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Die SWOT-Analyse auf dem Prüfstand!
Eine Betrachtung der Betrachtung der Umwelt
im strategischen Management
Verfasser:
Dipl.-Kfm. Bastian Kuhl ist
freier Mitarbeiter der PhilOs
Managementberatung
GbR,
München und Lehrbeauftragter
an
der
Hochschule
für
Wirtschaft HSW, Luzern.
Inhaltverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS.............................................................................................. 3
1
EINFÜHRUNG................................................................................................................. 4
2
DIE SWOT-ANALYSE.................................................................................................... 5
3
4
2.1
GRUNDLAGEN DER SWOT-ANALYSE.......................................................................... 5
2.2
DIE SWOT-ANALYSE IN DER ANWENDUNG UND KRITIK ............................................ 6
DIE ENTWICKLUNG DER BLINDEN FLECKEN .................................................... 8
3.1
DIE DYNAMIK............................................................................................................ 10
3.2
DIE LINEARITÄT........................................................................................................ 11
DAS TOOL-TUNING .................................................................................................... 13
LITERATURVERZEICHNIS .............................................................................................. 17
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Das Modell der „Design“-Schule ......................................................................... 6
Abbildung 2: Beispiel einer klassischen SWOT-Matrix ............................................................ 7
Abbildung 3: Selbst- und Fremdreferenz ................................................................................. 11
Abbildung 4: Beispiel eines Wirkungsnetzwerkes ................................................................... 12
Abbildung 5: Ausprägungen des linearen- und des Kreislaufdenkens ..................................... 13
Abbildung 6: Zusammenfassung des Tool- Tunings ................................................................. 14
Abbildung 7: Eine beispielhafte, getunte SWOT-Matrix......................................................... 15
Die SWOT-Analyse auf dem Prüfstand
1
4
Einführung
„Einer Änderung unseres Denkens und Handeln (…) steht weniger der Mangel an geistigen
und technischen Möglichkeiten entgegen als vielmehr ein ungeheurer Ballast an Traditionen
und Tabus, an Lehrmeinungen und Dogmen. Obwohl keineswegs genetisch verankert, wurden
sie doch von Generation zu Generation als unverrückbare ‚Wahrheiten’ weitergegeben. Eine
der wichtigsten Aufgaben in Richtung eines neuen Denkens wird es daher sein, die eigentliche
Natur jener Normen zu analysieren. Es gilt, die Scheinkonstanten unter ihnen zu erkennen,
die – abgesehen von der Tatsache, daß sie unsere festgefahrene Situation zum Teil
mitverschuldet haben – mit unserer heutigen Realität nicht mehr das geringste zu tun haben.“
(Frederic Vester 1 )
Die SWOT-Analyse zählt zu den beliebtesten und in der Praxis am meisten
verwendeten Analysetools. 2 Weiterhin stellt die SWOT-Analyse das Standardeinstiegstool für
die Umweltanalyse in der Unternehmensberatungspraxis dar. 3 Sie ist ein Werkzeug zur
Analyse der internen Unternehmensfaktoren sowie der externen Umweltfaktoren. SWOT
steht dabei als Abkürzung für „Strengths“ (Stärken), „Weaknesses“(Schwächen), „Opportunities“(Chancen) und „Threats“(Risiken). Die Wirkungsweise der SWOT-Analyse basiert auf
der im westlichen Kulturkreis dominierenden analytischen Denkweise in monokausalen
Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen (Wenn…, dann…!). 4 Damit wird mit der SWOTMatrix versucht, die nichtlineare, dynamische Unternehmungsumwelt durch einen
linearisierenden Wirkungsmechanismus statisch abzubilden. Dieses Vorgehen führt zu
blinden Flecken5 in der strategischen Umweltanalyse. CAPRA formuliert diese Prägung des
westlichen Kulturkreises in Bezug auf die Wirtschaftswissenschaften wie folgt:
1
Vester (1980: 456) zitiert nach Ulrich (1988: 125).
2
In einer internationalen Studie der Financial Times Deutschland wurden 21.342 MBA Absolventen nach ihren
bevorzugten Management-Tools befragt. Im Ergebnis kam die SWOT-Analyse auf Platz 2 aller Nennungen. Vgl.
Bahra (2002: http://www.ftd.de/pw/in/13962565.html) [Stand: 06.06.2002]; ebenso kommt die SWOT in einer
weltweiten Studie der Unternehmensberatung Bain Company „Management Tools 2001“ in die vorderen
Positionen. Vgl. Rigby (2001: 143ff.).
3
Eine selbst durchgeführte, schriftliche Befragung im April 2002 von drei international tätigen Beratungsfirmen
(Accenture, Roland Berger und PricewaterhouseCoopers ) bestätigte diese Aussage.
4
5
Vgl. Ulrich/Probst (1990: 15).
Blinde Flecken bezeichnen die Wahrnehmungsdefizite bei der Beschreibung der Unternehmungsumwelt im
Rahmen der SWOT-Analyse.
Die SWOT-Analyse auf dem Prüfstand
„Dieser
fragmentarische,
5
kausal-analytische
Ansatz
der
zeitgenössischen
Wirtschaftswissenschaftler, ihre Vorliebe für abstrakte quantitative Modelle und ihre
Mißachtung der strukturellen Evolution der Wirtschaft haben zu einer riesigen Kluft
zwischen Theorie und wirtschaftlicher Realität geführt.“6
In diesem Artikel wird nun versucht, entsprechend der Aussage des Zitats von VESTER
die „Scheinkonstanten“ der SWOT-Analyse zu identifizieren und darauf aufbauend „eine
Änderung des Denkens und Handeln“ in Bezug auf die Umweltanalyse im Strategieprozess zu
erreichen.
Aufgrund von Wahrnehmungsveränderungen in den letzten Jahrzehnten, in denen die
Nichtlinearität,
insbesondere
durch
die
Chaostheorie,
Einzug
in
verschiedene
wissenschaftliche Disziplinen erhalten hat, ist die Relevanz der blinden Flecken gestiegen.
Ihre Existenz bei der Wahrnehmung und Analyse der Unternehmungsumwelt ist bekannt,
jedoch hat diese bis heute zu keiner angepassten Verhaltensweise bei der Anwendung der
Umweltanalysen geführt. Durch eine Reduzierung der blinden Flecken aufgrund einer
optimierten Wahrnehmung, würde sich daher ein strategischer Wettbewerbsvorteil für ein
Unternehmen ergeben. Dieser Artikel versucht diesen Mangel zu beseitigen, indem die
Defizite des Wirkungsmechanismus näher untersucht werden und ein Tool-Tuning7
vorgestellt wird.
2
Die SWOT-Analyse
2.1
Grundlagen der SWOT-Analyse
Die SWOT-Analyse wurde 1965 an der Harvard Business School entwickelt und
ausformuliert. 8 Sie bildet in dem damals entwickelten Strategieprozess den zentralen
Ausgangspunkt des Untersuchungen (siehe Abbildung 1). 9
Die
SWOT-Analyse
ist
ein
Werkzeug
zur
Untersuchung
der
internen
Unternehmensfaktoren sowie der externen Umweltfaktoren. Das Ziel dieses Konzeptes ist es,
die
6
Gegebenheiten
der
externen
Umwelt
(Chancen
und
Risiken)
mit
den
Capra (1985: 207).
7
Der Begriff des Tool-Tuning erfolgt in Anlehnung an der in der Automobilindustrie gängigen Beschreibung für
die Leistungssteigerung der Motorleistung.
8
Vgl. Mintzberg (1990: 172); ebenso Hill/Westbrook (1997: 47).
9
Vgl. Mintzberg (1990: 173).
Die SWOT-Analyse auf dem Prüfstand
6
unternehmensinternen Qualifikationen (Stärken und Schwächen) abzustimmen. Darauf
aufbauend soll auf diesem Wege die beste Strategie formuliert und umgesetzt werden. 10
Abbildung 1: Das Modell der „Design“-Schule
Bei der SWOT-Analyse werden Aussagen über die Stärken und Schwächen des
Unternehmens den Aussagen über die Chancen und Risiken der Umwelt in Form einer Matrix
gegenübergestellt. 11 Insofern ist das Werkzeug sehr einfach in der Anwendung und erfreut
sich ungeachtet seines Alters noch heute einer großen Beliebtheit unter den Managern. 12 Der
für die folgende Untersuchung relevante Teil der SWOT-Untersuchung ist in der Abbildung 1
hervorgehoben.
2.2
Die SWOT-Analyse in der Anwendung und Kritik
In einer umfangreichen Studie über die Stärken und Schwächen der SWOT-Analyse
haben HILL und W ESTBROOK sowohl das Konzept an sich als auch deren Anwendung in der
Praxis kritisch untersucht. 13
Die Stärken der SWOT-Analyse liegen, wie bereits erwähnt, in der einfachen
Anwendung und dem intuitiven Verständnis sowie der geringen Vorbereitungszeit. 14
In der Studie wurden aber auch eine Reihe von Schwächen aufgedeckt, die zum einen
in der Art der Anwendung und zum anderen in dem Werkzeug selbst ihren Ursprung haben.
10
Vgl. umfassend Andrews (1971: 59ff.); ebenso Taylor (1990: 97); auch Weihrich (1982: 54); und Welge/AlLaham (1999: 183).
11
Vgl. Hungenberg (2000: 72f.); ebenso Wheelan (1983: 127ff.).
12
Vgl. Pickton/Wright (1998: 102, 104).
13
Vgl. Hill/Westbrook (1997: 48).
14
Vgl. Hill/Westbrook (1997: 51).
Die SWOT-Analyse auf dem Prüfstand
7
In der Anwendung wurden die aufgestellten SWOT-Analysen in nur drei von zwanzig Fällen
der Studie weiter in den Strategieprozess eingebunden. Damit wurde nicht dem
ursprünglichen Zweck der Analyse entsprechend vorgegangen (vgl. Abbildung 1). Die
Unternehmen erklärten, sie hätten die SWOT-Analysen lediglich zur Initiierung der
Diskussionen genutzt. Weiterhin wurden die in der SWOT-Analyse getätigten relativen
Aussagen in keinem der untersuchten Fälle im Rahmen eines Benchmarking zur Konkurrenz
bzw. zum Branchendurchschnitt in Beziehung gesetzt. Außerdem wurden die getroffenen
Aussagen in der Praxis nicht gewichtet oder bewertet. Damit blieben diese Ausführungen
zwangsläufig wenig aussagekräftig. 15 U. a. wurde in der Studie ebenso festgestellt, dass bei
der Anwendung der SWOT immer das Ergebnis der Analyse im Zentrum des Interesses stand.
Eine klassische SWOT-Matrix wird in der folgenden Abbildung exemplarisch dargestellt.
Abbildung 2: Beispiel einer klassischen SWOT-Matrix
HILL und W ESTBROOK identifizieren zusätzliche Schwächen, die in dem Werkzeug
selbst begründet liegen. Die SWOT-Analyse macht keine Aussagen über die optimale Länge
der jeweiligen Listen. Der Analyst wird nicht zu einer tiefergehenden Analyse seiner
getroffenen Aussagen gezwungen. Weiterhin ist die Analyse nicht zwingend mit den
folgenden Phasen des Strategieprozesses verbunden. Somit stellen SWOT-Matrizen in der
Regel keine Analysen, sondern vielmehr Beschreibungen der Umwelt und Unternehmen
dar.16
15
Vgl. Hill/Westbrook (1997: 50); ebenso Pickton/Wright (1998: 105f.).
16
Vgl. Hill/Westbrook (1997: 51).
Die SWOT-Analyse auf dem Prüfstand
8
Wie in der beispielhaften SWOT-Matrix aus Abbildung 2 zu erkennen, werden hier
singuläre Ursachen (die in der SWOT beschriebenen Eigenschaften) eindeutigen Wirkungen
(Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken) zugeordnet. Weiterhin werden keine Wirkungszusammenhänge feldübergreifend untersucht oder betrachtet.
Der zeitliche Hintergrund der SWOT-Analyse bildet demnach die Kernschwäche des
Werkzeuges. Die SWOT-Analyse wurde Mitte der sechziger Jahre in einer Ära
vergleichsweise stabiler Märkte entwickelt. Sie bildet die Umwelt daher linear ab. Ziel der
Aussagen in der SWOT-Matrix ist es, gewissen Gegebenheiten (Ursachen) eindeutige
Wirkungen (Stärken, Risiken…) zuzuordnen. Damit liegt der Analyse die Prämisse der
Stabilität und Vorhersagbarkeit der Umwelt zugrunde. 17
Diese Eigenschaften stellen die paradigmatische Prämissen18 der SWOT-Analyse dar,
die im Folgenden kritisch hinterfragt werden.
3
Die Entwicklung der blinden Flecken
Nun wird auf Grundlage der Analyse die daraus resultierende Problemstellung genauer
erörtert. Wie gezeigt wurde, kann die SWOT-Analyse die Umwelt aufgrund der hinter den
Werkzeugen stehenden paradigmatischen Prämissen nur unzureichend abbilden. Daraus
resultieren Informationsverluste, die man sich als blinde Flecken vorstellen kann. Im
Abbildungsprozess der Umwelt werden einige Aspekte gar nicht erst wahrgenommen. Diese
blinden Flecken können dementsprechend nicht in die Informationsbasis zur Formulierung
und Beurteilung einer Strategie mit einfließen.
17
18
Vgl. Mintzberg (1990: 184, 191); ebenso Hill/Westbrook (1997: 51); auch Grant (1998: 13).
W ÜTHRICH definiert paradigmatische Prämissen wie folgt: „Unter dem Begriffskonstrukt <<paradigmatische
Prämissen>> sollen (…) grundlegende Erklärungsannahmen und Erfahrungen verstanden werden, die uns bei
der Theoriebildung in den betriebswirtschaftlichen Teilsdisziplinen leiten.“ Wüthrich (1991: 321); vgl. dazu
Ullrich/Hill (1976: 307f.); vertiefend Winter (1999: 9 FN 33) sowie die dort angegebene Literatur.
Die SWOT-Analyse auf dem Prüfstand
9
Doch wo liegt der Unterschied zu früheren Zeiten? Die SWOT-Analyse ist bereits seit
35 Jahren in der Anwendung. Die Umwelt, in Bezug gesetzt zu dem jeweiligen zeitlichen
Kontext, ist weder wesentlich dynamischer oder komplexer geworden noch hat sie an
Nichtlinearität zugenommen. Vielmehr hat ein Wandel in der Wahrnehmungsfähigkeit der
Menschen dazu geführt, die Komplexität, Dynamik und Nichtlinearität in das Bewusstsein zu
rücken. 19 Grundlage hierfür bilden die Erkenntnisse der neueren Systemtheorie, die die
ganzheitliche Betrachtung von Sys temen in den Vordergrund stellt. 20 Demnach waren die
blinden Flecken bei der Abbildung der Umwelt schon immer vorhanden. Nur war man sich
ihrer Existenz früher nicht bewusst.
Dieser Informationsverlust bei der Abbildung der Umwelt kann unter Umständen
weitreichende Folgen haben. Wie bereits erwähnt, bildet die strategische Umweltanalyse
einen wesentlichen Bestandteil und Ausgangspunkt des Strategieprozesses (vgl. Abbildung 1).
Demnach finden die Ergebnisse der Analyse direkten Eingang in die Strategieformulierung
und –auswahl. Um langfristig im Wettbewerb bestehen zu können, müssen Vorgehensweisen
zum Umgang mit den blinden Flecken im Abbildungsprozess entwickelt werden.
Auf dieser Grundlage werden im folgenden Abschnitt Handlungsempfehlungen zum
Umgang mit den blinden Flecken bei der strategischen Umweltanalyse mit der SWOTAnalyse entwickelt.
19
Ausführungen von M INTZBERG zeigen, dass die Umwelt in den letzen 50 Jahren weder komplexer noch
turbulenter geworden ist. Vgl. Mintzberg (1991: 464). Es gibt allerdings auch Wissenschaftler die anderer
Meinung sind. So vertreten BLEICHER wie auch W ÜTHRICH und MALIK die Meinung, die Umwelt sei
dynamischer und komplexer geworden. Vgl. Bleicher (1991: 8ff.); Wüthrich (1991: 319f.); und Malik (1985:
139). Es lassen sich hier zwei grundlegend unterschiedliche Betrachtungsweisen des Wandels unterscheiden.
Während MINTZBERG die Veränderungen relativ betrachtet, gehen W ÜTHRICH , M ALIK und BLEICHER in ihren
Veröffentlichungen von einer absoluten Betrachtungsweise. Insofern stellen die drei letztgenannten Autoren ein
nachvollziehbares Bild dar, die Dynamik heute und gestern betrachtend. Man sollte die Entwicklung der
Dynamik und Komplexität jedoch immer in Bezug zu dem zeitlichen Gesamtkontext betrachten (also relativ).
Deswegen wird hier der Auffassung von M INTZBERG gefolgt. So stellten etwa die Erfindung der
Dampfmaschine, der Eisenbahn oder des Telegraphen einen sehr großen Einfluss auf die damalige Umwelt dar,
der mit dem Einfluss der modernen Informations- und Kommunikationstechnologien heutzutage durchaus
vergleichbar ist. Vgl. Krugman (1996: 206f.). Betrachtet man die gesamte Menschheitsgeschichte, so behält die
relative Betrachtung ihre Gültigkeit. Insofern sind die verschiedenen Zeit-Umwelten identisch (bezüglich der
relativen Komplexität und Dynamik) und unterschiedlich zugleich (bezüglich der absoluten Betrachtung).
20
Die Entwicklung des Menschen und seiner Wahrnehmungsfähigkeit hat sich aufgrund des bereits
beschriebenen Erkenntniszuwachses (beispielsweise in Form von Theorien, Modellen und Werkzeugen) nahezu
parallel zu dem Wandel der Dynamik und Komplexität der Umwelt vollzogen, so dass sich die subjektiv
empfundene Situation nicht grundlegend verändert hat.
Die SWOT-Analyse auf dem Prüfstand
3.1
10
Die Dynamik
Wie in vorangegangene n Abschnitt ausführlich diskutiert, stellt die SWOT ein
statisches Modell zur Abbildbarkeit der Unternehmungsumwelt dar. Damit wird die Dynamik
der Umwelt bei der Analyse nicht berücksichtigt.
Aus diesem Grund sollte bei der Anwendung des Analysewerkzeuge s der
Erstellungsprozess der Umweltanalyse in den Vordergrund gerückt werden21 . Diese
Verschiebung der Fokussierung vom Analyseergebnis zum Analyseprozess wird im
Folgenden näher erläutert.
Durch eine Konzentration auf den Prozess wird die Dynamik der Umwelt im kleinen
Maßstab gewissermaßen simuliert und antizipiert. Um die blinden Flecken, die aus der
Dynamik der Umwelt resultieren, zu vermeiden bzw. zu verringern, ist es erforderlich, jede
Beobachtung bzw. Analyse als subjektabhängig zu begreifen. Mit jeder Beschreibung der
Umwelt gibt der jeweilige Beobachter eine Selbstbeschreibung ab.
Die Umweltanalyse sollte in Gruppen von mindestens zwei Personen angefertigt
werden, damit die Simulation der Dynamik funktionieren kann. Durch die Analyse im
Gruppenrahmen können selbst- und fremdreferentielle Prozesse ausgelöst werden, wie in
Abbildung 3 exemplarisch für zwei Personen dargestellt. Im Zusammenhang des
Erstellungsprozesses der Umweltanalyse bilden also sowohl die Selbst- als auch die
Fremdreferenz jeweils eine Beobachtung zweiter Ordnung, mit der zum einen die eigene
Beschreibung der Umwelt (Selbstreferenz) und zum anderen die Beschreibung der Umwelt
des Gegenübers beobachtbar wird (Fremdreferenz).Damit können bei einer bewussten
Konzentration auf den eigentlichen Erstellungsprozess der SWOT-Matrix der statische
Charakter der Analyse aufgehoben werden. Einen Schwerpunkt bilden demnach die
Interaktionen
der
Gruppenmitglieder
während
des
Analyseprozesses.
Das
Untersuchungsergebnis an sich tritt in den Hintergrund.
Dementsprechend ergeben sich bei einer prozessorientierten Fokussierung der
Umweltanalyse die folgenden Vorteile. Die Dynamik der Umwelt wird durch die Dynamik
des Prozesses im Kleinen nachempfunden. Weiterhin wird durch die bewusste Selbst- und
Fremdreferenz im Analyseprozess ein Aufdecken von blinden Flecken der unmittelbaren,
individuellen Beobachtung möglich. Dadurch erhält der Prozess am Ende eine MultiSubjektivität (Objektivität), die sowohl dem Prozess als auch dem Ergebnis Stabilität verleiht.
21
Vgl. dazu auch die Ausführungen von LOVAS und GOSHAL, die den allgemeinen „strategy process“ in den
Vordergrund der Betrachtung rücken. Vgl. Lovas/Goshal (2000: 892f.).
Die SWOT-Analyse auf dem Prüfstand
11
Abbildung 3: Selbst- und Fremdreferenz
Darüber hinaus erhält das Analyseergebnis durch die Prozessorientierung einen
dynamischen Charakter. Die Analyseergebnisse stellen in der Regel qualitative Eigenschaften
der Unternehmungsumwelt dar, die auf dem ersten Blick als solche statisch wirken. Betrachtet
man jedoch die „Entstehungsgeschichte“ der Begriffe aus dem Prozess heraus, so stellt jede
qualitative Eigenschaft sowohl ein Ergebnis der Historie als auch eine Antizipation der
Zukunft dar.
3.2
Die Linearität
Wie in den Ausführungen zu der SWOT-Analyse detailliert hergeleitet wurde, liegen
ihr lineare Wirkungszusammenhänge zugrunde. Dementsprechend wird die Umwelt durch das
Tool linear beschrieben. Daraus resultieren ebenfalls blinde Flecken in der strategischen
Umweltanalyse. Daher soll im Folgenden das von ULRICH und PROBST formulierte Modell
der Wirkungsnetzwerke vorgestellt werden, um den linearen Wirkungszusammenhang der
SWOT-Analyse durch eine Kreislaufanalyse zu ersetzen.
Das Modell des Wirkungsnetzwerkes wurde im Rahmen einer ganzheitlichen
Problemlösungsmethodik entwickelt, in der das Wirkungsnetzwerk eines von mehreren
Elementen darstellt. Da sich das Wirkungsnetzwerk aber insbesondere mit der Nichtlinearität
und Dynamik der Umwelt auseinandersetzt, soll eine Integration des Modells in die
strategische Umweltanalyse mit der SWOT-Analyse untersucht werden.
ULRICH und PROBST gehen bei der Erstellung ihres Modells u. a. davon aus, dass der
Mensch im Rahmen der Problemlösung in der Regel von einfachen linearen Kausalketten
zwischen den Elementen des betrachteten Systems ausgeht. Häufig wird ein Tatbestand sogar
Die SWOT-Analyse auf dem Prüfstand
12
auf eine einzige Ursache reduziert, d.h. es wird von einem monokausalen Zusammenhang
ausgegange n. 22
Genau dieser Mechanismus wurde als Ergebnis der kritischen Betrachtung der SWOTAnalyse festgehalten. ULRICH und PROBST setzen an die Stelle der linearen Kausalkette das
Netzwerk, welches auf die Grundvorstellung eines Wirkungskreislaufes ohne Anfang und
ohne Ende zurückgeht. 23 Insbesondere stehen rückgekoppelte Wirkungszusammenhänge im
Vordergrund der Betrachtung. Bei der Erstellung ist folgende Frage zu beantworten: Welches
Element des Netzwerkes wirkt in welcher Art, in welcher Intensität und in welchem
Zeithorizont auf welches andere Element ein? 24 Diese stellt die elementare Frage zur
Erstellung des Netzwerkes dar. Der Aufbau eines exemplarischen Wirkungsnetzwerkes ist in
der Abbildung 4 gezeigt.
Abbildung 4: Beispiel eines Wirkungsnetzwerkes
In diesem Netzwerk sind mehrkettige Wirkungszusammenhänge zu erkennen.
Insbesondere der in grauer Farbe angedeutete Wirkungskreislauf kann bei der Erstellung einer
SWOT-Analyse die felderübergreifenden Zusammenhänge
verdeutlichen (vgl. dazu
Abbildung 7). Jedoch können auch durch das Wirkungsnetzwerk nicht die nichtlinearen
Zusammenhänge der Umwelt beschrieben werden. Allerdings ist das Netzwerk im Stande, das
lineare Ursache-Wirkungs-Denken, das der SWOT-Analyse zugrunde liegt, durch eine
22
Vgl. Ulrich/Probst (1990: 36f. und 112); ebenso Gomez/Probst (1997: 68).
23
Vgl. Ulrich/Probst (1990: 40); ebenso Gomez/Probst (1997: 78); ausführlich dazu Schwaninger (1989: 74 ff.).
24
Vgl. Ulrich/Probst (1990: 130ff.); gut zusammenfassend ebenso Gomez/Probst (1997: 72). Ausführliche
Anleitungen für die Erstellung eines Wirkungsnetzwerkes entnehmen sie bitte aus Ulrich/Probst (1990: 125ff.).
Die SWOT-Analyse auf dem Prüfstand
13
rückgekoppelte Kreislauffokussierung zu überwinden. Dieser Sachverhalt ist in der folgenden
Abbildung durch eine Karikatur von W EICK anschaulich illustriert.
Abbildung 5: Ausprägungen des linearen- und des Kreislaufdenkens
In der linken Karikatur ist das klassische Ursache-Wirkungs-Denken symbolisiert. Mit
der rechten Karikatur wird der Kreislaufgedanke des Wirkungsnetzwerkes dargestellt.
Diese zentrale Eigenschaft der Netzwerke sollte genutzt werden, indem jeder
Umweltanalyse mit der SWOT-Matrix die Erstellung eines Netzwerkes vorangestellt wird.
Durch die Integration dieses Modells lässt sich die Beschränktheit der monokausalen, linearen
Denk- und Wirkungsweise der SWOT-Analyse bei der Untersuchung der Umwelt
überwinden.
4
Das Tool-Tuning
Ziel dieses Aufsatzes war es, die blinden Flecken der SWOT-Analyse bei der
Untersuchung der Unternehmungsumwelt zu analysieren. Bei der Untersuchung der SWOTAnalyse ist ein linearisierender Wirkungsmechanismus festgestellt worden, der der Analyse
eine statische, einfache Umwelt zu Grunde legt.
Aus den bisherigen Ausführungen ergeben sich Handlungsempfehlungen für den
Umgang mit den blinden Flecken bei der Anwendung der SWOT-Analyse. Diese werden im
Folgenden zusammenfassend dargestellt. Dieses Tool- Tuning ist in Abbildung 6 grafisch
zusammengefasst.
Die SWOT-Analyse auf dem Prüfstand
14
Abbildung 6: Zusammenfassung des Tool-Tunings
Die blinden Flecken der SWOT-Analyse basieren auf ihrem statischen und linearen
Abbildungsmechanismus. Dementsprechend wurden diese Parameter nochmals untersucht.
Um der Dynamik der Umwelt Rechnung zu tragen, wird anstelle einer
Ergebnisfokussierung eine Konzentration auf den Analyseprozess empfohlen. Dadurch wird
die Dynamik der Umwelt gleichsam im Kleinen simuliert. Insbesondere können dadurch die
Selbst- und Fremdreferenz als Wirkungsmechanismen genutzt werden. Damit erhält das
Analyseergebnis die Qualität einer multi-subjektiven Konstruktionsleistung.
Bei der Betrachtung der Linearität der SWOT-Analyse wurde das Konzept des
Wirkungsnetzwerkes vorgestellt. Durch Integration dieses Konzeptes in die Umweltanalyse,
wird es möglich, den linearen, zum Teil monokausalen, Wirkungs mechanismus dieser Tools
zu überwinden. Im Zentrum der Wirkungsnetzwerke stehen zirkuläre, rückgekoppelte
Zusammenhänge
in
der
Unternehmungsumwelt.
Hat
man
sich
diese
Wirkungs-
zusammenhänge einmal in Form eines Wirkungsnetzwerkes erarbeitet, können auf die ser
Grundlage die kreiskausalen Zusammenhänge der Umwelt Eingang in die Umweltanalyse in
die SWOT-Matrix finden. Dementsprechend sollte die Erstellung eines Wirkungsnetzwerkes
den eigentlichen Analysen vorangestellt werden. Dabei sei allerdings erwähnt, dass die
Die SWOT-Analyse auf dem Prüfstand
15
nichtlinearen Wirkungszusammenhänge der Umwelt nach wie vor nicht beschrieben werden
können. Abschließend sollte bei der Erstellung der SWOT-Matrix noch darauf geachtet
werden, dass man zum einen die bei der Erstellung des Wirkungsnetzwerkes erkannten
Wirkungszusammenhänge
in
die
SWOT-Matrix
integriert
und
ebenso
eine
Prioritätsverteilung 25 der erkannten Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken vornimmt. Dies
ist in der nächsten Abbildung wieder an einer exemplarischen SWOT-Matrix dargestellt.
Abbildung 7: Eine beispielhafte, getunte SWOT-Matrix
Hervorzuheben ist, dass der grundsätzlich Aufbau des Analysetools im Rahmen des
Tool-Tunings nicht verändert wurde. Es muss festgehalten werden, dass die SWOT-Analyse
trotz aller Kritik ein fundiertes und adäquates Instrumentarium zur Umweltanalyse darstellt.
Der Manager in der Praxis erhält sehr schnell bei einfacher Anwendung einen brauchbaren
Überblick über die relevante Umwelt. Darin liegt die noch heute gültige Stärke der SWOT,
die auch weiterhin genutzt werden soll.
Nach eigener Reflexion existieren aber auch blinde Flecken in dem eigenen
Untersuchung. Diese werden durch das analytische, lineare Vorgehen bei der eigenen
Untersuchung ausgelöst. Obwohl während der gesamten Arbeit die ganzheitliche
Betrachtungsweise und die Unzulänglichkeit linearer analytischer Vorgehensweisen dargelegt
wurden, folgte die Untersuchung genau diesen Prinzipien. Der Verfasser ist damit ebenfalls
„Gefangener“ seiner Prägung und Denkweise. Dadurch kann dieser Aufsatz mit Sicherheit
keine abschließende Betrachtung der blinden Flecken darstellen.
25
Für eine Problemhierarchisierung bietet sich das Konzept der Eisenhower-Matrix an, in der die Parameter
Wichtigkeit und Dringlichkeit einander gegenübergestellt werden. Vertiefend dazu Frey (2003: 12).
Die SWOT-Analyse auf dem Prüfstand
16
Ob die Untersuchungsergebnisse dieser Arbeit in Form des Tool-Tunings die
beabsichtigte Wirkung in der Praxis entfalten, lässt sich nicht ohne weiteres beantworten. Die
Arbeitsergebnisse erweisen sich solange als „passend“, wie diese nicht an der Realität
scheitern. GLASERSFELD formulierte dazu eine passende Viabilitäts-Metapher: „Ein Schlüssel
‚paßt’, wenn er das Schloß aufsperrt. Das Passen beschreibt die Fähigkeit des Schlüssels,
nicht aber das Schloß.“ 26 Das bedeutet, selbst wenn das Tool- Tuning in der Praxis passen
sollte, also nicht an der Realität scheitert, bedeutet das nicht, dass es sich um den richtigen
Weg handelt. Der Schlüssel (hier: getuntes Tool) sagt nichts über das Schloss (hier: die
Umwelt) aus. Man könnte daraus nur schließen, dass es sich bei der Anwendung der getunten
Tools um einen gangbaren Weg handelt. Es bleibt dem Manager in der Praxis überlassen, die
„Passform“ der in dieser Arbeit vorgestellten Untersuchungsergebnisse zu bewerten.
26
Glasersfeld (1981: 20).
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