Das Management von Strukturen und Prozessen

Organisation IIA: Das Management von Strukturen und Prozessen
Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
Organisation IIA
Das Management von Strukturen
und Prozessen
Prof. Dr. Margit Osterloh
Prof. Dr. Margit Osterloh
IOU – Institut für Organisation und Unternehmenstheorien, Universität Zürich
SS 2007/ 21
Organisation IIA: Das Management von Strukturen und Prozessen
Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
Vorlesungsgliederung
• Einbettung der Aufgaben der
organisatorischen Gestaltung
• Strategielehre
• Theorien der Firma
Prof. Dr. Margit Osterloh
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SS 2007/ 22
Organisation IIA: Das Management von Strukturen und Prozessen
Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
Einbettung der Aufgaben der organisatorischen
Gestaltung
•
•
In die Strategielehre
In die Theorien der Firma
Fragen der Strategielehre und der Theorien der Firma:
(1) Was ist eine Firma, warum existiert sie?
(2) Was bestimmt deren Grösse und Ausdehnung?
(3) Warum produzieren einige Unternehmen
nachhaltig besser als ihre Konkurrenten?
Prof. Dr. Margit Osterloh
Strategie-
Theorien
der Firma
lehre
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SS 2007/ 23
Organisation IIA: Das Management von Strukturen und Prozessen
Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
Strategielehre
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SS 2007/ 24
Organisation IIA: Das Management von Strukturen und Prozessen
Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
Ressourcen- vs. Marktorientierter Ansatz
Grundfrage
der Unternehmensstrategie
Wie ist es trotz Wettbewerb möglich, einen
dauerhaften überdurchschnittlichen
Unternehmenserfolg zu erzielen?
Marktorientierte
Unternehmensstrategie
Ressourcenorientierte
Unternehmensstrategie
Ausnutzung von
Unvollkommenheiten auf
dem (Absatz)-Markt
Ausnutzung der
Einzigartigkeit von
Ressourcen
Realisierung von
Monopolrenten
Realisierung von
Effizienzrenten
Annahme: Die Ressourcen
einer Branche sind
homogen und mobil
Annahme: Die Ressourcen
einer Branche sind
heterogen und immobil
Wahl von attraktiven
Branchen / Produkten
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Schaffung von einzigartigen
Kernkompetenzen
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SS 2007/ 25
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Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
Marktorientierte Unternehmensstrategie:
"What is our Business?"
Markt
Unternehmen
Chancen - Risiken Analyse
(Branchenanalyse)
Stärken - Schwächen Analyse
(Wertkettenanalyse)
Anbieterkonzentration
• Markteintrittsbarrieren
• Kostenführerschaft
• Bedrohung durch
Substitute
• Produktdifferenzierung
• Abnehmer- und
Lieferantenmacht
• Konzentration auf
Schwerpunkte
FIT:
Monopolistische
Rente
Dauerhafter Wettbewerbsvorteil durch Verringerung der
Wettbewerbsintensität
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SS 2007/ 26
Organisation IIA: Das Management von Strukturen und Prozessen
Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
Die fünf Wettbewerbskräfte von Porter
(1980)
Potentielle
neue Konkurrenten
Bedrohung durch neue
Konkurrenten
Wettbewerber in der
Branche
Verhandlungsmacht
der Abnehmer
Lieferanten
Abnehmer
Verhandlungsstärke
der Lieferanten
Rivaliät unter den
bestehenden Unternehmen
Bedrohung durch Ersatzprodukte
und -dienste
Ersatzprodukte
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SS 2007/ 27
Organisation IIA: Das Management von Strukturen und Prozessen
Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
Ressourcenorientierte Unternehmensstrategie
"What Business are we capable of doing?"
Markt
Unternehmen
Ressourcen
Heterogenität und
Immobilität
Wert
• Zugang zu potentiellen
Märkten
• Vom Kunden wahrgenommener, geldwerter
Zusatznutzen
• Knapp
• Schwer imitierbar
• Schwer substituierbar
STRETCH: Effizienzrente
Kernkompetenzen
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SS 2007/ 28
Organisation IIA: Das Management von Strukturen und Prozessen
Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
Kernkompetenz bei SWATCH.
Anfang der achtziger Jahre ging es der traditionsreichen Schweizer Uhrenindustrie sehr schlecht. Die
Banken waren nicht mehr bereit, weitere Kredite in die einstigen Renommierbetriebe zu stecken.
Viele Betriebe mussten schließen oder fusionieren. Aber es war zugleich die Zeit, in der an der
Entwicklung einer neuen Uhr getüftelt wurde, die später die Branche revolutionieren sollte: die
Swatch. Ein Produkt wie die Swatch entsteht nicht von heute auf morgen, und niemand besitzt die
komplette Idee dafür. Wie wurde die Swatch zu einem der populärsten Produkte der Welt? Mit der
Kernkompetenz “Zeit in einer Designerform” vereint die Swatch in eindrucksvoller Weise Know-how
in Technologie, Design, Pop-Art, Marketing und Vertrieb. Technisch war es gelungen, eine
Hochpräzisionsuhr zu entwickeln, die aus einem Plastik-Modul bestand, das in einen vorgestanzten
Plastikkörper eingeschweisst wird. Dadurch konnten die einzelnen Komponenten einer Uhr von
bisher 151 Einzelteilen auf 51 genormte Teile drastisch gesenkt werden. Das war ein Novum für die
Schweizer Uhrenindustrie, die auf aufwendige mechanische Uhrwerke setzte und Plastik für eine
Ehrverletzung hielt. Deshalb wurde fieberhaft daran gearbeitet, wie das Image einer billigen
Plastikuhr vermieden werden konnte. Überall im Unternehmen griff eine Aufbruchsstimmung um
sich: Die Diskussionen, wie Design, Technik und Marketing kombiniert werden sollten, erhitzen sich.
Ziel war es, ein neues Bedürfnis für Kunden zu kreieren: Nicht nur die Zeitmessung war
entscheidend, sondern vor allem die gelungene Erfassung des Zeitgeistes. “Fashion that ticks” und
“Swatch: you don´t wear the same tie every day” verdeutlichen, was die Swatch zu einem absoluten
Welterfolg gemacht hat: Swatch-Träger wechseln ihre Uhr wie eine Krawatte, je nach Tageszeit und
Stimmung. So wurde die Swatch ein hinsichtlich Preis, Leistung und Qualität konkurrenzloses
Kultobjekt.
Quelle: Schulz, B. (1999). Swatch oder die Erfolgsgeschichte des Nicolas Hayek, Düsseldorf.
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SS 2007/ 29
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Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
Kernkompetenz bei 3M
3M war in den 70er Jahren einer der ersten Anbieter von Overhead-Projektoren. Diese Geräte waren mit
leistungsstarken Linsen ausgestattet, so dass sie im Gegensatz zu den damals verfügbaren
Projektoren auch in nicht-verdunkelten Räumen eingesetzt werden konnten. Für die Herstellung
dieser leistungsstarken Linsen wendete 3M Mikroreplikation an. Durch Mikroreplikation wird die
Mikrostruktur der Linsenoberfläche so verändert, dass Licht besonders gut gebündelt und
transportiert werden kann.
In den 80er Jahren begann 3M seine Fähigkeit “Mikroreplikation” aus der Linsenherstellung für die
Oberflächenbearbeitung von anderen Materialien zu nutzen. So gelang es dem Unternehmen unter
anderem, mit Mikroreplikation behandelte Endprodukte herzustellen, die Licht reflektieren (z.B.
Freizeittextilien), den Strömungswiderstand reduzieren (z.B. bei Schutzhelmen) oder selbstklebend
sind (z.B. Folien). 1996 war Mikroreplikation die Basistechnologie von 8 Geschäftsfeldern (z.B.
reflektierende Werkstoffe, Klebstoffe, Transport- und Filtermittel, Elektronik). Ausschlaggebend für
diesen Erfolg bei 3M war die Kombination des technisch-naturwissenschaftlichen Wissens zur
“Mikroreplikation” mit organisatorischen Fähigkeiten. Erst aufgrund dieses organisatorischen
Wissens konnte 3M sein technisches Know-how in die Entwicklung von neuartigen Produkten
transferieren und Märkte neu gestalten.
Quelle: Krüger, W. & Homp, C. (1997). Kompetenzmanagement.Steigerung der Flexibilität und Schlagkraft im Wettbewerb, Wiesbaden.
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SS 2007/ 30
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Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
Eigenschaften von Kernkompetenzen
1.
2.
3.
4.
5.
Generierung von geldwertem Zusatznutzen: Die Kundinnen und
Kunden müssen bereit sein, für den durch diese Ressourcen
begründeten Zusatznutzen zu bezahlen.
Unternehmensspezifität/schwere Handelbarkeit:Die
Ressourcenbündel müssen in der “Tiefenstruktur” des
Unternehmens, d. h in den Regeln und Routinen verankert sein und
dürfen nur sehr schwer auf andere Unternehmen übertragen
werden können
Nicht-Substituierbarkeit: Es gibt keine anderen
Ressourcenbündel, welche die Unternehmensleistung auf
gleichwertige Weise erbringen können.
Nicht-Imitierbarkeit: Die Ressourcenbündel sind nicht ohne
weiteres durch ein anderes Unternehmen kopierbar.
Transferierbarkeit: Die Ressourcenbündel müssen immer wieder
auf innovative Produkte und Märkte angewendet werden können.
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SS 2007/ 31
Organisation IIA: Das Management von Strukturen und Prozessen
Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
Was sind schwer imitierbare und schwer handelbare
Ressourcen?
• Realkapital?
• Humankapital?
• Organisatorisches Kapital?
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Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
Eigenschaften von Ressourcen
Physisch greifbare
Ressourcen
handelbare
Ressourcen
maschinelle Ausstattung
Personalausstattung
Standard Software
nichthandelbare
Ressourcen
selbsterstellte Anlagen
selbstprogrammierte
Softeware
Physisch nicht greifbare
Ressourcen
Lizenzen
individuelles
Expertenwissen
Unternehmenskultur
einzigartige
Stakeholderbeziehungen
unternehmensspezifische
Ausbildung
einzigartige Beziehungen zu
Kunden und Lieferanten
organisationales Wissens
intrinsische Motivation
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SS 2007/ 33
Organisation IIA: Das Management von Strukturen und Prozessen
Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
Quellen der Nicht-Imitierbarkeit von Ressourcen
•
•
•
Sie sind in der Geschichte des Unternehmens begründet, d.h. es gibt
organisatorische Erbschaften, Pfadabhängigkeiten oder
Akkumulationseffizienzen: Ressourcen können um so leichter
erworben werden, wenn bereits ein gewisser Bestand dieser
Ressourcen im Unternehmen als Vorwissen (”absorptive Kapazität”)
existiert.
Sie sind durch diffuse Kausalzusammenhänge gekennzeichnet, d.h.
es kann nicht genau ausformuliert werden, welcher Zusammenhang
zwischen der Ressourcenausstattung des Unternehmens und seinem
Wettbewerbsvorteil besteht.
Sie zeichnen sich durch Komplexität bzw. Verflechtung aus.
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SS 2007/ 34
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Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
Verwertung von Kernkompetenzen
Endprodukte /
Dienstleistungen
K ernprodukte
K ernkom petenzen
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SS 2007/ 35
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Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
Folgerungen
“Both theoretical and empirical research into the sources of advantages has begun to point to
organizational capabilities, rather than product-market positions or tactics, as the enduring sources
of advantage.”
Rumelt, R.P., D. Schendel & D.J Teece (1991): Strategic Management and Economics. In: Strategic Management Journal, Vol. 12: 5 – 21, hier:
S. 22
“A company can outperform rivals only if it can establish a difference that it can preserve”
“The essence of strategy is choosing to perform activities differently than rivals do”
“It is harder for a rival to match an array of interlocked activities than it is merely to imitate a particular
sales force approach, match a process technology, or replicate a set of product features. Positions
built on systems of activities are far more sustainable than those built on individual activities.”
Porter, Michael E. (1996): What is Strategy? In: Harvard Business Review, November-December.
Æ schwer imitierbare Synergien als wichtigste Quelle des nachhaltigen Wettbewerbsvorteils
(Foss &Iversen 1997)
Æ offen bleibt in der ressourcenorientierten Strategielehre die Anreizproblematik bei der
Erzielung von Synergien.
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SS 2007/ 36
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Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
Theorien der Firma
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SS 2007/ 37
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Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
Traditionelle Theorien der Firma:
Governance-Perspektive: Ökonomische Theorien
Why do firms exist?
What defines their scale and scope?
(Holmström/Tirole 1989)
Neuere Theorien der Firma:
Kompetenz-Perspektive: Ressourcen- und
Wissensbasierte Ansätze
Why do firms exist and how does it matter?
(Nelson 1991)
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SS 2007/ 38
Organisation IIA: Das Management von Strukturen und Prozessen
Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
Was unterscheidet die Governance-Perspektive von der
Kompetenz-Perspektive ?
Gemeinsamkeiten:
•
•
Methodologischer Individualismus
Vorteile hierarchischer Arrangements (= Unternehmen) gegenüber Märkten
bei hoch komplementären Aufgaben
Unterschiede:
•
•
•
Unterschiedlicher
Steuerungsgegenstand
in
Unternehmen
(Austauschorientierung versus Produktions- bzw. Poolingorientierung)
Unterschiedliche Verhaltensannahmen über Kognition und Motivation
Unterschiedliche Betonung der im Unternehmen einzusetzenden
Steuerungsmechanismen
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SS 2007/ 39
Organisation IIA: Das Management von Strukturen und Prozessen
Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
Verhaltensannahmen in den Theorien der Firma I
Ver hal ten und Han deln de r Akte ure
b e e in f lu s s en
3.
Z ie le
2. Mo tiv e, In te r ess en
1 . W e r t e , B e d r f n is s e
Präferenzstruktur (Motivation)
Prof. Dr. Margit Osterloh
3.
Ko m p e t en z en ,
F e r ti g kei ten
2 . E r fah r u n g en ,
R e fl exi on sve rm g e n
1. Ko g n itive S c h em a ta, S k r ip te
Kognitive Struktur
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SS 2007/ 40
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Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
Verhaltensannahmen in den Theorien der Firma II
Motivation:
Governance-Perspektive: stabile opportunistische Präferenzen
Kompetenz-Perspektive: „benevolente Kooperateure“
Kognition:
Governance-Perspektive:
• Informations-Asymmetrie
• Invarianz-Hypothese bezüglich kognitiver Strukturen und Interpretationen
• „costly bounded rationality“
Æ Produktionsfunktion ist exogen determiniert
Ziel: Erhöhung der adaptiven Kapazität
Kompetenz-Perspektive:
• Kognitive Asymmetrie
• Kognitive Strukturen und Interpretationen verändern sich
• „truly bounded rationality“
ÆProduktionsfunktion ist endogen determinert
Ziel: Erhöhung der absorptiven Kapazität
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SS 2007/ 41
Organisation IIA: Das Management von Strukturen und Prozessen
Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
Verhaltensannahme und organisatorische Steuerung
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SS 2007/ 42
Organisation IIA: Das Management von Strukturen und Prozessen
Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
Governance perspektive
Organisatorische Steuerung als Abwägen zwischen
Marktversagen (als Kosten der Benutzung des Preissystems) =
Autonomiekosten und
Planversagen (als Organisations- bzw. Koordinationskosten)=
Abstimmungskosten
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SS 2007/ 43
Organisation IIA: Das Management von Strukturen und Prozessen
Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
Kompetenz-Perspektive
als Erweiterung der ressourcenorientierten Ansätze (“resource-based
theory of the firm)
Organisatorische Steuerung als
• Etablierung von Wissensgenerierungs- und -transferprozessen
• Initiierung kollektiver Lernprozesse zur Abstimmung und Integration
komplementärer Wissensbestände der Organisationsmitglieder und
• zum Aufbau absorptiver Kapazität (kollektiver Poolressourcen).
Konsequenzen für die organisatorische Gestaltung:
•
Präzisierung des Repertoires an organisatorischen
Steuerungsmechanismen
Einbeziehung der Voraussetzung für intrinsische Motivation
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SS 2007/ 44
Organisation IIA: Das Management von Strukturen und Prozessen
Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
Die beiden dominierenden Theorien der Firma im
Vergleich
Governance-Perspektive
Kompetenz-Perspektive
Unternehmen
Unternehmen = effizientes
Ergebnis eines Auswahlprozesses:
Residuale Kontrollrechte über
physische Akti-vitäten
Unternehmen = Bündel schwer
imitierbarer Ressourcen und
Kompetenzen (“history entity”)
Untersuchungseinheit
Koordination der
Transaktionsbeziehungen –
insbesondere bei hoher
Faktorspezifität
(“austauschorientiert”)
Wissensbestände der Akteure
sowie organisatorische
Ressourcen, Kompetenzen und
Wissen (“produktionsorientiert”)
Verhaltensannahme
Begrenzte Rationalität (“costly
rationality”),
Opportunismus (ex ante und ex
post); gegebene Präferenzen
homogene Kognitionen, aber
asymmetrische Informationen
Extrinsische Motivation
Begrenzte, erfahrungsbasierte
Rationalität (“truly bounded
rationality”),
”benevolente Kooperateure” mit
unterschiedlichen
(asymmetrischen) Kognitionen
Intrinsische Motivation
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SS 2007/ 45
Organisation IIA: Das Management von Strukturen und Prozessen
Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
Governance-Perspektive
Kompetenz-Perspektive
Organisatorisches
Steuerungsziel
Minimierung der
Transaktionskosten als “costeconomizing”
Realisierung von superioren
Renten: Ausnutzen von
Ressourcenvorteilen
Orientierungsaufgabe
Fokus nur auf autonome und
adaptive Kapazitäten (reine
Anpassung)
Umgang mit Unsicherheit, aber
nicht mit Mehrdeutigkeit
“Gerichtete” Suche: Akt des
rationalen Entscheidens zwischen gegebenen Alternativen
Aufbau absorptiver Kapazität
(pro-aktiv)
Prof. Dr. Margit Osterloh
Umgang mit Dynamik,
Mehrdeutigkeit und Ambiguität
Heuristische Suche nach neuen
Alternativen
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SS 2007/ 46
Organisation IIA: Das Management von Strukturen und Prozessen
Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
Koordinationsaufgabe
Wahl des institutionellen Arrangements
(Markt, Hybridform, Hierarchie)
Motivationsaufgabe
Im Zentrum stehen Weisungs- und
Sanktionsmechanismen, “high powered
incentives”
Organisatorisches Steuerungsproblem
ist Folge nicht gelöster Anreizprobleme
bei unvollständigen Verträgen
Kritik
Steuerung durch “höherwertige
organisatorische Prinzipien” in Form
von organisationalen Routinen und
Fähigkeiten
Im Zentrum steht organisationales
Lernen
Anreizprobleme werden i.d.R. nicht
behandelt, da Annahme des
“benevolenten Kooperateurs”:
Wenig differenziertes internes
Steuerungsrepertoire
Opportunismusannahme führt zu
selbsterfüllender Prophezeihung
„Costly rationality“ angreifbar
Kein Einbezug von Lernen und von
Alternativengenerierung
Vernachlässigung der Produktionszugunsten der Tauschsphäre bzw. der
Wertgenerierung zugunsten der
Wertaneignung
Nur vage entwickeltes internes
Steuerungsrepertoire, vage
Bestimmung der Grenzen der
Unternehmung
Prozess der Ressourcengenerierung
keineswegs klar
Vernachlässigung der Wechselwirkung
von Wertgenerierung und
Wertaneignung
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SS 2007/ 47