Junior-Senior – Tandemlernen zwischen Jung und Alt - Hu

Junior-Senior – Tandemlernen
zwischen Jung und Alt
Petra Meißner1
1)
Human Resource Manager MAHLE Behr Industry Reichenbach GmbH
SCHLÜSSELWÖRTER: Tandemlernen, Wissenstransfer, Personalentwicklungsmaßnahmen
KURZFASSUNG: „Sobald man in einer Sache Meister geworden ist, soll man in einer neuen Schüler werden.“ –
Gerhart Hauptmann. Der Beitrag beschäftigt sich mit den Zielen, Erfahrungen und Ergebnissen des Lernprozesses
zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitern zur Sicherung spezifischen Fachwissens im Unternehmen. Der Wissens­
austausch zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitern wurde durch die Entwicklung und Erprobung innovativer Modelle zur Wahrung und zum Transfer betrieblichen Know-hows und die Erarbeitung inhaltlicher und methodischer
Grundlagen in die betriebliche Praxis umgesetzt. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Integration des Projektes in die
operativen unternehmerischen Prozesse und sich daraus resultierender multivalenter wissenschaftlicher Erkenntnisse.
1. Unternehmenssituation
Das Unternehmen ist ein bedeutender Hersteller von Kühl- und
Klimamodulen. Zum Zeitpunkt des
Projektstarts des Tandemlernprogramms arbeiteten 240 Mitarbeiter innerhalb der gesamten Wertschöpfungs- und Prozesskette mit
einem Altersdurchschnitt von 46,9
Jahren im Unternehmen. Vor dem
Hintergrund der demografischen
Entwicklung und damit einhergehend dem Fachkräftedefizit, sah
sich das Unternehmen veranlasst,
neue Wege in der Personalentwicklung einzuschlagen, um den Wettbewerbsfaktor „ältere Mitarbeiter“
verstärkt zu nutzen. Ein Projekt
der Personalentwicklung ist das
Junior-Senior-Programm, d. h. das
Tandemlernen zwischen älteren
und jüngeren Mitarbeitern, um den
Wissenstransfer zwischen den Altersgruppen effektiv zu gestalten.
Im Jahr 2005 zeichnete sich das
Problem ab, dass wichtige Know-
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how-Träger kurz vor der Pensionierung standen und keine Nachfolgefachkräfte sofort einsetzbar waren.
Im Unternehmen waren zwar junge
Mitarbeiter mit sehr guter theoretischer Ausbildung und Motivation
verfügbar, denen jedoch die erforderliche fachliche Erfahrung noch
fehlte. Mit diesem Defizit konnten
sie einen sofortigen Ersatz für vakante Stellen nicht gewährleisten.
Und so wurde das Tandemlernen
als wesentlicher neuer Baustein in
das Personalentwicklungskonzept
integriert.
2. Aufbau und Ziele des Tandemlernprogramms
Die Mitarbeiter sind das wichtigste
Kapital des Unternehmens. Diese
Bedeutung spiegelt sich auch in
folgender Aussage von Müller und
Spanner-Ulmer wider: „Innovationen sind sehr stark von der Bindung
der Mitarbeiter zu ihren Arbeitsaufgaben, d. h. von der intrinsischen
Motivation abhängig…“ (Müller &
Spanner-Ulmer, 2005). Seit vielen Jahren werden ständig neue
Personalentwicklungsmaßnahmen
generiert, die in die Unternehmens­
philosophie und die betrieblichen
Rahmenbedingungen passen. Das
Junior-Senior-Programm hat innovative Module zur Wahrung und
zum Transfer betrieblichen Knowhows von älteren auf jüngere und
von jüngeren auf ältere Mitarbeiter zum Inhalt. Es trägt somit zum
gemeinsamen Lernprozess sowie
zur Stabilisierung der Rolle der älteren und erfahrenen Mitarbeiter in
der Berufswelt bei. Das Programm
wurde in den letzten Jahren weiterentwickelt, präzisiert und den unterschiedlichen Berufsgruppen angepasst. Ziele des Programms sind:
1. Einführung und Entwicklung
eines kontinuierlichen Lernprozesses älterer Mitarbeiter
an alten und neuen Aufgaben und an dem Erwerb von
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Zusatzqualifikationen, die zum
Erhalt und der Steigerung der
Beschäftigungsfähigkeit der
älteren Mitarbeiter führen
2. Die Initiierung des betrieblichen Lernprozesses jüngerer
Mitarbeiter durch Tandemlernen dient der Verbesserung
des Qualifikationsniveaus
durch den Transfer von Erfahrungswissen der älteren
und der Motivation der jungen
Fachkräfte
3. Wahrung des betrieblichen
Wettbewerbsfaktors „Knowhow“ im Unternehmen
4. Sicherung und Erhöhung der
Wettbewerbsfähigkeit des
Unternehmens
Kesseler fasst hierzu zusammen:
„Wissensmanagement ist die wichtigste Voraussetzung für die Führung, Planung und Organisation
innerhalb von Unternehmen.“ (Kesseler, 2004).
3. Voraussetzungen für den Lernstart
Um die Inhalte und Lernmethoden
zu definieren, wird eine Befragung
mit den betroffenen Tandempartnern durchgeführt. Parallel dazu
werden Dokumente erstellt, die die
Ergebnisse des Lernprozesses dokumentieren. Nicht in jedem Lernprozess finden die gleichen Methoden oder Konzepte Anwendung.
Hierzu sind verschiedene Strategien für den Lernprozess entwickelt
und eingeführt worden. Zudem ist
es beim Tandemlernen eine große
Herausforderung, die täglichen Arbeitsaufgaben der Lernpartner und
das Lernprogramm selbst zu verbinden und Freiräume zu schaffen,
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um den Transferprozess realisieren
zu können. Bei den Fachvorgesetzten und der Geschäftsführung
muss hierfür um Verständnis und
Offenheit geworben werden. Wichtig sind die Strategien zur Unterstützung des Lernprozesses durch die
Moderation seitens des Bereiches
Human Resources. Die Mitarbeiter
von Human Resources übernehmen nicht nur die Coaching- und
Moderatorenrolle, sondern sind
auch die Organisatoren des Lernprozesses und der erforderlichen
Weiterbildungen.
Voraussetzung
für das Tandemlernen ist die Lernkultur im Unternehmen, die geprägt
ist von der Schaffung positiver Rahmenbedingungen (Räumlichkeiten,
Technik, „Zeitfreiheit“ u. a.).
Die Anerkennung der Ergebnisse durch die Unternehmensleitung
ist für die Lernenden Ansporn für
eine Mitwirkung bei der Unternehmensentwicklung. Für die Tandempartner sind die Lerngewohnheiten, der individuelle Lernstil, die
Lernpräferenzen bis hin zu den
Lerntageszeiten durch die Personalentwicklung gemeinsam mit
den Vorgesetzten zu bestimmen.
Ein weiterer Schwerpunkt ist auch
die Einordnung der Tandempartner
in die entsprechenden Lerntypen.
Grundvoraussetzung für den Erfolg
der Lernpartnerschaft ist jedoch
das Wollen der Beteiligten, das
Einbringen ihres eigenen Wissens
und eine offene Kommunikation
miteinander. Für die älteren Mitarbeiter ist der Kompetenzwechsel
im Alter zu beachten. Während sich
in der Regel die Erfahrung, das
Ausdrucks- und Urteilsvermögen,
die sprachliche Gewandtheit, die
Ausgeglichenheit und Beständigkeit, die soziale Kompetenz, die
Toleranz und die Entscheidungsfreudigkeit erhöhen, verringern sich
die Geschwindigkeit der Informationsaufnahme, das Abstraktionsvermögen, die Risikobereitschaft und
die Widerstandsfähigkeit bei psychischer Dauerbelastung. Anhand
der Anforderungsanalyse werden
in einem Start-up-Workshop die
konkreten Arbeitsaufgaben und Arbeitsschritte des Lernprogramms
definiert. Diese beinhalten das individuelle Ziel des Lerntandems, aber
auch die Lernmethoden sowie die
Lernzeiträume.
4. Gestaltung des Tandemlernprogramms
Den Ausgangspunkt für die einzelnen Lernaktivitäten, die Definition
der Lernaufgaben und der Lernmethoden, bildet die detaillierte Analyse der Arbeitsaufgaben, die im Fokus des Wissenstransfers stehen
sollen. Meier und Weller meinen
hierzu: „Wissenstransfer sichert die
Lernfähigkeit und das Innovationspotential und trägt damit zur Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit
von Organisationen bei.“ (Meier &
Weller, 2010).
Erfasst werden neben den Arbeitsinhalten die Anforderungen,
die zur Ausführung der jeweiligen
Tätigkeit notwendig sind, sowie die
Art und Vorgehensweise, mit welcher der Seniorpartner aufgrund
seiner jahrelangen Erfahrung an
die praktische Umsetzung herangeht. Dazu wird jeder einzelne
Arbeitsschritt dokumentiert. Nach
Auswertung dieser Daten erfolgt
die Formulierung der Lernaufga-
2
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ben unter Beachtung der betrieblichen Rahmenbedingungen der
Fachbereiche. Zur Umsetzung wird
aus den zur Verfügung stehenden
Methoden die ausgewählt, die für
das spezifische Lerntandem Erfolg
versprechend ist und die von den
Lerntandempartnern für einen Lernerfolg favorisiert wird.
Diese beinhalten zum Beispiel,
dass der Junior die Konstruktion
eines speziellen Produktes, eines
Werkzeuges, einer Vorrichtung,
technologische Änderungen oder
Gestaltung von Fertigungslayouts
eigenständig in Begleitung des Seniorpartners bearbeitet. Wesentlich
bei der Definition der Lernaufgaben
ist die enge Zusammenarbeit mit
der Unternehmensleitung, da die
Lernaufgaben einen Nutzen für das
Unternehmen bringen sollen. Ist
die Lernaufgabe definiert, wird die
zeitliche Gliederung vorgenommen.
Die Partner vereinbaren neben dem
Ziel, die Lerninhalte, den Zeitrahmen sowie die Einbindung anderer
Bereiche, die sie für die Umsetzung
der Lernaufgabe benötigen werden. In einem Brainstorming oder
einem Workshop erfolgt dann die
Umsetzung des Lernzieles.
An allen für den Erfolg des Lernzieles wichtigen Veranstaltungen
nimmt als Coach ein Mitarbeiter
von Human Resources teil, der ein
in Moderation und Organisation
ausgebildeter und erfahrener Mitarbeiter ist. Dabei wird durch die professionell begleitete Teamstruktur
zwischenmenschlichen Konflikten
entgegengewirkt und zudem soziale Beziehungen zwischen den
Generationen aufgebaut. Die im
Tandemlernen eingeführten Lern-
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formen zeichnen sich dadurch aus,
dass sie gezielt organisiertes Lernen in die Arbeit einbeziehen und
mit Erfahrungslernen verbinden.
Gerade für die Fertigung vielschichtiger Produkte mit hohen Qualitätsund Funktionalitätsansprüchen, wie
dies im Unternehmen der Fall ist,
wird Erfahrungswissen als essentiell erachtet. Dieses Erfahrungswissen lässt sich nicht ad hoc aufbauen und vermitteln, sondern bedarf
langfristiger und kontinuierlicher
Kommunikations- und Kooperationsprozesse.
Der Lernprozess selbst ist sehr
abwechslungsreich. Jung und Alt
sind in diesem Prozess wechselnd
Trainer und Trainee. Es wurden drei
Lernfelder mit unterschiedlichen
Methoden definiert:
1. Training off the Job – beinhaltet nach dem Zusammentragen von Informationen und der
Erstellung von Übersichten
mittels Leittextmethode die Lösung von komplexen Sachverhalten (gelenkte und gesteuerte Erfahrungsvermittlung mit
Coaching und Fachdiskussion)
2. Training near the Job – beinhaltet Austausch der Lernaufgaben in Fachzirkeln (Qualitätszirkel, Werkstattzirkel,
Lernstatt)
3. Training on the Job – beinhaltet die Erarbeitung und
Darstellung von komplexen
Sachverhalten und Strukturen
mittels Mindmapping und die
formelle Wissensvermittlung
(interne und externe Seminare, Workshops)
Kesseler fasst dies wie folgt zusammen: „Wissensmanagement fin-
det überall im Unternehmen statt.“
(Kesseler, 2004).
5. Lernergebnisse
Wesentliche Ergebnisse sind: Dieser Wissenstransferprozess bietet
die Möglichkeit, das Wissen älterer Mitarbeiter über betriebliche
Prozesse und unkonventionelle,
bewährte Lösungen mit dem neuen, in der Ausbildung erworbenen
Wissen der jüngeren Mitarbeiter,
zu verknüpfen. Diese Erfahrungen
gehen in die Strategie der Unternehmensentwicklung ein und sind
die Basis für Personalentwicklungsmaßnahmen, aber auch die Grundlage dafür, dass nicht zielführende
Aktivitäten zur Diskussion gestellt
und neue Ideen aus einem Maximum an Know-how generiert werden können. Das gemeinsame Lernen im Tandem unter Einbindung
weiterer erforderlicher Mitarbeiter
aus einzelnen Fachbereichen des
Unternehmens ist Voraussetzung
für die lernende Organisation im
Unternehmen selbst. Aus Sicht von
Meier und Weller bedeutet dies:
„Wissensmanagement soll somit
die Lernfähigkeit von Organisationen unterstützen und damit letztlich
auch ihre Wandlungsfähigkeit ermöglichen.“ (Meier & Weller, 2010).
Damit werden nicht nur die Arbeitsplätze, sondern auch die Arbeitsprozesse sowie die Unternehmensstruktur unter lernsystematischen,
arbeitswissenschaftlichen und pädagogischen Gesichtspunkten erweitert und angereichert.
Die natürliche Arbeitsinfrastruktur
wird mit einer Lerninfrastruktur verbunden. In den zusammengestellten
Lern-Arbeitsgruppen werden über
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die Methode „Learning-by-doing“
gezielte Formen intentionalen Lernens gepaart mit Erfahrungslernen.
Es wird somit ein organisationaler
Rahmen geschaffen, in dem Lernen in vielfältigen Formen stattfindet, jedoch nicht mehr in speziellen
Bildungseinrichtungen. Es werden
jedoch didaktische Methoden durch
den Coach berücksichtigt und eine
aktive Begleitung der Lernprozesse
realisiert. Ältere Mitarbeiter werden
als interne Trainer oder Mentoren
qualifiziert und erwerben neue,
unternehmensdienliche Qualifikationen, welche zur Erhöhung der
eigenen
Beschäftigungsfähigkeit
beitragen. Die jüngeren Mitarbeiter erlernen praktisches Fachwissen, durch welches sie ihre Kompetenzen erweitern und sich zum
Fachkräftenachwuchs entwickeln.
Gleichzeitig wird wichtiges Knowhow durch den Transferprozess für
die jüngeren Mitarbeiter im Unternehmen bewahrt. Die Ausrichtung
des Lernens auf Kompetenzentwicklung und den Erwerb reflexiver
Handlungsfähigkeit, das Lernen in
einer „natürlichen“ Arbeitsumgebung als Erfahrungslernen, die Vernetzung mit intentionalem Lernen
innerhalb und außerhalb der Arbeit,
das permanente Lernen in Abhängigkeit von individuellen und sozialen Kontexten, sind die Grundlagen
für eine zukunftsorientierte Lernkultur. Die erfolgreiche Umsetzung
des Tandemlernprogramms lässt
sich anhand von vier Wirkungsebenen festmachen:
1. Strukturelle Implementation
(Wissensmanagement, Seminarangebote, Optimierung von
Arbeitsabläufen, Lernberatung
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und -unterstützung usw.)
2. Kulturelle Implementation
(Mitarbeiterzufriedenheit,
Akzeptanz, kontinuierlicher
Verbesserungsprozess, positive Entwicklung des Betriebsklimas, Qualitätsbewusstsein,
offene Kommunikation, Abbau
von Fehlzeiten usw.)
3. Individueller Kompetenzerwerb (fachlich/ inhaltlich, methodisch, sozial, personell)
4. Unternehmerischer Erfolg
(Steigerung der Produktivität
und Qualität, Senkung der
Innovationszeiten, Kostensenkung und Akquisitionserfolge
usw.)
Aus den bisherigen Tandemlernprogrammen erfolgte die Erstellung einer Wissensbox. Diese dient
den Fach- und Führungskräften
für die Personalarbeit als Nachschlagewerk. Eine konsequente
Dokumentation der Aktivitäten in
diesem Zusammenhang leistet
einen erheblichen Beitrag zum
unternehmensinternen
Wissensmanagement und dient langfristig
dem Erhalt des betrieblichen Knowhows. Drei Bausteine sind in der
Wissensbox integriert:
1. Aufgabensammlungen für
spezifische Handlungsfelder:
Zeitliche Gliederungen beinhalten den Gesamtüberblick
aller Teilaufgaben mit Hinweisen zu Methoden, Hilfsmitteln
und dem Zeitrahmen. Ergänzt
werden diese durch Leittexte,
die die einzelnen Lernaufgaben detaillierter beschreiben
und dem Lernenden Hinweise zur Lösung der Aufgaben
geben. Die Leittexte können
unmittelbar für spezifische
Ausbildungs- und Einarbeitungsprozesse herangezogen
werden.
2. Sammlung von unternehmensspezifischen Lernunterlagen:
Beinhaltet eine Vielzahl von
Übersichten, Checklisten und
Kalkulationstools, die den
Mitarbeitern des Unternehmens als Arbeitshilfen zur
Realisierung ihrer täglichen
Aufgaben dienen und zur
Optimierung und Standardisierung der betrieblichen Abläufe
beitragen. Diese Unterlagen
geben Lösungshinweise zu
den Lernaufgaben, die in der
Ausbildung bzw. Einarbeitung
zum Einsatz kommen.
3. Methodenleitfaden: Der
Methodenleitfaden bündelt
Informationen zum Wissens­
transfer und unterstützt die
Qualifizierung von Seniorpartnern. Er beinhaltet Beschreibungen von Methoden und
Instrumenten, Arbeitsanweisungen und Empfehlungen zu
Ablauf und Vorgehen. Auf dieser Basis können spezifische
Wissenstransferprozesse,
aber auch Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen gestaltet
und umgesetzt werden.
6. Fazit
Für eine erfolgreiche Implementierung des Tandemlernens im Unternehmen bedarf es wichtiger Voraussetzungen:
• einer Unternehmenskultur, die
den Prozess und die Lernpartner fördert und fordert
• Unterstützung seitens der
4
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•
•
•
Unternehmensleitung und des
Betriebsrats
Schaffung von „Freiräumen“
für das Lernen in der Arbeit
sehr gute systematische sowie
detaillierte Vorbereitung bei
der Tandemplanung und der
Auswahl der Lernpartner
und erfahrene Mitarbeiter aus
dem Personalbereich
um Neues zu lernen? Chancen
und Grenzen des gemeinsamen Lernens von älteren und
jüngeren Mitarbeitern, Berlin.
Zitate.net, zuletzt aufgerufen am
02.04.2013
►Xing-Profil der Autorin
■
7. Danksagung
Dank an alle Beteiligten, die noch
heute die Umsetzung begleiten –
die Werkleitung, den Betriebsrat,
die beteiligten Mitarbeiter und Führungskräfte und ganz besonders die
Mitarbeiter bei Human Resources.
8. Literatur
Kesseler, H. (2004). Didaktische
Strategien beim Wissenstransfer im Spannungsfeld von bildungsdidaktischen und kommunikationswissenschaftlichen
Ansprüchen, 132 (Dissertation)
Meier M., Weller, I. (2010). Wissensmanagement und unternehmensinterner Wissenstransfer, School of Business &
Economics Discussion Paper:
Economics, 16, 2.
Müller, E., Spanner-Ulmer, B.
(2005). Heuristik zur Gestaltung ganzheitlicher Anreizsysteme aus soziotechnischer
Sicht,
Wissenschaftliche
Schriftenreihe des Institutes für
Betriebswissenschaften
und
Fabriksysteme, 49, 8
(Hrsg.) Arbeitsgemeinschaft Betriebliche
Weiterbildungsforschung
e.V./ Projekt
Qualifikations-EntwicklungsManagement (2006). Zu alt,
HR Consulting Review 03 2013, OnlineFirst
5
Interview
mit Petra Meißner
Frau Meißner, erläutern Sie uns
bitte kurz ihre Branche und Ihren
persönlichen Aufgabenbereich.
Seit 34 Jahren bin ich als Human
Ressource Managerin in der Metallbranche tätig. Meine Personalaufgaben sind sehr vielseitig: Von der
Abrechnung über Administration,
Personalentwicklung, Ausbildung
sowie Gesundheits- und Diversity
Management. Dabei sehe ich es als
meinen Schwerpunkt an, Personal
nicht nur zu akquirieren, sondern es
langfristig im Unternehmen zu entwickeln und zu halten.
entstanden Probleme, weil diese
Mitarbeiter viel „Kopfwissen“ und
Erfahrungen über die Jahre gesammelt hatten. Dieses Wissen konnten und wollten wir nicht verlieren.
Das Knowhow musste weiterhin im
Unternehmen platziert werden und
das machte uns Druck. Wir haben
schnell mit der praktischen Seite
der Methode gestartet und im Anschluss daran die wissenschaftliche Aufbereitung erstellt. Zu den
Analysen der Arbeitsabläufe wurde
das Feedback der Tandem-Teilnehmer eingeholt.
Stellen Sie bitte die Eckdaten Ihres beruflichen Werdegangs dar.
Verbunden mit meinem Abitur habe
ich eine Berufsausbildung zur technischen Zeichnerin abgeschlossen.
Im Anschluss absolvierte ich ein Diplomstudium im Wirtschaftsingenieurwesen an einer Fachhochschule. Meinen Einstieg in unsere Firma
begann ich im Autosektor Zulieferer
und lernte Betriebsorganisation,
Informations- und Kommunikationsmanagement kennen. Nach
der Geburt meines zweiten Kindes
startete ich als Assistentin der Geschäftsführung und wurde anschließend Personalleiterin. Zusätzlich
betreue ich viele Kundenprojekte.
Worin sehen Sie die größten Probleme der Umsetzung solcher
Maßnahmen in Unternehmen?
Schwierig ist es, dass die Methode
des Tandem-Lernens einer ständigen Begleitung und Moderation
bedarf. Diese Begleitung muss vom
HR-Bereich geleistet sowie eine regelmäßige Unterstützung garantiert
werden. Bei kleinen Unternehmen
ist das oft nicht realisierbar. Außerdem gab es anfangs Bedenken,
dass die älteren Mitarbeiter sich
den Jüngeren gegenüber nicht öffnen bzw. sich schwer tun, ihr erarbeitetes Wissen weiter zu geben.
Wichtig war, darauf zu achten, dass
die Seniorpartner nicht das Gefühl
bekommen, ihren Arbeitsplatz nach
dem Wissenstransfer zu verlieren,
wie dies oft in anderen Unternehmen der Fall war und ist. Oft werden ältere Mitarbeiter einfach abgeschoben. Diese Bedenken konnten
wir in unserem Hause jedoch sehr
schnell zerstreuen.
Wie sind Sie auf das Thema des
Tandemlernens aufmerksam geworden?
Im Jahr 2005 implementierten wir
diese Maßnahme, da zwei sehr
erfahrene Mitarbeiter ankündigten 2007 in Rente zu gehen. Nun
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Die Tandem-Methode kommt
demnach bei jungen und älteren Mitarbeitern gut an? Welche
Rückmeldungen gab es?
Bisher nur positives Feedback.
Wenn sich beide Tandempartner
darauf einlassen, entsteht Begeisterung. Die jungen Menschen freuen sich, von den erfahrenen Mitarbeitern zu lernen. Die Älteren geben
ihr Wissen gerne weiter und erfreuen sich der Wissbegierde der Jüngeren. Viele ehemalige Mitarbeiter
stehen auch heute noch im Kontakt
zu den Jüngeren und umgekehrt
rufen diese bei Fragen oder Unsicherheiten ihre älteren, ehemaligen
Seniorpartner an.
Was wäre denn das ausschlaggebendste Argument, mit dem
Sie Skeptiker von dieser Methode überzeugen würden?
In erster Linie gibt es kein grundsätzliches Argument dagegen. Ich
würde einen Skeptiker vorerst fragen, ob er die Methode schon ausprobiert hat. Wenn nicht, würde ich
ihm ans Herz legen, es einfach zu
versuchen. Selbst kleine Unternehmen, ohne HR-Abteilung, könnten
die Maßnahmen in abgespeckter
Form implementieren. Das Kopfwissen muss unbedingt abgefragt
und dokumentiert werden, da es
ansonsten für das Unternehmen
als wesentlicher Knowhow-Faktor
verloren geht.
Frau Meißner, wir danken Ihnen
sehr für das interessante Gespräch.
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