Benchmarking - fhdo

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Benchmarking - fhdo

Benchmarking
Lager- und Transportwirtschaft
Benchmarking
Essen, Januar 2000
Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels, FH-Dortmund
Benchmarking.ppt/HMW/17.11.00
Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels, Fachbereich Wirtschaft FH Dortmund
Emil-Figge-Str. 44, D44227-Dortmund, TEL.: (0231)755-4966, FAX: (0231)755-4902
1
Benchmarking
Inhalt
Seite
Grundbegriffe des Benchmarking
3
Arten des Benchmarking
11
Der Benchmarking Prozess
16
Benchmarking Kennzahlen
21
Benchmarking Techniken
23
Benchmarking Kernaktivitäten
24
Benchmarking und Operatives Controlling
25
Vorgehen zur Umsetzung
29
Fallbeispiel
34
Benchmarking und Strategisches Management
40
Erfahrungen
41
Ausblick
42
Fazit
44
2
Benchmarking
Begriffsbestimmung
à
Was ist Benchmarking ?
l Der kontinuierliche Vergleich von
–
–
–
–
Produkten
Dienstleistungen
Prozessen
und Methoden
l von Unternehmen, um die Leistungslücke zum sog. „Klassenbesten“ systematisch zu
schließen
à Ziel:
l Schwachstellen zu ermitteln und Möglichkeiten zur Verbesserung der
Wettbewerbsfähigkeit aufzuzeigen.
3
Benchmarking
Logistik-Controlling ermöglicht die Steuerung der Logistikprozesse durch
Überwachung der Logistikleistungen und -kosten
Logistische Prozesse entlang
der gesamten logistischen Kette
•
•
•
•
•
•
•
Beschaffung
Auftragsbearbeitung
Lagerung / Handling in - out
Distribution / Transport
Retourenabwicklung
Entsorgung
...
Unter Einbeziehung von Kunden/
Lieferanten!
Bewertung des Beitrags zum
Unternehmensergebnis:
Logistik-Leistung(en) über
Leistungsdefinition, -erhebung und -messung
Bewertung der Inanspruchnahme der
Ressourcen in der Logistik:
Direkte
SOLL / ISTAbgleiche
Logistik (-Prozess) -Kosten
z.B. bezogen auf eine logistische Einheit:
EURO-Palette, Gitterbox
Benchmarking
Vergleiche
• aus der Historie
• mit Partnern
• gegenüber Konkurrenten
• zu theoretischen Optima
• ...
Einleitung
von
kurzfristigen
Massnahmen
Einleitung
mittel- und
langfristiger
Massnahmen
4
Benchmarking
Anmerkungen zum Benchmarking
l Benchmark = Landvermessungspunkt
l How to steal the best ideas around the world
(Fortune, 19.10.1992)
l Eine strukturierte Methode zur Wettbewerbsanalyse und zur Zielsetzung für das
Unternehmen (Arthur D. Little)
l Benchmarking is the search for industry best practice that lead to superior
performance (Robert C. Camp, XEROX)
l Kay Whitmore, ehemaliger Chef von Kodak wurde entlassen; Begründung des
Board: Whitmore hätte Kodak durch Benchmarking vor Schäden bewahren müssen
(Wirtschaftswoche, 27.08.1993)
l Durch Benchmarking erhält man nicht nur Zielvorgaben, sondern konkrete
Hinweise, wie diese realisiert werden können
(P. Horvarth, „Benchmarking“, Controlling, Jan./Feb. 1992)
l Benchmarking ist das systematische Analysieren (Was, Warum, Wie, Wie gut ?),
Vergleichen und Implementieren von internen oder externen „Best Practices“.
(Konzernlogistik)
5
Benchmarking
Gründe für Benchmarking
l
Strategische Planung
– Informationen für Unternehmensstrategie
l Prognose
– Informationen über den Zustand des Marktes und Marktpotenziale
l Neue Ideen
– Quelle für Geschäftsideen
l Prozess- und Methodenvergleich
– Unterschiede werden offengelegt und Ursachen für die Unterschiede und Möglichkeiten
zur Verbesserung aufgezeigt, wettbewerbsorientierte Zielvorgaben werden ermittelt
l Produktvergleiche (Reverse product engineering)
– Analyse der einzelnen Komponenten und Funktionen von Konkurrenzprodukten
l Setzen von Zielen
– Informationen für Produkt- und/oder Prozessziele der eigenen Organisation
6
Benchmarking
Ziele des Benchmarking
à
Verringerung des Current gap (Leistungslücke)
%
100
80
Current
gap
60
40
20
0
eigenes
Unternehmen
X
Y
Z
Unternehmen
7
Benchmarking
Objekte des Benchmarking
l
Produkte und Dienstleistungenen (traditionelles Benchmarking)
– Produkte, Dienstleistungen, Merkmale, Begleiterscheinungen
l Arbeitsprozesse
– Arbeitsplätze, Arbeitsmethoden, Anwendung bestimmter Technologien um
Entwicklungsprozesse zu verstehen
l Supportfunktionen
– Prozesse und Verfahren, die nicht direkt mit der Herstellung des Produktes oder der
Dienstleistung in Zusammenhang stehen
l Unternehmensleistungen
– Erfolgsfaktoren der Unternehmensleistung, die direkt oder indirekt den Gewinn des
Unternehmens bestimmen
8
Benchmarking
Der Potenziale-Diamant als eine Form der Ergebnisdarstellung
Beispiel - Strategisches Benchmarking
IST-Situation
best industry practice
9
Benchmarking
Wie hat sich Benchmarking entwickelt ?
Kontinuierlicher
BenchmarkingProzeß
Strategisches
Benchmarking
ProzessBenchmarking
WettbewerbsBenchmarking
Strategie-Vergleich
Strategie-Vergleich
Prozessinnovation,
Prozessinnovation,Geschäftsprozesse
Geschäftsprozesse
Konkurrenzproduktanalyse
Prozessvergleich
Prozessvergleich
Erfolgsindikatoren,
Erfolgsindikatoren,Prozeß-Benchmarks,
Prozeß-Benchmarks,Erfolgsfaktoren
Erfolgsfaktoren
Wettbewerbsvergleich
Wettbewerbsvergleich
Kennzahlenvergleich
Kennzahlenvergleichisolierter
isolierterBereiche
Bereiche
UnternehmensNetzwerk
Konkurrenzprodukt-Vergleich
Konkurrenzprodukt-Vergleich
Produkteigenschaften
Produkteigenschaften Produktfunktionalität
Produktfunktionalität Produktleistungsfähigkeit
Produktleistungsfähigkeit
1960
1970
1980
1990
2000
10
Benchmarking
Arten des Benchmarking
à Zur Erreichung von Spitzenleistungen, bedient man sich drei Arten des Benchmarkings
Benchmarking
internes
Benchmarking
externes
Benchmarking
funktionales
Benchmarking
Vergleich
zwischen
einzelnen
Unternehmens
teilbereichen
Vergleich
zwischen
unterschiedlichen
Unternehmen
Vergleich
zwischen
Prozessen,
Funktionen
in verschiedenen
Industriezweigen
z.B.: Sparten
Werke
Verkaufsgruppen
• branchenintern
• branchenübergreifend
11
Benchmarking
... Arten des Benchmarking
à internes Benchmarking
l
l
l
l
l
dient der Ist-Analyse, um Verbesserungsmöglichkeiten der eigenen Tätigkeit aufzuzeigen
Bestimmung eines internen Leistungsstandard
Unterschiede in den Leistungen der Teilbereiche untereinander auszugleichen
verbessert die Gesamtleistung
verringert Leistungsunterschiede
l Innovative Arbeitsabläufe können in einem zentralen System mit Filialstruktur entstehen und
sich weiterentwickeln
l gewonnenes Wissen als Grundlage für weitere Benchmarkings
l Vorteile:
– schneller Zugang zu Daten und Informationen mit hoher Präzision
– intensiver Informationsaustausch
l Nachteile
– Auffinden von „Spitzenleistungen“ innerhalb der Organisation
– Interne Befangenheit, Mitarbeiter verfallen in eine Verteidigungsstrategie
12
Benchmarking
à
externes Benchmarking
l Voraussetzung ist ein hoher Grad an Vergleichbarkeit
l direkte Konkurrenz setzt voraus, das ein Dialog in Gang gesetzt wird
l dient zum Zweck der Positionierung im Marktsegment
l wo liegen die eigenen Stärken und Schwächen
l aus eigener Sicht und aus anderen Perspektiven
l viele Anhaltspunkte über Verbesserungsmöglichkeiten durch die Analyse externer
Unternehmen
l Vorteile:
– Betriebsinhalte und Prozesse können mit hoher Genauigkeit und Gründlichkeit verglichen werden
– Informationen relevant für die Geschäftsergebnisse
l Nachteile:
– Prozeß benötigt seine Zeit, für alle Beteiligten
– Schwierigkeiten beim Datensammeln
– Wettbewerb steht im Vordergrund und nicht das Erkennen von „Spitzenleistungen“
13
Benchmarking
à
funktionales Benchmarking
l die logische Gleichartigkeit muss unabhängig der Branche gewährleistet sein
l Ziel liegt im aufspüren von Spitzenleistungen um diese als Maßstab zu nehmen
l Vergleich von Ist- und Soll-Zustand auf bestimmte Funktionen und Arbeitsprozesse anwenden
l Vorteile:
–
–
–
–
neue Einsichten und Kenntnisse können zu neuen Tätigkeiten führen
Großes Potential, um innovative Praktiken zu entdecken
direkt übertragene Technologien und Praktiken
Anspornende Ergebnisse
l Nachteile:
– umfangreiche Vorplanungen sind mit hohen Kosten und Zeitaufwand verbunden
– eigenständige Problemlösungen, da markt- und strukturbedingte Unterschiede existieren
– manche Informationen nicht übertragbar
14
Benchmarking
Benchmarking und zwischenbetrieblicher Vergleich
Benchmarking
l direkter Vergleich von relevanten
Leistungsdaten
l Identifizierung von Ursachen steht im
Vordergrund auf unterschiedlichste Objekte
l regelmäßiger und kontinuierlicher Prozess
l Messvorgang wird aufgezeigt, zentrale
Leistungsziffern werden qualitativ und
quantitativ gemessen
l Vergleichsdaten nicht verfügbar
l Probleme bei der Bereitstellung von
aussagefähigen Materials
l Aufwand für Durchführung zu hoch
(detaillierte Methodik)
l Projektcharakter
l Vergleichsobjekte entsprechen der
Marktrelevanz
zwischenbetrieblicher Vergleich
l überbetriebliche Richtwerte
(Kennzahlendurchschnitte)
l primär Jahresabschlußdaten
l Sollgrößen (keine Berücksichtigung von
Einflußgrößen)
l Vergleich mit einer Gesamtheit von
Unternehmen
l schnell und effizient für Standortanalyse
l suche nach geeigneten Vergleichspartnern
entfällt
l Vergleichsdaten aus der eigenen Branche
verfügbar
15
Benchmarking
Das Prozess-Benchmarking-Vorgehensmodell
Traditioneller
Kennzahlenvergleich
Benchmarking mit
Datenbanken und
„Kennzahlenfriedhöfen“
Erfolgsindikatoren
Horizontale und
vertikale Abgrenzung, Definition
von Prozessketten
Hypothetisches
Verbesserungspotenzial
Analyse
Fehlerquelle,
kein Vergleich der tatsächlichen Leistung,
falsche Potentiale werden ausgewiesen
Regelkreis
Abbilden,
Modellieren
der Prozessketten
Vergleichskennzahlen
für Teilprozesse
ProzessBenchmarking
Prozessanalyse im Team,
interner/externer Vergleich:
Leistungslücke und potenzielle
Erfolgsfaktoren bestimmen
Maßnahmen
Wirksamkeit ?
Akzeptanz ?
Motivation ?
Prozessketten -Optimierung
Maßnahmen
Teil-/Gesamtprozess
Innovation,
strategische
Planung
Erfolgsfaktoren
Bewertung der Unterschiede, Ergebnisse
kommunizieren
16
Benchmarking
Die 5 Phasen im Benchmarking-Prozess
Bestimmung,des Benchmarking Objektes
Planung
Identifikation von vergleichbaren Unternehmen
Methode der Datenzusammenstellung festlegen und Datensammeln
Bestimmung der aktuellen Leistungslücke
Analyse
Schätzung der zukünftigen Leistungsfähigkeit
Integration
Kommunizierung der Ergebnisse der Benchmarking-Studie
und Gewinnung von Akzeptanz
Aufstellung von funktionalen Zielen
Entwicklung von Aktionsplänen
Aktion
Führung von gezielten Aktionen und Beobachtung von Fortschritten
Anpassungen vornehmen
Reife
•Führungsposition erreicht
•Neue Praktiken voll in den Prozess integriert
17
Benchmarking
Informationszugewinn beim Benchmarking
Informationsgehalt
Eigenes Unternehmen
Eigener Konzern
Wettbewerber
Eigene Branche
Fremde Branche
Weltbestes Unternehmen
18
Benchmarking
Implementierung
Analyse
DatenbePlanung
schaffung
... Vorgehensweise
1.
2.
Definition von Erfolgsindikatoren, Auswahl von Prozessketten
3.
Prozeßdokumentation, Identifizierung von Erfolgsfaktoren,
Quantifizierung der Erfolgsfaktoren
4.
Prozessvergleich und Bestimmen der Leistungslücke
5.
Bewerten der Unterschiede, Kommunizieren der Ergebnisse
6.
Maßnahmenplanung, Festlegen von Prozess-Benchmarks
7.
Implementierung der Maßnahmen, Anpassen der Benchmarks,
Spitzenposition ausbauen
Informationsbeschaffung, Auswahl der Benchmarking-Partner
19
Benchmarking
Prozessorientierung!
... Vorgehensweise
à Voraussetzungen
l Unternehmensziele / -strategien und deren Auswirkungen auf die
Geschäftsprozesse analysieren.
l Erfolgsindikatoren definieren.
l Einheitliche Methodik der Prozeßanalyse und -bewertung sicherstellen.
l Einflußfaktoren (extern und intern) aufzeigen, die auf die
Erfolgsindikatoren wirken.
l Beziehungsanalysen durchführen, Wirkungsketten aufzeigen.
l Erfolgsfaktoren bestimmen und definieren.
l Prozeßketten-Controlling mittels Indikatoren und Erfolgsfaktoren
aufbauen.
20
Benchmarking
Benchmarking Kennzahlen
à
Vergleich durch Kennzahlen
l Anforderungen an die Kennzahlen
– Kosten
– Qualität
– Rechtzeitigkeit
l zu diesen Kennzahlen kommen die altbekannten Kennzahlen, die Input und Output miteinander
ins Verhältnis setzen
l nach intensiver Auseinandersetzung mit den internen Prozessen und Daten sollte mit einem
Vergleich der Kennzahlen begonnen werden
l Vergleich der eigenen Kennzahlen mit den Durchschnittswerten branchengleicher
Unternehmen zeigt Unterschiede in der Werterelation auf und gibt Anstöße für tiefergehende
Analysen
l Kennzahlenvergleiche ist nur ein erster Schritt
21
Benchmarking
... Benchmarking Kennzahlen
à
Beispiele für Kennzahlen im Benchmarkingprozess
l Disposition
– Preisnachlaßquote = Erzielte Preisnachlässe / Gesamtbeschaffungsvolumen
– Verzugsquote = Anzahl nicht eingehaltener Liefertermine / Gesamtzahl der Lieferungen
– Kosten pro Bestellungen = Gesamteinkaufskosten / Anzahl der Bestellungen
l Lieferantenbeziehungen
– Vertragsquote = Anzahl der x-Jahresverträge / Gesamtzahl der Verträge
l Struktur
– Teilnummernvielfalt = Anzahl der Teilnummern / Gesamtbeschaffungsvolumen
– Personalintensität = Personalaufwand / Umsatzerlöse + Bestandserhöhungen Bestandsreduzierungen + Aktivierte Eigenleistungen
22
Benchmarking
Benchmarking Techniken
à
Die Best-in-class-Vergleichsanalyse
l
l
durch unterschiedliche Merkmalsausprägungen ergeben sich unterschiedliche Klassenbeste
Struktur und Organisationsvergleiche müssen durchgeführt werden
à Die Drill-Down-Technik
l
l
Vorgehensweise von oben nach unten
weitere Kennzahlen werden herangezogen, um tiefergehende Ursachen von Planabweichungen zu erforschen
– Sicherheitsbestand (allein nicht aussagefähig)
– sämtliche Einflußfaktoren werden zur Erklärung der gewählten Kennzahl berücksichtigt. Lagerbestand
und Wiederbeschaffungszeit werden ins Verhältnis gesetzt.
à Die Traffic-lighting-Technik
l
l
l
l
l
Art Frühwarnsystem
sensible Kennzahlen in grün, gelb und rot
Voraussetzung ist die Definition der kritischen und unkritischen Bereiche
Einstufung durch das Linienmanagement
– Lagerreichweite
o 20 Tage sehr kritisch
rot
o 10 Tage kritisch
gelb
o 5 Tage unkritisch
grün
nähere Informationen zur Analyse und Erklärung werden dann durch die Drill-down-Technik erschlossen
23
Benchmarking
Die Vier Kernaktivitäten des Benchmarking
à simultanes Zusammenspiel der vier Elemente Vorbereiten, Messen, Lernen und
Aktivitätsgrad
Übertreffen entscheiden über Erfolg oder Mißerfolg von Benchmarkingprogrammen
passiv
aktiv
Vorbereiten
Lernen
Messen
Übertreffen
hoch
niedrig
Komplexitätsgrad
24
Benchmarking
Benchmarking und operatives Controlling
àBenchmarking und operatives Controlling ist ein modernes und
mitarbeiterorientiertes Managementinstrument
l Erkennen von best-practice auf Mikroprozessebene
l Betrachtung und Verbesserung eng abgegrenzter Leistungsbereiche
l Beschleunigung von Prozessen
l Motivation von Mitarbeitern durch Gestaltungsmöglichkeiten und selbstgesetzte
Ziele
l Aufbau eines kontinuierlichen Verbesserungsprogramms auf unterer und
mittlerer Ebene
25
Benchmarking
... Benchmarking und operatives Controlling
à
Ergänzung des klassischen Controlling zu einem aussagefähigen und wirksamen
Führungsinstrument
KONZEPTIONELL
Holding
Klassisches
Controlling
PC
PC
PC
Operatives
Controlling
Lager
Versand
...
Internes
Benchmarking
26
Benchmarking
à
zur Identifikation von Verbesserungsansätzen und permanenten Verbesserung
Problemerkennung
Ansätze:
Instrumente:
Ursachenfindung
Lösung und
Verbesserung
Permanente
Verbesserung
- Externer Leistungs-/
Ergebnisvergleich
- Prozesse
- Reengineering
- Strukturen
- Strukturelle Anpassung - KVP
- Zeitreihenvergleiche
- Best-practice
Vergleiche
- Soll-Ist Vergleiche
- Produkte/Sortimente
- Sortimentsbereinigung
- Marktbedingungen
- Vertriebsoffensive
- Klassisches
Controlling
- Externes
Benchmarking
- Internes
Benchmarking
- Qualitätszirkel
- Projektgruppen
- Kunden
- Wettbewerber
- Mitarbeiter
- Schulungen,
Incentivesysteme
- Internes
Benchmarking
- Operatives
Controlling
- Prozeßanalyse
- Internes
Benchmarking
- Operatives
Controlling
- Klassisches
Controlling
- Internes
Benchmarking
- Operatives
Controlling
27
Benchmarking
ZUSAMMENFASSUNG DER ANFORDERUNGEN
Benchmarking und operatives Controlling sollen:
- Interne Leistungsvergleiche ermöglichen
- Interne best-practice identifizieren
- Ursachen für Schwachstellen finden
- Kontinuierliche Verbesserung unterstützen
- Mitarbeiter als "Unternehmer" einbinden
- Den Mitarbeitern Steuergrößen für das eigene Umfeld
bereitstellen
- Erhöhung der
Leistungsfähigkeit
- Erfüllung der
Kundenbedürfnisse
- Verbesserung der
Wettbewerbsfähigkeit
- Operativen Führungskräften helfen und diese nicht mit
administrativer Arbeit belasten
28
Benchmarking
Einführung von Benchmarking und operativem Controlling
PROJEKTVORGEHEN (ÜBERBLICK)
1
2
Festlegung
der Rahmenbedingungen
Gestaltung der
Unternehmensprozesse
• Unternehmensziele
• Definition von Kernund Hilfsprozessen
• Strategie
• Unternehmensorganisation
• Produkte
• Märkte
• Zuordnung aller
Prozeßschritte zu
Funktionen
• Ableitung von
Kapazitäten und
organisatorischen
Einheiten
• Breite Einbindung
der Mitarbeiter in
Konzept- und
Umsetzungsphase
3
Benchmarking
und operatives
Controlling
• Analyse auf Ebene
einzelner
Prozeßschritte
• Interne
Erfolgsfaktoren
• Externe
Erfolgsfaktoren
• Festlegung von
Meßgrößen und
Zielwerten
4
kontinuierliche
Verbesserung
• Integration von
Benchmarking und
operativem Controlling
in bestehende
organisatorische
Einheiten
• Installation von
Qualitätszirkeln
• Bildung von
Projektgruppen
• Installation von
Hilfsmitteln und
Systemen
29
Benchmarking
... Die Einführung von Benchmarking und operativem Controllings: 8 Schritte
Arbeitsschritt
Inhalte
Vorgehen
Beispiele
1
Identifikation von
Kernprozessen
"Was müssen wir gut machen,
um erfolgreich zu sein?"
Prozeßanalyse
Workshops
• Kundenakquisition
• Auftragsabwicklung
• Beschaffung
2
Strukturierung der
Kernprozesse
Unterteilung der Kernprozesse in
Haupt- und Unterprozesse
Schrittweise
Verfeinerung in
Prozeßteams
• Auftragsabwicklung:
Annahme, Warendispo. ,...
Interne und externe Anforderungen
an Ergebnisse und Prozeß
Workshops mit
Mitarbeitern
• Vollständigkeit der
Auftragsdokumente
Quantifizierbare Maßeinheiten
oder % Vorfälle
Workshops mit
Mitarbeitern
• Anzahl Rückfragen
• Anz. falsch erfaßter Aufträge
Was gilt als gut, was als
schlecht? (Quantifizierung)
Workshops mit
Mitarbeitern
• 0-Fehler
• Tagesgenaue Auslieferung
Methoden d. Messung
Identifizierung von vorhandenen und
neu zu erfassenden Betriebsdaten
Workshops mit
Mitarbeitern
• Strichlisten
• Controllingdaten
7
Organisatorische
Einbindung
Festlegung von Verantwortungen für
Datenerfassung, Auswertung etc.
Workshops mit
Mitarbeitern
• Qualitätszirkel
8
Pilotprojekt
Bestimmung von Bereichen / PCs
zum Test des op. Controllingsystems
Workshops mit
Mitarbeitern
• 2 - 4 PCs
3 Festlg. d. Anforderungen
an Mikroprozesse
4
Festlegung von Meßgrößen/ Kennzahlen
5
Festlegung von
Zielwerten
6 Aufbau von Hilfsmitteln /
30
Benchmarking
... Die Einführung von Benchmarking und operativem Controllings
MÖGLICHE VORGEHENSWEISEN BEI DER ERSTELLUNG VON SOLLKONZEPTEN
Entwicklung und Entscheidung "von oben"
Entwicklung
"von der Basis"
• Berater und Abteilungsleiter entwickeln,
Geschäftsleitung gibt frei
• Konzept am "grünen Tisch"
• Aufgesetzte Organisation
• Konzeptentwicklung in abteilungsübergreifenden Arbeitsteams
• Einbindung operativer Mitarbeiter
• Berater als Moderatoren
Vorteil:
• Schnelle Konzeptentwicklung
• Hohe Akzeptanz bei Führungskräften
Vorteile
• Abteilungsübergreifende Abstimmung der
Sollprozesse bereits zu Projektbeginn
• Frühzeitige Klärung wichtiger Details
• Höhere Akzeptanz und Motivation bei den
Mitarbeitern
• Meist schnelle und nachhaltige Umsetzung
Nachteile:
• Detailfragestellungen werden übersehen
• Geringe Akzeptanz bei den Mitarbeitern
• Motivation der Mitarbeiter während der
Umsetzungsphase kritisch
• Umsetzungserfolg oft nicht dauerhaft
Nachteil:
• Längere Konzeptphase bis
zu ersten Erfolgen
31
Benchmarking
ERFOLGSREGELN ZUR EINFÜHRUNG
nicht
Einfachheit
der Abwicklung
- Aufwendige Integration in
bestehende Systeme
sondern
- Insellösungen (PC oder manuell)
mit zentralen Vorgaben und
dezentraler Nutzung
- Redundanz stellenweise
akzeptieren
Beschränkung
- Erfassung möglichst aller
Paramenter
- Beschränkung auf wenige,
relevante Parameter (80:20 Regel)
- Reduzierung auf mit vertretbaren
Aufwand meßbare Größen
Dezentrale
Verantwortung
- Zentrale Zusammenführung und
Auswertung
- Dezentrale Systemverantwortung
im Rahmen zentraler Vorgaben des
"Opcon-Managers"
Integration in
bestehende
Organisation
- Aufbau neuer Stabstellen
- Integration in bestehende organisatorische Elemente, z.B. zentrale
QS, Leiterbesprechungen, ...
32
Benchmarking
à Wesentlicher Baustein der Qualitätszirkel
Einheit
Aufgaben
Organisation
- Benchmarking zwischen den PC
- Identifikation von best practice
- Prozessanalyse der best practice
- Überprüfung auf Übertragbarkeit
- Festlegung Umsetzungsplan
- Erfahrungsaustausch aus Umsetzung
- Diskussion von übergreifenden
Tagesproblemen
- Teilnehmer: Vertreter aller PC
- Frequenz: 1 x pro Quartal
Qualitätszirkel
je PC
- Umsetzung der best practice
Übernahmen
- Maßnahmenverfolgung
- Feed back Gespräche
- Teilnehmer: Ausführende der
Hauptprozesse
- Frequenz: 1 x monatlich
Arbeitsgruppe
- Erörterung von Tagesproblemen
- Entwicklung von Lösungsansätzen
- Festlegung von Maßnahmen
- Maßnahmenverfolgung
- Erfahrungsaustausch
- Ableitung von Prozesskorrekturen
Qualitätszirkel
Gesamtunternehmen
33
Benchmarking
Beispiel: Überregionaler Baustoffgroßhandel
Hauptaktivitäten
• Finanzen und Controlling
• Koordination zentraler Einkauf
und zentrales Marketing
• Kenngrößen: DM 300 Mio. Umsatz,
DM 5 Mio. Ergebnis
ManagementHolding
PC 1
PC 2
PC 3
...
PC 15
• Durchführung des operatives Geschäftes
• 15 Standorte in Deutschland
• Einkauf, Vertrieb, Lager,
Innendienst, Abwicklung
• Vergleichbare Geschäftstätigkeiten
Leistungsunterschiede:
• Gesamtunternehmen gegenüber
Wettbewerber (Konzerne, Genossenschaften)
• Profitcenter untereinander
• im Zeitvergleich
34
Benchmarking
... Beispiel: Überregionaler Baustoffgroßhandel
àAusgangslage
l Die Auftragslage in der gesamten Baubranche ist derzeit angespannt. Hiervon ist auch
der Baustoffgroßhandel betroffen.
l Das Großhandelsgeschäft ist gekennzeichnet durch eine zunehmende Kostensensibilität
der einkaufenden Handwerker und einen zunehmenden Wettbewerbsdruck.
l Damit verbunden sind Preisnachlässe, die durch Kosteneinsparungen nicht mehr
kompensiert werden können und damit einen Margenverfall verursachen.
l Das bestehende Finanzcontrolling zeichnet die Ist-Situation und zeigt die Notwendigkeit
des Handelns auf, mögliche Verbesserungspotentiale lassen sich jedoch nur beschränkt
daraus ableiten.
35
Benchmarking
àDas klassische Controlling reichte nicht aus, die Ursachen der Leistungsunterschiede
zu identifizieren
CONTROLLINGBERICHT
Profit Center (DM) Gesamt
Brutto-Umsatz
H
D
N
P
Ü
128.300
15.458
10.297
9.933
6.572
...
125.628
15.025
10.049
9.637
6.392
...
18.665
2.079
1.527
1.258
894
...
2.336
360
428
206
174
...
1.528
172
258
76
76
...
...
Netto-Umsatz
...
DB 1
...
DB 2
!
...
Ergebnis
36
Benchmarking
àKonventionelle Controllingsysteme können die Ursachen für Leistungsunterschiede
nur bedingt aufzeigen
Klassische Controllingsysteme erlauben ...
... aber nicht:
• Finanzkennzahlen zu messen und
unternehmensintern zu vergleichen
• Leistungsvergleiche auf operativer Ebene
durchzuführen
• Ertragsdaten zu bewerten
• Messen und Beurteilen von
Kernprozeßleistungen
• Soll-Ist-Abweichungen festzustellen
• Bereiche mit geringer Leistung zu
identifizieren (Kostenstellen, Kostenarten)
• Anhaltspunkte für Kundenzufriedenheit zu
messen und zu bewerten
• Mitarbeiterleistungen zu bewerten
• Anhaltspunkte für best-practice
Leistungsergebnise zu liefern
Indikation von Problemfeldern
• Parameter zu messen, welche direkt durch
das operative Management beeinflußbar
sind
Ursachenanalyse und Verbesserung
37
Benchmarking
àUrsachen für Leistungsunterschiede
Ursachen für
Leistungsunterschiede
zwischen
Profitcentern
Themenbereiche
Mögliche Parameter
Ergebnisbeispiele im Projekt
Prozesse,
Organisation
• Durchlaufzeiten
• Anzahl Schnittstellen
• Unterschiedliche Abläufe zur
Rechnungsprüfung
Produkte,
Sortimente
• Anzahl Produktgruppen
• Beschaffungspreis
• Führen unrentabler Produkte
• Bis zu 20% unterschiedl.
Einkaufspreis
Marktsituation
- Kunden
- Wettbewerb
• Anzahl und Größe der
Kunden im Einzugsgebiet
• Größe und Marktanteil
der Wettbewerber
• Regionale Unterschiede auf
Nachfrage- und Angebotsseite
Mitarbeiter
• Prozeßleistung
• 25% Produktivitätsunterschied
im Auslieferungslager bei
gleichen Mikroprozessen
• 5% Unterschied im
Krankenstand
• Aktive Zeit
Infrastruktur
• Anzahl und Anordnung
der Lagerplätze
• Länge von Wegen
38
Benchmarking
àERFAHRUNGEN AUS DER PROJEKTARBEIT
l Der Übergang vom Abteilungsdenken auf Prozeßdenken nimmt einige Zeit in Anspruch,
führt aber bald zu sichtbaren Umdenken und zu verändertem Handeln
l Verhaltensweisen ändern sich durch unternehmerische Verantwortung und durch die
sichtbaren Gestaltungsmöglichkeiten wesentlicher (operativer) Geschäftskenngrößen
l Durch Vergleich von Leistungsparametern ("Klassenbester") wächst die Neugierde
("Wie machen es die anderen?")
l Die Firmenkultur wird durch homogene Prozesse und Vorgangsweisen gestärkt
("So machen wir das bei uns")
39
Benchmarking
Strategisches Management
Benchmarking und Strategisches Management
Unternehmensstrategie
Externe
Chancen und
Risiken
Interne
Wettbewerbsvorteile
Strategiealternativen
Ressourcen
und
Strukturen
Abläufe
und
Support
Strategie- und
Resultatbewertung
Unternehmensziele
Ist-Strategie,
Ziele und Werte
von Unternehmen und Entscheidungsträgern feststellen
Externe
Chancen und
Risiken analysieren
Interne
Stärken und
Schwächen
analysieren
Sicherstellen, daß die
geeigneste Strategie
ausgewählt wird
Ressourcen und
Organisation
strategiegerecht
bereitstellen
Abläufe und
administrative
Unterstützung
strategiekonform
gestalten
Sicherstellen,
daß Strategie
und Implementierung
Unternehmensziele erfüllen
Prozeß des strategischen Managements
Analyse und Diagnose
Benchmarking
Strategieauswahl
Strategiedefinition
Analyse und Diagnose
Implementierung
Strategiedefinition Implementierung
Bewertung
Bewertung
Idealtypischer Ablauf Prozess-Benchmarking
Indikatoren
kontrollieren,
Prozessketten
auswählen
Informationsbeschaffung,
Auswahl der
Partner
Prozessdokumentation,
Erfolgsfaktoren
bestimmen
Prozeßvergleich,
Leistungslücke
bestimmen
Ergebnis
kommunizieren,
Verbesserungsvorschläge
Maßnahmenplanung und
-umsetzung
Aktualisierung
der Benchmarks,
Spitzenposition
ausbauen
40
Benchmarking
Die Fehler der Praxis
à
Erhebung unüberschaubarer Datenmengen
l Konzentration auf das Wesentliche und eine permanente Auseinandersetzung mit den besten
Vergleichseinheiten ð Superlativprinzip
à Wahl der falschen Benchmarks
l Nur die Leistungsfähigen Vergleichsobjekte auswählen
l Benchmarks ð Leistungsziffern, die im Rahmen eines Benchmarkingsprozesses als
Vergleichsvariablen ermittelt und benutzt werden
l Benchmarking ð die Arbeitstechnik, mit der die Daten zu diesen Ziffern gewonnen wird
à Keine Berücksichtigung des Zeitfaktors
l Berücksichtigung der weiteren Entwicklung des Marktgeschehens
à Fehlbesetzung des Benchmarkingteams
l Zusammensetzung des Benchmarkingteams sollte auf den gesteckten Zielen erfolgen und
folgende Funktionen bzw. Rollen erfüllen
–
–
–
–
Rolle des Motivators, als Dreh und Angelpunkt
Rolle des Trainers, als Vermittler
Rolle des Kommunikators
Rolle des Meßtechnikers
41
Benchmarking
Ausblick: Kritik am Benchmarking
ANALOGIE IST DER TOD DER KREATIVITÄT
oder
WER WETTBEWERBER ÜBERHOLEN WILL,
DARF NICHT IN IHRE FUßSTAPFEN TRETEN ...
42
Benchmarking
Ausblick: Wettbewerbsvorsprung durch Orientierung an natürliche Grenzen
Neue Philosophie
Wesentliche Kritik am
Benchmarking
Zwischen dem besten der Branche
und einem theoretisch möglichen
Optimum kann eine grosse Lücke
klaffen!
Anstreben (betriebs-)wirtschaftlicher Optima:
1. Welche Grösse ist der Haupttreiber des Kundennutzens
im Sinne eines optimalen Preis-Leistungsverhältnisses
(Qualität, Zeit, Kosten Vielfalt)?
2. Wie lassen sich die natürlichen Grenzen dieser Grösse
analysieren und identifizieren?
3. Was ist das Optimum aus Kundennutzen und Aufwand?
4. Wie kann man das Optimum am besten erreicht werden?
OPTIMA ?!
Ziel
Es gilt, einen weiten Vorsprung vor der
Konkurrenz zu gewinnen, der so schnell
nicht einholbar ist!
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Benchmarking
Fazit
l Benchmarking ist sicherlich nicht die einzige Möglichkeit, aber durch den intensiven
Informationsaustausch mit den Benchmarking-Partnern ergibt sich eine schnelle Steigerung
der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens
l Sobald eine Leistungsverbesserung erkennbar ist, sind die Stanards für ein Unternehmen neu
zu definieren. Dies gilt auch für Weltklasseunternehmen.
l Benchmarking ist ein kontinuierlicher Lernprozeß.
l Kunden- und Prozeßorientierung bestimmen derzeit die Unternehmen und werden es auch in
Zukunft tun. Von Benchmarking wird daher verstärkt gefordert,daß nicht nur einzelne
Leistungen und Funktionen, sondern auch die Kundenzufriedenheit und die wesentlichen
Geschäftsprozesse permanent gemessen weden.
44
Benchmarking
Literaturverzeichnis
l Bichler, K.; Gerster, W.: Reuter, R.: Logistik-Controlling mit Benchmarking. Gabler, Wiesbaden
1994
l Karlöf, B.; Östblom, S.: Das Benchmarking Konzept. Wegweiser zur Spitzenleistung in Qualität
und Produktivität. Vahlen, München 1994
l Kreuz, W.: Mit Benchmarking zur Weltspitze aufsteigen. Verl. Moderne Industrie,
Landsberg/Lech 1995
l Quellenverzeichnis
l Rau, H.: Benchmarking. Die Fehler der Praxis. Harvard Business Manager,18. Jahrgang 1996,
IV. Quartal, Seite 21-25
l Sander, U.; Brockmann, K.-H.: Benchmarking oder zwischenbetrieblicher Vergleich. Logistik im
Unternehmen 9 1995. Nr. 1/2-Januar/Februar, Seite 72-74
l o. V.: Benchmarking im Einkauf. Beschaffung aktuell 8/95, Seite 33-36
l o. V.: Benchmarking in der Beschaffung. Beschaffung aktuell 12/95, Seite 30-33
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Benchmarking
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Benchmarking - fhdo

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