Lire le mémoire - Le Club des Managers du Sport de l`ESG

29/08/2013
MBA-ESG
MBA-ESG EURO 2016 : UNE VERITABLE
OPPORTUNITE DE DEVELOPPEMENT DU
FOOTBALL PROFESSIONNEL FRANÇAIS ?
Mémoire MBA ESG MANAGEMENT DU
SPORT Jean-Christophe Loche/ Ilan Aziza
1
Table des matières
INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 4
1
PREMIERE PARTIE : DIAGNOSTIC DU FOOTBALL PRO FRANÇAIS .................................................... 5
1.1
Etat des lieux du foot français ................................................................................................. 6
1.1.1
Analyse Economique ....................................................................................................... 6
1.1.2
Etat des lieux des stades ............................................................................................... 11
1.1.3
Impact médiatique ........................................................................................................ 15
1.2
Analyse de la demande ......................................................................................................... 17
1.2.1
Intérêt pour le football .................................................................................................. 17
1.2.2
Profil Consommateur Ligue 1 ........................................................................................ 18
1.3
Quel produit constitue le football professionnel ? ............................................................... 19
1.3.1
Quelle pratique marketing autour billets de matchs ?................................................. 19
1.3.2
L’offre télévisuelle ......................................................................................................... 21
1.3.3
L’Offre vidéo sur internet .............................................................................................. 22
2 DEUXIEME PARTIE : COMMENT COMBLER CE RETARD ? ADAPTER L’OFFRE A LA DEMANDE ?
QUELS LEVIERS ACTIONNER ?................................................................................................................ 23
2.1
Les leviers à actionner ........................................................................................................... 24
2.1.1
Une billetterie 2.0 .......................................................................................................... 24
2.1.2
Accessibilité du stade et accès au stade........................................................................ 26
2.1.3
La restauration .............................................................................................................. 28
2.1.4
Les autres services à la personne .................................................................................. 28
2.1.5
Les hospitalités .............................................................................................................. 28
2.1.6
La multifonctionnalité ................................................................................................... 29
2.1.7
Le « Naming rights » ...................................................................................................... 29
2.1.8
Réseaux sociaux............................................................................................................. 30
2.1.9
Merchandising ............................................................................................................... 30
2.1.10
Développement International ....................................................................................... 31
2.2
Les exemples d’autres sports professionnels se développant actuellement en France : des
relais de croissance inexploités par le football ?............................................................................... 32
3 TROISIEME PARTIE : EN QUOI L’EURO 2016 PEUT CONTRIBUER A ACTIONNER CES DIFFERENTS
LEVIERS ? ............................................................................................................................................... 34
3.1
L’exemple allemand en référence ......................................................................................... 35
3.1.1
Le tremplin de la Coupe du monde 2006 ...................................................................... 35
2
3.1.2
Une compétitivité sportive accrue ................................................................................ 35
3.1.3
Le spectacle comme objectif prioritaire ........................................................................ 36
3.2
Les leviers qui seront actionnés naturellement par l’événement ......................................... 37
3.2.1
3.3
4
La rénovation des enceintes françaises......................................................................... 37
Profiter de l’évènement pour actionner des leviers ............................................................. 43
CONCLUSION ................................................................................................................................. 44
3
INTRODUCTION
Ennuyeux, peu spectaculaire, trop défensif, pas assez ambitieux, les
qualificatifs négatifs ne manquent pas pour décrire notre pourtant très médiatique
Championnat de France de Ligue 1 de football. A l’heure où la France vient de perdre sa
cinquième place à l’indice UEFA au profit du Portugal, les clubs Français semblent attester
une vraie longueur de retard sur leurs homologues européens. Mis à part le PSG, soutenu par
des fonds quasi illimités sans réelle logique budgétaire, les clubs français ne parviennent pas à
rivaliser sportivement, que cela soit en Ligue des Champions ou en Ligue Europa. Au centre
de ce problème, la puissance économique des clubs qui permet à nos voisins d’attirer de
meilleurs joueurs ou de se doter d’infrastructures de travail plus modernes et ainsi de bâtir des
équipes compétitives. Dans cet environnement de crise, l’organisation de l’Euro 2016 est
annoncée comme le tremplin qui permettra de faire rentrer le France dans la cour des grands
d’Europe en permettant aux clubs professionnels de rattraper leur retard. Exemple irréfutable
de l’effet bénéfique qu’aura l’Euro 2016 sur l’économie du football français, l’exemple du
développement du football Allemand depuis l’organisation de la Coupe du monde 2006 et la
dernière finale de Ligue de Champions 2013 entre le Bayern de Munich et le Borussia
Dortmund. Cependant, avant de rêver à une finale PSG-OM en finale de la Ligue des
Champions 2020, il apparaît plus prudent de se pencher sérieusement sur ce sujet afin de
mieux comprendre les réels apports de l’organisation de cette compétition continentale.
Avant même de prendre en considération l’Euro, la première étape de notre réflexion consiste
à identifier les maux qui touchent le football français .En effet, si la conséquence est
facilement identifiable, il convient d’en trouver au préalable les causes afin de trouver le
remède adéquat. Nous nous efforcerons donc de dresser l’état des lieux général du football
Français en comparant au maximum nos données avec celles des grands championnats dans
l’objectif de cibler les causes de notre retard économique. Une fois ce portrait-robot de notre
football professionnel dressé, nous nous intéresserons aux différents leviers qu’un club
professionnel de football peut actionner pour développer son potentiel économique. D’une
certaine façon, nous étudierons en détails l’ensemble des remèdes disponibles et leurs
applications possibles. Cet inventaire effectué, nous pourrons répondre à notre problématique
et analyse, d’une part les remèdes que l’organisation de l’Euro permettra de développer
naturellement et d’autre part les remèdes ou leviers que les clubs devront saisir à l’occasion
de l’Euro pour permettre au football français d’effectuer un véritable bond en avant.
4
1 PREMIERE PARTIE :
DIAGNOSTIC DU FOOTBALL
PRO FRANÇAIS
Si le football professionnel Français brille par son absence de résultats sur la scène
européenne et les critiques entourant la pauvreté technique de son jeu, il est nécessaire
d’effectuer une analyse plus poussée de la situation du football français pour mieux
comprendre cette situation et pouvoir identifier les chantiers futurs. Nous nous efforcerons
donc dans un premier temps de décortiquer l’état actuel du football français. Cette situation ne
se suffisant pas à elle-seule pour expliquer les performances du football professionnelle
français, nous mettrons autant que possible en perspective ces résultats avec ceux des grands
championnats Européens voisins. Dans un second temps, nous analyserons la demande et
l’offre de Ligue 1 en France afin de mieux pouvoir identifier dans notre deuxième partie les
leviers de développement envisageables.
5
1.1 Etat des lieux du foot français
Les clubs français ne sont actuellement pas compétitifs financièrement vis-à-vis des clubs
européens, une vérité qui n’a certes pas besoin d’étude pour être avéré mais qui mérite une
explication. Eléments de réponses…
1.1.1 Analyse Economique
1.1.1.1 Situation financière
Les clubs de football devenant de réelles entreprises et l’argent étant désormais
significativement lié aux résultats sportifs, il convient avant toute chose d’étudier la situation
économique des clubs.
Mis à part le PSG version qatari rejoint en 2013 par l’AS Monaco, les clubs français
connaissent actuellement une situation
difficile et peinent à équilibrer leurs comptes.
Ainsi, selon les chiffres de la DNCG1
(Direction National du Contrôle de Gestion),
le gendarme financier du football français, la
Ligue a connu pour la saison 2011-2012 un
déficit net de 61 millions d’euros avec 11
clubs bénéficiaires et 9 clubs déficitaires. Le
schéma ci-contre présente en cumulé les
ressources et charges des clubs de Ligue 1 :
Rapporté aux 9 clubs en déficit, la somme de
61 millions d’euros n’est pas exagérée.
Chaque club doit en effet présenter en début de
saison un budget équilibré à la DNCG et est
obligé d’équilibrer ses comptes en fin de saison.
La situation financière des clubs est ainsi
globalement saine malgré quelques difficultés
pour certains.
Une comparaison avec les championnats
Allemand, Italien et Anglais permet de
confirmer la bonne santé financière des clubs
français. Bien que les chiffres évoqués par le
1
Rapport d’activité DNCG saison 2011/2012
6
schéma2 soit un peu vieux et que la situation des clubs allemands se soit améliorée depuis, les
règlements de la DNCG ont pour effet d’éviter le surendettement comme peuvent l’être les
clubs espagnols, italiens ou anglais.
En revanche, la Ligue 1 présente un retard considérable en termes de chiffres d’affaires par
rapport à ses voisins3
2
3
Deloitte UK, annual review and football finance 2011
L’Equipe.fr
7
1.1.1.2 Répartition des recettes
Devenus entreprises, les clubs français développent historiquement une activité
d’organisateur de spectacle et sont aujourd’hui obligé de considérer leur club comme une
marque à valoriser afin de développer des recettes commerciales. L’analyse des recettes
moyennes des clubs de Ligue 1 montre néanmoins que les clubs n’ont pour l’instant pas réussi
leur mutation économique et sont trop dépendants de l’aléa sportif.
Le schéma4 issu du rapport de la DNCG pour la saison 2012-2013 montre ainsi que les clubs
de Ligue 1 présentent une dépendance considérable aux droits TV qui constituent près de la
moitié des recettes des clubs français. Ces recettes, bien que conséquentes pour les clubs,
constituent un montant aléatoire d’une saison à l’autre car dépendant de l’exposition et de la
diffusion des clubs lors des matchs retransmis en direct et en prime le dimanche soir par
Canal +. Les bons résultats sportifs entrainant une plus grande exposition, la moitié du budget
des clubs français n’est pas contrôlable économiquement. Si le montant des droits TV est
élevé en France (cf. ci-dessous) ce poids des droits TV s’explique également par la faiblesse
des recettes commerciales des clubs français. Les clubs peinent ainsi à considérer les
spectateurs comme des consommateurs et ne maximisent pas les recettes jours de match (ce
constat est également en lien avec l’état des stades traité par la suite) Avec seulement 11% en
2012 / 2013, elles ne parviennent pas à assurer aux clubs une manne financière suffisante. En
termes de sponsoring, les clubs français arrivent à trouver des partenaires mais à la différence
des grands championnats qui privilégient peu de sponsors mais de vrais partenaires, beaucoup
de clubs français multiplient les partenariats si bien que les maillots sont parfois raillés et
assimilés à de vrais panneaux publicitaires. En Ligue 1 pour la saison 2013/2014, ce sont en
moyenne 4,5 marques (hors équipementier) qui sont visibles sur les tenues des 20 clubs de
Ligue 1. Les écarts vont de 2 marques pour le Paris-Saint-Germain, Bordeaux, Marseille et
Monaco, à 7 pour Bastia et 8 pour Montpellier.
Conscient de cette situation, la LFP a d’ailleurs récemment autorisé la signalétique sur
l’intégralité de l’équipement des clubs de football pour leur permettre d’offrir un maximum de
visibilité maillots à leurs partenaires. Les recettes de merchandising, intégrées au poste
4
Rapport d’activité DNCG saison 2011/2012
8
« autres produits », sont un plein développement, notamment sous l’effet PSG mais reste
également soumis à l’aléa sportif. Enfin, les opérations de mutations ou transferts, constituent,
comme vu sur le graphique précédent, près d’un tiers du poste « autres produits » et 10% du
budget global des clubs. Difficile encore une fois de ne pas y voir une autre expression de la
dépendance des clubs à l’aléa sportif.
Les clubs professionnelles français sont donc dépendants de leurs résultats et n’arrivent pas à
bâtir une structure commerciale suffisamment forte pour se doter d’une assiette budgétaire
minimum leur permettant de palier à une contreperformance sportive.
Pour rappel, le montant des droits est d’environ 600 millions d’euros par an comme l’illustre
le tableau ci-dessous et est sécurisé et donc bloqué jusqu’à la fin de la saison 2015/2016. Une
hausse du budget des clubs ne passera donc que par une hausse des revenus commerciaux5.
Les précédentes affirmations sont parfaitement illustrées par l’analyse de la répartition des
recettes des autres grands championnats Européens.
Mise à part la Serie A, dans une situation de dépendance encore plus importante que la Ligue
1, l’Allemagne et l’Angleterre affichent près de 50% de retombées commerciales qui leur
assurent un matelas financier permettant d’envisager l’avenir sans regarder fixement le
montant des droits TV.
Les recettes de matchs, élément central de l’économie primaire d’un club de football
constituent près d’un quart des recettes, cet élément est évidemment le reflet de l’affluence
des stades que nous étudierons dans la partie suivante mais également révélateur de la
capacité des clubs étrangers à adopter une démarche commerciale vis-à-vis de leur public. La
5
Rapport d’activité DNCG saison 2011/2012
9
Liga espagnole, qui possède une affluence identique à celle de la Ligue en est le parfait
exemple.
Les recettes de sponsoring ne dérogent pas à la règle et constituent un poids bien plus
important dans le budget de nos voisins européens6.
Plus généralement, la même analyse réalisée vis-à-vis de l’ensemble des clubs de l’UEFA
permet une nouvelle fois de souligner le business model décalé du football français7.
En effet, si la plus faible exposition de la Ligue 1 et la capacité de ses stades peuvent
expliquer un chiffre d’affaire inférieur, le poids de chaque type de recettes est bien causé par
un modèle de gestion et une approche du club-entreprise différente entre la France et ses
6
7
Deloitte, Annual review of football finance 2011
Rapport d’activité DNCG saison 2011/2012
10
voisins. Les recettes commerciales sont clairement sous-pondérées. L’analyse des recettes
merchandising effectué par l’institut Repucom en 2010 illustre clairement ces difficultés
Les clubs français sont donc sains financièrement mais peine à développer leurs recettes
commerciales. Ce constat est-il dû à un problème de mentalité, une demande trop faible vis-àvis de nos voisins, un problème d’infrastructure ou une offre pas suffisamment développée ?
Une étude approfondie des trois derniers points s’imposent pour y apporter une réponse.
1.1.2 Etat des lieux des stades
Le stade constitue l’outil de production de club de football devenu entreprise
événementielle, c’est là qu’il y vend son spectacle, accueille ses partenaires, peut espérer des
recettes de restauration et des ventes de produits dérivés. La différence de recettes
commerciales entre la France et ses voisins devrait donc logiquement être retranscrite pas un
écart significatif au niveau des enceintes sportives.
1.1.2.1 Capacité et confort
La France possède le parc de stades ayant la plus faible capacité des grands
championnats de football en Europe. Sur la saison 2007/2008, la capacité moyenne d’accueil
du public s’établit à seulement 29155 places pour la France.
Deux stades offrent une capacité de plus de 50000 places, condition nécessaire mais non
suffisante pour décrocher le label 5 étoiles fixé par l’UEFA et accueillir les finales des
compétitions européennes : le Stade de France à St-Denis et le Stade Vélodrome à Marseille.
L’Allemagne compte elle 7 stades, l’Espagne, 6, l’Italie et l’Angleterre, 3 stades d’une
envergure supérieure à 50000 places.
S’ils ne brillent pas par la capacité de ses stades, la France décroche la première place du
nombre de stades de faible capacité : six clubs de l’élite jouent ainsi à domicile des enceintes
de moins de 20000.
11
Cet état général des stades se répercute logiquement sur l’affluence moyenne des stades lors
des week-ends de championnats et sur les retombées commerciales des jours de matchs,
expliquant en partie les chiffres évoqués précédemment.
Le parc des stades français représente sans aucun doute le problème principal du football
français. Quand ses voisins ont développé de nouveaux équipements pour accompagner le
développement économique de leur football, la France n’a pas agi et se retrouve désormais au
milieu de la classe Européenne, loin derrière l’Allemagne et l’Angleterre, en retard vis-à-vis
de l’Espagne, du Portugal voire de la Suisse et de l’Autriche. Seule l’Italie est restée à niveau
français et en paye aujourd’hui les conséquences.
Bien que ce déficit de taille soit préoccupant, le véritable problème des enceintes françaises
réside dans la qualité d’accueil et de niveau des prestations offertes, autrement dit le service
associé au billet de match. Pointé du doigt dans la partie précédente, la capacité des clubs
français à développer une stratégie de conquête commerciale n’est pas la seule responsable.
Les enceintes françaises présente ainsi une moyenne d’âge de 17 ans contre 11 pour
l’Angleterre et 7 pour l’Allemagne. Avec 25 ans, l’Italie présente les stades les plus vieux des
grands championnats.
Les écarts constatés sont le plus souvent le simple reflet de l’époque à laquelle les stades ont
été imaginés et construits. Quand les stades d’Espagne, d’Italie et de France ont été rénovés
majoritairement pour les Coupes du Monde 1982, 1990 et 1998, les stades d’Allemagne, de
Suisse, d’Autriche ou du Portugal ont été rénovés ou créés à l’occasion des dernières éditions
de l’Euro ou de la Coupe du Monde. Deux décennies qui séparent une vision passée du stade
comme équipement exclusivement sportif à une conception du stade comme une aréna
moderne multifonction.
Illustration du déficit de confort des stades français, les prestations VIP représentent
seulement 1178 sièges dans les stades français, soit 4% de la surface globale, quand la
moyennes européennes oscillent entre 8 et 12 %. Une situation qui pénalise durement les
clubs français compte tenu de l’écart de prix entre une place VIP et une place sans prestation.
Conséquence : la recette moyenne par spectateur en euros s’élève 16 € en France contre
respectivement 22, 24 et 33 € en Italie, Allemagne et Espagne, l’Angleterre occupant une
place de leader avec 51 €.
12
Mieux adaptées aux attentes du public et aux exigences des medias et des partenaires divers,
le stade moderne manque donc cruellement aux clubs français. Une absence qui les prive de
ressources commerciales conséquentes et stables dans le temps.
13
1.1.2.2 L’affluence
Source : Sportfive 2013
Avec un taux de remplissage de 70% sur la saison 2012/2013, la Ligue 1 présente un
taux relativement faible qui la prive d’un quart de recettes potentielles seulement supérieur à
celui de l’Italie parmi les grands championnats (58,5%). Selon les chiffres du Rapport Grands
Stades, la Bundesliga attirent presque deux fois plus de spectateurs par match avec une
moyenne de 39378 contre 21973 spectateurs en France. La Premier League est un cran un
dessous avec 35 990 supporters de moyenne mais un taux de remplissage de 91,3%.
14
1.1.3 Impact médiatique
1.1.3.1 Audience TV
L’audience moyenne 2012/2013 des rencontres du Dimanche diffusé à 21h00 sur
Canal +, soit le match le plus regardé d’une journée de Ligue 1, se chiffre à 1.44 millions, 1,1
million de moyenne avec le match du samedi. Loin devant le match premium diffusé sur
Eurosport réunissant seulement 129 283 spectateurs.
Sur la saison, l’audience cumulée de la Ligue 1 se porte à 84 850 500 contre 9 056 800 pour la
Ligue 2 (Source : Médiamétrie - Sport-TV-Performances – Copyright Médiamétrie – Tous
droits réservés 2013).
Des scores qui placent le football comme un vrai produit télévisuel premium dans le paysage
audiovisuel français, en tenant évidemment compte qu’ils sont réalisés sur des chaînes à
péages.
1.1.3.2 Impact médiatique
En supplément de l’audience live qu’elle suscite chaque week-end, la Ligue 1
représente un sujet d’actualité repris par l’ensemble des médias français touchant par cette
occasion un public plus large et diversifié comme l’illustre les chiffres ci-dessus. Un attrait
médiatique inégalé par les autres championnats nationaux sportifs français8.
8
Source : TV – Médiamétrie Juin 2013 / presse – OJD / Epiq 2010 / Internet – Google Adplanner Juillet 2012 Base : 15 ans et +
15
1.1.3.3 Export à l’international
Depuis 2004, la LFP a pris conscience que l’international représentait un territoire
d’expansion pour le football français. Ses différentes actions et le développement d’un
département international au sein de la Ligue permet aujourd’hui à la Ligue 1 de figurer parmi
les cinq championnats les mieux diffusés partout dans le monde.
Ainsi, la Ligue a tout d’abord mis l’accent sur le développement commercial de son produit
auprès de diffuseurs étrangers (2004-2008) en présentant la Ligue 1 comme un championnat
global ayant l’ambition d’être diffusé aux quatre coins du monde. La Ligue a ainsi réussi à
vendre ses droits TV à l’étranger et à faire connaître son championnat. Dans un second temps,
son ambition a été de signer des contrats avec des chaines majeurs de chaque marché pour
multiplier son audience. Des chaînes telles que Fox Soccer (USA), ESPN (Amérique Latine),
Al Jazeera Sports (Moyen-Orient), Supersports (Afrique du Sud), Canal+ Horizons (Afrique),
J-Sports (Japon), ou encore Televisa Deportes (Mexique) sont ainsi devenus partenaire média
de la Ligue à l’étranger.
En parallèle, la Ligue a adapté son offre, soit la répartition des matchs durant le week-end afin
de répondre aux attentes de ces nouveaux marchés. Désormais, le nouveau match prime time
du vendredi soir offre de nouvelles opportunités de programmation pour les diffuseurs
européens. Avec des créneaux le samedi à 14h et 17h, la Ligue compte attaquer le marché
asiatique. La qualité a également été améliorée avec quatre matches distribués par satellite
partout dans le monde et commentés en anglais. Par ailleurs, deux nouveaux magazines ont
été créés spécialement pour l’international.
Ces mesures ont permis à la Ligue d’entrée dans la cour des grands championnats mais le
chemin est encore long avant de rattraper le retard accumulé comme le montre le graphique
ci-dessous9 :
9
L’equipe.fr
16
Les seuls droits TV anglais représentent ainsi la moitié du chiffre d’affaire globale de la Ligue
1. Les chiffres de la LFP Espagnol, dopé par le Real de Madrid et du FC Barcelone n’étant
pas très significatif, il ne parait pas absurde d’ambitionner atteindre la Bundesliga à court
terme sous l’impulsion du Paris Saint Germain et de l’AS Monaco.
1.2 Analyse de la demande
Si la Ligue affiche un retard sur ses voisins en termes d’infrastructure pénalisant sa
capacité financière donc son attractivité sportive et médiatique, sa médiatisation nationale est
excellente, preuve s’il en faut d’une demande importante de la part des français. L’affluence
des stades, pénalisée par l’ancienneté des infrastructures reste néanmoins correct et ne
demande qu’à augmenter. Mais qui se cache derrière le supporter ou spectateur français ?
Celui que nous appellerons « captifs Ligue 1 » a-t-il un profil type différent de l’ensemble de
la population ? L’Etude Soccerscope réalisée par l’institut Kantar Sport et le baromètre
IPSOS d’image des clubs professionnels de football nous permettent de mieux le comprendre.
1.2.1 Intérêt pour le football
Le Football s’affirme incontestablement comme le sport préféré des français, il vient
directement à l’esprit pour 17% des français quand on leur demande de citer un sport.
Derrière la Coupe du monde (48%) et l’Euro (31%), la Ligue 1 est la compétition sportive
préféré des français, à égalité avec la Ligue des Champions avec 28% d’intérêt. Près d‘un
homme sur 2 s‘intéresse à la Ligue 1, et près d‘une femme sur 610. Il touche toutes les classes
d’âge, notamment les moins de 50 ans et toutes les catégories socio-professionnelles11.
Intérêt Ligue 1
- de 25 ans
33%
25 - 34 ans
29%
35 - 49 ans
31%
50 - 64 ans
23%
65 ans et +
10
11
25%
Source : IPSOS, Baromètre d’image des clubs professionnels de football, saison 2011-12
Soccerscope - KANTAR SPORT - Juin 2012 Base : Français de + 15 ans (1.000 interviews
17
Intérêt Ligue 1
CSP+
CSPInactifs
Total
28%
32%
25%
28%
1.2.2 Profil Consommateur Ligue 1
Les données fournies par l’étude Soccerscope permettent d’identifier les éléments suivants12 :
 Les captifs Ligue 1 représentent 21,3% de la population française soit 10 822 869
individus.
 90% des Captifs de la Ligue 1 sont des hommes contre 48% pour l’ensemble
population.
 70% des Captifs Ligue 1 ont moins de 49 ans contre 55% pour l’ensemble population.
 70% des Captifs Football ont une activité professionnelle contre 56% pour l’ensemble
de la population avec une surreprésentation des actifs CSP+.
 Les catégories socioprofessionnelles les plus représentées au sein des Captifs Ligue 1:
les cadres, chefs d’entreprise, professions intermédiaires, ouvriers, étudiants.
 Le pouvoir d’achat des foyers des Captifs Football est légèrement supérieur à la
moyenne des foyers français.
 46,1% des Captifs Ligue 1 font partie des classes moyennes supérieures et des classes
aisées contre 43,7% de la population.
 Les Captifs Ligue 1 sont légèrement surreprésentés dans les grandes villes (100 000
habitants et plus).
 La répartition des Captifs Ligue 1 sur le territoire français est semblable à l’ensemble
de la population. On les retrouve principalement en région parisienne et dans l’Ouest,
le Sud Est et la Méditerranée où ils sont légèrement surreprésentés.
Les consommateurs de Ligue apparaissent naturellement donc très masculin, relativement
jeune et moins présents dans le Sud-Ouest, terre de rugby par nature. Moins évident, la Ligue
1, feuilleton annuel du sport populaire par excellence, semble également intéresser les CSP+
urbains possédant un pouvoir d’achat plus élevé que la moyenne. Analyse de l’offre.
12
Source / SportiSIMM 2012 - KANTAR SPORT Base : Français de + 15 ans (15030 interviews
18
1.3 Quel produit constitue le football professionnel ?
Si l’offre initiale des clubs de football français est constituée par le spectacle sportif
qu’ils organisent, les stratégies de marketing entourant ce produit constituent un élément
intéressant à analyser et comparer avec nos voisins européens. Par ailleurs, le football se
consommant majoritairement en dehors des stades, nous décrypterons également les
différentes diffusions offertes par la Ligue aux consommateurs français.
1.3.1 Quelle pratique marketing autour billets de matchs ?
Les clubs de football ayant des recettes commerciales dont la billetterie représente un
pan important, le spectateur devenu consommateur aux yeux du club ne peut alors plus être
traité comme un passionné venant acheter son billet à la billetterie du stade le jour du match.
Associé au taux de remplissage de 70% des clubs français, les équipes marketings des clubs
se doivent de développer des produits marketing pour fidéliser leur clientèle et recruter de
nouveaux clients.
1.3.1.1 L’offre des clubs français en matière d’abonnements
Trois stratégies sont adoptées par les clubs pour retenir leurs abonnées à la fin d’une
saison :
 Les offres privilégiés en cas de renouvellement : tarifs, produits dérivés, services
spécifiques
 Les abonnements pluriannuels
 La tacite reconduction
Le graphique 13 ci-contre illustre la
répartition de ces offres dans les clubs de
football professionnels français fin 2010.
13
Deloitte, Annual review of football finance 2011
19
1.3.1.2 Les formules de Memberships
Les clubs ont développé des cartes de membres, sorte de carte d’appartenance au club
et renvoyant à des avantages diverses. Pour certain une obligation avant tout achat de place
comme au PSG, pour d’autres un simple complément de la carte d’abonné ou d’une carte
bancaire du « partenaire banque » du club. L’offre française apparaît néanmoins d’avantage
comme un service supplémentaire qu’un ticket d’entrée dans une communauté. Ainsi, les
Allemands et les Anglais développent pratiquement tous des formules de memberships
payantes apportant uniquement la garantie d’être servi avant le supporter lambda. Différents
niveaux de membership étant même proposés à l’image du club Londonien d’Arsenal. Les
stades des championnats de ces deux pays étant pratiquement plein à chaque match et les
prestations des stades bien au-dessus des standards français, la logique de payer pour s’assurer
de pouvoir avoir une place dans l’année apparaît plus compréhensible et naturelle qu’en
France14.
14
Deloitte, Annual review of football finance 2011
20
1.3.1.3 La commercialisation simultanée
En 2010, 70% des clubs de Ligue 1 commercialisaient les matchs par packages de
deux ou trois matches, certains allant jusqu’à 5. Une pratique en nette augmentation ces
dernières années, permettant d’associer des petites affiches générant moins d’affluence aux
grosses affiches du championnat généralement vendues à plus de 85%.
En Allemagne et en Angleterre, la demande étant élevée pour chaque rencontre, les clubs
recourent moins à cette stratégie marketing et privilégie le système du membership.
1.3.1.4 Une tarification flexible selon les matchs
Les clubs de Ligue 1 sont plus flexibles concernant l’établissement du prix des billets que
leurs voisins Anglais et Allemands, 41% se montrent ainsi flexibles, notamment pour les
grandes affiches générant une forte demande contre respectivement 25% et 22% pour la
Premier League et la Bundesliga. En Majorité, les tarifs sont donc fixés, généralement selon
une segmentation relative à l’importance du match, c'est-à-dire la demande potentielle
associée. Une fixation du prix peu élastique qui présente sans doute un manque à gagner lors
des matchs joués à guichets fermés comme l’illustre bien l’exemple du match PSG-Barcelone
comptant pour les quarts de finale de la Ligue des Champions 2013, où des places vendues 80
euros par le clubs pouvaient se négocier jusqu’à mille euros voire plus au marché noir.
1.3.2 L’offre télévisuelle
Les droits des championnats professionnels français sont depuis la saison 2012-2013
répartis chaque week-end selon le programme horaire suivant :
Au premier coup d’œil, il est facile de remarque que la Ligue privilégie ouvertement la Ligue
1. Cette dernière bénéficie ainsi des meilleures cases horaires mais n’est surtout pas
21
concurrencée par les matchs de Ligue 2 durant le week-end. En effet, mis à part l’affiche du
samedi, cette dernière est reléguée en fin et en début de semaine depuis deux ans, une
nouvelle organisation qui, en exigeant de concilier activité professionnelle et passion, n’a pas
rencontré un grand succès auprès des supporters des clubs de Ligue 2.
Concernant la Ligue 1, les matchs sont étalés sur tout le week-end afin de répondre aux
exigences du développement européen et international de la Ligue comme expliqué
précédemment. Le créneau du vendredi soir visant le marché européen, celui du dimanche
14h le marché asiatique et le samedi 17h à la fois le marché français et une partie de l’Asie.
Un grand changement par rapport à l’ancienne offre qui n’isolait que deux matchs dans le
week-end.
En plus des matchs, la Ligue commercialise également des magazines hebdomadaires
disposant des images de tous les matchs de la journée.
1.3.3 L’Offre vidéo sur internet
Face à a digitalisation de la vie quotidienne et de l’importance prise par la
consommation de contenu vidéo sur mobile et tablette d’une part et sur internet d’autre part,
la Ligue a récemment entrepris son virage 2.0 en signant un accord majeur avec Dailymotion,
Youtube et l’Equipe.fr. Appelé Lot VOD magazines, ces programmes permettent aux
consommateurs d’accéder gratuitement dès le dimanche soir à minuit à tous les résumés des
matches, les buts, les meilleurs moments et les interviews. Un dispositif ne pénalisant pas les
magazines des détenteurs de droits de diffusion TV
Concernant les droits de diffusion sur mobiles et tablettes, la Ligue a signé un accord avec
l’opérateur Orange lui permettant de proposer à ses abonnés l’intégralité des matches, en
qualité « mobile », en direct sur ses terminaux via un service dédié.
L’offre de la Ligue 1 a donc connu une mutation durant la saison 2012-2013 en morcelant son
offre à des fins de développement international et se tournant vers le média internet pour
capter la nouvelle génération de consommateur plus mobile et moins attachée à leur poste de
télévision.
Ce diagnostic du football français nous permet donc d’affirmer que non, les clubs français
ne sont pas malades, ils sont même en bonne santé financière au milieu des grands d’Europe.
Avec une demande extrêmement forte et une offre très concurrentielle, le football français
présente, de plus, de très bons atouts sur le plan national. Si les clubs semblent avoir pris
conscience de la nature commerciale de leur activité avec un temps de retard sur leurs voisins,
le vrai fléau s’abattant sur le football français en comparaison de ses voisins européens réside
l’état de ses enceintes sportives. Le manque à gagner pénalise chaque année les clubs français
et les empêche de se développer depuis de nombreuses années, expliquant l’écart important
d’attractivité de notre championnat vis-à-vis des grands championnats Européens. Par ailleurs,
l’existence de la DNCG constitue également indéniablement un frein à l’investissement et
donc au développement. De plus, la conception de l’activité commerciale des clubs semblent
avoir pris en compte avec un temps de retard par rapport aux autres grands championnats qui
ont su développer de vraies logiques marketings et considérer le spectateur comme un
consommateur. Les clubs français doivent donc rénover leurs enceintes et y appliquer les
dernières techniques marketings s’ils souhaitent développer leurs recettes commerciales.
22
2 DEUXIEME PARTIE :
COMMENT COMBLER CE
RETARD ? ADAPTER L’OFFRE
A LA DEMANDE ? QUELS
LEVIERS ACTIONNER ?
La question est légitime ; comment combler le retard pris sur nos concurrents
européens ? Ces derniers ont su s’adapter aux exigences du client proposant une offre qui soit
en corrélation avec la demande. Nous montrerons tout d’abord quelles peuvent être les leviers
à actionner pour rattraper le temps perdu puis nous verrons les exemples d’autres sports
professionnels se développant actuellement et si leurs initiatives peuvent être appliquées au
football.
23
2.1 Les leviers à actionner
Le stade 2.0 est voué à être un lieu de vie et de convivialité, un endroit où l’on peut
venir avant le match et rester après, y aller en dehors des jours de match (à l’occasion de
manifestations extra-sportives) permettant de tirer le maximum de profit d’une enceinte
moderne d’exception, à l’instar de ce qui se fait en Allemagne ou en Angleterre mais qui
implique des conditions d’accueil et d’exploitation optimales. On peut clairement affirmer
que c’est l’enjeu majeur de cet Euro 2016. La France ne peut pas louper ce virage obligatoire
dans l’optique d’une modernisation et du développement de son football afin de le rendre plus
« bankable ». Nous verrons donc quels peuvent être les améliorations à mettre en place autour
des enceintes sportives qui sont actuellement construit mais aussi dans l’offre marketing
proposée au client. Le rapport de la commission Grands Stades de l’Euro 2016 datant de
novembre 2008 nous donne quelques indications et quelques pistes à exploiter. Il s’appuie sur
ce qui se fait déjà à l’étranger mais aussi dans d’autres secteurs de divertissements.
2.1.1 Une billetterie 2.0
Tout d’abord, il apparait comme primordial de moderniser la billetterie. Avec le
développement exponentiel des nouvelles technologies, le football français ne peut pas
négliger les évolutions en termes de billetterie. La vente de billet au guichet le jour du match
est une pratique désuète et l’intégration d’un système de billetterie moderne est aujourd’hui
essentiel que ce soit d’un point de vue commercial, marketing voir d’un point de vue
écologique. Il est primordial que les stades de l’Euro 2016 (et les clubs de Ligue 1) se dotent
d’une billetterie moderne afin de maximiser l’exploitation commerciale et de permettre le
recrutement et la fidélisation de nouveaux clients. Le rapport Grands Stades revient très
justement sur le fait que « la dématérialisation des supports de billetterie tend à s’imposer
progressivement, permettant une plus grande flexibilité de réservation, une limitation des
points de vente et une réduction du nombre de guichets ouverts les jours de match, source
d’économies potentielles pour l’organisateur ». Une billetterie 2.0 doit donc pouvoir exploiter
pleinement le e-commerce, à l’instar de ce qui peut se faire dans un cinéma ou de plus en plus
de clients réservent leurs places via leur Smartphones et présentent leurs e-billets directement
à l’entrée de la salle. Il est de plus nécessaire de développer des outils de connaissance et
d’analyse du client qui sera bénéfique à l’ensemble des fonctions commerciales du club
comme nous le verrons plus tard.
Les clubs doivent être plus réactifs et souples en ce qui concerne leurs politiques tarifaires
afin de s’adapter aux fluctuations de la demande. Pour cela, il faut bien connaitre ses
différentes catégories de consommateurs et bien identifier ses attentes qui sont forcément
différentes d’un client à l’autre. En effet, comme le souligne le rapport « les ventes de billet
s’intègrent désormais dans une politique tarifaire adaptée, destinée à obtenir le meilleur
chiffre d’affaires possible, les stratégies mises en œuvre par les compagnies aériennes pour
réduire le nombre de sièges inoccupés constituant pour les clubs et leur département
marketing le modèle auquel se référer. Cette nouvelle politique tarifaire ne doit bien sûr pas
être synonyme d’une augmentation des tarifs, crainte trop souvent associée au processus de
rénovation des stades. »
24
Une méthode de management s’est développée aux Etats-Unis consistant à limiter les risques
d’invendu et d’optimiser les recettes. Cette méthode est appelé le yield management. Cette
méthode part du principe que le pire des scénarios dans une activité de service telle que la
vente de billets pour des enceintes sportives est la situation de l’invendu. En effet, dans le
secteur des services, la production ne se stocke pas. Elle se détruit au fur et à mesure que le
temps passe. Le yield management est une technique qui permet de marier l’offre et la
demande en temps réel à un niveau tarifaire acceptable pour l’offreur et le demandeur et en
limitant le risque de destruction de la production. Le yield s’est notamment développé dans le
secteur des transports aériens aux États Unis puis partout dans le monde et s’est étendu aux
transports ferroviaire et routier. On utilise aussi les outils du yield dans l’hôtellerie, la location
de voiture ou la formation.
Pour appliquer cette technique de management, il faut d’abord déterminer des catégories :
combien de catégories et à quels niveaux tarifaires associés à quels contenus en termes de
services. L’étape de départ comporte donc deux sous-étapes : la création d’une grille de
services simples ou associés et la création concomitante d’une grille tarifaire (rate
management). C’est grâce à ce travail que la courbe des revenus s’envole nettement sur les
produits dit d’hospitalité qui permet de tirer des revenus plus élevées
Ci-dessous15, un graphique sur l’évolution théorique des revenus de la billetterie sur une
rencontre ou sur une saison complète :
La courbe nous montre donc que le prix des places avec hospitalités peuvent facilement
doubler. Les places sèches sans hospitalités sont vendus jusqu’à un certains prix. On voit très
nettement que la courbe s’envole pour les places avec hospitalité. L’écart entre les prix les
plus bas et les plus hauts s’est considérablement accru, les recettes sont donc optimiser grâce
à cette technique de management.
Un autre moyen de limiter le volume de places invendues est le recours aux sociétés
spécialisées dans la revente de lots de billets comme Viagogo. Viagogo prend le risque
d’invendus mais pratique une politique tarifaire de l’offre et de la demande, les prix peuvent
donc varier, c’est-à-dire soit être plus bas ou sensiblement plus haut. Pour des raisons fiscales
(les billets de spectacle ne sont, en France, pas assujettis à la TVA mais à une taxe locale sur
les spectacles, donc si un billet acheté 10 euros est revendu 15 euros, en raison par exemple
d’une demande très forte, 5 euros sont exclus de l’assiette de calcul de la taxe), le Parlement a
voté une loi adoptée le 1er février 2012 relative à l’interdiction de la revente spéculative
15
Source : Les modèles économiques du football en Europe, étude réalisée par : Pascal Perri du cabinet PNC
25
d’accès à des manifestions sportives. Avantageuse pour les finances françaises, cette loi est un
sérieux handicap dans une activité soumise à la volatilité des prix, elle réduit les opportunités
de consommation. Alors que ce système peut permettre de booster les places sèches mais
surtout les packs VIP, elle limite cette possibilité et expose les clubs à la destruction pur et dur
des places invendues dans un secteur où la production immatérielle ne se stocke pas.
2.1.2 Accessibilité du stade et accès au stade
L’accessibilité et l’accès au stade sont des éléments à ne pas négliger dans la mise en
place d’un stade de football 2.0. Le client doit en effet vivre une véritable expérience quand il
se rend au stade pour assister à un match de football. Il faut donc analyser méthodiquement le
parcours du consommateur et lui garantir un accès facile, sécurisée et répondant à tous ses
besoins (physiologiques et physionomiques). Ainsi, le client doit pouvoir se rendre facilement
au stade et par divers moyens que ce soit en transports en commun, en voiture voire par
modes de transports alternatifs.
L’entrée du stade est aussi un point sur lequel les nouveaux stades vont devoir travailler. Nul
doute que le contrôle automatique des billets va se démocratiser en France. Comme le
souligne le rapport Grands Stades, ce système devenu obligatoire pour les stades de d’élite
(par l’UEFA) présente un double intérêt : « celui d’améliorer la sécurité des stades et de doter
le club d’un outil d’analyse marketing significatif ». Effectivement, sur le plan de la sécurité,
« l’accès automatisé permet d’éviter les tentatives de réentrées, la double billetterie et l’entrée
d’interdits de stade. En outre, il contribue à fluidifier l’accès à l’enceinte et à informer
l’opérateur du remplissage des tribunes en temps réel ». De plus sur le plan du « marketing »,
qui nous intéresse tout particulièrement, « le contrôle automatique facilite le recueil des
informations sur le comportement du spectateur et sur ses habitudes de consommation, à la
condition qu’il intègre une technologie de paiement dématérialisé. ».
L’aspect marketing est d’autant plus utile car il permet de mieux connaitre le client et donc de
répondre plus facilement à ses besoins. Il n’y a plus de consommateurs « type », il est alors
impératif aujourd’hui d’utiliser des outils marketing pour mieux comprendre les
consommateurs et ses besoins. Une politique de CRM est donc essentielle et l’Angleterre l’a
bien compris. En effet, en 2009, la totalité des clubs anglais de Premier League utilisait un
outil de CRM (et 79% des Clubs de troisième division) pour leur clientèle alors qu’en France
seulement 8 clubs de Ligue 1 disposent d’un outil de CRM.
26
Ci-dessous un schéma pour mieux comprendre l’outil CRM (Customer Relashionship
Management).
Le but de cet outil est de mieux connaître ses clients afin d’adapter au mieux son offre
marketing ; cette offre ne sera pas la même selon le type de clients. Il est plus facile de bien
comprendre les attentes du client afin de mieux lui vendre un produit qui correspondra à ses
attentes. Une fois le client conquis, l’étape la plus compliqué et une des plus décisifs est de le
garder. Il faut alors lui proposer un service d’accompagnement et de fidélisation afin d’éviter
que le consommateur aille voir ailleurs (chez le concurrent en somme). Cet outil CRM est
transposable au marketing sportif et plus particulièrement aux clubs de football professionnels
qui vendent des services.
Voici un schéma sur les principaux objectifs d’un projet CRM selon la stratégie du club:
27
2.1.3 La restauration
Un point faible des stades français à l’heure actuelle est la restauration. Il n’existe que
trop peu de buvettes (et qui propose souvent des produits à un cout très élevé) pour tirer des
revenus conséquents les jours de matchs. Le spectateur ne doit pas acheter sa nourriture en
dehors du stade mais à l’intérieur. Il faut alors optimiser l’offre proposé au stade. Plusieurs
voies peuvent être prises, soit en multipliant les points de ventes (un stade comme Wembley a
688 points de restauration ce qui correspond à une buvette pour 130 spectateurs).
Le service à la place peut aussi être une solution crédible par le biais de vendeurs itinérants
qui passent dans les tribunes pendant le match pour vendre aux spectateurs de quoi se
restaurer à l’image de ce qui se fait dans les stades américains ; cela permet de désengorger
les stands fixes et d’améliore le confort du consommateur.
De plus, afin de limiter le temps d’attente à la buvette, il faut rendre le paiement plus simple,
plus fluide. Cela permettra de pouvoir accueillir plus de clients en un temps similaire. Il existe
de plus déjà des moyens de paiement rapide que ce soit par une carte à puce ou par une
application mobile qui le permet très simplement et de manière sécurisée. Le stade 2.0 ne peut
pas être insensible à ce système qui se développe de plus en plus.
2.1.4 Les autres services à la personne
Différents services sont proposés dans les enceintes modernes. Afin de pouvoir venir
au stade en famille, certains stades sont dotés de garderie pour les enfants en bas âges, de
salles de cinémas voire de magasins. Ainsi, toute la famille peut se rendre au stade, passer la
journée dans l’enceinte et y vivre une véritable expérience qui donnera envie à tout le monde
de revenir et qui s’intègre parfaitement dans le processus de fidélisation du client.
De plus, pour faire vivre au mieux le match au spectateur et l’expérience de passer la journée
au stade, il faut interagir avec lui en lui proposant de participer à différents activités. On peut
notamment penser à ce qui se fait déjà dans certains clubs européens ou les spectateurs votent
pour l’homme du match via leur Smartphone mais aussi faire pronostiquer les spectateurs sur
le résultat du match. L’objectif est de proposer à chacun une offre personnalisée répondant
aux besoins et aux habitudes du consommateur.
2.1.5 Les hospitalités
Le rapport Grands Stades revient sur un élément incontournable aujourd’hui pour les
clubs de football à savoir les hospitalités, les places avec des prestations particulières (loges
ou sièges premiers). Ces places particulières représentent un revenu considérable pour les
clubs football. Le rapport Grands Stades rappelle à juste titre qu’il « est important de prendre
conscience que les revenus tirés de l’exploitation de ces places sont considérables et que là où
ils existent, ils représentent une part conséquente des recettes liées aux « jours de match ». Si
le nombre de « places avec prestations » est généralement compris chez nos voisins entre 8 et
28
12% de la capacité totale du stade, elles disposent du meilleur rapport entre investissement
consenti et ressources générées le jour du match. ». Il faut pour cela mettre en place une offre
claire et adaptée d’hospitalités pour tirer le maximum de revenus de ce type de places très
prisées par les grandes entreprises (soit dans le cadre de rendez-vous d’affaire ou dans le
cadre de cadeaux pour leurs prestataires ou clients).
2.1.6 La multifonctionnalité
Autre volet possible de développement, celui de la diversification des activités. Un
stade multifonction permet en effet de pouvoir accueillir différents événements hors jour de
match afin que l’enceinte soit exploitée le plus souvent possible. Cependant, cela peut avoir
un cout d’investissement assez élevé (l’enceinte sportive doit être assez malléable, ce qui a
bien entendu un coût) mais cette multifonctionnalité demeure une option intéressante car elle
peut compenser la baisse de la fréquentation du stade les jours de match liée par exemple à de
mauvais résultats sportifs
2.1.7 Le « Naming rights »
La pratique des «naming rights » est devenue un élément essentiel du financement de
la construction des stades. Cette pratique consistant à donner à son enceinte sportive (voire à
une tribune) le nom d’une marque. Cette dernière s’engage à verser un certain revenu sur
plusieurs années. Ce marché du naming est évalué à plus de 4 milliards de dollars dans le
monde dont plus de 75% aux Etats-Unis (ou 70% des enceintes des quatre ligues majeures ont
été renommés en utilisant des marques commerciales).
En Europe, cette pratique s’est considérablement développée dans des pays comme
l’Angleterre, les Pays Bas et l’Allemagne (la moitié des clubs allemands des deux premières
divisions pratiquent le naming même dans les clubs les moins importants ou cela rapporte
environ 400 000 euros par an). La pratique du naming est un partenariat « gagnant-gagnant »
pour le club ainsi que pour la marque qui prête son nom au stade ; pour la marque c’est
l’occasion en donnant son nom à une enceinte de gagner en notoriété et de bénéficier de
plateforme de communication intégrée notamment par le biais d’hospitalité VIP mais aussi
grâce à une signalétique officielle. Pour le club, cela lui permet d’avoir une source de revenu
annuel assuré, les contrats de naming sont généralement pluriannuels, mais aussi d’avoir un
engagement durable et stable qui permet de mieux appréhender le futur. Les clubs français
sont pour l’instant dans l’ensemble réfractaires à cette pratique qui les prive d’une source de
revenus non négligeables. Ils auraient tort de s’en priver à l’heure où les clubs professionnels
sont obligés de faire face à la crise économique qui les contraignent à mener une politique
d’austérité.
29
2.1.8 Réseaux sociaux
Toutes les entreprises sont aujourd’hui « obligées » de communiquer sur internet. Cela
passe par un site internet mais également par les réseaux sociaux. Cette communication 2.0
est devenue en espace de quelques années un volet indispensable pour les entreprises. Et cela
n’échappe pas aux clubs de footballs professionnels. En effet, tous les grands clubs européens
sont présent sur les réseaux sociaux que ce soit sur Facebook, sur Twitter ou encore
Instagram.
Les réseaux sociaux sont devenus un moyen d’interagir avec les fans mais aussi de confirmer
ou d’infirmer une information. Un club comme le FC Barcelone compte aujourd’hui plus de
44 millions de Fans sur Facebook et 9 Millions de followers sur Twitter. De son coté,
Manchester United compte 34 millions de fans sur Facebook et est suivi un peu moins d’1
Million de personnes (source : socialbakers.com). Les clubs français toute proportion gardée
doivent accroire leur présence sur les réseaux sociaux. Un club populaire comme l’olympique
de Marseille ne comptabilise que 2.4 millions Fans sur Facebook tandis qu’un club comme
Liverpool compte plus de 14 millions de fans.
Les clubs français doivent réussir à intégrer les fans des réseaux sociaux au sein du CRM ; on
ne parle pas pareil à un abonné historique et à un simple fan sur la page Facebook du club.
2.1.9 Merchandising
Le merchandising et la vente de produits dérivés est une source de revenus sous
exploitée dans le football hexagonal trop dépendant des droits télévisuels. Le système sportif
des clubs français n’a pas profité au développement du Merchandising pendant longtemps :
cela peut s’expliquer en partie par le statut d’association des clubs de football professionnel
professionnels français ou la notion de profit est inexistante (statut qui a aujourd’hui évolué).
L’Allemagne a su exploiter ce volet à merveille cette ressource ce qui leur permet aujourd’hui
de ne plus dépendre des ressources tirées des droits TV. Il est essentiel de développer les
différents points de ventes, notamment dans les stades ou une seule boutique pour toute une
enceinte sportive ne peut pas suffire. De plus, il faut développer des méthodes de
merchandising démocratisé dans d’autres secteurs de l’économie. Il faut développer la
marque, c’est-à-dire le club, effectuer un travail autour de l’histoire de cette marque afin que
celle-ci soit plus « bankable ». Les clubs professionnels peuvent avoir recours à divers
techniques pour développer leur marque et bien sur leur recette ; le licensing est une
opportunité à exploiter tout comme le co-branding, c'est-à-dire l’association de deux marques
sur un produit comme peut le faire Peugeot et Rolland Garros. Depuis quelques années, ces
deux marques se sont associées et sortent au moment du tournoi de Rolland Garros une série
spéciale estampillée « Peugeot-Rolland Garros ». Force est de constater que cette association
profiter aux deux marques.
30
2.1.10 Développement International
Il faut étendre le championnat de France à l’étranger, le rendre attractif en dehors de
nos frontières, à l’image de ce qu’a pu faire la Premier League en Asie. Ce développement se
matérialise par la commercialisation des Droits télévisuels mais aussi par le développement
du merchandising à l’international principalement grâce aux tournées de présaison organisée
aux quatre coins de la planète. Selon le dernier rapport REPUCOM sur le merchandising du
football européen, les 98 clubs des cinq championnats majeurs en Europe génèrent environ
13,4% de tous leurs revenus de merchandising à l'étranger. Pour les équipes de l'élite,
cependant, ce pourcentage peut atteindre les 50%. Autrefois critiquée comme une distraction
inutile, l'occasion d’entrer en contact avec les 1,8 milliard d'amateurs de football noneuropéens à travers le monde joue désormais un rôle central dans les stratégies marketing et
commerciales des clubs.
Pour les clubs ayant le bon profil, les avantages sont nombreux. Une tournée de présaison
offre aux fans - qui n’auront peut-être jamais l’occasion d’assister à un match dans les
bastions du football tels que Barcelone, Turin ou Liverpool - une expérience unique de se
rapprocher de leurs idoles. L’enthousiasme et l'intérêt générés par ces visites fournissent
également les conditions d'activation parfaites pour les sponsors au niveau local.
La plate-forme de merchandising, à la fois pour les clubs et leurs sponsors équipementiers
respectifs, est tout aussi conséquente. Manchester City, par exemple, a choisi de lancer leur
nouveau maillot pour la saison 2013/14 à Hong Kong le mois dernier. Aussi inconfortables
que ces kilomètres parcourus en avion puissent paraître, emmener les plus grandes marques
du football en tournée porte ses fruits.
31
2.2 Les exemples d’autres sports professionnels se
développant actuellement en France : des relais
de croissance inexploités par le football ?
Le football est le sport le plus populaire en France, c’est un fait. Cependant, il n’est pas
le seul et d’autres sports ont émergé et ont réussi à tirer leur épingle du jeu avec plus ou moins
de réussite. Le Handball est ainsi devenu un sport avec un nombre important de licenciés
grâce notamment aux très bons résultats de l’équipe de France de Handball (notamment chez
les jeunes) mais qui d’un point de vue médiatique et marketing est encore très loin du football
qui reste le sport roi. Néanmoins, la Ligue Nationale de Handball essaye d’attirer les regards
sur son sport. Elle lance cette année le Hand Star Game (le All Star Game du Handball) qui
pour un match verra s’opposer les meilleurs joueurs étrangers aux meilleurs joueurs français
évoluant en Division 1 du championnat de France de Handball le 7 décembre 2013 prochaine
au Palais Omnisport de Paris-Bercy. Le modèle est bien sur celui du All Star Game de la
NBA opposant les meilleurs américains aux meilleurs joueurs européens qui jouent dans le
championnat de basket américain. Le Hand Star Game aura lieu un samedi à 17h et sera
diffusé sur l’Equipe 21, ce qui est une bonne occasion pour ce sport d’attirer le plus grand
nombre de téléspectateurs en proposant un produit sportif attrayant a priori à une heure où
l’on peut capter le maximum de personnes. L’objectif étant pour le Président de la LNH
Philippe Bernat-Salles de remplir Bercy ce qui « est un très beau défi que nous voulons
relever en proposant un spectacle inédit avec les meilleurs joueurs au monde qui évoluent
dans notre Championnat et des animations de qualité dans la salle ainsi qu’un produit
télévisuel de premier ordre. Pour affirmer un peu plus encore la place du handball français
dans le paysage sportif national et international16».
La Ligue Nationale de Handball connait aujourd’hui une belle croissance en termes de
notoriété et de visibilité, ce qui lui permet d’attirer de nouveaux partenariats. Ainsi, Konica
Minolta est devenu le nouveau sponsor pour deux années de la Ligue pour plusieurs de
centaines de milliers d’euros par saison si l’on en croit le Président de la LNH Philippe
Bernat-Salles. Dans un sport ou les droits télévisuels ne représentent pas la source principale
de revenus, il est très important de trouver des partenariats importants car ces derniers sont la
principale manne financière de la Ligue. Il est d’autant plus important d’accorder de
contreparties solides aux partenaires. Ainsi les sponsors de la LNH (mais aussi de la LNB)
peuvent exploiter avec plus de facilité les images du championnat et des clubs, leurs
permettant d’avoir une belle visibilité.
La Ligue Nationale de Basket organise depuis une dizaine d’années son All Star Game mais
aussi un tout autre événement, à savoir la Semaine des As qui oppose les huit meilleurs
équipes du championnat Pro A à l’issu de la phase aller. Cependant face au faible engouement
et succès suscités par cet évènement qui n’attire ni les fans, ni les partenaires ni les médias, la
Ligue a changé sa formule et c’est ainsi qu’a vu le jour la Leaders Cup qui s’est déroulé à
Disneyland Paris (le nom exacte de l’événement est la Disneyland Paris Leaders Cup). Cette
édition a attiré plus de personnes que les années précédentes et nous verrons après plusieurs
éditions si ce changement a redonné un intérêt à ce tournoi.
16
(Article de l’équipe.fr http://www.lequipe.fr/Handball/Actualites/Le-hand-star-game-voit-le-jour/388248)
32
Néanmoins, les initiatives de ces deux ligues sont louables. Elles essayent de faire parler de
leur sport en proposant des produits nouveaux en France, qui sortent de la routine du
championnat. Pourquoi la ligue française ne prend-t-elle pas exemple sur ses homologues du
Handball et du Basket ? Il ne serait en effet pas ridicule de voir s’opposer lors d’un match les
meilleurs joueurs français aux meilleurs joueurs européens du championnat français. Un tel
événement attirerait à coup sûr sponsors et supporters mais également téléspectateurs que ce
soit aussi bien au niveau national qu’international avec la possibilité commercialiser ce match
à l’étranger et donc de faire parler de la Ligue 1 au-delà de nos frontières, ce qui reste un
enjeu essentiel dans l’optique de développer la compétitivité de la Ligue 1.
Il existe donc énormément de leviers à actionner pour essayer de combler le retard que
notre championnat a par rapport à d’autres pays comme l’Angleterre ou l’Allemagne. Cette
liste non exhaustive d’outils capable de tirer le football français vers le haut a besoin d’un
détonateur pour être activée. Quoi de mieux qu’un événement majeur du football mondial (ou
en l’occurrence européen) pour le permettre ? En effet, l’Euro 2016 est le moyen idéal pour
actionner tous ses leviers. La construction et la rénovation de la plupart des stades de l’élite
française est l’occasion rêvée pour faire de nos enceintes sportives des stades modernes, 2.0,
modulables, qui puissent répondent à toutes les exigences du marketing moderne énumérées
au-dessus. Après le mondial 1998, la France du football ne peut se permettre de louper pour la
deuxième fois le train de la modernité.
33
3 TROISIEME PARTIE : EN QUOI
L’EURO 2016 PEUT
CONTRIBUER A ACTIONNER
CES DIFFERENTS LEVIERS ?
Après avoir identifié les causes du retard du football français vis-à-vis de grands
championnats internationaux et analyser dans le détail les différents leviers à actionner pour le
rattraper, nous allons désormais étudier quel levier l’organisation de l’Euro 2016 permettra
aux clubs français de se développer. Nous distinguerons les leviers directs, actionnés
directement par l’évènement en lui-même et les leviers indirects, que les clubs auront
l’opportunité d’actionner et devront savoir saisir.
34
3.1 L’exemple allemand en référence
L’etude de l’exemple de l’Allemagne et de sa coupe du monde organisée en 2006 sur
son sol apparaît comme une nécessité avant d’aller plus loin dans notre analyse. Les récents
succès du football allemand sur la scène continentale ont ainsi mis en valeur l’importance de
l’organisation de la plus grande compétition de football au monde en 2006 dans la rénovation
du football allemand. Qu’en est-il réellement ?
3.1.1 Le tremplin de la Coupe du monde 2006
Un milliard et demi d’euros, soit la somme correspondante aux investissements
allemands dans la rénovation de leurs stades dans l’optique de la Coupe du Monde 2006. Une
somme considérable au regard des 600 millions d’euros injectés par la France en perspective
de la Coupe du Monde 1998 et donc la grande majorité a uniquement bénéficié au Stade de
France, enceinte sans club résident depuis sa création. Résultat : les allemands ont construits
cinq enceintes contre une pour la France. Plus qu’augmenter la capacité de leurs stades, les
allemands ont développé de vrais complexes modernes accueillants et chaleureux permettant
de maximiser leur retombées commerciales les jours de matchs. Le championnat allemand
présente aujourd’hui l’affluence la plus élevée du monde, s’assurant ainsi des recettes
billetterie et des recettes commerciales le jour des matchs conséquentes comme expliqué dans
la première partie de notre étude. La coupe du Monde 2006 a donc permis aux allemands de
se doter d’un outil de production moderne et adapté aux enjeux du football moderne.
3.1.2 Une compétitivité sportive accrue
Quel meilleur exemple que l’Allemagne pour démontrer la corrélation entre structure
financière puissante et résultats sportifs. Au début des années 2000, les clubs allemands
présente un bien maigre bilan : aucune demi-finale de Ligue des Champions entre les saisons
2002 / 2003 et 2009 / 2010. Un trou noir de sept ans que n’avait pas connu l’Allemagne
depuis près de quarante ans. Même son de cloche en Coupe UEFA avec aucun club en quart
de final durant trois éditions consécutives.
Depuis 2006, les clubs allemands ont vu leurs recettes augmenter graduellement chaque
année, l’affluence des enceints allemandes a dépassé celle des stades anglais et les coupes
d’Europe au moins un représentant Allemand en demi-finale. Dans le dernier classement des
vingt clubs les puissants, quatre représentants allemands siègent désormais dans le top 20.
Paroxysme de ce nouvel essor du football allemand : la dernière finale de Ligue des
Champions disputée à Wembley opposant le Bayern de Munich au Borussia Dortmund.
35
3.1.3 Le spectacle comme objectif prioritaire
La Coupe du Monde a donc eu un effet direct sur la compétitivité sportive des clubs
allemands grâce à la rénovation de son parc de stades et aux nouvelles techniques
commerciales développées. Néanmoins, le football allemand a également profité de cette
transition économique pour remettre en cause l’essence même de son football.
En effet, des investissements considérables ont été réalisés dans la formation dans la
continuité de la Coupe du Monde pour développer un jeu basé sur l’offensive, le mouvement,
la technique, bref pour favoriser le spectacle. Impulsés par la Fédération, ces mesures ont été
suivies par les clubs avec plus de 270 millions d’euros investis dans la formation ces 5
dernières années.
Investissements
90
80
70
60
50
Investissements
40
30
20
10
0
2011-12
2010-11
2009-10
2008-09
17
L’Allemagne a ainsi profité de la Coupe du Monde pour repenser complétement son
produit: plus spectaculaire, plus local, dans des conditions d’accueil plus modernes et
agréables pour les spectateurs. Construire des stades n’a pas été une finalité en soi, il a fallu
apprendre à les exploiter mais également développer un football plus spectaculaire, bien
conscient que les spectateurs payent pour un spectacle et préféreront toujours un 4-4 à un 0-0.
Une considération que le football français pourrait prendre en compte rapidement pour
renouer avec son public.
17
http://www.lequipe.fr/Football/Actualites/Bundesliga-la-recette-du-succes/372972
36
3.2 Les leviers qui seront actionnés naturellement
par l’événement
3.2.1 La rénovation des enceintes françaises
Le constat de l’importance économique des stades pour un club de football
professionnel croisé avec l’exemple Allemand nous permet de comprendre que le levier
majeur actionné à l’occasion de l’organisation de l’Euro 2016 sera le développement du parc
des stades français. Cœur supposé du renouveau du football français, essayons de dresser le
portrait de l’avancée de cette révolution annoncée.
Mis à part le Stade de France qui ne connaîtra pas de rénovation majeure, les neuf autres
enceintes sélectionnées pour l’Euro 2016 seront de nouveaux stades modernes comme à Nice,
Lille ou Bordeaux ou des stade mythiques français rénovés pour l’occasion18
3.2.1.1 Bordeaux (nouvelle enceinte)
Grand Stade Bordeaux (naming à
venir), situé à Bordeaux-Lac
Capacité : 43 000 places
Utilisation : Matches de football
et de rugby, théâtre, concerts,
sports extrêmes
Coût : 184 M€
Début des travaux : Avril 2013
Livraison : Avril 2015
Constructeur : Vinci - Fayat
Actualités: première pierre posée
en avril, gradins en passe d'être
installés, fin de la pose dans les 6
mois.
18
(Source : http://www.lepoint.fr/sport/football/football-euro-2016-stades-francais-l-etat-des-lieux-29-072013-1709444_1858.php)
37
3.2.1.2 Lens (rénovation)
Stade Bollaert-Delelis, situé à
Lens
Capacité : Ramenée de 40 000 à
35 000 places
Modifications : Nouvel accueil
VIP, rénovation des toitures et
des sièges, parvis et sous-tribunes
réaménagés
Coût : 70 M€
Début des travaux : Escompté
pour janvier 2014
Livraison : Décembre 2015
Actualités : permis de construire déposé en mai dernier.
3.2.1.3 Lille (nouvelle enceinte)
Stade Pierre-Mauroy, situé à Villeneuved'Ascq
Naming : Partouche, sponsor principal
du Losc se serait vu refuser le droit de
namer le stade par le conseil général.
Une procédure est actuellement en cours.
Capacité : 50 000 (40 593 spectateurs de
moyenne en 2012-2013)
Utilisations : "Boite à spectacles" avec
pelouse et toit rétractables, transformable
en stade de rugby ou en scène de concert
Coût : 324 M€, 282 pour le stade et 42 pour les équipements annexes, auxquels s'ajoutent 170 M€ de
voirie et accès
Livraison : Effectuée en août 2012
Constructeur : Eiffage
38
3.2.1.4 Lyon (nouvelle enceinte)
Grand Stade (naming à venir)
situé à Décines
Capacité : 58 000 places
Aspirations : Matches de
football, concerts
Coût : 405 M€
Début des travaux : Été 2013
Livraison : Novembre 2015
3.2.1.5 Marseille (rénovation)
Stade Vélodrome, situé à
Marseille, naming
recherchée
Capacité : 67 000 places
Modifications :
Couverture des tribunes,
reconstruction de la
tribune Jean-Bouin,
capacité poussée à 67 000
places (contre 57 000
actuellement), création de
loges et sièges "à
prestations" et nouvel
ensemble immobilier
Coût : 267 M€
Début des travaux : Été
2011
Livraison : Été 2014
Constructeur : Arema (Bouygues)
39
3.2.1.6 Nice (nouvelle enceinte)
Riviera (stade namé), située à
Nice (Saint-Isidore)
Capacité : 35 000 places
Utilisations : Stade de football,
rugby, concerts, spectacles ou
opéra
Coût : 245 M€
Livraison : 1er septembre 2013
Constructeur : Vinci
3.2.1.7 Paris (rénovation)
Parc des Princes, à Paris
16e
Capacité : 45 000 places
Modifications : Création
d'un salon panoramique,
agrandissement des
vestiaires et de la tribune de
presse, multiplication des
espaces VIP (de 2 000 à 4
500 places), ajout de deux
rangées de gradins et
suppression de la fosse,
changements des sièges.
Début des travaux : Mai
2013
Livraison : Été 201
40
3.2.1.8 Saint-Denis (rénovation mineure)
Stade de France, situé à
Saint-Denis
Capacité : 80 000 places
Modifications : Le stade
étant prêt, les rénovations
seront mineures ;
3.2.1.9 Saint-Étienne (rénovation)
Stade Geoffroy-Guichard,
à Saint-Étienne
Capacité : 41 500 places
Modifications :
Agrandissement des
Kops, couverture des deux
angles sud par une toiture
partiellement ouverte sur
l'extérieur, nouveaux
gradins qui permettront de
gagner 6 500 places
Début des travaux : Juin
2011
Livraison : Été 2014
3.2.1.10
Toulouse (rénovation)
41
Stadium municipal, à Toulouse
Capacité : 33 000 places
Modifications : Rénovation des
virages, réfection de la partie
basse dans le but d'améliorer le
confort, changement de pelouse,
remplacement des sièges,
amélioration des accès (station de
tramway, passerelle et parvis
créés)
Début des travaux : Mai 2013
Livraison : Octobre 2015
L’Euro a ainsi permis la construction de quatre enceintes flambant neuves pensées
comme des stades multifonctions. Les six autres enceintes vont connaître de rénovations plus
ou moins importantes visant principalement à augmenter la capacité, notamment VIP et à
développer de nouvelles infrastructures d’accès au Stade. Il ne nous est pour l’instant pas
possible de savoir si ces stades seront connectés et si des vraies logiques de parcours client
pour les spectateurs y seront développés. Espérons que les décideurs de ces nouveaux projets
feront preuves d’inventivité. Plus que rattraper les enceintes allemandes et anglaises, l’Euro
est une vraie opportunité de prendre une longueur d’avance.
42
3.3 Profiter de l’évènement pour actionner des
leviers
Certains leviers ne seront pas automatiquement actionnés avec l’Euro 2016.
Effectivement, les clubs français doivent travailler de leur côté afin de profiter de cette
opportunité unique de développer le football sur notre territoire. Nous tenterons ici de donner
une liste non exhaustive de leviers qui ne s’actionneront que par la bonne volonté des clubs.
Le naming : L’euro 2016 peut être un moyen de développer cette pratique qui est monnaie
courante dans les autres pays européens. C’est au club et à la ville de choisir ou non s’il veut
mettre en place un naming pour son club qui peut être une source de revenus très importante
comme nous l’avons vu précédemment. L’exposition continentale des stades au moment de
l’Euro 2016 et le développement du football français sont autant d’éléments susceptibles
d’attirer les annonceurs qui souhaitent associer leurs noms à un stade. Pour l’heure, certains
stades seront « namés » comme nous l’avons vu plus haut, mais il reste encore des stades qui
ne le sont pas et des enceintes ou le naming se fait attendre. Les clubs et la ville sont libre de
choisir ou pas s’ils veulent un naming mais il serait dommage de faire l’impasse sur cette
pratique qui peut être une véritable bouffée d’oxygène d’un point de vue financier.
Le merchandising est aussi une source de revenus qui ne se met pas automatiquement en
place. Il faut que les clubs français mènent une véritable réflexion autour de l’histoire de leur
marque, qu’ils mettent un place une véritable stratégie merchandising afin de multiplier les
opportunités de développement. Cela peut notamment passer par le co-branding, le licensing
mais aussi par multiplication des points de ventes. Les clubs de Ligue 1 peuvent aussi mettre
en place comme nous avons pu le voir des tournées de présaison qui sont l’occasion de
développer la marque à l’étranger, surtout dans des marchés ou la demande existe comme
l’Asie.
Il est nécessaire de redorer l’image du football français. Après Knysna et l’Eurro 2012, le
football français a connu des lendemains difficiles. Il est primordial en vue de l’Euro 2016
que toute la France soutienne le football français et en particulier l’Equipe de France. Cela
aura forcément un impact positif sur notre championnat. Afin de redorer une image écornée
par les frasques des footballeurs, l'Union des Clubs Professionnels de Football a lancé une
politique de développement durable en vue de l'Euro 2016.
En effet, l’UCPF a créé le projet de manuel du match responsable ; elle a muni à ses 41 clubs
membres un ouvrage ou sont classés différents objectifs, recommandations et exemples dans
le but de mettre en œuvre une politique de développement durable. D’après l’UCPF plus de la
moitié (53%) des clubs membres ont mis en place un dispositif de tri des déchets à l’intérieur
des stades, 62% ont réalisé des travaux d’accessibilité pour les personnes handicapés et76%
ont réalisé des actions de lutte contre la violence. L’objectif étant qu’à moyen terme la totalité
des clubs engagent une réelle politique de responsabilité sociale et environnementale en
s’appuyant sur trois principes qui sont : d’accueillir la diversité du public (familles, public
féminin, personnes en situation de handicap), de limiter l'impact environnemental des
évènements organisés et d’assurer un développement économique pérenne. Cette opération
permet de toucher plus de 10 millions de spectateurs et est un véritable relai auprès des
sponsors si on en croit Philippe Diallo, directeur de l'Union des Clubs Professionnels de
Football (UCPF)
43
4 CONCLUSION
L’Euro 2016 est donc le moyen idéal permettant à la France de combler son retard sur ses
voisins européens; Elle possède en effet une excellente marge de progression ; ses clubs sont
en bonne santés financières et la Ligue 1 recommence à prendre de la valeur sur et en dehors
de notre territoire. Mais il reste encore du travail à accomplir pour optimiser nos chances de
rattraper les meilleures nations européennes et cela passe forcement par la construction et la
rénovation des stades français. En effet, le renouvellement de nos enceintes sportives est la
clef de voute de tout progrès. La France doit se doter d’enceintes modernes et malléables,
capable d’accueillir dans d’excellentes conditions les spectateurs « simples » et les spectateurs
« VIP ».
Les clubs doivent réfléchir à des enceintes 2.0 ou tout doit être pensé en fonction du
consommateur. De son arrivé au stade jusqu’à son départ en passant par l’achat de produits
dérivés et de quoi se restaurer, tout doit être fait pour que l’offre qui lui soit proposé réponde à
ses attentes. L’amélioration de cette offre est essentielle si on ne veut plus être dépendant des
droits télévisuels ; les recettes commerciales provenant du merchandising et autres produits
dérivés, ainsi que d’autres services à la personne sont autant d’éléments capitaux pour des
clubs de football professionnels modernes.
Les clubs ne doivent pas manquer le virage décisif que représente l’organisation d’une
compétition majeure sur son territoire. A l’instar de l’Allemagne et ses clubs qui ont
brillamment profité de la Coupe du Monde 2006 pour combler leur retard et prendre une
longueur d’avance, la France et ses clubs doivent s’inspirer de cette réussite et prendre
exemple sur son cousin germain. Il en va du futur du football français qui possède une
occasion en or de faire rayonner le sport français et de restaurer l’image du football hexagonal
après le cataclysme de 2010.
44