Pro Case Management in der Sozialen Arbeit Es gibt keine

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Pro Case Management
in der Sozialen Arbeit
Es gibt keine einfachen Antworten
Vortrag am 29. Januar 2010
an der HAWK Hildesheim
Prof. Dr. Ingrid Gissel-Palkovich
Gliederung des Vortrages
• Gründe pro Case Management
• Ein Blick in die Praxis
• Kritische Erfolgsfaktoren für ein
gelingendes CM und Perspektiven
Was haben Adam und Eva
mit Sozialer Arbeit und CM zu tun?
Der erste Versuch der Koordination
zweier individueller
Handlungsstrategien ist
fehlgeschlagen – und sie waren nur
zu zweit
(vgl. Wilke 2001, S. 93 zitiert in Bauer /
Otto 2005, S. 11).
Einzel- und familienbezogene Soziale Arbeit findet in
Prozessen mit mehr als zwei Beteiligten statt……..
und sie wird immer komplexer………
Gesellschaftliche Wandlungsprozesse
(Beispiele):
Quantitative und qualitative
Zunahme
Zunahme sozialer Probleme
Fallkomplexität
Gesellschaftliche Spaltung
 Sozialstaatliche Umsteuerung
(z.B. SGB II)
Demographische Entwicklung
Finanzmisere der öffentlichen
Hand
Soziale Arbeit
Gestiegene
quantitative/qualitative
Anforderungen
Abnehmende
Ressourcen/
Gestaltungsspielräume
Soziale Arbeit = Balanceakt
Hohe Fallzahlen
Zunahme der Fallkomplexität
Steigende Koordinations- und
Vernetzungsanforderungen
Enge Budgets und Ressourcen
Case Management als Chance
CM
 Komplexe Fallkonstellation
 hohe Akteursdichte
Planung
Evaluation
Assessment
Lotsen- und
Steuerungsfunktion
im komplexen
Fallgefüge
Verknüpfung von
Fachlichkeit und
Effizienz
(Fall-)
Beratung/
Begleitung
Erschließen des
Bedarfes und der
Ressourcen,
Förderung der
Selbstorganisation
der NutzerInnen,
Beratungs- und
Motivationsarbeit
(Fall-)
Management
Vernetzen der
einzelnen Hilfen
Verbindliche
Steuerung der Hilfen,
Verbindung Einzelfallund Systemsteuerung
(Case und Care
Management,
Angebotsgestaltung)
Effizienz
Adressatenorientierung
Systematische
Verknüpfung
Case Management als Chance …
Case Management =
ein handlungstheoretischer Rahmen
für die fachliche Bewältigung von
komplexen fallbezogenen Aufgaben
der Sozialen Arbeit im Kontext
erschwerter Rahmenbedingungen.
….ein Blick in die Praxis….
aus Fehler lernen…………..
Bremen.
Und die Folgen.
(Grundlage: „Dokumentation über die Abläufe und
Zusammenhänge im Todesfall Kevin K“, Bericht vom 31.
Oktober 2006)
Fachliche Vorgabe:
Case Management (03/2003)
- Steuerung der Hilfen und Helfer
- Zusammenwirken mehrerer Fachkräfte
Kevin. Bremen. Und die
Folgen.
Tatsache ist....
(Grundlage: Bericht vom 31.
Oktober 2006)
Obwohl auf Case Management Bezug
genommen wird, ergeben sich in dem Bericht
keine Anhaltspunkte für ein systematisches,
theoretisch fundiertes Case Management.
 Unsystematische und
 Nachweisliches Handeln
lückenhafte
durch verbindliche
Dokumentation
Dokumentation
• Wenig Hinweise auf
• Qualifiziertes Assessment
Zielentwicklung
(ganzheitlich, systemisch)
• (eher) unverbindliche
• Zielentwicklung/-vereinb.
Kooperationen
• Verbindliche Kooperationen
und aktive Vernetzung
• Kollegiale Beratung als
Begleitprozess
Dreitägige Ausbildung zur Case ManagerIn
Kollegiale Beratung = ‚Abnickberatung‘ ohne inhaltliche Diskussion
(Backer, Ute : Zum Untersuchungsausschuß Kevin. In: Das Jugendamt, Heft 6,
2007, S. 281-286 ).
Tatsache ist ....
Wo CM draufsteht ist nicht immer CM drin…
und die Folgen????:
DIE ZEIT, 19.10.2006 Nr. 43, TEIL 3: Jetzt sind Case-Manager am
Werk, das klingt nach Effizienz:
„(...) dass die Betreuung schwieriger Familien vor allem vom
Schreibtisch aus geschieht (...) Case-Manager kennen nicht mehr das
Viertel (...) samt seiner Problemfamilien. (...) Die Manager sollen
managen: Hilfe für ihre Klienten organisieren, bei freien Trägern
einkaufen und dabei aufs Budget achten. Auch das begünstigt
Eskalationen wie im Fall Kevin: Verantwortung und Zuständigkeit
wird auf mehrere Schultern verteilt.“
Was lernen wir daraus –
Perspektiven, z.B.
Qualifizierung der Umsetzung
• Entwicklung von Umsetzungsstandards
durch die DGCC
• Abwägen der Sinnhaftigkeit und
Machbarkeit der Zertifizierung von
Anwender
Kritische Erfolgsfaktoren
(Beispiele)
Rahmenbedingungen
Sicherung der CMSteuerungsfunktion
Sozial(arbeits)wissensch.
Fundierung, Fall- und
Strukturebene
OE, Verknüpfung
Gelingendes
Wandel des SelbstFall-/Angebotsverständnisses der
CM
steuerung, Wandel
funktionalen Abgrenzung,
interner Handlungslogik
Praxis
Kooperationsvereinb.
Theoriebasierte professionelle Praxis,
Rollen- /Funktionsklarheit, professionelles
Selbst-/Handlungsverständnis
Kritischer Erfolgsfaktor Theorien und Konzepte
Einbindung in Theorien und Konzepte Sozialer
Arbeit/sozialwissenenschaftliche Kontextualisierung
Versus unterkomplexe
Verfahrensbeschreibungen
Sozialwissenschaftliche
Verflachung
Einbeziehung grundlegender
Merkmale, wie
Technologiedefizit, Doppel- bzw.
Triplemandat versus deren
Negation oder Harmonisierung
Entprofessionalisierung
Konzeptionelle Elemente und ihre ökonomischsozialtechnologische Verkürzung
Co-produktive
Aushandlungsprozesse
‚Stärkenorientierung/
Selbstbefähigung‘
‚Kontraktvereinbarungen‘ unter
Negation von Machtverhältnissen
‚Selbstverantwortung‘
unter Negation von
systembedingten Ursachen
Standardisierung
von Verfahrensabläufen
Effiziente Prozessgestaltung
unter Berücksichtigung vonKostenminimierung
Fachlichkeitskriterien
Qualitätsstandards
Anforderungen an die Akteure
Reflexivität
Entwicklung
Überprüfung
Erkenntnisgewinnung
In Bezug auf sozialtechnologischökonomische Verkürzung
CM-Konzepte auf den
Grundlagen sozial(arbeits)wissenschaftlicher Theorienbildung
‚Passung‘ bestehender CMKonzepte
Wirkungen/Folgen der
Implementierung (Forschung)
Kritischer Erfolgsfaktor
Organisation
Case Management
Organisationsentwicklung und darüber hinaus
Struktureller und
kultureller Wandel
Führungsstil/-konzepte
PersonalRessourcen
entwicklung Fehlerkultur
Kooperationsstrukturen
und –kultur (intern/ext.)
Verknüpfung Fallebene und Infrastrukturplanung
Verbindliche reflexive
Verfahren und Strukturen
Verbindliche
Dokumentation
Kritischer Erfolgsfaktor Politik
Gesellschaftliche Teilsysteme
‚ticken‘ unterschiedlich
• Gesellschaftlicher
Auftrag
• Menschenbild,
ethische Konzepte
• Ausstattung mit BeschäftigungsMacht und
förderung
Einfluss
• Verortung im
(sozial) politischen
System
CM
Soziale Hilfe
• Erklärungsmodelle
Pflege(Theorien) und
Methoden
• Ausbildung der
Akteure und
berufliches
GesundheitSelbstverständnis
Wer steuert nach welcher Logik die in einem CM
einbezogenen Leistungen, Dienste und Personen –
wer hat einen sozialpolitischen CM-Auftrag?
CM
Beschäftigungsförderung
Soziale Hilfe
CM
CM
Pflege
Gesundheit
CM
Mögliche Fragestellungen
• Wo hat bzw. erhält die Soziale Arbeit einen
sozialpolitischen CM-Auftrag?
• Wo ist sie ‚Subunternehmer‘ (Hansen) eines
anderen gesellschaftlichen Teilsystems?
Entscheidende
Zukunftsfragen?
Beschäftigungsförderung
Soziale Hilfe
Pflege
CM
Bildung
Perspektiven
Gesundheit
• Klären, stärken und weiterentwickeln eines
gemeinsamen Verständnisses von CM und
seiner Rahmenbedingungen
• Qualifizierung des ‚Besonderen‘ durch die
Weiterentwicklung von bereichsspezifischen
CM-Konzepten
1. Phase 2. Phase
(70/80er J.)
Ursprung
3. Phase
4. Phase
5. Phase??
(90er J.- Anfang (Anfang 1. De- (Mitte - Ende
1. Dekade 21.J.) kade 21. J.)
1. Dekade 21.) Weiterentwicklun
Nischenbesetzung
‚Der Kick‘
des Gemeinsame
Verbreitung
Qualifizierung de
Besonderen
Social
work Deutschsprachige
(tendenziell)
Rezeption
Sozialwirtschaftliche Ausdifferenzierung/
InterAusarbeitung
professionalisierung
Stärkung des
Daches und
Ausbau der Räume
Was haben Adam und Eva
mit Sozialer Arbeit zu tun?
Case Management …. bietet keine
Garantie für eine gelingende
Bewältigung der komplexen
Aufgaben, …….aber eine Chance,
dass die Wahrscheinlichkeit des
Gelingens steigt.
Vielen Dank
für Ihre Aufmerksamkeit

Pro Case Management in der Sozialen Arbeit Es gibt keine

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