La relation commerciale

LES OBJECTIFS
• Définir les notions de relation commerciale et de contact commercial
• Définir la relation de service
• Présenter la diversité de ces relations, leurs enjeux, leurs composants
•C
aractériser les types de contacts commerciaux
Les caractéristiques
de la relation commerciale
Évolution de la relation
commerciale
La relation commerciale représente
un ensemble de contacts ou d’échanges  entre  un  client  et  une
« unité commerciale » au cours d’une
période plus ou moins longue.
La démarche mercatique a été longtemps orientée PRODUIT (mercatique transactionnelle), l’approche
est aujourd’hui centrée sur le client
(mercatique relationnelle).
Elle s’appuie sur un échange d’information entre l’entreprise et son
client et sur un traitement spécifique
de l’échange (par ex. une réponse
personnalisée aux réclamations).
Les unités commerciales doivent
sans cesse s’adapter aux modifications de comportement des clients
et fournisseurs.
Elle tend à établir un dialogue profitable et durable pour l’entreprise et
le client.
Sa finalité est de maintenir et de développer le capital client.
En effet, le client représente « une
valeur » à gérer efficacement pour
optimiser une organisation centrée
sur lui.
En, retour, la reconnaissance de
l’unité commerciale pour ce client se
traduit par un accroissement de sa
fidélité et de sa confiance.
Les raisons de l’évolution :
• l’innovation produit et la compétitivité des prix ne sont plus suffisantes pour se différencier ;
• la mondialisation des marchés a
généré une plus forte pression
concurrentielle ;
• le comportement du consommateur change : plus exigeant, plus
rationnel (crises économiques,
pouvoir d’achat), plus versatile lors
de ses achats (on parle de société
Up & Down aux USA).
Les composants de la relation
commerciale
L’avant vente : il s’agit du marketing,
consistant à étudier le marché, c’est-àdire les besoins des clients et à démarcher
les prospects. L’analyse des informations
collectées sur le client permet à l’entreprise
de revoir sa gamme de produits afin de
répondre plus précisément à ses attentes.
La vente : consiste à fournir des outils de
pilotage aux commerciaux afin de les assister dans leurs démarches de prospection
(gestion des prises de contacts, des rendezvous, des relances, mais aussi aide à l’élaboration de propositions commerciales,…).
La gestion du service clientèle : le client
aime se sentir connu et reconnu de l’entreprise et ne supporte pas devoir récapituler,
à chaque prise de contact, l’historique de sa
relation à l’entreprise.
L’après-vente, consistant à fournir une assistance au client notamment via la mise en
place de centres d’appel (appelés généralement Call centers, Help Desk ou Hot-Line)
et via la mise en ligne d’informations de
support technique.
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secondaires : relation
commerciale inexistante
Relation commerciale
intermittente
Services plus importants
Partenariat - Longévité et suivi Service vital Fidélisation
produit générique
produit élargi
Solution
La relation commerciale et son contexte
5
Chapitre 1
La relation commerciale
La stratégie multicanal au service
de la relation client
Les techniques mercatiques au service
de la relation commerciale
Face à l’explosion des télécommunications et aux possibilités offertes par les nouvelles technologies de l’information,
les unités commerciales doivent gérer de nouveaux modes de
relation avec leurs clients. Les terminaux se multiplient : téléphone fixe ou mobile, ordinateur, assistant personnel, téléviseur interactif… Les clients passent de l’un à l’autre pour
communiquer avec leurs fournisseurs, par la voix, par fax, par
internet, par messagerie électronique ou par SMS…
Les nouvelles technologies permettent aux entreprises de
mieux connaître leur clientèle et de gagner leur fidélité en
utilisant les informations les concernant de telle manière à
mieux cerner leurs besoins et donc de mieux y répondre.
L’approche multicanal de la gestion de la relation clients est
un moyen d’apporter une réponse aux différentes attentes des
clients et renforce le dialogue permanent.
 La GRC (gestion de la relation client) ou CRM (Customer
Relationship Management)
La GRC a pour but de créer et entretenir une relation
mutuellement bénéfique entre une entreprise et ses clients.
Dans ce mode de relations commerciales, l’entreprise s’attache
la fidélité du client en lui offrant une qualité de service qu’il ne
trouvera pas ailleurs.
 La segmentation selon la « valeur » client
Les canaux
Les contacts directs D
éplacement du prospect sur le
lieu de vente - magasin - guichet hall d’expo - manifestation - salon
Déplacement du vendeur : domicile,
entreprise
Les contacts
téléphoniques
Les contacts
écrits
Les contacts
électroniques
Présence d’une employée nommément identifiée - Serveur vocal interactif - Centre d’appel - Hot line SMS mailing
Courrier - Fax - Retour de couponréponse - Boîte à idées - Bulletin
d’info, journaux - Questionnaire
auto administré
E-mail - Aide en ligne - Fonction :
nous contacter
La segmentation représente le fait de classer ses clients en
groupes homogènes afin d’adapter son offre.
Il convient de classer les clients selon trois types : (selon Valoris
Abram Hawkes)
La valeur historique : c’est l’ensemble des transactions
effectuées entre un client et une entreprise par le passé (analyse
N-1 du montant dépensé à chaque visite par un client)
La valeur courante : ensemble des transactions espérées tant
que le client garde le même comportement
La valeur potentielle : la valeur possible d’un client s’il augmente
ses dépenses et modifie son comportement (l’inciter à acheter
de nouveaux produits)
Cette segmentation est basée sur la rentabilité et définit le profit
que le client peut apporter à l’entreprise si elle le conserve.
 La personnalisation de la relation :
le marketing One to One
Le marketing One to One consiste à dresser le profil type de
chaque client (grâce à une base de données et une récolte
d’informations) afin de lui proposer un produit sur mesure. Les
études permanentes de la satisfaction permettent d’adapter
l’offre.
La mise en place de services personnalisés permet de satisfaire
davantage le client : possibilités de service offert par internet,
recours à une assistance téléphonique, conseillers clientèle…
Ainsi la Gestion de la relation client (GRC) vise à consolider les rapports avec le client,
valoriser l’expérience de celui-ci,
accroître la productivité et la rentabilité de l’UC
6
La relation commerciale et son contexte
La mesure de la relation
commerciale
La valeur actuelle nette d’un client (life
time value)
Elle représente la marge potentiellement
réalisable par client en comparant les
recettes et les coûts générés à chaque
transaction le long de son cycle de vie.
L’objectif est d’établir pour chaque client
combien il a coûté et combien il a rapporté.
Le cycle de vie de la relation commerciale (life cycle value)
Le but de la relation commerciale est
de conserver ses clients et de les faire
consommer plus.
Le cycle de vie comporte plusieurs étapes.
1 - Le coût d’acquisition du client : il
comprend la publicité, les remises accordées, les frais liés à la conquête du
client. Le client n’est pas rentable, a
priori, la première année.
2 - L’accroissement du CA réalisé par
le client : les dépenses du client s’élèvent avec le temps : mise en place d’un
système d’information marketing pour
permettre de recueillir les informations
indispensables sur les marchés.
3 - La diminution du coût d’acquisition :
le client connaît l’UC, il a besoin de moins
d’informations, il est de plus en plus
autonome dans ses actes d’achats.
4 - La diminution du coût d’acquisition
de nouveaux clients : le client satisfait
recommande l’UC et incite ses connaissances à y venir. Ces nouveaux clients
parrainés sont moins sensibles au prix.
Les enjeux de la relation
commerciale
Au lieu de s’appuyer sur la maximisation
du profit réalisé à chaque transaction,
la relation commerciale tisse des liens
et prend en compte la valeur à vie du
client.
Créer et maintenir des relations durables
avec le client représente un investissement générant des profits futurs pour
plusieurs raisons :
• Des enjeux économiques
Fidéliser un client coûte 5 fois moins
cher que d’en prospecter de nouveaux. Le coût de conquête nécessite
en effet des études sur les prospects
potentiels (études documentaires, études de marché).
L’exploitation de bases de données permettra d’identifier les différents créneaux
possibles et la sélection des prospects
potentiellement intéressants).
D’où là nécessité de se centrer sur la
relation client et de la prolonger.
• Des enjeux mercatiques
La gestion de la relation client GRC
permet d’identifier le portefeuille de
clientèle, d’envisager des programmes
de fidélisation adaptés et de donner
plus de satisfaction au consommateur
(cartes de fidélités, club privilège, magazines de consommateurs, avantages financiers…).
Prolonger la durée de vie du client
nécessite de mettre en place un en-
semble de support de communication
approprié : SMS, E-mailing, bulletins
d’informations, newsletter, invitations
clients en avant-première sont autant
de nouveaux outils performants et interactifs mobilisés pour communiquer
avec le client.
Les clients satisfaits deviennent des
« supports communicants » vis-à-vis
de leurs proches.
• Des enjeux financiers : un potentiel
de rentabilité
La consolidation de la relation avec
les clients existants permet de les faire
acheter plus souvent et dépenser plus.
Les frais de marketing se réduisent
(le client connaît l’unité commerciale,
moins de pression en communication
est nécessaire).
Le client fidèle à une marque/enseigne
devient moins sensible au prix et accepte de payer plus cher un produit.
Le client perdu engendre des pertes
sur les recettes futures et son rôle de
prescripteur (influenceur) disparaît.
• La différenciation de l’entreprise
D
e véritables relations de partenariats
et de confiance mutuelle influencent
favorablement l’image de l’entreprise
et constituent un vecteur de différenciation dans un contexte de marché
concurrentiel.
La valeur actuelle nette d’un client
(life time value ou LTV)
La valeur d’un client représente la marge globale
générée par un client pendant sa période d’activité.
On appelle aussi cette valeur « valeur de la durée de
vie d’un client » ou life time value ou LTV.
Cette valeur correspond à la somme des valeurs
d’acquisition + la valeur de fidélisation + la valeur
d’accroissement de la valeur.
La valeur d’acquisition = revenu de la vente - coût du
produit - coût du contact.
La valeur de fidélisation = somme des revenus de la
période - somme du coût des produits - somme des
coûts de rétention.
La valeur d’accroissement de la valeur = somme des
ventes additionnelles - somme du coût de revient
produits des offres - somme des coûts marketing
des offres.
La relation commerciale et son contexte
7
Les outils d’analyse
en GRC
La base de donnée
clients
L’analyse descriptive
et prédictive en GRC
La GRC a connu un grand engouement à
la fin des années 1990 et les entreprises
proposant des outils permettant la mise
en œuvre de ce concept ont connu une
croissance exponentielle. On recense
aujourd’hui (2006) en France et au Québec près de 200 progiciels de CRM disponibles pour les petites et moyennes
entreprises ou les grandes entreprises.
La connaissance des clients nécessite
de mettre en place une certaine infrastructure de gestion de l’information
qu’on désigne souvent comme le système d’information commercial (SIC).
Celui-ci s’articule autour d’une base de
données dans laquelle on stocke tous les
contacts entre l’entreprise et les clients.
Connaître et comprendre ses interlocuteurs est la clé de toute relation efficace
et durable.
L’objet de la mise en œuvre d’une telle
politique passe souvent, dans les entreprises de taille moyenne et importante,
par la mise en place d’une solution logicielle. Le but est de rendre profitable
chaque interaction entre l’entreprise et
le client ; et ce lors de toutes les étapes :
prospection, vente, après-vente.
Des progiciels CRM qui couvrent
l’ensemble des fonctionnalités L’automatisation des activités de marketing de l’entreprise (ou Enterprise Marketing Automation) permet la planification
et l’automatisation des campagnes de
prospection ou de fidélisation.
L’automatisation de la prise en charge commerciale du client (ou Sales Force Automation) apporte aux équipes commerciales
toute l’information pertinente pour répondre aux besoins des clients en temps réel
(ex : exposition aux campagnes, réactions,
historique de commande, etc.).
Le support du service client (ou Client
Service Support) permet d’apporter au
client un service optimum en mettant
à profit la « base de connaissance » le
concernant. Le SAV dispose en temps
réel des informations concernant les
produits que vous utilisez et les éventuelles demandes précédentes (principe
des FAQ - Foires aux questions - sur Internet).
Les communications à destination du
client : mailing ; télémarketing ; SMS.
Des informations comportementales : sur les réactions du client ; actes
d’achats ; demande d’informations ; appel au service après-vente ; etc.
Des informations sociodémographiques : telles que : âge ; sexe ; nombre
d’enfants ; date de naissance ; catégories socioprofessionnelles ; nationalité ;
etc.
Des données sur ses préférences :
centre d’intérêt ; mode de contact préféré.
La loi « Informatique et liberté » du
01/01/78 instaure des obligations pour
ceux qui créent des fichiers (déclaration des données personnelles collectées) et des droits pour ceux qui
y figurent (droit d’opposition et de
rectification des données). La CNIL
(Commission nationale informatique et
liberté) exerce ce contrôle d’application
de la loi (www.cnil.fr)
Les techniques de datamining consistent à découvrir des corrélations, des relations, des tendances à partir d’analyse
approfondie des informations de la base
de données client.
L’analyse descriptive a pour objet de décrire de façon détaillée le comportement
d’achat des clients d’une entreprise
afin de déterminer les principaux critères discriminants de ce comportement.
Cette analyse s’appuie sur des critères
de segmentation, sur des tris et système
de requêtes pour extraire les cibles.
L’analyse prédictive utilise ces informations comportementales obtenues par
l’analyse descriptive et a pour but de
prévoir un comportement donné pour
permettre à la cellule commerciale d’anticiper. Des actions correctrices sont mises en place. Cette analyse repose sur
des logiciels de statistiques et d’outils
d’aide à la décision.
Les BDDM : Base de donnée mercatique. Véritable
pilier d’un système d’informations, elle comprend des
informations sur les clients particuliers ou professionnels.
La notion de base sous-entend une exploitation
commune par plusieurs utilisateurs.
Le DATAWAREHOUSE : est une méga base de données
issue d’un regroupement d’informations de plusieurs
entreprises dans un système centralisé, afin d’en assurer
une gestion plus efficace et facilement accessible. Elle
est réservée aux grands groupes (banques, assurances)
et sociétés de vente par correspondance (PPR).
Le DATAMINING ou « fouille de données » consiste
à explorer et exploiter cette méga base de données.
Elle a pour but de synthétiser des informations très
nombreuses pour les rendre exploitables.
Le DATAMINER est un spécialiste du traitement des mégabases de données en réalisant des analyses descriptives (profil du client) et comportementales (motivations
et freins, anticipation des réactions du client).
Les NTIC : Nouvelles Technologies de l’information et
de la communication : Internet, télévision numérique,
technologies Bluetooth, Wifi…
Les NTIC NOMADES sont des outils technologiques
de mobilité qui aident à gérer et à communiquer
plus rapidement l’information commerciale : portable
multimédia, téléphone mobile, agenda électronique, DVD,
CD de démonstration, appareil photo numérique…
8
La relation commerciale et son contexte
Concept de CRM :
Customer Relationship Management
Zoom sur…
Le terme de CRM existe depuis près de cinq à six ans (début des années 2000), donc son approche est relativement récente. Malgré les progrès réalisés, une certaine confusion subsiste
quant à la signification du CRM et à ses implications. Nous aborderons une diversité de point
de vue en la matière :
• Le CRM comme processus technologique
Une définition, proposée par le Metagroup en l’an 2000 définit le CRM comme « l’automatisation de processus
d’entreprise horizontalement intégrés à travers plusieurs points de contacts possibles avec le client (marketing,
vente, après-vente…) en ayant recours à des canaux de communication multiples. »
Cette définition énonce clairement le CRM dans l’optique des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC).
Selon cette approche, une unité commerciale pratique le CRM quand elle fait en sorte de reconnaître ses clients
lors de tout contact par internet, téléphone ou rencontre face à face. Un internaute, après avoir commandé un livre
auprès d’un libraire en ligne, téléphone à ce fournisseur pour lui demander des renseignements complémentaires. Son
interlocuteur vérifie dans son système informatique si l’achat a bien été enregistré ; il dispose d’un ensemble d’information sur le produit, les livraisons, le règlement. Le client n’a pas besoin de rappeler ses précédentes démarches.
Aucun obstacle n’entrave le bon déroulement du dialogue car les canaux de communication sont tous interconnectés,
éventuellement en « temps réel ».
• Le CRM comme processus relationnel
Une autre approche considère le CRM comme un processus permettant de traiter tout ce qui concerne l’identification
des clients, la constitution d’une base de connaissances sur la clientèle, l’élaboration d’une relation client et l’amélioration de l’image de l’entreprise et de ses produits auprès du client ». Cette définition n’évoque même pas le rôle
des techniques de l’information dans la stratégie relationnelle de l’entreprise. Cette approche insiste plutôt sur la
nécessité d’accorder une attention accrue au client et aux objectifs que l’entreprise espère atteindre à son égard.
Son but ne se limite pas à la concrétisation de la vente.
Dans l’exemple de la boutique en ligne, la base de données client permet de mieux le connaître. L’interlocuteur peut
être en mesure d’orienter les achats en conseillant tel auteur sachant que de nombreux acheteurs au profil comparable ont manifesté de l’intérêt pour cet auteur. Mais le libraire pourra s’abstenir de ce genre de recommandation si
l’internaute ne le souhaite pas. Le libraire ne prendra contact avec lui que sur son autorisation (permission marketing). Cette approche personnalisée et pro active présente au client une image différente de l’entreprise. Le client la
perçoit comme un interlocuteur capable de l’identifier, de respecter ses attentes et surtout de lui accorder des égards
particuliers.
• Le CRM comme principe d’efficacité organisationnelle
Énoncé en 2004, la définition du Gartner Group propose le CRM comme une stratégie d’entreprise qui, à l’aide des
NTIC, vise à optimiser la rentabilité de l’organisation et la satisfaction du client en se focalisant sur des segments spécifiques, en favorisant des comportements propres à répondre aux souhaits du client et en appliquant des processus
centrés sur le client.
L’intention des sociétés qui adoptent le CRM est explicitée : augmenter leur bénéfice et accroître la satisfaction du
client.
Assurer une satisfaction maximale du client ne doit pas se faire au détriment de l’efficacité organisationnelle et le
déploiement des nouvelles technologies va de pair avec la contribution des employés.
Appliquée à l’exemple de la librairie, cette définition met l’accent sur la finalité véritable d’un réseau multicanal
: création de services associés comme un accès au service 24 heures sur 24 ; le système le reconnaît et lui offre un
libre-service convivial et efficace. La stratégie consiste à instaurer une relation durable, à long terme, qui fait que
la librairie aura accumulé tant de connaissances sur le client qu’il sera difficile pour les concurrents de proposer une
offre de niveau équivalent.
• Le CRM comme une stratégie d’entreprise
Le CRM va bien au-delà d’une simple stratégie fonctionnelle. Il a des conséquences sur l’organisation toute entière :
marketing, service informatique, service clientèle, logistique, finance, production et développement. La stratégie
CRM doit fournir des lignes directrices à chaque service dans l’entreprise et à chaque agent en contact avec le client
Une démarche orientée client doit être suivie par tous les employés autant que responsables. Le back-office, en
charge de satisfaire les engagements pris par le Front Office, est lui aussi appelé à répondre aux attentes personnelles
des clients.
Source : Extrait de Gestion de la relation client - Ed Peelen 2e édition
La relation commerciale et son contexte
9
Application 1
Calcul des valeurs d’acquisition, de fidélisation,
d’accroissement de la valeur du client
L’entreprise ASSURANCE CASTEROT souhaite mettre en place une campagne de prospection téléphonique pour développer
la vente de ses produits d’assurance-vie.
Stagiaire au sein de la société, vous êtes chargé de cette mission de prospection ciblée sur la région parisienne.
Vous avez su convaincre de nouveaux clients : Mme Laure Salber, M. Lionel Courtot, Mme Céline Giessler, Mlle Caroline
Schmitt, M. Jean Seyller, Mme Coralie Clément.
Vous disposez des informations suivantes :
- le coût annuel d’un produit d’assurance-vie est estimé à 25 euros HT en moyenne (frais de dossier et de gestion),
- le prix de la facturation TTC de l’assurance est de 17,50 euros par mois,
- le coût d’un appel de prospection est de 0,45 euro HT,
- le coût annuel de rétention d’un client est estimé à 10 euros HT.
Pour obtenir ces six nouveaux entrants, 390 coups de téléphone ont été nécessaires.
1. Calculez la valeur d’acquisition de ces six nouveaux clients.
2. Sachant que les clients restent actifs 7 ans pour les femmes et 5 ans en moyenne pour les hommes, et que le coût
annuel du produit reste inchangé, calculez la valeur de fidélisation de ces nouveaux clients.
3. Calculez la valeur d’accroissement de la valeur de ces nouveaux clients.
4. Calculez la valeur globale de chaque client. Concluez.
e
Annex
La valeur d’un client représente la marge globale générée par un client pendant sa période d’activité. On
appelle aussi cette valeur « valeur de la durée de vie d’un client » ou life time value ou LTV. Cette valeur
correspond à la somme des valeurs d’acquisition + la valeur de fidélisation + la valeur d’accroissement de la
valeur.
La valeur d’acquisition = revenu de la vente - coût du produit - coût du contact
La valeur de fidélisation = somme des revenus de la période - somme du coût des produits - somme des coûts
de rétention
La valeur d’accroissement de la valeur = somme des ventes additionnelles - somme du coût de revient
produits des offres - somme des coûts marketing des offres
Trois offres de produits additionnels ont été proposées aux nouveaux clients
Résultats des offres envoyées aux clients et coût liés à ces offres
10
OFFRE
Revenus HT
générés par client
Coût produits
additionnels
par client
Coût marketing
par client
Offre 1
10 euros/mois
14
6
Mme L. Salber
Mme C. Giessler
Mme C. Clément
Offre 2
14,50 euros/mois
10
3
M. L. Courtot
M. J. Seyller
Offre 3
13 euros/mois
8
4
Mlle C. Schmitt
La relation commerciale et son contexte
Clients
Le centre de contacts du voyagiste a pris une nouvelle dimension. Avec la solution « Contact multicanal » de France Télécom,
la gestion de la relation client passe d’un mode artisanal à une configuration plus professionnelle.
Application 2
ABcroisière.com surfe sur la vague
du multicanal
Numéro un de la vente de croisières à prix réduits, ABcroisiere.com a adopté depuis juin 2005, la solution Contact multicanal de France Télécom. Pour le site au 1,68 million de visiteurs par an, l’heure est au bilan. Ce dernier est sans conteste
positif, d’autant plus qu’avant l’installation de la plate-forme, les méthodes de travail étaient archaïques. Seul un outil CRM
permettait de disposer de quelques informations sur les clients. Désormais, l’ensemble de la stratégie est repensé autour du
consommateur. Au début de sa démarche, la direction d’ABcroisiere.com se fixe comme objectif de capter le maximum de
visiteurs sur son site et d’optimiser son centre d’appels. Deux outils sont en concurrence, celui de France Télécom et celui
de Vocalcom. Le premier retiendra les faveurs des dirigeants, pour sa capacité à gérer simultanément tous les canaux de
communication, pour sa rapidité d’installation (deux semaines), son orientation davantage « appels sortants » et sa facilité
d’adaptation aux outils internes (logiciel de réservation et CRM). « Vu la taille de l’entreprise, on ne peut pas se permettre
d’avoir un technicien pour l’outil. La solution complètement hébergée a des avantages : les évolutions, les mises à jour et réglages ne sont pas à notre charge », précise Frédéric Ledieu, directeur technique d’ABcroisiere.com. Dès l’installation, l’outil
a révélé ses performances : une croissance de 15 % du chiffre d’affaires lui est, ainsi, attribuée. Les temps d’attente ont été
réduits d’environ 70 secondes à moins de 20 et les taux de raccrochés avant la mise en relation ont diminué.
UNE MODERNISATION INDISPENSABLE
Les possibilités de contacts sont aussi améliorées. Les 60 chats, 1400 appels téléphoniques et 400 e-mails sont gérés grâce
au même outil et non plus séparément par des prestataires. « Nous avons ainsi une meilleure gestion des entrées d’informations », souligne Frédéric Ledieu. La professionnalisation du matériel technique devenait indispensable compte tenu du fort
développement des partenariats d’ABcroisiere.com et de l’engouement du public pour ce type de voyages. « En tant que
call center spécialisé dans la croisière, il fallait que l’on puisse offrir un service digne de ce nom », précise Frédéric Ledieu. Il
n’était, en effet, plus possible pour les téléconseillers de travailler dans les mêmes conditions. « Pour identifier le partenaire
routeur de l’appel, les opérateurs observaient le numéro sur l’écran d’affichage du téléphone », ironise le directeur technique.
Avec l’historique des demandes clients, le gain de temps et d’efficacité est incontestable. Contact multicanal permet au
conseiller de reconnaître les clients fidèles, de constater les préférences des voyageurs et de discerner leurs précédentes
requêtes. La remontée de fiches a aussi permis d’améliorer le discours et sa cohérence. L’encadrement a élaboré des scripts
d’appels plus adaptables en fonction de la typologie de clients. La nouvelle plate-forme rend, par ailleurs, les conseillers plus
productifs. Les appels sont privilégiés, mais le système de gestion des priorités diffuse en leur absence les e-mails. Ce qui a
permis de lisser l’activité. Les conseillers sont aussi plus efficaces dans la mesure où ils répondent, s’ils sont présents, à tous
les clients qu’ils ont déjà renseignés. Une démarche utile jusqu’en moyenne, pour une réservation, trois interactions sont nécessaires. Les nouveaux paramètres de contrôle sont également jugés efficaces pour améliorer la formation des opérateurs
et les recadrer. Pour ABcroisiere.com, l’évolution est donc positive et, visiblement, les dirigeants veulent exploiter toutes les
fonctionnalités du système.
1. Expliquez les mots soulignés.
2. Qu’est-ce qu’une solution multicanal ?
3. Quelle solution informatique la société ABcroisiere.com a-t-elle retenu pour optimiser le fonctionnement de sa
plate-forme téléphonique ? Expliquez les raisons du choix.
4. Précisez les enjeux d’une telle démarche pour ABcroisiere.com.
La relation commerciale et son contexte
11
Application 3
Le Web au centre de la relation client
chez Gemey Maybelline
Difficile de créer une relation client forte quand on est une
marque de la grande distribution. Pour Gemey Maybelline,
afin de résoudre l’équation, le Web s’est imposé comme
l’outil de CRM privilégié. La marque de cosmétiques du groupe L’Oréal conçoit son site Internet comme un point de vente
virtuel à valeur ajoutée, permettant notamment de créer une
animation qui n’existe pas dans les magasins. Avec pour objectifs la fidélisation de la cible et le recrutement de nouveaux
clients.
« 2004 a été une année charnière en programme CRM pour
Gemey Maybelline, explique Jane Schleipfer, responsable du
budget de la marque au sein de l’agence de marketing relationnel MRM Partners France. C’est là où nous avons réellement commencé à recruter de nouveaux clients. »
Première démarche : le lancement en mars dernier du site
Gemey Maybelline Make-up Studio. Grâce à la solution de
maquillage virtuel de la société israélienne EZface, le site
propose aux internautes de tester sur leur photo les produits
de maquillage en ligne et de créer ainsi leur style personnalisé.
Deuxième étape : faire connaître cet outil. En collaboration
avec l’agence MRM Partners, Gemey Maybelline a mis en
place pendant trois mois un jeu-concours online pour élire
la nouvelle égérie de la marque. La règle du jeu était simple :
créer son propre look, le plus original possible, avec l’outil
Make-up Studio.
Pour promouvoir ce jeu, deux vagues d’e-mailing ont été lancées sur la période auprès des membres du club « My Maybelline ». Mais l’objectif final était de « recruter un maximum
de nouveaux clients », comme le souligne Patrick Chambon,
responsable marketing interactif de Gemey Maybelline. La
marque du groupe L’Oréal a donc mené une importante campagne de publicité online sur le site AuFéminin.com et sur les
portails de Wanadoo et de Yahoo.
Objectif 2005 : tripler la base de données
Bilan de l’opération : 550 000 visiteurs uniques sur les trois
mois et un total de 25 000 participants. « Le jeu a été un véritable succès, se félicite Jane Schleipfer, puisqu’il a entraîné,
en parallèle, une hausse du trafic sur Gemey-maybelline.com
avec des pics pendant la période de 170 000 visiteurs uniques,
pour un site qui tourne en moyenne autour des 50 000. »
Accessible uniquement dans l’espace privatif « My Maybelline », le jeu a également permis de renforcer la base de
données de la marque. 80 % des participants, soit 20 000 internautes, ont en tout été recruté. Aujourd’hui, la base de données de Gemey Maybelline compte « plusieurs centaines de
milliers de membres », indique Patrick Chambon. C’est deux
fois plus qu’en 2003.
Ce club est l’outil de fidélisation privilégié de Gemey
Maybelline. Outre l’accès à Make-up Studio, les membres y
bénéficient de conseils de maquillage pour chaque produit
sous forme de vidéo, et peuvent recevoir à domicile des
échantillons et des bons de réduction. 1 500 échantillons
sont disponibles en permanence sur le site tandis que près
de 10 000 coupons de réduction y sont proposés chaque
mois.
Pour intensifier cette dynamique de fidélisation, Gemey
Maybelline va mettre en place cette année des outils de
profiling en fonction des choix de produits de ses clientes.
L’objectif est de segmenter la base de données afin d’offrir
des bons de réduction et des échantillons personnalisés.
Autre ambition pour 2005 : tripler la base de données. À cette
fin, la marque de cosmétiques entend multiplier les opérations
de recrutement externe, tels que les jeux ou les animations
marketing autour des lancements de nouveaux produits. La
part du budget consacrée à l’achat d’espaces publicitaires
sur Internet devrait croître en conséquence.
Source : Émilie LÉVÊQUE, JDN
Étam optimise la gestion de la relation client
grâce à l’e-mail
Placer le Web au cœur du service client et le substituer en
partie aux centres de contacts téléphoniques. Telle est la démarche adoptée par 1.2.3, marque de vêtements du groupe
Étam. Cette stratégie passe par l’utilisation d’une solution
dédiée de gestion de la relation client par e-mail, WebQA,
qui a permis de réduire de 20 % le volume d’appels entrants
entre 2003 et 2005.
La marque 1.2.3 est une des 3 enseignes du groupe Étam.
Elle regroupe 200 magasins sur toute la France et vise une
clientèle de femmes âgées de 35 à 55 ans et intéressées
par des produits haut de gamme. Le site de la marque 1.2.3
s’inscrit dans une logique d’accompagnement en ligne des
boutiques physiques. Site d’image, il permet de capter sur
Internet de nouveaux clients en présentant les valeurs de
l’enseigne. Le second objectif du site est de poursuivre la relation entamée en magasin en instituant une communication
rapprochée avec les clients.
En effet, 1.2.3 a fait de son interface Web un rendez-vous
récurrent avec ses clients fidèles en proposant un webzine
féminin dont les contenus et visuels sont remis à jour toutes
les 3 semaines en accord avec le thème relayé en magasin.
12
La relation commerciale et son contexte
Le site enregistre d’ailleurs plus de 40 000 visiteurs uniques
chaque mois. Cette relation récurrente et étroite établie avec
les internautes met en valeur la politique de fidélisation et de
satisfaction de la clientèle qui constitue une des priorités de
1.2.3.
Le site de la marque est de fait l’un des principaux vecteurs
de la relation client. L’enjeu est de taille puisqu’une grosse
partie du chiffre d’affaires de l’enseigne est réalisée par les
porteurs de la carte de fidélité maison. En marge de la zone
éditoriale du site, les internautes peuvent ainsi accéder à
leur espace dédié qui récapitule par exemple leur historique
d’achat ou les services bonus et offres privilèges réservés
aux meilleurs clients.
Intégration d’une solution de gestion
des e-mails entrants
La politique de fidélisation de l’enseigne est implicitement
liée à une obligation de résultat en matière de suivi des réclamations et des questions des clients, en particulier quand
ces derniers sont adhérents au programme de fidélité. C’est
la raison pour laquelle 1.2.3 a opté pour l’intégration d’une
solution de gestion des e-mails entrants. De façon paradoxale,
cette solution a été recommandée à 1.2.3 par GECIP, le prestataire responsable de son Call Center. La solution WebQA,
éditée par la société Carbone vise en effet à réduire le volume
d’appels entrants.
WebQA propose un traitement dynamique des FAQ sur un
mode contributif. Les questions les plus consultées remontent
en tête de liste. Les internautes peuvent les noter et les commenter, permettant ainsi au gestionnaire de l’application d’optimiser le contenu des réponses proposées. Un système de
filtre intelligent permet également de suggérer des réponses à
l’internaute qui utilise le moteur de recherche interne de l’application. Le gestionnaire de l’application dispose de rapports
statistiques lui permettant d’apprécier l’efficacité du dispositif
et d’adapter sa communication en fonction.
Un délai de réponse inférieur à 24 heures
Sur la période allant de janvier 2006 à juin 2006, ce sont ainsi
78 % des questions qui ont été filtrées en amont sur le site de
1.2.3. En moyenne, ce sont 3 500 pages qui sont vues chaque
mois sur l’application WebQA par 450 visiteurs uniques.
enregistrait 25 000 appels par an contre 15 000 en 2005. Selon
la société, 20 % de cette baisse est imputable à l’intégration
de WebQA dès la fin de l’année 2004. Cette réduction du nombre d’e-mails entrant permet également à 1.2.3 de conserver
un temps de réponse à chaque question inférieur à 24 heures,
délai qui correspond à la durée d’attente maximale nécessaire
à la satisfaction des clients.
Selon 1.2.3, le retour sur investissement est rapide dans la
mesure où le coût d’acquisition d’une licence reste peu onéreux. L’intégration et la formation des équipes ont nécessité
la présence d’un consultant qui est également intervenu dans
le cadre de développements spécifiques. En effet, 35 % des
clients de l’enseigne ont un âge compris entre 45 et 55 ans,
ce qui a impliqué une refonte de l’interface en vue de la rendre
plus simple et intuitive pour une population moins habituée à
Internet.
Avant l’intégration de WebQA, la plupart des questions
concernaient la carte de fidélité. Depuis la mise en service
de l’application, ce sont des demandes spécifiques de mise
à disposition de certains articles en magasin qui nécessitent
encore des traitements manuels et l’intervention humaine.
100 visiteurs en moyenne ont finalement posé une question
chaque mois, soit 22 % du total des visiteurs. En 2003, 1.2.3
Source : Guillaume DEVAUX, JDN
Établissez un diagnostic comparatif des stratégies de gestion de la relation client menées par les deux entreprises. Selon
vous, le web constitue-t-il un outil indispensable à la relation client ?
Objectifs stratégiques
Outils de GRC
Plan d’action
opérationnel
GEMEY MAYBELLINE
ÉTAM
La relation commerciale et son contexte
13
Application 4
La relation client, une question de bon sens
Face à un mécontentement grandissant des clients, il est temps de repenser la relation
sous un angle sans doute plus commerçant.
La liste est longue
des mauvaises
expériences en matière
de « relation client ».
Si, d’après l’Association
des agences conseils
en communication,
les stations-service
et la restauration
rapide sont des contreexemples notoires,
la lanterne rouge
va aux fournisseurs
d’accès Internet. 61 %
des internautes sont
mécontents de leur
« hot line »
Du vendeur non disponible à la livraison incomplète, voire défectueuse, en
passant par l’employé de banque à la
limite de l’amabilité, la liste est longue
de nos mauvaises expériences en matière de « relation client ». « Le vendeur
français est un vendeur par défaut qui
n’a pas choisi de l’être. Il ne vend pas
par vocation mais par obligation. Il est
souvent mal rémunéré. Sa culture générale ne le conduit pas à s’adapter
à l’autre et aux situations. Au mieux il
récite un argumentaire de vente pour
tenter de remplir ses objectifs commerciaux. Au pire il ne vous voit pas. Et son
incompétence peut parfois se transformer en arrogance », dénonce sans ménagement Jean-Paul Guedj, dans un
livre, « Service incompris, pour le retour du client », aux Éditions
d’Organisation.
L’ouvrage du PDG du cabinet de conseil éponyme regorge d’anecdotes croustillantes sur les désagréments que subit quotidiennement le client, le sommet étant atteint par le syndrome du taxi
parisien. De celui qui accepte de prendre le passager en fonction
de son itinéraire, à un autre qui partage ses états d’âme ou met la
radio à tue-tête, l’attitude est rarement commerciale. Sans compter la rengaine « Avez-vous un itinéraire préféré ? », censée rassurer pécuniairement le client en lui donnant l’initiative du parcours.
« Outre le fait que le chauffeur ne se casse pas ainsi la tête et se
laisse conduire par vous, vous n’avez pas du tout envie de réfléchir à l’itinéraire (...) Les taxis sont l’exemple même de la gestion
commerciale à court terme : « faire les courses les plus rentables
possibles » ». Et l’auteur de s’interroger : la société française ne
souffre-t-elle pas aujourd’hui du syndrome du taxi ?
Ce n’est pourtant pas faute d’entendre les consultants seriner le
message : « Il faut retrouver la voix du client dans l’entreprise. »
Et de voir les directeurs marketing opiner du chef. Dans les faits,
le débat n’a quasiment pas évolué d’un iota depuis les années…
1980 ! « Déjà la bible de la relation client, le Robbert et Collins, était
sur toutes les tables de nuit des responsables. Or malgré des efforts
louables, le traitement des réclamations est encore trop souvent
un étouffoir de problèmes plus qu’un lieu d’où peuvent surgir des
innovations », note Alain Bloch, directeur de la chaire action commerciale et distribution du CNAM.
Résultat : le fossé s’est creusé entre le commercial et le marketing.
« Tout cela devrait s’adosser à un CRM (customer relationship management) pertinent. Dans les faits, cela ne marche jamais si bien.
D’une part parce que ces systèmes informatiques sont souvent mis
en échec par les vendeurs eux-mêmes qui ne les renseignent pas et
les considèrent plutôt comme du flicage, d’autre part parce qu’on a
constitué des greniers poussiéreux remplis d’informations aux trois
quarts peu utiles ou utilisées. Retrouver la voix du client, c’est renouer avec le terrain. Il faut trouver le moyen de mieux exploiter les
données clients », en conclut le professeur.
Interrogé sur le site des « Échos » en avant-première des Assises
du marketing qui se déroulent hier et aujourd’hui sur le thème
« Reprendre contact avec le client », Jean-Noël Kapferer, professeur
à HEC et consultant auprès des entreprises, admet « qu’on n’y
arrive toujours pas » : « Ce qui domine dans l’entreprise, ce ne sont
pas les clients, ce sont les process. Le client est une entité abstraite
dont personne et tout le monde est responsable. Quand plusieurs
personnes sont responsables de la même chose, personne ne
l’est réellement. » Cet expert de la marque juge « mauvaise » la
relation client et propose de renommer le CRM « customer respect
management », car, dit-il « ce que les gens ne supportent plus c’est
de ne pas être respecté ».
Des modes d’emploi illisibles
Surtout, la façon dont les entreprises ont abordé la relation client
a plus relevé de la conquête et de la fidélisation que d’un lien de
service au plus près des besoins. La quatrième édition du « Diagnostic » d’Everest Marketing Group montre ainsi qu’elle reste très
opérationnelle, 69 % des entreprises interrogées cherchant ainsi à
conquérir de nouveaux clients, et 67 % à les fidéliser. Seules 46 %
mettent en œuvre des actions dites « d’animation ».
Pas étonnant, dans ces conditions, que les sites de voyage pullulent
de récits rocambolesques sur une perte de bagage, que la révolte
gronde contre les fournisseurs d’accès Internet plus préoccupés de
se battre à coups de nombre de clients gagnés que de clients satisfaits. 61 % des internautes sont mécontents de leur « hot line » et
47 % ont rencontré un ou plusieurs problèmes, dénonçait il y a un
mois un numéro de « 60 Millions de Consommateurs ».
Sans compter des désagréments stupides comme l’illisibilité des
modes d’emploi des appareils de haute technologie. « Plus la promesse est forte, plus le mécontentement est important », remarque
Benoît Héry, vice-président de Grrrey ! pour qui la gestion croissante de service par délégation - comme la numérisation des rendezvous de livraison - nuit gravement à la relation client. Pire : « la rentabilité du système de service est basée sur l’insatisfaction puisque
les temps d’attente des centres d’appels rapportent des ponts d’or.
Le problème, c’est qu’en accumulant ce type de situation on aboutit à créer un marketing de faux-semblant et de mensonge », ajoute
Monique Wahlen, directrice du planning stratégique de Grrrey !
Chercher le besoin
Les nouvelles technologies peuvent-elles devenir l’un des moyens
de renouer un contact plus satisfaisant ? « Internet permet de faire
entrer la voix du client dans l’entreprise. Le problème, c’est qu’elle
est discordante et arrive en tel nombre qu’il n’y a personne pour traiter l’information et la faire circuler », estime Jean-Noël Kapferer, pour
qui la relation sera effective quand les entreprises auront véritablement utilisé les technologies nouvelles. Et de citer un exemple : « Sur
Air France, l’informatique permettrait de savoir ce que tel passager
se rendant tous les mois à New York pour 48 heures a mangé à l’aller pour ne pas lui offrir les mêmes hors-d’œuvre au retour. C’est
cela le service. En réalité on traite le client de façon indifférenciée.
Il n’y a rien de plus irrespectueux que de dire « Monsieur, vous êtes
un client business », en vous considérant comme un segment. Or à
3 500 euros l’aller-retour, ce sont les individus qui font la richesse
d’Air France, et non pas les segments. » Sans doute faut-il chercher
le besoin derrière l’insatisfaction. Car de là naissent les innovations.
Source : Les Échos SOPHIE PÉTERS
1. Quel est le lien entre la relation client et le « syndrome du taxi » ?
2. À l’ère du marketing relationnel et des techniques déployées en gestion de la relation client, quel est le paradoxe
mis en évidence par l’auteur ?
3. Que signifie « retrouver la voix du client » ? Quelles démarches les entreprises peuvent-elles mettre en place pour
renouer le contact avec le client ?
14
La relation commerciale et son contexte
Gauthier Picquart (Rue du Commerce)
Chez Rue du Commerce, la priorité est de tout mettre en œuvre pour que malgré la distance, le client ne se sente jamais abandonné.
Son fondateur revient sur sa stratégie CRM.
Application 5
« Les clients sur Internet ont besoin
d’être surrassurés »
Rue du Commerce est arrivé premier du secteur de la vente à distance dans l’enquête sur la relation client menée par JDN Management auprès de ses lecteurs et ceux de L’Internaute Magazine.
Quels sont les principaux axes de votre politique de relation client ?
Il y en a deux : la qualité du contact
avec le client et l’étendue de l’offre de
services qui doit répondre à ses besoins. Nous jugeons fondamental de
pouvoir être joints à tout moment par
tous les moyens existants : conseils aux
clients en avant-vente, service clientèle
pour l’après-vente, suivi de la commande en temps réel sur le site et par
e-mail, mais également courriers et fax
lorsqu’un échange de justificatif est nécessaire. De plus, n’importe quel client
peut écrire directement à la direction :
nos e-mails sont accessibles.
Nous faisons de la vente à distance,
mais ne sommes pas virtuels pour
autant : le client ne doit surtout pas se
sentir abandonné. Il est donc extrêmement important de le tranquilliser làdessus.
“
Nous ne voulons pas
sous-traiter quelque
partie que ce soit qui
concerne la qualité de
service. »
Les acheteurs à distance sont-ils
plus exigeants que les autres ?
Tout à fait… Aux débuts d’Internet, on
croyait que la relation client serait réduite au minimum. En réalité, c’est le
contraire qui se produit : ils ont besoin
d’être surrassurés. Les clients sur Internet sont beaucoup plus exigeants que
les clients des VPCistes, sur les délais
par exemple. Nous fonctionnons donc
bien au-delà des normes de la vente
par correspondance.
Que faites-vous pour vous assurer
de répondre au mieux aux besoins
de vos clients ?
Nous avons développé une offre de
services très complète. En dehors de
notre service après-vente - nous étions
le premier site de e-commerce en
France à être certifié ISO 9001 - nous
proposons un service à domicile d’installation, dépannage et formation, une
hotline technique de réparation à distance, des extensions de garantie, des
assurances contre le vol et la casse…
Et surtout, nous ne laissons jamais un
client en situation de litige. Notre qualité de service est donc aussi bonne
que celle d’un acteur qui ne vend pas
à distance.
Quelqu’un est-il chargé d’animer votre relation client ?
Oui, nous avons nommé un responsable qualité du service client, qui peut
intervenir dans tous les secteurs de
l’entreprise. Par exemple, il consulte les
forums de discussion de notre site Internet et reprend contact avec les mécontents.
Votre hot line est-elle externalisée ou
internalisée ?
Tout est géré en interne. Nous ne voulons pas sous-traiter le moindre élément qui concerne la qualité de service. En étant salariés de l’entreprise,
les collaborateurs du service client sont
responsabilisés. Ils se situent dans nos
locaux de Saint-Ouen avec le reste de
l’entreprise. De cette façon, je peux
avoir des réunions toutes les semaines
avec eux. Certes, cela constitue un in-
vestissement non négligeable, mais notre image de marque à moyen et long
terme est à ce prix.
Comment votre service client s’organise-t-il ?
En plusieurs niveaux. Quarante personnes sont au téléphone, chapeautées par
trois superviseurs. Une petite dizaine de
personnes est en support administratif,
chacune ayant sa spécialité : gestion de
commande, remboursement, paiement
en trois fois, colis incomplets… Deux
ou trois spécialistes assurent enfin un
support technique. Par ailleurs, quinze
personnes s’occupent de l’avant-vente.
Et pour ce qui concerne notre logiciel
de CRM, nous avons développé en interne un outil totalement propriétaire.
Quelles actions menez-vous pour
améliorer la qualité de votre relation
client ?
D’abord, nous portons une grande attention à la qualité de l’accueil et à la politesse. D’autre part, chaque conseiller
suit une formation de quinze jours dès
son embauche. Il démarre ensuite en
doublon avec un conseiller plus expérimenté. Par la suite, son superviseur
l’écoute pour le recadrer si nécessaire.
Une formation en continu et des réunions hebdomadaires le tiennent enfin
à jour sur les process et les offres - et
ils savent qu’ils pourront évoluer vers
d’autres métiers. D’ailleurs, en dehors
de la période des fêtes, le turnover est
faible. Cela joue beaucoup pour fournir
un travail de qualité.
Flore Fauconnier JDN
1. Pourquoi le développement de la stratégie CRM de Rue du commerce est-elle devenue une priorité ?
2. Quelles actions ont été menées pour entretenir et améliorer la relation client ?
La relation commerciale et son contexte
15
Application 6
Mini quiz
Complétez le quiz : 0, 1 ou plusieurs réponses sont possibles.
1. Il faut fidéliser
o Les clients les plus rentables
o Les clients potentiellement rentables
o Tous les clients
2. Allonger la durée de vie de la relation avec un client
o Évite des frais publicitaires
o Est illusoire
o Permet d’accroître le chiffre d’affaire
o Permet de trouver plus difficilement de nouveaux clients
3. Le Life cycle Value représente
o La valeur du cycle de vie des produits vendus dans l’unité commerciale
o La valeur du cycle de vie d’une unité commerciale
o Le cycle de vie des clients de l’unité commerciale
4. Le Datamining
o Permet de faire uniquement des analyses descriptives
o Permet de faire uniquement des analyses prédictives
o Permet de faire des analyses descriptives et prédictives
5. La valeur globale d’un client représente
o La valeur de fidélisation moins le coût de rétention
o La valeur d’acquisition moins la valeur additionnelle d’un client
o La valeur d’acquisition additionnée de la valeur de fidélisation d’un client
6. Depuis quand parle-t-on de marketing One to One ?
o Depuis la dernière guerre mondiale
o Depuis les années 1990 - 2000
o Depuis la révolution industrielle
7. La GRC
o Utilise comme moyen mercatique l’analyse transactionnelle
o Utilise comme moyen mercatique la morphologie
o Utilise comme moyen mercatique la segmentation
o Utilise comme moyen mercatique des bases de données
8. Le CRM
o Est un processus technologique
o Est un processus relationnel
o Est un processus d’organisation fonctionnelle
o Est une stratégie d’entreprise
16
La relation commerciale et son contexte