GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr
PM-Tag 2015 am 11.09.2015 mit dem Vortrag :
In drei Atemzügen die richtige Projektentscheidung treffen
11.09.2015 | www.GPM-IPMA.de
Inhalt
1. Foliensatz der Kooperationsveranstaltung der
 GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr
 GPM Region Dortmund/Ruhrgebiet
 GPM-Fachgruppe Critical Chain Projektmanagement
am 11.09.2015 bei der
IT.NRW
Mauerstr. 51
40476 Düsseldorf
2. Kontaktdetails GPM/GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr
Hinweis: Der Inhalt dieser Präsentation muss nicht die Meinung der GPM Deutsche Gesellschaft für
Projektmanagement e.V. darstellen. Alle Rechte und Pflichten obliegen dem Präsentierenden
(Dipl.Wirtsch.Ing. Holger Lörz, allex PROJECTS GmbH, Bad Böll)
11.09.2015 | www.GPM-IPMA.de
KOMPETENZ
In drei Atemzügen
die richtige Projektentscheidung treffen
Ansprechpartner:
[email protected]
+49 7164 804561
2
Was macht die Firma allex?
 Seit 1999 begleiten wir „Engineer to Order“ Unternehmen
 Unser Ziel: Projektaufträge beschleunigen und einen Beitrag für
die bessere abteilungsübergreifende Zusammenarbeit leisten
 8 Mitarbeiter plus Netzwerk von Fachspezialisten
 Firmensitz in Bad Boll, Baden-Württemberg
 Erstes deutsches Fachbuch über Critical Chain
Haufe Verlag
mit Empfehlung der Ges. für Projektmanagement (GPM).
3. Aufl.
Beratung, Konzeption und
Umsetzung für Multiprojekt- und
Prozessmanagementlösungen
Softwarelösungen für die
Planung, Steuerung und
Durchführung von Projekten
Critical Chain & Lean Projektmanagement in
„Engineer to Order“ Unternehmen
Entwicklungsumgebung
 Markisen,
Terassendächer,
Glasoasen
 220 MA
Automotive
 Werkzeugbau
 Aluminium Druckguss
 150 MA
Aircraft Industrie
 Sondermaschinenbau
 Großanlagen, Produktionslinien,
Einzelmaschinen, Nietmaschinen
 600 MA mit Tochtergesellschaften
5
Voraussetzung Nr. 1: Projektumgebungen bei denen nur
noch reagiert wird verändern. Transparenz schaffen und sich
auf das wesentliche fokussieren.
REAGIEREN!
- Claims
- Changes
- Chefs
Todo
Risks
6
Fokus im Einzelprojekt.
Kritischer Pfad
Die längste Folge voneinander
abhängiger Aufgaben ohne
Berücksichtigung von
Ressourcen: 100 Tage
50 (A)
Kritische Kette
Die längste Folge von
einander abhängiger Aufgaben
unter Berücksichtigung der
Ressourcen*: 140 Tage
50 (B)
20 (D) 20 (F)
50 (B)
20 (E)
50 (A)
50 (B)
50 (B)
30 (C)
30 (C)
20 (D) 20 (F)
20 (E)
*Gleichbedeutend mit dem ressourcennivellierten kritischen Pfad.
7
Das
Managementverhalten
darf sich nach dem
Engpass ausrichten.
Schneller!
8
Voraussetzung um im Projektportfolio die richtigen Projektentscheidung
zu treffen! 
Parallel und so früh wie möglich starten ≠ früher fertig sein
• Oft fehlende Informationen, Teile…
• Häufig keine optimale Besetzung der
Aufgabe / Projekt möglich
• Änderungen zu Beginn der Aufgaben /
Projekte führen zu Zusatzaufwand
Neues wird
gleich
bedient:
Gießkannenprinzip
Neue
Aufgabe /
Neues
Projekt
Woche 2
Setup
Aufgabe für
Projekt A
Setup
Woche 3
Ursprünglicher Arbeitsplan
Aufgabe für
Projekt B
Woche 4
Aufgabe für
Projekt C
Setup
Woche 1
B
Setup
A
Setup
C
Setup
B
Setup
A
Setup
C
Setup
B
Setup
A
Setup
Setup
Realität durch Multitasking
C

Mitarbeiter
springen
hin und her
Aufgaben
dauern länger
als Sie
müssten
Druck von
anderen
Bereichen /
Kunden/
Chefs
nimmt zu
Stopp! Einer
nach dem
anderen!
10
Engpass in Multiprojektumgebungen Entscheidung über die Projektreihenfolge
B
Projekt
Projekt 11
A
F
B
Projekt
Projekt 22
A
F
B
Projekt
Projekt 33
A
F
20
20
40
40
C
D
F
B
G
G
A
C
II
B
J
J
G
F
F
F
JJ
C
D
F
B
G
G
A
C
II
B
J
J
G
F
F
F
JJ
C
D
F
B
G
G
A
C
II
B
J
J
G
F
F
F
JJ
60
60
80
80
100
100
H
H
E
E
H
H
E
E
H
H
E
E
120
120
Schritt 1. Die permanent
am stärksten belastete
Ressource identifizieren.
140
140
11
Schritt 2:
Entscheide, wie die Arbeit der
Engpass-Ressource optimal
ausgenutzt bzw. organisiert
wird
Projekte staffeln
Projekt 1
F
F
F
F
F
Projekt 2
F
F
F
F
F
Kein Multitasking zulassen!
F
F
Projekt 3
F
F
F
F
F
F
F
F
12
Projekte staffeln
Projekt 1
A
B
FF
C
D
FF
B
G
A
C
I
B
J
J
G
FF
FF
J
Projekt 2
A
Schritt 3:
Die Arbeit aller anderen
Ressourcen anpassen.
H
E
B
C
D
FF
B
G
A
C
I
B
J
J
G
FF
FF
J
FF
Projekt 3
A
H
E
B
C
D
FF
B
G
A
C
I
B
J
J
G
F
F
F
J
FF
H
E
13
Welchen Termin können wir dem Kunden zuverlässig
zusagen?
Wie viel Projekte sind parallel mit optimaler Kapazitätsbesetzung zu leisten? Strategisch staffeln.
Szenario
Welches Projekt in welcher Reihenfolge?
Entwicklung /
Konstruktion
Projekt Nr. 5
Projekt Nr. 6
Montage
Projekt Nr. 3
Projekt Nr. 4
Inbetriebnahme
Projekt Nr. 1
Projekt Nr. 2
15
Reihenfolgeentscheidungen nach dem Endtermin
treffen?
Wie ist die Reihenfolge der Projekte in der Montage,
wenn beide noch nicht gestartet sind?
1.12.
A
Montagedauer
10.12.
B
Montagedauer
Wie sieht die Entscheidung bei gestarteten Projekten aus?
Welche Infos benötige ich?
Welches Projekt kommt als erstes auf den Prüfstand ?
Folie 16
Kurze Einführung in CCPM und dem Umgang mit
Projektsicherheiten
Sicherheiten / Risiken
sind im Projektplan
versteckt
Sicherheiten / Risiken aus den
Einzelaufgaben entfernen…
A
Mögliche Änderungen vom
Kunden abpuffern und
das Studentensyndrom
ausschalten.
B
C
Sicherheit
E
Sicherheit Sicherheit Sicherheit
E
Sicherheit
120 Tage Projektdauer
A
…und für alle nutzbar
machen
Sicherheiten halbieren.
Parkinsons Law ist nicht
mehr möglich. Verfrühungen
können weitergegeben werden
Sicherheit
B
C
60 Tage Sicherheitspuffer
60 Tage Nettodauer
A
B
C
E
Sicherheit
60 Tage Nettodauer
30 T. Puffer
30% schneller
S
Start
30 Tage
A
B
C
60 Tage Nettodauer
Sicherheit
E
30 T. Puffer
17
Welches gestartete Projekt darf als erstes auf den
Prüfstand?
S
P4711 A
4711
E
C
B
Sicherheit
777
S
P777
A
B
C
E
Sicherheit
18
Reihenfolge
Transparenz auf Knopfdruck: Wie ist die
Reihenfolge in meiner Phase/Abteilung?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
!
Das Situationboard - Optimale Mitarbeitereinteilung
20
Wie sieht der Projektfortschritt aus?
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
 70% Projektfortschritt ?
 25% Projektfortschritt ?
21
Messgrößen aus der Vergangenheit durch
Prognose und Steuerungsinstrumente ersetzen
Kritische Kette
2000 h, 60% Fortschritt
40 Tage / 70% plus X
70% der
Baugruppen
konstruiert
90 % der
Baugruppen
montiert
22
Fokus auf das Gesamtprojekt: Lokale Anreize die Projekte
behindern abschaffen (Produktivitätsstunden,
Spindellaufzeit, ….).
Messgrößen für das Gesamtsystem:






Durchlaufzeit (Steuerung über Krit. Kette & Pufferverbrauch)
Termintreue in Tagen und €
Durchsatz in €
Qualität: Reklamation Tage/€
Ideen / Verbesserungen
Gesamtkosten und Bereichskosten (einzige Lokalgröße)
Wie entscheide ich ob meine Mitarbeiter / Ressourcen optimal
eingeteilt sind um möglichst viele Projekte abzuschließen?
9 Tage
Hafengebühr
3 Tage
3 Tage
3 Tage
6 Tage
Hafengebühr
1. Tag
2. Tag
3. Tag
24
Optimale Ressourcenbelegung von Projekten
Das Hafenmeisterprinzip
6 Tage
Hafengebühr
9 Tage
Hafengebühr
3 Tage
3 Tage
3 Tage
1. Tag
2. Tag
3. Tag
 Eine Aufgabe wird erst
begonnen, wenn alle
notwendigen Information,
Material oder
Voraussetzungen dafür
vorhanden sind.
 Es werden so viele
Mitarbeiter wie sinnvoll
auf diese Aufgabe
angesetzt, um diese
schnellstmöglich
abzuarbeiten.
 Ist eine Aufgabe
begonnen, so muss
diese von den Mitarbeiter
zu Ende geführt werden,
damit kein negatives
Multitasking geschieht.
25
Wann macht es Sinn, dass die Abteilung B startet?
01.11.
End
Start
Abteilung A
Abteilung B
26
Quality Gates anstelle von terminierten Meilensteinen
Start
End
Abteilung A
Abteilung B
Das Staffelläuferprinzip
 „Wie lange dauert die Aufgabe noch, fragt der Projektleiter / Taskmanager
regelmäßig, um die Aufgaben bei Bedarf früher/ reibungslos zu übergeben.
 Der Vorgänger, wie auch der Nachfolger, wissen so den exakten Zeitpunkt der
Übergabe und planen Ihre Kapazitäten entsprechend.
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Steuerungs- und Entscheidungsinstrumente
Rückmeldung & Kommunikation
Prozessstandards in den
Bereichen
Projektplanung &
Steuerung
Projektübersicht
pro Bereich
Rückmeldung & Kommunikation
Statusberichte
Staffelung /
Phasenübergangsgespräche
Prognose/
Mitlaufende
Kalkulationen
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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
In drei Atemzügen
die richtige Projektentscheidung treffen
Ansprechpartner:
[email protected]
+49 7164 804561
Kontakt
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.
Hauptgeschäftsstelle Nürnberg
Am Tullnaupark 15
90402 Nürnberg
Tel.:
+49 (0)911 43 33 69-0
Fax:
+49 (0)911 43 33 69-99
Internet: http://www.GPM-IPMA.de
Blog: www.gpm-blog.de
Veranstaltungshinweise der GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr
http://www.gpm-ipma.de/ueber_uns/regionen/........
Bei Fragen zum Veranstaltungsprogramm oder zu Netzwerkmöglichkeiten können Sie sich gerne an die
Region Düsseldorf / Rhein-Ruhr
Dieter Staudt
Tel.:
+49 (0) 211 9449-6449
E-Mail:
[email protected]
Alexander Miskiw
+49 (0) 2051 80 96 40
[email protected]
wenden.
11.09.2015 | www.GPM-IPMA.de
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