Coûts complets

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Coûts complets
Dépôt légal 3e trimestre 2013 - N° ISBN 978-2-7446-2516-9 - Edition 2013/2014
31C
Analyse de gestion
BTS 1re année - CGO
Auteurs :Josette BENAIEM - Jean-Jacques BENAIEM - Jack TUSZYNSKI
BTS CGO - 1re année
Analyse de gestion
Détermination et analyses des coûts (processus 7)
et Choix des investissements (processus 5)
1 - généralités sur la comptabilité de gestion
1.1 - Les objectifs de la comptabilité de gestion
Cas Compare ............................................................................................................................................................................................................................................................................... 5
Cas Dalila .......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 7
Cas Réflex ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 8
1.2 - L’articulation entre la comptabilité générale et la comptabilité de gestion
Cas Silver .......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 9
Cas Calco .......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 11
Cas Arago ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 13
1.3 - Le processus de production
Cas Lys .................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 15
Cas Tinalev ....................................................................................................................................................................................................................................................................................... 16
Cas Gallia ........................................................................................................................................................................................................................................................................................... 17
Cas Zarka............................................................................................................................................................................................................................................................................................ 18
1.4 - La tenue des comptes de stocks de matières et de produits
Cas Pan ................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 19
Cas Lejeune ................................................................................................................................................................................................................................................................................... 21
Cas Vial ................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 22
Cas Merle ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 23
Cas Parès ........................................................................................................................................................................................................................................................................................... 24
2 - le modèle des centres d’analyse
2.1 - Charges directes et indirectes : comment les distinguer ?
Cas Lamax ........................................................................................................................................................................................................................................................................................ 25
Cas M. Dupont va au marché ............................................................................................................................................................................................................................. 26
Cas Choix ........................................................................................................................................................................................................................................................................................... 27
Cas Money 2000 ...................................................................................................................................................................................................................................................................... 28
2.2 - Le traitement des charges directes et indirectes
Cas Simplet .................................................................................................................................................................................................................................................................................... 29
Cas Noirmout ............................................................................................................................................................................................................................................................................... 30
Cas Plume ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 31
Cas Must.............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 32
Cas Lodie ........................................................................................................................................................................................................................................................................................... 33
Cas Fast................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 34
Cas SMI ............................................................................................................................................................................................................................................................................................... 35
Cas Gamat ....................................................................................................................................................................................................................................................................................... 37
Sommaire
2.3 - Le calcul des coûts et la détermination des résultats
Cas Satax .......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 39
Cas Mallory .................................................................................................................................................................................................................................................................................... 41
Cas Les transports rapides .................................................................................................................................................................................................................................... 43
Cas Funcar ...................................................................................................................................................................................................................................................................................... 45
Cas Marin........................................................................................................................................................................................................................................................................................... 47
Cas Ice Cream ........................................................................................................................................................................................................................................................................... 51
Cas Portic ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 53
Cas Alaskook ............................................................................................................................................................................................................................................................................... 55
Cas Bellandi .................................................................................................................................................................................................................................................................................. 57
Cas Éolaire ...................................................................................................................................................................................................................................................................................... 59
Cas Roque.......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 61
Cas Infotech .................................................................................................................................................................................................................................................................................. 63
Cas Jacquelin ............................................................................................................................................................................................................................................................................. 67
Cas Leradef .................................................................................................................................................................................................................................................................................... 69
Cas Eurodéco .............................................................................................................................................................................................................................................................................. 73
2.4 - Les coûts de production : produits en-cours et produits dérivés
Cas Pulgi 1 ....................................................................................................................................................................................................................................................................................... 75
Cas Sam .............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 77
Cas Maury ....................................................................................................................................................................................................................................................................................... 79
3 - LE MODÈLE À BASE D’ACTIVITÉS
Cas Moissan ................................................................................................................................................................................................................................................................................. 81
Cas Roxane...................................................................................................................................................................................................................................................................................... 83
Cas Firehouse ............................................................................................................................................................................................................................................................................. 85
Cas Speedway ........................................................................................................................................................................................................................................................................... 87
Cas Plaisir ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 91
Cas Pantin ........................................................................................................................................................................................................................................................................................ 95
4.1 - Coûts variables et seuil de rentabilité
Exercices simples d’application .................................................................................................................................................................................................................... 97
Cas Bunny ........................................................................................................................................................................................................................................................................................ 101
Cas Gad’Jet ................................................................................................................................................................................................................................................................................... 103
Cas Hôtel Bios ........................................................................................................................................................................................................................................................................... 105
Cas Aquarine ............................................................................................................................................................................................................................................................................... 107
Cas Armolux .................................................................................................................................................................................................................................................................................. 109
Cas Artémis ................................................................................................................................................................................................................................................................................... 111
Cas W.K. .............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 113
Cas American News ........................................................................................................................................................................................................................................................ 115
Cas Madras..................................................................................................................................................................................................................................................................................... 119
Cas Dremic ..................................................................................................................................................................................................................................................................................... 121
Cas Lion ............................................................................................................................................................................................................................................................................................... 123
Cas Deriot ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 125
4.2 - Coûts partiels et spécifiques
Cas Téras .......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 127
Cas Salvi ............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 129
Cas Bel .................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 131
Sommaire
4 - ANALYSE DES COÛTS ET AIDES À LA DÉCISION
4.3 - Coût marginal
Cas Formate .................................................................................................................................................................................................................................................................................. 133
Cas Hôpital St Paul ............................................................................................................................................................................................................................................................. 134
Cas Seriex ........................................................................................................................................................................................................................................................................................ 135
Cas Martino ................................................................................................................................................................................................................................................................................... 136
Cas Olivier ........................................................................................................................................................................................................................................................................................ 137
4.4 - L’imputation rationnelle des charges de structure
Cas Universal .............................................................................................................................................................................................................................................................................. 138
Cas Paradox .................................................................................................................................................................................................................................................................................. 141
4.5 - Cas de synthèse
Cas Méganix .............................................................................................................................................................................................................................................................................. 143
Cas Intercep (BTS 2003) .............................................................................................................................................................................................................................................. 145
Cas Gauthier .................................................................................................................................................................................................................................................................................. 149
Cas Ondulex.................................................................................................................................................................................................................................................................................... 151
Cas Aquaplus ............................................................................................................................................................................................................................................................................... 155
Cas Avenir Bureau 1 ......................................................................................................................................................................................................................................................... 157
Cas Avenir Bureau 2 ......................................................................................................................................................................................................................................................... 159
Cas Moselle-chimie .......................................................................................................................................................................................................................................................... 161
Cas Duchemin ............................................................................................................................................................................................................................................................................ 163
Cas Info Futur .............................................................................................................................................................................................................................................................................. 165
Choix des investissements (processus 5, partie 5.2)
Cas Jessie......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 169
Cas Linux ............................................................................................................................................................................................................................................................................................ 171
Cas Gesmar ................................................................................................................................................................................................................................................................................... 173
Cas Nardo.......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 175
Cas Safe................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 176
Cas Bilal................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 177
Cas Aléa .............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 179
Activités professionnelles de synthèse
Marcus .................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 181
La Compagnie Hôtelière 1.......................................................................................................................................................................................................................................... 185
La Compagnie Hôtelière 2.......................................................................................................................................................................................................................................... 189
Turin............................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 193
Chocolaterie Cochet ........................................................................................................................................................................................................................................................ 199
Cross ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 213
Bibliothèque du Couserans ................................................................................................................................................................................................................................... 219
Sommaire
Josette BENAIEM - Jean-Jacques BENAIEM - Jack TUSZYNSKI
Crédits photographiques
Couverture : Fotolia © kentoh
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Cas
Compare
Comparaisons entre la comptabilité générale
et la comptabilité de gestion
Critères de comparaison
Comptabilité générale
Comptabilité de gestion
Objectifs
Financiers
économiques
Calcul du résultat
Global
- par produit
- par responsable
- par activités
Périodicité des situations
Résultats annuels
résultats fréquents :
- semaines
- mois
- trimestres
Horizon temporel
Passé
présent et futur
Au regard de la loi
Obligatoire
facultative
Source des informations
Externe
externe et interne
Règles de traitement
des informations
Légales
Rigides
souples
adaptées à l’entreprise
Modes de reclassement
des charges
Par nature
par destination
Caractéristiques
des informations
- Monétaire
- Précise, certifiée
- Formelle
monétaires - techniques et économiques
rapides, approchées
pertinentes
Destinations
de l’information
- Actionnaires
- Tiers (État, banques…)
- Direction
tous les responsables
5
6
Cas
Dalila
Détermination du résultat par produit
1 - RÉPARTITION DES CHARGES ENTRE LES 2 MODÈLES
Charges
Consommation de matières premières
Total
Modèle « Speed »
Modèle « In »
135 000
94 500
40 500
Autres charges externes
90 000
45 000
45 000
Charges de personnel : fabrication
95 000
60 000
35 000
Charges de personnel : commerciaux
36 000
24 000
12 000
Dotations aux amortissements
70 000
52 500
17 500
426 000
276 600
150 000
Total
Résultat réalisé
Total
Modèle « Speed »
Modèle « In »
Production vendue
456 000
304 000
152 000
Charges
426 000
276 000
150 000
Résultat
30 000
28 000
2 000
2 - Le modèle Speed semble plus rentable que le modèle In.
Le résultat de Speed représente 93 % du résultat global alors que ses ventes ne constituent que 75 % des
ventes totales.
Néanmoins, la répartition des autres charges externes paraît discutable et peut expliquer les faibles performances obtenues sur le modèle In.
3 -La comptabilité de gestion permet de connaître les coûts des différentes fonctions ou des différents produits de l’entreprise. Elle permet d’expliquer les résultats obtenus. En outre, c’est un bon outil pour l’établissement des prévisions.
7
Cas
Réflex
Déterminer des objets de coûts pertinents
Type d’entreprise
Axes d’analyse
Entreprise de production d’articles
de sport
Calcul des coûts et de la rentabilité
- par produit
- par gamme de produits (plage, plein air, appareils de musculation…)
- par segment de clientèle (collectivités publiques/détaillants/centrales d’achats)
Cabinet d’expertise comptable
Grande surface
8
Calcul des coûts et de la rentabilité
- par dossier client
- d’une heure collaborateur
- par activité (tenue, révision…)
Calcul des coûts et de la rentabilité
- par rayon
- par gamme de produits (livres enfants/romans/sciences fictions…)
Cas
Silver
Calcul des charges incorporables
Charges enregistrées
en mars
en comptabilité
financière
Retraitements
Charges d’exploitation et
financières
38 000
Prime d’assurance
- 11/12 * 600 = - 550
Charges exceptionnelles
6 500
- 6 200
Charges incorporées
en mars
en comptabilité
de gestion
37 450
300
Amortissement
0
42 000/12 = 3 500
Prime de fin d’année
0
7 500/12 = 625
625
Loyer
0
1 500 * 1/3 =
500
Rémunération des
capitaux propres
0
1 000 000 * 0,06 * 1/12 =
5 000
5 000
Rémunération de l’exploitant
0
4 000
4 000
+ 6 875
51 375
Total
44 500
3 500
9
10
Cas
Calco
- Différences d’incorporation
- Abonnement des charges
1 - Charges supplÉtives
Il s’agit de calculer la rémunération fictive des capitaux propres.
- Total des capitaux propres
= 2 400 000 e
- Intérêt fictif annuel 2 400 000 x 0,06
= 144 000 e
- Charges supplétives mars N
= 144 000 e x 1/12 = 12 000 e
2 - Abonnements de charges pour mars N
a) Comptes 610 - 660
Montant comptabilisé Montant à abonner
Abonnement mars N
610 Services extérieurs
70 000
36 000
24 000 + 12 000 (1)
6 12
620 Autres services extérieurs
43 000
-
630 Impôts, taxes, versements assimilés 19 000
-
641 Rémunérations du personnel
488 000
96 000
96 000
3
(2)
645 Charges de SS et de personnel
263 000
42 000
42 000
3
650 Autres charges de gestion courante 24 000
-
660 Charges financières
36 000
27 000
27 000 (3)
12
(1)24 000 Redevance crédit-bail étalée sur 6 mois
6
12 000 Prime d’assurance incendie étalée sur 12 mois
12
(2)96 000
3
Étalement sur 3 mois de la prime trimestrielle versée et des charges sociales afférentes
42 000
3
(3)27 000 Étalement sur 12 mois des intérêts de l’emprunt
12
b) Abonnements d’amortissements
- amortissements non incorporables : 12 000 concernant les frais d’établissement
- amortissements incorporables : 171 000
+ total annuel = 183 000
- différence d’incorporation = 12 000
- Abonnement mensuel : 171 000 = 14 250 e
12
}
}
11
3 - DÉtermination du montant À incorporer aux coûts de mars N
CALCULS
Achats
600 000
Achats autres approvisionnements
Services extérieurs
35 000
70 000 - 36 000 + 5 000
39 000
Autres services extérieurs
43 000
Impôts et taxes
19 000
Rémunérations du personnel
488 000 - 96 000 + 32 000
424 000
Charges de Sécurité sociale
263 000 - 42 000 + 14 000
235 000
Autres charges de gestion
24 000 - 18 000
6 000
36 000 - 27 000 + 2 250
11 250
Charges financières
Dotations aux amortissements
Total
Éléments supplétifs
Total des charges incorporelles
12
MONTANT
DES CHARGES
INCORPORABLES
14 250
1 426 500
12 000
1 438 500
Cas
Arago
Charges non incorporables et charges supplétives
Calcul des charges incorporées en N en comptabilité de gestion :
Rubriques
Charges
comptabilisées
en N
Charges
incorporées
en gestion en N
Corrections
Achats consommés
550 000
550 000
Services extérieurs
42 000
42 000
154 000
154 000
78 000
78 000
Autres services extérieurs
Impôts et taxes
Charges de personnel
salaire normal du directeur commercial :
(2 500 + 1 400) * 6 = 23 400?
295 000
différence d’incorporation :
23 400 - 5 000 = 18 400
18 400
313 400
Autres charges de gestion
courante
17 000
17 000
Charges financières
63 000
63 000
Charges exceptionnelles
92 000 non incorporables
Dotations
aux amortissements
- 92 000
223 000
233 000
Frais d’établissement
non incorporables
Installations techniques
incorporables
Matériel informatique
amort économique > amort comptable 15 000
Matériel de transport
0
- 5 000
incorporable
Dotations aux provisions
18 000 incorporable
18 000
IS
85 000 incorporable
85 000
Rémunération
des capitaux propres
Totaux
0 0,06 * (350000 + 150000 + 100000)
1 617 000 36 000
36 000
- 27 600
1 589 400
13
14
Cas
Lys
Processus de production
15
Cas
Tinalev
Processus de production
SCHÉMA DE PRODUCTION
16
Cas
Gallia
Processus de production
17
Cas
Zarka
Processus de production
PROCESSUS DE PRODUCTION
18
Cas
Pan
La tenue des comptes de stocks (influence des méthodes
d’évaluation des sorties de stock sur le bénéfice)
(Résolution sur tableur)
1 - COMPTES
a) Fiche de stock MATIÈRE X
CMUP APRÈS CHAQUE ENTRÉE
Date
01/01
02/01
05/01
09/01
14/01
16/01
19/01
27/01
N°
des
entrées
145
146
147
Nature
des
mouvements
Stock initial
Entrées
Sorties
Sorties
Entrées
Entrées
Sorties
Sorties
N° des
bons de
sorties
Entrées
Q.
1 000
PU
32
Sorties
M.
34
36
PU
M.
32 000
18
19
200
400
Q.
Stocks
400
300
30,769
30,769
12 307,69
9 250,76
1 200
300
31,864
31,864
38 237,54
9 559,37
6 800
14 400
20
21
Q.
PU
M.
1 600
2 600
30
30,769
48 000
80 000
1 900
2 100
2 500
1 300
1 000
30,769
31,07
31,864
31,864
31,864
58 461,54
65 261,54
79 661,54
41 424,00
31 864,00
CMUP À LA FIN DU MOIS
Date
01/01
02/01
05/01
09/01
14/01
16/01
19/01
27/01
N°
des
entrées
145
146
147
Nature
des
mouvements
Stock initial
Entrées
Sorties
Sorties
Entrées
Entrées
Sorties
Sorties
N° des
bons de
sorties
Entrées
Q.
1 000
PU
32
Sorties
M.
20
21
34
36
PU
M.
Q.
PU
M.
1 600
30
48 000
1 000
31,625
31 625,00
32 000
18
19
200
400
Q.
Stocks
400
300
31,625 12 650
31,625 9 487,50
1 200
300
31,625 37 950
31,625 9 487,50
6 800
14 400
(Stock initial + Entrées) Valeur
101 200
CMUP :
=
=31,625
(Stock initial + Entrées) Quantités 32 000
19
CMUP À LA FIN DU MOIS
Date
01/01
02/01
N°
des
entrées
145
Nature
des
mouvements
N° des
bons de
sorties
Stock initial
Entrées
Entrées
Q.
PU
1 000
32
Sorties
M.
Q.
Stocks
PU
M.
Q.
{
{
{
32 000
05/01
Sorties
18
400
30
12 000
09/01
Sorties
19
300
30
9 000
14/01
146
Entrées
200
34
6 800
16/01
147
Entrées
400
36
14 400
19/01
Sorties
20
27/01
Sorties
Le stock final est surévalué
21
1 200
{
{
{
{
{
900
300
32
32
27 000
9 600
300
32
9 600
PU
M.
1 600 30
30
1 600
1 000
32
30
1 200
32
1 000
30
900
32
1 000
30
900
1 000
32
34
200
30
900
32
1 000
34
200
400
36
32
700
34
200
36
400
32
400
34
200
400
36
48 000
1 000
34 000
12 800
6 800
14 400
2 - COMPARAISON DES BÉNÉFICES
CMUP après chaque entrée
Ventes
Coût d’achat
Matières consommées
Autres charges
Résultat
CMUP fin de mois
FIFO
200 000
- 69 336
200 000
- 69 575
200 000
- 67 200
- 100 000
30 664
- 100 000
30 425
- 100 000
32 800
3 - Commentaires
 Le choix de la méthode d’inventaire modifie le résultat (inventaire permanent —> CMUP après chaque
entrée ;
inventaire intermittent —> CMUP fin de période).
• Avec la méthode FIFO on reconnaît avec retard les augmentations des coûts d’acquisition ou de production. Mais les stocks qui figureront au bilan seront valorisés au coût le plus récent, donc on peut estimer
qu’ils représentent l’image la plus fidèle de la réalité économique du patrimoine de l’entreprise.
• Néanmoins, en période inflationniste, la méthode FIFO maximise le bénéfice comptable.
Le plan comptable autorise les méthodes du CMUP et FIFO (le fisc également).
20
Cas
Lejeune
La tenue des comptes de stocks
(coûts théoriques de sortie)
CMUP À LA FIN DU MOIS
Date
Nature
des
mouvements
Entrées
Q.
PU
Sorties
M.
01/04
Stock initial
02/04
Sorties
05/04
Entrées
300
55
16 500
15/04
Entrées
500
52
26 000
18/04
Sorties
26/04
Entrées
30/04
Écart sur prix
Q.
PU
Stocks
M.
Q.
1 000
200
52,5
10 000
50
50 000
51,5
46 350
800
1 600
50
45 000
10 500
700
900
1 650
53 000
M.
1 100
900
200
50
PU
900
56 650
103 000
CMUP =
= 51,5
2 000
d’où stock final 900 x 51,5 = 46 350
or stock final = stock initial + entrées - sorties
==> sorties = stock initial + entrées - stock final
sorties = 50 000 + 53 000 - 46 350
sorties = 56 650
d’où écart sur prix 56 650 - 55 000 = 1 650
21
Cas
Vial
Les différences d’inventaire
Stock imprimante laser
Quantités
Prix
unitaire
Stock cartouches d’encre
Montant
Quantités
Prix
unitaire
Montant
Stock initial
10
95
950
15
52
780
entrées
30
100
3000
60
54
3240
Sous total
40
98,75
3950
75
53,6
4020
0
0
0
3
53,6
160,8
totaux
40
98,75
3950
78
53,6
4180,8
sorties
35
98,75
3456,25
68
53,6
3644,8
stock final
3
98,75
296,25
10
53,6
536
Sous total
38
98,75
3752,5
78
53,6
4180,8
2
98,75
197,5
0
0
0
40
98,75
3950
78
53,6
4180,8
différences d’inventaires
différences d’inventaires
totaux
22
Cas
Merle
Les différences d’inventaire
Question 1
Méthode du CMUP
Quantités
PU
MALI
Montant
Quantités
PU
Montant
Stock initial
26
47
1 222 Sorties
48
48,78125
2 341,50
Entrées
38
50
1 900 Stock final réel
14
48,78125
682,9375
2
48,78125
97,5625
64
48,78125
3 122
Différence
d’inventaire
Totaux
0
64
48,78125
Différence
d’inventaire
3 122 Totaux
CMUP = 48,78125
Méthode du CMUPBONI
Quantités
PU
Montant
Quantités
PU
Montant
Stock initial
26
47
1 222 Sorties
48
48,78125
Entrées
38
50
1 900 Stock final réel
17
48,78125
1
48,78125
65
48,78125
65
48,78125
Différence
d’inventaire
Totaux
Question 2
48,78
Quantités
PU
Différence
d’inventaire
3 170,78 Totaux
Méthode PEPS
2 341,50
MALI
Montant
Quantités
PU
Montant
Stock initial
26
47
1 222 Sorties
26
47
1 222
Entrées
38
50
1 900 Sorties
22
50
1 100
0 Stock final réel
14
50
700
Différence
d’inventaire
2
50
100
0
Totaux
64
3 122 Totaux
64
3 122
Méthode PEPSBONI
Quantités
PU
Montant
Quantités
PU
Montant
Stock initial
26
47
1 222 Sorties
26
47
1 222
Entrées
38
50
1 900 Sorties
22
50
1 100
1
50
17
50
850
Différence
d’inventaire
Totaux
65
50
Différence
d’inventaire
3 172 Totaux
65
3 172
23
Cas
Parès
La tenue des comptes de stocks (QCM)
1 - Réponse 1
b) 18 100 e
400 x 26 + 350 x 22 = 18 100 e
2 - Réponse 2
b)18 100 e
La réponse est la même. Dans l’inventaire intermittent, on recherche les dernières factures jusqu’à ce
qu’on ait trouvé une quantité achetée au moins égale au stock final.
3 - Réponse 3
b) Plus faible que celle obtenue en FIFO car le stock final obtenu en FIFO contient les unités achetées en
dernier et au coût le plus élevé.
4 - Réponse 4
Stock final évalué au CMUP après chaque entrée :
Date
Libellés
Entrées
Q.
PU
Sorties
M.
Q.
PU
Stocks
M.
Q.
01-01
Stock final
02-02
Entrée
05-03
Sortie
09-04
Sortie
14-05
Entrée
300
26
7 800
16-06
Entrée
100
26
2 600
17-08
Sortie
250
22,3191
5 579,77
1 100
20-10
Sortie
350
22,3191
7 811,68
750
800
500
22
11 000
1 - Réponse 5
CMUP en fin de période
16 000 + 11 000 + 7 800 + 2 600
CMUP =
1 700
24
Stock final 750 x 22 = 16 500 e
= 22
1 300
200
20,7695
4 153,85
150
20,7692
3 115,38
PU
20
20,7692
M.
16 000
27 000
1 100
22 846,15
950
19 730,78
1 250
1 350
22,3191
30 130,78
24 551,01
22,3191
16 739,33
Cas
Lamax
Charges directes et indirectes
1 - Buvette : achats de boissons
Librairie : achats de presse
Épicerie : achats de marchandises
2 - Loyer : répartir entre les trois activités en fonction de la superficie occupée.
Salaire du commerçant (il s’agit d’une charge supplétive si le statut juridique est celui d’une entreprise
individuelle).
Le salaire est réparti entre les 3 activités en fonction du temps passé.
 Charges de livraison : clé de répartition : la valeur ou le poids des marchandises transportées, ou encore
le nombre de kilomètres parcourus à condition de pouvoir relier l’une de ces clés à chaque activité.
3 - La réponse à cette question est complexe car :
* Le rayon épicerie absorbe une part des charges indirectes de l’entreprise. Supprimer l’activité épicerie
entraînera un accroissement des charges indirectes supportées par les deux autres activités.
* Les clés de répartition des charges indirectes sont-elles pertinentes ?
* Les clients qui entrent dans le magasin pour acheter de l’épicerie peuvent être tentés d’acheter des journaux ou de consommer à la buvette.
25
Cas
M. Dupont
va au marché
Charges directes et indirectes
1 ET 2 - CLÉS DE RÉPARTITION
a - Le poids (nombre de kg)
Oranges
Tomates
Total
Prix d’achat
2
3
5
Taxi
4
2
6
Coût d’achat
6
5
11
b - Le nombre de types de produits (références)
Oranges
Tomates
Total
Prix d’achat
2
3
5
Taxi
3
3
6
Coût d’achat
5
6
11
c - Le nombre d’unités achetées : (nombre d’oranges + nombre de tomates). Ces informations ne sont pas
précisées dans l’énoncé.
d - La valeur des fruits achetés :
Oranges
Tomates
Total
2
3
5
Taxi
2,4
3,6
6
Coût d’achat
4,4
6,6
11
Prix d’achat
3 -La réponse est complexe. Si M. DUPONT n’avait pas acheté les poires, il aurait néanmoins utilisé un taxi pour
revenir chez lui. Donc, dans la mesure où il n’avait pas l’intention d’acheter des poires, on peut raisonnablement estimer que celles-ci ne doivent pas supporter de charges indirectes.
On peut cependant objecter que le poids des poires achetées n’est pas négligeable et que ce facteur a dû
compter dans la décision de M. DUPONT de repartir en taxi. Dans ce cas, non seulement les poires doivent
supporter une part de charges indirectes, mais en plus, la clé de répartition doit être le poids.
Pour répartir les charges indirectes de façon pertinente, il faut engager une réflexion sur les facteurs de
causalité.
26
Cas
Choix
- Distinguer charges directes et indirectes
- Proposer des clés de répartition
1Type d’entreprises
Charges directes
Charges indirectes
Entreprise de BTP
- coût des matériaux
- coût des heures ouvriers
- salaire comptable
- loyer du siège social
Hypermarché
- coût d’achat des marchandises vendues
- loyer/assurance du magasin
- coût salarial d’un employé du rayon
- frais de publicité
- équipements propres à chaque rayon
- frais de gardiennage
- coût du financement du stock inhérent à chaque rayon
Cabinet d’avocats
- temps passé par dossier
- frais de justice (greffe, huissier, assignations)
Entreprise industrielle
- coût d’achat des matières premières
- dotation aux amortissements des
- coût des heures de main-d’œuvre du service machines
fabrication
- frais de commercialisation
- salaire de la standardiste
- assurance du cabinet
- amortissement du matériel
(photocopieur, ordinateur…)
2 -Les clés de répartition qui paraissent a priori les plus pertinentes sont :
-pour le loyer : le nombre de m2 occupés par chaque rayon,
-pour l’assurance : la clé de répartition peut dépendre du type de risque garanti par l’assurance,
exemple : assurance incendie relative aux stocks ; la clé de répartition peut être la part en valeur du stock
du rayon par rapport au volume global du stock en magasin,
-pour les frais de publicité : une répartition proportionnelle au coût d’achat des marchandises est préférable (cela peut inciter à la recherche d’une baisse du coût d’achat par le responsable du rayon alors qu’une
répartition proportionnelle au chiffre d’affaires pénaliserait le rayon le plus performant).
27
Cas
Money 2000
1 - Processus de calcul des coûts
Charges de la compta générale
Calcul des coûts et
de la rentabilité
Département A
Département B
Département C
Recettes de la compta générale
2 -Pour calculer le coût de fonctionnement de chaque département, il convient d’identifier les charges directes
et d’imputer une part des charges communes aux différents départements.
Les charges directes sont saisies à partir de la comptabilité générale et grâce au système de code supplémentaire sont regroupées par département (voir entretien).
Les charges indirectes peuvent être traitées de la même façon à l’aide d’un code spécifique (D) puis exportées vers un tableur où elles seraient imputées à l’aide de clés de répartition.
Une fois le coût de chaque département identifié, il suffit de le déduire des recettes du département concerné pour obtenir un indicateur de rentabilité.
Charges directes
Charges indirectes
Comptabilisées dans
le logiciel comptable
Comptabilisées dans
le logiciel comptable
Affectation aux coûts
Tableur
Choix de clés de répartition
Imputation aux coûts
Département A
28
Département B
Département C
Cas
Simplet
Le tableau d’analyse des charges indirectes de l’entreprise SIMPLET se présente ainsi :
Cas Simplet
Tableau de répartition des charges indirectes
Centres auxiliaires
Charges
Montants
Gestion du
personnel
Entretien
Centres principaux
Atelier 1
Atelier 2
Distribution
Matières consommables
18 300
2 745
4 575
5 490
5 490
0
Services extérieurs
28 200
2 820
2 820
7 050
9 870
5 640
Impôts et taxes
34 000
5 100
5 100
8 500
8 500
6 800
Salaires
428 000
42 800
42 800
128 400
149 800
64 200
Autres charges
105 000
5 250
10 500
42 000
42 000
5 250
Totaux répartition primaire
613 500
58 175
65 795
191 440
215 660
81 890
Répartition
centre gestion du personnel
58 715
17 614,5
17 614,5
Répartition
centre entretien
65 795
26 318
32 897,5
613 500
235 372,5
Totaux
répartition secondaire
266 172
23 486
6 579,5
111 955,5
29
Cas
Noirmout
- Tableau de répartition simple
- Coût d’une commande
1 - Tableau de rÉpartition
Tableau de répartition des charges indirectes
Centres auxiliaires
Charges
Répartition primaire
Centres principaux
Totaux
Gestion du
personnel
Entretien
7 500
500
350
Répartition Énergie
Atelier 1 Atelier 2 Atelier 3
1 920
2 900
330
300
100
100
- 500
Répartition Entretien
Totaux
répartition secondaire
- 350
280
0
2 500
0
m2 de
bois
utilisé
Unité d’œuvre
Nombre d’unités d’œuvres
Coût de l’untié d’œuvre
3 000
500
Heure
MOD
500
2 000
5
1,5
PU
5 000
1 150
0,1 1,304347826
Montant
Charges directes
Achats bois
10
7,6
76
Achat boite
100
0,5
50
Mod Atelier 1
16,6667
12
200
Mod Atelier 2
40
18
720
Mod Atelier 3
8,33333
12
100
Frais atelier 1
10
5
50
Frais atelier 2
40
1,5
60
Frais atelier 3
100
0,1
10
Coût de production
100
12,66
1 266
Charges indirectes
30
1 500
Puzzle 100 euros de
fabriqué
ventes
Coût de production de la commande du client BOIN
Quantités
1 500
70
2 - Coût de production de la commande du client BOIN
Éléments
Distribution
Cas
Plume
- Tableau de répartition des charges indirectes
- Prestations réciproques
- Résolution par tableur
Tableau de répartition des charges indirectes
Cas Plume
Tableau de répartition des charges indirectes
Centres auxiliaires
Charges
Totaux répartition primaire
Montants
40 476
Gestion du
personnel
5 000
Entretien
Atelier 1
Atelier 2
Distribution
10 000
8 412,5
9 388,5
7 675
0,4
0,25
0,25
0,1
0,45
0,25
0,2
Répartition
centre gestion du personnel
Répartition
centre entretien
Centres principaux
0,1
Totaux
répartition secondaire
X = 5 000 + 0,1 * Y
Y = 10 000 + 0,4 * X
Tableau de répartition des charges indirectes
Cas Plume
Tableau de répartition des charges indirectes
Centres auxiliaires
Charges
Totaux répartition primaire
Montants
40 476,00
Répartition
centre gestion du personnel
Répartition
centre entretien
Totaux
répartition secondaire
Unité d’œuvre
Nombre d’unités d’œuvre
Coût de l’unité d’œuvre
40 476,00
Gestion du
personnel
Entretien
Centres principaux
Atelier 1
Atelier 2
Distribution
5 000,00
10 000,00
8 412,50
9 388,50
7 675,00
- 6 250,00
2 500,00
1 562,50
1 562,50
625,00
1 250,00
- 12 500,00
5 625,00
3 125,00
2 500,00
0,00 15 600,00 14 076,00
10 800,00
0,00
Heure
Mod
Heure
machine
Produit
vendu
200
120
1 200
78,00
117,30
9,00
31
Cas
Must
32
Tableau de répartition (prestations croisées)
Cas
Lodie
- Charges non incorporables
- Tableau de répartition avec prestations croisées
1 - MONTANT DES CHARGES NON INCORPORABLES EN CAE
640 000 - (114 000 + 60 000 + 220 000 + 160 000 + 80 000) = 6 000
2 - TABLEAU DE RÉPARTITION
Centres auxiliaires
Administration
Totaux après
répartition primaire
Administration
Magasin
Centres principaux
Magasin
Usinage
Montage
Finition
114 000
- 150 000
36 000
60 000
30 000
- 90 000
220 000
45 000
13 500
160 000
60 000
13 500
80 000
15 000
27 000
0
0
278 500
233 500
122 000
Totaux après
répartition
secondaire
Nature de
l’unité d’œuvre
L’heure
de MOD
Nombre d’unités
d’œuvre
Coût d’unité
d’œuvre
L’heure
machine
Le produit
fini
13 925
46 700
3 050
20
5
40
Prestations croisées :
X = total du centre administration
Y = total du centre magasin
X = 114 000 + 0,4 Y
Y = 60 000 + 0,2 X

X = 150 000
Y = 90 000
33
Cas
Fast
- Tableau de répartition des charges indirectes
- Prestations réciproques
Centres auxiliaires
Centres principaux
Gestion des Gestion des
ApprovisionAdministration
bâtiments personnels
nement
Totaux
répartition primaire
Répartition
secondaire (en %)
GB
GP
Atelier
Distribution
55 000
86 800
8 720
151 600
34 130
45 200
- 64 000
9 000
3 200
- 90 000
9 600
9 000
9 600
18 000
25 600
27 000
16 000
27 000
-
-
27 320
179 200
86 730
88 200
Total après
répartition
secondaire
Coût de
production
des produits
fabriqués
Nature de l’UO ou
de l’assiette de frais
Kg de MP
achetée
Heures
machine
Coût de
production
des produits
vendus
Nombre d’UO ou
assiette de frais
458 000
11 200
885
735 000
Coût de l’UO ou
taux de frais
0,0596
16
98
0,12
Calcul des prestations réciproques
- coût total centre GB : x
- coût total centre GP : y
x = 55 000 + 0,10 (y)
y = 86 800 + 0,05 (x)
34
}
x = 55 000 + 0,10 (86 800 + 0,05x)
x = 55 000 + 8 680 + 0,005x
0,995 x = 63 680
x = 64 000
y = 86 800 + 0,05 (64 000)
= 86 800 + 3 200
y = 90 000
Cas
SMI
- Tableau de répartition avec prestations croisées
- Coût de revient dans une entreprise de services
1 - Tableau de rÉpartition des charges indirectes
Centres auxiliaires
Gestion des
investissements
Totaux après
répartition primaire
G investissements
G des RH
G des SI
Gestion des
ressources
humaines
100 000
- 100 000
0
Nombre d’unités d’œuvre
Coût d’unité d’œuvre
70 000
20 000
- 132 000
42 000
0
Centres principaux
Gestion des
systèmes
d’information
83 600
30 000
26 400
- 140 000
0
Prestations
entreprises
Prestations
OBNL*
46 800
25 000
66 000
56 000
193 800
64 700
25 000
39 600
42 000
171 300
19 380
11 196
10
15,3
Prestations réciproques :
x = Gestion des ressources humaines
y = Gestion des systèmes d’information
x = 70 000 + 20 000 + 0,30 y
y = 83 600 + 30 000 + 0,20 x
x = 90 000 + 0,30 y
y = 113 600 + 0,20 x

x = 132 000
y = 140 000
35
2 - Coût de revient de l’heure facturÉe
Entreprises
OBNL
Charges directes
60
60
Charges indirectes
10
15,3
Coût de revient
de l’heure facturée
70
75,3
3 - RÉsultat pour le mois de fÉvrier
Entreprises
Par heure facturée
Prix de vente
Coût de revient
Résultat
Nombre d’heures
Résultat global
80
123 265,2
19 380 + 11 196
36
- 70
- 75,3
10
- 6,3
11 196
193 800
- 70 534,8
= 4,0314
Total
69
19 380
4 - Résultat moyen
OBNL
123 265,2
Cas
Gamat
Choix d’une unité d’œuvre
CHOIX D’UNE UNITÉ D’ŒUVRE
Unités d’œuvre
Mois
Coût de
l’atelier finition
Nombre d’heures
de main-d’œuvre
Nombre d’heures
machines
Janvier
68 000
652
1 300
Février
72 000
719
1 400
Mars
69 500
702
1 395
Avril
68 500
659
1 210
Mai
71 000
706
1 400
Juin
48 000
501
995
Juillet
45 500
485
850
Août
49 000
491
920
Septembre
67 700
652
1 200
Octobre
71 000
697
1 450
Novembre
69 800
675
1 380
Décembre
68 700
671
1 298
Coefficient de corrélation entre le nombre d’heures de main-d’œuvre et le coût de l’atelier 0,988896077
Coefficient de corrélation entre le nombre d’heures machines et le coût de l’atelier
0,95328436
Les 2 coefficients obtenus sont très proches de 1, dans les 2 cas la corrélation est bonne.
Néanmoins d’après les calculs la meilleure unité de mesure pour l’atelier finition est le nombre d’heures de
main-d’œuvre.
37
38
Cas
Satax
Calcul de coût de production (résolution par tableur)
1Tableau de répartition des charges indirectes
Approvisionnement
Atelier découpe
Atelier assemblage
Atelier finition
7 500 e
11 200 e
6 720 e
9 000 e
Le m2 de
matière achetée
Le m2 de
matière découpée
Le nombre d’heures
de main-d’œuvre
Le nombre de
produits fabriqués
15 000
16 000
480
6 000
0,5
0,7
14
1,5
Totaux
secondaires
Nature de
l’unité d’œuvre
Nombre
d’unités d’œuvre
Coût de l’unité
d’œuvre
2Coûts d’achat des matières
Plaques alu
Quantités
PU
Plaques fer
Montant
Quantité
9 600
7 000
PU
Montant
Achats
8 000
12 600
Approvisionnement
8 000
0,5
4 000
7 000
0,5
3 500
Coût d’achat
8 000
1,7
13 600
7 000
2,3
16 100
Stocks de matières
Plaques alu
Quantités
PU
Plaques fer
Montant
Quantité
4 550
1 000
PU
Montant
Stock final
3 000
Coût d’achat des
matières achetés
8 000
1,7
13 600
7 000
2,3
16 100
Totaux
11 000
1,65
18 150
8 000
2,5
20 000
Coût d’achat des
matières consommées
10 000
1,65
16 500
6 000
2,5
15 000
1 000
1,65
1 650
2 000
2,5
5 000
11 000
1,65
18 150
8 000
2,5
20 000
Stock final
Totaux
3 900
39
Coût de production des produits fabriqués
3 800 grilles en aluminium
Quantités
PU
2 200 grilles en fer
Montant
Quantité
1,65
16 500
6 000
20
11 000
340
7 000
6 000
4 200
180
PU
Montant
Charges directes
Matières consommées
10 000
Main-d’œuvre directe
550
2,5
20
15 000
6 800
Charges indirectes
Découpe
10 000
Assemblage
Finition
Coût de production
des produits fabriqués
300
0,7
14
0,7
14
4 200
2 520
3 800
1,5
5 700
2 200
1,5
3 300
3 800
11,68
44 400
2 200
14,46
31 820
3DE (élève)
Le
À (chef de service)
Objet : intérêt et limites du calcul du coût d’unités d’œuvre ou des taux de frais
Note de service
L’unité d’œuvre est une unité de mesure physique de l’activité d’un centre. Elle doit caractériser cette activité. Elle est généralement exprimée en unité de temps (heures machines ou de main-d’œuvre…) ou en
unités physiques (kg, m2…).
Lorsqu’il n’est pas possible de déterminer une unité de mesure physique suffisamment représentative de l’activité d’un centre, on utilise une unité monétaire appelée assiette de frais (coût de production des produits
vendus pour un centre administratif).
L’unité d’œuvre, comme l’assiette de frais, doit permettre d’imputer les charges indirectes des différents
centres d’analyse aux coûts des produits.
Les limites viennent du choix de l’unité d’œuvre. Celle-ci est souvent arbitraire ; or les coûts calculés peuvent
varier considérablement en fonction de l’unité d’œuvre choisie et fausser l’analyse.
L’unité d’œuvre choisie pour le centre approvisionnement est le m2 de bois acheté, ce qui revient à répartir
de façon presque égale les charges d’approvisionnement entre les deux matières, car les quantités achetées
sont proches. Néanmoins, le prix d’achat des plaques de fer est 50 % plus élevé que celui des plaques d’aluminium. Une répartition en fonction du prix d’achat augmenterait considérablement le coût des plaques de
fer et changerait les résultats obtenus.
40
Cas
Mallory
Calcul de coûts
1 - Présentez en quelques lignes les intérêts et les limites de la méthode des coûts complets. Précisez l’influence qu’aurait
une modification de la nature des unités d’œuvre des centres principaux.
- Intérêts : méthode rationnelle de la formation des coûts
Données stratégiques pour les fonctions commerciale et production
Maîtrise des charges directes matières et MOD
- Limites : Choix arbitraire dans la définition des centres d’analyse, des unités d’œuvre
Perte d’intérêt pour cette méthode à cause de l’augmentation des charges indirectes.
- L’affectation des charges indirectes en serait modifiée donc le résultat par produit aussi. Néanmoins
le résultat global resterait inchangé. En outre, les décisions stratégiques seraient peut-être différentes.
2 - J ustifiez le calcul du coût moyen pondéré présenté en annexe 2.
CMP = (stock initial + entrées) en valeur/(stock initial + entrées) en quantités =
((10 000 * 1,5) + (5 000 * 1,2))/15 000 = 1,4 euros le m²
3 - Présentez, dans un tableau (Annexe A), le calcul du coût de production des 2000 tee-shirts SAARI-One.
Calcul du coût de production des 200 tee-shirts « SAARI-One »
Libellé
Quantité
Prix unitaire
Montant
Charges directes
Tissu consommé
0,8 * 2 000 = 1 600
1 ,4
2 240
2 000
0,5
1 000
MOD atelier découpe
200
15
3000
MOD atelier montage
2 000/6 = 3331/3
18
6000
Frais atelier découpe
0,8 * 2 000 = 1 600
2
3 200
Frais atelier montage
2 000
0,7
1 400
TOTAUX
2 000
8,42
16 840
Mercerie diverse (boutons, fermeture éclair…)
Charges indirectes
41
42
Cas
Les transports
rapides
- Coûts d’achat
- Comptes de stock
- Coût d’unité d’œuvre
1 - Complétez la fiche de coût d’achat des pneus Michelin se rapportant à décembre fournie en annexe A.
Voir annexe A.
2 - Pourquoi les charges d’approvisionnement sont-elles qualifiées de charges indirectes ?
On ne peut les affecter directement au coût d’un pneu. Elles concernent l’approvisionnement de l’ensemble
des pneus (Michelin et Firestone) pour le mois de décembre. Le tableau de répartition permet de répartir
ces charges.
3 - Complétez le compte de stock « pneus Michelin » en annexe A, sachant que la société utilise la méthode du coût moyen
pondéré de fin de période. Arrondir les montants à deux décimales.
Voir annexe A.
4 - À partir du tableau d’analyse des charges indirectes de décembre, calculer le coût d’une unité d’œuvre de l’atelier
« pneus ». Quelle est la signification de ce montant ?
1 200/60 = 20 €. Une heure de main-d’œuvre directe de l’atelier « pneus » consomme 20 € de charges indirectes de ce centre.
5 - Complétez le tableau de coût de montage des pneus Michelin fourni en annexe A. Donnez les avantages et inconvénients
de chacune des solutions envisagées ci-dessus (externalisation et montage des pneus en interne dans l’entreprise).
Quelle solution doit-on retenir ?
Voir annexe A.
6 -Donnez les avantages et inconvénients de chacune des solutions (externalisation ou pas du montage des pneus en
interne dans l’entreprise). Quelle solution doit-on retenir ?
- Avantages de la solution interne : coût légèrement inférieur ; disponibilité (pas de rendez-vous à prendre),
sécurité : on ne dépend pas d’un sous-traitant.
- Avantages de la solution externe : en cas de baisse d’activité, moins de coût pour l’entreprise.
- Inconvénients de la solution interne : coût fixe maintenu en cas de baisse d’activité, financement des
stocks.
- Inconvénients de la solution externe : coût légèrement plus élevé, besoin de prendre rendez-vous, de se
déplacer, suppression de postes dans l’entreprise, risque en cas de défaillance du sous-traitant.
On choisira la solution interne car elle est moins chère et l’entreprise ne dépend pas d’un sous-traitant (valoriser toute réponse logique). L’inconvénient des stocks peut-être limité par une meilleure gestion de stocks.
43
A
Annexe
Fiche de stock, coût d’achat et coût de montage des pneus (à rendre avec la copie)
Modèle Michelin Fire
- Coût d’achat des pneus Michelin Fire
Éléments
Quantité
Prix d’achat unitaire
Montant
Prix d’achat
35
520,00
18 200,00
Charges indirectes
d’approvisionnement
35
15,00
525,00
Coût d’achat
35
535,00
18 725,00
- Fiche de stock des pneus Michelin Fire
Quantité
Coût
unitaire
Montant
Quantité
Coût
unitaire
Montant
Stock
initial
20
529,50
10 590,00
Sorties
25
533
13 325
Entrées
(achats)
35
535,00
18 725,00
Stock
final
30
533
15 990
Totaux
55
533,00
29 315,00
Totaux
55
29 315
- Coût de montage des pneus Michelin Fire
Éléments
44
Quantité
Coût unitaire
Montant
Pneu Michelin Fire
25,00
533,00
13 325,00
Main-d’œuvre directe
atelier « pneus »
(25 * 1,5)
37,50
60,00
2 250,00
Charges indirectes
atelier « pneus »
(25 * 1,5)
37,50
(1200/60)
20,00
750,00
Fournitures
de montage
25,00
22,00
550,00
Coût des pneus
montés
25,00
675,00
16 875,00
Cas
Funcar
- Coût de production
- Coût de revient
1 - Quels sont les objectifs de la comptabilité de gestion ?
La comptabilité de gestion est conçue et organisée en vue de fournir à la direction de l’entreprise, des
éléments d’information de nature à éclairer les prises de décisions. Elle est un complément de la comptabilité
financière.
Elle permet de :
- calculer et surveiller l’évolution des coûts ;
- fixer les prix de vente ;
- calculer les résultats par produits et par activité ;
- surveiller l’impact des variations des prix des éléments (mat 1res, MO…).
2 - Définissez ce qu’est une unité d’œuvre.
Une unité d’œuvre (UO) est une unité de mesure de l’activité d’un centre d’analyse : elle permet en comptabilité de gestion de répartir des charges indirectes en fonction de critères tels que le volume d’heures utilisé,
le volume de chiffres d’affaires, le nombre de salariés... pour les imputer par la suite dans le calcul de coût
de revient d’un bien ou d’un service.
3 - Est-il judicieux d’avoir choisi comme unité d’œuvre l’heure de main-d’œuvre pour l’atelier peinture ? Justifier votre
réponse et proposer une autre unité d’œuvre.
L’activité de l’atelier « Peinture » repose sur l’utilisation d’une cabine de peinture automatisée : le facteur
de production prépondérant est le facteur capital. Il est plus judicieux d’utiliser comme unité d’œuvre :
l’heure machine ou le nombre de litres de peinture consommés plutôt que l’heure de main-d’œuvre directe.
4 - Déterminez le coût de production des ailes (annexe A).
Annexe
A
Coût de production des produits fabriqués
Éléments
CHARGES DIRECTES
Consommation de résine
Consommation de la fibre
Consommation de la peinture
MOD Moulage
MOD peinture
MOD finition
AILES
Q
PU
MONTANTS
1 000
1 400
800
220
80
100
11,29
32,23
94,29
18,00
16,00
20,00
11 290
45 122
75 432
3 960
1 280
2 000
CHARGES INDIRECTES
Centre Moulage
Centre Peinture
Centre Finition
220
80
400
8
15
10
1 760
1 200
4 000
COÛT DE PRODUCTION
DES PRODUITS FABRIQUÉS
400
365,11
146 044
45
5-D
éterminez le coût de revient des ailes (annexe B).
Annexe
B Coût de revient des produits vendus
Éléments
CHARGES DIRECTES
Coût de production des produits vendus
Commissions (1)
AILES
Q
PU
MONTANTS
400
201 124
365,11
0,05
146 044,00
10 056,20
CHARGES INDIRECTES
Centre distribution
400
12,00
4 800,00
COÛT DE REVIENT
DES PRODUITS VENDUS
400
402,25
160 900,20
(1)Chiffre d’affaires : 400 * 502,81 = 201124
Le prix de vente HT a été fixé à 502,81 euros. Quel est le résultat unitaire réalisé ?
Résultat = 502,81 – 402,25 = 100,56 euros.
6 - M. Ruiz souhaite réaliser une marge de 30 % sur la vente de ce produit. Que pouvez-vous lui conseiller ?
Le pourcentage actuel de la marge est égal à : 100,56/502,81 = 0,20 soit 20 %.
Il est inférieur à celui souhaité par le dirigeant.
Solutions possibles :
- augmenter le prix de vente, mais en tenant compte des prix proposés par la concurrence,
- diminuer les coûts en négociant les prix d’achat auprès des fournisseurs….
46
Cas
Marin
Calculs de coût de production et de revient
Tableau de répartition des charges indirectes
Approvisionnement
Atelier
découpe
Atelier
assemblage
Atelier
finition
Distribution
2 758
5 490
3 296
3 480
3 495,5
Montant des
matières
achetées
Le m2 de
matière
découpée
Le nombre
d’heures de
main-d’œuvre
Le nombre de
produits fabriqués
Coût de
production des
produits vendus
Nombre
d’unité
d’œuvre
7 880
610
160
400
34 995
Coût de
l’unité
d’œuvre
0,35
9
20,6
8,7
0,1
Totaux
secondaires
Unité
d’œuvre
Coûts d’achat des matières
VPC
Quantités
Achats
Frais d’approvisionnement
Coût d’achat
160
PU
8
Verre
Montant
Quantité
PU
Montant
1 280
440
15
6 600
1 280
0,35
448
6 600
0,35
2 310
160
10,8
1 728
440
20,25
8 910
Stocks de matières
VPC
Quantités
Stock initial
PU
48
Verre
Montant
Quantité
560
35
PU
Montant
685
Entrées
160
10,8
1 728
440
20,25
8 910
Totaux
208
11
2 288
475
20,2
9 595
Sorties
180
11
1 980
430
20,2
8 686
28
11
308
45
20,2
909
208
11
2 288
475
20,2
9 595
Stock final
Totaux
47
Coût de production des produits fabriqués
AZUR
BREST
Quantité
PU
Montant
Quantité
PU
Montant
75
11
825
105
11
1 155
Charges directes
VPC consommé
Verre consommé
170
20,2
3 434
260
20,2
5 252
MOD découpe
130
16
2 080
170
16
2 720
MOD assemblage
60
14
840
100
14
1 400
MOD finition
42
20
840
48
20
960
245
9
2 205
365
9
3 285
60
20,6
1 236
100
20,6
2 060
Finition
130
8,7
1 131
270
8,7
2 349
Coût de production
des produits fabriqués
130
96,85
12 591
270
71,04
19 181
Charges indirectes
Découpe
Assemblage
Stocks de fenêtres
AZUR
Quantité
Stock initial
PU
BREST
Montant
Quantité
PU
Montant
50
95,58
4 779
30
Entrées
130
96,85
12 591
270
71,04
19 181
Totaux
180
96,5
17 370
300
71,5
21 450
Sorties
170
96,5
16 405
260
71,5
18 590
10
96,5
965
40
71,5
2 860
180
96,5
17 370
300
71,5
21 450
Stock final
Totaux
75,6333333
2 269
Coût de revient des fenêtres vendues
AZUR
Quantité
Coût de production
des produits vendus
Charges de distribution
Coût de revient
48
PU
170
96,5
16 405
0,1
106,15
170
BREST
Montant
16 405
Quantité
PU
Montant
260
71,5
18 590
1 640,5
18 590
0,1
1 859
18 045,5
260
78,65
20 449
Résultats
AZUR
BREST
Quantité
PU
Montant
Quantité
PU
Montant
Chiffre d’affaires
170
120
20 400
260
105
27 300
Coût de revient
170
106,15
18 045,5
260
78,65
20 449
Résultat
170
13,85
2 354,5
260
26,35
6 851
Commentaire des résultats obtenus :
Le processus de fabrication des 2 modèles de fenêtres est identique, néanmoins le coût de production du modèle AZUR (96,5 e) est bien supérieur à celui du modèle BREST (71,5 e). Cela peut s’expliquer en partie par la
plus grosse consommation de matières et de main-d’œuvre du modèle AZUR. En effet ce modèle représente
un tiers des produits fabriqués (130 sur 400) mais consomme 42 % du VPC, 39 % du verre, 43 % de la maind’œuvre dans l’atelier découpe, 47 % de la main-d’œuvre dans l’atelier finition.
Néanmoins la vente du modèle AZUR est rentable : bénéfice unitaire de 13,85 pour une rentabilité du résultat
de 11,5 %. Le modèle BREST est le plus intéressant pour l’entreprise avec un bénéfice unitaire de 26,35 et une
rentabilité du résultat de 25 %.
L’entreprise doit donc continuer de privilégier la production et la vente du modèle BREST.
49
50
Cas
Ice Cream
Calcul de coûts
Première partie : période de juillet N
1 - Définissez le coût d’achat. Retrouvez les montants soulignés dans l’annexe 1 (unités d’œuvre du centre approvisionnement)
- Prix d’achat HT + autres charges directes d’approvisionnement + charges indirectes d’approvisionnement
- montants à retrouver : 88,75 = (2 250 + 1125 + 750 + 312,5)/50
45 = 2 250/50
2 - Quelle est la méthode de valorisation des stocks utilisée par l’entreprise ICE CREAM ? Citez et définissez une autre
méthode de valorisation des stocks. Quelles sont les incidences de ces méthodes sur le calcul des coûts ?
La méthode de valorisation des stocks utilisée par l’entreprise ICE CREAM est le coût moyen unitaire
pondéré (CMUP) de période.
Autre méthode :
- coût moyen unitaire pondéré après chaque entrée :
Stock en valeur (après l’entrée)
Stock en quantité (après l’entrée)
ou - méthode du premier entré, premier sorti (PEPS) : l’élément qui sort du stock est valorisé au coût
d’achat ou au coût de production du premier élément entré.
ou - méthode du dernier entré, premier sorti (DEPS) : l’élément qui sort du stock est valorisé au coût
d’achat ou de production du dernier élément entré (cette méthode n’est pas autorisée par le PCG).
En période inflationniste la méthode du PEPS sous estime le coût de production puisque les consommations sont sous évaluées, par contre le stock final sera plus proche de la réalité économique(puisque
valorisé au coût du marché)
3 - Calculez les coûts de production du sorbet biologique à l’anis et du sorbet biologique à la mangue (coût total et coût
unitaire) pour le mois de juillet N (vous disposez de l’annexe A).
Voir Annexe A
DEUXIÈME partie : période d’AOÛT N
1-C
alculez le prix de vente unitaire hors taxes d’un pot d’un litre de sorbet au kiwi pour le mois d’août N.
Coût de production unitaire : 4 420/850 = 5,2 e
Prix de vente unitaire d’un litre de sorbet kiwi : 5,2 + (5,2 x 0,25) = 6,5 e
2 - Calculez le coût de revient d’un pot d’un litre de sorbet au kiwi pour le mois d’août N.
1 = 0,04  6,5 x 0,04 = 0,26 charges indirectes de distribution par pot
25
coût de revient d’un pot = 5,2 + 0,26 = 5,46
3 - Déterminez le bénéfice par pot vendu. 6,5 - 5,46 = 1,04
51
52
Coût de production
456,00
15,00
Charges indirectes
Atelier 1
Atelier 2
456,00
210,00
Main-d’œuvre directe
Atelier 1
Atelier 2
1 500,00
10,44
0,60
38,60
15,00
17,00
0,77
Emballages utilisés
1 500,00
2,16
1,35
1,63
Prix unitaire
Sorbet anis
1 125,00
150,00
375,00
Quantité
Tableau de calcul des coûts de production
Éléments
A
Coût d’achat des matières consommées
Fruit
Citron
Sucre glace
Mois de juillet N
Annexe
6 840,00
3 570,00
15 661,35
273,60
579,00
1 000,00
304,00
10,00
304,00
140,00
1 000,00
10,036
0,60
38,60
15,00
17,00
0,77
1 155,00
Prix unitaire
750,001,62
1,35
100,00
1,63
250,00
Quantité
2 430,00
202,50
611,25
MONTANT
Sorbet mangue
4 560,00
2 380,00
10 035,90
182,40
386,00
770,00
1 215,00
135,00
407,50
MONTANT
Cas
Portic
Coûts complets (deux produits fabriqués)
Annexe
A
Tableau d’analyse des charges indirectes relatives à l’ensemble des productions
Tableau de répartition des charges indirectes
1 591,50
Centre
découpe
4 100
Centre
peinture
2 205
Unité d’œuvre
valeur des
matières achetées
heures
machines
heure
MOD
Nombre d’unités d’œuvre
Coût de l’unité d’œuvre
5 305
0,3
820
5
210
10,5
Approvisionnement
Totaux secondaires
Centre
Centre
Centre
assemblage distribution administration
1 302
4 567
570,40
nombre de
coût de
chiffre
produits
production des
d’affaires
fabriqués
produits vendus
420
45 670
28 520
3,1
0,1
0,02
Coûts d’achat des matières
Bois
Achats
Approvision.
Coût d’achat
Cordes
Anneaux
Q
PU
M
Q
PU
M
Q
PU
M
120
2 040
120
17
0,3
22,1
2 040
612
2 652
850
2 125 850
2,5
0,3 3,25
2 125
637,5 2 762,5
380
1 140 380 3
0,3 3,9
1 140
342 1 482
Stocks de matières
Bois
Stock initial
Coût d’achat
des matières
achetées
Totaux
Coût d’achat
des matières
consommées
Stock final
Totaux
Cordes
Anneaux
Q
PU
M
Q
PU
M
Q
PU
M
50
22,44
1 122
300
3,44
1 032,50
20
2,90
58
120
22,1
2 652
850
3,25
2 762,50
380
3,90
1 482
170
22,2
3 774
1 150
3,3
3 795
400
3,85
1 540
160
22,2
3 552
1 140
3,3
3 762
240
3,85
924
10
170
22,2
22,2
222
3 774
10
1 150
3,3
3,3
33
3 795
160
400
3,85
3,85 616
1 540
Q
Charges directes
Bois consommé
MOD atelier découpe
MOD peinture
Charges indirectes
Frais atelier découpe
Frais atelier peinture
Coût de production
150
141
175
660
175
2 100
Coût de production des produits intermédiaires
Rondins de bois
Assises balançoires
PU
M
Q
PU
M
22,2
3 330
10
22,2
222
20
2 820
20
20
400
24
4 200
35
24
840
5
3 300
160
5
800
10,5
1 837,5
35
10,5
367,5
7,375
15 487,5
300
8,765
2 629,50
53
Charges directes :
Rondins consommés
Assises
Cordes
Anneaux
MOD assemblage
Charge indirecte :
Coût de production des produits fabriqués
Portiques balançoires
Portiques anneaux
Q
PU
M
Q
PU
1 500
7,375
11 062,5
600
7,375
300
8,765
2 629,5
900
3,3
2 970
240
3,3
240
3,85
60
20
1 200
40
20
M
4 425
792
924
800
Frais atelier
assemblage
300
3,1
930
120
3,1
372
Coût de production
des produits
fabriqués
300
62,64
18 792
120
60,94
7 313
Stock initial
Stocks de portiques
Portiques balançoires
Portiques anneaux
Q
PU
M
Q
PU
M
50
61,66
3 083
30
56,23
1 687
Coût de production
des produits
fabriqués
300
62,64
18 792
120
60,94
7 313
Totaux
350
62,5
21 875
150
60
9 000
Coût de production
des produits vendus
320
62,5
20 000
142
60
8 520
Stock final
Totaux
30
350
62,5
62,5
1 875
21 875
8
150
60
60
480
9 000
Coût de revient des portiques vendus
Portiques balançoires
Portiques anneaux
Q
PU
M
Q
PU
M
Coût de production
des produits vendus
320
62,5
20 000
142
60
8 520
Centre distribution
33 600
0,1
3 360
12 070
0,1
1 207
Charges
administration
20 000
0,02
400
8 520
0,02
170,4
Coût de revient
320
74,25
23 760
142
69,70
9 897,4
Résultats
Chiffre d’affaires
Coût de revient
Résultat
Rentabilité du
résultat
Q
320
320
320
Portiques balançoires
PU
M
105
33 600
74,25
23 760
30,75
9 840
29,29 %
Q
142
142
142
Portiques anneaux
PU
M
85
12 070
69,70
9 897,4
15,30
2 172,6
18,00 %
L’entreprise est bénéficiaire sur la vente de ces 2 produits. Néanmoins la rentabilité des balançoires est
supérieure, 29 % contre 18 % pour les anneaux. Cela est dû essentiellement au prix de vente plus élevé pour les
balançoires. En effet les coûts de production sont assez semblables (62 € et 60,5 €) même si le temps nécessaire
pour la fabrication des anneaux est plus long (20 mn par produit contre 12 mn dans l’atelier assemblage).
Les charges de distribution sont importantes et augmentent fortement le coût de revient, ce poste de dépenses
est à contrôler.
54
Cas
Alaskook
Coûts complets (un seul produit)
Annexe
Tableau d’analyse des charges indirectes
Approvisionnement
Préparation
Conditionnement
Administration
Distribution
186,10
2 140
489
155
312
e d’achat
de lait, sucre
et crème
kg produit
Unité
de produit
fabriqué
Coût
production
produits vendus
Unité de
produit vendu
Nombre
d’UO
1 861
1 000
2 000
8 234,85
1 950
Coût de l’UO
ou taux d’assiette
0,10
2,14
0,2445
0,0188
0,16
Éléments
Total de la
répartition
secondaire
Nature de
l’UO* ou
assiette de frais
COÛT D’ACHAT
LAIT
COMPTES DE STOCKS
Q
PU
Achats
Appro
600
276
0,46
0,10
276
27,6
SI initial
Entrées
100
600
0,506
46,4
303,6
Total
600
0,506
303,6
Total
700
0,50
350
Sorties
S. final
500
200
0,50
0,50
250
100
Total
700
CRÈME
Achats
Appro
Total
SUCRE
M
STOCKS DE LAIT
350
Q
PU
M
200
1 528
7,64
0,10
1 528
152,8
SI initial
Entrées
50
150
0,386
0,418
19,3
62,7
8,404
1 680,8
Total
200
0,41
82
Sorties
S. final
200
0
0,41
0,41
82
0
Total
200
0,41
81
200
STOCKS DE SUCRE
Q
PU
M
STOCKS DE CRÈME
Achats
Appro
150
57
0,38
0,10
57
5,7
SI initial
Entrées
25
200
9,268
8,404
231,7
1 680,8
Total
150
0,418
62,7
Total
225
8,50
1 912,5
Sorties
S. final
150
75
8,50
8,50
1 275
637,5
Total
225
8,50
1 912,5
55
COÛTS DE PRÉPARATION
Q
Lait
Sucre
Crème
Adjuvants
MOD
Charges
indirectes
Gâteaux
préparés
500
200
150
63 h
COÛTS DE CONDITIONNEMENT (2 000 gâteaux)
PU
M
0,50
0,41
8,50
250
82
1 275
2 245
945
Coût produit
préparé
Coques
Carton
CI condit
Gâteaux
conditionnés
15
1 000 kg
2,14
2 140
2 000
3,4685
6 937
Q
PU
M
2 000
4 000
2 000
2 000
3,4685
2,24
0,03
6 937
960
60
489
2 000
4,223
8 446
Stock de gâteaux conditionnés
S. initial
Entrées
0
2 000
4,223
0
8 446
Sorties
St. final
1 950
50
4,223
4,223
8 234,85
211,15
Total
2 000
4,223
8 446
Total
2 000
4,223
8 446
COÛTS DE REVIENT (1 950 gâteaux)
RÉSULTAT
Q
PU
M
CT PF vendus
CI administration
CI distribution
CD distribution
1 950
8 234,85
1 950
4,223
0,1888
0,16
8 234,85
155
312
128,15
Gâteaux
1 950
4,528
8 830
56
Q
PU
M
Chiffre d’affaires
CT revient
1 950
1 950
5,35
4,528
10 432,5
8 830
Résultat
1 950
0,822
1 602,5
Cas
Bellandi
Calcul des coûts (2 produits)
1Approvisionnement
Stock M1
Stock M2
Atelier 1
Atelier 2
Stock M3
Stock A
Atelier 3
Ventes
Stock B
Ventes
gestion du personnel
{ xy == Total
Total gestion des matériels
000 + 0,2 y
000 + 0,2 (203 600 + 0,1 x)
{ xy == 120
{ xy == 120
203 600 + 0,1 x
203 600 + 0,1 x
x = 160 720
000
{ 0,98
{ xy == 164
y = 203 600 + 0,1 x
220 000
Atelier 2
Atelier 3
Distribution
203 600
54 200
68 200
108 600
90 700
99 700
35 500
- 164 000
16 400
44 000 - 220 000
32 800
16 400
16 400
55 000
32 800
55 000
32 800
55 000
- 87 000
17 400
16 400
11 000
69 600
0
102 000
180 000
178 500
187 500
132 500
Unités d’œuvre
kg de
matière
achetée
Heure
machine
Heure
de MOD
Unité de
produit
fini
Unité de
produit
vendu
Nombre d’UO
Coût de l’UO
204 000
0,5
1 250
144
3 750
47,6
15 000
12,5
26 500
5
Charges
Totaux après
répartition primaire
Atelier 1
120 000
Centre
d’analyse
Prestations
connexes
Gestion
de
matériels
Approvisionnements
Tableau d’analyse des charges (mois de décembre)
Gestion
du
personnel
Répartition secondaire
- Gestion personnel
- Gestion matériels
- Prestations connexes
Totaux
0
0
57
2 - Calcul des coûts d’achats
M1
Qté
PU
M2
M
Qté
M3
PU
M
Qté
PU
M
Achats
Frais approvisionnement
65 000
65 000
2,1 136 500 115 000
0,5 32 500 115 000
3,5 402 500
0,5 57 500
24 000
24 000
1,5
0,5
36 000
12 000
Coût d’achat
65 000
2,6 169 000 115 000
4,0 460 000
24 000
2,0
48 000
Stocks de matières premières
M1
Qté
Stock initial
Coût d’achat
PU
25 000
65 000
M2
M
Qté
M3
PU
74 000 30 000
2,6 169 000 115 000
M
Qté
91 000
4 460 000
PU
15 000
24 000
M
2
22 200
48 000
Total
90 000
2,7 243 000 145 000
3,8 551 000
39 000
1,8
70 200
Consommation
Stock final
60 000
30 000
2,7 162 000 100 000
2,7 81 000 45 000
3,8 380 000
3,8 171 000
30 000
9 000
1,8
1,8
54 000
16 200
Total
90 000
2,7 243 000 145 000
3,8 551 000
39 000
1,8
70 200
3 - Calcul des coûts de production
A
Q
PU
Consommation M1
Consommation M2
Consommation M3
MOD Atelier 1
MOD Atelier 2
MOD Ateleir 3
Frais Atelier 1
Frais Atelier 2
Frais Atelier 3
60 000
2,7
Coût de production
12 000
2 720
1 250
B
M
Q
PU
M
162 000
15
100 000
30 000
3,8
1,8
380 000
54 000
3 750
4 160
14
12,5
52 500
52 000
3 750
15 000
47,6
12,5
178 500
187 500
15 000
60,3
904 500
40 800
144
180 000
31,9
382 800
STOCK DE A
Q
PU
M
Stock initial
Coût de production
2 000
12 000
30,5
31,9
61 000
382 800
Total
14 000
31,7
443 800
Q
PU
M
Production vendue
Stock final
12 500
1 500
31,7
31,7
396 250
47 550
Total
14 000
31,7
443 800
Q
PU
M
14 000
2 800
60,1071
60,1071
841 500
178 300
16 800
60,1071
1 009 800
STOCK DE B
Q
PU
Stock initial
Coût de production
1 800
15 000
58,5
60,3
Total
16 800
60,1071
M
105 300 Production vendue
904 500 Stock final
1 009 800 Total
4 - Coût de revient et résultats
A
Q
PU
Coût de production des
produits vendus
Frais de distribution
12 500
12 500
31,7
5,-
Coût de revient
12 500
Chiffres d’affaires
Résultat
12 500
12 500
58
B
M
Q
PU
M
396 250
62 500
14 000
14 000
60,1071
5,-
841 500
70 000
36,7
458 750
14 000
65,1071
911 500
42
5,3
525 000
66 250
14 000
14 000
85
19,893
1 190 000
278 500
Cas
Éolaire
Coûts complets (2 produits)
1 - Tableau d’analyse des charges indirectes
a) Calcul des prestations réciproques
Soit X le total des charges du centre transport
Soit Y le total des charges du centre entretien
x =
y =
{
84 650 + 0,1y
1 800 + 0,02x
b)
x = 85 000
y = 3 500
Tableau d’analyse des charges indirectes
Centres auxiliaires
Transports
Entretien
Approvidu matériel sionnement
RÉPARTITION
PRIMAIRE
TRANSPORTS
ET
ENTRETIEN
84 650
- 85 000
10 %
350
- 3 500
TOTAUX DE LA
RÉPARTITION
SECONDAIRE
0
0
Nature de
l’unité
d’œuvre ou
assiette de frais
Nombre d’UO
ou assiette de frais
Coût de l’UO ou
taux de frais
Centres principaux
1 800
2 %
1 700
Atelier 1
Atelier 2
Conditionnement
2 218,75
38 %
32 300
-
838 600
-
6 975
-
249 125
-
40 %
1 400
15 %
525
25 %
875
34 518,75
840 000
7 500
Montant
des achats
1 litre de
matière A
traitée
986 250
0,035
Distribution
Distribution
grandes
pharmacie
surfaces
Études et
recherche
(2)
337 375
20 %
17 000
-
311 800
40 %
34 000
-
436 108
-
250 000
354 375
345 800
436 458
1 litre de
mélange
A/B
Le tube
prêt à être
livré
1 tube de
BRONZ
vendue
1 tube
d’EOL
vendu
Coût de
production
des
produits
vendus
42 000
2 500
250 000
210 000
52 000
2 909 720
20
3
1
1,6875
6,65
0,15
10 %
350
2 - Calcul des coûts de production
a) Coût d’achat des matières premières et emballages
• matière première A : 18,63 e le litre (838 350/45 000)
• matière première B : 25,875 e le litre (11 643,75/450)
• emballages pour EOL : 1,035 e l’unité (62 100/60 000)
• emballages pour BRONZ : 0,5175 e l’unité (108 675/210 000)
b) Comptes de stocks des matières premières et emballages
• matière A
CMUP : 18,70 e le litre (878 900/47 000)
• matière B
CMUP : 25,80 e le litre (14 190/550)
• emballages pour EOL
CMUP : 1,05 e l’unité (89 250/85 000)
• emballages pour BRONZ
CMUP : 0,51 e l’unité (122 400/240 000)
59
c) Coûts de production des produits EOL et BRONZ
COÛTS DE PRODUCTION
EOL
ÉLÉMENTS
Q
• Matière première A
• Matière première B
• Emballages
• Main-d’œuvre directe Atelier 1
• Main-d’œuvre directe Atelier 2
• Main-d’œuvre directe conditionnement
2 000
500
50 000
1 500
1 250
2 496
18,70
25,80
1,05
15
20
20
CHARGES INDIRECTES
• de l’atelier 1
• de l’atelier 2
• conditionnement
2 000
2 500
50 000
20
30
1
TOTAUX
50 000
CU
5,9544
BRONZ
Montants
Q
CU
Montants
37 400 40 000
12 900
52 500 200 000
22 500 28 500
25 000
49 920
9 984
18,70
748 000
0,51
15
102 000
427 500
20
199 680
40 000 40 000
7 500
50 000 200 000
20
800 000
1
200 000
297 720 200 000
12,3859
2 477 180
3 - CALCUL DES COÛTS DE REVIENT ET RÉSULTATS
a) Comptes de stocks des produits EOL et BRONZ
• EOL .............CMUP : 5,96 e le tube (327 800/55 000)
• BRONZ ...............CMUP : 12,38 e le tube(2 735 980/221 000)
b) Coûts de revient et résultats
EOL
ÉLÉMENTS
BRONZ
CU
Montants
52 000
5,96
309 920
Coût de distribution
• rémunérations des représentants
• charges indirectes des centres
1 820 000
52 000
0,05
6,65
91 000 4 725 000
345 800
210 000
Quote-part des charges de structure
• charges du centre de recherche
3 099 200
0,15
46 488 2 599 800
Coût de production
des produits vendus
Q
Q
210 000
CU
Montants
12,38
2 599 800
0,02
1,6875
94 500
354 375
0,15
389 970
COÛT DE REVIENT
CA HT
52 000 15,254
52 000 35
793 208
1 820 000
210 000
210 000
16,3745
22,50
3 438 645
4 725 000
RÉSULTAT
52 000 19,746
1 026 792
210 000
6,1255
1 286 355
60
Cas
ROQUE
Calcul de coût et analyse de la rentabilité de deux produits
1 - STOCKS DE PRODUITS FINIS, COÛTS DE REVIENT ET RÉSULTATS
3 500 panneaux Prim représentent une surface de 1,2 * 0,6 * 3 500 = 2 520 m2
donc coût de production des panneaux Prim : 928 500/10 520 * 2 520= 222 416
coût de production des panneaux Max : 928 500 - 222 416 = 706 083
Stocks de produits finis, coûts de revient et résultats
Stock panneaux PRIM
Q
Stock initial
1 000
Entrées
3 500
Total
4 500
Ventes
PU
63,334
Stock panneaux MAX
M
Q
PU
63 334
500
222 416
4 000
63,5
285 750
4 500
176
792 000
3 000
63,5
180 500
3 500
176
616 000
Stock final
1 500
63,5
95 250
1 000
176
176 000
Total
4 500
63,5
285 750
4 500
176
792 000
Panneaux PRIM
Q
PU
Coût de production
des panneaux vendus
3 000
63,5
Frais de distribution
3 000
Coût de revient
171,832
M
85 916
706 084
Panneaux MAX
M
Q
PU
M
190 500
3 500
176
616 000
4
12 000
3 500
4
14 000
3 000
67,5
202 500
3 500
180
630 000
Chiffre d’affaires
3 000
66
198 000
3 500
188
658 000
Résultat
3 000
- 1,5
- 4 500
3 500
8
28 000
61
2 - NOTE DE SYNTHÈSE
De : (stagiaire)
Le :
Pièces jointes : Calculs de coûts et résultats
À : Madame Gastin
Objet : Étude de la rentabilité des produits fabriqués
Note de synthèse
J’ai effectué à votre demande le calcul des coûts de production et de revient des produits PRIM et MAX
fabriqués par l’entreprise. Je vais vous présenter, dans un premier temps, le résultat de mes calculs, ensuite
commenter cette situation afin de vous proposer quelques mesures à prendre.
1. Résultats obtenus :
Le coût de production des produits MAX (176,52 E) est largement supérieur à celui des produits PRIM (63,54 E).
Il en est de même pour le coût de revient (180 E pour MAX contre 67,50 E pour PRIM).
Le résultat global de l’entreprise est bénéficiaire (23 500 E), néanmoins l’entreprise perd 1,50 E pour chaque
produit PRIM vendu alors qu’elle gagne 8 E pour chaque produit MAX.
2. Commentaires :
Le coût élevé de production du produit Max s’explique en partie par sa forte consommation de produit intermédiaire (2 m2 de matelas par produit MAX contre 0,72 m2 par produit PRIM). Néanmoins, le produit MAX
est bénéficiaire pour l’entreprise car son prix de vente au m2 (94 E) est suffisant pour couvrir l’ensemble des
charges le concernant. Le prix de vente au m2 de PRIM n’est que de 91,60 E, il est trop faible et explique la
perte sur ce produit. Les conditions de fabrication des 2 produits étant identiques, une différenciation des
prix de vente au m2 ne se justifie peut-être pas.
On peut s’interroger également sur la pertinence de l’unité d’œuvre (panneau vendu) pour la répartition des
charges de distribution.
Je me tiens à votre disposition pour vous fournir de plus amples explications.
62
Cas
Infotech
Coûts de revient et résultat
1 - Tableau de répartition des charges indirectes
Soient :
x = total après répartition du centre « Force motrice »
y = total après répartition du centre « Entretien ».
On a le système : x = 111 000 + 10 %.y
y = 72 000 + 15 %.x
x = 120 000 et y = 90 000
Centres auxiliaires
Charges
indirectes
Centre de
structure
Centres principaux
Force
motrice
Entretien
Approvisionnement
Atelier
montage
Atelier
contrôleexpédition
Distribution
Administration
Totaux
répartition
primaire
111 000,00
72 000,00
103 500,00
420 000,00
210 000,00
569 000,00
33 225,00
Entretien
120 000,00
18 000,00
18 000,00
36 000,00
24 000,00
6 000,00
18 000,00
Transport
9 000,00
90 000,00
9 000,00
27 000,00
27 000,00
-
18 000,00
0
0
130 500,00
483 000,00
261 000,00
575 000,00
69 225,00
Prix achat HT
des approvisionnements
Un streamer
monté
Un streamer
contrôlé
2 900 000
3 000
3 000
5 750,00
3 461 250
0,045
161,00
87,00
0,1
0,02
Totaux
répartition
secondaire
Unités
d’œuvre ou
assiette de frais
Nombre d’unités
d’œuvre ou montant de l’assiette
Coût de
l’unité d’œuvre
ou taux de frais
CA HT
Coût de
production
des produits
vendus
3 000 streamers ont été fabriqués durant le mois.
Donc 3 000 streamers contrôlés (on ne précise pas la présence de stock de produits intermédiaires).
CA = 2 500 * 2 300
63
Société INFOTECH - Processus d’exploitation
Boîtiers
Mécanismes
Cartes contrôleurs
Fournitures
Câbles racc.
Câbles alim.
Logiciels + doc
A
P
P
R
O
V
I
S
I
O
N
N
E
M
E
N
T
Boîtiers
M
O
N
T
A
G
E
Mécan.
Cartes
Fournitures
A
T
E
L
I
E
R
C
O
N
T
R
Ô
L
E
Streamers,
en package
E
X
P
E
D
I
T
I
O
N
Câbles racc.
Câbles alim.
Logiciels + doc
D
I
S
T
R
I
B
U
T
I
O
N
Coût d’achat des matières
Boîtiers
Q
Charges directes
Centre
approvisionnement
PU
2 000
120 00,00 e
Total
Mécanismes
2 000
60,00 e
M
PU
120 000,00 e
2 800
5 400,00 e
1 176 000,00 e
125 400,00 e
2 800
0,045 e
62,70 e
Q
Cartes contrôleurs
Q
Charges directes
Centre
approvisionnement
675 000,00 e
Total
2 700
250,00 e
M
Q
PU
Charges directes
Centre
approvisionnement
PU
2 800
280 000,00 e
Total
2 800
100,00 e
0,045 e
104,50 e
30 375,00 e
253 000,00 e
Charges directes
Centre
approvisionnement
Total
64
PU
3 000
300 000,00 e
3 000
100,00 e
0,045 e
104,50 e
0,045 e
705 375,00 e
1 228 920,00 e
M
11 385,00 e
264 385,00 e
Câbles alim.
M
Q
PU
280 000,00 e
3 000
12 600,00 e
96 000,00 e
292 600,00 e
3 000
Logiciels + doc
Q
52 920,00 e
253 000,00 e
Câbles raccordement
Q
438,90 e
675 000,00 e
0,045 e
261,25 e
0,045 e
1 176 000,00 e
Fournitures
PU
2 700
420,00 e
M
M
300 000,00 e
13 500,00 e
313 500,00 e
32,00 e
0,045 e
33,44 e
M
96 000,00 e
4 320,00 e
100 320,00 e
Coût d’achat des matières consommées
Boîtiers
Q
PU
M
SI
1 500
61,30 e
91 950,00 e
Achats
2 000
62,70 e
125 400,00 e
Total
3 500
62,10 e
217 350,00 e
Boîtiers consommés
3 000
62,10 e
186 300
REMARQUE : pour les mécanismes, cartes contrôleurs, câbles de raccordement et câbles d’alimentation, le PU
du stock initial donné en énoncé est le même que le coût d’achat calculé précédemment : il est inutile de présenter les fiches de stock. CMP-p = coût d’achat.
Quant aux quantités, sachant que pour fabriquer 1 streamer, il faut 1 boîtier, 1 mécanisme, 1 carte contrôleur,
on applique la quantité 3 000 :
Mécanismes consommés 3 000
Cartes consommées
3 000 438,90 e
281,25 e
1 316 700,00 e
786 750,00 e
Pour les fournitures, le détail en quantités n’étant pas donné, il faut raisonner autrement. On a le stock initial,
et on donne le stock final en valeurs d’après l’énoncé.
SI
Achats
SF
Fournitures consommées
105 000,00 e
264 385,00 e
90 000,00 e
279 385,00 e
= SI + achats - SF
Sachant toujours que dans 1 « package » il y a 1 streamer accompagné d’1 câble de raccordement, d’1 câble
d’alimentation et d’1 logiciel + documentation, les quantités à appliquer sont également de 3 000.
Même remarque au niveau de la concordance entre PU du stock initial et coût d’achat calculé pour les deux
types de câbles.
Câbles racc. consommés 3 000
Câbles alim. consommés 3 000
104,50 e 33,44 e
313 500,00 e
100 320,00 e
Pour les logiciels et documentation, il n’y a pas de SI. Le CMP-p est donc le coût d’achat. Même remarque pour
les quantités.
Logiciels + doc.
consommés
3 000
104,50 e
313 500,00 e
Coût de production des 3 000 streamers
Q
PU
M
3 000
3 000
3 000
62,10 e
438,90 e
261,25 e
3 000
3 000
3 000
3 500
3 900
104,50 e
33,44 e
104,50 e
20,00 e
15,00 e
186 300,00 e
1 316 700,00 e
783 750,00 e
279 385,00 e
313 500,00 e
100 320,00 e
313 500,00 e
70 000,00 e
58 500,00 e
Charges indirectes
Atelier montage
Atelier contrôle-exp°
3 000
3 000
161,00 e
87,00 e
483 000,00 e
261 000,00 e
Total
3 000
1 388,65 e
Charges directes
Boîtiers
Mécanismes lecture
Cartes contrôleur
Fourniture diverses
Câbles raccord.
Câbles alim.
Logiciel + docu
MOD montage
MOD contrôle-exp°
4 165 955,00 e
65
Coût de production des 2 500 streamers vendus
Q
PU
M
SI
2 000
1 322,25 e
264 445,00 e
Prod°
3 000
1 388,65 e
4 165 955,00 e
Total
3 200
1 384,50 e
4 430 400,00 e
Sorties (ventes)
2 500
1 384,50 e
3 461 250,00 e
Coût de revient des 2 500 streamers
Q
PU
M
2 500
1 384,50 e
3 461 250,00 e
Coût distribution
5 750 000,00 e
0,1
575 000,00 e
Charges
d’administration
3 461 250,00 e
0,02
69 225,00 e
TOTAL
2 500
1 642,19 e
4 105 475,00 e
CA
2 500
2 300,00 e
5 750 000,00 e
Résultat
2 500
667,81 e
1 644 525,00 e
Coût de prod° pdts
vendus
66
Permet de compléter le tableau
de répartition (admin.).
Cas
Jacquelin
- Coûts complets
- Prestations croisées
- Charges incorporables
1 - a) Charges supplétives : 0,08 x 1 500 000 = 120 000 e pour l’année, soit pour un mois 120 000/12 = 10 000.
1 - b) Calcul des prestations rÉciproques :
x = total du centre gestion du matériel
y = total du centre prestations connexes
x = 21 120 + 2 300 + 15 % y y = 32 000 + 2 300 + 10 % x
}
x = 29 000
y = 37 200
1 - c) Tableau de répartition :
Administra- Gestion du
tion
matériel
Prestations Gestion des
connexes
approv.
Tissage
Teinture
Finissage
Distribution
Totaux
Charges suppl.
40 000
6 000
21 120
32 000
14 000
2 000
65 000
32 000
33 150
19 335
2 000
Totaux
46 000
21 120
2 300
- 29 000
5 580
32 000
16 000
65 000
32 000
33 150
21 335
2 300
6 900
9 200
11 500
4 600
9 200
2 900
2 900
7 250
7 250
7 250
1 450
- 37 200
14 880
0
40 680
Administration
- 46 000
Gestion du matériel
Prestations connexes
Totaux après répartition secondaire
0
0
Nature de l’unité
d’œuvre
Nombre de
m. de fil
achetés
Nombre d’unités
d’œuvre
Coût d’unités
d’œuvre
16 740
81 450
Nombre
d’heures
machine
50 750
MOD
45 000
Nombre de
couvertures
fabriquées
48 725
1 e de CA
678 000
600
507,5
10 000
487 250
0,06
135,75
100
4,5
0,1
Remarque : le taux de frais du centre distribution ne suit pas les prescriptions du PCG. Ce dernier préconise de
répartir en fonction du coût de production des produits vendus.
2 - Coût d’achat des matiÈres premiÈres achetÉes
Coût d’achat
Fil de laine vierge
Quantités
Charges directes
350 000
Charges indirectes
350 000
Total
350 000
PU
0,06
Fil de coton
Montant
Quantités
53 040
328 000
21 000
328 000
74 040
328 000
PU
Montant
16 320
0,06
19 680
36 000
67
Stock I.P. fil de laine
Quantités
Stock initial
Achats
Totaux
PU
Montant
Quantités
PU
Montant
383 500
0,2
76 700
47 200
0,2
9 440
430 700
0,2
86 140
Quantités
PU
Montant
Sorties
255 000
0,1
25 500
80 700
12 100
Sorties
350 000
74 040
Stock final
0,2
86 140
Totaux
PU
Montant
430 700
Stock I.P. fil de coton
Quantités
Stock initial
Achats
Totaux
80 000
4 800
328 000
36 000
Stock final
153 000
0,1
15 300
40 800
Totaux
408 000
0,1
40 800
408 000
0,1
Coût de production
Couverture laine
Charges directes
. Matières premières
. Main-d’œuvre directe
Charges indirectes
. Tissage
. Teinture
. Finissage
Coût de production
. Global
. Unitaire
Couverture coton
Quantités
PU
Montant
Quantités
PU
Montant
383 500,0
2 210,0
0,20
11,00
76 700,00
24 310,00
255 000,0
928,0
0,10
11,00
25 500,00
10 208,00
350,0
357,5
6 600,0
135,75
100,00
4,50
47 512,00
35 750,00
29 700,00
250,0
150,0
3 400,0
135,75
100,00
4,50
33 937,50
15 000,00
15 300,00
213 972,50
3 400,00
6 600,0
. 32,42
99 946,50
29,39
Stock
Couverture laine
Quantités
PU
Couverture coton
Montant
Quantités
PU
Montant
Stock initial
Production
600
6 600
32,42
20 028
213 972
600
3 400
29,39
14 074
99 926
Totaux
7 200
32,5
234 000
4 000
28,50
114 000
Coût production
produits vendus
Stock final
6 820
380
32,5
32,5
221 650
12 350
3 250
750
28,50
28,50
92 625
21 375
Totaux
7 200
32,5
234 000
4 000
28,50
114 000
3 - Coûts de revient et rÉsultats DE GESTION
Couverture laine
Quantités
Coût de production
Coût de distribution
PU
Couverture coton
Montant
Quantités
PU
6 820
341 100
32,5
0,1
221 650
34 100
3 250
146 250
Coût de revient
6 820
37,5
255 750
3 250
33
107 250
Chiffre d’affaires
6 820
50
341 000
3 250
45
146 250
Résultats
6 820
12,5
+ 85 250
3 250
12
+ 39 000
68
28,5
0,1
Montant
92 625
14 625
Cas
Leradef
- Coûts de production et de revient (résolution par tableur)
1 - SCHÉMA DE PROCESSUS DE PRODUCTION
Brocolis
frais
Pas de stocks
de légumes
frais
Asperges
fraîches
14 500 kg
Boîtes
en carton
Sachets
10 000 kg
Atelier 1
nettoyage
Brocolis
13 050 kg
Asperges
9 500 kg
Atelier 2
surgélation
261 casiers
125 casiers
Stocks de légumes
surgelés en vrac
270 casiers
124 casiers
Atelier 3
conditionnement
1 350 cartons
de brocolis
785 cartons
d’asperges
Stocks de
légumes surgelés
en cartons
1 352 cartons
de brocolis
vendus
790 cartons
d’asperges
surgelées vendus
69
2 - x : prestations connexes
y : gestion des matériels
1
Annexe
Totaux
{
{
x = 3 360 + 0,05y
y = 2 275 + 0,15x
x = 3 500
y = 2 800
Tableau de répartition des charges indirectes
Prestations
connexes
Gestion des
matériels
Approvisionnement
Atelier 1
Atelier 2
Atelier 3
Administration
Totaux
répartition
primaire
52 448
3 360
2 275
3 830
5 005
14 171
11 410
12 397
Prestations
connexes
3 500
- 3 500
525
175
700
1 225
700
175
Gestion
des matériels
2 800
140
- 2 800
420
420
840
700
280
52 448
0
0
4 425
6 125
16 236
12 810
12 852
Totaux
répartition
secondaire
1 e de
légumes
achetés
Unités
d’œuvre
1 kg de
légumes
traités
1 kg de
légumes
surgelés
1 heure de
maind’œuvre
1 carton
vendu
Nombre d’unités
d’œuvre
8 850
(1) 24 500
(2) 22 550
280
2 142
Coût de
l’unité d’œuvre
0,5
0,25
0,72
45,75
6
(1) 14 500 + 10 000 = 24 500
(2) 14 500 x 0,9 + 10 000 x 0,95 = 22 550
3-
Annexe
2
Coûts d’achat des matières
Brocolis frais
Q
Achats
Frais approvisionnement
Coûts d’achat
Asperges
PU
Montant
14 500
0,3
4 350
4 350
0,5
14 500
0,45
Q
PU
Montant
10 000
0,45
4 500
2 175
4 500
0,5
2 250
6 525
10 000
0,675
6 750
Coûts de production des produits nettoyés
Brocolis
Q
Légumes traités
MOD atelier 1
14 500
180
PU
0,45
18
Frais atelier 1
14 500
0,25
Coût de production
des légumes nettoyés
13 050
1,02605364
70
Asperges
Montant
Q
6 525
10 000
3 240
140
3 625
10 000
13 390
9 500
PU
0,675
18
0,25
1,238947368
Montant
6 750
2 520
2 500
11 770
Coûts de production des produits surgelés en vrac
Brocolis surgelés en vrac
Q
Légumes nettoyés
MOD atelier 2
Frais atelier 2
Coût de production
des casiers
de légumes en vrac
PU
13 050
100
13 050
261
Asperges surgelées en vrac
Montant
1,2605364
20
0,72
94,96551724
Q
PU
13 390
9 500
2 000
60
9 396
9 500
24 786
125
Montant
1,238947368
11 770
20
1 200
0,72
6 840
158,48
19 810
Stock des produits en vrac
Casiers de brocolis
Q
PU
Casiers d’asperges
Montant
Q
PU
Montant
Stock initial
11
83,45454545
918
5
Production
261
94,96551724
24 786
125
158,48
19 810
Total
272
94,5
25 704
130
160
20 800
Sorties
270
94,5
25 515
124
160
19 840
2
94,5
189
6
160
960
272
94,5
25 704
130
160
20 800
Stock final
Total
198
990
Coûts de production des produits surgelés conditionnés
Cartons de brocolis
Q
Casiers conditionnés
PU
Cartons d’asperges
Montant
Q
PU
270
94,5
25 515
124
Cartons
1 350
0,3
405
785
Sachets
13 500
27
18 840
0,002
MOD atelier 3
160
18
2 880
10
Frais atelier 3
160
45,75
7 320
36 147
Coût de production
des légumes
conditionnés
1 350
26,77555556
160
0,3
0,002
Montant
19 840
235,5
37,68
18
2 160
120
45,75
5 490
785
35,36710828
27 763,18
71
Stock des produits conditionnés
Cartons de brocolis
Q
PU
Stock initial
Cartons d’asperges
Montant
8
179,5
Q
PU
Montant
10
856,82
Production
1 350
26,77555556
36 147
785
35,36710828
27 763,18
Total
1358
26,75
36 326,5
795
36
28 620
Sorties
1 352
26,75
36 166
790
36
28 440
6
26,75
160,5
5
36
180
1 358
26,75
36 326,5
795
36
28 620
Stock final
Total
Coûts de revient des produits surgelés conditionnés
1 352 cartons de brocolis
Q
PU
Production vendue
1 352
26,75
Frais administratifs
1 352
Coûts de revient
1 352
Montant
Q
PU
Montant
36 166
790
36
28 440
8 112
790
6
4 740
44 278
790
42
33 180
6
32,75
790 cartons d’asperges
Résultat des produits surgelés conditionnés
1 352 cartons de brocolis
Q
PU
790 cartons d’asperges
Montant
Q
PU
Montant
Chiffre d’affaires
1 352
35
47 320
790
55
43 450
Coûts de revient
1 352
32,75
44 278
790
42
33 180
1 352
2,25
3 042
790
13
10 270
4 - Les casiers sont utilisés plusieurs fois. Ils ne sont pas « consommés » par la production du mois. C’est donc
l’amortissement de ces casiers qui doit être pris en compte. Il fait partie des charges indirectes de l’atelier 3.
72
Cas
Eurodéco
Détermination des coûts de revient et résultats
2.1 -
TABLEAU D’ANALYSE DES CHARGES INDIRECTES DU MOIS DE DÉCEMBRE N
Totaux
Approvisionnement
Préparation
Assemblage
Distribution
18 386,75
108
3 410
12 000
1 856,25
Le mètre acheté
La latte coupée
contrôlée
L’élément
assemblé
Chiffre d’affaires*
Quantité ou assiette
1 080
1 550
480
27 500
Coût de l’unité
ou
taux de frais
0,10
2,2
25
0,0675
Totaux répartition secondaire
Nature unité d’œuvre
ou de l’assiette de frais
COÛT D’ACHAT DES PLANCHES (DÉCEMBRE N)
2.2 -
Quantité
Prix d’achat
Prix unitaire
270
Frais d’approvisionnement
Coût d’achat
2.3 -
Montant
36
9 720
1 080
0,10
108
270
36,40
9 828
COÛT DE PRODUCTION DES LATTES (DÉCEMBRE N)
Lattes 1 m 80
Q
PU
Lattes 90 cm
Montant
Q
PU
Montant
8 276,40
Planches de 4 m
320
36,30
11 616
228
36,30
Charges indirectes
640
2,2
1 408
910
2,2
2 002
Déchets
320
1
- 320
228
1
- 228
Coût de production des lattes
640
12 704
(1) 910
19,85
11,04
10 050,40
(1) Il y a 2 lattes de 90 cm non acceptées au contrôle et jetées.
COMPTE DE STOCK : PLANCHES 4 M
Q.
PU
M.
Q.
PU
Stock initial
540
36,25
19 575 Sortie pour fab. lattes 1 m 80
320
36,30
Achat Décembre
270
36,40
9 828 Sortie pour fab. lattes 90 cm
228
36,30
810
36,30
M.
11 616
8 276,40
29 403
COMPTE DE STOCK : LATTES DE 1,80 M
Q.
PU
M.
Q.
PU
Stock initial
160
17,90
2 864 Consommation décembre
600
19,46
Production
640
19,85
12 704
800
19,46
15 568
M.
11 676
73
COMPTE DE STOCK : LATTES DE 90 CM
Q.
PU
M.
Stock initial
182
11,00
Production
910
11,04
10 046,40
1 092
11,03
12 048,40
2 002
Consommation décembre
Q.
PU
M.
840
11,03
Q.
PU
120
83,04
Q.
PU
M.
300
58,08
17 424
Q.
PU
M.
466,7
23 335
9 265,20
COMPTE DE STOCK : MONTANTS DE 1,80 M
Q.
PU
M.
Stock initial
90
82,30
7 407,00 Production décembre
Production
200
83,38
16 676,00
290
83,04
24 083,00
M.
9 964,80
COMPTE DE STOCK : RAYONNAGES DE 90 CM
Q.
PU
M.
Stock initial
70
58,06
4 064,20 Production décembre
Production
280
58,09
16 265,20
350
58,08
20 329,40
COMPTE DE STOCK : RAYONNAGES DE 90 CM
Q.
PU
M.
Stock initial
15 461,48
7 313,70 Ventes
Production décembre
60 461,48
27 688,8
75 466,7
35 002,5
50
3.1 - COÛT DE PRODUCTION DES MONTANTS
Quantité
Prix unitaire
Stock lattes 1 m 80
600
19,46
Centre assemblage
200
25
Total
200
83,38
Montant
11 676,00
5 000,00
16 676,00
COÛT DE PRODUCTION DES RAYONNAGES
Quantité
Prix unitaire
Montant
Stock lattes 90 cm
840
11,03
9 265,20
Centre assemblage
280
25
7 000,00
Total
280
58,09
16 265,20
3.2 - COÛT DE PRODUCTION DES ÉTAGÈRES
Quantité
Prix unitaire
Montant
Stock montants 180
120
3,04
9 964,80
Stock rayonnages 90
300
58,08
17 424,00
Achats cartons
60
5
Total
60
461,48
300,00
27 688,80
COÛT DE REVIENT DES ÉTAGÈRES
Quantité
Stock étagères
Centre distribution
Coût de revient
74
50
27 500
50
Prix unitaire
461,48
0,0675
498,605
Montant
23 074
1 856,25
24 930,25
Cas
Pulgi 1
- Coûts complets
- En cours
• PRESTATIONS RÉCIPROQUES
{
X = Total du centre gestion matériel
X = 78 + 0,1 Y
Y = 200 + 0,2 X
{
Y = Total centre énergie
X = 100
Y = 220
• Tableau d’analyse des charges indirectes
Gestion
matériel
Totaux après
répartition primaire
Répartition secondaire
Gestion du matériel
Énergie
Approvisionnement
Énergie
Tricotage
Montage
Finitions
Distribution
78
200
248
2 272
2 070
746
- 100
22
20
- 220
10
22
40
88
20
88
10
-
0
0
280
2 400
2 178
756
Pelote
achetée
5 000
0,056
Produit
fabriqué
600
4
Heure de
MOD
440
4,95
Produit
vendu
504
105
Totaux après répart. secondaire
Nature de l’unité d’œuvre
Nombre d’unités d’œuvre
Coût de l’unité d’œuvre
• COÛT D’ACHAT DE LA LAINE
Quantité
PU
Montant
Achats
Frais d’approvisionnement
5 000
5 000
1,38
0,056
6 900
280
Coût d’achat
5 000
1,436
7 180
• COMPTES DE STOCKS AU CMUP
Laine
Boutons (cartons)
Q
PU
M
Stock initial
Coût d’achat
1 500
5 000
1,28
1,436
1 920
7 180
5
20
14
11,5
70
230
100
400
0,21
0,26
21
104
Total
6 500
1,4
9 100
25
12
300
500
0,25
125
Consommation
Stock final
4 050
2 450
1,4
1,4
5 670
3 430
19,5
5,5
12
12
234
66
360
140
0,25
0,25
90
35
Total
6 500
1,4
9 100
25
12
300
500
0,25
125
CMUP : 1,4
laine
Q
PU
Fermetures
CMUP : 12
boutons
M
Q
PU
CMUP : 0,25
fermeture
M
75
• COÛTS DE PRODUCTION DES PRODUITS FABRIQUÉS
Pull-overs (360)
Q
Charges directes
- consommation laine
- consommation boutons
- consommation fermetures
- en cours final
- en cours initiaux
- MOD tricotage
- MOD montage finition
Charges indirectes
- frais atelier tricotage
- frais atelier montage/finitions
Gilets (240)
PU
(4 050 x 360)/600
/
360
M
1,40
Totaux
M
(4 050 x 240)/600
19,5
/
1,4
12
(160 x 240)/600
200
14
15
654
896
3 000
1 440
1 188
240
200
4
4,95
960
990
11 364
240
37,508
9 002
0,25
4,00
4,95
360 32,567
PU
3 402
/
90
- 350
650
1 344
3 600
(160 x 360)/600 14,00
240 15,00
360
240
Q
2 268
234
/
Stock de Pull-overs (CMUP)
Quantités
PU
60
31,1
Stock initial
Montant
Quantités
1 866 Production vendue
Coût de production
360
31,567
11 364 Stock final
Total
420
31,5
13 230 Total
Quantités
PU
PU
330
31,5
Montant
10 395
90
31,5
2 835
420
31,5
13 230
Stock de GILETS (CMUP)
Stock initial
Montant
Quantités
PU
Montant
40
37,45
1 498 Production vendue
174
37,5
6 525
Coût de production
des produits fabriqués
240
37,508
9 002 Stock final
106
37,5
3 975
Total
280
37,5
280
37,5
10 500
10 500 Total
• COÛTS DE REVIENT DES PRODUITS VENDUS
Pull-overs
Q
Gilets
PU
M
Q
PU
M
Coût de production des
produits vendus
330
31,5
10 395
174
37,5
6 525
Frais de distribution
330
1,5
495
174
1,5
261
Coût de revient
330
10 890
174
33
39
6 786
• RÉSULTATS
Pull-overs
Q
Gilets
PU
M
Q
PU
M
Chiffre d’affaires
330
42
13 860
174
46
8 004
Coût de revient
330
33
10 890
174
39
6 796
Résultat
330
9
2 970
174
7
1 218
76
Cas
Sam
- Produits semi-ouvrés
- Déchets
- Différences d’inventaire
- Concordance
1 - Comptes de stocks
MATIÈRES M
Q
Stock initial
Achats
Différence d’inventaire (surplus)
CU
40
30
1
1 075
71
Montant
Q
CU
43 090 Consommation
32 160 Stock final
1 075
40
31
76 325
71
1 075
1 075
Montant
43 000
33 325
76 325
CMUP : 75 250 : 70 = 1 075
MATIÈRES N
Q
Stock initial
Achats
CU
Montant
Q
CU
50
20
62 060 Consommation
25 440 Stock final
Différence d’inventaire (manquants)
35
33
2
70
87 500
70
1 250
1 250
1 250
Montant
43 750
41 250
2 500
87 500
CMUP : 87 500 : 70 = 1 250
MATIÈRES CONSOMMABLES
Q
CU
Stock initial
Achats
Montant
Q
CU
Montant
9 000 Consommation
21 500 Stock final
10 000
20 500
30 500
30 500
PRODUIT A
Q
Stock initial
Production
CU
Montant
Q
120
300
98 100 Ventes
242 100 Stock final
280
140
420
340 200
420
CU
810
810
Montant
226 800
113 400
340 200
CMUP : 340 200 : 420 = 810
PRODUIT B
Q
Stock initial
Production
CU
Montant
Q
270
450
139 500 Ventes
220 500 Stock final
320
400
720
360 000
720
CU
500
500
Montant
160 000
200 000
360 000
CMUP : 360 000 : 720 = 500
77
2 - RÉSULTAT
CHARGES
Achats de matières premières
Matières M
Matières N
Autres approvisionnements
Variations de stocks
Matières M (43 090 - 33 325)
Matières N (62 060 - 41 250)
Matières consom. (9 000 - 20 500)
Main-d’œuvre directe
(42 100 + 126 300 + 84 200)
Charges indirectes
(139 600 - 9 600 + 7 640 - 10 000)
Résultat (Bénéfice)
PRODUITS
54 000 Ventes A
Ventes B
Ventes de déchets
21 500 Production stockée
19 075 Produits A (113 400 - 98 100)
Produits B (200 000 - 139 500)
En-cours atelier 2 (13 515 - 13 575)
252 600
127 640
16 935
491 750
491 750
3 - CONCORDANCE
Résultat sur A (252 000 - 232 400)
Résultat sur B (163 200 - 166 400)
Différence d’inventaire :
Matières M
Matières N
Éléments supplétifs
Charges non incorporables
Résultat
19 600
3 200
1 075
2 500
9 600
7 640
16 935
30 275
78
252 000
163 200
810
75 740
30 275
Cas
Maury
- Coûts complets
- Déchets
- En cours
- Concordance
1COÛTS D’ACHATS DES MATIÈRES A ET B
A
Quantités
B
PU
Achats
15 000
Approvisionnements
15 000
Montants
Quantités
31 800
20 000
9 000
20 000
21 000
PU
39 000
21 000
35 000
Coût d’achats
Montants
12 000
35 000
15 000
40 800
20 000
51 000
COMPTES DE STOCK AU CMUP
A
Q
Matières
consommables
B
PU
M
Q
PU
M
Montants
Stock initial
25 000
51 500
12 000
21 960
8 000
Entrées
15 000
40 800
20 000
51 000
12 450
Total
40 000
2,3075
92 300
32 000
2,28
72 960
20 450
Consommation
30 000
2,3075
69 225
18 000
2,28
41 040
16 200
Stock final réel
9 980
2,3075
23 028,85
14 000
2,28
31 920
4 250
20
2,3075
46,15
/
/
/
40 000
2,3075
92 300
32 000
72 960
20 450
Différence d’inventaire
Total
2,28
COÛT DE PRODUCTION DE A TRAITÉ (ATELIER 1)
Quantité
Consommation A
30 000
PU
2,3075
Montant
69 225
MOD Atelier 1
3 600
Frais Atelier 1
12 000
Coût production Atelier 1
29 400
84 825
30 000 x 0,98 = 29 400 kg
COÛT DE PRODUCTION DE P À LA SORTIE DE L’ATELIER 2
Q
PU
Montant
Consommation de A traitée
29 400
84 825
Consommation de B
18 000
41 040
MOD Atelier 2
10 800
Frais Atelier 2
79 500
En cours final
- 7 900
- 33 970
Coût de production de P
39 500
182 195
79
STOCK DE P AU CMUP
Q
Stock initial
8 500
Production
39 500
PU
M
Q
41 005 Production vendue
48 000
4,65
186 000
7 950
4,65
36 967,5
50
4,65
232,5
48 000
4,65
223 200
182 195 Stock final réel
4,65
223 200 Total
M
40 000
Différence d’inventaire
Total
PU
CALCUL DU RÉSULTAT
P
Quantité
Production vendue
PU
40 000
Montant
4,6
Coût distribution
186 000
18 200
Coût de revient
40 000
Chiffre d’affaires
40 000
Résultat
40 000
204 200
8
320 000
115 800
2 - CONCORDANCE
Résultat analytique 115 800,00
Charges supplétives
+ 2 000,00
480 000 x 0,05 x 1/12
Charges non incorporables - 8 000,00
Différences d’inventaire
-
278,65
Commissions
+250,00
Charges exceptionnelles
-
300,00
109 471,35
COMPTE DE RÉSULTAT
Achats A
Variation stocks A
+
Achats B
Variation stock B
-
Achat matières consommables
Variation de stock
+
Charges de personnel
31 800,00
Ventes 320 000,00
28 471,15
39 000,00
Production stockée
9 960,00
P
- 4 037,50
12 450,00
en cours
+ 33 970,00
3 750,00
14 400,00
Commission
250,00
Charges indirectes (1) 120 500,00
Charges exceptionnelles
300,00
Résultat (bénéfice) 109 471,35
(1)
-
+
-
Total 350 182,50
Charges incorporées
130 700
matières consommables - 16 200
non incorporées
+ 8 000
supplétives
- 2 000
}
Total 350 182,50
120 500
3 - LES DÉCHETS EN COMPTABILITÉ DE GESTION
Déchets inutilisables : ils n’ont pas de valeur, donc ils n’interviennent pas dans le coût de production du produit principal, sauf si leur évacuation entraîne des frais. Dans ce cas, ces frais doivent être ajoutés au coût de
production du produit principal.
Déchets utilisables :
* ils sont vendus : le chiffre d’affaires réalisé est alors soustrait du coût de production du produit fini correspondant.
* ils sont réutilisés par l’entreprise : évalués au prix du marché, ils sont soustraits du coût de production du
produit fini dont ils proviennent, et ajoutés au coût de production du produit fini qui les intègre dans son
processus de fabrication.
80
Cas
Moissan
1Total atelier assemblage
720 000
Unité d’œuvre
Heure machine
Nombre d’unités d’œuvre
600
Coût d’unité d’œuvre
1 200
Coût d’assemblage d’un produit
A
Frais atelier assemblage
B
0,05 x 1 200 = 60
C
0,03 x 1 200 = 36
0,02 x 1 200 = 24
2Atelier assemblage (2 activités)
Total atelier
Assemblage
Réglage
409 500
310 500
Inducteur
Heure machine
Nombre de lots
Nombre d’inducteurs
600
69
Coût de l’inducteur
682,5
4 500
720 000
Coût d’assemblage d’un produit
A
Assemblage
Réglage
B
0,05
682,5
4/10 000
4 500
34,125
Total
C
0,03
682,5
20,475
0,02
682,5
13,65
1,80 60/3 000
4 500
90,00
5/500
4 500
45,00
35,925
110,475
58,65
3Atelier assemblage (3 activités)
Assemblage
Réglage
Spécificité clients
Total ressources
240 000
310 500
169 500
Inducteur
Heure machine
Nombre de lots
Nombre de commandes
spécifiques
Nombre d’inducteurs
600
69
250
Coût de l’inducteur
400
4 500
678
Coût d’assemblage d’un produit
A
Assemblage
Réglage
Coût spécifique
Total
B
C
0,05
400
20,00
0,03
400
12,00
0,02
400
8,00
4/10 000
4 500
1,80
60/3 000
4 500
90,00
5/500
4 500
45,00
50/10 000
678
3,39
200/3 000
678
45,20
0
147,20
53,00
25,19
81
4 - SYNTHÈSE
1
2
3
A
60
35,925
25,19
B
36
110,475
147,20
C
24
58,650
53,00
Les écarts observés appellent deux types de remarques :
• le coût d’un produit dépend, au moins partiellement, du mode de traitement des charges indirectes.
• s i les unités d’œuvre sont exclusivement à caractère volumique, les produits fabriqués en grandes séries
subventionnent les produits fabriqués en séries de petite taille.
a) Le coût d’un produit dépend, au moins partiellement, du mode de traitement des charges indirectes.
Selon la méthode utilisée, les coûts s’avèrent très différents. La méthode à base d’activités présente le mérite
de refléter plus fidèlement que la méthode des centres d’analyse, le fonctionnement du service assemblage
qui regroupe plusieurs activités et de prendre en compte d’autres causalités des coûts que le volume de production. Elle exige la mise en place d’un système d’information comptable plus performant et notamment le
choix d’une pluralité d’inducteurs. Dans la mesure où les charges indirectes sont imputées selon des modes de
traitements différents, il apparaît logiquement des écarts entre les résultats obtenus. Aucune méthode ne peut
prétendre représenter la vérité des coûts ; par contre, les coûts obtenus par la troisième méthode paraissent
plus fiables que ceux déterminés à l’aide de la première méthode, dans la mesure où ils prennent en compte le
coût de réglage des machines, proportionnel au nombre de séries lancées et la spécificité des commandes.
b) Si les unités d’œuvre sont exclusivement à caractère volumique, les produits fabriqués en grandes séries
subventionnent les produits fabriqués en série de petite taille.
En imputant les charges indirectes proportionnellement au volume de production, on ne traduit qu’imparfaitement l’évolution du montant de charges indirectes. Ainsi, le coût de réglage total dépend du nombre de
séries lancées et non du nombre de produits fabriqués et le coût lié à la spécificité des commandes varie proportionnellement au nombre de séries qui exigent des modifications de production. Le choix d’unités d’œuvre
exclusivement volumiques risque de masquer les sources de coûts indépendantes du volume de production. Les
produits fabriqués en faibles quantités peuvent apparaître comme largement bénéficiaires, alors qu’ils ne le
sont pas. Cette information, non pertinente, peut induire des erreurs d’analyse, notamment de rentabilité des
produits et entraîner des décisions de gestion regrettables.
5 - L es différences essentielles entre la méthode des centres d’analyse et la comptabilité à base d’activités s’articulent autour de trois points clés :
• une représentation plus fidèle du fonctionnement de l’organisation de l’entreprise ;
• la consommation de ressources matérielles, humaines et financières par des activités et non par des
produits.
• une pluralité d’inducteurs capables de rendre compte de l’évolution des coûts indirects par produit.
Une représentation plus fidèle du fonctionnement de l’organisation de l’entreprise :
La comptabilité à base d’activités découpe plus finement l’entreprise que la méthode traditionnelle des centres
d’analyse. En outre, les centres d’analyse correspondent parfois à des divisions fictives, uniquement utiles pour
la comptabilité, et qui n’ont pas d’existence au regard du fonctionnement opérationnel de l’entreprise. La
méthode à base d’activités, en offrant un modèle pertinent de représentation du fonctionnement de l’organisation élargit la capacité d’action du décideur, plus à même d’apprécier les compétences spécifiques à chaque
activité et donc les avantages compétitifs de l’entreprise.
La consommation de ressources matérielles, humaines et financières par des activités et non par des produits :
Ce sont les activités qui consomment les ressources et non les produits ou services qui eux consomment des activités. L’introduction d’un échelon intermédiaire (l’activité) dans l’imputation des charges indirectes au produit
permet d’améliorer la pertinence du coût ainsi déterminé. Par exemple, sachant qu’une intervention dans le
cadre du service après-vente d’une entreprise de distribution de produits électroménagers recourt à trois activités : la prise d’appel, la réparation et la facturation, il est possible de déterminer le coût d’une intervention
qui a nécessité deux appels, une intervention et une facture.
Une pluralité d’inducteurs capables de rendre compte de l’évolution des coûts indirects par produit :
Pour imputer les charges indirectes aux produits, la méthode ABC ne se contente pas d’unités d’œuvre à caractère volumique, telles que les heures de main-d’œuvre directe ou les heures machine. Elle utilise d’autres
inducteurs, comme le nombre de séries lancées, le nombre de références de composants utilisés,… Ainsi un
produit dont la fabrication nécessite l’emploi de dix composants différents et qui est lancé cinq fois par mois
en production sera d’un coût beaucoup plus élevé qu’un produit standard à base de deux composants, lancé
une fois par mois en production ; même si l’entreprise produit dix fois plus de produits standard.
82
Cas
Roxane
Calcul de coût - Méthode ABC
1 - ESTIMATION DU PRIX DE VENTE DE LA COMMANDE N° 45 PAR LA PROCÉDURE TRADITIONNELLE
Nombre
Taux
Matières premières
300
45
13 500
MOD production
200
32
6 400
Charges indirectes
1,5
6 400
9 600
Coût de revient d’une commande
29 500
CA théorique
35 400
2 - CRITIQUES DE LA MÉTHODE TRADITIONNELLE
1 - Les charges indirectes prévisionnelles sont déterminées par le nombre d’heures de main-d’œuvre directe : 21,7 % du total des charges déterminent l’estimation d’un volume de charge égal à 32,5 %.
2-D
es charges de production sont à l’origine de la fixation de charges de distribution et de facturation.
3 - Absence de différenciation de traitement de la commande malgré certains caractères spécifiques, le surcoût qualité exigé par certains clients est réparti sur l’ensemble des commandes en fonction du nombre
d’heures de main-d’œuvre directe.
3 - REGROUPEMENT DES ACTIVITÉS QUI ONT LE MÊME INDUCTEUR
Activités
Inducteur
Gestion commandes
Livraisons
Facturation
Établissement des devis
Nombre de commandes clients
Nombre de commandes clients
Nombre de commandes clients
Nombre de commandes clients
Coût des inducteurs
Total
Coût de l’inducteur commande client
Opérations
Gestion fournisseurs
Réglage machines
Maintenance-contrôle qualité
Nombre de composants consommés
Nouveaux fournisseurs référencés
Nombre de séries lancées
Nombre de programmes
35
63
22
34
154
24
260
548
125
83
4 - estimation du prix de vente de la commande n° 45 par la méthode ABC
Devis ABC
Charges directes
Quantité
Coût
Coût global
Composants
300
45
13 500
MOD production
200
32
6 400
1
154
154
Charges indirectes
Commande client
Nouveaux fournisseurs référencés
Nombre de séries
Nombre de programmes
Nombre de composants consommés
Tptam
4
260
1 040
18
548
9 864
2
125
250
300
24
7 000
38 408
5 - Commentaire des résultats obtenus
En ne prenant pas en compte les spécificités de la commande, l’entreprise est conduite à sous-estimer le prix de
vente des commandes qui exigent des traitements spécifiques, comme la recherche de nouveaux founisseurs
ou un contrôle qualité renforcé par la mise en œuvre de plusieurs programmes.
84
Cas
Firehouse
1 - DÉTERMINATION DE LA TARIFICATION D’UNE MISSION STANDARD
Coût salarial
Coefficient
d’équivalence
Nombre
Journées « junior »
18
1
Nombre
de journées
« junior »
18
Journées « manager »
6
1,6
9,6
Journées « associé »
2
2
4
31,6
Coût direct
Coût indirect
6 320
13 904
Calcul du prix de vente de la mission :
Coût direct
6 320
Coût indirect
13 904
Total
20 224
CA=total des coûts+0,20*CA
0,80*CA=total des coûts
CA=total des coûts/0,80
CA=
25 280
Tarification des journées :
Junior
800
Manager
1 280
Associé
1 600
Facturation de la mission standard :
Nombre
journées « junior »
Tarif
Total HT
18
800
14 400
journées « manager »
6
1 280
7 680
journées « associé »
2
1 600
3 200
Total
25 280
85
2L’objectif des dirigeants est de mieux cerner le coût marginal lié à la spécificité des missions. Il n’est pas nécessaire d’élaborer un système intégral de gestion à base d’activités mais plutôt de sélectionner les activités qui
ont une influence déterminante sur le coût d’une mission. Le système actuel de facturation pourrait être modifié en individualisant une partie des coûts indirects. L’élaboration du système comporte les phases suivantes :
- identification des activités qui tendent à accroître le coût de revient d’une mission,
- calculs du coût annuel des ressources matérielles, humaines, financières inhérentes à chacune des activités
sélectionnées,
- sélection des inducteurs de coûts pertinents,
- calcul du volume annuel et du coût des inducteurs,
- le montant restant de charges indirectes est regroupé au sein d’une activité plus générale « administrer »
dont l’inducteur le plus approprié paraît être le nombre de journées de mission. À titre d’exemple, on peut
retenir la proposition suivante :
Activités
Inducteurs
Rechercher, se documenter
Gérer les documents
Se former
Démarcher la clientèle
Gérer les créances clients
Administrer
Heures consacrées
Nombre de pages
Nombre d’heures de formation
Nombre de visites
Nombre de factures-clients
Nombre de journées
3Indicateur
de coût
Indicateur
de délai
Indicateur
de qualité
Établir
et enregistrer
les factures
Délai moyen
Coût unitaire par
facture
Moyen
d’établissement de
la facture
Nombre d’erreurs
de facturation
Prévoir
les encaissements
Coût unitaire par
encaissement
Délai de sortie
du planning des
encaissements
Nombre moyen
d’erreurs
de prévision
Saisir
les règlements
Coût de la saisie
d’un règlement
Délai entre la fin
de la prestation et
la saisie du règlement
Taux moyen
d’erreurs sur
les montants
Recouvrer
les impayés
Coût d’une mise
en recouvrement
Délai moyen
d’obtention
du règlement
Nombre de
relances par
client
Nom de l’activité
86
Coût de l’activité
en Ke
Cas
Speedway
1A) Marge par segment de marché en répartissant les charges indirectes au prorata du CA
Métiers
Chiffre d’affaires en Ke
Services
interurbains
Transports
de personnel
d’entreprise
Transports
occasionnels
et tourisme
Total
6 700
3 200
8 100
31 730
Coût direct
9 944,53
5 912,96
3 314,84
5 375,42
24 547,75
Marge sur coût direct
3 785,47
787,04
- 114,84
2 724,58
7 182,25
Frais généraux (répartis en
fonction du CA)
2 845,52
1 388,57
663,20
1 678,71
6 576
939,95
- 601,53
- 778,04
1 045,87
Résultat d’exploitation
Métiers
13 730
Transports
scolaires
Services
interurbains
Transports
scolaires
Transports
de personnel
d’entreprise
Transports
occasionnels
et tourisme
% du CA total
43,27 %
21,12 %
10,09 %
25,53 %
% de marge sur coût direct
27,57 %
11,75 %
- 3,59 %
33,64 %
6,85 %
- 8,98 %
- 24,61 %
12,91 %
Résultat d’exploitation
606,25
Total
B) Marge par métier en répartissant le coût indirect au prorata du coût direct
Métiers
Chiffre d’affaires en Ke
Milliers de km
Services
interurbains
Transports
scolaires
Transports
de personnel
d’entreprise
Transports
occasionnels
et tourisme
Total
13 730,00
6 700,00
3 200,00
8 100,00
31 730,00
1 110,00
660,00
370,00
600,00
2 740,00
Coût direct
9 944,53
5 912,96
3 314,84
5 375,42
24 547,75
Marge sur coût direct
3 785,47
787,04
- 114,84
2 724,58
7 182,25
Frais généraux
2 664,00
1 584,00
888,00
1 440,00
6 576,00
Résultat d’exploitation
1 121,47
- 796,96
- 1 002,84
1 284,58
606,25
Métiers
Services
interurbains
Transports
scolaires
Transports
de personnel
d’entreprise
Transports
occasionnels
et tourisme
% du CA total
43,27 %
21,12 %
10,09 %
25,53 %
% de marge sur coût direct
27,57 %
11,75 %
- 3,59 %
33,64 %
8,17 %
- 11,89 %
- 31,34 %
15,86 %
Résultat d’exploitation
Total
87
Transports
scolaires
Transports
de personnel
d’entreprise
Transports
occasionnels
et tourisme
13 730
6 700
3 200
8 100
31 730
Milliers de km
1 110
660
370
600
2 740
Coût direct gas-oil,
lubrifiant, pneumatiques
1 505,16
894,96
501,72
813,6
3 715,44
Coût direct entretien et
location de véhicule
3 940,5
2 343
1 313,5
2 130
9 727
Coût de conduite
4 106,5
2 208
1 106
3 685
11 105,5
Métiers
Chiffre d’affaires en Ke
Services
interurbains
Total
Coût direct total
9 552,16
5 445,96
2 921,22
6 628,6
24 547,94
Marge sur coût direct
4 177,84
1 254,04
278,78
1 471,4
7 182,06
Transports
de personnel
d’entreprise
Transports
occasionnels
et tourisme
Services
interurbains
Transports
scolaires
% du CA total
43,27 %
21,12 %
10,09 %
25,53 %
% de marge sur coût direct
30,43 %
18,72 %
8,71 %
18,17 %
Métiers
Total
Résultat d’exploitation
Diagnostic des segments de marché
Métiers
Taux de croissance du
marché régional
Services
interurbains
Transports
scolaires
Transports
de personnel
d’entreprise
Transports
occasionnels
et tourisme
- 12,00 %
- 20,00 %
- 15,00 %
38,00 %
Part du marché régional
30,00 %
40,00 %
45,00 %
15,00 %
% du CA
43,27 %
21,12 %
10,09 %
25,53 %
Rentabilité
30,43 %
18,72 %
8,71 %
18,17 %
Total
Diagnostic Speedway
Dans la mesure où le système d’information a été amélioré (connaissance du coût de conduite afférent à chaque marché), il est possible de dresser un diagnostic plus précis de la rentabilité de chaque segment de marché.
Sur les quatre marchés sur lesquels l’entreprise exerce son activité, trois sont en régression. Le marché « phare »
est celui des services interurbains avec une part du marché régional de 30 % et une part dans le CA de 43,27 %.
La rentabilité de ce marché est bonne mais cette activité est en régression et l’entreprise doit songer à trouver
d’autres marchés porteurs. Le marché « transports occasionnels et tourisme » pourrait être développé mais
avec seulement 15 % de part de marché, il apparaît aujourd’hui comme une activité dilemme. L’entreprise
Speedway devrait concentrer ses efforts sur ce segment car les deux autres marchés « transports scolaires » et
« transports de personnel d’entreprise » sont en régression.
88
3 - MÉTHODE ABC
Coût de
l’activité
en Ke
Activités
Nature de l’inducteur de coût
Nombre
d’inducteur
Coût de
l’inducteur
en e
Gérer le personnel de conduite
450
Nombre de courses
1 600
281,25
Planifier les courses
580
Nombre de courses
1 600
362,50
Réguler les courses
360
Nombre de courses
1 600
225,00
Nombre de clients
650
2 193,85
316
2 500,00
Démarcher les clients
1 426
Conclure les contrats
790
Nombre de contrats
Facturer
310
Nombre de factures
Encaisser
420
Nombre de règlements
Financer
840
Comptabiliser
Diriger
Total frais généraux
465
666,67
1 500
280,00
Montant des immobilisations
d’exploitation (1) en Ke
41 580
0,02
480
% du coût direct (2)
24 547,94
1,96 %
920
% du coût direct
24 547,94
3,75 %
6 576
4 - DEVIS PROPOSÉ EN E
Devis proposé en e
km
Coût direct gas-oil, lubrifiant, pneumatiques
8 750
11 864,39
Coût direct entretien et location de véhicule
31 062,5
Coût de conduite
7 000
Coût direct total
175 * 40
49 926,89
Charges indirectes
Activités
Coût
de l’inducteur
Nombre
d’inducteurs
Montant en e
Gérer le personnel de conduite
281,25
30
8 437,50
Planifier les courses
362,5
30
10 875,00
Réguler les courses
225
30
6 750,00
Gérer les clients
2 193,85
1
2 193,85
Conclure les contrats
2 500
1
2 500,00
Facturer
666,6666667
10
6 666,67
Encaisser
280
10
2 800,00
180 000
3 636,36
Financer
0,02
Comptabiliser
1,96 %
49 926,89
976,25
Diriger
3,75 %
49 926,89
1 871,14
Coût indirect
46 706,77
Coût de revient
96 633,66
89
90
Cas
Plaisir
1 - Répartition du chiffre d’affaires par type de clientèle
Type de clients
Grand public
Adhérents
Collectivités
Total
Taux de marge
sur coût direct
Lecture
8 250
0,15
Musique
5 700
0,20
Voyages
700
0,18
Théâtre
528
0,08
Total chiffre d’affaires (a)
% de chiffre d’affaires
15178
0,49
0,16
0,35
1
2 - RENTABILITÉ DE CHAQUE TYPE DE CLIENTÈLE
Résultat par type de clients :
Type de clients
Grand public
Adhérents
Collectivités
Total
Total chiffre d’affaires (a)
Lecture
1 237,50
337,50
675,00
2 250,00
Musique
1 140,00
228,00
532,00
1 900,00
Voyages
126,00
126,00
252,00
504,00
Théâtre
Total marge sur coût direct (b)
Taux de marge
Coût direct (a) - (b)
Charges de direction
Charges commerciales
42,24
56,32
183,04
281,60
2 545,74
747,82
1 642,04
4 935,60
0,17
0,16
0,15
12 632,26
4 046,18
9 205,96
25 884,40
439,22
140,69
320,09
900,00
1 952,10
625,27
1 422,63
4 000,00
154,41
- 18,13
- 100,68
35,60
Total charges indirectes
Résultat
Analyse de la rentabilité de la clientèle :
Type de clients
Grand public
Adhérents
Collectivités
% du chiffre d’affaires
0,49
0,16
0,35
Taux de marge sur coût direct
0,17
0,16
0,15
Total
1
91
3 - CALCUL DU COÛT DE L’INDUCTEUR (ANNEXE 2)
Inducteur
de coût
Activités
Grand
public
Adhérents
Collectivités
Montant
en Ke
Total
Coût de
l’linducteur
Traitement
des commandes-clients
Nombre de
commandesclients
0
1 225
75
1 300
650,00
0,5
Expédition
des commandes-clients
Nombre
d’expéditions
0
1 600
80
1 680
420,00
0,25
1 800
10 000
3 000
14 800
740,00
0,05
850
80
20
950
950,00
1
60
60
660,00
11
Nombre de
clients abonnés
Revue : plaisir hebdo
Nombre de
chèques non
provisionnés
Recouvrement créances
et contentieux
Crédit clients
Nombre de jours
Publicité
Nombre
de clients
45 000
10 000
3 000
58 000
580,00
0,01
Administration générale
Nombre
de clients
45 000
10 000
3 000
58 000
290,00
0,005
Comptabilité-trésorerie
Nombre
d’enregistrements
200 000
30 000
14 000
244 000
610,00
0,0025
Total charges indirectes
Type de clients
4 900,00
Grand public
Adhérents
Collectivités
Total
Lecture
1 237,50
337,50
675,00
2 250,00
Musique
1 140,00
228,00
532,00
1 900,00
Voyages
126,00
126,00
252,00
504,00
Théâtre
42,24
56,32
183,04
281,60
2 545,74
747,82
1 642,04
4 935,60
Traitement des commandes-client
0
612,5
37,5
650
Expédition des commandes-client
0
400
20
420
Total marge sur coût direct
Activités
Revue : plaisir hebdo
90
500
150
740
850
80
20
950
0
0
660
660
Publicité
450
100
30
580
Administration générale
225
50
15
290
Comptabilité-trésorerie
500
75
35
610
Total charges indirectes
2 115
1 817,5
967,5
- 1 069,68
674,54
Recouvrement créances et contentieux
Crédit clients
Résultat par type de clientèle
92
430,74
4 900
35,6
4 - SYNTHÈSE DES RÉSULTATS
Type de clients
Grand public
Adhérents
Collectivités
Total
Méthode classique
154,41
- 18,13
- 100,68
35,60
Méthode ABC
430,74
- 1 069,68
674,54
35,60
Les deux méthodes présentent des résultats sensiblement différents.
La première méthode préconise l’imputation des charges indirectes au prorata des coûts directs. Cela revient
à considérer l’impact des charges indirectes sur la rentabilité des clients comme marginal et d’un intérêt négligeable au regard des décisions de gestion. Or il s’avère au vu de l’annexe 2 que les charges indirectes représentent les consommations de ressources d’activités que les types de clients utilisent de façon différente.
Ainsi, les activités traitement et expédition des commandes-clients ne concernent pas le grand public ; le crédit
client qui consomme 660 Ke de charges indirectes est réservé aux collectivités ; enfin, la revue plaisir-hebdo
est distribuée presque exclusivement aux adhérents. Cette vision plus conforme à la réalité du fonctionnement
de l’entreprise permet de mieux cerner la consommation de charges indirectes par type de clients et met en
exergue des résultats plus marqués que la première méthode. D’un point de vue stratégique, les dirigeants
doivent évaluer l’intérêt de développer le statut d’adhérent qui permet aux consommateurs d’obtenir des services supplémentaires (notamment la possibilité de commander à distance) sans en payer le prix. La clientèle
des collectivités mérite au contraire d’être développée, comte tenu de sa rentabilité prometteuse.
93
94
Cas
Pantin
A - Méthode des centres d’analyse
1 - Retrouvez les montants soulignés dans l’annexe A :
Centre achats :
UO = 100 e d’achats
Nombre d’UO = [[((1 * 32) + (3 * 25) + (2 * 100) + ( 1 * 35)) * 9 000]
+ [((1 * 32) + (5 * 25) + (3 * 100) + (1 * 35)) * 4 000]]/100
= 50 460 e
Avec : nb de produits BASIC
= 10 * 900 = 9 000
Et :
nb de produits PLENIUM = 160 * 25 = 4 000
Atelier assemblage : UO = heure de MOD
Nombre d’UO= 4 * 9 000/60 + 12 * 4 000/60
= 1 400
2 - Déterminez les coûts de revient et résultats pour le mois de mai :
BASIC
Q
PU
PLENIUM
M
Q
PU
M
Consommation d’éléments :
X10
9 000
32
288 000
4 000
32
128 000
X28
27 000
25
675 000
20 000
25
500 000
X40
18 000
100
1 800 000
12 000
100
1 200 000
X52
9 000
35
315 000
4 000
35
140 000
Total
63 000
3 078 000
40 000
Frais d’approvisionnement
30 780
261 630
19 680
15 000
800
8,5
25
1 968 000
8,5
167 280
MOD
600
25
20 000
Frais atelier assemblage
600
468,75
281 250
800
468,75
375 000
Coût de production
9 000
403,99
3 635 880
4 000
632,57
2 530 280
Frais de distribution
3 635 580
0,05
181 794
2 530 280
0,05
126 514
Coût de revient
9 000
424,186
3 817 674
4 000
664,1985
2 656 794
Chiffre d’affaires
9 000
450
4 050 000
4 000
720
2 880 000
Coût de revient
9 000
424,186
3 817 674
4 000
664,1985
2 656 794
Résultat
9 000
25,814
232 326
4 000
55,8015
223 206
b - Méthode ABC
1 - Retrouvez les montants soulignés dans l’annexe 2 :
Activité « Gérer les fournisseurs » : inducteur = quantité achetée
Nombre d’inducteurs = (1 + 3 + 2 +1) * 9 000 + (1 + 5 + 3 +1) * 4 000
= 103 000
Activité « Diriger » :
inducteur = % du coût direct
Nombre d’inducteurs= 3 093 000 + 1 988 000
= 5 081 000 e
Ce montant peut être trouvé à partir du tableau suivant, ou à partir du réalisé pour la méthode des centres d’analyse : (3 078 000 + 15 000) + (1 968 000 + 20 000).
95
2 - Déterminez les coûts de revient et résultats pour le mois de mai :
BASIC
Q
PU
PLENIUM
M
Q
PU
M
Consommation d’éléments
X10
X28
X40
X52
Total
63 000
MOD
600
25
3 078 000
40 000
15 000
800
Coûts directs
25
3 093 000
Démarcher les clients
6
350
Conclure des contrats
4
550,00
Gérer les fournisseurs
63 000
1,00
20
834,92
795
1 988 000
350
2 200,00
2,00
550,00
1 100,00
63 000,00
40 000,00
1,00
40 000,00
16 698,46
110,00
834,92
91 841,54
442,40
351 708,00
780,00
442,40
345 072,00
10
926,03
9 260,29
160,00
926,03
148 164,71
Livrer les produits
4 050 000
0,03
101 250,00
2 880 000,00
0,03
72 000,00
Diriger
3 093 000
0,03
89 894,23
1 988 000,00
0,03
57 778,78
Assembler
Régler les machines
Total charges indirectes
2 100
20 000
4
Contrôler la qualité
1 968 000
636 110,99
1 400
757 357,01
Coût de revient
9 000
414,35
3 729 110,99
4 000,00
686,34
2 745 357,01
Chiffre d’affaires
9 000
450,00
4 050 000,00
4 000,00
720,00
2 880 000,00
Résultat
9 000
35,65
320 889,01
4 000,00
33,66
134 642,99
3 - Comparez les résultats obtenus
BASIC
PLENIUM
Résultats centre d’analyse
9 000
25,814
232 326
4 000
55,8015
223 206
Résultats ABC
9 000
35,65
320 889,01
4 000
33,66
134 642,99
Au total, on trouve bien le même résultat : 232 326 + 223 206 = 455 532
320 889,01 + 134 642,99 = 455 532
Cependant, alors que la méthode des centres d’analyse fait apparaître une différence notable entre les
deux produits (le produit PLENIUM est plus rentable que le produit BASIC, avec un résultat unitaire plus
de deux fois supérieur), la méthode ABC nous amène à une conclusion complètement différente : elle
fait apparaître que les deux produits ont un résultat unitaire très proche, et que le produit BASIC est plus
rentable que le produit PLENIUM.
La méthode ABC reflète mieux le fonctionnement de l’atelier « Assemblage » en distinguant pour celuici plusieurs activités, et en prenant donc en compte d’autres causalités des coûts que l’heure de MOD.
La différence de résultat entre les deux méthodes s’explique ici en grande partie par la prise en compte,
dans la méthode ABC, des coûts de réglage des machines (dont l’inducteur est le nombre de lots) et de
contrôle de la qualité (dont l’inducteur est le nombre de contrôles effectués).
La seule unité d’œuvre « Heure de MOD » utilisée dans la méthode des centres d’analyse pour le centre
« Assemblage » masque les causalités de coûts comme la taille des lots : les produits fabriqués en grande
série (BASIC) subventionnent les produits fabriqués en séries de petite taille (PLENIUM).
S’il est difficile de conclure quelle méthode représente la vérité des coûts, on peut cependant avancer les
coûts obtenus ici avec la méthode ABC nous semblent plus fiables car ils prennent en compte plusieurs
causalités de coût (alors que la première méthode retient une unité d’œuvre volumique qui est sensée
caractériser l’ensemble des charges indirectes d’assemblage).
96
Exos
Exercices simples
d’application
Exercice 1 :
1 - Société SAMY :
CA
- Coûts variables
MSCV
6 000 000 100
- 4 620 000
1 380 000 23 %
Seuil : (700 000/0,23) = 3 043 478 E
Point mort : [(360 x 3 043 478)/ 6 000 000] = 183 jours  3 juillet
2
CA
6 000 000 x 0,98
- coût achat
3 600 000
- frais sur achat
220 000
- frais sur vente
617 400
- autres charges variables
170 600
- participation PDG
2 940
Total charges variables
4 610 940
MSCV
5 880 000
1 269 060
Taux de MSCV = 21,58 %
Nouvelles charges fixes : 700 000 + (200 000 / 5) = 740 000
Seuil de rentabilité : (740 000/0,2158) = 3 429 101 E
Point mort : [(360 x 3 429 101)/ 5 880 000] = 210 jours  30 juillet
Conclusion : la baisse du prix de vente et l’augmentation du taux de certaines charges variables entraînent une
diminution du taux de MSCV. Néanmoins, la marge sur coût variable est suffisante pour couvrir les charges de
structure. L’entreprise sera bénéficiaire 5 mois dans l’année.
Exercice 2 :
Mois
J
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
CA mensuel
140
84
168
224
112
56
56
28
224
140
196
280
Cumul CA
140
224
392
616
78
784
840
868
1 092
1 232
1 428
1 708
Seuil : [CF/(tx MSCV)] = 260 000 / 0,2 = 1 300 000 E
1 232 000 < seuil < 1 428 000 donc seuil atteint en novembre.
Fin octobre CA = 1 232 000
Il reste pour atteindre le seuil 1 300 000 - 1 232 000 = 68 000 E à réaliser en novembre, or
en 30 jours
CA novembre
196 000
?
CA
68 000
(30 x 68 000)/ 196 000 = 10,4 jours soit le 11 novembre.
97
Exercice 3 :
Seuil = 11 000 000 / 0,25 = 44 000 000 E
Charges fixes +
CMSCV
2-
Si CA > 40 000 000
y
=
x
25
0,
2,75 M
Seuil = (CF / tx MSCV) = (6 000 000 / 0,25) = 24 000 000 E
1,8 M
bénéfice
1 - Si CA < 40 000 000
CF
1,8 M
11 M
6M
1M
0
5M
J
24 M
S1
F
M
A
M
40 M 44 M
S2
J
J
S
O
55 M
N
D
CA
Axe du
temps
24 octobre
3 - 11 mois
 CA =
 Seuil = 44 000 000 E
55 000 000 E
Point mort (11 x 44 000 000) / 55 000 000 = 8,8 mois soit 8 mois et 24 jours donc 24 octobre.
4 - Résultat = MSCV - CF
MSCV = 0,25 CA
d’où Résultat = 0,25 x 55 000 000 - 11 000 000 = 2 750 000 E
5 - 1 800 000 = 0,25 c - 6 000 000  0,25 x = 7 800 000
 c = 31 200 000 E
avec des C Fixes de 6 000 000, le résultat de 1 800 000 E est atteint pour un CA de 31 200 000 E.
1 800 000 = 0,25 c - 11 000 000  0,25 c = 12 800 000  c = 51 200 000 E
Le même résultat sera atteint pour un CA de 51 200 000 E avec la 2e structure  la 1re structure semble préférable.
98
Exercice 4 : analyse des charges et aide à la décision
1 - Calculez le seuil de rentabilité correspondant à cette nouvelle production et expliquez ce que représente ce chiffre
trouvé pour I ‘entreprise MISOLE.
SR = charges fixes/taux de marge sur coût variable
taux de marge/coût variable = (700 - 364)/700 = 336/700 = 0,48 (48 %)
SR = (120 000/4 + 51 600)/0,48 = (30 000 + 51 600)/0,48 = 81 600/0,48 = 170 000 e
Le SR est le chiffre d’affaires à partir duquel l’entreprise dégage un bénéfice.
2-C
ombien de baies « Grand Écran » faut-il vendre pour atteindre ce seuil de rentabilité ? Justifiez votre réponse.
Nombre de produits « Grand Écran » à vendre pour atteindre le SR : 170 000/700 = 242,83 = 243 baies
3 - Sachant que les quantités vendues seront de 640, montrez au dirigeant que la société MISOLE présente un niveau de
risque plus faible qu’OPAX pour les baies « Grand Écran »
Indice de sécurité = Marge de sécurité/chiffre d’affaires = (CA - SR)/CA
= [(640 x 700) - 170 000]/(64 0 x 700) = [448 000 - 170 000]/170 000 = 278 000/170 000 = 0,62 (62 %)
L’entreprise Misole présente un niveau de risque plus faible que son concurrent pour ce produit car son
indice de sécurité est de 0,62.
99
100
Cas
Bunny
Coûts variables et fixes
1 -  Nombre de véhicules : 47
107 835
charges variables : 36 630
charges fixes : 47 x 1 515 = 71 205
 Nombre de km parcourus : cf ANNEXE 1 : 814 000 km.
Coût variable par km parcouru : 36 630/814 000 = 0,045
Coût annuel par véhicule : 0,045x + 1 515 + (15 300 / 5) = 0,045x + 4 575
2 -  Location : 0,08x + 3 700
Indemnité : 0,45x
3 - Plus le nombre de km parcourus augmente, plus il est intéressant d’adopter une formule qui entraîne
des charges fixes plutôt que des charges variables.
Choix entre indemnisation et location :
0,45x = 0,08x + 3 700  0,37x =3 700
x = 10 000
 de 0 à 10 000 km : indemnisation
Choix entre location et acquisition :
0,08x + 3 700 = 0,045x + 4 575
0,035x = 875
x = 25 000 km
 de 10 000 km à 25 000 km : location
 ≥ 25 000 km : acquisition
Solution proposée par zone :
A
Indemnisation
B
Indemnisation
C
Acquisition
D
Location
E
Acquisition
4 - Économie rÉalisÉe
Zone
Acquisition
Solution choisie
Économie
A
12 x (9 000 x 0,045 + 4 575) = 59 760
12 x 0,45 x 9 000 = 48 600
11 160
B
8 x (7 000 x 0,045 + 4 575) = 39 120
8 x 0,45 x 7 000 = 25 200
13 920
D
15 x (16 000 x 0,045 + 4 575) = 79 425
15 x (0,08 x 16 000 + 3 700) = 74 700
4 725
29 805
101
CAS BUNNY
Coût annuel par véhicule
200 000
150 000
100 000
50 000
0
0
5 000
15 000
25 000
35 000
45 000
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
Kilomètres parcourus
Indemnisation
Acquisition
Location
102
Cas
Gad’Jet
Moindres carrés (tableur)
I -
1 - Expression de la droite d’ajustement
MOIS
Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
QUANTITÉS
2 300
400
800
1 700
3 500
2 100
CHARGES TOTALES
9 450 e
3 800 e
4 850 e
7 700 e
13 150 e
8 750 e
Droite
d’ajustement
Coefficient
de corrélation
2 - Coût variable et charges fixes
En raisonnant sur l’expression trouvée ci-dessus :
Coût variable unitaire : “a” = 3,0266
Charges fixes mensuelles : “b” = 2 502
II 1 - Seuil de rentabilité
En quantité : 15 000/2 = 7 500 épinglettes soit (7 500 x 5) = 37 500 e en valeur
2 - Point mort
Les ventes sont irrégulières. Il faut utiliser la méthode du cumul.
J
F
M
A
M
CA
2 300
400
800
1 700
3 500
Cumul
2 300
2 700
3 500
5 200
8 700
 le point mort sera atteint courant du mois de mai (> 7 500)
7 500 - 5 200 = 2 300 produits à vendre en mai
30 x 2 300 = 19,7  20 mai
3 500
103
Seuil de
rentabilité
3 - Résultat prévisionnel à fin juin
Deux méthodes sont possibles (la première étant la démarche attendue) :
* cumul des ventes fin juin : 10 800  R = MCV - CF  (2 x 10 800) - 15 000 = 6 600
104
Cas
Hôtel Bios
Détermination du seuil de rentabilité et du point mort
Nombre total de chambres
1 000
Taux moyen d’occupation
85,00 %
Prix moyen de la chambre
50 e
Nombre de jours ouvrables
365
Annexe
Tableau d’exploitation différentiel
Marge
Chiffre d’affaires
15 512 500 e
%
100 %
Charges variables
Achats consommés = 0,1 x chiffre d’affaires
1 551 250 e
Fournitures d’entretien = 0,08 x chiffre d’affaires
1 241 000 e
Blanchissage = 0,07 x chiffre d’affaires
1 085 875 e
Frais PTT = 0,05 x chiffre d’affaires
TOTAL
775 625 e
4 653 750 e
Marge sur coût variable
10 858 750 e
70 %
1 708 750 e
11 %
Charges fixes
Loyer
1 500 000 e
Publicité
500 000 e
Salaires
6 500 000 e
Frais financiers
650 000 e
TOTAL
9 150 000 e
Résultat net avant impôt
Seuil de rentabilité
En euros
13 071 428,57 e
En jours
308 j
Soit le
8/11
105
106
Cas
Aquarine
Coût variable, seuil de rentabilité
1 - Charges fixes annuelles
- services extérieurs
(A)
- entretien
(A)
- loyers
(M)
- dotations amortissements
(A)
- chauffage
(A)
- entretien cuisine
(A)
- droits licence SACEM
- personnels :
• cuisine
2 x1 530 =
3 060
2 x 920 =
1 840
• salle
=
3 200
+
1 530
• direction
=
1 000
10 630
x
12
•charges sociales
5 355
3 820
27 480
8 560
3 057
16 658
2 900
2 290 x12
85 600 x 0,10
127 560
53 490
248 880
2 - Calcul du seuil de rentabilité
- M/CV unitaire
= 13 - 3 = 10 euros
- 248 880
= 24 888 repas à servir pour atteindre le seuil de rentabilité
10
Soit en valeur : 24 888 x 13 = 323 544 euros
3 - Point mort
11 x 24 888
= 7,82 mois
35 000
7 mois et 25 jours, soit le 25 septembre (car fermeture en avril)
4 - Marge de sécurité : 3 mois et 5 jours
ou
35 000 - 24 888
x 100 = 28,89 %
35 000
La marge de sécurité est confortable, près de 30 %, le risque d’exploitation est donc faible.
107
108
Cas
Armolux
1.1 - C
alcul de la marge sur coût variable unitaire
Chiffres d’affaires unitaires
612
100
Charges variables
- tôle 540 x 2 220
- fournitures diverses
2 + (5 x 48,5)
- MOD 27 000 x 12
= 166,5
7 200
- charges indirectes
43
499
499
Marge sur coût variable
113
18,46
Seuil de rentabilité en valeur
45
7 200
Total charges variables
244,5
MSCV = charges fixes  0,1846x = 535 340  x = 2 900 000 euros
en quantité 2 900 000/612 = 4 739 armoires
1.2 - Date du point mort
4 739 x 11 = 7,66  20 septembre
6 800
Marge de sécurité : 100 jours
ou 6 800 - 4 739 x 100 = 30,31 %
6 800
1.3 - Résultat
MSCV - CF = Résultat  0,1846 x (6 800 x 612) - 535 340 = R
 R = 232 891,36 e
109
110
Cas
Artémis
Seuil de rentabilité et estimation du prix de vente
1 - PRIX DE VENTE DU PRODUIT
Le 31 mai, les quantités vendues seront de :
4 400
x 5 = 2 000
11
Si le seuil est atteint le 31 mai, le chiffre d’affaires critique est égal aux coûts variables majorés de coûts fixes.
CAC = CV + CF
CAC = 2 000 x 60 + 50 000 = 170 000
Prix de vente du produit : 170 000
= 85 e
2 000
2.1 - Le seuil est atteint quand la MSCV = CF
(75 - 60)x = 50 000 + 10 000
x = 4 000 produits
2.2 - 5 500
=500 produits par mois
11
4 000
= 8 mois d’activité, l’entreprise étant fermée au mois d’août, le seuil de rentabilité sera atteint le
500 1er octobre N.
111
112
Cas
W.K.
- Seuil avec modification du taux de marge
sur coûts variables dans l’année
- Tableur-grapheur
1 - GRAPHE : CHARGES FIxES ET MARGES SuR COûTS vARIAbLES
2 - RÉSuLTAT
3-
CF
Seuil =
CF
a=
a
30 000
=
Seuil
200 000
= 0,15  MSCV = 0,15 CA

CV = 0,85 CA
4 - CA = 240 000  CV = 0,85 X 240 000 = 204 000  Bénéfice
5-
= 240 000 - (204 000 + 30 000)
= 6 000
240 000
1er juin  5 mois d’activité  CA =
12
Nouveau repère
X=x
Y=y
x 5 = 100 000 MSCV1 = 0,15 X 100 000
= 15 000
- 100 000
- 15 000
Équation MSCV2 = Y = 0,1 X  y - 15 000 = 0,1 (x - 100 000)  y = 0,1 x + 5 000
Seuil 0,1 x + 5 000 = 30 000  0,1 x = 25 000  x = 250 000 F
113
114
Cas
American News
- Coût prévisionnel de la force de vente
- Seuil de rentabilité avec modification
du montant de charges fixes et
du taux de marge sur coût variable
1 - Étude prévisionnelle du coût de la force de vente
a) Évaluation des salaires fixes prévisionnels :
- du 01/01 au 31/03
Niveaux
Effectif
Masse salariale fixe
N1
3
37 000 x 3 = 111 000
N2
4
27 500 x 4 = 110 000
N3
2
18 500 x 2 = 37 000
N4
1
14 000 x 1 = 14 000
272 000
donc pour un trimestre : 272 000/4 = 68 000
- du 01/04 au 31/12
Niveaux
Effectif antérieur
Départs
Arrivées
Effectif du
01/04 au 31/12
N1
N2
N3
N4
3
4
2
1
0
2
1
1
1
0
1
1
4
2
2
1
Masse salariale fixe correspondante :
37 000 x 4 = 148 000
27 500 x 2 = 55 000
18 500 x 2 = 37 000
14 000 x 1 = 14 000
254 000 donc pour 3 trimestres : 254 000 x (3/4) = 190 500
Total annuel : 68 000 + 190 500 = 258 500 euros
b) Commissions à verser :
1 300 x 400 x 12 x 0,02 = 124 800 euros
c) Coût total annuel de la force de vente :
(258 500 + 124 800) x 1,4 = 536 620 euros
115
2 - CALCUL DU SEUIL DE RENTABILITÉ
a) Détermination de la marge sur coût variable :
CA............................................................................1
- coût du forfait........................................................0,8
- coût des commissions brutes..................................0,02
- coût des charges patronales sur commissions....... 0,008
MSCV = ...................................................................
0,172 du CA
Charges fixes :
Salaires bruts force de vente :...................................
Charges patronales :..................................................
Charges administratives............................................
258 500
103 400
458 000
819 900
Le seuil est atteint quand la marge sur coût variable est égale aux charges fixes :
0,172 CAC* = 819 900
CAC = 4 766 860 euros
* CAC = chiffre d’affaires critique
b) Date d’obtention du seuil :
CAC =
CA
4 766 860 = 0,7639
6 240 000
0,7639 x 12 = 9,17 mois  5 octobre N+1
c) Résultat : graphiquement, le résultat avoisine 255 000
Vérification : R1 = MSCV - CF1 = 0,172 x 6 240 000 - 819 900
= 253 380
3 - DIMINUTION DU TAUX DE MARGE ET AUGMENTATION DES CHARGES FIXES
a)
À partir du 01/06 les conditions d’activité sont modifiées : les charges fixes passent à 918 000 E, et le taux de
marge devient :
CA............................................................................1
- coût du forfait : 1 072,5/1 300...............................0,825
- coût des commissions.............................................0,028
(charges patronales incluses)
MSCV = ...................................................................0,147
Recherche de l’équation de la droite de marge sur coût variable dans l’ancien repère :
dans le nouveau repère : Y = 0,147 X
or X = x - (1 300 x 400 x 5) = x - 2 600 000
CA réalisé au 01/06/N+1
et Y = y - (1 300 x 400 x 5 x 0,172) = y - 447 200
MSCV réalisée au 01/06/N+1
donc
y - 447 200 = 0,147 (x - 2 600 000)  y = 0,147x + 65 000
Le CAC est atteint quand la MSCV = CF
0,147 x + 65 000 = 918 000
 x = 5 802 721
Le nouveau seuil de rentabilité est donc de 5 802 721 euros.
116
b)
Cf. graphique ci-dessous CAC2
c) Vérification :
R2 = 0,147x + 65 000 - 918 000 = 253 380
0,147x = 1 106 380
 x = 7 526 395, cela représente environ 5 790 forfaits par an, soit 990 forfaits de plus.
Coûts en millions
y
y
x
72
u
sc
m
=
1
0,
y=
7x
4
0,1
1 000 000
CF2
918 000
CF1
819 900
447 200
x
65 000
1
2
2,6
3
4
CAC1 5
CAC2 6,24
7,5
x
CA en
millions
117
118
Cas
Madras
Charges variables et fixes - Seuil de rentabilité
1 - MARGE SUR COÛT VARIABLE UNITAIRE
Calcul du coût d’unité d’œuvre par centre
Centre d’analyse
Assemblage
Partie variable
Contrôle qualité
146
120
200
20
65
96
166
185
296
Partie fixe
Total
Finition
Coût total
Voyage
Travel
Total
Charges directes variables
Composants
163 200
372 000
535 200
MOD
69 360
62 220
131 580
Distribution
33 600
36 000
69 600
Assemblage
105 120
70 080
175 200
Finition
115 200
115 200
230 400
72 000
78 000
150 000
558 480
733 500
1 291 980
232,7
244,5
66,3
32,5
Charges indirectes variables
Contrôle qualité
Coût variable total
Coût variable unitaire
Marge sur coût variable unitaire
2 - RÉSULTAT DÉGAGÉ
Répartition des charges fixes
Centre d’analyse
Voyage
Assemblage
Finition
Contrôle qualité
Total
14 400
62 400
34 560
111 360
Travel
9 600
62 400
37 440
109 440
Total
24 000
124 800
72 000
220 800
Détermination du résultat d’exploitation par produit
Voyage
Travel
Marge sur coût variable
globale
159 120
97 500
Charges fixes
111 360
109 440
47 760
- 11 940
Résultat d’exploitation
119
3 - SEUIL DE RENTABILITÉ PAR MODÈLE
Voyage
Charges fixes
Travel
111 360
109 440
66,3
32,5
1 680
3 368
Seuil en valeur
502 320
932 936
Chiffre d’affaires
717 600
831 000
Marge de sécurité
215 280
- 101 936
MSCV unitaire
Seuil en quantités
4 - Commentaire
A priori, il semble que le produit Voyage soit nettement plus rentable que le produit Travel dont le résultat
global s’avère négatif. L’entreprise risque donc de se retrouver en difficulté à l’avenir car le produit le plus
rentable connaît une stagnation des ventes alors que les ventes du produit déficitaire s’envolent.
Toutefois, le mode de répartition des charges indirectes ne permet pas de répartir celles-ci de façon pertinente.
En effet, l’unité d’œuvre retenue dans chacun des centres est l’heure de MOD alors que le processus de production a été fortement mécanisé au cours des dernières années. L’énoncé nous indique que par exemple pour le
centre finition, le temps machine se répartit à peu près à raison d’un tiers pour le modèle Travel et deux tiers
pour le modèle Voyage. Or, les charges fixes indirectes comprennent essentiellement les dotations aux amortissements des machines.
Si on répartissait les charges fixes indirectes du centre finition au prorata des temps machines, les résultats de
chacun des modèles seraient différents.
Modèles
Voyage
Travel
Charges fixes indirectes
Répartition actuelle
62 400
62 400
Répartition en fonction
du temps-machine
83 200
41 600
- 20 800
20 800
26 960
8 860
Impact sur le résultat
Nouveau résultat
Le produit Travel devient rentable, le produit Voyage est beaucoup moins intéressant. Or, par manque d’information, ce calcul n’a été fait que pour le centre finition. Dans une moindre mesure, il pourrait aussi s’avérer
pertinent pour les deux autres centres.
En conséquence, si les dirigeants considèrent que le temps-machine est la cause des charges fixes indirectes
consommées par chacun des modèles, ils doivent mettre en place un système de comptage susceptible d’indiquer le nombre d’heures-machine consommées par chaque modèle. Cela permettrait de mieux cerner la rentabilité de Voyage et de Travel.
5 - Dans la mesure où la détermination du seuil de rentabilité prend en compte le montant des charges fixes
supporté par chaque modèle, il subit l’influence d’une répartition inadaptée des charges fixes indirectes. Dans
l’hypothèse où toute répartition des charges fixes indirectes apparaîtrait comme arbitraire, un seuil de rentabilité par modèle ne pourrait être calculé.
120
Cas
Dremic
Seuil de rentabilité
Activité saisonnière et point mort
Conséquence d’une modification des conditions d’exploitation
1 - a) Seuil de rentabilité
Prix de vente unitaire : 7,5 e
Charge variable :
2,1 e
MSCV : 5,4 e Taux de MSCV = 5,4/7,5 = 72 %
Charges fixes : 57 420 e
Seuil en quantités : 57 420/5,4 = 10 634 pizzas
Seuil en valeur : 10 634 * 7,5 = 79 755 e
b)Point mort
Mois
Coefficient
Quantités vendues
1
0,8
1 440
Cumul
1 440
2
0,75
1 350
2 790
3
0,8
1 440
4 230
4
0,65
1 170
5 400
5
1,1
1 980
7 380
6
1,2
2 160
9 540
7
1,3
2 340
11 880
8
0
0
11 880
9
1,25
2 250
14 130
10
1,15
2 070
16 200
11
1,1
1 980
18 180
12
0,9
1 620
19 800
Fin juin l’entreprise a vendu
9 540 pizzas, il lui reste à vendre
10 634 - 9 540 = 1 094 pizzas
pour atteindre le point mort
en juillet. Elle l’atteindra en
30/2 340 * 1 094 = 14 jours si
l’activité est régulière en juillet.
Le point mort est donc le
14 juillet.
c) Résultat obtenu en N
Résultat = MSCV – Charges fixes = 5,4 * 19 800 – 57 420 = 49 500 e
d) Conclusion :
L’entreprise atteint son seuil de rentabilité au bout de 6 mois et demi.
Son bénéfice représente 49 500/(7,5 * 19 800) = 33,33 % du chiffre d’affaires, le produit est donc rentable.
2 -Ventes annuelles en N+1 : 19 800 * 1,15 = 22 770 soit en moyenne 22 770/11 = 2 070 pizzas mais l’activité
est saisonnière le nombre de pizzas vendues par mois est donc de :
Mois
Coefficient
Quantités vendues
1
0,8
1 656
2
0,75
1 553
3
0,8
1 656
4
0,65
1 346
5
1,1
2 277
6
1,2
2 484
7
1,3
2 691
8
0
9
1,25
2 588
10
1,15
2 381
11
1,1
2 277
12
0,9
1 863
0
121
3 - a) Résultats espérés en N+1
Scénario optimiste
Calculs
Scénario pessimiste
Montant
Calculs
Montant
Ventes facturées en quantités
19 800 * 1,5
29 700 19 800 * 1,2
23 760
Charges fixes
57 420 * 1,1
63 162
23 760
MSCF
PV = 7,5
CV = 1,8 * 2 = 3,6
MSCV par pizza
3,9
3,9
Bénéfice
3,9 * 29 700 - 63 162
Variation du bénéfice
(52 668 - 49 500)/495 00
+ 6,4 % (29 502 - 49 500)/49 500
29 502
- 40,39 %
b) Quantités à facturer pour obtenir le même bénéfice en N et N+1
52 668 3,9 * 23 760 - 63 162
soit X cette quantité
49 500 = 3,9*X - 63 162
3,9*X = 112 662
X = 28 888 pizzas, soit une augmentation des quantités vendues de :
(28 888-19 800)/19 800 = 45,90 %
c) Conclusion à travers une note
De : stagiaire
À : Monsieur MALIN
PJ : calculs de résultats
Le 24 novembre
Objet : étude d’un projet commercial
Note
L’étude des résultats obtenus pour l’année N+1 à partir de 2 simulations nous montre que décider de
lancer sur toute une année une campagne commerciale consistant à proposer 2 pizzas pour le prix
d’une est assez risqué pour l’entreprise.
En effet pour pouvoir espérer maintenir les résultats de l’entreprise sur le produit DREMPLUS, il faut
augmenter les ventes en quantités de plus de 45 %. De plus un scénario très optimiste prévoyant une
augmentation des ventes de 50 % n’entraîne qu’une augmentation des bénéfices de 6,4 % alors que
le bénéfice diminuerait de 40 % si les ventes n’augmentent que de 20 %.
Néanmoins nous risquons une baisse de nos ventes si nos concurrents décident d’appliquer cette mesure ce qui nuirait encore plus à nos résultats. Cette action commerciale n’est peut-être donc pas à
rejeter.
Je me tiens à votre disposition pour de plus amples informations.
122
Cas
Lion
Entreprise multiproductrice et loi normale
Objectifs :
• déterminer les caractéristiques d’une loi normale suivie par une somme de variables aléatoires,
• utiliser une table de la loi normale,
• déterminer des probabilités caractérisant le risque d’exploitation.
1 - Calculons les caractéristiques des lois de probabilité suivies par les marges sur coût variable des produits X
et Y.
• La marge sur coût variable annuelle du produit X suit une loi normale de moyenne
E (X) = 19 000 x 85 = 1 615 000 et d’écart-type : s (X) = 2 985 x 85 = 253 725.
• La marge sur coût variable annuelle du produit Y suit une loi normale de moyenne
E (Y) = 13 000 x 70 = 910 000 et d’écart-type s (Y) = 1 500 x 70 = 105 000.
• La marge sur coût variable globale suit alors une loi normale de moyenne
E (Z) = E (X) + E (Y) = 2 525 000 et de variance V (Z) = V (X) + V (Y).
V (X) = (s(X))2 = 253 725e
V (Y) = (s(Y))2 = 105 000e
s (Z) = k V(Z) = 274 593
 V (Z) = 253 7252 + 105 0002
Donc
Z
N (2 525 000, 274 593)
2 - La probabilité d’atteindre le seuil de rentabilité est égale à la probabilité que la marge sur coût variable
globale soit supérieure aux charges fixes.
P (R > O) = P (Z > 2 200 000) = P
( T > 2 200274000593- 2 525 000 )
= P (T > - 1,18)
Schéma en milliers d’euros
Z
2 250
2 525
2 800
T
- 1,18
-1
0
1
La probabilité recherchée est hachurée.
P (T > - 1,18) = P (T < 1,18) = 0,88
123
3 - Probabilité d’obtenir un résultat supérieur à 160 000.
La probabilité d’obtenir un résultat supérieur à 160 000 est égale à la probabilité que la marge sur coût variable soit supérieure aux charges fixes majorées de 160 000.
P (Z > 2 360 000) = P
( T > 2 360274000593- 2 525 000 )= P ( T > - 0,6)
= P (T < 0,6) = 0,72
Autre possibilité :
Déterminons les caractéristiques de la loi normale suivie par le résultat :
R suit une loi normale de moyenne E (R) = 2 525 000 - 2 200 000 = 325 000 et d’écart-type s (R) = 274 593
P (R > 160 000) = P
124
( T > 160274000593- 325 000 ) = P (T > - 0,6) = 0,72
Cas
Deriot
- Seuil de rentabilité
- Loi normale et appréciation du risque d’exploitation
1 - SEUIL DE RENTABILITÉ
Lorsqu’il existe plusieurs produits dans l’entreprise, les marges sur coût variable vont être cumulées, pour vérifier dans quelle mesure elles peuvent ici couvrir les seules charges fixes globales.
1.1 -
Armoires
Matières
Fournitures
Main-d’œuvre directe
Charges indirectes
798
189
208
531
Prix de vente prévus unitaires :
Bureaux
Total
1 088
301
358
321
1 726
2 320
2 068
2 750
634
36 000
682
42 000
22 824 000
22 824 000
Marge sur coût variable unitaire
Quantités produites
Marge sur coût variable
Soit Xo le chiffre d’affaires correspondant au seuil de rentabilité : c’est le CA pour lequel :
Marge sur coût variable = charges fixes
CA = 36 000 x 2 360 + 42 000 x 2 750 = 200 460 000
51 468 000
51 468 000 Xo = 3 395 500 x 12 = 40 746 000
200 460 000
1.2 - Si l’on considère que la demande est répartie régulièrement tout au long de l’année, le point mort sera
atteint au bout de :
158 699 500 x 12 = 9,5 mois soit à la mi-octobre
200 460 000
125
2 - AVENIR ALÉATOIRE
2.1 -Le chiffre d’affaires total est égal à la somme du chiffre d’affaires lié à la demande d’armoires et du chiffre
d’affaires lié à la demande de bureaux.
Ces deux chiffres d’affaires sont des variables aléatoires indépendantes Xa et Xb, caractérisées par les lois
de probabilités suivantes :
- Le chiffre d’affaires des armoires est une variable aléatoire qui suit une loi normale de moyenne
84 960 000 et d’écart type 22 000 000.
- Le chiffre d’affaires des bureaux est une variable aléatoire qui suit une loi normale de moyenne
115 500 000 et d’écart type 26 000 000.
Le chiffre d’affaires total lié à la demande des deux produits sera lui aussi une variable aléatoire X caractérisée par la loi de probabilité suivante :
- L (X) = N (mx = mb + mb ; s x = √√ sa2 + sb2) soit la loi de probabilités du Chiffre d’affaires total suit
une loi normale de moyenne 200 460 000 et d’écart type 34 058 773.
2.2 - Lorsqu’une variable aléatoire suit une loi normale :
moyenne = médiane = mode,
le chiffre d’affaires le plus probable, correspond au mode, soit ici : 200 460 000 E.
2.3 - Probabilité d’atteindre le seuil de rentabilité :
159 000 000 - 200 460 000
P (X ≥ - 1,217) = P (T ≥
)après changement de variable
34 058 773
soit P(T≥ - 1,217) = P (T ≤ 1,217) = 89 % par lecture de la table.
Dans la gestion prévisionnelle traditionnelle, on considère que le point mort est sûrement atteint à partir
du moment où [E(X)>Xo].
L’analyse montre qu’ici, E(X) = 200 460 000 est bien supérieur à Xo = 159 000 000.
Mais le calcul du point mort probabilisé nous montre qu’il existe un risque de (1 - 0,89) = 0,11 pour que le
point mort ne soit pas atteint. Le risque n’est donc pas nul.
3 - Critiques
- c’est une approche à court terme :
- qui ne montre le bénéfice que comme le résultat des quantités produites ou vendues et qui ne tient pas
compte des changements technologiques ;
- les relations entre bénéfice, coûts et quantités vendues sont supposées stables, alors que le plus souvent
elles varient dans le temps ;
- on suppose que les coûts variables sont strictement proportionnels ;
- en cas de multiproduction :
- un problème de répartition des charges fixes entre les différents produits va se poser,
- de même, on va supposer que toutes les variables sont indépendantes les unes des autres.
126
Cas
Téras
Coût variable et coût spécifique
Objectif :
• coût variable et coût spécifique.
1 - CALCUL DES RÉSULTATS EN N
Total
A (11 000)
B (8 000)
C (9 000)
Chiffre d’affaires
Charges variables
Charges fixes
4 790 000
2 120 000
2 400 000
990 000
440 000
400 000
2 000 000
960 000
1 200 000
1 800 000
720 000
800 000
Résultats
+ 270 000
+ 150 000
- 160 000
+ 280 000
Cette méthode de calcul fait apparaître le produit B comme étant déficitaire.
2 - RÉSULTATS PRÉVISIONNELS POUR N+1
Total
A (17 600)
B (13 500)
Chiffre d’affaires
Charges variables
Charges fixes
4 284 000
1 784 000
2 400 000
1 584 000
704 000
800 000
2 700 000
1 080 000
1 600 000
Résultats
+ 100 000
+ 80 000
+ 20 000
La disparition du produit B est préjudiciable à l’entreprise, les résultats par produit et le résultat global diminuent.
3 - MÉTHODE DU COÛT VARIABLE
Total
Chiffre d’affaires
Charges variables
Charges fixes
Taux de MSCV
Charges fixes
Résultats
A (11 000)
B (8 000)
C (9 000)
4 790 000
2 120 000
2 670 000
990 000
440 000
550 000
2 000 000
960 000
1 040 000
1 800 000
720 000
1 080 000
55,74 %
55,55 %
52 %
60 %
2 400 000
270 000
Les 3 produits A, B, C ont une marge sur coût variable positive et un taux de MSCV important. Ils contribuent
tous, de façon significative, à la couverture des charges fixes. Le résultat déficitaire sur B (tableau 1) est lié à
une mauvaise répartition des charges fixes. La simulation (tableau 2) prouve que sans le produit B le résultat
global diminue.
127
4 - MÉTHODE DU COÛT SPÉCIFIQUE
Total
Marge sur coût variable
Charges fixes spécifiques
Marge sur coût spécifique
2 670 000
770 000
1 900 000
Taux de MSCV
Charges fixes communes
Résultats
A (11 000)
B (8 000)
C (9 000)
550 000
250 000
300 000
1 040 000
310 000
730 000
1 080 000
210 000
870 000
30 %
36 %
48 %
1 630 000
270 000
Ces calculs confirment la nécessité pour l’entreprise de conserver les 3 produits A, B et C. De plus, le produit B
couvre à lui seul près de 45 % des charges fixes communes et son taux de marge sur coût spécifique est supérieur à celui du produit A.
128
Cas
Salvi
Coûts partiels variables et spécifiques
1.1 - coût direct
BV 102
Q
Chiffre d’affaires
PU
HR 306
M
Q
PU
M
440
2 744
1 207 360
690
4 321
2 981 490
440
1 856
816 640
690
3 146,5
2 171085
4 928
15
73 920
14 007
15
210 105
440
26
11 440
690
50
34 500
Coûts directs variables
Pièces
MOD
Distribution
Total coût direct variable
902 000
2 415 690
Coût direct fixe
143 880
234 600
Coût direct total
440
2 377
1 045 880
690
3 841
2 650 290
Marge sur coût direct
440
367
161 480
690
480
331 200
1.2 - COÛTS VARIABLES
BV 102
Q
Chiffre d’affaires
PU
440
HR 306
M
2 744
Coûts directs variables
1 207 360
Q
PU
690
M
4 321
902 000
2 981 490
2 415 690
Coûts indirects variables
Montage
2 200
30
66 000
2 760
30
82 800
Finition
2 640
22
58 080
11 040
22
242 880
88
60
5 280
207
60
12 420
Contrôle
Total coût indirect variable
129 360
338 100
Coût variable total
440
2 344
1 031 360
690
3 991
2 753 790
Marge sur coût variable
440
400
176 000
690
330
227 700
440
400
176 000
690
330
227 700
1.3 - COÛTS SPÉCIFIQUES
Marges sur coût variable
Charges fixes spécifiques
Marge sur coût spécifique
143 880
440
73
32 120
234 600
690
- 10
- 6 900
1.4 - RÉSULTAT
Marge sur coût
spécifique totale
25 220
Charges fixes communes
24 000
Résultat
1 220
129
130
Cas
Bel
Calcul de marges et analyse de rentabilité
1 - Calculs des diverses marges spécifiques
(sommes en milliers d’euros)
Secteur
Fournitures de bureau :
- Formulaires.................................
- Registres.....................................
- Éditions documentaires...............
- Imprimés bureautiques...............
TOTAL DU SECTEUR.......................
Chiffre
d’affaires
21 000
10 000
20 000
12 000
Charge
variables
%
50
70
45
40
Marge/coût
variable
10 500
3 000
11 000
7 200
Administrations centrales :
- Formulaires.................................
- Registres.....................................
25 000
20 000
12 000
8 000
50
70
50
70
12 500
6 000
6 000
2 400
Total de la clientèle.............................
Frais fixes de la clientèle.....................
MARGE DE LA CLIENTÈLE : (B).....
Administration des impôts :
- Formulaires.................................
- Registres.....................................
16 000
4 000
50
70
8 000
1 200
Total de la clientèle.............................
Frais fixes de la clientèle.....................
MARGE DE LA CLIENTÈLE : (C)......
Secteur “para-public” :
- Formulaires.................................
- Registres.....................................
Total de la clientèle.......................
Frais fixes de la clientèle.....................
MARGE DE LA CLIENTÈLE : (D).....
6 500
5 000
8 000
2 000
4 000
(2 000)
3 000
5 200
7 000
3 000
50
70
3 500
900
3 000
(3 000)
7 200
12 000
9 000
500
(3 000)
4 000
(2 500)
(4 000)
(6 500)
2 000
4 000
4 000
(1 600)
2 000
2 400
(2 000)
400
2 000
1 000
6 000
200
2 000
6 200
(2 000)
4 200
2 000
2 000
1 500
(1 100)
1 000
400
(1 000)
(600)
(2 500)
TOTAL DU SECTEUR : A+B+C+D..
Frais fixes du secteur...........................
MARGE DU SECTEUR : (II)...................
TOTAL DE LA BRANCHE : I + II.....
Frais fixes pour l’ensemble de l’activité
Marge des “fournitures de gestion”...
Marges
spécifiques
10 200
Frais fixes du secteur...........................
MARGE DU SECTEUR : (I).............
Fournitures administratives :
Collectivités locales :
- Formulaires.................................
- Registres.....................................
Total de la clientèle.............................
Frais fixes de la clientèle.....................
MARGE DE LA CLIENTÈLE : (A).....
Frais fixes
spécifiques
3 000
1 000
(3 000)
(5 500)
1 700
(1 000)
700
131
2 - Amélioration des marges
2.1 - Principes :
Pour améliorer la situation, il est possible de tenter de supprimer tous les éléments (produits, gammes, secteurs) qui ne dégagent pas (ou ne dégageront pas) de marge spécifique positive.
Produits non rentables :
- fournitures de bureau : registres,
- collectivités locales : registres et formulaires,
- administrations centrales : registres,
- secteur « para-public » : registres.
Clientèle non rentable (après suppression des produits précédents) :
- collectivités locales.
132
Cas
Formate
Coût marginal
A1 - Raisonnement global :
8 000 produits
10 500 produits
Charges affaires
3 600 000
4 587 500
Charges variables
3 040 000
10 500 x 380 = 3 990 000
Charges fixes
160 000
160 000
Résultat
400 000
437 500
Le résultat augmente de 37 500 E, il faut accepter la commande.
Raisonnement marginal :
Chiffre d’affaires des 2 500 produits =
Coût total : 2 500 x 380 =
Résultat
987 500
950 000
37 500
2 - Le prix de vente minimum est égal au coût marginal soit 380 E.
B1 - Raisonnement marginal :
Chiffre d’affaires des 3 000 produits = 1 185 000
Coût variable : 3 000 x 380 =
1 140 000
Coût fixe =
60 000
Résultat
1 200 000
- 15 000
Le coût marginal de la commande supplémentaire est de 1 200 000, il est supérieur à la recette marginale. On
ne peut pas accepter cette 2e commande.
2 - Coût marginal unitaire :
1 200 000 / 3 000 = 400 E
Le prix de vente minimum est de 400 E.
133
Cas
Hôpital Saint-Paul
Coût marginal
Question 1
Coût variable par repas : (612 000 + 115 600 + 10 % x 782 000 + 20 400 + 37 400 ) / 340 000 = 2,54 e
Marge sur coût variable par repas : 5,00 - 2,54 = 2,46 e
Coûts fixes spécifiques : (28 000 / 4) + 23 000 = 30 000 e par an
Seuil de rentabilité : 30 000 / 2,46 = 12 195 repas par an soit 33,4 repas par jour en moyenne
Question 2
Nombre total de repas à livrer à la clinique sur l’année : 80 x 365 = 29 200
Résultat marginal : (2,46 x 29 200) - 30 000 = 41 832 e
Conclusion : projet à retenir.
134
Cas
Seriex
- Coût marginal et maximisation du bénéfice
- Tableur
1Séries
Coût marginal
Coût total
Coût moyen
0
20 000
20 000
-
1
16 300
36 300
36 300
2
13 200
49 500
24 750
3
10 700
60 200
20 067
4
8 800
69 000
17 250
5
7 500
76 500
15 300
6
6 800
83 300
13 883
7
6 700
90 000
12 857
8
7 200
97 200
12 150
9
8 300
105 500
11 722
10
10 000
115 500
11 550
11
12 300
127 800
11 618
12
15 200
143 000
11 916
13
18 700
161 700
12 438
L’optimum technique se situe lors du lancement de la série 10, le coût moyen est minimum : 11 550.
2 - Courbes de coût total, coût marginal et coût moyen
Coût total
Coût moyen
13
10
7
4
Coût marginal
1
Coûts
180 000
160 000
140 000
120 000
100 000
80 000
60 000
40 000
20 000
0
Séries
40 000
30 000
20 000
10 000
0
Séries
13
11
9
7
5
Coût marginal
3
1
Coûts
Coût moyen
La courbe de coût
marginal coupe la
courbe de coût moyen
en son minimum
3 - Le profit est maximum quand la recette marginale est égale au coût marginal :
Recette marginale = 11 550 + 7 150 = 18 700
L’entreprise doit donc vendre 13 séries :
Résultat obtenu : 18 700 x 13 - 161 700 = 81 400.
135
Cas
Martino
Détermination du niveau optimal de production en situation
de monopole
1 - CALCUL DE RECETTES
Quantités
demandées
Prix de
vente moyen
Recette totale
Recette marginale
totale
Recette marginale
unitaire
200
1 150
230 000
-
1 150
400
1 060
424 000
194 000
970
600
980
588 000
164 000
820
800
900
720 000
132 000
660
1 000
816
816 000
96 000
480
1 200
735
882 000
66 000
330
1 400
650
910 000
28 000
140
2 - CALCULS DE COÛTS
Quantités
produites
Coûts totaux
Coût marginal
total
Coût moyen
Coût marginal
unitaire
200
130 000
650
-
-
400
220 000
550
90 000
450
600
300 000
500
80 000
400
800
360 000
450
60 000
300
1 000
402 000
402
42 000
210
1 200
468 000
390
66 000
330
1 400
602 000
430
134 000
670
3 - Le profit est maximum quand la recette marginale est égale au coût marginal.
Graphiquement, le niveau optimal de production est 1 200 unités,
le profit est alors de (882 000 - 468 000) = 414 000
ou encore (735 - 390) x 1 200 = 414 000
NIVEAU OPTIMAL DE PRODUCTION
Recette marginale
Coût marginal
Coût moyen
136
Cas
Olivier
Coût marginal et environnement concurrentiel
1Évolution des coûts dans l’entreprise OLIVIER
90
Coût moyen
unitaire
Coûts unitaires en euros
80
70
Coût marginal
unitaire
60
Zone de
profit
50
Prix de vente
unitaire
40
30
20
Optimum
économique
Optimum
technique
10
0
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Production (en milliers)
2 -L’entreprise OLIVIER est contrainte de réaliser au moins 3 séries (30 000 unités) pour ne pas réaliser de pertes. C’est à partir de cette production que l’entreprise OLIVIER entre dans la zone de profit.
3 -L’intersection entre les courbes du coût marginal et du coût moyen unitaire représente l’optimum technique. L’optimum technique représente le niveau de production auquel correspond le minimum du coût
moyen. C’est à ce niveau que l’entreprise OLIVIER produit au moindre coût, soit ici avec 60 000 unités.
4 -L’intersection entre la courbe du coût marginal unitaire et du prix de vente représente l’optimum économique. L’optimum économique correspond au volume de production qui apporte le maximum de profits.
Au-delà de ce niveau d’activité, ici 70 000 unités, le coût de production d’une série supplémentaire serait
supérieur au prix de vente.
5 -La commande doit être refusée car dans ce cas de figure, pour une série supplémentaire (10 000 unités) le
coût marginal unitaire s’élève à 60 E alors que le prix de vente désiré par le client est de 50 E.
Soit un résultat marginal unitaire de - 10 E dont (10 000 x - 10 E) = - 100 000 E.
137
Cas
Universal
Coût de commandes et imputation rationnelle
I - Calcul des coûts d’unités d’œuvre
Total
A1
A2
A3
153 000
287 760
155 200
40 220
1 800
2 640
1 600
10 055
85
109
97
4
Prix unitaire
Montant
Nombre d’unités
d’œuvre
Coût d’unité
d’œuvre
Distribution
Coûts et résultats globaux des commandes livrées
Quantité
En-cours initial :
16 000
Matières premières :
26 000 + 17 000
43 000
Main-d’œuvre directe
1 900 + 9 000 + 9 600
20
410 000
A1 :
820 + 480
85
110 500
A2 :
620 + 480 +800
109
207 100
A3 :
450 + 600 +550
97
155 200
Charges indirectes
Coût de production :
941 800
Charges de distribution :
40 220
Coût de revient :
982 020
Chiffre d’affaires :
1 005 500
Résultat :
23 480
Autre possibilité :
En-cours initial : + charges constatées au cours de février :
MP : MOD :
Charges indirectes :
A1 : A2 :
A3 : - En-cours final :
MP :
MOD :
CI :
Coût de production
des commandes livrées
138
16 000
62 000
510 000
153 000
287 760
155 200
19 000
100 000
123 160
941 800
2Commandes
101
102
103
16 000
38 000
26 000
180 000
17 000
192 000
67 580
43 650
69 700
52 320
58 200
40 800
87 200
53 350
Coût de production
165 230
386 220
390 350
Coût de distribution
8 140
17 680
14 400
Coût de revient
173 370
403 900
404 750
Chiffre d’affaires
203 500
442 000
360 000
30 130
38 100
- 44 750
Charges directes
MP
MOD
Charges indirectes
A1
A2
A3
Résultat
Pourcentage d’activité par atelier :
1 800
A1 :
= 0,9 sous activité = 0,1
2 000
2 640
A2 :
= 1,1 sur activité = 0,1
2 400
1 600
A3 :
= 0,8 sous activité = 0,2
2 000
Coût de l’unité d’œuvre des ateliers calculé avec la méthode de l’imputation rationnelle :
Centres d’analyses
Charges totales
Charges fixes
Charges variables
% d’activité
A1
153 000
111 600
41 400
0,9
A2
287 760
248 160
39 600
1,1
A3
155 200
136 000
19 200
0,8
Charges fixes
à imputer
Charges totales
Nombre d’UO
A1
100 440
141 840
1 800
78,80
A2
272 976
312 576
2 640
118,40
A3
108 800
128 000
1 600
80,00
Centres
Coût d’UO
3 - Coût de revient de la commande n° 102
Charges imputées
MP
MOD
Charges totales
Écart
26 000
0
180 000
0
Charges indirectes
A1
78,80 x 820
64 616
69 700
5 084
A2
118,40 x 480
56 832
52 320
- 4 512
A3
80 x 600
48 000
58 200
10 200
Distribution
Coût de revient
17 680
0
393 128
10 772
4 - Comparaison des résultats
Résultats
-------> coût complet :
38 100
--------> IR : 48 872
L’écart : 10 772 représente le coût du chômage ou mali de sous activité. Il se décompose de la façon suivante :
-----> boni de suractivité dans l’atelier 2 : - 4 512
-----> malis de sous activité
dans l’atelier 1 :
5 084
dans l’atelier 3 : 10 200
139
140
Cas
Paradox
- Coûts complets et coûts d’imputation rationnelle
- Élaboration d’un budget flexible
50 000
1 - CUO =
F = 30
= 50
1 000
V = 20
20x + 30 000
2 - Coût de l’unité d’œuvre :
x
Schéma :
Commentaire : à mesure que le niveau d’activité augmente, le coût fixe unitaire décroît. Le coût variable unitaire étant fixe, le coût complet de l’unité d’œuvre décroît également. Si le niveau d’activité est faible (notamment en dessous de 1 000 unités), le coût complet enregistre de fortes variations.
3 - Budget flexible
Activité
Coûts totaux
variables
fixes
Coût unitaire
variable
fixe
800
1 000
1 200
16 000
30 000
20 000
30 000
24 000
30 000
46 000
50 000
54 000
57,50
20
37,50
50
20
30
45
20
25
4 - Droite du coût d’imputation rationnelle (cf budget flexible activité normale)
YIR = 50x
Droite de budget flexible : il convient de distinguer charges fixes et charges variables
YBF = 20 x + 30 000
141
Ces deux droites se coupent pour une activité normale soit 1 000 unités d’œuvre. Dans ce cas, le coût d’unité
d’œuvre complet est égal à 50 e.
5-
COÛTS TOTAUX
COÛTS
10 000
7 500
Boni
Mali
5 000
2 500
BUDGET
FLEXIBLE
IMPUTATION
RATIONNELLE
0
0
200
600
1 000
1 400
1 800
ACTIVITÉ
L’entreprise enregistre un mali pour l’activité de 900 unités d’œuvre et un boni pour 1 400 unités d’œuvre.
6Mois
Activité
Coût
unitaire réel
Coût
total
CF (1)
CV (2)
CIR (3)
Total
Coût
imputé (6) unitaire (4)
1
800
58
46 400
30 000
16 400
0,8
40 400 50,5
2
1 000
50
50 000
30 000
20 000
1
50 000 50
3
1 100
54,2
59 620
30 000
29 620
1,1
62 620 56,927
(1) Charges fixes constatées
(2) Charges variables constatées
(3) Coefficient d’imputation rationnelle
Écart IR
(5)
6 000
0
- 3 000
(4) Coût unitaire d’imputation rationnelle
(5) Écart d’imputation rationnelle.
(6) = (2) + (1) x (3)
Conclusion : La méthode de l’imputation rationnelle en neutralisant l’incidence du niveau d’activité sur les
charges fixes permet d’obtenir des coûts indépendants du volume. Ainsi le coût unitaire d’imputation rationnelle en période 3 s’écarte sensiblement de la norme : 50. Peut-être que le surcroît d’activité a entraîné un
accroissement du coût variable par rapport aux prévisions (heures supplémentaires par exemple).
7Analyse de l’écart période 1
. Écart dû au coût variable (46 400 -20 x 800 + 30 000) ou (50,5 - 50 ) x 800 = 400
. Écart dû à une sous-utilisation des charges fixes (écart d’IR) 30 000 (1 - 0,8) = 6000
Le premier écart est dû à l’augmentation du coût unitaire variable par rapport aux prévisions (0,5 x 800 = 400).
Le second est dû au fait que les charges fixes devaient être imputées sur 1 000 unités d’œuvre, elles ont en fait
été imputées sur 800. Ces deux écarts sont défavorables.
Analyse de l’écart période 3
. Écart dû au coût variable (59 620 - 20 x 1 100 + 30 000) = 7 620
ou (56,927 - 50) x 1 100
Écart défavorable pour les raisons explicitées question 6.
. Écart d’imputation rationnelle :
30 000 (1 - 1,1) = - 3 000
Écart favorable dû à la suractivité.
142
Cas
Méganix Cas de synthèse
Marge sur coût variable et étude d’une proposition
de commande
Au regard des informations présentes dans les annexes 1, 2 et 4 :
1 - Déterminez la marge sur coût variable (en euros et en pourcentage du chiffre d’affaires) dégagée par la production des
90 pièces ED22 en réponse à la commande C456 lancée par G&P au cours de l’année N.
Marge sur coût variable, pour les 90 étoiles de distribution en N
CHIFFRE D’AFFAIRES
CHARGES VARIABLES
Inox
MOD fraisage
MOD tournage
Petites fournitures
Transport
Total des charges variables
700 x 90
(4 x 30) x 90
(4,5 x 30) x 90
(5,0 x 33) x 90
15 x 90
55 x 90
10 800
12 150
14 850
1 350
4 950
490 x 90
44 100
MARGE SUR COÛT VARIABLE
63 000
100 %
- 44 100
70 %
18 900
30 %
2 - Calculez les charges spécifiques relatives à la production de ces 90 pièces pour l’année N. Déduisez-en la marge sur coût
spécifique globale de cette production.
Marge sur coût spécifique
CHARGES FIXES SPÉCIFIQUES
Étude des plans
Réglage fraise
Réglage tour
42 x 50
60 x 32
47 x 32
2 100
1 920
1 504
Total des charges spécifiques
5 524
MARGE SUR COÛT SPÉCIFIQUE
13 376
21,23 %
Le client G&P formule pour l’année N+1 une proposition commerciale à MEGANIX.
À partir des annexes 2 et 3 :
3 - Calculez le taux de marge sur coût spécifique lié à la production des 120 étoiles ED22 en réponse aux commandes envisagées en N+1 par G&P.
Proposition commerciale G&P pour N+1
CA
120
700
84 000
CV
120
490
58 800
70 %
M/CV
25 200
30 %
FF spécifiques à la commande
10 272
Études plans
-
-
0
Réglage fraiseuse
180
32
5 760
Réglage tour numérique
141
32
Marge sur coût spécifique de la commande
4 512
14 928
17,7 %
4 - Expliquez ce qui justifie cette évolution du taux de marge sur coût spécifique par rapport à la production précédente.
Le Taux de MSC Spécifique passe de 21 à 17 % en raison des charges liées au nombre de commandes relatives
à cette production 2012 Malgré la baisse des charges liées au temps d’étude (renouvellement de c­ ommande)
cette production est plus coûteuse dans la mesure où elle nécessite plus de temps de réglage des machines.
5 - Conseillez Madame Lebrun sur les tarifs à proposer au client G&P pour les commandes futures.
Si Madame Lebrun a un pouvoir sur les tarifs, la fixation du prix au client doit permettre de maintenir un
certain niveau de profitabilité (taux de marge sur coût spécifique souhaité) en tenant compte :
- du niveau du taux de MCV (si augmentation des coûts variables),
- du renouvellement ou nom de la commande (temps d’étude…),
- du nombre de commandes (à négocier).
143
144
Cas
Intercep Cas de synthèse
Calculs de coûts par la méthode des centres d’analyse
et par la méthode ABC
A - Coût de revient d’une commande
1 - Tableau de répartition des charges indirectes :
X : total des charges indirectes du centre Réception
Y : total des charges indirectes du centre Contrôle
X= 15 071 + 0,25Y
Y= 12 291,5 + 0,30X
Réception Contrôle
Nettoyage
Lavage
Tri
Surgélation
Conditionnement manuel
ConditionneExpédition
ment machine
Répartition primaire
15 071
12 291,50
18 272,10
41 632,10
20 335,35
16 021,35
8 717,60
Réception
-19 615
5 884,50
1 961,50
1 961,50
2 942,25
2 942,25
3 923,00
2 726,40
2 726,40
2 726,40
2 726,40
2 726,40
Contrôle
4 544 -18 176
Répartition secondaire
0
0
22 960
Nature de l’unité d’œuvre
HMOD
Nombre d’unités d’œuvre
6 560
Coût de l’unité d’œuvre
3,50
46 320
Kg traité
60 000
26 004
21 690
HMOD
HM
660
0,772
482
39,4
45
15 367
10 euros
de cppv
59 103
0,26
Coût de revient d’une commande de 500 kg de girolles
Q
Coût d’achat :
Sorties de stocks (PEPS)
PU
Montant
210
350
3,70
3,90
777
1 365
- Récupération des cartons de réception
112
0,90
- 100,80
Cartons de livraison
100
1,50
Main-d’œuvre directe :
11
Centres :
Nettoyage, tri
Surgélation
- Brisures
6
550
50
Coût de production des produits vendus
500
Centre conditionnement
5
15
3,50
0,772
5
150
165
21
424,60
- 250
2 551,80
39,40
197
Charges de distribution :
Commissions
Transport
Centre expédition
255,18
0,26
126,40
41,30
66,35
Coût de revient
500 kg
5,97
2 982,85
Remarques :
1) Le sujet précisait que « l’entreprise achète et surgèle 180 000 kg » et ne tient donc pas compte des déchets.
On doit donc accepter 560 kg en surgélation.
2) Les cartons d’expédition peuvent être acceptés en coût hors production et donc 240,18 UO pour le centre
expédition.
145
2 - Conclusion :
Si l’on considère que le coût complet constitue une base pertinente de fixation des prix de vente, il semble
que la production de girolles devienne rapidement déficitaire.
Il faut toutefois rappeler les limites inhérentes à un calcul de coûts complets par la méthode des centres
d’analyse, en particulier sur les deux aspects suivants :
- ce coût varie en fonction du volume de production réalisé au cours de chaque période de calcul de coûts,
qui conditionne la plus ou moins bonne absorption des charges fixes ;
- il peut intégrer une part importante d’arbitraire lié à la répartition des charges indirectes entre les produits.
B - Étude de l’activité Expédition
1 - Coût d’expédition selon les trois types de commandes :
Coût de
l’activité
Nature de
l’inducteur
Nombre
d’inducteurs
Coût de
l’inducteur
Expédition France
8 800 e
Nbre
de commandes
80
110
Expédition États-Unis
2 250 e
Nbre
de commandes
15
150
Une commande de
100 lots de 5 kg
France
Une commande de
100 lots de 1 kg
France
Une commande de
100 lots de 5 kg
États-Unis
Coût d’expédition par commande
1 x 110 = 110
1 x 110 = 110
1 x 150 = 150
Coût d’expédition par kg expédié
110/500 = 0,22
110/100 = 1,10
150/100 = 1,50
2 - Pertinence de l’unité d’œuvre du centre d’expédition :
Le coût de production des produits vendus est une unité d’œuvre pertinente pour imputer des charges
indirectes hors production, à condition qu’il existe une corrélation entre le montant des charges indirectes à imputer et le montant du coût de production.
Dans le cas présent, la déconnexion du coût d’expédition et de production pour les commandes livrées
sur le marché américain rend l’unité d’œuvre initialement retenue non pertinente.
3 - Vision transversale :
Arguments incontournables :
1 prise en compte du client avec l’approche organisationnelle transversale : le marché américain.
2 normes qualité spécifique au marché américain qui modifie le processus.
Les commandes destinées au marché américain imposent une approche organisationnelle transversale
tout au long du processus de production (au sens large) en raison de leurs spécificités :
- le respect des normes d’hygiène se traduit par des procédures particulières tout au long du processus
de production, du nettoyage au conditionnement,
- les mentions spécifiques sur les emballages imposent un suivi logistique adapté. Il est en effet nécessaire de pouvoir les suivre de l’approvisionnement des matières à leur expédition et de dépasser une
vision centrée sur les fonctions (ou services).
Le réseau d’analyse des coûts doit donc s’adapter à cette nouvelle organisation, la méthode des centres
d’analyse ne s’appuyant pas sur une approche transversale de l’organisation.
Aspects plus théoriques
La comptabilité par activité permet en outre de mettre en évidence l’origine des coûts et le chaînage des
activités possédant des inducteurs communs. L’inducteur « nombre de Commandes » est probablement
commun à plusieurs activités tout au long du processus de production.
146
C - Étude comparative de deux produits
1 - Analyse des ventes (une représentation graphique n’est pas exigée) :
Évolution des ventes
Ventes en tonne
4
Asperges sauvages
3
Mélanges champignons
2
1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Mois
a) Les ventes d’asperges sauvages ont régulièrement augmenté tout au long de l’année.
b) Droite de tendance
x : rang du mois
y = 0,033 x + 0,848
y : quantités d’asperges vendues
c) Quantités prévisionnelles pour le premier trimestre de l’année suivante :
Les mélanges de champignons forestiers ne présentent pas en revanche d’évolutions particulières.
Janvier : 0,033 * 13 + 0,848 = 1,277
Février : 0,033 * 14 + 0,848 = 1,31
Mars : 0,033 * 15 + 0,848 = 1,343 soit 3,93 tonnes
2 - Analyse du tableau de calcul des marges :
Part du chiffre
d’affaires
Montant
des charges
par fonction
Taux de M/CV
Mélange
de champignons
forestiers
Asperges
sauvages
5,83 %
6,96 %
Elles sont d’un montant équivalent pour la
commercialisation mais les charges de production sont particulièrement élevées pour
le mélange de champignons forestiers
58,75 %
78,89 %
La profitabilité en valeur et en taux des asperges sauvages est plus élevée que celle des mélanges forestiers.
L’importance des charges de structure est cependant telle que les taux de marge sur coût variable doivent être interprétés avec beaucoup de prudence.
147
3 - Suppression d’un produit :
De : Monsieur XXX
Adjoint au directeur financier
Date : le 14 septembre N
À : Monsieur YYYY
Objet : Étude de la suppression du produit « mélange
Directeur commercial
de champignons forestiers
PJ : Détail des calculs de marges »
Suite à votre demande, je vous présente l’état de ma réflexion concernant la décision de suppression du produit « mélange de champignons forestiers ».
Ce produit présente comme inconvénient principal de créer un goulot d’étranglement important en termes
de production, qui peut être préjudiciable éventuellement pour les autres produits.
L’analyse commerciale démontre que ce produit ne présente pas de perspectives particulières de développement. Il est cependant impossible d’évaluer dans quelles mesures la suppression de ce produit ne risque pas
d’entraîner des pertes de clientèles qui toucheraient d’autres produits.
Néanmoins, si l’analyse des marges révèle une meilleure profitabilité des asperges sauvages, le mélange forestier participe à la couverture des charges fixes.
La décision de suppression du produit « mélange de champignons forestiers » doit donc s’appuyer sur une
étude commerciale plus approfondie, en particulier sur l’impact de cette suppression sur les ventes des autres
produits (substitution ou perte de ventes).
Je me tiens à votre disposition pour de plus amples informations.
148
Cas
Gauthier Cas de synthèse
Calculs de coûts
1 - Prix de cession interne
1 - Calculer le coût d’une fenêtre OF1, avant la mise en place de la nouvelle chaîne de montage, en distinguant les parties
variable et fixe.
Coût variable = 100 000 + 5 000 = 105 000 soit un coût unitaire variable de 105 e
Coût fixe = 15 000 soit un coût unitaire de 15 e
Coût unitaire = 105 + 15 = 120 ou 120 000 / 1000 = 120 e
2 - Calculer le nouveau coût unitaire estimé en tenant compte des modifications induites par la mise en place de la nouvelle
chaîne de montage.
OF1 avant
Coût des éléments
Coût de la MOD
Coût direct
Charges indirectes variables
Charges indirectes fixes
Ct pro du produit
Q
1 000
1 000
1 000
1 000
1 000
1 000
CU
M
40,00 e 40 000 e
60,00 e 60 000 e
100,00 e 100 000 e
5,00 e
5 000 e
15,00 e 15 000 e
120,00 e 120 000 e
Q
1 500
1 500
1 500
1 500
1 500
1 500
CU
M
38,00 e 57 000 e
54,00 e 81 000 e
92,00 e 138 000 e
5,00 e
7 500 e
13,33 e 20 000 e
110,33 e 165 500 e
3 - Identifier les causes justifiant la variation du coût fixe d’une fenêtre OF1.
Baisse du coût unitaire fixe (de 15 à 13,33 e) grâce à la répartition du coût fixe global sur une plus grande
quantité de produits (économies d’échelle) et ou (malgré l’augmentation des charges fixes).
4 - Déterminer le prix de cession interne qui sera proposé par l’entreprise GAUTHIER à son nouveau partenaire la société
CHAMBON.
Le PCI fixé par Gauthier est calculé à 126,88 (110,33 x 1,15) et retenu à 127 e.
149
2 – Établissement d’un devis de chantier
1 - Calculer le coût unitaire de production du produit PF1.
Vous disposez du coût unitaire de production du produit PF2 qui s’élève à 177,60 €.
PF1
E1
E2
E3
E4
E5
E6
Forfait MOD
Coût direct
Charges indirectes
Ct pro du produit
Tige PVC
Vitre
Crémone
gâche
poignée
vis
Q
6
1
1
1
1
1
CU
3,00 E
19,00 E
4,00 E
0,50 E
2,00 E
2,50 E
20 %
Montant
18,00 E
19,00 E
4,00 E
0,50 E
2,00 E
2,50 E
58,00 E
104,00 E
20,80 E
124,80 E
2 - Calculer le coût global estimé du chantier n° 125 et le montant du devis correspondant.
Ordre125-1
Ordre125-2
Mt de pose
Coût du chantier
Prix
PF1
PF2
4
2
124,80 E
177,60 E
1,25 E
499,20 E
355,20 E
600,00 E
1 454,40 E
1 818,00 E
3 - Indiquer les données nécessaires pour évaluer la marge réelle réalisée sur chaque chantier (les calculs ne sont pas demandés).
Les forfaits de mod assemblage, le montant de pose et les charges indirectes sont des coûts estimés.
Ils permettent d’établir un devis mais il ne s’agit pas d’un coût réel.
Il faudrait pour calculer un coût réel :
• des montants réels de charges indirectes
• des temps réels de main-d’œuvre et leur coût+
• des temps réels de pose et leur coût
En outre, il est nécessaire de connaître le prix réellement facturé au client pour calculer la marge réelle.
150
Cas
Ondulex
1 - Étude des coûts des produits existants
QUESTIONS 1 ET 2 - Solution 1 : calcul du coût de l’inducteur
1 - Élaboration du tableau des coûts des inducteurs :
Activités
Approvisionnement matière
Sélection séquence
Ordonnancement
Coûts (e)
Inducteurs d’activité
11 434 La référence matière
7 900 Le modèle
4 300 Le lot fabriqué
Nombre
d’inducteurs
Coût de
l’inducteur
13
879,54
5
1 580,00
452
9,51
131 250
0,26
21 710 La manipulation de réglage
d’impression
220
98,68
Contrôle
12 844 Le lot fabriqué
452
28,42
Palettisation
20 426 Le lot fabriqué
452
45,19
Transport
22 965 L’expédition
44
521,93
Découpe
33 960 La minute de découpe
Impression
135 539
Nombre de références matière = 2+3+3+3+2 = 13
Nombre de modèles : l’entreprise fabrique 5 modèles de caisse.
Nombre de lots : 26+21+120+175+110 = 452
Nombre de minutes-découpe : (0,5*90000)+(0,75*57000)+(0,9*30000)+(0,45*22000)+(0,6*11000) = 131 250 minutes
Nombre de manipulations = 52+63+60+25+20 = 220
Nombre d’expéditions : 18+12+6+5+3 = 44
151
2 - Coût de revient et résultat pour les caisses CASI-130 :
Éléments de charges
CASI-130
Quantité
Coût unitaire
Montant
Charges directes :
Consommation MP
22 000
0,95
20 900,00
3
879,54
2 638,62
1
1 580,00
1 580,00
175
9,51
1 664,25
9 900
0,26
2 574,00
25
98,68
2 467,00
Coût des activités consommées
Référence matière
Modèle
Lot fabriqué Ordonn.
Minute découpe
Manip Réglage Imp.
Lot fabriqué Contrôle
175
28,42
4 973,50
Lot fabriqué Palette
175
45,19
7 908,25
5
521,93
2 609,65
Coût de revient
22 000
2,15
47 315,27
Chiffre d’affaires
22 000
1,75
38 500,00
Résultat analytique ABC
22 000
- 0,40
- 8 815,27
Expédition
QUESTIONS 1 ET 2 - Solution 2 : calcul du coût de l’inducteur
1 - Élaboration du tableau des coûts des inducteurs :
Activités
Approvisionnement matière
Sélection séquence
Ordonnancement, contrôle,
palettisation
Coûts (e)
Inducteurs d’activité
11 434 La référence matière
7 900 Le modèle
37 570 Le lot fabriqué
Découpe
33 960 La minute de découpe
Impression
21 710 La manipulation de réglage
d’impression
Transport
22 965 L’expédition
135 539
152
Nombre
d’inducteurs
Coût de
l’inducteur
13
879,54
5
1 580,00
452
83,12
131 250
0,26
220
98,68
44
521,93
2 - Coût de revient et résultat pour les caisses CASI-130 :
Éléments de charges
CASI-130
Quantité
Coût unitaire
Montant
Consommation MP
22 000
0,95
20 900,00
Référence matière
3
879,54
2 638,62
1
1 580,00
1 580,00
175
83,12
14 546,00
9 900
0,26
2 574,00
25
98,68
2 467,00
5
521,93
2 609,65
Coût de revient
22 000
2,15
47 315,27
Chiffre d’affaires
22 000
1,75
38 500,00
Résultat analytique ABC
22 000
- 0,40
- 8 815,27
Modèle
Lot fabriqué Ordonn.
Minute découpe
Manip Réglage Imp.
Expédition
QUESTION 3 - Analyse des facteurs de coût les plus importants
• Pour le CASI 130, on a lancé la production de petits lots. Ce qui a généré un coût important (14 546 e). La
même fabrication avec des lots de 1000 caisses aurait entraîné un coût de :
22 * 83,2 = 1830,40 soit une économie de 12715,6 e
• On peut remarquer également l’importance du poids des matières premières.
2 - Étude du coût d’un nouveau produit
1 - Calcul du coût unitaire estimé :
Coût estimé CASI-25
Quantité
Coût unitaire
Montant
Charges directes :
Consommation carton
Fournitures
2,20 x 20 000
0,50
22 000
20 000
0,10
2 000
6
900
5 400
1
1 600
1 600
10
80
800
50 000
0,30
15 000
80
100
8 000
5
520
2 600
20 000
2,87 e
57 400
Coûts des activités consommées
Référence matière
Modèle
Lot fabriqué
Minute découpe
Manip. Réglage impr.
Expédition
Coût de revient estimé
2 - Coût cible :
Prix de vente unitaire prévu
2,80
Marge 5 % du prix de vente
0,14
Coût cible
2,66 e
3 - Conclusion :
Le coût cible étant inférieur au coût estimé la commande ne peut pas être acceptée en l’état.
L’analyse du calcul du coût estimé nous permet de remarquer l’importance de certaines composantes :
- Matières premières : 1,20 e par caisse (24 000/2000) valeur bien supérieure aux autres modèles fabriqués
habituellement par l’entreprise.
- Poids important de certaines activités : découpe (7,50 e par caisse) ou manipulation de réglage d’impression : la complexité du produit est génératrice de coûts.
153
154
Cas
Aquaplus Cas de synthèse
- Coûts complets
- Coûts variables
- Coût marginal
1 - RÉSULTAT DE NOVEMBRE
ÉLÉMENTS
TOTAL
RELAXE (100)
Charges directes
1 807 200
9 000 x 100
Charges indirectes (1)
1 004 000
1 004 000 x 100
100 + 80 x 1,26
Coût de production
2 811 200
Coût de distribution
421 680
Coût de revient
3 232 880
Chiffre d’affaires
4 000 000
Résultat
HYDRA (80)
900 000 11 340 x 80
500 000
1 004 000 x 100,8
100 + 80 x 1,26
1 400 000
421 680 x 100
200,8
210 000
20 000 x 100
2 000 000
504 000
1 411 200
421 680
x 100,8
200,8
1 610 000
767 120
907 200
211 680
1 622 880
25 000 x 80
390 000
2 000 000
377 120
(1)Production totale exprimée en « équivalents relaxe » = 100 + (80 x 1,26) = 100 + 100,8 = 200,8
Production d’hydra exprimée en « équivalents relaxe » = 80 x 1,26 = 100,8
2 - COÛT VARIABLE - MARGE SUR COÛT VARIABLE
• Coût variable
Éléments
- Charges directes
- Charges indirectes de production
1 004 000 x 65 % = 652 600
625 800
= 3 250
200,8
ou 65 % 5 000
- Charges indirectes de distribution
421 680 x 75 % = 316 260
315 280
= 1 575
200,8
ou 75 % 2 100
Coût variable unitaire
Relaxe
Hydra
9 000
11340
3 250
4 095 ( 3 250 x 1,26)
1 575 1 984,50 (1 575 x 1,26)
13 825
17 419,50
155
• Marge sur coût variable
Prix de vente
Coût variable
Marge sur coût variable
RELAXE
HYDRA
20 000,00
13 825,00
25 000,00
17 419,50
6 175,00
7 580,50
3 - ÉQUATION AU PROFIT P
• Charges fixes : (1 004 000 x 35 %) + (421 680 x 25 %) = 456 820
Résultat = Marge s/coût variable - charges fixes
d’où P = 6 175 R + 7 580,50 H - 456 820
4 - TAUX DE REMISE
• Pour maintenir le profit sur le marché français, il faut que le résultat attendu sur le marché étranger soit au
moins nul. Comme les charges fixes de structure ne varient pas, on peut vendre au coût marginal.
Prix de vente minimum :
Pour RELAXE : 13 825 e soit une réduction de 30,875 %.
Pour HYDRA : 17 419,50 e soit une réduction de 30,322 %.
156
Cas
Avenir Bureau 1
Cas de synthèse
Coûts complets
1 - Tableau d’analyse des charges indirectes
Centre achats
Centre
de production
Centre
de montage
Centre
de distribution
50 000
150 000
100 000
10 000
Nature de l’UO
kg MP achetée
kg MP utilisée
H MOD
Unité vendue
Nombre d’UO
5 000
6 000
1 250
3 200
Coût de l’UO
10
25
80
3,125
Totaux secondaires
2.a - Coûts d’achat
M1
Achats
M2
2 000 x 58,50 F =
117 000
3 000 x 16,40 F =
49 200
2 000 x 10 F =
20 000
3 000 x 10 F =
30 000
Centre achats
Coûts d’achat
2 000
137 000
3 000
79 200
2.b - Stocks de MP
M1
SI
1 000
67 000
Coût
achat M1 2 000 137 000
CUMP
3 000 204 000
M1
Sorties (consommation)
SI
4 000
10 000
Sorties :
2 000 x 68 = 136 000
Coût
achat M2 3 000
79 200
4 000 x 25,60 = 102 400
SF
1 000 x 68 = 68 000
68
7 000 179 200
CUMP
25,60
3 000 x 25,60 = 76 800
2.c - Coût de production
Q
PU
Montant
Consommation M1
2 000
68 e
136 000
Consommation M2
4 000
25,60 e
102 400
MOD
5 000
20 e
100 000
Centre de production
6 000
25 e
150 000
Centre de montage
1 250
80 e
100 000
En cours initial
8 000
En cours final
- 6 300
Déchets
Coût de production
- 600
3 000
589 500
157
2.d - Stock de produits finis
Fauteuils
SI
C. prod.
1 000
3 000
200 000 e
589 500 e
Sorties 3 200 197,375 =
SF
800 x 197,375 =
631 600
157 900
Total
4 000
789 500 e
Total
789 500
CUMP
4 000
197,375
2.e - Coût de distribution commande 210
Emballages800 e x (100 / 3 200)
Centre de distribution
100 x 3,125
25,0
312,5
Coût de distribution
337,5
2.g - Coût de revient commande 210
Stock de produits finis
Coût de distribution
197,375 e x 100
Coût de revient
19 737,50
337,50
20 073,00
2.h - RÉsultat commande 210
Chiffre d’affaires
Coût de revient cde 210
Bénéfice
158
100 x 210 e
21 000
- 20 073
+
927
Cas
Avenir Bureau 2
- Coût variable
- Compte de résultat différentiel
- Seuils de rentabilité multiples
Cas de synthèse
1 - Compte de résultat schématique (activité revente)
en Ke
Achats de marchandises
20 050 Ventes de marchandises
- D stock (2 200 - 1 800)
- 400 Autres produits
Achats d’emballages
1 215
- D stock (200 - 175)
37 200
200
- 25
Autres charges externes
11 860
Dotations aux amortissements
700
Dotations aux provisions
100
- Sous-total
33 500
- Résultat (bénéfice)
3 900
37 400
37 400
2 - Tableau du résultat différentiel en Ke
Coûts
Ventes de marchandises
Marges
37 200
%
100
Charges variables
- achats de matériel
20 050
- charges ext./achats
1 750
- D stock
- 400
- charges ext./ventes
5 310
- achats d’emballages
1 215
- D stock
21 400
- 21 400
57,5
6 500
- 6 500
17,5
27 900
75
- 25
Coût variable
Marge/CV
9 300
25
Charges fixes
- charges fixes brutes
5 600
- produits (autres)
- 200
Résultat
5 400
5 400
14,5
3 900
10,5
159
3 - Seuil de rentabilité
CF 5 400 Ke
=
taux de M/CV
0,25
= 21 600 Ke
4. a - Seuil de rentabilité
10 000 Ke
= 40 000 Ke
0,25
b - Résultat prévisionnel
CA = 37 200 x 1,35 =
CV = 50 220 x 0,75 = - 37 665 Ke
CF = - 10 000 Ke
50 220 Ke
2 555 Ke
5. CA cumulé
du mois
cumul
fin J
=
4 000
4 000
fin F
=
4 400
8 400
fin M =
6 000
14 400
fin A =
7 600
22 000
fin M =
8 000
30 000
fin J
=
4 200
34 200
fin J
=
2 000
36 200
fin A =
-
36 200
fin S
=
2 800
39 000
fin O =
4 500
43 500
Date=
160
30 x 1 000
= 6,6
 7 octobre
4 500
Cas
Moselle-chimie
Cas de synthèse
- Comptes de stocks
- Coûts variables
- Seuil de rentabilité
- Coûts complets
1 - COMPTES DE STOCKS
Stock de MP (ammoniaque)
St. In
Entrées
100 hl
800 hl
192
180
19 800
144 000
900 hl
182
163 800
Sorties
St. fi
750 hl
150 hl
182
182
136 500
27300
900 hl
182
163 800
85 hl
250 hl
549
549
46 665
13 725
110 hl
549
60 390
41 000 u
21 000 u
0,80
0,80
32 800
16 800
62 000 u
0,80
49 600
42 000
1 000
8,35
8,35
350 700
8 350
43 000
8,35
359 050
Stock « autres produits »
St. In
Entrées
10 hl
100 hl
539
550
5 390
55 000
110 hl
549
60 390
Sorties
St. fi
Stock de bidons vides
St. In
Entrées
12 000 u
50 000 u
0,80
0,80
9 600
40 000
62 000 u
0,80
49 600
Sorties
St. fi
2 - Coût de production variable de la période
Consommation ammoniaque
autres produits
bidons
136 500
46 665
32 800
Charges variables de production
215 965
126 385
342 350
Coût variable (41 000 u)
3 - Compte de stock de produits finis
Stock de produits finis tenu au coût variable
St. In
Entrées
2 000
41 000
8,35
8,35
16 700
342 350
43 000
8,35
359 050
Sorties
St. fi
4 - MARGE SUR COÛT VARIABLE
Chiffres d’affaires : 15,3 x 42 000 = 642 600
Coût variable des produits vendus : (8,35 + 1,5) x 42 000 = 413 700
Marge sur coût variable :
5,45 x 42 000
= 228 900
161
5 - SEUIL DE RENTABILITÉ
Le seuil de rentabilité est atteint quand la marge sur coût variable est égale aux charges fixes :
5,45 x = 129 150 + 51 637,4
x = 33 172 unités
6 - COÛT DE PRODUCTION COMPLET UNITAIRE
Charges variables unitaires
8,35
129 150
3,15
Quote-part de charges fixes
41 000
11,50
Éléments composants
- coût bidon vide
0,80
136 500
- coût ammoniaque
3,33
41 000
46 665
- coût autres produits
1,74
41 000
255 535*
6,23
- charges de production
variables et fixes
41 000
11,50
* 126 385 + 129 150
162
5,07
Cas
Duchemin Cas de synthèse
Synthèse
1 - Coût des unités d’œuvre et taux de frais
PC
F
Totaux rép. prim.
Rép. PC
GA
V
1 200
ETR
F
3 000
AT1
V
F
0
0
Totaux Centres
V
F
AT3
V
F
10 500
11 000
15 000
1 800
450
2 400
600
7 800
10 500
11 000
16 800
13 405
30 900
7 100
152 800
- 1 200 - 3 000
Totaux rép. Sec.
AT2
12 955
V
28 500
DIS
F
6 500
V
145 000
F
V
13 550 77 612,5 11 087,5
1 950
15 500 77 612,5 11 087,5
10 500
11 000
30 205
38 000
168 300
88 700
Nombre d’UO ou val. de l’assiette
255
350
4 315
4 750
6 000
887 (cf 36)
Coût de l’UO ou taux de frais
41,2
31,5
7
8
28,1
100
2 - Coût de production
a) Coûts d’achats des matières :
A
Prix d’achat
Ch. ind. GA
5 000 x 30 =
150 x 41,2 =
150 000
6 180
3 000 x 35 =
105 x 41,2 =
105 000
4 326
156 180
109 326
b) Stocks de matières (entrées) :
B
Stock initial
Entrées
c) Coût de production :
A
B
1 000 x =
5 000 x =
29 820
156 180
2 000 x
3 000 x
=
=
70 674
109 326
6 000 x 31 =
186 000
5 000 x 36 =
180 000
Non standard
Standard
Matière A
2 500 x 31 = 77 500
3 000 x 31 = 93 000
Matière B
1 500 x 36 = 54 000
2 000 x 36 = 72 000
MOD AT1
74 370
MOD AT2
80 000
MOD AT3
125 000
Ch. ind. ETR
250 x 31,5 = 7 875
100 x 31,5 = 3 150
AT1
30 205
AT2
38 000
AT3
168 300
Déchets AT1
AT2
AT3
4 000 x 5 % x 5 =
- 1 000
3 800 x 5 % x 5 =
- 950
8 000 x 45 =
360 000
5 000 x 5 % x 5 =
- 1 250
15 000 x 30,68 =
460 200
163
3 - Coût de revient et résultat analytique
a) Stock de pièces standard (entrées) :
Stock initial
Entrées
25 000 x 29,592 =
15 000 x 30,68 =
739 800
460 200
1 200 000
b) Coût de revient :
Non standard
Coût de prod. des produits vendus
8 000 x 45 =
360 000
Standard
17 500 x 30 =
Négoce
525 000
Coût d’achat des marchandises vendues
1 000 x 2 =
Charges indirectes de DIS
360 x 100 =
Coût de revient
8 000 x 49,5 = 396 000
36 000
525 x 100 =
17 500 x 33 =
52 500
577 500
2 x 100 =
1 000 x 2,2 =
2 000
200
2 200
c) Résultat analytique :
Non standard
Standard
Négoce
Chiffre d’affaires
8 000 x 50 =
400 000
17 500 x 40 = 700 000
1 000 x 5 =
5 000
Coût de revient
8 000 x 49,5 = 396 000
17 500 x 33 = 577 500
1 000 x 2,2 =
2 200
Résultat analytique
8 000 x 0,5 =
17 500 x 7 =
1 000 x 2,8 =
2 800
4 000
122 500
4 - Si l’on s’en tient à ces seuls résultats, seule la vente des produits standards contribue largement à la formation d’un résultat positif (122 500 pour un résultat total de 129 300 soit près de 95 %).
Les deux autres activités y contribuent faiblement pour des montants comparables mais de façon totalement
différente : le résultat unitaire sur les pièces non standard n’est que de 1 % du prix de vente alors qu’il est de
56 % sur les ventes de déchets externes à l’entreprise.
La méthode des coûts complets ne permet toutefois pas d’abandonner l’activité la moins rentable (ici les pièces
non standard).
Il faudrait tout d’abord observer l’évolution des coûts sur plusieurs périodes et/ou éliminer les variations de
coûts dues aux différences d’activité d’un mois sur l’autre par la méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes.
Par ailleurs, l’importance de la part du chiffre d’affaires de cette activité dans le chiffre d’affaires total (plus du
tiers) laisse imaginer qu’elle contribue de manière non négligeable à la couverture des charges générales de
l’entreprise (celles qui ne sont spécifiques à aucune activité).
D’où l’utilité du calcul des marges sur coût spécifique !
5 - Coût variable, marge sur coût variable, marge sur coût spécifique
Non standard
Négoce
Chiffre d’affaires 400 000
- déchets = - 1950
- matières
77 500 + 54 000 =131 500
- marchandises 2 000
- MOD
74 370 + 80 000 =154 370
- Ch. var AT1 et 2
13 405 + 7 100 = 20 205
- Ch. var. DIS
110 875 x
360 =
887
5 000
2
4 500
11 087,5 x
=25
887
Coût variable 308 925 308 925 2 025
2 025
Marge sur coût variable
Charges fixes spécifiques
- ch. fixes AT1 et AT2 16 800 + 30 900
=
91 075
2 975
47 700
/
Marge sur coût spécifique
43 375
2 975
6 - Le calcul des marges sur coût spécifique des deux activités à faible résultat analytique permet d’inverser les
conclusions que l’on aurait pu avoir envie de tirer après le calcul des résultats analytiques : s’il y a une activité
à abandonner, ce n’est certainement pas la production des pièces non standard qui contribue largement à la
couverture des charges générales mais plutôt le négoce des déchets qui, bien que rentable et apparemment
sans risque, reste une activité marginale. Son abandon ne modifierait pas grand-chose à la situation actuelle.
164
Cas
Info Futur Cas de synthèse
- Coûts complets
- Coûts variables
Première partie : Coûts réels
1 - Tableau d’analyse des charges indirectes
Montage
Configuration
Distribution
Administration
23 000
19 980
83 691
125 536,50
Nature de l’unité d’œuvre
ou assiette de frais
Heures de MOD
Modèle
Nombre d’UO ou montant
assiette de frais
(1) 2 300
2 220
4 184 550
10
9
0,02
Totaux
Coût UO ou taux de frais
Coût de production
des micro configurés
4 184 550
0,03
(1) 2 000 x (54/60) + 400 x (75/60) = 2 300
Voir question 3
2 - Question 2.2
• Coût de production des micros montés
Quantité
Modèle 42 AT
Coût unitaire
Carte mère
Disque dur
Lecteur 3 1/2
Écran
Clavier
Souris
Autres composants
MOD montage
Centre montage
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
1 800
1 800
520
200
45
285
90
42
278
12
10
1 040 000
400 000
90 000
570 000
180 000
84 000
556 000
21 600
18 000
Totaux
2 000
1 479,80
2 959 600
Quantité
Coût unitaire
Montant
• Extrait du compte de stock modèle 42 AT
Stock initial
Entrées
500
2 000
1 480,8
1 479,8
740 400
2 959 600
Totaux
2 500
1 480,0
3 700 000
• Calcul du coût de production des micros 60 AN montés
Quantité
Montant
Composants
MOD montage
Centre montage
400
500
500
Totaux
400
Si
Entrées
100
400
2 805
280 500
2 817,5 1 127 000
500
2 815
Coût unitaire
Montant
2 790 (1)
12
10
1 116 000
6 000
5 000
2 817,5
1 127 000
(1) 2 790 = 650 + 350 + 45 + 755 + 90 + 42 + 858
1 407 500
CMUP
165
3 - Coût de revient des micros configurés
• Coût de production des micros configurés
Modèle 42 AT
Quantité
Coût unitaire
Micros montés
Logiciels
MOD configuration
Centre configuration
1 900
1 900
475
1 900
1 480
200
14
9
2 812 000
380 000
6 650
17 100
Totaux
1 900
1 692,5
3 215 750
Coût hors production des micros configurés
Modèle 42 AT
Quantité
Distribution
Administration
3 215 750
3 215 750
Coût unitaire
0,02
0,03
Totaux
Montant
Montant
64 315
96 472,5
160 787,5
Coût de production des micros 60 AN configurés
Quantité
Coût unitaire
Montant
CP Micros montés
MOD configuration
Logiciels
Centre configuration
320
80
320
320
2 815
14
200
9
900 800
1 120
64 000
2 880
Totaux
320
3 027,5
968 800
Coût de production de tous les micro-ordinateurs configurés
Micros 42 AT = 3 215 750
Micros 60 AN = 968 800
4 184 550
(assiette de frais des centres administration et distribution)
4 - Coût de revient des micros vendus
Modèle 42 AT
Coût de production
Coût hors production
Totaux
Modèle 60 AN
Coût de production
Coût hors production
Totaux
Quantité
Coût unitaire
1 900
3 215 750
1 692,5
0,05
3 215 750
160 787,5
1 900
1 777,25
3 376 537,5
Quantité
Coût unitaire
320
968 800
3 027,5
0,05
320
3 178,875
Montant
Montant
968 800
48 440
1 017 240
5 - Résultats analytiques
Modèle 42 AT
Coût unitaire
Montant
1 900
1 900
1 985
1 777,125
3 771 500
3 376 537,5
Résultats
1 900
207,875
394 962,5
Modèle 60 AN
166
Quantité
Montant des ventes
Coût de revient
Quantité
Coût unitaire
Montant
Montant des ventes
Coût de revient
320
320
3 700
3 178,875
1 184 000
1 017 240
Résultats
320
521,125
166 760
Deuxième partie : Coûts variables, marges sur coût variable
1 - Calcul des coûts variables
Modèle 42 AT
Coût des composants
Modèle 60 AN
1 460,00
2 790,00
200,00
200,00
Centre montage - Coûts variables
3,6 x 54/60
8 280/2 300 = 3,6
3,6 x 75/60
3,24
4,50
Centre configuration
15 207/2 220 =
6,85
6,85
Logiciels
6,85 e par modèle
MOD (montage + configuration)
14,30
18,50
1 684,39
3 019,85
Taux de frais centre distribution
94 500/4 166 693
= 0,013
21,90
39,26
Taux de frais centre administration
27 800/4 166 693 = 0,0067
11,28
20,23
1 717,57
3 079,34
Coût de production variable
Assiette de frais pour charges variables
1 684,39 x 1 900
= 4 166 693
+ 3 019,85 x 320
2 - Marges sur coût variable
Modèle 42 AT
Modèle 60 AN
Prix de vente
1 985
3 700
Coût variable
1 717,57
3 079,34
267,43
620,66
Marge / coût variable
Marge totale
508 117
Taux de marge (en %)
13,47 %
198 611,2
16,77 %
3 - Seuil de rentabilité en nombre d’unités
Montant des coûts fixes
- montage
- configuration
- distribution
29 191
- administration
97 736,5
14 720
4 773
146 420,5
Nombre de modèles à vendre :
a) 42 AT 146 420,5/267,43 = 548
b) 60 AN 146 420,5/620,66 = 236
4 - Conclusion
Le seuil de rentabilité est largement dépassé au mois de décembre car les ventes réalisées pour chacun des
deux modèles dépassent largement le seuil de rentabilité pour chacun des deux, d’où un résultat élevé.
167
168
Cas
Jessie
- Choix entre deux investissements
- Rédaction d’un rapport
Rapport :
JESSIE
de : X
à:
Assistant de gestion
Monsieur Perez
Directeur financier
Date :
Annexe : détermination de la VAN relative aux équipements E1 et E2.
Objet : choix de la chaîne d’assemblage.
Lors de notre entrevue du…, vous m’avez confié une étude relative au choix d’un outil industriel nécessaire à
la fabrication du nouveau produit.
J’ai mis en œuvre la démarche suivante :
1 - Collecte des données relatives aux deux projets.
2 - Détermination des flux nets de trésorerie prévisionnels.
3 - Application du critère de la valeur actuelle nette.
Les résultats obtenus ne permettent pas de conclure en faveur de l’un des projets si nous nous en tenons
­exclusivement au critère de la VAN.
Toutefois, le projet E1 paraît plus risqué que le projet E2. Il nécessite un investissement plus important. La VAN
de E1 inclut la valeur résiduelle de l’investissement (230 000 E). Or, ce montant ne sera perçu par l’entreprise
qu’en fin de projet. Par contre, les flux de trésorerie inhérents au projet E2 sont perçus chaque année de façon
régulière.
Afin de minimiser le risque encouru, je préconise le projet E2.
Je reste à votre disposition pour suivre ce projet.
169
Détermination de la VAN relative aux équipements E1 et E2
PROJET E1
CALCUL DES CAF
1
2
3
4
5
CHIFFRE D’AFFAIRES
2 000 000
2 000 000
2 000 000
2 000 000
2 000 000
CHARGES D’EXPLOITATION
1 000 000
1 000 000
1 000 000
1 000 000
1 000 000
DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS
480 000
480 000
480 000
480 000
480 000
RÉSULTAT AVANT IS
520 000
520 000
520 000
520 000
520 000
IS
173 333
173 333
173 333
173 333
173 333
RÉSULTAT NET
334 667
346 667
346 667
346 667
346 667
CAPACITÉ D’AUTOFINANCEMENT
826 667
826 667
826 667
826 667
826 667
TABLEAU DES FLUX
0
1
2
3
4
5
EMPLOIS
INVESTISSEMENT
2 400 000
RESSOURCES
CAPACITÉS D’AUTOFINANCEMENT
826 667
826 667
826 667
826 667
VALEUR RÉSIDUELLE
FLUX NETS DE TRÉSORERIE
VAN A 12 %
826 667
230 000
- 2 400 000
826 667
826 667
826 667
826 667
1 056 667
710 458
PROJET E2
CALCUL DES CAF
1
2
3
4
5
CHIFFRE D’AFFAIRES
2 000 000
2 000 000
2 000 000
2 000 000
2 000 000
CHARGES D’EXPLOITATION
1 040 000
1 040 000
1 040 000
1 040 000
1 040 000
DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS
420 000
420 000
420 000
420 000
420 000
RÉSULTAT AVANT IS
540 000
540 000
540 000
540 000
540 000
IS
180 000
180 000
180 000
180 000
180 000
RÉSULTAT NET
360 000
360 000
360 000
360 000
360 000
CAPACITÉ D’AUTOFINANCEMENT
780 000
780 000
780 000
780 000
780 000
TABLEAU DES FLUX
0
1
2
3
4
5
EMPLOIS
INVESTISSEMENT
2 100 000
RESSOURCES
CAPACITÉS D’AUTOFINANCEMENT
FLUX NETS DE TRÉSORERIE
VAN A 12 %
170
- 2 100 000
711 723
780 000
780 000
780 000
780 000
780 000
780 000
780 000
780 000
780 000
780 000
Cas
Linux
- Rentabilité d’un investissement
- Utilisation d’une feuille de calcul
- Critères de choix : VAN, DRC, TIR
1 - Feuille de calcul :
Commentaire :
Le projet assure une bonne rentabilité économique, à condition, bien entendu, que les objectifs de ventes
soient atteints.
Cependant, cette rentabilité repose en particulier sur la récupération de BFRE.
On peut noter également que le délai de récupération intervient durant la dernière année du projet.
Cet investissement comporte donc des risques qui ne sont pas négligeables.
171
172
Cas
Gesmar
- Étude d’un projet d’investissement
1 - Présentez sous forme de tableau les flux nets annuels de trésorerie attendus du projet (sur 5 ans).
37 000
- 25 000
- 5 600
6 400
- 2 133
4 267
5 600
9 867
Chiffre d’affaires
Charges hors amortissements
Dotation aux amortissements 28 000 / 5
Résultat avant IS
IS 33,1/3 %
Résultat après IS
Dotation aux amortissements
CAF
Fin de période
Début N
Ressources
CAF
Récupération du BFRE
Valeur résiduelle
Total
Emplois
BFRE
Investissement
3 000
30 000
Total
33 000
FNT
- 33 000
Fin N
Fin N+1
Fin N+2
Fin N+3
Fin N+4
9 867
9 867
9 867
9 867
9 867
3 000
2 000
9 867
9 867
9 867
9 867
14 867
9 867
9 867
9 867
9 867
14 867
2 - Définissez la notion de taux d’actualisation ; indiquez quelles sont les modalités de détermination du taux d’actualisation.
L e taux d’actualisation est le taux auquel on actualise les flux futurs de trésorerie ; c’est le taux de
rentabilité minimum exigé par l’entreprise pour un projet donné.
Il correspond suivant le cas :
- à un coût subjectif défini par l’investisseur : taux de rémunération de l’attente et du risque corrigé
de l’inflation ;
- au coût du capital : moyenne arithmétique pondérée des coûts des différentes sources de fonds
auxquelles l’entreprise fait appel.
- au coût d’opportunité (coût de transformation des fonds placés ou utilisés par ailleurs).
173
3 - Calculez la valeur actuelle nette (VAN) et le taux interne de rentabilité (TIR) du projet. Concluez.
VAN : - 33 000 + [9 867 x ((1- 1,12-5) / 0,12)] + (5 000 x 1,12-5) = 5 405,46
TIR : Taux à 18%

VAN = + 41,34
Taux à 18,3%

VAN = - 194,74
-----------------------0,3 %236,08
Soit : 18% + (0,3 % X 41,34) / 236,08 = 18,05 %
l’investissement est rentable.
Conclusion : 4 - Quels sont les autres critères de rentabilité économique hormis la VAN et le TIR ? Précisez l’intérêt et les limites de
chacun.
Critère du délai de récupération du capital investi (DRCI) : il correspond au nombre de périodes nécessaires
pour récupérer les fonds investis.
Intérêts : mise en œuvre facile, permet de départager 2 projets dont la VAN est proche ; peut se justifier
pour une entreprise qui a un besoin très fort de rentrer le plus tôt possible dans ses fonds, du fait de
difficultés de financement par exemple.
Limite : ne prend pas en compte les flux après la date de récupération de l’investissement .
Indice de profitabilité : VAN / Investissement ou Somme des FNT actualisés/Investissement [Ou
(VAN+INV)/INV]
Intérêts : indice relatif et non absolu contrairement au critère de la VAN : il est souvent utilisé en plus
des méthodes de la VAN et du TIR pour départager des projets sensiblement équivalents.
174
Cas
Nardo
- Détermination de la rentabilité économique
d’un investissement
- Choix du mode de financement
Étude de la rentabilité économique de l’investissement :
a) Calcul des flux nets de trésorerie :
TABLEAU DES FLUX
0
1
Chiffre d’affaires
4
5
1 200
2 000
2 000
2 000
Charges décaissables
800
600
1 200
1 200
1 200
EBE
200
600
800
800
800
240
240
240
240
240
1 040
840
1 440
1 440
1 440
Résultat avant IS
- 40
360
560
560
560
IS
- 13
120
187
187
187
Résultat net
- 27
240
373
373
373
CAF
213
480
613
613
613
Total charges
Dépense d’investissement
- 1 200
Variation du BFRN
- 300
Flux nets
- 1 500
300
213
480
613
613
913
b) Calcul des VAN actualisées
VAN au taux de 10 % :
Flux actualisés
- 1 500
VAN
537,46
Flux actualisés
193,94
396,69
460,81
418,91
567,11
177,78
333,33
354,94
295,78
367,05
VAN au taux de 20 % :
VAN
3
1 000
Amortissements
2
- 1 500
28,88
Les VAN aux taux de 10 % et 20 % sont positives, la rentabilité du projet est supérieure à 20 %.
c) Calcul du TIR :
TIR = 20,71 %
L’investissement est rentable.
175
Cas
Safe
Incidence du traitement de l’IS sur
la rentabilité d’un investissement
Objectif :
• évaluer l’incidence du mode de traitement de l’IS sur la rentabilité d’un investissement.
ÉCONOMIE D’IMPÔT - PREMIER CAS
CALCUL DES CAF
PÉRIODES0
1
2
3
4
5
6
7 à 10
- 7 200
- 4 200
1 800
8 800
8 800
8 800
8 800
1 000
1 000
1 000
1 000
1 000
1 000
1 000
RÉSULTAT AVANT IS
- 8 200
- 5 200
800
7 800
7 800
7 800
7 800
IS
- 2 733
- 1 733
267
2 600
2 600
2 600
2 600
RÉSULTAT NET
- 5 467
- 3 467
533
5 200
5 200
5 200
5 200
CAF
- 4 467
- 2 467
1 533
6 200
6 200
6 200
6 200
EBE
DOTATIONS AUX AMORT.
TABLEAU DES FLUX
0
EMPLOIS
INVESTISSEMENT
TOTAL EMPLOIS
VAN
2
3
4
5
6
7
8
9
10
10 000
10 000
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
- 4 467
- 4 467
- 2 467
- 2 467
1 533
1 533
6 200
6 200
6 200
6 200
6 200
6 200
6 200
6 200
6 200
6 200
6 200
6 200
6 200
6 200
-10 000
- 4 467
- 2 467
1 533
6 200
6 200
6 200
6 200
6 200
6 200
6 200
RESSOURCES
CAF
TOTAL RESSOURCES
FLUX NETS DE TRÉSORERIE
1
7 730
Conclusion : compte tenu des résultats suivants, c’est cette solution qui devrait être retenue.
REPORT DÉFICITAIRE
CALCUL DES CAF
PÉRIODES0
4
5
6
7 à 10
1800
8 800
8 800
8 800
8 800
1 000
1 000
1 000
1 000
1 000
1 000
- 8 200
- 5 200
800
7 800
7 800
7 800
7 800
0
0
0
0
1 000
2 600
2 600
RÉSULTAT NET
- 8 200
- 5 200
800
7 800
6 800
5 200
5 200
CAF
- 7 200
- 4 200
1 800
8 800
7 800
6 200
6 200
EBE
DOTATIONS AUX AMORT.
RÉSULTAT AVANT IS
1
2
- 7 200
- 4200
1 000
IS
3
TABLEAU DES FLUX
0
EMPLOIS
INVESTISSEMENT
TOTAL EMPLOIS
RESSOURCES
CAF
TOTAL RESSOURCES
FLUX NETS DE TRÉSORERIE
VAN
176
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
10 000
10 000
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
- 7 200
- 7 200
- 4 200
- 4 200
1 800
1 800
8 800
8 800
7 800
7 800
6 200
6 200
6 200
6 200
6 200
6 200
6 200
6 200
6 200
6 200
-10 000
- 7 200
- 4 200
1 800
8 800
7 800
6 200
6 200
6 200
6 200
6 200
6 783
Cas
Bilal
- Analyse de la rentabilité d’un investissement
- Calcul de la VAN et du TRI
- Courbe des VAN en fonction des taux d’actualisation
- Incidence du résultat déficitaire sur le calcul des CAF
en cas d’économie d’IS ou de report du déficit
1 - Feuille de calcul : l’entreprise est globalement bénéficiaire.
177
2 - Report du résultat déficitaire
178
Cas
Aléa
Rentabilité des investissements en avenir aléatoire
1 - Calculer l’espérance mathématique de la VAN du projet A et celle du projet B :
Probabilités
associées
Total des flux de
trésorerie d’exploitation
actualisés du projet A
Total des flux de
trésorerie d’exploitation
actualisés du projet B
Défavorable
0,3
2 500
2 200
Stable
0,6
3 200
3 500
Favorable
0,1
États de la
conjoncture
5 400
24 000
Espérance mathématique des flux de trésorerie d’exploitation
3 210
5 160
Espérance mathématique de la VAN
1 210
2 160
Le projet B est le plus rentable.
2 - Déterminer l’écart type de la VAN du projet A et l’écart type de la VAN du projet B :
Calcul de la variance projet A
Hypothèses
FNT ou xi
Défavorable
2 500
Probabilités
ou Pi
E(x)
0,3
xi - E(x)
3 210
(xi - E(x))2
- 710
504 100
pi * (xi - E(x))2
151 230
Stable
3 200
0,6
3 210
- 10
100
60
Favorable
5 400
0,1
3 210
2 190
4 796 100
479 610
∑pi * (xi - E(x))2
630 900
Écart type de projet A
794
Calcul de la variance projet B
Hypothèses
FNT ou xi
Probabilités
ou Pi
E(x)
xi - E(x)
(xi - E(x))2
pi * (xi - E(x))2
Défavorable
2 200
0,3
5 160
- 2 960
8 761 600
2 628 480
Stable
3 500
0,6
5 160
- 1 660
2 755 600
1 653 360
24 000
0,1
5 160
18 840
354 945 600
35 494 560
Favorable
∑pi * (xi - E(x))
39 776 400
2
Écart type de projet B
6 307
Le projet B est le plus risqué.
3 - Calculer le coefficient de variation de chaque projet :
Projet A
Espérance mathématique
Projet B
1 210
2 160
Écart type
794
6 307
Coefficient de variation
0,66
2,92
4 - Porter un commentaire à l’aide des résultats précédents :
Le projet B est plus rentable que le projet A mais il est très risqué. La prudence inciterait plutôt à se contenter
du projet A mais la décision dépend du degré d’aversion pour le risque de l’investisseur.
179
180
Activité professionnelle de synthèse
Cas
Marcus
APS1 : Calculs de coûts et de marges
Calcul des charges incorporables en comptabilité de gestion
Éléments
Totaux
Achats consommés alu
Charges
enregistrées
en septembre
Charges
incorporées
en septembre
Retraitements
4 000
4 000 4 000
Achats consommés fonte
19 000
19 000 19 000
Achats consommés téflon
6 100
6 100 6 100
23 500
23 500 23 500
1 470
1 470 1 470
Achats bois
Achats autres approvisionnements
Autres services
22 400
22 400 Loyer
- 1 040
Orage
- 360 Pot
- 440 Expert comptable
20 950
390 Prime d’assurance
4 200
0 350
350
Impôts et taxes
1 800
1 800 0
1 800
2 812,5
36 562,5
- 7 700
1 000
Charges de personnel
33 750
Charges financières
33 750 Prime
8 700
Charges exceptionnelles
8 700 Intérêt
- 200
0
Amortissement camionnette
200
0 Abonnement
900
900
Amortissement machine
0 Abonnement
650
650
Rémunération exploitant
Rémunération capitaux
Totaux
200 13 800
0 4 600
4 600
278 000
0 1 529
1 529
120 920 0
1 492
122 411,5
Calcul des charges fixes
Calculs
Montants
Charges de personnel
Éléments
0,8 x 36 562,5
29 250
Autres services
20 950 + 350
21 300
Impôts et taxes
1 800
Charges financières
1 000
Amortissement
900 + 650
1 550
Rémunération exploitant
4 600
Rémunération capitaux
1 529
Totaux
61 029
181
Calcul des marges
TOTAUX
Taille des poêles
TRAD24
18
32
1 100
500
2 200
900
45
65
22
30
157 400
49 500
32 500
48 400
27 000
4 000
1 440
2 560
19 000
7 600
Achat alu
Achat fonte
PROV32
36
4 700
Chiffre d’affaires
PROV18
24
Quantités
Prix de vente
TRAD36
Achat téflon
11 400
6 100
2 196
3 904
23 500
5 500
2 500
11 000
4 500
1 470
344,04
156,38
688,09
281,49
Charges de personnel
7312,5
2 299,67
1 509,89
2 248,57
1 254,37
Total coût variable
61 383
15 744
15 566
17 573
12 500
Marge sur coût variable
96 018
33 756
16 934
30 827
14 500
68,19 %
52,10 %
63,69 %
53,70 %
Achat bois
Achat autres approvisionnement
Taux de marge
Charges fixes
61 029
Résultat
34 989
Calcul des coûts de revient et des résultats
Répartition des charges fixes proportionnellement aux quantités vendues
Quantités vendues
TRAD24
TRAD36
PROV18
PROV32
4 700
1 100
500
2 200
900
Chiffre d’affaires
157 400
49 500
32 500
48 400
27 000
Charges variables
61 383
15 744
15 566
17 573
12 500
Marge sur coût variable
96 018
33 756
16 934
30 827
14 500
Charges fixes
61 029
14 283,38
6 492,45
28 566,77
11 686,40
Coût de revient
122 412
30 027
22 059
46 139
24 186
Résultat
34 988,5
19 472,90
10 441,28
2 260,58
2 813,74
Rentabilité du résultat
22,23 %
39,34 %
32,13 %
4,67 %
10,42 %
Répartition des charges fixes proportionnellement au chiffre d’affaires
TRAD36
PROV18
PROV32
Chiffre d’affaires
157 400
49 500
32 500
48 400
27 000
Charges variables
61 383
15 744
15 566
17 573
12 500
Marge sur coût variable
96 018
33 756
16 934
30 827
14 500
61,00 %
68,19 %
52,10 %
63,69 %
53,70 %
61 029
19 192,73
12 601,29
18 766,22
10 468,76
122 412
34 936
28 168
36 339
22 969
34 989
14 564
4 332
12 061
4 031
22,23 %
29,42 %
13,33 %
24,92 %
14,93 %
Tx MSCV
Charges fixes
Coût de revient
Résultat
Rentabilité du résultat
182
TRAD24
ENTREPRISE MARCUS
De :
Stagiaire
A:
Monsieur BERTHOT
Directeur
Objet : Intérêt de retraiter les charges
de la comptabilité financière
Date :
NOTE
Les charges reprises dans le calcul des coûts sont appelées les charges courantes, elles sont directement
liées à l’activité.
En comptabilité de gestion, certaines charges sont non incorporables dans la mesure où elles ne sont
pas liées à l’activité (charges exceptionnelles).
D’autres charges sont incorporables dans les coûts, ce sont des charges d’usages, elles constituent des
différences d’incorporation (certaines dotations aux amortissements).
Par ailleurs, il y a des éléments qui ne figurent pas dans les charges de la comptabilité générale, mais qui
ne sont pas incorporés dans les coûts. Il s’agit des éléments supplétifs. Or, il faut en tenir compte dans
le calcul des coûts (rémunération de l’exploitant, rémunération des capitaux fixes).
L’intérêt de retraiter les charges de la comptabilité financière est de faire supporter les coûts concernés
à l’activité durant la période de calcul ; pour ce faire un abonnement des charges est nécessaire (assurance…).
ENTREPRISE MARCUS
De :
Stagiaire
A:
Monsieur BERTHOT
Directeur
Objet : Tableau de calcul des coûts
Date :
Objet : La rentabilité des produits de l’Entreprise MARCUS
RAPPORT
Vous m’avez confié, avant votre départ, l’étude de la rentabilité de chacun des 4 produits fabriqués par
l’entreprise.
J’ai d’abord procédé au calcul du montant des charges incorporables afin de prendre en compte les
charges liées directement à l’activité dans le calcul des coûts. Ensuite, j’ai calculé le taux de marge sur
coût variable dans le but de mesurer la rentabilité de chaque produit.
1 - CONSTAT
Quel que soit le mode de calcul, les 4 produits sont rentables, ils dégagent tous une marge sur coût
variable importante.
Lorsque la répartition des charges fixes se fait en fonction des quantités vendues, les modèles traditionnels sont beaucoup plus performants (rentabilité du résultat de plus de 30 %).
Par contre lors de la répartition en fonction du chiffre d’affaires les résultats sont plus contrastés, le
produit TRAD36 ayant la rentabilité la plus faible (13,3 %).
2 - COMMENTAIRE
La répartition des charges fixes entre les différents produits n’est pas nécessaire, les résultats obtenus
varient en fonction des clés de répartition. Il est possible de raisonner en fonction des taux de marge
sur coûts variables obtenus.
On peut en conclure que les 2 modèles à privilégier sont les poêles de petite taille, la TRAD24 (taux de
marge 68 %), et la PROV18 (taux de marge 54 %),
Je me tiens à votre disposition pour suivre ce dossier.
183
184
Activité professionnelle de synthèse
Cas
La Compagnie
Hôtelière 1
1-
185
186
187
8 - Rapport
Vous m’avez confié lors de notre dernière entrevue le…, l’étude de la rentabilité de l’investissement hôtelier…
1° Démarche mise en œuvre :
- Élaboration des comptes de résultat prévisionnels
- Détermination des capacités d’autofinancement
- Construction du tableau de flux nets de trésorerie prévisionnels
- Application des critères de rentabilité des investissements
2° Hypothèses retenues :
Différentes hypothèses ont dû être retenues pour la réalisation de l’étude concernant :
- les coefficients d’occupation sont en croissance régulière les 4 premières années, puis stabilisés à
80 %,
- les prix de vente unitaires suivent une évolution similaire,
- le taux de marge sur coût variable s’élève à 30 % du chiffre d’affaires,
- le besoin en fonds de roulement est évalué à 10 % du chiffre d’affaires pour tenir compte du fait que
les agences de voyages paient à crédit,
- la valeur résiduelle de l’investissement est considérée comme nulle par prudence.
Ces hypothèses apparaissent comme les plus vraisemblables actuellement compte tenu des indicateurs émis
par la profession.
3° Résultats obtenus :
Le taux de rentabilité interne de l’investissement s’élève à 13,6 %, quelle que soit l’option retenue en matière
de résultat déficitaire.
4° Conclusion :
L’investissement semble rentable puisque le TRI est supérieur au taux exigé par le marché financier actuellement. En outre, l’hypothèse d’une valeur résiduelle de l’investissement est très prudente. Une valeur résiduelle
positive se traduirait par une augmentation du taux de rentabilité interne.
188
Activité professionnelle de synthèse
Cas
La Compagnie
Hôtelière 2
1 - Feuille de calcul :
189
2-
190
3Synthèse de scénarios
Optimiste
Pessimiste
Raisonnable
Cellules variables
Coefficient d’occupation
95 %
55 %
70 %
Chiffre d’affaires
2 552 080
1 477 520
1 880 480
Marge sur coût variable
1 786 456
1 034 264
1 316 336
786 456
34 264
316 336
Cellules résultantes
Résultat d’exploitation
4 - Note de service
Date
De : M. X
Département financier
Destinataires : les dirigeants des hôtels de la Compagnie Hôtelière
Objet : l’obtention des données nécessaires au calcul du seuil de rentabilité
Cette note décrit les procédures à mettre en œuvre pour scinder les charges de la classe 6 en charges
fixes et variables. Cette ventilation est indispensable pour déterminer le seuil de rentabilité à partir de
la feuille de calcul qui vous a été remise.
Première possibilité : utiliser la fonction export du logiciel comptable vers le tableur.
La démarche est alors la suivante :
-é
tablir à partir du logiciel de comptabilité générale la balance annuelle des produits et des charges,
- exporter la balance vers le tableur,
- récupérer la balance et ventiler les charges de la classe 6 en fixes et variables,
- faire la somme de chaque catégorie de charges et lier entre elles les feuilles de calcul : « ventilation des charges » et « détermination du seuil de rentabilité ».
Deuxième possibilité : intégrer comptabilité analytique et comptabilité générale.
Cette procédure consiste à affecter un code analytique spécifique à chaque catégorie de charges (fixes
ou variables) lors de la saisie du compte dans le logiciel de comptabilité générale.
Les charges fixes et variables sont alors agrégées par catégorie au sein du logiciel de comptabilité générale et exportées déjà triées vers le tableur qui traitera ces données.
La première solution est plus souple mais peut être source d’incohérences dans la mesure où les deux
comptabilités sont disjointes. La deuxième solution est plus rigoureuse mais implique une saisie plus
lourde.
191
192
Activité professionnelle de synthèse
Cas
Turin
1 - Méthode des coûts complets
a - Résultat de la CAE
X
Charges variables
Charges spécifiques
Charges communes de production
Y
Total
60 000
184 000
244 000
120 000
196 000
316 000
26 000
52 000
78 000
206 000
432 000
638 000
Coût unitaire de production
206
216
Coût de revient unitaire
218
232
Résultat unitaire
-28
43
TOTAL
RÉSULTAT GLOBAL
52 520
b - Compte de résultat
CHARGES
Production
Distribution
TOTAL
RÉSULTAT
PRODUITS
638 000 Ventes X
40 840 Ventes Y
Production stockée
X
Y
180 500
506 000
678 840 TOTAL
731 360
10 300
34 560
52 520
c - Reproches formulés à l’égard de la méthode
Mise en œuvre complexe puisqu’il s’agit d’adapter le réseau de calcul des coûts à l’organisation de l’entreprise. Méthode lourde pour assurer un suivi périodique.
Travaux prévisionnels difficiles, en particulier les simulations concernant différents niveaux d’activité.
Méthode arbitraire du fait de l’utilisation de clés de répartition toujours contestables.
d - Charges supplétives et non incorporables
Charges non incorporables
Charges supplétives
Nouveau résultat
52 520
- 20 000
12 000
44 520
193
Dans cette méthode, la production stockée est
évaluée au coût variable de production.
2 - Méthode du coût variable
a - Compte de résultat
CHARGES
Production
Distribution
TOTAL
RÉSULTAT
PRODUITS
638 000 Ventes X
40 840 Ventes Y
Production stockée
X
Y
180 500
506 000
678 840 TOTAL
704 220
25 380
b - Tableau d’exploitation différentiel
Chiffre d’affaires
X
Y
180 500
506 000
686 500
68 400
198 720
267 120
112 100
307 280
419 380
Coût variable
Marge sur coût variable
Charges fixes
Total
394 000
Résultat
3 000
14 720
25 380
c - Concordance entre le résultat de la méthode des coûts complets et celle des coûts variables
Résultat coût variable
Différence sur stock X
Différence sur stock Y
25 380
7 300
19 840
Résultat coût complet
52 520
d - Intérêt de la méthode des coûts variables
La connaissance des coûts variables est un bon outil de gestion à court terme.
La marge sur coût variable unitaire indique le supplément de résultat que l’on peut attendre d’une vente
supplémentaire sans modification de la structure actuelle. Le classement des produits en fonction de leur
rentabilité partielle conduit à des décisions stratégiques d’abandon ou de développement des produits,
pertinentes à condition d’en mesurer les conséquences sur la couverture des charges fixes. Cette méthode
permet d’élaborer des scénarii en fonction des niveaux d’activité et de déterminer le seuil de rentabilité. Cependant, le fait de ne pas prendre en compte les charges de structure peut favoriser un dérapage de celles-ci
sauf à mettre en œuvre un contrôle efficace.
194
3 - Méthode du coût spécifique
a - Tableau de calcul de la marge sur coûts spécifiques
X
Y
180 500
506 000
686 500
68 400
198 720
267 120
Marge sur coût variable sur produits vendus
112 100
307 280
419 380
Charges fixes spécifiques sur produits vendus
114 000
180 320
294 320
- 1 900
126 960
125 060
Chiffre d’affaires
Coût variable
Marge sur coûts spécifiques sur produits vendus
Total
Charges fixes communes
78 000
Résultat coûts spécifiques
47 060
Coût fixe spécifique unitaire de production x
nombre de produits vendus
b - Concordance
Résultat coûts spécifiques
- Charges fixes non imputées
47 060
21 680
Résultat coût variable
25 380
(120 000 + 196 000 - 294 320)
c - Avantages de la méthode
Ce procédé constitue un prolongement logique de la méthode des coûts variables, il a l’intérêt de bien mettre en évidence la contribution de chaque produit à couvrir les charges fixes indirectes.
195
4 - Méthode de l’imputation rationnelle
a - Calcul du résultat de la CAE par la méthode de l’imputation rationnelle
Charges variables
Charges spécifiques
Y
Total
60 000
184 000
244 000
150 000
156 800
306 800
32 500
41 600
74 100
242 500
382 400
624 900
Charges communes de production
TOTAL
X
Coût unitaire de production d’imputation
242,5
191,2
Coût de revient unitaire d’imputation
254,5
207,2
Résultat unitaire d’imputation rationnelle
- 64,5
67,8
Résultat global d’imputation rationnelle
63 477
Coût de la sous-activité
13 100
Résultat en coût complet (1)
50 377
(1) sans tenir compte de la différence d’évaluation de la production stockée.
b - Compte de résultat
CHARGES
Production
Distribution
TOTAL
RÉSULTAT
PRODUITS
638 000 Ventes X
40 840 Ventes Y
Production stockée
X
Y
180 500
506 000
678 840 TOTAL
729 217
12 125
30 592
50 377
Les frais fixes non imputés en cas de sous-activité constituent cependant une charge de l’exercice.
c - Imputation rationnelle et évaluation des stocks
En période de sous-activité, le PCG préconise la valorisation des produits stockés sur la base d’un coût rationnel estimant que le coût du chômage doit être absorbé par les recettes de la période. En période de
suractivité, l’utilisation du coût rationnel contreviendrait au principe de prudence puisqu’il aurait pour conséquence de valoriser les stocks à un coût supérieur au coût réel.
d - Concordance entre le coût complet et le coût d’imputation rationnelle
Résultat d’imputation rationnelle
Écart sur production stockée X
Écart sur production stockée Y
50 377
- 1 825
3 968
Résultat coût complet
52 520
e - Intérêt et limites de la méthode
L’imputation rationnelle élimine l’influence des variations d’activité sur les coûts. Elle peut sembler une méthode plus pertinente que celle des coûts complets pour suivre l’évolution du coût unitaire des produits ou
pour fixer un prix de vente sans les aléas des variations d’activité qui biaisent les coûts complets.
Limites :
lourdeur de la méthode
difficulté à déterminer une activité normale
choix arbitraire des clés de répartition
196
Noms des cellules
X
Y
Charges variables unitaires de production
CVUPX
CVUPY
Charges variables unitaires de distribution
CVUDX
CVUDY
Prix de vente par unité
PVX
PVY
Charges fixes spécifiques
CFSX
CFSY
Production (en unités)
PRODX
PRODY
Quantités vendues
VENTX
VENTY
Charges fixes communes de production
CC
5
a) Le coût complet ou s’il existe de fortes variations d’activité, le coût d’imputation rationnelle.
b) Le coût variable qui permet de réaliser des simulations puisque le coût variable unitaire est fixe.
c) Le coût spécifique qui permet d’apprécier la contribution du produit à la couverture de charges fixes indirectes.
197
198
Activité professionnelle de synthèse
Cas
Chocolaterie Cochet
TRAVAUX PRÉLIMINAIRES
1-
199
CONSTRUCTION DU MODÈLE - JEU D’ESSAI : MAI 2000
200
201
202
203
204
205
206
CALCUL DES COÛTS ET RÉSULTATS POUR LE MOIS DE JUIN N
207
208
209
210
211
212
Activité professionnelle de synthèse
Cas
Cross
- Durée : 9 heures
- Travail individuel (ou) de groupe
Première étape :
Analyse de la comptabilité de gestion actuelle de la société CROSS
1 - Calcul du coût complet unitaire et du résultat unitaire de chacun des 4 modèles de stylos proposés
Coût direct unitaire :
Il s’obtient en totalisant le coût des composants d’un stylo qui figure en annexe 6.
Nature et coût en e des éléments
qui composent le stylo
Classic
Composants du capuchon
• Capuchon sans les accessoires
• Accessoires
o Clip
o Embout
o Bague
Solo
Century
Townsend
0,75
2,00
8,00
10,00
1,00
0,25
1,50
3,00
0,50
2,00
5,00
1,00
3,50
6,00
2,00
5,00
Composants du corps
• Bas du corps
• Partie centrale
• Haut du corps
3,00
1,00
10,00
1,50
1,00
12,00
5,00
2,00
15,00
7,00
Composants de la plume
• Métal de base
• Or
• Placage
2,00
1,00
2,00
1,00
2,00
3,00
-
2,00
4,00
-
Composants du conditionnement
• Écrin
0,50
0,50
5,00
5,00
11,00
22,50
45,50
58,00
TOTAL DES CHARGES DIRECTES
Coût indirect :
• Total des charges indirectes à imputer sur les modèles
Approvisionnement
Fabrication de la plume
Assemblage du stylo
Finition : polissage et gravure
Distribution
Administration
32 500
386 500
80 000
158 500
36 500
22 000
TOTAL
716 000
213
• L’imputation des charges indirectes se fait en fonction du temps de fabrication.
La minute de fabrication correspond donc à l’unité d’œuvre. Il nous faut donc calculer le temps de fabrication des stylos de la période.
• Nombre de stylos fabriqués.
Classic
Nombre de
commandes
Solo
Nombre
de stylos
par commande
300
100
50
100
400
Nombre total
de stylos
Nombre de
commandes
15 000
10 000
200
20
25 000
220
Century
Nombre de
commandes
20
100
Nombre total
de stylos
4 000
2 000
6 000
Townsend
Nombre
de stylos
par commande
300
Nombre
de stylos
par commande
10
300
Nombre total
de stylos
Nombre de
commandes
3 000
375
3 000
375
Nombre
de stylos
par commande
4
Nombre total
de stylos
1 500
1 500
• Temps total de fabrication de la période en minutes :
Nombre total
de stylos
Classic
Solo
Century
Townsend
25 000
6 000
3 000
1 000
Total des stylos
fabriqués de la
période
35 500
Temps de
fabrication
Temps total de fabrication de la période
5
10
15
15
Temps
total
125 000
60 000
45 000
22 500
252 500
•D’où le coût de l’unité d’œuvre (la minute de fabrication)
716 000 e / 252 500 mn = 2, 835644 e
•On peut alors établir le tableau des coûts et des résultats unitaires de chacun des 4 modèles. On met en évidence le résultat total de la société Cross.
214
Tableau des coûts et des résultats unitaires de chacun des 4 modèles (en e) :
Classic
Q
CU
Solo
Montant
Q
CU
Century
Montant
11,00
Coût direct
5
Coût indirect
2,84
14,18
Q
CU
22,50
10
2,84
28,36
Townsend
Montant
Q
CU
45,50
15
2,84
42,53
Montant
58,00
15
2,84
42,53
Coût complet
25,18
50,86
88,03
100,53
Prix de vente
20,00
35,00
140,00
180,00
Résultat unitaire
- 5,18
- 15,86
51,97
79,47
Quantité
25 000
6 000
3 000
1 500
- 129 455
- 95 139
155 896
119 198
Résultat Total par produit
Résultat total de la société CROSS : 50 500
Bref commentaire :
On constate que les résultats positifs de la société Cross sont dus exclusivement aux stylos de luxe tandis que
les stylos standards génèrent des pertes.
Le prix de vente des stylos de luxe est fixé par la société Cross, en fonction des prix de revient qu’elle a calculé
elle-même. La société Cross peut imposer ses prix de vente au marché car elle y détient une position dominante. Par contre, pour les stylos standards, les prix de vente sont déterminés par rapport au marché.
Les coûts sont actuellement obtenus par l’application de la méthode du coût complet. On peut se demander
s’ils sont pertinents ? Est-ce qu’ils traduisent la réalité économique ?
La société Cross réalise un chiffre d’affaires global de :
(25 000 x 20 e) + (6 000 x 35 e) + (3 000 x 140 e) + (1 500 x 180 e) = 1 400 000 e
Le résultat global est de 50 500 e ce qui représente 3, 61 % du chiffre d’affaires global.
Si on analyse le taux de résultat des stylos Century et Townsend, on obtient des taux exceptionnellement élevés.
Townsend : 44,15 % soit 119 198 / (1 500 x 180 e)
Century : 37,12 % soit 155 896 / (3 000 x 140 e)
2 - La société Cross doit-elle abandonner un modèle ? Justifiez votre réponse en calculant la marge sur coût
direct et le taux de marge de chacun des 4 modèles de stylos proposés.
Tableau des marges (en ?) et des taux de marge
Classic
Solo
Century
Townsend
Coût direct
11,00
22,50
45,50
58,00
Prix de vente
20,00
35,00
140,00
180,00
9,00
12,50
94,50
122,00
45 %
36 %
68 %
68 %
Marge sur coût direct
Taux de marge
La décision d’abandonner un modèle peut être préjudiciable à la bonne marche de la société Cross. En effet
chaque produit présente une marge sur coût direct positive, donc chaque modèle contribue à la couverture
des frais fixes.
Par contre on peut se demander si la répartition des charges indirectes basée uniquement sur le temps de fabrication des stylos est pertinente.
Quel serait le résultat global de Cross si on abandonnait les modèles Classic et Solo ?
215
Deuxième partie :
Élaboration d’une nouvelle comptabilité de gestion avec la mise en place d’une comptabilité à base d’activités (cf cédérom pour diaporama)
1 - Calcul du coût des inducteurs sélectionnés
Centre
Coût en e
des activités
Activités
Facteurs explicatifs ou indicateurs
de coûts
Approvisionnement
Gestion des commandes
Réception
Approvisionnement de l’atelier
Fabrication de
la plume
Découpage et couverture industriels
Découpage et couverture artisanaux
Gravure et assemblage industriels
Gravure et assemblage artisanaux
Assemblage du stylo
Préparation des fabrications
Lancement des fabrications
Maintenance des machines
15 000 Nombre de stylos
50 000 Nombre de commandes
15 000 Nombre de commandes
Finition : polissage
et gravure
Polissage artisanal
Polissage industriel
Contrôle de la qualité
Gravure artisanale
22 500
37 500
8 500
90 000
Distribution
Mise en écrin
36 500 Nombre de stylos
Administration
Organisation générale
22 000 Nombre de commandes
Centre de
regroupement
216
Inducteurs de coûts
8 000 Nombre de composants
10 000 Nombre de composants
14 500 Nombre de commandes
46 500
123 750
77 500
138 750
Activités
Nombre de stylos modèle standard
Nombre de stylos modèle de luxe
Nombre de stylos modèle standard
Nombre de stylos modèle de luxe
Nombre de stylos modèle de luxe
Nombre de stylos modèle standard
Nombre de stylos
Nombre de stylos modèle de luxe
Coûts
des activités
(en e)
Nombre
d’inducteurs
Coût des
inducteurs
(en e)
8 000
10 000
18 000
11
1 636,36
1
Nombre de composants
- Gestion des commandes
- Réception
2
Nombre de stylos « Standard »
- Découpage et couverture industriels
- Gravure et assemblage industriels
- Polissage industriel
46 500
77 500
37 500
161 500
31 000
5,2097
3
Nombre de stylos « Luxe »
- Découpage et couverture artisanaux
- Gravure et assemblage artisanaux
- Polissage artisanal
- Gravure artisanale
123 750
138 750
22 500
90 000
375 000
4 500
83,33
4
Nombre de stylos
- Préparation des fabrications
- Contrôle qualité
- Mise en écrin
15 000
8 500
36 500
60 000
35 500
1,690
5
Nombre de commandes
- Approvisionnement atelier
- Lancement des fabrications
- Maintenance des machines
- Administration
14 500
50 000
15 000
22 000
101 500
1 295
78,378
2 - Calcul des coûts unitaires selon cette comptabilité à base d’activités
Calculs préliminaires
• Le coût du centre de regroupement n° 1 s’élève à 18 000 e. Cette somme est répartie en fonction des quantités de composants consommés.
Tableau d’imputation du coût du centre de regroupement 1
Quantités
consommées
Nom des composants
Coût par
référence
Capuchon sans les accessoires
35 500
0,05
Clip
35 500
0,05
Embout
35 500
0,05
Bague
35 500
0,05
4 500
0,36
Partie centrale
35 500
0,05
Haut du corps
35 500
0,05
Métal de base
35 500
0,05
4 500
0,36
Placage
31 000
0,05
Écrin
35 000
0,05
Bas du corps
Or
Remarque : Le coût du capuchon sans les accessoires a été calculé de la façon suivante :
1 636,36 e / 35 500 = 0,04609 e avec 1 636,36 e, coût de l’inducteur calculé à la question précédente.
De même, celui du bas du corps se calcule ainsi :
636,36 e / 4 500 = 0,36 e
Tableau d’imputation du coût du centre de regroupement 1 par produit
Composants consommés
Classic
Solo
Century
Townsend
Capuchon sans les accessoires
0,05
0,05
0,05
0,05
Clip
0,05
0,05
0,05
0,05
Embout
0,05
0,05
0,05
0,05
Bague
0,05
0,05
0,05
0,05
0,36
0,36
Bas du corps
Partie centrale
0,05
0,05
0,05
0,05
Haut du corps
0,05
0,05
0,05
0,05
Métal de base
0,05
0,05
0,05
0,05
0,36
0,36
Or
Placage
0,05
0,05
Écrin
0,05
0,05
0,05
0,05
Total
0,42
0,42
1,10
1,10
217
• Le coût du centre de regroupement n° 5 s’élève à 101 500 e. Cette somme est répartie en fonction du nombre
de commandes.
Tableau d’imputation du coût du centre de regroupement n° 5
Nbre
de commandes
Classic
Solo
Century
Townsend
TOTAL
400
220
300
375
1 295
Coût
d’une commande
Coût pour un
stylo
Nbre de stylos
31 351
17 243
23 514
29 392
101 500
25 000
6 000
3 000
1 500
35 500
1,25
2,87
7,84
19,59
Remarque : Le coût d’une commande se calcule de la façon suivante :
Nombre de commandes * coût de l’inducteur calculé à la question précédente.
ex. 31 351 e = 400 * 78,378 e.
Calcul du coût des produits
Classic
Solo
Coût direct
Centre de regroupement 1
Centre de regroupement 2
Centre de regroupement 3
Centre de regroupement 4
Centre de regroupement 5
11,00
0,42
5,21
22,50
0,42
5,21
1,69
1,25
Coût total unitaire
19,57
Century
Townsend
45,50
1,10
58,00
1,10
1,69
2,87
83,33
1,69
7,84
83,33
1,69
19,59
32,70
139,46
163,71
Tableau des résultats obtenus (en e)
Classic
Solo
Century
Townsend
Prix de vente
20,00
35,00
140,00
180,00
Coût total unitaire
19,57
32,70
139,46
163,71
0,43
2,30
0,54
16,29
Quantité
25 000
6 000
3 000
1 500
Résultat global
10 700
13 825
1 626
24 428
% Résultat total / CA
2,14 %
6,58 %
0,39 %
9,05 %
Résultat unitaire
Résultat Global de Cross : 50 579
Commentaires :
Le résultat global reste le même mais la rentabilité relative des produits change complètement. (La légère différence est due aux arrondis des calculs intermédiaires).
Les produits Classic et Solo deviennent bénéficiaires tandis que la rentabilité des produits artisanaux diminue
fortement. Cette rentabilité passe de 37,12 % à 0,39 % pour Century et de 44,15 % à 9,05 % pour Townsend.
218
Activité professionnelle de synthèse
Cas
Bibliothèque
du Couserans
PARTIES A - B : voir fichiers SAGE sur Cédérom
PARTIE C : calcul des marges
Ce calcul ne peut concerner que les meubles complémentaires car ils ne sont pas stockés.
Ces marges peuvent être obtenues à partir de la balance à condition de créer des comptes spécifiques pour
enregistrer les réductions hors facture.
219
220
221
222
223
224
225
226
227
Balance au 30 septembre (exportée de SAGE)
N°
60711150
60711175
60711200
60712150
60712175
60712200
60713150
60713175
60713200
60714150
60714175
60714200
60722175
60723150
60723175
60724150
60724175
60724200
60731000
60732000
60733000
60734000
60735000
60973000
62410000
66500000
70711150
70711200
70712150
70712175
70712200
70713150
70713175
70714150
70714175
70714200
70721150
70721200
70722175
70723150
70723175
70724150
70724200
70731000
70732000
70733000
70734000
70735000
70850000
70971000
70972000
Intitulé
Contemporaine 150
Contemporaine 175
Contemporaine 200
Balzac 150
Balzac 175
Balzac 200
Louis Philippe 150
Louis Philippe 175
Louis Philippe 200
Régence 150
Régence 175
Régence 200
Module B 175
Module LP 150
Module LP 175
Module R 150
Module R 175
Module R 200
HI FI
Meuble INFO
Meuble TÉLÉ
Bureau
Bureau Informatique
RRR OBTENUS SUR MEUBLES COMPLE.
TRANSPORTS SUR ACHATS
Escomptes accordés
Contemporaines 150
Contemporaines 200
Balzac 150
Balzac 175
Balzac 200
LP 150
LP 175
RÉGENCE 150
ÉGENCE 175
RÉGENCE 200
MODULE C 150
MODULE C 200
MODULE B 175
MODULE LP 150
MODULE LP 175
MODULE R 150
MODULE R 200
HI FI
MEUBLE INFO
MEUBLE TÉLÉ
BUREAU
BUREAU INFO
PORT ET FRAIS ACCESSOIRES FACTURES
RRR ACCORDES BIBLIOTHÈQUES
RRR ACCORDES MODULES
Total D
19 125,00
21 180,00
23 580,00
14 270,00
17 840,00
19 620,00
14 990,96
18 736,33
23 432,29
20 200,25
25 238,43
46 769,52
1 995,00
1 249,50
2 646,00
3 428,62
4 285,79
5 344,63
5 918,4
44 973,00
3 870,00
61 560,00
20 169,00
0
2 500,00
6 585,40
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1 206,50
119,50
Total crédit
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
7 119,05
0
0
48 450,00
12 580,00
17 130,00
24 973,00
35 325,00
15 459,50
19 320,70
41 012,50
71 685,00
56 404,25
1 947,50
680,00
1 710,00
1 249,50
3 087,00
1 615,00
2 517,50
6 356,80
51 285,00
4 300,00
58 075,00
20 916,00
2 670,00
0
0
70973000 RRR ACCORDES MEUBLES COMPLÉMENT. 1 040,55
76500000 Escomptes obtenus
228
8,84
Solde D
19 125,00
21 180,00
23 580,00
14 270,00
17 840,00
19 620,00
14 990,96
18 736,33
23 432,29
20 200,25
25 238,43
46 769,52
1 995,00
1 249,50
2 646,00
3 428,62
4 285,79
5 344,63
5 918,40
44 973,00
3 870,00
61 560,00
20 169,00
0
2 500,00
6 585,40
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1 206,50
119,50
Solde C
7 119,05
48 450,00
12 580,00
17 130,00
24 976,00
35 325,00
15 459,50
19 320,70
41 012,50
71 685,00
56 404,25
1 947,50
680,00
1 710,00
1 249,50
3 087,00
1 615,00
2 517,50
6 356,80
51 285,00
4 300,00
58 075,00
20 916,00
2 670,00
0 1 040,55
3 336,42
0 3 327,58