jahrbuch 2016

JAHRBUCH 2016
Turnaround
Know-how und
Kontinuität
im Dienste Ihrer Anlagen
Industrieller Rohrleitungsbau &
Anlagenbau
– Mechanisierte Rohrvorfertigung
– Schwer- und Feinmontage
– Großprojekte
– Stillstandsplanung und -ausführung
– Kolonnenservice
– Kunststoffverarbeitung
Instandhaltungsservice
Engineering
– Anlagenplanung 2D/3D
– Digitale Anlagenvermessung
– Betriebsnahe Planung
Kraftwerkservice
– Maschinentechnik
– Anlagenbau
– Stahlbau
– Förderanlagen
Armaturen- und Pumpenservice
Gerüstbau
Ein Unternehmen der Weber Unternehmensgruppe
www.weber-unternehmensgruppe.com
Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau GmbH & Co. KG
Dieselstraße 13 · 50259 Pulheim / Köln · Tel. 02238 96501-0
JAHRBUCH 2016
Turnaround
Wir danken den folgenden Premium-Partnern des Jahrbuchs Turnaround 2016
sowie den folgenden Unternehmen herzlich für ihr Engagement und die geleistete Unterstützung:
Bohle Isoliertechnik
Durch Qualität verbunden
Wärme- und Kälteisolierung
Hochtemperaturisolierung
Spezial-Dämmsysteme
Isoflex®-Dämmkissen
Technischer Schallschutz
Die Bohle Isoliertechnik GmbH
bündelt langjähriges Know-how
aus allen Fachrichtungen der
Technischen Isolierung.
Diese Erfahrungen stellen wir
unseren Kunden in der gesamten
Industrie zur Lösung anspruchsvoller Probleme und neuer
Aufgaben zur Verfügung.
Profitieren auch Sie von unserem
umfassenden Wissen und dem
gemeinsamen hohen Qualitätsanspruch.
Energieverluste minimieren =
Erträge steigern und
Ressourcen schonen!
Bohle Isoliertechnik GmbH
Verwaltung
Stauweiher 4 + 17
51645 Gummersbach/Derschlag
Tel. +49 2261 541-0
Fax +49 2261 541-257
[email protected]
Die Bohle-Gruppe in der Übersicht:
Bohle Isoliertechnik GmbH
Bohle Innenausbau GmbH & Co. KG
Bohle Brandschutz GmbH
Bohle Metallbau GmbH
Heinz Mänz Ausbau GmbH
Bohle France S. A. R. L.
Bohle Polska Sp. z o.o.
Ernst Bohle Schweiz AG
www.bohle-gruppe.com
EDITORIAL
Liebe Leserinnen und Leser,
die Budgets für geplante Abstellungen werden bis 2020 steigen –
so urteilt die Hälfte der Stillstandsverantwortlichen, die an
unserer aktuellen Umfrage zu den Trends im Turnaround Management teilgenommen haben. Als kostentreibende Faktoren
werden allen voran die wachsenden Anforderungen an Sicherheit und Qualität, der höhere Wartungs- und Reparaturbedarf
und steigende Personalkosten benannt.
Die Ergebnisse der Befragung zeigen aber auch, dass sowohl auf
Seiten der Betreiber als auch der technischen Dienst­leister vielfältige Anstrengungen und Initiativen unternommen werden,
um steigenden Kosten und wachsendem Wettbewerbsdruck
zu begegnen. Das Jahrbuch Turnaround begleitet seit seinem
Start im Januar 2013 die Fach- und Führungskräfte in der Prozessindustrie und im Industrieservice bei ihrem Engagement für
sichere und effiziente Turnarounds, Shutdowns und Revisionen.
Dank der guten und erfolgreichen Kooperation mit wichtigen
Industrieservice-Unternehmen und Produktherstellern legen
wir hiermit die vierte Ausgabe unserer Fachpublikation vor. Wir
freuen uns sehr, dass wir wieder zahlreiche Experten für einen
Fachbeitrag oder ein Interview gewinnen konnten.
Anhand der Erfahrungsberichte zum größten Turnaround der
MiRO in ihrer Geschichte lernen wir parallel die Perspektiven
des Stillstandsleiters und mehrerer Dienstleister kennen, die gemeinsam eine Erfolgsgeschichte geschrieben haben. Führungskräfte der Covestro und der Evonik erläutern uns ihre Konzepte
zur Weiterentwicklung der Stillstandsorganisation und deren
Umsetzung in die betriebliche Praxis der chemischen Industrie.
Wir schauen über die Oder und erfahren, mit welcher Planungsstrategie für Turn­arounds PKN ORLEN als führender Mineralölkonzern im östlichen Mitteleuropa seine Wettbewerbsfähigkeit
langfristig stärken möchte.
Spezialisten für die Planung und Ausführung von Anlagen­
abstellungen stellen Ansätze und Methoden vor, die Sie bei
Ihren eigenen Überlegungen und betrieblichen Maßnahmen
unterstützen können. Ausgewählte rechtliche Fragestellungen
zur Zusammenarbeit von Betreiber und Dienstleister werden
von spezialisierten Juristen erläutert. Weiterhin werden Ideen
und Anregungen zum Einsatz von IT und Technologie und Mög-
lichkeiten der Aus- und Weiterbildung vorgestellt. Erfahren Sie
auch, warum sich ein Messebesuch für die Vorbereitung Ihrer
nächsten Abstellung lohnen kann.
2016 deutet sich als ein Jahr an, in dem sich die Prozess­industrie
und ihre Partnerfirmen mit vielfältigen Herausforderungen
konfrontiert sehen. Der steigende Wettbewerbsdruck erfordert es, das Management von Stillständen weiter zu optimieren. Der grundlegende Umbau der Energieerzeugung in der
Bundesrepublik verändert tiefgreifend die Kraftwerksinstandhaltung und wird sich auch auf den gesamten TAR-Dienstleistungsmarkt auswirken. Zugleich zeichnen sich Pläne der Bundesregierung ab, Zeitarbeit und Werkverträge deutlich stärker
als bisher zu regulieren, ohne die spezifischen Rahmenbedingungen in der industriellen Instandhaltung bislang ausreichend
zu berücksichtigen.
Das Jahrbuch möchte die ergebnisorientierte Partnerschaft zwischen Anlagenbetreibern und Industrieservice in den Vordergrund
stellen. Daher finden Sie in der neuen Ausgabe wieder zahlreiche
Kurzporträts von Firmen, die Ihnen mit Engagement und Kompetenz bei der Vorbereitung und Durchführung Ihrer nächsten Stillstände zur Seite stehen möchten.
Herzlichen Dank an alle Autoren, Interviewpartner und Unternehmen, die mit ihren Beiträgen die Publikation ermöglicht
haben. Auch Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, gilt unser Dank
für Ihr Interesse, mit der Sie unser Jahrbuch Turnaround von
Beginn an begleiten. Gern können Sie bei uns weitere Exemplare anfordern oder für Kolleginnen und Kollegen bestellen.
Themenvorschläge für die folgenden Ausgabe sind uns herzlich
willkommen.
Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre des Jahrbuches
und viel Erfolg für Ihre Aufgaben in den kommenden Turn­
arounds und Projekten.
Ihr Toralf Kleinsorge
Toralf Kleinsorge
Senior Researcher,
T.A. Cook
INHALTSVERZEICHNIS
Inhaltverzeichnis
TAR 2016
10
12. Jahrestagung | 27. – 28. Januar 2016 in Potsdam
Grußwort und Kurzporträts der teilnehmenden Sponsoren, Aussteller und Partner
FACHBEITRÄGE – MEINUNGEN UND ERFAHRUNGEN VON EXPERTEN
STRATEGIEN & INNOVATIONEN
16
Erfahrungen aus den TA Reviews bei Covestro
Dr. Wojciech Welnic, Global Turnaround & Contractor Management, Covestro Deutschland AG
Franz Krahl, Global Turnaround & Contractor Management, Senior Project Manager, Covestro Deutschland AG
18
Industrieservice 4.0 im Turnaround – Menschen bewegen Industrie
Dr. Reinhard Maaß, Geschäftsführer, WVIS – Wirtschaftsverband für Industrieservice e. V.
20
Die Planungsstrategie für Turnarounds bei PKN ORLEN S.A.
Tomasz Przybysławski, Direktor des Bereiches Technik, PKN ORLEN S.A.
23
Turnaround Management bei der Evonik – Status Quo und Weiterentwicklung
Dr. Tobias Laiblin, Leiter Projekte/Revisionen/Montagen, Evonik Technology & Infrastructure GmbH
26
Ambitioniert und realistisch zugleich? Langfristige Ziele für Stillstände richtig definieren!
Gert Müller, Practice Group Leader Turnaround, T.A. Cook & Partner Consultants GmbH
PLANNING & SCHEDULING
28
Stillstandsplanung – Status Quo und Weiterentwicklung
Peter Haslinger, Geschäftsführer, TAS Planungsgesellschaft mbH
31
TAR-Volumen versus Reliability – Risikobasierte Methoden für das Scoping
Steffen Weber, Leiter Shutdown/Turnaround/POX PIPING Projekt, TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH
34
Optimale Bedingungen für die Zusammenarbeit aus Sicht eines führenden Industrieservice-Unternehmens
Hans-Joachim Bartel, Technischer Leiter, Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau GmbH & Co. KG
36
(Stillstands-)Terminplanung im Fokus erfolgreicher Instandhaltungsstrategien und Unternehmenskulturen
Olaf Kühnau, Senior Scheduling & Cost Controlling Specialist, T/ANGO Turnaround Management Group GmbH
DURCHFÜHRUNG & OPERATIVES STILLSTANDSMANAGEMENT
38
„Im Team zum Erfolg“: Großstillstand bei MiRO in Karlsruhe
Martin Gregor, Stillstandsleiter, MiRO – Mineraloelraffinerie Oberrhein GmbH & Co. KG
40
Kein Dampf im Rohr, aber Hochdruck in der Stillstandsorganisation
Thomas Zak, Leiter Versorgungsnetze, InfraServ GmbH & Co. Knap­sack KG
43
Höchstleistung im Stillstand
Hermann Holme, Mitglied der Geschäftsführung, Bilfinger Maintenance GmbH
WENN’S BEIM STILLSTAND
WEITER GEHEN SOLL:
AMTRA - Ihr Spezialist für kurzfristigen Raumbedarf.
Ob Turnarounds, Stillstände oder Revisionen - die Bedürfnisse
unserer Kunden kennen wir ganz genau und bieten deshalb
bedarfsgerechte Lösungen mit der für AMTRA typischen
Qualität. Alle Prozesse sind zertifiziert und optimiert.
Für Sie ist dies eine unverzichtbare Voraussetzung für
optimale Abläufe und höchste Sicherheitsstandards.
Nutzen Sie unsere 15-jährige Erfahrung.
AMTRA Mobilraum GmbH
Ringstraße 15
D-56307 Dernbach
www.amtra-gmbh.de
Service-Hotline:
018 02/68 72 46
für 6 Cent/Anruf aus dem Festnetz
der Deutschen Telekom,
Mobilfunkhöchstpreis 42 Cent/Min.
DERNBACH | HAMBURG | MÜLHEIM AN DER RUHR | KÖLN | FRANKFURT
INHALTSVERZEICHNIS
46
Herausforderungen und Rahmenbedingungen für Industriedienstleister im Turnaround-Markt
Christian Karl, Bereichsleiter Turnarounds, Voith Industrial Services
48
Instandhaltung in der Gebäudetechnik am Beispiel der Pharmazeutischen Produktion in Ingelheim
Rafael Cannas, Maintenance Manager, Central Engineering Management, Boehringer Ingelheim Pharma GmbH & Co. KG
50
Technische Dienstleistungen – Leistungskategorien und -inhalte für industrielle verfahrenstechnische Anlagen
Sebastian Manske, Geschäftsstellenleiter Schwedt, OrgaTech GmbH
IT & TECHNIK
52
Digitale Baustelle und Kontraktoren-Tracking
Dipl.-Ing. Cathrin Plate, Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und –automatisierung (IFF), Magdeburg
Dipl.-Inf. Bernd Gebert, Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und –automatisierung (IFF), Magdeburg
54
Auf dem Weg zur optimalen IT-Unterstützung
Detlef Obermann, O&P Europe, Senior Technology Expert, Lead Buyer, INEOS Köln GmbH
58
Stillstände für die Systemoptimierung mitnutzen – Verbesserung des Alarm Management Systems bei der PCK Schwedt
Thomas Taube, Bereichsingenieur Energie-/Instandhaltungsservice, PCK Raffinerie GmbH
60
“Fitness-For-Service” für Industrieanlagen auf höchstem Level
Martin Beckert, Abt. Entwurfsprüfung, Festigkeit und Konstruktion, TÜV NORD Systems GmbH & Co. KG
Christian Schrandt, Corporate Center Innovation, TÜV NORD Systems GmbH & Co. KG
SICHERHEIT, VERTRÄGE & PERSONAL
62
Die Eigen-/Fremdpersonal-Quote auf dem Prüfstand
Uwe Ploeger, Kaufmännischer Leiter, WWV Wärmeverwertung GmbH & Co. KG
65
Claim Strategien – Überlegungen für Anlagenbetreiber, Anlagenbauer und Industrieservice
Dr. Ralf Steding, Fachanwalt und Lehrbeauftragter an der TU Darmstadt, Kapellmann und Partner Rechtsanwälte mbB
68
Erfolgreiches Turnaround-Management braucht qualifizierte Service-Ingenieure
Prof. Dr.-Ing. Lennart Brumby, Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim
74
Die maintenance-Messen 2016 – ein Boulevard voller Lösungen
Anke Görg, Marketing Project Manager, Easyfairs Deutschland GmbH
AUS DER PRAXIS – UNTERNEHMEN BERICHTEN VON IHREN PROJEKTEN
78
Bohle als innovativer Partner für nachhaltige Projekte
Bohle Isoliertechnik GmbH
79
Messtechnische Überwachung mobiler Abluftreinigungssysteme
Brockhaus Lennetal GmbH
80
Großeinsatz in der MiRO in Karlsruhe
J. Christof Gesellschaft m.b.H.
81
Werkzeug am Haken
XERVON Instandhaltung GmbH
82
Gelebte Partnerschaft im „TAR 2015“ der MiRO
Züblin Chimney and Refractory GmbH
INHALTSVERZEICHNIS
FIRMENPROFILE – DIENSTLEISTER FÜR TURNAROUNDS IM PORTRAIT
86
Bilfinger Maintenance GmbH
87
BÜCKER + ESSING
88
InfraServ Knapsack
89
Klüber Lubrication
90
Ludwig Michl GmbH
91
Nietiedt Gruppe
92
SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG
93
Sulzer Chemtech GmbH
94
T.A. Cook
95
T/ANGO Turnaround Management Group
96
TAS Planungsgesellschaft
97
TÜV NORD GROUP
98
Voith Industrial Services
99
Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau GmbH
100
WWV Wärmeverwertung GmbH & Co. KG
101
Zeppelin Rental
102
Inserentenverzeichnis
TAR 2016
12. JAHRESTAGUNG | 27. – 28. JANUAR 2016 IN POTSDAM
TURNAROUNDS
ANLAGENABSTELLUNGEN
REVISIONEN
Sehr geehrte Damen und Herren,
ich freue mich, Sie zum renommierten und wachsenden Jahrestreffen von Führungs- und Fachkräften im Bereich Turnaround
Management und Services in Potsdam begrüßen.
Ganz gleich, ob Sie sich beruflich bei einem Industrieunternehmen oder einem technischen Dienstleister engagieren, sind
Anlagenabstellungen nach wie vor extrem herausfordernde
Projekte für Sie und Ihre Kollegen. Das Spannungsfeld Kostenund Termindruck, Qualität, Arbeitssicherheit sowie die Bestimmungen zu Gefahrenabwehr, Umweltschutz und Arbeitsrecht
bilden im Zusammenspiel ein hochkomplexes Betätigungsfeld.
Thomas Cook
Managing Partner, T.A. Cook
Unsere TAR 2016 möchte Sie in Ihrer Arbeit als einzigartige
und zeitsparende Plattform unterstützen, damit Sie hier an
einem Ort wertvolle Anregungen erhalten und Kontakte zu
Turnaround Experten knüpfen können. Die Fachtagung bietet
Ihnen aufgrund der vielfältigen Formate den individuellen Zugriff auf genau die Informationen, die Sie für Ihren Branchenund Unternehmenskontext benötigen.
Wir haben wieder für Sie einen wertvollen Mix aus Vorträgen
und interaktiven Diskussionsrunden zusammengestellt. Erfahren Sie, wie Raffinerien das Turnaround Management nutzen,
um ihre Wettbewerbsfähigkeit in bewegten Zeiten zu stärken.
Profitieren Sie von den Praxisberichten von Chemie-Unternehmen, die ihre Stillstandsorganisation in den vergangenen Jahren
neu aufgestellt haben. An der Schnittstelle zwischen Betreiber
und Industrieservice haben die Themen Kostentransparenz
und Leistungsabrechnung stets eine große Bedeutung, die
Referenten von beiden Seiten differenziert darstellen werden.
Wie jedes Jahr werden wir dem überaus wichtigen Thema
­Arbeitssicherheit auf den TAR-Baustellen mehrere Beiträge aus
den unterschiedlichen Blickwinkeln von Betreiber, Kontraktor
und ­Sicherheitsdienstleister widmen. Zugleich werden wir
diskutieren, welchen Anwendungsszenarien die Informationstechnologie von heute und das Internet der Dinge von morgen für Ihre Stillstandsorganisation bzw. Ihre Dienstleistungen
bringen werden.
Ich wünsche Ihnen spannende Vorträge und interessante Gespräche auf unserer Fachtagung sowie eine anregende Lektüre
des neuen Jahrbuches. Sehr herzlich danken wir alle Referenten, Ausstellern, Partnern und Teilnehmern, die diese Veranstaltung bereits zum zwölften Mal mitgestalten
Ihr Thomas Cook
HAUPTSPONSOR
Dräger. Technik für das Leben
Dräger ist ein international führendes Unternehmen der Medizin- und Sicherheitstechnik. Das 1889 in Lübeck gegründete Familienunternehmen besteht in fünfter Generation und hat sich zu einem globalen börsennotierten Konzern entwickelt. Basis des langjährigen Erfolgs ist
eine wertorientierte Unternehmenskultur mit vier kontinuierlich gepflegten Unternehmensstärken: ausgeprägte Kundennähe, kompetente
Mitarbeiter, kontinuierliche Innovationen sowie exzellente Qualität. Feuerwehren, Rettungsdienste, Behörden und die Industrie vertrauen auf
das ganzheitliche Gefahrenmanagement von Dräger, insbesondere für den Personen- und Anlagenschutz. Dazu gehören: Atemschutzausrüstungen, stationäre und mobile Gasmesssysteme, professionelle Tauchtechnik sowie Alkohol- und Drogenmessgeräte. Darüber hinaus entwickelt
Dräger gemeinsam mit seinen Kunden maßgeschneiderte Lösungen wie komplette Brandübungsanlagen, Trainingskonzepte und Schulungen.
Ein wichtiger Bereich ist der Dräger Shutdown & On-site Safety Service, im Rahmen dessen die Bereitstellung von Sicherheitspersonal und
sicherheitstechnischem Material es zu einer weltweit einzigartigen Dienstleistung macht. Verbunden mit der Erfahrung des Unternehmens
bei der Herstellung von Sicherheitsprodukten hilft dieser ganzheitliche Ansatz, Schwachstellen zu minimieren, Abschaltungen erfolgreich
vorzubereiten und den Produktionsalltag sicherer zu gestalten.
www.draeger.com
PREMIUMSPONSOREN
BakerCorp ist Marktführer für Lösungen zur Lagerung von Flüssigkeiten und Schlämmen. Wir bieten unseren Kunden einen umfassenden
Service, hochwertiges Mietequipment und innovative Lösungen für nahezu jeden Einsatzzweck. Raffinerien, Chemie­standorte und die
verarbeitende Industrie gehören zu unseren wichtigsten Zielmärkten. Anspruchsvolle Projekte, besondere Standorte und Anforderungen
sind unsere Stärke. Von der vorübergehenden Lagerung entstehender Reinigungsabwässer bis zur komplexen Zwischenspeicherung
verschiedenster Medien in der chemischen Industrie. Vor nahezu 10 Jahren eröffnete die erste europäische Niederlassung, mittlerweile
sind wir in den Niederlanden, Frankreich, Deutschland und Großbritannien vertreten. Unsere lokalen Teams haben eine weitreichende
Anwendungserfahrung und beraten Sie gerne persönlich.
www.bakercorp.de
10 | Jahrbuch Turnaround 2016
TAR 2016
Securitas Safety Cooperation Service GmbH & Co KG – Ihr verlässlicher Partner für Shutdowns & Turnarounds. Wir sehen uns als ein innovatives und dynamisches Unternehmen, das für seine Kunden spezifische, wirtschaftliche Sicherheitsdienstlei­stungen erbringt. Sie können von
uns professionelle, maßgeschneiderte und individuelle Lösungen im Bereich vorbeugender Brandschutz sowie Werkschutz mit qualifiziertem
Personal, ergänzt durch technische Komponenten, erwarten. Unsere Auftraggeber sind Unternehmen aus den Bereichen wie Chemie/Pharma,
Öl/Gas, Energie, Metallurgie und Maschinenbau. Durch uns bekommen Sie nicht nur personelle Unterstützung, sondern auch alle benötigten
Materialien, die zu einem reibungslosen Ablauf in punkto Sicherheit für Ihr und unser Personal essentiell sind.
www.securitas.de
Total Safety – Ihr Partner für innovatives Sicherheitsmanagement. Erfahrenes und auf Kundenanforderung ausgebildetes Sicherheitspersonal
sowie Schutzausrüstung für TAR´s, Rückbau und Tagesgeschäft! Neben Ausbildungsangeboten nach DGUV stehen wir 24/7/365 für Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit und PSA zur Verfügung. Kauf oder Miete – Ihr Partner für Material und Personal mit einem der größten Angebote
führender Ausrüstungshersteller.
www.totalsafety.com
TÜV Rheinland Industrie Service ist ein Unternehmen für technische Prüfdienstleistungen unter dem Dach der TÜV Rheinland Group.
Das Unternehmen ist in folgenden Bereichen aktiv: Druckgeräte und Werkstofftechnik, Förder- und Maschinentechnik, Aufzüge, Elektro- und
Gebäudetechnik, Anlagensicherheit, Bautechnik sowie Energie- und Umwelttechnik. Dienstleistungen von TÜV Rheinland Industrie Service
sind in vielen Branchen gefragt: in Deutschland vertrauen über 100.000 Kunden der Bau- und Immobilienbranche, der Energiewirtschaft, der
chemischen Industrie, des Maschinen– und Anlagenbaus und der Kommunalwirtschaft auf die Expertise des Prüfdienstleisters.
www.tuv.com
Voith Industrial Services, ein Konzernbereich der Voith GmbH, ist mit der Division Energy-Petro-Chemicals Anbieter von technischen
Dienstleistungen und Industrielösungen für Schlüsselindustrien wie Energie, Chemie und Petrochemie, Öl und Gas. Zu den Kernkompetenzen
gehören eine präzise, kundenspezifische Planung und Ausführung komplexer Turnarounds sowie umfangreiche On-Site-Services. Mit fundiertem
Branchen-Know-how aus jahrzehntelanger Industrieerfahrung begegnen die Voith Industrial Service Spezialisten wechselnden Anforderungen
mit flexiblen Lösungskompetenzen. Voith bringt Erfahrungen aus mehr als 450 abgeschlossenen Turnarounds in ganz Europa in die Projekte ein.
Allein für diesen Bereich stehen bis zu 500 spezialisierte Mitarbeiter zur Verfügung. So können auch parallel laufende Stillstände mit großer
Zuverlässigkeit bewältigt werden – sicher, kosten- und termintreu.
www.voith.com
AUSSTELLER UND SPONSOREN
Die Erstellung und Realisation von optimalen Dämmkonzepten durch die Bohle Isoliertechnik GmbH führt zur Verbesserung der Energieeffizienz
in direktem Zusammenhang mit Ertragssteigerung und Schonung von Ressourcen bei unseren Kunden.
Wir beraten, planen, entwickeln, produzieren und montieren – alles aus einer Hand.
www.bohle-gruppe.com
BROCKHAUS UMWELT, ein Geschäftsbereich der in Südwestfalen ansässigen BROCKHAUS Unternehmensgruppe, konzipiert und baut stationäre
und mobile Anlagen zur Konditionierung, Reinigung und Nutzung von Gasen und Wasser. Zudem bieten wir unseren Kunden einen umfassenden
Full-Service. Insbesondere bei der Planung und Durchführung von Generalüberholungen, Groß-Stillständen und Revisionen in der chemischen
Industrie bieten wir mit unseren mobilen Anlagen in Verbindung mit der großen Serviceerfahrung unserer Mitarbeiter einen entscheidenden
Mehrwert für unsere Kunden. Als langjähriger, zuverlässiger Partner der chemischen Industrie stellen wir uns mit unseren 150 Mitarbeitern ständig
den neuen Herausforderungen unserer Kunden.
www.brockhaus.com
BÜCKER + ESSING, seit mehr als 50 Jahren steht diese Marke für Präzision, Service und Leistung. Als die Spezialisten für mechanische Bearbeitung
kümmern sich unsere Mitarbeiter um fachmännische und zeitwertgerechte Instandsetzung von Maschinen, Anlagenkomponenten und Präzisionsbauteilen verschiedenster Anwendungen. Unsere Services sind hierbei: mobile Bearbeitung, Metallbeschichten, UP-Aufspritzen, Schleifen, Läppen,
Vermessungen mittels Laser-Tracking, Montageunterstützung.
www.buecker-essing.de
Frenzelit entwickelt, produziert und vertreibt Dichtungen und Dichtungsmaterialien, Technische Textilien für Isolation sowie Kompensatoren für
den Anlagenbau. Das 1881 gegründete Unternehmen ist mit rund 480 Mitarbeitern global präsent. Mit unseren Werkstoffen bieten wir verlässliche
Lösungen für den gesamten Anwendungsbereich von Weichstoffdichtungen. Zudem profitieren unsere Kunden von unseren anwendungstechnischen
Serviceleistungen, wie Montageschulungen nach DIN EN 1591-4 und der Berechnungs-/Auslegungssoftware novaDISC.
www.frenzelit.com
Jahrbuch Turnaround 2016 | 11
TAR 2016
Hydratight Injectaseal Deutschland GmbH, ein Tochterunternehmen der Hydratight Ltd.,-Teil der Actuant Gruppe-, ist spezialisiert auf Dienstleistungen ohne Produktionsunterbrechung wie Leckagebehebung, On-Line Sicherheitsventilprüfung, Hot-Tapping und Vor-Ort- Bearbeitungen
mit einer großen Palette mobiler spanabnehmender Maschinen. Hydratight ist ein weltweit führender Anbieter von „Joint-lntegrity-Solutions“ für
Unternehmen der Energieerzeugung, Öl- und Gasindustrie, der Chemie und Petrochemie sowie des Schwermaschinenbaus. Hydratight ist Hersteller
von Hydraulikgeräten in der Verschraubungstechnik sowie von mobilen, spanabnehmenden Bearbeitungsmaschinen.
www.hydratight.com
PAROC gehört zu den führenden Herstellern von Steinwolle-Dämmstoffen in Europa. Das Unternehmen hat Produktionsstandorte in fünf und
Vertriebsniederlassungen in 14 Ländern. Mit seiner Vielzahl an hochwertigen sowie nachhaltigen Wärme-, Schall- und Brandschutzprodukten liefert
PAROC energieeffiziente Lösungen und erfüllt die hohen Anforderungen in der Industrie und Technischen Gebäudeausrüstung.
www.paroc.com
PERI ist einer der weltweit größten Hersteller von Schalungs- und Gerüstsystemen und bietet zusätzlich zahlreiche prozess­begleitende Dienstleistungen an. Durch das umfangreiche Know-how im Bereich der Planung, eines der sichersten und flexibelsten Gerüstsysteme am Markt sowie
die jahrelange Erfahrungen beim Bau bzw. der Sanierung von Industrieanlagen hat sich PERI zudem als ein verlässlicher Partner im Bereich der
Stillstandplanung etabliert.
www.peri.de
Die promaintain GmbH & Co. KG ist ein international agierendes Unternehmen für Turnaround- und Projektmanagement in der Prozessindustrie.
Sie agiert als neutrales und unabhängiges Bindeglied zwischen Anlagenbetreibern, werkseigener Instandhaltung und ausführenden Gewerken.
Kernkompetenzen: Management und Detailplanung von Turnaround- und Investitions-Projekten | Planung, Koordination, Bau-Überwachung und
Controlling der Nebengewerke Gerüstbau, Isolierung und Infrastruktur | Technische Inspektion mit Drohnen und Hochstativ.
www.promaintain.de
Mit über 125 Jahren Erfahrung zählt REYHER zu den führenden Handelsunternehmen für Verbindungselemente und Befestigungstechnik in Europa
und beliefert heute Kunden aus Industrie und Handel weltweit. Hohes Qualitätsbewusstsein und ausgeprägte technische Kompetenz haben
eine lange Unternehmenstradition. Hierauf aufbauend sind die hochmoderne vollautomatisierte Lagerlogistik mit 24-Stunden-Lieferung und die
umfangreiche Dienstleistungspalette ausgesprochen zukunftsorientiert.
www.reyher.de
Die Rohrer Gruppe offeriert innovative Serviceleistungen und integrierte Lösungen: Industriereinigung und Stillstandsmanagement | Gerüstbau
| Isolierung | Katalysator- und Reaktorservice | Ingenieurdienstleistungen. Gesundheit und Sicherheit sowie ein nachhaltiges Qualitätsniveau ihrer
Dienstleistungen sind der Schlüssel zum Erfolg der Rohrer Gruppe in über 13 Ländern.
www.rohrer-grp.com
Stork Technical Services kann auf eine langjährige Geschichte voller Erfahrungen im Kraftwerks- und Industriebereich zurückblicken. Als Teil
einer Unternehmensgruppe deckt unser Leistungsspektrum die Bereiche Turboverdichter, Turbinen, Generatoren, Elektromotoren, Getriebe und
Regelsysteme ab. Unsere Lösungen sind insbesondere auf Energieerzeuger, die Prozess- sowie die Öl und Gas Industrie zugeschnitten.
www.stork.com
T.A. Cook ist eine weltweit tätige Beratungsboutique für Asset Performance Management. Kernkompetenz der Managementberatung ist die
nachhaltige Implementierung von Operational Excellence Practices in der anlagenintensiven Industrie.
www.tacook.com
Die T/ANGO Turnaround Management Group ist ein unabhängiger Projektmangement-Dienstleister für professionelles Stillstands- und Revisionsmanagement. Unser Anspruch ist die Durchführung von World-Class-Stillständen auf Basis neuester Ma-nagementmethoden. Dazu stellt T/
ANGO seinen Kunden eine bedarfsgerechte Plattform an Tools und Methoden zur Verfügung. Unser Ergebnisbeitrag sind Projekte mit deutlich
geringeren Gesamtkosten und kürzeren Stillstandszeiten.
www.tar-experts.com
TÜV NORD steht für Neutralität. Damit Sie sich auf Ihre Kernkompetenz konzentrieren können, bieten wir Ihnen einen „Personal Coach“, der Sie
bei Ihren Anforderungen an einen rechtskonformen Betrieb unterstützt. Er hat Zugang zu einem Netzwerk aus Experten (BetrSichV, StörfallV, etc).
Aus einer Hand können maßgeschneiderte Lösungen kosteneffizient und pragmatisch in den Anlagen umgesetzt werden.
www.tuev-nord.de
Leistungsspektrum der Weber Unternehmensgruppe: Industrieller Rohrleitungsbau und Anlagen­bau | Instandhaltungsservice | Engineering | Kraftwerkservice | Armaturen- und Pumpenservice | Gerüstbau. Für insgesamt 5 der
12 Tochtergesellschaften ist der industrielle Rohrleitungsbau das Hauptgeschäftsfeld. An den Firmen-Standorten
Pulheim, Merseburg, Ludwigshafen, Dillingen und Antwerpen (Belgien) tragen insgesamt rund 1.600 Mitarbeiter dazu
bei, die Anforderungen der Kunden sicher, qualitativ hochwertig, zeitnah und zuverlässig zu erfüllen.
www.weber-unternehmensgruppe.com
12 | Jahrbuch Turnaround 2016
TAR 2016
KOOPERATIONS- UND MEDIENPARTNER
Der FDBR – Fachverband Anlagenbau bündelt die Interessen von über 180 Unternehmen des Anlagenbaus in der Energie-,
Umwelt- und Prozessindustrie. Mit seiner Kompetenz aus jahrzehntelanger Verbandsarbeit fördert und begleitet der FDBR technische Innovationen,
engagiert sich für die Fortentwicklung und Harmonisierung des gesamten technischen Regelwerks auf nationaler und internationaler Ebene und
wirkt mit an der Ausgestaltung zukunftsfähiger Rahmenbedingungen.
www.fdbr.de
VGB PowerTech e. V. ist der europäische technische Fachverband für die Strom- und Wärmeerzeugung. VGB PowerTech unterstützt seine
Mitglieder in allen technischen Fragen der Strom- und Wärmeerzeugung mit dem Ziel einer weiteren Optimierung von Sicherheit, Effizienz,
Umweltfreundlichkeit, Wirtschaftlichkeit sowie Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz.
www.vgb.org
Der Wirtschaftsverband für Industrieservice e. V. (WVIS) ist eine branchenübergreifende Interessenvereinigung für Unternehmen im Industrieservice. Zielsetzung des WVIS ist es, die wirtschaftspolitischen Interessen der wachstumsstarken Branche Industrieservice zu artikulieren
und in enger Zusammenarbeit mit den Mitgliedsunternehmen Qualität und Nachhaltigkeit über einheitliche Standards und ein gemeinsames
Branchenbild zu schaffen.
www.wvis.eu
CHEManager ist das führende Fachmedium für die Chemie- und Pharmaindustrie im deutschsprachigen Raum. Die Zeitung und die ergänzenden
Online-Services werden abteilungsübergreifend von Entscheidern und Investitionsverantwortlichen der genannten Branchen gelesen. Der viermal
jährlich erscheinende Schwerpunkt CHEManager Sites & Services stellt Themen rund um Produktions- und Anlagenstandorte, deren Betrieb sowie
Instandhaltung in den Fokus.
www.chemanager-online.com
economicPLANT reports on all aspects of lean plant design and construction, on equipment technologies enabling economic optimized operations. Each issue is dedicated to central themes of a special industrial sector driven by a holistic view of plant lifecycle management issues. The
magazine also presents looks behind the scenes of investment decisions driven by outstanding managers and companies, respectively.
www.economic-plant.com
Die e|m|w Zeitschrift für Energie Markt Wettbewerb richtet sich besonders an Fach- und Führungskräfte in der Energiewirtschaft, für die ein
zuverlässiges Marktwissen unabdingbar ist. Aus dem und für den Markt werden von sachkundigen Autoren die Bereiche Regulierung, Beschaffung
& Handel, Vertrieb & Marketing, Organisation & IT, Netze sowie Risikomanagement aufgearbeitet. In der Rubrik Marktüberblick erhält der Leser
eine wertvolle Orientierungshilfe über die bedeutenden und am Markt aktiven Unternehmen.
www.emw-online.com
Die im 131. Jahrgang erscheinende ERDÖL ERDGAS KOHLE ist die einzige deutschsprachige technisch/wissenschaftliche Fachzeitschrift für
Aufsuchung und Gewinnung, Verarbeitung und Anwendung von Erdgas und Erdöl sowie für die Herstellung petrochemischer Produkte. Neben
den Fachberichten bietet ERDÖL ERDGAS KOHLE einen umfangreichen aktuellen Nachrichtenteil. ERDÖL ERDGAS KOHLE ist seit über 30 Jahren
auch offizielles Organ der DGMK – Deutschen Wissenschaftlichen Gesellschaft für Erdöl, Erdgas und Kohle und der ÖGEW – Österreichischen
Gesellschaft für Erdölwissenschaften.
Das Fachmagazin Instandhaltung befasst sich mit dem Management und dem Service von Maschinen, Anlagen und Industriebauten aller Branchen.
Neben der Vorstellung neuer technischer Verfahren, Ausrüstungen und Werkzeuge werden auch Lösungen zum Industrial Asset Management
praxisnahe dargestellt.
www.instandhaltung.de
Jahrbuch Turnaround 2016 | 13
Kurzstudie 2016
Die Kurzstudie stellt Trends im Turnaround Management und seinem
Dienstleistungsmarkt im deutschsprachigen Raum vor.
T.A. Cook hat im Herbst 2015 Führungs- und Fachkräfte von Anlagenbetreibern und Industrieservice
nach ihrer Einschätzung zu den folgenden Themen befragt:
»»
»»
»»
»»
»»
Entwicklung von Budgets und Kosten von Turnarounds
Verfügbarkeit von personellen Ressourcen für die wesentlichen TAR-Gewerke – heute und 2020
Maßnahmen und Ziele für die Prozessoptimierung in der Stillstandsorganisation des Betreibers
Zufriedenheit der Auftraggeber mit der Dienstleistungsqualität in den wesentlichen TAR-Gewerken
Anwendungsstatus und Nutzenpotentiale von KPI’s und Benchmarks für das Turnaround Management
Scannen Sie bitte den nebenstehenden QR-Code ein, um auf Ihrem
Smartphone oder Tablet direkt zum Download der PDF-Datei
geführt zu werden. Alternativ können Sie auch gern die Webadresse
www.tacook.de/jb-tar16/kurzstudie eingeben, um die
Kurzstudie herunterzuladen.
Für Fragen zur Kurzstudie und Vorschläge zu Studienthemen in der industriellen Instandhaltung wenden Sie sich bitte an:
Toralf Kleinsorge | Senior Researcher | Tel.: +49 (0) 88 43 07 -0 | E-Mail: [email protected]
FACHBEITRÄGE
»» Strategien & Innovationen
»» Planning & Scheduling
»» Durchführung & operatives Stillstandsmanagement
»» IT & Technik
»» Sicherheit, Verträge & Personal
FACHBEITRAG
Erfahrungen aus den TA Reviews bei Covestro
Dr. Wojciech Welnic
Global Turnaround & Contractor
Management,
Covestro Deutschland AG
Motivation und Ziele
Das Bewusstsein um die Bedeutung von exzellenter Turn­
aroundabwicklung hat sich beim Unternehmen Covestro –
vormals Bayer MaterialScience – mit zunehmender Größe
und Komplexität der Produktionsanlagen seit einigen Jahren
stark erhöht. Dauer und/oder Kosten eines Turnarounds
können den Geschäftserfolg des Unternehmens beeinflussen. Seit etwa 2012 hat sich die Abwicklung von Stillständen
bei Covestro deshalb stark weiterentwickelt. Die Standort­
organisationen sowie die globale Fachabteilung für Turn­
around (TA) Management bei Covestro haben gemeinsam
systematisch Prozesse, IT-Tools und Organisationsstrukturen
ausgearbeitet, die nach und nach an den Standorten implementiert werden. Hierbei setzen die einzelnen Standorte
spezifische Schwerpunkte, angepasst an die jeweiligen lokalen Anforderungen.
In dieser Situation wurde beschlossen einen standardisierten
Reviewprozess zu etablieren, bei dem an festgelegten Zeitpunkten/Meilensteinen in der TA-Vorbereitung der Status geprüft wird. Diese Reviews haben im Wesentlichen drei Ziele:
Franz Krahl
Global Turnaround & Contractor
Management,
Senior Project Manager
Covestro Deutschland AG
1. Das lokale TA-Team und das Management am Standort
sollen in einem Bericht eine unabhängige Bewertung
des Vorbereitungsstatus erhalten.
Basierend auf dem definierten TA-Prozess des Unternehmens wird der Vorbereitungsstatus aufgenommen und
bewertet. Es wird beispielsweise geprüft, ob die Vorbereitung zeitlich im Soll ist, ob das Team über ausreichend
qualifizierte Ressourcen verfügt oder welche Risiken für
die TA-Durchführung vom Team betrachtet worden sind.
Somit stellt die Reviewstruktur eine Art „Frühwarnsystem“ dar, mit der Probleme und Risiken rechtzeitig aufgedeckt werden sollen um Korrekturen zu ermöglichen.
2. Die Reviews sollen Empfehlungen für weitere kontinuierliche Verbesserungen der TA-Vorbereitung und
-Durchführung liefern.
Eine Bewertung des Vorbereitungsstatus ist nur dann
glaubwürdig, wenn man Optionen für Änderungen und
Abb. 1: Prozessdarstellung der TA Reviews
16 | Jahrbuch Turnaround 2016
Verbesserungen aufzeigt. Durch die Reviews sollen deshalb gezielt spezifische und pragmatische Optimierungsvorschläge erarbeitet werden. Diese können kurzfristig
sein und sich auf den aktuellen TA beziehen oder langfristig über diesen hinausgehen.
3. Die Reviews sollen die TA-Community im Unternehmen
fördern und wachsen lassen.
In einem global operierenden Unternehmen stellt der Expertenaustausch eine Herausforderung dar. Eine selektive
Zusammenstellung der Review-Teams soll den Austausch
zwischen den TA-Experten im Unternehmen stärken.
Konzeption
Die Entwicklung des Reviewkonzepts erfolgte begleitend zur
Konzeption des TA-Prozesses. Reviews sind zu spezifischen
Meilensteinen vorgesehen und setzen Schwerpunkte bei
den Themen, die in den jeweiligen Phasen im Fokus stehen.
Es sind bis zu fünf Reviews zu einem TA vorgesehen (Abb. 1).
Beim ersten Review während der TA-Vorbereitung, der nach
dem Scope Freeze durchgeführt wird, sind das zum Beispiel
das Budget, die Organisation, die Aufgaben und das Scope
Management. Beim letzten Review drei Monate vor der
TA-Durchführung stehen dagegen Terminplanung und die
Erstellung und Ausgabe der Arbeitserlaubnisscheine im Vordergrund. Insgesamt gibt es 25 verschiedene “Dimensionen“,
die in den Reviews behandelt werden.
Die Bewertung des Vorbereitungsstatus stützt sich überwiegend auf die Diskussion dieser Themen während des
Reviews. Zu jedem Thema gibt es einen Satz von Standardfragen. Basierend auf den Antworten wird zu jedem Thema
eine Kennzahl erstellt. Die Skala reicht dabei von „critical“ bis
„best in class“. Aus diesen Einzelbewertungen wird dann ein
„Preparedness Index“ errechnet, der den Vorbereitungsstatus des TA-Teams widerspiegelt. Anhand einer Meilensteinfortschrittsprüfung wird zusätzlich die Einhaltung des Zeitplans
in der Vorbereitung des TA geprüft. Zudem werden in jedem
Review jeweils die Risiken und die Komplexität des TA anhand
entsprechender Fragebögen systematisch evaluiert und be-
FACHBEITRAG
Monaten beim nächsten Meilenstein in der TA-Vorbereitung
ein weiteres Review durchführt, stellt man in der Regel fest,
dass zahlreiche Empfehlungen aus dem vorherigen Review
umgesetzt oder wenigstens angestoßen worden sind.
Abb. 2: Die MDI-Anlage von Covestro am Standort Krefeld-Uerdingen
wertet. Somit erhält man zwei weitere Kennzahlen nämlich
den „Risk Factor“ und den „Complexity Factor“. Aus diesen
drei Kennzahlen berechnet sich schließlich der „Target Achievement Index“, der mit der Wahrscheinlichkeit, dass der TA
die gesetzten Ziele erreicht, korreliert. Die Gespräche, in denen diese Kennzahlen ermittelt werden, werden von einem
Review-Team geführt. Das Team setzt sich zusammen aus
Covestro-Experten von anderen Standorten oder globalen
Einheiten. Üblicherweise besteht ein Review-Team aus drei
bis fünf Mitgliedern. Zu den einzelnen Gesprächen sind die
Mitglieder aus dem TA-Team, die für das jeweilige Thema zuständig sind, eingeladen. Häufig werden in diesen Terminen
die Arbeitsdokumente zum jeweiligen Thema diskutiert, also
Kostentabellen, Organigramme oder Material- und Logistikpläne. Deren Qualität fließt in die Bewertung ein, die das
Review-Team gemeinsam vornimmt. Zudem werden einzelne
„Field Checks“ in den Anlagen vorgenommen, insbesondere
um die Qualität einzelner Arbeitspakete zu prüfen und die
Planung für temporäre Einrichtungen vor Ort zu begutachten. Für die effiziente Durchführung eines Reviews, muss
dieses sorgfältig vorbereitet werden. Für die übergreifende
Planung, z. B. für die Terminierung des Reviews oder die Zusammenstellung des Review-Teams ist die globale Einheit für
TA Management bei Covestro zuständig. Die lokale Organisation wird vom Standort übernommen.
Am Ende des Reviews erstellt das Review-Team einen Bericht,
in dem die Kennzahlen dokumentiert und kommentiert werden. Dieser enthält zudem Empfehlungen zu den Themen, die
sich während des Reviews als besonders kritisch oder positiv
erwiesen haben. Der Bericht wird zunächst dem TA-Team vorgestellt und mit ihm abgestimmt und anschließend dem Lenkungsausschuss des TA präsentiert. Insgesamt dauert ein Review vom Kick-Off bis zur Abschlusspräsentation ca. fünf Tage.
Erfahrungen
Mehr als zwanzig Reviews in knapp zwei Jahren haben gezeigt,
dass Covestro die oben beschriebenen Ziele mit dem Reviewkonzept erreicht. Die Reviews haben wiederholt dazu beigetragen, Probleme und Risiken vor einem TA aufzudecken und
dem TA-Team die Möglichkeit gegeben, entsprechende Gegenmaßnahmen rechtzeitig einzuleiten. Dies war insbesondere dann von großer Bedeutung für das Unternehmen, wenn
die Gefahr bestand, dass die geplante Durchführungsdauer
oder die geplanten Kosten überschritten werden könnten.
In solchen Fällen machen sich die Reviews im wahrsten Sinne
des Wortes bezahlt. Wegen der großen Bedeutung der TAs
werden sie deshalb bis zum Vorstand als Informationsquelle
und Steuerungsgrundlage genutzt. Die Verbesserungsvorschläge, die in den Reviews erarbeitet werden, werden an den
Standorten positiv aufgenommen. Wenn man nach einigen
Als sehr wertvoller „Nebeneffekt“ wird zudem der verstärkte Austausch innerhalb der globalen TA-Community von
Covestro bewertet, wozu insbesondere die Zusammensetzung des Review-Teams beiträgt. Das TA-Team, dessen TAVorbereitung im Review untersucht wird, erhält zahlreiche
Tipps und Empfehlungen. Umgekehrt nehmen auch die Reviewer zahlreiche Anregungen für die TAs mit an ihren eigenen Standort zurück. Somit stellen die Reviews eine sehr
effiziente Methode dar, die Community im Unternehmen zu
stärken und den Covestro TA-Prozess weiter zu verbessern.
Es gibt auch kritische Stimmen zu den TA-Reviews, die nicht
immer nur als Angebot, das dem Standort und der TA-Vorbereitung nutzen kann, wahrgenommen werden. Das Vorgehen
aus den Reviews ist an den Standorten vor allem aus Audits
bekannt, mit denen ein Review deshalb verglichen/verwechselt wird. Dementsprechend bereiten sich die Teams auf ein
Review häufig sehr ausführlich vor, so wie es für ein Audit
üblich ist. Hierbei treten auch kulturelle Unterschiede zwischen den Standorten zutage, die ggf. berücksichtigt werden
müssen. Es gilt, in Zukunft weiterhin klar zu kommunizieren,
dass eine intensive Vorbereitung auf das Review nicht gewünscht und nicht erforderlich ist. Der Aufwand während
des Reviews wird ebenfalls von einigen Beteiligten kontrovers diskutiert. Insgesamt dauert es fünf Tage, davon ist der
TA Manager ca. drei Tage gebunden. Nichtsdestotrotz wird
in der Regel der Mehrwert dieser detaillierten Vorgehensweise gesehen im Vergleich zu einer Durchführung in ein bis
zwei Tagen. Dieser besteht unter anderem in dem tieferen
Verständnis, welches das Review-Team in den ausführlichen
Gesprächen von der TA-Vorbereitung gewinnt und in dem intensiven Wissensaustausch zwischen dem TA-Team und den
Experten aus dem Review-Team.
Covestro Deutschland AG
Kaiser-Wilhelm-Allee 60
51373 Leverkusen
Internet:
www.covestro.com
Ansprechpartner
Dr. Wojciech Welnic
Global Turnaround &
Contractor Management
Tel.: +49 (0) 214 / 6009 - 4445
E-Mail:
[email protected]
Franz Krahl
Global Turnaround &
Contractor Management
Senior Project Manager
Tel.: +49 (0) 214 / 6009 - 5409
E-Mail:
[email protected]
Ausblick
Insgesamt werden die Reviews als positiver Beitrag zum
Covestro TA-Prozess gesehen und an den Standorten akzeptiert. Da die oben beschriebenen Ziele – dem TA-Team und
dem Management eine Bewertung des Vorbereitungsstatus
zu geben, Empfehlungen für die kontinuierliche Verbesserung
zu liefern und den Austausch in der TA-Community zu fördern
– erreicht werden, werden die Reviews fortgesetzt. Zukünftig gibt es zwei wesentliche Herausforderungen. Zum einen
müssen die Reviews kontinuierlich angepasst werden, da sich
der zugrundeliegende TA-Prozess weiterentwickelt hat und
weiterentwickeln wird. Einige Fragen, zum Beispiel im Bereich
Kostenmanagement können bereits heute präzisiert werden.
Zum anderen müssen wir in der Community noch besser darin werden, die in den Reviews identifizierten „Best Practices“
in der gesamten Organisation bekannt zu machen. Hier liegt
ein zum Teil noch ungehobener Schatz für das Unternehmen.
Diese Ziele zeigen, dass sich der TA-Prozess bei Covestro in
den letzten beiden Jahren stark weiterentwickelt hat. Die
Reviews werden auch weiterhin dazu beitragen, diese Weiterentwicklung zu befördern und transparent zu machen.
Jahrbuch Turnaround 2016 | 17
FACHBEITRAG
Industrieservice 4.0 im Turnaround –
Menschen bewegen Industrie
© Tectrion GmbH
Dr. Reinhard Maaß
Geschäftsführer, WVIS – Wirtschaftsverband für Industrieservice e. V.
Menschen bewegen Industrie: der WVIS gibt Impulse für Industrieservice
Auch für die Prozessindustrie und insbesondere bei Turn­
arounds wird sich auf Grund der allgemeinen Initiativen, rund
um das Thema Industrie 4.0, der Trend zur Digitalisierung
und automatisierten Kommunikation durchsetzen. Doch die
Frage, die sich bei der Implementierung von Industrie 4.0 in
der betrieblichen Praxis stellt, sollte nicht lauten: „Wie können wir Prozesse automatisieren?“ sondern vielmehr, „Wo
helfen intelligente Systeme und Tools innerhalb des Turn­
aroundprojektes die Prozesse zwischen Industrieservice und
Instandhaltung effizienter zu gestalten?“.
Für den Industrieservice 4.0 muss im Vordergrund stehen,
dass die Mitarbeiter vor Ort Informationen schneller abrufen, vor allem aber einfacher zurückliefern oder vor- und
nachgelagerte Abläufe schneller und sicherer abwickeln.
Der WVIS hat sich deshalb mit seinen Initiativen und Aktivitäten darauf fokussiert, für die Anwendung und Abwicklung von Turnarounds praktische Hilfestellungen zu
geben und gleichzeitig neue, gemeinsame Standards zu
entwickeln. Dabei steht, entsprechend unserem Claim
„Menschen bewegen Industrie“ der Servicemitarbeiter im
18 | Jahrbuch Turnaround 2016
Vordergrund. Dies verdeutlichen auch die Themenfelder,
der vom WVIS koordinierten Treffen und Veranstaltungen.
WVIS-Branchennetzwerk
Der WVIS veranstaltet neben den spezifischen Arbeitskreistreffen immer auch Networking-Veranstaltungen bei
denen, getragen von Impulsvorträgen über neue Strategien
und Trends diskutiert wird. Dabei steht im Sinne einer Peerto-Peer Kommunikation der Wissens- und Erfahrungsaustausch innerhalb des WVIS-Netzwerkes im Vordergrund.
In den vergangenen Jahren haben sich auch immer wieder
Betreiber von Chemieanlagen in die Diskussion einbringen
können. Das Themenfeld Industrieservice 4.0 greift auch
das Kongressprogramm der INservFM 2016 in Frankfurt, mit
seinen übergreifenden Themen wie Qualifizierungsprofile,
Forschung und Innovation sowie Energieeffizienz und Safety & Security auf.
Standards für Industrieservice
Grundlegend für eine Vereinfachung von vor- und nachgelagerten Prozessen, rund um die Instandhaltung von
Anlagen, ist ein gemeinsames Verständnis für die Beschrei-
FACHBEITRAG
Zu den notwendigen Standards gehört auch eine sichere
Gestaltung von Industrieserviceverträgen. Der WVISMustervertrag stellt seit drei Jahren die Fallstricke und
Hauptaspekte neutral als Diskussionsgrundlage zur Verfügung. Weitere Merkblätter zum Thema Versicherungen,
Claim Management oder Werkverträge unterstützen Kunden und Industrieserviceunternehmen gleichermaßen.
Handwerkerpass als Dokumentation von Qualifikation
Eine deutliche Verbesserung der Transparenz hinsichtlich
der Qualifikation bietet die digitalisierte Dokumentation
von Qualifikation, Zertifikaten und Erfahrungsschatz der
einzelnen Mitarbeiter in der Industrie. Gleichzeitig werden es datengestützte Verfahren ermöglichen, Mitarbeiter
schneller „zur Baustelle“ d. h. vor Ort zu bringen. Dabei
muss natürlich sichergestellt bleiben, dass alle Sicherheitsvorgaben eingehalten werden. Der WVIS konnte mit dem
DECHEMA -Arbeitskreis Turnaround über erste Ideen zur
Umsetzung eines branchenübergreifenden Handwerkerpasses diskutieren und wird auch innerhalb der EU für eine
Abstimmung der Systematiken eintreten. Denn diese Aktivität wird insbesondere die Mobilität von Facharbeitern innerhalb Europas fördern sowie die Effizienz und Sicherheit
im Projekt weiter erhöhen.
Qualifizierung und Zertifizierung
Wie bei der Erstellung der einzelnen Mitarbeiter-Portfolios
hinsichtlich der Qualifikation, wird es für international agierende Unternehmen immer wichtiger, auch für die Ausbildungsinhalte in der Instandhaltung eine Vereinheitlichung
zu erreichen. Zu diesem Zweck beteiligt sich der WVIS an
Projekten wie Maincert und AMCOM, die auf europäischer
Ebene und in Abstimmung mit der gerade veröffentlichen
DIN 15628 sowie 50001, zu einer international einheitlichen
Zertifizierung von Wissen führen.
Abstimmung mit Forschung und Europäischen Verbänden
Die Entwicklungen und Initiativen zur Industrie 4.0 werden
auch in der EU interessiert beobachtet. Umso wichtiger wird
es für den Industrieservice sein, gemeinsam mit anderen
Verbänden für ein gemeinsames Vorgehens zu werben und
Aktivitäten für einen Industrieservice 4.0 abzustimmen.
Leuchtturmprojekte Themensammlung von Best Practices
Industrieservice ist immer schon ein Innovationstreiber
für die Industrie gewesen. Die Neuentwicklungen sorgen
dafür, dass effizient und sicherer gearbeitet werden kann.
Neue Dienstleistungen tragen das Know-how aus der
branchenübergreifenden Sicht des Industrieservice in die
produzierenden Betriebe. Die regelmäßige Kommunikation
von Best Practices im Sinne von neuen Dienstleistungen für
Effizienz in der Industrie 4.0 erlaubt es, Trends schneller in
den Markt zu kommunizieren und Innovationen in der Praxis weiter zu verbreiten.
WVIS-Branchenmonitor
Durch die regelmäßige Erhebung von Marktdaten, Stimmungslage und Trends hat der Industrieservice an Profil
gewonnen. Der Branchenmonitor ermöglicht es, dem Verband frühzeitig auf Trends, Entwicklungen und Rahmenbedingungen zu reagieren.
WVIS – Wirtschaftsverband
für Industrieservice e. V.
Sternstraße 36
40479 Düsseldorf
Tel.: +49 (0) 211 / 16 97 05 04
Fax: +49 (0) 211 / 498 70 - 36
Internet: www.wvis.eu
Ansprechpartner
Dr. Reinhard Maaß
Geschäftsführer
Tel.: +49 (0) 211 / 16 97 05 04
E-Mail: [email protected]
Die Aktivitäten der WVIS Arbeitskreise Strategie, Personal,
Recht und Technik sorgen bei der Neuausrichtung für die
gebotene Erdung und Praxisnähe.
Angesichts der breiten Aufgabenstellung in Turnaroundprojekten bleibt der Industrieservice ein wichtiger Standortfaktor für die Produktion in Deutschland und ist gleichzeitig ein Erfolgsfaktor für die Industrie 4.0.
© Lobbe Industrieservice
bung der beauftragten Dienstleistungen. Dies wird auch
die projektrelevante und zeitkritische Kommunikation in
Turnarounds vereinfachen. Der WVIS unterstützt deshalb
die Gestaltung von Standardleistungsverzeichnissen, die
unternehmensübergreifend eingesetzt werden können.
Durch die Arbeitsergebnisse wird es z. B. möglich sein, Abrechnungsabläufe für eine digitale Fabrik zu beschleunigen.
Mobiles Bündelreinigungsgerät „Robotized Lance Frame“ (RLF) von Lobbe Industrieservice GmbH & Co KG
entwickelt
In zahlreichen Projekten wird zusammen mit der Forschung
an Innovationen in der Industrie 4.0 gearbeitet. Neben den
Projekten, die konkreten Bezug zur Industrie 4.0 haben, ist
der WVIS als Kommunikationspartner auch an Forschungsprojekten beteiligt, die allgemeine Rahmenbedingungen
wie Aus- und Weiterbildung oder auch die Entwicklung
neuer Services im Auge haben und somit für die Weiterentwicklung zum Industrieservice 4.0 enorm wichtig sind.
Jahrbuch Turnaround 2016 | 19
FACHBEITRAG
Die Planungsstrategie für Turnarounds bei
PKN ORLEN S.A.*
PKN ORLEN S.A. strebt die optimale Nutzung seines Produktionsvermögens an. Als Ziele sind die kontinuierliche
Erhöhung der preislichen Wettbewerbsfähigkeit der Produkte, die auf dem ostmitteleuropäischen Markt angeboten
werden, und die Wertsteigerung der Aktiengesellschaft entsprechend der Geschäftsziele definiert.
Tomasz Przybysławski
Direktor des Bereiches Technik,
PKN ORLEN S.A.
Operational Excellence ist einer der Bausteine in der Strategie von PKN ORLEN im Bereich Downstream. Daher arbeitet
der Konzern konsequent an der Verbesserung der Schlüsselkennzahlen zur Effektivität in der Produktion. Hierbei werden Arbeits- und Anlagensicherheit sowie die Verfügbarkeit
an erster Stelle gesetzt. Die vorhandenen Produktionseinheiten sollen eine entsprechende operative Verfügbarkeit,
mechanische Integrität und einen maximalen Output von
Produkten mit einer hohen Marge gewährleisten.
Die Maßnahmen zur Weiterentwicklung werden an den
sechs Stützpfeilern der Strategie für die Instandhaltung realisiert (Abb. 1):
Alle Maßnahmen der Instandhaltung, die von PKN ORLEN
geplant und durchgeführt werden, stützen sich auf einer
einheitlichen Methodologie des Sicherheits- und Risiko­
managements sowie auf die der Zuverlässigkeit der Produktionseinheiten. Das ermöglicht die strukturierte Planung
und die optimale Entscheidungsfindung sowohl für den Bereich Turnaround als auch für die Routine-Instandhaltung.
1. Safety (Sicherheit): In Zusammenarbeit mit dem Bereich
HSE und unter seiner Aufsicht werden eine Reihe von Maßnahmen zur Verbesserung der folgenden Systeme umgesetzt:
a. Process Safety Management System (American
­Petroleum Institute – API)
b. Safety Integrity Level (SIL)/Instrumented Protective
Function (IPF)
c. Cyber Security (CS)
d. Alarm Management System (AMS)
Um besonders hohe Ergebnisse zu erreichen, müssen kontinuierlich die Methoden, Werkzeuge und Konzepte im Asset
Management verbessert werden. Daher konzentrieren wir
uns auf die Entwicklung eines Referenzmodells für die Instandhaltung, die die zukünftige Standardisierung und eine
ausgewogene Optimierung der Instandhaltungsprozesse in
allen Betrieben von PKN ORLEN ermöglicht. In das Modell
2. Structurality (Strukturalität): Im Vordergrund steht die
Arbeit an einem Referenzmodell für die Instandhaltung
(Maintenance Reference Model), die Entwicklung und
Standar­disierung der Ablauf- und Aufbauorganisation sowie die Anwendung von Methoden und Nutzung von KPI’s.
Wichtige Bausteine sind hier Programme zur Erhaltung des
Anlagevermögens und die Entwicklung von IT-Werkzeugen.
RELIABILITY
STRUCTURALITY
SAFETY
Abb. 1: Die sechs Stützpfeiler der Strategie für die Instandhaltung
20 | Jahrbuch Turnaround 2016
werden wesentliche Prinzipien der Total Productive Maintenance (TPM) und der Reliability Centered Maintenance
(RCM) eingearbeitet.
AVAILABILITY
PEOPLE
OPTIMIZATION
3. Reliability (Zuverlässigkeit): Hierzu gehören das Reliability Management, das Risikomanagement auf der Basis der
Risikomatrix und eine Reihe von RCM- und RCA-Analysen.
Auch das Thema Qualitätsmanagement in der Instandhaltung spielt hier eine wesentliche Rolle.
4. Availabilty (Verfügbarkeit): Mit dem Ziel, eine hohe und
zuverlässige Verfügbarkeit der Produktionsanlagen zu gewährleisten, werden die Handhabung von ungeplanten
Produktionsunterbrechungen und die Durchführung von
Instandhaltungsstillständen weiter verbessert. Ein wesentlicher Baustein ist das Programm RBI (Risk Based Inspection),
das unter der Kontrolle des Amtes für Techni­sche Aufsicht
(poln.: Urza˛d Dozoru Technicznego - UDT) umgesetzt wird
und sich auf die Norm 581 des American Petroleum Institute
FACHBEITRAG
Blick auf das Werk in Płock (Polen), dem größten Standort von PKN ORLEN S.A.
(API) stützt, die mit Erfolg in Raffinerien und in der Petrochemie/Chemie auf der ganzen Welt angewendet wird. Die Methodologie stellt eine unschätzbare Hilfe bei der Erhöhung
der Reliability und der Verbesserung der Inspektionsmaßnahmen dar, die die technische Sicherheit der Produktionsanlagen gewährleisten.
5. Optimization (Optimierung): Wesentliches Ziel ist die Wertschöpfung für das Unternehmen. Hierzu gehören umfang­
reiche Anstrengungen zur Kostenoptimierung und in der Entwicklung (z. B. neue Initiativen). Auch die Lagerwirtschaft und
das Partnerfirmen-Management sind hierbei wichtige Themen.
6. People (Menschen): Das Personalmanagement umfasst
in seiner ganzen Breite sämtliche Aktivitäten für die Steuer­
ung und Entwicklung der Personalressourcen, die Funk­
tionsfähigkeit der Motivationssysteme, die Verbesserung
der Struktur der Instandhaltungsorganisation, die Aus- und
Weiterbildung und neue Initiativen. Dazu kommen noch
Maßnahmen zur Steigerung des Engagements und der Zufriedenheit der Mitarbeiter.
Die oben genannten Maßnahmen, die von PKN ORLEN
­realisiert werden, richten sich an dem Ziel der Operat­ional
Excellence aus. Hier fügen sich auch die Aktivitäten zur
Opti­mierung der Strategie zur Planung und Durchführung
von Instandhaltungsstillständen ein.
Planungsstrategie für Turnarounds und Shutdowns
PKN ORLEN verfolgt hier die folgenden Ziele:
»» Erhöhung der Wertschöpfung
»» Berücksichtigung der Steigerung der Schlüsselkenn­ziffern
für die optimale Nutzung des Anlagevermögens von PKN
ORLEN, die sich an den Geschäftszielen ausrichtet.
»» Sicherstellung der erforderlichen Zuverlässigkeit und
Verfügbarkeit (Verfügbarkeitsziel für die operativen
Anlagen: 97 Prozent und höher)
»» Gewährleistung eines sicheren und den Rechtsnormen
entsprechenden Betriebes der Produktionsanlagen
Die operativen Ziele des Stillstandsmanagements
»» Sicherheit: Ziel „Null Unfälle“
»» Qualität der durchgeführten Arbeiten: Reduzierung der Leckage-Anzahl bei der Wiederinbetriebnahme und der Fälle
»»
»»
»»
»»
von Reklamationen und Komplikationen beim Anfahren
Optimierung der Stillstandsdauer: „Scope Challenge“
und dynamische Steuerung des kritischen Pfades
Kostenoptimierung
Reduzierung von Schäden
Verbesserung von Schlüsselparametern für die Produktion (Energieverbrauch)
Stillstandsorganisation
Das vereinfachte Schema (Abb. 2) zeigt den Aufbau der
Lenkungsausschuss
Koordinationsteam
Arbeitsgruppe
Komitet Sterujący
Zespół Koordynujący
Zespół Roboczy
IH-R Bereich Instandhaltung der Raffinerie
IH-PC Bereich Instandhaltung der Petrochemie
IH-P Bereich Instandhaltungsprozesse (einschl. TA)
IH-R,
IH-PC, IH-P, HSE,
Einkauf, Orlen Safety &
Security u. a.
IH-R,
IH-PC, IH-P, HSE,
Einkauf, Orlen Safety &
Security u. a.
Abb. 2: Aufbau der Stillstandsorganisation
Stillstandsorganisation:
Das Turnaround Management umfasst die folgenden Einheiten und Aufgaben:
»» Lenkungsausschuss (Steering Committee)
»» TA-Koordinierungsteam
»» Integration der Unternehmensbereiche Produktion, Einkauf, Investitionen, HSE
»» Zuordnung der Verantwortlichkeiten und Rollenverteilung
»» Festgelegter Rhythmus für Besprechungen
»» Einmal innerhalb von zwei Monaten: X – 12 Monate
vor dem Stillstandsbeginn
»» Einmal im Monat: 12 – 2 Monate vor dem Stillstandbeginn
»» Zweimal im Monat: 2 Monate bis zum Stillstandsbeginn
»» Abstimmung der Maßnahmen mit den Kontraktoren
»» Monatliches Reporting
»» Kontrolle der Maßnahmen mittels „One page report“
»» Durchführung von „Lessons Learned“ und Benchmarking
von ausgewählten operativen KPI‘s
Jahrbuch Turnaround 2016 | 21
FACHBEITRAG
Der Planungsprozess als Schlüsselelement des Instandhaltungsprogramms (Abb. 3)
»» Planungsperspektiven für Turnarounds:
»» Langfristige Perspektive: +15 Jahre (Plan für zentrale
Einheiten in der Kapitalgruppe)
»» Mittelfristige Perspektive: +5 Jahre
»» Kurzfristige Perspektive: + 2 Jahre, detaillierter Plan,
der alle Haupt- und Nebeneinheiten umfasst.
»» Programm zur TA-Optimierung unter Verwendung von
Road Maps mit dem Ziel einer operativen Verfügbarkeit
von 97 Prozent und höher
»» Einbeziehung der Kernbereiche des Unternehmens
in die Prozesse der Planung und Koordinierung: Sales,
Supply Chain Management, Produktion, Investitionen/
Projekte, Instandhaltung, Controlling, Einkauf.
PKN ORLEN S.A.
ul. Chemików 7
09-411 Płock
Polen
Internet:
www.orlen.pl
Ansprechpartner
Tomasz Przybysławski
Direktor des Bereiches Technik
Tel.: +48 (0) 24 256 86 43
E-Mail:
[email protected]
Der TA-Planungszyklus (Abb. 4)
»» Jährliche Aktualisierung der konzernweiten TA-Planung
mit Vorgaben für die Budgetplanung
»» Programm der TA-Optimierung mit Fokus auf Verbesserungsinitiativen
»» Q4: Die Teams der Produktionseinheiten prüfen Möglichkeiten für Verbesserungen und deren Umsetzung.
»» Q1: Technische Überprüfung der Verbesserungsmaßnahmen und Vorbereitung der Budgetierung
»» Q2: Finanzielle Überprüfung der Verbesserungsmaßnahmen, Einschätzung der Nutzeffekte und Genehmigung
»» Q3: Genehmigung der aktualisierten Abstellungs­
planung für den Konzern, die mit den Verbesserungs­
planning
Key unit at ORLEN Capital Group
Long term projection
TA cycle alignments according to Roadmap
SCM recomendations
Simulations
Investments alignments
Reference to MDP Strategy
All units/sub units,
Validation to financial plans
Action plan on a collision
Action plan on improvements
Detail plan
Media alignment
Focus on duration
WOrk load plan
YTY budgeting, MBO
up to 2 years
up to 5 years
up to 5 years
Abb. 3: Planungszeiträume
Units
reviews
on initiatives
Initiatives
collections
Q4
Initiatives
validation
TA plan
Alignments &
acceptance
Initiatives
financial
validation
Q1
Q2
Budgeting
Q3
Next iteration:
Units reviews
Q4
»»
»»
»»
»»
maßnahmen und Projekten synchronisiert wurde,
Übernahme der TA-Budgets in die Budgetierung auf
der Konzernebene
Synchronisierung der Investitionsmaßnahmen
Einbeziehung von Aktivitäten zur Verbesserung (Energieeffizienz, Sicherheit usw.)
Ausgleich der Arbeitsbelastung und Eliminierung weiterer Einschränkungen
Abstimmung zur Durchführung der Aktivitäten und Verteilung des TA-Ablaufplans
Die grundlegenden Vorbereitungsphasen des Turn­
arounds (Abb. 5)
»» Zeitraum von 24 Monaten für die Vorbereitung von größeren Stillständen
»» Beendigung des Scope Challenge: spätestens 16 Monate
vor Stillstandsbeginn
»» Verifizierung und Optimierung der Durchführung der
(geplanten) Maßnahmen mit den Kontraktoren: sechs
Monate vor Stillstandsbeginn
»» Zusätzliche Überprüfung der grundlegenden Voraussetzungen für den Turnaround: drei Monate vor Stillstandsbeginn
»» Dynamische Steuerung der Ausführungsphase: Konzentration auf die Optimierung der Dauer der Maßnahmen,
die sich auf dem kritischen Pfad befinden (in enger Kooperation mit den Kontraktoren).
»» Detaillierter Inspektionsplan, der auf der Basis des RBIProgramms und in Zusammenarbeit mit dem Amt für
die technische Aufsicht optimiert wird.
»» Standardisierung der Arbeitsprinzipien für die TA-Baustellen
Aktivitäten zur Weiterentwicklung
Seit vielen Jahren beteiligt sich PKN ORLEN S.A. regelmäßig
an den Benchmark-Studien von Solomon (hauptsächlich:
­Olefins and Fuel Studies). Für den Bereich der Instandhaltung
nehmen wir auch an der Solomon RAM Study (­International
Study of Plant Reliability and Maintenance Effectiveness) teil.
Ziel der Solomon-Studien ist die Einschätzung des Status quo
und die Bestimmung von Möglichkeiten zur weiteren Erhöhung der Produktivität und Reliability sowie zur Optimierung
der Instandhaltung im globalen Vergleich zu den Best Practices. Für die weitere Optimierung und Entwicklung unseres
Referenzmodells und unserer Managementkonzepte arbeiten wir mit Experten namhafter Beratungsunternehmen
zusammen. Auf technischem Gebiet kooperieren wir mit
Wissenschaftlern und Hochschullehrern von Technischen
Universitäten und Hochschulen.
Abb. 4: Die wesentlichen Stufen im Planungszyklus
Initiation
Kick-Off
Turnaround preparation (Pre TA activities)
Steering Group
TA parameters etc
Pre-TA activities
Scope finalization
Scope challenge
Long term material
-24 months
-20 months
Service & material
Contracting
-14 months
Abb. 5: Die Phasen des Turnarounds
22 | Jahrbuch Turnaround 2016
Detail schedulling
Contractors
preparation
-6 months
Execution
Shutdown
– work execution –
Start up
TA exectution date
Closure
L&L
Cleaning up
Performance review
Final Report, L&L
+2..3 months
Im Bereich des Monitorings entwickeln wir aktuell das
sogenannte „Maintenance KPIs Package“. Seine Struktur
ermöglicht uns, die Kennzahlen auf den drei Organisationsebenen Unternehmen, Instandhaltung und Support zu
erheben und zu verfolgen.
* Der Autor dankt seinem Team für die inhaltliche Mitarbeit.
Aus dem Poln. von T. Kleinsorge übersetzt.
FACHBEITRAG
FACHINTERVIEW mit Dr. Tobias Laiblin
Turnaround Management bei der Evonik –
Status Quo und Weiterentwicklung
Herr Dr. Laiblin, wie sind Sie als promovierter Verfahrenstechniker zur Organisation von Abstellungen gelangt, die lange Zeit in der chemischen Industrie in der
Regel von Meistern und Technikern betreut wurden?
» Dr. Tobias Laiblin: Vor zwölf Jahren bin ich als Projektingenieur zum ersten Mal dem Thema der Instandhaltungsstillstände begegnet. Im Verlauf des Projektes einer Entschwefelungsanlage in Wesseling, das wie die Mehrzahl der
Projekte im Rahmen eines geplanten Anlagenstillstands realisiert wurde, lernte ich dabei die Perspektive des Betriebes
kennen. Schon zu Beginn fiel mir der wesentliche Unterschied
zum Projekt und zum Tagesgeschäft auf: die Kritikalität von
Ressourcen. In den folgenden Jahren bin ich immer mehr in
die Thematik „hineingewachsen“ und bin von der Seite des
Betreibers auf die Seite des Dienstleisters gewechselt. Seit
2007 betreue ich federführend neben Projekten das Thema
Anlagenstillstände bei der Evonik.
Wo liegen die besonderen Herausforderungen in der
Abwicklung von Stillständen in der Chemie?
» Dr. Tobias Laiblin: Während ich als Projektingenieur meinen Bereich eigenverantwortlich planen und umsetzen kann,
muss ich als Verantwortlicher eines Stillstandes die Ressourcen, z. B. Handwerker, Material- und Kranlogistik, sichern und
für die Abstimmung aller Beteiligten, sprich Betrieb(e), Kontraktoren und eigene Mitarbeiter, Sorge tragen. In früheren
Zeiten als die Betriebe noch nennenswerte Ressourcen an
Handwerkern und Technikern zur Verfügung hatten, konnten
die Planungen und Durchführungen der reinen Instandhaltungsstillstände noch durch Betriebspersonal parallel zum
Betrieb der Anlagen relativ gut bewältigt werden. Schwierig
wurde es allerdings, wenn zur gleichen Zeit im Rahmen des
Stillstandes ein größeres Investitionsprojekt realisiert werden sollte. So habe ich es vor sieben Jahren beim Umbau der
Butadien-Anlage in Marl mit dem Ziel einer 30-prozentigen
Kapazitätserhöhung erlebt. Für das Nebeneinander von Inspektionen, Rohrleitungsmontage, Gerüstbau, Aus- und
Wiedereinbau von Komponenten und Installation von neuen
Equipments braucht man zwingend eine sehr gute Planung.
Dieser Stillstand hat mir damals die Augen geöffnet.
Unsere Betriebe sehen zu Recht ihre Hauptaufgabe in der
Produktion, so dass die Mitarbeiter sich auf den Anlagenbetrieb und eine hohe Verfügbarkeit konzentrieren. Kleinere
Abstellungen können von ihnen noch ohne große Vorbereitungen gestemmt werden. Bei größeren Abstellungen laufen
sie allerdings in das Problem der Ressourcenkritikalität.
Abstellungen von Chemie-Anlagen unterscheiden sich
wesentlich von den Stillständen in Raffinerien. Wo
konnten Sie dennoch vom TAR-Management der Raffinerien lernen und wie haben Sie diese Beispiele an die
Evonik-Anforderungen angepasst?
» Dr. Tobias Laiblin: Das Beispiel der Raffinerien, die in
regelmäßigen Abständen von zwei, fünf oder sechs Jahren
abstellen, hat uns die Notwendigkeit der vorausschauenden
Planung gelehrt. Für die Chemie galt bislang, dass Stillstände
irgendwie neben dem Tagesgeschäft mitgemacht werden.
Als wir 2003 in Wesseling einen Schwefelabscheider in eine
bestehende Anlage einbauten, hat sich dieser traditionelle
Ansatz als großer Schwachpunkt erwiesen. Für den Umbau
mussten wir den Großteil der vorderen Produktionsstufen
auseinandernehmen. Damit stand auch die nachgelagerte
Herstellung von Methionin. Wenn die Produktion dieses
stark nachgefragten Produkt steht, fehlt natürlich der Umsatz. Also war das absolut ergebniskritisch.
Dr. Tobias Laiblin
Leiter Projekte/Revisionen/Montagen,
Evonik Technology & Infrastructure
GmbH
Zum Hintergrund: Der Großteil der Evonik-Anlagen fährt
nicht auf dem höchsten Verfügbarkeitsniveau. Aber jene Anlagen, die aufgrund einer starken Marktnachfrage auf dem
höchsten Verfügbarkeitsniveau laufen, haben hohe Vorgaben
an den Verfügbarkeitserhalt, die in den vergangenen Jahren
noch gesteigert wurden. Wenn einem der Markt jedes Kilogramm Produkt aus den Händen reißt, dann nimmt das Thema Verfügbarkeit eine wesentlich höhere Priorität ein.
Neben der Ressourcenplanung haben wir also auch von den
Raffinerien bei der Frage der Verfügbarkeit gelernt, bei denen
bereits früher dieser Punkt ganz weit oben stand. In der Chemie waren wir eher auf Menge und Qualität getrimmt und
weniger auf Verfügbarkeit.
Verfügbarkeitsorientierung bedeutet auch, im Stillstand die richtigen Dinge zu tun, damit die Anlage die
nächsten zwei oder fünf Jahre störungsfrei laufen kann.
Wie finden Sie die richtige Balance beim Scoping?
» Dr. Tobias Laiblin: Früher haben wir im Stillstand versucht,
so viel wie möglich an Maßnahmen durchzuführen, da die
Jahrbuch Turnaround 2016 | 23
FACHBEITRAG
Anlage ja nun einmal stand. Wenn ich aber nun verfügbarkeitsgetrieben bin, möchte ich in der Abstellung nur so viel
machen, wie unbedingt nötig ist, um meinen Produktionsverlust zu minimieren. Wenn ich jedoch den Stillstand zu sehr
verkleinere, steigt die Ausfallwahrscheinlichkeit der kritischen
Equipments deutlich an und erhöht die Risiken im nächsten
Betriebsintervall. Allerdings ist auch die Produktion aufgefordert, an bestimmten Stellen ihre Instandhaltungsbudgets zu
reduzieren und einem risikobasierten Ansatz zu folgen. Als
Dienstleister überlegen wir konkret, was unsere Entscheidungen für den Stillstand bedeuten: welche wirtschaftlichen
Risiken ergeben sich hier und was unternehmen wir, um diese
zu begrenzen. Das heißt wir müssen ein kurzfristiges Kostenrisiko gegen ein mittelfristiges Ausfallrisiko abwägen.
Wie arbeiten Sie hier als interner Technik-Dienstleister
mit den Evonik-Betrieben konkret zusammen?
» Dr. Tobias Laiblin: Hier wird die Gesellschaftsform interessant. Persönlich habe ich früher für den Bereich der Methionin-Produktion in Wesseling als Projektingenieur, sprich
als Engineering-Partner für den Betrieb, gearbeitet. Die Produktion und der Anlagenbau haben die Themen gemeinsam
diskutiert und Lösungen gefunden. Anschließend bin ich zur
Infracor GmbH nach Marl gekommen, der 100-prozentigen
Tochter der damaligen Degussa. Die Betriebe sahen uns eher
als „externen“ Dienstleister, d. h. wir kümmern uns um den
Stillstand und sie sagen uns, was zu tun ist.
Heute kommen wir als Dienstleistungseinheit unter dem
neuen Namen Technology & Infrastructure (TI) schrittweise
zu dem Punkt, wo wir, insbesondere hier in Marl, gemeinsam
mit allen Betrieben (Evonik-intern wie extern) Lösungen diskutieren und festlegen. Dieser Umschwung ist wichtig, um
die Themen Kritikalität der Ressourcen und Verfügbarkeit
für den Chemiepark Marl erfolgreich anzugehen. Wir unterstützen unsere Produktionsbereiche mit Erfahrung, Expertise
und Kapazitäten, um die Abstellungen parallel zum Betrieb
zu planen und vorzubereiten. Dafür braucht es eine intensive
Zusammenarbeit, um zu einem frühen Zeitpunkt die richtigen
Fragen zu stellen und die bestmöglichen Antworten aus Produktions- und Technik-Perspektive zu erarbeiten.
Wenn Sie auf die vergangenen sieben Jahre zurückschauen, was haben Sie mit Ihrem Team erreicht? Wie
soll es weiter gehen?
» Dr. Tobias Laiblin: Als wichtigen Erfolg sehe ich unser gemeinsames Verständnis der Vorbereitung und Durchführung
von Stillständen. Unter der Federführung von Dr. Wilhelm
Otten haben wir ein gemeinsames Prozessverständnis erarbeitet und diesen Prozess in Form eines Stillstandshandbuchs
und eines Technischen Standards innerhalb der Evonik etabliert. Damit kann dieses Wissen von jedem Mitarbeiter innerhalb der Evonik abgerufen werden, ganz gleich, ob er in den
einzelnen Produktionssegmenten und in der TI tätig ist.
Im Technischen Standard sind die wesentlichen Elemente bezüglich der Verantwortung verpflichtend geregelt, während
wir mit dem Stillstandshandbuch eine Arbeitshilfe definieren, die aber noch genügend Flexibilität für die individuellen
Anforderungen der spezifischen Anlage gibt. Wenn niemand
anderer benannt ist, ist der Betriebsleiter für den Anlagenstillstand verantwortlich. Er entscheidet, ob die Ressourcen
seiner Einheit für die Abwicklung des Anlagenstillstands ausreichen oder ob er, gerade bei größeren Stillständen, z. B. bei
der TI Unterstützung anfordert. Im Handbuch findet er dazu
die notwendigen Schritte, d. h. Beschreibungen der Themen,
Risikoanalyse und Definition von Maßnahmen, wie z. B. den
Aufbau einer Stillstandsorganisation. Wir haben also einen
Prozess definiert, der den Betriebsleiter optimal unterstützen
soll und zugleich die nötige Handlungsfreiheit lässt.
Wie nutzen die Betriebsleiter das TAR-Handbuch und
ist es schon allgemein akzeptiert?
» Dr. Tobias Laiblin: Mit Hilfe unseres Handbuches kann
der Betriebsleiter verschiedene Szenarien für die Abstellung
entwickeln und bei Bedarf dem Management die dafür notwendigen Rahmenbedingungen kommunizieren: z. B. dass ein
geplantes Budget den Anforderungen aus Produktionsmenge, Anlagenalter und den sich daraus ergebenden Maßnah-
Eine Anlage geht in zwei Jahren in den Stillstand. Jetzt
geht Ihre Einheit TI auf den Betreiber zu oder läuft es
umgekehrt?
» Dr. Tobias Laiblin: Hier kommt ein weiteres wichtiges
Thema auf den Plan: Verantwortung. Unser Unternehmen
dringt seit dem Unfall in der CDT-Anlage darauf, dass die Verantwortung eindeutig geregelt sein muss. Das heißt konkret:
Der Betriebsleiter, der zu unseren produzierenden Business
Units gehört, hat die Verantwortung für die Produktion und
für die Betriebsanlagen. Er legt fest, welche Arbeiten zum Erhalt der Betriebsfähigkeit bzw. zur Herstellung der geplanten
Mengen notwendig sind. Dazu gehören die geplanten Abstellungen, das mag in zwei oder drei Jahren sein oder aber auch
in drei Monaten (abhängig von Größe und Umfang) und fordert die entsprechende Unterstützung bei der Technology &
Infrastructure GmbH an.
Abb. 1: Stillstand der Butadien-Anlage in Marl (2007)
24 | Jahrbuch Turnaround 2016
FACHBEITRAG
men für ihren Erhalt nicht genügt. Die Rahmenbedingungen
müssen dann erweitert werden. Das Handbuch unterstützt
den Betriebsleiter in der Argumentation dafür in seiner Organisation. Heute nutzen etwa ein Drittel der Beteiligten unser Handbuch intensiv. Die Anzahl seiner Nutzer wird in den
nächsten Jahren noch deutlich wachsen.
Betonen möchte ich, dass das Handbuch keine rigide Guideline ist, sondern dem Betriebsleiter genügend Spielraum lässt,
was gerade bei kleineren Anlagen, zumeist im Batch-Betrieb,
sehr sinnvoll ist.
Wenn Sie in die Zukunft blicken: Was kommt auf Sie
und Ihr Team sowie die Evonik insgesamt in den kommenden Jahren zu?
» Dr. Tobias Laiblin: Bei der Abstimmung zwischen Technik
und Einkauf haben wir noch weitere Verbesserungsmöglichkeiten. Aufgrund unserer Struktur gehört der Einkauf nicht
zu unserem Segment Technology & Infrastructure, sondern
ist ein Teil unserer Holding. Es gibt hier unterschiedliche, nicht
selten gegenläufige Zielsetzungen. Wir setzen auf Qualität und
Verfügbarkeit der entsprechenden Ressourcen und für den
Einkauf stehen Savings an erster Stelle. Das ist nicht neu und
wird so auch in vielen anderen Unternehmen gelebt werden.
Unser Konzern nutzt die Unterschiede in der Zielsetzung, um
Optimierung zu betreiben. Manchmal führt diese „Konkurrenz“ dazu, dass diese unterschiedliche Zielsetzung Qualitäts- und Verfügbarkeitsverluste verursacht. Wichtig ist die
Differenzierung der angefragten Leistung am Markt. Geht es
um ein über das Jahr verteiltes Tagesgeschäft oder frage ich
im typischen Stillstandszeitraum August/September einen
Bedarf an Handwerkerleistungen mit dem Faktor 20 an und
möchte mich dabei auf eine möglichst hohe Qualifikation
und Qualität des eingesetzten Personals der Kontraktoren
verlassen. Das kann zu kritischen Situationen führen, dass
wir nur dank der Sprachkenntnisse unserer Mitarbeiter mit
Subunternehmern kommunizieren können, die selbst weder des Deutschen noch des Englischen mächtig sind. Das
passiert, wenn wir uns im Ergebnis der Ausschreibungen
auf Preise einlassen, die aus technischer Sicht als zu niedrig
eingeschätzt werden. Hier entstehen echte Risiken für den
Anlagenstillstand.
Wo sehen Sie hier einen Lösungsansatz? Mehr Kommunikation zwischen Einkauf und Technik?
» Dr. Tobias Laiblin: Der zentrale Punkt ist weniger zu pauschalisieren, sprich darauf zu verzichten, das Tagesgeschäft in
der Mechanik zusammen mit dem Bedarf von Anlagenstillständen auszuschreiben. Für mehr Differenzierung braucht
der Einkauf aber einen größeren zeitlichen Vorlauf. Wenn wir
die angeforderten Mechanikleistungen in den Stillständen
der vergangenen 15 Jahre anschauen, dann brechen wir das
bisher einfach herunter auf einen Jahresdurchschnitt an Stillstandsvorbereitung, die innerhalb von zwei bis drei Monaten
komplett geliefert werden soll. Und wir hätten eine zweite
Menge, die über zwölf Monate verteilt beschafft werden
sollte. Vielleicht ist als Alternative in diesem Fall ein separater
Rahmenvertrag für Stillstandsleistungen sinnvoll. Aber das ist
nicht ganz einfach, weil man die Anforderungen in der Chemie nicht immer so gut miteinander vergleichen kann. Für
die individuelle Anlage, an der man drei, vier Stillstände in
den letzten neun Jahren abgewickelt hat, kann man das sehr
wohl. Wenn ich das allerdings auf eine zweite Anlage auf der
anderen Seite im Chemiepark übertragen möchte, liege ich
sehr wahrscheinlich falsch. Die Anlagen unterscheiden sich
deutlich im Verbund und bei ihren Prozessen. Vielfach haben
sich auch die Betriebsstrukturen unterschiedlich entwickelt.
Wechseln wir zum Abschluss von der Organisation und
Technik auf den Faktor Mensch. Wie schätzen Sie die Folgen des demographischen Wandels für Ihren Bereich ein?
» Dr. Tobias Laiblin: Der demographische Wandel kommt
definitiv. In meiner Gruppe sind 150 Mitarbeiter tätig, davon
sind 25 erfahrene Kollegen, die in den nächsten Jahren in den
Ruhestand gehen werden. Wir arbeiten daran, dass sie ihr
langjähriges Erfahrungswissen, das sich nicht in Datenbanken
und Handbüchern abspeichern lässt, an die jüngeren Kollegen übergeben. Hier haben wir noch keine gezielten Modelle
entwickelt, außer dass viele der Älteren gesagt haben: „Gebt
mir mal ein oder zwei junge Leute an die Hand. Unter meiner
Obhut lernen sie, wie man einen Stillstand solide über die
Bühne bringt“. Dies funktioniert gut, geht aber damit einher,
dass man zusätzliche Stellen hierfür schaffen muss. In diesem
Bereich müssen wir in den nächsten Jahren noch mehr tun
und lernen/ausbilden.
Evonik Technology & Infa­
structure GmbH
Paul-Baumann-Str. 1
45772 Marl
Tel.: +49 (0) 2365 / 49 - 01
Fax: +49 (0) 2365 / 49 - 02
Internet:
www.evonik.com
Ansprechpartner
Dr. Tobias Laiblin
Leiter Projekte/Revisionen/
Montagen
Tel.: +49 (0) 2365 / 49 - 20 29
E-Mail:
[email protected]
Zugleich sind wir dabei, jüngere Leute um die 30 für unsere
Einheit zu gewinnen. Aber nicht jeder eignet sich für die Arbeit
mit einem „schwierigen“ Betreiber. Wir erklären den jungen
Kollegen und in hoffentlich wachsenden Maße auch Kolleginnen, dass sie im Projektgeschäft lange Zeit ohne direkte Rückmeldung arbeiten müssten. Dagegen bekommen sie in den
betriebsnahen Projekten und Anlagenstillständen sofort Feedback, ob das, was sie sich überlegt haben, überhaupt funktioniert oder nicht. In einem Stillstand und erst recht bei einem
kurzfristig angemeldeten sind die normalen Entscheidungswege zu lang, es muss kurzfristig entschieden werden. Dieser
Punkt ist für die beteiligten Verantwortlichen attraktiv, weil
man im Stillstand tatsächlich noch direkt entscheiden muss
(da die Produktion steht) und dadurch auch relativ zeitnah die
Ergebnisse seiner Entscheidungen erleben wird.
Meist haben wir Meister oder Techniker, die im Betrieb Handwerker waren, ihren Meister und Techniker gemacht haben
und an den Punkt gekommen sind, an denen das Tagesgeschäft ihnen nicht mehr genug ist. Sie suchen die Herausforderung und möchten auch Mitarbeiter führen. In einem
Anlagenstillstand mitzuarbeiten ist für diese jungen Kollegen
eine echte Karriereperspektive. Wir setzen auf die Mitstreiter, die nach ihrem ersten, wirklich anstrengenden Stillstand
motiviert sind, weiter zu machen und noch besser zu werden.
Jahrbuch Turnaround 2016 | 25
FACHBEITRAG
Ambitioniert und realistisch zugleich?
Langfristige Ziele für Stillstände richtig definieren!
Geplante Anlagenabstellungen / Turnarounds (TAR) werden in zyklischen Intervallen durchgeführt. Daher sind sowohl der ungefähre Zeitpunkt, die Größenordnung der Maßnahmen als auch eine geschätzte Abstellungsdauer in
der Regel langfristig bekannt. Der Einfluss von Turnarounds auf Gesamtanlageneffektivität (OEE), Geschäftsergebnis,
Kosten und Cash Flow sind in Abhängigkeit des Anlagentyps, TAR Größe und Dauer zum Teil signifikant.
Gert Müller
Practice Group Leader Turnaround,
T.A. Cook & Partner Consultants GmbH
Es ist daher gängige Praxis, dass der erwartete Einfluss von
TARs in der Mittel- und Langfristplanung eines Standorts
abgebildet wird. Bei der Qualität dieser Planung gibt es aber
zum Teil erhebliche Unterschiede. Nicht immer reflektiert
die Planungsgenauigkeit die zum Zeitpunkt der Erstellung
der Mittel- und Langfristplanung zur Verfügung stehenden
Informationen. Die Folge sind zum Teil signifikante Abweichungen zwischen den langfristig gesetzten Zielen und den
Zielvorgaben, die im Rahmen der Stillstandsplanung erstellt
werden. Im Konzern-Kontext können daher Budgets teilweise langfristig nicht optimal allokiert werden. Des Weiteren wird zum Teil ein beträchtlicher Management-Aufwand
erzeugt, um Abweichungen zu begründen.
Berechnungsmethoden
Als Grundlage für die Erstellung der Langfristplanung werden
in der Regel die Ergebnisse vorangegangener TARs heran­
gezogen. Dabei hat die angewandte Schätzmethodik hat
einen direkten Einfluss auf die Belastbarkeit der Zahlen. Wir
unterscheiden grundsätzlich zwei Methoden, die bei der TAR
Langfristplanung zur Anwendung kommen:
1. Top Down-Schätzung
»» TAR-Kosten: Kosten des letzten TAR
++Inflation
++Signifikante Scope Änderungen
++Unvorhergesehenes
»» TAR-Dauer: Dauer des letzten TAR + Sicherheitsfaktor
2. Bottom Up-Schätzung
»» TAR-Kosten: Bewerteter Wiederkehrender Scope
++Bekannter und bewerteter zusätzlicher
Scope
++Erwarteter und zum Schätzzeitpunkt unbekannter Scope (Prozent)
++Infrastruktur, Planung, Material, Overhead
etc. (Prozent)
»» TAR-Dauer: Erwarteter kritischer Pfad (unter Berücksichtigung des bekannten TAR + Projekt Scope)
26 | Jahrbuch Turnaround 2016
Schauen wir uns die beiden Ansätze im Detail an. Der Top
Down-Ansatz lässt sich deutlich schneller und mit geringerem Aufwand umsetzen. Allerdings birgt diese Methodik Risiken. Zum einen besteht das Risiko, dass Ineffizienzen, die bei
der Abwicklung des vorangegangenen TARs (= Berechnungsgrundlage) aufgetreten sind, in die Zukunft extrapoliert werden. Wenn sich zum Beispiel der letzte Stillstand durch Probleme beim Wiederanfahren der Anlage verlängert hat, sollte
diese „Überlänge“ nicht automatisch in die Schätzung der
Dauer für den nächsten TAR übernommen werden. Ansonsten kann eine ambitionierte Zielsetzung nicht gelingen. Ein
weiteres Risiko ist die Qualität der in der Vergangenheit erfassten Kosten. Wurden zum Beispiel auf Grund geänderter
Kontierungsrichtlinien / -methoden Kosten außerhalb der
endgültigen TAR Kosten erfasst, ist die Basis für die Schätzung des kommenden TARs verzerrt. Eine weitere Herausforderung der Top-Down Methodik ist der geringe Bezug zum
erwarteten Scope. Diese fehlende Transparenz erschwert
den Abgleich mit später im Prozess erstellten Schätzungen,
die auf dem tatsächlichen Scope basieren. Abweichungen
sind daher kaum nachvollziehbar.
Die Bottom Up-Schätzmethodik hat eine wesentlich höhere
Transparenz und Genauigkeit als die Top Down-Schätzung,
da sie auf erwartetem Scope und detaillierteren Fakten und
Annahmen basiert. In der Regel sind 60 – 80 Prozent des TARArbeitsumfangs wiederkehrender Scope (z. B. Inspektion­en,
Reparaturen und Wartungen in regelmäßigen Abständen),
d. h. ein Großteil der zu öffnenden Kolonnen, Wärmetauscher, Behälter etc. ist langfristig bekannt und kann als
Grundlage für die Schätzung genutzt werden. Die finanzielle
Bewertung des Scopes basiert auf den damit verbundenen
Arbeitsstunden (die entweder Anhand der Historie oder
Arbeitswert-Katalogen ermittelt werden) und dem erwarteten Stunden/AW-Verrechnungssatz. Alle anderen Kosten, die
über diese Scope Bewertung nicht abgedeckt sind (z. B. Infrastruktur, Planung, Material etc.), werden entweder anhand
von Erfahrungen anteilig (in Prozent) zu den geschätzten
Gesamt­kosten, oder besser noch auf der Basis zur Verfügung
stehender Daten auch „von unten nach oben“ ermittelt.
FACHBEITRAG
T. A. Cook & Partner
Consultants GmbH
Leipziger Platz 1 und 2
10117 Berlin
Tel.: +49 (0) 30 88 43 07 – 0
Internet: www.tacook.com
Scope Accuracy
90%
80%
70%
60%
Long Term
Estimating Accuracy
Ansprechpartner
Scope Freeze
Front End Loading
Exec
40%
Historical Data
30%
Inflation Indices
Benchmarks
Available Base Data
Gert Müller
Practice Group Leader
Turnaround
E-Mail: [email protected]
Scope Volume
Cost Drivers
20%
Market Data
Estimating Norms
10%
Work Pack Data
Contractor Quotes
Abb. 1: Korrelation von Scope-Genauigkeit und Grad der Schätzung auf der Zeitachse
Die Bottom Up-Methodik ist aufwendiger als der Top DownAnsatz, kann aber langfristig fortgeschrieben werden.
Es kommt damit also nur zu einem Vorziehen des Aufwands zur Erstellung der Schätzung, der später in der TARPlanungsphase ohnehin erbracht werden muss. Im Ergebnis
liegt eine transparente und belastbare Schätzung vor.
Generell können beide Methoden eingesetzt werden, solange die Vor- und Nachteile und entsprechende Einordnung der Ergebnisse klar sind. Im Idealfall werden bei der
Bestimmung der TAR Schätzung drei Messpunkte erstellt.
Mit Top Down bekommt man eine schnelle Hochrechnung.
Dessen Ergebnisse vergleicht man mit den Werten des aufwändigeren Bottom Up-Verfahrens. Zusätzlich können, soweit vorhanden, interne und externe Benchmarks zu Rate
gezogen werden, um die eigene Position im Vergleich zu
Marktbegleitern einzuschätzen. Die Wahrheit liegt wie so
oft irgendwo in der Mitte.
Good Practice
Unabhängig davon, welche Methodik zur Anwendung
kommt, sollte die Schätzung so akkurat wie möglich, die
zum Zeitpunkt x vorliegenden Informationen berücksichtigen und abbilden (Abb. 1).
Als good practice gelten folgende Regeln für die Erstellung langfristiger Ziele für die Dauer und Kosten von Turn­
arounds:
»» Langfristige Ziele für Stillstände sollten zyklisch überprüft und nach Bedarf angepasst werden. Rahmenbedingungen können sich ändern (z. B. Annahmen zum
Arbeitsumfang). Was im letzten Jahr noch richtig war,
ist nicht zwingend auch heute noch aktuell.
»» Die zur Verfügung stehenden Informationen zur Erstellung
der Langfristplanung sind zumeist begrenzt. Daher müssen an bestimmten Stellen Annahmen getroffen werden.
Eine ungenaue Annahme ist meist besser, als einen As-
»»
»»
»»
»»
pekt, der die Kosten erhöhen oder die Dauer verlängern
kann, komplett unberücksichtigt zu lassen.
Absolute Zahlen vermitteln oft das Gefühl, dass diese
genau und belastbar sind. Eine Schätzung, die Jahre vor
der Durchführung des Turnarounds und teilweise auf
der Basis von Annahmen erstellt wird, birgt einen Grad
an Ungenauigkeit. Es ist daher sinnvoll Schätzungen als
Spannen (Ranges) und mit der erwarteten Genauigkeit
(Prozent) anzugeben.
Auf Grund der länger werdenden TAR-Zyklen hat die
Einbindung von Invest-Projekten einen wachsenden
Einfluss auf Budget und Dauer der Abstellungen. Ein
regelmäßiger und zeitiger Abgleich bekannter Projekte mit den Stillstandszielen, insbesondere der Dauer
ist wichtig. Häufig bestimmt ein Projekt den kritischen
Pfad eines Turnarounds.
Die Berechnungsgrundlage und Annahmen sollten gut
dokumentiert werden. Zahlen im Rahmen von Schätzungen müssen immer in ihrem Kontext interpretiert
werden können.
Der Abgleich mit geeigneten Benchmarks ist sinnvoll. Es
ist gut zu wissen, wo die eigenen Ziele im Vergleich zum
Wettbewerb stehen.
Die Definition ambitionierter und realistischer Ziele ist der
erste Schritt auf dem Weg zu sicheren und erfolgreichen
Stillständen. In vielen Unternehmen der Prozessindustrie
finden sich mannigfaltige Daten und Erfahrungswerte für
die langfristige TAR-Planung. Mit der richtigen Methodik
und einem strukturiertem Vorgehen können diese Potentiale für die Weiterentwicklung des Turnaround Managements erschlossen werden. Der Erfolg der konsequenten
Anwendung wird sich anhand der positiven und nachhaltigen Beeinflussung wesentlicher Kenngrößen wie OEE,
­Geschäftsergebnis usw. messen lassen.
Jahrbuch Turnaround 2016 | 27
FACHBEITRAG
FACHINTERVIEW mit Peter Haslinger
Stillstandsplanung – Status Quo und Weiterentwicklung
Herr Haslinger, Sie unterstützen seit vielen Jahren Betreiber bei der Vorbereitung und Durchführung von
Stillständen. Wie schätzen Sie die Planungsqualität insgesamt ein?
Peter Haslinger
Geschäftsführung, TAS Planungs­
gesellschaft mbH
» Peter Haslinger: Mit dem Blick auf die Vorlaufzeit können wir aus unserer Erfahrung sagen, dass die Raffinerien
und die petrochemischen Unternehmen früh mit der Planung beginnen. Im Bereich der chemischen Industrie wird
hingegen oftmals erst spät die Planung in Angriff genommen. Das erschwert den weiteren Verlauf. Allgemein lässt
sich sagen, dass die Qualität der Planung noch nicht das
Niveau von Raffinerien und Petrochemie erreicht hat.
Wo liegen aus Ihrer Sicht die Ursachen für diesen Entwicklungsabstand?
» Peter Haslinger: Die Chemie-Unternehmen haben früher
eigene Werkstätten in größerem Umfang betrieben, dessen
Personal auch den wesentlichen Teil der Stillstände übernommen haben. Somit gab es nicht den Zwang, rechtzeitig
Ausschreibungsunterlagen zu erstellen. Das ist auch einer
der Gründe dafür, dass auch heute noch die mechanischen
Arbeiten mit eigenem Personal durchgeführt werden.
Allerdings beobachten wir seit einigen Jahren einen Umgestaltungsprozess in der Chemie. Die eigenen Handwerkerressourcen werden reduziert bzw. ausgelagert, so dass vermehrt externe Dienstleister in die Abstellungen integriert
werden müssen.
Mit welchem Vorlauf sollte ein Betreiber mit der Stillstandsplanung beginnen?
» Peter Haslinger: Das hängt natürlich von der Größe und
der Komplexität des Turnarounds ab. Wenn der Betreiber
einen externen Planungsdienstleister mit ins Boot holt,
sollte der Startschuss mindestens ein Jahr vorher erfolgen.
Wenn Sie ein ganzes Chemiewerk abstellen wollten, wäre
das natürlich zu wenig. Aber die Chemie kennt ja eher die
Teilabstellungen, die sich von den Großabstellungen der
Raffinerien deutlich unterscheiden. Als Faustregel kann
man formulieren: Bei kleineren und mittleren Anlagen wird
einen Planungsvorlauf von einem Jahr benötigt.
28 | Jahrbuch Turnaround 2016
Entscheidend für den Erfolg ist die gute Zusammenarbeit
zwischen den Verantwortlichen auf der Betreiberseite und
dem externen Planungspartner. Wir stellen uns hierbei auf
die individuelle Organisationsstruktur unseres Auftraggebers ein. In der Regel gibt es zwei Grundvarianten in der
chemischen Industrie. Entweder ist schon ein Stillstandsleiter benannt worden, der unser zentraler Ansprechpartner
ist, oder der Leiter der Instandhaltung übernimmt diesen
Aufgabenbereich mit. Manchmal beginnt der Leiter der Instandhaltung mit der Vorbereitung in der frühen Phase und
übergibt sie später an einen neu benannten Verantwortlichen für die Stillstandsorganisation.
Bei kleineren Standorten oder Anlagen gibt es manchmal
auch keinen Leiter der Instandhaltung, sondern nur einen
Betriebsleiter, der neben der Produktion auch den Bereich
der Instandhaltung betreut.
Stillstände sind bekanntermaßen ein saisonales Geschäft, das sich auf wenige Wochen im Frühjahr und im
Herbst konzentriert? Welche Planungsvorläufe brauche
ich als Betreiber, um die externen Ressourcen an Handwerkern, Technik, Logistik und Material sicherzustellen?
» Peter Haslinger: Je nach Größe der Abstellung sollte der
Betreiber ein bis zwei Jahre Vorlauf veranschlagen. Wichtig
ist es, die Marktnachfrage zu beobachten. Hier kann die
Zusammenarbeit mit einem Planungsdienstleister zusätzlichen Nutzen bringen, da wir aufgrund der langjährigen
Kooperation mit vielen Betreibern und vielen Kontakten im
Netzwerk des Industrieservice einen guten Überblick haben. Wer zum Beispiel erst im letzten Sommer oder gar im
Herbst mit der Stillstandsplanung für April 2016 begonnen
hat, könnte ernste Probleme bekommen, da sich für diesen
Zeitraum schon seit längerem eine Ballung von Abstellungen abzeichnet.
Die Mehrzahl der Betreiber hat ihre Organisation im
Bereich der Technik und Instandhaltung verschlankt.
Welche Folgen hat das für die Vorbereitung und Durchführung von Stillständen?
» Peter Haslinger: In der Planung wird vermehrt schon
von eigenen Mitarbeitern hin zum externen Personal ge-
FACHBEITRAG
wechselt. Wenn die Aufgabe zum ersten Mal von einer
Partnerfirma übernommen wird, sollte der Betreiber einen
längeren Vorlauf einplanen. Beim zweiten Mal kann der
Aufwand schon besser eingeschätzt werden, weil der Planungsdienstleister die Anlage schon kennt.
Gerade wenn der Kunde nur alle fünf Jahre eine Abstellung
hat, macht es keinen Sinn, permanent Planungsressourcen
bereit zu halten. Ein gutes Beispiel ist die einsträngige Total
Raffinerie in Leuna, die alle fünf Jahre komplett abstellt.
Hier lohnt es sich für den Betreiber, für die Planungsphase,
die etwa zweieinhalb Jahre vor dem Turnaround startet,
sich mit externen Planungsressourcen zu verstärken. Aber
auch ein Chemiestandort, der immer wieder größere und
kleinere Stillstände hat, profitiert von der Unterstützung
durch einen Planungsdienstleister.
Der heutige Dienstleistungsmarkt bietet den Betreibern
eine solide Auswahl an qualifizierten Planungsunternehmen. Die meisten von ihnen haben bereits ihre Erfahrungen
gemacht und wissen, auf wen sie sich verlassen können.
Welche weiteren Faktoren spielen neben dem frühzeitigen Planungsbeginn eine wichtige Rolle für die
Zusammenarbeit zwischen Betreiber und Planungsdienstleister?
» Peter Haslinger: Die Abstimmung zwischen den Beteiligten muss funktionieren. Das geht aber nur, wenn man die
richtigen Leute zusammenbringt. Wenn die sprichwörtliche
Chemie nicht stimmt, läuft es nicht rund. Das ist noch ein
Grund, mit der Stillstandsvorbereitung früher zu beginnen.
So haben das Betreiberteam und der Planungspartner die
notwendige Zeit, um die Eckpunkte gemeinsam zu erarbeiten. Was der Kunde sich wünscht, muss mit dem Dienstleister abgeglichen werden, damit er das auch umsetzen
kann. Die Vorstellungen beider Seiten decken sich nicht
immer. Daher muss entschieden werden, können die Ziele
des Auftraggebers mit dem geplanten Aufwand überhaupt
realisiert werden.
Stellen wir uns vor, dass die Planung frühzeitig gestartet ist und die Kommunikation in der Stillstandsorganisation läuft. Welche Verbesserungspotentiale können
dank dieser guten Startbedingungen vom Betreiber genutzt werden?
» Peter Haslinger: Bei der Stillstandsdauer gibt es auf jeden Fall Raum für Verbesserungen. Das gilt für Raffinerien,
Petrochemie und Chemie trotz Unterschiede in Größe und
Komplexität gleichermaßen. Häufig wird ein zentrales Zeitfenster für die technische Ausführung genutzt, das in Wirklichkeit aber aus verschiedenen Zeitfenstern besteht, die
jedoch teilweise nicht genutzt werden. Bei einem Anlagenteil könnten sie schon zwei Tage vorher mit der Abstellung
beginnen, aber diese Anlage wird „brach“ liegen gelassen,
obwohl vielleicht schon im Vorfeld Maßnahmen durchgeführt werden könnten. Das gilt auch für das Wiederanfahren. Ein Anlagenteil könnte erst später in Betrieb gehen, so
dass man dort man noch zwei Tage länger arbeiten könnte.
Ich bin überzeugt, dass wir in den meisten Fällen die Dauer
des Kern-Stillstands noch verkürzen können.
Das hängt aber vom Betreiber und seiner Produktionsplanung ab. Ist die Marktnachfrage nach dem Produkt hoch,
amortisiert sich dieser organisatorisch und sicherheitstechnisch aufwändigere Ansatz schnell und senkt maßgeblich
die indirekten Kosten des Stillstands. Ob sich der zusätzliche Aufwand lohnt, muss in der frühen Planungsphase
diskutiert und entschieden werden.
Optimierungsbedarf sehen wir auch beim Thema Puffer in
Terminplänen. Wir begegnen öfter Planungssituationen,
wo zum Gürtel noch der Hosenträger angezogen wird. Die
notwendigen Puffer im Plan sollte man unbedingt darstellen und nicht verstecken. Es ist auch häufig zu beobachten,
dass Zeitwerte durch verschiedene Instanzen mehrfach mit
Sicherheitszuschlägen beaufschlagt werden.
Wie schätzen Sie das Nutzenpotential der digitalen
Anlagendokumentation, deren Anbieter in letzter Zeit
auch gerade auf die Anwendungsmöglichkeiten für die
Stillstandsorganisation verweisen?
» Peter Haslinger: Mit Sicherheit ist eine digitale Anlagendokumentation von Vorteil. Wie sah die Anlage vor fünf
Jahren aus und wie heute? Wo finden sich die Abweichungen beim Equipment? Wenn dieser Abgleich elektronisch
durchgeführt werden kann, ist schon viel Arbeit gespart.
Gerade in der chemischen Industrie werden Anlagen häufig erweitert und umgebaut. Die Hauptaufgabe ist hier die
Wiederholungsplanung. Wenn das digitalisiert ist und man
„auf Knopfdruck“ erkennen kann, was hat sich im Vergleich
zum letzten Mal geändert, können Personalaufwand und
Zeit reduziert werden. Auf der Soll-Seite stehen allerdings
größere Investitionen für Einführung und Pflege der digitalen Anlagendokumentation, die vom Betreiber in jedem
Fall mit dem erwarteten Nutzen abgewogen werden muss.
Es wäre schon viel erreicht, wenn für jedes Equipment der
Arbeitsplan hinterlegt wird, sei es im SAP oder in einem
anderen System. Wenn alles an richtiger Stelle hinterlegt ist, läuft die Vorbereitung deutlich reibungsloser. Als
Faustregel kann man sagen: Wenn ich für meine Routine
Maintenance das SAP gut nutze, profitiere ich auch bei der
Vorbereitung meiner Stillstände.
Bei den Arbeitspaketen geht der Trend eher wieder in
Richtung auf eine gröbere Planungstiefe. Welchen Weg
empfehlen Sie Ihren Kunden?
» Peter Haslinger: Aus meiner Erfahrung ist der richtige
Mittelweg, bei jedem Ressourcenwechsel einen neuen Vorgang bzw. Arbeitsplan zu haben. Ich möchte es am Beispiel
der Wärmetauscher kurz erläutern.
Erst kommt der Gerüstbauer und stellt ein Gerüst auf. Es
folgt der Isolierer und isoliert aus. Anschließend öffnet der
Schlosser die Haube und der Industriereiniger übernimmt
die Säuberung. Die Inspektion führt nun den finalen Check
Jahrbuch Turnaround 2016 | 29
FACHBEITRAG
TAS Planungsgesellschaft mbH
Amselweg 11
65719 Hofheim-Marxheim
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.tas-plan.de
Verwaltung
Industriepark Höchst
Gebäude D 250/D 251
65926 Frankfurt am Main
Tel.: +49 (0) 69 / 305 36 891
Fax: +49 (0) 69 / 305 36 899
Ansprechpartner
Peter Haslinger
Geschäftsführung
Mobil: +49 (0) 160 / 77 50 07 5
E-Mail:
[email protected]
durch. Wenn die Arbeitsgänge nicht mehr als ein oder zwei
Tage dauern, ist es sinnvoll, mehrere Vorgänge miteinander
zu vereinen. Es muss immer klar messbar sein. Bei jedem
Ressourcenwechsel wird ein neuer Arbeitsschritt aufgestellt, der nicht länger als ein oder zwei Tage sein sollte,
damit er messbar bleibt. Das ist der Mittelweg bei Stillständen, den wir unseren Kunden meistens vorschlagen.
Ich schätze, dass dieser Mittelweg in ca. zwei Drittel der
Stillstände gegangen wird.
Das Management interessiert sich naturgemäß nicht
für Arbeitspakete, sondern benötigt einen kompakten
Überblick zum Geschehen auf den Baustellen des Turn­
arounds. Welche praktikablen Ansätze sehen Sie hier
bei Ihren Kunden im Einsatz?
» Peter Haslinger: Manche Kunden definieren KPI‘s zur
Steuerung des Turnarounds. Ein KPI wäre beispielsweise
„Alle Anlagenteile geöffnet“. Der nächste Schritt wird mit
dem KPI „Alle zu reinigenden Teile sind gereinigt“. Die Bestimmung erfolgt über den Terminplan. Mit Hilfe der KPIs
kann ich schnell und zuverlässig eine Aussage treffen, in
welchem Zustand sich meine Anlage im laufenden Stillstand befindet.
Zuerst werden alle Anlagenteile geöffnet und anschließend
inspiziert. Zu diesem Zeitpunkt wissen wir, wo Reparaturen eventuell erforderlich sind, die vorher nicht geplant
waren. Wenn alle Equipments inspiziert und entsprechende Schadensanalysen durchgeführt wurden, darf es keine
großen Überraschungen mehr geben. Dieser Zeitpunkt
sollte spätestens nach dem Ende des ersten Drittels der
Stillstandsdauer erreicht worden sein. Jetzt erst kann das
Management sicher sein, ob alles bis zum anvisierten Endtermin fertig wird.
Für die weiteren zwei Drittel des Stillstands spielt die
Termineinhaltung die wesentliche Rolle. Jetzt muss der
Progress im Fokus gehalten werden, damit auch wirklich termingereicht wieder angefahren werden kann. Der
nächste Punkt auf der Zeitachse heißt „Alle Equipments
sind gereinigt, der nächste ist „Alle Equipment inspiziert“.
30 | Jahrbuch Turnaround 2016
Es folgen „Alle Equipments sind geschlossen“ und zuletzt:
„Alle Equipments sind richtig bearbeitet, abgenommen und
QM-Maßnahmen durchgeführt“. Das sind KPI‘s, die das Management sehr gut unterstützen. Wenn Planabweichungen
sichtbar werden, kann zeitnah gegengesteuert werden, um
den Endtermin zu halten.
Das funktioniert aber nur, wenn die Rückmeldungen
von den Baustellen zeitnah und zuverlässig erfolgen.
Wie können Betreiber und Kontraktoren hier gut zusammenwirken?
» Peter Haslinger: Mehr als einen Tag Differenz bei der
Rückmeldung ist nicht zu tolerieren. Es macht Sinn vor
Stillstandsbeginn, fixe Termine mit den Kontraktoren oder
Gewerken zu vereinbaren, bis wann eine Rückmeldung
erwartet ist. Das sollte auch so gelegt werden, dass der
Terminplaner das noch einbauen kann. Von allein läuft das
nicht. Also ist man gut beraten, bereits im Vorfeld Überzeugungsarbeit leisten, um klar zu machen, dass es für alle
wichtig ist zu wissen, wo man überhaupt steht und bei Bedarf schnell korrigierende Maßnahmen zu treffen.
RFID-Lösungen werden schon seit einer Reihe von Jahren angeboten. Was bringen sie für die Erhöhung der
Rückmeldequalität und -geschwindigkeit?
» Peter Haslinger: Einzelne Betreiber nutzen bereits RFIDTags für Equipments in Stillständen. Sie ermöglichen eine
eindeutige Identifikation und die Daten können mit Lesegeräten schnell und leicht ausgelesen werden. Die OMV hat
es im Stillstand 2014 in Burghausen für bestimmte Equipments realisiert. So konnte genau verfolgt werden, welche
Equipments bzw. Teile sich auf den Waschplätzen befinden
und welche in der Werkstatt. Das wurde mittels Schnittstelle zum SAP erfasst und ausgewertet.
Solche Einsatzszenarien halte ich für die nächsten Jahre für
vielversprechend. Aber auch hier gilt wieder, dass ich zuerst
eine solide Strukturierung meiner Anlage im SAP oder vergleichbaren System pflegen muss, um solche technischen
Möglichkeiten mit Gewinn nutzen zu können.
FACHBEITRAG
FACHINTERVIEW mit Steffen Weber
TAR-Volumen versus Reliability –
Risikobasierte Methoden für das Scoping
Herr Weber, Sie und Ihr Team verfügen über ein großes
Erfahrungswissen in der Vorbereitung und Durchführung von Stillständen. Braucht es neben der langjährigen Übung auch noch risikobasierte Methoden für das
Scoping?
» Steffen Weber: Jeder Stillstand hat seine eigenen Rahmenbedingungen. Erfahrungen aus vergangenen Abstellungen
sind zweifellos wertvoll, aber für den nächsten „Turnaround
and Inspection“ (T & I) bedarf es wesentlich mehr. Der „neue“
Stillstand muss an die „neuen“ Rahmenbedingungen angepasst werden, insbesondere wenn man die Entwicklung der
Mineralölbranche in Deutschland bzw. Europa betrachtet.
So ist für uns der Ansatz der Risk Based Work Selection
(RBWS) ein gutes Instrument, um die Kritikalität der Maßnahmen darzustellen. Wir nutzen es in erster Linie als
Selektionskriterium, um die am Turnaround Beteiligten zum
Nachdenken zu bringen, ob etwas unbedingt im Stillstand
erledigt werden muss oder nicht. Für diese risikobasierte Entscheidungsfindung haben wir eine Prozedur mit der
entsprechenden Matrix erarbeitet. Viel wichtiger ist aber,
dass wir damit ein Verfahren haben, um den einzelnen Fachbereichen eine Orientierung an die Hand zu geben, was in
den T & I gehört und was nicht. Damit legen wir eindeutig
fest, wie was budgetiert und abgewickelt wird, entweder innerhalb oder außerhalb des Stillstandes. Die Risikomatrix ist
im Grunde genommen nur die Quintessenz des Verfahrens.
Entscheidender ist das Verfahren selbst, das die Fachbereiche in das Scoping gut einbinden soll und natürlich in der
gesamten Organisation gelebt werden muss.
lichkeiten eruieren, um unter Gewährleistung der Anlagensicherheit und Verfügbarkeit auch die Stillstandsabwicklung
und natürlich den Stillstandsumfang zu optimieren.
In anderen Aufgabenbereichen, z. B. hier das klassische Thema „Rohrreparaturen“, führt der risikobasierte Ansatz tatsächlich zu mehr Spielraum. Hier wird nun klar festgelegt,
was wäre die Ausfallwahrscheinlichkeit und wie lange könnte
man die Rohrleitung aufgrund der Risikoeinstufung, der Korrosionsrate bzw. des analysierten Schädigungsmechanismus
weiterbetreiben. Es werden die Konsequenzen definiert, im
Wesentlichen in Bezug auf die Anlagensicherheit, die Umweltrelevanz und was würde es bedeuten, wenn der Ausfall
mitten in der Betriebsperiode auftreten würde und unter
Beachtung möglichen Dominoeffekte für andere Anlagen.
So könnte man bei unkritischen Kühlwasserleitungen hinterfragen, ob sie im Betrieb repariert werden kann, ob es Bypass-Möglichkeiten gibt oder Leistungseinbußen wirtschaftlich vertretbar sind oder ob sie unbedingt im Stillstand ersetzt werden müssen.
Steffen Weber
Leiter Shutdown/Turnaround/POX
PIPING Projekt, TOTAL Raffinerie
Mitteldeutschland GmbH
Das sind grundsätzliche Entscheidungen, die von der Raffinerieleitungsebene zu bestätigen sind. Alles, was auf der Maßnahmenliste für einen T & I bzw. Shutdown „rein gepackt“
wird, kostet Geld und verlängert unter Umständen die Abstellung. Wir müssen hier die Raffinerie-Ziele der jeweiligen
Betriebsperiode berücksichtigen, denn schließlich werden
wir als Stillstandsorganisation über die strategischen Ziele
der Raffinerie gesteuert.
Wie sieht der konkrete Ablauf des Verfahrens aus? Gibt
es Themen oder Bereiche, die von der risikobasierten
Überprüfung grundsätzlich ausgenommen sind?
Im Unterschied zur herkömmlichen Schwarz/WeißBetrachtung, die nur „Innerhalb“ oder „Außerhalb des
T&I“ kannte, weist die Risikomatrix mehr Farben auf.
Lässt sich die Signalaussage an die Stillstandsorganisation aber genauso eindeutig definieren?
» Steffen Weber: Im Prinzip haben wir Spielregeln aufgestellt. Die gesetzlich vorgeschriebenen Prüfungen an statischen Ausrüstungen z. B. sind von vornherein für den Scope
gesetzt. In einigen Fällen mag es im Rahmen eines Prüfkonzepts Möglichkeiten der Verschiebung bzw. Optimierung von
Prüfinhalten geben. Im Endeffekt läuft es auf eine gesetzliche
Prüfung mit einem gewissen Umfang hinaus. Diese gesetzlich
vorgeschriebene Prüfung wird als risikobasiert quasi gesetzt
gesehen. Damit der Prozess effektiv ist, muss natürlich der
Fachbereich Inspektion im Vorfeld die entsprechenden Mög-
» Steffen Weber: Im Endeffekt muss es eine klare Entscheidung geben, ob eine Maßnahme im Stillstand realisiert wird
oder nicht. Je früher diese Entscheidung fällt, umso besser.
Die heutige Risikomatrix, die Risiken als Produkt von Wahrscheinlichkeit und Konsequenzen definiert, arbeitet mit den
Farben Grün, Gelb, Blau und Rot. Die Bedeutung der Farben
wird aber jeweils in Abhängigkeit von den strategischen
Raffinerie-Zielen festgelegt, die sich von einer Betriebsperiode zur nächsten durchaus unterscheiden können. Wird ein
zeitorientierter Stillstand angestrebt, dann nehmen wir z. B.
Jahrbuch Turnaround 2016 | 31
FACHBEITRAG
nur die mit rot markierten Maßnahmen in den Scope, um die
Stillstandsdauer zu begrenzen. Dann kann es wiederum Betriebsperioden geben, in denen die Verfügbarkeitsziele sehr
hoch sind, d. h. wir streben eine Maximierung der Verfügbarkeit/Zuverlässigkeit an, das heißt wir müssen im T & I deutlich mehr machen und möglicherweise bis zur letzten Stufe
gehen und somit alles in den Scope nehmen. Oder nehmen
wir die Stillstände, die von CapEx-Projekten bestimmt bzw.
dominiert werden und wieder andere Konsequenzen für das
Scoping haben.
Festzuhalten bleibt, dass der risikobasierte Ansatz keine
statische Matrix darstellt, sondern diese muss immer dynamisch mit den strategischen Raffineriezielen synchronisiert
werden. Das macht es zu einem guten, aber auch anspruchsvollen Arbeitsinstrument.
Schauen wir uns das Scoping im Detail an. Zu Beginn
treffen die Fachabteilungen ihre Auswahl an gewünschten Maßnahmen. Wie kommt nun hier die Kritikalitätsmatrix ins Spiel?
» Steffen Weber: Unser risikobasiertes Verfahren gibt den
Fachabteilungen Spielregeln für ihre Vorselektion an Aktivitäten im Stillstand vor. Wie bereits gesagt, sind Prüfungen
gesetzt. Bei redundanten Pumpen oder Motoren wird gleichfalls nicht diskutiert, diese sind in der Regel außerhalb des
Stillstandes zu instandhalten. Aufgrund der Vorgaben nimmt
der Fachbereich die redundanten Pumpen gar nicht erst in
die Vorselektion hinein. An diesem frühen Punkt nutzen wir
also diese Spielregeln (= raffinerieweite Festlegungen der
Verfahrensanweisung) bereits als Vorfilter, um uns später bei
der Diskussion mit den Fachabteilungen, beim eigentlichen
Cold Eye Review, auf die wirklich relevanten Maßnahmen zu
konzentrieren und die Anwendung der Kritikalitätsmatrix differenziert besprechen zu können.
In welcher Form werden die Diskussionen mit den
Fachabteilungen aufgesetzt und moderiert?
» Steffen Weber: Wir müssen hier zwischen den Abstimmungen zum Vorfilter und den Meetings der Business Teams
unterscheiden, in der das Cold Eye Review als Diskussion
32 | Jahrbuch Turnaround 2016
gelebt wird. Unsere Stillstandsorganisation steuert ein multidisziplinäres Team aus verschiedenen Fachabteilungen, das
die Regeln nach jedem Shutdown oder Turnaround anpasst.
Der zweite Schritt, die risikobasierte Entscheidungsfindung,
findet in den Business Teams statt, sprich in den Produktionseinheiten. Die Produktionseinheit oder Unit wird vom Betriebsleiter geleitet. In seinem Business Team arbeiten Spezialisten für Inspektion, Verfahrenstechnik, Automatisierung
usw. Die Stillstandsorganisation moderiert das Meeting und
ist im Prinzip der Gegenpol zum Betriebsleiter, wenn bestimmte Wünsche aus den Fachbereichen oder der Produktion kommen, die nicht mit den Stillstands-Zielen konform
sind oder einen eher grenzwertigen Charakter haben.
Welche Rolle übernehmen Sie als Stillstandsleiter in
den Beratungen der Business Teams?
» Steffen Weber: Wir dokumentieren die Meetings auch für
das Scoping und halten dabei auch die Gründe fest, warum
Maßnahmen abgelehnt bzw. verschoben worden sind oder
in der Routine-Instandhaltung zu realisieren sind. Wir stellen
also sicher, dass der Prozess in allen Business Teams anhand
der Verfahrensrichtlinien möglichst gleich abläuft. Im gewissen Sinne sind wir auch ein Gegenpol zum Produktionsleiter,
der sich aus verständlichen Gründen das Maximum wünscht.
Wenn beispielsweise der Stillstand zeitgetrieben ist, müssen
wir gegensteuern und klar sagen, dass nicht alles gemacht
werden kann. Die Entscheidung liegt natürlich immer beim
Produktionsleiter mit der Möglichkeit, die Eskalationsstufen zu nutzen. Wenn wir z. B. als Stillstandsorganisation mit
seinen Entscheidungen oder Maßnahmen der Fachbereiche
nicht einverstanden sind, geht das Verfahren in die nächsthöhere Eskalationsstufe, sprich zum Management.
In den Beratungen der Business Teams wird also eine
Auswahl von Equipments diskutiert, die Ihr Team vorbereitet hat?
» Steffen Weber: Wir gehen runter bis auf das Arbeitspaket, d. h. den Technischen Platz und diskutieren das auch im
Detail durch. Die SAP-Meldung zum Technischen Platz bzw.
die kompilierte Maßnahmenliste zum Technischen Platz
wird von uns so aufbereitet, dass alle am Tisch den Scope
FACHBEITRAG
Es gibt unbestritten einen Reduktionseffekt, den aber in
Prozent auszudrücken ist schwierig. Um es doch ein wenig
plastisch zu machen: wir hatten für den TA2014, unser Projekt „Matrix‘14“, ca. 7700 SAP-Meldungen aus den Bereichen
im System gehabt, unter Anwendung des vorhin genannten
„Vorfilter“. Aus denen sind nach dem Scoping/Cold Eye Review ca. 5000 Arbeitspakete geworden. Dieses Verhältnis
sollte man aber nicht verabsolutieren, denn manche Pakete
sind kombiniert worden, jedoch erfolgte unbestritten eine
Scope-Reduzierung, wobei besser der Begriff Scope-Optimierung zu verwenden ist.
verstehen und wir den Gesamtmaßnahmenkomplex eines
Arbeitspaketes betrachten können. Wir fragen im Vorfeld
nach, stellen Information zur Verfügung, prüfen, ob äußere Umstände im Baufeld zu beachten sind und stellen bei
Bedarf Unterlagen/Informationen zur Verfügung. Zum Beispiel bei Rohrleitungen betrachten wir zuerst die Rohrleitungsisometrie, um zu sehen, wo ist der optimale Einbindepunkt und wo wir Interferenzen zu anderen Rohrleitungen,
Steckscheiben/Spülprogrammen haben. Erst dann erfolgt
das Cold Eye Review.
Die Beratungen sind auf zwei Stunden begrenzt. Mehr wäre
ineffektiv und unsere Kollegen brauchen auch noch Zeit für
ihre Aufgaben im täglichen Anlagenbetrieb. Es macht keinen
Sinn an einem Vormittag 500 Maßnahmen „durchzudrücken“.
Das wäre dann ein reines Durchwinken oder Abwählen.
Ihre Planung beginnt je nach Art und Größe zwei bis
drei Jahre vor dem Event. Wann beginnen Sie die Cold
Eye Reviews?
» Steffen Weber: Wir starten damit ca. zwei bis zweieinhalb Jahre vor dem Stillstand, je nach Stillstandsumfanng.
Im Juli 2014 hatten wir den Großstillstand „Matrix‘14“. Die
Nachbereitungsphase lief bis zum Frühjahr 2015. In etwa
parallel dazu begannen im März 2015 bereits die Vorbereitungen für den nächsten Stillstand 2017. Jetzt, anderthalb
Jahre vor dem SD2017, ist die große Welle der Maßnahmen-Überprüfungen und Cold Eye Reviews bereits durchgeführt. Es gibt zwar noch einige Nachzügler, die einmal
monatlich diskutiert werden. Ein Jahr vor dem Stillstand ist
dann der klassische Scope Freeze. Ab hier steigt die Eskalationsstufe und es wird je nach Rahmenbedingungen die
Bestätigung der Maßnahmen auf eine höhere Managementebene gelegt. Die bei uns sogenannte ASA-Phase (Anforderungen für Zusatzarbeiten) startet ebenfalls ein Jahr vor
dem Stillstand.
Können Sie die quantitativen Effekte für die Reduktion
des TAR-Volumens dank Cold Eye Reviews beziffern?
» Steffen Weber: Es geht uns nicht per se um das Verkleinern von Stillstandsvolumina. Wir richten den risikobasierten
Ansatz so aus, dass der Scope mit den Vorgaben und strategischen Zielen der Raffinerie wie zum Beispiel Verfügbarkeit,
Kosten, Zeit, zeitoptimierter/scope-optimierter Stillstand
usw. kohärent ist.
Wo sehen Sie Potentiale für die Weiterentwicklung,
nachdem Sie die risikobasierte Methodik bereits seit
2008 sehr erfolgreich einsetzen?
TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH
Maienweg 1
06237 Leuna
Internet:
www.total-raffinerie.de
Ansprechpartner
Steffen Weber
Leiter Shutdown/Turnaround/
POX PIPING Projekt
Fachbereich R-IG
Tel.: +49 (0) 3461 / 48 - 4283
E-Mail:
[email protected]
» Steffen Weber: Ein wichtiges Thema, das vermutlich in
naher Zukunft nicht gelöst werden wird, ist die korrekte Bewertung der Ausfallwahrscheinlichkeiten. Das ist sicherlich
für viele Betreiber noch immer eine Grauzone. Es fehlen immer noch Datenbanken, die uns mit Prognose-Modellen unterstützen. Hier hatte die Offshore-Industrie mit den OREDA
Datenbanken einen Anfang gemacht. Die Konsequenz eines
Ausfalls können wir heute relativ genau bewerten, ebenso
die Dominoeffekte. Aber die Ausfallwahrscheinlichkeit der
Equipments zu bewerten ist, fällt immer noch schwer.
Da sind z. B. die Pumpenhersteller ein Schritt weiter, hier können wir die MTBF 1 der Hersteller heranziehen. Hingegen können wir uns bei einem Wärmetauscher nicht auf die MTBF
verlassen, sondern setzen auf die Erfahrungswerte der Mitarbeiter in Inspektion, Produktion und Instandhaltung und
den ordentlich dokumentierten Lebenslauf der Ausrüstung.
Das ist noch keine optimale Lösung.
Ideal wäre eine kombinierte Auswertung von MTBF
und Anlagenfahrweise?
» Steffen Weber: Richtig. Nehmen wir die Destillationsanlage,
die es in jeder deutschen Raffinerie gibt. Zu wissen wie sich die
MTBF der Wärmetauscher in der Vorwärmung in dieser Peer
Group unter Berücksichtigung der variablen Fahrweise, Ölsorten usw. verhält, wäre beim Scoping sehr hilfreich. Momentan
können wir nur auf die Lebenslaufakte des einzelnen Wärmetauschers zurückgreifen. Wir können aber keine globale Ausfallwahrscheinlichkeit definieren. Bei einer Gruppe von Wärmetauschern können wir mittels Analogieschluss vorgehen,
aber relativ hohe Unsicherheiten sind vorhanden. Bei einem
Wärmetauscher eines anderes Typs, der schon z. B. zwölf Jahre
nicht ausgefallen ist, haben wir zwar eine Inspektionshistorie,
aber wenig Anhaltspunkte, wie er sich unter einem geänderten
Fahrregime (siehe zunehmender Einsatz alternativer Rohöle)
verhält. Je nach den Konsequenzen des Ausfalls legen wir uns
einen aufs Lager oder es heißt „run to failure“. In letzterem
Fall zählen wir auf das Know how und das Engagement unserer
erfahrenen Kollegen.
1: MTBF = Mean Team Between Failures. Die Kennzahl erfasst die mittlere Betriebsdauer zwischen zwei Ausfällen.
Jahrbuch Turnaround 2016 | 33
FACHBEITRAG
FACHINTERVIEW mit Hans-Joachim Bartel
Optimale Bedingungen für die Zusammenarbeit
aus Sicht eines führenden IndustrieserviceUnternehmens
Hans-Joachim Bartel
Technischer Leiter, Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau
GmbH & Co. KG
Sie verfügen über jahrzehntelange Erfahrungen bei der
Durchführung von Anlagenstillständen in der Industrie.
Was macht aus Ihrer Sicht einen gelungenen Stillstand aus?
realisieren oder sie erfordern einen ausgezeichneten Sachverstand, um mit Know-how und Erfahrung gemeinsam mit
dem Kunden eine praktikable Lösung zu finden.
» Hans-Joachim Bartel: In meinen Augen sind verschiedene Kriterien maßgeblich, um einen Stillstand als gelungen zu
bezeichnen: Der wichtigste Punkt ist unbestritten der, dass
die Abwicklung unfallfrei erfolgt ist. Darüber hinaus ist eine
termingerechte Ausführung ohne Budget- und Plan-Überschreitungen ein weiterer signifikanter Meilenstein für eine
gute Abwicklung. Nicht zuletzt sind die präzise Planung und
Arbeitsvorbereitung ebenso entscheidend wie die Möglichkeit, dass zur Aufgabenstellung passende Personal einsetzen
zu können. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, sind alle Weichen für einen erfolgreichen Stillstand gestellt.
Während des Stillstands liegt das Hauptaugenmerk auf einer
konsequenten und effizienten Ausführung ohne nennenswerte Planabweichungen. Oft verursachen technische Unterlagen, die nicht dem entsprechen, was man in der Anlage
vorfindet, solche Planabweichungen. In diesem Fall kommt es
zu Verzögerungen, weil zunächst die technischen Unterlagen
erstellt werden müssen, die prinzipiell schon im Vorfeld zur
Vorbereitung und Planung des Shutdowns gebraucht würden.
Die meisten Anlagenbetreiber übergeben die Detailplanung für den Stillstand einem Hauptkontraktor wie
Ihnen. Was sind dabei die größten Herausforderungen
für Sie bzw. den Hauptkontraktor im Allgemeinen?
» Hans-Joachim Bartel: Erste Priorität hat sicherlich die
rechtzeitige Beauftragung. Oftmals wird hier Zeit verschenkt, die man dringend benötigt, um gut zu planen und
auszuarbeiten. Die Herausforderung liegt dann darin, die
verlorene Zeit aufzuholen.
Ist zum Zeitpunkt der Beauftragung der Scope of Work nicht
definiert und sind die Wünsche des Auftraggebers noch
nicht im Detail bekannt, kann das in Folge zu einer schwierigen Aufgabe erwachsen. Für den Hauptkontraktor ist es
wichtig dafür zu sorgen, dass der Auftraggeber zu einem
bestimmten Zeitpunkt den Scope of Work einfriert, d. h.,
dass ab dann keine wesentlichen Änderungen mehr vorgenommen werden.
Ist diese Hürde gemeistert, gilt es im nächsten Schritt die
Koordination der zahlreichen Schnittstellen, also die Abstimmung zwischen Betrieb, Arbeitssicherheit, Materialwirtschaft, Planung, den verschiedenen Gewerken usw. erfolgreich zu managen.
Häufig werden geplante Stillstandstermine nicht eingehalten, weil der Kunde entscheidet, den Shutdown zwei Monate nach hinten zu verschieben oder aber auch vorzuziehen.
Diese Anforderungen sind manchmal nur sehr schwer zu
34 | Jahrbuch Turnaround 2016
Was also erwarten bzw. wünschen Sie sich vom Anlagenbetreiber, um diese Herausforderungen zu meistern
und sich optimal vorbereiten zu können?
» Hans-Joachim Bartel: Optimal wäre eine dem Umfang
des Shutdowns entsprechende Vorlaufzeit. D. h. rechtzeitige
Beauftragung und Einfrieren des Scope of Work, um die Realisierung der vorgesehenen Stillstandstermine sicherstellen
zu können. In Ausnahmesituationen, wie dies Stillstände nun
einmal von Hause aus sind, bleiben Belastungssituationen unvermeidbar. Auch unter widrigsten Bedingungen gut zu funktionieren erfordert ein gutes Klima unter allen Beteiligten.
Wenn sich Betreiber und Industrieservice auf Augenhöhe
begegnen und gemeinsam die Steuerung über ein gewachsenes Team, das verlässlich und respektvoll miteinander arbeitet und überdies Freude am Ergebnis hat, übernehmen, kann
dies ungeahnte Synergien herbeiführen. Hier sind meines
Erachtens ganz wesentlich auch die Auftraggeber gefordert.
Welche Daten vom Betreiber sind für Hauptkontraktoren unverzichtbar für die Detailplanung?
» Hans-Joachim Bartel: Als Hauptkontraktor brauche ich
vor allem eine aussagefähige, schriftliche Darstellung des
Scope of Work. Der Anlagenbetreiber muss definieren, welche Arbeiten an diesem Stillstandspunkt durchgeführt werden sollen. Je präziser die Beschreibung, desto genauer kann
die Ausarbeitung des jeweiligen Punktes vorgenommen werden. Ist der Scope of Work definiert, sind vom Auftraggeber
die Verantwortlichkeiten verbindlich festzulegen. Wir erleben immer wieder, dass Leistungen miteinander vereinbart
werden und sich im Nachhinein herausstellt, dass der Gegenüber nicht zum Abschluss dieser Vereinbarung berechtigt war.
FACHBEITRAG
Daraus folgt, dass in Frage gestellt wird, ob die erbrachte
Leistung auch bezahlt wird. Als Hauptkontraktor benötige
ich vom Auftraggeber daher eine verbindliche Organisation, die verlässlich über Verantwortlichkeiten und Entscheidungskompetenzen informiert.
Bis vor wenigen Jahren ging der Trend zur immer detaillierteren Planung der Arbeitspakete. Beobachten
Sie auch, dass derzeit der Trend wieder in die Gegenrichtung geht und man mit gröberen Planungsgraden
arbeitet?
» Hans-Joachim Bartel: Die Diskussion, dass sich der Grad
der Planung ändere, ist mir bekannt. Aber erfahrungsgemäß hängt die Planungstiefe von der Größe des jeweiligen
Stillstands ab. Aufwand, Kosten und Wirkungsgrad dürfen
dennoch nicht unberücksichtigt bleiben. Jede Planung ist abhängig von der jeweiligen Aufgabenstellung und somit ist der
Grad der Planung stets neu zu definieren. Insofern sehe ich
beim Planungsgrad keine Trends.
Grundsätzlich bin ich aber ein Anhänger der detaillierten Planung. Ich denke, dass eine große Planungstiefe stets für gute
Koordination und reibungslosen Ablauf steht. Ein hohes Maß
an Planungstiefe führt während des Stillstands zu wesentlich
weniger Überraschungen und gewährleistet vielmehr einen
geordneten und einwandfreien Ablauf.
Welchen Einfluss auf Planungstiefe und zeitlichen Vorlauf haben für Sie die Größe und Komplexität des Turnarounds?
» Hans-Joachim Bartel: Das ist ein einfacher Zusammenhang: Je größer und komplexer der Stillstand, desto mehr
Vorlauf und detaillierte Konzeption braucht es. Dabei ist es
umso wichtiger, die Planung über den gesamten Stillstand diszipliniert zu leben und nicht irgendwann davon abzuweichen
oder zu improvisieren. Schon ein einziger undisziplinierter Tag
reicht aus, um den ganzen Stillstand aus dem Ruder laufen zu
lassen. Die Möglichkeit einer Korrektur gibt es hier eher nicht.
Über ausreichende Planungstiefe und genügenden zeitlichen
Vorlauf hinaus ist für mich eine gute Arbeitsvorbereitung ebenso wichtig. Wenn ich mit meinem Team die Job-Karten erstelle,
kann ich sicher sein, dass derjenige, der eine Job-Karte anfertigt,
auch später für die Ausführung dieses Punktes verantwortlich
ist. So stelle ich sicher, dass er sich mit dieser Aufgabenstellung
verantwortungsvoll und präzise auseinandersetzt.
Ein Generalstillstand in einer Raffinerie oder eine Teilabstellung in der Chemie können sehr unterschiedlich
sein. Welche Rolle spielt für Sie der Anlagentyp bei der
Planung?
» Hans-Joachim Bartel: Zwischen Raffinerien und Chemieanlagen gibt es einen großen Unterschied. Bei der Generalabstellung einer Raffinerie steht nach dem Abfahren
der Anlagenteile, dem Spülen und der Freigabe die gesamte
Anlage zur Verfügung. Bei den Teilabstellungen in der Chemie
hingegen wird in einer Anlage gearbeitet, in der die Produktion in einigen Abschnitten weiterläuft. Dadurch ergeben sich
vollkommen andere und wesentlich höhere Anforderungen
an die Arbeitssicherheit. Auch das Zusammenspiel mit dem
Betrieb ist viel intensiver. Das Vertrautmachen des Führungspersonals mit der Anlage hat einen höheren Stellenwert, weil
Komplexität und Kleinteiligkeit einer Chemieanlage noch einmal andere Anforderungen stellen. Ob es sich um eine Raffinerie oder Chemieanlage handelt, macht also einen großen
Unterschied für die Planung aus.
Effiziente Schnittstellen zwischen Betreiber und Dienstleister sind sowohl bei der Planung als auch bei der
Durchführung wichtig. Welche Anforderungen haben Sie
an die Schnittstelle zwischen der Stillstandsorganisation
des Betreibers und dem Planungsteam des Hauptkontraktors? Welche Verbesserungen wünschen Sie sich?
Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau
GmbH & Co. KG
Dieselstr. 13
50259 Pulheim
Internet: www.weberunternehmensgruppe.com
Ansprechpartner
Hans-Joachim Bartel
Technischer Leiter
Tel.: +49 (0) 2238 / 96501 - 36
E-Mail: hans-joachim.bartel@
weber-rohrbau.de
» Hans-Joachim Bartel: Schnittstellen sind Übergabestellen. Damit diese funktionieren, ist gute Kommunikation
unerlässlich. Zu den Tools gehören z. B. regelmäßige Meetings, in denen alle Beteiligten sämtliche Punkte gemeinsam
durchgehen, um sicherzustellen, dass beide Seiten auch alles
verstanden haben.
Doch schon das Schaffen funktionierender Schnittstellen
ist eine Herausforderung und erfordert Fingerspitzengefühl.
Wie bereits zuvor erwähnt, müssen Funktionen und Verantwortlichkeiten auf beiden Seiten klar definiert sein. Ich brauche eine „Organisation Kunde“, zu der ich dann die Counterorganisation spiegeln kann. Die Aufgabenstellung lautet, ein
passendes Pendant zu den jeweiligen Positionen beim Kunden zu finden. Dabei schaue ich neben der Qualifikation des
Mitarbeiters auch darauf, dass er von seiner Mentalität her
zu seinem Counterpart auf der Kundenseite passt. Wenngleich die Ressourcen nicht unbegrenzt sind, lassen sich in
der Regel sehr gute Konstellationen finden.
Nichtsdestotrotz wird es bei schwindenden Personalbeständen zunehmend schwieriger den richtigen Ansprechpartner
im Betrieb zu finden. Die Mitarbeiter sind bereits mit den
täglichen Arbeiten ausgelastet. Die zusätzliche Vorbereitung
der Abstellung wäre für sie eine Doppelbelastung. Mein großer Wunsch an die Anlagenbetreiber wäre, hier Prioritäten
zu setzen und Entlastungen zu schaffen, damit letztlich auch
der Stillstand reibungsloser funktioniert.
Gibt es für Sie noch weitere Faktoren, die für Sie relevant sind, damit die Planung – und für Sie damit der
Stillstand – gelingt? Haben Sie noch einen Geheimtipp?
» Hans-Joachim Bartel: Nein, einen Geheimtipp habe ich
nicht. Sind die oben genannten Punkte berücksichtigt, ist für
mich nur noch entscheidend, ein Team zu bilden, dass Spaß
daran hat miteinander zu arbeiten. Kann man mit einem guten Team eine gute Atmosphäre schaffen und erhalten, dann
gelingt auch der Stillstand!
Jahrbuch Turnaround 2016 | 35
FACHBEITRAG
FACHINTERVIEW mit Olaf Kühnau
(Stillstands-)Terminplanung im Fokus erfolgreicher Instandhaltungsstrategien und Unternehmenskulturen
Von Beruf Bauingenieur und Betriebswirt plädiert der Autor auf der Grundlage seiner langjährigen Erfahrungen
als Terminplaner und Projektsteuerer im Anlagenbau und der Prozessindustrie für langfristige Ansätze in der (Stillstands-)Terminplanung, die sich an der Instandhaltungsstrategie des jeweiligen Unternehmens aber auch an dessen
Unternehmenskultur ausrichten müssen.
Herr Kühnau, wie ist die Überschrift zu verstehen?
Olaf Kühnau
Senior Scheduling & Cost Controlling
Specialist, T/ANGO Turnaround
Management Group GmbH
» Olaf Kühnau: Erfolgreiche Unternehmen in der Prozessindustrie steigern die Verfügbarkeit ihrer Anlagen, indem
sie deren Stillstandszeiten minimieren. Das gelingt ihnen
nur, wenn sie unter anderem über eine effiziente Instandhaltungsstrategie (IH-Strategie) verfügen. Ein wichtiger
Bestandteil der IH-Strategie ist die Beantwortung der
Frage, wie Termin- und Ressourcenplanung für Wartung,
Inspektion, Instandsetzung und Verbesserung der Anlagen
unternehmensweit, standort- und / oder anlagenbezogen
erfolgen soll.
Das heißt: abgeleitet aus den Zielen der IH-Strategie müssen Konzepte für die Termin- und Ressourcenplanung erstellt werden, die u. a. die folgenden Themen beinhalten:
»» Anzuwendende Terminplanungsmethoden
»» Einführung von Terminplanungsstandards in Abhängigkeit des Umfangs der IH-Projekte
»» Einzusetzende Soft- und Hardware
»» Aufbau einer Terminplanungsabteilung, Definition deren Aufgaben und Verantwortlichkeiten
»» Zeithorizont für die Umsetzung der Konzepte.
Im Zusammenhang mit der gelebten Unternehmenskultur
ist es sehr wichtig, dass die Terminplanung auch zum Unternehmen passt. Es wäre zum Beispiel kontraproduktiv für
ein Unternehmen, das bei der Abwicklung von Stillständen
ausschließlich auf die Erfahrung seiner Meister setzt, eine
ambitionierte dynamische Terminplanung mit Ressourcensteuerung einzuführen.
In dem Zusammenhang muss im Rahmen der Erstellung eines Terminplanungskonzeptes auch die Frage beantwortet
werden, ob und wenn ja, in welchen Rahmen sich ändernde
Daten aus einer dynamischen Termin- und Ressourcensteuerung im Stillstand kommuniziert werden. Außerdem
müssen die Projektbeteiligten auch mit sich ändernden
Terminplaninformationen umgehen können.
36 | Jahrbuch Turnaround 2016
Was sollte ein Unternehmen, das eine Abteilung für
Planung und Abwicklung von Abstellungen einrichten
möchte, beim Thema Terminplanung von Beginn an beachten?
» Olaf Kühnau: Es ist gewiss ratsam, die nachfolgend beschriebene Reihenfolge einzuhalten. In bestimmten Fällen
kann davon aber abgewichen werden.
1. Ausgangsbasis für die Planung einer solchen Abteilung
bildet eine langfristige rollierende Planung der Stillstände. Je nachdem, wie diese Abteilung ausgerichtet
werden soll, müssen in diese Aufstellung unternehmens- oder standortweit alle Stillstände nach Art, Termin, Größe, Komplexität und Priorität aufgenommen
werden.
2. Danach werden aus dem umfangreichen Portfolio von
Terminplanungsmethoden diejenigen herausgesucht,
die für die Abwicklung der jeweiligen Stillstandsprojekte am geeignetsten sind. Nachfolgend einige Beispiel
mit dynamischen Terminplanungsansätzen :
»» Methode des kritischen Pfads (CPM)
»» Pufferorientierte dynamische Steuerung
»» Projektmanagement der Kette (CCPM)
»» Risikobasierte dynamische Steuerung (PERT, MonteCarlo-Simulation).
Natürlich muss der Aufwand, der für die Terminplanung
betrieben werden soll, auch dem Nutzen für das Projekt
entsprechen. So spricht aus meiner Sicht nichts dagegen,
für die Abwicklung eines relativ kleinen und unkritischen
Reinigungsstillstands einen statischen Terminplanungs­
ansatz (Wandtapete) zu wählen und damit (Termin-)
Planungskosten einzusparen. Für ein größeres und / oder
risikobehaftetes Stillstandsprojekt sollten aber auf jeden
Fall ein oder mehrere vorgenannte dynamische Terminplanungsansätze zur Anwendung kommen.
3. Nachdem die Terminplanungsmethoden ausgewählt
wurden, müssen passende Terminplanungssoftware
und -hardware ausgesucht werden. Hier ist u. a. darauf
zu achten, dass die neue Soft- und Hardware zur be-
FACHBEITRAG
reits vorhandenen passt, sie skalierbar und sicher in der
Bedienung ist.
4. Selbstverständlich wird Personal benötigt, das in Terminplanungsmethodik geschult wurde und diese auch
anwenden kann. Auch muss festgelegt werden, wie Terminplanung im Unternehmen verankert wird, welche
Organisa­tions­strukturen geschaffen werden müssen
und welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten diesen
für die Termin­planung übertragen werden.
Wie sieht die dynamische Terminplanung konkret aus?
» Olaf Kühnau: Fast jeder Stillstand läuft nicht ganz nach
Plan ab. Egal, welche der oben genannten dynamischen
Terminplanungsansätze zum Tragen kommen, Un­plan­
mäßigkeiten ab einem bestimmten Umfang müssen im
Terminplan abgebildet werden. Nur so kann in Forecasts
aufgezeigt werden, ob wichtige Projekttermine eingehalten werden und wo ggf. von der Stillstandsleitung gegengesteuert werden muss.
Konkret läuft dynamische Terminplanung in einem Stillstand wie folgt ab:
»» der Terminplan wird mit Beginn der ­Ausführungsphase
nach einem festgelegten Ablaufplan regelmäßig
­aktualisiert,
»» ungeplante Arbeiten ab einem bestimmten Umfang und
ungeplante Arbeiten, die Auswirkungen auf Folgeaktivi­
täten haben, werden in den Terminplan eingearbeitet,
der Terminplan wird täglich neu berechnet und die
­Ressourcen neu abgeglichen,
»» einmal täglich wird ein Terminplan Soll-/Ist-Vergleich
sowie eine Abweichungsanalyse erstellt,
»» im Bedarfsfall müssen Szenarien erstellt werden, die
aufzeigen, ob und unter welchen Bedingungen wichtige
Projekttermine trotz Verzögerungen eingehalten werden können,
»» Ergebnisse der Terminplanung werden nach einem in der
Planungsphase erstellten Kommunikationsplan verteilt.
Warum ist die dynamische Terminplanung noch nicht
so weit verbreitet, wie sie sein müsste? Wo liegen die
hemmenden Faktoren für ihre Anwendung?
» Olaf Kühnau: In der Planungsphase muss ein Rückmeldungssystem entwickelt werden, das alle am Projekt Beteiligten, die Kontraktoren eingeschlossen mit einbindet. Nur
wenn im Stillstand die Leistungsstände zeitnah rückgemeldet werden, kann ein aktueller Ausblick auf die Einhaltung
von Terminen erstellt und im Fall von Abweichungen die
richtigen Anpassungsmaßnahmen getroffen werden.
Letztendlich muss der Betreiber festlegen, welches Rückmeldesystem er bevorzugt. Beispielhaft wäre zu nennen:
»» Scantools in Büros und der Anlage,
»» Einsatz separater „Terminjäger“, die in der Anlage unterwegs ist und den Leistungsfortschritt ermitteln,
»» Ausrüstung der für die Rückmeldung Verantwortlichen
mit Tablets, mit denen vor Ort der Arbeitsfortschritt direkt ins System eingegeben werden kann.
Gleich, welches Rückmeldesystem gewählt wird, die Notwendigkeit einer hohen Rückmeldequalität muss vor und
im Stillstand immer wieder an alle Projektbeteiligten kommuniziert werden. Hohe Rückmeldequalität kann honoriert, mangelhafte muss ggf. sanktioniert werden.
T/ANGO Turnaround
Management Group GmbH
Graf-Adolf-Platz 15
40213 Düsseldorf
Tel.: +49 (0) 211 / 882 42 - 402
Fax: +49 (0) 211 / 882 42 - 200
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.tar-experts.com
Ansprechpartner
Olaf Kühnau
Senior Scheduling & Cost
Controlling Specialist
E-Mail:
[email protected]
Zum Schluss: Wie bewerten Sie die Rolle des Terminplans für die Kommunikation im Stillstand?
» Olaf Kühnau: Der Terminplan als Kommunikationsinstrument ist ein wesentlicher Punkt bei der Abwicklung eines
Stillstandes. Es ist nicht ausreichend einen Terminplan zu
erstellen, der nur den Informationsbedarf der Stillstandsleitung befriedigt. Das Ziel muss sein, die unterschiedlichen
Anspruchsgruppen im Projekt, seien es Koordinatoren,
Produktionsmitarbeiter, Projektleiter, TAR Manager oder
Kontraktoren mit unterschiedlich aggregierten Terminplanungsinformationen zu versorgen.
Wenn diese Anspruchsgruppen merken, dass sie verläss­liche
und für sie relevante Terminplaninformationen bekommen,
steigert das ihrerseits die Motivation Rückmeldungen über
den aktuellen Leistungsstand an die Terminplaner zu geben. Nur so kann ein Terminplan zur erfolgreichen Abwicklung eines Stillstandes beitragen.
» Olaf Kühnau: Einen hemmender Faktor bildet neben
der oben erwähnten nicht adäquaten Unternehmenskultur
ganz einfach der Fakt, dass es nicht ausreichend Personal
gibt, das mit Terminplanungsmethodik vertraut ist und Erfahrungen in der dynamischen Abwicklung umfangreicher
und komplexer Projekte besitzt.
Es muss nicht immer ein Terminplaner sein, der die dynamische Terminplanung durchführt. Diese Aufgabe kann auch
ein erfahrener Planer übernehmen, der sich mit Terminplanungsmethoden vertraut gemacht hat.
Für die Aktualität des Terminplans spielt die Art und
Weise der Rückmeldung der Leistungsstände von den
Baustellen eine wichtige Rolle. Wie können hier Betreiber und Kontraktoren an einem Strang ziehen?
Jahrbuch Turnaround 2016 | 37
FACHBEITRAG
„Im Team zum Erfolg“:
Großstillstand bei MiRO in Karlsruhe
Die Mineraloelraffinerie Oberrhein (MiRO) in Karlsruhe gehört zu den größten Raffinerien in Europa. Für unsere
Gesellschafter, Shell, Esso, Ruhr Oel und Phillips 66 verarbeitet der aus zwei Werkteilen bestehende Standort rund
14 Mio. Tonnen Rohöl im Jahr.
Stillstandsumfang
Für das Jahr 2015 stand im Frühjahr die turnusgemäße ZÜSRevision des Werkteiles 1 an. Der TA 2015 war schon auf Planbasis der größte, jemals in Karlsruhe durchgeführte Großstillstand. In der Spitze wurden die Instandhaltungs- und
Projektaktivitäten von bis zu 5300 Mitarbeitern von Partnerfirmen pro Tag in Tag- und Nachtschicht durchgeführt. Für
die „kritischen Pfade“ war auch der Sonntag ein Arbeitstag.
Martin Gregor
Leiter Stillstände, MiRO – Mineraloelraffinerie Oberrhein GmbH & Co. KG
Eine Größenordnung, die jeden Standort und jede Organisation bis an die Grenzen herausfordert und nur mit einer
strukturierten und zielgerichteten Planung, angemessenen
Rahmenbedingungen und nicht zuletzt hoch motivierten
Mitarbeitern und Partnerfirmen im Team erfolgreich zu bewältigen war. Die Laufzeit der Anlagen seit der letzten Revision betrug 5 Jahre, die Planung des Großstillstandes startete
bereits im Januar 2013.
Neben den routinemäßig durchzuführenden Revisionen von
»» 31 Prozessöfen,
»» 220 Filtern und Kolonnen,
»» 522 Behältern,
»» 42 Reaktoren,
»» 546 Wärmetauschern,
»» 413 Luftkühlern,
»» 1158 Sicherheitsventilen,
»» 10 Großmaschinen,
»» 2500 Hand- und Regelarmaturen
mussten auch einige Großreparaturen durchgeführt werden.
Die größte einzelne Reparaturmaßnahme stellte dabei der
Austausch des FCC-Reaktor-Strippers dar. Dabei galt es das
Herzstück des alten Texaco „Side by Side“-Crackers zu entnehmen und durch eine neue Strippersektion zu ersetzen.
Für die Hubaktivitäten wurden im Vorfeld umfangreiche
Kranstudien und Bodengutachten durchgeführt, um alle
Randbedingungen und Störgrößen umfassend zu berücksichtigen.
Diese Maßnahme war auch der „kritische Pfad“ des TA 2015,
der bis ins kleinste Detail geplant und termingerecht abgewickelt wurde. Dazu war es insbesondere extrem wichtig auch
38 | Jahrbuch Turnaround 2016
Ausheben des Reaktor-Kopfes der FCC-Anlage
Einheben des neuen Reaktor-Strippers in die FCC-Anlage
auf Planabweichungen vorbereitet zu sein und „Fall Back“Konzepte in der Schublade zu haben, um den auftretenden
Störgrößen, wie z. B. zu hohe Windgeschwindigkeiten für die
Großhübe zu begegnen. Alle Großhübe mit dem Raupenkran
LR 1600-2 konnten exakt im Zeitplan durchgeführt werden,
die Reparaturmaßnahmen des „kritischen Pfades“ wurden
punktgenau fertiggestellt. Ein großer Erfolg!
Projektaktivitäten
Fest integriert in die Stillstandsabläufe waren 48 Projektmaßnahmen die dazu beitrugen, die Anlagenflexibilität weiter zu erhöhen, die Energieeffizienz zu verbessen und die
Prozesssicherheit auf hohem Niveau zu halten.
Bereits seit 2013 wurde an den „Leuchtturm“-Projekten gearbeitet – dem Neubau einer Vakuum-Kolonne mit allen hierzu
erforderlichen Systemen sowie der Ertüchtigung der Top1-
FACHBEITRAG
Kolonne. Bei der Top-Kolonne wurde der komplette Kopf
ausgetauscht und im mittleren Bereich wurden Reparaturarbeiten und Auftragsschweißungen durchgeführt. Ein eng
vernetzter Ablaufplan unter besonderer Berücksichtigung
der Sicherheitsaspekte kostete uns bereits in der Planungsphase viel Kraft. Die Ausführung klappte dafür umso besser.
Die Hubarbeiten im Stillstandszeitraum wurden von einem
Raupenkran Typ LR 1750 ausgeführt
mittlung der kritischen Pfade, sowie zur Überwachung der
gesetzten Termine und Ziele während der Durchführungsphase genutzt (Abb. 1).
Ein so großer Stillstand kann natürlich nur reibungsarm funktionieren, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Dazu gehören eine angemessene Infrastruktur und ein durchdachtes
Verkehrswegekonzept.
MiRO
Mineraloelraffinerie Oberrhein
GmbH & Co. KG
Nördliche Raffineriestr. 1
76187 Karlsruhe
Tel.: +49 (0) 721 / 958 - 01
Internet:
www.miro-ka.de
Ansprechpartner
Martin Gregor
Leiter Stillstände
Tel.: +49 (0) 721 / 958 - 3713
E-Mail:
[email protected]
Großbaustelle Top1/Vak1 mit neuer Vakuum-Kolonne, FCC-Abhitzekessel und E-Filter
Weniger auffallend, für die Verbesserung der Energieeffizienz der MiRO aber sehr wichtig, war die Erschließung
der Abwärmequellen von Werkteil 1 für die Fernwärmeversorgung der Stadt Karlsruhe. In mehreren Anlagen wurden
neue Wärmetauscher eingebaut und die Energie über neue
Transferleitungen in die Fernwärmestation von Werkteil 2
eingebunden. Damit werden im kommenden Winter, neben
den bereits vor drei Jahren im Werkteil 2 erschlossenen 40
MW, weitere 50 MW den Haushalten in Karlsruhe zur Verfügung gestellt.
Sicherheit hatte oberste Priorität
Vor allem sicher sollte er sein, und das war er auch! „Safety
is the number one priority for the turnaround“, so lautete
die klare Zielvorgabe unserer Gesellschafter. Der TA 2015 war
nicht nur der größte Stillstand, der bislang bei bei MiRO realisiert wurde, sondern vor allem der sicherste. Rund zwei Mio.
Arbeitsstunden wurden von uns und unseren Partnerfirmen
im Stillstandszeitraum geleistet. Nur ein TRIF-relevanter
Vorfall und damit ein TRIF von 0,5 (TRIF =Total Reportabel
Incident Frequency, normiert auf eine Mio. Arbeitsstunden)
und dieser mit nur leichter Verletzung, so dass der Mitarbeiter bereits am nächsten Tag eine Schontätigkeit aufnehmen
konnte, ist ein ausgezeichnetes Ergebnis!
Die Basis war das Programm – jeder Schritt im Detail geplant
Zur effizienten Abwicklung der Arbeiten rund um den Stillstand wurde eine Ablauf-, Termin- und Ressourcenplanung
erstellt. Diese war notwendig zur Ermittlung und Abstimmung aller vor, im und nach dem Stillstand stattfindenden
Tätigkeiten und Schnittstellen. Der Stillstandsplan wurde
neben der Definition der durchzuführenden Jobs auch zur
Planung der Ressourcen (Manpower, Geräte, Flächen), Er-
Die speziell für diesen Mega-Stillstand zugeschnittene Organisation war in sechs Hauptblöcke mit jeweils bis zu vier Areas unterteilt. Das den Stillstand führende Gremium traf sich
täglich zu einer strukturierten und disziplinierten Morgenbesprechung von max. einer Stunde, um die übergreifenden
Ziele im Auge zu behalten und den Stillstand zu managen.
Zum Abschluss des erfolgreichen Stillstandes wurden alle
Beteiligten, d. h. unsere Partnerfirmen und die MiRO-Fachbereiche um Feedback bezüglich der „Stärken und Schwächen“
gebeten. Insgesamt 1.029 einzelne Meldungen sind eingegangen und wurden in einer Datenbank gesammelt, strukturiert
aufbereitet und zu Themenkomplexen gebündelt. Diese
„Lessons Learned“ bilden die Basis für die nächste Konzeption
eines solchen Großereignisses. Die Vorbereitungen für unseren nächsten Großstillstand haben damit bereits begonnen.
Soll (kum)
Ist (kum)
Meilenstein-Progress
Bereich: Z1
7.000
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0
02.03.15
03.03.15
04.03.15
05.03.15
06.03.15
07.03.15
08.03.15
09.03.15
10.03.15
11.03.15
12.03.15
13.03.15
14.03.15
15.03.15
16.03.15
17.03.15
18.03.15
19.03.15
20.03.15
21.03.15
22.03.15
23.03.15
24.03.15
25.03.15
26.03.15
27.03.15
28.03.15
29.03.15
30.03.15
31.03.15
01.04.15
02.04.15
03.04.15
04.04.15
05.04.15
06.04.15
07.04.15
08.04.15
09.04.15
10.04.15
11.04.15
12.04.15
13.04.15
14.04.15
15.04.15
16.04.15
17.04.15
18.04.15
19.04.15
20.04.15
21.04.15
22.04.15
23.04.15
24.04.15
Auch die Silhouette um den E-Filter der FCC-Anlage hat sich
durch den Neubau des FCC-Abhitzekessels deutlich verändert. Hinter unserem E-Filter entstand ein 48 Meter hoher
Kessel mit 20 MW Leistung. Die zu- und abführenden Rauchgasleitungen haben einen Durchmesser von 4,1 Metern.
Abb. 1: Meilensteinkurve
Kurve_Z1 / 26.04.2015
Jahrbuch Turnaround 2016 | 39
FACHBEITRAG
FACHINTERVIEW mit Thomas Zak
Kein Dampf im Rohr, aber Hochdruck in der
Stillstandsorganisation
© Infraserv Knapsack
Thomas Zak
Leiter Versorgungsnetze,
InfraServ GmbH & Co. Knap­sack KG
Herr Zak, die Infraserv Knapsack (ISK) unterstützt ihre
Kunden im Chemiepark mit einer Vielzahl von Site Services. Für welche Versorgungsmedien ist Ihr Bereich
Netze verantwortlich? Wie gelingt es Ihnen die extrem hohe Verfügbarkeit sicherzustellen?
» Thomas Zak: Wir versorgen unsere Kunden LyondellBasell, Bayer CropScience, CABB, Clariant, ICL und Vinnolit
mit Druckluft, Sauerstoff, Stickstoff, Erdgas, Dampf, Dampfkondensat, Frischwasser, VE-Wasser und Rückkühlwasser.
Außerdem sind wir für die komplette Stromversorgung
verantwortlich. Wir garantieren eine 24/7-Verfügbarkeit
unserer Versorgungsleistungen. Daraus ergeben sich anspruchsvolle Aufgaben für unsere Organisation. So unterhalten wir einen Bereitschaftsdienst für alle Fachsparten
rund um die Uhr aufrecht. Das Stromnetz ist redundant
aufgebaut, so dass wir im Havariefall auf das zweite Stromnetz umschalten können. Zur Verwertung von Abfällen
aus Industriebetrieben betreibt EEW Energy from Waste
im Chemiepark Knapsack ein Ersatzbrennstoff-Kraftwerk
zur Erzeugung von Dampf und Strom. Der erzeugte Strom
wird am Standort genutzt. Sollten Stillstandszeiten der
Standortkunden zu einer Verringerung der Stromabnahme
führen, kann der Strom auch in das öffentliche Netz eingespeist werden.
40 | Jahrbuch Turnaround 2016
Welche Rolle spielt das Medium Dampf für Ihre Kunden? Wie ist die Dampfversorgung konkret aufgebaut
und abgesichert?
» Thomas Zak: Unsere Kunden benötigen Prozessdampf,
um Vorprodukte beim Übergang zur nächsten verfahrenstechnischen Stufe auf einer bestimmten Temperatur zu halten. Beim Ausfall der Dampfversorgung können
Produkte vorzeitig abkühlen und dies zum Zusetzen von
Rohrleitungen sowie Zwischenbehältern in den Anlagen
führen. Im schlimmsten Fall könnte der Produktionsprozess nicht mehr angefahren werden und eine ganze Anlage
müsste abgerissen werden. Darüber hinaus wird Dampf zur
Gebäudeheizung und Warmwasser-Versorgung im Chemiepark Knapsack genutzt. Als Netzbetreiber beziehen
wir vom Goldenberg Kraftwerk der RWE (Braunkohle) ca.
600.000 Tonnen Dampf pro Jahr. Wir speisen den Dampf
in unser isoliertes Rohrnetz mit 15 bar Überdruck bei einer
Temperatur von 350 °C ein. Die Leitungslänge beträgt ca.
10 Kilometer und verteilt sich dabei über die beiden Chemiepark-Teile Knapsack und Hürth. Dabei kommen auch
Rohrbrücken zum Einsatz.
Im Unterschied zur Stromversorgung verfügen wir nur über
ein Rohrleitungsnetz. Die Dampferzeugung im Goldenberg
Kraftwerk der RWE ist allerdings redundant aufgebaut.
FACHBEITRAG
Zusätzlich können wir 10 Tonnen Prozessdampf vom oben
erwähnten Ersatzbrennstoff-Kraftwerk beziehen. Darüber
hinaus unterhält der norwegische Energiekonzern Statkraft
hier zwei Gas- und Dampfkraftwerke, die zur Erzeugung
von Dampf herangezogen werden könnten. Mit Blick auf
die Folgen der Energiewende für den Betrieb von Braunkohlen-Kraftwerken arbeiten wir aktuell an verschiedenen
Szenarien, wie wir als Chemiepark-Betreiber selbst Dampf
erzeugen könnten und damit und die Versorgung unserer
Kunden auch in der Zukunft sicherstellen.
gen die Dampfversorgung am fünften Tag mit Rücksicht auf
die Produktionsabläufe unserer Kunden unbedingt wieder
laufen musste.
Gemeinsam mit den Vertretern der Kundenunternehmen,
meinen Kollegen von den ISK-Bereichen Rohrnetze, Engineering und Facility Management haben wir ein Jahr vor
der Abstellung einen Jour Fixe eingerichtet. Neben der
Terminkoordination haben wir hier die Ersatzversorgung
für einen unserer fünf Kunden vorbereitet, und den Ablauf
unserer eigenen Revisionsmaßnahmen geplant. Die übrigen
Produktionsunternehmen hatten in diesem Zeitraum notwendige Revisionsstillstände durchgeführt.
Instandhaltungsstillstände für das gesamte Prozessdampf-Versorgungsnetz sind eine große Ausnahme.
Welche Gründe führten bei der ISK dazu, die gesamte
Versorgung zu unterbrechen. Wie haben Sie Ihre Kunden auf den Dampfstillstand vorbereitet?
» Thomas Zak: Der RWE wurde als Betreiber des Goldenberg-Kraftwerks im Rahmen einer TÜV-Inspektion aufgetragen, neben anderen Maßnahmen auch den Austauschs
eines Ventils in der Dampfhauptversorgung vorzunehmen.
Das hieß eine Unterbrechung der Dampfversorgung von
vier Tagen. Wir wurden als Abnehmer von Dampf über die
Maßnahme mit einem zeitlichen Vorlauf von zwei Jahren
informiert.
Das klingt nach einem langen, sehr auskömmlichen Planungsfenster. Die Herausforderung für uns als ChemieparkBetreiber war dabei, die geplanten Stillstände unserer
Kunden, von denen drei hier am Standort in einem Produktverbund arbeiten, bei der Planung unseres Dampfstillstandes zu berücksichtigen. Hier erwiesen sich die zwei
Jahre Vorlauf eher als sehr knapp bemessen. Dank unserer
guten Kommunikation mit den Standortunternehmen ist
uns aber eine gute terminliche Abstimmung gelungen. Klar
war aber von Anfang an, dass nach vier „dampffreien“ Ta-
» Thomas Zak: Bei der Vorbereitung hatten wir vor allem
an die Risiken zu denken: zahlreiche Arbeiten im engen und
absolut gesetzten Zeitfenster, das Verhalten der Rohrleitungen in den kritischen Phasen der Abkühlung und der
Wiedererwärmung, das physikalisch bekannt, aber nicht
zu 100 Prozent technisch berechenbar ist und unerwartete Schwierigkeiten beim Einbau von neuen Schiebern. Wir
haben aus unserer Instandhaltung alle Informationen zu
bislang nur provisorisch reparierten Armaturen und Rohrleitungsabschnitten gesammelt. Darüber hinaus haben wir
uns die Armaturen hinsichtlich ihrer Lebensdauer, ihres
optischen Zustandes und ihrer Funktionalität im heutigen
technischen Kontext angeschaut. Bei der Einschätzung der
Lebensdauer richten wir uns nach statistischen Erfahrungswerten in der Branche. Bei Armaturen, die bereits 40 Jahre
im Einsatz waren, fiel die Entscheidung eindeutig zugunsten der Neuanschaffung aus, auch wenn sie möglicherweise
noch eine Reihe von Jahren gut funktioniert hätten. Das
Ausfallrisiko, das sich durch die starke physikalische Belastung in der Abkühlungs- und Wiedererwärmungsphasen
der Abstellung noch erhöhen würde, erschien uns mit
seinen ernsten Konsequenzen für unsere Kunden als nicht
tolerabel. Wir müssen den Anschaffungspreis für eine neue
Armatur mit den deutlich höheren Kosten für die Reparatur
im laufenden Betrieb, provisorischer Ersatzleitungen und
möglichen Schadensersatzansprüchen unserer Kunden, in
Vergleich setzen.
© Infraserv Knapsack
© Infraserv Knapsack
Wie sahen die Vorbereitungen für Ihre eigenen Wartungs- und Reparaturarbeiten aus, die in diesem besonderen Rahmen zum letzten Mal vor 33 Jahren vorgenommen worden waren?
Jahrbuch Turnaround 2016 | 41
FACHBEITRAG
InfraServ GmbH & Co. Knapsack KG
Anlagenservice und -technik
Industriestraße 300
50354 Hürth
Tel.: +49 (0) 2233 / 48 - 1212
Fax: +49 (0) 2233 / 48 - 94 1212
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.infraserv-knapsack.de
Ansprechpartner
© Infraserv Knapsack
Thomas Zak
Leiter Versorgungsnetze
Tel.: +49 (0) 2233 / 48 - 6049
E-Mail:
[email protected]
© Infraserv Knapsack
Anhand dieser Entscheidungsmatrix haben wir ca. 50 Armaturen für den Austausch ausgewählt und die Liste der
erforderlichen Arbeiten erstellt. Da einige Schieber und
Ventile bis zu zwei Tonnen wiegen, mussten wir auch für
die Kranlogistik Sorge tragen und dabei immer auch die
Arbeitssicherheit als oberste Priorität nie aus dem Blick
verlieren. Daher haben wir konsequent mit einem Organigramm gearbeitet, in dem sämtliche Verantwortlichkeiten
und Zuständigkeiten definiert wurden. Für die Terminplanung haben wir eine Kombination aus Excel und SAP benutzt, die sich gut bewährt hat.
Wie lief der eigentliche Stillstand ab? Welche Rolle
spielten hier Partnerfirmen?
» Thomas Zak: Den Dampfstillstand haben wir vom 21.
bis 24. April 2015 durchgeführt. Der größere Teil der Arbeiten wurde von ISK-Mitarbeitern, unter anderem aus
den Bereichen Engineering, Rohrwerkstatt und Gerüstbau
übernommen. Für die Bereiche Gerüstbau, Kranlogistik und
spezielle Schweißqualifikationen für den Rohrleitungsbau
haben wir externe Firmen eingebunden. Insgesamt waren
in diesen vier Tagen ca. 30 Handwerker und Techniker im
42 | Jahrbuch Turnaround 2016
Zweischicht-Einsatz. Aufgrund der Risiken durch die nur
langsam abkühlenden Rohrleitungen und den Einsatz von
Kranwagen haben wir sowohl beim externen Personal als
auch bei den eigenen Mitarbeitern sehr strikt auf die Einhaltung der Arbeitserlaubnisscheine geachtet.
Gab es unangenehme Überraschungen, die trotz bester Planung nicht zu verhindern waren?
» Thomas Zak: In Bezug auf die Arbeitssicherheit verlief
der Stillstand zu unserer Freude ohne jegliche Vorkommnisse ab. Allerdings kam unser Zeitplan am dritten Tag
durch eine technische Überraschung in Bedrängnis. Beim
Einbau eines T-Stückes eines neuen Abzweigs für einen
unserer Kunden teilte uns der TÜV mit, dass beim Röntgen einer der Maschinenschweißnähte des betreffenden
Rohrteilstückes Mängel gefunden wurden. Das hieß für uns
in extrem kurzer Zeit ein Ersatzrohr zu beschaffen und in
einer extra anberaumten Nachtschicht das Rohrstück zu
verschweißen. Das gelang uns nur dank des großen Einsatzes und Engagements von Mitarbeitern aus verschiedenen
Bereichen wie Rohrwerkstatt, Engineering, Einkauf und externen Partnern wie zertifizierte Schweißer, TÜV-Sachständiger und Logistik. Wenn alle Beteiligten am selben Strang
ziehen, kann man solche Überraschungen gut beherrschen.
An solchen Projekten sieht man wie wichtig es ist, eine klare Kommunikation zwischen den Einheiten zu führen, um
zu einem erfolgreichen Abschluss zu gelangen.
FACHBEITRAG
Höchstleistung im Stillstand
Hermann Holme
Mitglied der Geschäftsführung,
Bilfinger Maintenance GmbH
In Porvoo, 30 Kilometer östlich von Helsinki, findet sich eine
der beiden Erdölraffinerien des Mineralölunternehmens Neste
Oil in Finnland. Im Besitz der Neste Oil, die im Juni 2015 in Neste
Corporation bzw. Neste Oyj auf Finnisch umbenannt wurde,
befinden sich noch Naantali (die sog. 5te Produktionslinie) und
zwei weitere Raffinerien in Rotterdam und Singapur.
Die Raffineriekapazität in Porvoo liegt in den insgesamt vier
Produktionslinien bei rund 200.000 bbl/d (barrels per day),
das entspricht ca. 12 Millionen Tonnen Erdölerzeugnisse jährlich. Auch die Ausmaße der Anlage beeindrucken mit 7 Mio.
Kubikmeter Speicherkapazität für Rohöle und Produkte (vor
allem Diesel), vier Produktionslinien sowie dem größte Hafen
Finnlands in Bezug auf das Frachtvolumen. 20-23 Mio. Tonnen
Rohöl- und Erdölerzeugnisse werden jährlich im Hafen umgeschlagen. Insgesamt arbeiten in dem Industriegebiet 3.500
Personen, ca. 1.900 davon für Neste Oil.
Für den alle fünf Jahre stattfindenden Turnaround der Anlage
im April/Mai 2015 kamen noch weitere 4.000 Handwerker hinzu – davon rund 500 Kollegen von Bilfinger. Die zahlenmäßig
größte Mannschaft stellte unter Leitung von Peter Krenmayr
die Bilfinger VAM Anlagentechnik aus Wels, Österreich: 200
Fachleute (mit Subkontraktoren: 250), wurden benötigt für die
umfangreichen Montagearbeiten an Behältern, Rohrleitungen,
Pumpen, Armaturen und Ventilen.
Die Voraussetzungen vor Ort waren hart: Das enge Zeitfenster (TA Start war der 22. April, am 24. Mai musste die Anlage wieder laufen), die hohen Safety-Auflagen, das immense
Arbeitsvolumen, aber auch der äußerste enge Raum für die
Arbeiten erforderten bestmögliche Koordination.
Die gleichen Rahmenbedingungen trafen auch die Kollegen
der Bilfinger Maintenance, die kurz zuvor den Turnaround
bei der MiRO in Karlsruhe, der zweitgrößten Erdölraffinerie
in Deutschland, erfolgreich beendet hatten. Der Auftrag
für Jürgen Schuh und seine 150 Turnaround-Spezialisten aus
Leuna lautete die vollständige Wartung und Inspektion von
210 Wärmetauschern in der Produktionslinie und 40 Wärmetauschern in der Alkylierung , von denen die größten bis zu
45 Tonnen schwer sind - nach deren Reinigung. Verschmutzt
kommt ein Wärmetauscher auf bis zu 105 Tonnen.
Für zusätzliche Aufgaben wie Isolierung, Korrosionsschutz,
Elektrik, Instrumentierung waren zudem Techniker der Bilfinger Industrial Services, Czech, Equipment und Kollegen
der österreichischen Bilfinger Gerätetechnik, Schweißer und
Monteure der BIS Slovensko als auch Wartungsspezialisten
der Bilfinger Industrial Services Finland Oy, die als ständiger
Maintenance-Partner der NesteOil mit 120 Mitarbeitern vor
den Toren der Raffinerie ansässig sind, im Einsatz.
Jahrbuch Turnaround 2016 | 43
FACHBEITRAG
Wärmetauscher – einfaches Wirkprinzip, aber die
Wartung hat es in sich
Eine der Spezialitäten der Bilfinger Maintenance ist die
Wartung und Inspektion von Wärmetauschern, die für die
Primärverarbeitung des Rohöls vor der Destillation benötigt
werden.
In Wärmetauschern wird, grob vereinfacht ausgedrückt, nachdem das aus der Ost- und Nordsee oder Russland stammende
Rohöl in der Raffinerie zuerst entsalzt wurde, aufgeheizt, um
im nächsten Schritt in Gas, Sprit, Diesel oder Bitumen destilliert zu werden. Wärmetauscher können zwischen 80 Kilogramm und bis zu 55 Tonnen wiegen, mit einem Durchmesser
von 250 bis 2.500 Zentimeter.
Die hohe Leistung der Raffinerie und die vielen Prozessströme hinterlassen Ablagerungen an den Oberflächen der
Wärmetauscher, die die Effizienz einschränken. Hauptgründe
für die Verschmutzung im Innern eines Wärmetauschers sind
dabei die organischen Bestandteile von Ölen, die klebrige
Schichten bilden und die Leistungsfähigkeit des Systems mit
der Zeit mindern. Als Folge der Ablagerungen können z. B.
Reibungsverluste, sinkende Durchflussmengen sowie erhöhte Pumpenleistung und somit steigende Betriebskosten
resultieren. Im schlimmsten Fall droht neben steigendem
Energiebedarf der Ausfall der Anlagenkomponente.
Für die Demontage, Reinigung, Wartung und Wiedereinbau eines Wärmetauschers wird nicht nur Know-how und Manpower, sondern auch spezielles Equipment benötigt. Das Procedere
kann – stark vereinfacht – wie folgt beschrieben werden: Nach
dem Setzen von Steckscheiben zum Trennen des Tauschers
von der Anlage, werden die lösbaren Teile demontiert, der
Schwimmkopf entfernt, das Bündel gezogen, gereinigt, inspiziert, ggf. repariert und wieder eingebaut. Je nach Größe und
Zustand dauert der Service vier Tage bzw. 100 Stunden.
Bilfinger hat mehr als 20 Jahre Erfahrung für das (im Fachjargon genannte) „Bündelziehen“ und brachte zum Turnaround
u. a. vier werkseigene „Pendant Bundle Extractors“ und einen
selbstfahrenden „Extractor“ mit nach Porvoo.
Besondere Herausforderungen
Neben dem schmalen Zeitfenster, dem umfangreichen Aufgabenkatalog und den hohen Sicherheits-Auflagen stellte vor
allem die räumliche Enge die Bilfinger-Kollegen vor immense
Koordinationsaufgaben – wie auf dem Bild rechts gut zu sehen.
Insgesamt wurden waren bis zu 600 Bilfinger-Mitarbeiter aus
fünf Ländern für den Turnaround im Einsatz. Neben dem Fokus auf akribische Sicherheits- und Qualitätsansprüche stellt
Rainer Gross, Bereichsleiter Turnaround bei der Bilfinger Maintenance, die Bereitschaft seiner Mitarbeiter zur Flexibilität
als Erfolgskriterium hervor: „Die größte Herausforderung bei
einem Stillstand ist die Organisation des Unerwarteten. Wir
haben die unvermeidlichen Extraarbeiten angemessen berücksichtigt und konnten so im Rahmen des engen Zeitfensters die
an uns gestellten Vorgaben von NesteOil einhalten – in time,
on budget, best quality.
Tablet statt Klemmbrett für Inspektionen
Effektivere Arbeitsprozesse, erhöhte Sicherheit und verschlankte Entscheidungsprozesse sowie Kostenreduktion
stehen im Mittelpunkt der digitalen Transformation. Kundenorientierte, mobile Lösungen, die auch für den Ex-Bereich (Zone 1 und 2) zugelassen sind, tragen diesem Szenario
auch in potentiell gefährlichen Umgebungen Rechnung. Der
typische Fall einer Ex-Inspektion oder auch ATEX-Inspektion
ist die Kontrolle von elektrischen Maschinen, Instrumenten
und mechanischem Gerät zur Gewährleistung der Sicherheit.
Traditionell werden solche Inspektionen anhand von Papierlisten und Klemmbrettern durchgeführt, was nicht nur für
einen umfangreichen und lästigen Papierkrieg sorgt, sondern
darüber hinaus ineffizient und fehleranfällig ist.
Unzufrieden mit dem traditionellen Inspektionsprozess war
auch Oliver Wichmann, Leiter des Geschäftsbereichs Mobile
Solutions bei der Bilfinger Maintenance GmbH: „Es hat mich
einfach gewurmt, dass die Handwerker ihre Arbeit bei Instandhaltungen erst handschriftlich und anschließend noch einmal
im SAP System dokumentieren müssen“, so Wichmann. „Deshalb haben wir überlegt, wie wir diesen unnötigen Doppelaufwand vermeiden, den Papierverbrauch senken und gleichzeitig
die Qualität der Dokumentation erhöhen können.“
Seit Anfang 2015 bietet Bilfinger Maintenance eine App für
Smartphone und Tablet an, mit der sich Instandhaltungsarbeiten schnell und einfach von unterwegs aus dokumentieren
lassen. Gemeinsam mit ecominstruments, Anbieter von mobiler Hardware für den Einsatz in explosionsgefährdeten Bereichen (Ex-Zone 1 und 2), wurde ein sicheres, schlüsselfertiges
Konzept für Smartphone und Tablet realisiert. Trotz komplexer
Anforderungen ist eine Anwendung entstanden, die einfach zu
bedienen ist und alle Abläufe, wie Dokumentierung und Arbeitssicherheit, zusammenführt.
Pipelines, Öl- und Gasförderanlagen, Chemiewerke und Raffinerien sowie weitläufige Tanklager und Gelände, in denen
große Mengen an Gefahrgut gelagert und verarbeitet werden,
können in puncto Effizienz und Datenqualität enorm von der
Anwendung mobiler Lösungen profitieren. Die Herausforderung liegt bis dato allerdings in der Umsetzung. BackendSysteme sind häufig nicht mit dem Unternehmensnetzwerk
44 | Jahrbuch Turnaround 2016
FACHBEITRAG
Bilfinger Maintenance GmbH
Am Taubenfeld 21/1
69123 Heidelberg
Tel.: +49 (0) 6221 / 9985 - 400
Fax: +49 (0) 6221 / 9985 - 402
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.bm.bilfinger.com
Ansprechpartner
Rainer Gross
Leiter Bereich Turnaround
Bilfinger Maintenance GmbH
In den Leuna Werken,
Gebäude 8642
06237 Leuna
Tel.: +49 (0) 3461 / 43 - 2956
Fax: +49 (0) 3461 / 43 - 2701
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.bm.bilfinger.com
Oliver Wichmann
Geschäftsbereichsleiter
Mobile Solutions
Bilfinger Maintenance GmbH
Scheffelstraße 55
68723 Schwetzingen
Mobil +49 178 8568003
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.bm.bilfinger.com
verbunden. Zudem wird oftmals selbst im Falle eines bestehenden Wifi-Netzwerkes der Zugriff des Endgerätes eines
Subunternehmers oder Dienstleisters aus Sicherheitsgründen verweigert. Diese Umsetzungsschwierigkeiten sind der
Grund dafür, dass zu Inspektionszwecken häufig immer noch
handschriftliche Aufzeichnungen genutzt werden.
werden. Der Handwerker bekommt auf seinem Smartphone oder Tablet den Auftrag angezeigt und gibt nach getaner
Arbeit auf seinem mobilen Endgerät ein, welche Aufgaben
er erledigt hat, wie viel Zeit er benötigte und ggf. welche
Materialien verbraucht wurden. Die App übermittelt diese
Informationen automatisch an das SAP System.
Mit dem weltweit ersten für den Einsatz in Zone 1/21 und Division 1 zertifizierten Tablet Tab-Ex® 01 – basierend auf dem
Samsung GALAXY Tab Active – und explosionsgeschütztem,
4G/LTE fähigem Android Smartphone Smart-Ex® 01, kann die
Bilfinger App auch in explosionsgefährdeten Arbeitsumgebungen eingesetzt werden. Durch die Nutzung bestehender
Mobilfunknetze wird der permanente, mobile Datenaustausch
und die Datenverfügbarkeit in Zone 1 ermöglicht.
Bilfinger Maintenance entwickelt seit fast zehn Jahren an der
Praxis orientierte, mobile Lösungen für die Instandhaltung.
Diese Erfahrung ist in die Entwicklung einer neuen App für
Smartphone oder Tablets eingeflossen, mit der sich alle Instandhaltungsarbeiten lückenlos und schnell erfassen lassen.
Die intelligente Lösung verbessert so die Qualität der Dokumentation und spart gleichzeitig Zeit und Geld.
Der Servicetechniker ist auch unterwegs mit den zentralen ITSystemen verbunden, erhält wichtige Informationen auf sein
Mobilgerät und berichtet auftragsrelevante Informationen
direkt zurück. Durch diese Apps wird nicht nur die Auftragsdokumentation verbessert, sondern auch die Auftragsabwicklung bis hin zur Rechnungsstellung beschleunigt. Das wichtige
Thema Arbeitssicherheit ist wie selbstverständlich in die Arbeitsabläufe integriert. Gefährdungsbeurteilungen und Beinahe-Unfälle können ohne Aufwand dokumentiert und direkt an
die HSEQ-Verantwortlichen gemeldet werden.
Der ebenso eigenentwickelte, vollständig in SAP integrierte,
eScheduler ist die digitale Plantafel für die Werkstatt-, Arbeits- und Einsatzplanung. Das Windows-basierte PlanungsTool dient der Visualisierung der Aufträge, deren Verteilung
an die Handwerker, der Ressourcen, dem Live Monitoring,
der Abarbeitung und vielem mehr. Die spezifischen Vorgänge
und Maßnahmen können den Technikern und Handwerkern
individuell zugeordnet und auf mobile Geräte übertragen
Die Vorteile der Instandhaltung in Echtzeit liegen auf der Hand:
Entscheidungen können direkt vor Ort getroffen und umgesetzt werden – auch in potentiell gefährlichen, explosionsgefährdeten Bereichen oder in rauer Umgebung. Der Techniker
kann vor Ort jederzeit auf aktuelle Informationen zugreifen
und somit. zielgerichteter instand halten, denn auch Wartungsprotokolle sind auf dem Mobilgerät abrufbar. Wie oft
welcher Fehler in der Vergangenheit vorkam und wie er behoben wurde, lässt sich sofort ablesen. Auch Schaltpläne oder
Herstellerinformationen lassen sich über die App darstellen
und bieten zusätzliche Unterstützung.
Ebenso wichtig ist es, den Informationsfluss auch in der Gegenrichtung zu gewährleisten und Daten direkt durch den Mitarbeiter vor Ort in Echtzeit in den Unternehmensnetzwerken
verfügbar zu machen. So lässt sich die Zusammenarbeit mit
Kollegen oder Experten außerhalb des explosionsgefährdeten
Bereiches erheblich verbessern. Entscheidungswege werden
dadurch verkürzt und Probleme sowie Schäden effizient und
schnell behoben. Für moderne Instandhalter, gleich ob im
laufenden Anlagenbetrieb oder im Stillstand, bietet die App
damit alle notwendigen Funktionalitäten zur multimedialen
Dokumentation der Tätigkeiten bei Einzel-, Gruppen- und
Inspektionssaufträgen.
Jahrbuch Turnaround 2016 | 45
FACHBEITRAG
FACHINTERVIEW mit Christian Karl
Herausforderungen und Rahmenbedingungen für
Industriedienstleister im Turnaround-Markt
Herr Karl, Sie leiten seit Mai 2015 den Bereich Turnarounds bei Voith Industrial Services. Welches sind aktuell die größten Herausforderungen?
Christian Karl
Bereichsleiter Turnarounds,
Voith Industrial Services GmbH
» Christian Karl: Stillstände sind ein Saisongeschäft. Dies bedeutet, dass wir zweimal im Jahr, immer zwischen März und Mai
sowie zwischen September und November, mehrere Turnarounds gleichzeitig abwickeln und in dieser Zeit über die entsprechende Manpower verfügen müssen. Damit die Stillstandszeit möglichst kurz gehalten werden kann, arbeiten wir an allen
Enden der Anlage gleichzeitig. Das schafft zusätzliche Herausforderungen, schließlich soll kein Team einem anderen im Weg
sein, auch sollte in keinem Bereich ein „Leerlauf“ entstehen.
Ansonsten gibt es weniger allgemeine Herausforderungen,
denn jeder Turnaround verläuft unterschiedlich und mit jedem
weiteren Projekt erweitern wir unseren Erfahrungshorizont.
Welche Erfahrungen waren dies zuletzt für Sie? Können
Sie Beispiele aus vergangenen Turnarounds nennen?
» Christian Karl: Zuletzt fanden wir wieder sehr unterschiedliche Gegebenheiten vor: besonders weitläufige Anlagen, bei denen insbesondere Transportwege gut geplant
werden müssen ebenso wie sehr kleine Anlagen, bei denen
wir nur ein kleines Team einsetzen können und es schon
eine besondere Aufgabe ist, Mensch und Werkzeug vor Ort
bekommen. Bei einem anderen Stillstand mussten wir ein
großes Team, bestehend aus knapp 400 Mitarbeitern, koordinieren. Dann gab es einen Fall, in dem für jede Anlage in der
Raffinerie unterschiedliche Ab- und Anfahrtermine vorgesehen waren und immer wieder wird auch die Zeit zur Herausforderung, etwa wenn wir einen großen Stillstand in nur zehn
Tagen abwickeln sollen. Ein weiterer Turnaround bestand aus
vielen komplizierten und anspruchsvollen Einzelschritten, die
höchste Präzision und absolute Aufmerksamkeit erforderten. Insbesondere lag ein Fokus darauf, beim Wiedereinbau
aller Teile die vorgeschriebenen Toleranzen und Abstände
Millimetergenau einzuhalten. Die Vorgaben und Anforderungen der Raffinerie unterscheiden sich sehr stark. Wir kennen
schon unzählige Varianten und wissen, wie wir auch in Ausnahmesituationen einen kühlen Kopf bewahren.
Was ist Ihrer Meinung nach für den langfristigen und
nachhaltigen Erfolg des Bereichs entscheidend? Welche
Veränderungen beobachten Sie aktuell im TurnaroundDienstleistungsmarkt?
46 | Jahrbuch Turnaround 2016
» Christian Karl: Die Anforderungen an unser TurnaroundTeam haben sich insofern verändert, als Planung und Projektmanagement an Bedeutung gewinnen: Gesetzliche
Anforderungen und Kundenanforderungen sind gestiegen,
immer mehr Dokumentationen werden benötigt. So wird es
immer häufiger für uns zur Aufgabe, die unterschiedlichen
Gewerke zu koordinieren. Um unsere Führungsposition am
Markt zu behaupten, ist das wichtigste Argument jedoch
weiterhin die konstant hohe Qualität der Arbeiten. Das
klingt banal, ist es aber in Bezug auf Turnarounds keineswegs! Der Kunde kennt seit Jahrzehnten unser Unternehmen und schätzt die Zuverlässigkeit und Termintreue sowie
unseren Umgang mit sicherheitsrelevanten Fragestellungen.
Dabei weiß er auch, dass wir unsere Arbeit immer sehr eng
an seinen konkreten Anforderungen ausrichten. So können
wir beispielsweise bei Abdreharbeiten in norddeutschen
Raffinerien kurzfristig auf das Know-how und die Manpower unsere Kollegen in Belgien zugreifen.
Zudem verfügen wir zum Beispiel über eine eigene Werkstatt, in der wir Apparateumbauten und -neufertigungen
bis zur Fertigung von Komponenten wie Behälter, Wärmetauscher, Mantel-Rohrleitungen, Rohrleitungssiebe,
Sonderkonstruktionen, Traversen, StahlkonstruktionsUmbauarbeiten und auch Kleinanlagen oder Fördertechnik selbst durchführen. So können wir unsere Mitarbeiter
mit sämtlichem Standard- und Spezialwerkzeug ausstatten – von Bündelziehgeräten, über kleine Kräne bis hin
zu Handwerkzeugen. Für uns bedeutet dies, dass wir ein
Stück weit unabhängig von der Marksituation sind. Denn
zu den Turnaround-Zeiten im Frühjahr und Herbst sind
Spezialwerkzeuge zum Mieten am Markt sehr gefragt. So
bleiben wir bei Bedarf immer sehr schnell handlungsfähig.
Das erspart dem Kunden eine Schnittstelle – und somit Zeit
und Aufwand, was im Turnaround-Geschäft ja immer zwei
Hauptfaktoren sind.
Um langfristig im Bereich Turnarounds erfolgreich zu sein,
muss ein Industriedienstleister heute sehr breit aufgestellt
sein und zugleich über fundiertes, tiefes Fachwissen verfügen. Denn die Wettbewerbsdichte ist hoch und die Anzahl
der Raffinerien in Europa wird voraussichtlich weiter zurückgehen. Unser breites Leistungsportfolio im Unternehmen,
das vom Rohrleitungsbau und Anlagenbau über On-SiteMachining reicht, ist hierbei sicher ein Pluspunkt. Denn wir
bieten alle Leistungen für bestehende Produktionsanlagen
FACHBEITRAG
aus einer Hand an: vom Fertigen, bis zum Liefern und Montieren. Zusätzlich spricht auch unsere hohe Eigenpersonalquote
für sich.
Welche nächsten Schritte planen Sie, um die die Marktposition im Bereich Turnarounds weiter auszubauen?
Welche kurzfristigen Ziele haben Sie dabei vor Augen?
» Christian Karl: Aktuell befinden sich unsere Branche und
auch unser Unternehmen in einem Veränderungsprozess. Für
uns ist dies eine wichtige Phase, um unsere Marktposition
weiter zu stärken. Natürlich bedeutet das, bestehende Kundenbeziehungen auszubauen und Neukunden zu gewinnen.
Mit vielen Kunden arbeiten wir bereits seit Jahrzehnten zusammen. Wir wollen unsere guten Kundenkontakte deutlich
intensivieren. Beispielsweise indem wir die Mitarbeiter aus
dem On-Site-Bereich stärker einbinden, um für den Kunden
einen Mehrwert zu erzielen.
Zudem wollen wir weiterhin erfahrene Fachkräfte aus den
eigenen Reihen weiterqualifizieren und zugleich neue engagierte Mitarbeiter als frische Kräfte mit neuen Ideen gewinnen. Das sichert den Wissenstransfer im Unternehmen über
Generationen hinweg. Entscheidend ist dabei einerseits, Erfahrungen zu sammeln, da es sich nicht um einen klassischen
Ausbildungsberuf handelt. Andererseits bieten wir aber auch
gute Chancen für Mitarbeiter, die sich zum Beispiel zum Vorarbeiter, Richtmeister oder Bauleiter weiterentwickeln wollen. Wir sind stolz auf unsere Mitarbeiter und wissen, dass
die schwere körperliche Arbeit und das Leben auf Montage
besondere Leistungen sind.
Ein weiterer Schritt zum Ausbau unserer Marktposition besteht für uns darin, unsere verschiedenen Angebote noch
besser zu bündeln und zu koordinieren, um den Kunden
noch zielgerichteter mit Zusatzservices während eines Turnarounds – und darüber hinaus – zu unterstützen.
Betrachtet man den Turnaround Services als Teil eines
umfassenden Angebotes für das AnlagenlebenszyklusManagement der Anlagenbetreiber: Welche Leistungen
zählen aus Ihrer Sicht dazu?
» Christian Karl: Für unsere Projekte geht es um bestehende Produktionsanlagen. Beim Thema Zyklizität gilt es für uns,
zwei Aspekte zu berücksichtigen. Zum einen die unterjährigen Zyklen mit den Frühjahrs- und Herbst-Turnarounds, zum
anderen aber auch die größeren Zeitrahmen, die sich über
drei bis fünf Jahre erstrecken. Insgesamt ist hierbei der Turn-
around aus Sicht unseres Kunden nur ein Baustein, wenn auch
ein sehr wichtiger. Aus Industriedienstleister-Sicht denke ich,
dass Anlagenbetreiber zunehmend Experten benötigen, die
sie bei einer Vielzahl von Spezialaufgaben unterstützen. So
nimmt beispielsweise die Größe der Turnarounds eher zu,
da immer mehr Arbeiten in einem Turnaround zu erledigen
sind. Neben Beratung, Planung und Durchführung des Stillstands gewinnt unser eigener Werkzeug- und Maschinenpark
(mit Bündelziehgeräten oder mobilen Geräten für Flanschoder Leckage-Bearbeitungen) an Bedeutung. Insbesondere
die Adhoc-Apparate- und Ersatzteilfertigung werden immer
häufiger vom Kunden benötigt. Auch Schweißarbeiten an unterschiedlichen Werkstoffen wie Aluminium, Titan, Hastelloy,
Duplex oder Monell bieten wir an.
Ein weiteres wichtiges Thema ist immer wieder die Flanschbearbeitung, bei der unsere belgischen Kollegen eine erstaunliche Ebenheitstoleranz von 0,05 mm bei einem Durchmesser von 5,5 Metern erreichen.
Voith Industrial Services GmbH
Hauptsitz der Gesellschaft
Jahnstraße 25
63533 Mainhausen
Tel.: +49 (0) 6182 / 939 - 0
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.voith.de/Turnarounds
Ansprechpartner
Christian Karl
Bereichsleiter Turnarounds
Tel.: +49 (0) 6182 / 939 - 228
E-Mail:
[email protected]
Welche Risiken birgt ein Turnaround aus Ihrer Sicht?
» Christian Karl: Es kann bei einem Stillstand immer etwas
Unvorhergesehenes passieren, daher ist einerseits die Planung entscheidend, andererseits aber auch die Flexibilität,
um auf Veränderungen zu reagieren. Ansonsten steht bei der
Risiko-Analyse natürlich immer die Sicherheitsthematik im
Raum. Hier sind wir insgesamt schon sehr gut aufgestellt und
arbeiten kontinuierlich daran noch besser zu werden.
Und wir achten auch gemeinsam mit dem Kunden sehr genau auf die Einhaltung der Vorgaben: Wer die Regeln und
Sicherheitsanweisungen nicht befolgt, muss das Gelände
verlassen. Auch im laufenden Turnaround sensibilisieren wir
die Kollegen vor Ort. Zum Beispiel werden in den täglichen
Toolbox-Meetings aktuelle Sicherheitsthemen angesprochen. Die Sicherheitskraft und der Bauleiter sprechen mit
Richtmeister und Vorarbeiter, diese geben das Gehörte dann
an der Werkzeugkiste (daher der Name „Toolbox“) an ihre
Mitarbeiter weiter.
Wie sieht die lokale Planung von Voith Industrial Services aus? Welche Region sind im Turnaround-Bereich für
Sie interessant und weshalb?
» Christian Karl: Unsere bestehenden Standorte in Deutschland und Skandinavien sind für uns zentral. Wichtiger als die
Frage nach dem „wo?“ ist jedoch die Frage nach dem „wie?“.
Sprich: im Mittelpunkt steht immer die Zufriedenheit der
Kunden – wobei der Fokus durchgehend auf Qualität und
Termintreue liegt. Wir stehen ständig in Kontakt und bekommen sehr positive Rückmeldungen. Natürlich arbeiten wir
auch konstant daran, neue Kunden zu gewinnen.
Wir agieren einerseits dezentral und richten uns vor Ort
nach dem jeweiligen Kunden aus. Andererseits wollen wir
aber auch vor allem die nationale Zusammenarbeit weiter
intensivieren, um Synergieeffekte noch besser zu nutzen und
unsere internationalen Gesellschaften noch besser intern zu
vernetzen. Hier arbeiten wir an vielen spannenden Projekten.
Jahrbuch Turnaround 2016 | 47
FACHBEITRAG
Instandhaltung in der Gebäudetechnik am Beispiel
der Pharmazeutischen Produktion in Ingelheim
Großangelegte Produktionsstillstände zu Wartungszwecken an einem Standort, der für die weltweite Produktion
von Pharma-Wirkstoffen zuständig ist – ein solches Großprojekt reibungslos über die Bühne zu bringen, erfordert
jede Menge Vorbereitung und Know-how. In Ingelheim plant und koordiniert das Team von Central Engineering Management (CEM) solche Instandhaltungsmaßnahmen.
© Boehringer Ingelheim Pharma GmbH & Co. KG
Rafael Cannas
Maintenance Manager, Central
Engineering Management, Boehringer
Ingelheim Pharma GmbH & Co. KG
Luftaufnahme Standort Ingelheim Komplettansicht
Produktion & Infrastruktur
Das Team CEM aus Plant Engineering (PLE) übernimmt für
gebäudetechnische Anlagen innerhalb der Pharmazeutischen
Produktion, für die PLE die Betreiberverantwortung hat, die
Verantwortung dafür, die sogenannten Wartungswochen abzustimmen und zu planen. Durchgeführt wird die Wartung
durch das Servicecenter W140 von PLE.
Ganz oben auf der To-do-Liste steht die frühzeitige Abstimmung: Schon im August 2014 wurden die Wartungswochen sämtlicher Pharmazeutischer Produktionsbetriebe in
Ingelheim für 2015 festgelegt. Der frühe Austausch mit den
Kollegen des Supply Chain Managements (SCM) ist dabei
aufgrund der hohen Produktionsauslastung der Betriebe von
immenser Bedeutung – schließlich handelt es sich um einen
Produktionsstillstand von mehreren Tagen.
48 | Jahrbuch Turnaround 2016
Minutiöse Planung
Ein Beispiel: Um die kurze, produktionsfreie Zeit von fünf
Tagen für die Medikamenten-Produktion und die Regenerative Nachverbrennungsanlage (RNV) effektiv zu nutzen,
liefen die Planungen dafür seit Dezember 2014. Instandhaltungsarbeiten, Qualifizierungsmaßnahmen, Reparaturen,
Projektarbeiten und die abschließende Gebäudereinigung
und mikrobiologische Untersuchungen mussten koordiniert
und miteinander abgestimmt sein.
Von der Wartungswoche zum Turnaround
Wartung, bevor etwas defekt wird – die vorbeugende Instandhaltung – wird schon seit Jahrzehnten bei Boehringer
Ingelheim betrieben. Der Aufwand dafür ist allerdings in den
vergangenen Jahren aufgrund steigender Qualitätsanforderungen, eines höheren Qualitäts- und Sicherheitsbewusst-
© Boehringer Ingelheim Pharma GmbH & Co. KG
FACHBEITRAG
Der Driamat-Trommelcoater im Puros-Betrieb in Ingelheim formt Weinsäurekristalle zu perfekten runden Pellets
seins sowie immer komplexer werdender Produktionsund gebäudetechnischen Anlagen stark gestiegen.
So wird diese Zeit mittlerweile nicht mehr nur für
Wartungszwecke genutzt. Auch die Umsetzung von
Projekten, Qualifizierungsarbeiten am Bestand und größere Reparaturen an gebäudetechnischen Teilanlagen,
welche immer mit einem Anlagenstillstand verbunden
wären, fallen in diese Phase. Angesichts der neuen Anforderungen spricht man inzwischen meist von einem
„Turnaround“ – so wird in der Industrie das Management eines Instandhaltungs- und Wartungsprojekts
beim Betrieb von kontinuierlich arbeitenden Großanlagen bezeichnet.
Ein Großteil der anfallenden Arbeiten innerhalb des
Stillstands können weit im Vorfeld geplant und vorbereitet werden. Ein kleiner Anteil lässt sich nicht planen
und technische Defekte oder Mängel fallen somit erst
während des Stillstands auf. Dann ist es wichtig, in kürzester Zeit Lösungen für die anstehenden Probleme zu
finden, um effektiv und zielorientiert das Problem zu
beheben. Hierzu nutzt Boehringer Ingelheim die SpeZAHLEN, DATEN, FAKTEN
... zum Turnaround 2015 in der Pharmazeutischen Produktion/RNV
In einem Gebäude der Pharmaproduktion und in der
Regenerativen Nachverbrennungsanlage (RNV) waren
132 externe Mitarbeiter von 23 Firmen und 24 BI-Techniker und -Ingenieure aus sieben unterschiedlichen Bereichen daran beteiligt, den Turnaround innerhalb von
fünf Tagen durchzuführen.
An Instandhaltungsmaßnahmen wurden während
dessen zwölf Lüftungsanlagen gewartet, welche eine
Gesamt-Luftmenge von 600.000 m³/h bewegen. Hinzu
kamen die Reinstwasser-Lagerung und das Reinstwassernetz mit seinen Loops. Daraus resultierten 5.719 Elektro- und 3.165 mechanische Prüfpunkte, die ebenso wie
220 Brandschutzklappen vorbeugend gewartet wurden.
Zudem wurden 136 Kondensatableiter überprüft, 104
Messstellen kalibriert und 424 Filter ausgetauscht.
Boehringer Ingelheim Pharma
GmbH & Co. KG
Operations Germany
Binger Straße 173
55216 Ingelheim am Rhein
Internet:
www.boehringer-ingelheim.de
Ansprechpartner
Rafael Cannas
Maintenance Manager, Central
Engineering Management
Tel.: +49 (0) 6132 / 77 - 95348
E-Mail:
[email protected]
zialisten aus seinem Servicecenter, die dann mit ihrer
großen Erfahrung und ihrem technischem Know-how
maßgeblich beteiligt sind.
Zustandsorientierte Wartung
Im Jahr 2015 wurde neben der vorbeugenden Instandhaltung erstmalig auch eine zustandsorientierte Instandhaltung durchgeführt. Dabei wird der Zustand von
Bauteilen ermittelt, bewertet und anhand der Ergebnisse der jeweilige Wartungsumfang des Equipments spezifisch festgelegt. Das reduziert Instandhaltungskosten,
minimiert die benötigte Wartungszeit und trägt dazu
bei, dass die Produktionszeit der Betriebe erhöht werden kann. Die zustandsorientierte Wartung kann bei
vielen Anlagenkomponenten angewandt werden, bei
denen anhand von Daten der Zustand der Ausstattung
vorab beurteilt werden kann, zum Beispiel bei Wälzlagern von Ventilatoren oder bei Pumpen. Bei GMP (Good
Manufacturing Practice)- und qualitätsrelevanten Komponenten muss im Vorfeld mit einer Risikobewertung
der notwendige Wartungsaufwand bewertet werden.
Zustandsabhängige Instandhaltung
Anlagenteile werden aufgrund der Feststellung des
aktuellen Zustands und der Beurteilung der Restlebensdauer bis zum Ausfall ausgetauscht. Eine zustandsabhängige Instandhaltung kann auch nach festgelegten
Intervallen erfolgen. Die Feststellung des Zustandes
erfolgt durch Vor-Ort-Inspektion, durch Messwerte, intelligente Bauteile o. ä. Der Instandhalter schätzt durch
statistische oder analytische Methoden (z. B. Schwingungsanalyse, Thermografie) die Restlaufzeit ein.
Vorbeugende Instandhaltung
Anlagenteile (Verschleißteile) werden ohne Überprüfung ihres Zustandes (Abnutzungsgrades) ausgetauscht
oder überholt. Basis hierfür bilden zum einen Herstellervorgaben, aber auch Erfahrungswerte aus der betrieblichen Praxis. Dies erfolgt nach festgelegten Zeitintervallen (z. B. Tage, Monate, Jahre) oder nach einer
festgelegten Nutzungsdauer (Betriebsstunden etc.).
Jahrbuch Turnaround 2016 | 49
FACHBEITRAG
Technische Dienstleistungen –
Leistungskategorien und -inhalte für industrielle
verfahrenstechnische Anlagen
Standardisierung einer Dienstleistung
Im Rahmen der diesjährigen Contractor Management hielten Mark Runhaar (Merck KGaA) und Bernhard Kurpicz
(OrgaTech GmbH) einen gemeinschaftlichen Impulsvortrag. Dabei stellten sie ein aktuelles DIN SPEC Projekt vor, an
dem beide Redner beteiligt sind.
Sebastian Manske
Geschäftsstellenleiter Schwedt,
OrgaTech GmbH
Abb. 1: Das Ziel: Vision eines einheitlichen Standards
Dabei geht es um die Standardisierung von technischen
Dienstleistungen im Rahmen eines Gemeinschaftsprojekts
mithilfe des Deutschen Instituts für Normung (kurz: DIN). Die
initiierenden Firmen sind BASF SE Ludwigshafen, PCK Raffinerie GmbH, OrgaTech GmbH, Merck KGaA, Covestro AG und
TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH (Abb. 2).
Das Projekt beschäftigt sich mit der Vision eines einheitlichen
Standards für Leistungsverzeichnisse. Dies soll, so die Hoffnung, wesentliche Vorteile und Chancen für die beteiligten
Unternehmen hervorbringen.
Abb. 2: Die beteiligten Firmen
50 | Jahrbuch Turnaround 2016
Einen wichtigen Impuls gab der im März 2014 durchgeführte
DIN Workshop „Dienstleistungsnormung: Service made in
Germany – Chancen durch Normung?“, aus welchem hervorging, dass standardisierte Dienstleistungen einen Wettbewerbsvorteil schaffen können.
Derzeit enthalten Leistungsverzeichnisse oft zu viele Positionen und Ebenen, erzeugen hohen administrativen Aufwand
bezüglich der Abrechnung und der Pflege. Teilweise sind
Leistungen unzureichend definiert, sodass Auftraggeber und
Auftragnehmer nicht immer dieselbe Sprache sprechen. Zudem ist ihre Zukunftsfähigkeit gering, was auch aus der Anzahl der Medienbrüche (keine digitale Kette) resultiert.
Mithilfe des Projekts sollen technische Abläufe harmonisiert
und standardisierte Leistungskategorien bereitgestellt werden, welche eine generische Struktur und Texte zur detaillierten Beschreibung von Leistungsinhalten enthalten. Daraus
ergibt sich eine Vielzahl von Vorteilen, die auf Unternehmensebene zum Tragen kommen. So z. B. ein gleiches Verständnis
FACHBEITRAG
DIN SPEC Projekt
OrgaTech GmbH GS Schwedt
Passower Chaussee 111
16303 Schwedt/Oder
Tel: +49 (0) 3332 46 - 5039
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.orgatech.org
Ansprechpartner
Mark Runhaar
Merck KGaA
Frankfurter Straße 250
64293 Darmstadt
Tel.: +49 (0) 6151 / 72 - 6024
E-Mail:
[email protected]
Abb. 3: Die Basis-Struktur der StLVs
über die eigentlich zu erbringende Leistung, was wiederum
Transparenz und die Vermeidung von Claiming nach sich
zieht. Grundsätzlich wird eine Vereinfachung für kaufmännische und technische Prozesse im Bereiche der Auftragsabwicklung angestrebt. Das ergibt Kostensenkungspotentiale.
Der DIN stellt Normen zur Verfügung, veröffentlicht national
wie auch international und übernimmt stets eine neutrale Position zwischen Auftraggeber und -nehmer. Viele Gründe dafür,
dass der DIN beim Projekt dabei als zentrale Plattform fungiert,
die Ergebnisse aufbereitet und das Projektmanagement übernimmt. Die gemeinschaftliche Pflege und Aktualisierung der
Leistungskategorien nehmen die beteiligten Firmen ebenfalls
zentral über die Plattform DIN vor. So wird sichergestellt, dass
die Arbeitsergebnisse branchenweite Gültigkeit genießen.
Im ersten Stadium des Gemeinschaftsprojektes liegt der Fokus
auf dem Rohr und dem Rohrhalter. Genauer gesagt, soll die
neue DIN SPEC 77229 einen Standard für Leistungskategorien
und deren Leistungsinhalte im Rohrleitungsbau für industrielle
verfahrenstechnische Anlagen festlegen. Die bisher erarbeiteten Ergebnisse beziehen sich auf die Bereiche Rohrvorfertigung, Rohrmontage und -demontage, Rohrhaltervorfertigung
und Rohrhaltermontage und -demontage. Die neue BasisStruktur der Leistungsverzeichnisse wurde nach dem Prinzip
vom Groben zum Feinen erstellt und enthält eine „DIN-Grenze“ (Abb. 3). Diese steht sinnbildlich für die Trennung zwischen
den Projektergebnissen und der unternehmensspezifischen
Umsetzung. Themenverwandte Gremien, Normen und Regelwerke werden bei der Erstellung berücksichtigt.
Neben den genannten Vorteilen des Projekts ergeben sich
auch zukünftig neue Chancen. So kann die Pflege gesetzlicher
und normativer Anforderungen zentralisiert, branchenübergreifende Anwender gewonnen und sowohl ein Datenmodell
als auch ein Schulungs- und Informationszentrum aufgebaut
werden (Abb. 4). Weiterhin können gemeinschaftlich entwickelte Standards auf Unternehmensebene auf verschiedenste
Weise implementiert werden (einheitliche Abrechnungsprogramme, Integration in ERP-Systeme, Datenmanagement etc.).
Bernhard Kurpicz
OrgaTech GmbH
Zum Pier 73-75
44536 Lünen
Tel.: +49 (0) 231 / 39995 - 100
E-Mail:
[email protected]
Abb. 4: Die Meta-Datenbank von standardisiert bis
standortspezifisch
Das Projekt wird bisher exemplarisch am Rohrleitungsbau
durchgeführt. Doch schon jetzt ist eine Korrespondenz zu
anderen Gewerken geplant. Am 19. und 20. Januar 2016 haben
sich alle Akteure zu einem Kick-Off-Workshop getroffen. Interessierte am Thema und Projekt sind herzlich eingeladen,
sich in der Projektgruppe zu engagieren (Abb. 5).
Abb. 5: Sprecher der Projektgruppe
Jahrbuch Turnaround 2016 | 51
FACHBEITRAG
Digitale Baustelle und Kontraktoren-Tracking
Dipl.-Ing. Cathrin Plate
Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und –automatisierung (IFF),
Magdeburg
Dipl.-Inf. Bernd Gebert
Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und –automatisierung (IFF),
Magdeburg
Ausgangssituation
Im Zusammenhang mit Industrie 4.0 wird die Digitalisierung
der Arbeitswelt in allen Facetten und Bereichen thematisiert. Vorrangig bedeutet dies, Informationen direkt und
in Echtzeit zwischen beliebigen Instanzen zum Zweck des
Monitorings und der Steuerung von Arbeitsprozessen auszutauschen. Industrielle Baustellen dagegen sind auch heute
noch ein Bereich, in dem nach einer Phase intensivster kolloborativer Nutzung von Entwurfs-, Engineering-, Planungs-,
Simulations- und Visualisierungswerkzeugen ein Rückfall auf
die Medien Papier und Telefon erfolgt. Dies trifft auch auf
Baustellen im Turnaround zu. Blickt man auf andere Bereiche und Baustellentypen, so stellt man fest, dass durchaus
neueste Informations- und Kommunikationstechnologien
bereits Einzug gehalten haben.
Digitale Lagepläne
Im Rahmen des Managements von Chemieparks von der
Planung, über die Errichtung und die laufende Bewirtschaftung gewinnt die strukturierte Bereitstellung eines Gesamt­
datenbestandes in verschiedenen Betrachtungsmaßstäben an
Bedeutung. Kernelemente des Gesamtdatenbestandes sind
Geo-Daten und 3D-Daten von Chemieparkobjekten. Dabei
steht das Standortmodell auf der obersten Ebene, gefolgt von
der Objektebene mit u. a. Gebäuden, Grundstücken, Verkehrswegen, Anlieferpunkten und Flächen. Diese können unternehmensbezogen gegeneinander abgegrenzt werden (Flurkataster). Eine weitere Detaillierung für den gesamten Chemiepark
erfolgt in den Ebenen Infrastruktur (z. B. Strom- und Wasserversorgung, Abwasser) oder unternehmensbezogen auf der
Ebene der installierten Anlagentechnik. Die Nutzung der Daten
erfolgt dann für unterschiedliche Aufgabenstellungen:
»» Digitale Lagepläne im Internet z. B. für Lieferanten – Verkehrswege auf dem Betriebsgelände sind in der Regel
nicht öffentlich dokumentiert und auch in Navigationssystemen nicht hinterlegt. Möchte ein Chemiepark­kunde
Anliefer- oder Dienstleistungsprozesse vereinfachen,
dann kann er gezielt mit einem 3D-Geländeplan wichtige Informationen zum Anlieferweg und Ort digital zur
Verfügung stellen. Enthalten sein können hier auch Informationen z. B. zu Beschränkungen bei Durchfahrtsbreiten
oder –höhen für den Anlieferverkehr. Im Gegensatz zum
herkömmlichen tausendfach vervielfältigten Papierausdruck, erstellt vor zehn bis 20 Jahren, können in einen di-
52 | Jahrbuch Turnaround 2016
gitalen Lageplan aktuelle Veränderungen, z. B. temporäre
Umleitungen, sofort integriert werden.
»» Digitale Planung von Baustellen in Chemieparks – Anhand
der digitalen Gelände- und Objektdaten können Baustellen in Chemieparks besser geplant werden als in der
Vergangenheit. Durch die visuelle Darstellung von z. B. geplanten Lagerflächen, Aufstellpunkten von Kranen oder
Containern lassen sich Konsequenzen der Baustellenplanung im Vorfeld besser abschätzen, Interessenskonflikte
und Fehlplanungen vermeiden. Weiterhin können Infrastruktur- oder Medientrassenpläne für die Phase der Bauausführung berücksichtigt und visualisiert werden, und
dadurch die Sicherheit während der Bauausführungsphase verbessert werden. Digitale Lagepläne können dabei
auf verschiedenen Endgeräten verfügbar gemacht werden, z. B. browserbasiert im Internet oder auf Smartphones, ggf. mit geschütztem Login oder geschützter App.
Für Turnarounds würden sich in Analogie zu den Chemieparks
ebenfalls viele Vorteile ergeben: Da die vollständige Digitalisierung von Gelände und Gebäuden nur einmal erfolgen muss,
können auftretende Änderungen bei Wegen, Flächen und
Gebäuden mit wenig Aufwand nachgepflegt werden. Zusätzliche Geodaten können mit einfachen GPS-Trackern erfasst
werden. Digitale Anlagenmodelle sind ortsgenau in den Lageplan integrierbar. Die einzelnen Bauabschnitte können auch in
ihrer räumlichen Lage visualisiert werden. Ebenso können im
Vorfeld turnaroundrelevante Szenarien der Baustellenplanung
überprüft werden. Kontraktoren und Dienstleister erhielten
auf diese Weise während eines Turnarounds jeweils die aktuellsten Informationen zu den kürzesten Wegen in den Anlagen,
der Lage relevanter Punkte wie zentralen Materialausgabestellen, Notduschen, Waschplatz, Standort des Containers
der Stillstandsleitung oder zu temporären Verkehrswege­
sperrungen durch Kranaufbauten zur Verfügung gestellt. Nach
Abschluss des Stillstands dient der digitale Lageplan wie im
Chemiepark der Unterstützung des laufenden Betriebs oder
der Kommunikation mit der Öffentlichkeit oder Kunden.
Kontraktoren-Baustellen-Portale
Anlagenbauer bzw. Kontraktoren haben auf den Turn­aroundBaustellen zum Teil das Problem der Zuordnung von Lieferungen zu Bestellungen bzw. zu den aktuellen Montageplänen.
Probleme können Sammel- oder Teillieferungen bereiten,
© Fraunhofer IFF
FACHBEITRAG
wenn baugleiche Teile, die in mehreren Bauabschnitten der
Anlage zum Einsatz kommen sollen, in nicht genau zum
Montage­abschnitt passender Stückzahl angeliefert werden.
Ursachen für solche Zuordnungsschwierigkeiten auf der
Baustelle sind zum einen in den verschiedenen Sichten der
an einem Kundenprojekt beteiligten Abteilungen im Unternehmen (Einkauf, Fertigung, Logistik und Versand, Baustellenleitung) zu sehen. Jeder Unternehmensbereich strukturiert
die Anlage bzw. die benötigten Bauteile IT-technisch nach
anderen Kriterien. So strebt der Einkauf die Bildung großer
Bestellmengen an, während die Fertigung den Teiledurchlauf,
und damit die Fertigungslose, nach produktionstechnischen
Kriterien organisiert. Zum anderen lassen sich Anlieferungen
auf die Baustelle nicht so steuern, wie es der Montageplan erfordert. Sowohl zu frühe als auch verspätete Lieferungen und
von der Bestellung abweichende Mengen bereiten Probleme.
Für den Baustellenleiter des Kontraktors ist es oft mit hohem
Kommunikationsaufwand verbunden, benötigte Informationen beim Lieferanten oder im Stammhaus zu erhalten.
Um die Prozesse auf den Baustellen besser als bisher zu unter­
stützen, kann ein webbasiertes Portal eingesetzt werden,
welches die unterschiedlichen bereichsbezogenen Sichten
auf das zu liefernde Material vereint. Die Daten werden dabei
aus den IT-Modulen von Einkauf, Fertigung und Versand und
Logistik in das Portal importiert. Für Unterlieferanten kann
eine excelbasierte Erfassungsschnittstelle für deren Lieferungen bzw. Lieferdaten vorgeschaltet sein. Idealerweise erhält
das Material im Unternehmen spätestens bei Fertigungsende eine eineindeutige Kennzeichnung (z. B. als Barcode, 2DCode), die später auf der Baustelle für die Identifikation und
das Material-Tracking genutzt werden kann. Das Portal unterstützt den Bauleiter des Kontraktors. Dieser kann zu jedem
Zeitpunkt nachverfolgen, welche Teile bereits angeliefert,
vom Lieferanten versendet oder von der eigenen Fertigung
für den Versand bereitgestellt wurden. Informationen zu
den Teilen, ihre Kennzeichnung und Identifikationsnummer,
zugehörige Lagervorschriften oder Bauteil- und Lieferstatus
können im Portal recherchiert und gepflegt werden. Zu den
Bauteildaten können Dokumente oder Fotos hochgeladen
werden, z. B. im Reklamationsfall auf der Baustelle. Bei Bedarf
können Statusinformationen von der Turnaround-Baustelle
auch wieder zurück in die betrieblichen IT-Systeme gespeichert werden. Für den Kontraktor handelt es sich beim Portal
nicht nur um ein Werkzeug für eine Baustelle, sondern um
ein Werkzeug für den täglichen Geschäftsbetrieb, da meh-
rere Baustellen bzw. Material­lieferungen für diese zeitgleich
verwaltet und abgewickelt werden können.
Kontraktor-Material-Tracking
Vor und während des Stillstands kann mittels mobiler Endgeräte (z. B. Smartphone-App) und der optischen Kennzeichnung am Bauteil in das Portal verlinkt werden, um dort zu recherchieren oder den Status zu ändern. Damit ist ein Track &
Trace der Teile im Turnaround durch den Kontraktor, bis hin
zur Abnahme der verbauten Teile durch den Kunden, möglich.
Im Konfliktfall wird dadurch die aufwändige Suche in Lieferpapieren und bei der Abrechnung des Montagefortschritts
erheblich reduziert. Zugleich kann der jeweilige Materialstatus auch im digitalen Anlagenmodell mittels eines Farbcodes
visualisiert werden, indem z. B. alle Bauteile für den nächsten
Montageabschnitt die noch nicht angelieferten wurden,
rot markiert werden. Vergleichbare Ansätze aus dem Pipe
Tracking im Pipelinebau gehen hier heute schon weiter: Unter dem Aspekt der Rückverfolgbarkeit werden neben den
Stammdaten auch produktionstechnische Parameter und
Qualitätskenngrößen wie Zertifikate, Prüfprotokolle in einem
Pipe-Tracking-System mit erfasst. Beim Verbau wird die GeoKoordinate des Elementes mit hinterlegt, dadurch kann die
Stelle des Verbaus im Nachgang exakt lokalisiert werden.
Fraunhofer-Institut für
Fabrikbetrieb und
-automatisierung IFF
Sandtorstr. 22
39106 Magdeburg
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.iff.fraunhofer.de
Ansprechpartner
Dipl.-Ing. Cathrin Plate
Geschäftsfeld
Materialflusstechnik
und -systeme
Tel.: +49 (0) 391 / 40 90 - 423
E-Mail:
[email protected]
Dipl.-Inf. Bernd Gebert
Geschäftsfeld
Materialflusstechnik
und -systeme
Tel.: +49 (0) 391 / 40 90 - 412
E-Mail:
[email protected]
Digitale Baustelle
Das Konzept der Digitalen Baustelle entwickelt sich gerade
im Bereich des industriellen Hochbaus. Es beschreibt die
ganzheitliche Abbildung aller im Rahmen eines Bauvorhabens anfallenden Daten in einem digitalen Baustellenmodell
(Building Information Modeling – BIM). Dadurch wird die
Grundlage für einen durchgängigen Daten- und Informationsfluss im gesamten Bauvorhaben geschaffen und folglich
für effizientere Planungs- und Ausführungsprozesse. Das
Konzept der Digitalen Baustelle im Hochbau umfasst Methoden und Technologien u. a. zur Umsetzung einer konsequent
3D-gestützten Planung, die Nutzung von Systemen zur Datenhaltung, Dokumentation und zum Informationsaustausch, der computergestützten Simulation des Bauablaufs
und die Realisierung moderner Logistikkonzepte während
der Bauausführung. Dies betrifft insbesondere die Materiallogistik, wo Transparenz in der Planung, der Anlieferung und
der Überwachung des Baugeschehens geschaffen wird. Es ist
zu erwarten, dass vergleichbare Konzepte auch in den Bereichen des Anlagenbaus und seinen zugehörigen Baustellen
zukünftig vertreten sein werden.
Jahrbuch Turnaround 2016 | 53
FACHBEITRAG
Auf dem Weg zur optimalen IT-Unterstützung
Der Standort in Köln ist das größte Chemieunternehmen und der drittgrößte industrielle Arbeitgeber in Köln. Mit
mehr als 2.000 Beschäftigten in fünf Geschäftsbereichen und der Styrolution Köln GmbH gehört INEOS in Köln zu den
größten Standorten der INEOS-Gruppe.
Detlef Obermann
O&P Europe, Senior Technology Expert, Lead Buyer, INEOS Köln GmbH
Die Ausgangssituation
Der Standort verfügt über eine Werkstatt, die sowohl das
Tagesgeschäft als auch die Stillstandsabwicklung abdeckt.
Sie ist auf die Durchführung wiederkehrender mechanischer Prüfungen spezialisiert. Da die Werkstatt für größere
Stillstände zusätzliches externes Personal benötigt, wurden
seit vielen Jahren mit Hilfe von SAP-Arbeitskarten und dem
Programm Artemis (Mainframe Version) eine RessourcenPlanung bzw. ein Ressourcen-Leveling durchgeführt. Gewerke wie Gerüstbau, Isolierung und Korrosionsschutz wurden
mit Hilfe von entweder selbst geschriebenen Programmen
oder mit MS-Office Tools optimiert.
Neue Anforderungen
Ende 2011 war klar, dass für die Jahre 2013/14 zwei Spitzen mit
bis zu acht Stillständen pro Jahr erforderlich wurden. Diese
Herausforderung machte eine Optimierung und Neuausrichtung des Stillstandgeschäftes erforderlich. Das daraus
folgende Projekt hatte mehrere Ziele:
»»
»»
»»
»»
»»
Eine ganzheitliche Planung mit allen beteiligten Gewerken
Anschaffung eines neuen Tools zur Planung
Optimierung der Organisation
Bessere Integration von Einzelmaßnahmen (Projekte)
Vermeidung von Arbeitsüberlastung einzelner Personen.
Neben der Fähigkeit zur Bewältigung dieser Spitzen und des
Umgangs mit der unvermeidlich geringen Auslastung in den
nachfolgenden Jahren stand Kostenersparnis mit auf der
Agenda. Der Umbau der Organisation wurde von einer externen Beratungsfirma unterstützt, ist jedoch nicht Bestandteil
dieses Berichtes.
Der Auswahlprozess
Da die Anschaffung eines neuen Tools im Vordergrund stand,
wurde zuerst der Markt dafür untersucht. Wirft man mit etwas Abstand einen Blick auf die Software, stellt man fest,
dass es zwei grundsätzliche Ausrichtungen dieser Software
gibt. Zum einen sind es projektorientierte Programme, denen
die Funktionen einer werkstattorientierten Sichtweise „angeflanscht“ wurden. Und zum anderen Software, die aus der
reinen Werkstattsicht kommen und denen die Projektsicht
54 | Jahrbuch Turnaround 2016
„angeflanscht“ wurde. In dieser Phase war für INEOS in Köln
die Werkstattsicht wichtiger und hatte damit Einfluss auf die
Softwareauswahl.
Folgende Programme wurden in die nähere Auswahl genommen, in der Parameter wie Lizenzkosten, Eignung für größere Stillstände und Erfahrungen im eigenen Hause eine Rolle
spielten:
»»
»»
»»
»»
»»
Primavera (Oracle)
Tectura EPM (Tectura)
Comos (Siemens)
MainTasc (PrimaTasc Software Solutions)
Roser Software Suite® (Roser ConSys)
Primavera wurde zu dieser Zeit gerade von Oracle übernommen, so dass die Kommunikation sehr schwierig war und das
Unternehmen somit nicht in die nähere Auswahl kam, obwohl
diese Software bereits an anderen Standorten im Einsatz war.
COMOS wurde in dieser frühen Phase als zu komplex verworfen. Eine Entscheidung, die sich drei Jahre später als
Quelle einer weiteren Schnittstelle für das Stillstandstool
herausstellen sollte.
Tectura, MainTask und RoserConSys wurden zu zweitägigen
Workshops eingeladen und auf ihre Eignung untersucht. Knapper Sieger nach Punkten war die Firma RoserConSys. Gekauft
wurden die Module SYSTEMS, SCOPE-IT, BLIND-IT, PLAN-IT.
Die Anbindung der ROSER-Module an das SAP-System
Mit dem SCOPE-IT Modul werden alle Arbeitsaufträge für
den Stillstand erfasst und mit einer ersten Kostenschätzung
versehen. Nach der Erfassung der Arbeitsaufträge werden
die einzelnen Posten bewertet und zu dem endgültigen Umfang gebündelt. Dieser wird anschließend nach Genehmigung
durch das Asset dem SYSTEMS- Modul zugeführt. Dies ist der
zentrale Teil für die detaillierte Bearbeitung der Arbeitskarten.
Um das Programm sinnvoll nutzen zu können, wurden die
Arbeitskarten aus SAP in das Programm überführt. Dies wurde händisch ausgeführt, da der Pflegezustand der SAP-Arbeitskarten nicht sehr gut war und eine automatische Über-
FACHBEITRAG
INEOS Köln
TA-Organisation
SAP®
Microsoft® Office
Roser Software Suite®
MS-Access
Scope-IT
MS-Excel
Systems
MS-Project
Blind-IT
MARIAN
COMOS
Plan-IT
Übersicht der wichtigsten IT-Tools
führung nicht ohne weiteres möglich war. Der Transfer der
gleichfalls notwendigen technischen Plätze wurde über Import/Export von Text bzw. MS Access-Dateien durchgeführt.
Dies erfordert händische Eingriffe, da aus SAP eine Textdatei
exportiert wird, die dann mit Hilfe von Access in ein Roserkompatibles Format umgewandelt wird. Das ist umständlich
und zeitraubend. Eine automatische Lösung (DAEX) wurde
auf einen späteren Zeitpunkt verschoben. Personelle Ressourcen waren zu diesem Zeitpunkt knapp.
In SAP PM werden am Standort Köln alle wartungs- und kostenrelevanten Aspekte der Instandhaltung geführt, so dass der
Datenbestand des PM-Moduls die führende Datenbank ist. Zu
Beginn einer Stillstandsplanung werden die technischen Plätze
der betroffenen Anlage in das Modul Scope-IT überführt. Dort
werden alle stillstandsrelevanten Aktivitäten gesammelt und
anschließend mit Kosten und Prioritäten versehen. Auch alle
projektorientierten Aktionen werden zu einem frühestmöglichen Zeitpunkt hier erfasst. Wo möglich, werden bereits grobe
Informationen zum Thema Gerüstbau/Isolierung bzw. Verknüpfung mit anderen Gewerken/Projekten hinterlegt. Nach
einer gründlichen Besprechung der einzelnen Aktionen wird
der Bestand nach SYSTEMS überführt. Nach dem Erstellen der
Arbeitskarten wird das Budget festgelegt.
Im nächsten Schritt erfolgt die ausführliche Beplanung der
einzelnen Arbeitschritte. Dazu wird die Anlage begangen und
die Dokumentation der Arbeitskarten aktualisiert bzw. ersterfasst. Um die Wiederauffindbarkeit zu erleichtern, werden
den Arbeitskarten ggf. Bilder angefügt. Der Arbeitsaufwand
ist geringer, wenn die Arbeitskarten bereits angelegt sind und
nicht wie beim ersten Durchlauf neu erfasst werden müssen.
Die genaue Zeit- und Ressourcenplanung für die Ausführungsphase findet in dem Modul PLAN-IT statt.
gen zu verwalten. Derzeit werden die Daten in das Programm
COMOS von Siemens konvertiert. Sobald dieser Vorgang abgeschlossen ist, wird es auch eine Anbindung an das BLINDIT-Modul geben, um die Steckpositionen grafisch anzeigen
zu können. In Vorbereitung hierauf werden bereits sämtliche
Steckpositionen als technische Plätze in SAP angelegt. Von
dort ist eine Schnittstelle zu COMOS vorgesehen, um alle
TPs aktuell zu halten.
Eine weitere Datenquelle ist ein selbst geschriebenes Programm namens MARIAN. Dieses Programm verwaltet das
Material für den Rohrleitungsbau, also alle Dichtungen,
Schrauben, Flansche und sonstiges Material. Ein Export dieser Daten findet wieder mit Hilfe von MS Office Tools statt,
in diesem Fall MS Excel. Diese Daten könnten nach einer
Reorganisation dieser Datenbank auch in eines der anderen
Tools überführt werden. Dies ist bisher nicht geschehen und
wirft die grundsätzliche Frage nach dem Speicherort für diese Daten auf. Da SAP PM zurzeit die führende Datenbank für
alle Wartungsaktivitäten ist (Tagesgeschäft und Stillstände)
ist dort der richtige Ort. Leider ist die Benutzerfreundlichkeit
und damit die Akzeptanz der Nutzer/innen nicht sehr hoch.
Daher könnten diese Daten gut in COMOS bzw. im SYSTEMSModul von Roser abgelegt werden. Auf Grund der noch nicht
abgeschlossen Migration steht eine Entscheidung noch aus,
und es gibt weiterhin eine grundsätzliche Entscheidung des
Managements, das SAP PM weiterhin zu nutzen.
Schnittstellen zu CAE und Individual P­ rogrammen
Das Steckscheiben Modul BLIND-IT wird zurzeit nur als Materialdatenbank für Steckscheiben genutzt. Die mögliche
grafische Anbindung an ein CAE-System wurde verschoben,
da zu dem Zeitpunkt mit einer veralteten Version PDS-2D der
Firma Microstation gearbeitet wurde, um die R&I-Zeichnun-
Jahrbuch Turnaround 2016 | 55
FACHBEITRAG
INEOS Köln GmbH
Alte Straße 201
50769 Köln
Tel.: +49 (0) 221 / 3555 - 0
Internet:
www.ineos.de
Ansprechpartner
Detlef Obermann
O&P Europe
Senior Technology Expert
Lead Buyer
Tel.: +49 (0) 221 / 3555 - 26291
E-Mail:
[email protected]
Aufwand und Nutzen abwägen
Er gibt weiterhin Daten-Quellen wie MS Access, MS Excel
oder MS Project. So wurde zum Beispiel die Integration der
Prüfdokumentation für das PLT-Gewerk wegen des hohen
Aufwandes (Zehntausende zusätzliche Stopp- bzw. Arbeitspunkte) wieder verworfen. Aktuell werden nur Arbeitspunkte der PLT beplant, bei denen eine Interaktion mit anderen
Gewerken erforderlich ist. Das sind in der Regel Arbeiten
im Feld, bei denen z. B. ein Gerüst erforderlich ist bzw. die
Arbeit ein anderes Gewerk behindert bzw. davon behindert
wird. Das reine Prüfgeschäft der PLT nach Wiederinbetriebnahme bzw. wegen gesetzlicher Vorschriften wird mit MS
Access bzw. MS Excel verwaltet.
Auch die Revisionen von Maschinen werden zurzeit noch mit
MS Project beplant. Und nur die Eckpunkte der Aktivitäten
werden von Roser SYSTEMS verwaltet. Ansonsten gelten
gleichen Spielregeln wie bei den PLT-Aktivitäten, d. h. Erfordernisse an die allgemeine Stillstandsorganisation müssen
detailliert abgebildet werden.
Fazit
Trotz der Nutzung eines sehr umfänglich für diesen Zweck
optimierten Tools haben die klassischen „Stillstandstools“
wie MS Access bzw. MS Excel noch ihre Bedeutung. Nicht immer lohnt es sich, alles in dem Hauptprogramm abzubilden.
Die Frage nach dem Kosten-Nutzen-Verhältnis muss sich das
verantwortliche Stillstandsmanagement immer stellen. Das
gilt auch für die Detailtiefe der Arbeitskarten.
56 | Jahrbuch Turnaround 2016
Durch den hohen personellen Aufwand und die oft sehr
hohe Anzahl an Vorgängen können kleine Änderungen hohe
Kosten verursachen und weisen möglicherweise keinen berechenbaren Nutzen auf. Allerdings ist auch nicht immer nur
der direkt berechenbare Nutzen von Bedeutung. Eine bessere Planung sorgt auch für deutlich weniger Stress in der Ausführungsphase des Stillstands. Wichtig ist beim Stillstandsmanagement auch die Erkenntnis, dass jegliche Software nur
ein Werkzeug sein kann und das besondere Augenmerk stets
auf die Organisation und die Menschen zu richten ist!
Ausblick
Die stillstandsarmen Zeiten werden zur weiteren Integration von Gewerken genutzt, sofern es einen Nutzen bringt.
Auch die Verwendung von virtueller Realität (VR) wurde angedacht. Nach Gesprächen mit dem Unternehmen Augmented Sys wurde klar, dass diese neue Art der Dokumentation
bzw. Informationserfassung bzw. Visualisierung sicher helfen
kann, schneller und effektiver zu werden. Allerdings sind für
diese Tools gewisse datentechnische Grundstrukturen nötig,
die aktuell nur bedingt gegeben. Der Hauptteil der dafür erforderlichen Energie wird für das COMOS-Projekt benötigt.
Nach der vollständigen Übernahme der R&I-Daten können
weitere Schritte unternommen werden.
Melden Sie sich an:
www.maindays.de
16. – 17. März 2016, Berlin
2016
Digitale Transformation: Asset Management im Wandel
PLUS: Intensiv-Workshop am 15. März 2016
PLUS: Verleihung des MAINTAINERS 2016
AKTUELLE PRAXISBERICHTE RUND UM MODERNES
INSTANDHALTUNGSMANAGEMENT
»» Die Rolle der Instandhaltung in Zeiten von Industrie 4.0
»» Ansätze gegen den Fachkräftemangel – Qualifizierung und Mitarbeiterentwicklung
»» Kunde Produktion: Anforderungen an eine flexible, bedarfsgerechte Instandhaltung
»» Big Data in der Praxis – Data Analytics als Schlüssel zu mehr Transparenz und
verbesserten IH-Entscheidungen
»» Risk vs. Reliability? Formulieren von differenzierten IH-Strategien für das
Anlagenportfolio
»» Reorganisation der Instandhaltung – zentral oder dezentral?
Optimierungspotenziale nutzen
»» Arbeitsvorbereitung: Ressourcensteuerung durch modernes Planning & Scheduling
»» Von Mobile zu Augmented Reality und Sprach-/Gestensteuerung – was kommt,
was ist heute schon möglich?
»» Rechtssicherheit: Umsetzung der novellierten BetrSichV und der CE-Verordnung
»» Vergabe der Instandhaltung an einen Fullservice-Partner – wie kann das
organisatorisch umgesetzt werden und wie funktioniert die Vergütung?
»» Zuverlässigkeitsorientierte Instandhaltung: Condition Monitoring richtig eingesetzt!
Fachbeiträge:
Albstadtwerke
AVG Köln
BASF
Bayer CropScience
Bayernoil
Bilfinger
Daimler
Deutz
DSM
Evonik
Fachhochschule
Würzburg-Schweinfurt
Fraunhofer IPK
Infraserv Knapsack
Marenco Swisshelicopter
SAG
SAP
Stöbich Brandschutz
T.A. Cook
VESTOLIT
Weidmüller Interface
ZF Friedrichshafen
u. v. m.
FACHBEITRAG
FACHINTERVIEW mit Thomas Taube
Stillstände für die Systemoptimierung mitnutzen –
Verbesserung des Alarm Management Systems bei
der PCK Schwedt
Stillstände dienen in erster Linie der Ertüchtigung der Anlagen und der Erfüllung gesetzlicher Auflagen. Zudem werden
in die meisten Turnarounds Projekte integriert. Daneben bieten sich Stillstände auch als Zeitfenster für die Optimierung von Systemen an, die nicht im Fokus von Stillstandsorganisation, Instandhaltung und Engineering stehen. Thomas
Taube, Bereichsingenieur Energie-/Instandhaltungsservice bei der PCK Raffinerie GmbH, erläutert, wie in der Schwedter
Raffinerie Stillstände für die Optimierung des Alarm Management Systems genutzt werden.
Sie führen schrittweise seit dem Jahr 2000 ein umfassendes Alarm Management System ein. Wie sehen die
Berührungspunkte zwischen Alarm Management System und Stillständen aus?
Thomas Taube
Bereichsingenieur Energie-/Instandhaltungsservice, PCK Raffinerie GmbH
» Thomas Taube: Wir nutzen die Stillstände um Prozessanpassungen für das Alarm Management System vorzunehmen.
Im Moment führt PCK seine Turnarounds in einem dreijährigen
Rhythmus durch, wobei aber nicht alle Anlagen alle drei Jahre
abgestellt, sondern manche Anlagen auch nur alle sechs Jahre
außer Betrieb genommen werden. Langfristig streben wir für
die Turnarounds einen Zyklus von vier bzw. acht Jahren an.
Im Zuge einer Abstellung werden von uns ein bis sechs Anlagen „alarmoptimiert“. Im Rahmen des jüngsten Verbundstillstandes „OPTIMIX13“ im Frühjahr 2013 wurde das Alarm
Management von drei Anlagen überarbeitet. Für den Großteil der Prozessanpassungen und Alarmsystembearbeitungen
sind keine Abstellungen erforderlich, weil wir sie umsetzen,
wenn wir eine Anlage systematisch überarbeiten und die
geänderte Alarmdatenbasis im laufenden Betrieb im Prozessleitsystem aktivieren. Wenn allerdings größere oder zahlreiche Anpassungen in einer Anlage von Nöten sind, integrieren
wir diese Maßnahmen in den Turnaround.
Darüber hinaus gibt es noch einen weiteren, indirekten
­Berührungspunkt zwischen Alarm Management System
und Stillstand. Über den Weg des Engineerings bieten Turn­
arounds eine sehr gute Möglichkeit, Verbesserungen beim
Alarm Management umzusetzen. So werden bei PCK im
Rahmen der alle drei Jahre stattfindenden Verbundstillstände auch immer Projekte realisiert, um die Anlage flexibel,
wirtschaftlich und damit zukunftsfähig zu halten. Bei „OPTIMIX13“ wurden z. B. in 19 von 36 Anlagen neben der turnusmäßigen TÜV-Überprüfung noch mehrere Großprojekte zur
Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Optimierung der
Performance realisiert. Werden hierbei Anlagenteile ersetzt
oder ausgetauscht, müssen auch deren Steuerungen überarbeitet und angepasst werden. Das wiederum führt dazu,
dass sich die Datenkonfigurationen für Alarme im Prozess-
58 | Jahrbuch Turnaround 2016
leitsystem ändern. Daher binden wir das Thema Alarm schon
in die Projektphase mit ein. So nehmen wir bereits während
des Engineerings auch die Alarmbetrachtungen vor. So vermeiden wir, dass es nach der Wiederinbetriebnahme der
Anlage zu einer Alarmflut kommt, und haben den Stillstand
sinnvoll genutzt, um die Anzahl von überflüssigen Alarmmeldungen zu reduzieren.
Wie gehen Sie mit den Alarmsystemen im Stillstand um?
» Thomas Taube: Die Alarmsysteme selbst bleiben im Regelfall während der Stillstände dauerhaft im Betrieb. Nur in den
Fällen, wenn eine Anlage oder Teilanlage vollkommen entspannt, entleert und drucklos ist und die Instandsetzung beginnen soll, nehmen wir das Alarmsystem an dieser Stelle gezielt
außer Betrieb, um einer unnötigen Alarmflut vorzubeugen.
Das Ab- und Anfahren sind beides Sondersituationen, die
wir im Rahmen der ereignisorientierten Alarmbehandlung
betrachten müssen. Bisher haben wir unsere Aktivitäten auf
den Normalbetrieb der Anlagen konzentriert.
Das Optimieren des Alarm Management Systems für das Abund Anfahren liegt daher noch vor uns. Weitere Instrumentarien und Konzepte für diese besonderen Phasen zu entwickeln, werden das I-Tüpfelchen unserer Anstrengungen sein.
Warum entschloss sich die PCK ein Alarm Management
System einzuführen?
FACHBEITRAG
» Thomas Taube: Mit der Einführung neuer Prozessleitsysteme hatten sich die technischen Möglichkeiten zur Alarmkonfiguration erheblich vergrößert, was allerdings zu einem
Alarmzuwachs von bis zu 500 Prozent führte. Früher gab es
nur ein Tableau an der Wand mit wenigen Alarmfeldern, die
sich überhaupt melden konnten – und diese waren ganz klar
definiert. Heutzutage besteht die Möglichkeit jeden einzelnen Datenpunkt im Leitsystem alarmieren zu lassen. Dieser
Wechsel von der konventionellen zur elektronischen Prozessleittechnik führte schon im normalen Anlagenbetrieb zu einer Alarmüberflutung der Operatoren. Dagegen mussten wir
etwas tun und begannen ein Alarm Management System zu
entwickeln, damit sich die Alarmrate wieder im zumutbaren
Bereich bewegt.
Wie und in welchen Schritten gingen bzw. gehen Sie
dabei vor?
» Thomas Taube: Wir gehen in fünf Schritten vor. Im ersten
Schritt wurden die Bedien- und Meldeprotokolle aus allen
Prozessleitsystemen exportiert und aufbereitet. Im zweiten
Schritt haben wir betriebliche Vorschriften für die gesamte
Alarmkonfiguration entwickelt. Die Alarmflut war ja entstanden, weil es keine einheitlichen, verbindlichen Regelwerke
zur technischen Ausführung gab, sondern jeder dort etwas
konfigurierte, wo er es für wichtig hielt.
Im folgenden Schritt überarbeiten wir die Alarmdatenbasis.
Anhand des entwickelten Regelwerks eliminieren wir redundante Alarme, bewerten Prioritäten neu und passen Grenzwerte an. Diese Phase dauert zeitlich am längsten und benötigt den größten Teil der Ressourcen, da in jeder Anlage jeder
Datenpunkt untersucht werden muss. Im Schnitt haben wir
zwischen 6.000 und 8.000 Datenpunkte pro Anlage, weshalb
sich die durchschnittliche Bearbeitungszeit auf ein Jahr pro
Anlage beläuft. Im Ergebnis dieses dritten Schrittes erhalten
wir eine korrigierte Alarmdatenbasis und können in der Folge
die Rate der unerwünschten Alarme erheblich reduzieren.
Für die Reduzierung der technologisch bedingten Alarmhäufigkeit schufen wir in einem vierten Schritt Lösungen, um
Alarme ereignisorientiert zu behandeln. Das bedeutet z. B.
auf die Situation zu reagieren, dass ein Equipment in oder
außer Betrieb geht. Geht es in Betrieb, müssen die dazu erforderlichen Alarmierungen automatisiert aktiviert werden.
Geht sie außer Betrieb, ist nach einer definierten Zeit die
Alarmierung zu deaktivieren. Andernfalls würden sie einen
sogenannten „Alarmsumpf“ verursachen.
Tools, die Alarme ereignisorientiert behandeln, gab es für das
von uns eingesetzte Leitsystem nicht „von der Stange“. Also
beschlossen wir in einem Pilotprojekt für ein Prozessleitsystem eigenständig Lösungen zu entwickeln. Diese werden seitdem, selbstverständlich modifiziert und optimiert, auf immer
weitere Anlagen ausgerollt. Damit ließ sich die Anzahl der
Alarme noch einmal absenken. Im fünften und letzten Schritt
werten wir arbeitstäglich das Alarmgeschehen aus und analysieren jene Punkte, die im Leitsystem an oberster Stelle stehen. Sie werden im Anlagenrapport nach den gleich Prämissen
wie im Schritt Nr.3 behandelt, d. h. wir fragen wieder: „Ist der
Alarm erforderlich? Sind die Grenzwerte richtig gesetzt? Sind
es die richtigen Prioritäten?“. Als Konsequenz wird dann die
Alarmkonfiguration angepasst oder das zugrunde liegende
technische bzw. technologische Problem behoben. Diese
Maßnahme hat sich als sehr wirkungsvoll erwiesen, um in allen
Anlagen die Spitze des „Alarm-Eisbergs“ abzuschmelzen.
Wo stehen Sie aktuell im Prozess der Optimierung?
» Thomas Taube: Seit dem Projektstart im Jahr 2000 haben
wir diese Schritte für mehrere Anlagen bereits einmal durchlaufen. Derzeit haben wir etwa die Hälfte der Anlagen bearbeitet. Da wir routinierter und damit schneller werden, planen wir in fünf Jahren den Prozess abgeschlossen zu haben.
PCK Raffinerie GmbH
Passower Chaussee 111
16303 Schwedt/Oder
E-Mail: [email protected]
Internet: www.pck.de
Ansprechpartner
Thomas Taube
Bereichsingenieur Energie-/
Instandhaltungsservice
E-Mail: [email protected]
Welche Ziele haben Sie sich für die Alarmreduzierung
gesetzt?
» Thomas Taube: Es gibt drei wesentliche Ziele, die in der
folgenden Reihenfolge angestrebt werden:
1. Wir möchten den „Alarmsumpf“ in den Anlagen reduzieren, so dass das Alarmdisplay im Normalzustand der
Anlage leer ist.
2. Die Anzahl der sogenannten „Background“-Alarme soll gesenkt werden, die im tagtäglichen Anlagenprozess auftreten, weil beim Durchsatzhoch- oder -runterfahren technologische Parameter variieren. Wenn der Operator nicht
zwingend reagieren soll, eliminieren wir diese Alarme.
3. Die Alarmflut bei tatsächlichen Anlagenstörungen möchten wir eindämmen. Wird z. B. eine Teilanlage zwangsabgeschaltet, führen diese automatisierten Prozesse dazu,
dass die Anlage in einen sicheren Zustand gebracht wird.
Sie führen aber auch dazu, dass beim Operator so viele
Alarme eingehen, dass er nicht mehr erkennen kann, was
passiert ist. Um dies zu vermeiden, soll es bei solchen
Anlagenstörungen nur zwei Meldungen geben: „Was
ist passiert und warum?“ Alle anderen nachfolgenden
Meldungen, die aus der Außerbetriebnahme resultieren,
werden ins Protokoll aufgenommen. Der Operator aber
sollte sie jedoch nicht erhalten, weil er keinen Handlungsbedarf hat.
In der finalen Phase soll das gesamte Alarmaufkommen für
einen Bedienplatz, von dem aus im Regelfall zwei bis drei Anlagen überwacht werden, in zwei Stufen reduziert werden.
In der ersten Stufe streben wir an, dass in 80 Prozent der
ausgewerteten Betriebszeit der Operator nicht mehr als 10
Alarme pro Stunde zu bearbeiten hat. In der zweiten Etappe
streben wir weniger als 5 Alarme pro Stunde in 90 Prozent
der Betriebszeit an.
Wie weit haben sie diese Ziele schon erreicht?
» Thomas Taube: Von den 22 Bedienplätzen, die wir derzeit
im Monitoring haben, haben bereits 70 Prozent die erste Stufe erreicht. Der Erfolg ist am leeren Alarmbildschirm sichtbar
und wird mehr und mehr vom Operator gewünscht bzw. gefordert. Je mehr die Operatoren vom „Alarmsumpf“ entlastet
werden, um so mehr erhöhen wir die Prozesssicherheit.
Jahrbuch Turnaround 2016 | 59
FACHBEITRAG
“Fitness-For-Service” für Industrieanlagen auf
höchstem Level
Die Bewertung von Korrosionsschäden an Komponenten und Rohrleitungen stellt den Betreiber von ­Industrieanlagen
immer wieder vor Herausforderungen. Ist ein Schaden erst einmal detektiert, stellt sich unmittelbar die Frage, ob
und wann eine Instandsetzung notwendig ist. Um den Instandsetzungszeitpunkt bestmöglich vorauszuplanen, erstellt TÜV NORD realitätsnahe Finite-Elemente-Modelle des Schadens und führt eine Bewertung auf Grundlage des
API 579-1 / ASME FFS-1 nach höchstem Level durch. Die auf der Basis dieser Methode generierten Ergebnisse ermöglichen es dem Anlagenbetreiber, die konkreten Instandsetzungsmaßnahmen besser zu planen, wodurch sich signifikante Kosteneinsparpotentiale ergeben können.
Martin Beckert
Abt. Entwurfsprüfung, Festigkeit und
Konstruktion,
TÜV NORD Systems GmbH & Co. KG
Christian Schrandt
Corporate Center Innovation,
TÜV NORD Systems GmbH & Co. KG
Methoden, mit denen eine sicherheitstechnische Bewertung
zahlreicher Befundtypen möglich ist. Das Ziel des „FitnessFor-Service“-Ansatzes ist es, die strukturelle Integrität der
Komponenten gegen unterschiedliche Versagensarten zu
bewerten sowie die Eignung für den sicheren Weiterbetrieb
nachzuweisen.
Einleitung
Komponenten und Rohrleitungen sind während ihres
Lebens­zyklus‘ Einflüssen ausgesetzt, die unterschiedliche
Schädigungen verursachen können. Ein häufig auftretender Schadensmechanismus ist Korrosion. Korrosion kann
dazu führen, dass sich die Wanddicke der drucktragenden
Komponente verringert, wodurch die Integrität gefährdet
wird. Anlagenstillstände dienen u.a. dazu, den betriebs- und
sicherheitstechnischen Zustand von Anlagenkomponenten
zu erfassen. Dazu werden in regelmäßigen Abständen zerstörungsfreie Prüfverfahren wie die Ultraschallprüfung
eingesetzt. Im Fall eines Befundes müssen die bei der
Prüfung gewonnenen Daten zunächst analysiert werden,
um sie anschließend für die Bewertung zu verwenden. Je
nach Vorgehen in der Bewertung können z.T. erhebliche
Kosteneinsparpotentiale durch den überwachten Weiterbetrieb der geschädigten Komponente bis zur planmäßigen
Instand­setzungsmaßnahme realisiert werden.
Gemäß API 579-1 / ASME FFS-1 gibt es für eine Vielzahl von
Befundtypen unterschiedliche Bewertungslevel. In der
nachfolgenden Tabelle 1 sind die drei unterschiedlichen Bewertungslevel gegenübergestellt.
„Fitness-For-Service“ - ein praxisorientiertes Regelwerk
Für die Bewertung von Befunden und Schädigungs­
mechanismen in Raffinerien bzw. petrochemischen Anlagen hat sich international das amerikanische Regelwerk API
579-1 / ASME FFS-1, besser bekannt unter dem Schlagwort
„Fitness-For-Service“, etabliert. Das Regelwerk behandelt dabei druckführende Komponenten wie Druckbehälter, Rohrleitungen oder Behälter und besteht aus einer Vielzahl von
1. Zerstörungsfreie Prüfung der Komponente
Im Rahmen von Turnarounds bzw. Anlagenstillständen
kommen verschiedene zerstörungsfreie Prüfverfahren
zum Einsatz, um den sicherheitstechnischen Zustand einer
Komponente zu ermitteln. Im Falle eines detektierten Befundes ist es für eine Level III Bewertung von besonderer
Bedeutung, die Art, die geometrischen Abmaße sowie den
Verlauf des Schadens exakt zu bestimmen.
Im Folgenden wird anhand des Befundtyps Korrosion der
Ablauf der Bewertung beschrieben.
Vorgehensweise bei der Level III Bewertung
Die Level III Bewertung erfordert eine Reihe notwendiger
Schritte, die nachfolgend kurz beschrieben sind:
Level Anforderungen
I
»» Konservative Erstbewertung basierend auf stark vereinfachten Annahmen für den Befundbereich
»» Minimum an Informationen bzgl. Material und Anlagendaten erforderlich
II
»» Detailliertere Bewertung mit weniger Konservativität und verbesserten Ergebnissen
»» Wenig Information hinsichtlich Material und Anlagendaten erforderlich
III
»» Detaillierteste Bewertung unter Einsatz der Finite-Elemente-Methode (FEM)
»» Umfangreiche Informationen hinsichtlich Material und Anlagendaten erforderlich
»» Detaillierte Beschreibung des Befundes
Tab. 1: Bewertungslevel gemäß API 579 / ASME FFS-1 sowie Gegenüberstellung der jeweiligen Anforderungen für die Bewertung
60 | Jahrbuch Turnaround 2016
FACHBEITRAG
Moderne und präzise Wanddickenmessungen, wie die mechanisierte Ultraschallprüfung (P-Scan™), ermöglichen eine
sehr detaillierte Erfassung der Korrosionsbefunde. Dies
bedeutet, dass der Bereich der Wanddickenunterschreitung
mit hoher Auflösung vermessen werden kann. Die mit dieser Messmethode erzeugten Ergebnisse können weiterhin
in der Regel digital aufbereitet und gespeichert werden, so
dass die Werte für die spätere FEM-Modellierung verwendet werden können.
2. Messdaten statistisch validieren
Die im ersten Schritt anfallenden Messwerte variieren in
Abhängigkeit der gewählten Auflösung in ihrer Qualität und
Quantität, so dass meistens auch eine statistische Bewertung
der Daten erforderlich ist. Dabei werden die Daten u.a. auf
systematische und zufällige Fehlerarten sowie statis­tische
Ausreißer innerhalb eines gewählten Vertrauens­bereichs geprüft und somit für die 3D-Modellbildung vorbereitet.
3. 3D-Modellbildung des Befundes
Im Anschluss an die statistische Validierung der Mess­daten
werden diese für die 3D-Modellbildung (Aufbau der Gitter­
netzstruktur) im FEM-Programm eingesetzt. Hierfür setzt
TÜV NORD eine eigens entwickelte Software ein, die auf
dem Programmsystem ABAQUS basiert. Auf diese Weise
ist eine möglichst realitätsnahe Abbildung der Befund­
bereiche im Berechnungsmodell möglich. Im Vergleich zur
bisherigen manuellen Modellerstellung wird dadurch nicht
nur am Modellierungsaufwand gespart, sondern auch die
Qualität des für die FEM-Simulation erforderlichen Daten­
inputs signifikant verbessert. Mit dieser Vorgehensweise
kann somit problemlos der Anforderung gemäß API 579-1
nachgekommen werden, bei der ausdrücklich auf eine direkte Übertragung der gemessenen Wanddickenprofile auf
die FE-Geometrie verwiesen wird. Abbildung 1 zeigt ein auf
diese Weise erstelltes Modell einer Rohrleitung mit außenliegendem Korrosionsbefund.
4. FE-Simulation der Komponente
Um die strukturelle Integrität der Komponente zu bewerten und damit den sicheren Betrieb der Anlage zu gewährleisten, können gemäß API 579-1 bei einer Bewertung
von Korrosions- oder Erosionsschäden mit Materialabtrag
unterschiedliche FE-Analysen durchgeführt werden. Im Anhang B1 des entsprechenden Regelwerks werden folgende
Versagensarten (Nachweiskriterien) beschrieben, die es je
nach Anwendungsfall, nachzuweisen gilt:
a. Globales plastisches Versagen (Plastic Collaps)
b. Lokales Versagen (Local Failure)
c. Absicherung gegen Beulen (Collaps From Buckling)
d. Absicherung gegen Versagen durch Ermüdung (Collaps
From Cyclic Loading).
Um die Versagensarten „globales plastisches Versagen“ und
„lokales Versagen“ nachzuweisen, wird eine plastische Analyse zur Bestimmung des Grenzdruckes der Komponente
durchgeführt. Über einen Sicherheitsfaktor wird dann der
noch zulässige Betriebsdruck bestimmt. Ist eine Komponente einem Betrieb mit wechselnder Belastung ausgesetzt, so
ist zu den zuvor genannten Absicherungskriterien ebenfalls
ein Nachweis gegen „Versagen durch Ermüdung“ durchzuführen. Sind alle Nachweise mit positivem Ergebnis durchgeführt worden, kann die betrachtete Komponente weiterbetrieben werden.
TÜV NORD Systems GmbH &
Co. KG
Große Bahnstrasse 31
22525 Hamburg
Internet:
www.tuev-nord.de
Ansprechpartner
Martin Beckert
Abteilung Entwurfsprüfung,
Festigkeit und Konstruktion
Tel.: +49 (0) 40 / 8557 - 2521
E-Mail:
[email protected]
Christian Schrandt
Corporate Center Innovation
Tel.: +49 (0) 40 / 8557 - 1641
E-Mail:
[email protected]
Vorteile der Level III Berechnungsmethode
Durch die vollständige Nutzung der anfallenden Mess­daten
kann ein sehr detailliertes Modell des Befundes erstellt
werden. Damit können im Vergleich zum Level-I- und II-Vorgehen häufig höhere zulässige Drücke bei gleichbleibenden
Sicherheitszuschlägen erzielt werden. Dadurch ist es für
den Betreiber möglich, Komponenten länger zu betreiben
bzw. Instandsetzungsmaßnahmen besser zu planen.
Abb. 1: Detailliertes 3D-Berechnungsmodell einer Rohrleitung mit Korrosionsbefund auf der Außenoberfläche erstellt auf der Basis
von Ultraschallmessdaten
Jahrbuch Turnaround 2016 | 61
FACHBEITRAG
Die Eigen-/Fremdpersonal-Quote ...
... auf dem Prüfstand
Stillstände sind bekanntermaßen ein saisonales Geschäft für
den Industrieservice. Bei Auftragsspitzen ist es üblich, sich mit
zusätzlichen Handwerkern für ein konkretes Projekt aus externen Quellen zu verstärken. Hier kommt die Eigen-/Fremdpersonalquote (nachfolgend: EFPQ) ins Spiel, die im Vertrag
zwischen Auftraggeber (AG) und Auftragsnehmer (AN) definiert wird und der AN zur Einhaltung der Quote im Verlauf der
Leistungserbringung verpflichtet wird.
Uwe Ploeger
Kaufmännischer Leiter, WWV
Wärmeverwertung GmbH & Co. KG
In ihrem Kern beschreibt sie das Verhältnis der Anzahl der
unmittelbar bei dem Auftragnehmer angestellten und für die
Auftragsausführung eingesetzten Beschäftigten zur Anzahl
derjenigen Handwerker und Techniker, die bei der Auftragsausführung mitwirken, aber mit dem Auftragnehmer keinen
Arbeitsvertrag abgeschlossen haben. Die beauftragenden Industrieunternehmen postulieren regelmäßig als Ziel der EFPQ,
die gewünschte Qualität der Leistungen zu sichern.
Herkunft und Status quo
Der Ursprung der Vorstellungen zur EFPQ lässt sich zwar nicht
exakt bestimmen, aber es kann vermutet werden, dass die
Idee der Klausel und ihre Aufnahme in die Verträge ihre Entstehung der Umsetzung des Outsourcing-Trends in Deutschland
um das Jahr 2000 verdankt. In diesem Zuge wurden – für ihre
Qualität bekannte, weil ursprünglich demselben Unternehmen
zugehörige, Betriebseinheiten ausgelagert („outgesourced“),
um zum einen Kostenvorteile zu erzielen und dem Unternehmen die Konzentration auf das wichtige Kerngeschäft zu ermöglichen und damit die Performance langfristig zu steigern.
Zur Aufnahme in Verträgen zwischen AG und AN werden beispielhaft folgende Formulierungen verwendet, die nur einen
Ausschnitt aus der Vielzahl von Varianten darstellen können:
»» „Durch den AN erfolgt die Bekanntgabe von üblicherweise
vorgesehenen Sublieferanten. Hier ist auch die Quote Eigenpersonal/Arbeitnehmerüberlassung anzugeben.“
»» „Es wird eine Quote von n/m Eigen- zu Fremdpersonal vereinbart.“
»» „Die maximale Anzahl von Mitarbeitern aller Ihrer Subkontraktoren zusammen (inklusive AÜG-Kräften) darf im
Rahmen der Leistungserbringung zu keinem Zeitpunkt nn
% der von Ihnen eingesetzten Mitarbeiter überschreiten
(Subkontraktorenquote)“.
Die Quoten können in den Verträgen stark variieren. Häufig
anzutreffen sind die folgenden Quoten: 30/70; 40/60; 50/50;
62 | Jahrbuch Turnaround 2016
60/40; 70/30; 80/20 (jeweils Eigen/Fremd). Zwar kann mangels empirischer Erhebungen die Häufigkeit der Verwendung
der einzelnen Quoten nicht angegeben werden, allerdings ist
deutlich eine Entwicklung von hoher Eigenpersonalquote zu
den deutlich niedrigeren Quoten festzustellen.
Analyse
Kritisch muss zuerst gesehen werden, dass der Bezugsrahmen
heterogen ist. In manchen Fällen wird die Quote nur auf das
Führungspersonal (= Overhead) beschränkt. In anderen Fällen
wird die Quote auf die „Direkten“ = Handwerker angewendet
oder auch in Kombination beider vorstehenden Bereiche. Es
finden sich auch Vereinbarungen, die die Quote pauschal auf
das gesamte Personal des AN beziehen. Eine Begründung oder
kritische Betrachtung der Verwendung der Klauseln für jede
der differenzierten Anwendungsweisen erfolgt in der Regel
nicht. Gemeinsam ist allerdings allen Verwendungsweisen,
dass eine abstrakte Betrachtung durch den Vergleich der Zahlen durchgeführt wird.
Wie die obigen Formulierungsbeispiele zeigen, variieren schon
die sogenannten „einfachen Klauseln ohne Folgenvereinbarung“ stark voneinander in Hinblick auf Ausgestaltung und Präzisierungsgrad (von Beispiel 1 nach 3 aufsteigend). Je unpräziser
die Vorgabe ist, umso geringer lässt sich hier eine vertragliche
Wirkung für die Erreichung des gewünschten Ziels „Qualität“
ableiten. Auch die vertragliche Bindungswirkung ist hier in wenigstens gleichem Maße fraglich.
Die Analyse der Klauseln mit Folgenvereinbarungen, die die
regelmäßig zu den vorgenannten hinzutreten, würde hier
den Rahmen sprengen. Festzuhalten bleibt, dass sämtliche
„Schwächen“ der grundlegenden Klauseln hier vollständig
„durchschlagen“.
Pro und Contra für den Einsatz von Fremdpersonal
Zum besseren Verständnis der EFPQ und ihrer vertraglichen
Nutzbarkeit sollten einmal die Vorstellungen/Einstellungen
für und wider des Einsatzes von Fremdpersonal gegenübergestellt werden.
Für den Einsatz von Fremdpersonal spricht sicher, dass nur so
der Gewinn von fachspezifischem Knowhow, zugeführt durch
externe Ressourcen als fachspezifisches Wissen, mit geringerem Risiko garantiert werden kann. Auch ist so ein erheblicher
Flexibilitätsgewinn möglich.
FACHBEITRAG
Deutlicher zu hinterfragen sind allerdings die Kosteneinsparpotentiale. Theoretisch sind Kosteneinsparungen durch Reduzierung der Personalfixkosten oder mittels erhöhtem Gewinn
denkbar, wenn durch den Einsatz von Fremdpersonal die Leistung des AN insgesamt günstiger erbracht werden kann. Das ist
allerdings nur dann und insoweit der Fall, wie Fremdpersonal
günstiger als Eigenpersonal ist. Hier ist klar zwischen den Personalressourcen zu differenzieren, die besonderes Knowhow
mitbringen (i. d. R. Führungspersonal/Overhead) und „einfachen“ Handwerkern. Erstere sind bezogen auf den tatsächlichen Einsatzzeitraum i. d. R. sogar teurer als Eigenpersonal. Eine
gewisse Nivellierung erfolgt allein dadurch, dass dieses Personal bei geringer Auslastung nicht behalten werden muss und
somit den Wegfall von Leerkosten ermöglicht.
Fraglich ist allerdings, ob im Rahmen der üblichen, markttypischen Anforderungen an das Handwerkerpersonal für den
Einsatz in Stillständen die Annäherung der Preise für Zurverfügungstellung von Personalressourcen nicht schon so weit fortgeschritten ist, dass auch hier die Nivellierung überwiegend
durch den Wegfall von Leerkosten erfolgt.
Gegen den Einsatz von Fremdpersonal wird oftmals ein eintretender Kontrollverlust entlang der Wertschöpfungskette
hinsichtlich Qualität und Arbeitssicherheit, deren Relevanz
für den Projekterfolg von den AG als sehr hoch eingestuft
wird, sowie bezogen auf die Einhaltung des Mindestlohngesetzes angeführt.
Außerdem wird bei Einsatz von Fremdpersonal regelmäßig
der Verlust an personengebundenem Wissen befürchtet,
da bei echter Fremdvergabe bzw. beim Subcontracting das
beauftragte Unternehmen an personengebundenem Wissen
verliert.
Der Markt für TAR-Dienstleistungen
Im Bereich des TAR-Marktes treten zweimal jährlich, jeweils
im Frühjahr und Herbst, die Personalressourcen erheblich
auslastende Nachfragespitzen auf. Dazwischen liegen Zeiten
geringerer Auslastung, sodass hier Effekte der Leerkostenvermeidung erzielt werden können. Zu beachten ist weiterhin,
dass das Führungspersonal – soweit in der Arbeitsvorbereitung eingebunden – in der Vorbereitungszeit erheblich länger
gebunden und eingebunden ist.
Die Qualität wie auch die Arbeitssicherheit wird in keinem
Bereich der Industrie derart konsequent durch Strukturen,
Verfahren und Zulassungen gesteuert, wie im Bereich der Instandhaltung von Großanlagen. Die Qualitätssysteme (ISO
9001-Familie; AG eigene Systeme), die – über die gesetzlichen
Regelungen weit hinausgehenden – Arbeitsschutzsysteme (SCC,
OSHA, etc.) werden nicht nur über den Vertrag mit dem AN in
das konkrete TAR-Projekt hineingetragen, sondern auch die AN
leben diese Standards. Ohne externe Zertifizierung, die Vorhandensein, Durchführung und Kontrolle der Verfahren prüft und
nachweist, besteht keine Chance auf den Marktzugang.
Die UMSETZUNG bzw. Weitergabe an Unter-Auftragnehmer
erfolgt über die SYSTEM-Kette, welche wiederum über die
Vertrags-KETTE AG an den AN und vom AN an den UnterAuftragnehmer weitergegeben werden. Dasselbe erfolgt im
Bereich der Ressourcenerhöhung durch Arbeitnehmerüberlassung, wobei hier noch zusätzlich qua GESETZ (AÜG) eine Integration der Arbeitnehmer, wie Eigenpersonal, vorgegeben ist.
Diese Systeme sichern – unabhängig von der Frage, ob Eigenoder Fremdpersonal – sowohl die Qualität und die Arbeitssicherheit.
Bedenken, die dem Gedanken folgen, keine direkte Kontrolle
beim AN zu haben, dass das Mindestlohngesetz (MiLoG) eingehalten wird und so mögliche Verletzungen (Unterschreitungen
des Mindestlohns) außerhalb des Einflussbereichs des eigentlichen Auftragnehmers liegen, sind eher akademischer Natur.
Angesichts des Lohnniveaus für qualifiziertes Personals ist ein
Unterschreiten des gesetzlichen Mindestlohns aus marktökonomischen Gründen kaum anzunehmen.
Jahrbuch Turnaround 2016 | 63
FACHBEITRAG
WWV Wärmeverwertung
GmbH & Co. KG
Horstring 9
76870 Kandel
Tel.: +49 (0) 7275 / 9480 - 500
E-Mail: [email protected]
Internet: www.wwv.de
Ansprechpartner
Uwe Ploeger
Kaufmännischer Leiter
Tel.: +49 (0) 7275 / 94840 - 526
Der Vertragspreis für die Vergütung des AN ermittelt sich
zunächst auf Basis einer komplexen Mischkalkulation aus den
individuellen Bedingungen eines TAR und dessen AG-seitigen
Rahmenbedingungen. Dieses wird im konkreten Fall in variierender Form durch zwei Wirkungszweige des Marktes deutlich
überlagert:
»» Auslastungssituation des AN-Marktes (Wettbewerbssituation aufgrund der Marktbegleiter)
»» Auslastungssituation des Zulieferer-Marktes (Verfügbarkeit
von Zulieferer-Ressourcen).
Aus dieser Vielzahl höchst komplexer Bedingungen in hoher
Varianz ergibt sich im Ergebnis von Verhandlungen – nach Entscheidung des AG entsprechend dessen Auswahlkriterien und
deren Gewichtung – der Vertragsschluss, dessen Bestandteil
der Vertragspreis ist.
Ob es mathematisch mit vertretbarem Aufwand überhaupt
feststellbar wäre, welchen Einfluss die EFPQ als „wertbildender
Faktor“ auf den Vertragspreis ausübt, ist fraglich. Umso mehr
erhöht sich die Komplexität, wenn zusätzlich noch eine im
Stillstand zu überprüfende, faktische EFPQ mit der vertraglich
vereinbarten EFPQ zu vergleichen ist.
Darüber hinaus besteht auch noch die Möglichkeit, dass gerade die extern hinzugeholten Mitarbeiter die qualitativ bessere
Arbeit als die eigene Mannschaft geleistet haben. Wie wäre
das festzustellen?
Rechtliche Aspekte
Ohne an dieser Stelle eine detaillierte rechtliche Prüfung vornehmen zu wollen oder zu können, muss auch dieser Aspekt
angesprochen werden. Eine EFPQ ist allenfalls eine vertragliche Nebenregelung. Ist diese Nebenregelung dazu eine einseitig vorgegebene Vertragsregelung, so ist sie als allgemeine
Geschäftsbedingung zu werten und unterliegt demnach den
entsprechenden Regelungen zu deren Überprüfung. Die rechtliche Haltbarkeit ist – im Streitfalle – äußerst fraglich.
Auch aus dem Sinn der Regelung, als bloße vertragliche Nebenpflicht, ergibt sich hier nichts anderes. Die Aufnahme der
Regelung erfolgt auf Betreiben der beauftragenden Seite, die
wie oben beschrieben von dem gutgemeinten Gedanken ausgeht, dass das Eigenpersonal, insbesondere in Bezug auf den
Parameter QUALITÄT höherwertiger einzustufen sei, als das
sogenannte Fremdpersonal. Legt man diese Vorstellung einmal
zugrunde, ergibt sich in rechtlicher Sicht folgendes Bild: Ausgangspunkt und vom AG darzulegen und zu beweisen ist zunächst das Vorliegen einer erheblichen Qualitätsabweichung,
eines Verstoßes des AN gegen eine vertragliche Hauptpflicht.
Liegt eine erhebliche Qualitätsabweichung vor, kann weiter
aus der Verletzung der vertraglichen Nebenpflicht EFPQ gefolgert werden, dass der Mangel in der Hauptpflicht in dem
mangelnden Einsatz von Eigenpersonal begründet läge. Der
Effekt wäre, dass der AG zusätzlich zum Vorliegen der Abweichung in der Hauptpflicht nur das Abweichen des AN von der
EFPQ darzulegen und zu beweisen hätte. Der AN müsste dann
darlegen und beweisen, dass eine vorliegende erhebliche Qualitätsabweichung gerade nicht ursächlich auf das Abweichen
von der Quote zurückzuführen wäre.
64 | Jahrbuch Turnaround 2016
Ohne vertragliche Vereinbarung einer Quote hätte dagegen
der AG die Darlegungs- und Beweispflicht, dass eine Abweichung in der vertraglichen Hauptpflicht ursächlich durch den
AN und zwar gerade durch das Abweichen von der Quote
verursacht wurde. Außer einer Beweiserleichterung – wenn
überhaupt – kann mit der Vereinbarung einer EFPQ nichts erreicht werden.
Unmittelbar an die oben erörterte Frage, welchen Einfluss die
EFPQ als „wertbildender Faktor“ auf den Vertragspreis ausüben könnte, ist hieran die Frage zu knüpfen, welchen „feststellbaren Wert“ die EFPQ (und ein Verstoß hiergegen) bezogen auf den Vertragspreis hätte. Nur hieran ist der Wert eines
Verstoßes zu bemessen.
FAZIT
Die in der EFPQ liegende Unterstellung, ein Beschäftigter,
der nicht unmittelbar seinen Arbeitsvertrag mit dem AN einer TAR-Leistung abgeschlossen hat, liefere nicht die gleiche
Qualität wie ein angestellter Mitarbeiter, ist sachfremd und
diskriminierend gegenüber jedem einzelnen Mitarbeiter, vom
Handwerker bis zur Baustellenleitung, auf den Baustellen des
Stillstandes.
Die EFPQ an sich ist ungeeignet, die vom beauftragenden Unternehmen (verständlicherweise) gewünschte QUALITÄT als
Ziel zu erreichen oder abzusichern. Qualität kann nur mit der
Aufstellung, Einführung, Umsetzung und Einhaltungskontrolle
entsprechender Systeme und Abläufe erreicht werden.
Ein direkter Bezug zwischen EFPQ und VERTRAGSPREIS ist
nicht feststellbar. Jedenfalls nicht in einer generalisierenden
Weise, die im Wege des Vergleichs der vereinbarten Quote
zu der Ist-Quote Rückschlüsse bezogen auf einen konkreten
Vertragspreis für eine Leistung zuließe.
Letztlich müsste ein konsequenter Auftraggeber, der ernsthaft
glaubt, die EFPQ sei ein geeignetes Mittel, QUALITÄT zu erreichen, danach streben, auch die beauftragten Leistungen mit
einer vergleichbaren Quote an Eigenpersonal abzuwickeln.
Ein AG, der die Einhaltung einer EFPQ fordert, sollte sich bewusst sein, dass damit die Möglichkeit zur Kostenoptimierung
durch Vermeidung von Leerkosten abgeschnitten wird, was
zwangsläufig zur Preissteigerung führt.
FACHBEITRAG
Claim Strategien – Überlegungen für Anlagen­
betreiber, Anlagenbauer und Industrieservice
Das Claim-Management steht zwar zunehmend im Fokus, wenn es um rechtliche Fragestellungen im Zusammenhang
mit Investitionsprojekten geht. Im Unterscheid zum englischen Rechtskreis haben sich einheitliche Strukturen mit standardisierten Bearbeitungen noch nicht herausgebildet. Schauen wir auf Deutschland, ist die hiesige Bauindustrie im
Vergleich zur anlagenintensiven Industrie mit ihren Investitionsprojekten schon weiter.
Durch die Vereinbarung einer VOB/B und in der Zukunft eines Bauvertragsrechts im Bürgerlichen Gesetzbuch fällt es
der Bauindustrie und den Bauherren leicht, die typischerweise statischen rechtlichen Regelungen des deutschen Rechts
in geeigneter Weise auf Projekte anzuwenden und durch
rechtliche Regelungen ein Prozessmanagement zu etablieren. Hingegen müssen Anlagenbetreiber, Anlagenbauer und
Industrieservice, da ihnen standardisierte rechtliche Regelungen fehlen, entsprechende Regelungen zum Claim-Management in den Projektvertrag aufnehmen. Dazu gehören
eine geeignete Strategie und eine geeignete Umsetzung mit
passenden Vertragsklauseln und Werkzeugen.
Für die strategische Umsetzung des Claim-Managements bei Investitionsprojekten wären zunächst die
Fragen einer geeigneten Claim-Strategie zu beantworten: Was ist also Claim-Management, was sind Claims,
was ist der Management-Ansatz dahinter und wie können Strategien formuliert und umgesetzt werden?
Unter „Claims“ versteht man gemeinhin Ansprüche und damit – aus rechtlicher Sicht – vertragliche und gesetzliche
Ansprüche in unserem Fall aus der Abwicklung eines Investitionsprojekts. „Management“ bedeutet hier planendes und
vorausschauendes Handeln im Hinblick auf diese Claims oder
Ansprüche. Claim-Management im weiteren Sinne ist damit
zu verstehen als vorausschauende Behandlung aller Ansprüche, z. B. wegen Leistungsänderungen, Leistungsstörungen,
wegen Mängeln oder wegen Verzugs aus einem Rechtsverhältnis zwischen zwei oder mehr Parteien, in unserem Falle
aus und im Zusammenhang mit einem Investitionsprojekt.
Das Claim-Management im engeren Sinne erfasst die vorausschauende Behandlung von Ansprüchen aus einem abgeschlossenen Vertrag, in der Regel einem Werkvertrag, in
Bezug auf zusätzliche Zahlungen (Mehrvergütung, Schadensersatz oder Entschädigung) und/oder auf zusätzliche Zeit für
die Errichtung einer Anlage oder den Service einer Anlage.
Ein planendes und vorausschauendes Handeln fordert eine
Claim-Strategie. Claims, also Ansprüche beispielsweise aus
Leistungsstörungen, aus Leistungsänderungen oder aber aus
Mängeln und Verzug werden in jedem Projekt abgewickelt
und beide Vertragspartner, Auftraggeber wie Auftragnehmer, müssen sich fragen, welche Strategien sie im Hinblick
auf dieses Thema verfolgen.
Unterschiede in den heute verbreiteten Claim-Strategien
Maßgaben für die Claim-Strategie sind zumindest aus Sicht
eines Anwalts schwer zu erteilen. So verfolgen einige Anlagenbetreiber kategorisch dass Interesse, Claims mit allen
Mitteln abzuwehren, Risiken nach Möglichkeit zu verschieben. Es wird allzu oft auch die Marktmacht zur Abwehr eingesetzt, ohne nach rechtlichen begründeten Ansprüchen zu
fragen. Andere Anlagenbetreiber verfolgen – nach Ansicht
des Verfassers zu Recht – eine Strategie auf Grundlage der
Überzeugung, dass jede geänderte und/oder jede zusätzliche Leistung vergütet werden muss und jede aus dem Risikobereich des Auftraggebers kommende Störung zu einem
Schadensersatz- bzw. einem Kostenersatzanspruch und das
alles auch zu einem Fristverlängerungsanspruch führen kann.
Dr. Ralf Steding
Fachanwalt und Lehrbeauftragter an
der TU Darmstadt, Kapellmann und
Partner Rechtsanwälte mbB
Umgekehrt vertreten einige Anlagenbauer und Industrieserviceunternehmen die Ansicht, dass man jeden Claim, sei
er auch noch so wenig erfolgversprechend, verfolgen muss
und dabei jede Möglichkeit nutzen sollte, die Vergütung
aufzubessern und die vereinbarten Termine zu unterlaufen.
Andere vertreten – nach Ansicht des Verfassers die richtige
– Ansicht, dass geänderte und/oder zusätzliche Leistungen
bezahlt werden müssen und Störungen eines geeigneten
Ausgleiches bedürfen.
Partnerschaftlicher Ansatz – mit Blick auf den Markt
Die Strategie sollte sich am Bild einer Waage orientieren. Im
Moment des Vertragsschlusses sind Leistung (und die damit
zusammenhängenden Risiken) und der Preis (die Vergütung,
das Honorar) ausgeglichen. Ändert sich die Leistung durch
Eingriffe des Auftraggebers oder wird die Leistungserbringung durch Umstände aus dem Risikobereich des Auftraggebers gestört, so muss sich die Vergütung ändern. Claim-Management bedeutet nicht Abwehr oder Verfolgung um jeden
Preis, Claim-Management bedeutet, die vertraglichen Abreden und die dem zugrunde liegenden technischen und wirt-
Jahrbuch Turnaround 2016 | 65
FACHBEITRAG
schaftlichen Risiken als vertragliches Verhandlungsergebnis
anzuerkennen und Änderungen desselben zu akzeptieren.
Eine geeignete Claim-Strategie ist ein Gebot der vertraglichen Fairness. Im Moment des Vertragsschlusses ist es
unmöglich, notwendige Änderungen der Leistung oder Störungen der Leistung vorherzusehen, sodass es zwingend geboten ist, später geforderte geänderte oder zusätzliche Leistungen zu vergüten und bei durch die Risikobeurteilung nicht
zugewiesenen Leistungsstörungen einen entsprechenden
Schadens-/Kostenersatz zu zahlen und jeweils die Termine,
wenn geboten, anzupassen.
Nur dies ermöglicht eine langfristige und partnerschaftliche
Zusammenarbeit. Nicht die Stärke des jeweiligen Vertragspartners kann für Claims entscheidend sein, sondern die
langfristige Marktentwicklung. Dieser Ansatz verlangt eine
angemessene Claim-Strategie und einen partnerschaftlichen
Ansatz. Auch dies spiegelt sich im Bild der Waage: Nur bei
einem angemessenen Verhältnis von Leistung und Vergütung
werden beide Vertragspartner auch in der Zukunft miteinander zusammenarbeiten wollen und können. Im Bereich des
Industrieservice, der tendenziell langfristige partnerschaftliche Kontakte anstrebt, ist dies zwingend notwendig. Bei
den Anlagenbetreibern und den Anlagenbauern, die eher
punktuell Projekte abwickeln, macht dies ebenso viel Sinn:
Auch diese müssen sich langfristig am Markt behaupten, eine
aggressive oder gar zerstörerische Claim-Strategie führt zu
einem entsprechenden Ruf, der einer langfristigen Entwicklung nicht förderlich ist.
Im Vertragstext die Claim-Strategie verankern
Ist die Strategie für den Anlagenbetreiber und für den Anlagenbauer bzw. für den Industrieservice, einmal festgelegt, müssen
die jeweiligen Claim-Strategien durch geeignete Regelungen im
Vertragstext fixiert werden. Noch einmal: Es gibt kein Projekt,
in dem nicht Ansprüche aus geänderten und/oder zusätzlichen
Leistungen oder aus Leistungsstörungen zu bearbeiten sind. Jedes Projekt hat technische Risiken, die zu bewältigen sind und
die im Rahmen der Projektrealisierung Leistungsänderungen
nach sich ziehen können. Ebenso berücksichtigt jedes Projekt
Contingencies, rechnet also schon mit Unvorhergesehenem.
Diese Umstände müssen sich auch im Vertragstext wiederfinden.
Wesentliches Interesse der Anlagenbauer und des Industrieservices wird es sein, die Problembereiche geänderte Leistungen und zusätzliche Leistungen sowie Leistungsstörungen
(Behinderungen) geeignet im Vertrag abzubilden. Umgekehrt
müssen die Anlagenbetreiber auf sinnvolle Regelungen zu
Hinweispflichten/Bedenkenmeldungen, Verzug und Mängelhaftung achten, die typischen „Gegenclaims“ der Auftraggeber. Diese Einschätzung gilt aber auch in die jeweils andere
Richtung, mit anderen Worten hat auch die jeweils andere
Partei Interesse an einer klaren Regelung. Im Ergebnis geht es
also um die „Big Five“:
1.
2.
3.
4.
5.
66 | Jahrbuch Turnaround 2016
Geänderte/Zusätzliche Leistungen
Leistungsstörungen
Verzug
Mängelhaftung
Bedenken/Hinweise.
Etwa 95 % aller Claims sind diesen fünf Rechtsbereichen
zuzuordnen, nur ein geringer Anteil fällt unter Themen wie
höhere Gewalt, sonstige Pflichtverletzung, beispielsweise im
Bereich Geheimhaltung, oder andere vergleichbare Vertragsprobleme.
Claim-Management durchzieht den gesamten Vertrag
Eine einzelne „Claim-Klausel“ gibt es nicht, das Claim-Management „verteilt sich“ über den gesamten Vertrag. Im
Hinblick auf die geänderten und/oder zusätzlichen Leistungen bedarf es einer möglichst klaren Bestimmung des Anordnungsrechts des Auftraggebers bzw. der Verpflichtung
beider Parteien, geänderte und/oder zusätzliche Leistungen
entsprechend zügig zu vereinbaren. Ferner bedarf es einer
klaren Regelung der Folgen der Leistungsänderungen und
zwar im Hinblick auf die Vergütung (nicht: Kosten, die sind
nämlich ohne Gewinn kalkuliert!) und im Hinblick auf vereinbarte Termine. Der Vertrag bestimmt also insbesondere,
wie die Vergütungsanpassung erfolgt, ob die ursprüngliche
Kalkulation zugrunde zu legen ist, besser vielleicht Stundensätze für Personal oder im Hinblick auf zugekaufte Teile eine
Offenlegung der Rechnung und die Vereinbarung einer Fee.
Unter rechtlichen Gesichtspunkten ist diese Vereinbarung zu
den Grundlagen der Vergütungsanpassung nicht wirklich kritisch. Viele Wege sind rechtlich möglich und die meisten auch
zulässig. Entscheidend ist, dass im Hinblick auf eine Vertragsfairness und einen partnerschaftlichen Ansatz die Vergütung
möglichst transparent aufgearbeitet wird. Insbesondere der
Auftraggeber, der eine solche Abrechnung am Ende bezahlen
soll, muss verstehen, wie sich die Vergütung für geänderte
und/oder zusätzliche Leistungen errechnet, welche Ansätze
gewählt wurden und welche rechtlichen Grundlagen es dazu
gibt. Entsprechendes gilt für Terminverschiebungsansprüche:
Zeitliche Auswirkungen im Hinblick auf den Endtermin bedeuten, dass man diese anhand des kritischen Pfads darlegen
muss, eine bloße Behauptung „es gab Verzögerungen“ führt
bestenfalls zu Ärger.
Entsprechendes gilt für Regelungen zum Behinderungsschadensersatz. Hier bedarf es einer Bestimmung zur Pflicht des
Auftragnehmers, entsprechende Behinderungen oder Leistungsstörungen möglichst unverzüglich zu melden, im Hinblick
auf die Regelungen zu Kosten und Terminen bedarf es ebenso
wie bei geänderten und/oder zusätzlichen Leistungen einer
möglichst transparenten Vertragsgrundlage, die eine ebenso
transparente Abrechnung erlaubt. Auch hier gilt im Hinblick
auf die Termine, dass sich der Endtermin nur verschiebt, wenn
es Störungen auf dem kritischen Pfad dahin gab.
In allen Fällen vereinbaren die Vertragspartner idealerweise
die Anspruchsvoraussetzungen und Rechtsfolgen direkt im
Vertrag, um später erforderlichenfalls auch gemeinsam festzustellen, ob und wenn ja, in welchem Umfang Claims berechtigt sind. Maßstab sollten die dazu ergangenen Gesetze
und Urteile der Rechtsprechung sein, die vorgeben, wie ein
Anspruch begründet und abgerechnet wird. Nur das sichert
eine später gegebenenfalls erforderliche gerichtliche Durchsetzung oder Abwehr. Transparenz und Nachvollziehbarkeit
sind also die maßgeblichen Parameter für eine vertragliche
Gestaltung. Im idealen Fall legen die Vertragspartner nach
FACHBEITRAG
Maßgabe der einschlägigen gesetzlichen Regelungen unter
Beachtung der Rechtsprechung diese Abrechnungsregeln
für geänderte und/oder zusätzliche Leistungen sowie für
Leistungsstörungen fest. Dabei müsste etwa für Deutschland
berücksichtigt werden, dass Behinderungsschadensersatzansprüche andere Voraussetzungen haben als Entschädigungsansprüche, die nur auf Kostenersatz (ohne Wagnis- und
Gewinnanteil im Rahmen der Kostenrechnung) gehen. Selbstverständlich werden Vergütungsansprüche wiederum anders
berechnet, sie richten sich grundsätzlich nach der Kalkulation
des Auftragnehmers und den jeweiligen vertragliche Vorgaben. Viele Einzelfragen sind bereits in der Rechtsprechung
geklärt. Claim ist also nicht gleich Claim und die Regelungen
im Vertragstext müssen auf die unterschiedlichen Voraussetzungen und Folgen angepasst werden.
Dies gilt auch für die typischen „Gegenansprüche“ wie Verzug und daraus generierte Vertragsstrafen zugunsten des
Auftraggebers, Mängelhaftungsansprüche, die teilweise
auch vor einem Abnahmedatum bereits begründet sein können und Schadensersatzansprüche des Auftraggebers aus
unterlassenen Hinweisen des Auftragnehmers oder sonstigen Pflichtverletzungen. Auch für diese gilt, eine möglichst
klare und für beide Seiten nachvollziehbare Grundlage im
Vertragstext zu formulieren, das dem Prinzip vertraglicher
Fairness Geltung verschafft.
Rechtzeitig dokumentieren und kommunizieren
Stellt sich zuletzt die Frage, wann diese Ansprüche idealerweise dokumentiert und kommuniziert werden sollen. Im
Hinblick auf die Dokumentation ist die Antwort einfach:
während des Projektverlaufs müssen im Kern von beiden
Vertragsseiten alle geänderten und/oder zusätzlichen Leistungen und natürlich auch alle Leistungsstörungen sowie alle
Verzugsereignisse, alle Mängel und alle erforderlichen und
ausgesprochenen Bedenkenhinweise vollständig dokumentiert werden. Idealerweise übernimmt das jeweils eine verantwortliche Person, die möglichst „nah“ an der Leistung ist,
also jemand, der im Projektteam selbst arbeitet. Dies kann,
muss aber nicht die Projektleitung selbst tun. Die Dokumentation ist im Kern die Zusammenführung von technischen Beobachtungen im Rahmen der Projektabwicklung selbst. Dabei
gilt für Auftraggeber wie Auftragnehmer der Grundsatz, dass
jede geänderte und/oder zusätzliche Leistung und Leistungsstörung nach Möglichkeit sofort kommuniziert werden sollten, jedenfalls aber im Rahmen der Projektbesprechungen
adressiert werden müssen. Die regelmäßige Kommunikation
von geänderten und/oder zusätzlichen Leistungen oder von
Leistungsstörungen, von Verzug oder eventuellen Mängeln
ist notwendig, um die notwendige Transparenz umzusetzen:
Für den Auftraggeber sind zu spät aufgemachte Claims oder
unklare Abrechnungen ein bedeutender Störfaktor, weil diese nur gegenüber dem Auftragnehmer verhandelt werden
müssen, sondern auch, weil diese „nach innen“ oder „nach
oben“ gemeldet werden müssen. Hinter jedem Projekt steht
ein Budget. Eine verspätete oder schlecht dokumentierte
Nachforderung führt dazu, dass es im Rahmen des beauftragenden Unternehmens Begründungsbedarf gibt, ein Budget
nachzubessern oder zu verändern. Ein doppeltes Ärgernis
also, wenn Nachforderungen auftreten und dazu noch verspätet kommuniziert werden.
Mit Streitigkeiten professionell umgehen
Sind die Ansprüche einmal geltend gemacht, kann die Situation freilich eskalieren. Hier sollte im Vertrag ein Ansatz
gewählt werden, der Streitigkeiten über Nachforderungen
möglichst kurzfristig klärt, um sicherzustellen, dass nicht sich
fortschleppende Streitigkeiten über einzelne Nachtragspositionen am Ende das gesamte Projektgeschehen beherrschen
oder gar stören. Idealerweise versucht man zunächst binnen
einer kurzen vertraglich gesetzten Frist Streitigkeiten selbst,
d.h. unter den Vertragsparteien, zu lösen. Sind diese dazu
nicht in der Lage, empfiehlt es sich, abweichend von vielen
Vertragsmustern, einen Schlichtungsversuch mit einer dritten Person zu unternehmen, die die vertraglichen Regelungen und die geltend gemachten Claims prüft und eine Empfehlung ausspricht. Denkbar ist auch eine Mediationslösung,
die ohne eine Schlichtungsempfehlung arbeitet. Ist auch auf
dieser Basis eines einfachen Schlichtungsmodells keine Vereinbarung möglich, bleibt es den Parteien überlassen, etwa in
einem Dispute Adjudication Board (DAB) Zuflucht zu suchen
und eine einstweilige Regelung zu erstreben. Voraussetzung
ist, dass man den Schiedsgerichtsweg vereinbart hat. Eine
solche Regelung ist möglich, gewiss nicht zwingend und auch
nicht üblich. Ein DAB hat zudem den Nachteil, dass es oft
lang dauert, es zu etablieren schwierig ist und eine Regelung
keinesfalls eine Richtigkeitsgewähr in sich trägt.
Kapellmann und Partner
Rechtsanwälte mbB
Stadttor 1
40219 Düsseldorf
Tel.: +49 (0) 211 / 600 500 - 0
Internet:
www.kapellmann.de
Ansprechpartner
Dr. Ralf Steding
Rechtsanwalt und Lehrbeauftragter an der TU Darmstadt
Tel.: +49 (0) 211 / 600 500 - 406
E-Mail:
[email protected]
Zuletzt, wenn der Streit nicht durch die Parteien selbst oder
durch Schlichter beendet werden kann, werden die Parteien zu Gericht oder zu Schiedsgericht gehen müssen. Auch
hier gilt grundsätzlich, dass für den Fall, wenn Claims nicht
schnell geregelt oder vereinbart werden, eine schnelle Eskalation sinnvoll ist. Nicht etwa deshalb, weil dies das Projekt
stört oder stören könnte, sondern weil eine Klärung der offenen Claims notwendig ist, um ein Projekt angemessen zu
beenden. Mit fortschreitender Zeit wird die Dokumentation
und Abrechnung sowie die Klärung von erforderlichen Einzelfragen immer schwieriger. Von daher gehört es zu einem
Projektablauf, erforderlichenfalls auch Claims zu eskalieren.
Vorher freilich muss die tatsächliche und rechtliche Grundlage dieser Claims geklärt werden und alsdann dieselben entsprechend der jeweiligen Strategie verfolgt werden.
Jahrbuch Turnaround 2016 | 67
FACHBEITRAG
Erfolgreiches Turnaround-Management braucht
qualifizierte Service-Ingenieure
Systematische Kompetenzbildung als Enabler für die Prozessindustrie 4.0
Prof. Dr.-Ing. Lennart Brumby
Duale Hochschule Baden-Württemberg
Mannheim
Steigende Anforderungen an das Turnaround-Personal
Verantwortliche Projektleiter von Generalüberholungen,
Revisionen und Groß-Stillständen in komplexen Produktionsanlagen, nachfolgend als Turnaround-Manager bezeichnet, müssen neben den fachlichen Anforderungen mit
Sicherstellung der Termin- und Kostenziele auch vielfältige
Anforderungen u. a. des Qualitätsmanagements, der Arbeitssicherheit und des Umweltschutzes beachten. Ein solcher
Turnaround-Manager ist dabei für den gesamten Prozess
verantwortlich, von der Festlegung des erforderlichen Arbeitsumfangs und des dabei notwendigen Materialbedarfs
bis hin zur Koordination und Überwachung der verschiedenen Gewerke und Fremdfirmen, die bei einem solchen GroßStillstand eingebunden werden.
Ausschlaggebend für die Wahrnehmung dieser vielfältigen
Aufgaben und damit für eine erfolgreiche Abwicklung des Turnarounds sind fundierte Fach- und Methodenkompetenzen
des Turnaround-Managers. Es reicht dabei nicht aus, lediglich
auf die Projektmanagement-Fähigkeiten der verantwortlichen
Personen zu achten oder nur die Einhaltung der Termin- und
Kostenziele als Auswahlkriterium zu benennen. Vielmehr sind
für einen Turnaround-Manager entsprechend der verschiedenen Aufgaben, für die er verantwortlich ist, eine umfassende
und fachgerechte Aus- wie auch Weiterbildung erforderlich.
Welche Aus- und Weiterbildungsinhalte exakt zu vermitteln sind, muss zuvor systematisch ermittelt und bestimmt
werden. Neben spezifischen Anforderungen, die jedem
einzelnem Turnaround innewohnen, gibt es darüber hinaus
Anforderungen an die grundsätzliche Qualifikation eines
Turnaround-Managers, die zum großen Teilen denen eines
Instandhaltungsmanagers sehr ähnlich sind.
Zur Bestimmung dieser grundsätzliche Qualifikations­
anforderung kann der neue europäische Standard
DIN EN 15628:2014-10 „Instandhaltung – Qualifikation des
Instandhaltungspersonals“ herangezogen werden, der nachfolgend kurz beschrieben wird.1
Der Europäische Standard EN 15628:2014 zur ­Qualifikation
von Instandhaltungspersonal
Vor dem Hintergrund des immer komplexer werdenden
Tätigkeitsfeldes der Anlagenbetreuung und der gleichzeitig
immer stärkeren Einbindung verschiedener Dienstleister für
bestimmte Instandhaltungs- und Stillstandsarbeiten wurden
68 | Jahrbuch Turnaround 2016
in einer europäischen Norm DIN EN 15628:2014-10 „Instandhaltung – Qualifikation des Instandhaltungspersonals“ die erforderlichen Qualifikationen für bestimmte Funktionsgruppen in der industriellen Instandhaltung festgelegt.
Zielsetzung dieser Normung ist u. a. die Vereinheitlichung
des Berufsbildes für Mitarbeiter und Führungskräfte in der
industriellen Instandhaltung und Stillstandsplanung. Die
Norm stellt damit auch eine Basis für eine berufsqualifizierende Ausbildung dar. Weiterhin kann sie als Grundlage für
weiterführende Zertifizierungen von Industrieservice-Unternehmen dienen, die Instandhaltungs- und Stillstandsleistungen für die industrielle Produktion anbieten.
Die DIN EN 15628 unterscheidet dabei zur Beschreibung der
Qualifikationen in der industriellen Instandhaltung drei verschiedene Funktionsgruppen innerhalb der Instandhaltung:
»» Die Instandhaltungsfachkraft (Maintenance Technician Specialist), die im Wesentlichen für die selbständige
Durchführung von Instandhaltungstätigkeiten verantwortlich ist.
»» Die Instandhaltungs-Führungskraft (Maintenance Supervisor and Maintenance Engineer), welche die wirtschaftliche Ausführung aller anstehenden Instandhaltungsarbeiten sicherstellt.
»» Der Instandhaltungsleiter (Maintenance Manager), der
die Instandhaltungsorganisation führt und das technische Anlagenmanagement verantwortet.
Für diese drei Funktionsgruppen listet die DIN EN 15628 das
jeweils typische Anforderungsprofil auf und leitet daraus die
erforderlichen Kompetenzen detailliert ab. Ferner werden
für alle drei Funktionsgruppen entsprechende Basis- und
Zielqualifikationen benannt, die ein jeweiliger Stelleninhaber
besitzen sollte (siehe Abb. 1).
Mit dieser Norm DIN EN 15628 wird erstmals eine einheitliche Grundlage zur Beschreibung der erforderlichen Kompetenzen in der Instandhaltung geschaffen, auf deren Grundlage weitere europäisches Aus- und Weiterbildungskonzepte
für Instandhalter erarbeitet werden können.
Eine praktische Anleitung zur Umsetzung des europäischen
Standards DIN EN 15628 in der industriellen Praxis bietet der
VDI-Leitfaden „Qualifizierung in der Instandhaltung“ des
Beuth-Verlags, der 2015 erschienen ist. Darin wird systema-
FACHBEITRAG
Kompetenzen
A. 1 Ausführen oder Sicherstellen
der betriebssicheren
Umsetzung der IH-Pläne
entsprechend den Unternehmensstrategien
Mindestfähigkeiten und -fertigkeiten
Westliche Kenntnisse
a) A usführen der geplanten Aufgabe
entsprechend den IH-Plänen
a) IH-Pläne, Normen und betieblichen Arbeitsverfahren
b) Ausführen der Inspektionsaufgaben,
b) technischen Dokumentation
um die Abnutzung aufzuzeigen und den
und IH-Anleitungen
Funktionserhalt zu gewährleisten
c) Verfahrensweisen
c) Erkennen und Vorschlagen von Maßnahd) A rbeitsplatz- und Arbeitsabmen oder Projekten zur Verbesserung
laufbeschreibung
der Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit und
e) Instrumente/Methoden zur
Instandhaltbarkeit von Anlagen
Risikobewertung
d) B eachten der Organisation und Disziplin
f) G
rundlagen und technische
des innerhalb der VerantwortungsBesonderheiten des eigenen
grenzen der IH-Fachkraft arbeitenden
Berufes
Personals
g) Grundlagen, Funktionsweise
e) A nwenden/Bedienen der für die Ausund Betriebsparameter der
führung der IH-Aufgaben erforderlichen
Arbeitsweise und Anwendung
Maschinen, Geräte und Werkzeuge
von Anlagen und Bauteilen
f) E inhalten der geforderten Verfahrensh) IH-Ziele
weisen, Normen und betrieblichen
Arbeitsverfahren
g) Anwenden der Diagnoseverfahren
(Ausfallanalyse und Techniken der Fehlersuche) und der zustandsabhängigen
Instandhaltung
Abb. 1: Auszug aus der DIN EN 15628 zu Kompetenzen der Instandhaltung und Zuordnung entsprechender Fertigkeiten und Kenntnisse
tisch aufgezeigt, wie Führungskräfte der Instandhaltung und
Prozessindustrie ihre Mitarbeiter entsprechend der Anforderungen DIN EN 15628 qualifizieren können. Der Leitfaden ist
von Instandhaltungs- und Personalfachleuten für den Einsatz
in der Praxis konzipiert worden und bietet neben zahlreichen
Praxisbeispielen im Anhang zahlreiche Tabellen und Formblätter als Arbeitsvorlage für den praktischen Einsatz.
Kompetenzprofil eines Turnaround-Ingenieurs
Das in der DIN EN 15628 beschriebene Qualifikationsprofil
stellt dabei nur ein – wenn auch wichtiges - Grundgerüst
für einen Turnaround-Ingenieur dar. Darüber hinaus sind im
Turnaround noch weitere Kompetenzen erforderlich, die
in vier interdisziplinäre Kompetenzfelder eingeteilt werden
können:
»» Technik-Kompetenzen
»» Betriebswirtschaftliche Kompetenzen
»» Turnaround-spezifische Fach- und Methodenkompetenzen sowie
»» Persönlichkeitskompetenzen.
Die Basis eines erfolgreichen Turnaround-Ingenieurs bildet
eine fundierte Technik-Kompetenz der jeweiligen Produktionsanlagen mit ihren einzelnen Komponenten, deren Zusammenwirken und der daraus resultierenden Funktionsweise.
Im Sinne einer mechatronischen Systembetrachtung gilt es
dabei, die technischen Strukturen zu erkennen, Anforderungen zu analysieren und mögliche Konfigurierungsvarianten
zu erstellen und technisch bewerten zu können. Die „klassischen“ ingenieurwissenschaftlichen Kompetenzen sind da-
her im Turnaround-Management unverzichtbar.
Neben der erforderlichen Technik-Kompetenz werden aber
auch umfassende betriebswirtschaftliche Kompetenzen von
einem Turnaround-Manager erwartet. Auf der Grundlage
betriebswirtschaftlicher Methoden müssen die durchzuführenden Maßnahmen stets auf ihre Wirtschaftlichkeit
hin analysiert werden. Der intensive Kundenkontakt im
Rahmen eines Turnarounds erfordert zudem ein intensives
kundenorientiertes Denken. Diese Sozialkompetenz drückt
sich in einer hohen Flexibilität und einem Eingehen auf die
spezifischen Kundenwünsche aus. Darüber hinaus zeigt sich
diese Kompetenz in der Fähigkeit, Verhandlungen ziel- und
erfolgsorientiert zu führen und dabei überzeugend die Unternehmensinteressen zu vertreten.
Ergänzend zu diesen Technik- und betriebswirtschaftlichen Kompetenzen sind für ein erfolgreiches TurnaroundManagement weitere, Turnaround-spezifische Fach- und
Methodenkompetenzen erforderlich. Hierzu zählt, dass der
Turnaround-Manager die wesentlichen Grund- und Fachbegriffe der Instandhaltung und des Stillstandsmanagements
beherrscht und die typischen Verschleiß- und Schadensmechanismen der Produktionsanlage bestimmen kann. Auch
muss ein Turnaround-Manager mit den wesentlichen unterstützenden Technologien zur Anlagenüberwachung (Condition Monitoring) und Diagnose vertraut sein. Untrennbar
verbunden mit einem modernen Turnaround-Management
sind heute außerdem ausgewiesene Kompetenzen im Umweltschutz und zur Energieeffizienz.
Jahrbuch Turnaround 2016 | 69
FACHBEITRAG
Duale Hochschule BadenWürttemberg Mannheim
Coblitzallee 1-9
68163 Mannheim
Internet:
www.dhbw-mannheim.de
Ansprechpartner
Prof. Dr.-Ing. Lennart Brumby
Studiengangsleiter ServiceIngenieurwesen
Tel.: +49 (0) 621 4105 - 1140
Fax: +49 (0) 621 4105 - 1321
E-Mail:
[email protected]
Wesentliche
Gremienfunktionen:
»» Obmann des DIN-Normungsausschusses 152-06-07
AA „Instandhaltung“
»» Stellv. Obmann des DIN/
DKE-Steuerkreis Industrie 4.0
»» Mitglied diverser Normungsausschüsse im CEN/TC319
„Maintenance“
»» Mitglied im VDI-Fachausschuss 202 „Instandhaltung“;
»» Mitverfasser zahlreicher
VDI-Richtlinien zur Instandhaltung
»» Mitglied im Fachbeirat
zum Intensiv-Lehrgang
„Turnaround Management
Kompakt“ der T.A. Cook
»» Mitglied im European Asset
Management Committee
(EAMC) der European Federation of National Maintenance Societies (EFNMS)
Nicht zuletzt infolge der erforderlichen Koordination verschiedener Gewerke und ausführender Fremdfirmen sind
ausgeprägte Fähigkeiten der Kommunikation, des Konfliktmanagements und der Mitarbeiterführung im TurnaroundManagement besonders wichtig. Diese Persönlichkeits-Kompetenzen müssen daher ebenso verstärkt vermittelt und
trainiert werden.2
Der Studiengang „Service-Ingenieurwesen“ der
DHBW Mannheim
Das aufgezeigte Kompetenzprofil eines „idealen“ Turnaround-Managers zeigt, dass eine systematische Kompetenzbildung für ein erfolgreiches Turnaround-Management
unverzichtbar ist. Insbesondere die praxisorientierte Ingenieursausbildung deutscher Hochschulen erscheint demnach für solche Kompetenzbildung am ehesten geeignet
zu sein. Unter der Vielzahl verschiedener ­Studienangebote
im Bereich der Ingenieurwissenschaften sollte dabei auf
ein Curriculum geachtet werden, dass den speziellen
Anfor­derungen des Turnaround-Managements im besonderen Maße gerecht wird. Ein solches Studien­angebot
stellt der Studiengang „Service-Ingenieurwesen“ der
DHBW M
­ annheim dar.
Die Basis des Studiengangs „Service-Ingenieurwesen“
bilden fundierte Technik-Kenntnisse, die in den Fächern
Maschinenbau, Elektrotechnik, Informationstechnik, Mechatronik und Elektronik vermittelt werden. Neben den
erforderlichen Technik-Kenntnissen werden umfassende betriebswirtschaftliche Kompetenzen in den Fächern
zur Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre, Marketing und
Recht sowie zum Projektmanagement mit seinen speziellen
Methoden wie z. B. der Netzplantechnik und der Risiko­
analyse gelehrt.
Instandhaltungsspezifisches Fach- und Methodenwissen
wird ebenso durch Experten aus der Praxis vermittelt wie
spezielle Kenntnisse in der systematischen Schwachstellenanalyse, in Informationssystemen der Instandhaltung sowie
in Umweltschutz und Energieeffizienz. Fähigkeiten der Kommunikation, des Konfliktmanagements und der Mitarbeiterführung werden beim „Service-Ingenieurwesen“ zusätzlich in
eigenen Lehrveranstaltungen trainiert.
setzt, erfolgt die Vermittlung der erforderlichen Strategien,
Ansätze und Methoden des Stillstandsmanagements durch
erfahrene Seminarleiter und Praktiker von namhaften Anlagenbetreibern und technischen Dienstleistern.
Im ersten Modul werden die Grundlagen vermittelt und das
zentrale Thema Scope- und Risikomanagement vertieft. Die
beiden Module Planung, Budgetierung und Vertragsgestaltung sowie Terminplanung und operatives Stillstandsmanagement orientieren sich an den Phasen des Turnarounds.
Eine Vielzahl von Planungstools und -methoden werden dabei vorgestellt und trainiert.
Das Thema Kontraktorenstrategie wird in Verbindung mit
Vertragsgestaltung, -vergabe und Koordination ebenso wie
Terminplantechniken und Optimierungsmechanismen vertieft. Darüber hinaus wird aufgezeigt, wie das Abfahren, die
Execution und das so wesentliche Anfahren der Anlage anhand von praktikablen Steuerungs- und Rückmeldeverfahren
gemanaged werden sollten.
Abschließend werden alle Themen in einer Projektsimulation „TARfighter“ wieder aufgegriffen und durchgängig durch
alle Stillstandsphasen am praxisechten Beispiel simuliert. Ziel
dieser Simulation ist es, ein Turnaround-Projekt so zu planen
und durchzuführen, dass die Zielvorgaben des Auftraggebers
hinsichtlich Sicherheit, Qualität, Dauer und Kosten eingehalten bzw. übertroffen werden. Die Projektteams, die von den
Teilnehmern des Kompaktkurses gebildet werden, konkurrieren dabei über fünf Projektphasen miteinander, in denen die
Projektergebnisse und Zwischenstände verglichen werden.
Während der Simulation managen die Teilnehmer typische
Ereignisse bzw. Störungen und sind dadurch immer wieder
gezwungen, Entscheidungen für noch nicht abgeschlossene
Arbeitspakete so zu treffen, dass alle Ziele des Stillstandsprojektes erreicht werden können.
Nach erfolgreicher Absolvierung der vier Module erhalten
die Teilnehmer als qualifizierten Nachweis ihrer Kenntnisse
das Turnaround Management-Zertifikat, ausgestellt von der
Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) Mannheim
und T.A. Cook.
Aufgrund des breit angelegten Studiums wird das Berufsfeld
eines derart ausgebildeten Service- und InstandhaltungsIngenieurs nicht branchenbezogen eingeschränkt. Sie sind
nicht zuletzt auch für das Turnaround-Management der Prozessindustrie bestens vorbereitet.
Der TAR-Kompaktkurs „Turnaround Management“
Eine gute Möglichkeit für Ingenieure in der Prozessindustrie,
die sich für die besonderen Anforderungen des komplexen
Stillstandsmanagements nebenberuflich qualifizieren wollen,
stellt der TAR-Kompaktkurs „Turnaround Management“ von
T.A. Cook dar. In diesem praxisorientierten Lehrgang, der sich
aus vier aufeinander abgestimmten Modulen zusammen1 Vgl. DIN EN 15628:2014-10 „Instandhaltung – Qualifikation des Instandhaltungspersonals“. Beuth-Verlag, Berlin 2015.
2 Die folgenden Publikationen vertiefen das Thema: Brumby: Kompetenzbildung und Qualifizierung zum Service- und Instandhaltungsingenieur. In: Der Instandhaltungs-Berater.
53. Akt./Erg.-Lieferung, TÜV Media, Köln 2012; Reichel, Brumby, Merbecks, Schulz: Leitfaden Qualifizierung in der Instandhaltung, VDI-Praxis, Beuth-Verlag, Berlin 2015.
70 | Jahrbuch Turnaround 2016
Gemeinsam. Einfach. Besser.
»
»
»
»
»
Projektmanagement
Contract Management
Scope Management
Planning & Scheduling Management
Operations/Execution Management
T/ANGO ist ein unabhängiger Projektmanagement-Dienstleister für
professionelles Stillstands- und Revisionsmanagement. Wir verstärken
oder ergänzen Ihre internen Projektmanagement-Ressourcen, aber
übernehmen auch das komplette Management.
www.tar-experts.de
TURNAROUND MANAGEMENT GROUP
Melden Sie sich an:
www.tacook.de/tarcert
März bis November 2016
TAR Cert
Turnaround
Management Kompakt
Modularer Intensiv-Lehrgang für modernes Stillstandsmanagement
Mit Praxisbeispielen aus den Branchen
» Petrochemie » Grundstoffindustrie » Energieerzeugung » Chemie
Im Vorjahr ausgebucht!
AKTUALISIERT, ÜBERARBEITET,
NEU AUFGELEGT!
Der Fachbeirat steht für
Qualität & Praxisbezug
der Ausbildung:
Dr. Georg Karl
Bayernoil
Marcus Winkelhoch
Bayer
Hans-Joerg Kamp
Bayer
Prof. Dr. Lennart Brumby
DHBW Mannheim
Dr. Tobias Laiblin
Evonik
Frank-Uwe Hess
T.A. Cook
Modul 1 Scope- und Risikomanagement
Modul 2 Planung, Budgetierung und Vertragsgestaltung
Modul 3 Terminplanung und operatives Stillstandsmanagement
Modul 4 Turnaround-Projektsimulation „TARfighter“
Bringen Sie sich auf den neuesten Stand und
erwerben Sie das Turnaround Management-Zertifikat.
ERTIFIKAT
Z
Im Kooperation mit der Dualen Hochschule
Baden-Württemberg (DHBW) Mannheim
Teilnehmerstimmen:
„Intensives Lernerlebnis und
hoher Praxisbezug in entspannter Seminaratmosphäre.“
(E.ON Kernkraft GmbH)
„Eine gute Möglichkeit,
langfristig und nachhaltig
Netzwerke mit anderen
Turn-around-Experten zu
knüpfen.“
(BASF SE)
Auf einen Blick
Modul 1
2 Tage
Scope- und
Risikomanagement
Modul 2
3 Tage
Planung, Budgetierung und
Vertragsgestaltung
Modul 3
2 Tage
Terminplanung und operatives
Stillstandsmanagement
Modul 4
2 Tage
Turnaround-Projektsimulation
„TARfighter“
Ihre Vorteile
»» Einzigartiger Lehrgang zum Stillstandsmanagement
»» Das gebündelte Wissen des renommierten Fachbeirats, die Erfahrungen von Praktikern und das Knowhow aus der Industrie sowie Best-Practice-Studien
garantieren Qualität.
»» Profitieren Sie von unserem flexiblen Programm
und entscheiden Sie selbst, welches Seminar Sie
buchen: Wählen Sie ein oder mehrere Einzelmodule
aus oder buchen Sie das Komplettpaket (4 Module
mit Zertifizierung).
Zertifikat
Die erfolgreiche Durchführung der Turnaround-Projekt­
simulation in Modul 4 stellt sicher und dokumentiert,
dass Sie die Inhalte des Lehrgangs beherrschen und
diese im betrieblichen Umfeld anwenden können.
Turnaround Management-Zertifikat
Nach erfolgreicher Absolvierung der vier Module erhalten Sie als qualifizierten Nachweis Ihrer Kenntnisse das
Turnaround Management-Zertifikat, ausgestellt von der
Dualen Hochschule Baden-Württemberg Mannheim
und T.A. Cook, stellvertretend für den renommierten
Fachbeirat.
Der Fachbeirat
Marcus Winkelhoch
Hans-Joerg Kamp
Dr. Georg Karl
Bayer
Bayer
Bayernoil
Prof. Dr.
Lennart Brumby
Dr. Tobias Laiblin
Frank-Uwe Hess
Evonik
T.A. Cook
DHBW Mannheim
Tagungsorganisation
T.A. Cook Conferences
Leipziger Platz 1 und 2 | 10117 Berlin
Tel.: +49 (0)30 / 88 43 07 - 0 | Fax: +49 (0)30 / 88 43 07 - 30
Kontakt: Karen Wagner | E-Mail: [email protected] | www.tacook.de
Gern können Sie sich auch online anmelden unter:
www.tacook.de/tarcert
FACHBEITRAG
Die maintenance-Messen 2016 –
ein Boulevard voller Lösungen
Anke Görg
Marketing Project Manager,
Easyfairs Deutschland GmbH
Regionales Konzept = eintägiger Messebesuch mit kurzen Anfahrtswegen
Maximale Information in kurzer Zeit auf engstem Raum und
bei kurzen Anfahrtswegen, das ist das Erfolgsrezept der
maintenance-Messen. Mit großem Gespür für die Zielgruppe
schaffen es die führenden Fachmessen für die industrielle
Instandhaltung, Qualität bei Ausstellern und Fachbesuchern
zusammenzubringen.
„Der maintenance-Messebesuch war für mich sehr erfolgreich. In kurzer Zeit habe ich die konkreten Produkte und Lösungen für unsere anstehenden Projekte gefunden“, betont
Jochen S. So wie dem Instandhaltungsmanager geht es vielen
der Fachbesucher auf einer der drei maintenance-Messen in
der D-A-CH Region. Und das ist auch das Ziel der Instandhaltungs-Fachmessen. „Als hochspezialisierter Ausrichter von
Fachmessen für die industrielle Instandhaltung in Europa
bringen wir Qualität auf Seiten der Aussteller und der Fachbesucher zusammen“, bekräftigt Udo Funke, Group Event Director der maintenance-Messen bei Easyfairs. Dass dies auf
breiter Fläche gelingt, zeigen die positiven Rückmeldungen
unter Ausstellern und Fachbesuchern.
Kompakt und komprimiert auf der Höhe der Zeit
Aktives Risikomanagement in Turnarounds und durchgeplantes Stillstandsmanagement sind vor dem Hintergrund
74 | Jahrbuch Turnaround 2016
steigenden Wettbewerbsdrucks und immer kürzerer Zeitfenster eine Herausforderung für alle Verantwortlichen.
Hinzu kommen die technischen Möglichkeiten der Zukunft,
die mit dem viel strapazierten Begriff Industrie 4.0 nur unzureichend beschrieben sind. Wer da nicht ständig auf der
Höhe der Zeit ist, verliert schnell den Anschluss. Hier bringt
ein Messebesuch kompakt und komprimiert aktuelle Informationen über Produkte, Lösungen und Anbieter aus dem
Industrieservicebereich.
Die maintenance-Messen haben sich durch das überzeugende Konzept in kurzer Zeit zu Pflichtterminen für alle Verantwortlichen in der Instandhaltung entwickelt, die aktuelle
und künftige Herausforderungen ihrer Arbeit kennen und
meistern wollen. Dazu trägt auch bei, dass unter dem Motto
„maintaining your success“ hochkarätige Referenten und die
wichtigsten Key Player der Branche ihr geballtes ExpertenKnowhow präsentieren. So zum Beispiel im Fachforum des
ScienceCenters, in dem Experten und Entscheider wichtige
Informationen für die Gestaltung und Optimierung ihrer
Produktionsprozesse austauschen und Kontakte knüpfen
können. Hier informieren sich Führungs- und Fachkräfte aus
erster Hand über Innovationen und Trends, pflegen Meinungsaustausch und Networking mit anderen Experten. In
FACHBEITRAG
Easyfairs Deutschland GmbH
Balanstraße 73, Haus 8
81541 München
Internet:
www.easyfairs.com
Ansprechpartner
Anke Görg
Marketing Project Manager
Tel.: +49 (0) 89 127 165 - 190
E-Mail:
[email protected]
Im ScienceCenter geben Entscheider und Experten wichtige Anregungen mit Freiraum für die Diskussion.
2016 lautet das Leitthema der Vortragsprogramme „Keine
Zukunft ohne Instandhaltung“.
Geführte Touren durch die Messehallen
Besonders beliebt sind bei den Fachbesuchern die von Experten geführten Touren durch die Messehallen mit interaktiven Vorträgen und Produktvorführungen sowie Werksbesichtigungen. Ein Besucher fasst es so zusammen: „Die
maintenance-Messen sind für mich ein Boulevard voller Lösungen. Da nehme ich Produkte und Dienstleistungen sowie
Ideen und wertvolle Ansätze für meine tägliche Arbeit mit“.
Unter der Marke Easyfairs veranstaltet die Gruppe im Moment 125 Messen und Ausstellungen in den 17 Ländern Algerien, Belgien, Dänemark, Deutschland, Finnland, Großbritannien, Kanada, Niederlande, Norwegen, Österreich, Portugal,
Russland, Schweden, Schweiz, Singapur, Spanien und Vereinigte Arabische Emirate.
In der D-A-CH-Region organisiert Easyfairs u. a. die Automation & Electronics in Lausanne und Zürich, die Empack und
die Label&Print, beide in Hannover und Zürich, die Labotec
in Lausanne, die Maintenance in Dortmund, Hamburg, Stutt-
Eine breite Themenauswahl auf kompaktem Raum sorgt für einen produktiven Messerundgang.
Easyfairs im Kurzporträt
Die Messegesellschaft Easyfairs gehört zur Artexis Easyfairs
Gruppe und bietet mit der maintenance series in Europa
den größten Verbund von Industriefachmessen im Bereich
Instandhaltung. An wirtschaftlich bedeutenden Standorten
in Europa veranstaltet Easyfairs eine Serie an maintenanceMessen, die regional, national und international aus einer
Hand betreut werden. Mit dem einzigartigen Konzept können Besucher und Aussteller über einzelne Messen tief in regionale Märkte eintauchen und durch die maintenance series
gleichzeitig neue Wirtschaftsräume und Zielgruppen für sich
erschließen.
gart, Wels und Zürich, die Packaging Innovations in Hamburg,
Wien und Zürich sowie die Schüttgut in Dortmund, Basel
und St. Petersburg, Russland.
Als Artexis betreibt die Gruppe in den BeNeLux-Staaten und
den nordischen Ländern acht Messegelände in Antwerpen,
Gent, Mechelen, Mons, Malmö und Stockholm sowie zwei
in Namur. Im Geschäftsjahr 2015/16 beschäftigt die Gruppe
über 435 Mitarbeiter und erwartet einen Umsatz von mehr
als 115 Mio. Euro. Ziel von Artexis Easyfairs ist es, der anpassungsfähigste, aktivste und effektivste Marktteilnehmer in
der Messewirtschaft zu sein.
Jahrbuch Turnaround 2016 | 75
Die Messen für Instandhaltung
2016
Dortmund
Stuttgart
Messe Westfalenhallen Dortmund, Halle 4
Messe Stuttgart, ICS Kongress, Halle C2
24. – 25. Februar 2016
27. – 28. April 2016
www.easyfairs.com/maintenance-dortmund2016
www.easyfairs.com/maintenance-stuttgart2016
AUS DER PRAXIS
Dienstleister berichten von ihren Projekten
AUS DER PRAXIS
Bohle als innovativer Partner für
nachhaltige Projekte
Thermische Speicher – bewährte Technik im industriellen Maßstab wieder neu belebt
gungstechniken waren hier – im Hinblick auf zu erwartende
thermische Brücken – wenig sinnvoll.
Thermische Energiespeicher ermöglichen eine verbrauchsunabhängige Speicherung von Wärme oder Kälte. Sie können
die Wärme- und Stromproduktion einer Erzeugungsanlage
zeitlich voneinander trennen und gestatten einen bedarfsgerechteren Betrieb von Kraft-Wärme-Kopplungs-Anlagen
(KWK). Diese Speicher sind mit ihrer Flexibilität ein wichtiger Bestandteil beim Ausbau der erneuerbaren Energien. Die
Energie und Wasser Potsdam GmbH hat sich dazu entschieden, für die kommunale Versorgung auf diese innovative und
langfristig kostengünstige Variante zurückzugreifen.
Eindrucksvoll sind die Dimensionen des Speichers. Mit seiner Höhe von 48 Metern und seinem Durchmesser von 36
Metern, war neben der Statik zugleich eine optimale Logistik
der Materialbereitstellung gefragt. Um die optische Wahrnehmung dieses „Kolosses“ in der Landschaft etwas zu reduzieren, wurde entsprechend den Vorgaben der Stadt Potsdam ein dreistufiges Farbkonzept an der Außenhaut mittels
speziell pulverbeschichteten Trapezblechen umgesetzt.
Innovative Materialien – neue technologische Ansätze
bei der Projektrealisierung
Die Bohle Isoliertechnik GmbH hat in Zusammenarbeit mit
der CAM Chemieanlagenbau GmbH an der Realisierung des
Projektes mitgewirkt. Eine Besonderheit dabei war, dass das
Projekt im Ergebnis nicht nur ein sehr gelungenes praxistaugliches Beispiel für den nachhaltigen Umgang mit den Umweltressourcen ist. Es zeigt zugleich – aufgrund der eingesetzten
Materialien und neu entwickelten Technologien – innovatives
Potential zum Schutz der natürlichen Ressourcen auf.
Eine besondere Herausforderung stellte der Einsatz einer
PVC-Spezialfolie im Bereich der Dachkonstruktion dar. Die
Bohle Isoliertechnik GmbH hat gemeinsam mit den beteiligten Firmen, Lösungsvorschläge erarbeitet und den Kunden
vom Konzept überzeugen können. Der Verringerung der statischen Belastung der Dachkonstruktion mittels eines PVCDach-Dämmabschlusses stand die zu erwartende thermische Belastung dieser Dämmkonstruktion, insbesondere der
Befestigungselemente, gegenüber. Herkömmliche Befesti­
78 | Jahrbuch Turnaround 2016
Es lohnt sich darüber nachzudenken, die zahlreichen ehemaligen Tank- und Speicherbehälter für diese ökonomisch und
ökologisch überzeugende Nutzung umzubauen. Die Bohle
Isoliertechnik GmbH ist dafür der ideale Ansprechpartner.
Weitere Projekte sind bereits in der Planung bzw. Realisierung.
Bohle Isoliertechnik GmbH
Verwaltung
Stauweiher 4 + 17
51645 Gummersbach/Derschlag
Tel.: +49 (0) 2261 / 541 - 0
Fax: +49 (0) 2261 / 541 - 257
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.bohle-gruppe.com
Geschäftsführer
Thomas Frank
Ansprechpartner
Marko Graurock
Prokurist/Niederlassungsleiter
Kienhorststr. 55
13403 Berlin
Tel.: +49 (0) 30 / 407 282 7 - 40
Fax.: +49 (0) 30 / 407 282 7 - 69
Fakten
Material: Stahl
Durchmesser: 36 m
Bauhöhe (gesamt): 48 m
Volumen: 45.000 m3
Medium: Wasser/Dampf
Mediumtemperatur: min. 70°C
Mediumtemperatur: m
ax. 98°C
Dämmstoffmaterialeinsatz
Fläche gesamt: 19.880 m2
Volumen gesamt: 3.296 m3
Gewicht: 145,54 t
Ausführungszeit: 12 Wochen
Bauherr:
Energie und Wasser Potsdam
GmbH
Auftraggeber:
CAM Chemieanlagenbau GmbH
Planung, Projektierung und
Konzept:
Bohle Isoliertechnik GmbH
AUS DER PRAXIS
Messtechnische Überwachung mobiler
Abluftreinigungssysteme
Der Einsatz mobiler Abluftreinigungssysteme gewinnt bei Stillständen einen immer größer werdenden Stellenwert.
Ob bei der Entspannung der prozesstechnischen Anlagen, der Reinigung diverser Atemluft von mobilen und stationären
Tankanlagen oder die Reinigung der kontaminierten Saugwagenabluft – ein mobiles, flexibles Abluftreinigungssystem
wie z. B. die BROCKHAUS-SWS Filter sind an dieser Stelle nicht mehr wegzudenken.
Brockhaus Lennetal GmbH
BROCKHAUS UMWELT
Kahley 10-18
58840 Plettenberg
Tel.: +49 (0) 2391 / 6067 - 0
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.brockhaus.com
Ansprechpartner
BROCKHAUS Schnellwechsel-Filtersystem (BROCKHAUS-SWS)
Jedoch haben die zu reinigenden Gase häufig auch negative
Eigenschaften, wie z. B. die Explosionsgefahr, die leichte
Entzündbarkeit, oder auch die Bildung von Hot Spots im
Aktivkohlebett.
Mittels explosionsgeschützter Repeater (Signalverstärker)
können die Signale bis zu 3 km weit an einen Messplatz-PC
weitergeleitet werden. Mit einer Fernwartungssoftware wie
z. B. TeamViewer können die aktuellen Betriebszustände der
Anlage z. B. vom Büro aus überwacht werden. Natürlich ist
auch eine automatische Störmeldeweiterleitung auf mehrere Mobiltelefone möglich.
Rüdiger P. Weber
Geschäftsführer
Tel.: +49 (0) 2391 / 6067 - 2710
E-Mail:
[email protected]
Mobiles explosionsgeschütztes Messsystem
mit Datenfernübertragung
Wie kann eine mobile Abluftreinigungsanlage unter solchen
Bedingungen sicher betrieben werden?
Mit dieser komplexen Fragestellung hat sich die BROCKHAUS
UMWELT auseinandergesetzt und ein mobiles Messsystem
weiterentwickelt, um damit vor Ort kontinuierlich die Abgaswerte unserer mobilen Abluftreinigungssysteme zu überwachen. Folgende Parameter können mit unseren Messsystemen erfasst werden: KW (VOC), CO, H2S, O2 und Benzol
als Einzelmessung.
Datenfernübertragung mittels Repeater
Auch bei der Entsorgung der gebrauchten Aktivkohle setzt
die BROCKHAUS UMWELT neue Maßstäbe. Mittels eines
mobilen Flammpunkttesters kann direkt vor Ort entschieden
werden, ob es sich bei der beladenen Aktivkohle um ein Gefahrgut (Flammpunkt: <60°C) handelt oder nicht. Da unsere
BROCKHAUS-SWS Filtersysteme eine BAM/ADR-­Zulassung
besitzen, ist auch hier ein sicherer „ADR-konformer“ Transport gewährleistet.
Jahrbuch Turnaround 2016 | 79
AUS DER PRAXIS
Großeinsatz in der MiRO in Karlsruhe
J. Christof Gesellschaft m.b.H.
Plabutscherstraße 115
8051 Graz
Österreich
Internet:
www.christof-group.com
Ansprechpartner
Ing. Peter Schidler
Leitung Sparte Oil and Gas
Tel.: +43 (0) 316 / 685500 - 3361
E-Mail:
[email protected]
Top 1 / Vac 1 Gesamtanlage
Der Grazer Anlagenbauer J. Christof Gesellschaft m.b.H.
(JCH), ein Unternehmen der Christof Group, ist bereits seit
einigen Jahren für die MiRO tätig. Neben den mechanischen
Arbeiten an Kolonnen, Öfen, Wärmetauschern, Behältern
und Armaturen sowie der Fernwärmeverrohrung, wurde die
JCH auch mit dem größten von MiRO im Zuge dieses Stillstands vergebenen Teilprojekt, der Verrohrung der Top 1 /
Vac 1-Anlage, beauftragt.
Top 1 Kolonne
Von März bis April 2015 erfolgte die planmäßige Abstellung
mehrerer relevanter Prozessanlagen zur Durchführung der
Revisionsarbeiten in der MiRO-Raffinerie in Karlsruhe. Im
Zuge dessen wurden auch umfangreiche Projektarbeiten in
beiden Werkteilen realisiert.
Kurze Durchführungszeiträume, hohe Arbeitsdichten und
komplexe Montagebedingungen waren nur ein Teil der Herausforderungen, die nur durch monatelange Planung und akribische Vorbereitung bewerkstelligt werden konnten. Beim
größten Turnaround in der Geschichte des Standorts waren
über 5.000 Monteure von 120 Partnerfirmen im Einsatz.
80 | Jahrbuch Turnaround 2016
Im Zuge der Montage von ca. 750 t Rohrleitungen der unterschiedlichsten Werkstoffqualitäten und Durchmesser wurden
innerhalb nur weniger Monate annähernd 25.000 Schweißnähte hergestellt. Insgesamt beschäftigte die JCH in der
Spitze 700 Mitarbeiter auf der Baustelle. Über 30 Montage­
koordinatoren und Ingenieure waren mit der Planung und
Koordination der Arbeiten betraut und sorgten für einen
reibungslosen Ablauf. Im Zuge der rund 400.000 angefallenen
Montagestunden kam es zu keinem einzigen Arbeitsunfall –
eine erfreuliche Bilanz.
Obwohl der Umsetzungszeitraum herausfordernd kurz war,
konnte die J. Christof Gesellschaft m.b.H. mit Arbeitsqualität,
Termintreue und Einhaltung der hohen Sicherheitsstandards
überzeugen.
Helmut Schwarz
Projektleitung
Tel.: +43 (0) 664 / 80800 - 266
E-Mail:
[email protected]
AUS DER PRAXIS
Werkzeug am Haken
Im Rahmen einer mehrwöchigen Revision hat XERVON Instandhaltung 80 Wärmetauscher einer großen norwegischen Raffinerie instand gesetzt. 45 hochqualifizierte Mitarbeiter waren mit umfangreichem Equipment an die Westküste Norwegens
gereist und haben die Arbeiten äußerst erfolgreich unter den landestypisch hohen Sicherheitsvorgaben durchgeführt.
Entscheidende Vorgabe für dieses Projekt: es war kein
Werkzeug zugelassen, das nicht gegen Herabfallen gesichert
werden konnte. Handwerkzeuge bis zu einem
bestimmten Gewicht dürfen an einem
speziellen Gürtel gesichert getragen
werden. Schwergewichtigere Werkzeuge­
hingegen müssen ab einer bestimmten
Höhe durch spezielle Vorrichtungen extra
an einer Stahlkonstruktion oder einem Gerüst abgesichert sein. Die extrem strengen Sicherheitsrichtlinien der norwegischen Ölindustrie stammen ursprünglich von Offshore Ölbohrplatt­formen
und haben in Skandinavien auch für den gesamten
Raffineriebereich Gültigkeit.
Angefangen hatte alles zu Jahresbeginn 2013, als der norwegische Raffineriebetreiber nach Deutschland kam, um sich an
diversen XERVON-Instandhaltungsstandorten umzuschauen
und zu prüfen, ob XERVON ein geeigneter Dienstleistungspartner für den Turnaround im Herbst 2014 sein könnte. Das
Ergebnis des Deutschlandbesuchs war positiv, denn nach
dieser erfolgreichen „Präqualifikation“ ging es schnell in die
konkrete Angebotsphase, die letztendlich in eine Auftragsvergabe mündete.
und Qualitäts­kontrolle gehörte in Norwegen auch, dass jede
einzelne Verschraubung mit einem Drehmomentschlüssel auf
einen exakt vorgegebenen Wert angezogen und dies entsprechend dokumentiert wurde. Ein Inspektionsteam der Raffi­
nerie hat dann noch einmal geprüft, ob die Anzugsmomente
den gewünschten Werten entsprachen. Erst danach wurde
der Wärmetauscher druckgeprüft und wieder freigegeben.
XERVON Instandhaltung GmbH
Wolfswinkel 1
85126 Münchsmünster
Tel.: +49 (0) 8402 / 2195 - 0
Fax: +49 (0) 8402 / 2195 - 194
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.xervon-instandhaltung.de
Ansprechpartner
Thomas Kramel
Geschäftsführer
Tel.: +49 (0) 8402 / 2195 - 217
E-Mail:
[email protected]
Nach sorgfältiger Arbeitsvorbereitung vor Ort wurde ein detaillierter Arbeits- und Teamplan erstellt und die XERVONMitarbeiter mit den extrem hohen Sicherheitsvorgaben
vertraut gemacht. Außerdem wurde in eine völlig neue
Werkzeugausstattung investiert. Hier musste XERVON
Instand­haltung ganz neue Wege gehen, denn die benötigten Werkzeuge waren auf dem deutschen Markt
nicht zu bekommen. Es handelte sich zwar um
durchaus übliches Werkzeug, das aber für den
Einsatz in Norwegen mit speziellen ­Vorrichtungen
ausgestattet sein musste, z. B. Ringen oder Tapes,
um es gegen Herabfallen zu sichern.
Zu den Aufgaben der XERVON-Instandhalter
gehörten aber nicht nur die De- und Remontage
der Rohrbündel in den Wärmetauschern. Auch die
Koordination und Steuerung sämtlicher zugehöriger Nebengewerke wie Gerüstbau und Isolierung
lagen in den Händen der raffinerieerfahrenen fünf
Arbeitsgruppen und den verantwortlichen XERVONSupervisoren. In täglichen Abstimmungsgesprächen
haben sie die anstehenden Aufgaben des nächsten
Tages gemeinsam mit ihren Mitarbeiterteams
und allen weiteren beteiligten Nebengewerken
detailliert geplant. Aufgabe der Supervisoren war
auch das Fortschreiben einer Datenbank, in die der
tägliche Arbeitsfortschritt eingetragen wurde.
Insgesamt 80 Wärmetauscher verschiedener
Größe und Bauart mussten während des
einmonatigen Großstillstands überarbeitet
werden. Die Revision von Wärmetauschern
in Raffinerien ist ausschließlich eine Aufgabe für besonders geschultes Fach­
personal. Zur besonderen Sicherheits-
Bei diesem Projekt hat alles reibungslos zusammengespielt,
selbst das Wetter war für norwegische Verhältnisse sehr
stabil und gut. Entscheidend für die unfall- und generell vorfallfreien Arbeiten waren aber insbesondere die äußerst engagierten Mitarbeiter, die sämtliche Vorgaben 1:1 umgesetzt
haben und damit das Vertrauen, das in die Instandhaltungsmannschaft von XERVON gesetzt wurde, bestätigte.
Jahrbuch Turnaround 2016 | 81
AUS DER PRAXIS
Gelebte Partnerschaft im „TAR 2015“ der MiRO
Als Rahmenvertragspartner für Feuerfest-Arbeiten bei der
MiRO wurde die Züblin Chimney and Refractory GmH auch
für die Stillstandsarbeiten im Rahmen des „TAR 2015“ betraut.
Im März/April 2015 wurde in der Mineraloelraffinerie Oberrhein die TÜV-Großinspektion der Anlagen im Werksteil 1
durchgeführt, die alle fünf Jahre ansteht. Nach Aussage der
Raffinerie wurde es der größte Turnaround in der MiRO-Geschichte, an dem bis zu 4500 Monteure vieler verschiedener
Gewerke mitwirkten. Unter dieser Maßgabe wurde besonders auf sicheres und unfallfreies Arbeiten nach dem hohen
Sicherheitsstandard der MiRO geachtet.
Das Aufgabenspektrum für die Feuerfest-Spezialisten von
Züblin umfasste 16 Prozessöfen, deren Rauchgaskanäle sowie
verschiedene Projektarbeiten. Dazu kamen noch die umfassende Baustellenorganisation wie Containeranlage, der
gesamten Bau- und Spezialtechnik, Inspektionen, De- und
Montagearbeiten sämtlich benötigter feuerfeste Materialien
und die Dokumentation der Arbeiten im Nachgang.
Der größte Anteil der feuerfesten Leistungen konnte allerdings erst nach dem Abfahren und der Befundinspektion
gesichtet und festgelegt werden. Dieses Vorgehen bedeutete für alle Beteiligten ein Höchstmaß an Konzentration,
Organisation und Planung, um die Instandsetzungsarbeiten
termingerecht in bester Qualität vorzunehmen. Besonders
durch die Vielzahl an sehr verschiedenen Maßnahmen durch
unterschiedliche Fachfirmen, dem damit verbleibenden Zeitfenster und eingeengtem Arbeitsbereich, ist es immer eine
wieder spannende und anspruchsvolle Herausforderung, die
gesichteten Schädigungen an den feuerfesten Auskleidungen
zu reparieren.
82 | Jahrbuch Turnaround 2016
Projektvorgaben konnten hingegen im Vorfeld gut organisiert und geplant werden. Mit fast 100 Mitarbeitern in Tagund Nachtschicht konnte Züblin Chimney and Refractory
sein Leistungsspektrum unter Beweis stellen und sämtliche
Arbeiten dank des partnerschaftlichen Zusammenarbeitens
aller Gewerke und MiRO-Mitarbeiter unfallfrei und pünktlich nach Terminplan abschließen. Durch die hohe Qualität
der fachlichen und organisatorischen Vorplanung und der
anschließenden Umsetzung der Maßnahmen konnten die
Zielvorgaben eingehalten werden. Sämtliche Anlagen bzw.
Anlagenteile, deren Wartung durch Kollegen der Züblin
Chimney and Refractory betreut wurden, konnten termingerecht übergeben werden.
Züblin Chimney and Refractory
GmbH
Siegburger Str. 229a
50679 Köln
Tel.: +49 (0) 221 / 824 - 2943
E-Mail: [email protected]
Standort Bremen
Arsterdamm 72a
28277 Bremen
Tel.: +49 (0) 421 / 1684 - 0
E-Mail: [email protected]
Standort Darmstadt
Robert-Bosch-Str. 22
64293 Darmstadt
Tel.: +49 (0) 6151 / 3303 - 622
E-Mail: [email protected]
Standort Schwedt/Oder
PCK Raffinerie Gebäude H325
Passower Chaussee 111
16303 Schwedt/Oder
Tel.: +49 (0) 3332 / 4619 - 10
E-Mail: [email protected]
Standort Nürtingen
Holzstraße 10
72622 Nürtingen
Tel.: +49 (0) 7022 / 90475 - 0
E-Mail: [email protected]
Ansprechpartner
Höchste Kundenzufriedenheit verbunden mit unfallfreier
Auftragsabwicklung war der Lohn für das Engagements der
Teams des Feuerfest-Spezialisten mit fünf Standorten in der
Bundesrepublik.
Rolf-Dieter Meyer
Geschäftsführer
Tel.: +49 (0) 3332 / 4619 - 10
E-Mail: [email protected]
Melden Sie sich an:
www.tacook.de/kompakt-seminare
Messetermine: 24. – 25. Februar 2016, Dortmund | 27. – 28. April 2016, Stuttgart
Kompakt-Seminare für Instandhalter
In Kooperation mit den maintenance-Messen 2016
Exklusiv für die
maintenance-Messen 2016
MESSEPREIS
Veranstaltungsorte
Kompakt-Seminar 1
Arbeitsvorbereitung in der Instandhaltung
Kompakt-Seminar 2
P raktische Umsetzung von Reliability
Centered Maintenance
FIRMENPROFILE
Dienstleister für Turnarounds im Portrait
FIRMENPROFIL
Bilfinger Maintenance GmbH
Unternehmen
Die Bilfinger Maintenance GmbH ist auf Instandhaltung und
Anlagentechnik von Industrieanlagen spezialisiert. Als einer
der wenigen Anbieter im Markt kann die Bilfinger Maintenance
ihren national und international tätigen Kunden aus Chemie,
Petrochemie und Pharma, Energiewirtschaft, Nahrungsmittel-,
Entsorgungs- und artverwandter Prozessindustrie sowie deren
Zulieferer Leistungen für den gesamten Lebenszyklus einer
Anlage zur Verfügung stellen. Die Gesellschaft ist integrierter
Bestandteil der Division Industrial Maintenance der Bilfinger SE
sowie mit 30 Niederlassungen und über 2.200 Beschäftigten
der größte Maintenance-Dienstleister in Deutschland.
Das Leistungsversprechen des Unternehmens ist im Bilfinger
Maintenance Concept, kurz BMC®, das exemplarisch für die Innovationsführerschaft im Industrieservice steht, beschrieben.
BMC® dokumentiert und strukturiert das gebündelte Knowhow der Bilfinger Maintenance in einem umfassenden Kompendium und bildet in 16 Modulen mehr als 30 Methoden und
Tools der Instandhaltung ab. Das Erfahrungswissen aus mehr
als 400 bei Kunden umgesetzten Instandhaltungsanalysen und
Optimierungsprojekten ist in das Konzept eingeflossen. Dank
der Modularität des Konzepts können in der Umsetzung die
Schwerpunkte auf spezifische Kundenanforderungen gelegt
werden. Dies ermöglicht eine ganz neue Qualität der individuellen, an die Kundenbedürfnisse angepassten Kooperation.
Leistungsspektrum
Die Bilfinger Maintenance GmbH begleitet ihre Kunden über
den gesamten Lebenszyklus einer Industrieanlage: Von der
Machbarkeitsstudie, der Anlagenplanung, Errichtung und Inbetriebnahme über die Betriebsphase mit Anlagenoptimierung, Instandhaltung, Turnaround und Erweiterung bis hin zu
Rückbau und Umnutzung. Im Bilfinger Unternehmensverbund
kann das Unternehmen auf ein internationales Netzwerk von
Spezialisten für alle Phasen zurückgreifen. Es erbringt seine
Leistungen mit höchsten Ansprüchen an Arbeitssicherheit,
Umweltschutz und Qualität.
Stärken und Spezialisierung
Kontinuierliche Verbesserung – Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ist die Grundlage der Prozess- und
Methodenkompetenz. Das Bilfinger Maintenance Concept
sichert dabei den gleichen Standard in jeder Region sowie ein
einheitliches, auf höchstem Niveau agierendes Sicherheitsund Qualitätsmanagement.
Anlagenverfügbarkeit – Die Bilfinger Maintenance GmbH
bietet bedarfsgerechte Lösungen bis hin zu vertraglich ver-
86 | Jahrbuch Turnaround 2016
einbarter Verfügbarkeit mit entsprechender Bonus/MalusVereinbarung. Kunden können neben stringenter Umsetzung
die proaktive Weiterentwicklung ihrer Instandhaltungsprogramme im Rahmen ihrer Strategie erwarten.
Flexibilität – Die Bilfinger Maintenance Analyse-Tools sorgen
für die laufende Überprüfung und Anpassung der Instandhaltungskonzepte. Die konsequente Anwendung des Regionalen Kooperationsmanagements – RKM® – ermöglicht die
bedarfsgerechte Verfügbarkeit von Leistungen und Ressourcen. Konzerninterne überregionale Personalressourcen aus
dem Netzwerk der Bilfinger Gesellschaften bedeuten für die
Kunden Flexibilität und ermöglichen es ihnen, sich auf ihre
Kernkompetenzen zu konzentrieren.
Kosteneffizienz – Bilfinger Maintenance vereinbart Einsparungen auf Grundlage ermittelter Einsparpotenziale mit
jährlichen Zielvereinbarungen zum Budget. Durch die Implementierung bewährter SAP-Anwendungen und IT-Systeme
sichert das Unternehmen die effiziente Steuerung und Kontrolle der Instandhaltung.
Auswahl Projekte und Referenzen
Die Turnaround-Aktivitäten erstrecken sich auf eine Vielzahl
von Märkten und Standorten in Europa. Das Leistungsbild ist
konsequent ausgebaut worden, so dass heute Bilfinger als
ganzheitlicher Partner und Generalunternehmer Stillstände
für seine Kunden anbieten kann. In 2015 wurde neben den
Stillständen bei den langjährigen Partnern wie Neste Oil, Borealis, Total oder Yara Brunsbüttel, erstmalig ein Stillstand bei
der Huntsman B. V. am Botlek Rotterdam erfolgreich durchgeführt. Hervorzuheben war wie immer der sehr hohe Sicherheitsstandard, so dass auch dieses Jahr ohne meldepflichtige
Unfallereignisse abgeschlossen werden konnte. Aufgrund der
herausragenden Sicherheitsperformance im Stillstand wurde
Bilfinger von ExxonMobil Rotterdam erneut mit dem A-Award
ausgezeichnet. Weitere Stillstände wurden u. a. bei Bayer
CropScience, Kuwait Petroleum Europoort, BASF, MiRO Karlsruhe sowie an mehreren europäischen Standorten von ExxonMobil und BP realisiert.
Bilfinger Maintenance GmbH
Am Taubenfeld 21/1
69123 Heidelberg
Tel.: +49 (0) 6221 / 9985 - 400
Fax: +49 (0) 6221 / 9985 - 402
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.bm.bilfinger.com
Ansprechpartner
Rainer Gross
Leiter Bereich Turnaround
Bilfinger Maintenance GmbH
In den Leuna Werken,
Gebäude 8642
06237 Leuna
Tel.: +49 (0) 3461 / 43 - 2956
Fax: +49 (0) 3461 / 43 - 2701
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.bm.bilfinger.com
FIRMENPROFIL
BÜCKER + ESSING
Unternehmen
Seit mehr als fünf Jahrzehnten unterstützt BÜCKER + ESSING
seine Kunden als Partner mit High Performance-Anspruch
für die Instandsetzung von Rotating Equipment. Seine Kernkompetenzen liegen in der mechanischen Bearbeitung von
Großbauteilen und in der Komponenteninstandsetzung. Das
Unternehmen ist auf Heavy Duty Dieselmotoren für LKW,
Busse, Schienenfahrzeuge, Marine-, Kraftwerks- und Industrieanwendungen spezialisiert.
Es werden Arbeiten wie Drehen (CNC), Fräsen (CNC), Rundschleifen, Metallbeschichten und Metallspritzen (Kurbelwellen) durchgeführt. Für die mobile Bearbeitung vor Ort stehen
die folgenden Leistungen zur Verfügung: Lasergassen spindeln, Flammbeschichten, Rissprüfung, Magnetpulverprüfung,
Laservermessung, mobiles Fräsen/Bohren sowie umfassende
Montageunterstützung. Neu gefertigt werden bei Bedarf:
Bauteile für auslaufende Motorbaureihen, Kurbelwellen,
Kompressorwellen, Nockenwellen, Zylinderköpfe, Klein­serien,
Spezialanwendungen, Gleitlager und Maschinenbauteile.
Leistungsspektrum
In vielen Fällen ist die Reparatur eines defekten Bauteils oder
Motors möglich, so dass der deutlich kostenintensivere Ersatz
durch ein Neuteil vermieden werden kann. ­BÜCKER + ­ESSING
übernimmt nach Absprache mit dem Kunden alle Maßnahmen vor Ort, d. h. von der Bestandsaufnahme über die
­Demontage und den Transport bis zur Montage. Dazu gehören ein schlüssiges Gesamtkonzept und eine detaillierte Ablaufplanung. Die umfangreiche Instandsetzungskompetenz
und der hervorragend ausgestattete Maschinenpark sorgen
für eine schnelle Wiederinbetriebnahme.
Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds
Wenn ein defektes Bauteil repariert oder in Stand gesetzt
werden muss, gilt es die Stillstandzeit der Maschine so kurz
wie möglich zu halten. BÜCKER + ESSING arbeitet hoch­
flexibel und bei Bedarf rund um die Uhr (24/7), auch wenn
unerwartete Schäden zu beheben sind. Bei der Instandsetzung eines Bauteils werden gebrauchte Teile so aufbereitet,
dass sie qualitativ einem neuen Bauteil entsprechen. Hierfür
werden möglichst viele Komponenten des Altteils nach Reinigung, intensiver Qualitätsprüfung und maschineller Bearbeitung weiterverwendet. Das bearbeitete Bauteil entspricht
höchsten, geprüften Qualitätsanforderungen. Die Umwelt-,
Qualitäts- und Kostenbilanz der Instandsetzungsleistungen
ist beeindruckend: 50 bis 90 Prozent an Rohstoffen können
unverändert wiederverwendet werden und der Energieverbrauch wird um 80 bis 90 Prozent gesenkt. Auch das macht
Industrieservice 4.0 aus.
BÜCKER & ESSING GMBH
Ein Unternehmen der
SERCOO Group
Friedrich-Ebert-Str. 125
49811 Lingen/Ems
Tel.: +49 (0) 591 / 7105 - 0
Fax: +49 (0) 591 / 7105 - 120
E-Mai:
[email protected]
Internet:
www.buecker-essing.de
www.sercoo-group.de
Geschäftsführung:
Carsten Leimer
Gegründet: 1963
Zertifizierungen:
DIN EN ISO 9001:2008,
RAL GZ 797, GL, IRIS,
ECM-konform
Messebeteiligungen:
BioEnergy (Hannover), Renexpo
Austria, Renexpo (Augsburg),
SMM (Hamburg), InnoTrans
(Berlin), FDBR-Tagung (Magdeburg), Agritechnica (Hannover),
INservFM (Frankfurt), TAR
(Potsdam)
Ansprechpartner
Guido Gravemann
Leiter Mechanische Fertigung
und mobile Bearbeitung/
Einsatzplanung
Tel.: +49 (0) 591 / 7105 - 240
Tel.: +49 (0) 171 / 30 58 543
E-Mail:
[email protected]
Ein Unternehmen der
www.sercoo-group.de
Jahrbuch Turnaround 2016 | 87
FIRMENPROFIL
InfraServ Knapsack
InfraServ GmbH & Co.
Knapsack KG
Industriestraße 300
50354 Hürth
Tel.: +49 (0) 2233 / 48 - 1212
Fax: +49 (0) 2233 / 48 - 94 1212
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.infraserv-knapsack.de
Gründungsjahr: 1998
Unternehmen
InfraServ Knapsack ist als Dienstleister für die Planung, den
Bau und Betrieb von Anlagen und Standorten eine treibende
Kraft in der Prozessindustrie. Das Unternehmen entwickelt
flexible und individuelle Lösungen, die heute die Weichen für
den Erfolg von morgen stellen. Eine ganzheitliche Herangehensweise von der übergreifenden Vision bis zum entscheidenden Detail, aber auch das Hinterfragen altbewährter
Positionen – dieses Denken hat bei InfraServ Knapsack seit
über 100 Jahren Tradition.
Leistungsspektrum
InfraServ Knapsack bietet seinen Kunden umfassende Dienstleistungen für alle Phasen im Lebenszyklus von Anlagen. Mit
seiner einzigartigen Bandbreite in den Kompetenzbereichen
Anlagenplanung und -bau, Anlagenservice und Standortbetrieb reicht das Leistungsspektrum des Unternehmens von
der Genehmigung, Planung und dem Bau einer Anlage über
die Instandhaltung und den Betrieb bis zur kontinuierlichen
Optimierung. Im Bereich Anlagenplanung bietet InfraServ
Knapsack das Engineering von Individualanlagen von der
Prozessentwicklung über Conceptual Design bis zu Basic und
Detail Engineering. Im Bereich Anlagenbau liefert es sowohl
Teilanlagen als auch komplette Turnkey-Lösungen. Der Bereich Anlagenservice steht für das gesamte Leistungsportfolio von der betriebsorientierten Instandhaltung bis hin zu
Full-Service-Modellen für Outsourcing und Main-Contracting einschließlich Stillstandsmanagement und Prozessanalysentechnik. Als Standortbetreiber deckt InfraServ Knapsack
darüber hinaus alle Kerngewerke mit internen Ressourcen ab
und kann darum in der Planung wie in der Durchführung sehr
schnell und flexibel auf Kundenwünsche reagieren.
Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds
InfraServ Knapsack übernimmt die Planung, Koordination
88 | Jahrbuch Turnaround 2016
und Durchführung von Teil- und Komplettstillständen. Unter
Berücksichtigung von Größe, Komplexität und Gefahrenpotenzial einer Anlage entwickelt der industrielle Dienstleister
individuelle Stillstandskonzepte auf höchstem Sicherheitsund Qualitätsniveau. Dabei vertrauen Kunden seit vielen
Jahren unter anderem bei der Planung und Koordination der
Gewerke auf das Unternehmen, aber auch bei der Beschaffung von Material, der Ausführung der Arbeiten, der Projektkoordination sowie bei der Dokumentation im Anschluss.
Alle notwendigen Schritte eines Stillstands werden in der
eigens von InfraServ Knapsack für die Turnaround-Planung
entwickelten Software TARServ® erfasst, systematisch
ausgeführt und kontrolliert. So behalten Kunden jederzeit
den Überblick. In der operativen Abwicklung können überraschend benötigte Ersatzteile und Reparaturen durch den
direkten Zugriff auf eigene Werkstatt- und Fertigungskapazitäten binnen kürzester Zeit realisiert werden. Der große Anteil von eigenem Personal in der Durchführung gewährleistet
ein Höchstmaß an Qualität, Termin- und Kostentreue. Auch
die Abnahme von Prüfungen, beispielsweise von Sicherheitsventilen, Mess- und Regeltechnik, Pumpen oder Explosionsschutzeinrichtungen, übernimmt InfraServ Knapsack.
Referenzen
Viele seiner Kunden betreut InfraServ Knapsack seit Jahren
oder Jahrzehnten. So gaben unter anderem ein führender
PVC-Hersteller und ein führender Produzent von Pflanzenschutzmitteln neben diverser Jahresrevisionen auch die
wichtigen 5- und 10-Jahres-Stillstände in die Hände von InfraServ Knapsack. Außerhalb des Standortes vertrauten dem
Industriedienstleister beispielsweise die Deutsche Infineum,
ein Hersteller von Petroleum-Additiven und das Industriegasunternehmen Praxair bereits mehrere Stillstände an. Darunter waren ebenfalls ihre komplexen 10 Jahres-Revisionen.
Geschäftsleitung:
Ralf Müller (Vorsitz) und
Dr. Clemens Mittelviefhaus
Umsatz (2014): 169 Mio. Euro
Beschäftigte:
795 sowie 70 Auszubildende
Tochtergesellschaften:
InfraServ Knapsack OnSite
Engineering GmbH (100 %)
Ansprechpartner
Rainer Betzin
Leitung Steuerung Anlagenservice
Tel.: +49 (0) 2233 / 48 - 2123
E-Mail: rainer.betzin@
infraserv-knapsack.de
FIRMENPROFIL
Klüber Lubrication
Unternehmen
Klüber Lubrication ist einer der weltweit führenden Hersteller von Spezialschmierstoffen und bietet tribologische
High-end-Lösungen für nahezu alle Industrien und in alle
regio­nalen Märkte. In mehr als 80 Jahren hat sich Klüber
Lubrication durch hochwertige Spezialschmierstoffe, intensive Beratung und weit reichende Serviceleistungen einen
herausragenden Ruf im Markt erarbeitet. Das Unternehmen
verfügt über alle gängigen Zertifizierungen und ein in der
Schmierstoffindustrie nahezu einzigartiges Prüffeld.
Klüber Lubrication, 1929 in München als Einzelhandelsunternehmen für Mineralölprodukte gegründet, gehört heute zur
Freudenberg Chemical Specialities SE & Co. KG, einem Teilkonzern der Freudenberg-Gruppe, Weinheim. Klüber ­Lubrication
beschäftigt rund 2000 Mitarbeiter in über 30 Ländern.
Leistungsspektrum
Spezialschmierstoffe und Serviceleistungen von Klüber
­Lubrication finden überall dort Anwendung, wo Maschinen
und Bauteile sich bewegen und es gilt, Reibung zu minimieren. In der chemischen Industrie kommen Gaskompressoren,
Industrie­armaturen oder Wälzlager mit zersetzenden Medien
oder hohen Temperaturen in Kontakt. Dann reichen normale
Schmierfette und -öle nicht mehr aus. Für derartige Anwendungen hat Klüber Lubrication spezielle Schmierstoffe entwickelt,
die selbst unter extremen Bedingungen ihre volle Leistungs­
fähigkeit behalten. Damit ist ein Nachschmieren außerhalb der
geplanten Wartungsintervalle nicht mehr erforderlich.
Speziell für die hohen Anforderungen von Erdölraffine­
rien hat Klüber Lubrication die Klüberpaste HS 91-21 für die
Automatische Schmierstoffgeber wie Klübermatic NOVA tragen
dazu bei, Arbeitszeit einzusparen und das Schmierstoffmanagement möglichst effizient zu gestalten.
Klüber Lubrication München
SE & Co. KG
Geisenhausenerstraße 7
81379 München
Internet:
www.klueber.com
Ansprechpartner
Für lange Wartungsintervalle: Spezialschmierstoff von Klüber
Lubrication in Wälzlagern
Schraubenmontage entwickelt. Der hohe Reinheitsgrad der
Montagepaste hinsichtlich Schwefel, Chlor, Fluor sowie Metallen hat zur Folge, dass die Paste nicht mit den Schrauben­
materialien reagiert. Schraubenkorrosion wird dadurch
vermieden. Die Verwendung von Klüberpaste HS 91-21 unterstützt die Einhaltung der Norm VDI 2290 sowie des „VCI
Leitfaden zur Montage von Flanschverbindungen in verfahrenstechnischen Anlagen“.
Helga Thomas
Market Manager Pharma and
Chemical Industry
Tel.: +49 (0) 89 / 7876 - 282
E-Mail:
[email protected]
Neben einen Sortiment von Spezialschmierstoffen für Erdölraffinerien bietet Klüber Lubrication auch Serviceleistungen
wie z. B. Ölzustandsanalysen, tribologische Analysen von
Bauteilen sowie Beratung zur Auswahl des richtigen Spezial­
schmierstoffs an.
Leistungsspektrum für Raffinerien und chemische Anlagen
»» Hochreine Montagepaste
»» Gaskompressorenöle, Durchluftkompressorenöle
»» Schmierstoffgeber, z. B. für die automatische
Nachschmierung von Wälzlagern in Pumpen
»» Sperrfluids für Gleitringdichtungen
»» Hochleistungsgetriebeöle
»» Armaturenschmierstoffe (mit BAM-Zulassung für
den Betrieb unter Sauerstoffeinfluss)
»» Durchführung von Öl- und Fettzustandsanalysen
»» Tribologische Bauteilanalysen
Stärken für Turnarounds
Instandhaltungsstillstände sind eine gute Gelegenheit, bislang nicht genutzte Einsparpotenziale auszuschöpfen. Mit
individueller Beratung hilft Klüber Lubrication Unternehmen­,
diese Verbesserungsmöglichkeiten zu realisieren. Für die
zahlreichen Anwendungen in der Raffinerie bietet Klüber
­Lubrication jeweils passgenaue Schmierstofflösungen. Dadurch können die Bauteillebensdauer als auch das Wartungsintervall deutlich verlängert werden.
Jahrbuch Turnaround 2016 | 89
FIRMENPROFIL
Ludwig Michl GmbH
Unternehmen
Die Firma Ludwig Michl wurde 1929 in Bayern gegründet und
entwickelte sich zu einem sehr leistungsfähigen, mittelständischen Blechbearbeitungsunternehmen. Mit seinen mittlerweile mehr als 80 Mitarbeitern, einem modernen Maschinenpark und der verfahrenstechnischen Berechnungsabteilung
ist es zu einem gefragten Lieferanten von Kolonneneinbauten
geworden. Zu seinen Kunden zählen sowohl die namhaften
Einbautenlieferanten und Montageunternehmen als auch
direkt die Betreiber aus der Raffinerie- und Chemiebranche.
Leistungsspektrum
Ludwig Michl GmbH besitzt alle Produktionsverfahren
zur Fertigung von Kolonneneinbauten. Moderne Stanz/
Laser-Maschinen, Abkantbänke, Pressen, Tiefziehmaschinen,
Rollbänke, zertifizierte Schweißer und viele Spezialpresswerkzeuge ermöglichen es, Eilaufträge schnell und große
Aufträge effizient abzuarbeiten. Ein erfahrenes Team von
Konstrukteuren kümmert sich um das Design neuer Einbauten wie auch den baugleichen Ersatz von Bestand. Ein großes
Lager von Halbzeugen und Ersatzteilen ermöglicht die effiziente Ausführung von Eilaufträgen. Ab Lager ist jederzeit eine
große Zahl an Befestigungselementen und Ventilen in unterschiedlichsten Ausführungen und Materialien verfügbar:
»»
»»
»»
»»
»»
Ventile
Käfigventile
Klemmen
Scheiben
Durchstiegsbolzen
»»
»»
»»
»»
»»
Glocken
Schrauben
Muttern
Keile
Dichtungsbänder
Im Internetportal www.tower-internals.com sind die gängigen Bauteile mit ihren bestimmenden Hauptabmessungen
aufgeführt.
90 | Jahrbuch Turnaround 2016
Ludwig Michl GmbH
Brunnenweg 40
83666 Waakirchen
Tel.: +49 (0) 8021 / 50450 - 0
Fax: +49 (0) 8021 / 50450 - 99
E-Mail: [email protected]
Internet:
www.L-M-W.de
www.tower-internals.com
Gegründet: 1929
Mitarbeiter: 84
Ansprechpartner
Stärken und Spezialisierung im Bereich Turnarounds
Kolonneneinbauten stellen in Turnarounds nur einen vergleichsweise kleinen Anteil dar. Aufgrund ihrer funktionalen verfahrenstechnischen Bedeutung und der großen Bauartenvielfalt
können sich notwendige Arbeiten und Reparaturen aber schnell
zu zeitkritischen Problemen auswachsen.
Firma Ludwig Michl bietet als Partner in Turnarounds Unterstützung in allen Belangen der Kolonneneinbauten:
»» Analyse der verbauten Befestigungselemente anhand der
Bestandszeichnungen (Aufstellen von Materiallisten)
»» Festlegung der wahrscheinlichen Bedarfsmengen
anhand von Erfahrungswerten (für Budgetplanung und
Lagerausstattung)
»» Stellen von Konsignationslagern (Materialschränke und/
oder 20‘-Container). Optional mit erfahrenen Lageristen
für die Beratung bei Ausgabe und Einsatz der Bauteile.
Rücknahme nicht benötigter Standardbauteile.
»» Während betreuter Turnarounds steht ein Team in Rufbereitschaft, das sich rund um die Uhr um die Fertigung und
Lieferung von Ersatzteilen (vom Befestigungselement bis
hin zu Einbauten für ganze Kolonnensektionen) kümmert.
»» Großes Teilelager, schneller Versand
»» Erfahrene Inspektoren stehen zur Dokumentation des
Einbautenzustandes und zur Beratung bei festgestellten
Schäden zur Verfügung.
»» Erreichbarkeit rund um die Uhr im Stillstandsservice
Dr. Volker Engel
Geschäftsführer
Tel.: +49 (0) 8021 / 50450 - 61
E-Mail:
[email protected]
FIRMENPROFIL
Nietiedt Gruppe
Unternehmen
Aus dem ursprünglichen Wilhelmshavener Malerbetrieb ist
in fast acht Jahrzehnten kontinuierlicher Innovation eine
Firmengruppe entstanden, die ein einzigartiges Spektrum
von Leistungen auf dem Gebiet der Gerüstbau- und Oberflächentechnik anbieten kann. Ein Netz von Niederlassungen
repräsentiert das Portfolio der Firmengruppe – bis weit über
Deutschlands Grenzen hinaus. Die operativen Tochtergesellschaften arbeiten unter dem Dach der Holdinggesellschaft
Nietiedt Verwaltungs-GmbH – die Nietiedt Gerüstbau
GmbH und die Nietiedt GmbH Oberflächentechnik und
Malerbetriebe. Letztere teilt sich organisatorisch in die operativen Einheiten Oberflächentechnik (industrielle Dienstleistungen), Malerbetriebe sowie Dämmtechnik und Putz auf.
Leistungsspektrum
Gerüstbau
»» Gerüstbau aller Bauarten
»» Wetterschutzdächer und Einhausungen
»» Dachfanggerüste
»» Hängegerüste
»» Schwerlasttürme
»» Höhenzugangstechnik
Oberflächentechnik
»» Industrielle Beschichtungen
»» Wand-, Decken- und Bodenbeschichtungen
»» Betoninstandsetzung, Spritzbeton, Betonreprofilierung
»» Industriereinigung
»» Korrosionsschutz
»» Spritzfolien und Flüssigkunststoffe
»» Tankinnenbeschichtungen (auch im Lebensmittelbereich)
»» Inspektionen, Überwachung
»» Umhüllung von Rohren im Erdbereich
»» Brandschutz
»» Kathodenschutz
Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds
Die Nietiedt Gruppe zeigt durch die besonderen Synergien
zwischen den einzelnen Sparten Gerüstbau und Oberflächentechnik hohe Kompetenzen im Bereich Raffinerien und Kraftwerke sowie im Hafen- und Werftenbereich. Von der Einrüstung bis zur ständigen Wartung und Instandhaltung arbeiten
Nietiedt-Teams auf zahlreichen bundesdeutschen und internationalen Anlagen – auch mit ständigen Betriebsstätten auf den
Werksgeländen. Die jahrzehntelange Erfahrung im Umgang
mit Großprojekten, die sehr hohen Kapazitäten nicht nur im
Material-, sondern auch im personellen Sektor und das zerti-
fizierte interne Projekt- und Qualitätsmanagement machen
die Gruppe zu einem der großen deutschen Dienstleister bei
Revisionen und Instandhaltungen – auch bei großen Projekten.
Referenzen
Energiewirtschaft / Raffinerie
»» Vattenfall Hamburg (Gerüstbau)
»» BP Emsland (Korrosionsschutz, Gerüstbau)
»» e.on-Gruppe (Gerüstbau, Korrosionsschutz, Betonschutz)
»» EWE AG (Gerüstbau)
»» NordWestOelleitung (Betonschutz, Korrosionsschutz,
Gerüstbau)
»» Hitachi Power Europe (Gerüstbau im Kraftwerksbau)
»» Wintershall (Gerüstbau)
»» IVG Caverns (Gerüstbau, Beton- und Korrosionsschutz)
»» H&R AG
»» Holborn, Hamburg
»» GDF SUEZ, Wilhelmshaven
Hafenwirtschaft / Werften / Verkehr
»» Lürssen-Gruppe (Gerüstbau)
»» Jade-Weser-Port (Gerüstbau, Korrosionsschutz)
»» Blohm und Voss Repair (Industriereinigung, Gerüstbau)
»» Volkswagen AG (Gerüstbau, Beton- und Korrosionsschutz, Malerarbeiten)
»» Premium Aerotec (Gerüstbau)
Chemische / Papier-Industrie
»» Ineos Vinyls Deutschland (Korrosionsschutz)
»» Kronos Titan (Gerüstbau)
»» UPM Kymmene (u. a. Korrosionsschutz, Betonschutz)
»» Sappi (Gerüstbau)
Öffentliche Auftraggeber
»» Elbphilharmonie Hamburg (Gerüstbau)
»» Börse Frankfurt (Gerüstbau)
»» Staatliches Baumanagement
»» Deutsche Marine
Nietiedt Gruppe
Zum Ölhafen 6
26384 Wilhelmshaven
Tel.: +49 (0) 4421 / 30 04 - 00
Fax: +49 (0) 4421 / 30 04 - 0100
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.nietiedt.com
Mitarbeiter: ca. 850 Personen
(saisonal abhängig); 45 Auszubildende; 90 kaufmänn. und
techn. Angestellte; 360 Facharbeiter; 350 Mitarbeiter über
Zeitarbeits- und Partnerfirmen
(saisonal schwankend)
Fuhrpark: über 180 Betriebsfahrzeuge
Zertifizierungen:
SCCP-Zertifikat (2011);
Zertifikat DIN EN ISO 9001: 2008;
Zertifikat DIN EN ISO 14001: 2009;
Zertifikat über die Fachbetriebs­
qualifikation nach § 19L WHG;
Zertifiziert für Korrosionsschutzarbeiten nach DIN
EN 1090; Zertifikat OHSAS
18001:2007
Ansprechpartner
Tom Nietiedt
Hauptgesellschafter
und Geschäftsführer
Tel.: +49 (0) 44 21 / 30 04 - 300
Holger Budroweit
Geschäftsführer Nietiedt
Gerüstbau GmbH
Tel.: +49 (0) 44 21 / 30 04 - 200
Matthias Bernhard
Betriebsleiter
Oberflächentechnik
Tel.: +49 (0) 44 21 / 30 04 - 300
Jahrbuch Turnaround 2016 | 91
FIRMENPROFIL
SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG
SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG
Bürgermeister-GrünzweigStraße 1
67059 Ludwigshafen am Rhein
Tel.: +49 (0) 621 / 501 20 98
Internet:
www.isover-technische-isolierung.de
www.isover.de
Unternehmen
Die SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG ist Teil der weltweit
agierenden Saint-Gobain Gruppe, die 180.000 Mitarbeiter in
64 Ländern der Erde beschäftigt. Die Dämmstoffaktivitäten
der Gruppe umfassen insgesamt ca. 10.000 Mitarbeiter und
mehr als 60 Produktionsstandorte auf der ganzen Welt, davon arbeiten etwa 1.050 Mitarbeiter in den vier deutschen
Werken und weiteren Standorten. Mit einer Erfahrung von
über 135 Jahren bietet ISOVER Produkte und Lösungen, die
den höchsten Anforderungen an den Wärmeschutz genügen und helfen, die Energieeffizienz in betriebstechnischen
Anlagen nachhaltig zu verbessern, um damit Energiekosten
zu sparen sowie Emissionen zu reduzieren. Gleichzeitig
schützen ISOVER Produkte zuverlässig und langlebig gegen
Schallemissionen und Brandgefahr. Das breite Sortiment an
Dämmstoffen aus Glaswolle, Steinwolle und der innovativen
Hochleistungsmineralwolle ULTIMATE bietet maximale Flexibilität und für jede Anwendung in der Technischen Isolierung
eine im Sinne der Energieeffizienz optimale Lösung.
Leistungsspektrum
Neben hohen Anforderungen an die Prozesssicherheit und
den Mitarbeiterschutz zeichnen sich betriebstechnische
Anlagen zumeist durch große Energieeinsparpotenziale aus.
Sind industrielle Anlagen nicht ausreichend gedämmt, treten
– vor allem bei hohen Temperaturen – enorme Wärmeverluste auf, die die Effizienz der Gesamtanlage, den Gesamtenergieverbrauch und die damit verbundenen Kosten sowie
die Emissionswerte nachteilig beeinflussen. Leider bleiben
diese Potenziale gerade auch bei Stillständen, Wartungen
und Instandhaltungsarbeiten bisher häufig ungenutzt, wirtschaftliche Schäden aufgrund unzureichender oder schadhafter Dämmsysteme werden damit in Kauf genommen.
Steigende Energiepreise und damit kürzere Amortisationszeiten (je nach Anlage von weniger als zwei Jahren) überzeugen aber immer mehr Anlagenbetreiber, dass Investitionen
in optimale Dämmsysteme auch wirtschaftlich sinnvoll sind
und die Energieeffizienz entscheidend verbessern. Im Zuge
von Stillständen und Instandhaltungen macht es daher vor
92 | Jahrbuch Turnaround 2016
allem Sinn, vorhandene Dämmungen gegen im Sinne der
Energieeffizienz optimierte Lösungen zu ersetzen.
ISOVER bietet neben geeigneten und praxisbewährten Produkten vor allem auch maßgeschneiderte Dienstleistungen
zur Umsetzung eines energieeffizienten und zeitgerechten
Designs von Isoliersystemen in industriellen Anlagen. Vom
EiiF (European Industrial Insulation Foundation) zertifizierte
Spezialisten unterstützen von der Aufnahme der IST-Situation über das Aufzeigen von Einsparpotenzialen bis hin zur
Auslegung des optimalen Dämmsystems und nutzen dabei
ISOVER-eigene Softwarelösungen für wärmetechnische
Berechnungen, Spezifikationen und Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen. Die ISOVER Dämmstoffe für die Betriebstechnik garantieren darüber hinaus flexible Lösungen in jedem
Anwendungsbereich. Neben Dämmungen aus Glas- und
Steinwolle bietet ISOVER zudem den besonders innovativen,
nachhaltigen Hochleistungsdämmstoff ULTIMATE an. Aufgrund der deutlich verbesserten Wärmeschutzeigenschaften
können so auch Energieeffizienzsteigerungen erreicht werden, wenn die Anlagensituation vor Ort keine Dämmdickenerhöhung zur Bestandsdämmung zulässt. Erlaubt der Platz
vor Ort den Einsatz erhöhter Dämmdicken, können durch
die Modernisierung des Dämmsystems weitere signifikante
Verbesserungen erreicht werden.
Projekte und Referenzen
Die SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG beliefert national aber auch
international zahlreiche Industrie-Projekte mit zertifizierten Produkten. Eine Auswahl der jüngsten Projekte finden Sie hier:
»» BASF Ludwigshafen
»» Wärmespeicher FHW Neukölln
»» DOW Chemical Company in Schkopau und Böhlen
»» GKM Mannheim
»» Müllverbrennungsanlage Winterthur (Schweiz)
»» Neubau Dampfleitung durch die InfraLeuna als Betreiber
Chemiepark Leuna
Weitere Referenzen finden Sie unter:
www.isover-technische-isolierung.de
Gegründet: 1878
Mitarbeiter:
ca. 1.050 in Deutschland
Standorte: 4 Produktionsstandorte, 4 Vetriebsstandorte,
12 Servicelagerstandorte
in Deutschland; weitere
selbstständige SAINT-GOBAIN
ISOVER Landesgesellschaften in
Österreich und der Schweiz
Umsatz: SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG in Deutschland
353 Mio. Euro in 2014
Ansprechpartner
Dipl. Ing. Stefan Geiger
Spezifikationsmanager
Tel.: +49 (0) 152 / 09 23 84 20
E-Mail:
[email protected]
FIRMENPROFIL
Sulzer Chemtech GmbH
SULZER CHEMTECH GMBH
Tower Field Service
Mausegatt 35
47228 Duisburg
Tel.: +49 (0) 2065 / 67839 - 0
Fax: +49 (0) 2065 / 67839 - 20
E-Mai:
[email protected]
Internet:
www.sulzer.com
Weitere Servicestandorte:
Canada, Grossbritannien,
Saudi Arabien, China, Mexico,
Brasilien, Indien, Thailand, USA,
Singapur, Australien
Ansprechpartner
André Gather
Tel.: +49 (0) 2065 / 67839 - 16
E-Mail:
[email protected]
Unternehmen
Sulzer, mit Sitz in Winterthur (Schweiz) und 1834 gegründet,
ist auf Pumpen, Wartung und Dienstleistungen für rotierende Maschinen sowie Trenn-, Reaktions- und Mischtechnologie spezialisiert. Kunden profitieren von fortschrittlichen
Lösungen und Dienstleistungen in den Bereichen Prozesstechnik, Trenntechnologie sowie Zweikomponenten Mischund Austragssystemen. Das Unternehmen ist ein führender
Anbieter in den Schlüsselmärkten Öl & Gas, Energie und
Wasser sowie weiteren ausgewählten Branchen. Sulzer bedient Kunden auf der ganzen Welt mit einem Netzwerk von
über 150 Produktions- und Servicestandorten und hat eine
starke Präsenz in aufstrebenden Märkten. Das Unternehmen
erzielte 2014 mit rund 15.000 Mitarbeitenden einen Umsatz
von über CHF 3.2 Milliarden.
Leistungsspektrum
Zeitgerechte Installation, Wartung und Umbau von Trenn­
kolonnen machen den Tower Field Service von Sulzer
Chemtech seit 1971 weltweit zu einem führenden ­Spezialisten
in den Branchen Öl & Gas, Chemie und Energie. Unabhängig
vom Hersteller der Einbauten verfügen seine Mitarbeiter
über das Wissen und die Erfahrung für die sichere und zuverlässige Wartungen der Kundenanlagen. Eine optimale
Planung sorgt für die Minimierung der Stillstandszeiten. Neben Einbautenmontagen in Kolonnen und Behältern gehören Umbauten von Kolonnen, Austausch oder der Neubau
von Kolonnensektionen, Wartung von Wärmetauschern,
Verdampfern, Rohrleitungen und Brennöfen sowie Schweiß­
arbeiten und Reparaturen zum Portfolio. Sulzer Chemtech
erledigt den kompletten Wartungsservice von Setzen bis
zum Ziehen der Steckscheiben. Das Unternehmen verfügt
über Schweißqualifikationen nach Druckgeräterichtlinie und
nach DIN EN ISO 3834-2 und EN1090-2 EXC2 sowie Qualitätszertifikate OHSAS 18001, SCC Petrochemical und ISO SN EN
9001. Neben den Wartungsarbeiten wird ein Ersatzteilservice
für den Stillstand zur Verfügung gestellt.
Für die langfristige Vermeidung von Korrosion bietet Sulzer Chemtech verschiedene Technologien an: Thermisches
Aluminium­spritzen von Apparaten und Rohrleitungen sowie
die Schweißplattierung von Kolonnen, Flanschen, Rohr-StegRohrwänden und Wärmetauscherrohren. Diese Arbeiten
können im Rahmen von Stillständen, im laufenden Anlagenbetrieb wie auch bei Neumontagen ausgeführt werden.
Jahrbuch Turnaround 2016 | 93
FIRMENPROFIL
T.A. Cook
Controlling, Dienstleistungs-Engineering, Equipment-Verbesserung, Ersatzteilmanagement, Instandhaltungsstrategien,
Investitionsplanung/-abwicklung, Partnerfirmenmanagement, SAP-Anwendungsoptimierung, Stillstandsmanagement
und Anlagenverfügbarkeitsmanagement.
Events & Networking
Der Geschäftsbereich T.A. Cook Conferences veranstaltet
seit mehr als einem Jahrzehnt sehr erfolgreich weltweit Konferenzen, Workshops und Seminare. Regelmäßig berichten
Praktiker und Experten renommierter Unternehmen auf
den Events über innovative Lösungsansätze in den Bereichen
Technik, ­Instandhaltung, Energieeffizienz, Projektmanagement sowie SAP.
Unternehmen
T.A. Cook ist eine weltweit tätige Beratungs-Boutique für
Asset Performance Management mit Standorten in Berlin,
Birmingham, Calgary, Hong Kong, Houston, Paris, Raleigh und
Rio de Janeiro. Kernkompetenz der Managementberatung ist
die nachhaltige Implementierung von Operational Excellence
Practices in der anlagenintensiven Industrie. Darüber hinaus
ist T.A. Cook ein führender Veranstalter internationaler Fachkonferenzen und Seminare sowie Partner für Studien und
Benchmarking-Plattformen.
Die Kunden sind anlagenintensive Großunternehmen, der gehobene Mittelstand sowie Infrastrukturdienstleister aus der
Prozess- und Utilityindustrie. Das Unternehmen wurde 1994
gegründet und weist seitdem ein stetiges Wachstum auf.
Leistungsspektrum
Beratung
T.A. Cook Consultants bietet einen umfangreichen Beratungsservice an. Mit analytischer Expertise und hoher Umsetzungskompetenz implementiert T.A. Cook nachhaltige Produktivitätssteigerungen und messbare Ergebnisverbesserungen,
indem alle Managementprozesse – von der Strategie über die
Führung bis zur Organisation – auf Effektivität und Effizienz
ausgerichtet werden. Zu den Kunden zählen Unternehmen der
Branchen Öl & Gas, Petrochemie, Chemie, Kunststoff, Pharma,
Metallurgie, Bergbau sowie Gas-, Wasser- und Stromversorger.
Dabei stehen die produktionstechnischen Prozesse mit dem
Schwerpunkt Produktion und Instandhaltung im Mittelpunkt.
T.A. Cook besitzt umfangreiches Know-how in den Bereichen: Produktivitätssteigerung, Change- und Projekt­
management, Auftragsplanung, Budgetierung und
94 | Jahrbuch Turnaround 2016
Research
Mit MAINDEXTM bietet T.A. Cook ein unabhängiges Diagnostik-Tool zur Bewertung der Instandhaltung. Hier sind über
60 Kennzahlen – auch zahlreiche spezifische KPIs zu Turnarounds – erfasst und können individuell ausgewertet werden. Auf dieser Basis werden Benchmarks für Unternehmen
der Prozessindustrie erstellt und Optimierungsmaßnahmen
abgeleitet. Das Portfolio wird durch Publikationen abgerundet, die dem Fachpublikum Expertenwissen bieten und von
den wichtigen Dienstleistern und Zulieferern für die Prozessindustrie als Marketing-Plattform genutzt werden.
Stärken und Spezialisierungen im Bereich Turnarounds
Speziell für Stillstands-, Abstellungs- und Revisionsprojekte
hat T.A. Cook ein Verbesserungsprogramm entwickelt, welches auf Grundlage innovativer Prozesse, Methoden und
Tools überdurchschnittliche Leistungssteigerungen erzielt
und nachhaltig absichert. Darin werden alle wichtigen Elemente und Phasen eines Stillstandsprojekts kritisch analysiert und hinsichtlich der Verbesserungspotenziale bewertet.
Das Beratungshaus besitzt umfassendes Spezialwissen im
Bereich Turnarounds auf Basis langjähriger internationaler
und praktischer Beratungserfahrung und verfügt in seinen
Reihen über anerkannte Spezialisten für das Management
von Turnaround-Projekten.
Der Geschäftsbereich Conferences veranstaltet mit der jährlichen Fachtagung „Turnarounds, Anlagenabstellungen, Revisionen“ die wichtigste Veranstaltung zu diesem Thema im
deutschsprachigen Raum. Ergänzend werden Seminare und
Workshops wie die „Turnaround Management Kompakt“Reihe oder die einzigartige Projektsimulation „TARfighter“
angeboten.
T.A. Cook & Partner
Consultants GmbH
Leipziger Platz 1 und 2
10117 Berlin
Tel.: +49 (0) 30 / 884 307 - 0
Fax: +49 (0) 30 / 884 307 - 30
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.tacook.com
Geschäftsführung:
Thomas A. Cook, Dirk Frame,
Frank U. Hess, Dieter Körner,
Philip Morel, Markus Treiber
Gründungsjahr: 1994
Mitarbeiter: über 120 (weltweit)
Standorte:
Berlin, Birmingham, Calgary,
Hong Kong, Houston, Paris,
Raleigh, Rio de Janeiro
Mitgliedschaften: BDU
Ansprechpartner
CONSULTING
Dirk Frame
Tel.: +49 (0) 30 / 884 307 - 0
E-Mail:
[email protected]
CONFERENCES
Karen Wagner
Tel.: +49 (0) 30 / 884 307 - 0
E-Mail:
[email protected]
FIRMENPROFIL
T/ANGO Turnaround Management Group
Unternehmen
Die T/ANGO Turnaround Management Group ist ein unabhängiger Projektmanagement-Dienstleister für professionelles
Stillstands- und Revisionsmanagement.
T/ANGO führt World-Class-Stillstände auf Basis neuester
Managementmethoden durch, mit dem Ergebnis geringerer
Gesamtkosten und kürzerer Stillstandszeiten für die Kunden.
Dazu nutzt T/ANGO eine Reihe an bedarfsgerechten Tools
und Methoden. Das Ergebnis sind Projekte mit deutlich geringeren Gesamtkosten und kürzeren Stillstandszeiten.
Leistungsspektrum
T/ANGO plant und managt Stillstandsprojekte für Raffinerien,
die Petrochemie sowie für Chemie- und Energieversorgungsunternehmen. T/ANGO verstärkt oder ergänzt die internen
Projektmanagement-Ressourcen oder übernimmt diese
Leistung komplett. Dabei erfolgt die Einbindung der TAR-Experten als Interimsmanager in die Organisation. Durch diese
Vor­gehensweise entstehen keine zusätzlichen Schnittstellen,
und das Projektmanagement kann aus einer Hand wahrgenommen werden. Der Fokus in der Zusammenarbeit liegt auf
den wesentlichen Stellhebeln. Dadurch liefert T/ANGO das
erwartete Ergebnis: Einen erfolgreichen Stillstand – on time,
in budget.
T/ANGO unterstützt seine Kunden bei der Umsetzung eines
individuellen Projektmanagements.
»» Kürzere Projektzeiten
»» Reduzierte Projektgesamtkosten
»» Geringere Projektrisiken
»» Hohe Durchführungsqualität und Sicherheit
Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds
T/ANGO bündelt alle strategischen ProjektmanagementLeistungen und schafft somit eine zentrale Plattform für das
gesamte Stillstandsprojekt (Projektmanagement-Center). Zu
diesem Zweck werden ausschließlich Turnaround-erfahrene
Mitarbeiter eingesetzt. T/ANGO handelt immer im Sinne
der Kunden und ist unabhängig von Engineering-Firmen und
technischen Dienstleistern.
T/ANGO unterstützt Sie bei folgenden Themen:
»» Gesamt-Projektmanagement
»» Contract Management
»» Scope Management
»» Planning & Scheduling Management
»» Operations/Execution Managemen.t
T/ANGO Turnaround
Management Group GmbH
Graf-Adolf-Platz 15
40213 Düsseldorf
Tel.: +49 (0) 211 / 882 42 - 402
Fax: +49 (0) 211 / 882 42 - 200
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.tar-experts.com
Mitarbeiter: 18
Ansprechpartner
Mathias Möller
Geschäftsführer
E-Mail:
[email protected]
Projekte & Referenzen
T/ANGO plant und managt erfolgreich Anlagenstillstände in
Deutschland, Benelux und China.
Erfolgreiche TAR-Projekte basieren auf einer klaren opera­
tio­nalen Strategie und einer Implementierung mit System.
Jahrbuch Turnaround 2016 | 95
FIRMENPROFIL
TAS Planungsgesellschaft
Unternehmen
Die Firma TAS Planungsgesellschaft mbH wurde im Jahr 2002
gegründet und ist für namhafte Unternehmen im In- und
Ausland tätig. Durch die Konzentrierung vieler Firmen auf
ihr Kerngeschäft sind immer weniger eigene Ressourcen für
ein Projektmanagement im eigenen Unternehmen verfügbar,
daher wird bei Bedarf externe Unterstützung erforderlich –
dies ist das Geschäftsfeld der TAS Planungsgesellschaft.
Um dieser Entwicklung Rechnung zu tragen wurde die TAS
Planungsgesellschaft mit kompetenten Partnern aus dem Bereich Anlagenbau gegründet.
Leistungsspektrum
Die TAS Planungsgesellschaft ist Spezialist für Projektmanagement im Anlagenbau für die folgenden Bereiche in
der chemischen, petrochemischen und pharmazeutischen
Industrie:
»» Anlagenstillstände
»» Neubauprojekte
»» Umbaumaßnahmen
»» Reparaturen
»» Rückbaumaßnahmen
»» Umzüge.
Bei allen Projekten bietet der Planungsspezialist seinen Kunden ein – unabhängig von der Vergabe der auszuführenden
Arbeiten – umfassendes Projektmanagement und Controlling im Bereich Anlagenbau.
Die TAS Planungsgesellschaft baut auf die langjährige und
umfassende Erfahrung ihrer Mitarbeiter im Projektmanagement und Controlling, speziell bei Anlagenstillständen,
Neubauprojekten und Umzügen der chemischen, petrochemischen und pharmazeutischen Industrie unter Einsatz von
aktuellen Planungs-Tools auf. Je nach Anforderungsprofil ist
der Dienstleister in der Lage, sich in die vorhandene Kundenorganisation zu integrieren oder auch komplette Projektorganisationen zu stellen, welche primär die spezifischen
Interessen der Kunden vertritt. Somit versteht sich die Planungsgesellschaft auch als Bindeglied zwischen den Anlagenbetreibern und den ausführenden Kontraktfirmen.
Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds
TAS erbringt kompetente Leistungen in den folgenden Bereichen: Projektierung, Planung, Steuerung, Überwachung,
Koordination sowie das Sicherheitsmanagement und Qualitätscontrolling von Betriebsstillständen, Neu- und Umbauprojekten und Großreparaturen in industriellen Anlagen.
96 | Jahrbuch Turnaround 2016
Hierbei schätzen die Kunden die besonderen Merkmale der TAS:
1. Das Unternehmen ist eine reine Planungs- und Koordinationsfirma und verfügt über kein eigenes operatives
Montagepersonal.
2. TAS ist auch kein Ableger von operativ tätigen Montageunternehmen und tritt dadurch neutral und ohne Interessenkonflikt auf.
3. Das Planungspersonal der TAS ist größtenteils führungserfahren (als Vorarbeiter, Richtmeister, Bauleiter etc.), dadurch können verschiedene Sichtweisen bedacht werden.
4. Zum TAS-Kundenkreis gehören ausschließlich Anlagenbetreiber und keine Montageunternehmen, somit treten
auch in dieser Hinsicht keine Interessenkonflikte auf.
Referenzen
Auszug aus der Kundenliste (alphabetische Reihenfolge):
»» Akzo Nobel, D-Frankfurt, Industriepark Höchst
»» ARCHROMA Germany GmbH, D-Frankfurt, Industriepark
Höchst
»» BASF Schwarzheide GmbH, D-Schwarzheide
»» Bayer CropScience Deutschland GmbH, Industriepark
Höchst
»» BAYERNOIL Raffineriegesellschaft mbH, D-Neustadt/
Donau
»» Boehringer Ingelheim Pharma GmbH & Co. KG,
D-Ingelheim
»» BRASKEM Europe GmbH, D-Köln Wesseling
»» Cargill Deutschland GmbH, D-Krefeld
»» Celanese GmbH, D-Frankfurt, Industriepark Höchst
»» Clariant Deutschland GmbH, D-Frankfurt, Industriepark
Höchst
»» Clariant Deutschland GmbH, D-Burgkirchen, Industriepark
Gendorf
»» DOW Deutschland Anlagengesellschaft mbH, D-Stade
»» INEOS Köln GmbH, D-Köln
»» Kuraray Specialities Europe GmbH, D-Frankfurt,
Industriepark Höchst
»» Raffinerie Heide GmbH, D-Hemmingstedt
»» Sanofi Deutschland GmbH, D-Frankfurt, Industriepark
Höchst
»» Shell Deutschland Oil GmbH, D-Köln Godorf, Rheinland
Raffinerie
»» TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH, D-Leuna
»» WEYLCHEM Griesheim GmbH, D-Frankfurt,
Industriepark Höchst
TAS Planungsgesellschaft mbH
Amselweg 11
65719 Hofheim-Marxheim
E-Mail: [email protected]
Internet:
www.tas-plan.de
Verwaltung
Industriepark Höchst
Gebäude D 250/D 251
65926 Frankfurt am Main
Tel.: +49 (0) 69 / 305 36 - 891
Fax: +49 (0) 69 / 305 36 - 899
Mitarbeiterzahl (2015): 73
Umsatz (2015): 7,3 Mio. Euro
Ansprechpartner
Peter Haslinger
Geschäftsführung
Mobil: +49 (0) 160 / 77 50 07 5
E-Mail:
[email protected]
FIRMENPROFIL
TÜV NORD GROUP
Auszug Leistungsspektrum
»» Rohrleitungsplanungen (2D, 3D)
»» Kühlwassernetzwerksimulation zur Engpassbeseitigung
»» EMSR-Planung im Rahmen unserer Projekte
»» Tankfeldbelegungsplanung
»» Vorbereitung von Genehmigungsantragsunterlagen
TÜV NORD MPA Leuna
TÜV NORD MPA Leuna unterstützt bei allen Fragen rund um
Materialprüfung, Schadenanalyse und Anlagensicherheit direkt vor Ort.
Unternehmen
Als einer der weltweit führenden Technologie-Dienstleister
begleitet TÜV NORD seine Partner in der Industrie mit
Umsicht und Weitblick in die Zukunft. Seine unabhängigen
Berater entwickeln exzellente Lösungen für die Sicherheit,
die Qualität und eine herausragende Wettbewerbsposition
seiner Kunden. In mehr als 70 Ländern stärkt TÜV NORD als
Partner die Unternehmen bei der Wahrnehmung ihrer Verantwortung für Mensch, Technologie und Umwelt.
Starke Marken für die Industrie
TÜV NORD Systems GmbH & Co. KG
TÜV NORD Systems nimmt eine führende Rolle bei der Prüfung technischer Anlagen, standortübergreifender Beratung
in technischen Grundsatzfragen, Sonderprüfungen und Begutachtungen ein.
Auszug Leistungsspektrum
»» Erstellung von Sicherheitsmanagementsystemen
»» Erstellung und Weiterentwicklung von Sicherheitsberichten
»» Brandschutzkonzepte
»» Mensch-Technik-Organisation
»» Qualifikation von schweißtechnischem Personal und
Verfahren
»» Beurteilung von Kunststoffen, Auskleidungen,
Beschichtungen
»» Emissionsmessungen nach BImSchG, Funktionsprüfungen­
und Kalibrierung von Emissionsmesseinrichtungen
»» Flexible Inspektionsmethoden für eine nachhaltige
Energieversorgung.
ENCOS
Im Tätigkeitsfeld Chemie & Petrochemie unterstützt ENCOS
auch mit Projektgruppen vor Ort.
Auszug Leistungsspektrum
»» Zerstörungsfreie Werkstoffprüfung zur Ermittlung
von Werkstoffkennwerten ohne Beeinträchtigung
der Bauteilfunktionalität
»» Zerstörende Werkstoffprüfung durch Ermittlung
von mechanischen Werkstoffkennwerten mit Hilfe
standardi­sierter Prüfverfahren
»» Schweißtechnik, Analytik, Metallografie, Korrosions­
untersuchungen
TÜV NORD GROUP
Große Bahnstraße 31
22525 Hamburg
Internet:
www.tuev-nord.de
Ansprechpartner
Helmut Varchmin
Leiter Segment Öl, Gas und
Chemie
Tel.: +49 (0) 421 / 4498 - 111
E-Mail:
[email protected]
DMT
Gemäß den Anforderungen der Kunden wird eine Vielzahl
von Untersuchungen an antriebstechnischen Komponenten
auf dem DMT-eigenen Prüffeld durchgeführt. Hierzu stehen
zahlreiche mechanische und hydraulische Prüfstände zur
Verfügung. Die Verwendung modernster Messtechnik und
Auswerteverfahren liefert dabei zuverlässige Ergebnisse.
Folgende Prüfprogramme werden umgesetzt:
»» Funktionstests und Dauerversuche
»» Prototypentests und Entwicklungserprobung
»» Leistungsmessungen.
TÜV NORD InfraChem
TÜV NORD InfraChem hält praxisnahe, wirtschaftliche und
zukunftssichere Lösungen bereit. Im Mittelpunkt stehen alle
Arten von sicherheitstechnischen Bewertungen in chemischen Anlagen. Beispielhaft sind hier zu nennen:
»» Erarbeitung von systematischen Gefahrenquellenanalysen gemäß HAZOP-/PAAG-Verfahren
»» Erstellung von Explosionsschutzdokumenten
»» Gefährdungsbeurteilungen
»» Anfertigung von Sicherheitsberichten nach StörfallVerordnung
»» Betriebsbereichsinspektionen nach Störfall-Verordnung.
Jahrbuch Turnaround 2016 | 97
FIRMENPROFIL
Voith Industrial Services
Voith Industrial Services GmbH
Hauptsitz der Gesellschaft
Jahnstraße 25
63533 Mainhausen
Tel.: +49 (0) 6182 / 939 - 0
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.voith.de/Turnarounds
Unternehmen
Voith Industrial Services, ein Konzernbereich der Voith GmbH,
bietet technische Dienstleistungen und Industrielösungen u. a.
für Schlüsselkunden aus der Prozessindustrie. Zu den Kernkompetenzen gehören eine präzise, kundenspezifische Planung
und Ausführung komplexer Turnarounds sowie umfangreiche
On-Site-Services. Dabei profitieren Kunden vom gewachsenen
Know-how aus jahrzehntelanger Industrieerfahrung. Unerwarteten Herausforderungen begegnen die Spezialisten mit flexiblen Lösungskonzepten – kosten- und termintreu.
Leistungsspektrum
Der Service deckt sämtliche Projektphasen eines Turnarounds
und die zugehörigen Leistungen ab, von einer umfassenden
Beratung, über die Planung, Budgetierung und Projektvorbereitung bis hin zur Ausführung und Nachbereitung. Auch der
Umbau von Spezialanlagen gehört zum Leistungsspektrum.
Dabei haben Qualitäts- und Sicherheitskriterien höchste Priorität. Alles setzt Voith auch als mechanischer Haupt- oder
Generalkontraktor um. Zusätzlich bietet das Unternehmen
On-Site-Services, die sich exakt am jeweiligen Kundenbedarf orientieren. Hochqualifizierte und flexibel verfügbare
Fertigungskapazitäten unterstützen Kunden vor Ort bei der
Wartung und Instandhaltung ihrer Anlagen, bei der Revision
und Erweiterung, aber auch bei Reparatur- und Montagearbeiten. Zusammen mit den Turnaround Services lassen sich
Ausfallzeiten so auf ein Minimum reduzieren. Voith bietet bei
Bedarf einen Komplettservice aus einer Hand.
Das Leistungsportfolio im Überblick
»» Turnaround Services
»» On-Site Services
»» On-Site Machining
»» Apparate- und Komponentenbau
98 | Jahrbuch Turnaround 2016
»» Unterstützung bei Reparatur, Montage und Inbetriebnahme
»» Automation und EMSR
»» Erweiterungs-, Modernisierungs- und Optimierungsprojekte
»» Sicherheits- und Qualitätsmanagement
»» IT-Integration
»» QHSE-Beratung, -Schulung und -Support
Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds
Voith Industrial Services bringt Erfahrungen aus mehr als 450
abgeschlossenen Turnarounds in ganz Europa in die Projekte
ein. Das fundierte Fachwissen der Mitarbeiter führt zu konsequenter Lösungskompetenz. Für jeden Anlagenstillstand werden individuelle Konzepte erarbeitet, die den hohen Qualitätsund Sicherheitsanforderungen der Kunden gerecht werden.
Ein unternehmensinternes, zertifiziertes Managementsystems
sorgt dafür, dass sämtliche Projektphasen in Bezug auf Qualität, Umweltauswirkungen und Sicherheit ganzheitlich geplant,
umgesetzt, geprüft und bewertet werden. Treten während eines Turnarounds nicht vorhersehbare mechanische Probleme
an Apparaten und Systemen auf, helfen der große Erfahrungsschatz der Mitarbeiter, eigene Fertigungsstätten sowie ein mobiler Maschinenpark dabei, schnell, flexibel und sachkundig zu
reagieren.
Märkte Turnaround Services
Belgien
Dänemark
Deutschland
Finnland
Großbritannien
Niederlande
Norwegen
Österreich
Schweden
Schweiz
Umsatz: 1,04 Mrd. Euro* (bereinigt
um Des-/Investitionen)
Mitarbeiter: 17.252*
Ansprechpartner
Dietmar Schürken
Geschäftsführer
Tel.: +49 (0) 6182 / 939 - 213
E-Mail:
[email protected]
Christian Karl
Bereichsleiter Turnarounds
Tel.: +49 (0) 6182 / 939 - 228
E-Mail:
[email protected]
* Voith Industrial Services gesamt
Für Turnarounds stehen Teams mit bis zu 500 spezialisierten
Mitarbeitern zur Verfügung. So können auch parallel laufende
Stillstände mit großer Zuverlässigkeit bewältigt werden – bei
100%iger Termintreue. Dies belegen zahlreiche Auszeichnungen, die Voith Industrial Services in den vergangenen Jahren
von Kunden wie Exxon Mobil, MiRO, Raffinerie Heide und
Statoil erhalten hat.
FIRMENPROFIL
Weber Industrieller Rohrleitungsbau &
Anlagenbau GmbH
»»
»»
»»
»»
»»
Unternehmen
Für insgesamt fünf Tochtergesellschaften der Weber Unternehmensgruppe ist der industrielle Rohrleitungsbau das
Hauptgeschäftsfeld. An den Firmen-Standorten Pulheim,
Merseburg, Ludwigshafen, Dillingen und Antwerpen (Belgien)
tragen insgesamt rund 1.600 Mitarbeiter dazu bei, die Anforderungen der Kunden sicher, qualitativ hochwertig, zeitnah
und zuverlässig zu erfüllen. Das mehr als 90-jährige Bestehen
des Unternehmens ist Ausdruck von Leistungsfähigkeit und
Zeichen ständiger Weiterentwicklung – getreu dem Motto
„Know-how und Kontinuität im Dienste Ihrer Anlagen“.
Leistungsspektrum
»» Industrieller Rohrleitungsbau und Anlagenbau:
Mechanisierte Rohrvorfertigung | Schwer- und Feinmontage Großprojekte | Stillstandsplanung und -ausführung |
Kolonnenservice | Kunststoffverarbeitung
»» Instandhaltungsservice
»» Engineering:
Anlagenplanung 2D/3D | Digitale Anlagenvermessung |
Betriebsnahe Planung
»» Kraftwerkservice:
Maschinentechnik | Anlagenbau | Stahlbau | Förderanlagen
»» Armaturen- und Pumpenservice
»» Gerüstbau
Leistungsspektrum für Stillstände
„Alles aus einer Hand!“
Wir bieten Effizienz, Termintreue und Qualität
»» Vor- und Terminplanung
»» Technische Planung und Beratung
»» Arbeitsvorbereitung
»» De- und Remontage, Wartung und Reparatur von Wärmetauschern, Behältern, Kolonnen, Öfen, Fackeln, Kaminen, Reaktoren sowie Armaturen, Sicherheits- und
Regelventilen.
Instandhaltungsarbeiten
Rückbau
Koordination und Überwachung aller Gewerke
Dokumentation und Nachbearbeitung
Anlagenrevisionen
Unsere Leistungsstärke ist
»» Jahrzehntelange Erfahrung
»» Termintreue | Zuverlässigkeit
»» Höchster Qualitätsstandard
»» Kompetenz
»» Know-how und Kontinuität
»» Kostenkontrolle
»» Höchster Sicherheitsstandard
»» Flexibilität
»» Professionalität
»» Kurze Reaktionszeiten
»» Entlastung Ihrer Ressourcen
Stillstandsplanung und -ausführung
Zur Minimierung Ihrer Stillstandszeiten unter Sicherstellung
der hohen Arbeitssicherheitsanforderungen bei höchsten
Qualitätsansprüchen sowie Einhaltung der geplanten Ausführungstermine bieten wir Ihnen speziell für Ihr Unternehmen konzipierte Lösungen an. Hierbei unterstützen wir
Sie gerne mit unseren erfahrenen Planungs- und Ausführungsteams sowie unseren in der praktischen Umsetzung
erprobten Planungs- und Abwicklungstools.
Kolonnenservice
In Kooperation mit den namhaften Kolonnenherstellern
bieten wir Ihnen schnelle und flexible Lösungen auf höchstem Qualitätsstandard an. Gerne unterstützen wir Sie bei
der Abwicklung Ihrer Stillstände, Wartungsarbeiten sowie
Umbauten mit unserem kompetenten Kolonnenserviceteam
(Merseburg).
Branchen
Chemie | Petrochemie | Pharma | Tanklager | Gasstationen |
Nahrungsmittel | Zellstoffe | Fernwärme | Kraftwerke | Stahl-/
Metallindustrie
Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau
GmbH & Co. KG
Dieselstraße 13
50259 Pulheim
Tel.: +49 (0) 2238 / 96501 - 0
E-Mail: info@weber-­
unternehmensgruppe.com
Internet: www.weber-­
unternehmensgruppe.com
Gründungsjahr:
1922 in Merseburg an der Saale
Mitarbeiterzahl: ca. 1.990
eigene Mitarbeiter plus ca. 1.000
ausgewählte Sub-Mitarbeiter in
Auslastungsspitzen
Umsatz der Gruppe (2014):
270 Mio. Euro
Ansprechpartner
Hans-Joachim Bartel
Technischer Leiter
Tel.: +49 (0) 2238 / 96501 - 36
E-Mail: hans-joachim.bartel@
weber-rohrbau.de
Ansprechpartner Stillstände
Markus Brackmann
Projektleiter
Tel.: +49 (0) 2238 / 96501 - 844
E-Mail: markus.brackmann@
weber-rohrbau.de
Michael Roth
Fachbereichsleiter Stillstände
Tel.: +49 (0) 2238 / 96501 - 35
E-Mail: [email protected]
Referenzen
BASF SE | Bayer | BP | Celanese | DOMO | DOW | DuPont |
E.ON | Evonik | Henkel | Ineos | Kraft Foods | Kronos Titan |
Kuraray | Lanxess | LEUNA-Harze | Linde | LyondellBasell |
Merck | Nemak Dillingen | PCK Raffinerie | Praxair | RWE | Sasol |
SE Tylose | Shell Deutschland | Siemens | TOTAL | Vattenfall
Europe | Vopak Dupeg | Wacker Chemie
Jahrbuch Turnaround 2016 | 99
FIRMENPROFIL
WWV Wärmeverwertung
GmbH & Co. KG
Unternehmen
Fachkompetenz und Anlagenkenntnis im Anlagen- und
Rohrleitungsbau zeichnen WWV Wärmeverwertung aus,
wie kaum ein anderes Unternehmen der Branche. Seit der
Gründung des bis heute im Familenbesitz befindlichen Unternehmens im Jahr 1951 hat WWV am Aufbau, Umbau und
der Wartung der meisten deutschen und vieler europäischer Standorte für Raffinerie-/Petro-/chemische Anlagen
und Kraftwerke mitgewirkt.
Im Mittelpunkt steht für WWV immer das für den Kunden sicher und erfolgreich abzuschließende Projekt. Projektvorbereitungs-, wie auch Ausführungszeiten realisieren
wir jeweils in Durchlaufzeiten von wenigen Wochen bis zu
mehreren Jahren. Dabei werden regelmäßig Projektgrößen
bis 50 Mio. EURO erreicht. WWV steht als Spezialist für Einzeldisziplinen genauso zur Verfügung, wie als Multi-Service
Dienstleister oder Generalunternehmer.
Leistungsspektrum
WWV konzentriert sich auf technische Dienstleistungen
für Raffinerien, Petrochemie-, Chemieunternehmen und
für Kraftwerke. Begleitet wird der komplette Lebenszyklus
der Anlagen, vom Neubau über die Anlagenoptimierung,
Revisionen/Stillstände, die laufende Instandhaltung bis hin
zum Rückbau. Die Kunden von WWV schätzen von allem
die Expertise und Erfahrung bei technisch, terminlich und/
oder organisatorisch anspruchsvollen Projekten und die
hohe Flexibilität, inbesondere bei kurzfristigen Einsätzen
oder unvorhergesehenen Änderungen.
Die Leistungen im Überblick:
Planung | Rohrleitungsbau | Aggregate- & Apparatetechnik |
Kolonnen & Reaktoren | Begleitbeheizung | Elektroanlagentechnik | Mess-und Regeltechnik
Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds
Die Belange des Projekts sind für das Handeln von WWV
Wärmeverwertung stets entscheidend. Basierend auf
diesem Anspruch hat sich über viele Jahre eine durch alle
Ebenen von der Leitung bis zum Handwerker getragene
Unternehmenskultur entwickelt, die geprägt ist von Sicherheits- und Qualitätsbewusstsein, Termintreue und vor
allem von einer herausragenden Flexibilität.
Eine besondere Stärke stellt die Abwicklung unvorhergesehener Abstellungen und Projekte und/oder unvorhergesehener Entwicklung des Verlaufes dar: Innerhalb der Branche
gilt WWV als eines der Unternehmen, die in kürzester Zeit
100 | Jahrbuch Turnaround 2016
WWV Wärmeverwertung
GmbH & Co. KG
Horstring 9
76870 Kandel
Tel.: +49 (0) 7275 / 9480 - 500
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.wwv.de
auch größere Projektteams mobilisieren können. Zugleich
wird auch für Kunden mit kleineren Volumina ein kompetenter Service geboten. Dieses wird vor allem durch den
Einsatz von solchem Personal erreicht, dass multifunktionale Leistungen erbringt.
Projekte und Referenzen
Ob Raffinerie, chemische oder petrochemischen Anlage,
Kraftwerk oder andere Anlagen, WWV Wärmeverwertung
hat sich als langjähriger und zuverlässiger Partner führender Endkunden in diesen Branchen verdient gemacht. Dies
gilt insbesondere für die Durchführung von Turnarounds,
Revisionen, Revamps, insbesondere in der Kombination von
Mechanik und Rohrbau.
Wieder belegen die Projekte des vergangenen Jahres dieses
eindrucksvoll::
»» Shell NL-Moerdijk; „ad hoc“-Projekt; Aquarius Projekt
»» Shell Hamburg; Projekt 2015 Conversion
»» BP Gelsenkirchen; Großstillstand und Revamp; 200 MA
»» Großstillstand Shell Godorf, MMK; 380 MA
»» BP Gelsenkirchen; HTHA Projekt
»» Stillstand Esso, B-Antwerpen, 60 MA
»» Stillstand Shell Wesseling, MDH; 20 MA
Auch für Kunden wie Shell, BP, Bayernoil, EnBW, ExxonMobil,
Gunvor, MIRO und Oxea gilt WWV jedes Jahr als wichtiger
Partner bei Projekten, Turnarounds, Revisionen und Revamps.
Neben dem multidisziplinären Anlagenbau-Projekt in Antwerpen und einer Wasserstoffofenneuverrohrung wird auch in
diesem Jahr die WWV wieder größere Stillstände verbunden
mit teilweise erheblichem Revamp-Anteil Rohrleitungsbau im
europäischen Raum durchführen, für die zum Teil die Vorbereitungen begonnen haben.
Geschäftsführung:
Peter Lutz, Christian Kreuzhuber,
Gerhard Dax
Standorte WWV-Gruppe:
Bremen, Burghausen, Kandel,
Maintal, Münchsmünster,
Salzburg
Mitarbeiter: 700
Umsatz: > 80 Mio. Euro/Jahr
Gründungsjahr: 1951
Zertifizierungen:
SCC-P
DIN EN ISO 9001
DIN EN ISO 14001
Druckgeräterichtlinie 97/12/
EG Modul H-HP0 + 97/23/EG,
Anhang III, H/H1
DIN 18800-7 Klasse D+B
Fachbetriebsqualifikation §19L
WHG
Ansprechpartner
Uwe Ploeger
Kaufmännischer Leiter
Tel.: +49 (0) 7275 / 94840 - 526
FIRMENPROFIL
Zeppelin Rental
Unternehmen
Zeppelin Rental bietet maßgeschneiderte wirtschaftliche
Systemlösungen für Bau und Industrie. Das Portfolio umfasst
die Vermietung von Equipment, temporäre Raum- und Infrastrukturlösungen, Verkehrssicherung, Prüfdienstleistungen,
Schulungen, Energieversorgung sowie übergeordnete Bauund Projektlogistik.
Das Unternehmen ist Teil des Zeppelin Konzerns, der im Geschäftsjahr 2014 an weltweit 190 Standorten einen Umsatz
von über 2,3 Mrd. Euro erwirtschaftete. Zeppelin Rental ist
nach DIN EN ISO 9001:2008 zertifiziert und mit dem Gütesiegel „Sicher mit System“ ausgezeichnet.
Alles aus einer Hand
Kunden aus dem Bereich Kraftwerksbau, dem chemischen
und petrochemischen Anlagenbau sowie der Rohrleitungsund Windkraftindustrie profitieren während der gesamten
Prozesskette des Turnarounds von einem umfangreichen
Produkt- und Dienstleistungsspektrum. Sie erhalten vom
Maulschlüssel über High-End-Schweißgeräte bis hin zur gesamten temporären Infrastruktur alles aus einer Hand und
reduzieren die Anzahl der Dienstleister sowie damit verbundenen Organisations- und Koordinationsaufwand. Und das
bei voller Planungssicherheit, Kostenkontrolle und Flexibilität.
Gemeinsam mit seiner Tochtergesellschaft Zeppelin Streif Baulogistik übernimmt Zeppelin Rental die gesamte Baustelleneinrichtung mit Unterkunfts- und Lagercontainern, Absperrrungen, Beleuchtung, Strom- und Wasserversorgung sowie die
übergeordnete Bau- und Projektlogistik mit Logistikplanung
und -koordination, Zutrittskontrolle, Entsorgung sowie Sicherheits- und Gesundheitsschutzkoordination.
modernster Technik. Für industrielle Anwendungen stehen unterschiedlichste Standard- und Spezialgeräte zur
Verfügung, darunter Hebezeuge, Geräte zur Rohrbearbeitung, Schweißgeräte und -zubehör, Mess- und Prüftechnik,
Schraub- und Spantechnik sowie Handwerkzeuge. Die Experten für industrielles Equipment am Standort Hünxe weisen
langjährige Branchenerfahrung auf und unterstützen bei der
Auswahl und effizienten Planung des Equipments. Auch kurzfristiger Bedarf an zusätzlichen Geräten oder Spezialtechnik
wird schnell und flexibel realisiert.
Zeppelin Rental GmbH & Co. KG
Zentrale
Graf-Zeppelin-Platz 1
85748 Garching b. München
Tel.: +49 (0) 800 / 1805 8888
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.zeppelin-rental.de
Ansprechpartner
Thomas Liedel
Zeppelin Rental GmbH & Co. KG
Industrielles Equipment
Tel.: +49 (0) 2858 / 9152 - 14
E-Mail:
[email protected]
Mit Gabel- und Teleskopstaplern, Fahrzeugen, Arbeitsbühnen, Minikranen, Kompressoren, Klimatechnik, Heizgeräten
und mehr stehen zudem vielfältige Lösungen für Wartungs-,
Instandhaltungs- und Montagearbeiten, Transport und Materialumschlag bereit. Wartung und Servierung sind ebenso
Bestandteil des Portfolios wie Schulungen und Unterweisungen. Weitere Leistungsbausteine sind die mobile Werkstoffprüfung, QM- und ZfP-Schulungen, Bauwerksprüfungen nach
DIN 1076 und Schweißaufsichten für den Geltungsbereich
nach DIN EN 15085 CL1 – CL4.
Christoph Wichmann
Zeppelin Streif Baulogistik GmbH
Key Account Kraftwerke/
Projekte
Tel.: +49 (0) 172 / 38 97 384
E-Mail:
[email protected]
Leistungen für Turnarounds
»» Bau- und Projektlogistik
»» Temporäre Raum- und Infrastrukturlösungen
»» Industrielles Equipment
»» Höhenzugang
»» Elektrobaustelleneinrichtung und Energieversorgung
»» Mobile Werkstoffprüfung
»» Schulungen und Arbeitsschutz
Darüber hinaus gewährleistet das Unternehmen durch ein
kontinuierliches Flotteninvest eine hohe Verfügbarkeit an
Jahrbuch Turnaround 2016 | 101
INSERENTENVERZEICHNIS
Inserentenverzeichnis
Amtra Mobilraum GmbH .................................................................................................................................................................................. 7
Bohle Isoliertechnik GmbH . ........................................................................................................................................................................... 4
Easy Fairs Deutschland GmbH (maintenance Messen 2016) ...................................................................................................... 76
Kiel Industrial Services AG ................................................................................................................................................... U3 (Umschlag)
Ludwig Michl GmbH .......................................................................................................................................................................................... 83
T.A. Cook & Partner Consultants GmbH (Kompakt-Seminare für Instandhalter).........................................................84
T.A. Cook & Partner Consultants GmbH (MAINDAYS 2016)......................................................................................................... 57
T.A. Cook & Partner Consultants GmbH (TAR Kurzstudie 2016)................................................................................................. 14
T.A. Cook & Partner Consultants GmbH (Turnaround Management Kompakt).............................................................. 72
T/ANGO Turnaround Management Group GmbH ........................................................................................................................... 71
Voith Industrial Services GmbH ........................................................................................................................................ U4 (Umschlag)
Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau GmbH & Co. KG ...................................................... U2 (Umschlag)
IMPRESSUM
IMPRESSUM
Herausgeber (alle Rechte vorbehalten)
T.A. Cook & Partner Consultants GmbH
Leipziger Platz 1 und 2
10117 Berlin
Tel.: +49 (0)30 / 884 307 - 0
Fax: +49 (0)30 / 884 307 - 30
E-Mail: [email protected]
www.tacook.com
Projektleitung
Toralf Kleinsorge
[email protected]
Layout
Juliane Wittwer, Ricardo Jorge Neves Rocha
Redaktionelle Mitarbeit
Sabine Honigmann, Marian Reinhardt
Haftungsausschluss
Sämtliche in dieser Publikation enthaltenen Texte, Firmenprofile, Angaben und Daten wurden von den
Autoren und Unternehmen mit größter Sorgfalt erstellt. Die Veröffentlichung erfolgt trotz sorgfältiger
redaktioneller Bearbeitung ohne Gewähr. Der Herausgeber übernimmt keinerlei Verantwortung oder Haftung für unter Umständen vorhandene inhaltliche Unrichtigkeiten. Für die Inhalte von den in diesem Buch
abgedruckten Internetseiten sind ausschließlich die Betreiber der jeweiligen Internetseiten verantwortlich. Der Herausgeber hat keinen Einfluss auf Gestaltung und Inhalte fremder Internetseiten und distanziert sich daher von allen fremden Inhalten. Die veröffentlichten Artikel und Texte geben nicht unbedingt
die Meinung des Herausgebers wider.
Urheberrecht
Das gesamte Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urhebergesetzes ist ohne Zustimmung des Herausgebers unzulässig und strafbar.
Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und sonstige Arten sowie die Einspeicherung, Verarbeitung und Verbreitung in elektronischen Systemen oder Medien.
Jahrbuch Turnaround 2016
4. Jahrgang | Redaktionsschluss: 08.01.2016 | Gedruckt in Deutschland | © T.A. Cook 2016
102 | Jahrbuch Turnaround 2016
www.kiel-industrial-services.com
Mit Sicherheit der richtige Partner
für Ihre Turnarounds.
In Raffinerien, petrochemischen und chemischen Anlagen sind Sicherheit, Qualität
und Termintreue entscheidende Erfolgsfaktoren. Verlassen Sie sich dabei auf die
Spezialisten von Voith:
Kompetent und erfahren planen wir komplexe Turnarounds und führen diese durch,
auch als Hauptkontraktor oder beim Umbau von Spezial-Anlagen.
Dabei haben wir Kosten, Termine und Qualität stets im Blick. So sorgen wir mit
hervorragend ausgebildetem Personal und ausgezeichneter Sicherheit für stabile
Prozesse und mehr Effizienz.
Ihr Turnaround-Partner in Deutschland & Europa:
Voith Industrial Services GmbH, Jahnstraße 25, 63533 Mainhausen
[email protected]
www.voith.de/turnarounds