Aktive Gestaltung der Altersstruktur in logistischen

Qualifikation
Aktive Gestaltung der Altersstruktur in logistischen
Dienstleistungsunternehmen als Instrument
des Wissensmanagement
Karl-Gerhard Asmus
1 Vorbemerkung
Im Zeitraum von Anfang 1994 bis Mitte 1997 wurde das gemeinsame Tochterunternehmen der
Tchibo Frisch-Röst-Kaffee GmbH und der Kühne & Nagel GmbH & Co. KG, die TKN Logistik GmbH
(heute Tchibo Logistik GmbH), gegründet und von Null auf ca. 1 000 Mitarbeiter aufgebaut.
Wesentliche Aufgabenstellungen waren das Erarbeiten, Projektieren und Realisieren der „Neuen
Tchibo Logistik“ mit eigenem bundesweitem Transportmanagement und dem Planen, Bauen und
Betreiben eines großen, hoch komplexen Logistikzentrums in Gallin bei Hamburg sowie das Umstellen von 14 bestandsführenden Regionallägern auf ein Zentrallagerkonzept mit einem neuen
Netz von über 30 Umschlagpunkten.
In der Personalarbeit ging es wesentlich darum in kurzer Zeit eine „Mannschaft“ mit Motivation,
Teamgeist sowie Identifikation mit dem Unternehmen und dem Kunden aufzubauen und zu festigen. Dies war die notwendige Voraussetzung, um in den sehr komplexen Aufgabenstellungen reibungsfrei und hoch produktiv zusammen zu arbeiten.
Um dieses Ziel zu erreichen, wurde von Anfang an der plakativen Forderung „von außen“ nur junge
Bewerber einzustellen eine Absage erteilt. Es sollte eine Belegschaftsstruktur entstehen, die es gewährleistet, dass sehr schnell ein Geist der Kooperation entsteht und die Mobilisierung umfangreichen Wissens, Know-how und Erfahrung stattfindet, denn nur diese Kombination bringt und erhält
höchste Leistungen.
Die Gründe und Zusammenhänge sollen hier allgemeingültig dargestellt werden, zumal sie heute
noch genau so aktuell sind, wie zu jener Zeit.
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2 These 1
Die Struktur von Teams zusammenarbeitender Menschen, in Bezug auf Alter und Erfahrungsstand,
ist von hoher Bedeutung.
2.1
Je natürlicher diese Struktur ist, desto besser sind das Vorhandensein und der Austausch des Wissens untereinander. In Abbildung 1 sieht man in der linken Graphik den Altersaufbau in Deutschland im Jahre 1910. Diese Alterspyramide ist homogen, d. h. die Anzahl der lebenden Menschen
nimmt mit fortschreitendem Alter kontinuierlich ab.
Der Altersaufbau 1999 hingegen, wie man ihn in der mittleren Graphik erkennt, ist heterogen. D. h.
er ist keineswegs mehr natürlich, sondern vorwiegend das Ergebnis zweier Weltkriege (reduzierte
Anzahl von Menschen, vor allem Männer, der Kriegsteilnehmer-Jahrgänge – in der Graphik ist der
so entstandene „Frauenüberschuss“ in den älteren Jahrgängen dunkler dargestellt) und des Einsatzes der Anti-Baby-Pille (reduzierte Anzahl von Neugeborenen).
Abbi1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland1
1
Statistisches Bundesamt Deutschland, http://www.destatis.de/themen/d/thm_bevoelk.php
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Dass sich dieses Problem einer Inhomogenität in der Zukunft noch deutlich verschärft, zeigt die
rechte Graphik, in welcher die derzeitige Altersstruktur auf das Jahr 2050 prognostiziert wurde.
Man sieht sehr deutlich, dass die Verfügbarkeit jüngerer Arbeitskräfte in den nächsten Jahrzehnten
dramatisch sinken wird. Dies ist ein weiteres Argument dafür, bereits heute über diese Zusammenhänge nachzudenken und den Einsatz von älteren Mitarbeitern zu forcieren, statt zu vermeiden.
2.2
In unserer Gesellschaft nimmt die Vereinzelung der Menschen immer mehr zu: Die Großfamilie gibt
es nicht mehr! Das natürliche Zusammenleben von mehreren Generationen „unter einem Dach“ –
also ohne Hemmschwellen, sich zu treffen und in Alltagssituationen zu sehen, zu erleben, zu kommunizieren und dabei stets voneinander zu lernen, ist vorbei.
2.3
Betrachtet man einmal gute Seminare, die als Ziel Weiterbildung haben und darauf abstellen, dass
die Teilnehmer auch voneinander lernen, so werden dort Gesprächssituationen künstlich hergestellt, die geringe „Hemmschwellen“ haben. Jeder, der einmal an solchen Veranstaltungen teilgenommen hat, erinnert sich mit Freude an diese Situationen, weil er deutlich bemerkte, wie spürbar
leicht die Kommunikationsvorgänge waren und dass gute Ergebnisse erzielt wurden.
2.4
In allen Ausbildungen, von der Grund- bis zur Hochschule sind Veranstaltungen mit „erhobenem
Zeigefinger“ verpönt, da wir wissen, dass diese die ineffektivsten Lernsituationen sind. Ich denke,
sie sind deshalb so wenig erfolgreich und unbeliebt, da sie am weitesten von der natürlichen Form
zu lernen entfernt sind!
Wenn wir also natürliche Formen des Miteinanders im Beruf erzeugen wollen, müssen wir Männer
und Frauen, Jüngere und Ältere gleichberechtigt miteinander arbeiten und kommunizieren lassen.
Dann sind die Möglichkeiten die verschiedenen Potenziale von allen nutzen zu können am größten.
2.5
Wissen schöpft sich aus Bildung und Ausbildung (Fach- und Lernausbildung) und den Erfahrungen
aus praktischem Tun sowie Erfahrungsaustausch.
Bildung zu vermitteln ist schon schwierig genug: Kultur, Wissen über das Leben an sich, Grundwerte und Orientierungen am Miteinander in der Natur – mit und ohne Zivilisation – braucht viel Zeit
und vor allem Vorleben und Erleben, am besten in authentischen Situationen, damit der Lernende
(zu Bildende) spürt, dass die Bildungsinhalte wirklich und echt und nicht „aufgesetzt“ sind. Solche
Inhalte, die quasi als Erlebnisse vermittelt werden, prägen sich am besten, am leichtesten und am
nachhaltigsten ein.
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Auch die Ausbildung im o. a. Sinne ist ein langwieriger Prozess und bedarf umso mehr Zeit, je theoretischer und praxisferner die Ausbildungsmethoden sind. Nachdem uns in Deutschland die Ergebnisse der „Pisa-Studie“ erschreckt haben, schauen wir immer häufiger nach Skandinavien, speziell
Finnland, um zu erfahren, mit welchen Methoden dort soviel bessere Ergebnisse erzielt werden als
hier.
Die Resultate sind klar: Je leichter der Wissenszugang, je spielerischer der Vermittlungsvorgang
(ohne erhobenen Zeigefinger) und je stärker das zu vermittelnde Wissen an praktischen Beispielen
erlebbar ist, desto schneller und nachhaltiger baut sich (Fach-) Wissen als Ergebnis der Ausbildung
auf.
2.6
Wissen für die Bewältigung der betrieblichen Aufgaben muss möglichst umfassend sein. Es gibt
kein „zu viel Wissen“! Wissen ist nicht schädlich!
Je schmaler die Basis des Wissens, der Bildung und Ausbildung – Grundsätze und angewendete
Verfahren – ist, desto häufiger und genauer muss diese – durch das Unternehmen – angepasst
werden, wenn sich die dynamischen Geschäftsprozesse ändern. Änderungen passieren umso häufiger, je weniger die Geschäftsprozesse mechanisiert sind oder von Maschinen abhängen. Meistens
verändern sich die Rahmenbedingungen, weil sich das Verhalten der Marktteilnehmer ändert und
das zunächst kaum merklich.
Hat man Mitarbeiter, die ein breites Wissen haben, passen die sich an, ohne lange Vorgesetzte zu
fragen. Kunden registrieren dies als Flexibilität, eine Eigenschaft, die neben Zuverlässigkeit den
höchsten Grad der Wertschätzung bei ihnen besitzt.
Ein großer Wissensschatz bei Mitarbeitern wird von manchen (schwachen) Vorgesetzten als unangenehm empfunden, da sie zuweilen mit Fragen konfrontiert werden, die sie selbst nicht beantworten können. Deshalb sollten Unternehmen die Vorgesetzten schulen, mit solchen Situationen
sinnvoll umzugehen und die Mitarbeiter kreativ in Verbesserungsprozesse einzubeziehen.
Auch für Vorgesetzte ist es überhaupt keine „Schande“ nicht alles zu wissen – zumal in einer immer
arbeitsteiligeren Welt. Im Gegenteil, die Achtung der Mitarbeiter wächst deutlich, wenn sie spüren,
dass ihre Vorgesetzten solches offen einräumen und sich dann aber interessiert und lernfähig zeigen. Ein „Wettbewerb der guten Ideen“ ist für alle Seiten motivierend und ermöglicht das Erschließen von Kosten-, Qualitäts- und Leistungsreserven.
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3 These 2
Eine Belegschaft hat ein „kollektives Gedächtnis/Wissen“, weil die Menschen die guten und schlechten Entwicklungen vergangener Jahre im Unternehmen miterlebt und im Gedächtnis behalten haben.
Neu in eine Belegschaft kommende (Führungs-) Kräfte kennen davon nichts. Sie kennen Theorien
oder praktische Erlebnisse aus anderen Organisationen. Sätze wie: „Mich interessiert nur die Zukunft und nicht die Vergangenheit“ belegen dieses deutlich.
Sie machen aber auch zweierlei sichtbar: Dieser neu Hinzugekommene möchte eigentlich nichts
aus der Vergangenheit hören, weil er dann Fragen stellen und zuhören müsste, also in einer passiven Rolle wäre – und damit hat so manches „Ego“ seine Probleme.
Die Organisationsmitglieder, die nicht gefragt werden, schalten innerlich ab und fühlen sich und
ihre bisherigen Leistungen als uninteressant und damit als unwert. Ebenso geht es denen, die von
sich aus aktiv werden, um ihr vorhandenes Wissen dem Neuen zu vermitteln, wenn ihnen nicht zugehört wird, sie nicht beachtet werden. Ihr Leistungsbeitrag erfolgt zukünftig nur noch nach Aufforderung.
Das kreative Leistungspotenzial der Gesamtorganisation sinkt. Ganz besonders deutlich wird dieser Effekt in sehr großen Organisationen, in denen Führungskräfte einer gezielten, sehr häufigen
Job-Rotation unterliegen: Das Bewusstsein, dass eine Position eigentlich nur ein Mittel zum Zweck,
nämlich eine eilig zu nehmende Stufe auf einer steilen Karriereleiter ist, führt dazu, dass kaum wirkliches, substanzielles Interesse entsteht. Man sucht den schnellen vorzeigbaren Erfolg und dabei
stören langfristige, solide angelegte Projekte eigentlich nur.
Diese Haltung widerspricht ganz offensichtlich den Interessen der Mitarbeiter, die teilweise sehr
lange Zeiträume in einem Aufgabenumfeld arbeiten – und leben.
Ebenso offensichtlich ist, dass die Ergebnisse in solchen Konstellationen weit entfernt vom möglichen Optimum liegen. Wenn alle Beschäftigten – Vorgesetzte und Mitarbeiter – in geeigneter Arbeitsteiligkeit und klarem Wissen voneinander und übereinander motiviert „am selben Strang ziehen“, sind alle sicher, dass jeder sein Bestes vorbehaltlos gibt. Ein solches Vertrauen kann man nicht
von oben ver- oder anordnen, es entsteht aus dem gemeinsamen Erleben solcher Situationen.
Unterstützen kann man diese Effekte allerdings durch speziell angelegte Teambildungsveranstaltungen, an denen immer das gesamte Team – inklusive der Vorgesetzten – teilnehmen muss. Im
vorliegenden Fall der TKN Logistik GmbH haben wir im Laufe der Zeit eine ganze Reihe von solchen
Veranstaltungen durchgeführt und damit erhebliche, deutlich spürbare positive Erfahrungen gemacht.
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4 These 3
Junge Menschen – seien sie noch so gut ausgebildet – haben einen überwiegend theoretischen
Wissensschatz, da praktische Erfahrung viel Zeit praktischer Tätigkeiten braucht (Binsenweisheit!).
Ältere Menschen – selbst wenn sie nicht besonders gut ausgebildet waren – verfügen über einen
langjährig gewachsenen, praktischen Wissensschatz und (mindestens) mit ihrer Tätigkeit im Zusammenhang stehende theoretische Einzelkenntnisse.
4.1
Die gesamte Ausbildung – von der Berufsausbildung bis zu Post-Graduate-Studiengängen – hat eigentlich nur das eine Ziel, nämlich die Lernenden fit zu machen ihren jeweiligen Job (Beruf, Position, Aufgabe ...) besonders gut, fehlerfrei, schnell und effektiv ausüben zu können.
Wenn wir die Bereiche Forschung und Entwicklung, Staatsbürokratie, Rechtsprechung etc. einmal
beiseite lassen, dreht es sich darum, sich nach der Ausbildung irgendwo in der Wirtschaft positiv
auszuwirken.
Dafür zeigt unser Bildungssystem mit seinen weit überwiegenden theoretischen Inhalten deutliche Schwächen. Die intensive Hinzunahme von praktischen Fallbeispielen, in denen durch erfahrene „Multiplikatoren“ die wesentlichen Zusammenhänge und Gesetzmäßigkeiten ebenso aufgezeigt werden, wie praktisch aufgetretene unvorhergesehene Probleme – und wie man sie gelöst
hat – wäre außerordentlich hilfreich. Zumal lernt man aus „illustrierten“ Fällen, unter denen sich die
Lernenden etwas vorstellen können, leicht und nachhaltig.
4.2
In der Wirtschaft kommt es darauf an, dass die Lernenden die Inhalte aufnehmen, verstehen und
– vor allem – umsetzen können. Also müssen wir jungen Menschen gerade solche Möglichkeiten
geben.
4.3
Betrachten wir die älteren Mitarbeiter: Viele arbeiten bereits (immer noch) lange Zeit im Unternehmen. Sie kennen die Produkte (auch Dienstleistungsprodukte), ihre Stärken und ihre Schwächen
und meist auch warum das so ist. Sie wissen, welche Produkte bei den Kunden gut ankommen und
welche nicht. Und auch hier kennen sie meist die Gründe. Man muss sie nur einmal fragen. Meist ist
man dann sehr erstaunt, welch einfache und klare Gedankengänge die Ursachen und Wirkungen
aufzeigen. Ihre Methode ist ebenfalls einfach: Sie registrieren achtsam alle Vorgänge im Unternehmen und seinem Umfeld und stellen sie in einen ursächlichen und zeitübergreifenden Zusammenhang. Sie benutzen ein höchst komplexes und schwer zu simulierendes Werkzeug, den normalen
guten Menschenverstand, unvoreingenommen und nüchtern alles berücksichtigend, was sie im
Laufe der Zeit erfahren haben.
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4.4
Dieses Phänomen erinnert mich an die Medizin, wenn „Schulmediziner“ sagen: „Dieses Medikament/dieser Stoff wirkt offenbar. Aber da wir nicht in der Lage sind, dies mit unseren wissenschaftlichen Methoden nachzuweisen, sind wir dagegen es einzusetzen.“ Schade, Chancen werden vertan.
4.5
In der Wirtschaft ist das glücklicherweise anders: Hier müssen alle Chancen ergriffen werden, die
eine Ergebnisverbesserung möglich machen. Also müssen die Erfahrungen älterer Mitarbeiter gehört und berücksichtigt werden. Mögen sie auch manchmal unwissenschaftlich und in individuell
persönlicher Form zur Verfügung stehen. Sie sind vorhanden und sehr nützlich.
5 These 4
Die einseitige Ausrichtung einer Belegschaftsplanung ausschließlich auf eine Altersstufe stellt nur
entweder den theoretischen oder den praktischen Ansatz in den Vordergrund.
Eine einseitige Ausrichtung verschwendet Wissen, respektive nutzt nicht alles erreichbare Wissen
und ist somit immer suboptimal, manchmal sogar schädlich.
5.1
Theoretisches Ausbilden ist fokussiert auf gutes Gelingen, weil ja (eigentlich) theoretisch an alles
gedacht wurde. Alle nötigen Voraussetzungen wurden geschaffen. Das Darstellen von „worst case“Szenarien oder das Lehren von „Disaster Management“ stellen die absolute Ausnahme dar. Gerade
diese problematischen Abläufe aber finden wir in der Praxis immer wieder vor, weil ungeplante,
unvorhergesehene, ungewollte, bisher unbekannte oder zufällige Ereignisse stattfinden und das
geplante Vorgehen stören oder be-/verhindern.
Deshalb ist praktische Erfahrung unverzichtbar.
5.2
Die meisten Unternehmen entwickeln sich über einen längeren Zeitraum aus kleinen Anfängen.
Die Belegschaft nimmt im Laufe der Zeit langsam aber beständig zu, ohne dass dahinter ein „Masterplan“ der personellen Unternehmensentwicklung steht. Umso interessanter ist es, sich an Beispielen orientieren zu können, bei denen große Belegschaften über einen kurzen Zeitraum aufgebaut wurden. Man muss in schneller Folge Maßnahmen treffen, die sich erst mittel- und langfristig
auswirken. Sie sind nicht schnell revidierbar, wenn man merkt, dass man grundsätzliche Fehler gemacht hat.
In einem Neuanfang mit größeren Beschäftigtenzahlen liegt also ein bewusster großer Gestaltungsspielraum, der genutzt werden kann und muss.
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5.3
Wie bereits eingangs erwähnt, musste bei der TKN Logistik GmbH innerhalb von weniger als drei
Jahren eine Belegschaft von knapp 1.000 Mitarbeitern aufgebaut werden. Dabei bestand die Notwendigkeit, besonders im operativen Bereich, innerhalb von 12 Monaten etwa 700 Mitarbeiter
einzustellen, einzuweisen, einzuarbeiten und mit der Gesamtheit ein großes kooperatives Team zu
bilden, da die Arbeitsprozesse sehr interdependent waren und noch sind.
Um überhaupt für dieses Ziel geeignete Kandidaten zu finden, haben wir alle Bewerber für gewerbliche Führungspositionen – ab Teamleiter (Schichtführer) aufwärts – in mehreren Assessment Centern ausgewählt. Dabei haben wir einer vorhandenen Teamfähigkeit die größte Bedeutung beigemessen. Nicht wenige Bewerber haben wir bei Mängeln in diesem Bereich abgelehnt, auch wenn
sie fachlich noch so gut erschienen.
5.4
Ein zweites wesentliches Thema war, aus den Geeigneten diejenigen auszusuchen die dann auch
eingestellt wurden. Hierbei haben wir auf eine ausgewogene, durchmischte Altersstruktur in den
einzelnen Teilbereichen sehr großen Wert gelegt – wenn auch ohne zu strenge Dominanz von rein
rechnerischen Quoten. Dazu ist wichtig, dass an dieser Endauswahl auch ausgesuchte Mitarbeiter
der jeweiligen Teilbereiche beteiligt waren.
Das Ergebnis war schließlich eine Altersstruktur, die nahezu alle Altersgruppen ausgewogen beinhaltete. Bei den bereits erwähnten anschließenden Teambildungsmaßnahmen zeigte sich dieser
Umstand als außerordentlich förderlich für die Schnelligkeit und Festigkeit der Teambildung. Sehr
bemerkenswert war auch das Feedback, welches wir immer wieder aus dem Mitarbeiterkreis erhielten: Sie empfanden unseren Ansatz als ungewöhnlich, aber sehr positiv und für die Stimmung
in der Belegschaft sehr förderlich. Ein Umstand, der auch wesentlich zu einer schnellen Vertrauensbildung zwischen Belegschaft und Unternehmensleitung beigetragen hat. Die Mitarbeiter empfanden ihren Gerechtigkeitsinstinkt wohltuend beachtet. Wenngleich dieses nicht das oberste Ziel war,
haben wir die positiven Auswirkungen deutlich in der Motivation, der Stimmung im Unternehmen
und der Leistungsbereitschaft, besonders in Krisensituationen, verzeichnen können.
5.5
Ein sehr großer Teil der Mitarbeiter kam aus artfremden Berufen, so hatten wir zum Beispiel eine
ehemalige Bibliothekarin als außerordentlich fähige Mitarbeiterin im Leitstand eingesetzt. Da wegen der spezifischen Ausprägungen des Logistikzentrums mit neuartigen Techniken und Verfahren
aber sowieso alle Neuen speziell eingewiesen und geschult werden mussten, war dieser Umstand
kein Problem, sondern eine gut lösbare Aufgabenstellung, die mit im Unternehmen eigens erarbeiteten und hergestellten Ausbildungsunterlagen von einem eigenen Ausbildungsteam effizient
bewältigt wurde.
364
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6 These 5
Auf keinen Fall dürfen ältere und erfahrene Mitarbeiter in Unternehmen und Betrieben fehlen.
6.1
Seit einiger Zeit setzen die meisten Unternehmen einseitig auf junge Belegschaften – besser ausgedrückt – auf das Hinausdrängen älterer Mitarbeiter (auch Führungskräfte), zum Beispiel in Altersteilzeit, Vorruhestand etc. und das Verweigern der Einstellung von Mitarbeitern, die die 46 bis 48
Jahre überschritten haben.
Hintergrund ist die Hypothese, dass Ältere nicht mehr ausreichend leistungsfähig seien, d. h. neuen
Ideen gegenüber nicht aufgeschlossen und weniger produktiv. Diese Annahme und/oder Behauptung ist falsch. So gibt es z.B. nur wenige Ältere, die, nach einiger Erklärung und Einweisung, nicht
mit neuen (Computer-) Systemen gut zurechtkommen. Sicherlich ist der (jugendliche) Enthusiasmus nicht so ausgeprägt aber die Beherrschung der notwendigen Applikationen ist gegeben.
Wenn also nur junge Mitarbeiter in einem Unternehmen sind, stehen die oben dargestellten typischen Wissenskomponenten der Älteren und Erfahrenen nicht zur Verfügung. Für die betreffenden
Unternehmen ist das ein Mangel, dessen Folgen allerdings selten unmittelbar spürbar sind, sondern sich über einen längeren Zeitraum – wie eine Mangelerscheinung in einem Organismus – verheerend auswirken.
Exkurs: In der jüngeren Vergangenheit haben wir eine ganze Reihe von Fällen, mit solchen Fehlentwicklungen miterleben können:
Der Aufstieg und Fall des e-Business in dem kurzen Zeitraum von wenigen Jahren um das Jahr
2000 herum. Vorwiegend jüngere, unerfahrene Leute, später auch als Führungskräfte eingesetzt,
entfesselten einen so genannten Hype, indem sie völlig einseitig auf eine neue Form der Wirtschaft, IT-gestützt und Internet-basiert, bauten. Sie trafen sich alle – in Start Ups, in Banken, in Fördergesellschaften, an der Börse, in Unternehmen und vor allem in der Presse – immer mit derselben einfachen Aussage: Ein neues Zeitalter der Wirtschaft ist international angebrochen. Es beruht
auf modernsten Techniken und alle, die davon nichts oder, weil sie nicht mitjubelten, nicht genug
verstanden, waren „Mega out“.
Es gelang eine Stimmung des Aufbruchs zu erzeugen, die mit höchster Begeisterung ungeahnte
Kräfte kreativ freisetzen konnte. So weit, so gut.
Allerdings wurde auch überall derselbe Grundfehler (natürlich neben vielen anderen) begangen:
Man glaubte, dass diese wirtschaftlichen Zusammenhänge und die daraus erwachsenden Chancen
nur von jungen Menschen begriffen und umgesetzt werden könnten. In vielen neu gegründeten
Unternehmen – natürlich Aktiengesellschaften, damit das haftende Kapital vor allem von anderen
kam – waren die Vorstände nicht älter als Mitte Dreißig. Ende Dreißiger wurden schon milde belä-
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chelt und noch Ältere wurden überhaupt nicht mehr wahrgenommen. Nahezu eine ganze Generation litt unter selektiver Wahrnehmung und fand das auch noch gut! Mit den bekannten Folgen.
Hätte man auch in einer solchen Phase der berechtigten Begeisterung an neuen Verfahren (z.B. Internet oder globale Ortung) und den damit verbundenen Chancen Kollegen, Mitarbeiter und/oder
Führungskräfte mit viel Berufs- und Lebenserfahrung in den Teams gehabt, wären die Auswüchse
mit sehr hoher Sicherheit nicht passiert. So aber wurde alles „auf eine Karte gesetzt“, Warnungen
vor Schönrechnereien und optimistischen Übertreibungen wurden „in den Wind geschlagen“. Die
(wenigen) Mahner, die überhaupt gehört wurden, wurden verächtlich gemacht und öffentlich als
inkompetent und kleinmütig bezeichnet.
Wie wir alle wissen, platzte die Blase weltweit mit außerordentlich negativen Auswirkungen – volkswirtschaftlich wie individuell.
Diese wirtschaftliche Episode ist ein Schulbeispiel dafür, wenn Führungskräfte nicht über angemessene Urteilskraft verfügen, sich ohne Korrektiv an bloßen Ideen und Fantasien begeistern und dabei den Boden der Tatsachen verlassen. Dies aber sind negative Übertreibungen, die Erfahreneren
mit abgewogenerem Urteilsvermögen nicht passiert wären.
6.2
Die oben erwähnten vielfältigen individuellen Erfahrungshintergründe unserer Mitarbeiter waren
für unsere Arbeit und die Weiterentwicklung/Optimierung der Ablaufprozesse von hohem Nutzen.
Dies gilt in gleicher Weise für die Unbefangenheit gegenüber der intensiven modernen Systemtechnik. Da es im gesamten Unternehmen nur Arbeitsplätze gab, die mehr oder weniger direkt mit
Computersteuerung oder Computern als notwendigem Arbeitsinstrument ausgestattet waren, war
es auch im Laufe der Zeit immer wieder zu beobachten, wie sich die Mitarbeiter untereinander gegenseitig unterstützten, jeder nach seinen Fähigkeiten.
Solche Effekte kann man nicht verordnen. Aber vor dem Hintergrund der geschilderten, bewusst
herbeigeführten Rahmenbedingungen finden sie – sozusagen von allein – statt und nutzen dem
Unternehmen sowie den Mitarbeitern insgesamt.
6.3
Um die Vorteile einer durchmischten Altersstruktur deutlicher zu machen, ist es auch sinnvoll, die
negativen Effekte von (theoretischen) homogenen Strukturen zu untersuchen, um durch eine solche Darstellung die Aussagen dieses Beitrages zu stützen:
6.3.1
Hätte man in einem Unternehmen nur ältere, erfahrene Mitarbeiter, so ergäben sich folgende
Nachteile:
• Zu wenig aktuelle, neue, theoretische Denkansätze und Arbeitsmethoden.
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• Zu wenig unbefangener Umgang mit Neuem, wie Denkmustern, Methoden, Technik (IT) etc..
• Zu wenig ungestümes Vorwärtsdrängen in unbekannte, unerprobte Bereiche.
• Da viele absehbar gleichzeitig aus dem Arbeitsleben ausscheiden, müssen auch wiederum viele
gleichzeitig neu eingestellt werden.
• Das Problem der nicht organischen Kontinuität der Organisation tritt geballt auf.
6.3.2
Hätte man nur junge Mitarbeiter, zeigten sich folgende Nachteile:
• Zu wenig Erkenntnisse aus gemachten Fehlern (eigen oder fremd).
• Zu wenig Orientierung und Entwicklung von sozialen, zwischenmenschlichen Werten.
• Zu wenig „Witterung“ von nicht erklärbaren und unvorhergesehenen problematischen Entwicklungen.
• Das eigene Fortkommen steht im Vordergrund (Eigennutz vor Gemeinnutz).
• Zu wenig Souveränität.
• Das o. g. Problem des gleichzeitigen Ausscheidens stellt sich ebenfalls – nur später!
6.4
Die Lösung, um all diese Nachteile zu vermeiden, liegt nicht in einem puristischen Ansatz , sondern
in der abgewogenen Mischung:
Optimal ist eine Altersstruktur, die alle Altersbereiche umfasst – wenn auch an die Anforderungen
der jeweiligen Organisation angepasst. Das heißt zum Beispiel in Bereichen mit starker körperlicher
Belastbarkeit sollten jüngere Jahrgänge überrepräsentiert sein, ältere aber nicht fehlen.
7 These 6
Wissen kommt nicht „von ungefähr“, Wissen muss aktiv erarbeitet – gelernt und verstanden werden. Will ein Unternehmen viel Wissen nutzen, muss es dafür sorgen, dass die Mitarbeiter die „Orte“
kennen, wo welches ist und dass und wie sie es für ihren Arbeitsprozess nutzen können und sollen.
7.1
Wissensvorräte, wie Datenbanken, Bibliotheken, Data Warehouses etc. nützen nichts, wenn sie
nicht durch Menschen gebraucht, interpretiert und umgesetzt werden. Der Versuch, diese Vorgänge völlig zu automatisieren, muss scheitern: Suchmaschinen sind zwar eine gute Hilfestellung, aber
Jeder von uns hat sich schon einmal bei Google & Co. unüberschaubaren und damit kaum verarbeitbaren Informations- und Datenmengen gegenübergesehen. Das bloße Anhäufen und irgendwie Bereitstellen von Wissen reicht also nicht aus.
367
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7.2
Der Begriff „Wissensmanagement“ unterstellt ja ein aktives Tun und das ist in diesem Zusammenhang das Ergreifen von Maßnahmen, um den Unternehmen alles nötige Wissen zur Verfügung zu
stellen und darüber hinaus „Wissensreserven“ zu bilden, um für mögliche, wenn auch nicht geplante, spätere Anforderungen gewappnet zu sein.
Und das ist neben Aus- und Weiterbildung:
• Gezieltes Schaffen einer (angepassten) heterogenen Altersstruktur.
• Schaffen einer Unternehmenskultur, die Achtung vor den Meinungen der Mitarbeiter auf allen
Ebenen erzeugt und
• die dazu führt, dass diese auch geäußert werden.
• Einführen von Verfahren zum regelmäßigen Austausch von Gedanken, Einschätzungen und Erfahrungen.
Notwendig ist also eine offene Kommunikation zwischen den Ebenen und untereinander.
7.3
Eine solche Kultur ersetzt natürlich nicht die klare Führung! Aber die Entscheidungsprozesse werden eindeutig besser, da positive oder negative Erfahrungen auch methodischer Art einfließen.
7.4
Als wirkungsvolle Maßnahme erscheint:
Das gezielte Einsetzen von Mentoren innerhalb der Aufbauorganisation, die ähnlich wie Qualitätsmanager oder Controller laufende Prozesse und Planungen analysieren und mit ihrem Wissen
(Erfahrungsschatz) begleiten und beeinflussen. Mentoren sind in unserem Sprachgebrauch reife
Erwachsene, die junge Menschen (Schützling, Mentee) unterstützen und fördern, in unterschiedlichen Lebenslagen beraten und ihnen vor allem bereitwillig Problemerkennung und -bewältigung
vormachen. Mentoren erhalten ihre persönliche Zufriedenheit, wenn sie feststellen, dass von einem Schützling die Ratschläge und Überlegungen zur Erkenntnisgewinnung beachtet werden und
in dessen Verhaltensweisen einfließen2.
Einige fortschrittliche Unternehmen – so z.B. der Otto Versand in seinen Logistikbetrieben – haben
ein ähnliches Modell, welches dort eine Patenschaft erfahrener Mitarbeiter für neu in den jeweiligen Betrieb kommende Mitarbeiter beinhaltet.
2
Vgl. Karl-Gerhard Asmus, Karriere in der Logistik, 2004, S. 32 ff.
368
Qualifikation
7.5
In alten Kulturen (auch bei uns in Europa) war es üblich/selbstverständlich, vor wichtigen Entscheidungen den Rat „der Alten“ (Erfahrenen) einzuholen. Bei uns ist es aus der Mode gekommen, gilt
als unselbständig und inkompetent. Dabei ist es das genaue Gegenteil davon: Sich raten zu lassen
(aus der eigenen Belegschaft), deutlich zu zeigen, dass man nicht alles weiß, zeugt von Souveränität und Klugheit, da kein Wissen verschwendet oder ungenutzt bleibt.
8
Aktuelle Unternehmensbefragung
8.1
Die Grundaussage dieses Beitrages wird durch eine aktuelle repräsentative Befragung des Deutschen Industrie- und Handelskammertages (DIHK), die bei 2.154 Unternehmen durchgeführt und
am 23.06.2004 im Internet veröffentlicht wurde3, gestützt: Die Frage war, welche Anforderungen
die Unternehmen an ihren Führungsnachwuchs stellen, der sich zum größten Teil aus Hochschulabsolventen rekrutiert.
8.2
Der Hauptgeschäftsführer des DIHK, Martin Wansleben meinte bei der Vorstellung der Studie, dass
die Qualifikation der Fach- und Führungskräfte für die Sicherung des Personalpotenzials und die
Innovationsfähigkeit der Unternehmen ein entscheidender Faktor sei. Weiter sagte er, dass es erschreckend sei, wie groß offenbar die Defizite bei den persönlichen und sozialen Komponenten
sind. Man sieht einen akuten Handlungsbedarf. Die Hauptgründe liegen laut der Hälfte der Befragten in fehlenden Wertvorstellungen und einer schlechten Erziehung.
8.3
Dieses sind Aspekte, die auch nicht durch eine spätere theoretische Wissensvermittlung oder eine
ebensolche Ausbildung kompensiert werden können. Hier geht es um Themen, die sich uns Menschen vorwiegend praktisch erschließen - durch Vormachen, Sehen, Beachten, Verstehen, für gut
Befinden und Nachmachen! Der Ort dieses Lernens ist also die berufliche und betriebliche Praxis.
Auch aus diesem Grunde wünschen sich 68 % der Befragten eine ausgeprägtere berufliche Praxis
für die Neueinsteiger. Was nützt schließlich die beste theoretische Ausbildung, wenn Derjenige
nicht in der Lage ist, sein Wissen in die Praxis umzusetzen. Genau aus diesem Grunde hat sich etwa die Hälfte der befragten Unternehmen von einem Berufseinsteiger wieder getrennt. Als weitere
Gründe für eine solche Trennung werden Selbstüberschätzung, mangelndes Sozialverhalten und
mangelnde Integrationsfähigkeit der Einsteiger genannt. Die Bewertung von Herrn Wansleben ist
völlig klar: „Die zentrale Bedeutung des Praxisbezugs zieht sich wie ein roter Faden durch die gesamte Studie …“4.
3
Deutscher Industrie- und Handelskammertag, DIHK, www. dihk.de/inhalt/informationen/
news/meldungen
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Qualifikation
9
Hinweis an Ausbilder und andere Wissensvermittler
An dieser Stelle sei aber auch ein Hinweis an die Ausbilder und Wissensvermittler an Schulen und
Hochschulen gestattet: In vielen solchen Instituten wird – auch wegen des starken Wettbewerbs
auf diesem Markt – den Lernenden suggeriert, dass sie durch den Abschluss an der betreffenden
Bildungseinrichtung eigentlich unmittelbar für sämtliche Führungspositionen bestens gerüstet seien.
So verständlich eine solche Haltung aus den oben genannten Gründen auch sein mag: Erstens ist
es falsch, wie dieser Beitrag und die Praxis aufzeigen und zweitens schadet man damit den Absolventen, die mit überzogener Erwartung in die Unternehmen gehen und erhebliche Probleme
bekommen.
Schließlich ist ein wenig mehr Bescheidenheit im Umgang mit Menschen immer eine Tugend. Aber
auch die lässt sich wieder nicht in Lehrplänen abbilden.
4
Deutscher Industrie- und Handelskammertag, DIHK, www. dihk.de/inhalt/informationen/
news/meldungen
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Der Autor
Dipl.-Kfm. Karl-Gerhard Asmus
Jahrgang 1945. Karl-Gerhard Asmus wurde nach 14 Jahren als Berufs- und Generalstabsoffizier bei
der deutschen Bundeswehr 1980 Hauptabteilungsleiter Logistik bei der alli-Frischdienst GmbH in
Hannover, dabei verantwortlich für Logistikkonzepte und die direkte Führung von 450 Mitarbeitern
an sieben Standorten.
1986–1990 war er Regionalleiter Norddeutschland bei der trans-o-flex Schnell-Lieferdienst GmbH,
Weinheim. Dabei oblag ihm die Führung von 750 Mitarbeitern (inklusive Subunternehmern) an elf
Standorten.
1991 trat er als Zentralleiter Landverkehre (KN SCHNELLGUT und KN PARCEL) in die Kühne +-Nagel
Deutschland (AG & Co.) KG in Hamburg ein. Dabei führte er die Sanierung des Landverkehrsbereiches bis 1994 durch.
1994 wurde er Geschäftsführer der TKN Logistik GmbH in Gallin bei Hamburg, einem Gemeinschaftsunternehmen der Tchibo Frisch Röst Kaffee GmbH und Kühne + Nagel Deutschland. Dabei erfolgten die Gründung und der Aufbau des Unternehmens auf ca. 1 000 Mitarbeiter. Weitere
Schwerpunkte waren das Planen, Projektieren und Realisieren eines modernen Logistikzentrums
sowie eines eigenständigen Transportmanagement.
Ende 1998 machte er sich selbständig als Inhaber/Geschäftsführer der consult-as Unternehmensberatung für Logistik, Führung und Personal. Unter anderem war er in 2000–2001 Personalleiter der
Birkart Globistics AG, Aschaffenburg, als Interim Manager.
Im April 2002 übernahm er die ADDCON Unternehmens- und Personalberatungsgesellschaft für
Verkehr und Logistik mbH (www.addcongmbh.com). Diese führt er seitdem als Alleingesellschafter/Geschäftsführer mit dem Schwerpunkt der Personalberatung für Logistik, Verkehrs- und Personalwesen sowie Interim Management.
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