Das Personalmanagement und die Dienstleistungserbringung im

Ruhr-Universität-Bochum
Fakultät für Sozialwissenschaften
WiSe 2009/2010
Seminar: Erkundungen im Berufsfeld personenbezogener Dienstleistungen
Dozent: Prof. Dr. Hans Georg Tegethoff
Das Personalmanagement und die
Dienstleistungserbringung im Call Center
Ewa Lutomirska
2 Fach Bachelor: Medienwissenschaft/
Kultur, Individuum, Gesellschaft
E-Mail: [email protected]
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
S. 3
2. Die Funktionen eines Call Centers
S. 3
2.1 Das Konzept
S. 3
2.2 Die Aufgaben und Ziele
S. 4
3. Das Personalmanagement in einem Call Center
S. 5
3.1 Die Personalauswahl und Einstellungskriterien
S. 5
3.2 Die Aufgabenbereiche der Mitarbeiter
S. 7
3.3 Die Beschäftigungsverhältnisse der Mitarbeiter
S. 8
4. Der Prozess der Dienstleistungserbringung in einem Call Center
S. 9
4.1 Die Zufriedenstellung des Kunden
S. 9
4.2 Die Marketingstrategien
S. 11
5. Die Emotionsarbeit der Call Center-Mitarbeitern
S. 12
5.1 Die Besonderheiten der Emotionsarbeit
S. 12
5.2 Der Umgang mit herausfordernden Kunden
S. 14
6. Fazit
S. 15
7. Literaturverzeichnis
S. 16
8. Ehrenwörtliche Erklärung
S. 18
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1. Einleitung
Es ist ein Wandel in der Wirtschaft zu verzeichnen, bei dem der Kunde im Mittelpunkt der Unternehmensstrategie steht. Auch in deutschen Unternehmen gewinnt
die Kundenorientierung an Bedeutung. Dies ist jedoch mit Kosten verbunden, die
von den Unternehmen gerne getragen werden. Denn der Wettbewerb auf dem
Markt erfordert einen starken Kundenbezug. Nur so kann eine Gewinnoptimierung erreicht werden.
Das Konzept eines Call Centers scheint hier die Lösung zu sein. Der Kundendialog am Telefon ist eine Chance für das Unternehmen, direkten Kontakt zu den
Abnehmern zu pflegen. Der professionelle Telefonservice im Call Center bietet
dabei die Möglichkeit, die Zufriedenstellung des Kunden zu gewährleisten und
mehr über ihn zu erfahren.
Die folgende Hausarbeit beschäftigt sich mit dem Personalmanagement und dem
Prozess der Dienstleistungserbringung der Call Center. Im zweiten Kapitel werden
zuallererst dessen Konzept, Aufgaben und Ziele definiert. Das anschließende Kapitel beschäftigt sich mit den Beschäftigungsverhältnissen, der Personalrekrutierung, den Aufgabenbereichen der jeweiligen Mitarbeiterprofile und somit mit dem
gesamten Personalmanagement innerhalb eines Call Centers. Im vierten Kapitel
wird der Prozess der Dienstleistungserbringung erläutert und die Marketingstrategien der Unternehmensart vorgestellt. Abschließend wird in Kapitel fünf der
sozialpsychologische Aspekt der Call Center-Arbeit analysiert, der mit Hilfe der
Emotionsarbeit die effiziente Unternehmensführung unterstützt.
2. Die Funktionen eines Call Centers
2.1 Das Konzept
Der Begriff Call Center kommt aus den USA und ist seit Mitte der 90er Jahre ein
fester Bestandteil der Kundenorientierung und des Telefonmarketings in
deutschen Unternehmen. Er wird als Synonym für den telefonischen
Kundenservice verwendet und als „Instrument zur Organisation der Kunden- und
Marktkommunikation
mit
Mitteln
der Telekommunikation“
(Klocke,
v.
Reichenbach 1996, S. 33) definiert.
3
Unter einem Call Center versteht man hierbei eine selbstständige Organisation
oder Unternehmensabteilung, die mit Hilfe eines Servicedialogs die Kommunikation zwischen Kunden, Unternehmen, Lieferanten und Interessenten ermöglicht.
Es stellt die zentrale Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und einem Kunden
bzw. Lieferanten dar und ist somit von großer Bedeutung für kundenorientierte
Firmen. Die Inhouse Call Center arbeiten in der Regel für das eigene Unternehmen, während die Telefonmarketing-Agenturen ihre Telefondienste verschiedenen
Auftraggebern anbieten (vgl. Thieme, Steffen 1999, S. 38).
Die Aufgabe der Call Center Mitarbeiter ist es, die Anfragen von Kunden, Interessenten und Lieferanten möglichst effizient zu klären und zu organisieren. Im Hinblick auf die Unternehmens- und Marketingziele soll ein serviceorientierter Dialog durchgeführt werden. Wesentlich für die Kundenzufriedenheit ist hierbei, dass
die Anrufe möglichst schnell entgegengenommen und kompetent beantwortet
werden können.
Im Vordergrund der Call Center-Arbeit steht das Telefon als Kommunikationsmittel, das die Visitenkarte des Unternehmens darstellt. Per Telefon wird der erste
Kontakt mit dem Kunden und damit der erste Eindruck hergestellt, der das Unternehmen in der Öffentlichkeit repräsentiert. Auf diese Weise entwickelte sich das
Telefon zum effektivsten und effizientesten Kontaktinstrument in der Wirtschaft
(vgl. Berger, Rinner 2008, S. 28-29). Ergänzend zum Telefon kann der Kontakt
mit dem Kunden auch per Fax, Internet und E-Mail gepflegt werden.
Des Weiteren basiert ein Call Center auf einem motivierten und kommunikativen
Personal, das für die freundliche Interaktion mit den Anrufern zuständig ist. Hierbei ist ein stark kundenorientiertes Verhalten der Mitarbeiter von Bedeutung.
2.2 Die Aufgaben und Ziele
Zu den Hauptaufgaben eines Call Centers gehört die telefonische Auskunft und
Betreuung des Kunden oder Interessenten. Dabei handelt es sich um Informationen zu den Produkten oder Dienstleistungen des Unternehmen. Viele Firmen richten schon vor der Einführung eines neuen Produktes eigene Info-Hotlines ein, die
durch die Kundenorientierung zum Erfolg der Werbemaßnahmen verhelfen sollen.
Ein weiterer wichtiger Bereich der Call Center-Arbeit ist das Beschwerdemanagement. Um den Kunden nicht zu verlieren, ermöglicht man mit Hilfe eines Call
4
Centers eine Anlaufstelle für Kritik und damit Verarbeitung einer negativen Erfahrung des Kunden (vgl. Wiencke 1997, S. 15-17). Der schnelle und unkomplizierte
Kundenkontakt am Telefon sorgt für mehr Zufriedenheit des Kunden und für den
Informationsgewinn des Unternehmens.
Die Auftrags- und Bestellaufnahme des Call Centers dagegen sorgt nicht nur für
Informationsaustausch zwischen dem Kunden und dem Unternehmen, sondern ersetzt das herkömmliche Filialnetz, wickelt alle Transaktionen ab, schließt Verträge, tätigt Überweisungen und stellt somit eine umfassende telefonische Servicezentrale dar. Auch als Reservierungszentrale oder als Ticket-Service kann das Call
Center zur Standardisierung und Kostensenkung in der Tourismusbranche dienen.
Des Weiteren bietet ein Call Center in Form eines Notfall- oder Support-Service
eine wesentliche Anlaufstelle für hilflose Kunden und trägt somit oft zu Aufbesserung des gesamten Images eines Unternehmens bei (vgl. Wiencke 1997, S. 20).
Auch in der Marktforschung spielen Call Center eine entscheidende Rolle. Im telefonischen Dialog können wesentliche Daten und Merkmale eines Kunden ermittelt werden, was die Weiterentwicklung eines Produktes und der entsprechenden
Managementstrategie, wie auch die Recherche der bestimmten Zielgruppen unterstützt.
3. Das Personalmanagement in einem Call Center
3.1 Die Personalauswahl und Einstellungskriterien
Die Personalrekrutierung eines Call Centers erfolgt meist über eine Stellenanzeige
bei der Agentur für Arbeit, das Internet, die Tageszeitung oder kostenfreie Anzeigezeitungen, beispielsweise den „Stadtspiegel“.
Das Anforderungsprofil eines angehenden Call Center-Agenten, der für den Dialog mit den Kunden verantwortlich ist, lässt sich in fachliche, soziale und kommunikative Kompetenzen aufteilen. Zu den fachlichen Kompetenzen eines Agenten
gehören Kenntnisse über Produkte, Abläufe und Serviceleistungen des Vertriebs,
Kundenbedürfnisse, wie auch Kenntnisse über die Wettbewerbssituation am
Markt. Die sozialen Kompetenzen umfassen die Fähigkeit des aktiven Zuhörens,
sprachliche Gewandtheit und deutliche Aussprache. Die kommunikative Kompetenz äußerst sich schließlich in der Teamfähigkeit eines potenziellen Agenten und
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seiner Bereitschaft, sich in die Interessenten und Kunden am Telefon hineinversetzen zu können (vgl. Köpf 1998, S. 77-78). Ein weiterer ausschlaggebender Merkmal eines Agenten ist seine Motivation, die die Umsetzung der vorgegeben Zielen und Normen des Unternehmen stark beeinflusst.
Die Auswahl eines Call Center-Mitarbeiters erfolgt oft durch ein erstes Telefongespräch mit dem Bewerber. Auf diese Weise können schon sehr früh die Farbe der
Stimme, eventuelle Dialektfärbung, Gelassenheit, das Reaktionsvermögen wie
auch Eloquenz beobachtet und beurteilt werden (vgl. Greff, Kruse 1999, S. 104).
Denn obwohl im Call Center regelmäßig die gleichen Aufgaben anfallen und Vieles zur Routine wird, sind die Ansprüche an die Mitarbeiter recht hoch. Die Kompetenz im Umgang mit Kritik, kundenorientiertes Beantworten diverser Fragen
wie auch sichere Argumentation stehen dabei im Vordergrund.
Die nötigen Fähigkeiten sind hierbei von größerer Bedeutung als ein bestimmter
Bildungsgrad. Um sich auf die neuen Aufgaben einstellen zu können, werden bei
der Personalauswahl Lernfähigkeit, Flexibilität und die nötige Motivation für den
Job gefordert. Zusätzlich werden die Fähigkeiten der Problembewältigung, des
Tippens am Computer und die Kenntnisse der deutschen Sprache vorausgesetzt.
Insgesamt umfasst das Anforderungsprofil eines Call Center-Agenten Fach-,
Technik-, Sozial- und Selbstkompetenzen (vgl. Thieme, Steffen 1999. S. 110-111).
Nach dem erfolgreich absolvierten Bewerbungsgespräch am Telefon werden deshalb oft weitere Einstellungstests vorgenommen. Dazu gehören Verkaufseignungs-, Computerkenntnis- oder Kundendiensteignungstests. Der zukünftige Joberfolg
in einem Call Center lässt sich nämlich kaum anhand eines Lebenslaufs oder der
Referenzüberprüfung beurteilen, wobei diese im Zusammenhang mit Berufserfahrungen in der Dienstleistungsbranche von Vorteil sein können (vgl. Bergevin
2007, S.225-226). Im Bezug auf die Schul- und Berufsausbildung ist die Fertigstellung der jeweiligen Abschlüsse von Bedeutung, die auf den Ehrgeiz und das
Pflichtbewusstsein den Anwärter schließen lässt. Weniger wichtig bei der Personalauswahl ist das Alter des Bewerbers oder seine konkrete Berufsausbildung. Besonders günstig zeigen sich hier jedoch Abschlüsse zum Kaufmann/-frau für Dialogmarketing oder Bürokommunikation.
Dies gilt jedoch fast ausschließlich für die Call Center-Agenten. Für die Call Center-Manager und Abteilungsleiter, die die Führungskräfte in einem Call Center
darstellen, ist eine berufsorientierte (Hochschul-) Ausbildung durchaus von Vor6
teil. Die hierbei erforderlichen Fähigkeiten umfassen analytisches Denkvermögen,
Teamorientierung, Durchsetzungs- und Entscheidungsvermögen, Belastbarkeit
und Organisationstalent (vgl. Bergevin 2007, S. 73).
Zu den möglichen Tätigkeitsfeldern für Sozialwissenschaftler gehört die Entwicklung neuer Organisations-, Personalentwicklungs- und Trainingsstrategien. Des
Weiteren können die Absolventen Marketingkampagnen eines Call Centers entwickeln, Interviewtechniken ausarbeiten oder Leitungspositionen besetzen (vgl.
Walkenhorst 2009, S. 10).
Insgesamt wird die Rekrutierung des geeigneten Call Center-Personals zunehmend vom schlechten Image der Branche beeinträchtigt. Dabei wird vor allem das
schlechte Arbeitsklima und die niedrige Bezahlung der Mitarbeiter thematisiert
(vgl. Walkenhorst 2009, S. 7).
3.2 Die Aufgabenbereiche der Mitarbeiter
Die Call Center-Agenten nehmen „Kundenwünsche, Anfragen und Reservierungen entgegen, erteilen Auskünfte und geben Produktinformationen“ (Thieme,
Steffen 1999. S. 108). Zusätzlich bearbeiten sie im Hinblick auf die Kundenzufriedenheit Probleme und Reklamationen. Oftmals bieten sie den Kunden auch
Zusatzverkäufe an und offerieren Angebote, was ganz im Sinne der Effizienz der
Call Center liegt. Bei Marktforschungsstudien sind die Call Center-Agenten für
die Erfassung von Informationen zuständig.
Zu den weiteren möglichen Aufgabenbereichen eines Call Center-Mitarbeiter gehört die Auftragsabwicklung und Eingabe von Kunden- und Produktdaten in Datenbanken, allgemeine Korrespondenz, aktives Verkaufen am Telefon und Terminvereinbarungen. Der Ablauf des Telefongesprächs eines Agenten ist stark standardisiert und mit einer Sachbearbeitung der vorhandenen Daten am Computer verbunden. Trotz des eingeschränkten Spielraumes sind die Agenten insofern von
großer Bedeutung, als dass sie die Kundenerfahrungen mit einer bestimmten Firma positiv oder negativ gestalten (vgl. Bergevin 2007, S. 82).
Außerdem umfasst der Aufwand der Call Center- Agenten, wie auch der Call Center-Manager, neben der Grundausbildung zu Anfang der Einstellung weitere Mitarbeiterschulungen im Laufe der Zusammenarbeit. Auf diese Weise soll eine stete
Effizienzverbesserung, Qualitätssicherung und der Bezug zu heterogenen Kun7
dentypen gewährleistet werden (vgl. Wiencke, Koke 1997, S. 87-90).
3.3 Die Beschäftigungsverhältnisse der Mitarbeiter
Die Vielzahl der Call Center-Agenten verfügen über keine Vollzeiteinstellung,
was mit der hohen Arbeitsintensität zusammenhängen mag. Es ist kaum möglich,
acht Stunden am Tag zu telefonieren und dabei zu jeder Zeit gleich effizient zu arbeiten. Geläufiger ist hierbei die geringfügige Beschäftigung der Aushilfen auf
400 Euro Basis, Teilzeitveträge mit 16-25 Stunden die Woche wie auch Honorarverträge, die auf der selbstständigen Tätigkeit basieren (vgl. Köpf 1998, S. 83-85).
Die niedrige Stundenanzahl der Beschäftigten ist vor allem für den Wiedereinstieg
in den Beruf, beispielsweise für junge Mütter nach der Elternzeit, von Vorteil.
Die Call Center-Manager verfügen dagegen nahezu ausschließlich über Vollzeitverträge. Dazu gehören die Team- und Projektleiter wie auch EDV (Elektronische
Datenverarbeitung) -Techniker und die Leitung des gesamten Call Centers (vgl.
Walkenhorst 2009, S. 3).
Die Art und Höhe der Entlohnung der Call Center-Mitarbeiter variiert je nach
Qualifikation, Erfahrung, Firmenzugehörigkeit und Aufgabenbereich. Die Agenten, die ausschließlich für das Entgegennehmen von Anrufen und Informationsausgabe an die Kunden zuständig sind, erhalten durchschnittlich etwa 16.00025.000 Euro Bruttojahreslohn. In Verbindung mit aktivem Verkauf oder Vertrieb
am Telefon steigt dieser auf bis zu 20.800- 33.200 Euro (vgl. Walkenhorst 2009,
S. 4).
Ergänzend dazu bieten manche Call Center für ihr im Verkauf aktives Telefonpersonal eine Jahres- oder Monatsprämie, „die von der Anzahl der am Tag durchgeführten durchschnittlich hereingeholten Aufträge abhängt“ (Köpf 1998, S. 82).
Die Gehaltsstufe der EDV- Spezialisten und Telefontechniker liegt mit durchschnittlichem Bruttojahreseinkommen von 33.887-35.805 deutlich über dem der
Agenten und hängt mit einer speziellen Ausbildung des technischen Personals zusammen.
Die Teamleiter in Call Centern, die über eine Führungsverantwortung verfügen,
die Mitarbeiter anleiten und meist über eine entsprechende Lehre oder einen Abschluss an einer Fachhochschule besitzen, verdienen durchschnittlich zwischen
34.207 und 41.879 Euro Bruttojahreslohn. Weitere Steigerung des Gehalts im Be8
reich der Führungskräfte stellen die Projektleiter und Qualitätssicherungsmanager
mit fachlicher, jedoch nicht operativer, Entscheidungskompetenz dar. Sie erhalten
durchschnittlich 43.478-56.777 Euro Bruttojahreslohn (vgl. Walkenhorst 2009, S.
5).
An der Spitze der Call Center-Verdiener stehen die höheren Führungskräfte, wie
Call Center-Manager oder Mitglieder der Geschäftsleitung, die über operative
Entscheidungskompetenzen verfügen und andere Führungskräfte anleiten. Dabei
handelt es sich um Hochschulabgänger, die einen durchschnittlichen Bruttojahreslohn von 58.503-68.414 erhalten (vgl. Walkenhorst 2009, S. 6).
Bezüglich der sozialen Leistungen der Call Center verfügen diese aufgrund der
überwiegend in Teilzeit- und Aushilfsbereichen beschäftigten Mitarbeiter nur beschränkt über Betriebskindergärten. Vor allem in kleineren Betrieben ist dies entweder nicht möglich oder durch die flexiblen Arbeitszeiten nicht nötig (vgl. Walkenhorst 2009, S. 11). Die Mutterschutzgesetze, die zu den arbeitsrechtlichen
Rahmenbedingungen gehören, werden auch in Call Centern verfolgt und bieten
die Möglichkeit eines Mutterschaftsurlaubs mit anschließender Einarbeitung und
Schulung des Mitarbeiters hinsichtlich aktueller Richtlinien (vgl. Köpf 1998, S.
102). Auch die Einstellung Körperbehinderter ist in den meisten Call Centern
möglich und wird mit Hilfe speziell angefertigter Arbeitsplätze und weiteren
Hilfsmittel umgesetzt.
4. Der Prozess der Dienstleistungserbringung in einem Call Center
4.1 Die Zufriedenstellung des Kunden
Die wesentlichen Aspekte eines funktionierenden Call Centers sind eine starke
Unternehmungskultur, in der die Mitarbeiter über gemeinsame Werte und Vorstellungen verfügen, ein gewünschtes Firmenziel vor Augen haben und dadurch
einen gemeinsamen Rahmen für ihre Arbeit bilden. Dazu gehört neben der Effizienz und Gewinnerzielung hauptsächlich die Kundenzufriedenheit. Ebendiese sorgt
für langfristige Umsätze, verhilft zur Kundentreue und erleichtert die Arbeit im
Call Center.
Ein Call Center ist in erster Linie darauf bedacht, alle notwendigen Informationen
über die Produkte eines Unternehmens an den Kunden auszuliefern und Kunden9
fragen zu beantworten. Kundenunzufriedenheit führt hierbei zu Ineffizienz, insofern die Dienstleistung in Form eines erfolgreichen Telefongesprächs nicht gewährleistet werden kann (vgl. Bergevin 2007, S. 39-40). Von Vorteil ist dabei eine
Identifizierung des Call Center- Mitarbeiters mit dem Unternehmen des Auftraggebers.
Um eine zufriedenstellende Dienstleistung an den Kunden und somit auch an den
Auftraggeber zu gestalten, braucht es im Bereich des Call Center- Managements
klare Richtlinien. Dazu gehört eine individuelle Bedienung des Kunden, die an
seinem Bedarf orientiert ist. Um diese bieten zu können, sind Kenntnisse über die
einzelnen Zielgruppen, wie auch Hintergründe über die jeweiligen Gruppen, erforderlich. Die Weiterbildung des Personals, die Aktualisierung des vorhandenen
Wissens und die Objektivierung der subjektiven Eindrücke dienen dazu, die Kundenzufriedenheit zu gewährleisten (vgl. Walkenhorst 2009, S. 15-17).
Um die Bindung des Kunden an ein Unternehmen zu stärken bietet es sich an,
einen vertrauenswürdigen und zuverlässigen Eindruck bei dem Kunden zu hinterlassen. Dazu gehört die umgehende Verfügbarkeit eines Ansprechpartners im Call
Center. Das Servicelevel stellt dabei ein Messinstrument dar, das die Erreichbarkeit eines Agenten berechnen soll. Je kürzer die Wartezeit des Anrufers in der Leitung ist, desto erfolgreicher der Dialog mit den Kunden (vgl. Thieme, Steffen
1999, S. 144).
Zu den weiteren wichtigen Funktionen einer erfolgreichen Kundenbetreuung gehört die Abrufbarkeit der Kundeninformationen und, falls vorhanden, der Kundenhistorie. Um einen persönlichen Eindruck herstellen zu können, sind die Hintergründe der bereits geführten Gespräche von großer Bedeutung. Auch die Einhaltung der vom Kunden bevorzugten Kommunikationsart kann die subjektive Zufriedenstellung beeinflussen. Zur Dialogunterstützung mit dem Kunden werden
den Call Center- Mitarbeitern elektronische Skripte bereitgestellt. Mit Hilfe der
Leitfäden sollen auch in stressigen Situationen die Zielsetzungen des Unternehmens eingehalten werden können (vgl. Wiencke, Koke 1997, S. 126-127). Sie sollen den maximalen Nutzen aus einem Telefongespräch hervorholen, dem Agenten
den Ablauf des Gesprächs erleichtern und die Verbindungszeit reduzieren.
Das wechselseitige Verstehen, die Transparenz des Ablaufs des Gesprächs und regelmäßige positive Erfahrungen führen somit zur gelungenen Dienstleistung. Um
den Anforderungen des Kunden gerecht zu werden und den Auftraggeber auf sich
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aufmerksam zu machen bedarf es zusätzlicher werbetechnischer Maßnahmen.
4.2 Die Marketingstrategien
Um die Position eines Call Centers am Markt von anderen Dienstleistungsanbietern der Branche abzugrenzen, braucht man ein bestimmtes Konzept oder eine Nische, die man bereit ist zu besetzen. Dabei ist die Unternehmensdarstellung eines
Call Centers von großer Bedeutung. Durch die klare Formulierung des Leitbildes,
die Logoentwicklung, Kundenbroschüren und eine eigene Homepage im Internet
erhält ein Call Center ein spezifisches Profil, das es für die Kunden und Auftraggeber unverwechselbar macht.
Mit Hilfe genereller Marktstudien, Kundendatenbanken mit Auswertungsmöglichkeiten, einem geschulten Personal und der richtigen Einstellung kann anschließend die Effizienz und Kundenzufriedenheit angesteuert werden. Daraus ergeben
sich anschließend spezifische Marktstudien für bestimmte Marktsegmente und ein
methodisches Know-How, die auf der Erfahrung innerhalb des Unternehmens basieren und es für die Auftraggeber individuell erscheinen lassen (vgl. Walkenhorst
2009, S. 15-16). Auf diese Weise können auch kleine Call Center, die geringen
Mengen an Kunden betreuen, eine hohe Kompetenz und Flexibilität in der Leistungserstellung in einem regional begrenzten Gebiet anbieten. Der Gründer eines
Call Centers braucht „ein gutes Gespür für seine Kunden, als auch dafür, wo sich
ein Markt hin entwickelt. Er sollte in der Lage sein, sein Gespür zu objektivieren“
(vgl. Walkenhorst 2009, S. 13). Eine professionelle Darstellung des Unternehmens
verhilft dazu, zentrale Botschaften an die Auftraggeber zu senden. Dabei spielen
eine stete Qualitäts- und Leistungsverbesserung eine entscheidende Rolle.
Um eine Qualitätssicherung gewährleisten zu können ist es notwendig das Personal regelmäßig zu schulen und richtig zu führen. Das Qualitätsmanagement eines
Call Centers ist dabei stets an den Erwartungen und der Zufriedenheit des Kunden
orientiert. Da es sich jedoch in der Call Center Branche um personenbezogene
Dienstleistungen handelt, ist die Definition einer guten Qualitätssicherung kompliziert. Die beiden qualitätsrelevanten Faktoren umfassen
die Problemfelder
Technik und Personal. Da sich jedoch die technischen Voraussetzungen einfacher
messen lassen, werden sie als „harte“ Qualitätsfaktoren bezeichnet, während der
„weiche“ Bereich der Gesprächsführung schwieriger zu beurteilen ist (vgl. Thie11
me, Steffen 1999, S. 198). Um diese dennoch erfassen zu können, gibt es bestimmte Grundsätze, die zu verfolgen gelten. Zu der bereits erwähnten Erreichbarkeit eines Agenten gehören hierbei auch dessen präzise Formulierungen und festgelegte Entscheidungs- und Handlungsspielräume, die die Kompetenz des Agenten im Umgang mit einem Kunden unterstützen.
Weitere „weiche“ Faktoren beim telefonischen Kundenkontakt sind die Beratungsqualität, Verbindlichkeit und hohes Engagement des Agenten, das Gesprächsklima wie auch eine gesamte Kundenwertschätzung. Alle diese Faktoren
müssen sich jedoch den wandelnden Märkten, Produkten und Kundenanforderungen anpassen und stets weiterentwickelt werden.
Um die Qualitätskontrolle innerhalb eines Call Centers sicherzustellen, werden
zunehmend externe Unternehmen und Beratungsfirmen verpflichtet, die auf Programme zur Qualitätskontrolle spezialisiert sind. Zur Verbesserung der eigenen
Dienstleistungen stehen den Call Center-Managern auch zahlreiche Fachmessen
und Fachzeitschriften zur Verfügung (vgl. Bergevin 2007, S.277-286).
5. Die Emotionsarbeit der Call Center-Mitarbeiter
5.1 Die Besonderheiten der Emotionsarbeit
Um die Bedeutung der Emotionsarbeit in der Call Center-Branche deutlich zu machen, gilt es zunächst diese zu definieren. Nach Jürgen Gerhards handelt es sich
hierbei um „Techniken des Umgangs mit den eigenen gefühlsmäßigen Befindlichkeiten
und
mit
dem
Ausdruck
dieser
Befindlichkeiten,
den
Emotionsexpressionen“ (Gerhards 1988, S. 47). Im Vordergrund steht hierbei der
kontrollierte Umgang mit eigenen Emotionen im Berufsleben und in Arbeitszusammenhängen. Besonders wichtig ist dieser bei personenbezogenen Dienstleistungen, zu der die Telefongespräche der Call Center-Agenten gehören.
Die Aufgabe der Soziologie der Emotionen ist die Rekonstruktion des sozialen
Regelsystems, die die zwischenmenschliche Kooperation begünstigt. Nur durch
eine intensive Auseinandersetzung der Call Center-Agenten mit den Wünschen
und Angelegenheiten jedes einzelnen Anrufers kann ein zufriedenstellendes Ergebnis bei der Kundschaft und damit eine effiziente Unternehmensführung gewährleistet werden. Dabei steht der Agent vor der Aufgabe, sich auf jeden Kunden
12
individuell einzustellen, dessen Probleme möglichst schnell zu erfassen und umgehende Lösungsmöglichkeiten anzubieten. Obwohl dies mit einem hohen Maß
an Stress verbunden ist, ist es ein wesentliches Anliegen, stets freundlich und professionell aufzutreten. Dabei müssen persönliche Bedenken, Gefühle und Differenzen zurückgenommen werden können. Dies stellt die Basis der Kontrolle über
die eigenen Emotionen in personenbezogenen Dienstleistungsberufen (vgl. Wiencke, Koke 1997, S. 71-78).
Die Gefühlsarbeit am Arbeitsplatz (emotional labor) gilt dabei klar von den privaten Problemlösungsstrategien (emotion work) zu unterscheiden. Während private
Beziehungen mit der Gestaltung und Hervorrufung persönlicher Gefühle geregelt
werden, verfügt die Emotionsarbeit am Arbeitsplatz über einen Tauschwertcharakter, der ausschließlich marktförmige Beziehungen steuert und vom Unternehmen
festgelegt wird. Zu diesem Zweck wurden bestimmte Verfahren zur Unterdrückung oder Erweckung von Gefühlen entwickelt. Die auf die Dienstleistungsbranche ausgerichteten Methoden sollen den Dienstleistungsgebern zu einem gewissen Abstand zu den Dienstleistungsnehmern und dessen Reaktionen verhelfen.
Auf diese Weise kann eine kontinuierliche Qualitätssicherung und Profitmaximierung in Dienstleistungsberufen erreicht werden. Eine Strategie der Beschäftigten,
Emotionsarbeit zu leisten, ist das Oberflächenhandeln (surface-acting), das sich
auf die äußere Darstellung und den Ausdruck des Dienstleistungsgebers konzentriert. „Beim Oberflächenhandeln wird nur der Gefühlsausdruck den Normen angepasst, nicht das empfundene Gefühl“ (Rastetter 1999, S. 2). Die nach außen gezeigte, doch selber nicht empfunden Sympathie kann jedoch schnell gespielt, berechnend und unglaubwürdig wirken. Als effektiver erweist sich deshalb, ein bestimmtes Gefühl mental hervorzurufen und in der Interaktion mit einem Kunden
nach außen tragen (deep-acting). Diverse Entspannungstechniken, wie die Stanislawski-Methode, die mit Hervorrufung von Vorstellungen und Bildern zusammenhängt, verhelfen dabei, die im Job unerwünschten Emotionen zu unterdrücken
oder gar nicht erst entstehen zu lassen. Die zur Situation passenden Gefühle werden durch Gefühlserinnerungen im Innern erzeugt und authentisch zum Ausdruck
gebracht (vgl. Rastetter 1999, S. 2-3).
Die Emotionsarbeit der Call Center-Agenten basiert somit auf der Fähigkeit, sich
auf den Kunden zu konzentrieren und die eigenen Gefühle zurückzunehmen. Die
Mitarbeiter sind gefordert, jederzeit freundlich zu bleiben, zuvorkommend auf die
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Anfragen der Anrufers zu reagieren und aktiv auf diesen zuzugehen (vgl. Wiencke, Koke 1997, S. 71-72). Geduld, Anteilnahme und Fingerspitzengefühl spielen
bei dem Umgang mit den Anrufern eine wichtige Rolle.
Eine Gefahr der Emotionsarbeit stellt die Distanzierung der Call Center-Agenten
von ihren eigenen Gefühlen dar. Durch die permanente Unterdrückung der persönlichen, zum Teil auch negativen, Emotionen kann es zur Entfremdung und zu
Burn-Out bei Beschäftigten in der personenbezogenen Dienstleistungsbranche
führen. Entscheidend dabei ist, die ökonomische Zwecksrationalität, auf der die
Emotionsarbeit basiert, nicht in die privaten Lebensbereiche eindringen zu lassen
(vgl. Gerhards 1988, S. 50).
5.2 Der Umgang mit herausfordernden Kunden
Die Arbeit eines Call Center-Agenten bringt eine Vielzahl unterschiedlicher Kunden mit sich. Dabei kann es sich neben den höflichen auch um verärgerte Kunden
handeln. Die Aufgabe des Agenten ist es, sich in die Situation des Anrufers zu versetzen, Gründe seiner Unzufriedenheit zu ermitteln und eine Lösung anzubieten.
Um die schwierige Situation zu meistern, sollte sich der Call Center-Mitarbeiter
auf die angespannte Emotion des Kunden konzentrieren und über einen Lösungsvorschlag verfügen. Gerade in stressigen Situationen können bereitgestellte Leitfäden dazu verhelfen, professionelle und souveräne Haltung zu bewahren. So gilt
es in erster Linie dem verärgerten Kunden ohne Unterbrechungen zuzuhören und
sich ein Bild des Problems zu machen. Im Vordergrund steht hierbei das Hineinversetzen in die Situation des Kunden und Bestätigung dessen Empfindungen.
Diese Vorgehensweise gilt unabhängig von der eigenen Meinung des Agenten. Ob
dieser mit der Kritik des Kunden übereinstimmt oder sich von ihr distanziert sollte
der Call Center-Agent verbergen und sich in jedem Fall einfühlsam zeigen (vgl.
Bergevin 2007, S. 295-296).
Gleichermaßen sollte man einen lauten, aggressiven Tonfall oder arrogantes Verhalten des Anrufers nicht persönlich zu nehmen. In solchen Momenten die Fassung zu bewahren gehört zu den größten Herausforderungen der Call Center-Tätigkeit. Die Einstellung des Agenten spielt dabei eine große Rolle. Denn nur eine
professionelle Betrachtung des Kunden lässt den Agenten in schwierigen Situationen erfolgreich verfahren. Entscheidend ist hierbei, sich niemals auf das gleiche
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aggressive Niveau des Anrufers zu begeben, sondern lediglich im ruhigen Tonfall
auf die allgemeinen Höflichkeitsregeln hinzuweisen (vgl. Berger, Rinner 2008, S.
105-109).
Die anspruchsvollen Kunden bilden meistens jedoch die Ausnahme. Im Arbeitsalltag treffen die Call Center-Agenten zum größten Teil auf umgängliche Menschen,
die durch einen erfolgreichen Informationsaustausch zur Motivationstärkung der
Call Center Mitarbeiter beitragen können.
6. Fazit
Die großen Umbrüche in der Wirtschaft aller Industrienationen ergeben neue Felder der Dienstleistungsmarktes, die noch zu erschließen sind. Die Innovationen
der Kommunikationstechnologie erweitern diesen Anspruch und bieten neue
Möglichkeiten, die Call Center- Arbeit zu gestalten. Die steigende Dienstleistungsqualität und die Verbesserung des Service ermöglichen neue Marktzugänge
und die Sicherung der Wettbewerbsposition der einzelnen Unternehmen. Insgesamt handelt es sich bei der Call Center-Arbeit um eine vielseitige und anspruchsvolle Aufgabe, sowohl die Auftraggeber wie auch die Kunden zufrieden zu stellen. Als Vermittler zwischen den Fronten verantwortet die personenbezogene
Dienstleistungsbranche effiziente Bearbeitung von Daten. Auch innerhalb des Unternehmens gilt es, verschiedene Berufsstrukturen zu managen und das Personal
regelmäßig zu schulen, um es auf wandelnde Kundenvielfalt und wechselnde
Marktsituationen vorzubereiten. Die neuen kommunikationstechnischen Lösungen
erfordern hierbei strategische Veränderungen im Marketing. Ein Call Center ist
somit auf die Aktualität in den personenbezogenen Dienstleistungen bedacht.
15
7. Literaturverzeichnis
Bücher:
BERGER, Werner/ Rinner, Angelika (2008): Best Caller. Handbuch für professionelles
Telefonieren, Zürich.
BERGEVIN, Réal (2007): Call Center für Dummies, Weinheim.
GREFF, Günter/ Kruse, Jan Peter (1999): Das ABC des Call Center Management. Die wichtigsten
Fachbegriffe rund um Call Center, Telemarketing und Kundenservice, Wiesbaden.
KÖPF, Johannes (1998): Call Center Concept. Praxishandbuch für erfolgreiches Telemarketing,
Neuwied.
WIENCKE, Wolfgang/ Koke, Dorothee (1997): Call Center Praxis. Den telefonischen
Kundenservice erfolgreich organisieren, Stuttgart.
THIEME, Kurt H./ Steffen, Wolfgang (1999): Call Center. Der professionelle Dialog mit dem
Kunden, Landsberg/ Lech.
Zeitschriften:
KLOCKE, Heike/ v. Reichebach, Christoph (1996): Call Center: Ziele, Aufgaben, Merkmale, in:
DirektMarketing 2, S. 33.
GERHARDS, Jürgen (1988): Emotionsarbeit, zur Kommerzialisierung der Gefühle, in: Soziale
Welt, Jg. 39, S. 47-65.
Internetseiten:
RASTETTER, Daniela (1999): Emotionsarbeit. Stand der Forschung und offene
Fragen: http://www.zeitschriftarbeit.de/docs/4-1999/rastatter.PDF
16
WALKENHORST, Iris (2009): Kundenbeziehungen in Personenbezogenen
Dienstleistungen: http://e-learning.ruhr-uni-bochum.de/webapps/portal/frameset.jsp?
tab_id=_2_1&url=%2Fwebapps%2Fblackboard%2Fexecute%2Flauncher%3Ftype
%3DCourse%26id%3D_29484_1%26url%3D
17
8. Ehrenwörtliche Erklärung
Hiermit versichere ich, dass ich die Hausarbeit selbständig verfasst und keine
anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe, alle
Ausführungen (und bildlichen Darstellungen), die anderen Quellen (Schriften,
Internet) wörtlich und sinngemäß entnommen wurden, kenntlich gemacht sind
und die Arbeit in gleicher oder ähnlicher Fassung noch nicht Bestandteil einer
Prüfungsleistung war.
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Datum
Unterschrift
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