Instrumente der strategischen Unternehmensplanung: Stand und

Arbeitskreise Reihe A
Methoden und Instrumente der strategischen Bankplanung
Strategische Bankplanung
Vorträge und Berichte der
Tagung Strategische Bankplanung
am 30. September 1982
herausgegeben von
Professor Dr. Dr. h.c. Hans J. Krümmel
und
Professor Dr. Bernd Rudolph
FRITZ KNAPP VERLAG
FRANKFURT AM MAIN
UniversitätsBibliothek
München
S0i3
I S B N 3-7819-0293-5
Copyright 1983 by F r i t z K n a p p V e r l a g , Frankfurt a m M a i n
Umschlagentwurf: M a n f r e d J u n g , Frankfurt a m M a i n
Druck: Lokay-Druck, Reinheim/Odw.
Buchbinderische V e r a r b e i t u n g : C . Fikentscher, D a r m s t a d t
Printed i n G e r m a n y
- 5-
Inhaltsverzeichnis
Eröffnung
Hans-J. Krümmel
I.
Plenumsvortrage
1. B a n k w i r t s c h a f t l i c h e Perspektiven für d i e 80er Jahre
13
Hans-J. Krümmel
2. Bedeutung der s t r a t e g i s c h e n Planung für d i e Geschäftsp o l i t i k der Banken
Herbert
31
Zapp
3. Instrumente der s t r a t e g i s c h e n Unternehmensplanung:
Stand und Entwicklungstendenzen
47
Bernd Rudolph
II. Arbeitskreise
Reihe A: Methoden und Instrumente der s t r a t e g i s c h e n Bankplanung
A r b e i t s k r e i s A 1:
L e i t u n g : Wolfgang Gerke
1. Frühwarnsysteme für das s t r a t e g i s c h e Management der
Bank
Klaus-Dieter
Kremkow
2. D i e Erfahrungskurve a l s Instrument der s t r a t e g i s c h e n
Bankplanung?
Bernd Lange
89
142
- 6 3. Diskussionsergebnisse
des A r b e i t s k r e i s e s A 1
159
Wolfgang Gerke
A r b e i t s k r e i s A 2:
L e i t u n g : Hans E. Büschgen
v
1. Einführung i n den A r b e i t s k r e i s A 2
163
Hans E. Büschgen
2. S t r a t e g i s c h e Geschäftsfeldkonzeptionen i n Banken
165
Wulf von Schimmelmann
*3. Erfahrungen m i t der Bildung s t r a t e g i s c h e r Geschäftsf e i der i n e i n e r mittelgroßen Bank
182
Manfred Gömmel
v
4. Diskussionsergebnisse
Hans E. Büschgen
des A r b e i t s k r e i s e s A 2
206
Reihe B: Gegenstände der s t r a t e g i s c h e n Bankplanung
A r b e i t s k r e i s B 1:
Leitung: Wolfram Engels
1. FilialSteuerungssysteme a l s l a n g f r i s t i g e Konzeption
211
Jürgen Terrahe
2. S t r a t e g i s c h e Finanzplanung i n K r e d i t i n s t i t u t e n
Henner
224
Schierenbeck
3. Diskussionsergebnisse
des A r b e i t s k r e i s e s B 1
240
Wolfram Engels
A r b e i t s k r e i s B 2:
Leitung: Erich
Priewasser
1. R e a l i s i e r u n g neuer Technologien a l s s t r a t e g i s c h e Aufgabe
Wolfgang
Starke
243
- 7 2. S t r a t e g i s c h e Perspektiven der Bankautomation
Christel
Niedereichholz
3. Diskussionsergebnisse des A r b e i t s k r e i s e s B 2
Erich
257
268
Priewasser
Reihe C: S t r a t e g i s c h e Führung, Probleme der Implement i e r u n g s t r a t e g i s c h e r Planung
A r b e i t s k r e i s C 1:
L e i t u n g : Leo Schuster
1. Wechselbeziehungen zwischen s t r a t e g i s c h e r und operat i v e r Planung
Herbert
Durstberger
2. Umsetzung der Z i e l e s t r a t e g i s c h e r Planungen i n r e g i o n a l e
und z e i t l i c h e T e i l z i e l e
Friedrich-Ivo
286
Klekottka
3. Diskussionsergebnisse des A r b e i t s k r e i s e s C 1
Leo
273
299
Schuster
A r b e i t s k r e i s C 2:
L e i t u n g : Joachim Süchting
1. Nur eine implementierte S t r a t e g i e i s t eine gute S t r a t e g i e
Peter F.
2. Die P r a x i s der F e a s i b i l i t a ' t s - und Implementierungsplanung
von Auslandsniederlassungen bei Banken
Roland Dumont du
Süchting
315
Voitel
3. Diskussionsergebnisse des A r b e i t s k r e i s e s C 2
Joachim
303
Schlenzka
328
- 8 I I I . Verzeichnis der Mitwirkenden
333
IV.
335
Verzeichnis der Teilnehmer
- 47 -
Instrumente der s t r a t e t i s c h e n Unternehmensplanung Stand und E n t w i c k l u n g s t e n d e n z e n
BERND RUDOLPH
A. Problemstellung
Ich möchte m i t meinem Referat zwei Z i e l e ansteuern. Zum einen möchte i c h e i nen überblick über den Stand der Forschung auf dem Gebiet der s t r a t e g i s c h e n
Unternehmensplanung
geben und zum anderen an den entsprechenden Sachpunkten
Hinweise auf Beiträge z u r s t r a t e g i s c h e n Bankplanung e i n f l e c h t e n .
Das heißt zunächst einmal, daß i c h n i c h t über e i n f e r t i g e s Konzept oder eine
geschlossene Theorie der s t r a t e g i s c h e n Unternehmensplanung berichten werde.
Es i s t sogar f r a g l i c h , ob S i e überhaupt e i n e i n z i g e s der Modelle z u r s t r a tegischen Planung, d i e b i s l a n g v o r l i e g e n , schon a l s i n gewisser Weise f e r t i g e n Ansatz empfinden, oder ob S i e n i c h t eher der Meinung s i n d , daß es s i c h
bei diesen Modellen um Modetorheiten handelt, um teure Produkte der Unternehmensberater von zweifelhaftem Wert.
In der Tat i s t der Wissenschaftscharakter der s t r a t e g i s c h e n Unternehmensplanung immer noch h e f t i g u m s t r i t t e n : Es i s t u m s t r i t t e n , worum es i n der s t r a tegischen Unternehmensplanung überhaupt geht, d i e grundlegenden Anforderungen an eine s t r a t e g i s c h e Planung sind u m s t r i t t e n , und es i s t sogar u m s t r i t ten, ob Unternehmen, d i e eine s t r a t e g i s c h e Unternehmensplanung implementiert
haben, im Durchschnitt e r f o l g r e i c h e r a r b e i t e n a l s solche, d i e über kein f o r males System der Unternehmensplanung verfügen. Empirische Untersuchungen,
die d i e s e Frage klären könnten, sind s c h w i e r i g , weil s i c h der Einfluß eines
Planungssystems auf den Unternehmenserfolg nur schwer i s o l i e r e n läßt. Entschließen s i c h nämlich gerade d i e Unternehmen eher zur Einführung e i n e r
s t r a t e g i s c h e n Planung, d i e um i h r e zukünftige Ertragsentwicklung oder i h r
Wachstum m i t Grund fürchten müssen, dann kann eine Querschnittsanalyse sogar
zu dem Ergebnis kommen, daß Unternehmen ohne f o r m a l i s i e r t e und o r g a n i s i e r t e
s t r a t e g i s c h e Unternehmensplanung im Durchschnitt e r f o l g r e i c h e r a r b e i t e n
a l s Unternehmen, d i e eine solche Planung "nötig" haben.^
- 48 Für d i e Banken i n der Bundesrepublik Deutschland s c h e i n t dieses Argument zum
Glück gegenstandslos zu s e i n . Zum Glück sind es n i c h t d i e "armen Hunde", (um
die Sprache der P o r t f o l i o - A n a l y s e zu verwenden), d i e d i e V o r r e i t e r bei der
Einführung e i n e r s t r a t e g i s c h e n Bankplanung b i l d e n , so daß zukünftige empir i s c h e Performance-Messungen vermutlich zu p o s i t i v e n Ergebnissen führen werden.
Was kann denn nun aber d i e s t r a t e g i s c h e Planung über eine Modetorheit h i n ausheben?
Was macht s i e zu einem Ansatz, der i n den vergangenen Jahren bei
praktischen und w i s s e n s c h a f t l i c h e n Planungsüberlegungen immer stärker beachtet wurde, der s e i t 1980 sogar e i n eigenes P u b l i k a t i o n s o r g a n mit diesem
Namen b e s i t z t ?
Welche Elemente machen d i e s t r a t e g i s c h e Planung zu einem e r -
folgversprechenden Konzept, um dessen Weiterentwicklung es s i c h für d i e
P r a x i s und für d i e Wissenschaft zu bemühen lohnt?
Ich möchte d i e Antworten auf diese Fragen i n d r e i Thesen zusammenfassen, d i e
anschließend belegt werden s o l l e n :
1. Obwohl d i e s t r a t e g i s c h e Planung - h i s t o r i s c h betrachtet - völlig unabhängig von der b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e n Entscheidungstheorie e n t w i c k e l t
wurde, läßt s i e s i c h a l s Instrument zur Umsetzung z e n t r a l e r entscheidungst h e o r e t i s c h e r Grundgedanken i n d i e b e t r i e b l i c h e Planungspraxis verstehen.
2. Die Anwendung der Entscheidungstheorie auf das Problem der l a n g f r i s t i g e n
Unternehmenssteuerung e r f o r d e r t i n d i v i d u e l l e Lösungen zur Bewältigung der
Komplexität r e a l e r Planungsmaßnahmen. Rezeptbuchartige Vorschläge, d i e
einen Anspruch auf A l l gemeingültigkeit beanspruchen, sind daher mit großer
V o r s i c h t zu bewerten. S t r a t e g i s c h e Planung muß s e l b s t e r a r b e i t e t und ausgebaut werden. Planungsinstrumente wie d i e , über d i e i c h berichten werde,
können daher a l l e n f a l l s Denkanstöße und Anregungen für eigene Überlegungen geben.
3. Die Weiterentwicklung der s t r a t e g i s c h e n Unternehmensplanung wird i n Zukunft e i n e r s e i t s durch d i e e x p l i z i t e Berücksichtigung von Erkenntnissen
und Techniken der b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e n Entscheidungstheorie gekennzeichnet s e i n . Andererseits wird es einen wachsenden Bedarf an q u a l i t a t i v e r s t r a t e g i s c h e r Planung geben, der ohne diesen Bezug zur strengen
Entscheidungslogik vermutlich e f f i z i e n t e r gedeckt werden kann. Beide
- 49 Entwicklungsrichtungen dürften auch für d i e s t r a t e g i s c h e Bankplanung r e levant werden.
Damit i c h d i e drei angeführten Thesen im einzelnen begründen kann, muß i c h
im T e i l B. m i t e i n paar Bemerkungen den Grundansatz der Entscheidungstheorie
s k i z z i e r e n . Diesem Ansatz kann i c h dann im T e i l C. e i n typisches Modell der
s t r a t e g i s c h e n Unternehmensplanung, nämlich eine Variante der P o r t f o l i o - A n a l y s e gegenüberstellen, und aus d i e s e r Gegenüberstellung Gesichtspunkte zur
B e u r t e i l u n g und Weiterentwicklung s t r a t e g i s c h e r Planungsansätze gewinnen.
Ich h o f f e , daß i c h mit d i e s e r Gegenüberstellung n i c h t nur einen überblick,
sondern auch einen bescheidenen eigenen B e i t r a g zur theoretischen Fundierung
s t r a t e g i s c h e r Planungsmodelle l e i s t e n kann.
B. Das Grundmodell der Entscheidungstheorie
Das Grundmodell der Entscheidungstheorie läßt s i c h am einfachsten mit H i l f e
der sogenannten Ergebnismatrix d a r s t e l l e n . In der Vorspalte der Ergebnismatrix werden a l l e im Unternehmen erwogenen Handlungsmöglichkeiten und i n
der K o p f z e i l e jene Umweltzustände angeführt, d i e Einfluß auf d i e Ergebnisse
der Handlungsmöglichkeiten haben. Bezeichnet man mit S^Sg».. •. »S d i e für
n
möglich erachteten und für d i e E r g e b n i s v e r t e i l u n g relevanten Umweltzustände
und m i t A^A^,
,A
m
d i e Handlungsmöglichkeiten des Unternehmens, dann e r -
hält man d i e i n der Abbildung 1 d a r g e s t e l l t e Ergebnismatrix, i n der mit E ^
das Ergebnis der A l t e r n a t i v e i bezeichnet w i r d , sofern der Umweltzustand j
eintritt.
In der zweiten K o p f z e i l e sind unter den einzelnen Umweltzuständen d i e Wahrs c h e i n l i c h k e i t e n eingetragen, d i e den einzelnen Zuständen zugeordnet werden.
In der Entscheidungstheorie geht man heute davon aus, daß es s i c h bei diesen
W a h r s c h e i n l i c h k e i t e n auch um s u b j e k t i v geschätzte Glaubwürdigkeitsgrade handeln kann, daß a l s o n i c h t notwendigerweise empirische Wahrscheinlichkeiten
v o r l i e g e n müssen. Das g i l t auch i n sogenannten S p i e l s i t u a t i o n e n , i n denen
der E i n t r i t t eines Umweltzustandes n i c h t z u l e t z t vorn Verhalten anderer Spiel e r , a l s o b e i s p i e l s w e i s e der Konkurrenten abhängt. Die Z i f f e r n müssen d i e
( s u b j e k t i v e n ) Glaubwürdigkeitsgrade für d i e Umweltzustände angeben und i n
jedem F a l l so k o n s t r u i e r t s e i n , daß s i e rechnerisch wie mathematische
- 50 -
Abb. 1: Die Ergebnismatrix im Grundmodell der Entscheidungstheorie
U M W E L T Z U S T Ä N D E
S1
P(S )
1
J
1 1
a
21
S
...
S.
2
j
P ( S ) ... P C S j )
0
2
J
J
12
a
1j
22
C
2j
...
...
S
n
P(S )
n
J
1n
J
2n
CD
:0
A.
l
CO
CD
<
X
13
J
m1
A.
l
m3
J
m2
- Handlungsalternative
- Umweltzustand
( i = 1,2,..., m)
/ j = 1,2,..., n)
- W a h r s c h e i n l i c h k e i t für das E i n t r e t e n des Umweltzustandes j
E
i 3
- Ergebnis der Handlungsalternative
beim E i n t r i t t des Umweltzustandes
i
j
- 51 W a h r s c h e i n l i c h k e i t e n benutzt werden können.
Wesentliche T e i l e der MikroÖkonomie, der allgemeinen G l e i c h g e w i c h t s t h e o r i e
bei U n s i c h e r h e i t und der b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e n Entscheidungslehre b a s i e ren auf dem h i e r kurz angedeuteten
Konzept, das w i r noch mit e i n paar weni-
gen Ergänzungen v e r a l l g e m e i n e r n und vervollständigen müssen, bevor es s i c h
mit dem Modell der s t r a t e g i s c h e n Planung s i n n v o l l k o n f r o n t i e r e n läßt.
Zunächst einmal i s t f e s t z u h a l t e n , daß aus der E r s t e l l u n g der Ergebnismatrix
a l l e i n noch n i c h t bestimmt werden kann, welche Handlungsalternative vom Unternehmen gewählt werden s o l l . Dazu muß zusätzlich angegeben s e i n , wie d i e
möglichen Ergebnisse zu bewerten s i n d . Man bezeichnet d i e e x p l i z i t e Formul i e r u n g eines solchen Bewertungsschemas a l s Z i e l f u n k t i o n . I s t d i e Ergebnismatrix um d i e Z i e l f u n k t i o n ergänzt, dann s p r i c h t man von einem vollständi2)
gen Entscheidungsmodell.
1
Ganz analog muß man auch bei der s t r a t e g i s c h e n
Unternehmensplanung d i e Festlegung der Unternehmensziele
Element des Planungsprozesses
Kudla
1
a l s wesentliches
herausstellen.
hat i n e i n e r Umfrage bei 134 großen amerikanischen
"commercial
banks" d i e t y p i s c h e n Z i e l e und Zielausprägungen i h r e r Langfristplanungen
erhoben und dabei d i e i n den Tabellen 1 und 2 angegebenen Z i e l e und Z i e l q u a n t i f i z i e r u n g e n e r m i t t e l t . In d i e Tabellen sind ausschließlich d i e sogenannten f i n a n z i e l l e n Z i e l e eingetragen worden, d i e i n konkreten
Planungs-
ansätzen um d i e n i c h t u n m i t t e l b a r f i n a n z i e l l wirksamen Z i e l e zu ergänzen
s i n d . Dazu zählen b e i s p i e l s w e i s e Z i e l e im
Bereich der P e r s o n a l p o l i t i k , der
I n f o r m a t i o n s p o l i t i k und der S t a n d i n g p o l i t i k , deren Wirkungen auf d i e f i n a n z i e l l e n Zielgrößen nur m i t großer Mühe abgeschätzt werden können. Aber auch
ohne d i e s e m i t t e l b a r f i n a n z i e l l wirksamen Z i e l e g i b t d i e von Kudla
erhobe-
ne L i s t e eine gute V o r s t e l l u n g vom d u r c h s c h n i t t l i c h e n p l a n e r i s c h e n Anspruchsniveau amerikanischer Banken.
Zweitens i s t darauf hinzuweisen, daß d i e Handlungsmöglichkeiten im Grundmodell s t e t s so zu k o n s t r u i e r e n s i n d , daß s i e s i c h g e g e n s e i t i g ausschließen,
so daß a l s o das Unternehmen genau eine der i n der Entscheidungsmatrix aufg e l i s t e t e n Handlungsmöglichkeiten e r g r e i f e n muß. Diese Forderung
beinhaltet
bei i h r e r Übertragung auf Unternehmensentscheidungen, daß a l s Handlungsalt e r n a t i v e n s t e t s vollständige Unternehmenspläne, also zusammengefaßte Pläne
a l l e r b e t r i e b l i c h e n T e i l plane angesetzt werden müssen. Da nun aber Gesamt-
- 52 Tabelle 1: Typische Zielgrößen der Banken
In d e r L a n g f r i s t p l a n u n g
der Banken berücksichtigte
f i n a n z i e l l e Zielgrößen
Anzahl
der
Nennungen
Prozent
77
96
Eigenkapitalrendite
68
85
Gewinnwachstum
67
84
Vermögenswachstum
63
79
Marktanteil
31
39
Betriebsergebnis
80
Tabelle 2: Typische Z i e l q u a n t i f i z i e r u n g e n amerikanischer Banken
Z
i
e
l
g
r
ö
ß
e
Ausprägung
Eigenkapitalrendite
12-15 %
Betriebsergebnis
o,8-1
%
Jährliche
10-12
%
Wachstumsrate
Jährliche Wachstumsrate
des Gewinns p r o A n t e i l
Eigenkapitalquote
(Quelle: Kudla 1982, S. 134)
10-13 %
7-8
%
- 53 unternehmensplane s i c h aus e i n e r unübersehbaren V i e l z a h l von E i n z e l a k t i o n e n
zusammensetzen können, führt das P o s t u l a t vollständiger Unternehmenspläne
l e i c h t zu p r o h i b i t i v e n Informations- und Koordinationskosten, wenn keine
d r a s t i s c h e Komplexitätsreduktion b e w e r k s t e l l i g t werden kann.
Der
Zwang zur Reduktion der i n der Entscheidungsmatrix berücksichtigten A l -
t e r n a t i v e n zwingt d i e Planungspraxis dazu, s t a t t vollständiger Unternehmenspläne grobe Beschreibungen d e u t l i c h voneinander abhebbarer Handlungsprogramme e i n z e l n e r T e i l b e r e i c h e des Unternehmens a l s Handlungsalternativen
zu betrachten. Solche Rahmenpläne e i n z e l n e r T e i l b e r e i c h e des Unternehmens
bezeichnet man i n der Planungspraxis a l s S t r a t e g i e n . Die T e i l b e r e i c h e , für
die Rahmenpläne e r s t e l l t werden, lassen s i c h nach o r g a n i s a t o r i s c h e n , funkt i o n a l e n oder m a r k t o r i e n t i e r t e n Gesichtspunkten abgrenzen. Abbildung 2 g i b t
im oberen T e i l
eine Übersicht über diese T e i l b e r e i c h e und im unteren über
mögliche S t r a t e g i e r i c h t u n g e n .
Im Rahmen der s t r a t e g i s c h e n Unternehmensplanung bezeichnet man jeden T e i l b e r e i c h , für den e i n Rahmenplan e r s t e l l t w i r d , a l s s t r a t e g i s c h e Geschäftse i n h e i t . S t r a t e g i s c h e Geschäftseinheiten sind " E i n h e i t e n , d i e das ganze Unternehmen (sämtliche D i v i s i o n s , f u n k t i o n a l e Ressorts sowie i n - und ausländische T o c h t e r g e s e l l s c h a f t e n und Beteiligungen) umfassen und d i e A u f t e i l u n g
der
unternehmerischen Aktivitäten i n der Unternehmensspitze oder d i r e k t
unter i h r w i d e r s p i e g e l n . S i e können unternehmensspezifisch sehr u n t e r s c h i e d en
l i e h g e a r t e t e Gruppierungen von Produkt-/Marktkombinationen d a r s t e l l e n . " '
Zur
Vervollständigung des Grundkonzepts der Entscheidungstheorie i s t
schließlich d r i t t e n s darauf aufmerksam zu machen, daß diese Theorie keine
prinzipiell
s t a t i s c h e n Modelle l i e f e r t , d i e s i c h z u r Behandlung mehrperio-
diger Probleme n i c h t eignen würden. Es läßt s i c h vielmehr zeigen, daß das
Konzept auch auf mehrperiodige Probleme übertragbar i s t . Lassen S i e mich
a l s l e t z t e n B e i t r a g aus meiner v i e l l e i c h t etwas akademisch wirkenden Vorlesung über b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e Entscheidungstheorie anhand des sogenannten Entscheidungsbaums diese übertragbarkeit andeuten.
Nehmen w i r an, e i n Anleger könne einen T e i l
s e i n e r M i t t e l entweder i n A k t i e n
oder i n f e s t v e r z i n s l i c h e n Werten anlegen. Das Ergebnis seiner Wertpapieranlage nach einem Jahr s e i ausschließlich davon abhängig, ob der Marktzins
- 54 -
Abb. 2: überblick über die Arten der Unternehmensstrategien
UNTERSCHEIDUNGSKRITERIUM/
G E G E N S T A N D
Organisatorischer
Geltungsbereich
B E Z E I C H N U N G
Unternehmensgesamtstrategien
(corporate s t r a t e g i e s )
GeschäftsbereichsStrategien
(business s t r a t e g i e s )
FunktionsbereichsStrategien
( f u n c t i o n a l area s t r a t e g i e s )
Funktion
AbsatzStrategien
Produktionsstrategien
F o r s c h u n g s - und
EntwicklungsStrategien
InvestitionsStrategien
FinanzierungsStrategien
PersonalStrategien
Marktsegment
Geographische
SegmentierungsStrategien
Demographische
Segmentierungsstrategien
Psychographische
Segmentierungsstrategien
Sortiment
Produktstrategien
Produktlinienstrategien
Produktionsprogrammstrategien
Entwicklungsrichtung
WachstumsStrategien
Stabilisierungsstrategien
SchrumpfungsStrategien
Marktverhalten
Angriffsstrategien
(z.B.
Promotionsstrategien)
Verteidigungsstrategien
(z.B. I m i t a t i o n s s t r a t e g i e n )
(Quelle: Kreikebaum 1981, S. 38)
- 55 bis dahin gestiegen oder g e f a l l e n i s t . Der Anleger möge seine
Wertpapiere
nach einem Jahr umschichten können, d.h. vorhandene Obligationen zugunsten
einer Aktienanlage verkaufen oder A k t i e n zugunsten e i n e r Obligationenanlage
liquidieren .
In Abbildung 3 i s t der Entscheidungsbaum für diese S i t u a t i o n unter sehr v e r 5)
einfachten Annahmen eingezeichnet. ' Wie d i e Abbildung 3 z e i g t , entschließt
s i c h der Anleger bei den angenommenen Daten zunächst für den Kauf der Obligationen und s c h i c h t e t dann nach e i n e r Periode um, sofern der Z i n s s a t z gestiegen i s t . Bei f a l l e n d e n Marktzinsen hält er dagegen den Bestand der f e s t v e r z i n s l i c h e n Wertpapiere
b i s zum Ende der zweiten Periode durch.
Die i n der Abbildung 3 des Entscheidungsbaums eingezeichneten dicken L i n i e n
d e f i n i e r e n diese A n l a g e p o l i t i k des W i r t s c h a f t s s u b j e k t e s , d i e man auch a l s
A n l a g e s t r a t e g i e bezeichnet. Eine S t r a t e g i e i n diesem Sinne l e g t a l s o genau
f e s t , welche Entscheidung
heute zu t r e f f e n i s t und welche späteren E n t s c h e i -
dungen i n Abhängigkeit von der b i s dahin eingetretenen Umweltentwicklung
oder i n Abhängigkeit von den Entscheidungen der Konkurrenten zu t r e f f e n
sind.
S t r a t e g i e n im Sinne eines mehrperiodigen
Entscheidungskalküls lassen s i c h
somit präzise a l s vollständige Unternehmenspläne z e i t l i c h aufeinanderfolgender, von der Umweltentwicklung abhängiger Aktionen d e f i n i e r e n . Das i s t der
andere S t r a t e g i e b e g r i f f , der neben dem B e g r i f f der S t r a t e g i e a l s Rahmenplan
erwähnt werden muß. Beide B e g r i f f e werden auch gemeinsam durchaus s i n n v o l l
verwendet. Denn daß i n der Planungspraxis diese bedingten Pläne z e i t l i c h
aufeinanderfolgender Aktionen nur Rahmenpläne sein können, v e r s t e h t s i c h
wegen des Zwangs
zur Vermeidung p r o h i b i t i v e r Informations- und Koordina-
t i o n s k o s t e n f a s t von s e l b s t .
Lassen S i e mich zu beiden S t r a t e g i e d e f i n i t i o n e n noch eine Bemerkung machen,
bevor w i r uns der Übertragung des entscheidungstheoretischen Ansatzes i n d i e
b e t r i e b l i c h e W i r k l i c h k e i t zuwenden. S t r a t e g i s c h e Planung, so hört man, s e i
heute notwendiger a l s früher, weil s i c h d i e Komplexität der Umwelt und deren
dynamische Veränderung erhöht habe und damit auch d i e Unsicherheit über d i e
Zukunft. Das von Drucker
(1969) geprägte Schlagwort des "Age of Discon-
t i n u i t y " s t e h t am Beginn z a h l r e i c h e r Präsentationen und Abhandlungen über
I
1
Entscheidungsknoten/Ereignisknoten
O / A
Kauf von O b l i g a t i o n e n / A k t i e n
O—>0 / A-vA
Anlage b e i b e h a l t e n
0—»A / A-vO
Anlage Umschichten
Î
/
E..
1 3
J. M a r k t z i n s n i v e a u
steigt/sinkt
E r g e b n i s d e r A l t e r n a t i v e i (i=1,2,...,8) b e i
E i n t r i t t des Umweltzustandes j (j=1,2,3,4)
vom e i n t r e t e n d e n Umweltzustand
abhängige A n l a g e s t r a t e g i e
- 57 s t r a t e g i s c h e Planung.
Ein B l i c k auf den Entscheidungsbaum der Abbildung 3
vermittelt ein schlich-
t e r e s , aber z u t r e f f e n d e r e s B i l d . Das i n der Abbildung v o r g e s t e l l t e k l e i n e
Anlagebeispiel macht d e u t l i c h , daß d i e Entwicklung e i n e r S t r a t e g i e auch ohne
die i n z a h l r e i c h e n A r b e i t e n zur s t r a t e g i s c h e n Unternehmensplanung beschworene wachsende Komplexität, ohne zunehmende Dynamik und ohne ausgeprägte
Umweltturbulenzen
sehr wohl e r f o r d e r l i c h s e i n kann.
Die zu Beginn der Anlageperiode durchzuführende Anlageentscheidung kann
nämlich n i c h t unabhängig von den zukünftigen Aktionen optimal f e s t g e l e g t
werden. Sind m i t der nach einer Periode möglichen und wünschenswerten Umschichtung der O b l i g a t i o n e n i n A k t i e n b e i s p i e l s w e i s e Transaktionskosten verbunden, dann hängt der optimale Entscheid zu Beginn der e r s t e n Periode auch
von der nachfolgenden Entscheidung ab, so daß es e r f o r d e r l i c h w i r d , d i e
Optimalität aufeinanderfolgender Aktionen simultan zu bestimmen, a l s o s t r a tegisch zu planen .
Die Entscheidung - um e i n B e i s p i e l aus dem Bereich der Z w e i g s t e l l e n p o l i t i k
zu nehmen - d i e Entscheidung über d i e aufwendige e i n h e i t l i c h e Gestaltung
a l l e r Geschäftsstellen der Bank heute kann n i c h t unabhängig von der vermutl i c h morgen schon zu treffenden Entscheidung über den Umfang und d i e gegeb e n e n f a l l s anstehende Reduktion des Zweigstellennetzes a l s Ganzes g e t r o f f e n
werden.
Auch d i e Entscheidung über das anzustrebende Gleichgewicht zwischen Wettbewerb und Kooperation i n der Organisation des Zahlungsverkehrs der K r e d i t i n s t i t u t e i s t e i n t y p i s c h e s B e i s p i e l für eine s t r a t e g i s c h e Entscheidung.
Kooperation bindet d i e K r e d i t i n s t i t u t e stark aneinander, macht s i e v e r l e t z bar durch i n n o v a t i v e Außenseiter und erhöht d i e Gefahr zusätzlicher s t a a t l i c h e r Regulierungen. E r s t nach der Entwicklung und Bewertung der möglichen
zukünftigen Abwehrstrategien gegen diese Gefahren kann d i e heute schon notwendige Entscheidung über den Grad der Kooperation i n der Organisation des
Zahlungsverkehrs w i r k l i c h optimal g e t r o f f e n werden.
- 58 C. P o r t f o l i o - A n a l y s e und P o r t f o l i o - P l a n u n g
Damit können w i r unseren Exkurs i n d i e b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e E n t s c h e i dungstheorie abschließen und versuchen, eine Übertragungsmöglichkeit des Ansatzes i n d i e b e t r i e b l i c h e P r a x i s zu f i n d e n . Gegen d i e Übertragungsmöglichk e i t des Ansatzes werden i n der theoretischen D i s k u s s i o n e r h e b l i c h e Bedenken erhoben, und auch j e d e r P r a k t i k e r sagt m i r , daß man das gerade vorges t e l l t e Modell der b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e n Entscheidungstheorie
vergessen
kann. Die h i n t e r dem Modell stehenden Annahmen seien so w i r k l i c h k e i t s f r e m d ,
daß eine p r a k t i s c h e Verwendung und Verwertung des Modells
ausgeschlossen
s e i . Die moderne B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e s e i eben eine durch Formeln und
a b s t r a k t e Symbole immunisierte Kunstlehre ohne p r a k t i s c h e n Nutzen.
Ich gebe diese K r i t i k e r n nur zu einem sehr k l e i n e n T e i l r e c h t . Ich meine
nämlich, daß d i e Planungspraxis dann, wenn s i e s i n n v o l l und
sachgerecht
p l a n t , genau das zu v e r w i r k l i c h e n sucht, was d i e b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e
Entscheidungstheorie empfiehlt. Lassen S i e mich das Instrument der P o r t f o l i o - M a t r i x a l s Exempel für diese Auffassung heranziehen
e i n e r Komplexitätsreduktion der Entscheidungsmatrix
bin
und a l s Ergebnis
i n t e r p r e t i e r e n . Damit
i c h dann auch beim Beleg meiner ersten These, daß s i c h nämlich d i e s t r a -
t e g i s c h e Planung a l s Instrument zur Umsetzung z e n t r a l e r
entscheidungstheo-
r e t i s c h e r Grundgedanken i n d i e b e t r i e b l i c h e Planungspraxis verstehen läßt.
B e k a n n t l i c h sind i n der Ergebnismatrix l i n k s d i e Handlungsmöglichkeiten des
Unternehmens eingetragen und i n der K o p f z e i l e d i e Umweltzustände, d i e d i e
Ergebnisse der Handlungsalternativen b e e i n f l u s s e n . Im P o r t f o l i o - M o d e l l der
s t r a t e g i s c h e n Planung wird diese Z w e i t e i l u n g exakt b e i b e h a l t e n . Die P o r t f o l i o - M a t r i x wird nämlich durch zwei Dimensionen aufgespannt,
eine Unter-
nehmensdimension und eine Umweltdimension. Insbesondere Gälweiler hat auf
6Ì 7)
d i e s e w i c h t i g e Forderung immer wieder mit Nachdruck hingewiesen. ' '
A l l e r d i n g s i s t d i e Forderung, daß eine der Grunddimensionen der P o r t f o l i o M a t r i x immer d i e innerhalb des Unternehmens liegenden s t r a t e g i s c h e n Sachv e r h a l t e erfassen s o l l , und d i e andere Dimension j e n e , d i e a l s Umweltbedingungen außerhalb des Unternehmenseinflusses
l i e g e n , n i c h t l e i c h t erfüllbar.
Das z e i g t e i n B l i c k auf d i e i n der P r a x i s verwendeten P o r t f o l i o - M a t r i z e n .
Aus der Fülle der i n der Zwischenzeit vorgelegten Ansätze habe i c h h i e r nur
- 59 die d d r e i ältesten und bekanntesten
h e r a u s g e g r i f f e n , nämlich
- d i e e Marktwachstums-Marktanteils-Matrix
der Boston C o n s u l t i n g Group i n
Abbbildung 4,
- d i e e Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Matrix von McKinsey & Co. i n
Abbbildung 5 und
- d i e e Lebenszyklus-Wettbewerbspositions-Matrix von Arthur D. L i t t l e i n
Abbbildung 6.
Abb.
4: Die Marktwachstums-Marktanteils-Matrix
M
A
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HOCH
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A
C
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NIEDRIG
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STARS
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\— 03
Wachstumsstrategie
CASH COWS
Gewinnstrategie
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QUESTION MARKS
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Offensivoder
Liquidationsstrategie
DOGS
Liquidationsstrategie
M
- 60 Abb. 5: Die Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvortei1s-Matrix
M A R K T A T T R A K T I V I T Ä T
hoch
-j
~
x:
o
o
LU
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LU
mittel
niedrig
(1)
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(3)
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+J
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•H
(1)
INVESTIRONS-
UND WACHSTUMSSTRATEGIEN
(2)
ABSCHÖPFUNGS- UND
(3)
SELEKTIVE
DESINVESTITIONSSTRATEGIEN
STRATEGIEN
DIMENSIONEN DER M A R K T A T T R A K T I V I T Ä T UND DER
( 1 ) Marktwachstum und Marktgroße
(2) Marktqualitat
- Rentabilität der Branch* (Deckung ab* trag, Umsatzrendite, Kapitalumschlag)
- Stellung im Markt-Lebenszyklus
- Spielraum für die Preispolitik
- Technologisches Niveau und Innovalion spotential
- Schütztahtgkeit des technischen Know-how
- Investitionsintensität
- Wettbewerbsintensität und -struktur
- Anzahl und Struktur potential 1er Abnehmer
- Verhalten sstabilitat der Abnehmer
- Eintnttsbarneren für neue Anbieter
- Anforderungen an Distribution und Service
- Variabilità! der Wettbewerbsbedingungen
- Suostitutransmc^lichkeiten
- u. a. m.
(3) Energie- und Rohstoffversorgung
- Störungaanfälligkett in der Versorgung von Energie und Rohstoffen
- Beeinträchtigung der Wirtschaftlichkeit der Produktionsprozesse durch Erhöhungen der Energie- und Rohstoffpreise
- Existenz von alternativen Rohstoffan und Energieträgern
- u. a. m.
(4) UmwettsJtuaöon
- Konjunktu/aohtngJgkatt
- InAattonsauswiriuingan
* - Abhängigkeit von der Gesetzgebung
- Abhängigkeit von der öffentlichen Einstellung
- Risiko staatlicher Eingriffe
- Umweitbslastung
- u. a. m.
IVEN WETTBEWERBSVORTEILE ( S T Ä R K E N ) DER UNTERNEHMUNG
(1) Relative Marktposition
- Marktanteil und seine Entwicklung
- Große und Finanzkraft der Unternehmung
- Wachstumsrate der Unternehmung
- Rentabilität (Deckungsbeitrag. Umsatzrendiie und Kapitalumschlag)
- Risiko (Grad der Etabhertheit im Markt)
- Marketingpotential (Image der Unternehmung und daraus resultierende Abnehmerbeziehungen. Preisvorteile aufgrund von Qualität, üeferzeiten. Service. Technik.
Sortimentsbreite usw.)
- u. a. m.
(2) Relatives Produktionspotential (in bezug auf die erreichte oder geplante Marktposition)
A) Prozeßwirtschaftlichkeit
- Kostenvorteile aufgrund der Modemitat der Produktionsprozesse, der Kapazitätsausnutzung, Produktionsbedingungen. Große der Produktionseinheiten usw.
- innovationsfahigkeit und technisches Know-how der Unternehmung
- Üzenzbeziehungen
- Anpassungsfähigkeit der Anlagen an wechselnde Marktbedingungen
- u. a. m
B) Hardware
- Erhaltung der Marktanteile mit den gegenwartigen oder in Bau befindlichen
Kapazitäten
- Standortvorteile
- Steigerungspotential der Produktivität
- Umwelrtreundlichkeil der Produktionsprozesse
- Lieferbedingungen. Kundendienst usw.
- u. a. m.
C) Energie- und Rohstoffversorgung
_ Erhaltung der gegenwartigen Marktanteile unter den voraussichtlichen Versorgungsbedingungen
- Kostensituation der Energie- und Rohstoffversorgung
- u. a. m
(3) Relatives Forschungs- und Entwicklungspotenbal
- Stand der orientierten Grundlagenforschung, angewandten Forschung, experimentellen Entwicklung und anwendungstechnischen Entwicklung im Vergleich zur
Marktposition der Unternehmung
- innovationspotential und Innovationskontmuitai
- u. a. m.
(4) Relative
(Quelle: Hinterhuber 1980, S. 78 und 81)
Qualifikation
dor Fuhrungskratte
und MiltrUuiiur
- Professionalität und Urteilsfähigkeit. Einsatz und Ku»M der Kader
- Innovationskiima
- Qualität der Fuhrungssysteme
- Gewinnkdpazital der Unlernurimung. Synergen usw
- 62 -
N
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M
S
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R
A
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G
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E N
für das
MARKTATTRAKT IVITÄTS-WETTBEWERBSVORTEILS-PORTFOL10
(1)
INVESTIRONS-
UND WACHSTUMSSTRATEGIEN
Förderung d e r Aktivitäten durch I n v e s t i t i o n s - und
Marketingmaßnahmen t r o t z n e g a t i v e r Cash f l o w B i l a n z , um d i e erworbenen W e t t b e w e r b s v o r t e i l e b e i
nachlassendem Marktwachstum n u t z e n zu können.
(2)
ABSCHÖPFUNGS- UND D E S I N V E S T I T I O N S S T R A T E G I E N
B e i Geschäftsfeldern m i t n i e d r i g e r M a r k t a t t r a k t i vität und g e r i n g e n W e t t b e w e r b s v o r t e i l e n w i r d v e r s u c h t , den Cash f l o w m i t g e r i n g s t e m R e s s o u r c e n aufwand zu maximieren. Kann e i n p o s i t i v e r Cash f l o w
n i c h t mehr e r z i e l t werden, so s i n d d i e Aktivitäten
s c h n e l l s t e n s e i n z u s t e l l e n , und e i n r a s c h e r Rückzug aus dem Markt muß e r f o l g e n .
(3)
(a)
S E L E K T I V E STRATEGIEN
Offensivstrategien
Verbesserung d e r g e r i n g e n W e t t b e w e r b s v o r t e i l e d u r c h
s t a r k e Investitionstätigkeit und Kampf um M a r k t a n t e i l e .
W i c h t i g i s t d a b e i d i e ständige Überwachung d e r L i q u i ditätssituation, da s i c h e i n hoher M i t t e l b e d a r f i n
diesem B e r e i c h e r g i b t . N o t f a l l s muß e i n s c h n e l l e r
Rückzug möglich s e i n .
(b) D e f e n s i v s t r a t e g i e n
B e i geringem Marktwachstum, aber großen Wettbewerbsvort e i l e n i s t d i e V e r t e i d i g u n g d e r e i g e n e n P o s i t i o n und
d i e E r z i e l u n g hoher Cash flow-überschüsse a n z u s t r e b e n .
H i e r muß v e r s u c h t werden, d i e f i n a n z i e l l e n M i t t e l für
S t r a t e g i e n m i t hohem M i t t e l b e d a r f zu gewinnen.
(c)
Ubergangsstrategien
Der B e r e i c h m i t t l e r e r Marktattraktivität und Wettbew e r b s v o r t e i l e i s t für d i e Bestimmung e i n e r k o n k r e t e n
s t r a t e g i s c h e n R i c h t u n g besonders schwer zu handhaben,
da s i c h h i e r d i e Geschäftsfelder b e f i n d e n , d i e entweder i n den P r o b l e m b e r e i c h a b s i n k e n oder d u r c h g e e i g n e t e Maßnahmen h o r i z o n t a l i n günstigere P o s i t i o n e n v e r schoben werden können.
( Q u e l l e : P i c o t 1981, S. 565 f . )
- 63 Abb. 6: Die Lebenszyklusphasen-Wettbewerbspositions-Matrix
Lebenszyklusphase
Entstehung
Wachstum
Reife
Alter
Marktanteile
hinzugewinnen
oder
mindestens halten
Position halten
Investieren um
Position zu
verbessern.
Marktanteilgewinnung
(intensiv)
— Investieren um
Position zu
verbessern.
Günstig
Selective oder
volle Marktanteilgewinnung.
Selective Verbesserung der
Wettbewerbsposition
— Versuchsweise
Position
verbessern.
- Selective
Marktanteilgewinnung
- Minimale
Investitionen
zur „Erstandhaltung"
- Aufsuchen
einer Nische
„Ernten"
oder
stufenweise
Reduzierung
des Engagements
Haltbar
Selective
Verbesserung
der Wettbewerbsposition
- Aufsuchung und Erhaltung
einer Nische
— Aufsuchen
einer Nische
oder
stufenweise
Reduzierung
des Engagements
Stufenweise
Reduzierung
des Engagements
oder
liquidieren
Schwach
Starke Verbesserung
oder
aufhören
- starke
Verbesserung
oder
- Liquidierung
Dominant
Stark
Anteil halten
Position halten
Wachstum mit
der Branche
Position halten
Position halten
Position halten
oder
„ernten".
Wachstum mit
der Branche
— Marktanteilgewinnung
Stufenweise
Reduzierung
des Engagements
Liquidieren
- 64 A l l e drei Matrizen l i e g e n i n u n t e r s c h i e d l i c h e n , z.T. neueren Versionen vor,
ohne daß i h r grundlegender Ansatz geändert worden wäre.
In der 1977 von Hedley veröffentlichten 4-Felder-Matrix der Boston Consult i n g Group wird a l s Umweltdimension das Marktwachstum und a l s Unternehmensdimension der r e l a t i v e M a r k t a n t e i l verwendet, wobei der r e l a t i v e Marktanteil
im H i n b l i c k auf den stärksten Konkurrenten gemessen w i r d . Der r e l a -
t i v e Marktanteil i s t größer a l s 1 beim Marktführer, a l s o etwa 170% gegenüber dem zweitgrößten Konkurrenten, und i n jedem F a l l k l e i n e r a l s 1 bei
a l l e n anderen Marktpartnern.
Es i s t unmittelbar einleuchtend, daß man beim Marktführer i n keinem F a l l
den Marktanteil und das Marktwachstum a l s voneinander unabhängige s t r a t e gische Dimensionen ansehen kann,
da der Marktführer j a i n gewisser Weise
den Markt "macht" und somit beide Dimensionen mit H i l f e seines m a r k t p o l i t i s c h e n Instrumentariums b e a r b e i t e t . Aber auch bei den stärksten Konkurrenten des Marktführers wird man eine Unabhängigkeit der Wachstumsdimension
von der Marktanteilsdimension kaum annehmen können. Bei Abhängigkeiten bes t e h t aber d i e Gefahr, daß auf beiden Achsen der Dimensionsmatrix g l e i c h e
s t r a t e g i s c h e Sachverhalte gemessen und abgebildet werden.
Es i s t daher naheliegend
gewesen, nach anderen Konkretisierungen der Um-
w e l t - und Unternehmensdimensionen zu suchen, a l s s i e durch das Marktwachstum und den r e l a t i v e n M a r k t a n t e i l gegeben werden. Die 9-Felder-Matrix der
Abbildung 5 weist a l s Dimensionen d i e Marktattraktivität und d i e r e l a t i v e n
Wettbewerbsvorteile auf, zwei Dimensionen, d i e der Unabhängigkeitsforderung
schon eher zu entsprechen scheinen. E i n B l i c k auf d i e Teildimensionen der
Marktattraktivität und der r e l a t i v e n Wettbewerbsvorteile der Unternehmung
z e i g t aber, daß auch dieses Konzept im H i n b l i c k auf eine scharfe Trennung
O\
der Unternehmens- von der Umweltdimension Schwächen aufweist. ' Ähnliche
Bedenken lassen s i c h gegen d i e Lebenszyklusphasen-WettbewerbspositionsMatrix anführen.
Portfolio-Dimensionen weisen a l s o , wenn s i e k o n k r e t i s i e r t s i n d , immer gewisse Unscharfen und Überschneidungen auf. Das s o l l t e man auch bei Überlegungen im Auge behalten, d i e P o r t f o l i o - A n a l y s e für d i e s t r a t e g i s c h e Bankplanung f r u c h t b a r zu machen.
- 65 Damit können w i r auf d i e 4-Felder-Matrix
der Boston Consulting Group zurück-
kommen. Abbildung 4 z e i g t diese Matrix und d i e berühmte V i e r t e i l u n g der Erf o l g s o b j e k t e der Unternehmen, d i e d i e P o r t f o l i o - A n a l y s e i n den l e t z t e n
Jahren so ungemein populär gemacht hat.
S t a r s , deren Märkte s i c h durch hohes Wachstum auszeichnen und bei denen
g l e i c h z e i t i g der M a r k t a n t e i l des Unternehmens hoch i s t , sind Geschäftsfelder
mit hohen Gewinnen. Im allgemeinen erfordern s i e immense I n v e s t i t i o n e n , d i e
aber wegen der günstigen Gewinnsituation
im wesentlichen s e l b s t f i n a n z i e r t
werden können, so daß der Netto Cash flow der Geschäftseinheit i n etwa ausgeglichen
s e i n dürfte. Läßt das Marktwachstum nach, dann entfällt der Zwang
zu hohen I n v e s t i t i o n e n und d i e Stars werden zu Cash Kühen.
Diese Cash Kühe zeichnen s i c h durch hohe M a r k t a n t e i l e bei geringem Marktwachstum aus. Der hohe M a r k t a n t e i l bewirkt n i e d r i g e Durchschnittskosten
bei
der P r o d u k t e r s t e l l u n g , so daß sowohl hohe Gewinne a l s auch hohe Cash flows
e r w i r t s c h a f t e t werden. Die Cash Kühe sind es, d i e nach Ansicht der P o r t f o l i o - T h e o r e t i k e r d i e Dividende eines Unternehmens e r w i r t s c h a f t e n , d i e d i e
"overhead"-Kosten verdienen und im allgemeinen auch d i e I n v e s t i t i o n s m i t t e l
für d i e anderen Geschäftsbereiche aufbringen müssen: Unternehmen leben nach
A n s i c h t der P o r t f o l i o - T h e o r e t i k e r von ihren Cash Kühen.
Den Kontrast
zu den Cash Kühen b i l d e n d i e armen Hunde: Der n i e d r i g e Markt-
a n t e i l bewirkt V e r l u s t e oder nur spärliche Gewinne, und da das Marktwachstum gering i s t , wird es für das Unternehmen schwer oder s c h i e r unmöglich
s e i n , diese P o s i t i o n zu verbessern. E r f o r d e r t der arme Hund ständig mehr
f i n a n z i e l l e M i t t e l a l s er im Durchschnitt
e i n s p i e l t , dann s t e l l t e r eine
sogenannte Cash F a l l e dar. ' Die Unternehmen müssen s i c h bemühen, d i e Anzahl der armen Hunde im G r i f f zu behalten, weil sonst i h r e Liquiditätssit u a t i o n auf Unternehmensebene angegriffen werden kann.
Die Fragezeichen schließlich, d i e s i c h durch hohes Wachstum und geringen
M a r k t a n t e i l auszeichnen, markieren im H i n b l i c k auf d i e Unternehmensliquidität d i e ungünstigste S i t u a t i o n . Wegen des hohen Marktwachstums sind
nämlich d i e I n v e s t i t i o n s e r f o r d e r n i s s e sehr groß und andererseits s i n d d i e
Liquiditätsbeiträge der Geschäftseinheiten g e r i n g , da d i e j e w e i l i g e n Markta n t e i l e und damit d i e Gewinne gering s i n d . Wird an den Fragezeichen n i c h t s
- 66 getan, dann werden d i e entsprechenden Geschäftseinheiten zu armen Hunden.
Da das Marktwachstum aber hoch i s t , s o l l t e es n i c h t zu schwer f a l l e n , den
Marktanteil zu s t e i g e r n , so daß aus dem Nachwuchs e i n S t a r werden kann.
Soweit d i e P h i l o s o p h i e der 4-Felder-Marktwachstums-Marktantei1s-Matrix, d i e
wir
h i e r nur kurz andeuten konnten. Wir müssen darauf v e r z i c h t e n , i h r e
empirischen Grundlagen und d i e umfangreiche I n t e r p r e t a t i o n des Ansatzes ausz u d i s k u t i e r e n . " ^ Wir müssen auch aus Zeitgründen darauf v e r z i c h t e n , d i e
beiden i n den Abbildungen 5 und 6 zum V e r g l e i c h angeführten P o r t f o l i o - M a t r i z e n zu erläutern. U n t e r s c h i e d l i c h e Felderzahlen und u n t e r s c h i e d l i c h e
Achsenbezeichnungen (Dimensionen) führen zu e i n e r V i e l z a h l von Ansätzen,die
man ohne weiteres um eigene Matrixideen erweitern kann. Mauthe und R o v e n t a ^
haben einen überblick über d i e w i c h t i g s t e n Portfolio-Methoden gegeben, auf
den i c h an d i e s e r S t e l l e der Kürze wegen verweisen kann.
Untersucht und überblickt man d i e P o r t f o l i o - M o d e l l e der Abbildungen 4,5 und
6, aber ebenso a l l e weiteren abgewandelten oder neu k o n z i p i e r t e n Modelle,
so kommt man zu dem Ergebnis, daß s i e auf einem gemeinsamen Kanon von Grundprämissen aufbauen, den i c h h i e r i n v i e r Annahmen zusammenfassen und anhand
der
nun schon etwas bekannten Marktantei1s-Marktwachstums-Matrix erläutern
will:
1. Unternehmen lassen s i c h i n voneinander unabhängige s t r a t e g i s c h e Geschäftseinheiten zerlegen, deren Aktivitäten i n einem weitgehend unternehmensexternen Marktsegment s t a t t f i n d e n . Voraussetzung e i n e r solchen Zerlegungsmöglichkeit i s t , daß (möglichst) keine produktions- oder absatzmäßigen I n terdependenzen zwischen den s t r a t e g i s c h e n Geschäftseinheiten bestehen.
2. Eine Geschäftseinheit, d i e an ihrem Markt a l s Marktführer a u f t r i t t , e r z i e l t im V e r g l e i c h zu ihren Wettbewerbern den höchsten Gewinn. Im Modell
der
4-Felder-Matrix i m p l i z i e r t d i e Annahme der Gültigkeit der Erfahrungs-
kurve, daß d i e Geschäftseinheit mit dem höchsten kumulativen Output d i e
n i e d r i g s t e n Kosten und d i e höchsten Gewinne hat.
3. Den Unternehmen stehen nur begrenzte f i n a n z i e l l e Ressourcen zur Verfügung. Das Portfolioplanungsproblem s t e l l t s i c h dar a l s I n v e s t i t i o n s p l a n u n g s problem bei K a p i t a l r a t i o n i e r u n g . Die K a p i t a l r a t i o n i e r u n g i s t für d i e I n t e r -
- 67 dependenz der b e t r i e b l i c h e n I n v e s t i t i o n s s t r a t e g i e n v e r a n t w o r t l i c h . Die Forderung nach einem ausgeglichenen Cash flow des Gesamtportfolios
f i n a n z i e l l e Ressourcen,
d i e zum
Ausbau
besagt, daß
der einen Geschäftseinheit be-
nötigt werden, durch andere Geschäftseinheiten v e r d i e n t werden müssen.
4. M i t der Durchführung der I n v e s t i t i o n s t r a t e g i e n i s t kein besonderes R i s i ko verbunden, d.h. unter Risikogesichtspunkten
sind d i e E n t w i c k l u n g s r i c h -
tungen der verschiedenen Geschäftsfelder völlig g l e i c h w e r t i g zu b e u r t e i l e n .
Grob zusammengefaßt kann man somit das P o r t f o l i o - M o d e l l der s t r a t e g i s c h e n
Planung a l s h e u r i s t i s c h e s Investitionsplanungsmodel1 bei S i c h e r h e i t und Kap i t a l r a t i o n i e r u n g kennzeichnen. Es i s t sehr f r a g l i c h , ob das mit diesem Mod e l l d e f i n i e r t e Problem für d i e l a n g f r i s t i g e Entwicklung von Industrieun12)
ternehmen oder von K r e d i t i n s t i t u t e n überhaupt r e l e v a n t i s t . ' Neigt man
entgegen der Auffassung, daß das Geld der S t r a t e g i e f o l g t ("money f o l l o w s
strategy"),dazu,
d i e Relevanz zu bejahen, dann i s t f e s t z u s t e l l e n , daß s e i t
den Arbeiten von Albach (1962) und Hax (1964) formale Lösungen des K a p i t a l rationierungsproblems v o r l i e g e n , deren Rationalität im einzelnen nachgewiesen werden kann. Die g e n e r e l l e Rationalität der von den P o r t f o l i o - M o d e l len empfohlenen Normstrategien läßt s i c h dagegen keineswegs nachweisen.
Darüber hinaus z e i g t e i n V e r g l e i c h der P o r t f o l i o - M o d e l l e mit dem Grundansatz
der b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e n Entscheidungstheorie,
weltzustände zu e i n e r einzigen sicheren
daß d i e V i e l z a h l der Um-
Größe degeneriert
i s t , s o daß a l s o
der aus der Theorie des optimalen W e r t p a p i e r p o r t e f e u i l l e s stammende Gedanke
des R i s i k o a u s g l e i c h s im P o r t f o l i o - M o d e l l der s t r a t e g i s c h e n Planung keine
Entsprechnung finden kann. Und dies g i l t , obwohl d i e P o r t f o l i o S e l e c t i o n
Theorie bei der Konzeption des P o r t f o l i o - M o d e l l s der s t r a t e g i s c h e n Planung
durchaus Pate gestanden hat.
Die Frage, d i e s i c h h i e r aufdrängt, l a u t e t , warum e i n t h e o r e t i s c h längst gelöstes Problem von z w e i f e l h a f t e r b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e r Bedeutung heute
neu und mit Vehemenz d i s k u t i e r t werden muß und warum immer wieder neue oder
v e r f e i n e r t e Ansätze zur Lösung des Problmes i n der P r a x i s mit E r f o l g prop a g i e r t und angewendet werden. Ich denke, daß der wesentliche
Grund für den
Siegeszug der P o r t f o l i o - M o d e l l e i n der s t r a t e g i s c h e n Planung darin
besteht,
- 68 daß d i e s e r Ansatz im Gegensatz zum Grundmodell der Entscheidungstheorie extrem kommunikationsfreundlich und anregend und somit auch dann anwendbar
i s t , wenn an den S t r a t e g i e f o r m u l i e r u n g e n und S t r a t e g i e f e s t l e g u n g e n i n einem
Unternehmen z a h l r e i c h e O r g a n i s a t i o n s m i t g l i e d e r t e i l h a b e n . Daß dann d i e Lösung im strengen b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e n Sinn n i c h t exakt i s t , s t e l l t s i c h
a l s zweitrangiges Problem dar. Normstrategien können d i s k u t i e r t und i n
Frage g e s t e l l t werden ebenso wie d i e grundlegenden I d e n t i f i k a t i o n s o b j e k t e
der P o r t f o l i o - M a t r i x , d i e s t r a t e g i s c h e n Geschäftsfelder.
Damit kann i c h meine zweite These a l s belegt betrachten, daß nämlich d i e
l a n g f r i s t i g e Unternehmenssteuerung i n d i v i d u e l l e Lösungsansätze zur Bewältigung der Planungskomplexität e r f o r d e r t , und daß für diese im einzelnen Unternehmen zu erarbeitenden Lösungsansätze d i e t h e o r e t i s c h und p r a k t i s c h
o r i e n t i e r t e b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e Forschung nur Denkanstöße geben kann.
D. Entwicklungstendenzen
Schließlich i s t noch d i e l e t z t e These zu belegen, daß nämlich d i e Weiterentwicklung der s t r a t e g i s c h e n Unternehmensplanung durch d i e e x p l i z i t e Berücksichtigung von Erkenntnissen der b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e n Entscheidungst h e o r i e gekennzeichnet s e i n w i r d , und daß darüber hinaus auch der Bedarf an
q u a l i t a t i v e r s t r a t e g i s c h e r Planung zunehmen w i r d . Beide Behauptungen s i n d
natürlich s p e k u l a t i v . Ich meine aber, daß für beide Behauptungen gute
Gründe sprechen.
Die für d i e praktische Anwendung wesentliche Schwäche der Entscheidungsmatrix, d i e im P o r t f o l i o - M o d e l l der s t r a t e g i s c h e n Planung behoben w i r d , besteht im Aggregationsgrad der a l s Handlungsalternativen zu d e f i n i e r e n d e n
vollständigen Unternehmenspläne, i n d i e a l l e Funktions- oder Bereichspläne
des Unternehmens e i n g e f l o s s e n s i n d , ohne daß d i e Ergebnisbeiträge e i n z e l n e r
Geschäftsbereichsstrategien aufgeschlüsselt s i c h t b a r wären. Schon bei m i t t e l großen Unternehmen wird man eine Anzahl vollständiger Unternehmenspläne,
die a l s echte A l t e r n a t i v e n dem Management einen Entscheidungsspielraum v e r schaffen s o l l e n , nur noch m i t t e l s aufwendiger S i m u l a t i o n s v e r f a h r e n g e n e r i e ren können. Das " S i m u l i e r e n " , das i n der B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e
bekannt-
- 69 l i e h keineswegs a l s Vortäuschen e i n e r Krankheit verstanden werden d a r f , i s t
ein mathematisch-experimentelles Berechnungsverfahren, das b e r e i t s 1973 von
Fuchs
;
und 1974 von Mündt
' zur P r o j e k t i o n der Entwicklung e i n z e l n e r Be-
stands- und Stromgrößen der Banken herangezogen wurde. Lammerskitten und
F r a n k e ^ haben dann d i e S i m u l a t i o n s t e c h n i k auch für d i e s t r a t e g i s c h e Bank15
planung verwendet. I h r 1976 erschienener B e i t r a g über "Aufbau und Funktionsweise eines Simulationsmodells für d i e s t r a t e g i s c h e Planung i n Bankbetrieben"
z i e l t darauf ab, brauchbare Aussagen über d i e zukünftige Rentabilität
und das E i g e n k a p i t a l e i n e r Bank bei a l t e r n a t i v e n Wachstums- und Geschäftss t r u k t u r s t r a t e g i e n zu gewinnen.
Die
Beiträge zur Simulation im Bankbereich machen d e u t l i c h , daß diese Tech-
nik
für bestimmte Fragestellungen, d i e im Bereich der Finanz- und B i l a n z -
planung l i e g e n oder den Übergang zur Budgetierung markieren, s i n n v o l l
ein-
g e s e t z t werden kann. Für eine k r e a t i v e s t r a t e g i s c h e Planung, d i e d i e Produkt-Markt-Chancen und R i s i k e n des b a n k b e t r i e b l i c h e n Leistungsprogramms i n
den Vordergrund i h r e r Überlegungen s t e l l t , i s t d i e Simulation dagegen kein
geeignetes Verfahren.
Um d i e Produkt-Markt-Chancen und R i s i k e n der einzelnen B e s t a n d t e i l e des L e i stungsprogramms e i n e r Bank b e u r t e i l e n zu können, sind weniger hoch aggreg i e r t e Daten und Datenzusammenstellungen e r f o r d e r l i c h . Die P o r t f o l i o - A n a l y s e hat g e z e i g t , daß d i e s t r a t e g i s c h e n Geschäftsfelder jene Einheiten s i n d ,
für d i e solche weniger hoch aggregierten Daten auch im H i n b l i c k auf Führungsund K o n t r o l l a s p e k t e i n gewisser Weise optimal b e r e i t g e s t e l l t werden können.
Abbildung 7 z e i g t b e i s p i e l h a f t d i e Möglichkeiten der Abgrenzung s t r a t e g i s c h e r Geschäftseinheiten bei e i n e r Bank auf. S t r a t e g i e n sind für jede Geschäftseinheit zu entwickeln, also etwa S t r a t e g i e n im Kreditgeschäft für
Firmenkunden der Region I oder S t r a t e g i e n für das Geschäft mit den P r i v a t kunden, d i e bei der Bank nur e i n e i n z i g e s Konto führen. Die Marktsegment i e r u n g der Bank kann natürlich zu e i n e r ganz anderen Abgrenzung der s t r a t e g i s c h e n Geschäftseinheiten zwingen a l s s i e i n Abbildung 7 d a r g e s t e l l t i s t .
Das Tableau s o l l nur d e u t l i c h machen, daß s t r a t e g i s c h e
die
Geschäftseinheiterl
nach Produkten und Märkten z u g l e i c h gebildeten Basiselemente der s t r a -
t e g i s c h e n Planung d a r s t e l l e n .
- 70 Abb. 7: Ein B e i s p i e l zur Abgrenzung der strategischen Geschäftseinheiten
ZIELGRUPPEN
LEISTUNGSPROGRAMM
Privatkunden
mit
einem mehreren
Konto
Konten
Firmenkunden
nach
Regionen
I
Kreditinstitute
II III
GELDANLAGEN
b e i d e r Bank
Sichtgelder
Termingelder
Spargelder
Bankobligationen
V e r m i t t e l t e u. v e r w a l t e t e GELDANLAGEN
Edelmetalle
Effekten
Beteiligungen
FINANZIERUNGEN
d u r c h d i e Bank
Realkredite
Programmkredite
Kontokorrentkredite
Sonstige
Kredite
V e r m i t t e l t e und v e r w a l t . FINANZIERUNGEN
Kreditleihen
Exportkredite
Treuhandkredite
Eurokredite
Effektenemission
ZAHLUNGSVERKEHR
Inland
Ausland
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Befragungen
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Brainwriting
Ideen-Delphi
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Korrelationsrechnung
Trendextrapolation
Cross-Impact-Analyse
Cross-Support-Matrix
Risiko-Analyse
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Cross-Impact-Analyse
Scoring-Verfahren
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- IL
- 72 Damit kommen w i r zur anderen Schwäche der Entscheidungsmatrix, d i e i h r e r
praktischen Nutzbarkeit entgegensteht.
Ich meine den A b s t r a k t i o n s g r a d der
ergebnisrelevanten Umweltzustände, der eine I d e n t i f i k a t i o n s - und Kommunikationsmöglichkeit im Unternehmen weitgehend v e r h i n d e r t . Vom P o r t f o l i o - M o d e l l
können w i r keine H i l f e s t e l l u n g bei der Suche nach e i n e r praktischen Mögl i c h k e i t der Umweltzustandsbeschreibung
erwarten: Das P o r t f o l i o - M o d e l l be-
hebt n i c h t d i e Schwäche der Ergebnismatrix, es d e f i n i e r t s i e weg. A l l e
Um-
wel tzustände werden zu einem e i n z i g e n Zustand zusammengestrichen und damit
das mit den verschiedenen S t r a t e g i e n verbundene R i s i k o künstlich e l i m i n i e r t .
Mir
s c h e i n t dies e i n Mangel der P o r t f o l i o - M o d e l l e zu s e i n , der insbesondere
für d i e s t r a t e g i s c h e Bankplanung dringend behoben werden muß.
Eine r e a l i s t i s c h e Möglichkeit zur Behebung des Mangels b i e t e n d i e sogenannten Szenario-Techniken, wie s i e b e i s p i e l s w e i s e i n dem Buch von Kahn
und Wiener beschrieben s i n d . )
1 6
Szenarien s t e l l e n hypothetische E r e i g n i s f o l g e n dar, mit deren H i l f e weniger
die
Zukunft vorhergesagt, a l s mit denen vielmehr versucht werden s o l l , den
Weg e i n e r Entwicklung systematisch zu a n a l y s i e r e n , indem d i e l o g i s c h e R e i henfolge von E r e i g n i s s e n d a r g e s t e l l t w i r d . "Durch d i e Beschreibung von denkbaren zukünftigen S i t u a t i o n e n s o l l mit H i l f e der Szenario-Technik der F o r t gang der Entwicklung a n a l y s i e r t und s y s t e m a t i s i e r t werden, so daß für Strukturbrüche und Probleme,die
frühzeitig entsprechende
Diskontinuität für d i e Zukunft bedeuten können,
S t r a t e g i e n zur Erreichung der l a n g f r i s t i g e n Z i e l e
e n t w i c k e l t werden können." ^ Für d i e einzelnen Phasen der E r s t e l l u n g von
1
Szenarien bieten s i c h v e r s c h i e d e n a r t i g e Methoden an. Abbildung 8 s o l l
einen
Eindruck von der V i e l f a l t q u a l i t a t i v e r und q u a n t i t a t i v e r Verfahren verm i t t e l n , d i e s i c h bei e i n e r Anwendung der Szenario-Technik anbieten.
Die Szenario-Technik läßt s i c h m.E.
i n z w e i e r l e i H i n s i c h t für d i e s t r a t e -
gische Bankplanung f r u c h t b a r machen.
Erstens kann das Szenario-Writing dezentral auf der Ebene der s t r a t e g i s c h e n
Geschäftseinheiten e r f o l g e n . A l s Ergebnis d i e s e r Studien können a l t e r n a t i v e
Strategiendes Geschäftsbereichs, also b e i s p i e l s w e i s e aggressive, defensive,
gegebenenfalls auch Rückzugsstrategien entworfen werden. Darüber hinaus
- 73 l i e g t es aber auch nahe, solche Szenario-Studien
zum Anlaß e i n e r Frühwarn-
information an das Management der Bank zu nehmen.
Zweitens kann das Szenario-Writing z e n t r a l
e r f o l g e n , d.h. d i e Geschäfts-
l e i t u n g g i b t a l t e r n a t i v e Entwürfe der Umweltentwicklung vor. E i n Szenario
enthält dabei B e s t a n d t e i l e , d i e für das gesamte K r e d i t i n s t i t u t relevant
s i n d ( b e i s p i e l s w e i s e g e s a m t w i r t s c h a f t l i c h e Daten oder Daten über d i e Konkurrenz) und solche, d i e nur für eine oder mehrere s t r a t e g i s c h e Geschäftse i n h e i t e n r e l e v a n t sind (z.B. Zinsprognosen oder geschätzte Trends im Marktvolumen). Die s t r a t e g i s c h e n Geschäftseinheiten haben für d i e a l t e r n a t i v
vorgegebenen Szenarien S t r a t e g i e n zu entwickeln und deren Ergebnisbeiträge
abzuschätzen.
Als Ergebnis der Datenzusammenstellungen aus a l l e n Geschäftseinheiten e r hält man eine Ergebnismatrix,wie
Abb. 9: Die Ergebnismatrix
Strategische
Geschäftseinheiten
II
s i e i n der Abbildung 9 d a r g e s t e l l t i s t .
auf der Basis s t r a t e g i s c h e r Geschäftseinheiten
S 2
Strategien
"1
pessimistische
Entwicklung
n
a r l e n
2
mittlere
Entwicklung
°3
optimistische
Entwicklung
Szenarioabhängige
Ergebnisbeiträge der
strategischen
III
Geschäfts-
einheiten
- 74 Diese Ergebnismatrix ähnelt formal der Ergebnismatrix des Grundmodells der
Entscheidungstheorie, vermeidet aber deren eine p r a k t i s c h e Verwertbarkeit
beschränkenden Mängel. A n d e r e r s e i t s wäre s i e durchaus auch für mehrstufige
Probleme, wie s i e im Entscheidungsbaum der Abbildung 3 zum Ausdruck kommen,
ergänzbar.
Selbstverständlich kann man aus der Ergebnismatrix der Abbildung 9 noch
n i c h t ablesen, welche S t r a t e g i e n d i e einzelnen Geschäftseinheiten v e r f o l g e n
s o l l e n . Die Ergebnismatrix kann aber Ausgangspunkt der model 1 gestützten Bestimmung e i n e r gesamtunternehmensbezogenen S t r a t e g i e s e i n , für d i e noch zusätzliche Informationen über mögliche Strategieinterdependenzen benötigt
werden.
Grasberger
Hanssmann
18Ì
19Ì
' und Felzmann
' haben aufbauend auf den A r b e i t e n von
20 )
' für e i n Automobi1-Unternehmen und für F i c h t e l & Sachs com-
putergestützte Modelle zur Unterstützung der s t r a t e g i s c h e n Planung auf der
Ebene s t r a t e g i s c h e r Geschäftseinheiten e n t w i c k e l t , d i e
d i e Anwendungs-
möglichkeiten und Vorzüge, aber auch d i e Probleme eines solchen
Ansatzes
aufzeigen können.
Es b l e i b t abzuwarten, ob überhaupt und gegebenenfalls wann s i c h auch d i e
s t r a t e g i s c h e Bankplanung modellgestützter Verfahren unterstützend bedienen
w i l l . Ich renne offene Türen e i n , wenn i c h sage, daß d i e Abneigung der Banken gegen q u a n t i t a t i v e Planungstechniken
immer noch sehr hoch i s t . Unab-
hängig davon aber, ob man diese Auffassung t e i l t oder zu e i n e r o p t i m i s t i s c h e r e n Version n e i g t , i s t d i e d r i t t e anfangs f o r m u l i e r t e These meines
Referates nun b e l e g t , daß nämlich d i e Weiterentwicklung der s t r a t e g i s c h e n
Unternehmensplanung durch d i e e x p l i z i t e Berücksichtigung von Erkenntnissen
und Techniken der b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e n Entscheidungstheorie gekennzeichnet s e i n wird.
- 75 Fußnoten:
1) Das Argument läßt s i c h natürlich umkehren, ohne daß seine Beweiskraft zunimmt. Daher läßt s i c h aus den v i e l z i t i e r t e n E i n z e l b e i s p i e l e n des Erf o l g s s t r a t e g i s c h e r Planungen etwa bei General E l e c t r i c , Texas Instruments
oder IBM n i c h t auf eine g e n e r e l l e Möglichkeit der E r f o l g s s t e i g e r u n g
durch Einführung einer s t r a t e g i s c h e n Planung schließen.
2) H. Laux, Entscheidungstheorie. Grundlagen, Beriin-Heidelberg-New York
1982, S. 32 f .
3) R.J. Kudla, The Current P r a c t i c e of Bank Long-Range Planning, Long Range
Planning (1982), No. 3, S. 132 f f .
4) H. Henzler, S t r a t e g i s c h e Geschäftseinheiten (SGE): Das Umsetzen von
S t r a t e g i s c h e r Planung i n O r g a n i s a t i o n , ZfB (1978), S. 913.
5) Die vereinfachenden Annahmen sind im wesentlichen folgende:
1. Es g i b t nur j e w e i l s zwei A l t e r n a t i v e n i n den Zeitpunkten 1 und 2, d.h.
der Anleger kann entweder A k t i e n oder O b l i g a t i o n e n kaufen.
2. Die Umweltentwicklung läßt s i c h durch d i e Angabe des herrschenden
Zinsniveaus am Kapitalmarkt für das Entscheidungsproblem vollständig
beschreiben.
3. Das Ergebnis der A n l a g e p o l i t i k wird e i n w e r t i g am Ende der zweiten
Periode f e s t g e s t e l l t , d.h. z w i s c h e n z e i t l i c h e Entnahmen sind n i c h t beabsichtigt.
Eine Aufhebung d i e s e r vereinfachenden Annahmen wäre durchaus möglich,
würde aber i n jedem F a l l auf Kosten der g r a f i s c h e n A n s c h a u l i c h k e i t gehen.
6) Gälweiler (1980, S.183) w e i s t darauf h i n , "daß d i e Ordnungsstruktur der
P o r t f o l i o - M a t r i x s i c h an zwei Dimensionen o r i e n t i e r t , i n denen d i e Summe a l l e r vorkommenden s t r a t e g i s c h e n Probleme i n zwei Gruppen hochverd i c h t e t i s t . Unabhängig davon, ob beide Ordinaten mit e i n e r r e l a t i v e i n fachen Meßgröße (z.B. Marktwachstum und M a r k t a n t e i l s p o s i t i o n ) oder mit
komplexeren Bezeichnungen versehen werden (Marktattraktivität, Unternehmensposition e t c . ) , i n a l l e n Fällen b r i n g t d i e eine Dimension a l l e
außerhalb der Unternehmung liegenden s t r a t e g i s c h relevanten Sachverhalte
zum Ausdruck und d i e andere Dimension einen Sachverhalt, der d i e gesamthafte Bewertung der P o s i t i o n e i n e r Unternehmungsaktivität i n i h r e r unm i t t e l b a r e n Gegenüberstellung mit den dafür wesentlichen externen Umweltgegebenheiten kennzeichnet."
7) Die Komplexitätsreduktion besteht auch d a r i n , daß i n der P o r t f o l i o - M a t r i x
n i c h t mehr e x p l i z i t d i e Ergebnisse der Handlungsalternativen, wohl aber
das geschätzte Volumen des Liquiditätsbeitrages der Geschäftseinheiten
angegeben w i r d .
8) Eine ausführliche Anwendung des Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsvortei1sp o r t f o l i o s auf d i e s t r a t e g i s c h e Bankplanung f i n d e t man bei G. TanewI l i i t s c h e w , P o r t f o l i o - A n a l y s e a l s Instrument s t r a t e g i s c h e n Bankmanagements, österreichisches Bank-Archiv (1982), S. 133 f f .
- 76 9) V g l . The Boston C o n s u l t i n g Group, Cash-Fallen, Perspektiven 6,
München 1972/1976.
10) V g l . z.B. Lange (1981) und d i e dort z i t i e r t e L i t e r a t u r .
11) K.D. Mauthe und P. Roventa, Versionen der P o r t f o l i o - A n a l y s e
Prüfstand, Z e i t s c h r i f t für Organisation (1982), S. 191 f f .
auf
dem
12) H. Koch geht im Gegensatz zu der h i e r vertretenen Auffassung von der
b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e n Relevanz des Problems aus und k r i t i s i e r t die
P o r t f o l i o - M a t r i x , weil s i e dem K r i t e r i u m der f i n a n z i e l l e n Ausgewogenh e i t des Absatzprogramms n i c h t i n hinreichendem Maß Rechnung trägt.
Vgl. H. Koch, Zum Verfahren der s t r a t e g i s c h e n Programmplanung, ZfbF
(1979), S. 145 f f . , h i e r S. 152.
13) K.D. Fuchs, S i m u l a t i o n und Time Sharing i n K r e d i t i n s t i t u t e n , i n
H. Schneider und K. Fuchs (Hrsg.), Management im Kreditwesen, Wien 1973,
S. 57 f f .
14) E. Mündt, Die P r o j e k t i o n der Entwicklung des Gewinn- und E i g e n k a p i t a l bedarfs e i n e r wachsenden Aktienbank m i t t e l s S i m u l a t i o n , D i s s . München
1974.
15) P. Lammerskitten und A. Franke, Aufbau und Funktionsweise eines Simulationsmodells für d i e s t r a t e g i s c h e Planung i n Bankbetrieben, i n :
J . Baetge (Hrsg.), Systemtheorie und sozio-ökonomische Anwendungen,
B e r l i n 1976, S. 267 f f .
16) Kahn, H. und Wiener, A.J.; Ihr werdet es e r l e b e n , Voraussagen der Wissens c h a f t b i s zum Jahre 2000, Wien-München-Zürich 1968.
17) F. Lehnen, Die Versorgung der Bundesrepublik Deutschland mit mineral i s c h e n Rohstoffen und i h r e Bedeutung für d i e Unternehmenspolitik,
Bonn 1978, S. 31.
18) H. Grasberger, S t r a t e g i s c h e Unternehmensplanung mit H i l f e s t r a t e g i s c h e r
Geschäftseinheiten am B e i s p i e l eines Automobil Unternehmens: Konzeption
eines modellgestützten Planungssystems, Diss. München 1981.
19) H.Felzmann, Ein Modell zur Unterstützung der s t r a t e g i s c h e n Planung auf
der Basis s t r a t e g i s c h e r Geschäftseinheiten, Gelsenkirchen 1982.
20) F. Hanssmann, J e n s e i t s von P o r t f o l i o , Wirtschaftswoche (1981), Nr. 14,
S. 52 f f ; derselbe, Q u a n t i t a t i v e B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e , MünchenWien 1982.
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