Markenadaptionsentscheidungen bei der Internationalisierung von

Projektbericht Nr. 12
Westfälische Wilhelms-Universität Münster
Dieter Ahlert (Hrsg.):
Markenadaptionsentscheidungen
bei der Internationalisierung
von Dienstleistungen
am Beispiel der europäischen
Mobilfunkbranche
Dieter Ahlert
Johannes Berentzen
Roman Klinke
ISSN 1863-6438
Gefördert vom
IMADI.net
Institut für Handelsmanagement und
Netzwerkmarketing
Univ.-Prof. Dr. Dieter Ahlert
Universität Münster
Fachbereich 4: Wirtschaftswissenschaftliche
Fakultät
Am Stadtgraben 13 -15, D – 48143 Münster
Tel.: ++49 (0) 251/ 83-22808
Fax: ++49 (0) 251/ 83-22032
Dieter Ahlert (Hrsg.):
Markenadaptionsentscheidungen bei der
Internationalisierung von Dienstleistungen am Beispiel der europäischen Mobilfunkbranche
IMADI.net-Projektbericht Nr. 12
Dieter Ahlert
Johannes Berentzen
Roman Klinke
Gefördert vom
IMADI.net
IMADI.net (Internationale Markenführung in Dienstleistungsnetzwerken) wird vom
Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des Forschungsvorhabens
"Exportfähigkeit und Internationalisierung von Dienstleistungen" gefördert (Förderkennzeichen 01HQ0523)
und vom Projektträger Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V. (DLR) betreut.
Die Mitglieder des Projektteams danken für die großzügige Unterstützung
ihrer Forschungs- und Transferarbeiten.
Münster 2006
Alle Rechte vorbehalten.
ISSN 1863-6438
Einordnung in das Forschungsprojekt IMADI.net
Der vorliegende Projektbericht entstand im Rahmen des vom Bundesministerium für
Bildung und Forschung (BMBF) geförderten Projekts „Internationale Markenführung
in Dienstleistungsnetzwerken (IMADI.net)“. Mit dem Projekt IMADI.net werden zwei
grundsätzliche Zielsetzungen verfolgt: Zum einen sollen Maßnahmen ermittelt werden, mit denen deutsche Dienstleistungsunternehmen die Wahrnehmbarkeit und
Präferenz für ihre Dienstleistungen im Ausland erhöhen können. Diese Zielsetzung
stellt auf ein optimal angepasstes Markenmanagement ab. Zweitens geht es um die
Verbesserung der Verfügbarkeit deutscher Dienstleistungen im Ausland. In diesem
Kontext sollen Organisationskonzepte wie Netzwerke und Franchising analysiert und
so die Frage nach einer potenziell optimalen Koordinationsform der Internationalisierung beantwortet werden.
Im Sinne einer integrierenden Herangehensweise gliedert sich das Projekt IMADI.net
in drei Handlungsfelder:
•
Handlungsfeld 1: Markenführung in internationalen Dienstleistungsnetzwerken
•
Handlungsfeld 2: Internationalisierung von KMUs
•
Handlungsfeld 3: Internationalisierung im Textilhandel
In einer zweiten Dimension lassen sich die Handlungsfelder in Bezug auf die Einflussfaktoren des Markenerfolgs gliedern: Welche Faktoren müssen berücksichtigt
bzw. beeinflusst werden, um eine Unternehmens-, Produkt- oder Dienstleistungsmarke erfolgreich im Ausland zu managen? Dabei müssen Unternehmen sowohl
externe, schwer beeinflussbare Faktoren als auch interne Faktoren beachten. Externe Einflussfaktoren liegen einerseits im Bereich der Konsumenten, wie bspw. die
soziodemografischen, psychografischen oder kulturellen Merkmale potenzieller Kunden. Weiterhin sind als externe Größen das Wettbewerbsumfeld sowie die
politischen, sozialen, rechtlichen und ökonomischen Rahmenbedingungen von Relevanz.
Interne Faktoren können hingegen von der Unternehmung beeinflusst werden. Organisationsbezogene Faktoren umfassen bspw. die Wahl der Koordinationsform der
Auslandsaktivität, Führungs- und Controllingfragen oder die internationale Personal-
politik. Marketing-Mix bezogene Faktoren umfassen schließlich Produkt- Preis-,
Distributions- und Kommunikations-politische Entscheidungen der Unternehmung.
Zur besseren Übersichtlichkeit werden die Projektberichte in Bezug auf den Publikationstyp als Grundlagenberichte, Vertiefungsberichte oder Cases eingeordnet. Im
Rahmen der Grundlagenberichte werden allgemeine Fragestellungen behandelt,
während in den Vertiefungsberichten auf Spezialaspekte der Internationalisierung fokussiert wird. Im Rahmen der Cases werden Projektergebnisse und Erfahrungen zur
Internationalisierung in Form von Fallstudien praxisnah dargestellt. Hier fließen insbesondere die Erfahrungen der als Projektpartner beteiligten Unternehmen ein.
Die Zielsetzung des vorliegenden Projektberichts „Markenadaptionsentscheidungen
bei der Internationalisierung von Dienstleistungen am Beispiel der europäischen Mobilfunkbranche“ besteht in der Untersuchung folgender Fragestellungen:
•
Wird durch die markenstrategische Ausrichtung von Mobilfunk-Netzbetreiber
deren Unternehmenserfolg beeinflusst. Lassen sich derartige Zusammenhänge auch für strategische Gruppen zeigen?
•
Welche Internationalisierungspfade sind in der europäischen Mobilfunkbranche aktuell zu beobachten und wie lassen sich diese theoretisch
systematisieren?
•
Eignen sich Skalen- und Verbundvorteile als zukünftige Erfolgstreiber für Mobilfunk-Netzbetreiber
und
stellen
somit
sinnvolle
Motive
zur
Internationalisierung dar?
•
Für IMADI.net ist darüber hinaus die folgende Frage von besonderer Bedeutung:
Inwiefern
lassen
sich
Zusammenhänge
zwischen
Internationalisierungsgrad, internationalen Unternehmensstrukturen und dem
Unternehmenserfolg nachweisen?
Zunächst sollen die konstitutiven Merkmale der Mobilfunkbranche dargestellt werden.
Dazu wird für die Reduktion der vorherrschenden Branchenkomplexität ein geeignetes Modell und eine Systematisierung der Strukturen im Mobilfunkmarkt entwickelt.
Durch die Verknüpfung einer umfassenden Desk Research und qualitativer Forschung in Form von Expertengesprächen wird dann den oben aufgeführten
Forschungsfragen nachgegangen.
Der vorliegende Vertiefungsbericht fokussiert damit auf das Handlungsfeld 1, in
dessen Rahmen Komponenten der internationalen Markenführung analysiert werden.
Hinsichtlich der zu untersuchenden Einflussfaktoren auf den Internationalisierungserfolg finden überwiegend Umwelt- und Organisationsbezogene Ansätze
Berücksichtigung. Die Einordnung in das Gesamtschema wird durch den dunkel eingefärbten Würfel in unten stehender Abbildung veranschaulicht.
Handlungsfeld
Textilwirtschaft
(3)
KMU (2)
Publikationstyp
Markenführung (1)
Case
Vertiefungsbericht
Grundlagenbericht
Einflussfaktor
I
Inhaltsverzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS
I
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
III
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
V
TABELLENVERZEICHNIS
VI
1
EINLEITUNG
2
THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND KONSTITUTIVE MERKMALE DER
MOBILFUNKBRANCHE
2.1
Konstitutive Merkmale des europäischen Mobilfunkmarktes
1
5
5
2.1.1 Historische Entwicklung der europäischen Mobilfunkmärkte
5
2.1.2 Zum Begriff und den Marktakteuren der Telekommunikation
6
2.1.3 Strukturmerkmale von Mobilfunkmärkten
2.2
Internationalisierungsstrategien
10
14
2.2.1 Begriff der Internationalisierung und deren Haupttreiber
14
2.2.2 Definition internationaler Unternehmen
16
2.2.3 Strategiebegriff im betriebswirtschaftlichen Kontext
17
2.2.4 Motive internationaler Unternehmenstätigkeit
19
2.2.5 Markteintritts- und Organisationsformen der internationalen
2.3
3
Geschäftstätigkeit
20
Markenpolitik im Internationalen Kontext
23
2.3.1 Zum Begriff der Dienstleistungsmarke
23
2.3.2 Basisoptionen internationaler Markenpolitik
25
2.3.3 Markenadaption
27
INTERNATIONALISIERUNGSSTRATEGIEN EUROPÄISCHER
MOBILFUNKNETZBETREIBER
29
II
3.1
Konzeption der Untersuchung
29
3.1.1 Einordnung der Fragestellung in die Literatur
29
3.1.2 Formulierung eines Untersuchungsrahmens
31
3.1.3 Eingrenzung der Untersuchungsobjekte und Selektion geeigneter
Datenquellen
3.1.4 Definition geeigneter Kennzahlen
3.2
Analyse quantitativer Marktinformationen
31
33
35
3.2.1 Entwicklung der Brancheninternationalisierung
35
3.2.2 Stand der Internationalisierung im Sample
39
3.2.3 Entwicklung internationaler Unternehmensstrukturen 2002-2005
41
3.2.4 Internationale Markenadaptionsstrategie der betrachteten
Mobilfunknetzbetreiber
43
3.2.5 Korrelationsanalyse ausgewählter Erfolgskennzahlen und
Internationalisierungsmaße
3.3
Fallstudienbetrachtung unterschiedlicher Internationalisierungsund Markenadaptionsstrategien
4
47
50
3.3.1 Vodafone
50
3.3.2 KPN Mobile
54
IMPLIKATIONEN FÜR DIE ERFOLGSAUSSICHTEN DIFFERENTER
INTERNATIONALISIERUNGSSTRATEGIEN
62
4.1
Zusammenfassung der Ergebnisse
62
4.2
Implikationen für die europäische Mobilfunkbranche
63
4.3
Kritische Würdigung
65
LITERATURVERZEICHNIS
69
ANHANG
81
III
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
Anh.
Anhang
ant.
anteilige
ARPU
average revenue per user
Aufl.
Auflage
bzw.
beziehungsweise
CAGR
compound annual growth rate
CEO
chief operating officer
E-mail
elektronische mail
EBITDA
earnings before interest, tax, depreciation and amortization
et al.
et alii
etc.
et cetera
EU
Europäische Union
f.
folgende
ff.
fortfolgende
FTE
full time equivalent
GSM
global system for mobile communications
Hrsg.
Herausgeber
u. i. F.
und im Folgenden
IT
Informationstechnologie
IuK
Informations- und Kommunikationstechnologie
Kap.
Kapitel
Kor.
Korrelationskoeffizient
Mio.
Millionen
MNB
Netzbetreiber
Mrd.
Milliarden
MVNO
mobile virtual network operator
o.V.
ohne Verfasserangabe
Q(1)
(erstes) Quartal
S.
Seite
SEC
Securities and Exchange Commission
IV
Sig.
Signifikanzniveau
SIM
Subscriber Identity Module
SMS
Short Message Service
sog.
So genannt
SP
Service Provider
SPSS
Statistical Package for the Social Science
Tab.
Tabelle
TK
Telekommunikation
u. i. F.
und im Folgenden
UMTS
universal mobile telecommunication system
USA
United States of America
vgl.
vergleiche
z. B.
zum Beispiel
V
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1:
Akquisitionskosten und ARPU auf Basis von 24 Monaten
Vertragslaufzeit - Postpaid Kunden T-Mobile .........................................9
Abb. 2:
Akquisitionskosten und ARPU auf Monatsbasis – Prepaid Kunden
T-Mobile ...............................................................................................10
Abb. 3:
Diffusionsverlauf von Mobilfunkdiensten am Beispiel Deutschland
und England inkl. Datenbasis ...............................................................13
Abb. 4:
Systematisierung von Internationalisierungsstrategien.........................18
Abb. 5:
Stufenmodell der Internationalisierung .................................................21
Abb. 6:
Generische Internationalisierungsstrategien von MNB.........................22
Abb. 7:
Markenstrategische Optionen im Kontext internationaler Expansion....28
Abb. 8:
Jährliche Wachstumsrate des Auslandsanteils ....................................36
Abb. 9:
Mobilfunkpenetration und Wachstum Teilnehmeranschlüsse...............38
Abb. 10: Kommunizierte Unternehmensstrategien Vodafone und Telenor .........43
Abb. 11: Vodafone Kundenanteile in Weltregionen ............................................51
Abb. 12: Vodafone: Entwicklung von Umsatz, Gewinn und internationale
Marktbearbeitung..................................................................................54
Abb. 13: Online-Markenkommunikation KPN Mobile ..........................................56
Abb. 14: Effektiver Preis pro Minute: KPN Mobile Gruppe..................................57
Abb. 15: ARPU der untersuchten MNB in Relation zum Mittelwert des .................
Samples ...............................................................................................58
Abb. 16: Absolute Erlöse und prozentuale Differenz der Erlöse auf
Kundenbasis.........................................................................................58
Abb. 17: Auszug aus der Bekanntgabe der Ergebnisse des Geschäftsjahres
2005 .....................................................................................................59
Abb. 18: Umsatzmarktanteil KPN Mobile in Deutschland und Belgien ...............60
Abb. 19: KPN Mobile: Entwicklung von Umsatz, Gewinn/Verlust und int.
Marktbearbeitung..................................................................................61
Abb. 20: Beispiele für Anreize netzinterner Mobilfunknutzung............................64
VI
Tabellenverzeichnis
Tab. 1:
Mobilfunkpenetrationsraten in den Weltregionen ................................... 2
Tab. 2:
Übersicht über zentrale Kennzahlen und Internationalisierungsmaße
der untersuchten MNB ......................................................................... 39
Tab. 3:
Entwicklung internationaler Kunden- und Umsatzanteile ..................... 40
Tab. 4:
Anzahl internationaler Beteiligungen und durchschnittliche
Kapitalanteile 2002/2005 ..................................................................... 42
Tab. 5:
Marken und Ländermärkte................................................................... 45
Tab. 6:
Markenstrategie und Unternehmenskennzahlen.................................. 46
Tab. 7:
Ergebnisse der Korrelationsanalyse (Kendall-Tau-b)........................... 49
1
1 Einleitung
Innerhalb von zwanzig Jahren hat mobile Kommunikation für den persönlichen
Gebrauch einen festen Platz im täglichen Leben eines großen Teils der Bevölkerung
entwickelter Länder eingenommen.1 So erreichte die weltweite Zahl der Nutzer von
Mobilfunknetzen im ersten Quartal 2006 mit rund 2,2 Mrd. Menschen bereits einen
Anteil von 33,7 % der Weltbevölkerung (vgl. o.V., 2005a, S. 101, 2005c, S. 111). Der
Anteil der europäischen Kunden an dieser Zahl beträgt 30,24%. Nach 817 Millionen
verkauften Endgeräten im Jahr 2005 wird diese Zahl in 2006 wohl erstmals die Milliardengrenze
überschreiten
(vgl. Mawston,
2006).
Auch
angesichts
der
makroökonomischen Kennzahlen der Industrie für mobile Telekommunikation (TK)
wird deren gewachsene Bedeutung im Rahmen der europäischen Volkswirtschaften
deutlich. So generierten die ihr angehörigen Unternehmen im Jahr 2004 1,1 % des
gesamten Bruttoinlandsprodukts und stellten rund 1,1 Mio. Arbeitsplätze innerhalb
der 15 EU Mitgliedsstaaten (vgl. Lewin, 2004, S. 5).2 Die Mobilfunkbranche kann, als
Teil der TK-Wirtschaft, angesichts ihrer europäischen und auch weltweiten Entwicklung als einer der Wachstumstreiber moderner Volkswirtschaften angesehen werden
(vgl. Knetsch, 1999, S. 21).
Als Katalysatoren dieser an Dynamik gewinnenden Entwicklung lassen sich im Wesentlichen
drei
Treiber
kennzeichnen:
Deregulierung,
Privatisierung
und
Internationalisierung. Die Deregulierung nationaler TK-Märkte ermöglichte neuen Anbietern den Markteintritt. Internationalisierungstendenzen erhöhten zusätzlich den
entstandenen Wettbewerbsdruck auf die vormaligen Monopolisten (vgl. Gerpott,
1998, S. 58 ff.; Whalley und Williams, 1998, S. 2).
Einhergehend mit der an Geschwindigkeit gewinnenden Diffusion mobiler Kommunikationsdienste hat sich der Wettbewerb innerhalb nationaler Märkte dramatisch
1
Die Einführung mobiler Kommunikationsdienste für private Konsumenten liegt bereits deutlich länger zurück:
Gäste der ersten Klasse der deutschen Reichsbahn konnten auf der Strecke Hamburg-Berlin bereits im Jahre
1918 Gespräche in das öffentliche Fernsprechnetz führen (vgl. Schiller, 2000, S. 30). In den Vereinigten Staaten
wurde ein vergleichbarer Service für Fahrzeuge im Jahre 1946 eingeführt. Erst mit der Einführung tragbarer
Endgeräte in den 80er Jahren wurde jedoch ein Massenmarkt erschlossen.
2
Betrachtet wurden die 15 Mitgliedsstaaten der EU vor deren Erweiterung im Mai 2004.
2
verschärft. So sind bereits heute in einigen westeuropäischen Ländern Penetrationsraten von mehr als 100% erreicht (vgl. o.V., 2006o; o.V., 2006e).3
Die Suche nach ungesättigten und wachstumsstarken Märkten veranlasst die Marktteilnehmer zu einer zunehmend internationalen Ausrichtung ihrer Aktivitäten.
Mobilfunkpenetration
Markt
Gesamt
Afrika
Mittel- und Südamerika
Asien und Pazifik
Osteuropa
Westeuropa
Mittlerer Osten
USA und Kanada
Q1 2001
13.09 %
2.54 %
15.32 %
7.44 %
8.26 %
66.18 %
10.99 %
37.61 %
Q2 2001
14.02 %
2.84 %
15.85 %
8.33 %
9.42 %
69.22 %
11.72 %
38.64 %
Q3 2001
14.82 %
3.13 %
16.51 %
8.99 %
10.60 %
71.50 %
12.48 %
40.35 %
Q4 2001
15.65 %
3.46 %
17.20 %
9.57 %
12.24 %
74.16 %
13.22 %
42.15 %
Q1 2002
16.34 %
3.78 %
17.62 %
10.25 %
13.94 %
74.94 %
13.96 %
43.15 %
Q2 2002
16.94 %
4.10 %
17.22 %
10.91 %
15.42 %
75.74 %
14.96 %
44.13 %
Q3 2002
17.71 %
4.42 %
18.05 %
11.60 %
17.13 %
76.96 %
15.87 %
45.04 %
Q4 2002
18.62 %
4.81 %
19.11 %
12.32 %
19.20 %
79.29 %
16.82 %
46.02 %
Markt
Gesamt
Afrika
Mittel- und Südamerika
Asien und Pazifik
Osteuropa
Westeuropa
Mittlerer Osten
USA und Kanada
Q1 2003
19.40 %
5.19 %
19.70 %
13.06 %
20.75 %
80.39 %
17.81 %
47.23 %
Q2 2003
20.22 %
5.60 %
20.60 %
13.73 %
22.63 %
81.90 %
18.87 %
48.46 %
Q3 2003
21.22 %
6.07 %
21.66 %
14.53 %
25.12 %
83.73 %
19.61 %
50.58 %
Q4 2003
22.39 %
6.73 %
23.50 %
15.35 %
28.20 %
86.01 %
20.24 %
52.76 %
Q1 2004
23.43 %
7.36 %
24.99 %
16.19 %
30.85 %
87.32 %
21.17 %
54.20 %
Q2 2004
24.55 %
8.00 %
26.88 %
17.04 %
34.30 %
88.55 %
22.17 %
55.63 %
Q3 2004
25.91 %
8.92 %
28.75 %
17.88 %
38.63 %
90.50 %
23.61 %
58.83 %
Q4 2004
27.63 %
10.12 %
31.79 %
18.77 %
44.92 %
93.60 %
25.13 %
62.09 %
Markt
Gesamt
Afrika
Mittel- und Südamerika
Asien und Pazifik
Osteuropa
Westeuropa
Mittlerer Osten
USA und Kanada
Q1 2005
28.94 %
11.22 %
33.96 %
19.56 %
49.51 %
95.23 %
26.80 %
63.96 %
Q2 2005
30.54 %
12.48 %
37.17 %
20.60 %
54.38 %
96.68 %
28.93 %
65.90 %
Q3 2005
32.20 %
14.32 %
39.51 %
21.53 %
60.32 %
98.87 %
31.22 %
68.03 %
Q4 2005
34.28 %
15.82 %
43.32 %
22.74 %
67.74 %
102.41 %
33.60 %
70.20 %
Q1 2006
36.12 %
17.11 %
46.01 %
24.27 %
71.95 %
104.31 %
35.96 %
72.46 %
Tab. 1:
Mobilfunkpenetrationsraten in den Weltregionen
Quelle:
Eigene Darstellung, Wireless Intelligence, GSM Association
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Auswirkungen dieser dynamischen Entwicklung innerhalb der europäischen Mobilfunkbranche aufzuzeigen und zu untersuchen,
ob best-practice Ansätze der internationalen Expansion zu identifizieren sind.
Dabei orientiert sich die Untersuchung an folgenden Fragestellungen:
•
Welche Internationalisierungspfade sind in der europäischen Mobilfunkbranche zu beobachten, und wie lassen sich diese theoretisch systematisieren?
3
Die Penetrationsrate wird hier definiert als prozentualer Anteil der Einwohner eines geografischen Raumes,
welche Mobilfunkdienstleitungen in Anspruch nehmen (vgl. Gerpott, 1998, S. 9).
3
•
Beeinflusst die markenstrategische Ausrichtung von MNB deren Unternehmenserfolg oder lassen sich derartige Zusammenhänge für strategische
Gruppen zeigen?
•
Lassen sich Zusammenhänge zwischen Internationalisierungsgrad, internationalen Unternehmensstrukturen und dem Unternehmenserfolg nachweisen?
•
Sind Skalen- und Verbundvorteile als wesentliche zukünftige Erfolgstreiber zu
kennzeichnen und somit sinnvolle Motive der Internationalisierung von MNB?
Mit dem Ziel größtmöglicher Validität der Ergebnisse wird dazu ein mehrstufiger Analyseaufbau gewählt: Zunächst gilt es, die vorgefundene Branchenkomplexität durch
eine geeignete Modellbildung zu reduzieren und die vorgefunden Strukturen zu systematisieren. In Kapitel 2 werden daher zunächst die konstitutiven Merkmale der
Mobilfunkbranche dargestellt. Ausgehend von verschiedenen Quellen der Literatur
werden anschließend theoretische Grundlagen internationaler Unternehmensstrategien und dem Management internationaler Markenarchitekturen erörtert. Auch wird
eine erste Einordnung der Branchenspezifika in diesen theoretischen Rahmen unternommen.
Im zweiten Schritt wird in Kapitel 3 zunächst der konzeptionelle Rahmen der empirischen Untersuchung formuliert. Dabei stehen die Auswahl der untersuchten
Unternehmen, sowie die Definition geeigneter Kennzahlen und zuverlässiger Quellen
der Datenerhebung im Mittelpunkt. Aufbauend auf diesen Rahmen werden die historische Entwicklung und der Status Quo der Internationalisierung untersucht. Hierbei
wird insbesondere auf die internationalen Unternehmensstrukturen und deren Veränderung
im
Zeitablauf
eingegangen,
sowie
die
damit
einhergehenden
Markenadaptionsentscheidungen im Kontext internationaler Markenstrategien werden analysiert.4 Mittels einer Korrelationsanalyse soll der Versuch unternommen
werden, Zusammenhänge zwischen Unternehmensstruktur, Kennzahlen der Internationalisierung und dem Unternehmenserfolg zu identifizieren. Abgerundet wird diese
4
Dieser Ansatz folgt der Überlegung, dass die Wahl des Markenadaptionspfads in der betrachteten Branche
stark strategisch determiniert ist und operative Aspekte der Markenadaption eine eher nachgelagerte Rolle einnehmen. Für an den operativen Entscheidungstatbeständen der Markenadaption orientierte Beiträge vgl. Bieling,
2005 sowie Bieling und Wiechers, 2004.
4
quantitativ orientierte Darstellung durch zwei Fallstudien. In diesen werden die erhobenen Daten mit qualitativen Beobachtungen zusammengeführt. Zusätzlich fließen
hier die Ergebnisse der mit Mitarbeitern der untersuchten Unternehmen geführten
Gespräche ein.
Kapitel 4 umfasst neben einer zusammenfassenden Darstellung der Ergebnisse und
Implikationen eine kritische Auseinandersetzung mit der angewandten Methodik und
den gewonnenen Ergebnissen.
Kapitel 5 fasst schließlich den Erkenntnisgewinn dieser Arbeit in knapper Form zusammen und bietet einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen.
5
2 Theoretische Grundlagen und konstitutive Merkmale der
Mobilfunkbranche
2.1 Konstitutive Merkmale des europäischen Mobilfunkmarktes
2.1.1
Historische Entwicklung der europäischen Mobilfunkmärkte
In den Folgejahren des zweiten Weltkriegs entstanden in Europa eine Vielzahl von
Projekten mit dem Ziel, mobile Kommunikation zu ermöglichen (vgl. Schiller, 2000, S.
30 ff.). Erste Systeme, welche eine wirklich komfortable Kommunikation aus Fahrzeugen ermöglichten, entstanden in den 70er Jahren. Die europäischen Länder
einigten sich, im Hinblick auf die Idee einer europäischen Union, 1982 auf einen einheitlichen Mobilfunkstandard. Dieser sollte erstmals ein Roaming, also die
Kommunikation über nationale Netzgrenzen hinweg, ermöglichen. Mit der Entwicklung dieses sog. GSM-Standards (global system for mobile communications) wurde
die Grundlage eines zunächst pan-europäischen, später weltweiten Standards gelegt, der seinen Nutzern die Inanspruchnahme von Mobilfunkdienstleistungen in
derzeit 210 Ländern ermöglicht (vgl. o.V., 2006c)5. Ende der 80er Jahre existierte in
jedem Land der EU mindestens ein Anbieter (vgl. Welfens und Graack, 1996, S.
168). Bedingt durch die Notwendigkeit, große geografische Räume mit nur geringen
Populationsdichten mit TK-Diensten zu versorgen, nahmen die skandinavischen
Länder in der Entwicklung und der Verbreitung mobiler Kommunikation eine Vorreiterrolle ein.6 Trotz der technischen Harmonisierung waren die europäischen TKMärkte bis in die frühen 90er Jahre mehrheitlich von national agierenden Monopolisten geprägt (vgl. Clegg und Kamall, 1998, S. 47 ff.). Die Liberalisierung der
regulatorischen Rahmenbedingungen, sowie die Privatisierung der staatlichen Anbieter, führte jedoch in der Folge zu einem intensiven Wettbewerb auf nationaler und
internationaler Ebene (vgl. Rieck et al., 2005, S. 2; zur Deregulierung auf europäischer Ebene: Gerpott, 1998, S. 63).7
5
Nahezu 90% aller weltweiten Mobilfunkteilnehmer nutzen Netzwerke nach dem GSM-Standard (vgl. de Lussanet, 2005).
6
WELFENS und GRAACK betonen die offensichtlich positive Interdependenz zwischen der frühen Netzexpansion in Skandinavien und der Mitte der 90er Jahre bestehenden Technologieführerschaft der TKNetzinfrastruktur- und Hardwarehersteller Nokia und Ericsson (vgl. Welfens und Graack, 1996, S. 167).
7
Weiterführend zur Entwicklung der Deregulierung und Wettbewerbssituation auf europäischen TK-Märkten
vgl. Kurtsiefer, 1997, S. 32 ff; Lassere, 1996; Freese, 1996; Walker, 1996; Costa und Solimene, 1996; Heller,
1996; Welfens und Graack, 1996, S. 95 ff.
6
2.1.2
Zum Begriff und den Marktakteuren der Telekommunikation
Telekommunikation kennzeichnet einen vom physischen Standort der Kommunikationspartner
unabhängigen
Transport
von
Informationen
unter
Nutzung
nachrichtentechnischer Verbindungsverfahren (vgl. Koch, 1999, S. 78). Die Gesamtheit der Unternehmen, die Produkte und Leistungen zur Ermöglichung von TK
bereitstellen, bilden die TK-Wirtschaft (vgl. Gerpott, 2005, S. 1207). Gegenstand der
vorliegenden Untersuchung sind diejenigen Unternehmen innerhalb dieser Gruppe,
die mobile Kommunikation als Dienstleistung mittels einer eigenen Netzinfrastruktur
anbieten.8 Diese gehören dem Markt für mobile TK an.9 Um deren Geschäftsmodell
zu verstehen, ist zunächst eine kurze Darstellung aller Marktakteure auf Anbieterseite, sowie eine knappe Systematisierung der Nachfrageseite sinnvoll.
Mobilfunk-Netzbetreiber (MNB) planen, errichten und betreiben die zur Erbringung
von mobilen TK-Leistungen notwendige Infrastruktur und bieten diese den Endnutzern an (vgl. hierzu u. i. F. Rassau, 2005, S. 34). Durch ihre Entscheidungen in
Bezug auf den Einsatz technischer Standards und Leistungsangebote haben sie einen besonderen Einfluss auf die Marktgegebenheiten.
Zu den wichtigsten Partnern der MNB haben sich Service Provider (SP) entwickelt.
Diese bieten ihren Kunden mobile TK-Leistungen auf eigene Rechnung an, verfügen
jedoch nicht über ein eigenständiges Mobilfunknetz oder auch nur wesentliche Netzkomponenten (vgl. Gerpott, 1998, S. 13). Vielmehr erwerben sie Netzkapazitäten von
am Markt konkurrierenden MNB und tragen so zur Auslastung der vorgehaltenen
Netzkapazitäten der Betreiber bei. Durch den unverändert oder leicht veränderten
Weiterverkauf der Tarife der Netzbetreiber entsteht eine Umsatzmarge zwischen
20% und 25% (vgl. Rassau, 2005, S. 35). So ist es SP im Gegensatz zu MNB mög-
8
Dienstleistungen werden hier als immaterielle Wirtschaftsgüter verstanden, die auf der Basis einer spezifischen
Leistungsfähigkeit, unter Integration eines externen Faktors und für den fremden Bedarf hergestellt werden (vgl.
Meffert und Bruhn, 2002, S. 5 f.). Für eine ausführliche Auseinandersetzung mit dem Begriff der Dienstleistung
und dessen Abgrenzung von Sachleistungen und anderen immateriellen Gütern vgl. Maleri, 2004, S. 40 ff; Meffert, 2000, S. 1159 ff.
9
Die Begriffe „Markt für mobile TK“ und „Mobilfunkbranche“ werden im Folgenden synonym verwendet. Hersteller von Netzinfrastruktur und Endgeräten finden Eingang in die folgende Darstellung der Marktakteure, sind
aber nicht Bestandteil der weiteren Betrachtung.
7
lich, ihren Kunden Dienste in den unterschiedlichen Mobilfunknetzen anbieten zu
können. Rechnungsstellung, Kundenservice, sowie Teile der technischen Leistungserbringung werden durch den SP übernommen.
Eine relativ junge und von der Literatur bisher noch kaum aufgegriffene Erscheinung
stellen die sog. „mobile virtual network operator“ (MVNO) dar. MVNO sind Unternehmen, die Services und Dienstleistungen mobiler TK unter einer eigenen Marke
anbieten und hierzu auf die Technologie und die Netzinfrastruktur eines MNB zurückgreifen (vgl. o.V., 2006a, S. 4; Komguep, 2006, S. 4). Von SP lassen sich die
MVNO durch ihr Geschäftsmodell und den Grad der Beteiligung an der technischen
Leistungserstellung abgrenzen. Sie bieten dem Endkunden, den sog. „Billig“Anbietern im Luftverkehr ähnlich, einen deutlichen Preisvorteil gegenüber den Angeboten etablierter Anbieter. Im Gegenzug werden die Leistungen weitestgehend
standardisiert und auf die Bereitstellung des Netzzugangs beschränkt. Die MVNO
vertreiben zumeist nur die für den Netzzugang notwendigen SIM-Karten.10 Auf den
Verkauf von Endgeräten wird vollständig verzichtet oder diese Funktion an Partnerunternehmen vergeben, um den Aufbau einer eigenen Logistik- und ServiceInfrastruktur zu vermeiden. MVNO operieren teilweise mit Kernteams von lediglich
10-30 Mitarbeitern (vgl. o.V., 2005d o. S.).
Diese operative Effizienz ist der konsequenten Nutzung des Internet als kosteneffektiven Vertriebsweg und modernster Informations- und Kommunikationstechnik (IuK)
in der Kommunikation mit Endkunden zuzuschreiben. So soll deren idealtypischer
Kunde nicht nur seinen Nutzungsvertrag über das Internet abschließen, sondern dort
auch eventuelle Individualisierungen der nachgefragten Dienstleistungen vornehmen.
Auch die Rechnungsstellung und die Kommunikation mit dem Anbieter erfolgt in der
Regel elektronisch (vgl. o.V., 2005b, S. 2).
Hersteller von Endgeräten produzieren die für die Nutzung mobiler TK notwendigen
technischen Einrichtungen für den Endnutzer. Der Vertrieb dieser erfolgt zumeist
primär über MNB und SP sowie deren Vertriebspartner, nur selten über eigene Vertriebskanäle der Hersteller (vgl. hierzu u. i. F. Lammerskötter, 2002, S. 43). Dies
10
Das Subscriber Identity Module enthält die zur Authentifikation des Kunden notwendigen Daten. Ein Mobilfunkendgerät ist in GSM-Netzen nur in Kombination mit einem SIM verwendbar.
8
kann vor allem durch die Subventionierung der Endgeräte durch die Anbieter bei Abschluss laufzeitgebundener Verträge begründet werden.
Hersteller von Netzinfrastruktur realisieren in Zusammenarbeit mit MNB den technischen Aufbau und die Weiterentwicklung von Mobilfunknetzen. Teilweise erstreckt
sich die Zusammenarbeit über die reine Lieferung und Inbetriebnahme hinausgehend
auch auf den laufenden Betrieb und die Wartung.
Die Nutzer mobiler Kommunikationsdienstleistungen lassen sich nach dem Anlass
der Nutzung in Geschäfts- und Privatkunden, sowie nach ihrer Zahlungsweise segmentieren. Besonders der letztgenannte Aspekt ist aufgrund der unterschiedlichen
Erlöscharakteristik von besonderer Relevanz und soll kurz erläutert werden. Die
Gruppe der Vertragskunden steht in einem laufzeitgebundenen rechtlichen Verhältnis
mit dem Anbieter und wird gegen Monatsrechnung (postpaid) bedient. Kunden der
zweiten Gruppe nutzen die Dienste auf Basis eines Guthabenkontos (prepaid).
In den folgenden Abbildungen sind die Relationen von Gewinnungskosten und den
durchschnittlichen Umsätzen pro Kunde für beide Kundensegmente des Anbieters TMobile dargestellt.
9
Kosten der Akquisition und ARPU - Postpaid
T-Mobile / Stand: Q4 2006
ARPU / 24 Monate
800 €
732 €
Kundeakquisitionskosten in €
720 €
696 €
700 €
684 €
600 €
549 €
528 €
500 €
456 €
456 €
456 €
384 €
400 €
300 €
269 €
225 €
200 €
155 €
184 €
156 €
142 €
151 €
100 €
74 €
60 €
62 €
Abb. 1:
und
ARPU
11
auf
Basis
von
24
Monaten
i
ow
ak
e
Sl
M
az
ed
on
ie
n
R
ep
ul
ik
an
d
Ts
ch
ec
hi
sc
he
Ö
Akquisitionskosten
D
eu
ts
ch
l
ng
ar
n
U
st
er
re
U
SA
ic
h
n
Kr
oa
tie
U
K
N
ie
de
r la
nd
e
0€
Vertragslaufzeit
- Postpaid Kunden T-Mobile
Quelle:
Eigene Darstellung, T-Mobile , GSM Association, Wireless Intelligence
Da Vertragskunden als Gegenleistung für die Bindung an einen Anbieter subventionierte Endgeräte erhalten, entstehen hohe Kundengewinnungskosten. Dafür
entrichten diese zumeist eine feste monatliche Nutzungsgebühr und zeichnen sich
durch gut prognostizierbare Erlöse über die Laufzeit des Vertrages aus.
Sogenannte Prepaid-Kunden werden analog unter Aufwendung nur relativ geringer
Akquisitionskosten gewonnen. Dieser Umstand trägt der unsicheren Verweildauer im
Netz des Anbieters aufgrund der mangelnden vertraglichen Bindung Rechnung. Die
Zusammensetzung der Kundenbasis eines Anbieters aus Vertrags- und PrepaidKunden ist somit eine Determinante des finanzwirtschaftlichen Erfolgs und der langfristigen Erlöspotenziale eines Anbieters.
11
ARPU bezeichnet den durchschnittlichen Umsatz pro Kunde eines Anbieters (vgl. auch Anh. A.15)
10
Kosten der Akquisition und ARPU - Prepaid
T-Mobile / Stand: Q4 2006
60 €
56 €
ARPU / Monat
Kundeakquisitionskosten in €
55 €
50 €
44 €
39 €
40 €
30 €
26 €
24 €
21 €
19 €
18 €
20 €
14 €
11 €
11 € 11 €
10 €
10 €
9€
8€
8€
8€
5€
3€
ei
Sl
az
ow
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K
U
U
SA
0€
Abb. 2:
Akquisitionskosten und ARPU auf Monatsbasis – Prepaid Kunden T-Mobile
Quelle:
Eigene Darstellung, T-Mobile , GSM Association, Wireless Intelligence
2.1.3
Strukturmerkmale von Mobilfunkmärkten
Der Markt für mobile TK zeichnet sich durch eine Reihe von Besonderheiten aus, die
für das Verständnis der weiteren Betrachtung von großer Wichtigkeit sind. So sind
zunächst zwei spezifische Strukturmerkmale zu kennzeichnen.
Die Kostenstruktur der MNB ist durch hohe initiale Investitionen und einen großen
Anteil fixer Kosten, bedingt durch die Errichtung und Unterhaltung der technischen
Infrastruktur, geprägt (vgl. Wirtz, Olderog und Heithecker, 2003, S. 76). Die variablen
Kosten des Betriebs sind bis zum Erreichen der Kapazitätsobergrenze demgegenüber vernachlässigbar (vgl. Bach und Erber, 2000). Durch die staatliche Regulierung
im Bereich der Mobilfunklizenzen ist die Aufnahme der Leistungserbringung in einem
nationalen Markt zusätzlich an den Erwerb einer Lizenz gebunden. Diese berechtigt
eine begrenzte Anzahl von MNB zu einer zeitlich begrenzten Nutzung für die Bereitstellung mobiler TK-Diensten (vgl. Whalley und Curwen, 2004, S. 3 f.). Die
Vergabepraxis für solche Lizenzen in der EU hat in der Vergangenheit zu Kosten für
diese geführt, die hohe Markteintrittsbarrieren darstellen und deren Refinanzierung
durch spätere Erlöse nicht zwangsläufig gesichert ist (vgl. o.V., 2002, S. vi). Ange-
11
sichts dieser Hürden verfügt nur eine begrenzte Anzahl von Unternehmen über die
notwendige technische Kompetenz und Finanzkraft zum eigenständigen Betrieb von
Mobilfunknetzwerken. Bei Mobilfunkmärkten handelt es sich daher zumeist um enge
Angebotsoligopole. 12
Ein zweites wesentliches Marktstrukturmerkmal sind Netzeffekte. Diese sind den positiven externen Effekten (vgl. Schumann, Meyer und Ströbele, 1999, S. 38)
zuzuordnen und beschreiben den derivativen Nutzenzuwachs des einzelnen Teilnehmers, der durch die Vergrößerung einer Nutzerbasis entsteht (vgl. Gerpott, 2005,
S. 1209; Rassau, 2005, S. 31; Katz und Shapiro, 1985, S. 424). Übertragen auf Mobilfunknetze ist festzustellen, dass zwar bereits ein (hypothetischer) alleiniger
Teilnehmer einen Nutzen erzielt (Telefonie zu stationären Telefonanschlüssen), dieser jedoch mit einer zunehmenden Teilnehmerzahl kontinuierlich anwachsen würde.
So steigt mit der Nutzerzahl auch die Zahl der ebenfalls mobilen Kommunikationspartner mit denen mittels Textnachrichten (SMS) oder zu vergünstigten netzinternen
Gebühren kommuniziert werden kann (vgl. Krys, 2003, S. 16). Produkte mit Netzeffekten zeichnen sich durch einen zunächst langsamen und instabilen, ab einem
bestimmten Schwellenwert jedoch exponentiell verlaufenden Diffusionsverlauf aus
(vgl. Wirtz, Olderog und Heithecker, 2003, S. 75; Lim, Choi und Park, 2003, S. 537
ff.; Schoder, 2000, S. 186 f.). Diese Theorie liefert einen Erklärungsbeitrag zur historischen Marktentwicklung von Mobilfunkmärkten. Abbildung 1 zeigt die für
Netzeffektmärkte idealtypischen S-förmigen Diffusionsverläufe am Beispiel der deutschen und englischen Mobilfunkmärkte.
12
Ein Oligopol bezeichnet eine Marktform, in der vielen Nachfragern nur wenige Anbieter gegenüberstehen
(Angebotsoligopol) bzw. umgekehrt (Nachfrageoligopol). Monopole sind dagegen durch das Vorhandensein von
nur einem Anbieter bzw. Nachfrager gekennzeichnet (vgl. ausführlich hierzu: Schumann, Meyer und Ströbele,
1999, S. 276 ff., 330 ff.). Zur Frage der optimalen Marktform für TK-Märkte vgl. Oberender und Christl, 1999,
S. 160 f.
12
Diffusionsverlauf von Mobilfunkdiensten
am Beispiel Deutschland und England
(Teilnehmeranschlüsse je 100 Einwohner)
Stand: 4.Quartal 2005
120
100
80
60
40
Deutschland
England
20
0
1991
Abb. 3:
1992
1993
1994
Diffusionsverlauf
1995
1996
von
1998
1999
2000
Mobilfunkdiensten
und England inkl. Datenbasis
Quelle:
1997
2001
am
2002
2003
Beispiel
2004
2005
Deutschland
13
Eigene Darstellung, Eurostat, GSM Association, Wireless Intelligence
Neben diesen fundamentalen Strukturmerkmalen kann eine hohe Markt- und Innovationsdynamik konstatiert werden (vgl. Rams, 2001, S. 69). Neuartige Produkte und
Services werden dabei oftmals nicht durch MNB selbst, sondern durch spezialisierte
Anbieter entwickelt. Bedingt durch die hohen Entwicklungskosten und kurzen Produktlebenszyklen ist eine exklusive Vermarktung neuartiger Lösungen über lediglich
einen MNB selten zu beobachten. Konkurrierende MNB haben somit kaum Möglichkeiten,
ihre
Wettbewerber
von
Leistungs-
sowie
Produktinnovationen
auszuschließen. Daraus resultiert eine hohe Homogenität der angebotenen Leistungen
(vgl. Krys,
2003,
S.
12)
und
somit
das
Problem
Leistungsdifferenzierung innerhalb des Wettbewerbsumfeldes.
13
der
wirksamen
14
Approximierte Darstellung.
Als Beispiel sei hier der Blackberry-Service des kanadischen Drittanbieters RIM genannt. Dieser erlaubt den
mobilen Empfang und Versand von e-mail ohne Zeitverzögerung und hat sich zu einem „quasi-Standard“ entwickelt. Bereits wenige Monate nach der europäischen Ersteinführung durch den Netzbetreiber Telfort in den
Niederlanden (2001), führten andere europäische Wettbewerber den Dienst ebenfalls ein und machten diesen innerhalb kürzester Zeit zu einem Standardprodukt (vgl. o.V., 2004, S. 1 ff.).
14
13
Abb. 4:
Mobilfunkpenetration EU
Quelle:
Eigene Darstellung, Eurostat, GSM Association, Wireless Intelligence
14
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass sich der Markt für mobile TK auf Ebene der
Netzbetreiber durch hohe Markteintrittsbarrieren auszeichnet. Diese sind durch hohe Investitionen und Fixkosten, Netzeffekten und regulatorischen Rahmenbedingungen begründet.
Weiterhin kann ein relativ hoher Grad der Leistungshomogenität unter den Wettbewerbern bei
gleichzeitig hoher Innovationsgeschwindigkeit beobachtet werden.
2.2 Internationalisierungsstrategien
2.2.1
Begriff der Internationalisierung und deren Haupttreiber
In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden recht unterschiedliche Aspekte des
Internationalisierungsbegriffs erörtert, den KUTSCHKER und SCHMID (vgl. 2005, S.
3-14) als grundlegendes Phänomen mit Implikationen für die wirtschaftliche, gesellschaftliche und politische Sphäre kennzeichnen. So lassen sich im Wesentlichen
funktionsbereichsspezifische, zumeist am Absatzmarkt und Marketing orientierte, und
funktionsübergreifende Sichtweisen unterscheiden (vgl. Perlitz, 2004, S. 8 ff.). Im Zusammenhang dieser Untersuchung soll Internationalisierung als strategische
Handlungsoption im Entscheidungsfeld eines Unternehmens definiert werden, welche alle Funktionsbereiche desselben berührt (vgl. Perliz, 2004, S. 8; Weber, 1997,
S. 30). Dies umfasst jede Aufnahme wirtschaftlicher, grenzüberschreitender Austauschbeziehungen, welche nicht lediglich einmalig oder kurzfristig angelegt sind
(vgl. Dülfer, 2001, S. 103; Kutschker, 1999, S. 7; Kornmeier und Müller, 1997, S.
77).15
Als wesentliche Internationalisierungstreiber lassen sich sowohl Entwicklungen auf
nationaler Ebene, also den Heimatmärkten der Akteure, als auch globale Veränderungen identifizieren. PORTER (vgl. 1989, S. 39) führt die zunehmend internationale
Ausrichtung von Unternehmungen darauf zurück, dass „die globale Konfiguration
bzw. Koordination per Saldo einen Wettbewerbsvorteil mit sich bringt“. Dieser wird
15
Auch erscheint es sinnvoll, das populäre Schlagwort Globalisierung vom Internationalisierungsbegriff abzugrenzen, da sich beide Konstrukte sowohl auf Märkte, als auch auf den weltweiten Wettbewerb beziehen lassen.
Einige Autoren verwenden die Begriffe mehr oder weniger synonym, während andere Globalisierung als besondere Qualität der Internationalisierung sehen (vgl. Kutschker und Schmid, 2005, S. 153 ff; Müller und
Kornmeier, 2002, S. 16). Hier soll Globalisierung, den Ausführungen von Koch folgend, als dynamischer Prozess interpretiert werden, durch dessen Fortschreiten ein Bedeutungsverlust nationaler Grenzen für
wirtschaftliches Handeln manifestiert (vgl. Koch, 2000, S. 5). Triebfeder dieser Entwicklung ist die Veränderung
politischer, technologischer sowie ökonomischer Rahmenbedingungen.
15
durch die Ausnutzung von Erfahrungs- und Degressionseffekten erreicht, welche angesichts gestiegener Aufwendungen für Forschung und Entwicklung, sowie sich
verkürzender Produktlebenszyklen unabdingbare Voraussetzungen für den Markterfolg geworden sind (vgl. Meffert, 1999, S. 413).
Die Zunahme internationaler Verflechtung des Kapitalverkehrs und der Bedeutungsgewinn shareholder-orientierter Unternehmensführung haben dazu geführt, dass
Kapital zunehmend weltweit und auf Basis renditeorientierter Strategien allokiert wird
(vgl. Krystek und Zur, 2002, S. 3; Gerke, 1992, S. 198 f.). Kapitalmarktabhängige Unternehmen sind somit in besonderem Maße gezwungen, internationale Potenziale
der Renditemaximierung konsequent umzusetzen, um ihre Attraktivität im internationalen Vergleich zu wahren. Tun sie dies nicht, setzen sie sich zunehmend der Gefahr
externer Einflussnahme durch Fremdkapitalgeber aus.16
Auch zwingen steigender Wettbewerb und Sättigungserscheinungen auf angestammten
Märkten,
Unternehmen
zur
Erschließung
internationaler
Wachstumspotenziale (vgl. Bolz, 1992, S. 1; Meffert, 1988, S. 267). Besonders die
Öffnung und Entwicklung der Märkte Ost-Asiens, Osteuropas und der ehemaligen
Sowjetunion, sowie die Schaffung des europäischen Binnenmarktes haben neue
Möglichkeiten des internationalen Handels für europäische Unternehmen eröffnet
(vgl. Perlitz, 2004, S. 1 ff.; Swoboda und Zentes, 2000, S. 39 ff.).
Bereits 1993 sahen MEFFERT und MEURER (vgl. 1993, S. 221 f.) einen lang andauernden
Trend
zu
einer
Angleichung
des
Verhaltens
und
der
Konsumgewohnheiten innerhalb Europas. Dieser werde nicht zuletzt durch die Zunahme
europaweit
vereinheitlichter
Kampagnen
und
der
Ausdehnung
der
Absatzmärkte einzelner Unternehmen unterstützt.
Fortschritte der IuK sowie der TK-Technik innerhalb der letzten Jahrzehnte ermöglichen grenzüberschreitenden Unternehmungen eine effiziente Bewältigung der
16
In diesem Zusammenhang sei auf den gestiegenen Einfluss von Finanzinvestoren auf operative Entscheidungen innerhalb ihrer Beteiligungen hingewiesen. Oftmals werden drastische Internationalisierungsentscheidungen
auch gegen den Willen des Managements durchgesetzt. So soll eine Steigerung der Unternehmensrendite und in
16
gesteigerten Koordinationserfordernisse (vgl. Krystek und Zur, 2002, S. 3; Meissner,
1994, S. 673 ff.). Ihr Einsatz ermöglicht eine dramatische Senkung von Informations-,
Koordinations- und Transaktionskosten (vgl. Petersen, 2002, S. 207 ff.; Burtler et al.,
1997, S. 4 ff.) und somit eine größere organisationale Flexibilität (vgl. Hagström,
1990, S. 164 ff.). IuK-Systeme können als wichtige „enabler“-Technologie der Internationalisierung gekennzeichnet werden.17
2.2.2 Definition internationaler Unternehmen
Nach der erfolgten Begriffsbestimmung der Internationalisierung und Darstellung ihrer wichtigsten Treiber soll nun eine Abgrenzung nationaler von internationalen
Unternehmen formuliert werden.18 In der Literatur werden verschiedene Ansichten
vertreten, welche qualitativen und quantitativen Ansprüche an internationale Aktivitäten zu stellen sind, um ein Unternehmen als international zu klassifizieren.
MACHARZINA und OESTERLE (vgl. 1997, S. 11 f.) konstatieren, angesichts der
Vielzahl der Definitionsversuche, eine „babylonische Sprachverwirrung“. So hat die
Diskussion bisher zu keiner einheitlichen Abgrenzung geführt (vgl. stellvertretend für
viele Kutschker und Schmid, 2005, S. 236 ff.; Müller und Kornmeier, 2002, S. 82 ff.;
Dülfer, 2001, S. 6 ff.).
BORRMANN (vgl. hierzu u. i. F. 1970, S. 20 ff.) begründete die Debatte mit seiner
Definition eines nationalen Unternehmenstypus. Als „national“ zu kennzeichnen ist
ein Unternehmen demnach, wenn es die Kernfunktionen Beschaffung, Leistungserstellung und Absatz sowie damit verbundene Anlageinvestitionen innerhalb einer
Volkswirtschaft konzentriert und die Unternehmenspolitik an dieser ausrichtet. Ähnlich eng sind auch die von ihm postulierten Ansprüche an „internationale“
Unternehmen. Diese zeichnen sich demnach durch eine dauerhafte Integration in
verschiedene Volkswirtschaften aus, welche so fortgeschritten ist, dass eine Orientie-
Folge dessen eine Wertsteigerung der Beteiligung erreicht werden (vgl. z.B.: o.V., 2006h; Döhle, 2006, S. 38 ff;
o.V., 2006l, S. 25; Walker, 2005, S. 1 f; Kußmaul, 2005, S. 2533 ff.).
17
WELFENS und GRAACK bezeichnen die TK in diesem Sinn als „internationales Nervensystem der Wirtschaft“ (vgl. Welfens und Graack, 1996, S. 20).
18
Auf eine weitergehende Typologisierung wie sie von einigen Autoren vorgenommen wird soll an dieser Stelle
aus Gründen der Zweckdienlichkeit verzichtet werden (vgl. Backhaus, Büschken und Voeth, 2003, S. 57 ff; Müller und Kornmeier, 2002, S. 82 ff.). Vielmehr erfolgt eine weitergehende Differenzierung im Rahmen der
Betrachtung der strategischen Konfiguration des internationalen Markenmanagements.
17
rung der Unternehmenspolitik am Bezugsrahmen lediglich eines einzigen Landes
nicht mehr sinnvoll möglich ist. PAUSENBERGER (vgl. 1992, S. 200) kennzeichnet
Unternehmen dann als international, wenn diese durch grenzüberschreitende Investitions- und Produktionstätigkeit dauerhaft in einen Auslandsmarkt integriert sind.
PERLITZ (vgl. 2004, S. 9) sieht eine Unternehmung als international an, wenn Auslandsaktivitäten
eine
wesentliche
Bedeutung
für
das
Erreichen
der
Unternehmensziele erlangt haben. Auch KRYSTEK und ZUR (vgl. 2002, S. 5) wählen eine ähnliche Definition und setzen Internationalisierung eines Unternehmens mit
„nachhaltiger und für das Unternehmern insgesamt bedeutsamer Auslandstätigkeit“
gleich. MÜLLER und KORNMEIER (vgl. 2002, S. 86 f.) kritisieren die dargestellten
Versuche einer Begriffsbildung und verwerfen diese unter Hinweis auf die mangelnde
Intersubjektivität der gewählten Formulierungen als ungeeignet. Sie schlagen eine
dem Wortsinn folgende Auslegung des Begriffs vor: International sind demnach jene
Unternehmen, welche ihr wirtschaftliches Engagement nicht national begrenzen,
sondern zwischenstaatlich ausrichten. Ähnlich sieht auch DÜLFER (vgl. 2001, S. 8)
jedwede grenzüberschreitende Interaktionsbeziehung als hinreichende Voraussetzung für das Attribut der Internationalität.
Im Kontext der vorliegenden Untersuchung erfolgt eine Auswahl der zu betrachtenden Unternehmen im Sinne der Definitionen von PERLITZ (vgl. 2004, S. 9) sowie
KRYSTEK und ZUR (vgl. 2002, S. 5). Der Kritik an der mangelnden Trennschärfe
dieser soll, durch eine kontextadäquate Ergänzung um qualitative Mindestanforderungen
an
die
als
international
einzustufenden
Marktteilnehmer
der
Mobilfunkbranche, begegnet werden.
2.2.3 Strategiebegriff im betriebswirtschaftlichen Kontext
In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird der Strategiebegriff häufig auf die Abhandlungen von CLAUSEWITZ (1780-1831) aus dem Jahre 1830 zurückgeführt
(vgl. 1999, S. 157 ff.). Der aus dem militärischen Kontext stammende Begriff wurde
erstmals in den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts an der Harvard Business School,
im Rahmen betriebswirtschaftlicher Zusammenhänge verwendet und inhaltlich um
die Zielbildung als Bestandteil jeder Strategie erweitert.
18
Strategien entstehen als Output der strategischen Planung und umfassen konkrete
Handlungsziele, Aktivitäten sowie die Allokation von Ressourcen zur Erreichung fundamentaler Unternehmensziele (vgl. Schreyögg, 1984, S. 5; Chandler, 1970, S. 13).
Auch manifestieren sie sich in Form konkreter Entscheidungs- und Handlungsmuster,
die eine Reaktion auf Veränderungen der Unternehmensumwelt darstellen
(vgl. Kutschker und Schmid, 2005, S. 798).
Im Kontext der Internationalisierung werden in der Literatur unterschiedliche Dimensionen des Strategiebegriffs, sowie der internationalen Unternehmenstätigkeit
herausgearbeitet. Zumeist handelt es sich dabei um partialanalytische Betrachtungen
(vgl. weiterführend hierzu Müller und Kornmeier, 2002, S. 119 ff.; Dülfer, 2001, S.
134 f.; Engelhard und Dähn, 1997, S. 25; Macharzina und Oesterle, 1997, S. 11 ff.).
In der vorliegenden Untersuchung soll das Spannungsfeld zwischen Standardisierung und Differenzierung der internationalen Marktbearbeitung herausgearbeitet
werden. Eine Einordnung der strategischen Handlungsmuster lehnt sich aus diesem
Grund an MEFFERT an (vgl. 1990, S. 98 ff.). Dieser kennzeichnet Internationalisierungsstrategien als
„längerfristige, bedingte
Verhaltenspläne
zur
Erreichung
unternehmerischer Zielsetzungen auf Auslandsmärkten“ (vgl. Meffert, 1986, S. 2). Er
unterscheidet vier strategische Grundausrichtungen, die sich aus der Höhe von Integrations- und Differenzierungsvorteilen ergeben.
Abb. 5:
Systematisierung von Internationalisierungsstrategien
Quelle:
Eigene Darstellung in Anlehnung an MEFFERT (vgl. 1990, S. 98 ff.)
19
Diese werden im Rahmen einer späteren Betrachtung der internationalen Markenpolitik detailliert dargestellt.
2.2.4 Motive internationaler Unternehmenstätigkeit
Internationalisierungsmotive lassen sich grundlegend als absatz-, produktions-,
und ressourcenorientiert systematisieren (vgl. hierzu u. i. F. Macharzina, 2005, S.
928 f.; Berndt, Altobelli und Sander, 2003, S. 8 ff.).
Bereits 1776 verwies Adam SMITH auf die durch grenzüberschreitenden Handel zu
erzielenden Vorteile und legte so den Grundstein seiner Theorie der absoluten Kostenvorteile (vgl. 1937, S. 15 ff.). Besonders, in durch Fixkosten dominierten Märkten
wie denen der TK, kann die Ausnutzung von economies of scale von der absoluten
Größe des bedienten Absatzmarktes bzw. der Kundenbasis abhängen. Unternehmen
mit einem relativ kleinen Heimatmarkt könnten somit zur internationalen Expansion
gezwungen sein um ausreichend große Absatzmärkte zu erschließen. Die internationale Präsenz auf mehreren Märkten bietet zudem die Möglichkeit, Kosten für die
Entwicklung von Produkten und komplexen Dienstleistungen in kürzeren Zeitspannen
zu
amortisieren
(vgl. Perlmutter,
1969,
S.
423
f.).
Auch
kann
das
unternehmerische Risiko diversifiziert und so die Abhängigkeit von einem einzelnen
Markt und dessen externen Einflussfaktoren reduziert werden. Auf der Nachfrageseite sind Unternehmen mit multinationalen Kunden und deren Wunsch nach einer
einheitlichen
Lösung
ihrer
länderübergreifenden
Bedürfnisse
konfrontiert
(vgl. Paterna, 1996, S. 90). Besonders wenn es um komplexer Dienstleistungen geht,
sind Lieferanten gefragt, die ihren Kunden Service „aus einer Hand“ anbieten können. Dies gilt insbesondere für zusammenwachsende Wirtschaftsräume wie den
europäischen Binnenmarkt.
Bestehen komparative Kostenvorteile des Auslands gegenüber dem Inland und können diese durch eine Verlagerung der Wertschöpfung ausgenutzt werden, liegen
produktionsorientierte Internationalisierungsmotive vor (vgl. Berndt, Altobelli und
Sander, 2003, S. 9).
20
Klassische ressourcenorientierte Motive sind die Sicherung des Zugangs zu strategischen Rohstoffen. Überträgt man diese produktionsorientierte Sichtweise auf durch
technologische Innovation getriebene Dienstleistungsbranchen, so kann der Zugang
zu Humanressourcen unter diesem Motiv subsumiert werden.
Weiterhin lassen sich offensive und defensive Motive unterscheiden (vgl. Berndt,
Altobelli und Sander, 2003, S. 9). Demnach nutzen Unternehmen entweder vorhandene Chancen der Internationalisierung proaktiv aus, oder reagieren lediglich auf
externe Internationalisierungsimpulse. Diese können z.B. sinkende Umsätze, hoher
Wettbewerbsdruck in angestammten Märkten, aber auch die Aktionen von Wettbewerbern sein. Bedingt durch die auf die Anzahl der national vergebenen
Mobilfunklizenzen limitierte Anzahl von Markteintrittsmöglichkeiten, bieten sich Vorteile für „first mover“ (vgl. Lieberman und Montgomery, 1990, S. 4).19 Während sich
für diese neue ökonomische und strategische Möglichkeiten eröffnen, sind Wettbewerber unter Umständen langfristig von einer Marktbearbeitung ausgeschlossen.
Dies ist insbesondere bei Bieterverfahren der Fall, welche zuletzt in mehreren Staaten der EU zur Vergabe von 3G-Mobilfunklizenzen eingesetzt wurden (vgl. o.V., 2002
Annex: Comparative tables).20 Eine weitergehende Unterscheidung in ökonomische
und nicht-ökonomische Motive, wie sie BERNDT, ALTOBELLI und SANDER
(vgl. 2003, S. 8) vorschlagen, erscheint zumindest im Rahmen dieser Arbeit als nicht
sinnvoll.
2.2.5
Markteintritts- und Organisationsformen der internationalen Geschäftstätigkeit
Zum Zwecke einer Analyse der unterschiedlichen Markteintrittsformen soll hier auf
das Modell von MEISSNER und GERBER (vgl. hierzu u. i. F. 1980, S. 224 ff.), als
Vertreter der deskriptiven Stufenmodelle der Internationalisierung, zurückgegriffen
werden. Internationalisierungsaktivitäten vollziehen sich demnach als ein mehrere
Stufen durchlaufender Prozess. An dessen Anfang stehen reine Leistungsexporte
19
Zusätzlich ist eine mittlere bis hohe positive Korrelation von Marktpräsenz in Jahren und Höhe des Marktanteils europäischer Netzbetreiber zu beobachten. Vgl. hierzu Krys, 2003, S. 21.
20
3G (third generation) bezeichnet die dritte Generation mobiler TK-Netze welche unter dem UMTS-Standard
(universal mobile telecommunication system) mittels verbesserter Datenübertragungsraten neue Dienste ermöglichen. Zu diesen gehören die Wiedergabe von audiovisuellen Inhalten in Echtzeit (TV-Inhalte, Videotelefonie
etc.) sowie besonders breitbandige Datenkommunikation.
21
wobei Kapital- und Managementleistung vollständig im Stammland konzentriert sind.
Dem chronologischen Ablauf folgend vollzieht sich die Internationalisierung zunächst
über die Vergabe von Lizenzen, gefolgt von Franchising, Joint Ventures, Auslandsniederlassungen, (Produktions-)Betrieben und schließlich Tochtergesellschaften im
Gastland.
Abb. 6:
Stufenmodell der Internationalisierung
Quelle:
MEISSNER und GERBER (vgl. Meissner und Gerber, 1980, S. 224)
Aufgrund der pauschalen und vereinfachenden Darstellung des Internationalisierungsprozesses erscheint das Modell in Bezug auf Dienstleistungsunternehmen
jedoch nur bedingt geeignet (vgl. ähnlich hierzu Swoboda, 2002, S. 109). Für eine
Systematisierung der Internationalisierungstendenzen des vorliegenden Untersuchungsobjekts ist insbesondere der unterstellte evolutionäre Entwicklungsprozess
nicht sinnvoll. Beispielsweise hat, aufgrund der dargestellten Strukturmerkmale von
Mobilfunkmärkten21, eine Phase des Leistungsexports zu keiner Zeit existiert
(vgl. Clegg und Kamall, 1998, S. 63).22 Auf der Basis dieser Erkenntnisse wird eine
21
Hier insbesondere die Kostenstruktur (Fixkostendominanz), bedingt durch die Notwendigkeit einer eigenen
Netzinfrastruktur (vgl. Kap. 2.1.3).
22
Roaming kann in diesem Zusammenhang nicht als ein solcher Leistungsexport verstanden werden, da lediglich das Inkasso, nicht die Erbringung der Leistung durch den inländischen MNB übernommen wird. Roaming
(abgeleitet aus dem englischen: „to roam“: wandern, umherstreifen) bezeichnet die Nutzung des Teilnehmeranschlusses außerhalb der Netzabdeckung eines MNB (vgl. o.V., 2006m).
22
Modifikation des Grundmodells vorgenommen, um später in dessen Rahmen die Internationalisierungstendenzen von MNB einordnen zu können (vgl. Abb. 6).
Bilaterale Roaming-Kooperationen werden zum Zweck der wechselseitigen Nutzung von Mobilfunknetzen zwischen rechtlich selbstständigen MNB geschlossen. Die
aus einer solchen Kooperation entstehenden Nutzungsentgelte werden untereinander verrechnet und mit einem Aufschlag an den jeweiligen Endnutzer weiterbelastet.
Sowohl die Kontrolle über die erbrachten Leistungen und deren Qualität, als auch der
Ressourceneinsatz der Partner fallen hier gering aus.
Abb. 7:
Generische Internationalisierungsstrategien von MNB
Quelle:
Eigene
Darstellung
in
Anlehnung
an
MEISSNER
und
GERBER
(vgl. Meissner und Gerber, 1980, S. 224)
Strategische Allianzen sind Partnerschaften zwischen zwei oder mehreren Unternehmen, welche die Kooperation in vereinbarten Bereichen umfassen (vgl. hierzu u.
i. F. Kutschker und Schmid, 2005, S. 248). In Abgrenzung zu Joint-Ventures wird in
der Regel auf eine Kapitalbeteiligung unter den Partnern verzichtet. Ziel ist die Stärkung
der
individuellen
und
gemeinsamen
Wettbewerbsposition
durch
gemeinschaftliches, koordiniertes Handeln, unter freiwilliger Einschränkung der wirtschaftlichen Dispositionsmöglichkeiten der Mitglieder (vgl. Gerpott, 2005, S. 1212;
Meffert und Bolz, 1998, S. 131). Als strategische Option der Internationalisierung
kann so eine gemeinschaftliche Abdeckung internationaler Märkte erreicht werden,
23
die einem einzelnen Unternehmen nicht möglich wäre.23 Strategische Allianzen können weiterhin auch als Instrument der Konkurrenz-Eindämmung genutzt werden,
indem Wettbewerbern die Möglichkeit der Kooperation mit den Mitgliedern eigener
Allianzen genommen wird (vgl. Yip, 1996, S. 35).
Minderheitsbeteiligungen lassen sich von Mehrheitsbeteiligungen oder Tochtergesellschaften durch den gehaltenen Kapital- oder Stimmrechtsanteil von maximal
49,9% abgrenzen (vgl. hierzu u. i. F. Kutschker und Schmid, 2005, S. 876). Minderheitsbeteiligungen schaffen einen sofortigen Marktzugang und bieten die Möglichkeit
einer späteren Ausweitung der Kontrolle über die Beteiligung. Auch hier können die
Kooperationsmöglichkeiten von Wettbewerbern durch strategische Beteiligungen
eingeschränkt werden. Sie stellen in Märkten, welche rechtlichen oder politischen
Restriktionen unterliegen, unter Umständen die alleinige Option eines Markteintritts
dar. Nachteilig kann sich dagegen ein mangelnder Einfluss auf Unternehmensentscheidungen auswirken. Insbesondere wenn ein Markenname zur Markierung einer
Leistung dient, die durch eine Gesellschaft erbracht wird auf deren Leistungsqualität
kein unmittelbarer Einfluss besteht, ist die Gefahr negativer Imageeffekte gegeben.
Akquisitionen oder die Neugründung von Tochtergesellschaften stellen die
Internationalisierungsform mit dem größten Ressourceneinsatz und einer größtmöglichen Kontrolle über die Aktivitäten im Zielland dar (vgl. Meffert und Bolz, 1998,
S. 129). Da im speziellen Fall der TK-swirtschaft in der Regel der Erwerb einer
Lizenz, sowie die Errichtung einer komplexen und investitionsintensiven Infrastruktur
notwendig ist, entstehen Tochtergesellschaften hier in der Regel durch Akquisitionen
bestehender Unternehmen oder die Aufstockung von Minderheitsbeteiligungen.
2.3 Markenpolitik im Internationalen Kontext
2.3.1
Zum Begriff der Dienstleistungsmarke
Vor dem Hintergrund einer zunehmenden Globalisierung der Märkte und zunehmend
homogeneren Produkten und Dienstleistungen gewinnen Marken als Erfolgsfaktoren
23
Als Beispiele sind die strategischen Allianzen in der Luftfahrtindustrie zu nennen. Diese dienen unter anderem
der gemeinsamen Nutzung knapper Start- und Landezeiten auf Flughäfen (welche faktische Markteintrittsbarrieren darstellen können) und der gemeinsamen Erbringung von Transportleistungen, sowie der damit verbundenen
24
zunehmend an Bedeutung (vgl. Ahlert und Evanschitzky, 2003, S. 101). Bevor mit
der Definition des Markenbegriffs begonnen werden kann, ist es erneut sinnvoll zunächst den thematischen Rahmen der vorliegenden Untersuchung zu reflektieren.
Betrachtet wird die Rolle der Markenadaption im Rahmen einer ländermarktübergreifenden Marktbearbeitungsstrategie innerhalb einer Dienstleistungsbranche. Auf
Basis einer allgemeinen Begriffsbestimmung werden im Folgenden die besonderen
Aspekte von Dienstleistungsmarken entwickelt.
Zentrales Abgrenzungsmerkmal der Dienstleistungsmarken im Rahmen eines gütertypologischen Ansatzes ist die Immaterialität und die damit verbundene Problematik
der Markierung, sowie die notwendige Kundenbeteiligung am Leistungserstellungsprozess
(vgl. ausführlich
hierzu
Engelhardt,
Kleinaltenkamp
und
Reckenfelderbäumer, 1993, S. 395 ff.). Angesichts dieser Charakteristika ist eine Definition sinnvoll, die sich an der Konsumentenperzeption orientiert. So kennzeichnet
MEFFERT (vgl. 2000, S. 847) den Begriff der Marke als „ein in der Psyche des Konsumenten verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von Produkten und
Dienstleistungen“. AHLERT (vgl. 2003, S. 37) geht mit seiner Definition weiter und
sieht Marken als „kollektive Deutungsmuster, die Menschen als Orientierungshilfen
zur Bewältigung von Entscheidungskonflikten nutzen“. Weiterhin sei die Lösung bedrängender psychischer Konflikte Voraussetzung für das Entstehen von Marke in den
Gehirnen der Menschen.
Die Informationsökonomie leistet einen wichtigen Erkenntnisbeitrag zur Entstehung
dieser Konfliktsituationen, indem sie Such-, Erfahrungs- und Vertrauensgüter unterscheidet.24 Dienstleistungen weisen einen höheren Anteil an Erfahrungs- und
Vertrauenseigenschaften auf als Sachgüter (vgl. Schleusener, 2002, S. 267) und
sind so für den Kunden, hinsichtlich ihrer Qualität, schwerer zu beurteilen
(vgl. Zentes, Swoboda und Schramm-Klein, 2006, S. 529). Somit stellt die Nutzung
Ausweitung des Leistungsangebots der einzelnen Partner (vgl. Kutschker und Schmid, 2005, S. 870; Meffert und
Bolz, 1998, S. 132).
24
Die Informationsökonomie untersucht die Auswirkungen unvollkommener oder asymmetrisch verteilter Informationen, und der daraus resultierenden Unsicherheit über Qualität und Eigenschaften von Produkten und
Dienstleistungen auf das Verhalten von Marktteilnehmern. Suchgüter zeichnen sich dadurch aus, dass ihre Eigenschaften vor dem Kauf ohne großen Aufwand zu überprüfen sind. Erfahrungsgüter lassen sich aufgrund ihrer
spezifischen Eigenschaften erst ex post beurteilen. Die dritte Gruppe bilden die Vertrauensgüter. Bei diesen
25
dieser, besonders wenn sie mit einem Investitionsrisiko, z.B. in Form einer langfristigen vertraglichen Bindung, einhergeht, ein durch das Individuum wahrgenommenes
Risiko der Fehlallokation knapper Mittel dar. Insbesondere wenn es sich um ein im
Hinblick auf den Grundnutzen standardisiertes Leistungsangebot handelt, bieten sich
dem Kunden zudem eine Vielzahl alternativer Möglichkeiten der Bedürfnisbefriedigung (vgl. Backhaus, Büschken und Voeth, 2003, S. 205). Marken erfüllen in dieser
Konfliktsituation wesentliche Funktionen für den Konsumenten. Sie dienen aus informationsökonomischer Sicht als wichtiges Signal, welches Orientierung bietet,
Unsicherheit
über
Leistungseigenschaften
abbaut
und
Vertrauen
schafft
(vgl. Homburg und Krohmer, 2003, S. 517; Schleusener, 2002, S. 267; Meffert, 2000,
S. 848; Erdem und Swait, 1998, S. 135 f.; Kaas, 1990, S. 541). Voraussetzung hierfür ist, dass der Rezipient bereits mit der Marke vertraut ist und somit auf „gelerntes“
Markenwissen zurückgreifen kann. Als Alternative zu einem durch die Gleichartigkeit
der am Markt angebotenen Dienstleistungen bedingten, rein preisgetriebenen Wettbewerb, kann durch eine emotionale Aufladung der Marke ein nachhaltiger
Wettbewerbsvorteil geschaffen werden (vgl. Meffert, 2000, S. 113). Aufgrund der Intangibilität
von
Dienstleistungen
dient
sie
als
Ersatzindikator
der
Qualitätseinschätzung und kann darüber hinaus auch Image- und Prestigefunktionen
für den Konsumenten erfüllen (vgl. Meffert, 2000, S. 847 f.).
2.3.2
Basisoptionen internationaler Markenpolitik
Jede strategische Planung internationaler Marktbearbeitung bewegt sich im Spannungsfeld zwischen vollständiger Standardisierung bzw. Differenzierung (vgl. Bruhn
und Hadwich, 2005, S. 105; Kotabe, 2004, S. 3; Backhaus, Büschken und Voeth,
2003, S. 199; Meffert und Bruhn, 2003, S. 717; Berndt, Altobelli und Sander, 2003, S.
203). Hierbei spielt innerhalb der internationalen Produktpolitik das Markenmanagement eine zentrale Rolle. Jede Markenadaption, also die Anpassung einer Marke an
einen Absatzkontext, wird grundlegend durch diese übergeordnete Marktbearbeitungsstrategie determiniert.
bleibt die Unsicherheit auch über den Kauf bzw. Konsum hinaus bestehen (vgl. ausführlich hierzu Kaas, 1991, S.
358 ff; Nelson, 1970, S. 311 ff.).
26
In der Literatur werden im Wesentlichen drei generische, internationale Markenstrategien unterschieden (vgl. zu diesen i. F. Meffert, 2002, S. 159; Meffert, Schneider
und Ebbert, 2002, S. 159; Nieschlag, Dichtl und Hörschgen, 2002, S. 238).
Multinationale Markenstrategien zeichnen sich durch eine differenzierte Bearbeitung der einzelnen Ländermärkte aus (vgl. Zentes, Swoboda und Schramm-Klein,
2006, S. 456). Marken werden hierbei jeweils optimal an Verbrauchergewohnheiten,
Distributions- und Kommunikationsgegebenheiten angepasst. Im Kontext einer Akquisition kann diese Strategie besonders dann als sinnvoll erachtet werden, wenn die
übernommene Marke in ihrem Markt besonders etabliert ist. Nachteile dieser Strategie liegen in verringerten Synergiepotenzialen im Marketing.
Eine länderübergreifend standardisierte Marke wird als globale Markenstrategie
gekennzeichnet. Hier werden Markenkonzepte international einheitlich ohne Rücksicht auf nationale Unterschiede implementiert (vgl. Bruhn und Hadwich, 2005, S.
111 f.). Skalenvorteile in der Markenkommunikation gehören zu den wichtigsten Argumenten für eine solche Standardisierung (vgl. Aaker und Joachimsthaler, 2000, S.
306 f.). Besonders im Dienstleistungsbereich ist der Aufbau international einheitlicher
Qualitätsimages eines der Ziele der globalen Markenstrategie.25 Insgesamt ist ein
Trend zu einer solchen Standardisierung unter international agierenden Unternehmen zu erkennen (vgl. Zentes, Swoboda und Schramm-Klein, 2006, S. 444 und die
dort zitierten Autoren). Produkte und Dienstleistungen, die durch eine hohe internationale Homogenität der Konsumentenpräferenzen gekennzeichnet sind, eignen sich
in besonderem Maße für eine Standardisierung des Markenauftritts (vgl. Bieling und
Wiechers, 2004, S. 11).
Gemischte Markenstrategien berücksichtigen im Rahmen einer möglichst standardisierten
Markenpolitik
lokale
Differenzierungserfordernisse,
soweit
deren
Nutzenvorteile die Kostenvorteile einer vollständigen Standardisierung übersteigen
(vgl. Zentes, Swoboda und Schramm-Klein, 2006, S. 465; Meffert, 2002, S. 160).26
25
Vgl. Steenkamp, Batra und Alden, 2003, S. 53 ff. Die Autoren stellen auf Basis einer Konsumentenbefragung
in den USA und Korea (N=617) einen Zusammenhang zwischen wahrgenommener Internationalität von Marken
und wahrgenommener Qualität und Prestige her (ähnlich auch Leclerc, Schmitt und Dube, 1994; zum Einfluss
des Herkunftslands auf die Produktbeurteilung vgl. Tse und Gorn, 1993.
26
Zentes, Swoboda und Schramm-Klein (vgl. 2006, S. 465) verwenden den Begriff der „glokalen Orientierung“
synonym.
27
WALTERMANN (vgl. 1989, S. 74 ff.) unterscheidet die gemischten Markenstrategien
weiterhin in modulare und konzeptionell gebündelte. Lassen sich unterschiedliche
Länder zu relativ homogenen Gruppen zusammenfassen, werden diese mit einer
einheitlichen Konzeption bearbeitet. Modulare Konzepte ergänzen den länderübergreifenden
Kernnutzen
einer
Marke
dagegen
um
länderspezifische
Zusatznutzenelemente. Kritisch ist hier der optimale Grad der Anpassung im Hinblick
auf die Bewahrung einer unverwechselbaren Markenidentität in Zeiten mobiler Konsumenten und internationaler Medien.
2.3.3
Markenadaption
Im Zuge internationaler Expansion gilt es, die nationale Markenkommunikation in den
Bezugsrahmen bestehender Markenstrategien zu integrieren. Anlass hierzu kann die
Expansion mittels eigener, neu geschaffener oder akquirierter Marken sein
(vgl. Bieling, 2005, S. 41). In Abhängigkeit von der markenstrategischen Ausrichtung
auf Gesamtunternehmensebene (vgl. Kap. 2.3.2) entstehen unterschiedliche strategische Handlungsoptionen. Diese sollen im Folgenden vereinfacht dargestellt und
systematisiert werden.27
Grundsätzlich kann zwischen der Einführung einer bestehenden Marke oder der Fortführung einer akquirierten Marke in einen neu erschlossenen Markt unterschieden
werden. Weiterhin besteht die Möglichkeit einer Markenkombination mit der Käufermarke im Sinne eines Co-Brandings bzw. eines Doppelnamens. Schließlich ist
ebenso die Schaffung einer neuen Marke eine mögliche Handlungsoption. Abbildung
3 zeigt exemplarisch die Optionen der Markenadaption im Zuge einer Akquisition.
27
Zu unterschiedlichen Systematisierungsansätzen operativer Entscheidungstatbeständen vgl. Kapferer, 1992, S.
225 ff., Backhaus und Bieling, 2005, S. 893 ff., Voeth und Wagemann, 2004, S. 1082 ff.
28
Akquirierte Marke
Fortführung
Elimination
Einsatz
Markenkombination
/ Co-Branding
Markenwechsel
kein Einsatz
Markenfortführung
Markenneuschaffung
Käufermarke
Abb. 8:
Markenstrategische Optionen im Kontext internationaler Expansion
Quelle:
Eigene Darstellung in Anlehnung an BROCKDORFF (vgl. 2003, S. 57)
Markenkombinationen vereinen Käufermarke und akquirierte Marke zu einem Doppelnamen. Zu unterscheiden sind horizontale und vertikale Kombinationen
(vgl. Brockdorff und Kernstock, 2001, S. 57). Markenkombinationen finden entweder
auf Ebene der Unternehmensmarke oder der Einzel- und Produktmarke statt.
Co-Branding ist die für Dritte wahrnehmbare Markierung einer Leistung durch mindestens zwei eigenständige Marken (vgl. Baumgarth, 2004, S. 7) und zielt auf die
Ansprache neuer Kundengruppen, einen Imagetransfer und die Nutzung von Synergieeffekten ab (vgl. Meffert, 2004, S. 2). Auch das Co-Branding lässt sich in
horizontale und vertikale Formen systematisieren. In seiner horizontalen Ausprägung
kooperieren zwei oder mehr Hersteller einer Stufe, in der vertikalen dagegen Hersteller unterschiedlicher Stufen (vgl. Freter und Baumgarth, 2005, S. 463).
Bei einem Markenwechsel kommt es zu einem Tausch der akquirierten, am Markt
eingeführten Marke, gegen die Käufermarke. LIEDTKE systematisiert diesen danach,
ob ein schlagartiger Austausch oder einer schrittweise Überführung der akquirierten
Marke in die Käufermarke erfolgt (vgl. ergänzend Bieling, 2005, S. 58 ff.; Liedtke,
1994, S. 805).
Neben den dargestellten Optionen eines Markenwechsels stellen die unveränderte
Markenfortführung der akquirierten Marke oder deren Elimination und Markenneuschaffung weitere Möglichkeiten dar.
29
3 Internationalisierungsstrategien europäischer Mobilfunknetzbetreiber
3.1 Konzeption der Untersuchung
3.1.1
Einordnung der Fragestellung in die Literatur
Bevor mit einer explorativen Analyse der vorgefundenen Marktstruktur und Internationalisierungserscheinungen begonnen werden kann, stellt sich die Frage nach
einem sinnvollen und ergebnisorientierten Vorgehen. Zunächst wird daher überprüft,
ob die aufgeworfenen Fragestellungen in der Literatur bereits behandelt wurden. Angesichts der eingangs geschilderten Entwicklung der Mobilfunkbranche verwundert
es nicht, dass eine Vielzahl von Beiträgen zum Thema existiert.28 Deren Thematik
spiegelt die zur Zeit ihrer Erstellung jeweils beherrschenden Fragestellungen innerhalb
der
TK-Industrie
wider.
So
beleuchten
einige
Abhandlungen
eher
volkswirtschaftliche Aspekte von TK-Märkten und Fragestellungen der Regulierung
(vgl. Bach und Erber, 2000; Kurtsiefer, 1997; Heller, 1996; Costa und Solimene,
1996; Klodt et al., 1995). Wiederum andere Veröffentlichungen befassen sich mit den
Treibern früher Brancheninternationalisierung und bieten eine Bestandsaufnahme
unterschiedlicher Marktaspekte innerhalb der TK-Industrie (vgl. Wymbs, 2002; Whalley, 2001; Clegg und Kamall, 1998; Paterna, 1996; Welfens und Graack, 1996).
Wettbewerbsstrategien von MNB werden dagegen nur vereinzelt behandelt. So geht
KRYS (vgl. 2003) der Fragestellung nach, welche Quellen von Wettbewerbsvorteilen
in unterschiedlichen Phasen einer nationalen Markterschließung bestehen. RASSAU
(vgl. 2005) analysiert die Handlungsoptionen von MNB im Kontext technologischen
Wandels. WHALLEY und CURWEN (vgl. 2005a) untersucht die geografische Marktpräsenz von 40 MNB und diskutiert ausgesuchte Internationalisierungsstrategien
eben dieser.
Neben diesen branchenspezifischen Veröffentlichungen, wird der Frage nach den
allgemeinen Erfolgsauswirkungen unterschiedlicher Internationalisierungsintensitäten
28
Insbesondere ältere Veröffentlichungen beziehen sich hierbei zumeist auf Vollanbieter der TK, da Mobilfunknetze in der Vergangenheit zumeist durch diese betrieben wurden (z.B.: Deutsche Telekom und Telecom Italia).
Als Vollanbieter werden hier Unternehmen bezeichnet die neben mobiler TK auch Festnetze für Sprach- und Datenübertragung betreiben.
30
in einer Vielzahl wissenschaftlicher Veröffentlichungen nachgegangen. Das Thema
ist so zu einer der am häufigsten untersuchten Zusammenhänge des internationalen
Managements geworden (vgl. Werner, 2002 S. 277 f.). Trotz der großen Zahl allgemeiner und spezieller Arbeiten, RUIGROK und WAGNER (vgl. 2006, S. 50 f.) zählen
89 relevante Veröffentlichungen seit 1974, sind die Ergebnisse insgesamt als recht
unterschiedlich, teils widersprüchlich zu werten (vgl. Doukas und Lang, 2003, S. 154;
Contractor, Kundu und Hsu, 2003, S. 6; Kotabe, Srinivasan und Aulakh, 2002, S. 80;
Palich, Carini und Seaman, 2000, S. 43 ff.).
Besonders relevant für die vorliegenden Fragestellungen sind einige branchenspezifische
Beiträge.
GERPOTT
und
JAKOPIN
(vgl. 2005a)
analysieren
den
Zusammenhang zwischen Internationalisierung und Unternehmenserfolg innerhalb
der europäischen Mobilfunkbranche. Sie untersuchen in einer Betrachtung den Grad
der Standardisierung des internationalen Marketings und den Unternehmenserfolg
15 europäischer MNB. Die Autoren kommen zu dem Ergebnis, dass die ländermarktübergreifende
Standardisierung
der
Produkt-
und
Preispolitik
zu
positiven
Erfolgswirkungen führen kann (vgl. Gerpott und Jakopin, 2005a, S. 223 ff.). Eine ähnliche Untersuchung befasst sich mit unterschiedlichen Internationalisierungsmaßen
und deren Korrelation mit Erfolgskennzahlen in einer ähnlichen Stichprobe, kommt
aber zu uneinheitlichen Ergebnissen (vgl. Gerpott und Jakopin, 2004). RIECK et. al.
(vgl. 2005) untersuchen 51 Unternehmen der TK-Industrie und kommen zu dem
Schluss, dass internationale Expansion zu positiven Erfolgswirkungen führt. Die Autoren stellen für die untersuchten Unternehmen jedoch fest, dass der Grenznutzen
mit steigendem Internationalisierungsgrad abnimmt.29
Zusammenfassend lassen sich die bisher gewonnen Ergebnisse zu Erfolgsaussichten unterschiedlicher Internationalisierungsstrategien von MNB als uneinheitlich und
teilweise widersprüchlich kennzeichnen. Auch befasst sich die Mehrzahl der Beiträge
lediglich mit rein quantitativen Zusammenhängen oder erschöpft sich in ausschließlich deskriptiven Darstellungen. Keiner der genannten Veröffentlichungen ist somit
geeignet, die Fragestellungen dieser Untersuchung zufriedenstellend zu beantwor-
29
Grenznutzen bezeichnet hier die durch den Internationalisierungsgrad induzierte Veränderung der untersuchten Erfolgskennzahlen.
31
ten. Die empirischen Forschungsansätze von GERPOTT und JAKOPIN (vgl. 2005a)
sollen jedoch im Folgenden als Ausgangspunkt einer quantitativen Betrachtung des
europäischen Mobilfunkmarktes dienen.
3.1.2
Formulierung eines Untersuchungsrahmens
Mit dem Ziel die eingangs formulierten Fragestellungen zu untersuchen wird nachfolgend ein Untersuchungsrahmen formuliert. Hierzu werden zunächst die Objekte der
Betrachtung und geeignete Quellen der Datenerhebung definiert. In einem zweiten
Schritt werden Kennzahlen gebildet, um die einzelnen MNB vergleichbar zu machen.
Eine rein empirische Herangehensweise ist aufgrund der kleinen Stichprobengröße,
als problematisch einzuschätzen. Aufgrund der nur eingeschränkten Generalisierbarkeit der Beobachtungen gilt dies jedoch ebenso für eine rein auf Fallstudien
basierende Untersuchung. So soll im Folgenden der Versuch unternommen werden,
den dargestellten theoretischen Rahmen der Internationalisierungsstrategien mittels
einer Synthese empirischer und qualitativer Marktanalyse zu füllen.
3.1.3
Eingrenzung der Untersuchungsobjekte und Selektion geeigneter Datenquellen
Die große Zahl der weltweit agierenden MNB30 macht hierbei zunächst eine Einschränkung der zu betrachtenden Unternehmen notwendig. Es werden die folgenden
Mindestanforderungen gestellt:
•
Mindestens ein bearbeiteter Absatzmarkt liegt innerhalb Europas.31
•
Mehrheitsbeteiligungen an mindestens zwei ausländischen MNB.
•
Auslandsumsatz und -kundenanteil lagen Ende 2005 bei mindestens 20%.
•
Öffentlich zugängliche Unternehmensdaten lassen eine Auswertung auf Ländermarkt- und Geschäftsbereichsebene zu.
30
So werden derzeit alleine im verbreiteten GSM-Standard weltweit 852 Mobilfunknetze betrieben (vgl. o. V.,
2006c).
31
West- und Osteuropa gemäß der Länderzuordnung in Anh. A.1.
32
Zehn MNB erfüllen diese Kriterien und werden in die Untersuchung einbezogen.32
Zunächst gilt es, geeignete Quellen der Datenerhebung zu identifizieren und die
gewonnenen quantitativen Daten zu aussagekräftigen und vergleichbaren Kennzahlen zu verdichten.
Ein zentrales Problem der Betrachtung liegt in den vorherrschenden Unternehmensstrukturen innerhalb der internationalen TK-Branche. So sind nationale MNB häufig
Teil größerer Unternehmensstrukturen, was die Gewinnung disaggregierter Geschäftsbereichsdaten bzw. Daten aus Tochtergesellschaften erforderlich macht.
Indirekte Beteiligungsverhältnisse unterhalb der börsennotierten (und damit entsprechenden Veröffentlichungspflichten unterliegenden) Muttergesellschaften erschweren
eine vollständige Erfassung dieser Strukturen. Bedingt durch den Mangel einheitlicher Reporting-Standards in Bezug auf branchenspezifische Kennzahlen, sowie die
unterschiedliche Detailtiefe der Jahresberichte der betrachteten Unternehmen, stellt
sich daher die Frage nach geeigneten Informationsquellen.
Da alle in die Untersuchung einbezogenen MNB einer aktienrechtlichen Veröffentlichungspflicht nach US-amerikanischem Normen unterliegen, stellen die „Form 20-F“
Jahresberichte eine zweckmäßige Datengrundlage dar.33 Im Rahmen der laufenden
Geschäftsberichterstattung legt die Wertpapieraufsicht Securities and Exchange
Commission (SEC) den Unternehmen besonders umfangreiche Informationspflichten
auf (vgl. Bergitsch, 2004, S. 109 ff.). Die Auswertung der Jahresberichte wird ergänzt
durch weitere Quellen. Hierzu zählen Pressemitteilungen der Unternehmen, externe
Marktanalysen, Interviews, Präsentationen anlässlich von Analystenkonferenzen und
sog. „Conference Calls“.34
Um die Markenadaptionsstrategie der untersuchten Anbieter zu erheben, wurden zunächst öffentlich zugängliche Dokumente zur Unternehmensstrategie ausgewertet.
Mit dem Ziel, die Fallstudien inhaltlich weiter zu fundieren, sowie die Ergebnisse eigener Recherche zu verifizieren, wurden zusätzlich Gespräche mit Mitarbeitern der
32
Der Anbieter o2 wurde Ende 2005 durch Telefonica Moviles übernommen und wird im Folgenden nur in Vergangenheitsbetrachtungen als eigenständiger MNB berücksichtigt.
33
„Form 20-F“-Reports sind jährliche Pflichtberichte ausländischer Aktiengesellschaften mit einem Listing an
der NYSE, NASDAQ oder im „over the counter“ Handel (vgl. o.V., 2006d; Bergitsch, 2004, S. 109).
34
Telefonische oder multimediale Analystenpräsentationen.
33
Unternehmen geführt. Zur Beurteilung der operativen Ausgestaltung der Markenadaption in einzelnen Ländermärkten wurden die Internet-Präsenzen der lokalen
MNB ausgewertet.
3.1.4
Definition geeigneter Kennzahlen
Im zweiten Schritt sollen aus den gewonnen Daten geeignete Kennzahlen entwickelt
werden, anhand derer Wettbewerbsposition und Unternehmenserfolg im Sinne eines
Benchmarking vergleichbar gemacht und beurteilt werden können. Besonders im
speziellen Fall einer Stichtagsbetrachtung gilt es, investitionsbedingte Einflüsse, welche bei MNB in erster Linie durch Abschreibungen auf Infrastrukturinvestitionen und
Lizenzkosten bedingt sind, zu eliminieren.
Als geeignete Erfolgskennzahl erscheint das EBITDA, da es das operative Ergebnis
eines
Unternehmens
vor
Zinsen,
Steuern
und
Abschreibungen
ausdrückt
(vgl. Coenenberg, 2005, S. 967 f.; Küting und Weber, 2004, S. 303 ff.; OssolaHaring, 2003, S. 159). Als Kennzahl internationaler Unternehmensvergleiche eignet
es sich durch die weitestgehende Bereinigung des operativen Ergebnisses um Finanzierungsstruktureffekte, nationale Zinsniveaus, Besteuerungsgrundlagen, sowie
unterschiedlicher Abschreibungsgrundsätze (vgl. Krys, 2003, S. 18). Im Folgenden
findet insbesondere die Rentabilitätsgröße „EBITDA-Marge“ Anwendung. Diese normiert das EBITDA auf den Umsatz und ermöglicht so einen internationalen Vergleich
der Rentabilität unterschiedlich großer Unternehmen (vgl. ebenda 2003, S. 19; Sullivan, 1994, S. 328 f.).
Auch als „operative Marge“ bezeichnet, stellt die so
dargestellte Umsatzrentabilität einen den Unternehmenswert beeinflussenden Faktor
dar (vgl. Küting und Weber, 2004, S. 304).
Diese Rentabilitätsbetrachtung wird durch die branchenspezifische Kennzahl ARPU
(average revenue per user) ergänzt. Der ARPU drückt den durchschnittlichen Kundenumsatz innerhalb einer Periode aus. In der Praxis wird zwischen einem Pre- und
Postpaid-Wert unterschieden, da Vertragskunden in der Regel signifikant höhere
Umsätze generieren als Nutzer auf Guthabensbasis. Im Folgenden soll der ARPU als
Indikator des aktuellen und zukünftigen Ertragspotenzials der Kundenbasis dienen.
34
Kundenzahlen und Umsätze aus Beteiligungen werden für jeden MNB entsprechend der jeweiligen Beteiligungsverhältnisse anteilig berechnet. Auch werden im
Folgenden ausschließlich diese bereinigten, anteiligen Kundenzahlen verwendet, da
sie ein unverfälschteres Bild der Größenverhältnisse unter den Anbietern liefern.35
Auch werden nur Umsätze und Kunden einbezogen, die im unmittelbaren Zusammenhang mit Mobilfunkleistungen stehen, um eine Vergleichbarkeit zwischen
Vollanbietern der TK, welche Mobilfunk innerhalb eines Produktportfolios anbieten,
und reinen Mobilfunkanbietern herzustellen.
Wo Wettbewerbsverhältnisse innerhalb eines Marktes veranschaulicht werden sollen,
wird auf den Umsatzmarktanteil zurückgegriffen. Als Ergänzung zu einem reinen
Vergleich von Gesamtkundenzahlen lässt dieser Rückschlüsse auf das Ertragspotenzial der Kundenbasis zu. Längerfristige Wachstumstrends werden mittels der
CAGR
(compound
annual
growth
rate)
veranschaulicht.
Diese stellt das durchschnittliche jährliche Wachstum einer zu betrachtenden Größe
unter der Annahme einer exponentiell geglätteten Wachstumsrate dar:
mit W(t)= Wert in Periode (t), n = Anzahl Perioden
Da alle in diese Betrachtung einbezogenen Unternehmen als „internationale Unternehmungen“ im Sinne der entwickelten Definition (vgl. Kap. 2.2.2) zu kennzeichnen
sind, stellt sich im Kontext der vorliegenden Betrachtung die Frage nach einem geeigneten Konzept, welches eine zumindest zufrieden stellende Operationalisierung
des Internationalisierungsgrades erlaubt.36 Mangels eines validen, mehrdimensionalen Indikators wird in der Literatur auf die kombinierte Nutzung unterschiedlicher
Kenngrößen verwiesen (vgl. Gomes und Ramaswamy, 1999, S. 180; Sullivan, 1994,
S. 328 f.). Diesem Ansatz folgend werden in dieser Arbeit der Auslandsanteil an Ge-
35
Die Beteiligung von Vodafone am indischen MNB „Airtel“ zeigt die Notwendigkeit dieser Maßnahme beispielhaft. Airtel verfügt über eine Kundenbasis von 16,33 Mio. Da die Beteiligung Vodafones lediglich 10%
beträgt, werden nur 1,63 Mio. Kunden zugerechnet. Ohne so geartete Korrekturen ergäbe sich, bedingt durch die
große Anzahl an Minderheitsbeteiligungen, eine um insgesamt ca. 50% höhere Gesamtkundenzahl für Vodafone.
36
In der Literatur findet sich eine breite Diskussion der unterschiedlichen Ansätze zur Operationalisierung des
Internationalisierungsgrades. Eine detaillierte Darstellung dieser sprengt den Rahmen dieser Arbeit und ist
schlussendlich auch wenig zielführend (vertiefend hierzu: Swoboda, 2002, S. 18 und die dort zitierten Autoren).
35
samtkundenbasis und -umsatz, sowie die Anzahl der internationalen Beteiligungen
und deren anteilsmäßige Höhe betrachtet.
3.2 Analyse quantitativer Marktinformationen
3.2.1
Entwicklung der Brancheninternationalisierung
In den Jahren 1995/96 waren die Anteile der nicht im Inland erzielten Erlöse der untersuchten MNB noch so unbedeutend, dass diese von den Unternehmen in ihren
Geschäftsberichten mehrheitlich nicht separat ausgewiesen wurden. Internationale
Umsätze wurden zuvor in erster Linie durch Roaming-Vereinbarungen und mit Anbietern außerhalb der Heimatmärkte generiert.
Minderheitsbeteiligungen an ausländischen Unternehmen, zumeist in der der Phase
der Gründung oder des Netzaufbaus und zumeist unter der Beteiligung nationaler
Partner, gehörten in dieser Zeit zu den dominanten Strategien einer beginnenden internationalen
Ausrichtung,
welche
von
den
engen
regulatorischen
Rahmenbedingungen geprägt war (vgl. Sarkar, Cavusgil und Aulakh, 1999, S. 371
ff.). Ähnlich waren auch Investitionen an europäischen MNB aus den USA zumeist
als Minderheitenbeteiligungen ausgelegt.37
Zwischen 1999 und 2000 entwickelten sich die im Ausland erzielten Erlöse und Kundenzahlen dann expansiv (vgl. Tab. 3). In dieser Periode fanden besonders große
internationale Akquisitionen statt. Die strategische Zielrichtung der internationalen
Akquisitionstätigkeit wurde zunehmend durch den Wunsch nach Mehrheitsbeteiligungen oder kompletter Kontrolle der Zielunternehmen geprägt.38
Abbildung 4 stellt die durchschnittlichen jährlichen Wachstumsraten der 10 hier untersuchten MNB dar. In den Jahren 1999 und 2000 wuchsen die Kundenanteile
außerhalb des Heimatmarktes in überdurchschnittlichen Raten von 60% und 29%. Im
37
Vgl. Wymbs, 2002, S. 101. Dieser stellte in einer Studie zu den Markteintrittsstrategien US-amerikanischer
Telekommunikationsunternehmen in den Jahren 1992 bis 1997 fest, das diese in 95% ihrer Beteiligungen nicht
über eine zur Kontrollausübung ausreichende Mehrheit verfügten. Obwohl nicht auf die Anbieter mobiler TK
beschränkt, hat diese Studie aufgrund der engen Verflechtungen zu diesen indikativen Aussagegehalt für das hier
betrachtete Marktsegment.
36
gesamten Zeitraum von 1999 bis 2005 betrug die CAGR demgegenüber nur 11,27%.
Die Erlöswirkungen dieser Expansion der internationalen Kundenbasis wurden besonders im Jahr 2000 deutlich. So wuchs der im Ausland erzielte Anteil am
Gesamtumsatz unter den betrachteten Unternehmen in diesem Jahr um durchschnittlich 57%, verglichen mit einer CAGR von nur 14,3% im gesamten
Betrachtungszeitraum.
Jährliche Wachstumsrate:
Auslandsumsatz und -kunden
Stand: 4.Quartal 2005
60%
Wachstumsrate
Auslandskunden
Wachstumsrate
Auslandsumsatz
40%
20%
0%
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Abb. 9:
Jährliche Wachstumsrate des Auslandsanteils39
Quelle:
Eigene Darstellung, Unternehmensangaben, GSM Associaton, Wireless Intelligence,
eigene Berechnungen
Auffällig ist der zu beobachtende „time-lag“ zwischen Kunden- und Umsatzwachstum. Das Auseinanderfallen von Kundenwachstum und Umsatzwirkung erscheint
zunächst paradox, erklärt sich aber durch den Zeitpunkt der Kundengewinnung und
durch die Betrachtung der Wachstumsstrategien der Anbieter. So wurden Neukunden in der Vergangenheit oftmals durch besonders günstige Prepaid-Pakete40
38
So übernahm Vodafone 1999 Airtouch für 58 Mrd. €, in 2000 Mannesmann für 205 Mrd. €. Ebenfalls 1999
übernahm T-Mobile (Deutsche Telekom) One-to-One für 13 Mrd. € (vgl. Gerpott und Jakopin, 2004, S. 7).
39
Berechnet wurde das arithmetische Mittel der jährlichen Wachstumsraten der untersuchten MNB. Um die
Vergleichbarkeit der Daten zu wahren wurden Berechnungen von Wachstumsraten erst ab 1999/2000 vorgenommen. Für den Zeitraum 1997-1998 ist die Datenbasis durch fehlende Werte gekennzeichnet, die sich nicht
aus Primär- oder Sekundärquellen ermitteln ließen. Auf eine Imputation auf Basis von Trendberechnungen wurde aus Überlegungen der Reliabilität verzichtet.
40
Prepaid-Pakete enthalten in der Regel ein netzgebundenes Mobiltelefon und einen Teilnehmeranschluss auf
Guthaben-Basis.
37
gewonnen. Da die enthaltenen Mobiltelefone unter deren tatsächlichem Einstandspreis abgegeben wurden, stellte der Erwerb eines solchen Paketes einen
besonderen Kaufanreiz für Endkunden dar. Obwohl diese Strategie nicht zwangsläufig zu ökonomischem Erfolg in Form adäquater Deckungsbeiträge führen musste,
wurde sie von allen Marktteilnehmern angewandt, um Kunden frühzeitig an das eigene Netz zu binden (vgl. Krys, 2003, S. 7 ff.). Einmal gewonnene Kunden scheuten
einen Wechsel ihres Anbieters, da dieser zwangsläufig mit dem Verlust der gewohnten Rufnummer verbunden war.41 In der Folge waren die Anbieter bemüht,
Guthabenkunden zum Abschluss von laufzeitgebundenen Verträgen zu bewegen
und deren Nutzungsverhalten zu stimulieren (vgl. Krys, 2003, S. 17). Diese Anstrengungen führten zu steigenden Umsatzbeiträgen dieser Kundengruppen. Eine weitere
Erklärung liegt im Zeitpunkt der Kundengewinnung. Dieser fällt bei einem Großteil
der Neukunden in das traditionell besonders umkämpfte Jahresendgeschäft gegen
Ende des vierten Quartals. Betrachtet man jedoch Jahreszeiträume, so werden die
von diesen generierten Umsätzen erst in der folgenden Periode voll bilanziell erfasst.42
In den Jahren 2001 bis 2005 setzte sich der Trend einer beständigen Bedeutungszunahme der im Ausland erzielten Umsätze, jedoch bei deutlich geringeren
Wachstumsraten, weiter fort. Vergleicht man die CAGR der beiden Zeiträume, so
lassen sich zwei Internationalisierungsphasen kennzeichnen: Die Kundenbasis
wuchs 1999 bis 2000 mit einer CAGR von 28,95% gegenüber nur noch 7,30% zwischen 2001 und 2005. Ein ähnlicher Verlauf, ist bei den Umsatzanteilen zu
beobachten. Dort stehen 56,95% (1999-2000) einer CAGR von nur 5,81% (20012005) gegenüber.
Das zunächst rasante Marktwachstum innerhalb Europas hat sich in den vergangenen
Jahren
somit
stark
verlangsamt.
Ursächlich
für
die
abnehmende
Wachstumsdynamik sind die erreichten Penetrationsraten.43
41
Zur Bedeutung der Rufnummer als Wechselbarriere vgl. Rams, 2001, S. 267. Die Möglichkeit der sog. „Rufnummernportabilität“ wurde in Europa erst 2002 durch die „Universal Services Directive“ der EU eröffnet.
42
Wird ein Kunde am 1. Dezember 2004 gewonnen, geht er am bereits Ende des Jahres 2004 in die Kundenbasis
ein. Der von ihm generierte Umsatz allerdings zu über 80% erst in den Gesamtumsatz der Folgeperiode (unter
der Annahme relativ konstanter Monatsumsätze).
43
Definition Marktpenetration: Anzahl Mobilfunkteilnehmeranschlüsse / Gesamtbevölkerung.
38
Im weltweiten Vergleich wird deutlich, dass die Märkte Westeuropas angesichts der
bereits erreichten Marktdurchdringung und der nur noch geringen Zuwachsraten ihre
Sättigungsgrenzen annähernd erreicht haben (vgl. Abb. 9). Das aktuell zu beobachtenden Wachstum in allen anderen Weltregionen ist demgegenüber ein Indiz für
deren Attraktivität für wachstumsorientierte Anbieter. Angesichts noch geringer
Marktdurchdringung, ist von einem längerfristig anhaltenden Trend auszugehen.
Marktpenetration und Wachstumsraten
Stand: 4.Quartal 2005
120%
Marktpenetration
Wachstumsrate Anschlüsse
(zum Vorjahresquartal)
111%
100%
92%
80%
77%
60%
59%
55%
50%
40%
38%
42%
36%
28%
20%
23%
21%
12%
10%
0%
Westeuropa
Osteuropa
USA und
Kanada
Mittel- und
Südamerika
Mittlerer Osten
Asien und
Pazifik
Afrika
44
Abb. 10:
Mobilfunkpenetration und Wachstum Teilnehmeranschlüsse
Quelle:
Eigene Darstellung, Wireless Intelligence, GSM Associaton, International Telecom Union,
Unternehmensangaben, eigene Berechnungen
Zusammenfassend lässt sich somit feststellen, dass die betrachteten Unternehmen
bis zum Jahr 2000 einen massiven Anstieg sowohl des Auslandsanteils am Umsatz,
als auch der Kundenbasis zu verzeichnen hatten. In den Jahren 2001-2005 stiegen
diese nur noch mit geringen jährlichen Zuwachsraten an. Ausgehend von nur geringen Zuwachsraten im Jahr 2003 steigen die Wachstumsraten der internationalen
Kunden- und Umsatzanteile wieder leicht an. Die Heimatmärkte der Anbieter können
als saturiert gekennzeichnet werden (vgl. Anh. A.14 und Abb. 9).
Werte >100% entstehen durch die Nutzung mehrerer Anschlüsse durch einzelne Kunden (vgl. o.V., 2006f, S.
60).
39
3.2.2
Stand der Internationalisierung im Sample
Auf Basis der formulierten Mindestanforderungen (vgl. Kap. 3.1.3) wurden 9 MNB
näher untersucht.45 Innerhalb von West- und Osteuropa haben diese mit rund 400
Mio. Kunden am Ende des Jahres 2005 einen gemeinsamen Marktanteil von
59,43%. Weltweit kommen sie mit 580 Mio. Kunden auf einen Anteil von 26,60% aller
Mobilfunkkunden.
Untersuchte MNB
KPN Mobile
Orange
Telecom Italia Mobile
Telefonica Moviles
Telekom Austria
Telenor Mobile
Telia Sonera
T-Mobile
Vodafone
Kunden
Netzstart
(analog)
FTE*
Ländermärkte
Kunden
2005
(Mio.)
Int.-Anteil
(2005)
1985
1985
1985
1982
1984
1981
1981
1985
1985
5.891
31.259
20.767
22.600
6.038
15.770
10.451
51.410
53.026
3
19
4
11
6
14
16
11
27
21,47
57,00
47,65
105,00
7,37
44,22
37,13
81,17
183,86
61,23%
73,40%
41,38%
66,78%
62,15%
93,82%
80,96%
65,94%
91,02%
Umsatz
CAGR int.- Umsatz
Anteil
2005
(1999-2005) (Mrd. €)
1,90%
8,66%
16,10%
30,86%
45,99%
16,46%
15,96%
5,40%
2,72%
Int.-Anteil
(2005)
CAGR int.Anteil
(1999-2000)
55,90%
58,47%
22,37%
38,81%
71,70%
70,73%
82,06%
36,61%
3,89%
8,25%
3,32%
52,50%
20,77%
3,57%
5,77
23,54
12,96
16,51
2,49
8,58
4,70
29,40
40,89
* FTE = full time equivalents
Tab. 2:
Übersicht über zentrale Kennzahlen und Internationalisierungsmaße
der
untersuchten
MNB
Quelle:
Unternehmensangaben, eigene Berechnungen, Wireless Intelligence
Diese Gruppe von Anbietern ist in Bezug auf Jahresumsatz und Kundenbasis (Geschäftsjahr 2005) relativ inhomogen. So ist Vodafone mit 40,9 Mrd. € Umsatz und
166,08 Mio. Kunden der größte, Telecom Austria dagegen mit nur 2,5 Mrd. € Umsatz
und lediglich 7,4 Mio. Kunden der kleinste Anbieter (vgl. Tab. 2).46
In 2005 erlösten die Anbieter zwischen 22,37% und 82,06% ihres Gesamtumsatzes
im Geschäftsbereich Mobilfunk außerhalb ihrer Heimatmärkte.47 Demgegenüber betrug der Anteil 1997 noch lediglich 0% bis 42,20%. Auch die Auslandskunden
erreichen 2005, mit Werten zwischen 41,38% und 93,82%, hohe Anteile an der Kundenbasis (Durchschnitt: 67,04%).
44
Wachstum Mobilfunkteilnehmeranschlüsse im Zeitraum Ende Q4 2004 bis Ende Q4 2005.
o2 wird hier bereits als Tochtergesellschaft von Telefonica Moviles behandelt.
46
Hier und nachfolgend sind Kunden als anteilige Kunden berechnet (vgl. Kap. 3.1.4).
47
Als Heimatmarkt ist der erste bearbeitete Markt definiert (vgl. Anh. A.11).
45
40
Entwicklung internationaler Umsatz- und Kundenanteile
Kundenanteile (in % der Kundenbasis)
1997
1998
KPN Mobile
-*
-*
o2
-*
-*
Orange
35,80 38,00
Telecom Italia Mobile
7,70 10,50
Telefonica Moviles
-*
-*
Telekom Austria
0,00
0,00
Telenor Mobile
9,00 17,50
Telia Sonera
12,40 21,20
T-Mobile
-*
-*
Vodafone
41,30 46,60
1999
54,70
24,10
44,60
16,90
13,30
6,42
37,60
33,30
48,10
77,50
2000
59,80
31,90
53,10
20,80
28,90
15,93
60,90
47,30
54,50
86,60
2001
61,90
36,50
56,20
31,30
40,00
28,31
67,90
50,90
50,50
87,00
2002
62,60
37,80
56,70
35,30
47,41
35,57
71,66
57,30
54,40
88,90
2003
64,63
35,73
58,60
24,15
50,37
33,23
76,97
69,85
60,27
89,44
2004
64,74
39,80
60,66
34,10
60,68
33,86
83,65
76,20
64,47
90,10
2005
61,23
40,11
73,40
41,38
66,78
62,15
93,82
80,96
65,94
91,02
Mittelwert
Standardabweichung
Wachstum p.a.
35,65
21,60
60%
45,97
21,64
29%
51,05
18,14
11%
54,76
17,03
7%
56,32
20,61
3%
60,83
19,79
8%
67,68
18,15
11%
Umsatzanteile (in % des Gesamtumsatz)
1997
1998 1999
KPN Mobile
-*
-*
8,60
o2
-*
-*
1,40
Orange
42,20 43,00 46,50
Telecom Italia Mobile
0,90
0,70 13,90
Telefonica Moviles
-*
-* 31,90
Telekom Austria
-*
-*
-*
Telenor Mobile
6,50
6,90
5,70
Telia Sonera
8,20 20,90 30,90
T-Mobile
-*
-* 22,80
Vodafone
30,20 38,70 66,50
2000
69,20
15,40
52,80
15,80
34,77
-*
7,20
-*
37,40
77,10
2001
56,60
35,60
54,40
18,50
31,80
-*
19,90
-*
51,70
83,50
2002
58,30
37,90
55,20
11,94
25,90
-*
53,60
-*
60,40
87,40
2003
56,76
38,88
61,20
13,13
20,23
-*
54,85
30,52
65,15
83,60
2004
55,87
39,70
58,22
15,35
26,27
-*
66,48
-*
67,00
83,00
2005
55,90
41,18
58,47
22,37
38,81
-*
71,70
-*
70,73
82,06
Mittelwert***
Standardabweichung
Wachstum p.a.
38,71
25,86
57%
44,00
21,83
14%
48,83
23,24
11%
49,23
23,66
1%
51,49
22,69
5%
55,15
19,96
7%
17,70
-
11,27%
28,95%
7,30%
CAGR 1999-2005**
CAGR 1999-2000
CAGR 2001-2005
CAGR 1999-2005
CAGR 1999-2000
CAGR 2001-2005
22,30
26%
CAGR (1999-2005)
1,90%
8,86%
8,66%
16,10%
30,86%
45,99%
16,46%
15,96%
5,40%
2,72%
17,60
-
22,04
25%
14,35%
56,95%
5,81%
24,66
22,54
12%
CAGR (1999-2005)
36,61%
75,69%
3,89%
8,25%
3,32%
52,50%
20,77%
3,57%
*** Daten liegen nicht ausreichend disaggregiert vor.
** compound anual growth rate.
*** ohne TeliaSonera Mobil und Telekom Austria.
Grau unterlegte Werte sind aus unvollständiger Datenbasis
errechnet und sind nicht mit Folgeperioden vergleichbar.
Tab. 3:
Entwicklung internationaler Kunden- und Umsatzanteile48
Quelle:
Eigene Darstellung, Unternehmensangaben, eigene Berechnungen
Die betrachtete Stichprobe umfasst somit ein breites Spektrum international agierender MNB in Bezug auf Unternehmensgröße und Grad der Internationalisierung.
Tabelle 2 zeigt den Verlauf des Internationalisierungsprozesses zwischen 1997 und
2005.
48
Internationaler Anteil an Kunden und Umsätzen. Um die Vergleichbarkeit der Daten zu wahren wurden Berechnungen von Wachstumsraten erst ab 1999/2000 vorgenommen. Der Zeitraum 1997-1998 ist in beiden
Kategorien durch fehlende Werte gekennzeichnet, die sich nicht aus Primär- oder Sekundärquellen ermitteln ließen. Auf eine Imputation auf Basis von Trendberechnungen wurde aus Überlegungen der Reliabilität verzichtet.
Telekom Austria und Telia Sonera sind in der Berechnung des durchschnittlichen Umsatzanteils, mangels hinreichend disaggregierter Daten, nicht enthalten.
41
Hinsichtlich der historischen Internationalisierung des operativen Geschäfts lassen
sich zwei Gruppen identifizieren. Vodafone, Orange, Telefonica Moviles und Telia
Sonera erzielen bereits 1999 mehr als 30% des Gesamtumsatzes im Ausland, während KPN Mobile, o2, Telecom Italia Mobile und Telenor Mobile einen Auslandsanteil
von unter 10% aufweisen. T-Mobile bewegt sich mit 22,80% zwischen beiden Gruppen und hat im Jahr 2000, zusammen mit KPN Mobile überdurchschnittliche
Zuwachsraten zu verzeichnen. Somit können „first mover“ und „follower“ der Internationalisierung identifiziert werden.
Bezogen auf den Grad der erreichten Internationalisierung im Jahr 2005 ist eine ähnliche Einteilung möglich. So erzielen Vodafone, T-Mobile und Telenor zwischen
70,73% und
82,06% ihrer Umsätze außerhalb ihrer Heimatmärkte. Eine weitere
Gruppe bilden Orange und KPN Mobile mit Anteilen zwischen 55,90% und 58,47%.
Die geringsten internationalen Anteile am Gesamtumsatz haben o2, Telecom Italia
Mobile und Telefonica Moviles mit relativ geringen Anteilen zwischen 22,37% bis
41,18% (vgl. Tab. 3). Für Telia Sonera und Telekom Austria konnten auf Basis der
verfügbaren Daten keine internationalen Umsatzanteile berechnet werden. Auch lassen die vorliegenden Zahlen zum internationalen Kundenanteil keinen Rückschluss
auf die dort generierten Umsätze zu.49
3.2.3
Entwicklung internationaler Unternehmensstrukturen 2002-2005
Unter dem Gesichtspunkt der Besitzverhältnisse in Bezug auf ausländische Gesellschaften lassen sich zwei Gruppen abgrenzen. T-Mobile, KPN Mobile und Telecom
Austria betreiben alle Auslandsengagements in Form von Mehrheitsbeteiligungen
oder als vollständig kontrollierte Tochtergesellschaften. Alle anderen Anbieter sind in
einzelnen Ländermärkten auch Minderheitsgesellschafter lokaler MNB.
Im Vergleich der Jahre 2002 und 2005 werden im Wesentlichen zwei Trends deutlich. Alle untersuchten Anbieter haben ihre Beteiligungsportfolios offensichtlich
bereinigt. So ist keiner der Anbieter 2005 in mehr Beteiligungen engagiert als noch in
49
So generiert beispielsweise Telefonica Moviles mit 33,22% seiner Gesamtkundenbasis 61,19% aller Umsätze
(vgl. Tab. 3). Dies verdeutlicht die großen Unterschiede der regionalen ARPU-Niveaus (vgl. hierzu auch Anh.
A.12).
42
2005. Vielmehr hat die Gesamtzahl bei einigen Anbietern drastisch abgenommen.
Beispielsweise ist Telekom Italia Mobile 2005 nur noch mit 3 MNB am internationalen
Markt vertreten während es 2002 noch insgesamt 19 waren. Auch Telia Sonera hat
diese Zahl im gleichen Zeitraum von 24 auf 15 reduziert. Einzig KPN Mobile hat die
Gesamtzahl seiner Kapitalbeteiligungen nicht verringert und eine Aufstockung des
15% Anteils im deutschen Markt (Eplus) vorgenommen.
2005
Beteiligungsstrukturen
>50%
Kap.
Anteil
KPN Mobile
Orange
Telecom Italia Mobile
Telefonica Moviles
Telekom Austria
Telenor Mobile
Telia Sonera
T-Mobile
Vodafone
4
14
2
9
5
11
11
10
17
ø-Kap.
Anteil
100,00%
84,58%
100,00%
99,81%
100,00%
86,26%
82,92%
82,20%
95,26%
2002
≤50%
Kap.
Anteil
4
1
1
2
4
9
ø-Kap.
Anteil
Summe
Bet.
28,54%
40,57%
32,18%
23,68%
34,68%
32,74%
4
18
3
10
5
13
15
10
26
>50%
Kap.
Anteil
ø-Kap.
Anteil
≤50%
Kap.
Anteil
ø-Kap.
Anteil
Summe
Bet.
3
16
10
11
99,30%
77,40%
67,20%
85,10%
1
7
9
2
15,00%
28,70%
26,80%
38,50%
4
23
19
13
5
6
5
16
73,70%
91,70%
95,90%
88,00%
9
18
11
12
34,80%
24,70%
33,80%
29,60%
14
24
16
28
Tab. 4:
Anzahl internationaler Beteiligungen und durchschnittliche Kapitalanteile 2002/2005
Quelle:
Eigene Darstellung, Unternehmensangaben, eigene Berechnungen
Ein zweiter Trend ist die offensichtliche Bedeutungszunahme der Kontrolle über die
gehaltenen Beteiligungen. Die angesprochene Bereinigung hat so zu einer Verschiebung der zu beobachtenden Strukturen geführt. Mehrheitsbeteiligungen haben relativ
zu Minderheitsbeteiligungen, deren absolute Zahl bei allen MNB deutlich zurückgegangen, deutlich an Bedeutung gewonnen. Ein weiteres Indiz für den Wunsch nach
weitgehender Kontrolle innerhalb der Auslandsmärkte, sind auch die kommunizierten
strategischen Positionen einiger MNB wie hier exemplarisch Vodafone und Telenor.
Vodafone will seek to optimise its portfolio of assets, either disposing of assets where it
believes it cannot earn a superior return or investing in businesses where it believes it can
create substantial additional value for shareholders. Vodafone envisages a lower level of
merger and acquisition activity in the future. Where value adding opportunities arise to
acquire mobile assets, strict criteria will be applied. Firstly, targeted businesses should
consolidate Vodafone’s presence in a local or regional market. Second, a clear path to
control will need to be identified. In addition, any acquisition must deliver an Investment
Rate of Return exceeding the local, risk adjusted, cost of capital by at least 200 basis points
and the return on invested capital should exceed the local, risk adjusted, cost of capital
within 3 to 5 years.
43
Abb. 11:
Kommunizierte Unternehmensstrategien Vodafone und Telenor
Quelle:
Vodafone: 2006 Results Strategy Update, Mobile Strategy
(vgl. o.V., 2006n; Korsaet, 2006)
Diese augenscheinliche Konsolidierung internationaler Aktivitäten deckt sich in mehrfacher Hinsicht auch mit den zuvor angestellten, theoretischen Überlegungen.
Minderheitsanteile an ausländischen MNB stellten zunächst die oftmals einzige Möglichkeit internationaler Expansion dar (vgl. Kap. 2.2.5 und 3.2.3). Auch unterstützen
die Beobachtungen die These, dass sich die Internationalisierung der europäischen
Mobilfunkbranche durch das in Kap. 2.2.5 vorgestellte Stufenmodell nach MEISSNER und GERBER (vgl. 1980, S. 224) zutreffend beschreiben lässt.
3.2.4
Internationale Markenadaptionsstrategie der betrachteten Mobilfunknetzbetreiber
Als mögliche Ausprägungen einer unternehmensweiten Markenstrategie wurden global, multinational und gemischt ausgerichtete Strategien differenziert (vgl. Kap.2.3.2).
Im Folgenden wird eine Einordnung der tatsächlichen Markenstrategien der betrachteten MNB in diesen theoretischen Rahmen vorgenommen. Um auf die
Markenstrategie schließen zu können, müssen solche Gesellschaften, an denen
Mehrheitsbeteiligungen bestehen, von Minderheitsbeteiligungen unterschieden wer-
44
den.50 Dieser Zweiteilung liegt die Annahme zugrunde, dass die Muttergesellschaft
ihre markenstrategische Ausrichtung auf Unternehmensebene nur in durch Kapitalmehrheit kontrollierten MNB durchsetzen kann. Für die Einordnung in die
unterschiedlichen strategischen Typen werden aus diesem Grund nur diese betrachtet.51
Vodafone, T-Mobile und Telecom Italia Mobile operieren in den durch Mehrheitsbeteiligungen oder Tochtergesellschaften bearbeiteten Märkten mit einer globalen
Markenstrategie. Die Markierung sowie die wesentlichen Gestaltungselemente der
Marktkommunikation werden global einheitlich oder mit lediglich minimalen grafischen Unterschieden verwendet. Im Fall von Telecom Italia, welche den
Markennamen „TIM“ lediglich in den Märkten Brasilien und Italien verwendet, kann
jedoch nur eingeschränkt von einer „globalen Marke“ im Wortsinn gesprochen werden. Im direkten Vergleich handelt es sich um einen eher regionalen Akteur welcher
77,63% seines Umsatzes im Heimatmarkt Italien erzielt. T-Mobile erlöst demgegenüber nur 29,27% in Deutschland, Vodafone in England sogar nur 17,94% des
Gesamtumsatzes. Als wesentliche Potenziale der globalen Markenstrategie werden
die Erreichung einer hohen internationalen Werbeeffizienz, sowie die Positionierung
als internationaler, hochqualitativer Anbieter zu sehen.52 Als einziger Anbieter räumt
Vodafone im Rahmen einer Co-Branding Strategie sog. „partner-networks“ das Recht
ein, die Vodafone Marke unter bestimmten Voraussetzungen und gegen Zahlung einer Lizenzgebühr zu nutzen.
50
Mehrheitsbeteiligungen sind hier definiert als Beteiligungen mit einem durch die Muttergesellschaft (direkt
oder indirekt) gehaltenem Anteil größer 50%.
51
Eine vollständige Übersicht der bearbeiteten Ländermärkte sowie der dort eingeführten Marken findet sich in
Anh.A.13.
52
Sowohl T-Mobile als auch Vodafone engagieren sich als Sponsoren im Umfeld internationaler Wettbewerbe.
So ist die T-Mobile Muttergesellschaft Telekom Hauptsponsor des Radsport-Teams „Team Telekom“ und Vodafone der des Formel-Eins Rennstalls Ferrari. Beide Sportarten sind durch Veranstaltungen mit einer weltweiten
medialen Präsenz gekennzeichnet.
45
Unternehmen
Telia Sonera
Telenor Mobile
KPN Mobile
Vodafone
T-Mobile
Telecom Italia Mobile
Orange
Telefonica Moviles
Telecom Austria
Bearbeitete
Ländermärkte
16
14
3
27
11
4
19
11
6
Marken in
Marken in
Geführte
MehrheitsMinderheitsMarken Gesamt
beteiligungen beteiligungen
15
9
6
1
1
1
4
2
4
4
2
0
8
0
1
4
2
0
17
11
6
9
1
2
7
4
4
Markenstrategie
MULTINATIONAL
MULTINATIONAL
MULTINATIONAL
GLOBAL
GLOBAL
GLOBAL
GEMISCHT
GEMISCHT
GEMISCHT
53
Tab. 5:
Marken und Ländermärkte
Quelle:
Eigene Darstellung, Unternehmensangaben, eigene Recherche
So erreicht Vodafone auch über die eigenen Mehrheitsbeteiligungen hinaus eine hohe internationale Verbreitung der Marke und einen Zugang zu einer Vielzahl von
Märkten.
Telia Sonera, Telenor und KPN Mobile verfügen jeweils über große Markenportfolios und unterscheiden sich in ihrer internationalen Markenpräsenz deutlich von der
erstgenannten Gruppe. Im Sinne einer multinationalen Markenstrategie werden die
Einzelmärkte jeweils mittels eigener Marken bearbeitet. Zumeist handelt es sich hierbei um akquirierte und in der Folge weitergeführte Markennamen. KPN Mobile
verfolgt in allen bearbeiteten Märkten zudem eine Mehrmarkenstrategie und unternimmt den Versuch, die Marktbearbeitung auch auf Ebene der nationalen Märkte zu
differenzieren. Eine gemischte Markenstrategie wird von den Betreibern Orange
und Telekom Austria verfolgt. Einzelne Gruppen von Ländern werden von diesen
mit einer einheitlichen Markierung bearbeitet. Telefonica Moviles lässt sich, aufgrund
der im Januar 2006 vollzogenen Akquisition des internationalen MNB o2, nicht eindeutig klassifizieren. Die Weiterführung der in den Märkten Deutschland, England
und Irland operierenden Marke o2 erscheint zunächst jedoch als wahrscheinlich. Unter dieser Prämisse, ist die Markenstrategie der Telefonica Moviles ebenfalls als
gemischt zu kennzeichnen.
53
Die Summe aus „Marken in Mehrheits-“ und „Marken in Minderheitsbeteiligungen“ kann die Summe „Marken“ übersteigen, wenn einzelne Markennamen in Beteiligungen beider Kategorien geführt werden. Telefonica
Moviles enthält o2.
46
Um der Frage nachzugehen, ob Markenstrategie und Unternehmenserfolg einen
deutlichen Zusammenhang erkennen lassen, werden im Folgenden die identifizierten
markenstrategischen Gruppen verglichen. Zunächst fällt auf, dass mit T-Mobile und
Vodafone, die beiden umsatzstärksten und auf europäischer Ebene dominierenden
MNB globale Markenstrategien verfolgen. Zudem erreichen Vodafone und Telecom
Italia Mobile mit 41 % und 42,83 % die höchsten EBITDA-Margen. T-Mobile weicht in
dieser Kategorie mit nur 32,65 % besonders deutlich von diesen ab. Unter den MNB,
die eine multinationale Markenstrategie verfolgen liegen die EBITDA-Margen bei lediglich 25,59 % bis 34,58 %. Bei diesen Unternehmen handelt es sich zudem
durchgehend um kleinere Anbieter, welche lediglich Jahresumsätze zwischen 4,7
und 8,6 Mrd. € erzielen. Relativ homogen hinsichtlich der Marge ist die Gruppe Orange, Telefonica Moviles und Telekom Austria mit Werten zwischen 35,22 % und
38,93 % und einer als gemischt zu kennzeichnenden Markenstrategie.
Unternehmen
Markenstrategie
EBITDA Marge
Telia Sonera
Telenor Mobile
KPN Mobile
Vodafone
T-Mobile
Telecom Italia Mobile
Orange
Telefonica Moviles
Telekom Austria
MULTINATIONAL
MULTINATIONAL
MULTINATIONAL
GLOBAL
GLOBAL
GLOBAL
GEMISCHT
GEMISCHT
GEMISCHT
25,59%
34,58%
31,79%
41,03%
32,65%
42,83%
35,99%
35,22%
38,93%
ARPU
Umsatz
(Mrd. €)
Umsatz pro
FTE (Mio €)
4,70
8,58
5,77
40,89
29,40
12,96
23,54
16,51
2,49
0,45
0,54
0,98
0,77
0,57
0,62
0,75
0,73
0,41
341
164
288
347
343
259
303
319
255
54
Tab. 6:
Markenstrategie und Unternehmenskennzahlen
Quelle:
Eigene Darstellung, Unternehmensangaben, eigene Recherche
Hinsichtlich der Umsätze pro FTE, sind keine Zusammenhänge zur strategischen
Ausrichtung zu erkennen. Die Mittelwerte der Kategorien liegen zwischen 0,63 und
54
ARPU bezeichnet den durchschnittlichen Umsatz pro Kunde eines Anbieters. In der Berechnung des ARPU
wird seitens der Anbieter unter Umständen eine andere Definition der Kundenzahl zugrunde gelegt als in der Bestimmung der Gesamtkundenbasis. Aus diesem Grund ergibt sich aus der Formel: „ARPU x Kundenbasis“ nicht
zwingend der Gesamtumsatz der Periode. Zumeist werden inaktive Kunden zwar in der Kundenbasis geführt,
nicht jedoch in die ARPU Berechnung einbezogen. Dies kann zum Beispiel durch die Veränderung des Zeitraums geschehen, in dem eine Kunde die letzte zahlungswirksame Transaktion vorgenommen hat. Besonders bei
Kunden auf Guthabenbasis ist diese Abgrenzung notwendig, da hier keine Grundgebühren entstehen. Zudem sehen einige Unternehmen davon ab, durch fremde Kunden (Roaming) verursachte Umsätze aus der Berechnung
zu tilgen.
47
0,66 Mio. € pro Vollzeit-äquivalentem Mitarbeiter.55 Mit einem Mittelwert von 316,33 €
erzielen Vodafone, Telecom Italia Mobile und T-Mobile den höchsten durchschnittlichen ARPU im Vergleich der Gruppen.
3.2.5
Korrelationsanalyse ausgewählter Erfolgskennzahlen und Internationalisierungsmaße
In der Vergangenheit durchgeführte Untersuchungen zu Korellationen zwischen Internationalisierung
und
Unternehmenserfolg
von
MNB
haben
zu
recht
unterschiedlichen Ergebnissen geführt (vgl. Kap 3.1 oder hier Lit anführen). Angesichts der kleinen Stichprobe sowie der begrenzten Datenbasis stellt sich die Frage
nach einer geeigneten statistischen Methode für eine aussagekräftige Analyse. Im
vorliegenden Fall wird hierzu auf eine Korrelationsanalyse mittels SPSS zurückgegriffen. Als Rangkorrelationskoeffizient findet Kendall-Tau-b Verwendung.56 Dieses ist
ein hinsichtlich der zugrunde liegenden Verteilungen robustes und gegenüber „ausreißenden“ Werten relativ intensives Maß für Zusammenhänge (vgl. Cliff, 1991, S. 35
ff.). Es eignet sich für Datensätze in denen monotone, jedoch nicht notwendigerweise
lineare Trends vermutet werden (vgl. Cliff und Charlin, 1991, S. 693). Eine graphische Analyse der hier verfügbaren Kennzahlen begründet die Vermutung, dass diese
Eigenschaften auf die auszuwertende Datenbasis zutreffen könnten.
Im Rahmen der Analyse werden Korrelationen zwischen neun Internationalisierungs-,
vier Unternehmensstruktur- und drei Erfolgsindikatoren untersucht. Insgesamt ergeben sich signifikante Korrelationen erwartungsgemäß für die Größe der Kundenbasis
und die Anzahl der FTE57 (Sig.: 0,002, Kor.: 0,833), sowie für Zusammenhänge zwi-
55
„Full time equivalents“ bezeichnen eine rechnerische Mitarbeiterzahl auf der Basis von Vollzeitstellen. Verschiedene Anstellungsformen (Halbtagsbeschäftigte, Aushilfen etc.) werden hierzu nach einem
Berechnungsschlüssel in FTE-Stellen umgerechnet.
56
Kendell-Tau-b stellt ein nichtparametrisches Maß des Zusammenhangs ordinaler und ranggeordneter Variablen dar. Die Berechnung erfolgt hier nicht etwa aufgrund der Rohwerte, sondern basierend auf den Rängen,
welche die Objekte einer Stichprobe in Bezug auf jeweils zwei betrachtete Variablen annehmen. Der Rangkorrelationskoeffizient beschreibt die Stärke und Richtung eines Zusammenhangs und kann Werte zwischen „1“ und
„-1“ annehmen (weiterführend: Janssen und Laatz, 2003, S. 243 f; Cliff und Charlin, 1991).
57
Full time equivalents bezeichnen eine rechnerische Mitarbeiterzahl auf der Basis von Vollzeitstellen. Verschiedene Anstellungsformen (Halbtagsbeschäftigte, Aushilfen etc.)
werden hierzu nach einem
Berechnungsschlüssel in FTE-Stellen umgerechnet.
48
schen internationalen Beteiligungen und den Anteilen internationaler Umsätze und
Kunden. Die EBITDA-Marge korreliert mit keiner der hier analysierten Kennzahlen.58
Eindeutige Hinweise auf mögliche Zusammenhänge ergeben sich dagegen für die
Variablen ARPU, Gesamtkundenzahl und dem Wachstum des Auslandskundenanteils. Eine signifikant positive Korrelation (Sig.: 0,37, Kor.: 0,556) ergibt sich für die
Gesamtkundenzahl der MNB und dem ARPU. So sind drei der vier Anbieter mit den
höchsten ARPU-Werten, gemessen an ihrer Kundenbasis, auch gleichzeitig die größten Unternehmen im untersuchten Sample.
Ein solcher Zusammenhang kann aufgrund der besseren Möglichkeiten der Nutzungsstimulation durch innovative Dienste bestehen, über die größere Anbieter (mit
einer relativ größeren Kundenbasis) gegenüber ihren Wettbewerbern verfügen.59 Tabelle 7 gibt eine Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse wieder.
58
Im Gegensatz hierzu stellte KRYS (vgl. 2003, S. 23) auf Basis von Daten des Jahres 2001, eine Korrelation
zwischen der Zeitspanne der Marktpräsenz und der EBITDA-Marge fest.
59
Diese sog. „mobilen Portale“ bieten dem Nutzer entgeltlich Inhalte zum Download auf dem Mobiltelefon an.
Beispiele hierfür sind das internationale „Vodafon-Live“-Portal, „T-Zones“ von T-Mobile. Im Gegensatz dazu
sind in der Vergangenheit etliche Versuche kleinerer MNB gescheitert, ähnliche Angebote am Markt zu etablieren. So zum Beispiel KPN-Mobile mit dem „i-Mode“ Dienst. Im Rückgriff auf die in Kap. 2.1.3 dargestellte
Diffusionstheorie kommt auch hier das Phänomen der „kritischen Masse“ zum tragen, da die Inhalte solcher Portale zu einem großen Teil durch Drittanbieter bereitgestellt werden. Für diese ist ein langfristiges Engagement
innerhalb eines Angebots nur bei einer entsprechende Nutzungsfrequenz attraktiv. Umgekehrt geht die Attraktivität der mobilen Portale für den Endkunden von den angebotenen Inhalten aus.
49
CAGR int.
Kunden-Anteil*
Kunden-basis
Umsatz
FTE
Länder
Anz. Mehrheitsbeteiligungen
ø - Beteiligung
Anz.
Minderheitsbeteiligungen
ø - Beteiligung
Anz. Marken
Int.
Kundenanteil
CAGR int.
Umsatz-Anteil**
Jahre seit
Netzstart
EBITDA-Marge
0,197
0,463
9,000
0,222
0,404
9,000
0,278
0,297
9,000
0,278
0,297
9,000
0,028
0,917
9,000
-0,028
0,917
9,000
0,377
0,167
9,000
0,150
0,590
9,000
0,319
0,242
9,000
-0,254
0,345
9,000
-0,111
0,677
9,000
-0,586
0,068
7,000
-0,367
0,202
9,000
ARPU
-0,535
0,046
9,000
0,556
0,037
9,000
0,500
0,061
9,000
0,500
0,061
9,000
0,310
0,249
9,000
0,366
0,173
9,000
-0,435
0,110
9,000
0,269
0,333
9,000
0,203
0,456
9,000
0,028
0,917
9,000
0,222
0,404
9,000
-0,488
0,129
7,000
-0,233
0,417
9,000
Umsatz pro FTE
-0,648
0,016
9,000
0,444
0,095
9,000
0,500
0,061
9,000
0,389
0,144
9,000
0,028
0,917
9,000
0,085
0,753
9,000
0,145
0,595
9,000
0,150
0,590
9,000
0,029
0,915
9,000
0,028
0,917
9,000
0,000
1,000
9,000
-0,488
0,129
7,000
-0,500
0,082
9,000
Korrelationskoeffizient
Sig. (2-seitig)
N
Korrelationskoeffizient
Sig. (2-seitig)
N
Korrelationskoeffizient
Sig. (2-seitig)
N
Korrelationskoeffizient
Sig. (2-seitig)
N
Korrelationskoeffizient
Sig. (2-seitig)
N
Korrelationskoeffizient
Sig. (2-seitig)
N
Korrelationskoeffizient
Sig. (2-seitig)
N
Korrelationskoeffizient
Sig. (2-seitig)
N
Korrelationskoeffizient
Sig. (2-seitig)
N
Korrelationskoeffizient
Sig. (2-seitig)
N
Korrelationskoeffizient
Sig. (2-seitig)
N
Korrelationskoeffizient
Sig. (2-seitig)
N
Korrelationskoeffizient
Sig. (2-seitig)
N
* CAGR des Kundenanteils außerhalb des Heimatmarktes (1999-2005)
** CAGR des Umsatzanteils außerhalb des Heimatmarktes (1999-2005)
Fett und Kursiv : Die Korrelation ist auf dem 0,05 Niveau signifikant (zweiseitig).
Tab. 7:
Ergebnisse der Korrelationsanalyse (Kendall-Tau-b)
Quelle:
Eigene Darstellung, eigene Berechnungen
Auffällig ist weiterhin, dass die CAGR des internationalen Kundenanteils signifikant
negativ mit dem ARPU korreliert (Sig.: 0,048, Kor.: -0,535).60 Auch dies scheint plausibel, da nationale Kunden-Marktanteile in der Vergangenheit oftmals durch die
Gewinnung unprofitabler Kunden „erkauft“ wurden. KRYS (vgl. 2003, S. 7) spricht in
diesem Zusammenhang von einem „Prepaid-Boom“. Ebenso können die weltweit differierenden Durchschnittsumsätze pro Kunde hier eine Rolle spielen, wenn in Länder
mit geringerem ARPU als in Europa expandiert wurde.61
60
CAGR berechnet für den Zeitraum 1999-2005.
50
Auch die Kennzahl „Umsatz pro FTE“ und das Wachstum des int. Kundenanteils korellieren negativ (Sig.: 0,016, Kor.: -0,648). Dieser Zusammenhang könnte eine
zunächst negative Auswirkung einer schnellen Internationalisierung widerspiegeln.
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die Größe der Kundenbasis eines
Anbieters insgesamt einen positiven Einfluss auf den erzielten ARPU hat. Demgegenüber üben hohe Wachstumsraten des internationalen Kundenanteils einen
negativen Einfluss auf diesen aus.
Wie auch in bisherigen Untersuchungen konnten in der vorliegenden Stichprobe keine
linearen
Zusammenhänge
zwischen
Internationalisierungsmaßen
und
Unternehmenserfolg, in der Ausprägung der EBITDA-Marge, nachgewiesen werden.
Vor dem Hintergrund der geringen Stichprobengröße und des Aussagegehalts des
Kendell-Tau-b Korrelationskoeffizienten können auch die gewonnenen Ergebnisse
lediglich Tendenzaussagen begründen. Diese Hypothesen könnten im Rahmen weiterer Untersuchungen, besonders unter Betrachtung größerer Stichproben, überprüft
werden.
3.3 Fallstudienbetrachtung
unterschiedlicher
Internationalisie-
rungs- und Markenadaptionsstrategien
3.3.1
Vodafone
Vodafone ist in 27 Ländermärkten durch Beteiligungen an MNB vertreten und erreicht somit eine anteilige Kundenbasis von 183,86 Mio. Kunden. Im Geschäftsjahr
2005 wurde ein Gesamtumsatz von 40,9 Mrd. € erzielt. Der MNB generiert 82,06%
des Umsatzes und bedient 91,02% seiner Kunden in Märkten außerhalb des Heimatmarktes England. Die europäischen Kernmärkte Deutschland, England, Italien
und Spanien leisten mit 68,10% einen besonders wesentlichen Umsatzbeitrag.
61
Europa hat das zweithöchste ARPU-Niveau nach den USA und Kanada (vgl. Anh. A.12).
51
Kunden in Weltregionen
Vodafone
Stand: 4. Quartal 2005
Ost-Europa
4%
Mittlerer Osten
8%
Afrika
5%
West-Europa
58%
Asien
12%
Nordamerika
13%
Abb. 12:
Vodafone Kundenanteile in Weltregionen
Quelle:
Eigene Darstellung, eigene Recherchen, Wireless Intelligence, GSM Association, Unternehmensangaben
Vodafone weist im Hinblick auf diese Kennzahlen den höchsten Internationalisierungsgrad innerhalb der untersuchten Gruppe auf. Mit einem geschätzten
Weltmarktanteil von 8,5 % ist Vodafone auch weltweit einer der führenden Anbieter
mobiler TK.
Langfristiges Ziel der verfolgten globalen Markenstrategie ist die Schaffung eines
ländermarktübergreifenden, konsistenten Markenerlebnisses.62 Im Jahr 2006 wurde
hierzu die corporate identity des Unternehmens weltweit einheitlich neu definiert
(vgl. o.V., 2006g) und eine internationale Werbekampagne gestartet. Unter dem
claim „make the most of now“ wurden in erster Linie emotionale Inhalte transportiert.63 Auffällig ist der völlige Verzicht auf einen konkreten Bezug zu Produkten und
Leistungen des Unternehmens. Angesichts eines zunehmend preisgetriebenen
Wettbewerbs und den begrenzten Möglichkeiten der Produkt- und Leistungsdifferenzierung im Mobilfunk kann dies als Versuch gewertet werden, eine emotional
aufgeladene Marke in den Mittelpunkt der Marktbearbeitung zu stellen. Auch lässt die
62
Arun Sarin (CEO Vodafone) formulierte den Leitsatz: „To serve our customers seamlessly we will operate a
global brand.“ (Sarin, 2005).
63
Die Kampagne wurde 2006 mit dem Spot „The mayfly“ (Die Eintagsfliege) eingeführt. Dieser hat keinerlei
Bezug zur beworbenen Dienstleistung.
52
universelle Botschaft eine internationale Vereinheitlichung der marktgerichteten
Kommunikation, mit nur geringfügigem Adaptionsaufwand zu.64 Ein weiterer Ansatz
der geografischen Ausdehnung der Marke Vodafone ist die Lizenzierung des Markennamens sowie einzelner Vodafone Produkte an sog. „partner networks“
(vgl. Harper, 2003, S. 17). Zusammenfassend ist die Marken- und Kommunikationsstrategie somit durch eine ausgeprägte globale Standardisierung gekennzeichnet.
Mit dem Ziel, internationale Skalen- und Verbundvorteile zu realisieren
(vgl. Harper, 2003), wurde das „One Vodafone“-Programm initiiert. Von den in diesem definierten Harmonisierungsprojekten für die nationalen Tochtergesellschaften
verspricht sich Vodafone eine Kostenreduktion von 1,9 Mrd. € sowie einen positiven
Umsatzeffekt von 1,6 Mrd. € ab dem Geschäftsjahr 2008 (vgl. Halford, 2005, S. 14).
Insbesondere in den Bereichen Beschaffung und den sog. „shared services“ sollen
Effizienzpotenziale aufgedeckt werden (vgl. Sarin, 2005). Bedingt durch den hohen
Standardisierungsgrad der technischen Netzinfrastruktur wirken sich Skalenvorteile
insbesondere in der Beschaffung unmittelbar positiv aus.65 So werden ländermarktübergreifend einheitliche Endgeräte beschafft und vermarktet. Angesichts der großen
absoluten Kundenbasis und dem durch kurze Produktlebenszyklen bedingten, stetigen Ersatzbedarf an Mobiltelefonen kann angenommen werden, dass Vodafone über
nicht unwesentliche Nachfragemacht gegenüber Endgeräteherstellern verfügt.
Als „shared services“ werden gemeinsam genutzte oder zukünftig nutzbare Ressourcen innerhalb der Unternehmensgruppe bezeichnet. Hier sollen insbesondere in den
Bereichen Netzinfrastruktur und IT-Synergien erschlossen werden.
Durch eine globale Standardisierung der in den Basisstationen66 genutzten Technik
sollen Kosteneinsparungen im Netzbetrieb und in der Wartung erreicht werden
(vgl. hierzu u. i. F. Halford, 2005, S. 7 ff.). Die von den nationalen Gesellschaften un-
64
Abgesehen von der Synchronisation der gesprochenen Texte wurden identische TV-Spots weltweit ausgestrahlt. Auch die graphischen Elemente der Unternehmenswebseiten waren länderübergreifend einheitlich oder
lediglich geringfügig adaptiert.
65
Mit Ausnahme von VerizonWireless in den USA werden alle Vodafone Netze im GSM-Standard betrieben
und können so mit einheitlichen Endgeräten genutzt werden.
66
Basisstationen sind Sende- und Empfangseinrichtungen innerhalb eines Mobilfunknetzes. Eine Basisstation
deckt, abhängig von ihrer Konfiguration, einen Radius von mehreren hundert Metern (Ballungszentren) bis zu
mehreren Kilometern (ländliche Gebiete mit geringer Nutzungsdichte) ab. Jede Basisstation kann eine Anzahl
gleichzeitiger Verbindungen vermitteln.
53
terhaltenen IT-Infrastrukturen sollen sukzessive harmonisiert und in internationalen
Zentren zusammengefasst werden. Im Zuge der Elimination parallel betriebener, redundanter Systeme, soll eine zentrale Plattform für die Auslieferung der an
Bedeutung gewinnenden, mobilen Informations- und Unterhaltungsdiensten geschaffen werden. Als Konsequenz soll eine verbesserte Markteinführungsgeschwindigkeit
neuer Produkte und Leistungen erzielt werden, da bisher notwendige Implementierungen in unterschiedliche nationale Systemarchitekturen entfallen. Diese als
„Develop once, deploy many times“ gekennzeichnete Strategie (vgl. Sarin, 2005, S.
4) deutet auf Bestrebung einer weiter fortschreitenden Standardisierung des Leistungsangebotes
hin.67
Verbundvorteile
sollen
dazu
beitragen,
Trends
und
Innovationen in besonders fortschrittlichen, nationalen Märkten zu erkennen und operative „best practices“ aus nationalen Gesellschaften auf die Vodafone-Gruppe zu
übertragen (vgl. Harper, 2003). So gilt beispielsweise der japanische Markt als besonders innovativ und richtungsweisend.68
Der Rückzug aus hinter den Erwartungen zurückbleibenden Märkten und der Versuch, die Kontrolle über bisherige Minderheitsbeteiligungen zu erlangen, kann als
eine strategische Neuausrichtung der Internationalisierungsbemühungen von Vodafone bewertet werden.
So soll die künftige internationale Orientierung zunehmend auf die Ausschöpfung lokaler und regionaler economies of scale gerichtet sein: „It has become increasingly
clear that the greatest operational benefits come from strong local and regional scale“, so Arun Sarin (vgl. o.V., 2006b) Weitere Expansion soll nur noch unter strikten
Profitabilitätsgesichtspunkten erfolgen.
Vodafone verfolgt somit im Wesentlichen das Ziel, die durch Akquisitionen entstandene Komplexität innerhalb des Unternehmensverbunds zu reduzieren, um so
potenzielle Skalenvorteile auszunutzen. Die Standardisierung von Geschäftsprozes-
67
Bedingt durch die unterschiedlichen regulatorischen Rahmenbedingungen in den nationalen Märkten erstreckt
sich diese Standardisierung bisher nicht auf die nationale Preisgestaltung.
68
Im März 2006 veräußerte Vodafone seine Tochtergesellschaft in Japan an den einheimischen Internet-Konzern
Softbank. Um dennoch weiterhin von der Innovationsstärke des dortigen Marktumfeldes zu profitieren, wurde
der Verkauf mit einer Kooperationsvereinbarung in der Entwicklung von Mobilfunkdiensten verbunden.
54
sen, Produkten und technischen Rahmenbedingungen spielt hierbei eine zentrale
Rolle.
Abb. 13:
Vodafone: Entwicklung von Umsatz, Gewinn und internationale Marktbearbeitung
Quelle:
Eigene Darstellung, Unternehmensangaben
Betrachtet man die Entwicklung von Umsatz und Ergebnis der Geschäftstätigkeit wird
deutlich, dass sowohl Umsatz als auch Kundenbasis seit 1999 ein extremes Wachstum erfahren haben (vgl. Abb. 12). Mit einem Verlust von 19,28 Mrd. € im
Geschäftsjahr 2006 (gegenüber 19,98 Mrd. € in 2005) operiert Vodafone trotz dieses
Wachstums aktuell höchst unprofitabel.
3.3.2
KPN Mobile
KPN Mobile ist Teil des ehemals staatlichen, niederländischen Vollanbieters KPN.
Mit 21,5 Mio. Kunden und 5,8 Mrd. € Umsatz im Geschäftsjahr 2005, ist KPN Mobile
als relativ kleiner MNB zu kennzeichnen. Der außerhalb des Heimatmarktes der Niederlande erzielte Umsatzanteil liegt bei 55,90%, der Anteil der Kunden bei 61,23%.
55
KPN Mobile bearbeitet die drei Ländermärkte Belgien, Deutschland und Niederlande
und hat damit in Bezug auf die internationale Marktpräsenz die geringste geografische Ausdehnung unter den betrachteten MNB. Durch die Größe des deutschen und
niederländischen Marktes erzielt KPN Mobile jedoch einen höheren Umsatz als Telekom Austria und Telia Sonera. Aufgrund der im Vergleich zu Wettbewerbern
geringen Unternehmensgröße und Kundenbasis lassen sich in der Beschaffung und
dem internationalen Netzbetrieb nur relativ geringere Skalenpotenziale ausnutzen.
Die Marktbearbeitung erfolgt mittels einer multinationalen Markenstrategie. Neben
einer Differenzierung auf internationaler Ebene werden im Rahmen dieser Strategie
auch innerhalb der nationalen Märkte unterschiedliche Marken positioniert. KPN Mobile etablierte als erster Anbieter in Belgien (2002) und Deutschland (2005)
eigenständige MVNO unter der Markierung „SIMYO“ und „BASE“. Beide Marken
wurden in den Märkten identisch positioniert. BASE wurde dabei mit einer ländermarktübergreifenden, SIMYO jedoch mit einer unterschiedlichen Markierung
versehen.
56
Abb. 14:
Online-Markenkommunikation KPN Mobile
Quelle:
www.base.be (vgl. o.V., 2006i), www.base.de (vgl. o.V., 2006i), www.simyo.be
(vgl. o.V., 2006i), www.simyo.de (vgl. o.V., 2006i)
Als Innovation in Bezug auf die Preisgestaltung kann die Einführung einer pauschalen Nutzungsgebühr für Gespräche beurteilt werden. So wurden Gespräche
innerhalb der nationalen Netze der KPN Mobile Gruppe durch eine „flat-fee“ abgegolten. Als erster Anbieter in diesen Märkten wurde somit auf, zumindest teilweise
nutzungsunabhängige Entgelte gesetzt. Auch war es den länger am Markt vertretenen Anbietern Belgacom (Belgien), T-Mobile und Vodafone (Deutschland) nicht
möglich, diese Strategie unmittelbar und ohne erheblichen Kostenaufwand zu imitieren. Im Gegensatz zu Eplus in Deutschland und BASE in Belgien wurden deren
Netze näher an ihren Auslastungsgrenzen betrieben. Deren Kapazitäten hätten nach
Ansicht von Branchenexperten nicht ausgereicht um eine durch preisinduzierte Mehrnutzung aufzunehmen. Neben dem Produkt der „flat-fee“ wurde SIMYO in beiden
Ländermärkten eingeführt. Dieses ausschließlich über das Internet vertriebene Angebot wurde ebenfalls preisaggressiv positioniert. Einhergehend mit diesen produkt-
57
und preispolitischen Maßnahmen sanken die innerhalb der Gruppe erzielten effektiven Minutenpreise ab 2004 mit steigenden Raten (vgl. Abb. 14).
Effektiver Preis pro Minute
KPN Mobile Gruppe
Stand: 4.Quartal 2005
Eplus (Deutschland)
KPN (Niederlande)
BASE (Belgien)
0,40 €
0,35 €
0,30 €
0,25 €
0,20 €
0,15 €
2001
2002
2003
2004
Abb. 15:
Effektiver Preis pro Minute: KPN Mobile Gruppe
Quelle:
Eigene Darstellung, Wireless Intelligence, GSM Association
2005
Die Wettbewerber in Belgien und Deutschland operierten in 2004 und 2005 hingegen
mit annähernd unveränderten Minutenpreisen. So liegt der in der KPN Mobile Gruppe
erzielte ARPU mit 287,64 € pro Monat auch lediglich im unteren Mittelfeld der betrachteten Anbieter (vgl. Abb. 15).
58
ARPU - absolut und relativ zum Mittelwert
Stand: 4. Quartal 2005
500 €
400 €
347,40 €
342,72 €
340,56 €
318,60 €
300 €
303,12 €
287,64 €
258,56 €
ø: 290,80 €
254,56 €
164,04 €
200 €
100 €
0€
30%
19%
18%
17%
10%
4%
0%
-1%
-11%
-12%
-30%
-44%
-60%
Vodafone
T-Mobile
Telia
Sonera
Telefonica
Moviles
Orange
KPN
Mobile
Telecom
Italia
Mobile
Telekom
Austria
Telenor
Mobile
Abb. 16:
ARPU der untersuchten MNB in Relation zum Mittelwert des Samples
Quelle:
Eigene Darstellung, Unternehmensangaben, Wireless Intelligence, GSM Association,
eigene Berechnungen
Auch im direkten Vergleich der Wettbewerber erzielen Vodafone, T-Mobile und o2 in
Deutschland, sowie Belgacom und Mobistar in Belgien deutlich höhere Kundenumsätze (vgl. Abb. 16). Da für den deutschen Markt keine disaggregierten Daten
verfügbar sind, lässt sich der Einfluss der MVNO SIMYO und BASE auf den ARPU
der Stammmarke Eplus nicht quantifizieren. Es ist anzunehmen, dass der isolierte
Kundenumsatz für Eplus auf einem höheren Niveau liegt.
Abb. 17:
Absolute Erlöse und prozentuale Differenz der Erlöse auf Kundenbasis
Quelle:
Eigene Darstellung, Wireless Intelligence, GSM Association
59
Auch die in Deutschland bisher übliche Subventionierung von Endgeräten wird nur
noch für die Stammmarke weitergeführt. So sollen zukünftig nicht günstig
angebotene Mobiltelefone den hauptsächlichen Kaufanreiz darstellen, sondern
Kunden durch besonders zugeschnittene Angebote gewonnen und langfristig
gebunden werden. Dabei wurde nach Einschätzung befragter Branchenexperten
bewusst auch damit gerechnet, dass Kunden subventionierte Endgeräte von
Wettbewerbern erwerben, ohne dass eine tatsächlich Nutzungsabsicht des zugrunde
liegenden Dienstleistungsvertrags besteht. Somit lässt sich die Abkehr von einer
„push“-orientierten, durch hohe Hardwarebezuschussung gekennzeichneten, hin zu
einem „Kunden-pull“-zentrierten Strategie erkennen. Diese Intention unterstreicht
KPN auch im Geschäftsbericht des Jahres 2005 (vgl. Abb. 17).
KPN is maximizing its value-oriented approach by developing tailor-made offers for distinct
consumer segments and marketing these under different and exclusive labels - either KPN’s
own brands or those of strong partners. The propositions are designed to achieve a leading
market share in each of these sub-segments, while enabling KPN to command a premium
over less tailored and more generic offers from competitors. The underlying driver is the
wish to move from a traditional product 'push' to a brand-led consumer 'pull' strategy.
Abb. 18:
Auszug aus der Bekanntgabe der Ergebnisse des Geschäftsjahres 2005
Quelle:
Unternehmensmitteilung (vgl. o.V., 2006j)
Die begrenzte Anzahl der Ländermärkte lässt den Versuch zu, den Erfolg der eingeschlagenen Strategie anhand operativer Kennzahlen zu bewerten. Bezüglich einer
Veränderung der Wettbewerbsposition, sind im belgischen Markt deutlich positive
Tendenzen seit Einführung der MVNO Marken zu erkennen. Hier konnte der Umsatzmarktanteil69 von 8,87% (2002) auf 13,8% (2005) gesteigert werden. In
Deutschland sank dieser im gleichen Zeitraum jedoch leicht (vgl. Abb. 15).
69
Der Umsatzmarktanteil ist definiert als Periodenumsatz des Betrachtungsobjekts als Anteil des Gesamtumsatzes der Periode innerhalb eines nationalen Marktes.
60
Umsatzmarktanteile KPN
Stand: 3. / 4. Quartal 2005
Belgien
Deutschland
80%
60%
Eplus (KPN)
Belgacom
o2
Base (KPN)
T-Mobile
50%
Vodafone
Mobistar
60%
40%
40%
30%
20%
20%
10%
0%
2001
2002
2003
2004
2005
0%
2001
2002
2003
2004
2005
Abb. 19:
Umsatzmarktanteil KPN Mobile in Deutschland und Belgien
Quelle:
Eigene Darstellung, Wireless Intelligence, GSM Association, Unternehmensangaben
Dieser Rückgang ist jedoch nicht durch eine absolute Umsatzverminderung, sondern
vielmehr durch das Wachstum des Mitbewerbers o2 induziert. Zudem kann davon
ausgegangen werden, dass die Einführung eines preisaggressiven Angebotes (zu
dem auch Bestandskunden wechseln können) kurzfristig zu Umsatzrückgängen führen kann. Eine Beurteilung des langfristigen Erfolgs der gewählten internationalen
Strategie ist für Deutschland somit noch nicht möglich. KPN Mobile erzielt mit einem
Umsatz pro FTE von 0,98 Mio. € den besten Wert in der untersuchten Gruppe und
schlägt damit deutlich größere Anbieter wie beispielsweise Vodafone (0,77 Mio. €).
Abbildung 8 zeigt die historische Entwicklung der Internationalisierung und der Umsatz und Ergebnisentwicklung der KPN Mobile.
61
Abb. 20:
KPN Mobile: Entwicklung von Umsatz, Gewinn/Verlust und int. Marktbearbeitung70
Quelle:
Eigene Darstellung, Unternehmensangaben
70
Disaggregierte Geschäftsbereichsdaten für die Muttergesellschaft KPN liegen erst ab 1999 vor. Aus diesem
Grund sind Umsatz und Gewinn/Verlust erst ab diesem Zeitpunkt dargestellt.
62
4 Implikationen für die Erfolgsaussichten differenter In-
ternationalisierungsstrategien
4.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
Nach einem besonders dynamischen Anstieg der internationalen Anteile an Umsatz
und Kundenbasis in den Jahren 1996-2000, hat sich das Tempo der Internationalisierung der untersuchten MNB in den Folgejahren verlangsamt. Angestammte Märkte in
Europa haben ihre Sättigungsgrenzen in Bezug auf weiteres Kundenwachstum weitestgehend erreicht und sind in eine Phase intensiveren Wettbewerbs eingetreten.
Die internationalen Beteiligungsstrukturen der betrachteten Unternehmen durchliefen
in den vergangenen Jahren eine Phase der Konsolidierung. Anhand eines Vergleichs
zwischen den Jahren 2002 und 2005 konnte gezeigt werden, dass Minderheitsanteile
an nationalen MNB gegenüber Mehrheitsbeteiligungen deutlich an Bedeutung verloren haben. Diese Beobachtungen entsprechen dem in Kap. 2.2.5 vorgestellten,
evolutionären Internationalisierungsmodell der Mobilfunkbranche.
Der Fragestellung folgend, ob die Standardisierung der internationalen Markenstrategie einen positiven Einfluss auf Erfolgskennzahlen hat, wurden die EBITDAMargen, ARPU und der Umsatz pro FTE betrachtet. Hinsichtlich der Adaptionsstrategien der internationalen Markenpolitik ließen sich zunächst unterschiedliche
Ansätze zeigen. Diese bewegen sich insgesamt im Spannungsfeld zwischen Standardisierung und Differenzierung der internationalen Markenarchitekturen und
konnten in den in Kap. 2.3.2 vorgestellten, theoretischen Rahmen eingeordnet werden. Die untersuchten Anbieter bilden drei Gruppen mit globalen, gemischten und
multinationalen Markenstrategien. Erstere erscheint in mehrfacher Hinsicht als erwähnenswert:
Mit 41,03% (Vodafone) und 42,83% (Telecom Italia Mobile) erzielen zwei der drei
Anbieter mit einer globalen Markenstrategie auch die höchsten EBITDA-Margen der
untersuchten MNB. Auch weisen zwei der Anbieter in dieser Gruppe den höchsten
ARPU auf. Bei Vodafone und T-Mobile handelt es sich gleichzeitig um die, gemessen
am Umsatz, größten Unternehmen in der Stichprobe.
Kausalzusammenhänge zwischen Strukturmerkmalen, Internationalisierungsmaßen
und Erfolgskennzahlen der MNB konnten, wie auch in vorhergehenden Untersuchungen, nicht ermittelt werden (vgl. Kap. 3.1.1). Insbesondere besteht im
63
untersuchten Sample kein eindeutiger Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße, den Auslandsanteilen am Umsatz, sowie der Kundenbasis und der erzielten
EBITDA-Marge. Mittlere, negative Korrelationen konnten demgegenüber zwischen
der CAGR der internationalen Kundenanteile und dem ARPU, positive zwischen der
Gesamtkundenbasis und dem ARPU festgestellt werden.
Die Fallstudien haben gezeigt, dass die internationale Ausrichtung und die formulierten Ziele der internationalen Marktbearbeitung unter den Anbietern stark differieren.
Am Beispiel des Anbieters Vodafone konnte zudem verdeutlicht werden, dass die internationale Expansion deutlich negative Auswirkungen auf die finanzwirtschaftliche
Gesamtsituation eines MNB haben kann, welche nicht lediglich kurzfristiger Natur
sind.
4.2 Implikationen für die europäische Mobilfunkbranche
Die gewonnenen Erkenntnisse beinhalten eine Reihe von Implikationen für die Erfolgsaussichten unterschiedlicher Internationalisierungs- und Markenstrategien.
Angesichts der dargestellten regulatorischen Rahmenbedingungen und den marktimmanenten Netzeffekten, können „first mover“-Strategien der Internationalisierung
als vorteilhaft gekennzeichnet werden.71 Durch den frühzeitigen Aufbau einer großen
Kundenbasis kann ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil geschaffen werden. Beispielsweise kann für vergünstigte Telefonie zwischen zwei Kunden eines MNB ein
zusätzlicher monetärer Nutzen für den einzelnen Teilnehmer geschaffen werden.
71
Vgl. zu den beobachteten Netzeffekten und den regulatorischen Bedingungen Kap. 2.1.3., zur Vorteilhaftigkeit
von „first mover“ Strategien vgl. Lieberman und Montgomery, 1990.
64
Abb. 21:
Beispiele für Anreize netzinterner Mobilfunknutzung
Quelle:
www.movistar.es (vgl. o.V., 2006i), www.vodafone.co.uk (vgl. o.V., 2006i),
www.t-mobile.cz (vgl. o.V., 2006i)
Dieser wird jedoch nur dann wahrgenommen, wenn möglichst viele Kommunikationspartner auch tatsächlich „netzintern“ erreichbar sind, also zum Kundenkreis des
Anbieters gehören. Können solche Angebote erfolgreich eingeführt werden, stellen
sie Markteintrittsbarrieren dar, da diese nicht kurzfristig imitiert werden können.
Im Hinblick auf das markenpolitische Spannungsfeld zwischen Standardisierung
und Differenzierung des internationalen Markenauftritts kann aus den Ergebnissen
keine pauschale Aussage hinsichtlich der Vorteilhaftigkeit einer der dargestellten
Strategien abgeleitet werden. Fraglich ist, ob der hohe Stellenwert, den die Anbieter
T-Mobile und Vodafone der globalen Positionierung ihrer Marken beimessen gerechtfertigt ist und langfristig zu wirtschaftlichem Erfolg führt. Sowohl für die privat, als
auch den Großteil der geschäftlich motivierten Mobilfunknutzung kann angenommen
65
werden, dass diese sich in erster Linie auf das Heimatland des Teilnehmers beschränkt. So kann zumindest hinterfragt werden, ob die von den Anbietern
angestrebte Markenpositionierung als globaler Kommunikationsanbieter einen positiven Einfluss auf die Anbieterauswahl dieser Kundengruppen hat. Der langfristige
Erfolg der global orientierten Strategien wird davon abhängen, ob die postulierten internationalen
Synergien
die
Komplexitätskosten
internationaler
Unternehmensstrukturen langfristig überkompensieren werden.
Die absolut geringere Unternehmensgröße der kleinen und mittleren Anbieter und die
geringe Anzahl der bearbeiteten Ländermärkte bieten im direkten Vergleich zu den
größten MNB geringere Potenziale zum Aufbau globaler Marken. Anstatt sich dem
Wettbewerb auf globaler Ebene und aus einer unterlegenen Marktposition heraus zu
stellen, können diese den Versuch unternehmen, gezielt Nischensegmente in nationalen Märkten zu erobern und zu verteidigen.72 Wie am Beispiel von KPN Mobile in
Belgien gezeigt werden konnte, kann die Bearbeitung kleinerer Marktsegmente mit
speziell adaptierten Marken eine erfolgreiche Strategie darstellen.
Angesichts der hohen Innovationsdynamik innerhalb der TK-Märkte und der Mobilfunkbranche
im
Besonderen,
werden
international
realisierte
Skalen-
und
Verbundeffekte zukünftig weiter an Bedeutung gewinnen. So lassen sich die Entwicklungskosten für Produkte und Dienstleistungen durch die Einführung auf
mehreren Märkten schneller amortisieren und das wirtschaftliche Risiko verringern.
Durch die Präsenz in einer Vielzahl unterschiedlicher Märkte besteht zudem die Möglichkeit,
„best-practices“
und
technologische
Innovationen
aus
nationalen
Gesellschaften unternehmensweit zu implementieren.
4.3 Kritische Würdigung
Die vorliegende Untersuchung liefert eine Anzahl von Erkenntnissen über die Internationalisierungstendenzen
der
europäischen
Mobilfunkbranche.
Mittels
mathematischer und statistischer Verfahren werden die recherchierten Daten zu
Kennzahlen verdichtet. Trotz der prinzipiellen Eignung der angewandten Methodik
bestehen Schwächen im Vorgehen und in der Interpretation der gewonnenen Ergebnisse.
72
Vgl. zu einem ähnlichen strategischen Ansatz o.V., 2006k.
66
Da nur auf eine äußerst begrenzte Datenbasis zurückgegriffen werden kann, werden
Kennzahlen zum Grad der Internationalisierung und dem Unternehmenserfolg aus
Unternehmensveröffentlichungen gewonnen. Eine so geartete, rein quantitative Erfassung von Ist-Zuständen in Bezug auf das internationale Engagement und die
Rentabilität von Unternehmen kann nicht allen Dimensionen des Internationalisierungsphänomens gerecht werden. Insbesondere Aspekte der kulturellen Distanz zu
unterschiedlichen Auslandsmärkten konnten in der Beurteilung nicht berücksichtigt
werden.73 In der angewandten Methodik wird zwar diese Kritik an der Erfassung singulärer Leistungs- und Strukturmerkmale zur Kenntnis genommen, jedoch dessen
ungeachtet ein pragmatischer Forschungsansatz gewählt.74
Auch stellen die mittels einer Korrelationsanalyse gewonnenen Erkenntnisse zu Wirkungszusammenhängen lediglich notwendige, keinesfalls hinreichende Bedingungen
für tatsächliche Kausalitäten dar. Zudem ist die Generalisierbarkeit der Ergebnisse
aufgrund der geringen Stichprobengröße und den nur mittleren Korrelationen fraglich. Weitere Betrachtungen sollten sich demnach auf größere Stichproben und
Längsschnittbetrachtungen stützen.
Innerhalb der untersuchten Branche herrscht außerdem ein hohes Maß an Intransparenz bezüglich operativer Kennzahlen. Da deren Berechnung im Detail mangels
interner Unternehmensdaten nur schwer nachvollziehbar ist, können auch aus ihnen
abgeleitete Aussagen keinen Anspruch auf Validität erheben. In der vorliegenden Arbeit stützt sich die Erfolgsbeurteilung so hauptsächlich auf die EBITDA-Marge und
den ARPU als Indikator der Ertragspotenziale. BAETGE, KIRSCH und THIELE
(vgl. 2004, S. 139) kritisieren die mangelnde Nachvollziehbarkeit der Berechnung
veröffentlichter EBITDA-Zahlen. COENENBERG (vgl. 2005, S. 954 ff.) zeigt zudem
allgemeine Limitationen der Unternehmensbeurteilung anhand bilanzieller Größen
auf.
Durch die Untersuchung einzelner Unternehmen im Rahmen einer Fallstudienbetrachtung ergibt sich der Einwand der mangelnden Repräsentativität und
Vergleichbarkeit der gewonnenen Erkenntnisse (vgl. hierzu u. i. F. Yin, 2003, S. 10).
So wird diese Untersuchungsform von Vertretern quantitativ orientierter Methoden als
73
Zum Konstrukt der kulturellen Distanz vgl. Hofstede, 1992.
Vgl. zu einem ähnlichen Vorgehen: Whalley und Curwen, 2005a; Whalley und Curwen, 2005b; Gerpott und
Jakopin, 2005b; Whalley und Williams, 1998. Exemplarisch für die dargestellte Kritik: Swoboda, 2002, S. 17 ff;
Glaum, 1996, S. 12 ff; Borrmann, 1970, S. 24 f.
74
67
unkontrollierbar und zu falschen Aussagen verleitend charakterisiert.75 Dieser Kritik
wird durch das Vorgehen in dieser Arbeit jedoch Rechnung getragen. So dienen die
präsentierten Fallstudien lediglich der Konkretisierung der aus quantitativen
Beo-
bachtungen gewonnenen Erkenntnisse. Aufgrund der Vielzahl der verwendeten
Quellen kann eine hohe Reliabilität hinsichtlich der identifizierten Strategien der internationalen Marktbearbeitung unterstellt werden.76
Bezüglich der Internationalisierungspfade der untersuchten MNB konnte festgestellt
werden, dass diese durch das eingangs entwickelte Stufenmodell der Internationalisierung
zutreffend
erklärt
werden.
So
konnte
eine
Verschiebung
der
Beteiligungsstrukturen von internationalen Minderheits- zu Mehrheitsengagements in
der untersuchten Stichprobe empirisch belegt werden.
Die eindeutige Vorteilhaftigkeit einer global standardisierten Markenpolitik konnte anhand der untersuchten Auswahl europäischer MNB nicht festgestellt werden. Die
Untersuchung reiht sich diesbezüglich in die hinsichtlich ihrer Ergebnisse uneinheitlichen Veröffentlichungen zu diesem Thema ein. Dennoch konnte beobachtet werden,
dass die Gruppe der Anbieter, die eine globale Markenpolitik verfolgen, hohe ARPU
und EBITDA-Margen hervorbringt.
In der Betrachtung unterschiedlicher Unternehmensstrukturmerkmale und differenter
Internationalisierungsgrade konnten keine eindeutigen Erfolgsdeterminanten identifiziert werden. Kausalzusammenhänge zwischen den untersuchten quantitativen
Internationalisierungskennzahlen und der Rentabilität einzelner Unternehmen bestehen nicht.
Skalenvorteile üben ebenfalls keinen signifikanten Einfluss auf die Rentabilität der
untersuchten Unternehmen aus. Auch kleineren Anbietern gelingt es, hohe EBITDAMargen zu erzielen. Verbundvorteile wurden insbesondere in Verbindung mit technologischen Impulsen aus nationalen Märkten betont, lassen sich aber nur schwer
quantifizieren. Anhand der Fallstudie des Anbieters Vodafone wurden jedoch mögliche Quellen zukünftiger Synergien für globale MNB aufgezeigt. Gelingt es, diese im
Zuge der Konsolidierung der internationalen Unternehmensstrukturen auszuschöp-
75
Eine Kritik, die jedoch ebenso in Bezug auf die Methoden des Experiments, der Befragung und der historischen Quellenauswertung geäußert wird (vgl. Yin, 2003, S. 10 f.).
76
Voraussetzung für die Reliabilität einer Untersuchung ist die Nachvollziehbarkeit des Vorgehens. Dies gilt
insbesondere für auf Fallstudien basierende Analysen (vgl. Yin, 2003, S. 37 f.). Diesem Umstand wird durch eine umfassende Dokumentation der Quellen, sowie der verfügbaren Datenbasis Rechnung getragen.
68
fen, könnte sich eine Strategie der globalen Standardisierung als vorteilhaft erweisen.
Zusammenfassend lässt sich somit feststellen, dass sich allgemeine „best practice“Strategien der internationalen Marktbearbeitung für die europäische Mobilfunkbranche nicht identifizieren lassen. Vielmehr wurde deutlich, dass erfolgreiche
Internationalisierungsstrategien die individuelle Ausgangsposition der Unternehmen
berücksichtigen muß. So verfügen nicht alle MNB über die zum Aufbau einer globalen Marke notwendige Marktpräsenz. Somit bieten sich sowohl für global als auch
regional agierende MNB Chancen. Kritische Erfolgsfaktoren werden für „global Player“ zukünftig die erfolgreiche Reduktion der Komplexität und die Ausnutzung
internationaler Synergiepotenziale sein. Für kleine und mittlere Anbieter bieten sich
demgegenüber eher Chancen in differenzierten Marktbearbeitungskonzepten und
der Eroberung von Nischenmärkten, die mittels einer international einheitlichen
Marktbearbeitung nur schwer zu erreichen sind.
69
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Anhang
Anhang 1:
Einteilung der Weltregionen ......................................................... 82
Anhang 2:
Vodafone......................................................................................... 83
Anhang 3:
T-Mobile .......................................................................................... 84
Anhang 4:
Orange ............................................................................................ 85
Anhang 5:
Telefonica Moviles ......................................................................... 86
Anhang 6:
Telecom Italia Mobile ..................................................................... 87
Anhang 7:
KPN Mobile ..................................................................................... 88
Anhang 8:
Telenor Mobile................................................................................ 89
Anhang 9:
Telia Sonera.................................................................................... 90
Anhang 10:
Telekom Austria ............................................................................. 91
Anhang 11:
Heimatmärkte ................................................................................. 92
Anhang 12:
ARPU in Weltregionen ................................................................... 92
Anhang 13:
Internationale Marken der betrachteten MNB.............................. 93
Anhang 14:
Heimatmärkte der MNB.................................................................. 94
Anhang 15:
Zur Berechnung des ARPU ........................................................... 95
82
Anhang 1: Einteilung der Weltregionen
Den Weltregionen zugrundeliegende Einteilung der Länder
Afrika
Mittel- und
Südamerika
Asien und
Pazifik
Osteuropa
Westeuropa
Mittlerer
Osten
USA und
Kanada
Algeria
Anguilla
American
Samoa
Albania
Andorra
Afghanistan
USA
Canada
Angola
Benin
Botswana
Antigua and
Barbuda
Argentina
Aruba
Australia
Armenia
Austria
Bahrain
Bangladesh
Bhutan
Brunei
Darussalam
Cambodia
China
Cocos
(Keeling)
Islands
Azerbaijan
Belarus
Bosnia and
Herzegovina
Bulgaria
Croatia
Belgium
Cyprus
Iran
Iraq
Denmark
Israel
Faroe Islands
Finland
Jordan
Kuwait
Czech
Republic
France
Lebanon
Cook Islands
Estonia
Germany
Oman
Federated
States of
Micronesia
Georgia
Gibraltar
Palestine
Burkina Faso
Bahamas
Burundi
Cameroon
Barbados
Belize
Cape Verde
Bermuda
Central African
Republic
Bolivia
Chad
Brazil
Comoros
Cayman
Islands
Fiji
Hungary
Greece
Qatar
Chile
French
Polynesia
Kazakhstan
Greenland
Saudi Arabia
Colombia
Guam
Kyrgyzstan
Costa Rica
Hong Kong
Latvia
Guernsey
Island
Iceland
Ireland
Congo
(Brazzaville)
Congo
(Kinshasa)
Côte d'Ivoire
Djibouti
Cuba
India
Lithuania
Egypt
Equatorial
Guinea
Eritrea
Ethiopia
Dominica
Dominican
Republic
Ecuador
El Salvador
Indonesia
Macedonia
Italy
Japan
Moldova
Jersey Island
Kiribati
Korea, South
Liechtenstein
Luxembourg
Gabon
French Guiana
Laos
Poland
Romania
Russian
Federation
Serbia and
Montenegro
Slovakia
Slovenia
Tajikistan
Portugal
Turkmenistan
Ukraine
Uzbekistan
Spain
Sweden
Switzerland
United
Kingdom
Gambia
Grenada
Macau
Ghana
Guinea
Guadeloupe
Guatemala
Guinea-Bissau
Guyana
Kenya
Lesotho
Liberia
Haiti
Honduras
Jamaica
Malaysia
Maldives
Marshall
Islands
Mongolia
Myanmar
Nauru
Libya
Martinique
Nepal
Madagascar
Mexico
New Caledonia
Malawi
Montserrat
Netherlands
Antilles
New Zealand
Mali
Mauritania
Nicaragua
Mauritius
Mayotte
Panama
Paraguay
Morocco
Peru
Mozambique
Puerto Rico
Saint Kitts and
Nevis
Saint Lucia
Saint Vincent
and the
Grenadines
Namibia
Niger
Nigeria
Rwanda
Quelle:
Suriname
Syria
Turkey
United Arab
Emirates
Yemen
Malta
Monaco
Netherlands
Norway
Niue
Northern
Mariana
Islands
Pakistan
Palau
Papua New
Guinea
Philippines
Réunion
Samoa
Singapore
Solomon
Islands
Eigene Darstellung, standardisierte Ländernamen: www.iso.org
83
Anhang 2: Vodafone
Unternehmen:
Vodafone
Markenname
Kunden Gesamt
Beteiligung (in %) Anteilige Kunden
Prepaid
(in %)
Gesamt
Proximus
4.250.000
25,00
1.062.500
Dänemark
Deutschland
Vodafone
29.200.000
100,00
29.200.000
53,30
61,40
Norwegen
Österreich
Polen
Portugal
Schweden
Schweiz
Slowakei
Slowenien
Spanien
Tschechische Republik
Türkei
Ungarn
Zypern
Osteuropa
Rumänien
Bulgarien
Russland
Ukraine
Albanien
Kroatien
Moldavien
Montenegro
Estland
Lettland
Lithauen
Kasachstan
Aserbaidschan
Georgien
Moldavien
Sonstige
Mittlerer Osten
Israel
Ägypten
Afrika
Kenya
Südafrika
Botswana
Kamerun
Madagaskar
Elfenbeinküste
Marokko
Ghana
Asien/Pazifik
Japan
Australien
Neuseeland
Fiji
Indien
Malaysia
Bangladesh
Thailand
Pakistan
China (ohne HK)
Hong Kong
Indonesien
Vietnam
Sri Lanka
Zentral- und Südamerika
Brasilien
Argentinien
Chile
Ecuador
El Salvador
Guatemala
Kolumbien
Mexico
Nicaragua
Panama
Peru
Uruguay
Venezuela
Nordamerika
USA
Sonstige
Domenikanische Rep.
Reunion
Nicht spezifiziert / Andere
Vodafone
15.324.000
100,00
16.325.000
15.969.000
4.437.876
2.047.000
23.677.503
43,90
99,80
100,00
76,90
7.010.391
4.429.000
2.047.000
18.208.000
66,00
73,30
92,30
Vodafone
Vodafone
177.000
3.979.980
100,00
99,90
177.000
3.976.000
90,10
54,40
Vodafone
Vodafone
9.051.020
4.119.000
19,60
100,00
1.774.000
4.119.000
54,60
79,70
Swisscom Mobile
40.891.120.000
EBITDA
EBITDA Marge
16.778.456.000
0,41
504.500.000
SFR
Vodafone
Vodafone
Vodafone
8.271.356.800
46,45
7.370.588.000
30,41
8.687.000.000
38,03
-
8.687.000.000
8.098.188.000
4.300.000
25,00
1.075.000
2.343.211.800
Vodafone
Vodafone
12.923.000
2.142.142
100,00
99,90
12.923.000
2.140.000
4.745.407.200
48,70
Vodafone
2.038.000
100,00
2.038.000
71,40
Vodafone
6.132.000
100,00
106.503.891
6.132.000
63,60
Vodafone
748.749
99,90
748.000
96,70
Vodafone
6.124
50,10
Safaricom
Vodacom
3.488.571
20.122.857
35,00
35,00
3.068
3.068
1.221.000
7.043.000
98,20
89,10
Vodafone
Vodafone
Vodafone
Vodafone
bharti / Airtel
15.114.637
3.126.000
2.024.000
193.878
16.330.000
97,70
100,00
100,00
49,00
10,00
8.264.000
14.767.000
3.126.000
2.024.000
95.000
1.633.000
10,80
73,20
77,80
94,10
79,70
6.880.000
89,90
10.762.659.200
21.645.000
verizonwireless
51.317.568
SRR
44,40
22.785.000
5,60
58.227
226.000
17.780.000
Anzahl Beteiligungen
Mehrheitsbeteiligungen
Durchschnittl. Beteiligung
Minderheitsbeteiligungen
Durchschnittl. Beteiligung
17.780.000
7.860.990.400
26,00
17,00
95,26
9,00
32,74
*enthält La Mayotte
Stand: Kundenzahlen Ende 2005
Umsaätze: Q1 2005
Werte wurden umgerechnet zu €
Quelle:
Umsatz
53.026
West Europa
Belgien
England
Estland
Finnland
Frankreich
Griechenland
Irland
Italien
Lettland
Lichtenstein
Litauen
Luxemburg
Malta
Niederlande
Mitarbeiter
1,4552 je GBP
0,6418 je SFR
Eigene Darstellung, Unternehmensangaben, eigene Recherche,
Wireless Intelligence
84
Anhang 3: T-Mobile
Unternehmen:
T-Mobile
Markenname
Kunden Gesamt
Beteiligung (in
%)
Prepaid
Anteilige Kunden %)
(in
Mitarbeiter
Gesamt
Umsatz
51.410
29.400.000.000
EBITDA
9.600.000.000
EBITDA Marge
0,33
West Europa
Belgien
Dänemark
Deutschland
England
Estland
Finnland
Frankreich
Griechenland
Irland
Italien
Lettland
Lichtenstein
Litauen
Luxemburg
Malta
Niederlande
Norwegen
Österreich
Polen
Portugal
Schweden
Schweiz
Slowakei
Slowenien
Spanien
Tschechische Republik
Türkei
Ungarn
Zypern
Osteuropa
Rumänien
Bulgarien
Russland
Ukraine
Albanien
Kroatien
Moldavien
Montenegro
Estland
Lettland
Lithauen
Kasachstan
Aserbaidschan
Georgien
Moldavien
Sonstige
Mittlerer Osten
Israel
Ägypten
Afrika
Kenya
Südafrika
Botswana
Kamerun
Madagaskar
Elfenbeinküste
Marokko
Ghana
Asien/Pazifik
Japan
Australien
Neuseeland
Fiji
Indien
Malaysia
Bangladesh
Thailand
Pakistan
China (ohne HK)
Hong Kong
Indonesien
Vietnam
Sri Lanka
Zentral- und Südamerika
Brasilien
Argentinien
Chile
Ecuador
El Salvador
Guatemala
Kolumbien
Mexico
Nicaragua
Panama
Peru
Uruguay
Venezuela
Nordamerika
USA
Sonstige
Domenikanische Rep.
Reunion
T-Mobile
29.500.000
100
29.500.000
51
7.705
8.621.000.000
T-Mobile
17.200.000
100
17.200.000
81
5.434
4.153.000.000
T-Mobile
2.300.000
100
2.300.000
53
1.455
1.064.000.000
T-Mobile
2.100.000
100
2.100.000
52
1.585
885.000.000
T-Mobile
2.000.000
51
1.020.000
66
5.857
759.000.000
2.455
938.000.000
24.943
11.887.000.000
T-Mobile
4.600.000
61
2.795.420
75
T-Mobile
4.200.000
59
2.486.820
71
57.402.240
T-Mobile
T-Mobile
1.900.000
51
969.000
80
1.100.000
100
1.100.000
2.069.000
84
21.700.000
100
21.700.000
Nicht spezifiziert / Andere
Anzahl Beteiligungen
Mehrheitsbeteiligungen
Durchschnittl. Beteiligung
Minderheitsbeteiligungen
Durchschnittl. Beteiligung
Quelle:
174.000.000
10,00
10,00
82,20
0,00
0
Eigene Darstellung, Unternehmensangaben, eigene Recherche,
Wireless Intelligence
85
Anhang 4: Orange
Unternehmen:
Orange
Markenname
Kunden Gesamt
Beteiligung (in
%)
Prepaid
Anteilige Kunden %)
(in
Mitarbeiter
Gesamt
West Europa
Belgien
Mobistar
2.913.000
50,2
1.462.326
Umsatz
31.259
23.535.000.000
1.619
1.347.382.000
EBITDA
EBITDA-Marge
8.471.000.000
0,36
253.511.000
0,29
Dänemark
Deutschland
England
Estland
Finnland
Frankreich
Griechenland
Irland
Italien
Lettland
Lichtenstein
Litauen
Luxemburg
Malta
Niederlande
Norwegen
Österreich
Polen
Portugal
Schweden
Schweiz
Slowakei
Slowenien
Spanien
Tschechische Republik
Türkei
Ungarn
Zypern
Osteuropa
Rumänien
Bulgarien
Russland
Ukraine
Albanien
Kroatien
Moldavien
Montenegro
Estland
Lettland
Lithauen
Kasachstan
Aserbaidschan
Georgien
Moldavien
Sonstige
Mittlerer Osten
Israel
Ägypten
Afrika
Kenya
Südafrika
Botswana
Kamerun
Madagaskar
Elfenbeinküste
Marokko
Ghana
Asien/Pazifik
Japan
Australien
Neuseeland
Fiji
Indien
Malaysia
Bangladesh
Thailand
Pakistan
China (ohne HK)
Hong Kong
Indonesien
Vietnam
Sri Lanka
Zentral- und Südamerika
Brasilien
Argentinien
Chile
Ecuador
El Salvador
Guatemala
Kolumbien
Mexico
Nicaragua
Panama
Peru
Uruguay
Venezuela
Nordamerika
USA
Sonstige
Domenikanische Rep.
Reunion
Orange
14.858.000
100
14.858.000
Orange
22.430.000
100
22.430.000
Orange
1.914.000
100
1.914.000
One
1.664.000
17
290.368
320.000
20
64.640
Orange
Orange
1.249.000
2.519.000
100
100
2.519.000
Amena
10.301.000
78
8.003.877
Orange
6.823
97
51.542.211
6.605
659.000
55
361.132
Optimus
Voxtel
53
1.477
635.000.000
900
627.000.000
870.280.800
367.737
Orange
Mobinil
Orange
Orange
Orange
Orange
(brand transfer ohne equity stake)
4.771.000
36
296.000
970.000
307.000
1.120.000
51
100
40
85
1.736.644
1.736.644
150.960
965.150
123.107
952.000
2.191.217
Orange
Orange
1.014.000
165.000
100
100
1.014.000
165.000
Nicht spezifiziert / Andere
Anzahl Beteiligungen
Mehrheitsbeteiligungen
Durchschnittl. Beteiligung
Minderheitsbeteiligungen
Durchschnittl. Beteiligung
18,00
14,00
84,58
4,00
29
Werte wurden in Euro umgerechnet:
Quelle:
1 SFR
0,6418 €
Eigene Darstellung, Unternehmensangaben, eigene Recherche,
Wireless Intelligence
86
Anhang 5: Telefonica Moviles
Unternehmen:
Telefonica
Moviles
Markenname
Kunden Gesamt
Beteiligung (in
%)
Prepaid
Anteilige Kunden %)
(in
Mitarbeiter
Gesamt
Umsatz
22.600
16.514.000.000
3.919
2.474.000.000
5.278.010.400
EBITDA
5.817.000.000
EBITDA Marge
0,35
West Europa
Belgien
Dänemark
Deutschland
England
Estland
Finnland
Frankreich
Griechenland
Irland
Italien
Lettland
Lichtenstein
Litauen
Luxemburg
Malta
Niederlande
o2*
9.769.000
100,00
9.769.000
49
o2*
16.981.000
100,00
16.981.000
9.141
o2*
1.602.000
100,00
1.602.000
1.854
19.889.900
100,00
19.889.900
Norwegen
Österreich
Polen
Portugal
Schweden
Schweiz
Slowakei
Slowenien
Spanien
Tschechische Republik
Türkei
Ungarn
Zypern
Osteuropa
Rumänien
Bulgarien
Russland
Ukraine
Albanien
Kroatien
Moldavien
Montenegro
Estland
Lettland
Lithauen
Kasachstan
Aserbaidschan
Georgien
Moldavien
Sonstige
Mittlerer Osten
Israel
Ägypten
Afrika
Kenya
Südafrika
Botswana
Kamerun
Madagaskar
Elfenbeinküste
Marokko
Ghana
Asien/Pazifik
Japan
Australien
Neuseeland
Fiji
Indien
Malaysia
Bangladesh
Thailand
Pakistan
China (ohne HK)
Hong Kong
Indonesien
Vietnam
Sri Lanka
Zentral- und Südamerika
Brasilien
Argentinien
Chile
Ecuador
El Salvador
Guatemala
Kolumbien
Mexico
Nicaragua
Panama
Peru
Uruguay
Venezuela
Nordamerika
USA
Sonstige
Domenikanische Rep.
Reunion
Movistar
Telefónica O2 CZ
46
8.834.200.000
48.241.900
0
Meditel
4.023.300
32,18
1.294.698
96
1.294.698
Vivo
Movistar
Movistar
Movistar
Movistar
Movistar
Movistar
Movistar
Movistar
Movistar
Movistar
Movistar
Movistar
29.804.600
50,00
14.902.300
81
8.335.000
5.275.800
1.884.600
537.800
1.040.700
6.033.000
6.368.100
371.600
849.400
3.455.000
418.900
6.160.300
100,00
100,00
100,00
99,02
100,00
100,00
100,00
100,00
99,98
98,03
100,00
100,00
8.335.000
5.275.800
1.884.600
532.530
1.040.700
6.033.000
6.368.100
371.600
849.230
3.386.937
418.900
6.160.300
60
83
81
81
83
77
95
84
92
81
85
84
1.889.300.000
Nicht spezifiziert / Andere
Anzahl Beteiligungen
Mehrheitsbeteiligungen
Durchschnittl. Beteiligung
Minderheitsbeteiligungen
Durchschnittl. Beteiligung
18,00
17,00
99,81
1,00
32,18
* o2 seit Januar 2006
** "Fixed wireless" Anschlüsse wurden den Post-paid Kunden zugerechnet
***
**** incl. 1 Mio. Kunden aus Tesco Joint-Venture
Mitarbeiter UK enthalten 277 FTE Isle of Man
Werte wurden umgerechnet zu €:
Quelle:
1,4552 je GBP
Eigene Darstellung, Unternehmensangaben, eigene Recherche,
Wireless Intelligence
87
Anhang 6: Telecom Italia Mobile
Unternehmen:
Telecom Italia
Mobile
Markenname
Kunden Gesamt
Beteiligung (in
%)
Anteilige Kunden Prepaid
Gesamt
(in %) Mitarbeiter
Umsatz
EBITDA
EBITDA Marge
20.767
12.963.000
5.552.000
11.720
10.076.000
5.086.000
0,43
West Europa
Belgien
Dänemark
Deutschland
England
Estland
Finnland
Frankreich
Griechenland
Irland
Italien
Lettland
Lichtenstein
Litauen
Luxemburg
Malta
Niederlande
TIM
28.576.000
100
6.100.000
41
28.576.000
Norwegen
Österreich
Polen
Portugal
Schweden
Schweiz
Slowakei
Slowenien
Spanien
Tschechische Republik
Türkei
Ungarn
Zypern
Osteuropa
Rumänien
Bulgarien
Russland
Ukraine
Albanien
Kroatien
Moldavien
Montenegro
Estland
Lettland
Lithauen
Kasachstan
Aserbaidschan
Georgien
Moldavien
Sonstige
Mittlerer Osten
Israel
Ägypten
Afrika
Kenya
Südafrika
Botswana
Kamerun
Madagaskar
Elfenbeinküste
Marokko
Ghana
Asien/Pazifik
Japan
Australien
Neuseeland
Fiji
Indien
Malaysia
Bangladesh
Thailand
Pakistan
China (ohne HK)
Hong Kong
Indonesien
Vietnam
Sri Lanka
Zentral- und Südamerika
Brasilien
AVEA
2.474.770 -
1.200 -
-
31.050.770
TIM
16.600.000
100
16.600.000
9.043
2.900.000
466.000
Argentinien
Chile
Ecuador
El Salvador
Guatemala
Kolumbien
Mexico
Nicaragua
Panama
Peru
Uruguay
Venezuela
Nordamerika
USA
Sonstige
Domenikanische Rep.
Reunion
Nicht spezifiziert / Andere
Anzahl Beteiligungen
Mehrheitsbeteiligungen
Durchschnittl. Beteiligung
Minderheitsbeteiligungen
Durchschnittl. Beteiligung
Quelle:
3,00
2,00
100,00
1,00
41
Eigene Darstellung, Unternehmensangaben, eigene Recherche,
Wireless Intelligence
88
Anhang 7: KPN Mobile
Unternehmen:
KPN Mobile
Markenname
Kunden Gesamt
Beteiligung (in
%)
Prepaid
Anteilige Kunden %)
(in
Mitarbeiter
Gesamt
West Europa
Belgien
Dänemark
Deutschland
England
Estland
Finnland
Frankreich
Griechenland
Irland
Italien
Lettland
Lichtenstein
Litauen
Luxemburg
Malta
Niederlande
Base
Simyo
Eplus
Base
Simyo
Ay Yildiz
KPN
Telfort
Umsatz
5.891
5.773.000.000
EBITDA
EBITDA Marge
1.835.000.000
0,32
2.000.614
100
2.000.614
79
534**
519.000.000
24
10.748.000
100
10.748.000
48
2.875
2.775.000.000
21
6.420.000
2.300.000
100
100
6.420.000
2.300.000
2326*
2.016.000.000
oben enthalten
8.930.000
Norwegen
Österreich
Polen
Portugal
Schweden
Schweiz
Slowakei
Slowenien
Spanien
Tschechische Republik
Türkei
Ungarn
Zypern
Osteuropa
Rumänien
Bulgarien
Russland
Ukraine
21.468.614
Albanien
Kroatien
Moldavien
Montenegro
Estland
Lettland
Lithauen
Kasachstan
Aserbaidschan
Georgien
Moldavien
Sonstige
Mittlerer Osten
Israel
Ägypten
Afrika
Kenya
Südafrika
Botswana
Kamerun
Madagaskar
Elfenbeinküste
Marokko
Ghana
Asien/Pazifik
Japan
Australien
Neuseeland
Fiji
Indien
Malaysia
Bangladesh
Thailand
Pakistan
China (ohne HK)
Hong Kong
Indonesien
Vietnam
Sri Lanka
Zentral- und Südamerika
Brasilien
Argentinien
Chile
Ecuador
El Salvador
Guatemala
Kolumbien
Mexico
Nicaragua
Panama
Peru
Uruguay
Venezuela
Nordamerika
USA
Sonstige
Domenikanische Rep.
Reunion
Nicht spezifiziert / Andere
Anzahl Beteiligungen
Mehrheitsbeteiligungen
Durchschnittl. Beteiligung
Minderheitsbeteiligungen
Durchschnittl. Beteiligung
4,00
4,00
100,00
0,00
* FTE´s im Jahresschnitt / 2527 am Jahresende
** FTE´s im Jahresschnitt / 481 am Jahresende
Quelle:
Eigene Darstellung, Unternehmensangaben, eigene Recherche,
Wireless Intelligence
30
89
Anhang 8: Telenor Mobile
Unternehmen:
Telenor
Mobile
Markenname
Kunden Gesamt
Beteiligung (in
%)
Prepaid
Anteilige Kunden %)
(in
Mitarbeiter
Gesamt
Umsatz
15.770
EBITDA
EBITDA Marge
8.581.411.500
2.967.582.000
0,35
West Europa
Belgien
Dänemark
Deutschland
Sonofon
1.284.000
100
1.284.000
33
629.845.500
146.412.000
0,23
Telenor Mobil
One
2.731.000
1.664.000
100
17
2.731.000
290.368
45
53
1.378.464.000
556.639.500
0,40
Telenor Mobile
Vodafone*
95.000
1.573.000
100
100
95.000
1.573.000
51
34
Pannon
2.929.000
100
2.929.000
65
753.349.500
272.032.500
904.617.000
504.225.000
613.536.000
0,00
266.679.000
194.095.500
258.462.000
42.703.500
England
Estland
Finnland
Frankreich
Griechenland
Irland
Italien
Lettland
Lichtenstein
Litauen
Luxemburg
Malta
Niederlande
Norwegen
Österreich
Polen
Portugal
Schweden
Schweiz
Slowakei
Slowenien
Spanien
Tschechische Republik
Türkei
Ungarn
Zypern
Osteuropa
Rumänien
Bulgarien
Russland
Ukraine
Albanien
Kroatien
Moldavien
Montenegro
Estland
Lettland
Lithauen
Kasachstan
Aserbaidschan
Georgien
Moldavien
Sonstige
Mittlerer Osten
Israel
Ägypten
Afrika
Kenya
Südafrika
Botswana
Kamerun
Madagaskar
Elfenbeinküste
Marokko
Ghana
Asien/Pazifik
Japan
Australien
Neuseeland
Fiji
Indien
Malaysia
Bangladesh
Thailand
Pakistan
China (ohne HK)
Hong Kong
Indonesien
Vietnam
Sri Lanka
Zentral- und Südamerika
Brasilien
678.831.800
94.713.300
0,14
8.902.368
BeeLine (VimpelCo
Kyivstar GSM
ProMonte
43.097.000
13.925.000
30
57
12.890.313
7.867.625
93
310.000
100
310.000
85
-
93
93
83
-
-
0,56
21.067.938
DiGi
GrameenPhone
DTAC
Telenor Pakistan
4.795.000
5.542.000
8.677.000
1.868.000
61
62
69
100
2.929.745
3.436.040
6.013.161
1.868.000
0,43
#DIV/0!
14.246.946
Argentinien
Chile
Ecuador
El Salvador
Guatemala
Kolumbien
Mexico
Nicaragua
Panama
Peru
Uruguay
Venezuela
Nordamerika
USA
Sonstige
Domenikanische Rep.
Reunion
Nicht spezifiziert / Andere
Anzahl Beteiligungen
Mehrheitsbeteiligungen
Durchschnittl. Beteiligung
Minderheitsbeteiligungen
Durchschnittl. Beteiligung
* Die Übernahme von 100% der Anteile erfolgte zum 06.01.2006
Werte wurden in € umgerechnet:
1 NOK =
1 SEK=
Quelle:
0,17
13,00
11,00
86,26
2,00
24
0,1245 €
0,1063 €
Eigene Darstellung, Unternehmensangaben, eigene Recherche,
Wireless Intelligence
90
Anhang 9: Telia Sonera
Unternehmen:
Telia Sonera
Markenname
Kunden Gesamt
Beteiligung (in
%)
Prepaid
Anteilige Kunden %)
(in
Mitarbeiter
Gesamt
Umsatz
10.451
4.697.503.300
EBITDA
1.202.040.400
EBITDA Marge
0,26
West Europa
Belgien
Dänemark
Deutschland
England
Estland
Finnland
Frankreich
Griechenland
Irland
Italien
Lettland
Lichtenstein
Litauen
Luxemburg
Malta
Niederlande
Norwegen
Österreich
Polen
Portugal
Schweden
Schweiz
Slowakei
Slowenien
Spanien
Tschechische Republik
Türkei
Ungarn
Zypern
Osteuropa
Rumänien
Bulgarien
Russland
Ukraine
Albanien
Kroatien
Moldavien
Montenegro
Estland
Lettland
Lithauen
Kasachstan
Aserbaidschan
Georgien
Moldavien
Sonstige
Mittlerer Osten
Israel
Ägypten
Afrika
Kenya
Südafrika
Botswana
Kamerun
Madagaskar
Elfenbeinküste
Marokko
Ghana
Asien/Pazifik
Japan
Australien
Neuseeland
Fiji
Indien
Malaysia
Bangladesh
Thailand
Pakistan
China (ohne HK)
Hong Kong
Indonesien
Vietnam
Sri Lanka
Zentral- und Südamerika
Brasilien
Telia
1.154.000
100
1.154.000
27
Sonera, Tele Finlan
2.507.000
100
2.507.000
4
NetCom, Chess
1.651.000
100
1.651.000
35
Telia, Halebop
4.387.000
100
4.387.000
55
Turkcell
27.900.000
37
10.406.700
80
MegaFon
life:)
Turkcell
22.836.000
1.300.000
44
20
37
10.002.168
263.900
0
36
677.000
735.000
1.889.000
3.320.000
1.741.000
715.000
370.000
50,3
60
100
67
51
83
100
340.531
443.205
1.889.000
2.224.400
893.133
594.880
370.000
40
34
59
73
95
91
84
187.194.300
20.105.700
EMT, Diil
LMT
Omnitel, Ezys
Kcell
Azercell
Geocell
Moldcell
17.021.217
Argentinien
Chile
Ecuador
El Salvador
Guatemala
Kolumbien
Mexico
Nicaragua
Panama
Peru
Uruguay
Venezuela
Nordamerika
USA
Sonstige
Domenikanische Rep.
Reunion
Nicht spezifiziert / Andere
Anzahl Beteiligungen
Mehrheitsbeteiligungen
Durchschnittl. Beteiligung
Minderheitsbeteiligungen
Durchschnittl. Beteiligung
15,00
11,00
82,92
4,00
35
Werte wurden in € umgerechnet:
Quelle:
1 SEK =
0,1063
Euro
Eigene Darstellung, Unternehmensangaben, eigene Recherche,
Wireless Intelligence
91
Anhang 10:
Unternehmen:
Telekom Austria
Telekom
Austria
Markenname
Kunden Gesamt
Beteiligung (in
%)
Anteilige Kunden Prepaid
(in %) Mitarbeiter
Gesamt
Umsatz
6.038
EBITDA
EBITDA Marge
2.489.200.000
969.000.000
263
155
0,39
West Europa
Belgien
Dänemark
Deutschland
England
Estland
Finnland
Frankreich
Griechenland
Irland
Italien
Lettland
Lichtenstein
Litauen
Luxemburg
Malta
Niederlande
Norwegen
Österreich
Polen
Portugal
Schweden
Schweiz
Slowakei
Slowenien
Spanien
Tschechische Republik
Türkei
Ungarn
Zypern
Osteuropa
Rumänien
Bulgarien
Russland
Ukraine
Albanien
Kroatien
Moldavien
Montenegro
Estland
Lettland
Lithauen
Kasachstan
Aserbaidschan
Georgien
Moldavien
Sonstige
Mittlerer Osten
Israel
Ägypten
Afrika
Kenya
Südafrika
Botswana
Kamerun
Madagaskar
Elfenbeinküste
Marokko
Ghana
Asien/Pazifik
Japan
Australien
Neuseeland
Fiji
Indien
Malaysia
Bangladesh
Thailand
Pakistan
China (ohne HK)
Hong Kong
Indonesien
Vietnam
Sri Lanka
Zentral- und Südamerika
Brasilien
mobilkom
4.200
100
4.200
0
mobilkom
3.392.200
100
3.392.200
43
368.100
100
368.100
51
Mtel
3.600.000
100
3.600.000
Vip
1.600.000
100
simobil
3.764.500
67
84
1.000
3.600.000
Argentinien
Chile
Ecuador
El Salvador
Guatemala
Kolumbien
Mexico
Nicaragua
Panama
Peru
Uruguay
Venezuela
Nordamerika
USA
Sonstige
Domenikanische Rep.
Reunion
Nicht spezifiziert / Andere
Anzahl Beteiligungen
Mehrheitsbeteiligungen
Durchschnittl. Beteiligung
Minderheitsbeteiligungen
Durchschnittl. Beteiligung
5,00
5,00
100,00
0,00
Simobil Stand: Juni 2005
Quelle:
Eigene Darstellung, Unternehmensangaben, eigene Recherche,
Wireless Intelligence
92
Anhang 11:
Heimatmärkte
Unternehmen
Heimatmarkt
Vodafone
T-Mobile
UK
Deutschland
Orange
Frankreich
TIM
Telefonica Moviles
Italien
Spanien
mmO2
KPN Mobile
UK
Niederlande
Telenor Mobile
TeliaSonera Mobil
Norwegen
Schweden, Finnland (durch Fusion entstanden)
Telecom Austria
Österreich
Quelle:
Unternehmensangaben
Anhang 12:
ARPU in Weltregionen
ARPU in Weltregionen
Stand: 4. Quartal 2005
USA und Kanade
43,58 €
Westeuropa
30,15 €
Asien und Pazifik
18,23 €
Afrika
14,85 €
Mittlerer Osten
12,87 €
Mittel- und Südamerika
12,11 €
Osteuropa
11,25 €
0€
Quelle:
10 €
20 €
30 €
Eigene Darstellung, Unternehmensangaben, eigene Recherche,
Wireless Intelligence
40 €
50 €
93
Anhang 13:
Internationale Marken der betrachteten MNB
94
Quelle: Eigene Darstellung, Unternehmensangaben, eigene Recherche
Anhang 14:
Heimatmärkte der MNB
Unternehmen
Heimatmarkt
Vodafone
T-Mobile
UK
Deutschland
Orange
Frankreich
TIM
Italien
Telefonica Moviles
Spanien
mmO2
KPN Mobile
UK
Niederlande
Telenor Mobile
TeliaSonera Mobil
Norwegen
Schweden, Finnland (durch Fusion entstanden)
Telecom Austria
Österreich
Quelle:
Unternehmensangaben
95
Anhang 15:
Zur Berechnung des ARPU
ARPU bezeichnet den durchschnittlichen Umsatz pro Kunde eines Anbieters. In der
Berechnung des ARPU wird seitens der Anbieter unter Umständen eine andere Definition
der
Kundenzahl
zugrunde
gelegt
als
in
der
Bestimmung
der
Gesamtkundenbasis. Aus diesem Grund ergibt sich aus der Formel: „ARPU x Kundenbasis“ nicht zwingend der Gesamtumsatz der Periode. Zumeist werden inaktive
Kunden zwar in der Kundenbasis geführt, nicht jedoch in die ARPU Berechnung einbezogen. Dies kann zum Beispiel durch die Veränderung des Zeitraums geschehen,
in dem eine Kunde die letzte zahlungswirksame Transaktion vorgenommen hat. Besonders bei Kunden auf Guthabenbasis ist diese Abgrenzung notwendig, da hier
keine Grundgebühren entstehen. Zudem sehen einige Unternehmen davon ab, durch
fremde Kunden (Roaming) verursachte Umsätze aus der Berechnung zu tilgen.
Institut für Handelsmanagement und Netzwerkmarketing
Univ.-Prof. Dr. Dieter Ahlert
Universität Münster
Fachbereich 4: Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät
Am Stadtgraben 13 -15, D – 48143 Münster
Tel.: ++49 (0) 251/ 83-22808
Fax: ++49 (0) 251/ 83-22032
IMADI.net (Internationale Markenführung in Dienstleistungsnetzwerken)
wird vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des
Forschungsvorhabens "Exportfähigkeit und Internationalisierung von Dienstleistungen"
gefördert (Förderkennzeichen 01HQ0523) und vom Projektträger Deutsches Zentrum
für Luft- und Raumfahrt e.V. (DLR) betreut.
Die Mitglieder des Projektteams danken für die großzügige Unterstützung
ihrer Forschungs- und Transferarbeiten.
Herausgeber:
Prof. Dr. Dieter Ahlert,
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Distribution &
Handel, Am Stadtgraben 13-15, 48143 Münster
Münster 2007, alle Rechte vorbehalten