Les fournisseurs de services de communications au cours de

ÉTUDE TECHNIQUE
Les fournisseurs de services de
communications au cours de la
prochaine décennie
1
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Table des matières
INTRODUCTION ...................................................................................................... 3
OMNIPRÉSENCE DU PROTOCOLE IP À L’ÈRE DE LA CONCURRENCE…....... 3
À LA CROISÉE DES CHEMINS............................................................................... 6
VERS L’AVENIR ...................................................................................................... 7
Organisation et stratégie.................................................................................. 7
Transition .......................................................................................................... 7
Défis stratégiques ……................................................................................. 7
Recommandations en matière de planification stratégique d’entreprise...... 9
CONCLUSION ....................................................................................................... 12
À PROPOS DE CGI ............................................................................................... 13
2
Introduction
La dernière décennie a apporté son lot de changements aux fournisseurs de services de
communications. Les premiers fleurons de l’industrie, soit AT&T, MCI, BellSouth et Qwest,
sont maintenant disparus. On assiste donc à une démocratisation de l’industrie, ainsi qu’à
une érosion des marges. C’est ainsi qu’en transformant des technologies à marge élevées
en applications courantes, le protocole IP a réussi là où le gouvernement a échoué avec la
législation, la déréglementation et l’abolition des monopoles.
Les barrières à l’entrée dans l’industrie des télécommunications telle que nous la
connaissions ont été levées pour faire place à un marché hautement concurrentiel où les
grands fournisseurs de services Internet comme Vonage, Skype, Netflix, qui ne possèdent
pas d’infrastructure physique et qui ne souhaitent pas en posséder, utilisent celles des
fournisseurs établis pour offrir leurs propres services de communication. Les importants silos
de systèmes de soutien avec lesquels les fournisseurs de télécommunications doivent
soutenir leur infrastructure massive sont désuets. Les nouvelles règles du jeu axées sur les
applications s’appuient sur la créativité et l’agilité, et les possibilités sont infinies.
Les marges élevées en matière de voix et de messagerie étant menacées par la
concurrence, les fournisseurs de services de communications sont à la recherche de la
nouvelle vache à lait. L’industrie rappelle une partie d’échecs opposant trois joueurs. Qui,
parmi les fournisseurs traditionnels, les câblodistributeurs et les concurrents non
traditionnels, sortira son épingle du jeu? Le statu quo se poursuivra-t-il? La présente étude
technique examine les règles, les dynamiques de marché et les options stratégiques qui sont
offertes aux joueurs restants.
Omniprésence du protocole IP à l’ère de la
concurrence
La technologie du protocole Internet (IP) a révolutionné le secteur des télécommunications.
Par exemple, les coûts en matière de téléphonie ne sont plus proportionnels à la distance de
l’appel. Étant donnée l’adoption massive de Skype, le plus important transporteur mondial de
trafic interurbain11, les fournisseurs traditionnels peinent à demeurer concurrentiels en
raison de la complexité de leur environnement existant.
Les nouveaux fournisseurs comme Vonage et Skype n’ont pas de réseau dispendieux à
maintenir et peuvent quand même offrir des services axés sur le modèle « fournissez votre
propre bande passante ». Le concept des applications « OTT » (« over the top »), où les
services sont offerts en utilisant les infrastructures physiques d’autres fournisseurs, est
également populaire dans le secteur du divertissement où les entreprises comme Netflix,
Hulu, Amazon et plusieurs autres livrent leurs applications directement au client. Le marché
de la messagerie, un service très lucratif et à marge élevée pour les fournisseurs de services
de communications, est également menacé par les produits et offres de réseautage social
OTT comme Whatsapp.
Composés de systèmes multiples se chevauchant, les environnements de soutien
opérationnel et à l’entreprise des grands fournisseurs ont été conçus pour proposer de
1
« International Call Traffic Growth Slows as Skype's Volumes Soar », TeleGeography, 9 janvier 2012.
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Les barrières à
l’entrée dans
l’industrie des
télécommunications
telle que nous la
connaissions ont été
levées pour faire
place à un marché
hautement
concurrentiel où les
grands fournisseurs
de services Internet
comme Vonage,
Skype, Netflix, qui ne
possèdent pas
d’infrastructure
physique et qui ne
souhaitent pas en
posséder, utilisent
celles des
fournisseurs établis
pour offrir leurs
propres services de
communication.
nouvelles offres et ont déjà constitué des actifs. Ils sont toutefois rapidement passés d’actifs
à passifs alors que les nouveaux systèmes novateurs et agiles développés par la
concurrence contribuent à réduire les coûts ainsi que les délais de mise en marché.
Conserver une capacité concurrentielle s’avère un enjeu considérable pour les fournisseurs
traditionnels déjà surchargés par la duplication de leurs environnements de soutien
opérationnel et un énorme portefeuille de produits et services se chevauchant. De plus, leur
capacité concurrentielle est entravée par différents systèmes de service à la clientèle dotés
de bases de données fragmentées, plusieurs systèmes de facturation et des systèmes
d’activation en silos, entraînant un manque de visibilité, des coûts élevés et des retombées
négatives dans les commandes.
Cette tendance en matière d’applications s’est accélérée en raison de l’évolution des attentes
à l’égard des services. Si un appel Skype audio ou vidéo échoue, le client ne s’attend pas à
recevoir du soutien. Après tout, l’appel est souvent gratuit ou à faible coût et le principe du
« meilleur effort » prévaut quant à la qualité. Par contre, si un appel de transporteur échoue,
il y a de fortes chances que le client communique avec le service à la clientèle. L’érosion de
la clientèle des transporteurs au profit de Skype témoigne des préférences des
consommateurs. Le fait que les services de Skype soient gratuits favorise l’acceptation des
utilisateurs même si l’expérience utilisateur varie grandement en fonction de la qualité des
services.
Autre exemple : un consommateur peut acheter un appareil TiVo auprès d’un détaillant et
accroître son espace de stockage au moyen d’un disque externe. Si le même appareil TiVo
provient d’un câblodistributeur, ce dernier s’assurera que le client ne soit pas en mesure d’y
relier des périphériques parce qu’il lui est impossible de cerner les problèmes potentiels
résultant de l’ajout de matériel supplémentaire par le consommateur qui « personnalise » son
installation.
Pour offrir cette option aux clients, les fournisseurs de services de communications
traditionnels doivent être en mesure d’accroître leur capacité à recueillir de l’information
pertinente sur le périphérique pour résoudre les problèmes du client, augmentant ainsi les
coûts et la tarification des services. Ainsi, étant donné les attentes élevées des
consommateurs, les fournisseurs de services de communications ont tendance à restreindre
les options offertes aux clients. Les fournisseurs peuvent également se heurter à l’obstacle
des droits liés au contenu.
Les fournisseurs de services de communications traditionnels doivent répondre à des
attentes plus élevées en matière de qualité, en plus de composer avec des coûts supérieurs,
comparativement aux nouveaux fournisseurs comme Skype. Cette complexité des structures
de service jumelée à de plus hautes attentes en matière de qualité mine donc la capacité
concurrentielle des fournisseurs traditionnels auprès des nouveaux venus, plus
particulièrement lorsque les offres se chevauchent.
Les fournisseurs de services de communications traditionnels qui décident de proposer des
services complets doivent répondre à de difficiles questions. Comment seront-ils en mesure
de représenter une concurrence efficace face à Google, Skype et aux nouveaux venus?
Comment peuvent-ils accroître leur agilité? La réponse est simple : en changeant leur
environnement de soutien opérationnel et à l’entreprise pour que la créativité constitue leur
seule contrainte. Mais qu’est-ce que ça signifie?
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Établir un juste
équilibre entre les
économies internes et
la modernisation des
systèmes de soutien
opérationnel et à
l’entreprise s’avère un
défi considérable pour
les fournisseurs
traditionnels dans leur
environnement actuel.
Établir un juste équilibre entre les économies internes et la modernisation des systèmes de
soutien opérationnel et à l’entreprise s’avère un défi considérable pour les fournisseurs
traditionnels dans l’environnement actuel. Non seulement leurs revenus de téléphonie et de
messagerie s’effritent, mais Apple et Google ainsi que d’autres fournisseurs OTT font en
sorte que la majorité des revenus en matière d’applications leur échappe. Ils doivent
également composer avec une augmentation des coûts découlant de la consolidation de
leurs systèmes de soutien et de la mise à niveau des sous-systèmes multimédias IP et des
systèmes sans fil.
Une agilité accrue requiert la simplification du portefeuille de produits actuel dont le
développement a pu manquer de contrôle au cours des années précédentes. Les
fournisseurs de services de communications ont-ils réellement besoin de tous les produits
cumulés au fil des ans? Quelle est leur rentabilité? Combien sont redondants? L’élagage de
produits permettrait-il de se départir de certains systèmes et de réduire les coûts?
Bien que la plupart des fournisseurs veuillent saisir l’occasion de simplifier leur portefeuille de
services de télécommunications, certains d’entre eux, qui aspirent à devenir des fournisseurs
de services complets, voudront étendre leur portefeuille d’offres dans de nouveaux
domaines, comme l’informatique en nuage ou les communications intermachines. Ce
phénomène vient souligner l’importance de la consolidation des portefeuilles existants et de
la flexibilité des systèmes de soutien opérationnel et à l’entreprise. La prochaine génération
« agile » de ces environnements devra soutenir les offres existantes comme les nouveaux
produits, qui vont souvent bien au-delà des simples télécommunications.
Les fournisseurs de services de communications sans fil doivent accélérer les cycles de mise
à niveau de leurs réseaux. Dans le but de monétiser le déploiement des réseaux liés à la
technologie d’évolution à long terme (LTE), ils doivent davantage se concentrer sur la vente
incitative de services de données. Ce dilemme a été soulevé par René Obermann, chef de la
direction de Deutsche Telekom AG :
« Nos revenus voix diminuent et cette situation perdurera alors que
nous venons d’entamer la banalisation de nos services traditionnels. Il
s’agit d’équilibrer les services marchandisés avec la volonté d’innover et
d’adopter de nouveaux modèles d’affaires – et cet équilibre est très
difficile à atteindre. »
Dans son rapport annuel publié en novembre 2012, la European Telecommunications
Network Operators’ Association (ETNO), association commerciale des exploitants de
réseaux de télécommunications européens, révèle que les revenus de 274,7 milliards
d’euros des fournisseurs européens ont diminué pour la troisième année consécutive et
qu’au cours des six dernières années, la part mondiale de marché de l’Europe pour le
secteur des télécommunications est passée de 31 % à 25 %. Sans évolution majeure, la
tendance devrait se poursuivre et les revenus continueront de chuter.
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La prochaine
génération « agile »
de ces
environnements devra
soutenir les offres
existantes comme les
nouveaux produits,
qui vont souvent bien
au-delà des simples
télécommunications.
La même technologie IP qui a permis aux fournisseurs de services de câblodistribution
d’offrir la voix sur IP (VoIP) a permis aux fournisseurs traditionnels de conquérir le marché du
divertissement au moyen de la télévision sur IP (IPTV). Toutefois, la révolution IP ne s’est
pas limitée aux services voix sur IP et IPTV. Les fabricants de téléphones ont compris
l’influence des applications et l’importance de travailler conjointement avec les développeurs.
Ceux qui l’ont compris – Apple, Google et leurs partenaires Android – ont prospéré. Les
géants de l’industrie des dernières décennies qui ont réagi trop lentement ont soit disparu
(Palm) ou éprouvent des difficultés (Nokia, RIM).
Nous sommes à l’ère de la « coopétition ». Microsoft collabore avec des fournisseurs de
services de communications traditionnels sur le service IPTV, entraînant la réduction des
revenus de téléphonie vocale de ces fournisseurs au moyen de Microsoft Lync et par
l’acquisition de Skype. Apple collabore avec les fournisseurs traditionnels pour maximiser les
ventes d’iPhone et d’iPad, qui ont pour effet de transférer les revenus des applications vers
l’App Store, un guichet unique offrant des centaines de milliers d’applications. Soixantedouze pour cent des revenus d’Apple proviennent de produits qui n’existaient pas il y a
cinq ans. La course est lancée pour plusieurs fournisseurs de services de communications
traditionnels disposant d’un nombre important de systèmes qui se chevauchent, bien que
certains aient l’impression de participer à une course à obstacles avec un boulet au pied.
À la croisée des chemins
Le paysage concurrentiel est passé d’un niveau minimal de concurrence, où les fournisseurs
traditionnels avaient le monopole dans certains secteurs et territoires, à une concurrence
élevée, où les fournisseurs traditionnels rivalisent entre eux ainsi qu’avec une foule de
nouveaux fournisseurs de services de communications agiles. Ces nouveaux venus se font
concurrence sans le fardeau historique d’environnements de systèmes de soutien
opérationnel et à l’entreprise complexes composés de milliers de produits se chevauchant.
La concurrence s’étend maintenant à l’échelle mondiale. La plupart des consommateurs se
préoccupent peu du pays où le fournisseur de services est établi. L’accent sur l’agilité, la
créativité et le faible coût de propriété s’avère plus que jamais essentiel dans un contexte où
l’utilisateur peut accéder en quelques clics à l’offre de la concurrence. Les fournisseurs de
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Le paysage
concurrentiel est
passé d’un niveau
minimal de
concurrence, où les
fournisseurs
traditionnels avaient le
monopole dans
certains secteurs et
territoires, à une
concurrence élevée,
où les fournisseurs
traditionnels rivalisent
entre eux ainsi
qu’avec une foule de
nouveaux
fournisseurs de
services de
communications
agiles.
services de communications ne peuvent plus espérer prospérer en se contentant de réduire
les coûts.
Dans ce contexte, les fournisseurs traditionnels sont confrontés à un choix déchirant, soit
d’accroître leur présence et compenser les pertes de revenus en apportant des améliorations
(p. ex. : nouvelles offres) ou de reculer et renouer avec le modèle de services de base pour
se consacrer à la bande passante. Ces deux options comportent des enjeux considérables.
La diversification des compétences de base entraîne des risques, des coûts accrus et une
nouvelle rivalité avec des joueurs déjà établis. La restructuration pour offrir exclusivement
une connectivité force les fournisseurs à réduire considérablement leurs activités pour
compter exclusivement sur le réseautage à plus faible marge. Toutefois, la passivité
constitue le plus grand risque et mène inévitablement vers l’obsolescence. Pour paraphraser
Charles Darwin, ce n’est pas le fournisseur le plus fort ni le plus intelligent qui survivra, mais
celui qui saura le mieux s’adapter au changement.
Que devrait faire un fournisseur de services de communications traditionnel qui souhaite
remodeler son offre, compte tenu de son environnement désuet ensilé, de ses nombreux
systèmes et de la concurrence accrue? Que requièrent les fournisseurs pour passer d’une
mentalité désuète et ensilée en matière de télécommunications, où les nouvelles offres sont
laborieuses à déployer, à une approche agile et actuelle?
Vers l’avenir
ORGANISATION ET STRATÉGIE
Le domaine des offres triples et quadruples tend davantage vers la norme que vers
l’exception. Étant donné que les systèmes de la plupart des fournisseurs de services de
communications sont ensilés, la transition doit s’effectuer sur le plan organisationnel,
fonctionnel et technique. Les barrières entre les silos organisationnels doivent disparaître
pour refléter le positionnement marketing du fournisseur et la perception des consommateurs
à son égard.
TRANSITION
DÉFIS STRATÉGIQUES
Malgré les difficultés, la planification stratégique à long terme est une condition préalable au
succès – sans toutefois constituer une garantie. La figure 2 ci-dessous offre un aperçu des
différentes étapes de la transition. Bien que ces étapes soient pour le moins intuitives, les
fournisseurs ont souvent du mal à les mettre dans le bon ordre.
Les fournisseurs de services de communications font souvent appel à des experts pour la
planification stratégique. Toutefois, les compétences des experts en la matière sont souvent
ensilées, étant donné que les mêmes structures sont en place depuis des années. Il n’est
pas évident de comprendre autre chose que les silos et encore moins d’offrir la perspective
d’un paysage de systèmes de soutien opérationnel et à l’entreprise agile et convergent tout
en développant des idées pour maximiser les revenus.
Compte tenu de ces contraintes, il peut être tentant de commencer par l’étape d’architecture
d’entreprise ou de développement de la solution offrant un niveau de confort supérieur. Il
s’agit toutefois d’un piège à éviter qui viendrait compromettre la vision clé et les exigences
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L’accent sur l’agilité,
la créativité et le faible
coût de propriété
s’avère plus que
jamais essentiel dans
un contexte où
l’utilisateur peut
accéder en quelques
clics à l’offre de la
concurrence.
dérivées du plan d’affaires et stratégique, limitant ainsi les perspectives de changement et
l’amélioration des revenus par le fait même.
Le choix d’une stratégie de mise à niveau sans avoir clairement établi une stratégie d’affaires
et de TI est souvent suivi d’une grande désillusion lorsque de nouvelles exigences
apparaissent et viennent compromettre la nouvelle solution. Dans la plupart des cas, de
telles exigences auraient été décelées si l’équipe avait commencé par établir un plan
stratégique, en supposant que l’expertise appropriée était disponible.
Dans le pire des cas, ce cycle d’actualisation des systèmes de soutien opérationnel et à
l’entreprise est répété, entraînant un cycle d’actualisations longues et relativement
dispendieuses accaparant les ressources du fournisseur et nuisant à sa compétitivité. Dans
les cas où l’approche de consolidation et de remodelage de la figure 2 échoue, l’échec est le
plus souvent attribuable au fait que l’équipe a commencé par le milieu, c.-à-d. en remodelant
l’architecture d’entreprise ou en développant de nouvelles solutions.
Figure 2 : Approche de consolidation et de génération de revenus
La discipline pose parfois problème. Bien que les étapes de la figure 2 puissent se
chevaucher, tenter d’établir un plan d’affaires stratégique en remodelant l’architecture
d’entreprise se soldera inévitablement par une catastrophe.
La disponibilité des joueurs clés constitue également un enjeu considérable. Ces derniers
sont souvent trop occupés pour prendre part à la planification stratégique, même si le succès
d’une entreprise dépend de leur contribution. Un fournisseur de services de communications
peut-il réussir si l’ensemble de son effectif clé passe son temps à éteindre des feux? La
solution peut consister à avoir recours à de l’aide externe à la fois pour établir une stratégie
et éteindre les feux. Toutefois, une autre erreur consiste à compenser le manque de
ressources d’un fournisseur en sous-traitant l’ensemble de la planification stratégique sans
l’aide des ressources internes clés.
Bien qu’il soit approprié de faire appel à de l’expertise externe pour appuyer ce cycle,
l’approche extrême consistant à dépendre entièrement d’une organisation tiers peut
compromettre la stratégie du fournisseur et s’avérer à la fois risquée et irréaliste. Cette
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Le choix d’une
stratégie de mise à
niveau sans avoir
clairement établi une
stratégie d’affaires et
de TI est souvent suivi
d’une grande
désillusion lorsque de
nouvelles exigences
apparaissent et
viennent
compromettre la
nouvelle solution.
méthode engendre plusieurs types « d’angles morts » en plus de nuire à l’acceptation de la
nouvelle stratégie. Bien que les experts externes appropriés puissent apporter une valeur
ajoutée considérable, rien ne peut remplacer l’étroite collaboration entre deux équipes – la
haute direction et les stratèges du fournisseur de services de communications collaborant
avec des experts externes de l’industrie.
RECOMMANDATIONS EN MATIÈRE DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE
D’ENTREPRISE
La planification stratégique d’entreprise requiert la création d’idées novatrices pour les
stratégies à moyen et long terme du fournisseur, et doit à la fois mettre l’accent sur
l’optimisation des coûts et des revenus. C’est également à cette étape que les critères de
mesure doivent être complétés pour permettre aux fournisseurs d’ajuster leur stratégie en
fonction de l’évolution du marché. La mise sur pied d’une équipe mixte de parties internes et
externes provenant d’un partenaire de confiance permet habituellement de faire naître les
meilleures idées. Un partenaire de planification stratégique peut non seulement évaluer les
hypothèses en matière de coûts et de revenus, mais également apporter des idées dans de
nouveaux secteurs pouvant contribuer à maximiser les revenus du fournisseur. Une équipe
de planification stratégique est idéalement composée de joueurs clés du fournisseur et
d’experts externes pour optimiser la créativité.
En supposant que cela fonctionne, une telle collaboration pourrait s’étendre aux autres
étapes du processus comme la planification stratégique des TI et le développement de
l’architecture d’entreprise, au cours desquelles le fournisseur jette les bases de son objectif
ultime : un environnement de systèmes de soutien opérationnel et à l’entreprise agile à mise
en marché rapide et à faible coût opérationnel. Une partie de cette collaboration devrait
consister à déterminer les secteurs critiques devant être gérés à l’interne, les tâches à
impartir et les éléments à traiter dans le nuage.
Les étapes de planification stratégique des TI et de développement de l’architecture
d’entreprise doivent comprendre une consolidation des systèmes. Dans l’environnement
actuel, les fournisseurs de services de communications disposent généralement de plusieurs
services d’approvisionnement, d’activation des services et de gestion de la relation client
(CRM), ainsi que de plusieurs bases de données. De plus, la plupart de ces systèmes sont
dotés de catalogues de produits intégrés qui requièrent la création manuelle d’une nouvelle
offre au moyen d’une approche où l’expert en la matière doit être en mesure de se rappeler
des capacités de différents services de CRM, de facturation, d’approvisionnement,
d’activation de service et d’orchestration des commandes.
L’expert en la matière doit ensuite déterminer si une offre particulière est réalisable en
fonction de l’empreinte fonctionnelle de différents systèmes. Puisque l’industrie évolue à un
rythme rapide, l’objectif consiste à normaliser autour d’un domaine particulier et à opter pour
un système de choix par secteur fonctionnel. La première étape de la consolidation du
système consiste à analyser et à nettoyer les offres de produits existantes, qui ont parfois été
négligées au profit de la croissance et dont la rentabilité pourrait être insuffisante en raison
du faible volume de clients. L’élimination des produits obsolètes et redondants contribue
également à réduire le niveau de complexité. Cette tâche permet d’alléger le fardeau associé
au retrait et à la consolidation des systèmes désuets.
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Les étapes de
planification
stratégique des TI et
de développement de
l’architecture
d’entreprise doivent
comprendre une
consolidation des
systèmes. Dans
l’environnement
actuel, les
fournisseurs de
services de
communications
disposent
généralement de
plusieurs services
d’approvisionnement,
d’activation des
services et de gestion
de la relation client
(CRM), ainsi que de
plusieurs bases de
données.
La consolidation de systèmes est difficile et laborieuse en raison du nombre de systèmes en
jeu, mais doit être effectuée rapidement puisqu’elle permet la réduction des coûts. Au lieu
d’adopter une approche de type « big bang », les fournisseurs optent souvent pour une
migration graduelle tout en accélérant la migration externe pour atteindre une convergence
complète. Par exemple : (i) veiller à ce qu’une base de données existante soit mise en place
dans le domaine fonctionnel, que ce soit dans un nouveau système ou un système actuel; (ii)
mettre en œuvre un module d’orchestration des commandes compatible avec les nouveaux
et les anciens systèmes et assurer une orchestration convergente avant de terminer la
consolidation; puis (iii) envisager des solutions de rechange en matière de systèmes de
facturation, par exemple, en installant un tarificateur auxiliaire intégré ou une stratégie de
refacturation.
Les tarificateurs auxiliaires contribuent à accroître les capacités d’un système existant pour
effectuer une notification sophistiquée en temps réel. L’approche de refacturation établit le
cadre pour le système convergeant en intervenant à l’aide de flux de médiation en temps réel
et des systèmes de facturation d’origine. Cette approche produit des factures convergentes
plutôt que de les empiler. Cette stratégie d’atténuation pourrait ne pas contribuer à réduire
les coûts, parce qu’une consolidation sera encore requise. Toutefois, elle contribue à
accélérer le passage à une convergence complète du point de vue du client, renforçant ainsi
la compétitivité du fournisseur de services de communications.
Pour l’étape de développement de la solution à la figure 2, les étapes préalables doivent être
effectuées en fonction des exigences de la solution. Il est non seulement essentiel de
résoudre les problèmes actuels, mais également de veiller à ce que les nouvelles solutions
couvrent efficacement les fonctionnalités existantes et la nouvelle direction stratégique en
matière d’entreprise et de TI. La consolidation des systèmes ne réduit pas suffisamment les
coûts pour permettre aux fournisseurs de proposer de nouvelles offres pour maximiser les
revenus.
À quoi devrait penser un fournisseur de services de communications en choisissant une
solution? L’étape facile consiste à mandater les normes (p. ex. : TM Forum et architecture
orientée services [AOS]). Le plus difficile consiste à choisir un système à l’épreuve du temps.
La création d’exigences d’appel d’offres et le choix d’un système prennent généralement plus
d’un an – la mise en œuvre et la consolidation du système s’effectuent plusieurs années
après cette étape. De nouvelles exigences s’ajouteront inévitablement durant cette période.
Que doit vérifier un fournisseur pour s’assurer que le système déployé soit à l’épreuve du
temps? Cette mesure est particulièrement importante à l’ère des fusions et acquisitions, où
les fournisseurs de ces solutions sont limités par leur architecture existante et tentent de
résoudre le problème simplement en achetant une autre solution.
Paradoxalement, les fusions et acquisitions des fournisseurs de produits ne font qu’accroître
le problème des fournisseurs de services de communications. Si un fournisseur acquiert une
autre solution pour l’intégrer à celle d’origine, en réalité il possède maintenant différents
systèmes développés par des entreprises diverses au moyen d’architectures distinctes
rédigées dans différents langages. Même si de tels systèmes sont offerts par le même
fournisseur, la consolidation peut prendre des années à réaliser et requiert des
investissements considérables. Bien qu’il soit facile de créer une convergence sur papier, la
convergence de systèmes disparates est très complexe en pratique parce qu’elle doit être
réalisée de toutes pièces.
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La consolidation des
systèmes ne réduit
pas suffisamment les
coûts pour permettre
aux fournisseurs de
proposer de nouvelles
offres pour maximiser
les revenus.
Les fusions et acquisitions de fournisseurs de produits peuvent conduire à trois types de
résultats : (i) aucun ou très peu d’impact positif sur le produit de l’acquisiteur (le principal
avantage du fournisseur est l’acquisition de la clientèle); (ii) le colmatage des brèches, c.-à-d.
l’intégration de deux systèmes disparates au moyen d’un logiciel médiateur (dans ce cas, les
systèmes sont intégrés, mais ne convergent pas); ou (iii) la réécriture de l’un des deux
systèmes par l’acquisiteur pour qu’il se conforme à l’architecture « maîtresse ». Les
fournisseurs de services de communications doivent absolument comprendre quelle stratégie
de fusion et acquisition est adoptée par le fournisseur de produits.
L’évolutivité constitue une autre exigence clé. Des quantités massives de données doivent
souvent être traitées. Certains fournisseurs de produits gèrent des milliards de détails
d’appels et de données d’enregistrement IP et parlent ouvertement d’évolutivité tout en
laissant la question « comment » sans réponse. Si le volume est multiplié par deux, les
exigences matérielles conserveront-elles le même ratio? Le système s’adapte-t-il à l’échelle
horizontale et verticale? Bien que les fournisseurs de services puissent faire appel au
matériel pour résoudre le problème, dans cette ère de budgets réduits, un système linéaire
évolutif permet de réaliser d’importantes économies.
Un enjeu similaire doit être examiné relativement aux périphériques de stockage à accès
direct (DASD). Le système a-t-il une taille d’enregistrement fixe ou peut-il s’ajuster de façon
flexible? Dans le premier cas, la taille d’enregistrement doit être plutôt généreuse afin d’éviter
d’avoir recours à une mise à niveau logicielle pour combler le manque d’espace. Toutefois,
en appliquant une taille d’enregistrement accrue de 4 ko, alors que le stockage d’un
événement ne requiert habituellement que 1 ko, 75 % du DASD demeure inutilisé, ce qui
contribue à accroître considérablement les coûts lorsque des milliards d’enregistrements sont
stockés et qu’une écriture miroir triple ou quadruple est mise en place.
Le choix d’une solution à fournisseur unique plutôt que plusieurs solutions de référence fait
souvent l’objet de débats. Un fournisseur de services de communications doit-il
nécessairement choisir l’une des deux options – et si oui, pourquoi? Le fournisseur devrait-il
tenir compte des objectifs de la figure 2 et compromettre la mise en œuvre en raison d’une
suite logicielle préintégrée provenant souvent de plusieurs entreprises lors d’acquisitions et
fusions? Pourquoi le processus de sélection devrait-il être différent? Les frais d’intégration
font partie des raisons évoquées lors d’une telle décision. Toutefois, cet argument nous force
à commencer en milieu de processus de la figure 2 et cette approche contribue à accroître
les coûts et les retards, comme observé précédemment.
En considérant les premières étapes de la figure 2 et en établissant qu’une solution de
référence est en mesure de répondre aux exigences résultant de la planification d’entreprise
et des TI ainsi que du développement de l’architecture, cette solution devrait demeurer
efficace, que ce qui en résulte soit intégré ou non. Le fait d’ignorer les exigences et d’opter
pour la deuxième meilleure solution parce qu’elle est préintégrée réduira la capacité du
fournisseur à demeurer concurrentiel. Est-ce réellement plus avantageux de compromettre
des exigences clés en matière de compétitivité plutôt que d’intégrer un autre système de
référence à l’environnement de systèmes de soutien opérationnel et à l’entreprise d’un
fournisseur de services de communications?
Si la modularité pose problème dans ce marché dynamique, est-il sensé de débourser pour
dépendre d’un produit précis? Qui peut garantir que le fournisseur choisi aujourd’hui offrira
11
Le choix d’une
solution à fournisseur
unique plutôt que
plusieurs solutions de
référence fait souvent
l’objet de débats. Un
fournisseur de
services de
communications doit-il
nécessairement
choisir l’une des deux
options – et si oui,
pourquoi?
encore la meilleure solution dans cinq ans, étant donnée l’évolution rapide du marché? Les
coûts engendrés par le remplacement d’un environnement de systèmes de soutien
opérationnel et à l’entreprise sont très élevés, les modifications sont complexes et le paysage
change rapidement. La capacité de mettre à niveau ou de remplacer rapidement différents
modules de ce système à faible coût constitue un facteur concurrentiel clé.
Il faut également tenir compte de l’agilité : comment la logique d’affaires est-elle instaurée?
La logique d’affaires est-elle distincte du code pour qu’un expert ne disposant d’aucune base
en programmation soit en mesure de la mettre en œuvre au moyen d’une interface
graphique? La logique d’affaires est-elle rétrocompatible? Le cas échéant, l’agilité sera
accrue et les frais de mise à niveau réduits. Un tel système offre généralement l’agilité
requise pour demeurer concurrentiel dans ce marché, où les fournisseurs traditionnels sont
confrontés à de nouveaux fournisseurs de services de communications dont l’environnement
n’est pas alourdi par d’imposants systèmes désuets. Ces nouveaux fournisseurs ont la
chance d’expérimenter avec différents produits pouvant intégrer le marché rapidement, leur
permettant de réagir facilement aux pressions de la concurrence. Le seul facteur limitant le
fournisseur de services de communications devrait être sa créativité et non son
environnement de systèmes de soutien opérationnel et à l’entreprise.
Certains diront que la flexibilité demeure l’aspect à privilégier, que les fonctionnalités peuvent
être ajoutées et qu’une logique d’affaires peut être créée. En revanche, lorsque la création
d’une logique d’affaires requiert du codage, le cycle de déploiement peut être ralenti et
dispendieux, de même que les mises à niveau, comme ça a été le cas pour plusieurs
systèmes de CRM et de facturation. Les fournisseurs de produits peuvent illustrer par écrit le
découplage de la logique d’affaires et du code, mais oublient souvent de préciser comment
créer une telle logique (code, scripts ou interface graphique pour les experts en la matière) et
s’il existe une compatibilité rétroactive.
Conclusion
La barre est plus haute que jamais pour les fournisseurs de services de communications.
Alors que la concurrence s’accentue entre les fournisseurs et en raison du chevauchement
potentiel de leurs produits causé par l’adoption du nuage, la capacité de lancer des produits
concurrentiels s’avère essentielle. Le parcours est à peine entamé et la transformation d’un
fournisseur traditionnel désuet en un fournisseur agile de services de nouvelle génération a
des incidences sur toutes les étapes de la transformation. Chaque étape est influencée par
l’environnement concurrentiel actuel et les fournisseurs ainsi que leurs partenaires doivent en
tenir compte.
Nous vivons à une époque où la seule constante est le changement et l’unique gage de
réussite est l’innovation. Nous voyons des géants du secteur des communications disparaître
ou lutter pour leur survie. L’approche détaillée ci-dessus bousculera probablement les
fournisseurs de services de communications. À l’heure actuelle, il s’agit d’une condition
préalable à la réussite.
Aucune entreprise ne peut répondre seule aux attentes de tous ses clients – même les plus
importants fournisseurs. En misant sur leurs forces et en faisant appel au bon partenaire, les
fournisseurs de services de communication doivent faire preuve de motivation et de
confiance pour réussir.
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La barre est plus
haute que jamais pour
les fournisseurs de
services de
communications.
Alors que la
concurrence
s’accentue entre les
fournisseurs et en
raison du
chevauchement
potentiel de leurs
produits causé par
l’adoption du nuage,
la capacité de lancer
des produits
concurrentiels s’avère
essentielle.
À propos de CGI
Chez CGI, nous nous engageons à contribuer au succès de tous nos partenaires. Nos
68 000 professionnels présents dans 40 pays répartis en Amérique, en Europe et en AsiePacifique fournissent des services complets en technologies de l'information (TI) et en
gestion des processus d'affaires qui facilitent l'évolution constante des activités de nos
clients. Nous sommes déterminés à aider nos clients à atteindre leurs objectifs d'affaires, à
offrir des carrières gratifiantes à nos professionnels et à procurer à nos actionnaires des
rendements supérieurs au fil des années. La raison d'être de CGI est de respecter ses
engagements en produisant des résultats.
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