International Review of Employment

International Review
of Employment
April 2005
The Definitive Voice on International
Employment Matters
Quarterly Supplement
English, French & German edition
Job mobility in the EU
Tsunami relief
Critical talent
Change in Turkey
Europass
Atlantic pay divide
Family friendly
Separate English, French & Spanish edition available on request
Published by Vedior
2
JOB MOBILITY IN THE EU
LA MOBILITÉ DES TRAVAILLEURS
EN EUROPE
ENGLISH
FRANÇAIS
The enlargement of the EU last year to embrace ten new countries, mostly
from central and eastern Europe, was predicted to bring with it a flow of job
seekers heading west. Yet according to research conducted by the School of
Environment and Development at the University of Manchester and sponsored
by Vedior, so far migratory flows both within and beyond the region are relatively
low. Although firm data is still hard to come by, the authors of the report (The
role of temporary staffing services agencies in facilitating labour mobility in central
and eastern Europe, available at www.vedior.com) conclude that “the expected
migration from central and eastern Europe to the west does not appear to
have occurred”.
L’élargissement de l’Union européenne l’an dernier et l’entrée de dix
nouveaux pays, la plupart d’entre eux d’Europe centrale ou de l’Est, étaient
censés conduire à un exode vers l’ouest de chercheurs d’emploi. Pourtant, selon
une étude réalisée par la School of Environment and Development de la
University of Manchester et financée par Vedior, les flux migratoires à l’intérieur
de la région et au-delà ont été relativement faibles jusqu’à présent. Même s’il est
difficile d’obtenir des données solides sur la question, les auteurs du rapport
(«The role of temporary staffing services agencies in facilitating labour mobility in
central and eastern Europe», disponible sur www.vedior.com) affirment que
«l’émigration attendue de travailleurs d’Europe centrale et de l’Est vers l’ouest
semble ne pas avoir eu lieu».
The banner headline conceals a more complicated story.The research
found two types of cross border flow were taking place.There is evidence that
those professionals at the higher end of the skills set are continuing to move to
the west – but then that is nothing new. Meanwhile, less skilled workers move
on a “more short-term basis across borders within the region”. However, as the
authors are quick to point out that, this was taking place several years before
accession. In particular, there was a tendency for migrants to seek employment
in the relatively wealthier countries of the Czech Republic, Poland and Hungary.
Bien sûr, les gros titres cachent toujours une histoire plus compliquée.
L’étude observe deux types de flux transfrontaliers. On constate que les individus
qualifiés continuent d’émigrer vers l’ouest: mais cela n’est pas une nouveauté.
Quant aux travailleurs moins qualifiés, ils «émigrent au sein de l’Union pour de
courtes durées». Mais, comme le rapport le souligne, c’était déjà le cas plusieurs
années avant l’élargissement. On assistait notamment alors à l’émigration de
chercheurs d’emploi vers les pays relativement mieux nantis que sont la
Tchéquie, la Pologne et la Hongrie.
It is, of course, early days.The report notes that “as border restrictions are
theoretically relaxing, the pattern, nature and extent of migration across Europe is
likely to change”. For the moment, however, the original EU15 have put in a
place a range of labour market transitional arrangements, in the majority of cases
for an initial two years but with a plan to extend for a further three to five years.
Although these are by no means the only factor restricting job mobility: the
report highlights issues of language, skills sets, professional qualifications and
personal considerations as just some of the barriers to cross border job seeking.
There must also be jobs to move to. Historically, emigrants from the Czech
Republic and Poland in particular tended to look to Germany. However, with the
number of unemployed there recently topping the five million mark for the first
time since reunification in 1990, that prospect has become distinctly less
attractive, particularly in the light of increasing levels of foreign direct investment
back home. Job creation is the mantra of the EU, with the current President of
the European Commission José Manuel Barroso recently stating “employment
remains Europe’s Achilles heel”. There is already tacit acceptance that the target
of 67% of adults working by 2005 is unrealistic, whilst the longer term target of
70% employment would, on current numbers, require an additional 22 million
jobs to be added to the rosta.
Most commentators agree that one solution must be increased flexibility of
employment and here the University of Manchester’s report is cautiously
optimistic for the future in central and eastern Europe, where in many cases the
use of temporary staffing agencies has only recently entered into the law. In
particular, the report concludes that “all respondents expected levels of
temporary staffing to rise over time, but suggested the process would be gradual,
slow and geographically uneven even within the same ‘types’ of countries”. But
then, as in any happy family, no-one ever expected to find homogeneity amongst
the new members of the EU.
Mais il est encore trop tôt pour tirer des conclusions définitives. Le rapport
fait remarquer que «les obstacles aux frontières étant théoriquement moins
grands, les modalités, la nature et le volume des migrations européennes
devraient changer». En attendant, les 15 Etats membres d’avant l’élargissement
ont mis en place un certain nombre de dispositions temporaires limitant l’accès à
leur marché de l’emploi, pour la plupart valables pour deux ans mais susceptibles
d’être prolongées pour trois ou cinq nouvelles années. Mais ce ne sont pas là les
seuls facteurs limitant la mobilité des travailleurs : le rapport fait état de
problèmes liés à la barrière de la langue, l’éventail de compétences, les
qualifications et les considérations personnelles comme autant d’obstacles à
l’émigration de chercheurs d’emploi.
Il y a aussi un certain manque d’emplois à pourvoir. Les migrants venus de
République tchèque et de Pologne, par exemple, avaient tendance à se tourner
vers l’Allemagne. Mais, comme le nombre de chômeurs y a récemment dépassé
la barre des cinq millions pour la première fois depuis la réunification de 1990, le
marché de l’emploi allemand est devenu bien moins attrayant pour les migrants
potentiels, surtout au regard de la hausse de l’investissement direct étranger dans
leurs pays.
La création d’emplois est la priorité de l’Union européenne, comme l’ont
récemment confirmé les déclarations de l’actuel président de la Commission
européenne, José Manuel Barroso, pour qui «l’emploi reste le talon d’Achille de
l’Europe». On reconnaît déjà de manière tacite que l’objectif de 67% des adultes
en activité d’ici 2005 n’est pas réaliste; et l’objectif à plus long terme concernant
un taux d’activité de 70% nécessiterait, au vu des chiffres actuels, 22 millions
d’emplois supplémentaires. La plupart des observateurs s’accordent pour dire
qu’une des solutions au problème consiste à augmenter la part du travail flexible.
Or, dans ce domaine, le rapport de la University of Manchester fait preuve d’un
optimisme prudent en ce qui concerne l’Europe centrale et de l’Est où, dans de
nombreux cas, l’utilisation d’entreprises de placement temporaire n’est que
depuis récemment autorisée par la loi. En particulier, le rapport affirme que «tous
les participants s’attendent à ce que le placement de travailleurs temporaires se
développe, mais laissent entendre que ce processus sera graduel, lent et inégal
selon les régions, même au sein de « types » identiques de pays». Mais, comme
pour toutes les familles, personne ne s’attendait à observer des situations
homogènes entre les nouveaux membres de l’Union européenne.
3
JOBMOBILITÄT IN DER EU
DEUTSCH
Im letzten Jahr wurde die EU um zehn mittel- und osteuropäische Länder
erweitert. Allen Voraussagen nach sollte diese Erweiterung eine starke
Abwanderung von Arbeitsuchenden in den Westen mit sich bringen. Laut einer
Studie der School of Environment and Development der Universität in
Manchester, die von Vedior gefördert wurde, sind Wanderungsbewegungen in der
Region und auch über ihre Grenzen hinaus eher gering. Obwohl es nur wenige
zuverlässige Daten gibt, kommen die Autoren der Studie zu dem Ergebnis, daß
die erwarteten Abwanderungen aus Mittel- und Osteuropa in den Westen
offensichtlich ausblieben (“The role of temporary staffing services agencies in
facilitating labour mobility in central and eastern Europe”, in voller Länge erhältlich
unter www.vedior.com).
Natürlich verbirgt sich hinter dieser Überschrift eine kompliziertere
Geschichte. Laut der Studie gibt es zwei Arten von Grenzverkehr. Höher
qualifizierte Arbeitnehmer wandern nach wie vor in den Westen ab – das ist
jedoch nichts Neues. Weniger qualifizierte Arbeitskräfte arbeiten für kürzere
Zeitspannen in Nachbarländern. Doch betonen die Autoren, daß dies schon in
den Jahren vor der EU-Mitgliedschaft der Fall war. Migranten suchten vor allem in
den verhältnismäßig wohlhabenderen Staaten wie der Tschechischen Republik,
Polen und Ungarn nach Arbeit.
Natürlich ist es noch zu früh, um schlüssige Aussagen zu machen. Im Bericht
wird festgehalten, daß sich die Struktur und das Ausmaß der Migration in Europa
wahrscheinlich verändern wird, wenn die Grenzkontrollen gelockert werden. Im
Augenblick gelten jedoch die Übergangsregelungen für den Arbeitsmarkt, die die
fünfzehn alten EU-Mitgliedstaaten erlassen haben. Sie werden mindestens für die
nächsten zwei Jahre in Kraft bleiben, können aber um weitere drei bis fünf Jahre
verlängert werden. Diese Regelungen sind jedoch nicht die einzigen
einschränkenden Faktoren für die Mobilität. In dem Bericht werden
Fremdsprachen, Berufsqualifikationen und persönliche Gründe als weitere
Hindernisse bei der Arbeitssuche im Ausland angeführt.
Außerdem muß es im Zielland Arbeitsplätze geben. In der Vergangenheit
zog es Auswanderer aus der Tschechischen Republik und Polen vor allem nach
Deutschland. Doch seit die Arbeitslosenzahl dort zum ersten Mal seit der
Wiedervereinigung 1990 die Marke von fünf Millionen überschritten hat, ist diese
Perspektive viel weniger attraktiv. Hinzu kommen verstärkte ausländische
Investitionen in den Heimatländern.
PROPORTIONS OF IMMIGRATION BY ORIGIN, 2002
CZECH REPUBLIC
ESTONIA
LATVIA
LITHUANIA
POLAND
ROMANIA
SLOVAKIA
SLOVENIA
0 10 20 30 40 50
90 100
PERCENT
EU & EFTA (EUROPEAN FREE TRADE ASSOCIATION)
C&E EUROPE (CENTRAL AND EASTERN)
OTHER EUROPE
REST OF THE WORLD
Source: Salt, 2003
DESTINATION OF IMMIGRATION BY ORIGIN, 2002
CZECH REPUBLIC
ESTONIA
LATVIA
LITHUANIA
POLAND
ROMANIA
SLOVAKIA
SLOVENIA
0 10 20 30 40 50
60 70 80
PERCENT
EU & EFTA
Die EU wiederholt unermüdlich, daß neue Arbeitsplätze geschaffen werden
müssen. Der gegenwärtige Präsident der Europäischen Komission José Manuel
Barroso gab neulich zu Protokoll, daß die Beschäftigung nach wie vor Europas
Achillesferse ist.Viele geben bereits unter der Hand zu, daß das Ziel einer
Beschäftigungsrate von 67% der erwachsenen Bevölkerung bis 2005 nicht
erreicht werden kann. Die längerfristige Vorgabe von 70% würde bei den
heutigen Zahlen bedeuten, daß 22 Millionen zusätzliche Arbeitsplätze geschaffen
werden müssen. Die meisten Kommentatoren sagen übereinstimmend, daß die
Beschäftigungsverhältnisse flexibler werden müssen. Da die Zeitarbeit in den
mittel- und osteuropäischen Ländern erst vor kurzem ins Arbeitsrecht
aufgenommen wurde, zeigt sich die Studie aus Manchester mit Blick auf die
Zukunft vorsichtig optimistisch. Der Bericht schließt mit der Bemerkung, daß alle
Befragten mit einem steigenden Anteil der Zeitarbeit rechnen, daß dieser Vorgang
jedoch nur langsam und selbst in eher homogen strukturierten Ländern regional
unterschiedlich verlaufen werde. Wie in jeder glücklichen Familie hat allerdings
niemand Gleichförmigkeit unter den neuen
EU-Staaten erwartet.
60 70 80
C&E EUROPE
OTHER EUROPE
REST OF THE WORLD
Source: Salt, 2003
90 100
4
TSUNAMI RELIEF
L’AIDE AUX VICTIMES DU TSUNAMI
ENGLISH
FRANÇAIS
The appalling devastation caused by natural events on 26th December last
year shocked the world. Indeed, happening as the tsunami did during the festive
period, it took a while for the scale of the devastation to be appreciated and for
relief efforts to get under way. But very soon, as the shocking TV pictures circled
the globe, both individuals and companies responded with munificence. Whilst
the cash poured in, it soon became obvious that, in the immediate aftermath of
the disaster, help in kind was vital. Nurses and doctors got on planes and the
pharmaceutical industry rallied round to try to ensure there were sufficient
anesthetics and antibiotics on hand to allow them to do their job. With so many
corpses on the ground and hundreds of thousands of survivors forced to live in
temporary accommodation, the risk of epidemic was great.Yet despite outbreaks
of the now almost unheard of disease of tetanus in Banda Aceh, in general this
danger was avoided, much to the credit of governments, NGOs and local people
alike, helped by the many hundreds of millions of dollars of vaccines and antimalarial drugs donated and the sterling efforts of aid workers.
Also quick to respond were the transportation and logistics companies who
helped get essential supplies to the disaster hit zones. The fact that the tsunami
hit ten countries almost simultaneously meant that the United Nations and many
international relief organisations found themselves severely stretched in their
ability to deliver the necessary response. Logistics competence was at a
premium. In addition to the scope of need that included tents, helicopters for
ferrying supplies and evacuation, trucks, aircraft, landing crafts, boats, base camps
with staff support, fuel, water treatment units and generators, the sheer
complexity of the logistical challenge the disaster posed was almost unheard of.
Even charities were overwhelmed by the sheer scale of donations pouring
in, and the need to process them. Some, such as Médecins sans Frontières, soon
called for an end to giving for the tsunami so that funds could be applied to
other unfolding disasters, as in Sudan. At the World Economic Forum in Davos
two months ago, the CEOs of a number of logistics and transportation
companies reflected on the lessons learned from the Asian disaster and
considered how, in partnership with the international humanitarian organisations
and the World Economic Forum’s Disaster Resource Network (DRN), they
might improve upon fully fledged disaster preparedness.
One approach had already proved its effectiveness: the development of
Airport Emergency Teams (AET), put in place after the earthquake in Bam (Iran)
last year. At the time Chris Weeks (a Senior Manager from DHL on secondment
to DRN) observed that local airport congestion was a severe constraint in the
inward movement of relief supplies. Over the past year the DRN had recruited
sixty private sector volunteers to form and prepare teams for future disasters –
including employees from Emirates Air, Aramex, Chapman Freeborn, DHL,
DNATA, and TNT. Based in Dubai, AET volunteers were trained in disaster
response, personal and group security, team building, first aid and survival. Chris
Weeks led this organisational effort during 2004, with the aim to be ‘missionready’ by January 2005.This level of preparedness meant members of a volunteer
AET were ready for deployment to Sri Lanka just 36 hours after the tsunami hit.
This is just one example of the ways in which the corporate sector
responded to the tsunami and there are many lessons still to be learnt from this
entirely unpredicted tragedy. Both public and private sector will hope to improve
further on their disaster preparedness systems – not least with the welcome
news that a tsunami warning system will now be put in place for the Indian
Ocean. It will be many years before the entire area is restored and there are too
many fractured families which can never be put back together. But employers
and employees alike can feel proud of their response.
Les ravages causés par la catastrophe naturelle du 26 décembre dernier ont
ému le monde entier. A vrai dire, comme le tsunami s’est produit en période de
fêtes, il a fallu un peu de temps avant qu’on prenne la mesure des dégâts et que
les mesures d’aide se mettent en place. Mais très vite, tandis que les télés du
monde entier diffusaient les images terribles que nous avons tous vues, individus
et entreprises ont réagi avec générosité. Alors que les dons d’argent affluaient, il
est rapidement apparu que ce dont on avait immédiatement besoin, c’était de
biens et de services. On a donc acheminé sur les lieux des infirmières et des
médecins et l’industrie pharmaceutique s’est mobilisée pour faire en sorte qu’ils
aient suffisamment d’anesthésiques et d’antibiotiques pour pouvoir faire leur
travail. Avec un si grand nombre de cadavres à même le sol et des centaines de
milliers de survivants forcés de vivre dans des abris temporaires, le risque
d’épidémie était grand. Pourtant, malgré des éruptions de tétanos, auxquelles on
n’était plus habitué à Banda Aceh, ce danger a pu être évité dans l’ensemble,
notamment grâce aux Etats, aux ONG et aux populations locales, bien aidés par
les plusieurs centaines de millions de dollars donnés et convertis en vaccins et en
médicaments contre la malaria, ainsi que par l’excellent travail réalisé par les
personnels de secours.
Les entreprises de logistique et de transport ont été tout aussi rapides à
réagir et ont contribué à l’acheminement des biens dont avaient besoin les zones
frappées par la catastrophe. Le fait que le tsunami a touché dix pays presque
simultanément a obligé les Nations unies ainsi que de nombreux organismes
d’aide internationaux à tirer le maximum de leurs capacités à fournir une
réponse adéquate. Les compétences en logistique n’avaient jamais eu autant de
valeur qu’alors. Outre les besoins concernant des tentes, des hélicoptères
destinés à acheminer les biens et évacuer les personnes, des camions, des avions,
des navires de débarquement, des bateaux, des camps de base équipés
(carburant, unités de traitement de l’eau, générateurs, etc.), la complexité du
problème logistique posé par le désastre était presque sans précédent.
Quant aux organismes caritatifs, ils se sont retrouvés dépassés par l’ampleur
des dons et la tâche consistant à les traiter. Certains, comme Medecins sans
frontières, ont rapidement demandé à ce qu’on arrête de donner pour les
victimes du tsunami et qu’on pense aux autres catastrophes du moment, comme
celle du Darfour. Il y a deux mois, au Forum économique mondial de Davos, les
dirigeants d’un certain nombre d’entreprises de logistique et de transport se sont
réunis pour méditer les leçons du tsunami asiatique et réfléchir à la façon dont
elles pourraient, en partenariat avec les organisations humanitaires internationales
et le Réseau de gestion des catastrophes (DRN) du Forum économique mondial,
améliorer leur capacité de réaction devant des désastres de cette ampleur.
Une mesure qui a déjà fait la preuve de son efficacité, c’est la mise en place
d’Equipes d’urgence en aéroport (AET), suite au tremblement de terre qui a
frappé Bam, en Iran, l’an dernier. A l’époque, Chris Weeks, un cadre supérieur de
DHL détaché auprès du DRN, avait remarqué que la saturation de l’aéroport
local gênait considérablement l’afflux de biens de secours. Au cours de l’an passé,
le DRN a recruté soixante bénévoles du secteur privé pour qu’ils forment des
équipes à la gestion de futures catastrophes – dont des salariés de Emirates Air,
Aramex, Chapman Freeborn, DHL, DNATA, et TNT. Basés à Dubai, les bénévoles
de AET ont été formés dans des domaines comprenant la gestion de
catastrophes, la sécurité des individus et des groupes, la formation d’équipes, les
premiers secours et la survie. Chris Weeks a dirigé la mise en place de ce
dispositif au cours de 2004, dans le but d’être prêt pour janvier 2005. Grâce à
cela, les membres d’une AET ont pu être envoyés au Sri Lanka 36 heures
seulement après le déferlement du tsunami.
Ce n’est là qu’un exemple des mesures prises par le secteur des entreprises
pour répondre au tsunami, et il reste de nombreuses leçons à tirer de cette
tragédie qui a pris tout le monde par surprise. Le secteur public comme le
secteur privé espèrent améliorer encore leurs dispositifs de gestion des
catastrophes – encouragés en cela par la mise en place d’un système d’alerte
contre les tsunamis dans l’Océan indien. Il faudra de nombreuses années avant
que l’ensemble de la région soit réaménagée, et trop nombreuses sont les
familles que le désastre a définitivement brisées. Mais les entreprises et les
salariés impliqués peuvent être fiers de leurs efforts.
5
HILFE NACH DER TSUNAMI
DEUTSCH
De furchtbaren Zerstörungen durch die Naturkatastrophe vom 26.
Dezember letzten Jahres versetzten die Welt in Schock. Da die Tsunami während
der Weihnachtsfeiertage zuschlug, dauerte es eine ganze Weile, bis das volle
Ausmaß der Zerstörung bekannt wurde und entsprechende Hilfsmaßnahmen in
Gang kommen konnten. Doch sobald die Bilder von der Zerstörung um die Welt
gingen, reagierten Einzelpersonen und Unternehmen mit großzügigen Spenden.
Während die Spendengelder in Strömen flossen, erkannte man, daß unmittelbar
nach der Katastrophe auch direkte Hilfe lebenswichtig war. Pflegepersonal und
Ärzte machten sich auf den Weg, und die Pharmaindustrie versorgte sie mit den
nötigen Arzneimitteln, damit sie helfen konnten. Da viele Leichen noch nicht
bestattet werden konnten und Hunderttausende von Überlebenden in
Behelfsunterkünften untergebracht waren, stieg das Seuchenrisiko.Trotz
vereinzelten Ausbrüchen der inzwischen fast unbekannten Krankheit Tetanus in
Banda Aceh, wurde diese Gefahr dank des Einsatzes von Regierungen,
Nichtregierungsorganisationen und der Bevölkerung vor Ort gebannt. Dazu
trugen auch die Impfstoffe und Malariamedikamente im Wert von mehreren
hundert Millionen Dollar und die Aufopferungsbereitschaft der Hilfskräfte bei.
MEDIA MENTIONS OF DISASTERS JANUARY/FEBRUARY 2005
Genauso schnell reagierten die Transport- und Logistikunternehmen, die die
entscheidenden Güter in das Katastrophengebiet brachten. Daß die Tsunami zehn
Länder fast gleichzeitig traf, bedeutete für die Vereinten Nationen und viele
internationale Hilfsorganisationen eine ernsthafte Überbeanspruchung ihres
Reaktionsvermögens auf solche Katastrophen.Vor allem die Logistik war
entscheidend. Sowohl die Menge an Gütern, von einfachen Zelten bis zu
Hubschraubern für die Versorgung und Evakuierung, Lastwagen, Flugzeugen,
Amphibienfahrzeugen, Booten, Organisationszentren mit weiterem Gerät,
Treibstoff, Wasseraufbereitungsanlagen und Generatoren, als auch die
Komplexität dieser Operation, die die Katastrophe nötig machte, waren noch
nie dagewesen.
0
Auch die karitativen Verbände waren von dem Umfang der einfließenden
Spenden und den Anforderungen an deren Weiterleitung überwältigt. Médécins
sans Frontières (Ärzte ohne Grenzen) bat schon bald darum, nicht mehr für die
Tsunamiopfer zu spenden, damit die Geldmittel auch für Hilfe bei weiteren
Katastrophen wie der humanitären Krise in Darfour zur Verfügung standen. Beim
Treffen des Weltwirtschaftsforums in Davos vor zwei Monaten kamen die
Geschäftsführer mehrerer Logistik- und Transportunternehmen zusammen und
überlegten gemeinsam, welche Lektionen aus der Katastrophe in Asien zu lernen
seien. Ihr zentrales Thema war eine verbesserte Katastrophenschutzbereitschaft in
Partnerschaft mit den internationalen Hilfsorganisationen und dem Netzwerk für
Katastrophenschutz (Disaster Resource Network DRN) des
Weltwirtschaftsforums.
TSUNAMI
SUDAN WAR
NORTHERN UGANDA
WEST AFRICA
DRC CONFLICT (CONGO)
CHECHNYA
HAITI
HIV/AIDS
NEPAL
COLOMBIA
INFECTIOUS DISEASE
5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000
PRESS CITATIONS
Source: Reuters alertnet
CHARITIES IN THE NEWS
SUDAN WAR
NORTHERN UGANDA
HIV/AIDS
WEST AFRICA
DRC CONFLICT (CONGO)
INFECTIOUS DISEASE
HAITI
Ein Ansatz hat sich bereits als wirksam erwiesen: die Aufstellung von
Notfallteams in Flughäfen (Airport Emergency Team AET) nach dem Erdbeben in
Bam (Iran) vor über einem Jahr. Damals beobachtete Chris Weeks (ein an DRN
ausgeliehener Mitarbeiter von DHL), daß Stauungen vor Ort die eintreffenden
Hilfslieferungen behinderten. Im letzten Jahr warb das DRN sechzig freiwillige
Mitarbeiter aus der freien Wirtschaft an, um solche Teams für zukünftige
Katastrophen auszubilden – unter anderem Mitarbeiter von Emirates Air, Aramex,
Chapman Freeborn, DHL, DNATA und TNT. Die Freiwilligen wurden in Dubai im
Katastrophenschutz,Teamarbeit, und Erster Hilfe ausgebildet und erhielten auch
ein Überlebenstraining. Chris Weeks leitete die Ausbildung im Jahr 2004 mit dem
Ziel, daß die Teams im Januar 2005 einsatzbereit sein sollten. Durch diese
Vorbereitungen war ein AET von Freiwilligen nur 36 Stunden nachdem die
Tsunami zuschlug für den Einsatz in Sri Lanka bereit.
Dies ist nur ein Beispiel dafür, wie Unternehmen auf die Tsunami reagierten.
Aber es gilt, noch weitere Lektionen von dieser völlig unvermittelt über uns
hereingebrochenen Tragödie zu lernen. Sowohl der öffentliche als auch der
private Sektor müssen ihre jeweiligen Katastrophenschutzmaßnahmen weiter
verbessern – nicht zuletzt, weil nun endlich ein Tsunami-Warnsystem für den
Indischen Ozean installiert wird. Noch viele Jahre werden vergehen, bis die
betroffene Region wiederhergestellt ist.Viele Familien wurden zerrissen und
können nicht mehr zusammengebracht werden. Doch können Arbeitgeber und
Arbeitnehmer mit Recht stolz auf ihre Reaktion sein.
NEPAL
COLOMBIA
CHECHNYA
0 10 20 30 40 50
60 70 80
90 100
PERCENT OF CHARITIES
MEDECINS DU MONDE
SAVE THE CHILDREN
SALVATION ARMY
DOCTORS WITHOUT BORDERS
ACTION AID
OXFAM
CARE INTERNATIONAL
UN WORLD FOOD PROGRAMME
CHRISTIAN AID
UNHCR
CATHOLIC RELIEF SERVICES
UNICEF
INTERNATIONAL RESCUE COMMITTEE
WHO
OCHA
RED CROSS/RED CRESCENT
WORLD VISION
Source: Factiva, Reuters Reading List
6
CRITICAL TALENT
LES TALENTS D’UNE ENTREPRISE
ENGLISH
FRANÇAIS
Following their recent nationwide survey of US based HR professionals,
Deloitte Consulting concludes gloomily that as soon as 2008 US companies may
well find themselves in the middle of a “perfect storm” that could threaten the
global business economy. The crisis will, they predict, be provoked by a
combination of factors ranging from the impending retirement of the baby
boomer generation to a widening skills gap resulting from a decline in
educational standards and a failure to manage and keep talent.
A la suite de leur récente enquête nationale auprès de spécialistes de GRH
basés aux USA, Deloitte Consulting estime que, dès 2008, les entreprises américaines
pourraient bien se retrouver dans une situation qui pourrait à son tour menacer les
entreprises du monde entier. Cette crise sera provoquée, selon leurs prédictions, par
une combinaison de facteurs, dont le départ à la retraite de la génération du « baby
boom », ainsi que la pénurie croissante de main-d’œuvre qualifiée qui résulte d’une
chute du niveau d’éducation et aussi de l’incapacité à gérer et à retenir les talents.
First off is the ageing factor. In three years time, the first wave of “baby
boomers” will reach the age of 62, the average retirement age across North
America, Europe and Asia. According to the survey, one-third of US companies
expect to lose 11% or more of their workforce to retirement by 2008. The
effect is expected to be especially acute in the healthcare, manufacturing, energy
and public sectors. Over the next fifteen years, 80% of US workforce growth is
expected to come from people aged fifty years or over. Nor is the crisis
confined to the US: by 2050, it is predicted that 40% of Europe’s total population
and 60% of its working age population will be people aged over sixty.
Pour commencer, le facteur du vieillissement. Dans trois ans, une première vague
de « baby boomers » atteindra l’âge de 62 ans, l’âge moyen de départ à la retraite en
Amérique du Nord, en Europe et en Asie. Selon l’enquête, un tiers des entreprises
américaines s’attendent à voir 11% ou plus de leurs salariés partir à la retraite d’ici
2008. Ce phénomène devrait être particulièrement prononcé dans les secteurs des
soins de santé, de l’industrie manufacturière, de l’énergie et dans le secteur public. Sur
les quinze prochaines années, 80% de la croissance de la population active américaine
devrait être alimentée par des individus de cinquante ans ou plus. Et cette crise s’étend
au-delà des Etats-Unis : on estime que, d’ici 2050, les plus de 60 ans représenteront
40% de la population d’Europe et 60% de sa population active.
Then there is the skills gap. The US Department of Education recently
suggested that 60% of new jobs created in the 21st century will require skills
possessed by only 20% of the current workforce. More than 80% of US
manufacturers already face a shortage of qualified machinists, craft workers and
technicians. And according to NASA, North American colleges will graduate only
just under 200,000 science and engineering students to replace the two million
baby boomers scheduled to retire between 1998 and 2008. Whilst some 42%
of undergraduates in China come out of university with degrees in science and
engineering, only 5% of US students do so. Again, the problem is not restricted
to North America: the number of German engineering graduates, for example,
has declined by almost a third since 1995.
Et puis il y a la pénurie de main-d’œuvre qualifiée. Le ministère américain de
l’Education a récemment laissé entendre que 60% des emplois créés au 21è siècle
nécessiteront des compétences que possèdent seulement 20% de la population active
actuelle. Plus de 80% des entreprises de fabrication manufacturière américaines sont
déjà confrontées à une pénurie de machinistes, ouvriers et techniciens qualifiés. Et
selon la NASA, les universités d’Amérique du Nord ne diplômeront qu’un peu moins
de 200.000 étudiants entre 1998 et 2008, période sur laquelle deux millions de baby
boomers sont censés partir à la retraite.Tandis qu’environ 42% des étudiants chinois
sortent de l’université avec un diplôme scientifique ou d’ingénieur, ce n’est le cas que
de 5% des étudiants américains. A nouveau, le problème ne se limite pas à l’Amérique
du Nord : en Allemagne, le nombre d’étudiants ingénieurs a baissé de presque un tiers
depuis 1995.
Many US children never even get as far as university. Only 32% of US high
school students now leave with sufficient qualifications to attend university and
only 70% of high school students who do go on to take degree courses actually
graduate. Deloitte’s research is also critical of educational standards at US
universities, concluding “in other areas of specialised education, such as
information technology and nursing, schools simply can’t meet demand. Faculty
shortages in computer science departments, for example, have reached crisis
proportions.” A fact echoed by the Bureau of Labor Statistics, who predict that
more than 300,000 of the 1.3 million new jobs in information technology in the
US due to be created between 1996 and next year will remain unfilled.
Beaucoup d’enfants américains ne vont même pas à l’université. Aux Etats-Unis,
seulement 32% des lycéens sortent de l’école avec assez de qualifications pour aller à
l’université ; et seulement 70% des étudiants obtiennent leur diplôme de fin d’études.
L’étude de Deloitte critique aussi le niveau scolaire exigé par les universités
américaines, et conclut que « dans les autres domaines spécialisés de l’enseignement,
comme l’informatique et les études d’infirmier, les écoles n’ont pas la possibilité de
fournir assez d’étudiants. La pénurie d’étudiants dans les départements d’informatique,
par exemple, a atteint des proportions graves. » Un fait à rapprocher de cette
prévision du Bureau of Labor Statistics selon laquelle, dans le secteur de l’informatique,
plus de 300.000 sur les 1,3 millions d’emplois créés aux USA entre 1996 et l’an
prochain ne pourront être pourvus.
So what exactly does Deloitte’s suggest employers should do to shelter
from this predicted “perfect storm”? First and foremost they must manage
critical talent, defined as those individuals and groups who drive a
disproportionate share of the company’s business performance. This is not
always “the A players or senior executives”, explains Mike Fucci, principal and US
leader of Deloitte’s Human Capital practice. It is instead those who “possess
highly developed skills and deep knowledge of not just the work itself, but of
how to make things happen within a company”. Who might, for example, be the
couriers in a delivery company, or the researchers in a pharmaceutical firm.
Qu’est-ce que Deloitte conseille donc aux entreprises de faire pour se protéger
contre les effets de cette crise ? Elles doivent avant tout bien traiter leurs talents les
plus importants, c’est-à-dire les individus et les groupes qui représentent une très
grande part des résultats obtenus par leur entreprise. Il ne s’agit pas toujours des
cadres supérieurs, comme l’explique Mike Fucci, directeur pour les USA de Human
Capital, un cabinet de conseil de Deloitte Consulting. Ce sont plutôt ceux qui «
possèdent des compétences très pointues et une excellente connaissance non
seulement de leur métier, mais aussi de comment procéder pour que les choses se
fassent au sein de l’entreprise ». Il peut s’agir par exemple de coursiers dans le cas
d’une société de livraison, ou de chercheurs dans le cas d’un laboratoire
pharmaceutique.
Having identified critical talent, above all they must then make sure they
keep it. Only half of the organisations surveyed by Deloitte Consulting had even
identified a list of critical skills needed for future growth, let alone put talent
management processes in place. Suggested strategies include finding out what
matters most to the company’s critical talent – personal growth and
development, for example, or the need to be deployed in positions that engage
their interests and curiosities. But above all Deloitte urges organisations to
become more “talent-savvy” if they don’t want to take a bath in that storm on
the horizon.
Après avoir identifié ces talents, il faut faire en sorte de les retenir. Seule la moitié
des entreprises interrogées par Deloitte Consulting avaient seulement établi une liste
des compétences essentielles dont elles avaient besoin pour se développer dans le
futur, sans parler de la mise en place de politiques de gestion des talents. Parmi les
voies possibles, on peut chercher à savoir ce qui importe le plus pour la plupart des
talents de l’entreprise : le développement personnel, par exemple, ou le fait d’être
affecté à un poste qui satisfasse leurs intérêts et leur curiosité. Mais Deloitte incite
surtout les entreprises à mieux connaître et comprendre leurs talents, si elles ne
veulent pas être les victimes de la crise qui se profile à l’horizon.
7
ENTSCHEIDENDE FÄHIGKEITEN
DEUTSCH
Die vor kurzem von Deloitte Consulting in den USA durchgeführte
Umfrage unter Personalvermittlern und Personalchefs kommt zu dem düsteren
Ergebnis, daß sich US-amerikanische Unternehmen schon im Jahr 2008 in einem
Tumult befinden könnten, der sogar die globale Unternehmenswirtschaft
gefährden könnte. Mehrere Faktoren tragen zur bevorstehenden Krise bei, wie
sie voraussagen: der bevorstehende Eintritt der starken Nachkriegsjahrgänge
(„baby boomers") ins Rentenalter, zunehmende Qualifikationslücken durch
fallende Bildungsstandards und das Versagen der Unternehmen, wenn es um die
Förderung und Bindung von Talent geht.
PROJECTED CHANGE IN THE WORKING-AGE POPULATION (15–64)
1970–2010 AND 2010–2050
RUSSIA
ITALY
SPAIN
Zunächst einmal der Altersfaktor. In drei Jahren wird die erste Welle der
„baby boomers" das durchschnittliche Rentenalter in Nordamerika, Europa und
Asien von 62 Jahren erreichen. Laut der Umfrage rechnen ein Drittel der
amerikanischen Unternehmen damit, daß sie bis 2008 etwa 11% ihrer
Arbeitnehmer durch die Pensionierung verlieren. Dieser Effekt soll sich besonders
stark im Gesundheitswesen, der Industrie, bei den Energieversorgern und im
öffentlichen Bereich bemerkbar machen. Über die kommenden fünfzehn Jahre, so
erwartet man, werden die über 50-jährigen 80% des Wachstums der
Arbeitnehmerzahl in den USA ausmachen. Diese Krise ist nicht auf die USA
beschränkt: manche Prognosen sprechen davon, daß im Jahr 2050 40% der
Gesamtbevölkerung Europas und 60% seiner Bevölkerung im arbeitsfähigen Alter
über sechzig Jahre alt sein werden.
GERMANY
NETHERLANDS
FRANCE
UK
SOUTH AFRICA
AUSTRALIA
Nun zu den Qualifikationslücken. Das Erziehungsministerium der USA
sprach vor kurzem davon, daß 60% der im 21. Jahrhundert neu zu schaffenden
Arbeitsplätze Ansprüche an Qualifikationen stellen, die lediglich 20% der
gegenwärtigen Arbeitnehmerschaft besitzen. Über 80% der amerikanischen
Industrie klagen bereits über einen Mangel an ausgebildeten Maschinenführern,
Handwerkern und Technikern. Und der NASA zufolge müssen weniger als
200.000 Absolventen nordamerikanischer Universitäten zwei Millionen „baby
boomers" ersetzen, die zwischen 1998 und 2008 in Rente gehen. Während etwa
42% der Universitätsabsolventen in China einen Ingenieursabschluß haben, sind
es in den USA nur 5%. Aber auch dieses Problem ist nicht auf Amerika
beschränkt. In Deutschland ist die Zahl der Absolventen in den
Ingenieurwissenschaften seit 1995 beispielsweise um ein Drittel gesunken.
JAPAN
SOUTH KOREA
CHINA
INDIA
US
MEXICO
BRAZIL
Viele Kinder schaffen es in den USA nicht einmal in die Universität. Nur
32% der amerikanischen Schüler haben ausreichende Abschlüsse, um an den
Universitäten angenommen zu werden. Und lediglich 70% der amerikanischen
Studenten beenden ihren Studiengang. Deloitte kritisieren die
Ausbildungsstandards an amerikanischen Universitäten und kommen zu dem
Schluß, daß die Institutionen in manchen Fachgebieten wie Informatik und den
Pflegeberufen der Nachfrage einfach nicht folgen können. Der Dozentenmangel
in Informatik hat inzwischen ein kritisches Niveau erreicht. Das Bureau of Labor
Statistics bestätigt diesen Befund: laut seiner Prognose werden in den USA über
300.000 der 1,3 Mio. zwischen 1996 und nächstem Jahr geschaffenen
Arbeitsplätze in der Informationstechnologie nicht zu füllen sein.
Welche Abhilfe gegen die bevorstehende Krise schlagen Deloitte den
Arbeitgebern vor? Zunächst müssen sie entscheidende Talente sichern, also die
individuellen Mitarbeiter oder Gruppen, die das Unternehmen geschäftlich
maßgeblich weiterbringen. Das sind nicht immer die großen Spieler oder
Direktoren, wie Mike Fucci, seines Zeichens Vorstand der Abteilung für
Humankapital von Deloitte, erläutert. Es handelt sich stattdessen um diejenigen,
die hochentwickelte Qualifikationen und eine profunde Kenntnis nicht nur der
Arbeit selbst haben, sondern verstehen, wie sie im Unternehmen Dinge in Gang
setzen. Das könnten die Kuriere in einer Transportfirma oder die Forscher in
einem Pharmaunternehmen sein.
Wenn entscheidende Talente identifiziert sind, müssen die Unternehmen
einiges daran setzen, sie zu halten. Nur die Hälfte der von Deloitte untersuchten
Unternehmen verfügte überhaupt über eine Liste mit den entscheidenden
Fähigkeiten für zukünftiges Wachstum, ganz zu schweigen von Vorstellungen zum
Talentmanagement. Mögliche Strategien sind eine interne Umfrage, was den
entscheidenden Talenten wichtig ist – persönliche Entwicklungsmöglichkeiten und
Karriere, zum Beispiel, oder Aufgaben, die ihre Interessen und ihre Neugier
befriedigen. Doch vor allem drängt Deloitte bei den Unternehmen darauf, daß sie
ein Auge für Talente entwickeln müssen, wenn sie von der sich abzeichnenden
Krise nicht kräftig gebeutelt werden wollen.
CANADA
-50
0
50
100
150
PERCENT
1970–2010
2010–2050
Source: Deloitte Research/UN Population Division
200
8
CHANGE IN TURKEY
LA TURQUIE CHANGE
ENGLISH
FRANÇAIS
It’s official:Turkey’s courtship with the European Union may be turning into
something rather more permanent. But although the Turkish government warmly
welcomed the announcement of pre-accession talks at the end of last year, both
sides acknowledge that there is still a long way to go. And whilst human rights
may be top of the media agenda, the need for structural reform of the
employment market is also on the minds of commentators and politicians alike.
This vast country situated at the crossroads of Europe and Asia has a
population of more than 70 million people; but according to the latest statistics
from the Turkish Embassy in London only 21.87 million of them are in work,
making for a labour participation rate of below 50%. What’s more, many of the
jobs are in agriculture. Despite the fact that the share of the agricultural labour
force has declined consistently from some 50% in 1988 to a third in 2002, it still
stands in stark contrast to an average of just 4% for the EU 15, according to the
OECD, and 15% for those countries which have recently joined the EU club.
What is more, it is estimated that 80% of the women working in the Turkish
agricultural sector do so as unpaid family labourers.
There is, however, no doubt that change is afoot – the government itself
has talked of the need for a “vast transformation”. This is intended to encompass
reform of the taxation and social security systems, a restructuring of the public
sector and a move towards privatising government assets, from utilities to
tobacco and the national lottery. An early step taken at the beginning of this
year was to revise the currency, so that the millions of Turkish lira which tourists
had become used to were replaced by new notes at the ratio of a million
to one.
Tourism is just one of the growth areas the government is keen to
encourage. With overall employment in the services industries still lying at some
44% in the last quarter of 2004, clearly there is plenty of potential for growth. To
that end, the Turkish parliament recently passed new legislation to introduce
greater flexibility into the workforce, both by encouraging, according to a
government report, “more flexibility for entrepreneurs to control their cost
structure”, and introducing more flexible working schemes.
Meanwhile, however, unemployment remains a concern. Although the
current reported rate of 10% is well below the average of newly acceded
countries to the EU, the Ankara based Turkish Confederation of Employers’
Associations (TISK) believes that it is likely to rise substantially by the end of this
decade. Partly this will result from more workers entering the official system
rather than remaining in informal employment. But the need for job creation is
also a key issue.
C’est officiel : les relations qui unissent la Turquie et l’Union européenne
pourraient se transformer bientôt en des liens plus étroits. Mais, même si le
gouvernement turc a accueilli avec joie l’annonce faite, à la fin de l’année
dernière, de négociations concernant l’accession de la Turquie, les deux parties
reconnaissent qu’il y a beaucoup à faire avant cette accession. Et si les droits de
l’homme en Turquie semblent être le thème préféré des médias, la nécessité de
réformer la structure du marché de l’emploi est aussi un aspect qui intéresse les
observateurs comme les politiciens.
Ce grand pays, situé à la frontière entre l’Europe et l’Asie, est peuplé de
plus de 70 millions d’habitants ; mais selon les derniers chiffres émanant de
l’ambassade de Turquie de Londres, seuls 21,87 millions d’entre eux ont un
emploi, ce qui représente un taux d’emploi de moins de 50%. De plus, la plupart
des emplois concernent le secteur de l’agriculture. Bien que la proportion que
représentent les actifs du secteur agricole ait baissé progressivement, passant
d’environ 50% en 1988 à un tiers en 2002, elle reste beaucoup plus élevé que la
moyenne des 15 Etats membres d’avant l’élargissement (4% selon l’OCDE) et
que celle des nouveaux membres (15%). En outre, on estime que 80% des
femmes qui travaillent dans le secteur agricole turc constituent une main-d’œuvre
familiale non-payée.
Il ne fait cependant aucun doute que des changements vont avoir lieu : le
gouvernement turc lui-même parle de la nécessité d’une « vaste transformation
». Celle-ci devrait inclure la réforme des systèmes fiscaux et de sécurité sociale,
une restructuration du secteur public et la privatisation de biens publics (services
publics, tabac, loterie nationale…). Une mesure prise au début de l’année a
consisté à créer une nouvelle monnaie, qui enlève six zéros à l’ancienne lire
turque dont les touristes avaient l’habitude.
Le tourisme n’est qu’un de secteurs où le gouvernement cherche à
développer la croissance. Etant donné que le taux d’emploi dans le secteur des
services était encore d’environ 44% au dernier trimestre de 2004, il est clair que
le potentiel de croissance est important dans ce domaine. Pour y favoriser la
croissance, le parlement turc a récemment voté une nouvelle loi visant à rendre
la population active plus flexible, tant en accordant, selon un rapport officiel, «
une plus grande souplesse aux entreprises dans la maîtrise de leur structure de
coûts » qu’en introduisant des formes d’emploi flexibles.
Mais le chômage reste un motif d’inquiétude. Même si le taux actuel de
10% est bien inférieur à la moyenne des nouveaux Etats membres, la
confédération des associations patronales turques (TISK) estime que ce
pourcentage devrait augmenter significativement d’ici la fin de la décennie. Cela
sera en partie dû au fait que plus de travailleurs devraient quitter l’économie
parallèle et entrer sur le marché officiel de l’emploi. Mais la nécessité de créer
des emplois est aussi une question clef en Turquie.
9
DER WANDEL IN DER TÜRKEI
DEUTSCH
Jetzt ist es amtlich. Der Flirt zwischen der Türkei und der EU könnte sich zu
einer dauerhaften Beziehung wandeln. Aber obwohl die türkische Regierung die
Ankündigung von Vorgesprächen zum Beitritt wärmstens willkommen geheißen
hat, sind sich beide Seiten einig, daß noch ein weiter Weg zurückzulegen ist.
Während das beherrschende Thema in den Medien vor allem die
Menschenrechtsprobleme sind, beschäftigen strukturelle Reformen des
Arbeitsmarkts die Kommentatoren und Politiker.
LABOUR FORCE PARTICIPATION RATES IN TURKEY
(NON-AGRICULTURAL)
80
70
60
Dieses große Land zwischen Europa und Asien zählt über 70 Millionen
Einwohner. Doch gehen laut der jüngsten Statistiken der türkischen Botschaft in
London nur 21,87 Millionen einer Beschäftigung nach, so daß die Beteiligung der
Erwerbsfähigen am Arbeitsmarkt unter 50% liegt. Außerdem bestehen viele
dieser Arbeitsplätze in der Landwirtschaft. Obwohl die Zahl der in der
Landwirtschaft Beschäftigten stetig von 50% im Jahr 1988 auf nur noch ein
Drittel im Jahr 2002 zurückgegangen ist, steht sie immer noch in starkem
Gegensatz zu nur 4% in den bisherigen EU-Ländern (nach OECD-Angaben)
und 15% für die neuen Beitrittsländer. Darüberhinaus arbeiten schätzungsweise
80% der Frauen in der türkischen Landwirtschaft ohne Bezahlung im Rahmen
der Familie.
40
30
20
10
0
Trotzdem besteht kein Zweifel, daß sich ein Wandel vollzieht – auch die
Regierung spricht davon, daß ein „tiefgreifender Wandel" nötig ist. Dazu gehören
eine Steuerreform und eine Reform des Sozialversicherungswesens, eine
Umstrukturierung des öffentlichen Sektors und eine Initiative zur Privatisierung
von Staatsbesitz wie der Tabakindustrie und der staatlichen Lotterie. Ein erster
Schritt wurde Anfang diesen Jahres mit einer Währungsreform unternommen: die
neue Lira ersetzt die alte, den Touristen mit ihren Millionenbeträgen so vertraut
gewordene, im Verhältnis von eins zu einer Million.
1998 1999 2000 2001 2002 2003* 2004* 2005* 2006* 2007* 2008* 2009* 2010*
MALE
FEMALE
TOTAL
* Forecast
Source:TÜSIAD, “Labour Market and Unemployment in Turkey”, 2003
UNEMPLOYMENT ACROSS THE EU
Tourismus ist nur einer der Wachstumsbereiche, die die Regierung
unterstützen möchte. Im letzten Quartal 2004 waren etwa 44% der
Beschäftigten im Dienstleistungsgewerbe tätig. Hier gibt es ein klares
Wachstumspotential. Deshalb führte das türkische Parlament vor kurzem eine
neue Rechtsprechung zur Flexibilisierung der Arbeit ein. Sie soll den
Unternehmern größere Flexibilität bei der Kostenplanung geben und flexiblere
Arbeitsverhältnisse möglich machen.
POLAND
Allerdings bleibt Arbeitslosigkeit ein Problem. Obwohl die vor kurzem
gemeldete Rate von 10% wesentlich unter dem Durchschnitt bei den neuen EULändern liegt, geht der in Ankara ansässige Türkische Bund der
Arbeitgeberverbände (TISK) davon aus, daß sie bis zum
Ende des Jahrzehnts beträchtlich ansteigen wird. Dieser Anstieg ist teilweise
darauf zurückzuführen, daß mehr Arbeitnehmer ins offizielle System
überwechseln werden, statt informellen Tätigkeiten
nachzugehen. Allerdings ist der Bedarf an neuen Arbeitsplätzen
auch ein Schlüsselthema.
ITALY
SLOVAK REPUBLIC
BULGARIA
SPAIN
TURKEY
GREECE
FINLAND
FRANCE
EURO AREA
GERMANY
EU-15
CZECH REP.
BELGIUM
HUNGARY
AUSTRIA
UK
PORTUGAL
DENMARK
IRELAND
SWEDEN
LUXEMBOURG
NETHERLANDS
0
5
10
PERCENT
2002
Source: OECD
2001
15
20
PERCENT
50
10
EUROPASS
L’EUROPASS
ENGLISH
FRANÇAIS
It is becoming an increasingly difficult challenge for HR personnel to assess
the professional qualifications of the person sitting before you at interview.You
can of course put them through personality tests, assess their communication
and language skills, consider their personal presentation and even work out
whether they will fit in with your team largely through standard interview
techniques. But what if the piece of paper (if one even exists) documenting their
qualifications comes from another country?
Il est de plus en plus difficile d’évaluer les qualifications professionnelles
d’un candidat lors d’un entretien d’embauche. On peut bien sûr lui faire passer
un test de personnalité, mesurer ses talents de communicant et sa maîtrise d’une
langue, considérer la manière dont il présente, et même chercher à savoir s’il
s’intégrera bien dans telle équipe, et ce largement via des techniques courantes.
Mais que faire lorsque le document (s’il y en a un) faisant état des qualifications
du candidat émane d’un autre pays ?
The problem may be less acute at the higher end of both the skills and the
age set, when the individual can point to successfully completed positions and
tasks as well as produce references. But it is of particular concern when hiring
younger, less experienced staff. Or at least that appears to be the thinking
behind the introduction of the Europass, one of the recent moves by the EU
seeking to enhance job mobility, as was committed to in the objectives of the socalled “Lisbon agenda”.The aim is for the individual obtaining a Europass to
“make their skills and qualifications clearly and easily understood in Europe”
(including candidate countries); and move anywhere in Europe.
Ce problème est peut-être moins difficile lorsque le candidat a des
compétences très élevées ou un âge avancé, parce qu’il peut alors faire référence
à des fonctions et des missions qu’il a remplies avec succès et produire des
lettres de recommandation. Au contraire, les choses sont particulièrement
délicates quand il faut embaucher des individus plus jeunes et moins
expérimentés. C’est du moins la raison qui semble avoir fondé la création d’un «
Europass », une des dernières mesures prises par l’Union européenne pour
favoriser la mobilité des travailleurs, comme elle s’était engagée à le faire en
fixant les objectifs de l’« agenda de Lisbonne ». Le but est de permettre aux
individus obtenant un Europass de « rendre leurs compétences et leurs
qualifications claires et facilement compréhensibles en Europe » (y compris dans
les pays candidats à l’accession), et de se rendre n’importe où en Europe.
The Europass Mobility is described as “a record of any organised period of
time . . . that a person spends in another European country for the purpose of
learning or training”.This could include a work placement in a company; an
academic term as part of an exchange programme; or a voluntary placement in
an NGO.The “mobility experience” must be monitored by two partner
organisations, the first in the country of origin and the second in the host
country. Both partners need to agree in advance on the purpose, content and
duration of the experience; a mentor must be identified in the host country. All
of this will be coordinated by a National Europass Centre.
It is a refinement rather than a new move – the EU defined a Europass CV
in March 2002, and this version has already been downloaded from its website
more than two million times. More than 100,000 people have also benefited
from Europass training, which has been in operation for some five years, whilst
the European Language Portfolio, a framework for recording linguistic and
cultural skills, has also been in existence for some time. But the Europass will be
on a new scale: the intention is for three million to be issued by 2010.
Whether the Europass will truly lead to greater transparency of
qualifications and skills remains a moot point at this early stage of its introduction.
But there is no doubt that this is a complicated field, as the recent debate in the
UK over the international baccalaureate versus the traditional ‘A’ levels showed.
As undergraduate and post graduate degrees proliferate, it is harder and harder
for employers to distinguish true merit amongst potential employees on the basis
of qualifications alone – never mind the international complications.
L’Europass-Mobilité se présente comme « un relevé de toute période
organisée (…) effectuée par un citoyen dans un autre pays européen dans un
but éducatif ou de formation ». Il peut s’agir d’un stage en entreprise, d’un
trimestre d’études dans le cadre d’un programme d’échanges ou d’un stage
bénévole au sein d’une ONG. L’« expérience de mobilité » doit être suivie par
deux organismes partenaires, un du pays d’origine et un du pays d’accueil. Les
deux partenaires doivent se mettre d’accord à l’avance sur le but, le contenu et
la durée de l’« expérience », tandis que doit être désigné un tuteur résidant dans
le pays d’accueil. La coordination des différentes actions menées est assurée par
un Centre National Europass.
Il s’agit d’une amélioration plutôt que d’une création : l’Union avait défini un
Europass-CV en mars 2002, un document qui a déjà été téléchargé depuis son
site web plus de deux millions de fois. Plus de 100.000 personnes ont bénéficié
du dispositif Europass-Formation, mis en place depuis environ cinq ans, tandis que
le Portfolio européen des langues, un livret où sont présentées les compétences
linguistiques et culturelles du titulaire, existe lui aussi depuis quelque temps. Mais
l’Europass devrait concerner un plus grand nombre de gens : on ambitionne d’en
délivrer trois millions d’ici 2010.
Il est encore trop tôt pour dire si l’Europass débouchera vraiment sur une
plus grande transparence des qualifications et compétences. Mais il est clair que
le problème est compliqué, comme l’a montré le débat qui a récemment
opposé, au Royaume-Uni, les partisans du baccalauréat international à ceux de
son équivalent actuel - les « ‘A’ levels ». A l’heure où prolifèrent les diplômes
sanctionnant des cycles d’études plus ou moins longs que le cycle traditionnel, il
est de plus en plus difficile pour les employeurs de discerner les étudiants
méritants parmi les candidats à l’emploi sur la seule base des qualifications
obtenues – sans parler des complications apportées par les diplômes étrangers.
11
EUROPASS
DEUTSCH
Eine Aufgabe wird für den Personalmanager immer schwieriger: wie soll
man die Berufsqualifikationen der Person, die vor einem sitzt, einschätzen? Man
kann sie Persönlichkeitstest unterziehen, ihre Kommunikations- und
Artikulationsfähigkeit bewerten, ihre persönliche Erscheinung in Betracht ziehen
und sogar feststellen, ob sie zum Team paßt – das alles mit herkömmlichen
Interviewtechniken. Was soll aber geschehen, wenn das Zertifikat, das ihre
Qualifikationen dokumentiert, aus dem Ausland kommt (einmal angenommen,
daß es überhaupt ein Zertifikat gibt)?
% OF HIGHLY SKILLED EXPATRIATES BY COUNTRY OF BIRTH AND
TOTAL NUMBERS (’000s).
Dieses Problem stellt sich weniger am oberen Ende der Qualifikationsskala
oder bei älteren Arbeitnehmern. Sie können auf erfolgreich absolvierte
Tätigkeiten verweisen und können Referenzen oder Arbeitszeugnisse vorlegen.
Aber bei jüngeren Arbeitnehmern mit weniger Erfahrung ist es spürbar größer.
So ähnlich jedenfalls scheinen die Überlegungen im Hintergrund des Europass zu
sein, eine der jüngsten Initiativen der EU zur Verbesserung der Mobilität von
Arbeitnehmern, die zu den Zielen der sogenannten Lissabonner Agenda gehört.
Der Inhaber des Europass soll „seine Fähigkeiten und Qualifikationen in Europa
klar und verständlich vorweisen" können (einschließlich möglicher Beitrittsländer)
und überall in Europa einstellbar sein.
Ob der Europass wirklich größere Transparenz bei den Qualifikationen und
beruflichen Fähigkeiten schaffen wird, ist zu diesem frühen Zeitpunkt noch nicht
klar. Zweifelsohne ist dies ein schwieriges Thema, wie die Debatte in
Großbritannien über ein internationales Bakkalaureat anstelle des herkömmlichen
Abiturs belegt. Je mehr Studienabschlüsse erfunden werden, desto schwieriger ist
es für Arbeitgeber, unter den Bewerbern die wirklich Qualifizierten
herauszufiltern – von den Schwierigkeiten mit internationalen Qualifikationen
ganz zu schweigen.
BELGIUM
139
CYPRUS
219
CZECH REPUBLIC
173
DENMARK
35
ESTONIA
265
FINLAND
1,013
FRANCE
2,934
GERMANY
735
GREECE
315
HUNGARY
792
IRELAND
2.43
Der Europass soll alle in anderen europäischen Ländern zu
Ausbildungszwecken verbrachten Zeiträume festhalten. Dazu können ein
Praktikum in einem Unternehmen zählen, ein Semester als Austauschstudent
oder ein freiwilliger Einsatz bei einer Nichtregierungsorganisation. Diese
Auslandserfahrung muß von zwei Partnerorganisationen aus Herkunfts- und
Gastland bestätigt werden. Beide Partner müssen sich vorher über den Zweck,
Inhalt und die Dauer des Austauschs abstimmen und einen Mentor im Gastland
bestimmen. All dies wird vom Europass Center im jeweiligen Land koordiniert.
Hierbei handelt es sich um eine Verbesserung, nicht um etwas ganz Neues.
Die EU hat schon im März 2002 einen Musterlebenslauf nach Europass
entworfen, der inzwischen über zwei Millionen Mal von ihrer Website
heruntergeladen worden ist. Über 100.000 Menschen kamen bis heute in den
Genuß einer Europass-Ausbildung, die es schon seit etwa fünf Jahren gibt,
während der „europäische Sprachpaß", der sprachliche und kulturelle Kenntnisse
formalisiert, auch schon seit einiger Zeit existiert. Doch wird der Europass neue
Maßstäbe setzen: bis 2010 sollen drei Millionen Pässe ausgestellt werden.
322
LATVIA
27
LUXEMBOURG
617
NETHERLANDS
122
NORWAY
1,276
POLAND
1,268
PORTUGAL
52
SLOVENIA
763
SPAIN
206
SWEDEN
3,229
0
10
20
30
40
PERCENT CLASSIFIED AS HIGHLY SKILLED
Source: OECD
ITALY
54
UK
50
12
ATLANTIC PAY DIVIDE
SALAIRES: QUAND UN OCÉAN
VOUS SÉPARE
ENGLISH
FRANÇAIS
It pays, of course, to be a Chief Executive Officer (CEO) – but as a general
rule, it pays even better in the US. Certainly that was true back in 1997, when
academics Conyon and Murphy found that CEOs in the US earned on average
45% higher cash compensation and 190% higher total compensation (including
equity compensation and other benefits) than their UK counterparts. Given the
similarities in the corporate governance structures of both countries, as well as
cost of living, they concluded at the time that “such large differences in
compensation were surprising”.
The latest 2003 figures from Martin Conyon of the University of
Pennsylvania, this time working in conjunction with Graham Sadler from the UK
business school Aston, show that CEOs of British based firms have done a lot of
catching up in the interim. Whereas in 1997 average pay for a CEO in the US
was roughly 2.8 times that in the UK, by 2003 this ratio had fallen to 1.7.The
average total pay of CEOs in the UK’s top 200 firms has risen by nearly 80%
(76.7%) over the period, whilst that of their US counterparts in the Execucomp
firms and Standard & Poor’s (S&P) has increased by just 5.6% and 8.5%
respectively. Mind you, that still means a substantial difference in the pay packet.
The average total compensation package for CEOs of US Standard & Poor’s
(S&P) top 500 firms in 2003 was £5.4 million, compared to a measly £1.7 million
for CEOs of the UK’s largest 200 firms. However, behind the top-line figures lie
complications.The average pay of the S&P CEO in 2003, for example, was made
up of only 18.8% in base salary, compared to just over 40% amongst bosses of
the UK’s top 200 firms. Admittedly, the latter figure has declined from over 50%
in 1997.
In 2003 the median base salary amongst US CEOs was actually 17% less
than that of the top UK 200 CEOs. And whereas average bonuses amongst the
UK’s top 200 CEOs increased by over a quarter over the period, in the US
sample they actually declined by over 3%. Of course, there are many other
factors at play. Conyon and Sadler point to the fact that in the UK an increasing
proportion of appointments to CEO level tend to be external, which tends to
lead to higher overall wage packages than internal promotion. Meanwhile, in the
US increasing regulation, especially in the light of Sarbanes Oxley, has led to an
upward trend in pay levels to compensate for higher levels of scrutiny.
The authors conclude that “not only is the level of pay between the US and
the UK converging, but so too is the structure of pay in terms of emphasising
equity compensation and de-emphasising salaries”. It is clear that the salary divide
amongst top level executives on either side of the Atlantic is still very much in
existence. But then again, it seems that US bosses continue to be prepared to
take higher levels of risk – and reward.
C’est bien sûr payant d’être un PDG. Mais, en général, c’est encore plus
payant aux Etats-Unis. C’était certainement le cas en 1997 : à l’époque, les
universitaires Conyon et Murphy avaient constaté que les directeurs généraux
gagnaient en moyenne, aux USA, 45% de plus en termes de salaire et 190% de
plus en termes de rémunération globale (comprenant actions et autres
avantages) par rapport à leurs homologues du Royaume-Uni (RU). Etant donné
les similarités entre les deux pays du point de vue du coût de la vie et du point
de vue de la répartition des rôles au sein des entreprises, ils en concluaient que
« des différences aussi grandes étaient surprenantes ».
Les chiffres pour 2003 produits par Martin Conyon de la University of
Pennsylvania, en collaboration cette fois avec Graham Sadler, de l’école de
commerce britannique Aston, montrent que les directeurs généraux de sociétés
basées en Grande-Bretagne ont rattrapé une bonne partie de leur retard.Tandis
que, en 1997, le salaire moyen d’un directeur général était, aux Etats-Unis, environ
2,8 fois supérieur à ce qui se pratiquait au RU, il n’était en 2003 que 1,7 fois
supérieur. La rémunération globale moyenne des directeurs généraux des 200
premières entreprises du RU a augmenté de près de 80% (76,7%) au cours de la
période concernée, tandis que celles de leurs homologues des USA, des sociétés
de la base Execucomp et des sociétés S&P, se sont accrues de seulement 5,6% et
8,5% respectivement. Mais cela signifie qu’il reste un large fossé entre les deux
pays du point de vue de la rémunération. La rémunération globale moyenne
touchée par les directeurs généraux des 500 premières entreprises du
classement S&P américain était, en 2003, de £5,4 millions, contre £1,7 millions
pour les directeurs généraux des 200 plus grandes entreprises du RU.
Cependant, derrière les chiffres globaux se cachent une réalité plus compliquée.
Le salaire de base du directeur général d’une société S&P ne représentait, en
2003, que 18,8% de sa rémunération moyenne, contre un peu plus de 40% de
celle des patrons des 200 plus grandes entreprises du RU. Même si ce dernier
chiffre était de plus de 50% en 1997.
En 2003 le salaire de base médian des directeurs généraux américains était
de 17% inférieur à celui des directeurs généraux des 200 premières entreprises
du RU. Et tandis que les bonus moyens de ces derniers ont augmenté de plus
d’un quart sur la période concernée, ils ont baissé de plus de 3% chez les
directeurs du panel américain. Il y a bien sûr de nombreux facteurs en jeu.
Conyon et Sadler soulignent le fait que, au RU, une proportion croissante des
directeurs généraux sont recrutés à l’extérieur de l’entreprise, ce qui tend à
susciter des rémunérations globales plus élevées que dans le cas de promotions
internes. Et, aux Etats-Unis, un poids accru des réglementations, avec notamment
la loi Sarbanes Oxley, a tiré vers le haut le niveau des rémunérations, en
compensation d’examens plus contraignants.
Conyon et Sadler concluent que « non seulement les niveaux de
rémunération des USA et du Royaume-Uni convergent, mais également les parts
respectives des composantes d’une rémunération, avec un accent mis de plus en
plus sur les actions et de moins en moins sur les salaires ». Il est clair qu’il existe
toujours un fossé entre les rémunérations des PDG, de part et d’autre de
l’Atlantique. Mais il semble que les patrons américains soient, aujourd’hui encore,
disposés à prendre plus de risques - et à être donc mieux récompensés.
13
GEHALTSUNTERSCHIEDE
ZWISCHEN DEN USA UND
GROSSBRITANNIEN
DEUTSCH
6.0
4.0
3.0
2.0
MILLIONS OF POUNDS STERLING
5.0
1.0
US S&P500
0
US EXECUCOMP
FIRMS
1997
2003
Source: M. J. Conyon and G.V. Sadler, Royal Economic Society Conference March 2005
AVERAGE TOTAL OF PAY PACKAGE — % AS BASE SALARY
2003 war das durchschnittliche Grundgehalt eines amerikanischen
Geschäftsführers tatsächlich 17% niedriger als das der englischen Kollegen.
Während die Zusatzleistungen der englischen Geschäftsführer in den 200
größten Unternehmen von 1997 bis 2003 um mehr als ein Viertel anstiegen,
nahmen sie in den USA um über 3% ab. Natürlich gibt es eine Vielzahl von
Gründen für diese Ungleichheiten. Conyon und Sadler weisen darauf hin, daß in
Großbritannien immer mehr betriebsfremde Geschäftsführer ernannt werden,
was zu höheren Lohnangeboten führt als bei internen Beförderungen. In den
USA hat die zunehmende Regulierung – vor allem in Bezug auf das SarbanesOxley-Gesetz – dafür gesorgt, daß die Löhne als eine Art Gegenleistung für
schärfere Kontrollen gestiegen sind.
60
50
40
30
PERCENTAGE
Die jüngsten Zahlen aus dem Jahr 2003, die von Martin Conyon an der
University of Pennsylvania in Zusammenarbeit mit Graham Sadler von der
betriebswirtschaftlichen Fakultät der Aston University in Großbritannien erhoben
wurden, zeigen, daß die Geschäftsführer der englischen Unternehmen inzwischen
Einiges aufgeholt haben. 1997 war das Durchschnittsgehalt eines Geschäftsführers
in den USA etwa 2,8 mal so hoch wie das seines britischen Kollegen. 2003 ist
diese Zahl bereits auf 1,7 gesunken. Das durchschnittliche Gesamtgehalt eines
Geschäftsführers in den 200 größten englischen Unternehmen ist in diesem
Zeitraum um fast 80% (76,7%) gestiegen, während das ihrer amerikanischen
Kollegen in den sogenannten „Execucomp-Firmen" laut Standard & Poor (S&P)
gerade einmal um 5,6% bzw. 8,5% zugenommen hat.Trotzdem gibt es immer
noch gravierende Unterschiede in Bezug auf die Lohntüten. Die Gesamtbezüge
eines Geschäftsführers in den von Standard & Poor (S&P) definierten größten
500 amerikanischen Unternehmen lagen 2003 bei etwa £5,4 Mio. (€7,8 Mio.). Im
Vergleich hierzu verdienten ihre englischen Kollegen in den 200 größten
britischen Unternehmen magere £1,7 Mio. (€2,45). Hinter diesen Zahlen
verbergen sich jedoch einige Probleme. Das Durchschnittsgehalt eines
Geschäftsführers auf der S&P-Liste bestand 2003 lediglich aus 18,8% des
Grundgehalts, während dies bei den Geschäftsführern der 200 größten
englischen Unternehmen etwa 40% ausmachte. Immerhin stellt die letztere Zahl
einen Rückgang von über 50% im Vergleich zu 1997 dar.
AVERAGE TOTAL PAY PACKAGE FOR CEOs
(£m)
UK LARGEST 200
FIRMS
Es zahlt sich aus, Geschäftsführer zu sein. Das gilt vor allem in den USA, wo
man als Geschäftsführer sogar noch mehr Geld verdient. Diese Aussage traf
sicher noch 1997 zu, als die beiden Forscher Conyon und Murphy herausfanden,
daß die amerikanischen Geschäftsführer im Gegensatz zu ihren englischen
Kollegen im Durchschnitt 45% höhere Barbezüge und 190% höhere
Gesamtbezüge bekamen (einschließlich der Kapitalbezüge und anderer
Vergünstigungen). Angesichts der ähnlichen Firmenstrukturen und der
Lebenshaltungskosten in beiden Ländern kam man zu dem Schluß, daß „derart
gravierende Unterschiede bei den Bezügen verwunderlich seien".
20
10
US S&P500
US EXECUCOMP
FIRMS
0
UK LARGEST 200
FIRMS
Die Autoren kommen zu dem Schluß, daß sich „die Gehälter in den USA
und Großbritannien nicht nur annähern, sondern auch die Gehaltsstruktur immer
ähnlicher wird. Hierbei werden die Kapitalbezüge immer wichtiger, während die
Grundlöhne an Bedeutung verlieren". Natürlich gibt es nach wie vor erhebliche
Unterschiede bei der Bezahlung von Geschäftsführern auf beiden Seiten des
Atlantiks. Aber anscheinend sind die amerikanischen Bosse eher bereit, Risiken
einzugehen – und können dadurch auch größere Gewinne machen.
1997
2003
Source: M. J. Conyon and G.V. Sadler, Royal Economic Society Conference March 2005
14
FAMILY FRIENDLY
FEMMES, FAMILLE ET EMPLOI
ENGLISH
FRANÇAIS
In election years, family friendly policies tend to come to the fore – and the
UK, where Chancellor Gordon Brown announced in his recent Budget an
increase in paid maternity leave to one year, is no exception. But behind the
political rhetoric lies an important point: the need to keep women at work.
The Equal Opportunities Commission recently claimed that one in twenty
expectant working women in the UK faced “extreme pressure” to leave their
jobs once their employers learnt of their pregnancy (despite the fact that of
course such moves are illegal under the sex discrimination legislation). More
enlightened employers, however, are looking at the issue from a different
perspective. They do not want to lose highly skilled and experienced staff simply
because they have decided to start a family.
Many larger companies have already taken financial steps to encourage
“returners”. PriceWaterhouseCoopers, for example, has instituted a policy to
give all female employees with newly born babies an extra 20% on top of their
salary in the form of childcare vouchers for one year. The proportion of women
returning from maternity leave consequently more than doubled. Yet overall,
according to the Daycare Trust, only one in ten UK employers assist their staff
with childcare, roughly equally split between those offering nursery places and
financial assistance.
The burden of the cost of childcare remains squarely with the parents,
according to The Work Foundation, who claim that UK parents pay on average
circa 75% of the expenses, compared to a European average of 25%. In Sweden,
for example, some 2% of GDP is spent on early childcare, compared to an
estimated 0.3% in the UK, according to figures quoted by the Daycare Trust.
These figures go at least some way towards explaining why, of all OECD
countries, Sweden, along with Scandinavian neighbour Norway, has the highest
female employment rate (defined according to guidelines of the International
Labour Office). The OECD’s recently released factbook points out that
employment rates for women from 1990 to 2003 increased in 23 countries, with
the fastest growth for working women in jobs taking place in Ireland, Spain and
the Netherlands. Increases of more than 1% over the period were also noted in
Belgium, Greece, Italy, Luxembourg and Mexico. By contrast, male employment
rates over the same period decreased in 21 countries, with falls of more than 1%
recorded in both Poland and Turkey.
The OECD points out that employment rates for men and women across
the world are slowly converging, although in some countries (see our article
elsewhere in this issue on the Turkish labour market) the differences remain
large. In the UK, in 2003 nearly 80% of men were classed as in employment,
compared to 66.4% of women. For that latter figure to increase, employers and
government will need to continue work together to ensure further moves are
made towards both increasing flexibility in the workplace and ensuring HR
policies are family friendly.
Les années d’élections, les politiques destinées à plaire aux familles ont
tendance à voir le jour: le Royaume-Uni (RU), où le ministre des Finances
Gordon Brown vient de présenter son dernier budget et d’annoncer l’extension
à un an du congé de maternité payé, ne fait pas exception à la règle. Mais, audelà des ambitions électorales, il y a un facteur important : la nécessité de faire
en sorte que les femmes restent actives.
La Commission pour l’égalité des chances a récemment déclaré que, au RU,
une femme active enceinte sur vingt subissait « d’énormes pressions » destinées
à les faire quitter leur emploi à partir du moment où leur employeur apprenait la
nouvelle de leur grossesse (même si, bien sûr, ces pratiques sont illégales en
vertu de la loi sur la discrimination liée au genre). Des entreprises plus modernes
envisagent néanmoins ce problème d’un autre point de vue. Elles ne veulent pas
se séparer de personnes qualifiées et expérimentées pour la simple raison
qu’elles ont choisi de fonder une famille.
De nombreuses grandes entreprises ont déjà pris des mesures financières
visant à encourager les femmes prenant un congé maternité à revenir travailler au
sein de l’entreprise à terme. PriceWaterhouseCoopers, par exemple, a décidé de
donner à celles qui, parmi leurs salariés, avaient des nouveaux-nés une
augmentation de 20% sous forme de bons leur permettant de payer des services
destinés aux enfants, et ce pendant un an. La proportion des femmes reprenant
leur travail après un congé maternité a du coup plus que doublé. Mais, selon le
Daycare Trust, seule une entreprise sur dix aide ses salariés à assurer la prise en
charge de leurs enfants – parmi les entreprises qui le font, environ la moitié
fournit des places en crèche, tandis que l’autre propose une aide financière.
Le coût de la prise en charge des enfants est encore largement supporté par
les parents, selon The Work Foundation, qui affirme que, au RU, les parents
prennent en charge en moyenne 75% de ces dépenses, contre une moyenne
européenne de 25%. En Suède par exemple, on consacre environ 2% du PIB aux
services de prise en charge des jeunes enfants, tandis qu’on estime que ce taux est
de 0,3% au RU, selon des chiffres mentionnés par le Daycare Trust.
Ces chiffres expliquent, au moins en partie, pourquoi, de tous les pays de
l’OCDE, la Suède et la Norvège voisine ont le taux d’activité le plus élevé chez
les femmes (établi selon les directives du Bureau international du travail). Le
dernier Panorama des statistiques de l’OCDE montre que le taux d’activité des
femmes a augmenté entre 1990 et 2003 dans 23 pays: la croissance de cette
participation des femmes a été la plus grande en Irlande, en Espagne et aux PaysBas. Des hausses de plus de 1% au cours de la période concernée ont également
été observées en Belgique, en Grèce, en Italie, au Luxembourg et au Mexique. En
revanche, le taux d’emploi des hommes a diminué, au cours de la même période,
dans 21 pays, avec des chutes de plus de 1% en Pologne comme en Turquie.
L’OCDE souligne que les taux d’emploi des hommes et des femmes
convergent lentement dans le monde entier, même si, dans certains pays (voir
notre article dans cette édition sur le marché du travail turc), le fossé reste grand
entre les sexes. Au RU, en 2003, près de 80% des hommes étaient considérés
comme ayant un emploi, contre 66,4% des femmes. Pour que ce dernier taux
augmente, il faudrait que les entreprises et le gouvernement continuent de
travailler ensemble pour que de nouvelles mesures soient prises en faveur d’un
développement des formes flexibles de travail et en faveur de politiques de GRH
compatibles avec une vie de famille des salariés.
15
FAMILIENFREUNDLICH
DEUTSCH
PERCENTAGE GROWTH IN EMPLOYMENT OF WOMEN BY COUNTRY,
AVERAGE 1990–2003
TURKEY
POLAND
SWEDEN
Die Kommission für Gleichberechtigung behauptete vor kurzem, daß in
Großbritannien eine unter zwanzig schwangeren Arbeitnehmerinnen „extremem
Druck" ausgesetzt wird, damit sie ihren Arbeitsplatz verläßt, sobald ihre
Arbeitgeber von der Schwangerschaft erfahren (und das, obwohl solche
Maßnahmen unter dem Gesetz gegen geschlechtliche Diskriminierung nicht
rechtens sind). Umsichtigere Arbeitgeber betrachten dieses Problem aus einem
anderen Winkel. Sie wollen ihr hochqualifiziertes und erfahrenes Personal nicht
verlieren, nur weil es sich dafür entscheidet, eine Familie zu gründen.
CZECH REPUBLIC
FRANCE
HUNGARY
SLOVAK REPUBLIC
FINLAND
JAPAN
Viele größere Unternehmen unternahmen bereits finanzielle Schritte, um
„Rückkehrern" den Wiedereinstieg ins Berufsleben schmackhaft zu machen.
PriceWaterhouseCoopers gibt beispielsweise allen weiblichen Angestellten mit
Neugeborenen einen auf ein Jahr befristeten Zuschuß von 20% zu ihrem
regulären Gehalt in der Form von Gutscheinen zur Kinderbetreuung. Das
Ergebnis ist, daß mehr als doppelt so viele Frauen wie früher aus dem
Schwangerschaftsurlaub zurückkommen. Wie der Daycare Trust feststellt, hilft
insgesamt jedoch nur jeder zehnte Arbeitgeber seinen Angestellten bei der
Versorgung von Kindern, und zwar etwa zu gleichen Teilen mit Plätzen in
Kindertagesstätten und finanziellen Leistungen.
UNITED STATES
Laut der Work Foundation tragen im großen und ganzen die Eltern die
Kosten für die Betreuung der Kinder. In Großbritannien tragen die Eltern etwa
75% der Kosten, während es im restlichen Europa durchschnittlich nur 25% sind.
In Schweden werden zum Beispiel etwa 2% des Bruttoinlandprodukts auf eine
frühe Kinderversorgung verwendet. Nach den Zahlen des Daycare Trust sind es
in Großbritannien nur 0,3%.
SWITZERLAND
Diese Zahlen erklären wenigstens zum Teil, weshalb die Beschäftigungsrate
bei Frauen in Schweden und seinem skandinavischen Nachbarn Norwegen im
Vergleich zu allen anderen OECD-Staaten die höchste ist (laut den Richtlinien
des International Labour Office). Eine Veröffentlichung der OECD weist darauf
hin, daß die Beschäftigungsrate für Frauen zwischen 1990 und 2003 in 23
Ländern gestiegen ist. In Irland, Spanien und den Niederlanden war der Zuwachs
am größten. Einen Anstieg um über 1% gab es auch in Belgien, Griechenland,
Italien, Luxemburg und Mexiko zu verzeichnen. Hingegen fiel die
Beschäftigungsrate bei den Männern im gleichen Zeitraum in 21 Ländern, sowohl
in Polen als auch der Türkei sogar über 1%.
GREECE
Die OECD betont, daß die Beschäftigungsraten für Männer und Frauen sich
in der ganzen Welt allmählich einander annähern, obwohl die Unterschiede in
manchen Ländern immer noch groß sind (siehe unseren Artikel über den
türkischen Arbeitsmarkt an anderer Stelle in dieser Ausgabe). In Großbritannien
wurden 2003 fast 80% aller Männer als beschäftigt eingestuft, verglichen mit
66,4% aller Frauen. Damit diese zweite Zahl steigt, müssen Arbeitgeber und
die Regierung weiter zusammenarbeiten, denn nur zusammen können sie
dafür sorgen, daß die Arbeitswelt flexibler und die Personalpolitik
familienfreundlicher wird.
KOREA
UNITED KINGDOM
AUSTRIA
CANADA
ICELAND
NORWAY
AUSTRALIA
PORTUGAL
NEW ZEALAND
DENMARK
GERMANY
ITALY
MEXICO
BELGIUM
LUXEMBOURG
NETHERLANDS
SPAIN
IRELAND
-2
-1
0
1
2
PERCENT
Source: OECD
3
SEASONALLY ADJUSTED IN THOUSANDS
In Wahljahren erlebt man es oft, daß familienfreundliche Maßnahmen in den
Vordergrund treten. Großbritannien macht da keine Ausnahme. Schatzkanzler
Gordon Brown kündigte in seinem letzten Haushaltsplan eine Erweiterung des
bezahlten Schwangerschaftsurlaubs auf ein ganzes Jahr an. Doch hinter der
politischen Rhetorik verbirgt sich ein wichtiger Punkt: man muß Frauen im
Berufsleben halten.
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Editor: Sarah Woodward
Managing Editor: Jeanine Werner
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Translators:Thomas Giraud, Elvira Saiz and Jeanine Werner.
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4
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5
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3
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40
72
40
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+44 20 7255 5620
+44 2380 232 212
+44 2380 232 212
+44 20 7242 0303
+44 20 7415 4004
+44 20 7611 4650
+44 20 7404 9966
+44 20 7316 6309
+44 117 311 1999
+44 1332 820 180
+44 20 7630 0763
+44 20 7242 6633
+44 20 7242 7780
+44 117 311 6461
+44 1582 811600
+44 1582 811600
+44 20 7688 600
+44 1582 406800
+44 870 777 6067
+44 20 8952 9495
+44 207 7866900
United States
Malaysia
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Netherlands
Dactylo
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Mailprofs
PTS Software
Rekenmeesters
Sapphire Technologies
+31
+31
+31
+31
+31
+31
+31
+31
+31
Accolo
Accountants Inc. Services
AccountPros
Acsys
ATS Reliance
Beresford Blake Thomas
Clinical One
DB Concepts
Global Managed Services
HRI
Ingenium Resources
OPIS
Placement Pros
Sapphire Design
Sapphire Technologies
Stone Legal Resources Group
TriNet Group
+1
+1
+1
+1
+1
+1
+1
+1
+1
+1
+1
+1
+1
+1
+1
+1
+1
Belgium
Brazil
341
114
341
341
341
416
416
416
416
410
328
410
410
410
482
644
322
222
43
41
49
76
37
40
40
53
44
56
53
20
41
02
02
02
02
8002
1078
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PROOF 05
Select Andorra
Argentina
JOB NO.9493 1/04/2005
Andorra