radiologische praxis
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MANAGEMENTKONZEPT FÜR DIE HAUSÄRZTLICHE PRAXIS DIPL.-KFM. HANS SACK STEUERBERATUNGSGESELLSCHAFT MBH LEBBIN 22 17091 GROSS TEETZLEBEN TELEFON UND FAX (03961) 216713 Dipl.-Kfm. Hans Sack Steuerberatungsgesellschaft mbH INHALTSVERZEICHNIS Was bestimmt den Wert der Arztpraxis ?...........................................3 EFQM-Modell für Business Excellence ................................................................................ 4 Balanced Scorecard ................................................................................................................ 4 Projektmanagement ................................................................................................................ 4 Handlungsfelder des EFQM-Modells..................................................5 Ergebnisorientierung .............................................................................................................. 5 Kundenorientierung................................................................................................................ 9 Führung & Zielkonsequenz .................................................................................................. 10 Management mit Prozessen & Fakten.................................................................................. 10 Mitarbeiterentwicklung & Mitarbeiterbeteiligung ............................................................... 10 Kontinuierliches Lernen, Innovation & Verbesserung ........................................................ 11 Entwicklung von Partnerschaften......................................................................................... 11 Handlungsempfehlungen..................................................................12 Balanced Scorecard entwickeln ........................................................................................... 12 Vision und Mission .......................................................................................................... 12 Strategie............................................................................................................................ 12 Zentrale Perspektiven....................................................................................................... 12 Ziele und Zielbezogene Kausalitäten ............................................................................... 13 Ergebnisqualität................................................................................................................ 14 Praxisanalyse durchführen ................................................................................................... 15 Patienten befragen ................................................................................................................ 16 Massnahmen für nachhaltige Ergebnisse ............................................................................. 17 Ergebnisplan .......................................................................................18 Budget .................................................................................................18 Seite 2 Dipl.-Kfm. Hans Sack Steuerberatungsgesellschaft mbH WAS BESTIMMT DEN WERT DER ARZTPRAXIS ? Jeder Arzt, der sich mit einer eigenen Praxis niederlässt, wird damit nicht nur medizinisch sondern auch unternehmerisch tätig. Die Praxis muss das Einkommen und die Altervorsorge sichern. Damit er dieses Ziel erreichen kann, muss er die Faktoren beeinflussen, die den Praxiswert prägen: Die fachliche, unternehmerische und Führungseignung Das Leistungsspektrum in seiner Abstimmung auf den Bedarf und die Erwartungen der Patienten und anderer Interessengruppen Die Rechts- und Organisationsform Die Kapitalausstattung Der Standort mit seinem Versorgungsbedarf und der Klientenstruktur Die Lage samt Infrastruktur, Patientenfrequenz und Verkehrsanbindung Die Praxisräume mit funktioneller Eignung, ihrem Organisationsbezogenem Zuschnitt und Erweiterungsoptionen Die Ausstattung mit Medizin-, Büro-, Kommunikations- und Organisationstechnik Die Einrichtung in ihrer Zielgruppenbezogenen Ausprägung Die Mitarbeiter mit ihrer fachlichen, organisatorischen und kommunikativen Kompetenz Die Prozessqualität Die Managementqualität (Risiko-, Qualitäts- und Personalmanagement) Der Kooperationsgrad (Zusammenarbeit mit Netzwerken, Krankenhäusern, Gesundheitszentren und Gerätegemeinschaften) Die Marktpräsenz (Bekanntheitsgrad, Beziehungsnetz, Marktanteil) Die Außendarstellung (Marketing, Kommunikation, Corporate Identity) Dieser Bewertungsansatz entspricht den Interessen aller Beteiligten weil er die gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnisse ausbalanciert und nachhaltige Ergebnisse verspricht. Er kann mit modernen Managementmodellen wirksam unterstützt werden. Seite 3 Dipl.-Kfm. Hans Sack Steuerberatungsgesellschaft mbH EFQM-MODELL FÜR BUSINESS EXCELLENCE Das EFQM-Modell unterstützt das überragende Vorgehen beim Managen einer Praxis und gibt dem Arzt eine Handhabe, in überschaubaren Schritten voranzugehen, um die erwarteten Ergebnisse zu erzielen. Eine Praxis, die nach diesem Managementmodell arbeitet, zeichnet sich dadurch aus, dass sie um die Zufriedenheit aller Interessengruppen bemüht ist, und zwar bezogen auf das, was sie erreicht, wie sie es erreicht und was sie erreichen wird. BALANCED SCORECARD Business Excellence nutzt innovative Planungs- und Controllinginstrumente. Eines davon ist die Balanced Scorecard. Die Balanced Scorecard bildet die Praxis in vier Perspektiven ab: Finanzen Was erwarten Inhaber und Geldgeber von der Praxis? Kunden Was versprechen sich Patienten und Zuweiser von den Leistungen der Praxis? Interne Prozesse Bei welchen Prozessen muss die Praxis Hervorragendes leisten? Lernen und Entwicklung Wie kann die Praxis neue Potenziale hinsichtlich ihrer Mitarbeiter, Mittel und Leistungen erschließen? Intentionen sind das Reduzieren von komplexen Zusammenhängen, das messbar machen und kommunizieren von Zielen, das Budgetieren von Strategien, das Anpassen von Strategien an sich verändernde Rahmenbedingungen und das Festlegen von Verantwortlichkeiten für die Zielerreichung. PROJEKTMANAGEMENT Die Einführung dieser Systeme für das Qualitätsmanagement und die Organisationssteuerung sollten durch ein leicht anwendbares Projektmanagement unterstützt werden. Seite 4 Dipl.-Kfm. Hans Sack Steuerberatungsgesellschaft mbH HANDLUNGSFELDER DES EFQM-MODELLS Die Konzepte der Excellence umfassen: ERGEBNISORIENTIERUNG Das Konzept Alle relevanten Interessengruppen sind identifiziert. Die Bedürfnisse der Interessentengruppen werden systematisch bewertet. Es gibt transparente Vorgehensweisen, um die Erwartungen der Interessentengruppen auszugleichen. Wie das Konzept umgesetzt werden kann Im Gesundheitsmarkt wird es zu Veränderungen kommen, die sich auf die Erwartungen aller Interessengruppen auswirken. Der Arzt muss die relevanten Interessengruppen identifizieren und sich danach ausrichten. Relevante Interessengruppen sind: 1. Bank 2. Kunden 3. Mitarbeiter 4. Externe Partner Die Herausforderung besteht darin, deren konkurrierende Interessen auszubalancieren und flexibel auf sich verändernde strategische Rahmenbedingungen zu reagieren, ohne dabei die langfristigen Ziele aus den Augen zu verlieren. Dazu sollte das betriebliche Rechnungswesen weiterentwickelt und ein Controllingsystem eingeführt werden. Zum betrieblichen Rechnungswesen gehören: Buchhaltung und Gewinnermittlung Die Einnahmen-Überschussrechnung reicht nicht aus, um die Liquidität zu sichern und die Ertragslage zutreffend wiederzugeben. Im Hinblick auf Basel II und als Entscheidungsgrundlage für den Praxisinhaber wäre eine betriebswirtschaftliche Bilanz, die nicht steuergestaltenden Bedürfnissen untergeordnet ist, besser geeignet. Den vergleichsweise höheren Kosten der Bilanzierung steht der Aufwand entgegen, den Einnahmen-Überschussrechner zusätzlich betreiben müssen, um eine Bonitätsbeurteilung zu ermöglichen. Seite 5 Dipl.-Kfm. Hans Sack Steuerberatungsgesellschaft mbH Kosten- und Leistungsrechnung Die Vergütung der kassenärztlichen Leistung wird immer unübersichtlicher ... bestimmt wird sie durch: EBM Das wertmäßige Verhältnis der Leistungen zueinander und die Ausschluss- und Begrenzungsvorgaben für die Abrechnung der Leistungsziffern. Hinsichtlich des EBM ist festzustellen, dass dieser hätte verändert werden müssen, aber nicht verändert worden ist. Der neue EBM wird die kalkulatorische Arbeitszeit bei 87,5 % Produktivität mit 51 Wochenstunden festlegen und die Einzelleistungen auf einem kalkulatorischen Arztlohn basierend bewerten. Die Höhe des Arztlohns ist noch unbestimmt. Es wird erwartet, dass sich der Bewertungsausschuss auf 95.000 € einigen wird. GESAMTVERGÜTUNG Das Geldvolumen für die Bezahlung sämtlicher vertragsärztlichen Leistungen, die für die Versicherten einer Krankenkasse erbracht wurden. Die Gesamtvergütung kann als Festbetrag, Kopfpauschale oder Fallpauschale berechnet werden. Auch eine Berechnung nach Einzelleistungen oder Kombinationen der genannten Berechnungsarten sind möglich. HONORARVERTEILUNG NACH EBM-KRITERIEN Die Verteilung der Gesamtvergütung unter Beachtung der EBM-Kriterien und spezieller Verteilungsregeln durch die Kassenärztliche Vereinigung Die Honorarverteilung durch die Kassenärztlichen Vereinigungen hat schon lange nicht mehr den Charakter einer sachgerechten Leistungsvergütung. Die Punktbewertung ist ein Rechenprodukt, das kaum noch nachvollzogen werden kann. PUNKTBEWERTUNG Nach dem System des EBM liegt jeder vertragsärztlich erbrachten Leistung eine Bewertungszahl zugrunde, die das Wertverhältnis der Leistungen untereinander in Punkten darstellt Damit die Punktwerte bei einer großen Leistungsmenge nicht zu gering ausfallen, hat die Kassenärztliche Bundesvereinigung 1997 die Praxisbudgets als mengenbegrenzende Maßnahmen beschlossen. Trotzdem haben Eingriffe des Gesetzgebers, gesunkene Kopfpauschalen und viele andere Entwicklungen das Honorarvolumen verringert, während gleichzeitig immer mehr Punkte angefordert worden sind, so dass der Punktwert abgestürzt ist. INDIVIDUALBUDGET Honorarverteilungsmaßstab, mit dem die individuelle Leistungsmenge für den einzelnen Arzt so weit zurückgefahren wird, dass ihm dafür ein fester Punktwert garantiert werden kann. Seite 6 Dipl.-Kfm. Hans Sack Steuerberatungsgesellschaft mbH Die Kosten- und Leistungsrechnung muss in einem solchen System folgende Funktionen übernehmen: 1. Sicherung der Einkommen 2. Sicherung der Marktausrichtung 3. Sicherung der Veränderungsprozesse Das erreicht sie über die Gestaltung der Leistungs- und Prozessstrukturen. Im Hinblick auf die Leistungsstrukturen ist davon auszugehen, dass Nischenprodukte und Zusatznutzen das zukünftige Einkommen mehr als das bisherige Leistungsspektrum der Kassenmedizin das Einkommen sichern werden. Damit die Kostenrechnung ihre Funktionen erfüllen kann, müssen die neuen Leistungen beschrieben und bewertet werden. Die Bewertung erfolgt markt- und kundenorientiert. Der Arzt muss einen Preis finden, den der Markt zulässt und die Kunden zu zahlen bereit sind. Im Hinblick darauf muss der Kosteneinsatz begrenzt werden. Möglichkeiten zur Kostenbegrenzung bieten, wenn man von noch längeren Arbeitszeiten absehen und qualifizierte Mitarbeiter beschäftigen möchte, die internen Prozesse. Den möglicherweise eingesparten Prozesskosten stehen Kosten für Veränderungsprozesse und die Marktausrichtung gegenüber, die aus nachhaltigen Ergebnissen finanziert werden und nicht liquiditätsgefährdend sein dürfen. Die Nachhaltigkeit der Ergebnisse ergibt sich aus den erlaubten Zuwächsen und neuen Leistungen. Planung Mit der Planungsrechnung kann der Arzt kontrollieren, was getan wird, wie es getan wird und was damit erreicht wird. Der Planungszeitraum sollte drei Jahre umfassen. Dieser Zeitraum mag im Hinblick auf die bisherige gesundheitspolitische Entwicklung zu lang erscheinen. Dem ist entgegenzuhalten, dass nicht das bisherige Leistungsspektrum sondern zukünftige Leistungsstrukturen und Maßnahmen beschrieben werden sollen, die nachhaltige Ergebnisse erwarten lassen. Der damit einhergehende Veränderungsprozess dauert solange. Die mit dem Veränderungsprozess verknüpften Erwartungen können mit der Balanced Scorecard geplant, kontrolliert und gesteuert werden. Seite 7 Dipl.-Kfm. Hans Sack Steuerberatungsgesellschaft mbH Budgetierung Mittel und Leistungen für den Veränderungsprozess müssen maßnahmenbezogen geplant und bereitgestellt werden. Bei der Maßnahmenplanung ist stets zu berücksichtigen, dass die Praxisentwicklung durch verschiedene und in Wechselwirkung zueinander stehende Faktoren beeinflusst wird und man sich nicht einseitig auf die Finanzen oder die Kundenorientierung fokussieren kann. Business Excellence basiert auf: 1. Führung 2. Mitarbeitern 3. Politik und Strategie 4. Partnerschaften und Ressourcen 5. Prozessen Der Arzt muss, wenn er darauf bezogene Maßnahmen plant, zwischen der kurzfristigen Liquidität und nachhaltigen Ergebnissen ausbalancieren und seine knappen Ressourcen effizient und effektiv einsetzen. Die Einhaltung der Budgets zählt zu den Schlüsselleistungen. Das setzt natürlich voraus, dass auch die Aktionsziele erreicht werden. Beispiel Planung und Budgetierung von Maßnahmen zur Festigung von Zusammenschlüssen: Strategie Externe Partnerschaften festigen Ö Einen guten Ruf eigener Maßnahmen schaffen Ö Interessante Informationsveranstaltungen anbieten Aktonsziel Maßnahme Ö Zeit und Geld Prozentsatz derer, die wiederholt an diesen Veranstaltungen teilnehmen Mehr Überweisungen Mehr Zuwachs (Kassen- und Selbstzahlerleistungen) Ö Kennzahl 30% 10% 10% Nach diesem Schema sollten alle zur Zielerreichung notwendigen Maßnahmen budgetiert und kontrolliert werden. Seite 8 Dipl.-Kfm. Hans Sack Steuerberatungsgesellschaft mbH KUNDENORIENTIERUNG Das Konzept Die Zufriedenheit der Kunden wird bewertet. Ziele und Teilziele sind mit den Bedürfnissen und Erwartungen der Kunden verknüpft. Die Aspekte der Loyalität werden untersucht. Die treibenden Kräfte bezüglich Kundenzufriedenheit, -bedürfnisse und -loyalität werden verstanden, gemessen und lösen Maßnahmen aus. Erfolgreiche Praxen zeichnen sich dadurch aus, dass sie exzellente Beziehungen zu allen ihren Kunden schaffen und unterhalten, dass sie sich auf die derzeitigen Bedürfnisse ihrer Kunden einstellen, dass sie die zukünftigen Bedürfnisse voraussehen und jetzt handeln, um sie erfüllen zu können, dass sie Zielgruppen bilden, um besser auf spezielle Kundenwünsche eingehen zu können und ihre Mitbewerber beobachten. Wie das Konzept umgesetzt werden kann Bei den Bemühungen um mehr Kundenzufriedenheit und intensivere Kundenbindungen darf sich der Arzt nicht nur auf die kostenintensiven harten Leistungsmerkmale beschränken. Die Patienten achten auch auf so genannte weiche Faktoren, die sich im Erscheinungsbild, in der Erreichbarkeit, in der Angemessenheit der Verweildauer zum Arztkontakt und in vielen anderen Erfahrungen ausdrücken. Dazu sollten Patientenbefragungen durchgeführt werden. Die Ergebnisse dieser Patientenbefragungen sollten kommuniziert werden und Maßnahmen auslösen. Das wird den Veränderungsprozess sichern, Kooperationen festigen und zum Image beitragen. Bei den Erlöschancen geht es um diese vier Fallkonstellationen: 1. Privatpatienten 2. Selbstzahlerleistungen 3. Privatleistungen für Kassenpatienten 4. Leistungen, die erbracht und nicht berechnet werden Die letzte Kategorie sollte eliminiert werden, weil es im Dienstleistungsunternehmen nichts umsonst geben kann. Bei den Privatleistungen für Kassenpatienten stellt sich die Frage, was als eine qualifizierte Leistung gesehen und abgerechnet werden kann. Da Privatliquidationen beim Kassenpatienten nur erlaubt sind, wenn er verlangt, auf eigene Kosten behandelt zu werden, er das schriftlich bestätigt, wobei die Bestätigung den Hinweis enthalten sollte, dass die Leistung nicht Bestandteile der vertragsärztlichen Versorgung ist und keine Kostenübernahmepflicht der Krankenkasse besteht, wird, weil es lästig ist, oft nicht liquidiert. Seite 9 Dipl.-Kfm. Hans Sack Steuerberatungsgesellschaft mbH FÜHRUNG & ZIELKONSEQUENZ Das Konzept Vision und Mission sind formuliert. Die Unternehmensstrategie, Mitarbeiter und Prozesse sind darauf ausgerichtet. Es gibt ein Führungskonzept. Es gibt gemeinsame Werte und ethische Vorbilder. Wie das Konzept umgesetzt werden kann Der Arzt braucht eine klare Ausrichtung, die er seiner Planung als Prämisse voranstellen und als Leitlinie für den Interessenausgleich zwischen den Kunden und anderen Interessengruppen zugrundelegen kann. MANAGEMENT MIT PROZESSEN & FAKTEN Das Konzept Die Prozesse zum Erzielen der gewünschten Ergebnisse sind definiert. Vergleichsdaten und vergleichende Informationen werden verwendet, um herausfordernde Ziele zu setzen. Die Prozessfähigkeit wird verstanden und dazu verwendet, um Leistungsverbesserungen voranzutreiben. Wie das Konzept umgesetzt werden kann Bevor hier mit konkreten Maßnahmen begonnen werden kann, muss der Arzt seine internen Prozesse beschreiben und bewerten. Die Bewertung erfolgt hinsichtlich der Potential-, Prozess- und Ergebnisqualität. MITARBEITERENTWICKLUNG & MITARBEITERBETEILIGUNG Das Konzept Die Mitarbeiter fühlen sich eigenverantwortlich für die Lösung von Problemen. Die Mitarbeiter arbeiten innovativ und kreativ daran mit, die Ziele der Organisation zu unterstützen. Die Mitarbeiter sind ermächtigt zu handeln und teilen ihr Wissen und Erfahrung miteinander. Wie das Konzept umgesetzt werden kann Der Arzt sollte die Mitarbeiter zielgerichtet führen und sie aktiv an der Praxisentwicklung beteiligen. Das setzt voraus, dass sie eine positive Haltung im Hinblick auf die Praxisziele mitbringen, entwicklungsfähig sind und gefördert werden. Die Einarbeitung von Mitarbeitern ist ein zeit- und kostenaufwändiger Prozess. Es macht keinen Sinn, im Hinblick auf vorübergehende Liquiditätsprobleme Abstriche bei der Mitarbeiterqualifikation zu machen. Kleine Praxen können sich auch bei den Mitarbeitern keine Fehlinvestitionen leisten. Seite 10 Dipl.-Kfm. Hans Sack Steuerberatungsgesellschaft mbH KONTINUIERLICHES LERNEN, INNOVATION & VERBESSERUNG Das Konzept Verbesserungsmöglichkeiten sind identifiziert und Maßnahmen werden ergriffen. Kontinuierliche Verbesserung ist ein anerkanntes Ziel. Erfolgreiche Innovation und Verbesserung ist weit verbreitet und integriert. Wie das Konzept umgesetzt werden kann Das Praxisteam muss seine Kenntnisse und Erfahrungen teilen und voneinander lernen. Kollektives Wissen ist mehr als die Summe von Einzelwissen. ENTWICKLUNG VON PARTNERSCHAFTEN Das Konzept Es gibt einen Prozess zur Auswahl und zum Managen von Partnern. Verbesserungen und Leistungen von Partnern werden erkannt und wichtige externe Partner wurden identifiziert. Die Organisation und ihre wichtigsten Partner sind voneinander abhängig. Pläne und Politik werden gemeinsam entwickelt und beruhen auf dem Austausch von Wissen. Wie das Konzept umgesetzt werden kann Hier sollte der Arzt darauf hinwirken, dass gemeinsame Ziele, Strategien und Leistungen entwickelt werden. Dazu eignen sich Treffen, mit denen er sich einen guten Ruf eigener Maßnahmen verschafft und den Prozentsatz derer erhöhen kann, die wiederholt teilnehmen. Diese Treffen können alles behandeln, was den Wert einer Arztpraxis bestimmt. Bestehende Zusammenschlüsse scheitern häufig daran, dass sie sich viel zu wenig um die praxisübergreifenden Prozesse bemühen und die Möglichkeiten nicht nutzen, die ihnen die Informationstechnologie bereitstellt. Das liegt nicht nur an knappen Investitionsbudgets. Meist sind diese Möglichkeiten nicht bekannt oder es kann niemand damit umgehen. Erfolgreiche Zusammenschlüsse leben aber von Information und Kommunikation über ihre Ziele, Strategien und Leistungen. Seite 11 Dipl.-Kfm. Hans Sack Steuerberatungsgesellschaft mbH HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN BALANCED SCORECARD ENTWICKELN Empfehlungen für eine individuell Balanced Scorecard Vision und Mission Wir entwickeln uns zu einer anerkannten Facharztpraxis mit hohem Selbstzahleranteil Wir bieten ganzheitliche Vorsorgekonzepte für Gesundheitsbewusste Patienten an. Wir kooperieren mit kompetenten Partnern. Wir unterstützen unsere Zuweiser schnell und zuverlässig. Strategie Wir erzielen nachhaltige Ergebnisse durch Qualität, Service und geringe Wartezeiten. Wir legen Wert auf Hygiene … Einsatzstoffe, Geräte, Personal und Praxisräume. Wir schützen die Umwelt … durch geringst mögliche Strahlungsbelastung. Zentrale Perspektiven Finanzen Kunden Interne Prozesse Lenen, Innovation und Veränderung EFQM-Modell für Business Excellence Vision & Strategie BSC Finanzen Kunden Prozesse Lernen 1 2 3 4 Ziele Vorgaben Maßnahmen Kennzahlen Diesbezügliche Fragen können nicht monokausal beantwortet werden, sie müssen in ihrer zirkulären Kausalität gesehen und bearbeitet werden. Seite 12 Dipl.-Kfm. Hans Sack Steuerberatungsgesellschaft mbH Ziele und Zielbezogene Kausalitäten Wir festigen das Vertrauen, das die Geldgeber in uns setzen Wir erreichen die Planerlöse Wir werden von den Kunden als kompetent und zuverlässig wahrgenommen o o o o o o o o Wir werden von den Kunden als freundlich wahrgenommen o o o o Wir managen unsere Finanzen Wir führen unsere Mitarbeiter durch Zielvereinbarungen Wir besprechen die Gründe für Zielabweichungen und leiten Maßnahmen ein Wir setzen unsere Praxisziele konsequent um Wir haben motivierte, unaufdringliche Mitarbeiter Wir haben saubere Warteräume Wir haben eine zweckmäßige Einrichtung Wir zeigen in der Praxis stets wechselnde zeitgemäße Kunst Wir halten die Kostenplanung ein Wir entwickeln unsere Leistungen nach den Kundenwünschen Wir informieren umfassend über mögliche Risiken Wir bieten unseren Kunden Alternativen an Wir arbeiten mit moderner Technik Wir beschäftigen qualifizierte Mitarbeiter Wir haben keine übermäßig langen Wartezeiten Wir haben besondere Sprechzeiten für Selbstzahlerkunden Wir arbeiten fachübergreifend mit qualifizierten Partnern zusammen Wir beteiligen unsere Mitarbeiter und befähigen Sie zu selbständigem Handeln Wir fördern das Wissen und die Kompetenz unserer Mitarbeiter Wir honorieren besondere Leistungen und dulden keine Nachlässigkeiten Wir managen unsere Projekte Wir informieren über alle wichtigen Entwicklungen Wir haben ein aussagefähiges Rechnungswesen Wir schaffen und pflegen Kontakte Wir festigen das Vertrauen, das unsere Patienten in uns setzen Wir festigen das Vertrauen unserer Mitarbeiter Wir festigen das Vertrauen unserer externen Partner Seite 13 Dipl.-Kfm. Hans Sack Steuerberatungsgesellschaft mbH Ergebnisqualität Wir messen den Praxiswert und führen regelmäßig Selbstbewertungen durch, die Maßnahmen auslösen. Liquidität Jahresüberschuss Quartalsergebnisse o o o o Entwicklung der Punktewerte Zuwachs an Scheinen Kundenstruktur Kundenbindung- und Kundenzufriedenheit Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter o o o Qualität o Freundlichkeitsindex … Selbstbewertung o Reklamationsquote o Neukunden durch Empfehlung Service o Patientengespräche o Informationsveranstaltungen Wartezeiten o Terminvorlauf o Kunden ohne Termin o Nicht zum Termin erschienen o Kunden, die zu spät erschienen sind o Verweildauer in der Praxis mit Arztkontakt Zielvereinbarungs- und Zielkontrollgespräche Aus- und Weiterbildungstage … ausgenommen Auszubildende Verbesserungsvorschläge Kumulierte jährliche Budgetabweichung Seite 14 Dipl.-Kfm. Hans Sack Steuerberatungsgesellschaft mbH PRAXISANALYSE DURCHFÜHREN Das EFQM-Modell unterscheidet Befähiger- und Ergebniskriterien. Die Befähigerkriterien besagen, wie die Qualität erreicht wird, die Ergebniskriterien zeigen, welche Qualität erreicht wird. Befähiger 50% Führung Mitarbeiter 9% Ergebnisse 50% Prozesse Politik und Strategie 9% 10% Patnerschaften 9% Mitarbeiter 9% Schlüsselleistungen Kunden 20% 14% Gesellschaft 6% 15% Lernen, Innovation & Verbesserung Für die Prozesse schlagen wir eine Selbstbewertung vor. Die Selbstbewertung ist eine anerkannte Methode des Qualitätsmanagements und kann zu mehr Praxisnähe, Einbeziehung der Fachkompetenz und höherer Akzeptanz führen, fördert aber auch persönliche Betroffenheit und die Betriebsblindheit. Damit man sich hier nicht im Kreis dreht, bietet es sich an, hin und wieder auch eine externe Bewertung durchführen zu lassen. Die Prozentsätze können angepasst werden. Führung, Politik und Strategie sind Unternehmeraufgaben und für nachhaltige Ergebnisse unverzichtbar. Bei den Mitarbeitern ist entscheidend, wie sie zur Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Prozessqualität beitragen, ihre Erfahrungen austauschen und voneinander lernen. Dabei ist zu berücksichtigen, was praxisintern getan wird, um ihre Potentiale freizusetzen. Die Bedeutung externer Partnerschaften wurde bereits angesprochen. Die Gesellschaftsergebnisse sind nicht ergebnisrelevant... Hier ist anzunehmen, dass die Normen eingehalten werden. Zu den Schlüsselleistungen gehört die Nachhaltigkeit der Ergebnisse. Diesbezüglich interessieren die Zuwächse bei den Patienten und Leistungen, Liquidität und Rentabilität. Seite 15 Dipl.-Kfm. Hans Sack Steuerberatungsgesellschaft mbH PATIENTEN BEFRAGEN Da die Kundenergebnisse relativ hoch bewertet werden, sollte regelmäßig erfragt werden, wie zufrieden die Patienten sind, und was sie an die Praxis bindet. Dazu eignen sich Fragebögen. Bei der Entwicklung der Patientenfragebögen bietet es sich an, auf die Aktionsziele aus der Balanced Scorecard abzustellen: Kundenbindung- und Kundenzufriedenheit 1. Kompetenz und Zuverlässigkeit Wie bewerten Sie unsere Leistungen (Kompetenz, Zuverlässigkeit, Services) Wie bewerten Sie unsere Information über mögliche Risiken Wie bewerten Sie die Alternativen, die wir anbieten Wie bewerten Sie unsere Technik Wie bewerten Sie die Qualifikation unserer Mitarbeiter Wie bewerten Sie unsere Wartezeiten Wie bewerten Sie unsere Sprechzeiten Wie bewerten Sie die Zusammenarbeit mit unseren Partnern und deren Qualität 2. Freundlichkeit Wie bewerten Sie die Motivation und das Verhalten unserer Mitarbeiter Wie bewerten Sie den Hygienestatus in unserer Praxis Wie bewerten Sie die Einrichtung Wie bewerten unsere Ausstellung zeitgemäßer Kunst Im Hinblick darauf, dass externe Partnerschaften immer wichtiger werden, empfehlen wir eine Ergebnisbewertung auch in diese Richtung. Diese sollte gemeinsam vorbereitet, durchgeführt und ausgewertet werden. Möglichkeiten dazu bieten sich in den Treffen, die vorangetrieben werden sollten, um externe Partnerschaften zu festigen. Seite 16 Dipl.-Kfm. Hans Sack Steuerberatungsgesellschaft mbH MASSNAHMEN FÜR NACHHALTIGE ERGEBNISSE Der neue, mengenbegrenzende Honorarverteilungsmaßstab erlaubt noch Zuwächse bis zur durchschnittlichen Punktzahlenwert der Fach-/Untergruppe. Darüber hinaus sind Zuwächse nur noch mit IGeLeistungen möglich. Damit diese Zuwächse kostendeckend realisiert werden können, bieten sich die folgenden Maßnahmen an: Das Leistungsspektrum dem gegenwärtigen Bedarf und den künftigen Erwartungen der Patienten anpassen Zielgruppen bilden, um speziellen Erwartungen besser entsprechen zu können Die Zusammenarbeit mit Netzwerken, Krankenhäusern und Zuweisern ausbauen Die fachlichen, organisatorischen und kommunikativen Kompetenz der Mitarbeiter kontinuierlich weiterentwickeln Die Prozessqualität bewerten und verbessern Die Medizin-, Büro- und Kommunikationstechnik dem Leistungsspektrum anpassen Die Praxisräume den Zielgruppenerwartungen anpassen Die Managementqualität insbesondere im Hinblick auf das Praxismarketing erhöhen Die Außendarstellung weiter verbessern Die Marktpräsenz steigern Die Rechts- und Organisationsform optimieren, wenn zusammengearbeitet wird Seite 17 Dipl.-Kfm. Hans Sack Steuerberatungsgesellschaft mbH ERGEBNISPLAN Die zur Liquiditätssicherung und Ertragsverbesserung vorgesehen Maßnahmen müssen in einer ganzheitlichen Planung beschrieben und im Hinblick auf das, was kurz-, mittel- und langfristig erreicht werden soll, bewertet werden. Diese Planung wird, der Balanced Scorecard entsprechend, nicht nur die finanziellen sondern auch die Erfolgbestimmenden anderen Perspektiven abbilden. BUDGET Im Budget werden die Mittel und Leistungen, mit denen die geplanten Maßnahmen umgesetzt werden sollen, bereitgestellt. Finanzmittel In der Finanzbuchhaltung kann jedem Konto ein Budget zugeordnet werden und mit den Zahlungsströmen verglichen werden. Die Einhaltung des Budgets ist ein Schlüsselergebnis. Personalressourcen Durch eine Budgetierung der Personalressourcen kann sichergestellt werden, dass die Maßnahmen planmäßig umgesetzt werden. Bei komplexeren Veränderungsprozessen sollte das Ressourcenmanagement mit einem Projektmanagement unterstützt werden. Langfristig wirksame Engpässe sollte es nicht geben ... Sie zu beseitigen ist eine generelle Zielsetzung. Kurzfristige Engpässe müssen flexibel beseitigt werden, ohne dass dabei die langfristigen Ziele aus den Augen verloren werden. Diese Ziele müssen herausfordernd aber realitätsbezogen sein. Seite 18 Dipl.-Kfm. Hans Sack Steuerberatungsgesellschaft mbH Machen Sie Ihr Business profitabler, rufen Sie uns an. Firma Anschrift Dipl.-Kfm. Hans Sack Steuerberatungsgesellschaft mbH Lebbin 22, 17091 Groß Teetzleben Telefon und Fax 03961-216713 E-Mail [email protected] Internetadresse www.hs-steuerberater.de Handelsregistereintrag Amtsgericht Neubrandenburg, HRB 506 Geschäftsführer Hans Sack, Steuerberater Seite 19