angebunden sind. So kann Novaflor für ihre Kunden
sicherstellen, dass die bestellte Ware in der
vereinbarten Frist in den Verkaufspunkten
zur Verfügung stehen.
Greenax optimiert die gesamten Logistikprozesse bis zum Kunden
direkte Verbindung via Web zum Partnerunternehmen. Der Lieferant stellt sein Produktsortiment ins Web-Portal und aktualisiert die
verfügbaren Mengen fortlaufend – Novaflor
verfügt auf diese Weise in Echtzeit über die
aktuellen Bestellmöglichkeiten. Auch das zuständige Logistikunternehmen ist via Web
angebunden. Logistikpapiere und Volumenlisten stehen zum Download bereit. Avisierungen für zukünftige Lieferungen können
schon einige Wochen vor der geplanten Lieferung dargestellt werden. Aufgrund dieser Daten wird von dem Logistikunternehmen eine
Tourenoptimierung durchgeführt, die daraus
resultierenden Daten werden in Greenax
Die Perspektive:
«Bisher bewältigten wir unseren Umsatz mit riesigem
manuellen Aufwand – durch den Einsatz von Greenax
können wir mit derselben Mannschaft gut den doppelten Umsatz verarbeiten und zusätzlich unseren
Kundenservice verbessern.» Kurt Schärer, Geschäftsführer Novaflor AG
Durch eine schnelle und automatische Erfassung aller Vorgänge gewährleistet Greenax
zudem den Informationsgleichstand aller
Beteiligten und verbessert die Koordination
zwischen Gärtnereien und Zentrale. Der Einsatz des Greenax Data Integrators sorgt für die
nahtlose Integration aller bei der Novaflor bestehenden Systeme zu einer Gesamtlösung.
Im Lieferantenbereich besteht nun eine
automatisch übernommen und nach Touren getrennt aufbereitet. Jede Lieferposition
beinhaltet auf diese Weise gleichzeitig den
dazugehörigen Tourenplan.
Da von nun an der Cross-Docking-Prozess
durch Greenax gesteuert wird, erfolgt eine
Optimierung der gesamten Logistikprozesse
vom Lieferanten über das Logistikunternehmen bis hin zum Kunden. Als Optimierungs-
faktor gilt unter anderem die geographische
Nähe. Die Entfernungsdaten zwischen einem
Lieferanten und dem Kunden kombiniert mit
der Produktkategorie bestimmen die Logistikprozesse und führen zu einer drastischen
Senkung der Logistikkosten.
Auch die Planungsprozesse werden mittels
Greenax optimiert. Durch die Steuerung der
Lieferantenkontrakte erfolgt eine automatische Entscheidung wann welcher Lieferant
welches Produkt an welchen Kunden liefert.
Die Zuordnungen zu den einzelnen Lieferanten werden laufend automatisch aktualisiert.
Das heißt, falls es beispielsweise ungeplante
Änderungen in den Bestandsmengen des
Lieferanten gibt, ändert Greenax gleichzeitig
die verbundenen Zuordnungen und wählt
einen Alternativlieferanten.
Bei Novaflor wird der Kunde zum König.
Durch die Optimierung des zuvor manuell gehandelten Bestell- und Fakturierungsprozesses können nun jegliche Kundenwünsche erfüllt werden. Neben Sammel- und Einzelfakturen stehen auch Staffelpreise pro Bestellung
oder einzelne Liefertermine pro Auftragsposition zur Verfügung. Die Liefertermine von Importware können speziell bearbeitet werden,
da eine Lieferperiodizät des Importeurs vorliegen kann. Als letzter Schritt ist für den SelfService der Kunden ein Webshop geplant.
95
Case Study: CSC
Swiss Health Platform –
eine moderne SOA-Lösung
Viele Schweizer Kranken- und Unfallversicherer lagern ihre Informatik zu einem
IT-Spezialisten aus. Die Centris AG verwaltet 18 Kranken- und 7 UVG-Versicherer mit
über 1,7 Millionen Kunden. Martin Cetin (Centris AG), Fredy Stofer (CSC Switzerland GmbH)
Die bei der Centris seit Anfang der 90 er Jahre
eingesetzten Systeme IRIS und UVG stossen
allmählich an ihre Grenzen. Die monolithische Architektur, die komplette Trennung
des Krankenversicherungssystems vom Unfallversicherungssystem, die eingesetzte Basistechnologie und die heutigen Anforderungen einer modernen Versicherung erfordern
eine Ablösung.
Nach umfassender Evaluation entschied
sich die Centris für das Angebot von CSC und
Cube. Die wesentlichen Gründe für diesen
Entscheid waren:
• Risikominimierung im Bereich Umsetzbarkeit
CSC hat in der Vergangenheit bewiesen,
dass sie in der Lage sind Grossprojekte erfolgreich umzusetzen.
• Risikominimierung im Bereich Finanzen
CSC tritt als Generalunternehmung auf
und bietet die Umsetzung des Projektes
zum Fixpreis an.
• Risikominimierung im Bereich Produkt
SYRIUS wird von mehreren kleineren bis
sehr grossen Kranken- und Unfallversicherern im In- und Ausland erfolgreich
Die Swiss Health Platform wird auch internationale Massstäbe setzen
96
Case Study: CSC
genutzt. In der Schweiz weist SYRIUS zusammen mit Centris einen Marktanteil von
mehr als 50 Prozent aus.
IT-Plattform auf Basis einer
serviceorientierten Architektur (SOA)
Auf Basis der Standardsoftware SYRIUS von
CUBE Advanced Solutions AG wird eine von
Grund auf erneuerte und flexibel ausbaubare
IT-Plattform erstellt. Dank der für die neue
Lösung gewählten Service Oriented Architecture (SOA) können Module verschiedener
Standardapplikationen unter einer einzigen
Oberfläche aktiv miteinander verknüpft werden. Für den Benutzer bedeutet dies, dass er
alle seine Arbeiten mit einer einzigen Applikation erledigen kann.
Die Unterstützung der fachlichen Prozesse
wird gegenüber den alten Systemen in verschiedenen Bereichen erweitert, wie zum
Beispiel die Verwaltung von Kranken- Taggeld- und Unfallversicherungen in einem
einzigen System oder die Unterstützung des
gesamten Offert- und Antragsprozesses. Die
Swiss Health Platform (SHP) ist daher eine
der fortschrittlichsten IT-Plattformen im gesamten Versicherungsbereich, die auch international Massstäbe setzen wird.
Prozessschritte geführt wird. Dadurch stehen
alle wichtigen Informationen zu einem Arbeitsschritt jederzeit zur Verfügung.
Damit wird die Bearbeitung der Rechnungen vereinfacht – und die Krankenversicherer
sparen Verwaltungskosten.
Jean-Yves Rapin,
Directeur général,
INTRAS Assurances:
«Die Swiss Health
Platform wird für Krankenversicherer ein optimales
Kosten-Nutzen-Verhältnis
aufweisen.»
Ansprechpersonen
Hans-Ueli Regius,
CEO SWICA Gesundheitsorganisation:
«Ich bin überzeugt, dass
die Swiss Health Platform bezüglich Prozesseffizienz eine neue
Benchmark setzen wird.»
Deutlicher Fortschritt dank Business
«Dank SOA erhält der
Sachbearbeiter den
Eindruck, nur auf einem
System zu arbeiten.»
mit einem einzigen Arbeitsschritt – beantwortet werden. Damit erhalten die Kunden rasch
und kompetent Auskunft. Für den Sachbearbeiter entfällt das zuweilen mühsame zusammensuchen von Informationen aus verschiedenen Masken und Systemen.
Eine noch grössere Steigerung der Effizienz
bietet die optimierte Rechnungsbearbeitung.
In der SHP sind im Gegensatz zu den früheren Lösungen, die Systeme im Hintergrund
online miteinander verbunden. Der Sachbearbeiter erhält den Eindruck, nur auf einem System zu arbeiten, während er von der
Business Process Engine durch die einzelnen
Wilhelm F. Petersmann
Grossmattstrasse 9
8902 Urdorf
Tel. 058 200 88 88
Process Management (BPM)
In der SHP steht dem Sachbearbeiter eine
Customer-Care-Auskunftsmaske zur Verfügung, welche die am häufigsten benötigten
Informationen auf einer Bildschirmseite zusammenfasst. Rund 80 Prozent der Anfragen
können allein mit dieser Maske – und damit
CSC Switzerland GmbH
[email protected]
Grosse Flexibilität bei
Produkteinführungen
Neben der Steigerung der Prozesseffizienz
geniessen die Kranken- und Unfallversicherer auch eine grössere Flexibilität bei Produkteinführungen. Neue Angebote erfordern lediglich eine Anpassung von Parametern und
lassen sich damit in kurzer Zeit und mit vergleichsweise geringen Kosten umsetzen.
Des Weiteren lassen sich beispielsweise
Erfahrungswerte sehr genau definieren.
Rechnungen, die solche Werte überschreiten
werden in einer Nachbearbeitung automatisch überprüft. Nebst Verwaltungskosten
werden dadurch auch Leistungskosten eingespart, was wiederum die Bestrebungen des
Gesundheitswesens zur Kosteneinsparung
unterstützt.
Die Migration des ersten Versicherers auf
die neue Plattform erfolgt 2007.
Centris AG
Stephan Lombardi
Grabackerstrasse 3
4502 Solothurn
Tel. 032 625 44 80
[email protected]
CUBE Advanced Solutions AG
Roland G. Schliesser
Rorschacherstrasse 267
9016 St. Gallen
Tel. 071 282 88 88
[email protected]
97
Case Study: edoras
Die individuelle
Standardsoftware
Häufig sind neue und innovative Geschäftsideen zu individuell für normale Standardsoftware.
Der Einsatz von edoras® garantiert in solchen Fällen die schnelle Umsetzung einer
Lösung, die später auch mit den Anforderungen wächst – Anpassung ist das Konzept.
Die Ausgangslage
Traditionelle Standardsoftware kann ihre
Herkunft nicht verbergen. Im Kern ist sie
immer auf die Lösung eines bestimmten Problems spezialisiert. Im Laufe der Zeit wurden
neue Funktionalitäten eingebaut und das
System den neuen Gegebenheiten und Technologien angepasst. Doch im Grunde bleibt
es immer noch eine alte Lösung. Die Fähigkeit zur Abbildung bestehender Kundenprozesse wurde nachträglich eingebaut.
eine sehr hohe Akzeptanz der Kunden
erreicht.
Die Flexibilität ist Konzept: edoras® ist zugleich Standardsoftware und Entwicklungsplattform. Dadurch ist die Anpassungsfähigkeit bereits im Kern eingebaut und Teil der
Produktarchitektur.
edoras® basiert auf einer offenen und
zukunftsfähigen Mehrschichtenarchitektur.
Individuelle Wünsche erfordern nur wenig
Anpassungsaufwand.
Die Softwarelösung muss mit dem Unternehmen und ihren Anforderungen wachsen
können. Deshalb wird edoras® in zwei Produktlinien angeboten:
• «Business Line» und
• «Developer Line»
Beide Varianten sind plattformunabhängig
und bieten eine durchgängige MicrosoftOffice- und Java-Integration an.
Business Line: edoras® standards
Die folgenden Probleme treten auf:
• Die Anpassungen sind kompliziert und
zeitaufwändig.
• Die Konzepte sind veraltet und nur für
Spezialisten verständlich.
• Die Integration in eine moderne Systemumgebung erfordert Adapter und Konnektoren.
• Die Software kann nicht an alle Prozesse
angepasst werden. Damit muss sich die
Unternehmung der Software anpassen.
Das Unternehmen verliert damit seine Einzigartigkeit und Eigenständigkeit.
Die Lösung
Die Lösung bringt eine Software, die auf
Grundlagen moderner Konzepte erstellt wurde und bei der die Integrationsfähigkeit und
Anpassbarkeit von Anfang an in das Design
eingeflossen ist.
Durch die Verwendung von Open Source
und anerkannten Industriestandards wird
Mit edoras® standards werden die individuellen Bedürfnisse optimal umgesetzt. Die
Basis dieses Pakets bildet eine breite Palette
an fachspezifischen Modulen, die beliebig
nach den Wünschen des Kunden zusammengesetzt werden können:
• CRM
(Customer Relationship Management),
• DMS
(Document Management System),
• ECMS
(Enterprise Content Management System),
• RMS
(Resource Management System),
• TTS,
Trouble-Ticketing System,
• Geschäftskontrolle,
• Massenmailing -Tool,
• Workflow mit grafischem Editor,
• Task-Management mit Prozessunterstützung,
• BI und Reporting ,
• Integration in Microsoft-Umgebungen.
Mit edroras® lassen sich auch bestehende
Systeme einfach erweitern – selbstverständlich bei voller MS-Office-Integration.
Developer Line: edoras® suite
Die Entwicklungsumgebung edoras® suite ist
die Schweizer Antwort auf Outsourcing von
Softwareentwicklung! Durch die Kombination der Basismodule mit Open Source wird
eine Produktivitätssteigerung erreicht, die
Entwicklungen in der Schweiz wieder konkurrenzfähig machen. Egal ob Serveranwendungen, Web-Clients oder normale Anwendungen, edoras® ermöglicht eine schnellere
und einfachere Entwicklung.
Die Entwicklungsumgebung ist auch in
Kombination mit der «Business Line» erhältlich.
Security empowered by tetrade
Die Kommunikation zwischen den Clients
und dem Server wird durch den tetrade
secure entry server® gegen Bedrohungen aus
dem Internet geschützt. Damit wird auf der
gleichen Technologie aufgesetzt, welche die
Credit Suisse schon seit langem erfolgreich
einsetzt.
Open Source Frameworks
Die Entwicklungsplattform edoras® suite interoperiert mit vielen gängigen Open Source
Frameworks wie z.B. Hibernate, Lucene oder
Eclipse.
Standardfunktionalitäten
Die folgenden Funktionalitäten werden von
der edoras® suite in einer generischen Form
zur Verfügung gestellt:
• Stammdatenverwaltung,
• Identity Management,
• Security (Access-Control) mit delegiertem User-Management sowie Rollen- und
Gruppenverwaltung und wahlweisem
Adapter an zentrales User-Management
(LDAP, SSO usw.).
98
Case Study: edoras
sendienstmitarbeiter ohne Zusatzaufwand
direkt auf die Anwendungen zugreifen. Single Sign-on ermöglicht den gleichen Komfort
und dieselbe Authentisierung wie im Büro.
Qualität, Lightweight und Performance
Hoher Nutzen mit edoras®
Das Design und der Aufbau der Applikation
basieren auf bekannten und performanten
Komponenten, die sich bereits vielfach im
Einsatz bewährt haben. Weitere Vorteile
durch den Einsatz von edoras®:
Kundennutzen
Beispiel eines Architekturaufbaus: Die Applikation wird als Hybridapplikation in
einer Drei-Tier-Architektur konzipiert, sodass auf der gleichen Plattform sowohl
Thin-Clients (webbasiert) als auch Rich-Clients bedient werden können. Diese
Architektur ist auf dem Middle- und Backendtier beliebig skalierbar.
• Internationalisierung nach I18n
Language-Management mit kontextbasiertem Übersetzungsmodus (Übersetzung zur Laufzeit),
• Kontext-Hilfesystem mit Ergänzung/
Erweiterung des Contents zur Laufzeit,
• Web-Dispatcher mit integrierter WebflowEngine zur Steuerung von Webapplikationen,
• Flow- und rollenbasiertes Page- und
Action-Handling,
• Web- und Workflow-Engine mit integriertem Dossier-Handling,
• Report- und Chart-Engine mit Anbindung
an DWH (Star-Schema),
• Persistenz-Layer
Persistenz-Abstraktion für das objektrelationale Mapping der Datenobjekte in eine
SQL-Datenbank. Die Verbindungen zum
DBMS werden in einem intelligenten Connection-Pool verwaltet, um einerseits einen schnellen Zugriff zu ermöglichen und
andererseits beispielsweise bei Netzunter-
bruch oder sonstigen Problemen die Verbindungen automatisch wieder zu erneuern,
• Validation,
• Rule-Engine,
• Prozess-Management mit BPEL-Connector und Visual-Designer,
• Integriertes Taskmanagement,
• JMS und WebService Schnittstellen,
• Search-Engine (Lucene).
Die Report-Engine und der korrespondierende grafische Designer sind kommerzielle
Produkte von Actuate, die in edoras® eingebettet sind. Die Report-Engine generiert mit
Hilfe von XML-Vorlagen innert kürzester Zeit
Ausgaben. Die XML-Vorlagen werden zuvor
durch den grafischen Designer erzeugt, der
es erlaubt, einen Report nach gewünschtem
Erscheinungsbild zu gestalten.
Problemlose Verteilung
Durch die Verwendung von Web-Browsern
als Clients können Aussenstellen oder Aus-
• Bewährter und praxiserprobter Standard
für sämtliche Basisfunktionen bilden ein
stabiles Fundament.
• Durch den Einsatz der Programmiersprache Java und der Entwicklungsplattform
edoras®, die auf offenen JEE-Standards
basiert und verschiedene Standardkomponenten umfasst, wird eine hohe Unabhängigkeit bezüglich Komponenten von
spezifischen Herstellern erreicht.
• Das Design und der Aufbau der Applikation basieren auf bekannten und performanten Komponenten, die sich bereits
vielfach im Einsatz bewährt haben.
• Optimale Integration von Zusatzanforderungen.
Effiziente Entwicklung und Wartung
• Bekannte und etablierte Vorgehensweise
durch Anwendung der Softwareentwicklungsmethodik edoras® path.
• Einheitliches Vorgehen erleichtert die
Wartbarkeit.
• Integrierte Entwicklungsumgebung ermöglicht die einfache Anpassung der sich
verändernden Businessprozesse und Anforderungen.
• Standardisierte Basisfunktionalitäten und
Library (Frameworks) minimieren und abstrahieren die Risiken bei der Realisierung
und im Betrieb.
99
Individuelle Lösungen fürs mobile Büro
Mobile Datenkommunikation optimiert Prozesse, steigert die Effizienz und erleichtert den
Arbeitsalltag. Dabei ist das Büro inzwischen mobiler als mancher denkt. Mit den richtigen
Partnern lässt sich heute vieles individuell realisieren. Carsten Krenz
Carsten Krenz
Jurist und Journalist, arbeitet
als PR-Manager und stellvertretender Leiter der Abteilung Product Public Relations
bei Swisscom Mobile. Schwerpunkt: Business-Produkte.
Das Büro ist mobiler als mancher denkt –
und die Mobilität hilft, Zeit und Geld zu sparen. Schlüssel dafür ist die mobile Datenkommunikation. Für den Selbstständigen ist
es oft schon eine grosse Hilfe, dass er unterwegs seine E-Mails abrufen und im Internet
recherchieren kann; für den Aussendienstmitarbeiter eines Konzerns ist es wichtig,
dass er zum Beispiel zusätzlich direkt auf
SAP-Daten auf dem Firmenserver zugreifen
kann. Mit den richtigen Partnern lässt sich all
das realisieren.
Für den Selbstständigen, die kleinen und
mittleren Unternehmen sowie für die grossen Konzerne gibt es unterschiedliche Möglichkeiten. Sie reichen vom mobilen Internetzugang allgemein bis hin zu speziellen
Lösungen, die direkt auf die Bedürfnisse
einer Firma zugeschnitten sind. Generell
werden vier Elemente benötigt: ein Gerät wie
Handy, PDA oder Laptop; ein Mobilfunknetz;
ein autorisierter Zugang zum Netz und natürlich eine entsprechende Anwendung, die auf
dem Gerät läuft.
Zum Beispiel die Würth AG in
Arlesheim
Eine einfache Standardlösung für mobile
Datenkommunikation ist zum Beispiel das
Paket Mobile Unlimited, das Swisscom
Mobile anbietet. Das Paket besteht aus Software für den Laptop, einer PC-Karte, und einem Abo für die Datenübertragung. Die Karte
verbindet den Laptop mit dem Internet. Dabei ist es egal, welches mobile Datennetz gerade zur Verfügung steht. Die Karte wechselt automatisch zwischen WLAN, GPRS,
EDGE, UMTS und HSDPA und sucht sich immer die schnellste Verbindung. So ist heute
eine Kommunikation mit bis zu zwei MBit/s
möglich. Das entspricht schon meistens der
vom Büro her gewohnten Geschwindigkeit.
Jeder Anwender kann so seine E-Mails abrufen und verschicken. Über Mobile Unlimited
lässt sich aber auch eine VPN-Verbindung
zu einem Firmennetz aufbauen. Das Virtual
Private Network übernimmt dabei die Rolle
des Datenschützers – es sorgt dafür, dass die
Verbindung sicher ist.
Ein Unternehmen, das Mobile Unlimited
einsetzt, ist die Würth AG in Arlesheim. Sie
liefert Montagetechnik und technische Verbrauchsgüter an alle Betriebe, die handwerklich tätig sind. Die Kaderleute und der Aussendienst von Würth sind viel unterwegs.
Brauchte ein Chef früher von unterwegs
Firmendaten, musste er sie sich zusammentelefonieren. Weil die Informationen nicht
immer sofort vorhanden waren, kostete das
Zeit und viel Telefongebühren.
Heute nehmen die Mitarbeiter ihre Laptops
und wählen sich mit ihrer PC-Karte über eine
VPN-Verbindung direkt in den Rechner von
Würth ein. Sie können in kürzester Frist die
benötigten Informationen abrufen – und das
zu jeder Zeit, auch abends aus dem Hotel. Die
Würth AG arbeitet dadurch heute wesentlich
flexibler. Das Unternehmen spart Zeit und 60
Prozent an Übermittlungsgebühren, nämlich
rund 48’000 Franken im Jahr, so EDV-Leiter
Stephan Marugg. Und dank der intelligenten
Software hat Würth per Knopfdruck jederzeit
einen perfekten Kostenüberblick.
Smart Office: Ideal für persönliches
Informationsmanagement
Ein anderer Weg für die mobile Datenkommunikation ist die Verwendung einer SmartOffice-Lösung. Smart Office ist das mobile
Büro mit Handy, Mailbox und elektronischer
Agenda in einem. E-Mails und Termine kommen unterwegs automatisch an (Push). Daten stehen wie im Büro ohne Zeitverzögerung
zur Verfügung. Zum Einsatz kommen dabei
PDAs und Smartphones. Aufsetzen lässt
sich die Lösung auf Geräte mit den Betriebssystemen Windows Mobile, Palm OS oder
Symbian. Mit Smart Office beherrschen die
Geräte Push-Technologie, was bisher nur
BlackBerry konnte.
100
Individuelle Lösungen fürs mobile Büro
Das Büro ist mobiler als mancher denkt
Smart Office ist ideal für das persönliche
Informationsmanagement: Termine und
E-Mails werden automatisch aktualisiert.
Sobald zum Beispiel auf dem E-Mail-Server
im Büro eine E-Mail eingeht, wird sie kopiert
und an den PDA gesendet. Es ist also kein
manueller Abruf nötig, der PDA ist quasi permanent mit dem Internet verbunden. Der
Anwender ist stets auf dem Laufenden, egal
wo er sich befindet.
Ausserdem können die Geräte Anhänge
wie Word- und Excel-Dokumente empfangen. Damit kann der Anwender das Standard-Bukett der Büro-Software auch unterwegs nutzen. Er kann die Dokumente öffnen,
sie bearbeiten und anschliessend per E-Mail
weiterleiten. Ein Vorteil für Selbstständige
sowie kleine und mittlere Unternehmen
ist, dass sämtliche Zugriffe ohne Steuerung
durch einen Administrator auskommen, der
Implementierungs-Aufwand also gering ist.
Benötigt werden allein der Zugang zum Mobilnetz sowie ein Daten-Abonnement.
Spezifische Kundenlösungen am
Beispiel Batigroup
Anders sieht es bei Lösungen aus, bei denen
der Anwender von ausserhalb auf Applikationen zugreift, die auf dem Firmenserver lie-
gen. So können beim zweitgrössten Schweizer Bauunternehmen Batigroup die Poliere
und Bauführer direkt von der Baustelle aus
mit dem SAP-Server in der Zentrale kommunizieren. Sie können Daten abrufen und auch
direkt ins System einspeisen.
Sie nutzen dafür das Smartphone Qtek
9090 oder Qtek S100, das Mobilfunknetz und
den Service Corporate Network Access, der
die sichere Verbindung vom mobilen Gerät
zum Firmennetz schafft. Auf diesem Weg bestellen die Poliere Material und übermitteln
ihre Tagesrapporte. Auf dem Qtek ist Software vorinstalliert und die Verantwortlichen
auf der Baustelle können in einer einfachen
Maske die Kostenfaktoren eingeben. Personal, Material, Inventar und Fremdleistungen
werden so ganz einfach erfasst. Das geschieht
in der ganzen Schweiz und in Spitzenzeiten
auf bis zu 500 Baustellen gleichzeitig.
Früher mussten solche Rapporte von
Hand geschrieben und danach in verschiedenen Systemen erfasst werden. Seitdem
die Batigroup mit dem Real-Time-System arbeitet, können jährlich 60 Prozent der Kommunikationskosten gespart werden. Johnny
Gschwend, der CIO der Batigroup, freut sich
aber vor allem über etwas anderes. «Unsere
Kaderleute können sich heute auf der Baustelle wieder auf ihre eigentliche Aufgabe
konzentrieren – auf das Bauen.»
Sein Fazit: weniger Administration, weniger Kosten, mehr Transparenz und mehr Zeit
fürs Bauen. Gschwend: «Der Erfolg hat unsere Erwartungen bei weitem übertroffen. Den
Pocket PC würden wir nie wieder zurückgeben.» Die Folge: Bereits 500 Mitarbeiter setzen die mobile Datenlösung ein.
Bei so komplexen Systemen wie bei der
Batigroup sind die Anforderungen für die
Funktionalität und Sicherheit hoch. Es muss
sichergestellt werden, dass Unberechtigte
keinen Zugriff auf übermittelte Daten haben
und die Daten nicht manipuliert werden
können. Zudem muss eine End-to-End-Verschlüsselung gegeben sein. Das heisst, die
Daten müssen auf dem gesamten Weg vom
Gerät auf der Baustelle bis zum Firmenserver
verschlüsselt sein.
Océ: Jährlich 24 000 Franken und 6000
Arbeitsstunden gespart
Ähnlich komplex ist die Lösung, die Océ einsetzt. Das Unternehmen für DokumentenManagement alarmiert seine Techniker im
Aussendienst per Smartphone. Mit demselben Gerät informieren sie sich über die Störung beim Kunden: Über die Firmennetzanbindung Corporate Network Access wählen
sie sich in den Océ-Server ein. Dort liegen die
detaillierten Informationen bereit. Die Techniker können innerhalb von Sekunden auf
ihrem Smartphone lesen, welcher Art die Störung ist, um welchen Gerätetyp es sich handelt und wer die Kontaktperson ist.
Früher wurden die Techniker vom Disponenten mündlich informiert. Sie mussten am
Telefon mitschreiben und natürlich war die
Fehlerquote dabei hoch. Im Vergleich zu damals sind die Techniker heute viel besser informiert, wenn sie beim Kunden eintreffen.
Océ hat so die Reaktionszeiten verkürzen
können, und weil auch detaillierte Arbeitsrapporte und der Materialverbrauch an den
Firmenserver übermittelt werden, werden
die Ersatzteile in den Kundendienstfahrzeugen sofort und automatisch ersetzt. Dadurch
sind die Techniker immer einsatzbereit.
Der angenehme Nebeneffekt: Daniel Daldini, der Leiter des Informationscenters von
Océ, hat ausgerechnet, dass das Unternehmen mit der mobilen Datenübertragung für
seine Techniker kräftig spart – jährlich 24 000
Franken Verbindungskosten und ausserdem
rund 6000 Arbeitsstunden in der Administration.
Mobile Datenkommunikation kann
Leben retten
Im wahrsten Sinne lebenserhaltend ist ein
GPRS-Einsatzleitsystem, das die Sanität Basel einsetzt. Es ist das zweitgrösste Unternehmen dieser Art in der Schweiz und bewältigt
im Jahr rund 20 000 Einsätze, davon sind etwa
ein Drittel Dringlichkeitsfahrten. Von den 17
Einsatzfahrzeugen sind mittlerweile 13 mit
dem GPRS-System ausgerüstet.
Durch eine mobile Lösung sind die Bordcomputer der Fahrzeuge immer mit der Zentrale verbunden. So wissen die Männer im
Einsatzzentrum, wo genau die Wagen sind
und können bei einem Einsatz denjenigen Wagen informieren, der den kürzesten
Weg hat. Weil GPRS in der Schweiz flächendeckend ist, sind die Fahrzeuge auch immer
erreichbar. Es kann nicht mehr passieren,
dass die Fahrzeuge die Reichweite der Funkanlage verlassen.
Auch können die Besatzungen der Rettungswagen viel besser informiert werden als
früher. Sie können sich den Unfallrapport unterwegs ausdrucken und sich bereits auf der
Fahrt optimal auf den Einsatz vorbereiten.
Bruno Müller, Leiter der Hardware bei Sanität Basel: «Jetzt sind wir schneller am Unfallort und sparen durch die gute Vorbereitung
der Besatzung wertvolle Sekunden und Minuten. Das kann Leben retten.»
101
NETZGUIDE 2006
... damit Sie wissen, was in diesem Jahr läuft!
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Schweizer ICT- und E-Business-Branche
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für ICT und E-Business
Porträts
ELCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
LOBOS Informatik AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
SAS Institute AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
UC4 Software AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Unternehmensporträt
Gründungsjahr
1968
Mitarbeiter
350
Hauptsitz Schweiz
Av. de la Harpe 22–24
Case postale 519,1001 Lausanne
Telefon: +41 21 613 21 11 (Fax: 00)
URL: www.elca.ch
Niederlassung in Zürich
Steinstrasse 21, 8003 Zürich
Telefon: +41 44 456 32 11 (Fax: 00)
Tätigkeitsgebiete
Die Aktivitäten des Unternehmens konzentrieren sich auf Business Consulting,
Softwareentwicklung, System Integration und den Betrieb von Lösungen.
Besondere Kompetenzen konnten in den
folgenden Bereichen entwickelt werden:
IT-Strategie und -Governance, Benutzerakzeptanzanalysen, Softwarearchitektur
und -individualentwicklungen, verteilte
Systeme, Dokumentenerfassung, -management und -archivierung, Business
Intelligence und Data Warehousing,
Web- und Portallösungen sowie Projektmanagement. Zu den Hauptbranchen
gehören Banken, Versicherungen, das Gesundheitswesen, der öffentliche Bereich
einschliesslich dem Verteidigungssektor
sowie die Transportindustrie.
Technologie
Dank der Zusammenarbeit mit renommierten Anbietern von Standardsoftware
wie Microsoft, Oracle, Sun, IBM, BEA Systems, Documentum, ITESOFT oder Optimal
Systems ist ELCA in der Lage, mit unterschiedlichsten Plattformen zu arbeiten.
Eigenentwickelte Architektur-Frameworks
helfen mit, die Wiederverwendbarkeit
von Komponenten sicherzustellen, den
Entwicklungsprozess zu beschleunigen
und Risiko und Kostenentwicklung im Griff
zu behalten.
Zum Einsatz kommen jeweils die für
eine bestimmte Kundensituation am besten geeigneten Produkte.
Im Jahre 2002 wurde ELCA mit dem
Swiss Technology Award und dem IST Prize
der Europäischen Union ausgezeichnet.
Verwaltungsrat:
Daniel Gorostidi, Louis Marville, Michel Christe, Josef Egger
Geschäftsleitung:
Daniel Gorostidi, Dominique Dutoit, Laurent Wassenberg,
Christian Hunziker
Kurzprofil
ELCA ist ein führender Schweizer Anbieter von Dienstleistungen in den Bereichen
Business Consulting. Softwareentwicklung und Systemintegration mit über 350
Mitarbeitern und Niederlassungen in Zürich, Lausanne, Bern, Genf, London, Paris
und Ho Chi Minh City. ELCA kombiniert als Umsetzungspartner seiner Kunden ein
straffes Projekt- und Kostenmanagement mit grossen Kenntnissen im Bereich der
Software-Technologie und –Integration. Als eines der wenigen Unternehmen ist
ELCA in der Lage, Consulting und IT-Services aus einer Hand anzubieten. Damit
ist ELCA eine starke und lokal verankerte Alternative zu den grossen globalen
Anbietern von IT-Services und Systemintegration.
Projektabwicklung
ELCA deckt den ganzen Lebenszyklus
einer Informatiklösung ab, indem je nach
Wunsch des Kunden Prozessanalyse und
Design, Programmierung und Entwicklung,
sowie Wartung, Weiterentwicklung und
Betrieb übernommen werden.
Ein zentrales Merkmal der Tätigkeiten
von ELCA ist es, einen angemessenen Anteil am Projektrisiko zu übernehmen und
die mit dem Kunden getroffenen Abmachungen betreffend Kosten und Zeitplan
auch einzuhalten – «We make it work».
Die Grösse des Unternehmens sowie das
Entwicklungszentrum in Vietnam erlauben ELCA auch die Abwicklung grosser
Projekte als Generalunternehmerin.
Lösungen
Neben der individuellen Tätigkeit für einzelne Kunden entwickelt und kommerzialisiert ELCA standardisierte Lösungen, die
spezifische Bedürfnisse adressieren: Sumex ist eine Lösung zur Prüfung elektronischer Fakturen im Gesundheitswesen;
SecuTix ist eine patentierte Print-at-homeLösung zum Ausdruck von Wertpapieren
und Tickets über das Internet; ELCARD
erlaubt eine kostengünstige und sichere
Authentifizierung (Strong Authentication)
im Internet; das e-Payment Center ist eine
Schnittstellenanwendung, welche E-Shops
die Möglichkeit zu einer effizienten Zahlungsabwicklung bietet.
Systemintegration
Eine zunehmend wichtige Bedeutung hat
der Bereich der Systemintegration. ELCA
parametrisiert dabei einzelne StandardSoftwarekomponenten von Drittanbietern,
erstellt die notwendigen Schnittstellen zur
bestehenden Infrastruktur und übernimmt
die Einführung des Projektes: Im Auftrag
einzelner kantonalen Behörden erstellte
ELCA Infrastrukturdatenbanken und
integrierte dabei «Graphical Information
System»(GIS)-Komponenten von spezialisierten Anbietern.
Als Integrationspartnerin von Documentum und Optimal Systems wurden für
eine Vielzahl von Kunden in der Schweiz
Archivierungs- und Dokumentenmanagement-Applikationen erstellt. Im Bereich
des OCR-Scannings ist ELCA Integrationspartnerin des führenden französischen
Softwarehauses ITESOFT und hat für diverse Kunden eine integrierte Anwendung
zum Einlesen von Steuererklärungen oder
Rechnungen erstellt, welche teilweise
mittels digitaler Signatur ergänzt wurden.
Positionierung
Die Unabhängigkeit von ELCA bezüglich
Hard- und Software-Lieferanten sowie ein
breites Know-how von IT-Werkzeugen im
Umgang mit verschiedensten Plattformen und Tools garantieren eine optimale
Lösung in einer individuellen Kundensituation.
Das straffe ISO-9001- und demnächst
CMMI-zertifizierte Qualitätsmanagement
und die langjährige Projekterfahrung von
ELCA stellen sicher, dass Projekte im
vorgegebenen Zeit- und Kostenrahmen
realisiert werden.
104
Gründungsjahr
(LOBACO) 1979
Geschäftsleitung
Geschäftsführer: Paul Huber
Mitarbeiter
30
LOBOS Informatik AG
Bahnstrasse 25
8603 Schwerzenbach
Telefon: +41 (0) 44 825 77 77
Telefax: +41 (0) 44 825 77 00
Verwaltungsratspräsident: Werner Locher
Kurzprofil
1992: Umfirmierung (LOBOS Informatik AG)
1995: Partnerschaft mit Nissen & Velten Software GmbH
2004: Übernahme der SQL-Business Partnervertretung in der Schweiz
Gesellschaftskapital: Fr. 300 000.–
Inhaber/Gesellschafter: Alle Aktien sind im Besitz der Mitarbeitenden
URL: www.lobos.ch
SQL-Business – heute nutzen,
was morgen Standard sein wird!
Tätigkeitsbereich
Seit 1974 beruht der Unternehmenserfolg
von LOBOS Informatik AG auf Kundenpflege und -zufriedenheit. Die Kontinuität
und solide Finanzierung waren dem
Unternehmen immer wichtiger als
unkontrolliertes Wachstum und Expansion. LOBOS bietet dem Schweizer KMU
die umfassende Business-Software «SQLBusiness» und deren Nachfolgerversion
«NVinity» an. Durch die Erweiterung der
klassischen ERP-Lösung für Warenwirtschaft und Rechnungswesen um die
Bereiche CRM, e-Business und CallCenter entstand eine moderne, in der
Praxis gewachsene XRP-Lösung. Zusätzlich werden WebShop und Archivierung
als integrierte Bestandteile angeboten.
Ein umfassendes Beratungsangebot
sowie Hotline-Dienste und ein Schulungsprogramm runden das Angebot ab.
Zielgruppen und
Branchenschwerpunkte
Mit den umfassenden Lösungen SQLBusiness und NVinity wendet sich LOBOS
an mittelgrosse Unternehmen bis 500
Anwender aus den Bereichen Handel,
Fertigung und Dienstleistung. Um den
spezifischen Anforderungen der Kunden
jederzeit kompetent und auf ihre individuellen Bedürfnisse abgestimmt gerecht
zu werden, konzentriert sich LOBOS auf
ausgewählte Industriezweige. Gerade der
Grosshandel ist von hoch spezialisierten Anforderungen an die Supply Chain
geprägt, welche im Laufe der Tätigkeit
marktführend in der Lösung abgebildet
wurden. Die Erfüllung der hohen Ansprüche an die Warenwirtschaft, insbesondere
die Beschaffung und Kommissionierung
sowie an die Konfektionierung, ist eines
der hervorragenden Merkmale von SQLBusiness und NVinity.
Kundenbedürfnisse sind zu
individuell für eine unflexible
Standard-Software
Bei den Produkte-Erweiterungen
konzentriert sich LOBOS auf branchenspezifische Funktionalitäten und
garantiert für umfassende Anwendungen
ohne unnötigen Ballast. Anwenderfreundlichkeit, Systemunabhängigkeit und
Flexibilität haben dabei erste Priorität.
30 Jahre Erfahrung haben die Vorteile
von Standard-Software bewiesen. Sie
haben aber auch gezeigt, dass jede
Software flexibel genug sein muss, sich
den Bedürfnissen des Kunden anzupassen. Das umfassende Verständnis
für die Branche und deren Bedürfnisse,
kombiniert mit einer modernen und
leistungsfähigen Infrastruktur, bietet
die notwendigen Voraussetzungen für
effiziente Entwicklung und professionelles Projekt-Management. SQL-Business
und NVinity garantieren die Vorteile
einer Standard-Lösung mit genügend
Flexibilität, die individuellen Bedürfnisse
zu erfüllen.
Referenzen
Steffen AG
Elektrogrosshandel, Spreitenbach
Pestalozzi + Co. AG
Stahlgrosshandel, Dietikon
Tecalto AG
Industriekomponenten, Zürich
Weitere SQL-Business Referenzen finden
Sie unter www.lobos.ch
105
Gründungsjahr
Niederlassung (CH)
1989
Mitarbeiter
40 (CH), 9500 (weltweit)
SAS Institute AG
Ruchstuckstrasse 6
CH-8306 Brüttisellen
Telefon: +41 (0) 44 805 74 74
Telefax: +41 (0) 44 805 74 99
URL: www.sas.com/switzerland
Zahlen und Fakten
• Das Unternehmen wurde 1976
gegründet. Hauptsitz ist Cary im
US-amerikanischen North Carolina.
• Der Gründer, Jim Goodnight, ist noch
heute Besitzer und CEO des Unternehmens. SAS ist die grösste Softwarefirma
in Privatbesitz.
• Weltweit beschäftigt SAS über 9500
Mitarbeiter an 141 Standorten in mehr
als 50 Ländern. In der Schweizer Niederlassung in Brüttisellen bei Zürich, die
1989 gegründet wurde, arbeiten rund
40 Personen.
• Über 3,5 Millionen Anwender in über
40 000 Unternehmen und Organisationen arbeiten mit der Software von SAS
– darunter 90 Prozent der Fortune-500Unternehmen.
• SAS hat im Jahr 2005 weltweit einen
Umsatz von 1,68 Milliarden US-Dollar
erzielt und damit sein kontinuierliches
Wachstum zum 29. Mal in Folge fortgesetzt.
• Mehr als 90 Prozent des Umsatzes
stammen aus dem Verkauf von Softwarelizenzen.
• Über ein Viertel des Umsatzes investiert SAS traditionell in Forschung und
Entwicklung.
Kontakt
Thomas J.R. Emmerich,
Vice President Southern Europe, Middle East & Africa
Kurzprofil
SAS ist der weltweit grösste Anbieter von Business-Intelligence-Lösungen. Kunden
aus den unterschiedlichsten Branchen setzen die strategisch-analytische Software
ein, um ihre Geschäftsdaten auszuwerten und dadurch die internen Prozesse,
aber auch die Beziehungen zu Kunden und Lieferanten zu optimieren. SAS bietet
ein integriertes Paket von Lösungen für Data Warehousing, Business Intelligence
und Analytic Intelligence in Verbindung mit einer offenen und erweiterbaren
Architektur.
Lösungen
Mit den Lösungen von SAS gewinnen
Unternehmen aus ihren Geschäftsdaten präzise Informationen, auf deren
Grundlage sie Strategien entwickeln und
umsetzen, die eigene Leistungsfähigkeit
messen und die Beziehungen zu Kunden
und Lieferanten optimieren können. SAS
bietet Software an, die auf die Anforderungen einzelner Branchen zugeschnitten
ist und vorkonfigurierte Datenmodelle
und Methoden enthält.
Alle branchenund fachspezifischen
Lösungen von SAS basieren auf der
Business-Intelligence-Plattform SAS 9.
Als einziges Unternehmen bietet SAS alle
Komponenten der Business-IntelligenceProzesskette aus einer Hand – vom
Datenmanagement über die Analyse und
das Reporting bis hin zur grafischen Aufarbeitung. Bei der Planung, Entwicklung,
Implementierung und Schulung leisten
die SAS Professional Services Unterstützung.
Partner
SAS arbeitet eng mit verschiedenen
Partnern zusammen, um den Kunden
durch die Kombination unterschiedlicher
Kompetenzen integrierte Lösungen
anbieten zu können. Die Partner decken
die Bereiche Strategiekonzeption,
betriebswirtschaftliche Prozesse, vertikales Branchen- und Fachwissen sowie
IT-Lösungen ab. Wichtige Bestandteile des
Partnerprogramms sind umfangreiche
Support- und Marketingleistungen sowie
der Zugang zu den neuesten Technologien. Ein global einheitliches Partnerprogramm legt die Rahmenbedingungen
für die Zusammenarbeit fest.
Kunden
Die Lösungen von SAS richten sich
an Kunden der unterschiedlichsten
Branchen wie Finanz, Pharma, Industrie,
Telekommunikation, Transport oder
Handel. Auch im Bereich Forschung und
Wissenschaft wird mit Software von SAS
gearbeitet; dank ihren vielfältigen Möglichkeiten für statistische Auswertungen
wird sie von zahlreichen Universitäten
eingesetzt.
106
Gründungsjahr
1985
Geschäftsleitung
Franz Beranek, Gründer und CEO von UC4 Software
Mitarbeiter
mehr als 140
UC4 Software AG
Stefan Zeitzen
Bettlistrasse 28
8600 Dübendorf
E-Mail: offi[email protected]
URL: www.UC4.com
Erfahrung, Know-how und Fokus für
die Kernkompetenz Job Scheduling
Aufbauend auf mehr als zwei Jahrzehnten praktischer Erfahrung, verfügt
UC4 Software über einen einzigartigen
Einblick in die Anforderungen seiner
Kunden – und tiefgreifendes Verständnis
der Komplexität mit der ein Unternehmen
konfrontiert wird, wenn neue Technologien eingeführt werden. Aufgrund des
exklusiven Fokus auf unternehmensweites Job Scheduling, weiß man bei
UC4 Software, was in der Praxis wirklich
zählt. Wissen, das genutzt wird, um die
Effizienz der eingesetzten IT-Infrastrukturen zu verbessern.
Mehr Wert für UC4-Kunden
Gegenwärtig sind die Job-SchedulingLösungen von UC4 Software bei über 750
Unternehmen weltweit mit über 250 000
Installationen im Einsatz. Und täglich
kommen neue Installationen hinzu.
UC4-Kunden bekommen mit UC4:global®
mehr als nur ein Tool; sie erhalten eine
Komplettlösung für unternehmensweites
Job Scheduling, die unternehmenskritische IT- und Geschäftsprozesse über alle
Applikationen und Infrastruktur-Plattformen hinweg mit höchster Zuverlässigkeit
steuert.
Kurzprofil
UC4 Software – die Job-Scheduling-Experten
UC4 Software ist weltweit anerkannt als einer der Branchenführer für Enterprise
Job Scheduling – der unternehmensweiten Steuerung von IT-basierenden Prozessen.
Seit mehr als 20 Jahren widmet sich das Unternehmen einer einzigen Aufgabe:
der Entwicklung erstklassiger Job-Scheduling-Lösungen zur Effizienzsteigerung der
IT-Infrastruktur. Der beste Beweis für den Erfolg von UC4 Software ist die große,
ständig wachsende Kundenbasis. Unternehmen wie Air Products, Austrian Airlines,
Bosch, Cadbury Schweppes, TUI, Siemens und viele andere mehr nutzen die
Lösung UC4:global® für unternehmensweites Job Scheduling.
steht das Unternehmen selbst hinter
der Entwicklung, Implementierung, und
Betreuung von UC4:global®. Das persönliche und langfristige Engagement gibt
UC4-Kunden Sicherheit. Sie wissen, dass
sie sich auch künftig auf Servicequalität
und Expertise verlassen können.
Die offene, flexible Architektur von
UC4:global® ist eine Hauptstärke. Sie ist
Basis für die umfassende Funktionalität,
hohe Zuverlässigkeit und unlimitierte
Skalierbarkeit. UC4:global® bietet
kalender- und ereignis-gesteuertes
Prozessmanagement, wie auch weitere
unternehmenskritische Funktionalität für
das gesamte Unternehmen, einschließlich globaler Funktionalität, der Integration von Geschäftslösungen und einem
integrierten Filetransfer.
UC4:global® unterstützt Unternehmensstrategien auf IT-Prozess-Ebene mit
einer komfortablen Standard-Lösung, die
alle Anforderungen an Job Scheduling
und Prozess-Automatisierung erfüllt.
Globale Präsenz und lokaler
Support
Mit Niederlassungen in der Schweiz,
Österreich, Deutschland, Großbritannien,
den USA und Australien sowie einem
Netzwerk von Partnern, bietet UC4
Software seinen Kunden lokalen Support
für unternehmensweites Job Scheduling
– unabhängig davon, wo auf der Welt sich
der UC4-Kunde befindet. Die über 140
Mitarbeiter des Unternehmens haben
sich höchster Produkt- und Servicequalität verschrieben und sorgen so für
absolute Kundenzufriedenheit.
Strategische Allianzen:
Kooperation und Integration
Durch Partnerschaften mit führenden
IT-Unternehmen verfügt UC4 Software
über Kernkompetenzen in deren
Technologien. Stets wird mit den
neuesten Systemen und Anwendungen
gearbeitet, um die UC4-Kunden bestmöglich zu unterstützen.
UC4:global, das Produkt mit der
höchsten Funktionalität am Markt
UC4 Software investiert einen bedeutenden Anteil des Umsatzes in Forschung
und Entwicklung, um UC4:global®
kontinuierlich zu verbessern und laufend
führende Funktionalität zu bieten. Im
Unterschied zu vielen Mitbewerbern
107
Index
Firmen
A
Accenture 36
N
Novaflor AG 94
C
CA Schweiz 84
Centris AG 96
Citrix Online 88
Codex 90
Cognos 76
CSC Switzerland GmbH 70, 96
O
Opacc Software AG 16
Oracle Software (Schweiz) GmbH 54
E
edoras 98
ELCA 26, 104
S
Sage Schweiz AG 32
SAP (Schweiz) AG 22
SAS Institute AG 66, 106
schmid + siegenthaler consulting gmbh 18
Software AG 58
SPSS (Schweiz) AG 68
SSA Global 86
Sun Microsystems (Schweiz) AG 60
SuperOffice Team Brendel AG 74
Swisscom Mobile 100
F
FHNW 28
G
Gartner 10
Getronics Schweiz 78
H
Hewlett-Packard (Schweiz) GmbH 50
I
i2s 6
IBM Schweiz 24
IMG AG 56
Informing AG 64
ISYCON GmbH 12
R
Ramco Systems Ltd. 62
Rolotec AG 80
T
Trovarit AG 42
U
UC4 Software AG 72, 107
Unic Internet Solutions 82
L
LOBOS Informatik AG 48, 105
M
Mercury Schweiz 52
Microsoft 38
Mobilekiosk GmbH 34
108
Index
Autoren
A
Affolter, Peter 60
B
Berger, François 48
Brändli, Markus 70
Brechbühl, Steve 74
Bühler, Martin 90
Bühlmann, Christian 90
Bussmann, Beat 16
C
Cetin, Martin 96
E
Eierle, Manfred 52
F
Feitknecht, Andy 36
Fischer, Hans 80
Frutig, Lars 62
G
Groth, Hanspeter 22
M
Miklas, Markus 72
Möller, Jonathan 82
Müller, Roger 24
P
Pauli, Hans-Rainer 66
Puschmann, Thomas 56
R
Reust, Fritz 34
Ritschard, Marcel 22
Ruckdeschel, Wilhelm 58
S
Scherer, Eric 6
Schmid, Josef 68
Schmid, Reto 10
Schröder, Michael 26
Siegenthaler, Marcel 18
Sievers, Ingo 32
Sontow, Karsten 42
Stampfli, Marc Ph. 54
Stofer, Fredy 96
H
Häfliger, Alex 64
Herzog, Peter 94
Hinze, Axel 84
Hofer, Michael 78
T
Tanner, Christian 28
K
Kaderli, Christoph 76
Kliemann, Ralf 88
Krenz, Carsten 100
W
Widmer, Rolf 50
Wölfle, Ralf 28
U
Uthmann, Andreas 38
L
Ledermann, Philipp 12
Lücke, Andreas 86
109
Netzguide
BusinessSoftware
Herausgeber: Dr. Heinrich Meyer ([email protected])
Chefredaktion: Thomas Brenzikofer ([email protected])
Redaktion: Michael Fritschi ([email protected])
Produktionsleitung: Tilo Richter ([email protected])
Produktion und Grafik: Christian Schaffner ([email protected])
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Netzguide
Business-Software
Der Wettbewerbsdruck zwingt Unternehmen, sich konstant an neue Marktgegebenheiten anzupassen. Oft können aber die bestehenden IT-Systeme
nicht Schritt halten, wenn es darum geht, auf Prozessebene Innovationen
umzusetzen. Allerdings hat die technologische Entwicklung in den vergangenen Jahren enorme Fortschritte gemacht. Zeitgemässe Business-Software
ist flexibler geworden und baut heute auf standardisierte Basistechnologie
sowie beliebig integrierbare Komponenten.
Doch wie weit sind solche Lösungsansätze bereits gediehen? Welche technologischen Konzepte sind massgebend? Wie sehen die Entwicklungsplattformen von morgen aus? Und vor allem: Wie lassen sich bestehende und
künftige Investitionen absichern?
Antworten auf diese Fragen will der Netzguide Business-Software 2006 geben.
Die Publikation zeigt die Positionen der wichtigsten Anbieter auf. Fachexperten geben Einblick in die aktuelle Themenlage und Fachleute berichten
aus der Praxis. Case Studies sowie Unternehmensporträts runden dieses
unerlässliche Kompendium für den ICT-Entscheider und -Professional ab.
ISBN 3-907096-26-6

Business -Software 2006

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