Ising-Report, Ausgabe 23 - Ising International Consulting

I s i n g I nt e r n at ion a l C on s u lt i n g
PARTNERS IN EXECUTIVE SEARCH
ISING REPORT
Die Kundenzeitschrift der Ising International Consulting für Unternehmen und Führungskräfte
Ausgabe 23
Düsseldorf  Frankfurt/Main  Hamburg  München  Stuttgart
Ising verleiht
„Juve Award“
In dieser Ausgabe
Beste Rechtsanwaltskanzlei geehrt
I
sing Legal“, die Spezial-Praxis von Ising International Consulting in
München für die Beratung bei der Suche und
Auswahl von Partnerpositionen in Rechtsanwalts-Kanzleien, hat den
Juve Award für die beste
Kanzlei des Jahres 2007
im Immobilien- und Baurecht verliehen.
Alljährlich werden die besten Kanzleien in verschiedenen Rechtsbereichen mit dem „Juve Award“, einem
Preis des Anwaltsmagazins „Juve“,
ausgezeichnet. Die „Oscar-Verleihung“ für Rechtsanwälte wurde in
diesem Jahr von Comedien Anke
Engelke moderiert. Im Rahmen einer feierlichen Veranstaltung vor
Anke Engelke, die
Moderatorin der
Preisverleihung,
mit Edgar van
Mark, Partner von
Ising in München.
700 Gästen im Frankfurter „Palais
im Zoo“ überreichte Edgar van Mark,
Partner von Ising in Deutschland,
in der Kategorie „Immobilien- und
Baurecht“ den Preis an die Kanzlei
„Gleiss Lutz“.
„Ising Legal“ unterstreicht mit diesem Engagement seine Position als
eine der führenden Personalberatungen im „Legal Recruitment“. Seit über
Herbst/Winter 2007
zehn Jahren werden renommierte
Kanzleien bei der Suche und Gewinnung von Partnern mit höchster Diskretion und profunder Kenntnis des
Rechtsmarktes durch Ising Legal beraten. Nachhaltig erfolgreich werden
Besetzungsmandate von einzelnen
Partnern bis hin zu – in den letzten
Jahren in stark wachsender Zahl –
ganzen Teams beraten. 
Neue Köpfe – neue Räume
Ising verleiht „Juve Award“
Beste Rechtsanwaltskanzlei geehrt
1
Neue Köpfe – neue Räume
Gute Nachrichten von Ising in München
1
„Ising - legal“
Special Practice am Standort München
2
Bauwirtschaft 2007
Kritischer Blick auf die Branchenzahlen
2
Ising wächst weiter
Portrait der neuen Mitarbeiter
3
Es brennt ...
Aktuelles zum Rekrutierungs-Prozess
4
Instrument Einzelcoaching
Wissenswertes zum persönlichen Training
4
Corporate M&A
Die erneute Machtübernahme
5
Die EntscheiderBeratung
Mit der Lotsenmethode zum Erfolg
6
Der Markt für Führungskräfte
Eine Bestandsaufnahme
6
Diversity Management
Warum Heterogenität gut ist
7
Tendenzen des Konsumverhaltens
Ein Blick auf aktuelle Markttrends
7
International News
IIC Partners in Rumänien
Beyond Compliance
8
Impressum
8
Ising International Consulting in München wächst weiter
 von
Christoph Frhr. von Nostitz,
Ising International Consulting München
Q
ualität zahlt sich aus:
Ising International
Consulting wächst kontinuierlich – gute Nachrichten kommen vom
Standort München.
Schon in den vergangenen Jahren
wuchs Ising in Deutschland, und das
gegen den allgemeinen Trend und insbesondere gegen die teilweise massiven Personalabbaumaßnahmen in
der Beratungsbranche. Schon 2003
begann das Wachstum wieder Fahrt
aufzunehmen. Systematisch wurden seither bei Ising in München die
Practice-Gruppen Life Sciences, Food
and Beverage, IT-Hard- and Software
sowie Consulting neben den bereits
fest etablierten Beratungsschwerpunkten eingerichtet.
Dieses Wachstum erforderte bereits
2005 erstmals zusätzliche Raumkapazitäten. Die benötigten Zusatzflächen konnte Ising in München in
dem seit 19 Jahren genutzten Bürogebäude in der Denninger Strasse 132 in München-Bogenhausen
zusätzlich belegen. Nun geht das
Wachstum weiter und erneut benötigt Ising in München erweiterte Flächen. Noch im Herbst diesen
Jahres haben Frau Dipl.-Kff. Beate
Borgmann, für den Bereich Konsumund Luxusgüter, Herr Dipl.-Ing.
Hartmut Klaß, für die Bereiche Bau
und Logistik, und Herr Dipl.-Ing.
Dr. Alexander Leopold, für den Sek-
Christoph Frhr. von Nostitz
tor Chemie und allgemeine Industrie, ihre Tätigkeiten in München
aufgenommen. Und zu Beginn 2008
werden die bestehenden Practice
Professional Services eine weitere
interessante Verstärkung erfahren.
Einzelheiten zu den neuen Beratern
finden Sie in dieser Ausgabe.
Mit diesem erneuten Wachstumsschub platzt Ising in München aus
allen Nähten. Im Februar 2008 wird
das Büro deshalb in die Adresse Arabellastrasse 29, ebenfalls in München-Bogenhausen, umziehen. Eine
entsprechende Umzugsmeldung, mit
allen neuen Daten, erfolgt zur gegebenen Zeit.
Alle Mitarbeiter freuen sich schon
sehr, denn die Platznot wird dann
ein Ende haben und der Ausblick aus
dem 8. Stock über München und in
die Alpen ist ein Traum, der alle Kolleginnen und Kollegen motivieren
wird, im Interesse von Mandanten
und Kandidaten noch erfolgreicher
zu wirken. 
ISING REPORT
Seite 2
Ausgabe 23

Herbst/Winter 2007
„Ising – Legal“
Die Special Practice der Ising International Consulting am Standort München
 von
Edgar van Mark,
Ising International Consulting München
B
ereits seit über zehn
Jahren gibt es am
Standort München von
Ising International Consulting einen Schwerpunkt im sogenannten
„Legal Recruitment“, also
der Suche und Auswahl
von Rechtsanwälten und
Justiziare für Kanzleien
und Unternehmen.
Insbesondere seit der Liberalisierung und Öffnung des „Rechtsmarktes“ Mitte der 90er Jahre werden besonders Partnerpositionen für große,
international tätige Anwaltskanzleien
von uns besetzt. Dabei gehen wir ausschließlich mit dem Instrument der
systematischen
„Direktansprache“
vor, die sicher stellt, das wir nicht den
Zufälligkeiten des Marktes ausgesetzt
sind, sondern gezielt und vor allem
äußerst diskret diejenigen Persönlichkeiten ansprechen, die zur Übernahme solcher Partnerpositionen optimal geeignet sein dürften und die
über Anzeigen regelmäßig nicht erreichbar sind.
Dabei ist vor allen Dingen die profunde und umfassende Kenntnis über
unsere Mandanten Grundlage unserer Arbeit. Ziel ist es, uns mit dem
Umfeld, der Strategie, der Struktur
und der Unternehmenskultur unserer
Mandaten vertraut zu machen, was
uns in die Lage versetzt, die Anforderungen sowie Aufgabenbeschreibungen kompetent zu definieren und
potenzielle Kandidaten für unsere Auftraggeber zu überzeugen und
nachhaltig zu gewinnen.
Eine erfolgreiche Beratung von Kanzleien setzt voraus, dass alle Prozesse des Projektes – das heißt die Projektdefinition mit Beschreibung der
Kanzlei, der Aufgabe und des Profils ebenso wie die Identifikation
von Kandidaten und deren Motivation und Gewinnung – in einer auf die
fachlichen Erfordernisse, die Usancen des Rechtsmarktes und die kulturellen Besonderheiten der Mandaten
speziell zugeschnittenen Form erfolgen. Dementsprechend muss bei der
Besetzung von Sozien oder Partnerpositionen …
… mit großer Marktkenntnis,
… starkem Einfühlungsvermögen in
die Situation von Berufsträgern,
… viel Erfahrung mit der Struktur
und Kultur von Kanzleien sowie
deren Kommunikationswege,
… aber vor allen Dingen auch mit
höchster Diskretion vorgegangen
werden.
Diese Kenntnisse und Erfahrungen
können nur in langjähriger Tätigkeit
in einer Vielzahl von anspruchsvollen
und schwierigen Projekten in diesem
Bereich erworben werden.
Entscheidungen über „Leteral Hires“ oder „ Quereinsteiger“ finden in
den Kanzleien zunehmend selektiver statt. Mit jeder Personalentscheidung verbindet sich die Erwartung
des Zugewinns an fachlichem Knowhow und an geschäftlichem Potenzial. Entscheider erwarten, dass Positions- und Kandidatenprofil optimal
übereinstimmen.
Neue Partner müssen rasch (ohne
lange Integrations- und Einarbeitungsmaßnahmen) und zielgerichtet
ihre neue Position nach Innen wie
nach Außen wahrnehmen und vertreten. Aufgrund der Marktkenntnisse
von „Ising Legal“ verfügen wir über
ein Netzwerk zu Persönlichkeiten, die
uns Ihr Vertrauen entgegenbringen.
Dies erschließt uns interessante und
konkrete Marktinformationen und
Hinweise auf geeignete Gesprächspartner und Kandidaten.
Jede Projektsituation zeichnet sich
dabei durch individuelle Anforderungen aus. Entsprechend führen
wir grundsätzlich für jedes einzelne
Projekt einen umfassenden Research
durch und nutzen zusätzlich unsere
Kontakte und unser Netzwerk. Dies
gewährleistet einen breiten und aktuellen Marktüberblick und die optimal mögliche Besetzung. Dabei stellt
nicht die Suche und Identifikation
von geeigneten Kandidaten die größte Herausforderung dar, sondern
die Motivation und das nachhalti-
Edgar van Mark
Weitere
Informationen
dazu im Internet
unter: www.isinglegal.de
ge Gewinnen der interessantesten
Persönlichkeiten für die Aufgabe.
Dazu braucht es neben der intensiven Markt- und Fachkenntnisse über
das Berufsbild des Rechtsanwalts
vor allen Dingen hohe Kommunikations- und Überzeugungskraft sowie
die Ausstrahlung ausgeprägter Integrität und Vertrauenswürdigkeit des
Beraters. „Ising Legal – Ising International Consulting München“ ist
eine der wenigen Personalberatungen, die sich in diesem Umfeld seit
mehr als zehn Jahren sehr erfolgreich bewährt hat und demzufolge
auf entsprechende Referenzen verweisen kann. 
Bauwirtschaft 2007
Die Trendwende ist geschafft – oder?
 von
Hartmut Klaß,
Ising International Consulting München
D
ie Bauwirtschaft als
Stütze des Wachstums und Mitauslöser
für den Rückgang der Arbeitslosigkeit – das sind
Aussagen, an die sich die
krisengeschüttelte Bauindustrie wieder gewöhnen
darf. Aber Achtung: Der
Bauaufschwung steht auf
wackeligen Füßen.
Insgesamt werden die Umsätze langsamer wachsen als noch im Jahr
2006, trotzdem wird ein Umsatzplus
von nominal 3,5 Prozent für 2007
(Gesamtbau) erwartet. Das sind Zahlen (und insbesondere deren Vorzeichen), an denen sich die Beschäftigten und Unternehmer der deutschen
Bauindustrie nach den vielen Jahren
des Niederganges gerne orientieren.
Der größte Impuls geht hierbei vom
Wirtschaftsbau aus. Der Wohnungsbau hingegen droht aufgrund von
Vorzieheffekten in das Jahr 2006 wegen des Wegfalls der Eigenheimzulage und der Mehrwertsteuererhöhung
wieder einzubrechen. Ein Rückgang
der Baugenehmigungen im Ein- und
Zweifamilienhausbereich etwa in
Bayern und Baden-Württemberg von
bis zu 42 Prozent spricht eine deutliche Sprache. Das zarte Pflänzlein
eines Aufschwungs in der Bauwirtschaft droht, wenn nicht einzugehen,
so doch vor sich hinzuvegetieren.
Die Signale aus Berlin, wo in der geführten Haushaltsdebatte die vorgesehenen 9,1 Mrd. Euro für den Verkehrswegebau diskutiert werden,
deuten auf eine zurückhaltende Investitionspolitik hin, reicht diese
Summe doch bei weitem nicht aus,
den in den vergangenen Jahren vollzogenen Werteverzehr der Infrastruktur auszugleichen. Schon seit
2003, so eine Berechnung der Deutschen Bundesbank, reichen die staatlichen Bruttoinvestitionen nicht aus,
um die Abschreibungen zu ersetzen.
Um es mit den Worten des Hauptgeschäftsführers des Hauptverbandes
der Deutschen Bauindustrie Michael Knipper zu sagen: „Wir betreiben
unsere Infrastruktur seit Jahren
auf Verschleiß.“ Auch aufgrund dieser Umstände ist die Diskussion um
den Bau des Transrapids in München
umso brisanter geworden. Die Gegner behaupten nicht zu unrecht, die
zu erwartenden Kosten von vorsichtig geschätzt 2,0 Mrd. Euro könnten
wertemehrend in der gesamten deut-
Die deutsche
Baubranche kann
aufatmen. Ob die
positiven Trends
Bestand haben,
muss sich erst
weisen.
schen Infrastruktur eingesetzt werden. Gleichzeitig verhalten sich die finanzierenden Banken im Bereich des
Gewerbebaus vor dem Hintergrund
der Immobilienkrise in den USA erneut eher zurückhaltend.
In Zeiten eines wirtschaftlichen
Aufschwungs dreht sich auch das
Personalkarussell wieder schneller.
Die Sorge der letzten Jahre um den
Arbeitsplatz im Rahmen der Marktkonsolidierung ist dem Wahrnehmen der eigenen Karriereziele gewichen. Umso ernsthafter muss die
Aufgabe der Mitarbeitermotivation
und der positiven Personalentwicklung in den Unternehmen verfolgt
werden.
Nicht zuletzt auf der EXPO-Real haben wir in vielen Gesprächen ein Anziehen des Bedarfes an Fach- und
Führungskräften festgestellt. Wer
sich hier frühzeitig positioniert, gewinnt die Leistungsträger und mit
diesen den Wettbewerb. Immer mehr
dringt die Erkenntnis durch, das HR
und Personalentwicklung kein Nebenhergeschäft ist, sondern von Vollzeitprofis bedarfsgerecht abgewickelt
werden muss. 
Ausgabe 23

ISING REPORT
Herbst/Winter 2007
Seite 3
Freude an modernen Prozessen und
traditionellen Werten: Ising München
– fast vollständig – in erneut erweiterter
Mannschaftsstärke auf der Wiesn 2007.
Von links: Erste Reihe: Dr. Alexander
Leopold, Thomas Ammermann; zweite
Reihe: Beate Borgmann, Michaela Killinger,
Janet Lob, Anja Emmerich, Dr. Steffi
Katz, Nadja Neiss, Stephanie Kolbeck;
dritte Reihe: Christoph von Nostitz, Franz
Landsberger, Daniel Schönepauck, Klaus
Christians, Hartmut Klaß, Oliver Grasnick,
Christian Haneder, Eduard Hajek, Thomas
Steininger sowie Edgar van Mark.
Ising wächst weiter: neue Berater
am Standort München
Beate
Borgmann
Vor Aufnahme ihres Betriebswirtschaftsstudiums an der Ludwig-Maximilians-Universität in München
absolvierte Beate Borgmann eine
Ausbildung zur Handelsassistentin
und Einzelhandelskauffrau bei Europas größtem Handelsunternehmen
Pieck und Kloppenburg, im Bereich
Damenmode. Nach erfolgreichem
Abschluss des Studiums sammelte
Frau Borgmann mehrere Jahre Erfahrung als Produktgruppenleiterin
für Pharmazeutika, Kosmetik und
Körperpflegeprodukte bei einem renommierten Pharma- und KosmetikGroßhandelsunternehmen.
Auf dieser Grundlage wechselte Beate Borgmann die Branche und trat
in die Personalberatung Ward Howell International in München (heute
Ising International Consulting) ein.
Die Erfahrungen, die sie dort sammeln konnte, waren ihr Sprungbrett,
um als Projektmanagerin bei Roland
Berger Internationale Personalberater branchen- und funktionsübergreifend Beratungsmandate verantwortlich zu übernehmen. Die Chance zur
Spezialisierung auf den internationalen Textil- und Konsumgüter- sowie
Handelsbereich bekam Beate Borgmann sodann bei „Heads! Die Personalberater“.
Neben der Beratungsverantwortung übernahm Beate Borgmann
sodann auch Führungs- und unternehmerische Verantwortung als Geschäftsführerin und Partnerin des
schwedischen Executive Search-Unternehmens Fairchild International, für das sie den deutschen Markt
aufbaute. Parallel dazu eröffnete sie
dem englischen Human Capital Management Unternehmen, Penna Consulting plc (London) den Zugang für
deren Kunden zum deutschen Markt.
Ihr Branchenfokus erweiterte sich auf
die Bereiche IT/TELCO und Professional Services.
Mit Ihrem Eintritt bei Ising International Consultants schließt sich der
Kreis. Beate Borgmann wird sich in
erster Linie um den Ausbau des Konsum- und Luxusgüterbereichs auf der
Industrie- und Handelsseite kümmern, ihrem Steckenpferd. Wir sind
uns sicher, eine um viele wertvolle
Erfahrungen gereifte Kollegin wieder
gewonnen zu haben.
Dr. Alexander
Leopold
Mit Herrn Dr. Alexander Leopold
haben wir eine neue Beraterpersönlichkeit gewonnen, der mit sehr spezifischen
Beratungserfahrungen
ausgestattet ist. Herr Dr. Leopold verstärkt als Principal seit September
2007 unser Münchner Büro.
Dr. Leopold studierte an der Technischen Universität München Chemie und schloss sein Studium 1999
erfolgreich als Diplom-Chemiker
ab. Im Rahmen seiner Dissertation
arbeitete er von 2000 bis 2003 als
wissenschaftlicher Mitarbeiter im
Arbeitskreis für anorganische und
analytische Chemie. Während dieser
Zeit entwickelte er zusammen mit der
Firma Merck KGaA ein neues Reinigungsverfahren für die Halbleiterindustrie. Neben der Forschung war er
auch in der Lehre aktiv und zuständig für die Leitung von Studentenseminaren und Praktika am Lehrstuhl
für anorganische und analytische
Chemie.
Ab 2003 bis zu seinem Eintritt bei
Ising in München war Dr. Leopold
als Unternehmensberater bei Accenture (2003 bis 2006) und einem
Schweizer Unternehmen (2006 bis
2007) tätig. Die Schwerpunkte seiner
Tätigkeit lagen im „Customer Relationship Management“ und „Finance
& Performance Management“ in den
Bereichen „Chemie“ und „Communication & Hi-Tech“. Mit seinen besonderen Kenntnissen aus Forschung &
Entwicklung und der Unternehmensberatung wird Herr Dr. Leopold in
Zukunft unser Berater-Team verstärken. Wir freuen uns über seinen
Eintritt.
Dipl.-Kff. Beate Borgmann
Dipl.-Chemiker Dr. Alexander
Dipl.-Ing. Hartmut Klaß
Hartmut Klaß
Wir freuen uns, Herrn Hartmut Klaß,
eine erfahrene Führungskraft aus der
Bau-Industrie, als Principal für unser
Haus am Standort München gewonnen zu haben.
Herr Klaß verfügt über langjährige
Managementkenntnisse im Bereich
der Bau- und Projektleitung. Über
12 Jahre war er operativ tätig und beherrscht als gelernter Zimmermann
und Diplom-Ingenieur die spezielle
Sprache der Bauindustrie einschließlich der Zulieferindustrie und der
angrenzenden Dienstleistungen, von
Rechtsfragen über Finanzierungsthemen bis hin zu BOT/PPP-Projekten.
Als Leiter eines Regionalbüros einer
mittelständischen Bauunternehmung
führte er erfolgreich eine komplette Mannschaft aus Kaufleuten und
Technikern und zeichnete hier verantwortlich für die drei Säulen des
baubetrieblichen Erfolgs: Qualität,
Termin, Kosten.
Wir sind überzeugt, mit der Unterstützung von Hartmut Klaß unsere
Marktposition in der sich zunehmend
konsolidierenden Bauindustrie weiter
qualifiziert ausbauen und aufgrund
des ihm zweifellos anhaftenden „Zementgeruchs“ die Anforderungen unserer Kunden weiter optimieren zu
können. 
ISING REPORT
Seite 4
Es brennt ...
.... darum jetzt die Sicherungs-Stufen
der Rekrutierungs-Prozesse überprüfen
D
er „War of Talents“ ist wieder ausgebrochen. Zwar waren die zurückliegenden Jahre für die Personalgewinnung
auch nicht einfach, die Ursachen hierfür
waren jedoch andere als aktuell.
Bis zum Beginn 2006 waren Kandidaten bei sich bietenden Stellungswechseln vielfach zögerlich, angebotene Positionen anzunehmen. Sie
prüften Chancen und Risiken sorgfältig ab. Niemand wollte das Risi-
Ausgabe 23
ko eingehen, in einem schwierigen
Marktumfeld einen Flop bei einem
Stellenwechsel hinzulegen.
Und heute? Der Markt hat sich gedreht und ist dennoch für suchende
Unternehmen unverändert schwierig.
Dies jedoch nicht, weil Kandidaten
zögerlich und auf Absicherung ausgerichtet sind, sondern weil jetzt schnell
entscheiden. Hinzu kommt, dass derzeit qualifizierte Fach- und Führungskräfte teilweise parallel mehrere Offerten angeboten bekommen.
Als Konsequenz müssen Unternehmen ihre Prozesse zur Mit-

Herbst/Winter 2007
arbeitergewinnung auf höchste
Durchlaufstufe einstellen und ein
Eskalationsmodell installieren, um
Verzögerungen in der Entscheidungsfindung für oder gegen einen
Kandidaten sofort feststellen und
eingreifen zu können.
Dies gilt für die Personalsuche mittels Personalberater für anspruchsvolle Positionen der obersten Ebenen
gleichermaßen wie für die Gewinnung von Mitarbeitern für Sachbearbeitungsfunktionen oder gewerbliche
Mitarbeiter – und dies über alle Branchen hinweg. 
Instrument Einzelcoaching:
neue Wege, klare Lösungen
Wann das persönliche Training sinnvoll ist und welche Inhalte vermittelt werden
 von
Michael C. Ohms,
Ising International Consulting Frankfurt,
sowie Klaus Dieter Schulz,
KDS Unternehmensberatung
Steuern
E
s muss doch auch anders gehen. Aber wie?
Fast jeder dritte leitende
Angestellte und Manager
wünscht sich heute ausdrücklich die Möglichkeit zum objektiven Austausch, um die eigenen
Handlungsmöglichkeiten
zu erweitern.
¨ Bringt
mein Beruf und das was ich
aktuell tue mir wirklich Zufriedenheit?
¨ Was sind die Dinge in meinem Leben, die wirklich wichtig für mich
sind?
¨ Warum schaffe ich es nicht, die hohen Anforderungen im Beruf in der
normalen Arbeitszeit zu bewältigen?
¨ Wie kann ich mehr für meine Familie und meine Kinder da sein
und trotzdem meinen Job auf hohem Niveau schaffen?
¨ Welche Persönlichkeitsmerkmale
von mir führen mich immer wieder
in schwierige Situationen im Beruf
und im Privatleben?
¨ Wie kann ich meine Leistungsfähigkeit auf dem hohen Level halten, die mein Arbeitgeber von mir
erwartet und die ich selber auch
erreichen will?
¨ Welches sind meine Talente und
Begabungen und wie kann ich sie
besser nutzen für ein zufriedeneres Leben?
Sie wurden von diesen und anderen
Fragen schon mal „in die Zange“ genommen? Antworten kann ein persönliches Coaching bringen.
Wirksames Instrument
Coaching hat sich zwischenzeitlich
zu einem sehr wirksamen Instrument der Führungskräfteentwicklung entwickelt. Es kommt besonders wirksam dort zum Einsatz, wo
Probleme
erkennen
und
analysieren
Zielfindung,
Zielsetzung
Kommentieren
Bewerten
Selbstmanagement
Planung von
Lösungsalternativen
und Selbstreflexion
Kontrollieren
Entscheidung
Initiieren
von
Alternativen
Motivieren
Führen
Organisieren,
Koordinieren
Michael C. Ohms
Klaus Dieter Schulz
es um individuelle Lösungsansätze
zur Performance-Entwicklung für
Führungskräfte geht. Wesentliche
Themen sind u.a. die Neuausrichtung
oder Professionalisierung in der Management-Befähigung,
Leistungsund Persönlichkeitsdiagnostik, die
Erzielung von Work-Life-Balance, die
Befähigung zum professionellen Umgang mit Konflikten und Stress sowie
die zielorientierte Weiterentwicklung
der verfügbaren Begabungen und Talente. Aber auch in vielen anderen
Ausgangslagen ist ein Coaching oft-
Co-Autor Klaus
Dieter Schulz
ist zertifizierter
Trainer und Führungskräftecoach.
Mit seiner KDS
Unternehmensberatung stellt
er ein Coachingprogramm für
individuelle
Lösungen zur
Verfügung.
mals eine höchst wirksame Maßnahme, um Führungskräften Unterstützung für ihren Berufsalltag zu geben.
Das Coachingkonzept zielt darauf,
den/die Coachee durch Anregung der
Selbstregulation zu größtmöglicher
Autonomie der Persönlichkeit zu entwickeln und ist damit überwiegend
Ressourcen-orientiert.
Es geht darum, Stärken, Begabungen und Talente gezielt zu erkennen
und auszubauen. Im Zusammenhang mit beruflicher und persönlicher Kompetenz steht dabei die
Befähigung zur gelingenden Selbstregulation als Kernkompetenz im
Zentrum. Erst gekonntes Selbstmanagement ermöglicht alle anderen
Befähigungen, insbesondere spezifische Managementfähigkeiten und
-fertigkeiten.
Gelingende Selbstregulation ist die
Voraussetzung für erfolgreiche berufliche und persönliche Lebensführung.
Das Ziel ist es, mehr Wohlbefinden,
Freude und Sicherheit im beruflichen
und privaten Leben zu erleben. Als
unmittelbare Konsequenz aus einer
gelingenden Selbstregulation stellen
sich eine erhebliche Verbesserung des
persönlichen Leistungsmanagements
(Performance-Management) und damit eine verbesserte berufliche Leistungsfähigkeit ein. Daraus ergibt sich
auch der Wertsteigerungsbeitrag für
das Unternehmen.
Coaching liegt im Trend – immer
mehr Wirtschaftsunternehmen setzen dieses Instrument bei unterschiedlichsten Fragestellungen ein.
Einen wichtige Voraussetzung für
ein erfolgreiches Coaching ist in jedem Fall die innere Bereitschaft, an
sich zu arbeiten und über sich nachzudenken.
Was muss mein Coach können? Die
Vorstellungen über Coaching gehen
häufig weit auseinander, und auch
die Ansätze im Coaching sind vielfältig.
Wie wird die Qualität
eines Coaches erfasst und
sichergestellt?
Wir helfen Ihnen bei der Durchleuchtung des Coaching-Instrumentariums
und finden für Sie eine individuelle, maßgeschneiderte Lösung. Gerne
stehen wir Ihnen für ein weiterführendes Gespräch zur Verfügung. 
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
ISING REPORT
Herbst/Winter 2007
Seite 5
Corporate M&A – die erneute
Machtübernahme
Das monetäre Ungleichgewicht kommt zurück, die alten Fehler bleiben
 von
Klaus Christians,
Ising International Consulting München
N
achdem die noch junge Welt der Kanzleien
2001 ihre erste Rezession
erlebt hat, endete damit
auch die „Herrschaft“ der
Transaktionsspezialisten.
Fortan wurde Full-Service gelebt.
Die zuvor gerade noch als Zuarbeiter geduldeten Kollegen der anderen
Fachbereiche – etwa Arbeitsrecht,
Zivilrecht oder gar IP – erlebten eine
Renaissance. Gleichzeitig wurde ausgedünnt. „Kostenoptimierung“ lautet das in der Industrie. Die Kollegen
aus den verschiedenen Fachbereichen
schafften es in der schwierigen Phase, die Kanzleien wirtschaftlich über
die Runden zu bringen. Die Corporate M&A-Profis mit ihren Spitzenentnahmen mussten zurückstecken.
Die vorhandenen Einkommenssysteme ermöglichten es auch anderen
Fachdisziplinen, ihre Entnahmen zu
steigern. Einerseits durch ihre erfolgreiche Arbeit, andererseits durch die
Dauer der Zugehörigkeit.
Dieser Segen ist Fluch zugleich. Im
wieder florierenden M&A-Markt erzielen die Corporate Partner wieder
Spitzenumsätze und setzen sich von
ihren Kollegen deutlich ab. Sie rechtfertigen ihre hohen Entnahmen mit
einem Vielfachen an Honorarumsätzen, das sie mit ihren Teams erzielen.
Die Kollegen aus den anderen Fachbereichen schaffen diese Verhältniszahlen nur schwerlich und liegen im
ungünstigsten Fall mit ihren Entnahmen gerade mal gleichauf mit ihren
erzielten Honoraren. Diese „Ausgeglichenheit“ ist gleichzeitig das Ungleichgewicht des Großen und Ganzen.
„Ich bin Anwalt geworden, um Geld
zu verdienen“, lautete die Antwort
eines renommierten Partners einer
großen Kanzlei. Beim Geld trennen
sich die Spreu vom Weizen und auch
die Strategie. Das Transaktionsgeschäft ist wieder in den Vordergrund
gerückt und dominiert die Entwicklung in den Kanzleien. Zuarbeiter in
internationalen M&A-Deals müssen
nicht unbedingt Equitypartner aus
den jeweiligen Fachbereichen sein.
Erfahrene Associates oder jüngere
Salaried-Partner reichen aus. Vor allem ist deren Einkommen deutlich
niedriger.
Die Folge: Verdienten Partnern unterschiedlichster Fachbereiche wird
in einem vertraulichen Gespräch der
Denkanstoß zur Veränderung nahegebracht. Der Druck des Marktes
oder deutlicher die Ertragsorientierung wirken sich aus, so zum Beispiel
im Bereich IP.
Das ist die Chance für andere Kanzleien, strategische Lücken zu schließen
oder gar neue Schwerpunkte zu setzten. Technologie- und IP-orientierte
Kanzleien greifen im wahrsten Sinne
zu und kaufen sich, was sie brauchen.
Dies hat zur Folge, dass sich erste Erhitzungstendenzen am Markt zeigen:
Die Preise steigen, Verlockungen werden serviert. Nicht nur im Corporate
M&A-Bereich, der Königsdisziplin,
sondern auch in anderen Disziplinen
„kaufen“ sich die finanziell gut ausgestatteten Topkanzleien die qualifizierten Kandidaten zusammen, fast
wie im Fussball.
In diesem wilden Getümmel greifen
auch die Big Four WP-Gesellschaften
wieder zu und starten einen erneuten
Versuch, sich juristische Kompetenz
einzuverleiben. Als der ultimative
Wettbewerbsplatz entpuppt sich wieder einmal Frankfurt, der zentrale
Finanzplatz mit eigenen Verhaltensmustern, die auf der Wahrnehmung
der eigenen Wichtigkeit der agierenden Protagonisten fußt.
Insgesamt steht der Markt für die
Kandidaten mehr als positiv, und
dennoch werden die Fehler der Vergangenheit wiederholt. Juristen sind
in eigener Sache nicht so kritisch und
gründlich, wie sie es in ihrer täglichen Mandatsarbeit für andere sind.
Da wird mehr Wert auf eine schnelle
Entscheidung gelegt, statt sich gründlich und gegenseitig zu prüfen – nicht
nur die Kanzlei den Kandidaten, sondern auch der Kandidat die Kanzlei,
ob es zusammenpasst, menschlich,
fachlich und im Team. Ob die Strate-
Klaus Christians
gie der Kanzlei und insbesondere des
Fachbereichs auch mit der eigenen
Perspektive übereinstimmt und ob
Entfaltungs- und Gestaltungsmöglichkeiten wirklich gegeben sind, oder
nur ein verkäuferisches, werbendes
Argument. Vieles ist leicht überprüfbar, Querkontakte gibt es viele. Es gilt
auch hier die Regel, „Jeder sieht, was
er sehen will, und jeder hört, was er
hören will“, sind doch auf beiden Seiten nur Menschen tätig und der Verlockung der „monetären Erfüllung“ gibt
man sich gerne hin – auch wenn es
sich um Schmerzensgeld handelt. 
Der Markt für Führungskräfte
hat sich gedreht
Unternehmen werden wieder mutiger bei der Besetzung von leitenden Positionen
 von
Edgar van Mark, Ising International Consulting München
N
icht nur durch eine verbesserte Konjunktur und optimierte Unternehmensstrukturen, sondern vor allen Dingen
wegen eines nachhaltigen Optimismus im
Hinblick auf künftige Geschäftsperspektiven, beginnen die Unternehmen wieder
das Management und die Anzahl der Führungskräfte zu verstärken.
Viele Toppositionen, die in den letzen Jahren nicht besetzt wurden und
in Hinblick auf die unsichere weitere Konjunkturentwicklung vakant
blieben, werden nunmehr besetzt.
Darüber hinaus werden bisher verzögerte, aber längst fällige „Generationswechsel“ in Geschäftführungen
und Vorständen vorgenommen. Das
führt dazu, dass inzwischen wieder ein heftiger Wettbewerb um die
hochqualifizierten Führungskräfte
und Manager eingesetzt hat. Erfolgreichen Führungskräften müssen
wieder attraktive Bedingungen geboten werden, damit man sie gewinnt
und dauerhaft bindet, damit sie nicht
erneut den Verlockungen des Marktes erliegen – eine Kunst, die Arbeitgeber mehr denn je beherrschen oder
dringend erlernen müssen. Während
große Unternehmen über die vorteilhafte Möglichkeit verfügen, Spitzenkräfte mit finanziellen Anreizen und
zusätzlichen freiwilligen Leistungen
zu „ködern“, gibt es in mittelständischen Unternehmen oft noch nicht
einmal professionelle Personalabteilungen, die sich mit gezielten Maßnahmen um die Besetzung von Vakanzen im Unternehmen kümmern
können. Im Wettlauf um die besten
Führungskräfte fallen damit gerade
in einem anspruchsvolleren Arbeitsmarkt mittelständische Unternehmen zurück.
Professionalität bei der Suche nach
Führungskräften beginnt bereits mit
einer Festlegung des Positionsprofils.
Oft werden nur der Ist-Zustand beschrieben, Profile definiert und idealtypische Anforderungen formuliert.
Der Gestaltungsfreiraum, den die
Aufgabe gewährt, also der eigentliche Reiz der Position für die Zukunft,
wird oft in diffuser Form oder gar
nicht beschrieben. Exzellente Kandidaten suchen aber genau dieses: Wo
liegt die Herausforderung der Position? Wo will das Unternehmen hin?
Die Ausrichtung nach Vorne ist das
Interessante an der Position. Schon
in dieser Phase der Gespräche lassen sich spätere Enttäuschungen und
damit verbundene Kosten beidseitig
vermeiden.
Ein Kandidat, der in einem Umfeld
sehr erfolgreich war, kann in einer anderen Unternehmenskultur und Atmosphäre durchaus scheitern, und
umgekehrt. Hierbei ist oft die externe
Sicht eines erfahrenen Personalberaters in der Unterstützung des Auswahlprozesses sehr hilfreich und reflektiert
die oftmals sehr eingeschränkte, interne Sichtweise auf die Kandidaten.
Neben der Selektion ist aber derzeit
die größte Herausforderung beim Besetzungsprozess von Führungspositionen die nachhaltige Überzeugung
und Motivation der Kandidaten für
die künftige Aufgabe. Auch hier kann
der externe, nach außen hin neutral
zwischen Auftraggeber und Kandidaten auftretende Personalberater, eine
herausragende Position einnehmen.
Er wird den interessantesten Kandidaten glaubhaft und überzeugend
die Ziele und Chancen des Unternehmens sowie die Möglichkeiten und
Perspektiven der Position vermitteln
können, sodass sie für die Position
gewonnen und mit starker Erfolgsorientierung für die Aufgabe motiviert
werden können.
Auch in einem sehr eng gewordenen
Markt für erfolgreiche, hochqualifizierte Führungskräfte kann so
durch kompetente Berater der Erfolg, das Wachstum und die langfristige Zukunft durch das „wichtigste Kapital“ der Unternehmen
gesichert werden. 
ISING REPORT
Seite 6
Ausgabe 23

Herbst/Winter 2007
So erreichen
Sie uns direkt
... in Düsseldorf
Dipl.-Bw. Raimund Kohtz
RA Theodor O. Pielsticker
Kaiser-Wilhelm-Ring 43a
40545 Düsseldorf
Tel.: (02 11) 954 98-0
Fax: (02 11) 954 98-50
E-Mail: [email protected]
... in Frankfurt/Main
Stephan B. Breitfeld
Dipl.-Kfm. Michael C. Ohms
Dr. Heinz Uekermann
Lindenstraße 1
60325 Frankfurt/Main
Tel.: (069) 76 75 792-0
Fax: (069) 76 75 792-12
E-Mail: [email protected]
... in Hamburg
Dipl.-Kfm. Jürgen C. K. Gleue
Dipl.-Vw. Dr. Jan Thieme
Hudtwalckerstraße 11
22299 Hamburg
Tel.: (040) 46 86 54-0
Fax: (040) 46 86 54-54
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Dipl.-Kfm. Karsten D. Wick
Rothenbaumchaussee 3
20148 Hamburg
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... in München
Dipl.-Geogr. Klaus Christians
Franz Landsberger
RA Edgar van Mark
Dipl.-Bw. Christoph Frhr. von Nostitz
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81927 München
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Dipl.-Bw. Helmut Haug
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Die EntscheiderBeratung
Mit der Lotsenmethodik zum Erfolg
 von Peter H. Dehnen, Rechtsanwalt
und EntscheiderBerater
Z
eiten ändern sich. Und
Veränderungen machen auch vor dem Wirtschaftsleben nicht Halt.
Im Gegenteil gehen die
Veränderungen nicht selten von der Wirtschaft
aus. Auf die Industrialisierung und De-Industrialisierung folgte die Globalisierung. Der immer
stärker werdende Einfluss des Internets läutete
das Zeitalter der Informationsgesellschaft ein.
Neue Entscheider
Entsprechend hat sich auch das Anforderungsprofil an Entscheider gewandelt. Heute ist es Aufgabe des
Entscheiders, auf der Basis der richtigen Informationen die richtigen Entscheidungen zu treffen. Ein moderner
Entscheider muss sich im Wesentlichen in drei Bereichen sicher bewegen: im Bereich der Information, der
Kommunikation und der Projekte.
Das moderne Wirtschaftsleben fordert von einem Entscheider, dass er
Informationen verarbeitet, Probleme erkennt und sie löst. Im Rahmen
der Kommunikation muss er Businesspläne erarbeiten und diese mit
den Stakeholdern kommunizieren.
Schließlich muss er Projekte anstoßen, steuern und lenken.
Neue Berater
Als Entscheider müssen Sie komplexe
Situationen in den Griff bekommen.
Zuweilen müssen Sie ein verzwicktes
Problem lösen. Um Ihnen dabei wirklich helfen zu können, muss sich auch
der klassische Berater neu ausrichten.
Er muss Ihnen als EntscheiderBerater
begegnen. Viele werden jetzt denken,
dass EntscheiderBerater nichts als
ein neuer, moderner Begriff für eine
gleich gebliebene Beratungspraxis ist.
Doch das Gegenteil ist der Fall: Spiegelbildlich zum Wandel des Entschei-
ders hat sich auch das Anforderungsprofil an den Berater gewandelt. Er
hat sich zum EntscheiderBerater weiterentwickelt. Nur so kann er sich auf
die veränderten Gegebenheiten und
Bedürfnisse des modernen Entscheiders einstellen.
Ein Problem zu lösen ist mehr, als
eine fachliche Expertise zu fertigen
und einen guten Rat zu geben. Wirkliche Probleme entstehen auf der Beziehungsebene und können folglich
auch nur dort gelöst werden. Fachliche Fragen und Spezialwissen sind
dabei häufig wichtig, aber nicht wirklich kriegsentscheidend. Ein EntscheiderBerater hilft – wie der Name
schon sagt – Entscheidern, also Unternehmern, Managern und Aufsichträten, wichtige Entscheidungen richtig zu treffen und umzusetzen.
Taten statt Worte
Der EntscheiderBerater lässt Taten
statt Worte sprechen. Er bringt sowohl die unternehmerische Kompetenz als auch den Willen und das
Können mit, die Umsetzung der erarbeiteten Strategien zu begleiten. Der
EntscheiderBerater beschränkt sich
nicht darauf, „gute Ratschläge“ zu erteilen. Er steht dem Entscheider vielmehr auch im Umsetzungsprozess bei
und ist dabei für diesen ein intellektueller Sparringspartner.
Der EntscheiderBerater wird akzeptiert, wenn er dem Entscheider auf
Augenhöhe begegnen kann. Dies erreicht der neue Beratungstypus des
EntscheiderBeraters durch seine eigene originäre Erfahrung als Unternehmer. Denn nur ein Berater, der
selbst jahrelang Unternehmer ist,
weiß, wovon er spricht. Wie selbstverständlich wählt er eine praktische
Betrachtungsweise der Dinge. Die
mit einem EntscheiderBerater entwickelten Strategien sind folglich nicht
bloß Denkmodelle – sie sind praxiserprobt!
Die Lotsenmethodik
Das Lösen zunehmend komplexer
Probleme ist selbstverständlich keine
Aufgabe, die man einfach so aus dem
Bauch heraus erledigen sollte. Der
Schlüssel zum Erfolg ist eine systematische Arbeitsweise, eine Methode
– die Lotsenmethode. Dieser Name
drängt sich geradezu auf. Bei der Ent-
scheiderBeratung gleicht das Verhältnis zwischen Entscheider und Berater
dem von Kapitän und Lotse.
Gleich einem Lotsen kommt der EntscheiderBerater in (oder besser vor)
einer schwierigen Situation zu dem
Kapitän auf die Brücke. Dort unterstützt er diesen mit all seinem Wissen und Können. Ersetzen will der
Lotse den Kapitän dabei nicht. Er
unterstützt ihn. Dabei steht nicht die
schwierige Situation im Mittelpunkt,
auch nicht eine möglichst schnelle
Umschiffung derselben. Im Mittelpunkt der Beratung steht der Kapitän selbst samt Mannschaft, Ladung
und Schiff. Naheliegende Lösungen
greifen oft zu kurz und versagen in
komplexen Situationen immer. Mit
seinem ganzheitlichen Beratungsansatz bietet der EntscheiderBerater
aber genau die notwendige Methodik,
tragfähige Lösungen zu entwickeln.
Schließlich zeichnet den EntscheiderBerater – wie auch den Lotsen – aus,
dass er diskret vorgeht und sich bewusst im Hintergrund hält. So können Zweifel an der Führungskompetenz gar nicht erst aufkommen.
Gerade in Krisensituationen darf
man die Mannschaft (aber auch den
Reeder) nicht verunsichern. In der
Krise gibt der EntscheiderBerater
nicht nur Ratschläge, sondern über-
Peter H. Dehnen
nimmt auch die Umsetzungsverantwortung. Dem Entscheider ist nun
mal erst dann geholfen, wenn das
Problem gelöst ist. Lösung ist aber
nicht schon die (noch so gute) Idee,
wie man das Problem (vielleicht) lösen kann. Befinden sich Kapitän,
Schiff, Besatzung und Ladung im Hafen oder zumindest in ruhigen Fahrwassern, ist die Krise überwunden.
Die Anwesenheit des EntscheiderBeraters ist nicht mehr erforderlich
– der Lotse geht von Bord.
Es würde den Rahmen dieses Beitrags
sprengen, die Lotsenmethodik an
dieser Stelle ausführlich zu erläutern.
Weitere Informationen zum Thema
finden Sie unter: www.dehnen.de 
Ausgabe 23

ISING REPORT
Herbst/Winter 2007
von Andrea Weitz, Fachhochschule
des Mittelstands (FHM) in Bielefeld,
und Stephan B. Breitfeld, Ising
International Consulting Frankfurt

Was ist DiversityManagement?
Diversity-Management ist die gezielte Integration und Förderung von
Verschiedenartigkeit innerhalb der
Personalstruktur. Die Verschiedenartigkeit soll dabei im Sinne einer
positiven Wertschätzung hervorgehoben, Diskriminierungen sollen auf
diese Weise ausgeschlossen werden.
Nationenmix, Umgang mit unterschiedlichen Kulturen, Religionen
und Sprachen werden nicht mehr als
hemmende Faktoren gesehen, sondern als ein kollektives Potenzial,
welches es zu nutzen gilt. Doch auf
diese Faktoren ist Diversity nicht beschränkt, sondern es sollte erweitert
werden. Letztlich handelt es sich dabei um eine komplexe, sich ständig
erneuernde Mischung von Eigenschaften, Verhaltensweisen und Talenten.
Die Mischung macht’s! Dies gilt sowohl für die Mitarbeitermischung im
Haus, als auch für die Auswahl und
Teamzusammenstellung von Expatriats.
DiversityManagement
Warum Heterogenität erfolgreich ist
Da auch die Kunden immer heterogener werden und die Diversität der
Produkte und Dienstleistungen entsprechend steigen muss, wird in der
Regel dasjenige Unternehmen den
Ansprüchen der Kunden gerecht, das
eine entsprechend heterogene Mitarbeiterstruktur aufweist. Insbesondere können Mitarbeiter aus anderen Kulturen ihr Know-how für die
Erschließung ausländischer Märkte gewinnbringend einsetzen. Dies
führt letztlich dazu, dass das Image
des Unternehmens verbessert wird,
was sich im Wettbewerb um die besten Fach- und Führungskräfte positiv auswirken dürfte. Insgesamt führt
Diversity-Management zu einer Erhöhung der Innovation und damit zu einem deutlichen Wettbewerbsvorteil.
Gibt es auch Fallstricke?
Warum ist „Diversity“ ein
aktuelles Thema?
Demografie, Fachkräftemangel, Globalisierung – all diese Faktoren tragen dazu bei, dass die Belegschaften
in den Unternehmen kulturell immer vielfältiger werden und das Thema „Diversity“ in den Fokus gerückt
wird.
Menschen unterschiedlicher Herkunft, unterschiedlichen Alters, Geschlechts, unterschiedlicher Weltanschauung, Kultur und Kompetenzen
arbeiten zusammen: im selben Unternehmen, in derselben Abteilung,
im selben Team. Diese unterschiedlichen Kompetenzen gilt es, für das
Unternehmen systematisch nutzbar
zu machen.
Aufgrund der zunehmenden Internationalisierung werden immer mehr
Mitarbeiter ins Ausland entsendet.
Leider lassen sich hohe Abbruchquoten bei diesen Entsendungen feststellen, was mit extrem hohen Kosten verbunden ist: Man schätzt, dass
sie das Dreifache des Bruttoinlandgehalts plus Versetzungskosten be-
Seite 7
tragen. Zusätzlich können indirekte Kosten entstehen wie entgangene
Gewinne, negative Auswirkungen auf
einheimische
Kundenbeziehungen
und Beziehung zu einheimischen Behörden und anderes.
Die Gründe für den Abbruch einer
Entsendung sind vielschichtig: Unflexibilität, zu großer Verantwortungsdruck, familiäre Probleme, mangelnde persönliche und emotionale Reife
sind nur einige der Möglichkeiten.
Der Auswahl und Vorbereitung der
Führungskräfte auf Auslandseinsätzen kommt also eine besondere Bedeutung zu.
Wie kann DiversityManagement den
Unternehmenserfolg
steigern?
Umfragen zufolge erfahren die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eine
Andrea Weitz
höhere Wertschätzung, wodurch ihre
Motivation und Loyalität gesteigert
werde, was sich wiederum positiv auf
die Produktivität auswirke. Weitere angenehme Begleiterscheinungen
seien die, dass die Fluktuationsrate
sowie krankheitsbedingte Fehlzeiten
sinken – und damit auch die Kosten!
Weiterhin sollen gemischte, heterogene Teams kreativere Lösungen
hervorbringen und zu effizienteren
Lösungen gelangen, da sie aus unterschiedlichen Perspektiven an Probleme herangehen.
Sobald Vielfalt vorhanden ist, ist
dies auch immer mit einer Fülle unterschiedlicher Meinungen und Ansichten verbunden, so dass es zu
Konflikten kommen kann. Dieses
Konfliktpotenzial gilt es bei der Implementierung einer Diversity-Management-Strategie zu berücksichtigen.
Um ein Gelingen sicherzustellen,
ist es auch notwendig, die persönliche Verantwortung eines jeden Mitarbeiters für das Funktionieren von
„Diversity“ zu verdeutlichen. Jedes
Individuum, egal auf welcher Organisationsebene es sich befindet, ist damit für das Schaffen eines positiven
Organisationsumfeldes verantwortlich, in dem alles zum Guten kommt.
Diversity geht immer mit einer hohen Komplexität einher. Damit kann
nicht jeder umgehen – zur Lösung
von Problemen tendieren viele Menschen dazu, Komplexität zu reduzieren. Dies führt aber häufig nicht zu
tragfähigen Lösungen. Diese werden
oft erst erreicht, wenn konventionelle
Weisheiten in Frage gestellt werden.
Außerdem birgt die Beschäftigung
mit Diversity die Gefahr der Stereotypisierung und des Schubladendenkens. 
Andrea Weitz ist wissenschaftliche
Leiterin des Kompetenzzentrums der
Fachhochschule des Mittelstands
(FHM) in Bielefeld. Stephan Breitfeld
ist Geschäftsführender Gesellschafter
von Ising in Frankfurt und arbeitet
im Kundeninteresse mit der FHM
wiederkehrend zu Management-Themen
zusammen.
Neue Tendenzen des Konsumverhaltens
von Beate Borgmann,
Ising International Consulting München

W
ie wird sich das
Ausgabeverhalten
der Kunden in Zukunft
entwickeln? Welches sind
die treibenden Kräfte?
In der HML-Studie „Goldgrube gehobener Markt“ von Dr. Ulla Ertelt, befragt HML Modemarketing in regelmäßigen Abständen 1400 Haushalte
nach ihren Vorlieben insbesondere
beim Bekleidungskauf. Mit Hilfe von
Clusterfaktorenanalysen wird das
Verbraucherverhalten über qualitative und quantitative Merkmale von
Kunden in verschiedenen Marktsegmenten analysiert.
Das Resultat der Analysen zeigt: Das
meiste Potential in der Zukunft sieht
Ertelt im gehobenen Markt. Dieser
wird sich bis 2010 als „Goldgrube“
stark entwickeln. Die große Herausforderung der Zukunft wird es sein,
Ware zu emotionalisieren, zu sogenannten „Lifestyle-Marken“. Diejenigen, die ihre Kunden wirklich begreifen und verführen, werden sich laut
Ertelt durchsetzen.
Wir haben es heute mit Kunden zu
tun, die alle in der Vergangenheit
festgeschriebenen Verhaltensweisen
über Bord geworfen haben. Die Kunden, mit denen der Modehandel Geld
verdient, die ihren Kleiderbedarf
nicht beim Discounter oder im Fachmarkt decken, sind selbstbewusst,
anspruchsvoll, kompetent und flexibel wie nie zuvor. Sie suchen das
Besondere, das Einzigartige, das sie
abhebt von den Massen. Sie bezahlen dafür einen emotionalisierten
„Luxuspreis“. Es hat eine Weile gebraucht, bis Industrie und Handel
das akzeptiert haben.
Die wichtigsten Vorgaben für diese
Veränderung gehen nicht von den globalisierten Bedingungen aus, sondern
von den Kunden. Aber alle sollten
wissen, dass Luxus und Trading-up
nicht einfach höhere Preise bedeuten können – die Luft nach oben ist
überall dünn. Die Übersetzung für
Trading-up lautet, „besser und interessanter für das gleiche Geld zu sein“.
Dabei werden höhere Anforderungen
an Kollektionen und Ladenkonzepte
wie beispielsweise „De-luxe-Stores“
gestellt. Man muss sich dabei aber vor
allem auf die eigenen Stärken konzentrieren und sein Profil stärken. Der
Rückschluss auf einen an diese neuen Tendenzen angepassten Bedarf an
besonders qualifiziertem Fach- und
Führungspersonal sowohl auf der
Handels- wie auch auf der Industrieseite ist daher zulässig. 
ISING REPORT
Seite 8
Ausgabe 23

Herbst/Winter 2007
International
News
IIC Partners
in Rumänien
M
it K.M.Trust & Partners,
Bukarest,
wurde die Präsenz von
IIC Partners in Zentralund Osteuropa weiter gestärkt. Neben Partnerfirmen in Warschau und
Prag steht jetzt auch in
Bukarest ein kompetenter Personalberater zur
Verfügung. Die Anzahl
der IIC Partner in Europa
liegt nunmehr bei 27.
K.M.Trust
&
Partners ist eine
junge Executive Search-Firma, gegründet
Anfang
2006
von drei Partnern, die über
langjährige Geschäfts- und Managementerfahrung
verfügen
und lokale Einheiten internationaler Firmen im Finanzwesen, der
Versicherungsbranche, im Risikomanagement sowie in der Personalberatung in Rumänien aufgebaut und
geleitet haben. Die Partner betreuen
persönlich alle Projekte und stellen
höchste Anforderungen an die Qualität des angebotenen Service.
Heike Meier:
Aus dem deutschen Bankensektor kommend, war Heike Meier
über 15 Jahre im rumänischen Finanzsektor tätig. Ihre Karriere
hat sie im Auslandskreditgeschäft der DZ Bank begonnen
und 1990 die Zuständigkeit für das Rumänienkreditgeschäft
bei einer Tochtergesellschaft, der Frankfurt Bukarest Bank
AG in Frankfurt, übernommnen. 1997 folgte der Schritt
nach Rumänien, wo sie die ROM Aval Financial Services als
Kooperationspartner internationaler Banken sowie der AGV/
DAL-Leasing Gruppe aus Deutschland erfolgreich aufgebaut
und geleitet hat. Darüber hinaus war sie in die Gründung und
den Aufbau der heutigen Raiffeisen Leasing involviert. Der
Einstieg in die Personalberatung folgte mit der Gründung der
K.M.Trust Anfang 2006. Heike Meier ist Mitglied im Vorstand
des Deutschen Wirtschaftsclubs in Bukarest sowie im Vorstand
der Deutsch-Rumänischen Industrie- und Handelskammer.
Impressum
ISING REPORT ist die Kundenzeitschrift von Ising International Consulting
Deutschland. Aktuelles Heft: Ausgabe 23
vom Herbst/Winter 2007
Herausgeber:
Ising International Consulting München
GmbH für Ising in Deutschland
Denninger Straße 132, 81927 München
Telefon: (089) 928 96-300
Fax: (089) 928 96-396
[email protected]
„Mit der Aufnahme Rumäniens in die
Europäische Union zum Januar diesen
Jahres hat sich das Interesse internationaler Investoren an einer Präsenz in
Rumänien weiter verstärkt“, bestätigt
Heike Meier, Partner von K.M.Trust
und spezialisiert im Finanzwesen.
Bereits in den Jahren 2005 und 2006
konnte die rumänische Wirtschaft
Wachstumsraten von durchschnittlich 7 Prozent erzielen, für dieses Jahr
wird ein Wachstum von 6 Prozent erwartet, so dass Rumänien als einer der
Wachstumsmotoren in der Region bezeichnet werden kann.
„Somit war für uns der Beitritt in
eine weltweit präsente Organisation
eine strategisch wichtige Entscheidung, um zum einen für unsere Kunden die Möglichkeit internationaler
Betreuung anbieten zu können, zum
anderen um Partnerfirmen und deren multinationaler Kundschaft bei
einem Markteintritt in Rumänien
als lokaler Servicepartner zur Verfügung zu stehen. Die Knappheit qualifizierter Fach- und Führungskräfte
in Rumänien, nicht zuletzt aufgrund
der dynamischen wirtschaftlichen
Entwicklung, aber auch der Abwanderung vieler Talente nach Westeuropa und Amerika, macht es für uns
immer wichtiger, auch international
agieren zu können und unseren Kunden alternative Lösungen zu bieten“,
ergänzt Radu Manolescu, Managing
Partner von K.M.Trust und seit acht
Jahren in Recruitment und Executive
Search in Rumänien tätig.
K.M.Trust ist neben dem Finanz- und
Versicherungssektor, in den Bereichen Automotive, FMCG/Handel, IT
& C, Energie, Pharma, industrielle
Fertigung u.a. tätig. „Die Personaldienstleistungen nachfragenden Unternehmen sind ein Spiegelbild der
Investorenlandschaft in Rumänien
und wir müssen auf diese Diversivität der Kunden vorbereitet sein und
uns neben unseren Schwerpunktbereichen auf die für internationale Investoren interessanten Branchen und
Industrien konzentrieren“, erläutert
Heike Meier. Hierzu zählen neben IT
& C und Automotive der Handel, der
Immobilien- und Bausektor sowie zunehmend Energie und Umwelttechnologie. 
V.i.S.d.P.: Edgar van Mark,
Christoph Frhr. von Nostitz
Gesamtherstellung:
Medieninstitut Mittweida e.V.
Layout & Satz:
totolo Kommunikation: [email protected]
Fotos dieser Ausgabe:
Ising International Consulting,
www.photocase.de
Druck und Verarbeitung:
Werbe- & Sofortdruck GmbH Leipzig
Beyond Compliance
Executive Search Insider
Global Edition – 2007
 With
Mike Ross, IIC Partners
W
ith the thanks of
the Chair, that last,
long-serving friend-of-awell-connected-friend is
finally leaving the board
of directors and a replacement must be found.
Increasingly, there’s a realization
– and a genuine resolve – that new
board members had better bring
more to the table than those departing good-old-friends ever did.
„That resolve is a very good thing, so
long as the whole process isn’t driven
by regulatory shock,“ says Mike Ross,
leader of the Global Board Search
practice group of IIC Partners. „That’s
where professional counsel can help.“
Regulatory guidance worldwide emphasizes the reality that non-executive directors must be incontestably independent and deeply qualified. And
these new laws establish new standards of board responsibility and liability.
In this new environment, CEOs and
boards of directors are scrambling
to find the qualified and independent
directors they need – but Ross says
they shouldn’t lose sight of the biger
picture.
„Strategy is the first imperative – yet
it’s frequently de-emphasized as companies become mesmerized by all the
new legal requirements,“ Ross says.
„The board needs to start with a clear
picture of the ideal director; one who
provide needed talents and independence but also bring new business or
geographical connections, new technical or cultural perspectives and new
insights into risk management, while
at the same time fitting well within
the chemistry of the existing group.“
A credible search firm will identify
these opportunities up front.
„Issues of strategy, transparency,
quality, liability and availability all
argue strongly that companies retain experienced search firms to conduct credible, effective and successful non-executive board searches,“
Ross says.
„Once strategic issues have been factored in, transparency is the next consideration,“ Ross says. „Historically,
the vast majority of board opportunities evolved from the oldboys-network. But the do-it-yourself director search, driven from the Rolodex
of the chief executive officer, will no
longer pass the small test – much less
legal requirements. And we all know
of very high-profile court cases where
this point is currently being made.
„By comparison,“ he says, „the organization that uses a search firm is positioned to answer any challenge to the
validity and thoroughness of the process.“ The search firm keeps records
of the position requirements people
considered, their qualifications and
the reasons for the final selection.
Quality requirements also convince
more and more companies to contract board search assignments, he
says. For certain board roles, specific competencies are required and
search firms are better equipped to
track down, assess and confirm credentials than an internal board committee.
Ross says increasingly higher director ability standards – and associated time commitments – have meant
that some excellent candidates have
removed themselves from consideration for board roles while others
have carefully limited the numbers
and types of board appointments
they accept.
„Availability becomes a real issue.
There’s just a greater level of competition for a smaller pool of qualified people, so professional search
services increase your chances of
success and reduce the time a board
position may have to stay vacant.
Search firms are constantly in the
market and consequently cast a
much wider net,“ he says. Top-quality candidates are also becoming
less available because they’re increasingly determined to serve only on
boards with others of their own stature – because of liability issues, networking opportunities and concerns
around reputation, image and career
development.
Equally importantly, strong candidates have come to expect serious offers
will be made through search professionals, and they’re inclined to look less
favourably on other approaches.
The requirements of discretion and
protocol also mitigate in favour of
the professional search, says Michael Berglund, a senior member of the
IIC Board Practice Group from Stockholm.
„At the Board of Director level, the
candidate wants to feel he or she is
being targeted for the position versus
being part of a large pool of candidates,“ Berglund says. Only one person
can be approached at any one time.
Potential board members must be
precisely ranked by very discrete research before the preferred person is
identified and approached.
„Obviously, researching and ranking
candidates in this fashion is something a board search practice is in the
habit of doing and others just aren’t.“
Ross says two considerations are key
– the independence of the search process and the independence of the Directors who is ultimately named to
the board. „Today’s best-run companies need to know that a new board
member can add value and will be
willing to do so.“ 
Mike Ross is the Board Search Practice
Leader for IIC Partners and a Managing
Partner with Conroy Ross Partners in
Calgary, Canada.