Coûts complets
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Coûts complets
Dépôt légal 3e trimestre 2013 - N° ISBN 978-2-7446-2516-9 - Edition 2013/2014 31C Analyse de gestion BTS 1re année - CGO Auteurs :Josette BENAIEM - Jean-Jacques BENAIEM - Jack TUSZYNSKI BTS CGO - 1re année Analyse de gestion Détermination et analyses des coûts (processus 7) et Choix des investissements (processus 5) 1 - généralités sur la comptabilité de gestion 1.1 - Les objectifs de la comptabilité de gestion Cas Compare ............................................................................................................................................................................................................................................................................... 5 Cas Dalila .......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 7 Cas Réflex ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 8 1.2 - L’articulation entre la comptabilité générale et la comptabilité de gestion Cas Silver .......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 9 Cas Calco .......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 11 Cas Arago ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 13 1.3 - Le processus de production Cas Lys .................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 15 Cas Tinalev ....................................................................................................................................................................................................................................................................................... 16 Cas Gallia ........................................................................................................................................................................................................................................................................................... 17 Cas Zarka............................................................................................................................................................................................................................................................................................ 18 1.4 - La tenue des comptes de stocks de matières et de produits Cas Pan ................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 19 Cas Lejeune ................................................................................................................................................................................................................................................................................... 21 Cas Vial ................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 22 Cas Merle ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 23 Cas Parès ........................................................................................................................................................................................................................................................................................... 24 2 - le modèle des centres d’analyse 2.1 - Charges directes et indirectes : comment les distinguer ? Cas Lamax ........................................................................................................................................................................................................................................................................................ 25 Cas M. Dupont va au marché ............................................................................................................................................................................................................................. 26 Cas Choix ........................................................................................................................................................................................................................................................................................... 27 Cas Money 2000 ...................................................................................................................................................................................................................................................................... 28 2.2 - Le traitement des charges directes et indirectes Cas Simplet .................................................................................................................................................................................................................................................................................... 29 Cas Noirmout ............................................................................................................................................................................................................................................................................... 30 Cas Plume ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 31 Cas Must.............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 32 Cas Lodie ........................................................................................................................................................................................................................................................................................... 33 Cas Fast................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 34 Cas SMI ............................................................................................................................................................................................................................................................................................... 35 Cas Gamat ....................................................................................................................................................................................................................................................................................... 37 Sommaire 2.3 - Le calcul des coûts et la détermination des résultats Cas Satax .......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 39 Cas Mallory .................................................................................................................................................................................................................................................................................... 41 Cas Les transports rapides .................................................................................................................................................................................................................................... 43 Cas Funcar ...................................................................................................................................................................................................................................................................................... 45 Cas Marin........................................................................................................................................................................................................................................................................................... 47 Cas Ice Cream ........................................................................................................................................................................................................................................................................... 51 Cas Portic ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 53 Cas Alaskook ............................................................................................................................................................................................................................................................................... 55 Cas Bellandi .................................................................................................................................................................................................................................................................................. 57 Cas Éolaire ...................................................................................................................................................................................................................................................................................... 59 Cas Roque.......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 61 Cas Infotech .................................................................................................................................................................................................................................................................................. 63 Cas Jacquelin ............................................................................................................................................................................................................................................................................. 67 Cas Leradef .................................................................................................................................................................................................................................................................................... 69 Cas Eurodéco .............................................................................................................................................................................................................................................................................. 73 2.4 - Les coûts de production : produits en-cours et produits dérivés Cas Pulgi 1 ....................................................................................................................................................................................................................................................................................... 75 Cas Sam .............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 77 Cas Maury ....................................................................................................................................................................................................................................................................................... 79 3 - LE MODÈLE À BASE D’ACTIVITÉS Cas Moissan ................................................................................................................................................................................................................................................................................. 81 Cas Roxane...................................................................................................................................................................................................................................................................................... 83 Cas Firehouse ............................................................................................................................................................................................................................................................................. 85 Cas Speedway ........................................................................................................................................................................................................................................................................... 87 Cas Plaisir ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 91 Cas Pantin ........................................................................................................................................................................................................................................................................................ 95 4.1 - Coûts variables et seuil de rentabilité Exercices simples d’application .................................................................................................................................................................................................................... 97 Cas Bunny ........................................................................................................................................................................................................................................................................................ 101 Cas Gad’Jet ................................................................................................................................................................................................................................................................................... 103 Cas Hôtel Bios ........................................................................................................................................................................................................................................................................... 105 Cas Aquarine ............................................................................................................................................................................................................................................................................... 107 Cas Armolux .................................................................................................................................................................................................................................................................................. 109 Cas Artémis ................................................................................................................................................................................................................................................................................... 111 Cas W.K. .............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 113 Cas American News ........................................................................................................................................................................................................................................................ 115 Cas Madras..................................................................................................................................................................................................................................................................................... 119 Cas Dremic ..................................................................................................................................................................................................................................................................................... 121 Cas Lion ............................................................................................................................................................................................................................................................................................... 123 Cas Deriot ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 125 4.2 - Coûts partiels et spécifiques Cas Téras .......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 127 Cas Salvi ............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 129 Cas Bel .................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 131 Sommaire 4 - ANALYSE DES COÛTS ET AIDES À LA DÉCISION 4.3 - Coût marginal Cas Formate .................................................................................................................................................................................................................................................................................. 133 Cas Hôpital St Paul ............................................................................................................................................................................................................................................................. 134 Cas Seriex ........................................................................................................................................................................................................................................................................................ 135 Cas Martino ................................................................................................................................................................................................................................................................................... 136 Cas Olivier ........................................................................................................................................................................................................................................................................................ 137 4.4 - L’imputation rationnelle des charges de structure Cas Universal .............................................................................................................................................................................................................................................................................. 138 Cas Paradox .................................................................................................................................................................................................................................................................................. 141 4.5 - Cas de synthèse Cas Méganix .............................................................................................................................................................................................................................................................................. 143 Cas Intercep (BTS 2003) .............................................................................................................................................................................................................................................. 145 Cas Gauthier .................................................................................................................................................................................................................................................................................. 149 Cas Ondulex.................................................................................................................................................................................................................................................................................... 151 Cas Aquaplus ............................................................................................................................................................................................................................................................................... 155 Cas Avenir Bureau 1 ......................................................................................................................................................................................................................................................... 157 Cas Avenir Bureau 2 ......................................................................................................................................................................................................................................................... 159 Cas Moselle-chimie .......................................................................................................................................................................................................................................................... 161 Cas Duchemin ............................................................................................................................................................................................................................................................................ 163 Cas Info Futur .............................................................................................................................................................................................................................................................................. 165 Choix des investissements (processus 5, partie 5.2) Cas Jessie......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 169 Cas Linux ............................................................................................................................................................................................................................................................................................ 171 Cas Gesmar ................................................................................................................................................................................................................................................................................... 173 Cas Nardo.......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 175 Cas Safe................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 176 Cas Bilal................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 177 Cas Aléa .............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 179 Activités professionnelles de synthèse Marcus .................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 181 La Compagnie Hôtelière 1.......................................................................................................................................................................................................................................... 185 La Compagnie Hôtelière 2.......................................................................................................................................................................................................................................... 189 Turin............................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 193 Chocolaterie Cochet ........................................................................................................................................................................................................................................................ 199 Cross ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 213 Bibliothèque du Couserans ................................................................................................................................................................................................................................... 219 Sommaire Josette BENAIEM - Jean-Jacques BENAIEM - Jack TUSZYNSKI Crédits photographiques Couverture : Fotolia © kentoh Les auteurs apportent un soin particulier dans la recherche de sites internet conseillés dans les ouvrages ou les ressources enseignants. Toutefois, l’éditeur tient à préciser qu’il ne peut être tenu responsable des sites tiers visibles et consultables sur les pages proposées dans cet ouvrage scolaire. Le contenu de ces sites n’engage pas la responsabilité de l’éditeur ; FontainePicard n’exerçant aucun contrôle quant au contenu des sites tiers. Cas Compare Comparaisons entre la comptabilité générale et la comptabilité de gestion Critères de comparaison Comptabilité générale Comptabilité de gestion Objectifs Financiers économiques Calcul du résultat Global - par produit - par responsable - par activités Périodicité des situations Résultats annuels résultats fréquents : - semaines - mois - trimestres Horizon temporel Passé présent et futur Au regard de la loi Obligatoire facultative Source des informations Externe externe et interne Règles de traitement des informations Légales Rigides souples adaptées à l’entreprise Modes de reclassement des charges Par nature par destination Caractéristiques des informations - Monétaire - Précise, certifiée - Formelle monétaires - techniques et économiques rapides, approchées pertinentes Destinations de l’information - Actionnaires - Tiers (État, banques…) - Direction tous les responsables 5 6 Cas Dalila Détermination du résultat par produit 1 - RÉPARTITION DES CHARGES ENTRE LES 2 MODÈLES Charges Consommation de matières premières Total Modèle « Speed » Modèle « In » 135 000 94 500 40 500 Autres charges externes 90 000 45 000 45 000 Charges de personnel : fabrication 95 000 60 000 35 000 Charges de personnel : commerciaux 36 000 24 000 12 000 Dotations aux amortissements 70 000 52 500 17 500 426 000 276 600 150 000 Total Résultat réalisé Total Modèle « Speed » Modèle « In » Production vendue 456 000 304 000 152 000 Charges 426 000 276 000 150 000 Résultat 30 000 28 000 2 000 2 - Le modèle Speed semble plus rentable que le modèle In. Le résultat de Speed représente 93 % du résultat global alors que ses ventes ne constituent que 75 % des ventes totales. Néanmoins, la répartition des autres charges externes paraît discutable et peut expliquer les faibles performances obtenues sur le modèle In. 3 -La comptabilité de gestion permet de connaître les coûts des différentes fonctions ou des différents produits de l’entreprise. Elle permet d’expliquer les résultats obtenus. En outre, c’est un bon outil pour l’établissement des prévisions. 7 Cas Réflex Déterminer des objets de coûts pertinents Type d’entreprise Axes d’analyse Entreprise de production d’articles de sport Calcul des coûts et de la rentabilité - par produit - par gamme de produits (plage, plein air, appareils de musculation…) - par segment de clientèle (collectivités publiques/détaillants/centrales d’achats) Cabinet d’expertise comptable Grande surface 8 Calcul des coûts et de la rentabilité - par dossier client - d’une heure collaborateur - par activité (tenue, révision…) Calcul des coûts et de la rentabilité - par rayon - par gamme de produits (livres enfants/romans/sciences fictions…) Cas Silver Calcul des charges incorporables Charges enregistrées en mars en comptabilité financière Retraitements Charges d’exploitation et financières 38 000 Prime d’assurance - 11/12 * 600 = - 550 Charges exceptionnelles 6 500 - 6 200 Charges incorporées en mars en comptabilité de gestion 37 450 300 Amortissement 0 42 000/12 = 3 500 Prime de fin d’année 0 7 500/12 = 625 625 Loyer 0 1 500 * 1/3 = 500 Rémunération des capitaux propres 0 1 000 000 * 0,06 * 1/12 = 5 000 5 000 Rémunération de l’exploitant 0 4 000 4 000 + 6 875 51 375 Total 44 500 3 500 9 10 Cas Calco - Différences d’incorporation - Abonnement des charges 1 - Charges supplÉtives Il s’agit de calculer la rémunération fictive des capitaux propres. - Total des capitaux propres = 2 400 000 e - Intérêt fictif annuel 2 400 000 x 0,06 = 144 000 e - Charges supplétives mars N = 144 000 e x 1/12 = 12 000 e 2 - Abonnements de charges pour mars N a) Comptes 610 - 660 Montant comptabilisé Montant à abonner Abonnement mars N 610 Services extérieurs 70 000 36 000 24 000 + 12 000 (1) 6 12 620 Autres services extérieurs 43 000 - 630 Impôts, taxes, versements assimilés 19 000 - 641 Rémunérations du personnel 488 000 96 000 96 000 3 (2) 645 Charges de SS et de personnel 263 000 42 000 42 000 3 650 Autres charges de gestion courante 24 000 - 660 Charges financières 36 000 27 000 27 000 (3) 12 (1)24 000 Redevance crédit-bail étalée sur 6 mois 6 12 000 Prime d’assurance incendie étalée sur 12 mois 12 (2)96 000 3 Étalement sur 3 mois de la prime trimestrielle versée et des charges sociales afférentes 42 000 3 (3)27 000 Étalement sur 12 mois des intérêts de l’emprunt 12 b) Abonnements d’amortissements - amortissements non incorporables : 12 000 concernant les frais d’établissement - amortissements incorporables : 171 000 + total annuel = 183 000 - différence d’incorporation = 12 000 - Abonnement mensuel : 171 000 = 14 250 e 12 } } 11 3 - DÉtermination du montant À incorporer aux coûts de mars N CALCULS Achats 600 000 Achats autres approvisionnements Services extérieurs 35 000 70 000 - 36 000 + 5 000 39 000 Autres services extérieurs 43 000 Impôts et taxes 19 000 Rémunérations du personnel 488 000 - 96 000 + 32 000 424 000 Charges de Sécurité sociale 263 000 - 42 000 + 14 000 235 000 Autres charges de gestion 24 000 - 18 000 6 000 36 000 - 27 000 + 2 250 11 250 Charges financières Dotations aux amortissements Total Éléments supplétifs Total des charges incorporelles 12 MONTANT DES CHARGES INCORPORABLES 14 250 1 426 500 12 000 1 438 500 Cas Arago Charges non incorporables et charges supplétives Calcul des charges incorporées en N en comptabilité de gestion : Rubriques Charges comptabilisées en N Charges incorporées en gestion en N Corrections Achats consommés 550 000 550 000 Services extérieurs 42 000 42 000 154 000 154 000 78 000 78 000 Autres services extérieurs Impôts et taxes Charges de personnel salaire normal du directeur commercial : (2 500 + 1 400) * 6 = 23 400? 295 000 différence d’incorporation : 23 400 - 5 000 = 18 400 18 400 313 400 Autres charges de gestion courante 17 000 17 000 Charges financières 63 000 63 000 Charges exceptionnelles 92 000 non incorporables Dotations aux amortissements - 92 000 223 000 233 000 Frais d’établissement non incorporables Installations techniques incorporables Matériel informatique amort économique > amort comptable 15 000 Matériel de transport 0 - 5 000 incorporable Dotations aux provisions 18 000 incorporable 18 000 IS 85 000 incorporable 85 000 Rémunération des capitaux propres Totaux 0 0,06 * (350000 + 150000 + 100000) 1 617 000 36 000 36 000 - 27 600 1 589 400 13 14 Cas Lys Processus de production 15 Cas Tinalev Processus de production SCHÉMA DE PRODUCTION 16 Cas Gallia Processus de production 17 Cas Zarka Processus de production PROCESSUS DE PRODUCTION 18 Cas Pan La tenue des comptes de stocks (influence des méthodes d’évaluation des sorties de stock sur le bénéfice) (Résolution sur tableur) 1 - COMPTES a) Fiche de stock MATIÈRE X CMUP APRÈS CHAQUE ENTRÉE Date 01/01 02/01 05/01 09/01 14/01 16/01 19/01 27/01 N° des entrées 145 146 147 Nature des mouvements Stock initial Entrées Sorties Sorties Entrées Entrées Sorties Sorties N° des bons de sorties Entrées Q. 1 000 PU 32 Sorties M. 34 36 PU M. 32 000 18 19 200 400 Q. Stocks 400 300 30,769 30,769 12 307,69 9 250,76 1 200 300 31,864 31,864 38 237,54 9 559,37 6 800 14 400 20 21 Q. PU M. 1 600 2 600 30 30,769 48 000 80 000 1 900 2 100 2 500 1 300 1 000 30,769 31,07 31,864 31,864 31,864 58 461,54 65 261,54 79 661,54 41 424,00 31 864,00 CMUP À LA FIN DU MOIS Date 01/01 02/01 05/01 09/01 14/01 16/01 19/01 27/01 N° des entrées 145 146 147 Nature des mouvements Stock initial Entrées Sorties Sorties Entrées Entrées Sorties Sorties N° des bons de sorties Entrées Q. 1 000 PU 32 Sorties M. 20 21 34 36 PU M. Q. PU M. 1 600 30 48 000 1 000 31,625 31 625,00 32 000 18 19 200 400 Q. Stocks 400 300 31,625 12 650 31,625 9 487,50 1 200 300 31,625 37 950 31,625 9 487,50 6 800 14 400 (Stock initial + Entrées) Valeur 101 200 CMUP : = =31,625 (Stock initial + Entrées) Quantités 32 000 19 CMUP À LA FIN DU MOIS Date 01/01 02/01 N° des entrées 145 Nature des mouvements N° des bons de sorties Stock initial Entrées Entrées Q. PU 1 000 32 Sorties M. Q. Stocks PU M. Q. { { { 32 000 05/01 Sorties 18 400 30 12 000 09/01 Sorties 19 300 30 9 000 14/01 146 Entrées 200 34 6 800 16/01 147 Entrées 400 36 14 400 19/01 Sorties 20 27/01 Sorties Le stock final est surévalué 21 1 200 { { { { { 900 300 32 32 27 000 9 600 300 32 9 600 PU M. 1 600 30 30 1 600 1 000 32 30 1 200 32 1 000 30 900 32 1 000 30 900 1 000 32 34 200 30 900 32 1 000 34 200 400 36 32 700 34 200 36 400 32 400 34 200 400 36 48 000 1 000 34 000 12 800 6 800 14 400 2 - COMPARAISON DES BÉNÉFICES CMUP après chaque entrée Ventes Coût d’achat Matières consommées Autres charges Résultat CMUP fin de mois FIFO 200 000 - 69 336 200 000 - 69 575 200 000 - 67 200 - 100 000 30 664 - 100 000 30 425 - 100 000 32 800 3 - Commentaires Le choix de la méthode d’inventaire modifie le résultat (inventaire permanent —> CMUP après chaque entrée ; inventaire intermittent —> CMUP fin de période). • Avec la méthode FIFO on reconnaît avec retard les augmentations des coûts d’acquisition ou de production. Mais les stocks qui figureront au bilan seront valorisés au coût le plus récent, donc on peut estimer qu’ils représentent l’image la plus fidèle de la réalité économique du patrimoine de l’entreprise. • Néanmoins, en période inflationniste, la méthode FIFO maximise le bénéfice comptable. Le plan comptable autorise les méthodes du CMUP et FIFO (le fisc également). 20 Cas Lejeune La tenue des comptes de stocks (coûts théoriques de sortie) CMUP À LA FIN DU MOIS Date Nature des mouvements Entrées Q. PU Sorties M. 01/04 Stock initial 02/04 Sorties 05/04 Entrées 300 55 16 500 15/04 Entrées 500 52 26 000 18/04 Sorties 26/04 Entrées 30/04 Écart sur prix Q. PU Stocks M. Q. 1 000 200 52,5 10 000 50 50 000 51,5 46 350 800 1 600 50 45 000 10 500 700 900 1 650 53 000 M. 1 100 900 200 50 PU 900 56 650 103 000 CMUP = = 51,5 2 000 d’où stock final 900 x 51,5 = 46 350 or stock final = stock initial + entrées - sorties ==> sorties = stock initial + entrées - stock final sorties = 50 000 + 53 000 - 46 350 sorties = 56 650 d’où écart sur prix 56 650 - 55 000 = 1 650 21 Cas Vial Les différences d’inventaire Stock imprimante laser Quantités Prix unitaire Stock cartouches d’encre Montant Quantités Prix unitaire Montant Stock initial 10 95 950 15 52 780 entrées 30 100 3000 60 54 3240 Sous total 40 98,75 3950 75 53,6 4020 0 0 0 3 53,6 160,8 totaux 40 98,75 3950 78 53,6 4180,8 sorties 35 98,75 3456,25 68 53,6 3644,8 stock final 3 98,75 296,25 10 53,6 536 Sous total 38 98,75 3752,5 78 53,6 4180,8 2 98,75 197,5 0 0 0 40 98,75 3950 78 53,6 4180,8 différences d’inventaires différences d’inventaires totaux 22 Cas Merle Les différences d’inventaire Question 1 Méthode du CMUP Quantités PU MALI Montant Quantités PU Montant Stock initial 26 47 1 222 Sorties 48 48,78125 2 341,50 Entrées 38 50 1 900 Stock final réel 14 48,78125 682,9375 2 48,78125 97,5625 64 48,78125 3 122 Différence d’inventaire Totaux 0 64 48,78125 Différence d’inventaire 3 122 Totaux CMUP = 48,78125 Méthode du CMUPBONI Quantités PU Montant Quantités PU Montant Stock initial 26 47 1 222 Sorties 48 48,78125 Entrées 38 50 1 900 Stock final réel 17 48,78125 1 48,78125 65 48,78125 65 48,78125 Différence d’inventaire Totaux Question 2 48,78 Quantités PU Différence d’inventaire 3 170,78 Totaux Méthode PEPS 2 341,50 MALI Montant Quantités PU Montant Stock initial 26 47 1 222 Sorties 26 47 1 222 Entrées 38 50 1 900 Sorties 22 50 1 100 0 Stock final réel 14 50 700 Différence d’inventaire 2 50 100 0 Totaux 64 3 122 Totaux 64 3 122 Méthode PEPSBONI Quantités PU Montant Quantités PU Montant Stock initial 26 47 1 222 Sorties 26 47 1 222 Entrées 38 50 1 900 Sorties 22 50 1 100 1 50 17 50 850 Différence d’inventaire Totaux 65 50 Différence d’inventaire 3 172 Totaux 65 3 172 23 Cas Parès La tenue des comptes de stocks (QCM) 1 - Réponse 1 b) 18 100 e 400 x 26 + 350 x 22 = 18 100 e 2 - Réponse 2 b)18 100 e La réponse est la même. Dans l’inventaire intermittent, on recherche les dernières factures jusqu’à ce qu’on ait trouvé une quantité achetée au moins égale au stock final. 3 - Réponse 3 b) Plus faible que celle obtenue en FIFO car le stock final obtenu en FIFO contient les unités achetées en dernier et au coût le plus élevé. 4 - Réponse 4 Stock final évalué au CMUP après chaque entrée : Date Libellés Entrées Q. PU Sorties M. Q. PU Stocks M. Q. 01-01 Stock final 02-02 Entrée 05-03 Sortie 09-04 Sortie 14-05 Entrée 300 26 7 800 16-06 Entrée 100 26 2 600 17-08 Sortie 250 22,3191 5 579,77 1 100 20-10 Sortie 350 22,3191 7 811,68 750 800 500 22 11 000 1 - Réponse 5 CMUP en fin de période 16 000 + 11 000 + 7 800 + 2 600 CMUP = 1 700 24 Stock final 750 x 22 = 16 500 e = 22 1 300 200 20,7695 4 153,85 150 20,7692 3 115,38 PU 20 20,7692 M. 16 000 27 000 1 100 22 846,15 950 19 730,78 1 250 1 350 22,3191 30 130,78 24 551,01 22,3191 16 739,33 Cas Lamax Charges directes et indirectes 1 - Buvette : achats de boissons Librairie : achats de presse Épicerie : achats de marchandises 2 - Loyer : répartir entre les trois activités en fonction de la superficie occupée. Salaire du commerçant (il s’agit d’une charge supplétive si le statut juridique est celui d’une entreprise individuelle). Le salaire est réparti entre les 3 activités en fonction du temps passé. Charges de livraison : clé de répartition : la valeur ou le poids des marchandises transportées, ou encore le nombre de kilomètres parcourus à condition de pouvoir relier l’une de ces clés à chaque activité. 3 - La réponse à cette question est complexe car : * Le rayon épicerie absorbe une part des charges indirectes de l’entreprise. Supprimer l’activité épicerie entraînera un accroissement des charges indirectes supportées par les deux autres activités. * Les clés de répartition des charges indirectes sont-elles pertinentes ? * Les clients qui entrent dans le magasin pour acheter de l’épicerie peuvent être tentés d’acheter des journaux ou de consommer à la buvette. 25 Cas M. Dupont va au marché Charges directes et indirectes 1 ET 2 - CLÉS DE RÉPARTITION a - Le poids (nombre de kg) Oranges Tomates Total Prix d’achat 2 3 5 Taxi 4 2 6 Coût d’achat 6 5 11 b - Le nombre de types de produits (références) Oranges Tomates Total Prix d’achat 2 3 5 Taxi 3 3 6 Coût d’achat 5 6 11 c - Le nombre d’unités achetées : (nombre d’oranges + nombre de tomates). Ces informations ne sont pas précisées dans l’énoncé. d - La valeur des fruits achetés : Oranges Tomates Total 2 3 5 Taxi 2,4 3,6 6 Coût d’achat 4,4 6,6 11 Prix d’achat 3 -La réponse est complexe. Si M. DUPONT n’avait pas acheté les poires, il aurait néanmoins utilisé un taxi pour revenir chez lui. Donc, dans la mesure où il n’avait pas l’intention d’acheter des poires, on peut raisonnablement estimer que celles-ci ne doivent pas supporter de charges indirectes. On peut cependant objecter que le poids des poires achetées n’est pas négligeable et que ce facteur a dû compter dans la décision de M. DUPONT de repartir en taxi. Dans ce cas, non seulement les poires doivent supporter une part de charges indirectes, mais en plus, la clé de répartition doit être le poids. Pour répartir les charges indirectes de façon pertinente, il faut engager une réflexion sur les facteurs de causalité. 26 Cas Choix - Distinguer charges directes et indirectes - Proposer des clés de répartition 1Type d’entreprises Charges directes Charges indirectes Entreprise de BTP - coût des matériaux - coût des heures ouvriers - salaire comptable - loyer du siège social Hypermarché - coût d’achat des marchandises vendues - loyer/assurance du magasin - coût salarial d’un employé du rayon - frais de publicité - équipements propres à chaque rayon - frais de gardiennage - coût du financement du stock inhérent à chaque rayon Cabinet d’avocats - temps passé par dossier - frais de justice (greffe, huissier, assignations) Entreprise industrielle - coût d’achat des matières premières - dotation aux amortissements des - coût des heures de main-d’œuvre du service machines fabrication - frais de commercialisation - salaire de la standardiste - assurance du cabinet - amortissement du matériel (photocopieur, ordinateur…) 2 -Les clés de répartition qui paraissent a priori les plus pertinentes sont : -pour le loyer : le nombre de m2 occupés par chaque rayon, -pour l’assurance : la clé de répartition peut dépendre du type de risque garanti par l’assurance, exemple : assurance incendie relative aux stocks ; la clé de répartition peut être la part en valeur du stock du rayon par rapport au volume global du stock en magasin, -pour les frais de publicité : une répartition proportionnelle au coût d’achat des marchandises est préférable (cela peut inciter à la recherche d’une baisse du coût d’achat par le responsable du rayon alors qu’une répartition proportionnelle au chiffre d’affaires pénaliserait le rayon le plus performant). 27 Cas Money 2000 1 - Processus de calcul des coûts Charges de la compta générale Calcul des coûts et de la rentabilité Département A Département B Département C Recettes de la compta générale 2 -Pour calculer le coût de fonctionnement de chaque département, il convient d’identifier les charges directes et d’imputer une part des charges communes aux différents départements. Les charges directes sont saisies à partir de la comptabilité générale et grâce au système de code supplémentaire sont regroupées par département (voir entretien). Les charges indirectes peuvent être traitées de la même façon à l’aide d’un code spécifique (D) puis exportées vers un tableur où elles seraient imputées à l’aide de clés de répartition. Une fois le coût de chaque département identifié, il suffit de le déduire des recettes du département concerné pour obtenir un indicateur de rentabilité. Charges directes Charges indirectes Comptabilisées dans le logiciel comptable Comptabilisées dans le logiciel comptable Affectation aux coûts Tableur Choix de clés de répartition Imputation aux coûts Département A 28 Département B Département C Cas Simplet Le tableau d’analyse des charges indirectes de l’entreprise SIMPLET se présente ainsi : Cas Simplet Tableau de répartition des charges indirectes Centres auxiliaires Charges Montants Gestion du personnel Entretien Centres principaux Atelier 1 Atelier 2 Distribution Matières consommables 18 300 2 745 4 575 5 490 5 490 0 Services extérieurs 28 200 2 820 2 820 7 050 9 870 5 640 Impôts et taxes 34 000 5 100 5 100 8 500 8 500 6 800 Salaires 428 000 42 800 42 800 128 400 149 800 64 200 Autres charges 105 000 5 250 10 500 42 000 42 000 5 250 Totaux répartition primaire 613 500 58 175 65 795 191 440 215 660 81 890 Répartition centre gestion du personnel 58 715 17 614,5 17 614,5 Répartition centre entretien 65 795 26 318 32 897,5 613 500 235 372,5 Totaux répartition secondaire 266 172 23 486 6 579,5 111 955,5 29 Cas Noirmout - Tableau de répartition simple - Coût d’une commande 1 - Tableau de rÉpartition Tableau de répartition des charges indirectes Centres auxiliaires Charges Répartition primaire Centres principaux Totaux Gestion du personnel Entretien 7 500 500 350 Répartition Énergie Atelier 1 Atelier 2 Atelier 3 1 920 2 900 330 300 100 100 - 500 Répartition Entretien Totaux répartition secondaire - 350 280 0 2 500 0 m2 de bois utilisé Unité d’œuvre Nombre d’unités d’œuvres Coût de l’untié d’œuvre 3 000 500 Heure MOD 500 2 000 5 1,5 PU 5 000 1 150 0,1 1,304347826 Montant Charges directes Achats bois 10 7,6 76 Achat boite 100 0,5 50 Mod Atelier 1 16,6667 12 200 Mod Atelier 2 40 18 720 Mod Atelier 3 8,33333 12 100 Frais atelier 1 10 5 50 Frais atelier 2 40 1,5 60 Frais atelier 3 100 0,1 10 Coût de production 100 12,66 1 266 Charges indirectes 30 1 500 Puzzle 100 euros de fabriqué ventes Coût de production de la commande du client BOIN Quantités 1 500 70 2 - Coût de production de la commande du client BOIN Éléments Distribution Cas Plume - Tableau de répartition des charges indirectes - Prestations réciproques - Résolution par tableur Tableau de répartition des charges indirectes Cas Plume Tableau de répartition des charges indirectes Centres auxiliaires Charges Totaux répartition primaire Montants 40 476 Gestion du personnel 5 000 Entretien Atelier 1 Atelier 2 Distribution 10 000 8 412,5 9 388,5 7 675 0,4 0,25 0,25 0,1 0,45 0,25 0,2 Répartition centre gestion du personnel Répartition centre entretien Centres principaux 0,1 Totaux répartition secondaire X = 5 000 + 0,1 * Y Y = 10 000 + 0,4 * X Tableau de répartition des charges indirectes Cas Plume Tableau de répartition des charges indirectes Centres auxiliaires Charges Totaux répartition primaire Montants 40 476,00 Répartition centre gestion du personnel Répartition centre entretien Totaux répartition secondaire Unité d’œuvre Nombre d’unités d’œuvre Coût de l’unité d’œuvre 40 476,00 Gestion du personnel Entretien Centres principaux Atelier 1 Atelier 2 Distribution 5 000,00 10 000,00 8 412,50 9 388,50 7 675,00 - 6 250,00 2 500,00 1 562,50 1 562,50 625,00 1 250,00 - 12 500,00 5 625,00 3 125,00 2 500,00 0,00 15 600,00 14 076,00 10 800,00 0,00 Heure Mod Heure machine Produit vendu 200 120 1 200 78,00 117,30 9,00 31 Cas Must 32 Tableau de répartition (prestations croisées) Cas Lodie - Charges non incorporables - Tableau de répartition avec prestations croisées 1 - MONTANT DES CHARGES NON INCORPORABLES EN CAE 640 000 - (114 000 + 60 000 + 220 000 + 160 000 + 80 000) = 6 000 2 - TABLEAU DE RÉPARTITION Centres auxiliaires Administration Totaux après répartition primaire Administration Magasin Centres principaux Magasin Usinage Montage Finition 114 000 - 150 000 36 000 60 000 30 000 - 90 000 220 000 45 000 13 500 160 000 60 000 13 500 80 000 15 000 27 000 0 0 278 500 233 500 122 000 Totaux après répartition secondaire Nature de l’unité d’œuvre L’heure de MOD Nombre d’unités d’œuvre Coût d’unité d’œuvre L’heure machine Le produit fini 13 925 46 700 3 050 20 5 40 Prestations croisées : X = total du centre administration Y = total du centre magasin X = 114 000 + 0,4 Y Y = 60 000 + 0,2 X X = 150 000 Y = 90 000 33 Cas Fast - Tableau de répartition des charges indirectes - Prestations réciproques Centres auxiliaires Centres principaux Gestion des Gestion des ApprovisionAdministration bâtiments personnels nement Totaux répartition primaire Répartition secondaire (en %) GB GP Atelier Distribution 55 000 86 800 8 720 151 600 34 130 45 200 - 64 000 9 000 3 200 - 90 000 9 600 9 000 9 600 18 000 25 600 27 000 16 000 27 000 - - 27 320 179 200 86 730 88 200 Total après répartition secondaire Coût de production des produits fabriqués Nature de l’UO ou de l’assiette de frais Kg de MP achetée Heures machine Coût de production des produits vendus Nombre d’UO ou assiette de frais 458 000 11 200 885 735 000 Coût de l’UO ou taux de frais 0,0596 16 98 0,12 Calcul des prestations réciproques - coût total centre GB : x - coût total centre GP : y x = 55 000 + 0,10 (y) y = 86 800 + 0,05 (x) 34 } x = 55 000 + 0,10 (86 800 + 0,05x) x = 55 000 + 8 680 + 0,005x 0,995 x = 63 680 x = 64 000 y = 86 800 + 0,05 (64 000) = 86 800 + 3 200 y = 90 000 Cas SMI - Tableau de répartition avec prestations croisées - Coût de revient dans une entreprise de services 1 - Tableau de rÉpartition des charges indirectes Centres auxiliaires Gestion des investissements Totaux après répartition primaire G investissements G des RH G des SI Gestion des ressources humaines 100 000 - 100 000 0 Nombre d’unités d’œuvre Coût d’unité d’œuvre 70 000 20 000 - 132 000 42 000 0 Centres principaux Gestion des systèmes d’information 83 600 30 000 26 400 - 140 000 0 Prestations entreprises Prestations OBNL* 46 800 25 000 66 000 56 000 193 800 64 700 25 000 39 600 42 000 171 300 19 380 11 196 10 15,3 Prestations réciproques : x = Gestion des ressources humaines y = Gestion des systèmes d’information x = 70 000 + 20 000 + 0,30 y y = 83 600 + 30 000 + 0,20 x x = 90 000 + 0,30 y y = 113 600 + 0,20 x x = 132 000 y = 140 000 35 2 - Coût de revient de l’heure facturÉe Entreprises OBNL Charges directes 60 60 Charges indirectes 10 15,3 Coût de revient de l’heure facturée 70 75,3 3 - RÉsultat pour le mois de fÉvrier Entreprises Par heure facturée Prix de vente Coût de revient Résultat Nombre d’heures Résultat global 80 123 265,2 19 380 + 11 196 36 - 70 - 75,3 10 - 6,3 11 196 193 800 - 70 534,8 = 4,0314 Total 69 19 380 4 - Résultat moyen OBNL 123 265,2 Cas Gamat Choix d’une unité d’œuvre CHOIX D’UNE UNITÉ D’ŒUVRE Unités d’œuvre Mois Coût de l’atelier finition Nombre d’heures de main-d’œuvre Nombre d’heures machines Janvier 68 000 652 1 300 Février 72 000 719 1 400 Mars 69 500 702 1 395 Avril 68 500 659 1 210 Mai 71 000 706 1 400 Juin 48 000 501 995 Juillet 45 500 485 850 Août 49 000 491 920 Septembre 67 700 652 1 200 Octobre 71 000 697 1 450 Novembre 69 800 675 1 380 Décembre 68 700 671 1 298 Coefficient de corrélation entre le nombre d’heures de main-d’œuvre et le coût de l’atelier 0,988896077 Coefficient de corrélation entre le nombre d’heures machines et le coût de l’atelier 0,95328436 Les 2 coefficients obtenus sont très proches de 1, dans les 2 cas la corrélation est bonne. Néanmoins d’après les calculs la meilleure unité de mesure pour l’atelier finition est le nombre d’heures de main-d’œuvre. 37 38 Cas Satax Calcul de coût de production (résolution par tableur) 1Tableau de répartition des charges indirectes Approvisionnement Atelier découpe Atelier assemblage Atelier finition 7 500 e 11 200 e 6 720 e 9 000 e Le m2 de matière achetée Le m2 de matière découpée Le nombre d’heures de main-d’œuvre Le nombre de produits fabriqués 15 000 16 000 480 6 000 0,5 0,7 14 1,5 Totaux secondaires Nature de l’unité d’œuvre Nombre d’unités d’œuvre Coût de l’unité d’œuvre 2Coûts d’achat des matières Plaques alu Quantités PU Plaques fer Montant Quantité 9 600 7 000 PU Montant Achats 8 000 12 600 Approvisionnement 8 000 0,5 4 000 7 000 0,5 3 500 Coût d’achat 8 000 1,7 13 600 7 000 2,3 16 100 Stocks de matières Plaques alu Quantités PU Plaques fer Montant Quantité 4 550 1 000 PU Montant Stock final 3 000 Coût d’achat des matières achetés 8 000 1,7 13 600 7 000 2,3 16 100 Totaux 11 000 1,65 18 150 8 000 2,5 20 000 Coût d’achat des matières consommées 10 000 1,65 16 500 6 000 2,5 15 000 1 000 1,65 1 650 2 000 2,5 5 000 11 000 1,65 18 150 8 000 2,5 20 000 Stock final Totaux 3 900 39 Coût de production des produits fabriqués 3 800 grilles en aluminium Quantités PU 2 200 grilles en fer Montant Quantité 1,65 16 500 6 000 20 11 000 340 7 000 6 000 4 200 180 PU Montant Charges directes Matières consommées 10 000 Main-d’œuvre directe 550 2,5 20 15 000 6 800 Charges indirectes Découpe 10 000 Assemblage Finition Coût de production des produits fabriqués 300 0,7 14 0,7 14 4 200 2 520 3 800 1,5 5 700 2 200 1,5 3 300 3 800 11,68 44 400 2 200 14,46 31 820 3DE (élève) Le À (chef de service) Objet : intérêt et limites du calcul du coût d’unités d’œuvre ou des taux de frais Note de service L’unité d’œuvre est une unité de mesure physique de l’activité d’un centre. Elle doit caractériser cette activité. Elle est généralement exprimée en unité de temps (heures machines ou de main-d’œuvre…) ou en unités physiques (kg, m2…). Lorsqu’il n’est pas possible de déterminer une unité de mesure physique suffisamment représentative de l’activité d’un centre, on utilise une unité monétaire appelée assiette de frais (coût de production des produits vendus pour un centre administratif). L’unité d’œuvre, comme l’assiette de frais, doit permettre d’imputer les charges indirectes des différents centres d’analyse aux coûts des produits. Les limites viennent du choix de l’unité d’œuvre. Celle-ci est souvent arbitraire ; or les coûts calculés peuvent varier considérablement en fonction de l’unité d’œuvre choisie et fausser l’analyse. L’unité d’œuvre choisie pour le centre approvisionnement est le m2 de bois acheté, ce qui revient à répartir de façon presque égale les charges d’approvisionnement entre les deux matières, car les quantités achetées sont proches. Néanmoins, le prix d’achat des plaques de fer est 50 % plus élevé que celui des plaques d’aluminium. Une répartition en fonction du prix d’achat augmenterait considérablement le coût des plaques de fer et changerait les résultats obtenus. 40 Cas Mallory Calcul de coûts 1 - Présentez en quelques lignes les intérêts et les limites de la méthode des coûts complets. Précisez l’influence qu’aurait une modification de la nature des unités d’œuvre des centres principaux. - Intérêts : méthode rationnelle de la formation des coûts Données stratégiques pour les fonctions commerciale et production Maîtrise des charges directes matières et MOD - Limites : Choix arbitraire dans la définition des centres d’analyse, des unités d’œuvre Perte d’intérêt pour cette méthode à cause de l’augmentation des charges indirectes. - L’affectation des charges indirectes en serait modifiée donc le résultat par produit aussi. Néanmoins le résultat global resterait inchangé. En outre, les décisions stratégiques seraient peut-être différentes. 2 - J ustifiez le calcul du coût moyen pondéré présenté en annexe 2. CMP = (stock initial + entrées) en valeur/(stock initial + entrées) en quantités = ((10 000 * 1,5) + (5 000 * 1,2))/15 000 = 1,4 euros le m² 3 - Présentez, dans un tableau (Annexe A), le calcul du coût de production des 2000 tee-shirts SAARI-One. Calcul du coût de production des 200 tee-shirts « SAARI-One » Libellé Quantité Prix unitaire Montant Charges directes Tissu consommé 0,8 * 2 000 = 1 600 1 ,4 2 240 2 000 0,5 1 000 MOD atelier découpe 200 15 3000 MOD atelier montage 2 000/6 = 3331/3 18 6000 Frais atelier découpe 0,8 * 2 000 = 1 600 2 3 200 Frais atelier montage 2 000 0,7 1 400 TOTAUX 2 000 8,42 16 840 Mercerie diverse (boutons, fermeture éclair…) Charges indirectes 41 42 Cas Les transports rapides - Coûts d’achat - Comptes de stock - Coût d’unité d’œuvre 1 - Complétez la fiche de coût d’achat des pneus Michelin se rapportant à décembre fournie en annexe A. Voir annexe A. 2 - Pourquoi les charges d’approvisionnement sont-elles qualifiées de charges indirectes ? On ne peut les affecter directement au coût d’un pneu. Elles concernent l’approvisionnement de l’ensemble des pneus (Michelin et Firestone) pour le mois de décembre. Le tableau de répartition permet de répartir ces charges. 3 - Complétez le compte de stock « pneus Michelin » en annexe A, sachant que la société utilise la méthode du coût moyen pondéré de fin de période. Arrondir les montants à deux décimales. Voir annexe A. 4 - À partir du tableau d’analyse des charges indirectes de décembre, calculer le coût d’une unité d’œuvre de l’atelier « pneus ». Quelle est la signification de ce montant ? 1 200/60 = 20 €. Une heure de main-d’œuvre directe de l’atelier « pneus » consomme 20 € de charges indirectes de ce centre. 5 - Complétez le tableau de coût de montage des pneus Michelin fourni en annexe A. Donnez les avantages et inconvénients de chacune des solutions envisagées ci-dessus (externalisation et montage des pneus en interne dans l’entreprise). Quelle solution doit-on retenir ? Voir annexe A. 6 -Donnez les avantages et inconvénients de chacune des solutions (externalisation ou pas du montage des pneus en interne dans l’entreprise). Quelle solution doit-on retenir ? - Avantages de la solution interne : coût légèrement inférieur ; disponibilité (pas de rendez-vous à prendre), sécurité : on ne dépend pas d’un sous-traitant. - Avantages de la solution externe : en cas de baisse d’activité, moins de coût pour l’entreprise. - Inconvénients de la solution interne : coût fixe maintenu en cas de baisse d’activité, financement des stocks. - Inconvénients de la solution externe : coût légèrement plus élevé, besoin de prendre rendez-vous, de se déplacer, suppression de postes dans l’entreprise, risque en cas de défaillance du sous-traitant. On choisira la solution interne car elle est moins chère et l’entreprise ne dépend pas d’un sous-traitant (valoriser toute réponse logique). L’inconvénient des stocks peut-être limité par une meilleure gestion de stocks. 43 A Annexe Fiche de stock, coût d’achat et coût de montage des pneus (à rendre avec la copie) Modèle Michelin Fire - Coût d’achat des pneus Michelin Fire Éléments Quantité Prix d’achat unitaire Montant Prix d’achat 35 520,00 18 200,00 Charges indirectes d’approvisionnement 35 15,00 525,00 Coût d’achat 35 535,00 18 725,00 - Fiche de stock des pneus Michelin Fire Quantité Coût unitaire Montant Quantité Coût unitaire Montant Stock initial 20 529,50 10 590,00 Sorties 25 533 13 325 Entrées (achats) 35 535,00 18 725,00 Stock final 30 533 15 990 Totaux 55 533,00 29 315,00 Totaux 55 29 315 - Coût de montage des pneus Michelin Fire Éléments 44 Quantité Coût unitaire Montant Pneu Michelin Fire 25,00 533,00 13 325,00 Main-d’œuvre directe atelier « pneus » (25 * 1,5) 37,50 60,00 2 250,00 Charges indirectes atelier « pneus » (25 * 1,5) 37,50 (1200/60) 20,00 750,00 Fournitures de montage 25,00 22,00 550,00 Coût des pneus montés 25,00 675,00 16 875,00 Cas Funcar - Coût de production - Coût de revient 1 - Quels sont les objectifs de la comptabilité de gestion ? La comptabilité de gestion est conçue et organisée en vue de fournir à la direction de l’entreprise, des éléments d’information de nature à éclairer les prises de décisions. Elle est un complément de la comptabilité financière. Elle permet de : - calculer et surveiller l’évolution des coûts ; - fixer les prix de vente ; - calculer les résultats par produits et par activité ; - surveiller l’impact des variations des prix des éléments (mat 1res, MO…). 2 - Définissez ce qu’est une unité d’œuvre. Une unité d’œuvre (UO) est une unité de mesure de l’activité d’un centre d’analyse : elle permet en comptabilité de gestion de répartir des charges indirectes en fonction de critères tels que le volume d’heures utilisé, le volume de chiffres d’affaires, le nombre de salariés... pour les imputer par la suite dans le calcul de coût de revient d’un bien ou d’un service. 3 - Est-il judicieux d’avoir choisi comme unité d’œuvre l’heure de main-d’œuvre pour l’atelier peinture ? Justifier votre réponse et proposer une autre unité d’œuvre. L’activité de l’atelier « Peinture » repose sur l’utilisation d’une cabine de peinture automatisée : le facteur de production prépondérant est le facteur capital. Il est plus judicieux d’utiliser comme unité d’œuvre : l’heure machine ou le nombre de litres de peinture consommés plutôt que l’heure de main-d’œuvre directe. 4 - Déterminez le coût de production des ailes (annexe A). Annexe A Coût de production des produits fabriqués Éléments CHARGES DIRECTES Consommation de résine Consommation de la fibre Consommation de la peinture MOD Moulage MOD peinture MOD finition AILES Q PU MONTANTS 1 000 1 400 800 220 80 100 11,29 32,23 94,29 18,00 16,00 20,00 11 290 45 122 75 432 3 960 1 280 2 000 CHARGES INDIRECTES Centre Moulage Centre Peinture Centre Finition 220 80 400 8 15 10 1 760 1 200 4 000 COÛT DE PRODUCTION DES PRODUITS FABRIQUÉS 400 365,11 146 044 45 5-D éterminez le coût de revient des ailes (annexe B). Annexe B Coût de revient des produits vendus Éléments CHARGES DIRECTES Coût de production des produits vendus Commissions (1) AILES Q PU MONTANTS 400 201 124 365,11 0,05 146 044,00 10 056,20 CHARGES INDIRECTES Centre distribution 400 12,00 4 800,00 COÛT DE REVIENT DES PRODUITS VENDUS 400 402,25 160 900,20 (1)Chiffre d’affaires : 400 * 502,81 = 201124 Le prix de vente HT a été fixé à 502,81 euros. Quel est le résultat unitaire réalisé ? Résultat = 502,81 – 402,25 = 100,56 euros. 6 - M. Ruiz souhaite réaliser une marge de 30 % sur la vente de ce produit. Que pouvez-vous lui conseiller ? Le pourcentage actuel de la marge est égal à : 100,56/502,81 = 0,20 soit 20 %. Il est inférieur à celui souhaité par le dirigeant. Solutions possibles : - augmenter le prix de vente, mais en tenant compte des prix proposés par la concurrence, - diminuer les coûts en négociant les prix d’achat auprès des fournisseurs…. 46 Cas Marin Calculs de coût de production et de revient Tableau de répartition des charges indirectes Approvisionnement Atelier découpe Atelier assemblage Atelier finition Distribution 2 758 5 490 3 296 3 480 3 495,5 Montant des matières achetées Le m2 de matière découpée Le nombre d’heures de main-d’œuvre Le nombre de produits fabriqués Coût de production des produits vendus Nombre d’unité d’œuvre 7 880 610 160 400 34 995 Coût de l’unité d’œuvre 0,35 9 20,6 8,7 0,1 Totaux secondaires Unité d’œuvre Coûts d’achat des matières VPC Quantités Achats Frais d’approvisionnement Coût d’achat 160 PU 8 Verre Montant Quantité PU Montant 1 280 440 15 6 600 1 280 0,35 448 6 600 0,35 2 310 160 10,8 1 728 440 20,25 8 910 Stocks de matières VPC Quantités Stock initial PU 48 Verre Montant Quantité 560 35 PU Montant 685 Entrées 160 10,8 1 728 440 20,25 8 910 Totaux 208 11 2 288 475 20,2 9 595 Sorties 180 11 1 980 430 20,2 8 686 28 11 308 45 20,2 909 208 11 2 288 475 20,2 9 595 Stock final Totaux 47 Coût de production des produits fabriqués AZUR BREST Quantité PU Montant Quantité PU Montant 75 11 825 105 11 1 155 Charges directes VPC consommé Verre consommé 170 20,2 3 434 260 20,2 5 252 MOD découpe 130 16 2 080 170 16 2 720 MOD assemblage 60 14 840 100 14 1 400 MOD finition 42 20 840 48 20 960 245 9 2 205 365 9 3 285 60 20,6 1 236 100 20,6 2 060 Finition 130 8,7 1 131 270 8,7 2 349 Coût de production des produits fabriqués 130 96,85 12 591 270 71,04 19 181 Charges indirectes Découpe Assemblage Stocks de fenêtres AZUR Quantité Stock initial PU BREST Montant Quantité PU Montant 50 95,58 4 779 30 Entrées 130 96,85 12 591 270 71,04 19 181 Totaux 180 96,5 17 370 300 71,5 21 450 Sorties 170 96,5 16 405 260 71,5 18 590 10 96,5 965 40 71,5 2 860 180 96,5 17 370 300 71,5 21 450 Stock final Totaux 75,6333333 2 269 Coût de revient des fenêtres vendues AZUR Quantité Coût de production des produits vendus Charges de distribution Coût de revient 48 PU 170 96,5 16 405 0,1 106,15 170 BREST Montant 16 405 Quantité PU Montant 260 71,5 18 590 1 640,5 18 590 0,1 1 859 18 045,5 260 78,65 20 449 Résultats AZUR BREST Quantité PU Montant Quantité PU Montant Chiffre d’affaires 170 120 20 400 260 105 27 300 Coût de revient 170 106,15 18 045,5 260 78,65 20 449 Résultat 170 13,85 2 354,5 260 26,35 6 851 Commentaire des résultats obtenus : Le processus de fabrication des 2 modèles de fenêtres est identique, néanmoins le coût de production du modèle AZUR (96,5 e) est bien supérieur à celui du modèle BREST (71,5 e). Cela peut s’expliquer en partie par la plus grosse consommation de matières et de main-d’œuvre du modèle AZUR. En effet ce modèle représente un tiers des produits fabriqués (130 sur 400) mais consomme 42 % du VPC, 39 % du verre, 43 % de la maind’œuvre dans l’atelier découpe, 47 % de la main-d’œuvre dans l’atelier finition. Néanmoins la vente du modèle AZUR est rentable : bénéfice unitaire de 13,85 pour une rentabilité du résultat de 11,5 %. Le modèle BREST est le plus intéressant pour l’entreprise avec un bénéfice unitaire de 26,35 et une rentabilité du résultat de 25 %. L’entreprise doit donc continuer de privilégier la production et la vente du modèle BREST. 49 50 Cas Ice Cream Calcul de coûts Première partie : période de juillet N 1 - Définissez le coût d’achat. Retrouvez les montants soulignés dans l’annexe 1 (unités d’œuvre du centre approvisionnement) - Prix d’achat HT + autres charges directes d’approvisionnement + charges indirectes d’approvisionnement - montants à retrouver : 88,75 = (2 250 + 1125 + 750 + 312,5)/50 45 = 2 250/50 2 - Quelle est la méthode de valorisation des stocks utilisée par l’entreprise ICE CREAM ? Citez et définissez une autre méthode de valorisation des stocks. Quelles sont les incidences de ces méthodes sur le calcul des coûts ? La méthode de valorisation des stocks utilisée par l’entreprise ICE CREAM est le coût moyen unitaire pondéré (CMUP) de période. Autre méthode : - coût moyen unitaire pondéré après chaque entrée : Stock en valeur (après l’entrée) Stock en quantité (après l’entrée) ou - méthode du premier entré, premier sorti (PEPS) : l’élément qui sort du stock est valorisé au coût d’achat ou au coût de production du premier élément entré. ou - méthode du dernier entré, premier sorti (DEPS) : l’élément qui sort du stock est valorisé au coût d’achat ou de production du dernier élément entré (cette méthode n’est pas autorisée par le PCG). En période inflationniste la méthode du PEPS sous estime le coût de production puisque les consommations sont sous évaluées, par contre le stock final sera plus proche de la réalité économique(puisque valorisé au coût du marché) 3 - Calculez les coûts de production du sorbet biologique à l’anis et du sorbet biologique à la mangue (coût total et coût unitaire) pour le mois de juillet N (vous disposez de l’annexe A). Voir Annexe A DEUXIÈME partie : période d’AOÛT N 1-C alculez le prix de vente unitaire hors taxes d’un pot d’un litre de sorbet au kiwi pour le mois d’août N. Coût de production unitaire : 4 420/850 = 5,2 e Prix de vente unitaire d’un litre de sorbet kiwi : 5,2 + (5,2 x 0,25) = 6,5 e 2 - Calculez le coût de revient d’un pot d’un litre de sorbet au kiwi pour le mois d’août N. 1 = 0,04 6,5 x 0,04 = 0,26 charges indirectes de distribution par pot 25 coût de revient d’un pot = 5,2 + 0,26 = 5,46 3 - Déterminez le bénéfice par pot vendu. 6,5 - 5,46 = 1,04 51 52 Coût de production 456,00 15,00 Charges indirectes Atelier 1 Atelier 2 456,00 210,00 Main-d’œuvre directe Atelier 1 Atelier 2 1 500,00 10,44 0,60 38,60 15,00 17,00 0,77 Emballages utilisés 1 500,00 2,16 1,35 1,63 Prix unitaire Sorbet anis 1 125,00 150,00 375,00 Quantité Tableau de calcul des coûts de production Éléments A Coût d’achat des matières consommées Fruit Citron Sucre glace Mois de juillet N Annexe 6 840,00 3 570,00 15 661,35 273,60 579,00 1 000,00 304,00 10,00 304,00 140,00 1 000,00 10,036 0,60 38,60 15,00 17,00 0,77 1 155,00 Prix unitaire 750,001,62 1,35 100,00 1,63 250,00 Quantité 2 430,00 202,50 611,25 MONTANT Sorbet mangue 4 560,00 2 380,00 10 035,90 182,40 386,00 770,00 1 215,00 135,00 407,50 MONTANT Cas Portic Coûts complets (deux produits fabriqués) Annexe A Tableau d’analyse des charges indirectes relatives à l’ensemble des productions Tableau de répartition des charges indirectes 1 591,50 Centre découpe 4 100 Centre peinture 2 205 Unité d’œuvre valeur des matières achetées heures machines heure MOD Nombre d’unités d’œuvre Coût de l’unité d’œuvre 5 305 0,3 820 5 210 10,5 Approvisionnement Totaux secondaires Centre Centre Centre assemblage distribution administration 1 302 4 567 570,40 nombre de coût de chiffre produits production des d’affaires fabriqués produits vendus 420 45 670 28 520 3,1 0,1 0,02 Coûts d’achat des matières Bois Achats Approvision. Coût d’achat Cordes Anneaux Q PU M Q PU M Q PU M 120 2 040 120 17 0,3 22,1 2 040 612 2 652 850 2 125 850 2,5 0,3 3,25 2 125 637,5 2 762,5 380 1 140 380 3 0,3 3,9 1 140 342 1 482 Stocks de matières Bois Stock initial Coût d’achat des matières achetées Totaux Coût d’achat des matières consommées Stock final Totaux Cordes Anneaux Q PU M Q PU M Q PU M 50 22,44 1 122 300 3,44 1 032,50 20 2,90 58 120 22,1 2 652 850 3,25 2 762,50 380 3,90 1 482 170 22,2 3 774 1 150 3,3 3 795 400 3,85 1 540 160 22,2 3 552 1 140 3,3 3 762 240 3,85 924 10 170 22,2 22,2 222 3 774 10 1 150 3,3 3,3 33 3 795 160 400 3,85 3,85 616 1 540 Q Charges directes Bois consommé MOD atelier découpe MOD peinture Charges indirectes Frais atelier découpe Frais atelier peinture Coût de production 150 141 175 660 175 2 100 Coût de production des produits intermédiaires Rondins de bois Assises balançoires PU M Q PU M 22,2 3 330 10 22,2 222 20 2 820 20 20 400 24 4 200 35 24 840 5 3 300 160 5 800 10,5 1 837,5 35 10,5 367,5 7,375 15 487,5 300 8,765 2 629,50 53 Charges directes : Rondins consommés Assises Cordes Anneaux MOD assemblage Charge indirecte : Coût de production des produits fabriqués Portiques balançoires Portiques anneaux Q PU M Q PU 1 500 7,375 11 062,5 600 7,375 300 8,765 2 629,5 900 3,3 2 970 240 3,3 240 3,85 60 20 1 200 40 20 M 4 425 792 924 800 Frais atelier assemblage 300 3,1 930 120 3,1 372 Coût de production des produits fabriqués 300 62,64 18 792 120 60,94 7 313 Stock initial Stocks de portiques Portiques balançoires Portiques anneaux Q PU M Q PU M 50 61,66 3 083 30 56,23 1 687 Coût de production des produits fabriqués 300 62,64 18 792 120 60,94 7 313 Totaux 350 62,5 21 875 150 60 9 000 Coût de production des produits vendus 320 62,5 20 000 142 60 8 520 Stock final Totaux 30 350 62,5 62,5 1 875 21 875 8 150 60 60 480 9 000 Coût de revient des portiques vendus Portiques balançoires Portiques anneaux Q PU M Q PU M Coût de production des produits vendus 320 62,5 20 000 142 60 8 520 Centre distribution 33 600 0,1 3 360 12 070 0,1 1 207 Charges administration 20 000 0,02 400 8 520 0,02 170,4 Coût de revient 320 74,25 23 760 142 69,70 9 897,4 Résultats Chiffre d’affaires Coût de revient Résultat Rentabilité du résultat Q 320 320 320 Portiques balançoires PU M 105 33 600 74,25 23 760 30,75 9 840 29,29 % Q 142 142 142 Portiques anneaux PU M 85 12 070 69,70 9 897,4 15,30 2 172,6 18,00 % L’entreprise est bénéficiaire sur la vente de ces 2 produits. Néanmoins la rentabilité des balançoires est supérieure, 29 % contre 18 % pour les anneaux. Cela est dû essentiellement au prix de vente plus élevé pour les balançoires. En effet les coûts de production sont assez semblables (62 € et 60,5 €) même si le temps nécessaire pour la fabrication des anneaux est plus long (20 mn par produit contre 12 mn dans l’atelier assemblage). Les charges de distribution sont importantes et augmentent fortement le coût de revient, ce poste de dépenses est à contrôler. 54 Cas Alaskook Coûts complets (un seul produit) Annexe Tableau d’analyse des charges indirectes Approvisionnement Préparation Conditionnement Administration Distribution 186,10 2 140 489 155 312 e d’achat de lait, sucre et crème kg produit Unité de produit fabriqué Coût production produits vendus Unité de produit vendu Nombre d’UO 1 861 1 000 2 000 8 234,85 1 950 Coût de l’UO ou taux d’assiette 0,10 2,14 0,2445 0,0188 0,16 Éléments Total de la répartition secondaire Nature de l’UO* ou assiette de frais COÛT D’ACHAT LAIT COMPTES DE STOCKS Q PU Achats Appro 600 276 0,46 0,10 276 27,6 SI initial Entrées 100 600 0,506 46,4 303,6 Total 600 0,506 303,6 Total 700 0,50 350 Sorties S. final 500 200 0,50 0,50 250 100 Total 700 CRÈME Achats Appro Total SUCRE M STOCKS DE LAIT 350 Q PU M 200 1 528 7,64 0,10 1 528 152,8 SI initial Entrées 50 150 0,386 0,418 19,3 62,7 8,404 1 680,8 Total 200 0,41 82 Sorties S. final 200 0 0,41 0,41 82 0 Total 200 0,41 81 200 STOCKS DE SUCRE Q PU M STOCKS DE CRÈME Achats Appro 150 57 0,38 0,10 57 5,7 SI initial Entrées 25 200 9,268 8,404 231,7 1 680,8 Total 150 0,418 62,7 Total 225 8,50 1 912,5 Sorties S. final 150 75 8,50 8,50 1 275 637,5 Total 225 8,50 1 912,5 55 COÛTS DE PRÉPARATION Q Lait Sucre Crème Adjuvants MOD Charges indirectes Gâteaux préparés 500 200 150 63 h COÛTS DE CONDITIONNEMENT (2 000 gâteaux) PU M 0,50 0,41 8,50 250 82 1 275 2 245 945 Coût produit préparé Coques Carton CI condit Gâteaux conditionnés 15 1 000 kg 2,14 2 140 2 000 3,4685 6 937 Q PU M 2 000 4 000 2 000 2 000 3,4685 2,24 0,03 6 937 960 60 489 2 000 4,223 8 446 Stock de gâteaux conditionnés S. initial Entrées 0 2 000 4,223 0 8 446 Sorties St. final 1 950 50 4,223 4,223 8 234,85 211,15 Total 2 000 4,223 8 446 Total 2 000 4,223 8 446 COÛTS DE REVIENT (1 950 gâteaux) RÉSULTAT Q PU M CT PF vendus CI administration CI distribution CD distribution 1 950 8 234,85 1 950 4,223 0,1888 0,16 8 234,85 155 312 128,15 Gâteaux 1 950 4,528 8 830 56 Q PU M Chiffre d’affaires CT revient 1 950 1 950 5,35 4,528 10 432,5 8 830 Résultat 1 950 0,822 1 602,5 Cas Bellandi Calcul des coûts (2 produits) 1Approvisionnement Stock M1 Stock M2 Atelier 1 Atelier 2 Stock M3 Stock A Atelier 3 Ventes Stock B Ventes gestion du personnel { xy == Total Total gestion des matériels 000 + 0,2 y 000 + 0,2 (203 600 + 0,1 x) { xy == 120 { xy == 120 203 600 + 0,1 x 203 600 + 0,1 x x = 160 720 000 { 0,98 { xy == 164 y = 203 600 + 0,1 x 220 000 Atelier 2 Atelier 3 Distribution 203 600 54 200 68 200 108 600 90 700 99 700 35 500 - 164 000 16 400 44 000 - 220 000 32 800 16 400 16 400 55 000 32 800 55 000 32 800 55 000 - 87 000 17 400 16 400 11 000 69 600 0 102 000 180 000 178 500 187 500 132 500 Unités d’œuvre kg de matière achetée Heure machine Heure de MOD Unité de produit fini Unité de produit vendu Nombre d’UO Coût de l’UO 204 000 0,5 1 250 144 3 750 47,6 15 000 12,5 26 500 5 Charges Totaux après répartition primaire Atelier 1 120 000 Centre d’analyse Prestations connexes Gestion de matériels Approvisionnements Tableau d’analyse des charges (mois de décembre) Gestion du personnel Répartition secondaire - Gestion personnel - Gestion matériels - Prestations connexes Totaux 0 0 57 2 - Calcul des coûts d’achats M1 Qté PU M2 M Qté M3 PU M Qté PU M Achats Frais approvisionnement 65 000 65 000 2,1 136 500 115 000 0,5 32 500 115 000 3,5 402 500 0,5 57 500 24 000 24 000 1,5 0,5 36 000 12 000 Coût d’achat 65 000 2,6 169 000 115 000 4,0 460 000 24 000 2,0 48 000 Stocks de matières premières M1 Qté Stock initial Coût d’achat PU 25 000 65 000 M2 M Qté M3 PU 74 000 30 000 2,6 169 000 115 000 M Qté 91 000 4 460 000 PU 15 000 24 000 M 2 22 200 48 000 Total 90 000 2,7 243 000 145 000 3,8 551 000 39 000 1,8 70 200 Consommation Stock final 60 000 30 000 2,7 162 000 100 000 2,7 81 000 45 000 3,8 380 000 3,8 171 000 30 000 9 000 1,8 1,8 54 000 16 200 Total 90 000 2,7 243 000 145 000 3,8 551 000 39 000 1,8 70 200 3 - Calcul des coûts de production A Q PU Consommation M1 Consommation M2 Consommation M3 MOD Atelier 1 MOD Atelier 2 MOD Ateleir 3 Frais Atelier 1 Frais Atelier 2 Frais Atelier 3 60 000 2,7 Coût de production 12 000 2 720 1 250 B M Q PU M 162 000 15 100 000 30 000 3,8 1,8 380 000 54 000 3 750 4 160 14 12,5 52 500 52 000 3 750 15 000 47,6 12,5 178 500 187 500 15 000 60,3 904 500 40 800 144 180 000 31,9 382 800 STOCK DE A Q PU M Stock initial Coût de production 2 000 12 000 30,5 31,9 61 000 382 800 Total 14 000 31,7 443 800 Q PU M Production vendue Stock final 12 500 1 500 31,7 31,7 396 250 47 550 Total 14 000 31,7 443 800 Q PU M 14 000 2 800 60,1071 60,1071 841 500 178 300 16 800 60,1071 1 009 800 STOCK DE B Q PU Stock initial Coût de production 1 800 15 000 58,5 60,3 Total 16 800 60,1071 M 105 300 Production vendue 904 500 Stock final 1 009 800 Total 4 - Coût de revient et résultats A Q PU Coût de production des produits vendus Frais de distribution 12 500 12 500 31,7 5,- Coût de revient 12 500 Chiffres d’affaires Résultat 12 500 12 500 58 B M Q PU M 396 250 62 500 14 000 14 000 60,1071 5,- 841 500 70 000 36,7 458 750 14 000 65,1071 911 500 42 5,3 525 000 66 250 14 000 14 000 85 19,893 1 190 000 278 500 Cas Éolaire Coûts complets (2 produits) 1 - Tableau d’analyse des charges indirectes a) Calcul des prestations réciproques Soit X le total des charges du centre transport Soit Y le total des charges du centre entretien x = y = { 84 650 + 0,1y 1 800 + 0,02x b) x = 85 000 y = 3 500 Tableau d’analyse des charges indirectes Centres auxiliaires Transports Entretien Approvidu matériel sionnement RÉPARTITION PRIMAIRE TRANSPORTS ET ENTRETIEN 84 650 - 85 000 10 % 350 - 3 500 TOTAUX DE LA RÉPARTITION SECONDAIRE 0 0 Nature de l’unité d’œuvre ou assiette de frais Nombre d’UO ou assiette de frais Coût de l’UO ou taux de frais Centres principaux 1 800 2 % 1 700 Atelier 1 Atelier 2 Conditionnement 2 218,75 38 % 32 300 - 838 600 - 6 975 - 249 125 - 40 % 1 400 15 % 525 25 % 875 34 518,75 840 000 7 500 Montant des achats 1 litre de matière A traitée 986 250 0,035 Distribution Distribution grandes pharmacie surfaces Études et recherche (2) 337 375 20 % 17 000 - 311 800 40 % 34 000 - 436 108 - 250 000 354 375 345 800 436 458 1 litre de mélange A/B Le tube prêt à être livré 1 tube de BRONZ vendue 1 tube d’EOL vendu Coût de production des produits vendus 42 000 2 500 250 000 210 000 52 000 2 909 720 20 3 1 1,6875 6,65 0,15 10 % 350 2 - Calcul des coûts de production a) Coût d’achat des matières premières et emballages • matière première A : 18,63 e le litre (838 350/45 000) • matière première B : 25,875 e le litre (11 643,75/450) • emballages pour EOL : 1,035 e l’unité (62 100/60 000) • emballages pour BRONZ : 0,5175 e l’unité (108 675/210 000) b) Comptes de stocks des matières premières et emballages • matière A CMUP : 18,70 e le litre (878 900/47 000) • matière B CMUP : 25,80 e le litre (14 190/550) • emballages pour EOL CMUP : 1,05 e l’unité (89 250/85 000) • emballages pour BRONZ CMUP : 0,51 e l’unité (122 400/240 000) 59 c) Coûts de production des produits EOL et BRONZ COÛTS DE PRODUCTION EOL ÉLÉMENTS Q • Matière première A • Matière première B • Emballages • Main-d’œuvre directe Atelier 1 • Main-d’œuvre directe Atelier 2 • Main-d’œuvre directe conditionnement 2 000 500 50 000 1 500 1 250 2 496 18,70 25,80 1,05 15 20 20 CHARGES INDIRECTES • de l’atelier 1 • de l’atelier 2 • conditionnement 2 000 2 500 50 000 20 30 1 TOTAUX 50 000 CU 5,9544 BRONZ Montants Q CU Montants 37 400 40 000 12 900 52 500 200 000 22 500 28 500 25 000 49 920 9 984 18,70 748 000 0,51 15 102 000 427 500 20 199 680 40 000 40 000 7 500 50 000 200 000 20 800 000 1 200 000 297 720 200 000 12,3859 2 477 180 3 - CALCUL DES COÛTS DE REVIENT ET RÉSULTATS a) Comptes de stocks des produits EOL et BRONZ • EOL .............CMUP : 5,96 e le tube (327 800/55 000) • BRONZ ...............CMUP : 12,38 e le tube(2 735 980/221 000) b) Coûts de revient et résultats EOL ÉLÉMENTS BRONZ CU Montants 52 000 5,96 309 920 Coût de distribution • rémunérations des représentants • charges indirectes des centres 1 820 000 52 000 0,05 6,65 91 000 4 725 000 345 800 210 000 Quote-part des charges de structure • charges du centre de recherche 3 099 200 0,15 46 488 2 599 800 Coût de production des produits vendus Q Q 210 000 CU Montants 12,38 2 599 800 0,02 1,6875 94 500 354 375 0,15 389 970 COÛT DE REVIENT CA HT 52 000 15,254 52 000 35 793 208 1 820 000 210 000 210 000 16,3745 22,50 3 438 645 4 725 000 RÉSULTAT 52 000 19,746 1 026 792 210 000 6,1255 1 286 355 60 Cas ROQUE Calcul de coût et analyse de la rentabilité de deux produits 1 - STOCKS DE PRODUITS FINIS, COÛTS DE REVIENT ET RÉSULTATS 3 500 panneaux Prim représentent une surface de 1,2 * 0,6 * 3 500 = 2 520 m2 donc coût de production des panneaux Prim : 928 500/10 520 * 2 520= 222 416 coût de production des panneaux Max : 928 500 - 222 416 = 706 083 Stocks de produits finis, coûts de revient et résultats Stock panneaux PRIM Q Stock initial 1 000 Entrées 3 500 Total 4 500 Ventes PU 63,334 Stock panneaux MAX M Q PU 63 334 500 222 416 4 000 63,5 285 750 4 500 176 792 000 3 000 63,5 180 500 3 500 176 616 000 Stock final 1 500 63,5 95 250 1 000 176 176 000 Total 4 500 63,5 285 750 4 500 176 792 000 Panneaux PRIM Q PU Coût de production des panneaux vendus 3 000 63,5 Frais de distribution 3 000 Coût de revient 171,832 M 85 916 706 084 Panneaux MAX M Q PU M 190 500 3 500 176 616 000 4 12 000 3 500 4 14 000 3 000 67,5 202 500 3 500 180 630 000 Chiffre d’affaires 3 000 66 198 000 3 500 188 658 000 Résultat 3 000 - 1,5 - 4 500 3 500 8 28 000 61 2 - NOTE DE SYNTHÈSE De : (stagiaire) Le : Pièces jointes : Calculs de coûts et résultats À : Madame Gastin Objet : Étude de la rentabilité des produits fabriqués Note de synthèse J’ai effectué à votre demande le calcul des coûts de production et de revient des produits PRIM et MAX fabriqués par l’entreprise. Je vais vous présenter, dans un premier temps, le résultat de mes calculs, ensuite commenter cette situation afin de vous proposer quelques mesures à prendre. 1. Résultats obtenus : Le coût de production des produits MAX (176,52 E) est largement supérieur à celui des produits PRIM (63,54 E). Il en est de même pour le coût de revient (180 E pour MAX contre 67,50 E pour PRIM). Le résultat global de l’entreprise est bénéficiaire (23 500 E), néanmoins l’entreprise perd 1,50 E pour chaque produit PRIM vendu alors qu’elle gagne 8 E pour chaque produit MAX. 2. Commentaires : Le coût élevé de production du produit Max s’explique en partie par sa forte consommation de produit intermédiaire (2 m2 de matelas par produit MAX contre 0,72 m2 par produit PRIM). Néanmoins, le produit MAX est bénéficiaire pour l’entreprise car son prix de vente au m2 (94 E) est suffisant pour couvrir l’ensemble des charges le concernant. Le prix de vente au m2 de PRIM n’est que de 91,60 E, il est trop faible et explique la perte sur ce produit. Les conditions de fabrication des 2 produits étant identiques, une différenciation des prix de vente au m2 ne se justifie peut-être pas. On peut s’interroger également sur la pertinence de l’unité d’œuvre (panneau vendu) pour la répartition des charges de distribution. Je me tiens à votre disposition pour vous fournir de plus amples explications. 62 Cas Infotech Coûts de revient et résultat 1 - Tableau de répartition des charges indirectes Soient : x = total après répartition du centre « Force motrice » y = total après répartition du centre « Entretien ». On a le système : x = 111 000 + 10 %.y y = 72 000 + 15 %.x x = 120 000 et y = 90 000 Centres auxiliaires Charges indirectes Centre de structure Centres principaux Force motrice Entretien Approvisionnement Atelier montage Atelier contrôleexpédition Distribution Administration Totaux répartition primaire 111 000,00 72 000,00 103 500,00 420 000,00 210 000,00 569 000,00 33 225,00 Entretien 120 000,00 18 000,00 18 000,00 36 000,00 24 000,00 6 000,00 18 000,00 Transport 9 000,00 90 000,00 9 000,00 27 000,00 27 000,00 - 18 000,00 0 0 130 500,00 483 000,00 261 000,00 575 000,00 69 225,00 Prix achat HT des approvisionnements Un streamer monté Un streamer contrôlé 2 900 000 3 000 3 000 5 750,00 3 461 250 0,045 161,00 87,00 0,1 0,02 Totaux répartition secondaire Unités d’œuvre ou assiette de frais Nombre d’unités d’œuvre ou montant de l’assiette Coût de l’unité d’œuvre ou taux de frais CA HT Coût de production des produits vendus 3 000 streamers ont été fabriqués durant le mois. Donc 3 000 streamers contrôlés (on ne précise pas la présence de stock de produits intermédiaires). CA = 2 500 * 2 300 63 Société INFOTECH - Processus d’exploitation Boîtiers Mécanismes Cartes contrôleurs Fournitures Câbles racc. Câbles alim. Logiciels + doc A P P R O V I S I O N N E M E N T Boîtiers M O N T A G E Mécan. Cartes Fournitures A T E L I E R C O N T R Ô L E Streamers, en package E X P E D I T I O N Câbles racc. Câbles alim. Logiciels + doc D I S T R I B U T I O N Coût d’achat des matières Boîtiers Q Charges directes Centre approvisionnement PU 2 000 120 00,00 e Total Mécanismes 2 000 60,00 e M PU 120 000,00 e 2 800 5 400,00 e 1 176 000,00 e 125 400,00 e 2 800 0,045 e 62,70 e Q Cartes contrôleurs Q Charges directes Centre approvisionnement 675 000,00 e Total 2 700 250,00 e M Q PU Charges directes Centre approvisionnement PU 2 800 280 000,00 e Total 2 800 100,00 e 0,045 e 104,50 e 30 375,00 e 253 000,00 e Charges directes Centre approvisionnement Total 64 PU 3 000 300 000,00 e 3 000 100,00 e 0,045 e 104,50 e 0,045 e 705 375,00 e 1 228 920,00 e M 11 385,00 e 264 385,00 e Câbles alim. M Q PU 280 000,00 e 3 000 12 600,00 e 96 000,00 e 292 600,00 e 3 000 Logiciels + doc Q 52 920,00 e 253 000,00 e Câbles raccordement Q 438,90 e 675 000,00 e 0,045 e 261,25 e 0,045 e 1 176 000,00 e Fournitures PU 2 700 420,00 e M M 300 000,00 e 13 500,00 e 313 500,00 e 32,00 e 0,045 e 33,44 e M 96 000,00 e 4 320,00 e 100 320,00 e Coût d’achat des matières consommées Boîtiers Q PU M SI 1 500 61,30 e 91 950,00 e Achats 2 000 62,70 e 125 400,00 e Total 3 500 62,10 e 217 350,00 e Boîtiers consommés 3 000 62,10 e 186 300 REMARQUE : pour les mécanismes, cartes contrôleurs, câbles de raccordement et câbles d’alimentation, le PU du stock initial donné en énoncé est le même que le coût d’achat calculé précédemment : il est inutile de présenter les fiches de stock. CMP-p = coût d’achat. Quant aux quantités, sachant que pour fabriquer 1 streamer, il faut 1 boîtier, 1 mécanisme, 1 carte contrôleur, on applique la quantité 3 000 : Mécanismes consommés 3 000 Cartes consommées 3 000 438,90 e 281,25 e 1 316 700,00 e 786 750,00 e Pour les fournitures, le détail en quantités n’étant pas donné, il faut raisonner autrement. On a le stock initial, et on donne le stock final en valeurs d’après l’énoncé. SI Achats SF Fournitures consommées 105 000,00 e 264 385,00 e 90 000,00 e 279 385,00 e = SI + achats - SF Sachant toujours que dans 1 « package » il y a 1 streamer accompagné d’1 câble de raccordement, d’1 câble d’alimentation et d’1 logiciel + documentation, les quantités à appliquer sont également de 3 000. Même remarque au niveau de la concordance entre PU du stock initial et coût d’achat calculé pour les deux types de câbles. Câbles racc. consommés 3 000 Câbles alim. consommés 3 000 104,50 e 33,44 e 313 500,00 e 100 320,00 e Pour les logiciels et documentation, il n’y a pas de SI. Le CMP-p est donc le coût d’achat. Même remarque pour les quantités. Logiciels + doc. consommés 3 000 104,50 e 313 500,00 e Coût de production des 3 000 streamers Q PU M 3 000 3 000 3 000 62,10 e 438,90 e 261,25 e 3 000 3 000 3 000 3 500 3 900 104,50 e 33,44 e 104,50 e 20,00 e 15,00 e 186 300,00 e 1 316 700,00 e 783 750,00 e 279 385,00 e 313 500,00 e 100 320,00 e 313 500,00 e 70 000,00 e 58 500,00 e Charges indirectes Atelier montage Atelier contrôle-exp° 3 000 3 000 161,00 e 87,00 e 483 000,00 e 261 000,00 e Total 3 000 1 388,65 e Charges directes Boîtiers Mécanismes lecture Cartes contrôleur Fourniture diverses Câbles raccord. Câbles alim. Logiciel + docu MOD montage MOD contrôle-exp° 4 165 955,00 e 65 Coût de production des 2 500 streamers vendus Q PU M SI 2 000 1 322,25 e 264 445,00 e Prod° 3 000 1 388,65 e 4 165 955,00 e Total 3 200 1 384,50 e 4 430 400,00 e Sorties (ventes) 2 500 1 384,50 e 3 461 250,00 e Coût de revient des 2 500 streamers Q PU M 2 500 1 384,50 e 3 461 250,00 e Coût distribution 5 750 000,00 e 0,1 575 000,00 e Charges d’administration 3 461 250,00 e 0,02 69 225,00 e TOTAL 2 500 1 642,19 e 4 105 475,00 e CA 2 500 2 300,00 e 5 750 000,00 e Résultat 2 500 667,81 e 1 644 525,00 e Coût de prod° pdts vendus 66 Permet de compléter le tableau de répartition (admin.). Cas Jacquelin - Coûts complets - Prestations croisées - Charges incorporables 1 - a) Charges supplétives : 0,08 x 1 500 000 = 120 000 e pour l’année, soit pour un mois 120 000/12 = 10 000. 1 - b) Calcul des prestations rÉciproques : x = total du centre gestion du matériel y = total du centre prestations connexes x = 21 120 + 2 300 + 15 % y y = 32 000 + 2 300 + 10 % x } x = 29 000 y = 37 200 1 - c) Tableau de répartition : Administra- Gestion du tion matériel Prestations Gestion des connexes approv. Tissage Teinture Finissage Distribution Totaux Charges suppl. 40 000 6 000 21 120 32 000 14 000 2 000 65 000 32 000 33 150 19 335 2 000 Totaux 46 000 21 120 2 300 - 29 000 5 580 32 000 16 000 65 000 32 000 33 150 21 335 2 300 6 900 9 200 11 500 4 600 9 200 2 900 2 900 7 250 7 250 7 250 1 450 - 37 200 14 880 0 40 680 Administration - 46 000 Gestion du matériel Prestations connexes Totaux après répartition secondaire 0 0 Nature de l’unité d’œuvre Nombre de m. de fil achetés Nombre d’unités d’œuvre Coût d’unités d’œuvre 16 740 81 450 Nombre d’heures machine 50 750 MOD 45 000 Nombre de couvertures fabriquées 48 725 1 e de CA 678 000 600 507,5 10 000 487 250 0,06 135,75 100 4,5 0,1 Remarque : le taux de frais du centre distribution ne suit pas les prescriptions du PCG. Ce dernier préconise de répartir en fonction du coût de production des produits vendus. 2 - Coût d’achat des matiÈres premiÈres achetÉes Coût d’achat Fil de laine vierge Quantités Charges directes 350 000 Charges indirectes 350 000 Total 350 000 PU 0,06 Fil de coton Montant Quantités 53 040 328 000 21 000 328 000 74 040 328 000 PU Montant 16 320 0,06 19 680 36 000 67 Stock I.P. fil de laine Quantités Stock initial Achats Totaux PU Montant Quantités PU Montant 383 500 0,2 76 700 47 200 0,2 9 440 430 700 0,2 86 140 Quantités PU Montant Sorties 255 000 0,1 25 500 80 700 12 100 Sorties 350 000 74 040 Stock final 0,2 86 140 Totaux PU Montant 430 700 Stock I.P. fil de coton Quantités Stock initial Achats Totaux 80 000 4 800 328 000 36 000 Stock final 153 000 0,1 15 300 40 800 Totaux 408 000 0,1 40 800 408 000 0,1 Coût de production Couverture laine Charges directes . Matières premières . Main-d’œuvre directe Charges indirectes . Tissage . Teinture . Finissage Coût de production . Global . Unitaire Couverture coton Quantités PU Montant Quantités PU Montant 383 500,0 2 210,0 0,20 11,00 76 700,00 24 310,00 255 000,0 928,0 0,10 11,00 25 500,00 10 208,00 350,0 357,5 6 600,0 135,75 100,00 4,50 47 512,00 35 750,00 29 700,00 250,0 150,0 3 400,0 135,75 100,00 4,50 33 937,50 15 000,00 15 300,00 213 972,50 3 400,00 6 600,0 . 32,42 99 946,50 29,39 Stock Couverture laine Quantités PU Couverture coton Montant Quantités PU Montant Stock initial Production 600 6 600 32,42 20 028 213 972 600 3 400 29,39 14 074 99 926 Totaux 7 200 32,5 234 000 4 000 28,50 114 000 Coût production produits vendus Stock final 6 820 380 32,5 32,5 221 650 12 350 3 250 750 28,50 28,50 92 625 21 375 Totaux 7 200 32,5 234 000 4 000 28,50 114 000 3 - Coûts de revient et rÉsultats DE GESTION Couverture laine Quantités Coût de production Coût de distribution PU Couverture coton Montant Quantités PU 6 820 341 100 32,5 0,1 221 650 34 100 3 250 146 250 Coût de revient 6 820 37,5 255 750 3 250 33 107 250 Chiffre d’affaires 6 820 50 341 000 3 250 45 146 250 Résultats 6 820 12,5 + 85 250 3 250 12 + 39 000 68 28,5 0,1 Montant 92 625 14 625 Cas Leradef - Coûts de production et de revient (résolution par tableur) 1 - SCHÉMA DE PROCESSUS DE PRODUCTION Brocolis frais Pas de stocks de légumes frais Asperges fraîches 14 500 kg Boîtes en carton Sachets 10 000 kg Atelier 1 nettoyage Brocolis 13 050 kg Asperges 9 500 kg Atelier 2 surgélation 261 casiers 125 casiers Stocks de légumes surgelés en vrac 270 casiers 124 casiers Atelier 3 conditionnement 1 350 cartons de brocolis 785 cartons d’asperges Stocks de légumes surgelés en cartons 1 352 cartons de brocolis vendus 790 cartons d’asperges surgelées vendus 69 2 - x : prestations connexes y : gestion des matériels 1 Annexe Totaux { { x = 3 360 + 0,05y y = 2 275 + 0,15x x = 3 500 y = 2 800 Tableau de répartition des charges indirectes Prestations connexes Gestion des matériels Approvisionnement Atelier 1 Atelier 2 Atelier 3 Administration Totaux répartition primaire 52 448 3 360 2 275 3 830 5 005 14 171 11 410 12 397 Prestations connexes 3 500 - 3 500 525 175 700 1 225 700 175 Gestion des matériels 2 800 140 - 2 800 420 420 840 700 280 52 448 0 0 4 425 6 125 16 236 12 810 12 852 Totaux répartition secondaire 1 e de légumes achetés Unités d’œuvre 1 kg de légumes traités 1 kg de légumes surgelés 1 heure de maind’œuvre 1 carton vendu Nombre d’unités d’œuvre 8 850 (1) 24 500 (2) 22 550 280 2 142 Coût de l’unité d’œuvre 0,5 0,25 0,72 45,75 6 (1) 14 500 + 10 000 = 24 500 (2) 14 500 x 0,9 + 10 000 x 0,95 = 22 550 3- Annexe 2 Coûts d’achat des matières Brocolis frais Q Achats Frais approvisionnement Coûts d’achat Asperges PU Montant 14 500 0,3 4 350 4 350 0,5 14 500 0,45 Q PU Montant 10 000 0,45 4 500 2 175 4 500 0,5 2 250 6 525 10 000 0,675 6 750 Coûts de production des produits nettoyés Brocolis Q Légumes traités MOD atelier 1 14 500 180 PU 0,45 18 Frais atelier 1 14 500 0,25 Coût de production des légumes nettoyés 13 050 1,02605364 70 Asperges Montant Q 6 525 10 000 3 240 140 3 625 10 000 13 390 9 500 PU 0,675 18 0,25 1,238947368 Montant 6 750 2 520 2 500 11 770 Coûts de production des produits surgelés en vrac Brocolis surgelés en vrac Q Légumes nettoyés MOD atelier 2 Frais atelier 2 Coût de production des casiers de légumes en vrac PU 13 050 100 13 050 261 Asperges surgelées en vrac Montant 1,2605364 20 0,72 94,96551724 Q PU 13 390 9 500 2 000 60 9 396 9 500 24 786 125 Montant 1,238947368 11 770 20 1 200 0,72 6 840 158,48 19 810 Stock des produits en vrac Casiers de brocolis Q PU Casiers d’asperges Montant Q PU Montant Stock initial 11 83,45454545 918 5 Production 261 94,96551724 24 786 125 158,48 19 810 Total 272 94,5 25 704 130 160 20 800 Sorties 270 94,5 25 515 124 160 19 840 2 94,5 189 6 160 960 272 94,5 25 704 130 160 20 800 Stock final Total 198 990 Coûts de production des produits surgelés conditionnés Cartons de brocolis Q Casiers conditionnés PU Cartons d’asperges Montant Q PU 270 94,5 25 515 124 Cartons 1 350 0,3 405 785 Sachets 13 500 27 18 840 0,002 MOD atelier 3 160 18 2 880 10 Frais atelier 3 160 45,75 7 320 36 147 Coût de production des légumes conditionnés 1 350 26,77555556 160 0,3 0,002 Montant 19 840 235,5 37,68 18 2 160 120 45,75 5 490 785 35,36710828 27 763,18 71 Stock des produits conditionnés Cartons de brocolis Q PU Stock initial Cartons d’asperges Montant 8 179,5 Q PU Montant 10 856,82 Production 1 350 26,77555556 36 147 785 35,36710828 27 763,18 Total 1358 26,75 36 326,5 795 36 28 620 Sorties 1 352 26,75 36 166 790 36 28 440 6 26,75 160,5 5 36 180 1 358 26,75 36 326,5 795 36 28 620 Stock final Total Coûts de revient des produits surgelés conditionnés 1 352 cartons de brocolis Q PU Production vendue 1 352 26,75 Frais administratifs 1 352 Coûts de revient 1 352 Montant Q PU Montant 36 166 790 36 28 440 8 112 790 6 4 740 44 278 790 42 33 180 6 32,75 790 cartons d’asperges Résultat des produits surgelés conditionnés 1 352 cartons de brocolis Q PU 790 cartons d’asperges Montant Q PU Montant Chiffre d’affaires 1 352 35 47 320 790 55 43 450 Coûts de revient 1 352 32,75 44 278 790 42 33 180 1 352 2,25 3 042 790 13 10 270 4 - Les casiers sont utilisés plusieurs fois. Ils ne sont pas « consommés » par la production du mois. C’est donc l’amortissement de ces casiers qui doit être pris en compte. Il fait partie des charges indirectes de l’atelier 3. 72 Cas Eurodéco Détermination des coûts de revient et résultats 2.1 - TABLEAU D’ANALYSE DES CHARGES INDIRECTES DU MOIS DE DÉCEMBRE N Totaux Approvisionnement Préparation Assemblage Distribution 18 386,75 108 3 410 12 000 1 856,25 Le mètre acheté La latte coupée contrôlée L’élément assemblé Chiffre d’affaires* Quantité ou assiette 1 080 1 550 480 27 500 Coût de l’unité ou taux de frais 0,10 2,2 25 0,0675 Totaux répartition secondaire Nature unité d’œuvre ou de l’assiette de frais COÛT D’ACHAT DES PLANCHES (DÉCEMBRE N) 2.2 - Quantité Prix d’achat Prix unitaire 270 Frais d’approvisionnement Coût d’achat 2.3 - Montant 36 9 720 1 080 0,10 108 270 36,40 9 828 COÛT DE PRODUCTION DES LATTES (DÉCEMBRE N) Lattes 1 m 80 Q PU Lattes 90 cm Montant Q PU Montant 8 276,40 Planches de 4 m 320 36,30 11 616 228 36,30 Charges indirectes 640 2,2 1 408 910 2,2 2 002 Déchets 320 1 - 320 228 1 - 228 Coût de production des lattes 640 12 704 (1) 910 19,85 11,04 10 050,40 (1) Il y a 2 lattes de 90 cm non acceptées au contrôle et jetées. COMPTE DE STOCK : PLANCHES 4 M Q. PU M. Q. PU Stock initial 540 36,25 19 575 Sortie pour fab. lattes 1 m 80 320 36,30 Achat Décembre 270 36,40 9 828 Sortie pour fab. lattes 90 cm 228 36,30 810 36,30 M. 11 616 8 276,40 29 403 COMPTE DE STOCK : LATTES DE 1,80 M Q. PU M. Q. PU Stock initial 160 17,90 2 864 Consommation décembre 600 19,46 Production 640 19,85 12 704 800 19,46 15 568 M. 11 676 73 COMPTE DE STOCK : LATTES DE 90 CM Q. PU M. Stock initial 182 11,00 Production 910 11,04 10 046,40 1 092 11,03 12 048,40 2 002 Consommation décembre Q. PU M. 840 11,03 Q. PU 120 83,04 Q. PU M. 300 58,08 17 424 Q. PU M. 466,7 23 335 9 265,20 COMPTE DE STOCK : MONTANTS DE 1,80 M Q. PU M. Stock initial 90 82,30 7 407,00 Production décembre Production 200 83,38 16 676,00 290 83,04 24 083,00 M. 9 964,80 COMPTE DE STOCK : RAYONNAGES DE 90 CM Q. PU M. Stock initial 70 58,06 4 064,20 Production décembre Production 280 58,09 16 265,20 350 58,08 20 329,40 COMPTE DE STOCK : RAYONNAGES DE 90 CM Q. PU M. Stock initial 15 461,48 7 313,70 Ventes Production décembre 60 461,48 27 688,8 75 466,7 35 002,5 50 3.1 - COÛT DE PRODUCTION DES MONTANTS Quantité Prix unitaire Stock lattes 1 m 80 600 19,46 Centre assemblage 200 25 Total 200 83,38 Montant 11 676,00 5 000,00 16 676,00 COÛT DE PRODUCTION DES RAYONNAGES Quantité Prix unitaire Montant Stock lattes 90 cm 840 11,03 9 265,20 Centre assemblage 280 25 7 000,00 Total 280 58,09 16 265,20 3.2 - COÛT DE PRODUCTION DES ÉTAGÈRES Quantité Prix unitaire Montant Stock montants 180 120 3,04 9 964,80 Stock rayonnages 90 300 58,08 17 424,00 Achats cartons 60 5 Total 60 461,48 300,00 27 688,80 COÛT DE REVIENT DES ÉTAGÈRES Quantité Stock étagères Centre distribution Coût de revient 74 50 27 500 50 Prix unitaire 461,48 0,0675 498,605 Montant 23 074 1 856,25 24 930,25 Cas Pulgi 1 - Coûts complets - En cours • PRESTATIONS RÉCIPROQUES { X = Total du centre gestion matériel X = 78 + 0,1 Y Y = 200 + 0,2 X { Y = Total centre énergie X = 100 Y = 220 • Tableau d’analyse des charges indirectes Gestion matériel Totaux après répartition primaire Répartition secondaire Gestion du matériel Énergie Approvisionnement Énergie Tricotage Montage Finitions Distribution 78 200 248 2 272 2 070 746 - 100 22 20 - 220 10 22 40 88 20 88 10 - 0 0 280 2 400 2 178 756 Pelote achetée 5 000 0,056 Produit fabriqué 600 4 Heure de MOD 440 4,95 Produit vendu 504 105 Totaux après répart. secondaire Nature de l’unité d’œuvre Nombre d’unités d’œuvre Coût de l’unité d’œuvre • COÛT D’ACHAT DE LA LAINE Quantité PU Montant Achats Frais d’approvisionnement 5 000 5 000 1,38 0,056 6 900 280 Coût d’achat 5 000 1,436 7 180 • COMPTES DE STOCKS AU CMUP Laine Boutons (cartons) Q PU M Stock initial Coût d’achat 1 500 5 000 1,28 1,436 1 920 7 180 5 20 14 11,5 70 230 100 400 0,21 0,26 21 104 Total 6 500 1,4 9 100 25 12 300 500 0,25 125 Consommation Stock final 4 050 2 450 1,4 1,4 5 670 3 430 19,5 5,5 12 12 234 66 360 140 0,25 0,25 90 35 Total 6 500 1,4 9 100 25 12 300 500 0,25 125 CMUP : 1,4 laine Q PU Fermetures CMUP : 12 boutons M Q PU CMUP : 0,25 fermeture M 75 • COÛTS DE PRODUCTION DES PRODUITS FABRIQUÉS Pull-overs (360) Q Charges directes - consommation laine - consommation boutons - consommation fermetures - en cours final - en cours initiaux - MOD tricotage - MOD montage finition Charges indirectes - frais atelier tricotage - frais atelier montage/finitions Gilets (240) PU (4 050 x 360)/600 / 360 M 1,40 Totaux M (4 050 x 240)/600 19,5 / 1,4 12 (160 x 240)/600 200 14 15 654 896 3 000 1 440 1 188 240 200 4 4,95 960 990 11 364 240 37,508 9 002 0,25 4,00 4,95 360 32,567 PU 3 402 / 90 - 350 650 1 344 3 600 (160 x 360)/600 14,00 240 15,00 360 240 Q 2 268 234 / Stock de Pull-overs (CMUP) Quantités PU 60 31,1 Stock initial Montant Quantités 1 866 Production vendue Coût de production 360 31,567 11 364 Stock final Total 420 31,5 13 230 Total Quantités PU PU 330 31,5 Montant 10 395 90 31,5 2 835 420 31,5 13 230 Stock de GILETS (CMUP) Stock initial Montant Quantités PU Montant 40 37,45 1 498 Production vendue 174 37,5 6 525 Coût de production des produits fabriqués 240 37,508 9 002 Stock final 106 37,5 3 975 Total 280 37,5 280 37,5 10 500 10 500 Total • COÛTS DE REVIENT DES PRODUITS VENDUS Pull-overs Q Gilets PU M Q PU M Coût de production des produits vendus 330 31,5 10 395 174 37,5 6 525 Frais de distribution 330 1,5 495 174 1,5 261 Coût de revient 330 10 890 174 33 39 6 786 • RÉSULTATS Pull-overs Q Gilets PU M Q PU M Chiffre d’affaires 330 42 13 860 174 46 8 004 Coût de revient 330 33 10 890 174 39 6 796 Résultat 330 9 2 970 174 7 1 218 76 Cas Sam - Produits semi-ouvrés - Déchets - Différences d’inventaire - Concordance 1 - Comptes de stocks MATIÈRES M Q Stock initial Achats Différence d’inventaire (surplus) CU 40 30 1 1 075 71 Montant Q CU 43 090 Consommation 32 160 Stock final 1 075 40 31 76 325 71 1 075 1 075 Montant 43 000 33 325 76 325 CMUP : 75 250 : 70 = 1 075 MATIÈRES N Q Stock initial Achats CU Montant Q CU 50 20 62 060 Consommation 25 440 Stock final Différence d’inventaire (manquants) 35 33 2 70 87 500 70 1 250 1 250 1 250 Montant 43 750 41 250 2 500 87 500 CMUP : 87 500 : 70 = 1 250 MATIÈRES CONSOMMABLES Q CU Stock initial Achats Montant Q CU Montant 9 000 Consommation 21 500 Stock final 10 000 20 500 30 500 30 500 PRODUIT A Q Stock initial Production CU Montant Q 120 300 98 100 Ventes 242 100 Stock final 280 140 420 340 200 420 CU 810 810 Montant 226 800 113 400 340 200 CMUP : 340 200 : 420 = 810 PRODUIT B Q Stock initial Production CU Montant Q 270 450 139 500 Ventes 220 500 Stock final 320 400 720 360 000 720 CU 500 500 Montant 160 000 200 000 360 000 CMUP : 360 000 : 720 = 500 77 2 - RÉSULTAT CHARGES Achats de matières premières Matières M Matières N Autres approvisionnements Variations de stocks Matières M (43 090 - 33 325) Matières N (62 060 - 41 250) Matières consom. (9 000 - 20 500) Main-d’œuvre directe (42 100 + 126 300 + 84 200) Charges indirectes (139 600 - 9 600 + 7 640 - 10 000) Résultat (Bénéfice) PRODUITS 54 000 Ventes A Ventes B Ventes de déchets 21 500 Production stockée 19 075 Produits A (113 400 - 98 100) Produits B (200 000 - 139 500) En-cours atelier 2 (13 515 - 13 575) 252 600 127 640 16 935 491 750 491 750 3 - CONCORDANCE Résultat sur A (252 000 - 232 400) Résultat sur B (163 200 - 166 400) Différence d’inventaire : Matières M Matières N Éléments supplétifs Charges non incorporables Résultat 19 600 3 200 1 075 2 500 9 600 7 640 16 935 30 275 78 252 000 163 200 810 75 740 30 275 Cas Maury - Coûts complets - Déchets - En cours - Concordance 1COÛTS D’ACHATS DES MATIÈRES A ET B A Quantités B PU Achats 15 000 Approvisionnements 15 000 Montants Quantités 31 800 20 000 9 000 20 000 21 000 PU 39 000 21 000 35 000 Coût d’achats Montants 12 000 35 000 15 000 40 800 20 000 51 000 COMPTES DE STOCK AU CMUP A Q Matières consommables B PU M Q PU M Montants Stock initial 25 000 51 500 12 000 21 960 8 000 Entrées 15 000 40 800 20 000 51 000 12 450 Total 40 000 2,3075 92 300 32 000 2,28 72 960 20 450 Consommation 30 000 2,3075 69 225 18 000 2,28 41 040 16 200 Stock final réel 9 980 2,3075 23 028,85 14 000 2,28 31 920 4 250 20 2,3075 46,15 / / / 40 000 2,3075 92 300 32 000 72 960 20 450 Différence d’inventaire Total 2,28 COÛT DE PRODUCTION DE A TRAITÉ (ATELIER 1) Quantité Consommation A 30 000 PU 2,3075 Montant 69 225 MOD Atelier 1 3 600 Frais Atelier 1 12 000 Coût production Atelier 1 29 400 84 825 30 000 x 0,98 = 29 400 kg COÛT DE PRODUCTION DE P À LA SORTIE DE L’ATELIER 2 Q PU Montant Consommation de A traitée 29 400 84 825 Consommation de B 18 000 41 040 MOD Atelier 2 10 800 Frais Atelier 2 79 500 En cours final - 7 900 - 33 970 Coût de production de P 39 500 182 195 79 STOCK DE P AU CMUP Q Stock initial 8 500 Production 39 500 PU M Q 41 005 Production vendue 48 000 4,65 186 000 7 950 4,65 36 967,5 50 4,65 232,5 48 000 4,65 223 200 182 195 Stock final réel 4,65 223 200 Total M 40 000 Différence d’inventaire Total PU CALCUL DU RÉSULTAT P Quantité Production vendue PU 40 000 Montant 4,6 Coût distribution 186 000 18 200 Coût de revient 40 000 Chiffre d’affaires 40 000 Résultat 40 000 204 200 8 320 000 115 800 2 - CONCORDANCE Résultat analytique 115 800,00 Charges supplétives + 2 000,00 480 000 x 0,05 x 1/12 Charges non incorporables - 8 000,00 Différences d’inventaire - 278,65 Commissions +250,00 Charges exceptionnelles - 300,00 109 471,35 COMPTE DE RÉSULTAT Achats A Variation stocks A + Achats B Variation stock B - Achat matières consommables Variation de stock + Charges de personnel 31 800,00 Ventes 320 000,00 28 471,15 39 000,00 Production stockée 9 960,00 P - 4 037,50 12 450,00 en cours + 33 970,00 3 750,00 14 400,00 Commission 250,00 Charges indirectes (1) 120 500,00 Charges exceptionnelles 300,00 Résultat (bénéfice) 109 471,35 (1) - + - Total 350 182,50 Charges incorporées 130 700 matières consommables - 16 200 non incorporées + 8 000 supplétives - 2 000 } Total 350 182,50 120 500 3 - LES DÉCHETS EN COMPTABILITÉ DE GESTION Déchets inutilisables : ils n’ont pas de valeur, donc ils n’interviennent pas dans le coût de production du produit principal, sauf si leur évacuation entraîne des frais. Dans ce cas, ces frais doivent être ajoutés au coût de production du produit principal. Déchets utilisables : * ils sont vendus : le chiffre d’affaires réalisé est alors soustrait du coût de production du produit fini correspondant. * ils sont réutilisés par l’entreprise : évalués au prix du marché, ils sont soustraits du coût de production du produit fini dont ils proviennent, et ajoutés au coût de production du produit fini qui les intègre dans son processus de fabrication. 80 Cas Moissan 1Total atelier assemblage 720 000 Unité d’œuvre Heure machine Nombre d’unités d’œuvre 600 Coût d’unité d’œuvre 1 200 Coût d’assemblage d’un produit A Frais atelier assemblage B 0,05 x 1 200 = 60 C 0,03 x 1 200 = 36 0,02 x 1 200 = 24 2Atelier assemblage (2 activités) Total atelier Assemblage Réglage 409 500 310 500 Inducteur Heure machine Nombre de lots Nombre d’inducteurs 600 69 Coût de l’inducteur 682,5 4 500 720 000 Coût d’assemblage d’un produit A Assemblage Réglage B 0,05 682,5 4/10 000 4 500 34,125 Total C 0,03 682,5 20,475 0,02 682,5 13,65 1,80 60/3 000 4 500 90,00 5/500 4 500 45,00 35,925 110,475 58,65 3Atelier assemblage (3 activités) Assemblage Réglage Spécificité clients Total ressources 240 000 310 500 169 500 Inducteur Heure machine Nombre de lots Nombre de commandes spécifiques Nombre d’inducteurs 600 69 250 Coût de l’inducteur 400 4 500 678 Coût d’assemblage d’un produit A Assemblage Réglage Coût spécifique Total B C 0,05 400 20,00 0,03 400 12,00 0,02 400 8,00 4/10 000 4 500 1,80 60/3 000 4 500 90,00 5/500 4 500 45,00 50/10 000 678 3,39 200/3 000 678 45,20 0 147,20 53,00 25,19 81 4 - SYNTHÈSE 1 2 3 A 60 35,925 25,19 B 36 110,475 147,20 C 24 58,650 53,00 Les écarts observés appellent deux types de remarques : • le coût d’un produit dépend, au moins partiellement, du mode de traitement des charges indirectes. • s i les unités d’œuvre sont exclusivement à caractère volumique, les produits fabriqués en grandes séries subventionnent les produits fabriqués en séries de petite taille. a) Le coût d’un produit dépend, au moins partiellement, du mode de traitement des charges indirectes. Selon la méthode utilisée, les coûts s’avèrent très différents. La méthode à base d’activités présente le mérite de refléter plus fidèlement que la méthode des centres d’analyse, le fonctionnement du service assemblage qui regroupe plusieurs activités et de prendre en compte d’autres causalités des coûts que le volume de production. Elle exige la mise en place d’un système d’information comptable plus performant et notamment le choix d’une pluralité d’inducteurs. Dans la mesure où les charges indirectes sont imputées selon des modes de traitements différents, il apparaît logiquement des écarts entre les résultats obtenus. Aucune méthode ne peut prétendre représenter la vérité des coûts ; par contre, les coûts obtenus par la troisième méthode paraissent plus fiables que ceux déterminés à l’aide de la première méthode, dans la mesure où ils prennent en compte le coût de réglage des machines, proportionnel au nombre de séries lancées et la spécificité des commandes. b) Si les unités d’œuvre sont exclusivement à caractère volumique, les produits fabriqués en grandes séries subventionnent les produits fabriqués en série de petite taille. En imputant les charges indirectes proportionnellement au volume de production, on ne traduit qu’imparfaitement l’évolution du montant de charges indirectes. Ainsi, le coût de réglage total dépend du nombre de séries lancées et non du nombre de produits fabriqués et le coût lié à la spécificité des commandes varie proportionnellement au nombre de séries qui exigent des modifications de production. Le choix d’unités d’œuvre exclusivement volumiques risque de masquer les sources de coûts indépendantes du volume de production. Les produits fabriqués en faibles quantités peuvent apparaître comme largement bénéficiaires, alors qu’ils ne le sont pas. Cette information, non pertinente, peut induire des erreurs d’analyse, notamment de rentabilité des produits et entraîner des décisions de gestion regrettables. 5 - L es différences essentielles entre la méthode des centres d’analyse et la comptabilité à base d’activités s’articulent autour de trois points clés : • une représentation plus fidèle du fonctionnement de l’organisation de l’entreprise ; • la consommation de ressources matérielles, humaines et financières par des activités et non par des produits. • une pluralité d’inducteurs capables de rendre compte de l’évolution des coûts indirects par produit. Une représentation plus fidèle du fonctionnement de l’organisation de l’entreprise : La comptabilité à base d’activités découpe plus finement l’entreprise que la méthode traditionnelle des centres d’analyse. En outre, les centres d’analyse correspondent parfois à des divisions fictives, uniquement utiles pour la comptabilité, et qui n’ont pas d’existence au regard du fonctionnement opérationnel de l’entreprise. La méthode à base d’activités, en offrant un modèle pertinent de représentation du fonctionnement de l’organisation élargit la capacité d’action du décideur, plus à même d’apprécier les compétences spécifiques à chaque activité et donc les avantages compétitifs de l’entreprise. La consommation de ressources matérielles, humaines et financières par des activités et non par des produits : Ce sont les activités qui consomment les ressources et non les produits ou services qui eux consomment des activités. L’introduction d’un échelon intermédiaire (l’activité) dans l’imputation des charges indirectes au produit permet d’améliorer la pertinence du coût ainsi déterminé. Par exemple, sachant qu’une intervention dans le cadre du service après-vente d’une entreprise de distribution de produits électroménagers recourt à trois activités : la prise d’appel, la réparation et la facturation, il est possible de déterminer le coût d’une intervention qui a nécessité deux appels, une intervention et une facture. Une pluralité d’inducteurs capables de rendre compte de l’évolution des coûts indirects par produit : Pour imputer les charges indirectes aux produits, la méthode ABC ne se contente pas d’unités d’œuvre à caractère volumique, telles que les heures de main-d’œuvre directe ou les heures machine. Elle utilise d’autres inducteurs, comme le nombre de séries lancées, le nombre de références de composants utilisés,… Ainsi un produit dont la fabrication nécessite l’emploi de dix composants différents et qui est lancé cinq fois par mois en production sera d’un coût beaucoup plus élevé qu’un produit standard à base de deux composants, lancé une fois par mois en production ; même si l’entreprise produit dix fois plus de produits standard. 82 Cas Roxane Calcul de coût - Méthode ABC 1 - ESTIMATION DU PRIX DE VENTE DE LA COMMANDE N° 45 PAR LA PROCÉDURE TRADITIONNELLE Nombre Taux Matières premières 300 45 13 500 MOD production 200 32 6 400 Charges indirectes 1,5 6 400 9 600 Coût de revient d’une commande 29 500 CA théorique 35 400 2 - CRITIQUES DE LA MÉTHODE TRADITIONNELLE 1 - Les charges indirectes prévisionnelles sont déterminées par le nombre d’heures de main-d’œuvre directe : 21,7 % du total des charges déterminent l’estimation d’un volume de charge égal à 32,5 %. 2-D es charges de production sont à l’origine de la fixation de charges de distribution et de facturation. 3 - Absence de différenciation de traitement de la commande malgré certains caractères spécifiques, le surcoût qualité exigé par certains clients est réparti sur l’ensemble des commandes en fonction du nombre d’heures de main-d’œuvre directe. 3 - REGROUPEMENT DES ACTIVITÉS QUI ONT LE MÊME INDUCTEUR Activités Inducteur Gestion commandes Livraisons Facturation Établissement des devis Nombre de commandes clients Nombre de commandes clients Nombre de commandes clients Nombre de commandes clients Coût des inducteurs Total Coût de l’inducteur commande client Opérations Gestion fournisseurs Réglage machines Maintenance-contrôle qualité Nombre de composants consommés Nouveaux fournisseurs référencés Nombre de séries lancées Nombre de programmes 35 63 22 34 154 24 260 548 125 83 4 - estimation du prix de vente de la commande n° 45 par la méthode ABC Devis ABC Charges directes Quantité Coût Coût global Composants 300 45 13 500 MOD production 200 32 6 400 1 154 154 Charges indirectes Commande client Nouveaux fournisseurs référencés Nombre de séries Nombre de programmes Nombre de composants consommés Tptam 4 260 1 040 18 548 9 864 2 125 250 300 24 7 000 38 408 5 - Commentaire des résultats obtenus En ne prenant pas en compte les spécificités de la commande, l’entreprise est conduite à sous-estimer le prix de vente des commandes qui exigent des traitements spécifiques, comme la recherche de nouveaux founisseurs ou un contrôle qualité renforcé par la mise en œuvre de plusieurs programmes. 84 Cas Firehouse 1 - DÉTERMINATION DE LA TARIFICATION D’UNE MISSION STANDARD Coût salarial Coefficient d’équivalence Nombre Journées « junior » 18 1 Nombre de journées « junior » 18 Journées « manager » 6 1,6 9,6 Journées « associé » 2 2 4 31,6 Coût direct Coût indirect 6 320 13 904 Calcul du prix de vente de la mission : Coût direct 6 320 Coût indirect 13 904 Total 20 224 CA=total des coûts+0,20*CA 0,80*CA=total des coûts CA=total des coûts/0,80 CA= 25 280 Tarification des journées : Junior 800 Manager 1 280 Associé 1 600 Facturation de la mission standard : Nombre journées « junior » Tarif Total HT 18 800 14 400 journées « manager » 6 1 280 7 680 journées « associé » 2 1 600 3 200 Total 25 280 85 2L’objectif des dirigeants est de mieux cerner le coût marginal lié à la spécificité des missions. Il n’est pas nécessaire d’élaborer un système intégral de gestion à base d’activités mais plutôt de sélectionner les activités qui ont une influence déterminante sur le coût d’une mission. Le système actuel de facturation pourrait être modifié en individualisant une partie des coûts indirects. L’élaboration du système comporte les phases suivantes : - identification des activités qui tendent à accroître le coût de revient d’une mission, - calculs du coût annuel des ressources matérielles, humaines, financières inhérentes à chacune des activités sélectionnées, - sélection des inducteurs de coûts pertinents, - calcul du volume annuel et du coût des inducteurs, - le montant restant de charges indirectes est regroupé au sein d’une activité plus générale « administrer » dont l’inducteur le plus approprié paraît être le nombre de journées de mission. À titre d’exemple, on peut retenir la proposition suivante : Activités Inducteurs Rechercher, se documenter Gérer les documents Se former Démarcher la clientèle Gérer les créances clients Administrer Heures consacrées Nombre de pages Nombre d’heures de formation Nombre de visites Nombre de factures-clients Nombre de journées 3Indicateur de coût Indicateur de délai Indicateur de qualité Établir et enregistrer les factures Délai moyen Coût unitaire par facture Moyen d’établissement de la facture Nombre d’erreurs de facturation Prévoir les encaissements Coût unitaire par encaissement Délai de sortie du planning des encaissements Nombre moyen d’erreurs de prévision Saisir les règlements Coût de la saisie d’un règlement Délai entre la fin de la prestation et la saisie du règlement Taux moyen d’erreurs sur les montants Recouvrer les impayés Coût d’une mise en recouvrement Délai moyen d’obtention du règlement Nombre de relances par client Nom de l’activité 86 Coût de l’activité en Ke Cas Speedway 1A) Marge par segment de marché en répartissant les charges indirectes au prorata du CA Métiers Chiffre d’affaires en Ke Services interurbains Transports de personnel d’entreprise Transports occasionnels et tourisme Total 6 700 3 200 8 100 31 730 Coût direct 9 944,53 5 912,96 3 314,84 5 375,42 24 547,75 Marge sur coût direct 3 785,47 787,04 - 114,84 2 724,58 7 182,25 Frais généraux (répartis en fonction du CA) 2 845,52 1 388,57 663,20 1 678,71 6 576 939,95 - 601,53 - 778,04 1 045,87 Résultat d’exploitation Métiers 13 730 Transports scolaires Services interurbains Transports scolaires Transports de personnel d’entreprise Transports occasionnels et tourisme % du CA total 43,27 % 21,12 % 10,09 % 25,53 % % de marge sur coût direct 27,57 % 11,75 % - 3,59 % 33,64 % 6,85 % - 8,98 % - 24,61 % 12,91 % Résultat d’exploitation 606,25 Total B) Marge par métier en répartissant le coût indirect au prorata du coût direct Métiers Chiffre d’affaires en Ke Milliers de km Services interurbains Transports scolaires Transports de personnel d’entreprise Transports occasionnels et tourisme Total 13 730,00 6 700,00 3 200,00 8 100,00 31 730,00 1 110,00 660,00 370,00 600,00 2 740,00 Coût direct 9 944,53 5 912,96 3 314,84 5 375,42 24 547,75 Marge sur coût direct 3 785,47 787,04 - 114,84 2 724,58 7 182,25 Frais généraux 2 664,00 1 584,00 888,00 1 440,00 6 576,00 Résultat d’exploitation 1 121,47 - 796,96 - 1 002,84 1 284,58 606,25 Métiers Services interurbains Transports scolaires Transports de personnel d’entreprise Transports occasionnels et tourisme % du CA total 43,27 % 21,12 % 10,09 % 25,53 % % de marge sur coût direct 27,57 % 11,75 % - 3,59 % 33,64 % 8,17 % - 11,89 % - 31,34 % 15,86 % Résultat d’exploitation Total 87 Transports scolaires Transports de personnel d’entreprise Transports occasionnels et tourisme 13 730 6 700 3 200 8 100 31 730 Milliers de km 1 110 660 370 600 2 740 Coût direct gas-oil, lubrifiant, pneumatiques 1 505,16 894,96 501,72 813,6 3 715,44 Coût direct entretien et location de véhicule 3 940,5 2 343 1 313,5 2 130 9 727 Coût de conduite 4 106,5 2 208 1 106 3 685 11 105,5 Métiers Chiffre d’affaires en Ke Services interurbains Total Coût direct total 9 552,16 5 445,96 2 921,22 6 628,6 24 547,94 Marge sur coût direct 4 177,84 1 254,04 278,78 1 471,4 7 182,06 Transports de personnel d’entreprise Transports occasionnels et tourisme Services interurbains Transports scolaires % du CA total 43,27 % 21,12 % 10,09 % 25,53 % % de marge sur coût direct 30,43 % 18,72 % 8,71 % 18,17 % Métiers Total Résultat d’exploitation Diagnostic des segments de marché Métiers Taux de croissance du marché régional Services interurbains Transports scolaires Transports de personnel d’entreprise Transports occasionnels et tourisme - 12,00 % - 20,00 % - 15,00 % 38,00 % Part du marché régional 30,00 % 40,00 % 45,00 % 15,00 % % du CA 43,27 % 21,12 % 10,09 % 25,53 % Rentabilité 30,43 % 18,72 % 8,71 % 18,17 % Total Diagnostic Speedway Dans la mesure où le système d’information a été amélioré (connaissance du coût de conduite afférent à chaque marché), il est possible de dresser un diagnostic plus précis de la rentabilité de chaque segment de marché. Sur les quatre marchés sur lesquels l’entreprise exerce son activité, trois sont en régression. Le marché « phare » est celui des services interurbains avec une part du marché régional de 30 % et une part dans le CA de 43,27 %. La rentabilité de ce marché est bonne mais cette activité est en régression et l’entreprise doit songer à trouver d’autres marchés porteurs. Le marché « transports occasionnels et tourisme » pourrait être développé mais avec seulement 15 % de part de marché, il apparaît aujourd’hui comme une activité dilemme. L’entreprise Speedway devrait concentrer ses efforts sur ce segment car les deux autres marchés « transports scolaires » et « transports de personnel d’entreprise » sont en régression. 88 3 - MÉTHODE ABC Coût de l’activité en Ke Activités Nature de l’inducteur de coût Nombre d’inducteur Coût de l’inducteur en e Gérer le personnel de conduite 450 Nombre de courses 1 600 281,25 Planifier les courses 580 Nombre de courses 1 600 362,50 Réguler les courses 360 Nombre de courses 1 600 225,00 Nombre de clients 650 2 193,85 316 2 500,00 Démarcher les clients 1 426 Conclure les contrats 790 Nombre de contrats Facturer 310 Nombre de factures Encaisser 420 Nombre de règlements Financer 840 Comptabiliser Diriger Total frais généraux 465 666,67 1 500 280,00 Montant des immobilisations d’exploitation (1) en Ke 41 580 0,02 480 % du coût direct (2) 24 547,94 1,96 % 920 % du coût direct 24 547,94 3,75 % 6 576 4 - DEVIS PROPOSÉ EN E Devis proposé en e km Coût direct gas-oil, lubrifiant, pneumatiques 8 750 11 864,39 Coût direct entretien et location de véhicule 31 062,5 Coût de conduite 7 000 Coût direct total 175 * 40 49 926,89 Charges indirectes Activités Coût de l’inducteur Nombre d’inducteurs Montant en e Gérer le personnel de conduite 281,25 30 8 437,50 Planifier les courses 362,5 30 10 875,00 Réguler les courses 225 30 6 750,00 Gérer les clients 2 193,85 1 2 193,85 Conclure les contrats 2 500 1 2 500,00 Facturer 666,6666667 10 6 666,67 Encaisser 280 10 2 800,00 180 000 3 636,36 Financer 0,02 Comptabiliser 1,96 % 49 926,89 976,25 Diriger 3,75 % 49 926,89 1 871,14 Coût indirect 46 706,77 Coût de revient 96 633,66 89 90 Cas Plaisir 1 - Répartition du chiffre d’affaires par type de clientèle Type de clients Grand public Adhérents Collectivités Total Taux de marge sur coût direct Lecture 8 250 0,15 Musique 5 700 0,20 Voyages 700 0,18 Théâtre 528 0,08 Total chiffre d’affaires (a) % de chiffre d’affaires 15178 0,49 0,16 0,35 1 2 - RENTABILITÉ DE CHAQUE TYPE DE CLIENTÈLE Résultat par type de clients : Type de clients Grand public Adhérents Collectivités Total Total chiffre d’affaires (a) Lecture 1 237,50 337,50 675,00 2 250,00 Musique 1 140,00 228,00 532,00 1 900,00 Voyages 126,00 126,00 252,00 504,00 Théâtre Total marge sur coût direct (b) Taux de marge Coût direct (a) - (b) Charges de direction Charges commerciales 42,24 56,32 183,04 281,60 2 545,74 747,82 1 642,04 4 935,60 0,17 0,16 0,15 12 632,26 4 046,18 9 205,96 25 884,40 439,22 140,69 320,09 900,00 1 952,10 625,27 1 422,63 4 000,00 154,41 - 18,13 - 100,68 35,60 Total charges indirectes Résultat Analyse de la rentabilité de la clientèle : Type de clients Grand public Adhérents Collectivités % du chiffre d’affaires 0,49 0,16 0,35 Taux de marge sur coût direct 0,17 0,16 0,15 Total 1 91 3 - CALCUL DU COÛT DE L’INDUCTEUR (ANNEXE 2) Inducteur de coût Activités Grand public Adhérents Collectivités Montant en Ke Total Coût de l’linducteur Traitement des commandes-clients Nombre de commandesclients 0 1 225 75 1 300 650,00 0,5 Expédition des commandes-clients Nombre d’expéditions 0 1 600 80 1 680 420,00 0,25 1 800 10 000 3 000 14 800 740,00 0,05 850 80 20 950 950,00 1 60 60 660,00 11 Nombre de clients abonnés Revue : plaisir hebdo Nombre de chèques non provisionnés Recouvrement créances et contentieux Crédit clients Nombre de jours Publicité Nombre de clients 45 000 10 000 3 000 58 000 580,00 0,01 Administration générale Nombre de clients 45 000 10 000 3 000 58 000 290,00 0,005 Comptabilité-trésorerie Nombre d’enregistrements 200 000 30 000 14 000 244 000 610,00 0,0025 Total charges indirectes Type de clients 4 900,00 Grand public Adhérents Collectivités Total Lecture 1 237,50 337,50 675,00 2 250,00 Musique 1 140,00 228,00 532,00 1 900,00 Voyages 126,00 126,00 252,00 504,00 Théâtre 42,24 56,32 183,04 281,60 2 545,74 747,82 1 642,04 4 935,60 Traitement des commandes-client 0 612,5 37,5 650 Expédition des commandes-client 0 400 20 420 Total marge sur coût direct Activités Revue : plaisir hebdo 90 500 150 740 850 80 20 950 0 0 660 660 Publicité 450 100 30 580 Administration générale 225 50 15 290 Comptabilité-trésorerie 500 75 35 610 Total charges indirectes 2 115 1 817,5 967,5 - 1 069,68 674,54 Recouvrement créances et contentieux Crédit clients Résultat par type de clientèle 92 430,74 4 900 35,6 4 - SYNTHÈSE DES RÉSULTATS Type de clients Grand public Adhérents Collectivités Total Méthode classique 154,41 - 18,13 - 100,68 35,60 Méthode ABC 430,74 - 1 069,68 674,54 35,60 Les deux méthodes présentent des résultats sensiblement différents. La première méthode préconise l’imputation des charges indirectes au prorata des coûts directs. Cela revient à considérer l’impact des charges indirectes sur la rentabilité des clients comme marginal et d’un intérêt négligeable au regard des décisions de gestion. Or il s’avère au vu de l’annexe 2 que les charges indirectes représentent les consommations de ressources d’activités que les types de clients utilisent de façon différente. Ainsi, les activités traitement et expédition des commandes-clients ne concernent pas le grand public ; le crédit client qui consomme 660 Ke de charges indirectes est réservé aux collectivités ; enfin, la revue plaisir-hebdo est distribuée presque exclusivement aux adhérents. Cette vision plus conforme à la réalité du fonctionnement de l’entreprise permet de mieux cerner la consommation de charges indirectes par type de clients et met en exergue des résultats plus marqués que la première méthode. D’un point de vue stratégique, les dirigeants doivent évaluer l’intérêt de développer le statut d’adhérent qui permet aux consommateurs d’obtenir des services supplémentaires (notamment la possibilité de commander à distance) sans en payer le prix. La clientèle des collectivités mérite au contraire d’être développée, comte tenu de sa rentabilité prometteuse. 93 94 Cas Pantin A - Méthode des centres d’analyse 1 - Retrouvez les montants soulignés dans l’annexe A : Centre achats : UO = 100 e d’achats Nombre d’UO = [[((1 * 32) + (3 * 25) + (2 * 100) + ( 1 * 35)) * 9 000] + [((1 * 32) + (5 * 25) + (3 * 100) + (1 * 35)) * 4 000]]/100 = 50 460 e Avec : nb de produits BASIC = 10 * 900 = 9 000 Et : nb de produits PLENIUM = 160 * 25 = 4 000 Atelier assemblage : UO = heure de MOD Nombre d’UO= 4 * 9 000/60 + 12 * 4 000/60 = 1 400 2 - Déterminez les coûts de revient et résultats pour le mois de mai : BASIC Q PU PLENIUM M Q PU M Consommation d’éléments : X10 9 000 32 288 000 4 000 32 128 000 X28 27 000 25 675 000 20 000 25 500 000 X40 18 000 100 1 800 000 12 000 100 1 200 000 X52 9 000 35 315 000 4 000 35 140 000 Total 63 000 3 078 000 40 000 Frais d’approvisionnement 30 780 261 630 19 680 15 000 800 8,5 25 1 968 000 8,5 167 280 MOD 600 25 20 000 Frais atelier assemblage 600 468,75 281 250 800 468,75 375 000 Coût de production 9 000 403,99 3 635 880 4 000 632,57 2 530 280 Frais de distribution 3 635 580 0,05 181 794 2 530 280 0,05 126 514 Coût de revient 9 000 424,186 3 817 674 4 000 664,1985 2 656 794 Chiffre d’affaires 9 000 450 4 050 000 4 000 720 2 880 000 Coût de revient 9 000 424,186 3 817 674 4 000 664,1985 2 656 794 Résultat 9 000 25,814 232 326 4 000 55,8015 223 206 b - Méthode ABC 1 - Retrouvez les montants soulignés dans l’annexe 2 : Activité « Gérer les fournisseurs » : inducteur = quantité achetée Nombre d’inducteurs = (1 + 3 + 2 +1) * 9 000 + (1 + 5 + 3 +1) * 4 000 = 103 000 Activité « Diriger » : inducteur = % du coût direct Nombre d’inducteurs= 3 093 000 + 1 988 000 = 5 081 000 e Ce montant peut être trouvé à partir du tableau suivant, ou à partir du réalisé pour la méthode des centres d’analyse : (3 078 000 + 15 000) + (1 968 000 + 20 000). 95 2 - Déterminez les coûts de revient et résultats pour le mois de mai : BASIC Q PU PLENIUM M Q PU M Consommation d’éléments X10 X28 X40 X52 Total 63 000 MOD 600 25 3 078 000 40 000 15 000 800 Coûts directs 25 3 093 000 Démarcher les clients 6 350 Conclure des contrats 4 550,00 Gérer les fournisseurs 63 000 1,00 20 834,92 795 1 988 000 350 2 200,00 2,00 550,00 1 100,00 63 000,00 40 000,00 1,00 40 000,00 16 698,46 110,00 834,92 91 841,54 442,40 351 708,00 780,00 442,40 345 072,00 10 926,03 9 260,29 160,00 926,03 148 164,71 Livrer les produits 4 050 000 0,03 101 250,00 2 880 000,00 0,03 72 000,00 Diriger 3 093 000 0,03 89 894,23 1 988 000,00 0,03 57 778,78 Assembler Régler les machines Total charges indirectes 2 100 20 000 4 Contrôler la qualité 1 968 000 636 110,99 1 400 757 357,01 Coût de revient 9 000 414,35 3 729 110,99 4 000,00 686,34 2 745 357,01 Chiffre d’affaires 9 000 450,00 4 050 000,00 4 000,00 720,00 2 880 000,00 Résultat 9 000 35,65 320 889,01 4 000,00 33,66 134 642,99 3 - Comparez les résultats obtenus BASIC PLENIUM Résultats centre d’analyse 9 000 25,814 232 326 4 000 55,8015 223 206 Résultats ABC 9 000 35,65 320 889,01 4 000 33,66 134 642,99 Au total, on trouve bien le même résultat : 232 326 + 223 206 = 455 532 320 889,01 + 134 642,99 = 455 532 Cependant, alors que la méthode des centres d’analyse fait apparaître une différence notable entre les deux produits (le produit PLENIUM est plus rentable que le produit BASIC, avec un résultat unitaire plus de deux fois supérieur), la méthode ABC nous amène à une conclusion complètement différente : elle fait apparaître que les deux produits ont un résultat unitaire très proche, et que le produit BASIC est plus rentable que le produit PLENIUM. La méthode ABC reflète mieux le fonctionnement de l’atelier « Assemblage » en distinguant pour celuici plusieurs activités, et en prenant donc en compte d’autres causalités des coûts que l’heure de MOD. La différence de résultat entre les deux méthodes s’explique ici en grande partie par la prise en compte, dans la méthode ABC, des coûts de réglage des machines (dont l’inducteur est le nombre de lots) et de contrôle de la qualité (dont l’inducteur est le nombre de contrôles effectués). La seule unité d’œuvre « Heure de MOD » utilisée dans la méthode des centres d’analyse pour le centre « Assemblage » masque les causalités de coûts comme la taille des lots : les produits fabriqués en grande série (BASIC) subventionnent les produits fabriqués en séries de petite taille (PLENIUM). S’il est difficile de conclure quelle méthode représente la vérité des coûts, on peut cependant avancer les coûts obtenus ici avec la méthode ABC nous semblent plus fiables car ils prennent en compte plusieurs causalités de coût (alors que la première méthode retient une unité d’œuvre volumique qui est sensée caractériser l’ensemble des charges indirectes d’assemblage). 96 Exos Exercices simples d’application Exercice 1 : 1 - Société SAMY : CA - Coûts variables MSCV 6 000 000 100 - 4 620 000 1 380 000 23 % Seuil : (700 000/0,23) = 3 043 478 E Point mort : [(360 x 3 043 478)/ 6 000 000] = 183 jours 3 juillet 2 CA 6 000 000 x 0,98 - coût achat 3 600 000 - frais sur achat 220 000 - frais sur vente 617 400 - autres charges variables 170 600 - participation PDG 2 940 Total charges variables 4 610 940 MSCV 5 880 000 1 269 060 Taux de MSCV = 21,58 % Nouvelles charges fixes : 700 000 + (200 000 / 5) = 740 000 Seuil de rentabilité : (740 000/0,2158) = 3 429 101 E Point mort : [(360 x 3 429 101)/ 5 880 000] = 210 jours 30 juillet Conclusion : la baisse du prix de vente et l’augmentation du taux de certaines charges variables entraînent une diminution du taux de MSCV. Néanmoins, la marge sur coût variable est suffisante pour couvrir les charges de structure. L’entreprise sera bénéficiaire 5 mois dans l’année. Exercice 2 : Mois J F M A M J J A S O N D CA mensuel 140 84 168 224 112 56 56 28 224 140 196 280 Cumul CA 140 224 392 616 78 784 840 868 1 092 1 232 1 428 1 708 Seuil : [CF/(tx MSCV)] = 260 000 / 0,2 = 1 300 000 E 1 232 000 < seuil < 1 428 000 donc seuil atteint en novembre. Fin octobre CA = 1 232 000 Il reste pour atteindre le seuil 1 300 000 - 1 232 000 = 68 000 E à réaliser en novembre, or en 30 jours CA novembre 196 000 ? CA 68 000 (30 x 68 000)/ 196 000 = 10,4 jours soit le 11 novembre. 97 Exercice 3 : Seuil = 11 000 000 / 0,25 = 44 000 000 E Charges fixes + CMSCV 2- Si CA > 40 000 000 y = x 25 0, 2,75 M Seuil = (CF / tx MSCV) = (6 000 000 / 0,25) = 24 000 000 E 1,8 M bénéfice 1 - Si CA < 40 000 000 CF 1,8 M 11 M 6M 1M 0 5M J 24 M S1 F M A M 40 M 44 M S2 J J S O 55 M N D CA Axe du temps 24 octobre 3 - 11 mois CA = Seuil = 44 000 000 E 55 000 000 E Point mort (11 x 44 000 000) / 55 000 000 = 8,8 mois soit 8 mois et 24 jours donc 24 octobre. 4 - Résultat = MSCV - CF MSCV = 0,25 CA d’où Résultat = 0,25 x 55 000 000 - 11 000 000 = 2 750 000 E 5 - 1 800 000 = 0,25 c - 6 000 000 0,25 x = 7 800 000 c = 31 200 000 E avec des C Fixes de 6 000 000, le résultat de 1 800 000 E est atteint pour un CA de 31 200 000 E. 1 800 000 = 0,25 c - 11 000 000 0,25 c = 12 800 000 c = 51 200 000 E Le même résultat sera atteint pour un CA de 51 200 000 E avec la 2e structure la 1re structure semble préférable. 98 Exercice 4 : analyse des charges et aide à la décision 1 - Calculez le seuil de rentabilité correspondant à cette nouvelle production et expliquez ce que représente ce chiffre trouvé pour I ‘entreprise MISOLE. SR = charges fixes/taux de marge sur coût variable taux de marge/coût variable = (700 - 364)/700 = 336/700 = 0,48 (48 %) SR = (120 000/4 + 51 600)/0,48 = (30 000 + 51 600)/0,48 = 81 600/0,48 = 170 000 e Le SR est le chiffre d’affaires à partir duquel l’entreprise dégage un bénéfice. 2-C ombien de baies « Grand Écran » faut-il vendre pour atteindre ce seuil de rentabilité ? Justifiez votre réponse. Nombre de produits « Grand Écran » à vendre pour atteindre le SR : 170 000/700 = 242,83 = 243 baies 3 - Sachant que les quantités vendues seront de 640, montrez au dirigeant que la société MISOLE présente un niveau de risque plus faible qu’OPAX pour les baies « Grand Écran » Indice de sécurité = Marge de sécurité/chiffre d’affaires = (CA - SR)/CA = [(640 x 700) - 170 000]/(64 0 x 700) = [448 000 - 170 000]/170 000 = 278 000/170 000 = 0,62 (62 %) L’entreprise Misole présente un niveau de risque plus faible que son concurrent pour ce produit car son indice de sécurité est de 0,62. 99 100 Cas Bunny Coûts variables et fixes 1 - Nombre de véhicules : 47 107 835 charges variables : 36 630 charges fixes : 47 x 1 515 = 71 205 Nombre de km parcourus : cf ANNEXE 1 : 814 000 km. Coût variable par km parcouru : 36 630/814 000 = 0,045 Coût annuel par véhicule : 0,045x + 1 515 + (15 300 / 5) = 0,045x + 4 575 2 - Location : 0,08x + 3 700 Indemnité : 0,45x 3 - Plus le nombre de km parcourus augmente, plus il est intéressant d’adopter une formule qui entraîne des charges fixes plutôt que des charges variables. Choix entre indemnisation et location : 0,45x = 0,08x + 3 700 0,37x =3 700 x = 10 000 de 0 à 10 000 km : indemnisation Choix entre location et acquisition : 0,08x + 3 700 = 0,045x + 4 575 0,035x = 875 x = 25 000 km de 10 000 km à 25 000 km : location ≥ 25 000 km : acquisition Solution proposée par zone : A Indemnisation B Indemnisation C Acquisition D Location E Acquisition 4 - Économie rÉalisÉe Zone Acquisition Solution choisie Économie A 12 x (9 000 x 0,045 + 4 575) = 59 760 12 x 0,45 x 9 000 = 48 600 11 160 B 8 x (7 000 x 0,045 + 4 575) = 39 120 8 x 0,45 x 7 000 = 25 200 13 920 D 15 x (16 000 x 0,045 + 4 575) = 79 425 15 x (0,08 x 16 000 + 3 700) = 74 700 4 725 29 805 101 CAS BUNNY Coût annuel par véhicule 200 000 150 000 100 000 50 000 0 0 5 000 15 000 25 000 35 000 45 000 10 000 20 000 30 000 40 000 50 000 Kilomètres parcourus Indemnisation Acquisition Location 102 Cas Gad’Jet Moindres carrés (tableur) I - 1 - Expression de la droite d’ajustement MOIS Janvier Février Mars Avril Mai Juin QUANTITÉS 2 300 400 800 1 700 3 500 2 100 CHARGES TOTALES 9 450 e 3 800 e 4 850 e 7 700 e 13 150 e 8 750 e Droite d’ajustement Coefficient de corrélation 2 - Coût variable et charges fixes En raisonnant sur l’expression trouvée ci-dessus : Coût variable unitaire : “a” = 3,0266 Charges fixes mensuelles : “b” = 2 502 II 1 - Seuil de rentabilité En quantité : 15 000/2 = 7 500 épinglettes soit (7 500 x 5) = 37 500 e en valeur 2 - Point mort Les ventes sont irrégulières. Il faut utiliser la méthode du cumul. J F M A M CA 2 300 400 800 1 700 3 500 Cumul 2 300 2 700 3 500 5 200 8 700 le point mort sera atteint courant du mois de mai (> 7 500) 7 500 - 5 200 = 2 300 produits à vendre en mai 30 x 2 300 = 19,7 20 mai 3 500 103 Seuil de rentabilité 3 - Résultat prévisionnel à fin juin Deux méthodes sont possibles (la première étant la démarche attendue) : * cumul des ventes fin juin : 10 800 R = MCV - CF (2 x 10 800) - 15 000 = 6 600 104 Cas Hôtel Bios Détermination du seuil de rentabilité et du point mort Nombre total de chambres 1 000 Taux moyen d’occupation 85,00 % Prix moyen de la chambre 50 e Nombre de jours ouvrables 365 Annexe Tableau d’exploitation différentiel Marge Chiffre d’affaires 15 512 500 e % 100 % Charges variables Achats consommés = 0,1 x chiffre d’affaires 1 551 250 e Fournitures d’entretien = 0,08 x chiffre d’affaires 1 241 000 e Blanchissage = 0,07 x chiffre d’affaires 1 085 875 e Frais PTT = 0,05 x chiffre d’affaires TOTAL 775 625 e 4 653 750 e Marge sur coût variable 10 858 750 e 70 % 1 708 750 e 11 % Charges fixes Loyer 1 500 000 e Publicité 500 000 e Salaires 6 500 000 e Frais financiers 650 000 e TOTAL 9 150 000 e Résultat net avant impôt Seuil de rentabilité En euros 13 071 428,57 e En jours 308 j Soit le 8/11 105 106 Cas Aquarine Coût variable, seuil de rentabilité 1 - Charges fixes annuelles - services extérieurs (A) - entretien (A) - loyers (M) - dotations amortissements (A) - chauffage (A) - entretien cuisine (A) - droits licence SACEM - personnels : • cuisine 2 x1 530 = 3 060 2 x 920 = 1 840 • salle = 3 200 + 1 530 • direction = 1 000 10 630 x 12 •charges sociales 5 355 3 820 27 480 8 560 3 057 16 658 2 900 2 290 x12 85 600 x 0,10 127 560 53 490 248 880 2 - Calcul du seuil de rentabilité - M/CV unitaire = 13 - 3 = 10 euros - 248 880 = 24 888 repas à servir pour atteindre le seuil de rentabilité 10 Soit en valeur : 24 888 x 13 = 323 544 euros 3 - Point mort 11 x 24 888 = 7,82 mois 35 000 7 mois et 25 jours, soit le 25 septembre (car fermeture en avril) 4 - Marge de sécurité : 3 mois et 5 jours ou 35 000 - 24 888 x 100 = 28,89 % 35 000 La marge de sécurité est confortable, près de 30 %, le risque d’exploitation est donc faible. 107 108 Cas Armolux 1.1 - C alcul de la marge sur coût variable unitaire Chiffres d’affaires unitaires 612 100 Charges variables - tôle 540 x 2 220 - fournitures diverses 2 + (5 x 48,5) - MOD 27 000 x 12 = 166,5 7 200 - charges indirectes 43 499 499 Marge sur coût variable 113 18,46 Seuil de rentabilité en valeur 45 7 200 Total charges variables 244,5 MSCV = charges fixes 0,1846x = 535 340 x = 2 900 000 euros en quantité 2 900 000/612 = 4 739 armoires 1.2 - Date du point mort 4 739 x 11 = 7,66 20 septembre 6 800 Marge de sécurité : 100 jours ou 6 800 - 4 739 x 100 = 30,31 % 6 800 1.3 - Résultat MSCV - CF = Résultat 0,1846 x (6 800 x 612) - 535 340 = R R = 232 891,36 e 109 110 Cas Artémis Seuil de rentabilité et estimation du prix de vente 1 - PRIX DE VENTE DU PRODUIT Le 31 mai, les quantités vendues seront de : 4 400 x 5 = 2 000 11 Si le seuil est atteint le 31 mai, le chiffre d’affaires critique est égal aux coûts variables majorés de coûts fixes. CAC = CV + CF CAC = 2 000 x 60 + 50 000 = 170 000 Prix de vente du produit : 170 000 = 85 e 2 000 2.1 - Le seuil est atteint quand la MSCV = CF (75 - 60)x = 50 000 + 10 000 x = 4 000 produits 2.2 - 5 500 =500 produits par mois 11 4 000 = 8 mois d’activité, l’entreprise étant fermée au mois d’août, le seuil de rentabilité sera atteint le 500 1er octobre N. 111 112 Cas W.K. - Seuil avec modification du taux de marge sur coûts variables dans l’année - Tableur-grapheur 1 - GRAPHE : CHARGES FIxES ET MARGES SuR COûTS vARIAbLES 2 - RÉSuLTAT 3- CF Seuil = CF a= a 30 000 = Seuil 200 000 = 0,15 MSCV = 0,15 CA CV = 0,85 CA 4 - CA = 240 000 CV = 0,85 X 240 000 = 204 000 Bénéfice 5- = 240 000 - (204 000 + 30 000) = 6 000 240 000 1er juin 5 mois d’activité CA = 12 Nouveau repère X=x Y=y x 5 = 100 000 MSCV1 = 0,15 X 100 000 = 15 000 - 100 000 - 15 000 Équation MSCV2 = Y = 0,1 X y - 15 000 = 0,1 (x - 100 000) y = 0,1 x + 5 000 Seuil 0,1 x + 5 000 = 30 000 0,1 x = 25 000 x = 250 000 F 113 114 Cas American News - Coût prévisionnel de la force de vente - Seuil de rentabilité avec modification du montant de charges fixes et du taux de marge sur coût variable 1 - Étude prévisionnelle du coût de la force de vente a) Évaluation des salaires fixes prévisionnels : - du 01/01 au 31/03 Niveaux Effectif Masse salariale fixe N1 3 37 000 x 3 = 111 000 N2 4 27 500 x 4 = 110 000 N3 2 18 500 x 2 = 37 000 N4 1 14 000 x 1 = 14 000 272 000 donc pour un trimestre : 272 000/4 = 68 000 - du 01/04 au 31/12 Niveaux Effectif antérieur Départs Arrivées Effectif du 01/04 au 31/12 N1 N2 N3 N4 3 4 2 1 0 2 1 1 1 0 1 1 4 2 2 1 Masse salariale fixe correspondante : 37 000 x 4 = 148 000 27 500 x 2 = 55 000 18 500 x 2 = 37 000 14 000 x 1 = 14 000 254 000 donc pour 3 trimestres : 254 000 x (3/4) = 190 500 Total annuel : 68 000 + 190 500 = 258 500 euros b) Commissions à verser : 1 300 x 400 x 12 x 0,02 = 124 800 euros c) Coût total annuel de la force de vente : (258 500 + 124 800) x 1,4 = 536 620 euros 115 2 - CALCUL DU SEUIL DE RENTABILITÉ a) Détermination de la marge sur coût variable : CA............................................................................1 - coût du forfait........................................................0,8 - coût des commissions brutes..................................0,02 - coût des charges patronales sur commissions....... 0,008 MSCV = ................................................................... 0,172 du CA Charges fixes : Salaires bruts force de vente :................................... Charges patronales :.................................................. Charges administratives............................................ 258 500 103 400 458 000 819 900 Le seuil est atteint quand la marge sur coût variable est égale aux charges fixes : 0,172 CAC* = 819 900 CAC = 4 766 860 euros * CAC = chiffre d’affaires critique b) Date d’obtention du seuil : CAC = CA 4 766 860 = 0,7639 6 240 000 0,7639 x 12 = 9,17 mois 5 octobre N+1 c) Résultat : graphiquement, le résultat avoisine 255 000 Vérification : R1 = MSCV - CF1 = 0,172 x 6 240 000 - 819 900 = 253 380 3 - DIMINUTION DU TAUX DE MARGE ET AUGMENTATION DES CHARGES FIXES a) À partir du 01/06 les conditions d’activité sont modifiées : les charges fixes passent à 918 000 E, et le taux de marge devient : CA............................................................................1 - coût du forfait : 1 072,5/1 300...............................0,825 - coût des commissions.............................................0,028 (charges patronales incluses) MSCV = ...................................................................0,147 Recherche de l’équation de la droite de marge sur coût variable dans l’ancien repère : dans le nouveau repère : Y = 0,147 X or X = x - (1 300 x 400 x 5) = x - 2 600 000 CA réalisé au 01/06/N+1 et Y = y - (1 300 x 400 x 5 x 0,172) = y - 447 200 MSCV réalisée au 01/06/N+1 donc y - 447 200 = 0,147 (x - 2 600 000) y = 0,147x + 65 000 Le CAC est atteint quand la MSCV = CF 0,147 x + 65 000 = 918 000 x = 5 802 721 Le nouveau seuil de rentabilité est donc de 5 802 721 euros. 116 b) Cf. graphique ci-dessous CAC2 c) Vérification : R2 = 0,147x + 65 000 - 918 000 = 253 380 0,147x = 1 106 380 x = 7 526 395, cela représente environ 5 790 forfaits par an, soit 990 forfaits de plus. Coûts en millions y y x 72 u sc m = 1 0, y= 7x 4 0,1 1 000 000 CF2 918 000 CF1 819 900 447 200 x 65 000 1 2 2,6 3 4 CAC1 5 CAC2 6,24 7,5 x CA en millions 117 118 Cas Madras Charges variables et fixes - Seuil de rentabilité 1 - MARGE SUR COÛT VARIABLE UNITAIRE Calcul du coût d’unité d’œuvre par centre Centre d’analyse Assemblage Partie variable Contrôle qualité 146 120 200 20 65 96 166 185 296 Partie fixe Total Finition Coût total Voyage Travel Total Charges directes variables Composants 163 200 372 000 535 200 MOD 69 360 62 220 131 580 Distribution 33 600 36 000 69 600 Assemblage 105 120 70 080 175 200 Finition 115 200 115 200 230 400 72 000 78 000 150 000 558 480 733 500 1 291 980 232,7 244,5 66,3 32,5 Charges indirectes variables Contrôle qualité Coût variable total Coût variable unitaire Marge sur coût variable unitaire 2 - RÉSULTAT DÉGAGÉ Répartition des charges fixes Centre d’analyse Voyage Assemblage Finition Contrôle qualité Total 14 400 62 400 34 560 111 360 Travel 9 600 62 400 37 440 109 440 Total 24 000 124 800 72 000 220 800 Détermination du résultat d’exploitation par produit Voyage Travel Marge sur coût variable globale 159 120 97 500 Charges fixes 111 360 109 440 47 760 - 11 940 Résultat d’exploitation 119 3 - SEUIL DE RENTABILITÉ PAR MODÈLE Voyage Charges fixes Travel 111 360 109 440 66,3 32,5 1 680 3 368 Seuil en valeur 502 320 932 936 Chiffre d’affaires 717 600 831 000 Marge de sécurité 215 280 - 101 936 MSCV unitaire Seuil en quantités 4 - Commentaire A priori, il semble que le produit Voyage soit nettement plus rentable que le produit Travel dont le résultat global s’avère négatif. L’entreprise risque donc de se retrouver en difficulté à l’avenir car le produit le plus rentable connaît une stagnation des ventes alors que les ventes du produit déficitaire s’envolent. Toutefois, le mode de répartition des charges indirectes ne permet pas de répartir celles-ci de façon pertinente. En effet, l’unité d’œuvre retenue dans chacun des centres est l’heure de MOD alors que le processus de production a été fortement mécanisé au cours des dernières années. L’énoncé nous indique que par exemple pour le centre finition, le temps machine se répartit à peu près à raison d’un tiers pour le modèle Travel et deux tiers pour le modèle Voyage. Or, les charges fixes indirectes comprennent essentiellement les dotations aux amortissements des machines. Si on répartissait les charges fixes indirectes du centre finition au prorata des temps machines, les résultats de chacun des modèles seraient différents. Modèles Voyage Travel Charges fixes indirectes Répartition actuelle 62 400 62 400 Répartition en fonction du temps-machine 83 200 41 600 - 20 800 20 800 26 960 8 860 Impact sur le résultat Nouveau résultat Le produit Travel devient rentable, le produit Voyage est beaucoup moins intéressant. Or, par manque d’information, ce calcul n’a été fait que pour le centre finition. Dans une moindre mesure, il pourrait aussi s’avérer pertinent pour les deux autres centres. En conséquence, si les dirigeants considèrent que le temps-machine est la cause des charges fixes indirectes consommées par chacun des modèles, ils doivent mettre en place un système de comptage susceptible d’indiquer le nombre d’heures-machine consommées par chaque modèle. Cela permettrait de mieux cerner la rentabilité de Voyage et de Travel. 5 - Dans la mesure où la détermination du seuil de rentabilité prend en compte le montant des charges fixes supporté par chaque modèle, il subit l’influence d’une répartition inadaptée des charges fixes indirectes. Dans l’hypothèse où toute répartition des charges fixes indirectes apparaîtrait comme arbitraire, un seuil de rentabilité par modèle ne pourrait être calculé. 120 Cas Dremic Seuil de rentabilité Activité saisonnière et point mort Conséquence d’une modification des conditions d’exploitation 1 - a) Seuil de rentabilité Prix de vente unitaire : 7,5 e Charge variable : 2,1 e MSCV : 5,4 e Taux de MSCV = 5,4/7,5 = 72 % Charges fixes : 57 420 e Seuil en quantités : 57 420/5,4 = 10 634 pizzas Seuil en valeur : 10 634 * 7,5 = 79 755 e b)Point mort Mois Coefficient Quantités vendues 1 0,8 1 440 Cumul 1 440 2 0,75 1 350 2 790 3 0,8 1 440 4 230 4 0,65 1 170 5 400 5 1,1 1 980 7 380 6 1,2 2 160 9 540 7 1,3 2 340 11 880 8 0 0 11 880 9 1,25 2 250 14 130 10 1,15 2 070 16 200 11 1,1 1 980 18 180 12 0,9 1 620 19 800 Fin juin l’entreprise a vendu 9 540 pizzas, il lui reste à vendre 10 634 - 9 540 = 1 094 pizzas pour atteindre le point mort en juillet. Elle l’atteindra en 30/2 340 * 1 094 = 14 jours si l’activité est régulière en juillet. Le point mort est donc le 14 juillet. c) Résultat obtenu en N Résultat = MSCV – Charges fixes = 5,4 * 19 800 – 57 420 = 49 500 e d) Conclusion : L’entreprise atteint son seuil de rentabilité au bout de 6 mois et demi. Son bénéfice représente 49 500/(7,5 * 19 800) = 33,33 % du chiffre d’affaires, le produit est donc rentable. 2 -Ventes annuelles en N+1 : 19 800 * 1,15 = 22 770 soit en moyenne 22 770/11 = 2 070 pizzas mais l’activité est saisonnière le nombre de pizzas vendues par mois est donc de : Mois Coefficient Quantités vendues 1 0,8 1 656 2 0,75 1 553 3 0,8 1 656 4 0,65 1 346 5 1,1 2 277 6 1,2 2 484 7 1,3 2 691 8 0 9 1,25 2 588 10 1,15 2 381 11 1,1 2 277 12 0,9 1 863 0 121 3 - a) Résultats espérés en N+1 Scénario optimiste Calculs Scénario pessimiste Montant Calculs Montant Ventes facturées en quantités 19 800 * 1,5 29 700 19 800 * 1,2 23 760 Charges fixes 57 420 * 1,1 63 162 23 760 MSCF PV = 7,5 CV = 1,8 * 2 = 3,6 MSCV par pizza 3,9 3,9 Bénéfice 3,9 * 29 700 - 63 162 Variation du bénéfice (52 668 - 49 500)/495 00 + 6,4 % (29 502 - 49 500)/49 500 29 502 - 40,39 % b) Quantités à facturer pour obtenir le même bénéfice en N et N+1 52 668 3,9 * 23 760 - 63 162 soit X cette quantité 49 500 = 3,9*X - 63 162 3,9*X = 112 662 X = 28 888 pizzas, soit une augmentation des quantités vendues de : (28 888-19 800)/19 800 = 45,90 % c) Conclusion à travers une note De : stagiaire À : Monsieur MALIN PJ : calculs de résultats Le 24 novembre Objet : étude d’un projet commercial Note L’étude des résultats obtenus pour l’année N+1 à partir de 2 simulations nous montre que décider de lancer sur toute une année une campagne commerciale consistant à proposer 2 pizzas pour le prix d’une est assez risqué pour l’entreprise. En effet pour pouvoir espérer maintenir les résultats de l’entreprise sur le produit DREMPLUS, il faut augmenter les ventes en quantités de plus de 45 %. De plus un scénario très optimiste prévoyant une augmentation des ventes de 50 % n’entraîne qu’une augmentation des bénéfices de 6,4 % alors que le bénéfice diminuerait de 40 % si les ventes n’augmentent que de 20 %. Néanmoins nous risquons une baisse de nos ventes si nos concurrents décident d’appliquer cette mesure ce qui nuirait encore plus à nos résultats. Cette action commerciale n’est peut-être donc pas à rejeter. Je me tiens à votre disposition pour de plus amples informations. 122 Cas Lion Entreprise multiproductrice et loi normale Objectifs : • déterminer les caractéristiques d’une loi normale suivie par une somme de variables aléatoires, • utiliser une table de la loi normale, • déterminer des probabilités caractérisant le risque d’exploitation. 1 - Calculons les caractéristiques des lois de probabilité suivies par les marges sur coût variable des produits X et Y. • La marge sur coût variable annuelle du produit X suit une loi normale de moyenne E (X) = 19 000 x 85 = 1 615 000 et d’écart-type : s (X) = 2 985 x 85 = 253 725. • La marge sur coût variable annuelle du produit Y suit une loi normale de moyenne E (Y) = 13 000 x 70 = 910 000 et d’écart-type s (Y) = 1 500 x 70 = 105 000. • La marge sur coût variable globale suit alors une loi normale de moyenne E (Z) = E (X) + E (Y) = 2 525 000 et de variance V (Z) = V (X) + V (Y). V (X) = (s(X))2 = 253 725e V (Y) = (s(Y))2 = 105 000e s (Z) = k V(Z) = 274 593 V (Z) = 253 7252 + 105 0002 Donc Z N (2 525 000, 274 593) 2 - La probabilité d’atteindre le seuil de rentabilité est égale à la probabilité que la marge sur coût variable globale soit supérieure aux charges fixes. P (R > O) = P (Z > 2 200 000) = P ( T > 2 200274000593- 2 525 000 ) = P (T > - 1,18) Schéma en milliers d’euros Z 2 250 2 525 2 800 T - 1,18 -1 0 1 La probabilité recherchée est hachurée. P (T > - 1,18) = P (T < 1,18) = 0,88 123 3 - Probabilité d’obtenir un résultat supérieur à 160 000. La probabilité d’obtenir un résultat supérieur à 160 000 est égale à la probabilité que la marge sur coût variable soit supérieure aux charges fixes majorées de 160 000. P (Z > 2 360 000) = P ( T > 2 360274000593- 2 525 000 )= P ( T > - 0,6) = P (T < 0,6) = 0,72 Autre possibilité : Déterminons les caractéristiques de la loi normale suivie par le résultat : R suit une loi normale de moyenne E (R) = 2 525 000 - 2 200 000 = 325 000 et d’écart-type s (R) = 274 593 P (R > 160 000) = P 124 ( T > 160274000593- 325 000 ) = P (T > - 0,6) = 0,72 Cas Deriot - Seuil de rentabilité - Loi normale et appréciation du risque d’exploitation 1 - SEUIL DE RENTABILITÉ Lorsqu’il existe plusieurs produits dans l’entreprise, les marges sur coût variable vont être cumulées, pour vérifier dans quelle mesure elles peuvent ici couvrir les seules charges fixes globales. 1.1 - Armoires Matières Fournitures Main-d’œuvre directe Charges indirectes 798 189 208 531 Prix de vente prévus unitaires : Bureaux Total 1 088 301 358 321 1 726 2 320 2 068 2 750 634 36 000 682 42 000 22 824 000 22 824 000 Marge sur coût variable unitaire Quantités produites Marge sur coût variable Soit Xo le chiffre d’affaires correspondant au seuil de rentabilité : c’est le CA pour lequel : Marge sur coût variable = charges fixes CA = 36 000 x 2 360 + 42 000 x 2 750 = 200 460 000 51 468 000 51 468 000 Xo = 3 395 500 x 12 = 40 746 000 200 460 000 1.2 - Si l’on considère que la demande est répartie régulièrement tout au long de l’année, le point mort sera atteint au bout de : 158 699 500 x 12 = 9,5 mois soit à la mi-octobre 200 460 000 125 2 - AVENIR ALÉATOIRE 2.1 -Le chiffre d’affaires total est égal à la somme du chiffre d’affaires lié à la demande d’armoires et du chiffre d’affaires lié à la demande de bureaux. Ces deux chiffres d’affaires sont des variables aléatoires indépendantes Xa et Xb, caractérisées par les lois de probabilités suivantes : - Le chiffre d’affaires des armoires est une variable aléatoire qui suit une loi normale de moyenne 84 960 000 et d’écart type 22 000 000. - Le chiffre d’affaires des bureaux est une variable aléatoire qui suit une loi normale de moyenne 115 500 000 et d’écart type 26 000 000. Le chiffre d’affaires total lié à la demande des deux produits sera lui aussi une variable aléatoire X caractérisée par la loi de probabilité suivante : - L (X) = N (mx = mb + mb ; s x = √√ sa2 + sb2) soit la loi de probabilités du Chiffre d’affaires total suit une loi normale de moyenne 200 460 000 et d’écart type 34 058 773. 2.2 - Lorsqu’une variable aléatoire suit une loi normale : moyenne = médiane = mode, le chiffre d’affaires le plus probable, correspond au mode, soit ici : 200 460 000 E. 2.3 - Probabilité d’atteindre le seuil de rentabilité : 159 000 000 - 200 460 000 P (X ≥ - 1,217) = P (T ≥ )après changement de variable 34 058 773 soit P(T≥ - 1,217) = P (T ≤ 1,217) = 89 % par lecture de la table. Dans la gestion prévisionnelle traditionnelle, on considère que le point mort est sûrement atteint à partir du moment où [E(X)>Xo]. L’analyse montre qu’ici, E(X) = 200 460 000 est bien supérieur à Xo = 159 000 000. Mais le calcul du point mort probabilisé nous montre qu’il existe un risque de (1 - 0,89) = 0,11 pour que le point mort ne soit pas atteint. Le risque n’est donc pas nul. 3 - Critiques - c’est une approche à court terme : - qui ne montre le bénéfice que comme le résultat des quantités produites ou vendues et qui ne tient pas compte des changements technologiques ; - les relations entre bénéfice, coûts et quantités vendues sont supposées stables, alors que le plus souvent elles varient dans le temps ; - on suppose que les coûts variables sont strictement proportionnels ; - en cas de multiproduction : - un problème de répartition des charges fixes entre les différents produits va se poser, - de même, on va supposer que toutes les variables sont indépendantes les unes des autres. 126 Cas Téras Coût variable et coût spécifique Objectif : • coût variable et coût spécifique. 1 - CALCUL DES RÉSULTATS EN N Total A (11 000) B (8 000) C (9 000) Chiffre d’affaires Charges variables Charges fixes 4 790 000 2 120 000 2 400 000 990 000 440 000 400 000 2 000 000 960 000 1 200 000 1 800 000 720 000 800 000 Résultats + 270 000 + 150 000 - 160 000 + 280 000 Cette méthode de calcul fait apparaître le produit B comme étant déficitaire. 2 - RÉSULTATS PRÉVISIONNELS POUR N+1 Total A (17 600) B (13 500) Chiffre d’affaires Charges variables Charges fixes 4 284 000 1 784 000 2 400 000 1 584 000 704 000 800 000 2 700 000 1 080 000 1 600 000 Résultats + 100 000 + 80 000 + 20 000 La disparition du produit B est préjudiciable à l’entreprise, les résultats par produit et le résultat global diminuent. 3 - MÉTHODE DU COÛT VARIABLE Total Chiffre d’affaires Charges variables Charges fixes Taux de MSCV Charges fixes Résultats A (11 000) B (8 000) C (9 000) 4 790 000 2 120 000 2 670 000 990 000 440 000 550 000 2 000 000 960 000 1 040 000 1 800 000 720 000 1 080 000 55,74 % 55,55 % 52 % 60 % 2 400 000 270 000 Les 3 produits A, B, C ont une marge sur coût variable positive et un taux de MSCV important. Ils contribuent tous, de façon significative, à la couverture des charges fixes. Le résultat déficitaire sur B (tableau 1) est lié à une mauvaise répartition des charges fixes. La simulation (tableau 2) prouve que sans le produit B le résultat global diminue. 127 4 - MÉTHODE DU COÛT SPÉCIFIQUE Total Marge sur coût variable Charges fixes spécifiques Marge sur coût spécifique 2 670 000 770 000 1 900 000 Taux de MSCV Charges fixes communes Résultats A (11 000) B (8 000) C (9 000) 550 000 250 000 300 000 1 040 000 310 000 730 000 1 080 000 210 000 870 000 30 % 36 % 48 % 1 630 000 270 000 Ces calculs confirment la nécessité pour l’entreprise de conserver les 3 produits A, B et C. De plus, le produit B couvre à lui seul près de 45 % des charges fixes communes et son taux de marge sur coût spécifique est supérieur à celui du produit A. 128 Cas Salvi Coûts partiels variables et spécifiques 1.1 - coût direct BV 102 Q Chiffre d’affaires PU HR 306 M Q PU M 440 2 744 1 207 360 690 4 321 2 981 490 440 1 856 816 640 690 3 146,5 2 171085 4 928 15 73 920 14 007 15 210 105 440 26 11 440 690 50 34 500 Coûts directs variables Pièces MOD Distribution Total coût direct variable 902 000 2 415 690 Coût direct fixe 143 880 234 600 Coût direct total 440 2 377 1 045 880 690 3 841 2 650 290 Marge sur coût direct 440 367 161 480 690 480 331 200 1.2 - COÛTS VARIABLES BV 102 Q Chiffre d’affaires PU 440 HR 306 M 2 744 Coûts directs variables 1 207 360 Q PU 690 M 4 321 902 000 2 981 490 2 415 690 Coûts indirects variables Montage 2 200 30 66 000 2 760 30 82 800 Finition 2 640 22 58 080 11 040 22 242 880 88 60 5 280 207 60 12 420 Contrôle Total coût indirect variable 129 360 338 100 Coût variable total 440 2 344 1 031 360 690 3 991 2 753 790 Marge sur coût variable 440 400 176 000 690 330 227 700 440 400 176 000 690 330 227 700 1.3 - COÛTS SPÉCIFIQUES Marges sur coût variable Charges fixes spécifiques Marge sur coût spécifique 143 880 440 73 32 120 234 600 690 - 10 - 6 900 1.4 - RÉSULTAT Marge sur coût spécifique totale 25 220 Charges fixes communes 24 000 Résultat 1 220 129 130 Cas Bel Calcul de marges et analyse de rentabilité 1 - Calculs des diverses marges spécifiques (sommes en milliers d’euros) Secteur Fournitures de bureau : - Formulaires................................. - Registres..................................... - Éditions documentaires............... - Imprimés bureautiques............... TOTAL DU SECTEUR....................... Chiffre d’affaires 21 000 10 000 20 000 12 000 Charge variables % 50 70 45 40 Marge/coût variable 10 500 3 000 11 000 7 200 Administrations centrales : - Formulaires................................. - Registres..................................... 25 000 20 000 12 000 8 000 50 70 50 70 12 500 6 000 6 000 2 400 Total de la clientèle............................. Frais fixes de la clientèle..................... MARGE DE LA CLIENTÈLE : (B)..... Administration des impôts : - Formulaires................................. - Registres..................................... 16 000 4 000 50 70 8 000 1 200 Total de la clientèle............................. Frais fixes de la clientèle..................... MARGE DE LA CLIENTÈLE : (C)...... Secteur “para-public” : - Formulaires................................. - Registres..................................... Total de la clientèle....................... Frais fixes de la clientèle..................... MARGE DE LA CLIENTÈLE : (D)..... 6 500 5 000 8 000 2 000 4 000 (2 000) 3 000 5 200 7 000 3 000 50 70 3 500 900 3 000 (3 000) 7 200 12 000 9 000 500 (3 000) 4 000 (2 500) (4 000) (6 500) 2 000 4 000 4 000 (1 600) 2 000 2 400 (2 000) 400 2 000 1 000 6 000 200 2 000 6 200 (2 000) 4 200 2 000 2 000 1 500 (1 100) 1 000 400 (1 000) (600) (2 500) TOTAL DU SECTEUR : A+B+C+D.. Frais fixes du secteur........................... MARGE DU SECTEUR : (II)................... TOTAL DE LA BRANCHE : I + II..... Frais fixes pour l’ensemble de l’activité Marge des “fournitures de gestion”... Marges spécifiques 10 200 Frais fixes du secteur........................... MARGE DU SECTEUR : (I)............. Fournitures administratives : Collectivités locales : - Formulaires................................. - Registres..................................... Total de la clientèle............................. Frais fixes de la clientèle..................... MARGE DE LA CLIENTÈLE : (A)..... Frais fixes spécifiques 3 000 1 000 (3 000) (5 500) 1 700 (1 000) 700 131 2 - Amélioration des marges 2.1 - Principes : Pour améliorer la situation, il est possible de tenter de supprimer tous les éléments (produits, gammes, secteurs) qui ne dégagent pas (ou ne dégageront pas) de marge spécifique positive. Produits non rentables : - fournitures de bureau : registres, - collectivités locales : registres et formulaires, - administrations centrales : registres, - secteur « para-public » : registres. Clientèle non rentable (après suppression des produits précédents) : - collectivités locales. 132 Cas Formate Coût marginal A1 - Raisonnement global : 8 000 produits 10 500 produits Charges affaires 3 600 000 4 587 500 Charges variables 3 040 000 10 500 x 380 = 3 990 000 Charges fixes 160 000 160 000 Résultat 400 000 437 500 Le résultat augmente de 37 500 E, il faut accepter la commande. Raisonnement marginal : Chiffre d’affaires des 2 500 produits = Coût total : 2 500 x 380 = Résultat 987 500 950 000 37 500 2 - Le prix de vente minimum est égal au coût marginal soit 380 E. B1 - Raisonnement marginal : Chiffre d’affaires des 3 000 produits = 1 185 000 Coût variable : 3 000 x 380 = 1 140 000 Coût fixe = 60 000 Résultat 1 200 000 - 15 000 Le coût marginal de la commande supplémentaire est de 1 200 000, il est supérieur à la recette marginale. On ne peut pas accepter cette 2e commande. 2 - Coût marginal unitaire : 1 200 000 / 3 000 = 400 E Le prix de vente minimum est de 400 E. 133 Cas Hôpital Saint-Paul Coût marginal Question 1 Coût variable par repas : (612 000 + 115 600 + 10 % x 782 000 + 20 400 + 37 400 ) / 340 000 = 2,54 e Marge sur coût variable par repas : 5,00 - 2,54 = 2,46 e Coûts fixes spécifiques : (28 000 / 4) + 23 000 = 30 000 e par an Seuil de rentabilité : 30 000 / 2,46 = 12 195 repas par an soit 33,4 repas par jour en moyenne Question 2 Nombre total de repas à livrer à la clinique sur l’année : 80 x 365 = 29 200 Résultat marginal : (2,46 x 29 200) - 30 000 = 41 832 e Conclusion : projet à retenir. 134 Cas Seriex - Coût marginal et maximisation du bénéfice - Tableur 1Séries Coût marginal Coût total Coût moyen 0 20 000 20 000 - 1 16 300 36 300 36 300 2 13 200 49 500 24 750 3 10 700 60 200 20 067 4 8 800 69 000 17 250 5 7 500 76 500 15 300 6 6 800 83 300 13 883 7 6 700 90 000 12 857 8 7 200 97 200 12 150 9 8 300 105 500 11 722 10 10 000 115 500 11 550 11 12 300 127 800 11 618 12 15 200 143 000 11 916 13 18 700 161 700 12 438 L’optimum technique se situe lors du lancement de la série 10, le coût moyen est minimum : 11 550. 2 - Courbes de coût total, coût marginal et coût moyen Coût total Coût moyen 13 10 7 4 Coût marginal 1 Coûts 180 000 160 000 140 000 120 000 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0 Séries 40 000 30 000 20 000 10 000 0 Séries 13 11 9 7 5 Coût marginal 3 1 Coûts Coût moyen La courbe de coût marginal coupe la courbe de coût moyen en son minimum 3 - Le profit est maximum quand la recette marginale est égale au coût marginal : Recette marginale = 11 550 + 7 150 = 18 700 L’entreprise doit donc vendre 13 séries : Résultat obtenu : 18 700 x 13 - 161 700 = 81 400. 135 Cas Martino Détermination du niveau optimal de production en situation de monopole 1 - CALCUL DE RECETTES Quantités demandées Prix de vente moyen Recette totale Recette marginale totale Recette marginale unitaire 200 1 150 230 000 - 1 150 400 1 060 424 000 194 000 970 600 980 588 000 164 000 820 800 900 720 000 132 000 660 1 000 816 816 000 96 000 480 1 200 735 882 000 66 000 330 1 400 650 910 000 28 000 140 2 - CALCULS DE COÛTS Quantités produites Coûts totaux Coût marginal total Coût moyen Coût marginal unitaire 200 130 000 650 - - 400 220 000 550 90 000 450 600 300 000 500 80 000 400 800 360 000 450 60 000 300 1 000 402 000 402 42 000 210 1 200 468 000 390 66 000 330 1 400 602 000 430 134 000 670 3 - Le profit est maximum quand la recette marginale est égale au coût marginal. Graphiquement, le niveau optimal de production est 1 200 unités, le profit est alors de (882 000 - 468 000) = 414 000 ou encore (735 - 390) x 1 200 = 414 000 NIVEAU OPTIMAL DE PRODUCTION Recette marginale Coût marginal Coût moyen 136 Cas Olivier Coût marginal et environnement concurrentiel 1Évolution des coûts dans l’entreprise OLIVIER 90 Coût moyen unitaire Coûts unitaires en euros 80 70 Coût marginal unitaire 60 Zone de profit 50 Prix de vente unitaire 40 30 20 Optimum économique Optimum technique 10 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Production (en milliers) 2 -L’entreprise OLIVIER est contrainte de réaliser au moins 3 séries (30 000 unités) pour ne pas réaliser de pertes. C’est à partir de cette production que l’entreprise OLIVIER entre dans la zone de profit. 3 -L’intersection entre les courbes du coût marginal et du coût moyen unitaire représente l’optimum technique. L’optimum technique représente le niveau de production auquel correspond le minimum du coût moyen. C’est à ce niveau que l’entreprise OLIVIER produit au moindre coût, soit ici avec 60 000 unités. 4 -L’intersection entre la courbe du coût marginal unitaire et du prix de vente représente l’optimum économique. L’optimum économique correspond au volume de production qui apporte le maximum de profits. Au-delà de ce niveau d’activité, ici 70 000 unités, le coût de production d’une série supplémentaire serait supérieur au prix de vente. 5 -La commande doit être refusée car dans ce cas de figure, pour une série supplémentaire (10 000 unités) le coût marginal unitaire s’élève à 60 E alors que le prix de vente désiré par le client est de 50 E. Soit un résultat marginal unitaire de - 10 E dont (10 000 x - 10 E) = - 100 000 E. 137 Cas Universal Coût de commandes et imputation rationnelle I - Calcul des coûts d’unités d’œuvre Total A1 A2 A3 153 000 287 760 155 200 40 220 1 800 2 640 1 600 10 055 85 109 97 4 Prix unitaire Montant Nombre d’unités d’œuvre Coût d’unité d’œuvre Distribution Coûts et résultats globaux des commandes livrées Quantité En-cours initial : 16 000 Matières premières : 26 000 + 17 000 43 000 Main-d’œuvre directe 1 900 + 9 000 + 9 600 20 410 000 A1 : 820 + 480 85 110 500 A2 : 620 + 480 +800 109 207 100 A3 : 450 + 600 +550 97 155 200 Charges indirectes Coût de production : 941 800 Charges de distribution : 40 220 Coût de revient : 982 020 Chiffre d’affaires : 1 005 500 Résultat : 23 480 Autre possibilité : En-cours initial : + charges constatées au cours de février : MP : MOD : Charges indirectes : A1 : A2 : A3 : - En-cours final : MP : MOD : CI : Coût de production des commandes livrées 138 16 000 62 000 510 000 153 000 287 760 155 200 19 000 100 000 123 160 941 800 2Commandes 101 102 103 16 000 38 000 26 000 180 000 17 000 192 000 67 580 43 650 69 700 52 320 58 200 40 800 87 200 53 350 Coût de production 165 230 386 220 390 350 Coût de distribution 8 140 17 680 14 400 Coût de revient 173 370 403 900 404 750 Chiffre d’affaires 203 500 442 000 360 000 30 130 38 100 - 44 750 Charges directes MP MOD Charges indirectes A1 A2 A3 Résultat Pourcentage d’activité par atelier : 1 800 A1 : = 0,9 sous activité = 0,1 2 000 2 640 A2 : = 1,1 sur activité = 0,1 2 400 1 600 A3 : = 0,8 sous activité = 0,2 2 000 Coût de l’unité d’œuvre des ateliers calculé avec la méthode de l’imputation rationnelle : Centres d’analyses Charges totales Charges fixes Charges variables % d’activité A1 153 000 111 600 41 400 0,9 A2 287 760 248 160 39 600 1,1 A3 155 200 136 000 19 200 0,8 Charges fixes à imputer Charges totales Nombre d’UO A1 100 440 141 840 1 800 78,80 A2 272 976 312 576 2 640 118,40 A3 108 800 128 000 1 600 80,00 Centres Coût d’UO 3 - Coût de revient de la commande n° 102 Charges imputées MP MOD Charges totales Écart 26 000 0 180 000 0 Charges indirectes A1 78,80 x 820 64 616 69 700 5 084 A2 118,40 x 480 56 832 52 320 - 4 512 A3 80 x 600 48 000 58 200 10 200 Distribution Coût de revient 17 680 0 393 128 10 772 4 - Comparaison des résultats Résultats -------> coût complet : 38 100 --------> IR : 48 872 L’écart : 10 772 représente le coût du chômage ou mali de sous activité. Il se décompose de la façon suivante : -----> boni de suractivité dans l’atelier 2 : - 4 512 -----> malis de sous activité dans l’atelier 1 : 5 084 dans l’atelier 3 : 10 200 139 140 Cas Paradox - Coûts complets et coûts d’imputation rationnelle - Élaboration d’un budget flexible 50 000 1 - CUO = F = 30 = 50 1 000 V = 20 20x + 30 000 2 - Coût de l’unité d’œuvre : x Schéma : Commentaire : à mesure que le niveau d’activité augmente, le coût fixe unitaire décroît. Le coût variable unitaire étant fixe, le coût complet de l’unité d’œuvre décroît également. Si le niveau d’activité est faible (notamment en dessous de 1 000 unités), le coût complet enregistre de fortes variations. 3 - Budget flexible Activité Coûts totaux variables fixes Coût unitaire variable fixe 800 1 000 1 200 16 000 30 000 20 000 30 000 24 000 30 000 46 000 50 000 54 000 57,50 20 37,50 50 20 30 45 20 25 4 - Droite du coût d’imputation rationnelle (cf budget flexible activité normale) YIR = 50x Droite de budget flexible : il convient de distinguer charges fixes et charges variables YBF = 20 x + 30 000 141 Ces deux droites se coupent pour une activité normale soit 1 000 unités d’œuvre. Dans ce cas, le coût d’unité d’œuvre complet est égal à 50 e. 5- COÛTS TOTAUX COÛTS 10 000 7 500 Boni Mali 5 000 2 500 BUDGET FLEXIBLE IMPUTATION RATIONNELLE 0 0 200 600 1 000 1 400 1 800 ACTIVITÉ L’entreprise enregistre un mali pour l’activité de 900 unités d’œuvre et un boni pour 1 400 unités d’œuvre. 6Mois Activité Coût unitaire réel Coût total CF (1) CV (2) CIR (3) Total Coût imputé (6) unitaire (4) 1 800 58 46 400 30 000 16 400 0,8 40 400 50,5 2 1 000 50 50 000 30 000 20 000 1 50 000 50 3 1 100 54,2 59 620 30 000 29 620 1,1 62 620 56,927 (1) Charges fixes constatées (2) Charges variables constatées (3) Coefficient d’imputation rationnelle Écart IR (5) 6 000 0 - 3 000 (4) Coût unitaire d’imputation rationnelle (5) Écart d’imputation rationnelle. (6) = (2) + (1) x (3) Conclusion : La méthode de l’imputation rationnelle en neutralisant l’incidence du niveau d’activité sur les charges fixes permet d’obtenir des coûts indépendants du volume. Ainsi le coût unitaire d’imputation rationnelle en période 3 s’écarte sensiblement de la norme : 50. Peut-être que le surcroît d’activité a entraîné un accroissement du coût variable par rapport aux prévisions (heures supplémentaires par exemple). 7Analyse de l’écart période 1 . Écart dû au coût variable (46 400 -20 x 800 + 30 000) ou (50,5 - 50 ) x 800 = 400 . Écart dû à une sous-utilisation des charges fixes (écart d’IR) 30 000 (1 - 0,8) = 6000 Le premier écart est dû à l’augmentation du coût unitaire variable par rapport aux prévisions (0,5 x 800 = 400). Le second est dû au fait que les charges fixes devaient être imputées sur 1 000 unités d’œuvre, elles ont en fait été imputées sur 800. Ces deux écarts sont défavorables. Analyse de l’écart période 3 . Écart dû au coût variable (59 620 - 20 x 1 100 + 30 000) = 7 620 ou (56,927 - 50) x 1 100 Écart défavorable pour les raisons explicitées question 6. . Écart d’imputation rationnelle : 30 000 (1 - 1,1) = - 3 000 Écart favorable dû à la suractivité. 142 Cas Méganix Cas de synthèse Marge sur coût variable et étude d’une proposition de commande Au regard des informations présentes dans les annexes 1, 2 et 4 : 1 - Déterminez la marge sur coût variable (en euros et en pourcentage du chiffre d’affaires) dégagée par la production des 90 pièces ED22 en réponse à la commande C456 lancée par G&P au cours de l’année N. Marge sur coût variable, pour les 90 étoiles de distribution en N CHIFFRE D’AFFAIRES CHARGES VARIABLES Inox MOD fraisage MOD tournage Petites fournitures Transport Total des charges variables 700 x 90 (4 x 30) x 90 (4,5 x 30) x 90 (5,0 x 33) x 90 15 x 90 55 x 90 10 800 12 150 14 850 1 350 4 950 490 x 90 44 100 MARGE SUR COÛT VARIABLE 63 000 100 % - 44 100 70 % 18 900 30 % 2 - Calculez les charges spécifiques relatives à la production de ces 90 pièces pour l’année N. Déduisez-en la marge sur coût spécifique globale de cette production. Marge sur coût spécifique CHARGES FIXES SPÉCIFIQUES Étude des plans Réglage fraise Réglage tour 42 x 50 60 x 32 47 x 32 2 100 1 920 1 504 Total des charges spécifiques 5 524 MARGE SUR COÛT SPÉCIFIQUE 13 376 21,23 % Le client G&P formule pour l’année N+1 une proposition commerciale à MEGANIX. À partir des annexes 2 et 3 : 3 - Calculez le taux de marge sur coût spécifique lié à la production des 120 étoiles ED22 en réponse aux commandes envisagées en N+1 par G&P. Proposition commerciale G&P pour N+1 CA 120 700 84 000 CV 120 490 58 800 70 % M/CV 25 200 30 % FF spécifiques à la commande 10 272 Études plans - - 0 Réglage fraiseuse 180 32 5 760 Réglage tour numérique 141 32 Marge sur coût spécifique de la commande 4 512 14 928 17,7 % 4 - Expliquez ce qui justifie cette évolution du taux de marge sur coût spécifique par rapport à la production précédente. Le Taux de MSC Spécifique passe de 21 à 17 % en raison des charges liées au nombre de commandes relatives à cette production 2012 Malgré la baisse des charges liées au temps d’étude (renouvellement de c ommande) cette production est plus coûteuse dans la mesure où elle nécessite plus de temps de réglage des machines. 5 - Conseillez Madame Lebrun sur les tarifs à proposer au client G&P pour les commandes futures. Si Madame Lebrun a un pouvoir sur les tarifs, la fixation du prix au client doit permettre de maintenir un certain niveau de profitabilité (taux de marge sur coût spécifique souhaité) en tenant compte : - du niveau du taux de MCV (si augmentation des coûts variables), - du renouvellement ou nom de la commande (temps d’étude…), - du nombre de commandes (à négocier). 143 144 Cas Intercep Cas de synthèse Calculs de coûts par la méthode des centres d’analyse et par la méthode ABC A - Coût de revient d’une commande 1 - Tableau de répartition des charges indirectes : X : total des charges indirectes du centre Réception Y : total des charges indirectes du centre Contrôle X= 15 071 + 0,25Y Y= 12 291,5 + 0,30X Réception Contrôle Nettoyage Lavage Tri Surgélation Conditionnement manuel ConditionneExpédition ment machine Répartition primaire 15 071 12 291,50 18 272,10 41 632,10 20 335,35 16 021,35 8 717,60 Réception -19 615 5 884,50 1 961,50 1 961,50 2 942,25 2 942,25 3 923,00 2 726,40 2 726,40 2 726,40 2 726,40 2 726,40 Contrôle 4 544 -18 176 Répartition secondaire 0 0 22 960 Nature de l’unité d’œuvre HMOD Nombre d’unités d’œuvre 6 560 Coût de l’unité d’œuvre 3,50 46 320 Kg traité 60 000 26 004 21 690 HMOD HM 660 0,772 482 39,4 45 15 367 10 euros de cppv 59 103 0,26 Coût de revient d’une commande de 500 kg de girolles Q Coût d’achat : Sorties de stocks (PEPS) PU Montant 210 350 3,70 3,90 777 1 365 - Récupération des cartons de réception 112 0,90 - 100,80 Cartons de livraison 100 1,50 Main-d’œuvre directe : 11 Centres : Nettoyage, tri Surgélation - Brisures 6 550 50 Coût de production des produits vendus 500 Centre conditionnement 5 15 3,50 0,772 5 150 165 21 424,60 - 250 2 551,80 39,40 197 Charges de distribution : Commissions Transport Centre expédition 255,18 0,26 126,40 41,30 66,35 Coût de revient 500 kg 5,97 2 982,85 Remarques : 1) Le sujet précisait que « l’entreprise achète et surgèle 180 000 kg » et ne tient donc pas compte des déchets. On doit donc accepter 560 kg en surgélation. 2) Les cartons d’expédition peuvent être acceptés en coût hors production et donc 240,18 UO pour le centre expédition. 145 2 - Conclusion : Si l’on considère que le coût complet constitue une base pertinente de fixation des prix de vente, il semble que la production de girolles devienne rapidement déficitaire. Il faut toutefois rappeler les limites inhérentes à un calcul de coûts complets par la méthode des centres d’analyse, en particulier sur les deux aspects suivants : - ce coût varie en fonction du volume de production réalisé au cours de chaque période de calcul de coûts, qui conditionne la plus ou moins bonne absorption des charges fixes ; - il peut intégrer une part importante d’arbitraire lié à la répartition des charges indirectes entre les produits. B - Étude de l’activité Expédition 1 - Coût d’expédition selon les trois types de commandes : Coût de l’activité Nature de l’inducteur Nombre d’inducteurs Coût de l’inducteur Expédition France 8 800 e Nbre de commandes 80 110 Expédition États-Unis 2 250 e Nbre de commandes 15 150 Une commande de 100 lots de 5 kg France Une commande de 100 lots de 1 kg France Une commande de 100 lots de 5 kg États-Unis Coût d’expédition par commande 1 x 110 = 110 1 x 110 = 110 1 x 150 = 150 Coût d’expédition par kg expédié 110/500 = 0,22 110/100 = 1,10 150/100 = 1,50 2 - Pertinence de l’unité d’œuvre du centre d’expédition : Le coût de production des produits vendus est une unité d’œuvre pertinente pour imputer des charges indirectes hors production, à condition qu’il existe une corrélation entre le montant des charges indirectes à imputer et le montant du coût de production. Dans le cas présent, la déconnexion du coût d’expédition et de production pour les commandes livrées sur le marché américain rend l’unité d’œuvre initialement retenue non pertinente. 3 - Vision transversale : Arguments incontournables : 1 prise en compte du client avec l’approche organisationnelle transversale : le marché américain. 2 normes qualité spécifique au marché américain qui modifie le processus. Les commandes destinées au marché américain imposent une approche organisationnelle transversale tout au long du processus de production (au sens large) en raison de leurs spécificités : - le respect des normes d’hygiène se traduit par des procédures particulières tout au long du processus de production, du nettoyage au conditionnement, - les mentions spécifiques sur les emballages imposent un suivi logistique adapté. Il est en effet nécessaire de pouvoir les suivre de l’approvisionnement des matières à leur expédition et de dépasser une vision centrée sur les fonctions (ou services). Le réseau d’analyse des coûts doit donc s’adapter à cette nouvelle organisation, la méthode des centres d’analyse ne s’appuyant pas sur une approche transversale de l’organisation. Aspects plus théoriques La comptabilité par activité permet en outre de mettre en évidence l’origine des coûts et le chaînage des activités possédant des inducteurs communs. L’inducteur « nombre de Commandes » est probablement commun à plusieurs activités tout au long du processus de production. 146 C - Étude comparative de deux produits 1 - Analyse des ventes (une représentation graphique n’est pas exigée) : Évolution des ventes Ventes en tonne 4 Asperges sauvages 3 Mélanges champignons 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Mois a) Les ventes d’asperges sauvages ont régulièrement augmenté tout au long de l’année. b) Droite de tendance x : rang du mois y = 0,033 x + 0,848 y : quantités d’asperges vendues c) Quantités prévisionnelles pour le premier trimestre de l’année suivante : Les mélanges de champignons forestiers ne présentent pas en revanche d’évolutions particulières. Janvier : 0,033 * 13 + 0,848 = 1,277 Février : 0,033 * 14 + 0,848 = 1,31 Mars : 0,033 * 15 + 0,848 = 1,343 soit 3,93 tonnes 2 - Analyse du tableau de calcul des marges : Part du chiffre d’affaires Montant des charges par fonction Taux de M/CV Mélange de champignons forestiers Asperges sauvages 5,83 % 6,96 % Elles sont d’un montant équivalent pour la commercialisation mais les charges de production sont particulièrement élevées pour le mélange de champignons forestiers 58,75 % 78,89 % La profitabilité en valeur et en taux des asperges sauvages est plus élevée que celle des mélanges forestiers. L’importance des charges de structure est cependant telle que les taux de marge sur coût variable doivent être interprétés avec beaucoup de prudence. 147 3 - Suppression d’un produit : De : Monsieur XXX Adjoint au directeur financier Date : le 14 septembre N À : Monsieur YYYY Objet : Étude de la suppression du produit « mélange Directeur commercial de champignons forestiers PJ : Détail des calculs de marges » Suite à votre demande, je vous présente l’état de ma réflexion concernant la décision de suppression du produit « mélange de champignons forestiers ». Ce produit présente comme inconvénient principal de créer un goulot d’étranglement important en termes de production, qui peut être préjudiciable éventuellement pour les autres produits. L’analyse commerciale démontre que ce produit ne présente pas de perspectives particulières de développement. Il est cependant impossible d’évaluer dans quelles mesures la suppression de ce produit ne risque pas d’entraîner des pertes de clientèles qui toucheraient d’autres produits. Néanmoins, si l’analyse des marges révèle une meilleure profitabilité des asperges sauvages, le mélange forestier participe à la couverture des charges fixes. La décision de suppression du produit « mélange de champignons forestiers » doit donc s’appuyer sur une étude commerciale plus approfondie, en particulier sur l’impact de cette suppression sur les ventes des autres produits (substitution ou perte de ventes). Je me tiens à votre disposition pour de plus amples informations. 148 Cas Gauthier Cas de synthèse Calculs de coûts 1 - Prix de cession interne 1 - Calculer le coût d’une fenêtre OF1, avant la mise en place de la nouvelle chaîne de montage, en distinguant les parties variable et fixe. Coût variable = 100 000 + 5 000 = 105 000 soit un coût unitaire variable de 105 e Coût fixe = 15 000 soit un coût unitaire de 15 e Coût unitaire = 105 + 15 = 120 ou 120 000 / 1000 = 120 e 2 - Calculer le nouveau coût unitaire estimé en tenant compte des modifications induites par la mise en place de la nouvelle chaîne de montage. OF1 avant Coût des éléments Coût de la MOD Coût direct Charges indirectes variables Charges indirectes fixes Ct pro du produit Q 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 CU M 40,00 e 40 000 e 60,00 e 60 000 e 100,00 e 100 000 e 5,00 e 5 000 e 15,00 e 15 000 e 120,00 e 120 000 e Q 1 500 1 500 1 500 1 500 1 500 1 500 CU M 38,00 e 57 000 e 54,00 e 81 000 e 92,00 e 138 000 e 5,00 e 7 500 e 13,33 e 20 000 e 110,33 e 165 500 e 3 - Identifier les causes justifiant la variation du coût fixe d’une fenêtre OF1. Baisse du coût unitaire fixe (de 15 à 13,33 e) grâce à la répartition du coût fixe global sur une plus grande quantité de produits (économies d’échelle) et ou (malgré l’augmentation des charges fixes). 4 - Déterminer le prix de cession interne qui sera proposé par l’entreprise GAUTHIER à son nouveau partenaire la société CHAMBON. Le PCI fixé par Gauthier est calculé à 126,88 (110,33 x 1,15) et retenu à 127 e. 149 2 – Établissement d’un devis de chantier 1 - Calculer le coût unitaire de production du produit PF1. Vous disposez du coût unitaire de production du produit PF2 qui s’élève à 177,60 €. PF1 E1 E2 E3 E4 E5 E6 Forfait MOD Coût direct Charges indirectes Ct pro du produit Tige PVC Vitre Crémone gâche poignée vis Q 6 1 1 1 1 1 CU 3,00 E 19,00 E 4,00 E 0,50 E 2,00 E 2,50 E 20 % Montant 18,00 E 19,00 E 4,00 E 0,50 E 2,00 E 2,50 E 58,00 E 104,00 E 20,80 E 124,80 E 2 - Calculer le coût global estimé du chantier n° 125 et le montant du devis correspondant. Ordre125-1 Ordre125-2 Mt de pose Coût du chantier Prix PF1 PF2 4 2 124,80 E 177,60 E 1,25 E 499,20 E 355,20 E 600,00 E 1 454,40 E 1 818,00 E 3 - Indiquer les données nécessaires pour évaluer la marge réelle réalisée sur chaque chantier (les calculs ne sont pas demandés). Les forfaits de mod assemblage, le montant de pose et les charges indirectes sont des coûts estimés. Ils permettent d’établir un devis mais il ne s’agit pas d’un coût réel. Il faudrait pour calculer un coût réel : • des montants réels de charges indirectes • des temps réels de main-d’œuvre et leur coût+ • des temps réels de pose et leur coût En outre, il est nécessaire de connaître le prix réellement facturé au client pour calculer la marge réelle. 150 Cas Ondulex 1 - Étude des coûts des produits existants QUESTIONS 1 ET 2 - Solution 1 : calcul du coût de l’inducteur 1 - Élaboration du tableau des coûts des inducteurs : Activités Approvisionnement matière Sélection séquence Ordonnancement Coûts (e) Inducteurs d’activité 11 434 La référence matière 7 900 Le modèle 4 300 Le lot fabriqué Nombre d’inducteurs Coût de l’inducteur 13 879,54 5 1 580,00 452 9,51 131 250 0,26 21 710 La manipulation de réglage d’impression 220 98,68 Contrôle 12 844 Le lot fabriqué 452 28,42 Palettisation 20 426 Le lot fabriqué 452 45,19 Transport 22 965 L’expédition 44 521,93 Découpe 33 960 La minute de découpe Impression 135 539 Nombre de références matière = 2+3+3+3+2 = 13 Nombre de modèles : l’entreprise fabrique 5 modèles de caisse. Nombre de lots : 26+21+120+175+110 = 452 Nombre de minutes-découpe : (0,5*90000)+(0,75*57000)+(0,9*30000)+(0,45*22000)+(0,6*11000) = 131 250 minutes Nombre de manipulations = 52+63+60+25+20 = 220 Nombre d’expéditions : 18+12+6+5+3 = 44 151 2 - Coût de revient et résultat pour les caisses CASI-130 : Éléments de charges CASI-130 Quantité Coût unitaire Montant Charges directes : Consommation MP 22 000 0,95 20 900,00 3 879,54 2 638,62 1 1 580,00 1 580,00 175 9,51 1 664,25 9 900 0,26 2 574,00 25 98,68 2 467,00 Coût des activités consommées Référence matière Modèle Lot fabriqué Ordonn. Minute découpe Manip Réglage Imp. Lot fabriqué Contrôle 175 28,42 4 973,50 Lot fabriqué Palette 175 45,19 7 908,25 5 521,93 2 609,65 Coût de revient 22 000 2,15 47 315,27 Chiffre d’affaires 22 000 1,75 38 500,00 Résultat analytique ABC 22 000 - 0,40 - 8 815,27 Expédition QUESTIONS 1 ET 2 - Solution 2 : calcul du coût de l’inducteur 1 - Élaboration du tableau des coûts des inducteurs : Activités Approvisionnement matière Sélection séquence Ordonnancement, contrôle, palettisation Coûts (e) Inducteurs d’activité 11 434 La référence matière 7 900 Le modèle 37 570 Le lot fabriqué Découpe 33 960 La minute de découpe Impression 21 710 La manipulation de réglage d’impression Transport 22 965 L’expédition 135 539 152 Nombre d’inducteurs Coût de l’inducteur 13 879,54 5 1 580,00 452 83,12 131 250 0,26 220 98,68 44 521,93 2 - Coût de revient et résultat pour les caisses CASI-130 : Éléments de charges CASI-130 Quantité Coût unitaire Montant Consommation MP 22 000 0,95 20 900,00 Référence matière 3 879,54 2 638,62 1 1 580,00 1 580,00 175 83,12 14 546,00 9 900 0,26 2 574,00 25 98,68 2 467,00 5 521,93 2 609,65 Coût de revient 22 000 2,15 47 315,27 Chiffre d’affaires 22 000 1,75 38 500,00 Résultat analytique ABC 22 000 - 0,40 - 8 815,27 Modèle Lot fabriqué Ordonn. Minute découpe Manip Réglage Imp. Expédition QUESTION 3 - Analyse des facteurs de coût les plus importants • Pour le CASI 130, on a lancé la production de petits lots. Ce qui a généré un coût important (14 546 e). La même fabrication avec des lots de 1000 caisses aurait entraîné un coût de : 22 * 83,2 = 1830,40 soit une économie de 12715,6 e • On peut remarquer également l’importance du poids des matières premières. 2 - Étude du coût d’un nouveau produit 1 - Calcul du coût unitaire estimé : Coût estimé CASI-25 Quantité Coût unitaire Montant Charges directes : Consommation carton Fournitures 2,20 x 20 000 0,50 22 000 20 000 0,10 2 000 6 900 5 400 1 1 600 1 600 10 80 800 50 000 0,30 15 000 80 100 8 000 5 520 2 600 20 000 2,87 e 57 400 Coûts des activités consommées Référence matière Modèle Lot fabriqué Minute découpe Manip. Réglage impr. Expédition Coût de revient estimé 2 - Coût cible : Prix de vente unitaire prévu 2,80 Marge 5 % du prix de vente 0,14 Coût cible 2,66 e 3 - Conclusion : Le coût cible étant inférieur au coût estimé la commande ne peut pas être acceptée en l’état. L’analyse du calcul du coût estimé nous permet de remarquer l’importance de certaines composantes : - Matières premières : 1,20 e par caisse (24 000/2000) valeur bien supérieure aux autres modèles fabriqués habituellement par l’entreprise. - Poids important de certaines activités : découpe (7,50 e par caisse) ou manipulation de réglage d’impression : la complexité du produit est génératrice de coûts. 153 154 Cas Aquaplus Cas de synthèse - Coûts complets - Coûts variables - Coût marginal 1 - RÉSULTAT DE NOVEMBRE ÉLÉMENTS TOTAL RELAXE (100) Charges directes 1 807 200 9 000 x 100 Charges indirectes (1) 1 004 000 1 004 000 x 100 100 + 80 x 1,26 Coût de production 2 811 200 Coût de distribution 421 680 Coût de revient 3 232 880 Chiffre d’affaires 4 000 000 Résultat HYDRA (80) 900 000 11 340 x 80 500 000 1 004 000 x 100,8 100 + 80 x 1,26 1 400 000 421 680 x 100 200,8 210 000 20 000 x 100 2 000 000 504 000 1 411 200 421 680 x 100,8 200,8 1 610 000 767 120 907 200 211 680 1 622 880 25 000 x 80 390 000 2 000 000 377 120 (1)Production totale exprimée en « équivalents relaxe » = 100 + (80 x 1,26) = 100 + 100,8 = 200,8 Production d’hydra exprimée en « équivalents relaxe » = 80 x 1,26 = 100,8 2 - COÛT VARIABLE - MARGE SUR COÛT VARIABLE • Coût variable Éléments - Charges directes - Charges indirectes de production 1 004 000 x 65 % = 652 600 625 800 = 3 250 200,8 ou 65 % 5 000 - Charges indirectes de distribution 421 680 x 75 % = 316 260 315 280 = 1 575 200,8 ou 75 % 2 100 Coût variable unitaire Relaxe Hydra 9 000 11340 3 250 4 095 ( 3 250 x 1,26) 1 575 1 984,50 (1 575 x 1,26) 13 825 17 419,50 155 • Marge sur coût variable Prix de vente Coût variable Marge sur coût variable RELAXE HYDRA 20 000,00 13 825,00 25 000,00 17 419,50 6 175,00 7 580,50 3 - ÉQUATION AU PROFIT P • Charges fixes : (1 004 000 x 35 %) + (421 680 x 25 %) = 456 820 Résultat = Marge s/coût variable - charges fixes d’où P = 6 175 R + 7 580,50 H - 456 820 4 - TAUX DE REMISE • Pour maintenir le profit sur le marché français, il faut que le résultat attendu sur le marché étranger soit au moins nul. Comme les charges fixes de structure ne varient pas, on peut vendre au coût marginal. Prix de vente minimum : Pour RELAXE : 13 825 e soit une réduction de 30,875 %. Pour HYDRA : 17 419,50 e soit une réduction de 30,322 %. 156 Cas Avenir Bureau 1 Cas de synthèse Coûts complets 1 - Tableau d’analyse des charges indirectes Centre achats Centre de production Centre de montage Centre de distribution 50 000 150 000 100 000 10 000 Nature de l’UO kg MP achetée kg MP utilisée H MOD Unité vendue Nombre d’UO 5 000 6 000 1 250 3 200 Coût de l’UO 10 25 80 3,125 Totaux secondaires 2.a - Coûts d’achat M1 Achats M2 2 000 x 58,50 F = 117 000 3 000 x 16,40 F = 49 200 2 000 x 10 F = 20 000 3 000 x 10 F = 30 000 Centre achats Coûts d’achat 2 000 137 000 3 000 79 200 2.b - Stocks de MP M1 SI 1 000 67 000 Coût achat M1 2 000 137 000 CUMP 3 000 204 000 M1 Sorties (consommation) SI 4 000 10 000 Sorties : 2 000 x 68 = 136 000 Coût achat M2 3 000 79 200 4 000 x 25,60 = 102 400 SF 1 000 x 68 = 68 000 68 7 000 179 200 CUMP 25,60 3 000 x 25,60 = 76 800 2.c - Coût de production Q PU Montant Consommation M1 2 000 68 e 136 000 Consommation M2 4 000 25,60 e 102 400 MOD 5 000 20 e 100 000 Centre de production 6 000 25 e 150 000 Centre de montage 1 250 80 e 100 000 En cours initial 8 000 En cours final - 6 300 Déchets Coût de production - 600 3 000 589 500 157 2.d - Stock de produits finis Fauteuils SI C. prod. 1 000 3 000 200 000 e 589 500 e Sorties 3 200 197,375 = SF 800 x 197,375 = 631 600 157 900 Total 4 000 789 500 e Total 789 500 CUMP 4 000 197,375 2.e - Coût de distribution commande 210 Emballages800 e x (100 / 3 200) Centre de distribution 100 x 3,125 25,0 312,5 Coût de distribution 337,5 2.g - Coût de revient commande 210 Stock de produits finis Coût de distribution 197,375 e x 100 Coût de revient 19 737,50 337,50 20 073,00 2.h - RÉsultat commande 210 Chiffre d’affaires Coût de revient cde 210 Bénéfice 158 100 x 210 e 21 000 - 20 073 + 927 Cas Avenir Bureau 2 - Coût variable - Compte de résultat différentiel - Seuils de rentabilité multiples Cas de synthèse 1 - Compte de résultat schématique (activité revente) en Ke Achats de marchandises 20 050 Ventes de marchandises - D stock (2 200 - 1 800) - 400 Autres produits Achats d’emballages 1 215 - D stock (200 - 175) 37 200 200 - 25 Autres charges externes 11 860 Dotations aux amortissements 700 Dotations aux provisions 100 - Sous-total 33 500 - Résultat (bénéfice) 3 900 37 400 37 400 2 - Tableau du résultat différentiel en Ke Coûts Ventes de marchandises Marges 37 200 % 100 Charges variables - achats de matériel 20 050 - charges ext./achats 1 750 - D stock - 400 - charges ext./ventes 5 310 - achats d’emballages 1 215 - D stock 21 400 - 21 400 57,5 6 500 - 6 500 17,5 27 900 75 - 25 Coût variable Marge/CV 9 300 25 Charges fixes - charges fixes brutes 5 600 - produits (autres) - 200 Résultat 5 400 5 400 14,5 3 900 10,5 159 3 - Seuil de rentabilité CF 5 400 Ke = taux de M/CV 0,25 = 21 600 Ke 4. a - Seuil de rentabilité 10 000 Ke = 40 000 Ke 0,25 b - Résultat prévisionnel CA = 37 200 x 1,35 = CV = 50 220 x 0,75 = - 37 665 Ke CF = - 10 000 Ke 50 220 Ke 2 555 Ke 5. CA cumulé du mois cumul fin J = 4 000 4 000 fin F = 4 400 8 400 fin M = 6 000 14 400 fin A = 7 600 22 000 fin M = 8 000 30 000 fin J = 4 200 34 200 fin J = 2 000 36 200 fin A = - 36 200 fin S = 2 800 39 000 fin O = 4 500 43 500 Date= 160 30 x 1 000 = 6,6 7 octobre 4 500 Cas Moselle-chimie Cas de synthèse - Comptes de stocks - Coûts variables - Seuil de rentabilité - Coûts complets 1 - COMPTES DE STOCKS Stock de MP (ammoniaque) St. In Entrées 100 hl 800 hl 192 180 19 800 144 000 900 hl 182 163 800 Sorties St. fi 750 hl 150 hl 182 182 136 500 27300 900 hl 182 163 800 85 hl 250 hl 549 549 46 665 13 725 110 hl 549 60 390 41 000 u 21 000 u 0,80 0,80 32 800 16 800 62 000 u 0,80 49 600 42 000 1 000 8,35 8,35 350 700 8 350 43 000 8,35 359 050 Stock « autres produits » St. In Entrées 10 hl 100 hl 539 550 5 390 55 000 110 hl 549 60 390 Sorties St. fi Stock de bidons vides St. In Entrées 12 000 u 50 000 u 0,80 0,80 9 600 40 000 62 000 u 0,80 49 600 Sorties St. fi 2 - Coût de production variable de la période Consommation ammoniaque autres produits bidons 136 500 46 665 32 800 Charges variables de production 215 965 126 385 342 350 Coût variable (41 000 u) 3 - Compte de stock de produits finis Stock de produits finis tenu au coût variable St. In Entrées 2 000 41 000 8,35 8,35 16 700 342 350 43 000 8,35 359 050 Sorties St. fi 4 - MARGE SUR COÛT VARIABLE Chiffres d’affaires : 15,3 x 42 000 = 642 600 Coût variable des produits vendus : (8,35 + 1,5) x 42 000 = 413 700 Marge sur coût variable : 5,45 x 42 000 = 228 900 161 5 - SEUIL DE RENTABILITÉ Le seuil de rentabilité est atteint quand la marge sur coût variable est égale aux charges fixes : 5,45 x = 129 150 + 51 637,4 x = 33 172 unités 6 - COÛT DE PRODUCTION COMPLET UNITAIRE Charges variables unitaires 8,35 129 150 3,15 Quote-part de charges fixes 41 000 11,50 Éléments composants - coût bidon vide 0,80 136 500 - coût ammoniaque 3,33 41 000 46 665 - coût autres produits 1,74 41 000 255 535* 6,23 - charges de production variables et fixes 41 000 11,50 * 126 385 + 129 150 162 5,07 Cas Duchemin Cas de synthèse Synthèse 1 - Coût des unités d’œuvre et taux de frais PC F Totaux rép. prim. Rép. PC GA V 1 200 ETR F 3 000 AT1 V F 0 0 Totaux Centres V F AT3 V F 10 500 11 000 15 000 1 800 450 2 400 600 7 800 10 500 11 000 16 800 13 405 30 900 7 100 152 800 - 1 200 - 3 000 Totaux rép. Sec. AT2 12 955 V 28 500 DIS F 6 500 V 145 000 F V 13 550 77 612,5 11 087,5 1 950 15 500 77 612,5 11 087,5 10 500 11 000 30 205 38 000 168 300 88 700 Nombre d’UO ou val. de l’assiette 255 350 4 315 4 750 6 000 887 (cf 36) Coût de l’UO ou taux de frais 41,2 31,5 7 8 28,1 100 2 - Coût de production a) Coûts d’achats des matières : A Prix d’achat Ch. ind. GA 5 000 x 30 = 150 x 41,2 = 150 000 6 180 3 000 x 35 = 105 x 41,2 = 105 000 4 326 156 180 109 326 b) Stocks de matières (entrées) : B Stock initial Entrées c) Coût de production : A B 1 000 x = 5 000 x = 29 820 156 180 2 000 x 3 000 x = = 70 674 109 326 6 000 x 31 = 186 000 5 000 x 36 = 180 000 Non standard Standard Matière A 2 500 x 31 = 77 500 3 000 x 31 = 93 000 Matière B 1 500 x 36 = 54 000 2 000 x 36 = 72 000 MOD AT1 74 370 MOD AT2 80 000 MOD AT3 125 000 Ch. ind. ETR 250 x 31,5 = 7 875 100 x 31,5 = 3 150 AT1 30 205 AT2 38 000 AT3 168 300 Déchets AT1 AT2 AT3 4 000 x 5 % x 5 = - 1 000 3 800 x 5 % x 5 = - 950 8 000 x 45 = 360 000 5 000 x 5 % x 5 = - 1 250 15 000 x 30,68 = 460 200 163 3 - Coût de revient et résultat analytique a) Stock de pièces standard (entrées) : Stock initial Entrées 25 000 x 29,592 = 15 000 x 30,68 = 739 800 460 200 1 200 000 b) Coût de revient : Non standard Coût de prod. des produits vendus 8 000 x 45 = 360 000 Standard 17 500 x 30 = Négoce 525 000 Coût d’achat des marchandises vendues 1 000 x 2 = Charges indirectes de DIS 360 x 100 = Coût de revient 8 000 x 49,5 = 396 000 36 000 525 x 100 = 17 500 x 33 = 52 500 577 500 2 x 100 = 1 000 x 2,2 = 2 000 200 2 200 c) Résultat analytique : Non standard Standard Négoce Chiffre d’affaires 8 000 x 50 = 400 000 17 500 x 40 = 700 000 1 000 x 5 = 5 000 Coût de revient 8 000 x 49,5 = 396 000 17 500 x 33 = 577 500 1 000 x 2,2 = 2 200 Résultat analytique 8 000 x 0,5 = 17 500 x 7 = 1 000 x 2,8 = 2 800 4 000 122 500 4 - Si l’on s’en tient à ces seuls résultats, seule la vente des produits standards contribue largement à la formation d’un résultat positif (122 500 pour un résultat total de 129 300 soit près de 95 %). Les deux autres activités y contribuent faiblement pour des montants comparables mais de façon totalement différente : le résultat unitaire sur les pièces non standard n’est que de 1 % du prix de vente alors qu’il est de 56 % sur les ventes de déchets externes à l’entreprise. La méthode des coûts complets ne permet toutefois pas d’abandonner l’activité la moins rentable (ici les pièces non standard). Il faudrait tout d’abord observer l’évolution des coûts sur plusieurs périodes et/ou éliminer les variations de coûts dues aux différences d’activité d’un mois sur l’autre par la méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes. Par ailleurs, l’importance de la part du chiffre d’affaires de cette activité dans le chiffre d’affaires total (plus du tiers) laisse imaginer qu’elle contribue de manière non négligeable à la couverture des charges générales de l’entreprise (celles qui ne sont spécifiques à aucune activité). D’où l’utilité du calcul des marges sur coût spécifique ! 5 - Coût variable, marge sur coût variable, marge sur coût spécifique Non standard Négoce Chiffre d’affaires 400 000 - déchets = - 1950 - matières 77 500 + 54 000 =131 500 - marchandises 2 000 - MOD 74 370 + 80 000 =154 370 - Ch. var AT1 et 2 13 405 + 7 100 = 20 205 - Ch. var. DIS 110 875 x 360 = 887 5 000 2 4 500 11 087,5 x =25 887 Coût variable 308 925 308 925 2 025 2 025 Marge sur coût variable Charges fixes spécifiques - ch. fixes AT1 et AT2 16 800 + 30 900 = 91 075 2 975 47 700 / Marge sur coût spécifique 43 375 2 975 6 - Le calcul des marges sur coût spécifique des deux activités à faible résultat analytique permet d’inverser les conclusions que l’on aurait pu avoir envie de tirer après le calcul des résultats analytiques : s’il y a une activité à abandonner, ce n’est certainement pas la production des pièces non standard qui contribue largement à la couverture des charges générales mais plutôt le négoce des déchets qui, bien que rentable et apparemment sans risque, reste une activité marginale. Son abandon ne modifierait pas grand-chose à la situation actuelle. 164 Cas Info Futur Cas de synthèse - Coûts complets - Coûts variables Première partie : Coûts réels 1 - Tableau d’analyse des charges indirectes Montage Configuration Distribution Administration 23 000 19 980 83 691 125 536,50 Nature de l’unité d’œuvre ou assiette de frais Heures de MOD Modèle Nombre d’UO ou montant assiette de frais (1) 2 300 2 220 4 184 550 10 9 0,02 Totaux Coût UO ou taux de frais Coût de production des micro configurés 4 184 550 0,03 (1) 2 000 x (54/60) + 400 x (75/60) = 2 300 Voir question 3 2 - Question 2.2 • Coût de production des micros montés Quantité Modèle 42 AT Coût unitaire Carte mère Disque dur Lecteur 3 1/2 Écran Clavier Souris Autres composants MOD montage Centre montage 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000 1 800 1 800 520 200 45 285 90 42 278 12 10 1 040 000 400 000 90 000 570 000 180 000 84 000 556 000 21 600 18 000 Totaux 2 000 1 479,80 2 959 600 Quantité Coût unitaire Montant • Extrait du compte de stock modèle 42 AT Stock initial Entrées 500 2 000 1 480,8 1 479,8 740 400 2 959 600 Totaux 2 500 1 480,0 3 700 000 • Calcul du coût de production des micros 60 AN montés Quantité Montant Composants MOD montage Centre montage 400 500 500 Totaux 400 Si Entrées 100 400 2 805 280 500 2 817,5 1 127 000 500 2 815 Coût unitaire Montant 2 790 (1) 12 10 1 116 000 6 000 5 000 2 817,5 1 127 000 (1) 2 790 = 650 + 350 + 45 + 755 + 90 + 42 + 858 1 407 500 CMUP 165 3 - Coût de revient des micros configurés • Coût de production des micros configurés Modèle 42 AT Quantité Coût unitaire Micros montés Logiciels MOD configuration Centre configuration 1 900 1 900 475 1 900 1 480 200 14 9 2 812 000 380 000 6 650 17 100 Totaux 1 900 1 692,5 3 215 750 Coût hors production des micros configurés Modèle 42 AT Quantité Distribution Administration 3 215 750 3 215 750 Coût unitaire 0,02 0,03 Totaux Montant Montant 64 315 96 472,5 160 787,5 Coût de production des micros 60 AN configurés Quantité Coût unitaire Montant CP Micros montés MOD configuration Logiciels Centre configuration 320 80 320 320 2 815 14 200 9 900 800 1 120 64 000 2 880 Totaux 320 3 027,5 968 800 Coût de production de tous les micro-ordinateurs configurés Micros 42 AT = 3 215 750 Micros 60 AN = 968 800 4 184 550 (assiette de frais des centres administration et distribution) 4 - Coût de revient des micros vendus Modèle 42 AT Coût de production Coût hors production Totaux Modèle 60 AN Coût de production Coût hors production Totaux Quantité Coût unitaire 1 900 3 215 750 1 692,5 0,05 3 215 750 160 787,5 1 900 1 777,25 3 376 537,5 Quantité Coût unitaire 320 968 800 3 027,5 0,05 320 3 178,875 Montant Montant 968 800 48 440 1 017 240 5 - Résultats analytiques Modèle 42 AT Coût unitaire Montant 1 900 1 900 1 985 1 777,125 3 771 500 3 376 537,5 Résultats 1 900 207,875 394 962,5 Modèle 60 AN 166 Quantité Montant des ventes Coût de revient Quantité Coût unitaire Montant Montant des ventes Coût de revient 320 320 3 700 3 178,875 1 184 000 1 017 240 Résultats 320 521,125 166 760 Deuxième partie : Coûts variables, marges sur coût variable 1 - Calcul des coûts variables Modèle 42 AT Coût des composants Modèle 60 AN 1 460,00 2 790,00 200,00 200,00 Centre montage - Coûts variables 3,6 x 54/60 8 280/2 300 = 3,6 3,6 x 75/60 3,24 4,50 Centre configuration 15 207/2 220 = 6,85 6,85 Logiciels 6,85 e par modèle MOD (montage + configuration) 14,30 18,50 1 684,39 3 019,85 Taux de frais centre distribution 94 500/4 166 693 = 0,013 21,90 39,26 Taux de frais centre administration 27 800/4 166 693 = 0,0067 11,28 20,23 1 717,57 3 079,34 Coût de production variable Assiette de frais pour charges variables 1 684,39 x 1 900 = 4 166 693 + 3 019,85 x 320 2 - Marges sur coût variable Modèle 42 AT Modèle 60 AN Prix de vente 1 985 3 700 Coût variable 1 717,57 3 079,34 267,43 620,66 Marge / coût variable Marge totale 508 117 Taux de marge (en %) 13,47 % 198 611,2 16,77 % 3 - Seuil de rentabilité en nombre d’unités Montant des coûts fixes - montage - configuration - distribution 29 191 - administration 97 736,5 14 720 4 773 146 420,5 Nombre de modèles à vendre : a) 42 AT 146 420,5/267,43 = 548 b) 60 AN 146 420,5/620,66 = 236 4 - Conclusion Le seuil de rentabilité est largement dépassé au mois de décembre car les ventes réalisées pour chacun des deux modèles dépassent largement le seuil de rentabilité pour chacun des deux, d’où un résultat élevé. 167 168 Cas Jessie - Choix entre deux investissements - Rédaction d’un rapport Rapport : JESSIE de : X à: Assistant de gestion Monsieur Perez Directeur financier Date : Annexe : détermination de la VAN relative aux équipements E1 et E2. Objet : choix de la chaîne d’assemblage. Lors de notre entrevue du…, vous m’avez confié une étude relative au choix d’un outil industriel nécessaire à la fabrication du nouveau produit. J’ai mis en œuvre la démarche suivante : 1 - Collecte des données relatives aux deux projets. 2 - Détermination des flux nets de trésorerie prévisionnels. 3 - Application du critère de la valeur actuelle nette. Les résultats obtenus ne permettent pas de conclure en faveur de l’un des projets si nous nous en tenons exclusivement au critère de la VAN. Toutefois, le projet E1 paraît plus risqué que le projet E2. Il nécessite un investissement plus important. La VAN de E1 inclut la valeur résiduelle de l’investissement (230 000 E). Or, ce montant ne sera perçu par l’entreprise qu’en fin de projet. Par contre, les flux de trésorerie inhérents au projet E2 sont perçus chaque année de façon régulière. Afin de minimiser le risque encouru, je préconise le projet E2. Je reste à votre disposition pour suivre ce projet. 169 Détermination de la VAN relative aux équipements E1 et E2 PROJET E1 CALCUL DES CAF 1 2 3 4 5 CHIFFRE D’AFFAIRES 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 CHARGES D’EXPLOITATION 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS 480 000 480 000 480 000 480 000 480 000 RÉSULTAT AVANT IS 520 000 520 000 520 000 520 000 520 000 IS 173 333 173 333 173 333 173 333 173 333 RÉSULTAT NET 334 667 346 667 346 667 346 667 346 667 CAPACITÉ D’AUTOFINANCEMENT 826 667 826 667 826 667 826 667 826 667 TABLEAU DES FLUX 0 1 2 3 4 5 EMPLOIS INVESTISSEMENT 2 400 000 RESSOURCES CAPACITÉS D’AUTOFINANCEMENT 826 667 826 667 826 667 826 667 VALEUR RÉSIDUELLE FLUX NETS DE TRÉSORERIE VAN A 12 % 826 667 230 000 - 2 400 000 826 667 826 667 826 667 826 667 1 056 667 710 458 PROJET E2 CALCUL DES CAF 1 2 3 4 5 CHIFFRE D’AFFAIRES 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 CHARGES D’EXPLOITATION 1 040 000 1 040 000 1 040 000 1 040 000 1 040 000 DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS 420 000 420 000 420 000 420 000 420 000 RÉSULTAT AVANT IS 540 000 540 000 540 000 540 000 540 000 IS 180 000 180 000 180 000 180 000 180 000 RÉSULTAT NET 360 000 360 000 360 000 360 000 360 000 CAPACITÉ D’AUTOFINANCEMENT 780 000 780 000 780 000 780 000 780 000 TABLEAU DES FLUX 0 1 2 3 4 5 EMPLOIS INVESTISSEMENT 2 100 000 RESSOURCES CAPACITÉS D’AUTOFINANCEMENT FLUX NETS DE TRÉSORERIE VAN A 12 % 170 - 2 100 000 711 723 780 000 780 000 780 000 780 000 780 000 780 000 780 000 780 000 780 000 780 000 Cas Linux - Rentabilité d’un investissement - Utilisation d’une feuille de calcul - Critères de choix : VAN, DRC, TIR 1 - Feuille de calcul : Commentaire : Le projet assure une bonne rentabilité économique, à condition, bien entendu, que les objectifs de ventes soient atteints. Cependant, cette rentabilité repose en particulier sur la récupération de BFRE. On peut noter également que le délai de récupération intervient durant la dernière année du projet. Cet investissement comporte donc des risques qui ne sont pas négligeables. 171 172 Cas Gesmar - Étude d’un projet d’investissement 1 - Présentez sous forme de tableau les flux nets annuels de trésorerie attendus du projet (sur 5 ans). 37 000 - 25 000 - 5 600 6 400 - 2 133 4 267 5 600 9 867 Chiffre d’affaires Charges hors amortissements Dotation aux amortissements 28 000 / 5 Résultat avant IS IS 33,1/3 % Résultat après IS Dotation aux amortissements CAF Fin de période Début N Ressources CAF Récupération du BFRE Valeur résiduelle Total Emplois BFRE Investissement 3 000 30 000 Total 33 000 FNT - 33 000 Fin N Fin N+1 Fin N+2 Fin N+3 Fin N+4 9 867 9 867 9 867 9 867 9 867 3 000 2 000 9 867 9 867 9 867 9 867 14 867 9 867 9 867 9 867 9 867 14 867 2 - Définissez la notion de taux d’actualisation ; indiquez quelles sont les modalités de détermination du taux d’actualisation. L e taux d’actualisation est le taux auquel on actualise les flux futurs de trésorerie ; c’est le taux de rentabilité minimum exigé par l’entreprise pour un projet donné. Il correspond suivant le cas : - à un coût subjectif défini par l’investisseur : taux de rémunération de l’attente et du risque corrigé de l’inflation ; - au coût du capital : moyenne arithmétique pondérée des coûts des différentes sources de fonds auxquelles l’entreprise fait appel. - au coût d’opportunité (coût de transformation des fonds placés ou utilisés par ailleurs). 173 3 - Calculez la valeur actuelle nette (VAN) et le taux interne de rentabilité (TIR) du projet. Concluez. VAN : - 33 000 + [9 867 x ((1- 1,12-5) / 0,12)] + (5 000 x 1,12-5) = 5 405,46 TIR : Taux à 18% VAN = + 41,34 Taux à 18,3% VAN = - 194,74 -----------------------0,3 %236,08 Soit : 18% + (0,3 % X 41,34) / 236,08 = 18,05 % l’investissement est rentable. Conclusion : 4 - Quels sont les autres critères de rentabilité économique hormis la VAN et le TIR ? Précisez l’intérêt et les limites de chacun. Critère du délai de récupération du capital investi (DRCI) : il correspond au nombre de périodes nécessaires pour récupérer les fonds investis. Intérêts : mise en œuvre facile, permet de départager 2 projets dont la VAN est proche ; peut se justifier pour une entreprise qui a un besoin très fort de rentrer le plus tôt possible dans ses fonds, du fait de difficultés de financement par exemple. Limite : ne prend pas en compte les flux après la date de récupération de l’investissement . Indice de profitabilité : VAN / Investissement ou Somme des FNT actualisés/Investissement [Ou (VAN+INV)/INV] Intérêts : indice relatif et non absolu contrairement au critère de la VAN : il est souvent utilisé en plus des méthodes de la VAN et du TIR pour départager des projets sensiblement équivalents. 174 Cas Nardo - Détermination de la rentabilité économique d’un investissement - Choix du mode de financement Étude de la rentabilité économique de l’investissement : a) Calcul des flux nets de trésorerie : TABLEAU DES FLUX 0 1 Chiffre d’affaires 4 5 1 200 2 000 2 000 2 000 Charges décaissables 800 600 1 200 1 200 1 200 EBE 200 600 800 800 800 240 240 240 240 240 1 040 840 1 440 1 440 1 440 Résultat avant IS - 40 360 560 560 560 IS - 13 120 187 187 187 Résultat net - 27 240 373 373 373 CAF 213 480 613 613 613 Total charges Dépense d’investissement - 1 200 Variation du BFRN - 300 Flux nets - 1 500 300 213 480 613 613 913 b) Calcul des VAN actualisées VAN au taux de 10 % : Flux actualisés - 1 500 VAN 537,46 Flux actualisés 193,94 396,69 460,81 418,91 567,11 177,78 333,33 354,94 295,78 367,05 VAN au taux de 20 % : VAN 3 1 000 Amortissements 2 - 1 500 28,88 Les VAN aux taux de 10 % et 20 % sont positives, la rentabilité du projet est supérieure à 20 %. c) Calcul du TIR : TIR = 20,71 % L’investissement est rentable. 175 Cas Safe Incidence du traitement de l’IS sur la rentabilité d’un investissement Objectif : • évaluer l’incidence du mode de traitement de l’IS sur la rentabilité d’un investissement. ÉCONOMIE D’IMPÔT - PREMIER CAS CALCUL DES CAF PÉRIODES0 1 2 3 4 5 6 7 à 10 - 7 200 - 4 200 1 800 8 800 8 800 8 800 8 800 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 RÉSULTAT AVANT IS - 8 200 - 5 200 800 7 800 7 800 7 800 7 800 IS - 2 733 - 1 733 267 2 600 2 600 2 600 2 600 RÉSULTAT NET - 5 467 - 3 467 533 5 200 5 200 5 200 5 200 CAF - 4 467 - 2 467 1 533 6 200 6 200 6 200 6 200 EBE DOTATIONS AUX AMORT. TABLEAU DES FLUX 0 EMPLOIS INVESTISSEMENT TOTAL EMPLOIS VAN 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10 000 10 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - 4 467 - 4 467 - 2 467 - 2 467 1 533 1 533 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200 -10 000 - 4 467 - 2 467 1 533 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200 RESSOURCES CAF TOTAL RESSOURCES FLUX NETS DE TRÉSORERIE 1 7 730 Conclusion : compte tenu des résultats suivants, c’est cette solution qui devrait être retenue. REPORT DÉFICITAIRE CALCUL DES CAF PÉRIODES0 4 5 6 7 à 10 1800 8 800 8 800 8 800 8 800 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 - 8 200 - 5 200 800 7 800 7 800 7 800 7 800 0 0 0 0 1 000 2 600 2 600 RÉSULTAT NET - 8 200 - 5 200 800 7 800 6 800 5 200 5 200 CAF - 7 200 - 4 200 1 800 8 800 7 800 6 200 6 200 EBE DOTATIONS AUX AMORT. RÉSULTAT AVANT IS 1 2 - 7 200 - 4200 1 000 IS 3 TABLEAU DES FLUX 0 EMPLOIS INVESTISSEMENT TOTAL EMPLOIS RESSOURCES CAF TOTAL RESSOURCES FLUX NETS DE TRÉSORERIE VAN 176 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10 000 10 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - 7 200 - 7 200 - 4 200 - 4 200 1 800 1 800 8 800 8 800 7 800 7 800 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200 -10 000 - 7 200 - 4 200 1 800 8 800 7 800 6 200 6 200 6 200 6 200 6 200 6 783 Cas Bilal - Analyse de la rentabilité d’un investissement - Calcul de la VAN et du TRI - Courbe des VAN en fonction des taux d’actualisation - Incidence du résultat déficitaire sur le calcul des CAF en cas d’économie d’IS ou de report du déficit 1 - Feuille de calcul : l’entreprise est globalement bénéficiaire. 177 2 - Report du résultat déficitaire 178 Cas Aléa Rentabilité des investissements en avenir aléatoire 1 - Calculer l’espérance mathématique de la VAN du projet A et celle du projet B : Probabilités associées Total des flux de trésorerie d’exploitation actualisés du projet A Total des flux de trésorerie d’exploitation actualisés du projet B Défavorable 0,3 2 500 2 200 Stable 0,6 3 200 3 500 Favorable 0,1 États de la conjoncture 5 400 24 000 Espérance mathématique des flux de trésorerie d’exploitation 3 210 5 160 Espérance mathématique de la VAN 1 210 2 160 Le projet B est le plus rentable. 2 - Déterminer l’écart type de la VAN du projet A et l’écart type de la VAN du projet B : Calcul de la variance projet A Hypothèses FNT ou xi Défavorable 2 500 Probabilités ou Pi E(x) 0,3 xi - E(x) 3 210 (xi - E(x))2 - 710 504 100 pi * (xi - E(x))2 151 230 Stable 3 200 0,6 3 210 - 10 100 60 Favorable 5 400 0,1 3 210 2 190 4 796 100 479 610 ∑pi * (xi - E(x))2 630 900 Écart type de projet A 794 Calcul de la variance projet B Hypothèses FNT ou xi Probabilités ou Pi E(x) xi - E(x) (xi - E(x))2 pi * (xi - E(x))2 Défavorable 2 200 0,3 5 160 - 2 960 8 761 600 2 628 480 Stable 3 500 0,6 5 160 - 1 660 2 755 600 1 653 360 24 000 0,1 5 160 18 840 354 945 600 35 494 560 Favorable ∑pi * (xi - E(x)) 39 776 400 2 Écart type de projet B 6 307 Le projet B est le plus risqué. 3 - Calculer le coefficient de variation de chaque projet : Projet A Espérance mathématique Projet B 1 210 2 160 Écart type 794 6 307 Coefficient de variation 0,66 2,92 4 - Porter un commentaire à l’aide des résultats précédents : Le projet B est plus rentable que le projet A mais il est très risqué. La prudence inciterait plutôt à se contenter du projet A mais la décision dépend du degré d’aversion pour le risque de l’investisseur. 179 180 Activité professionnelle de synthèse Cas Marcus APS1 : Calculs de coûts et de marges Calcul des charges incorporables en comptabilité de gestion Éléments Totaux Achats consommés alu Charges enregistrées en septembre Charges incorporées en septembre Retraitements 4 000 4 000 4 000 Achats consommés fonte 19 000 19 000 19 000 Achats consommés téflon 6 100 6 100 6 100 23 500 23 500 23 500 1 470 1 470 1 470 Achats bois Achats autres approvisionnements Autres services 22 400 22 400 Loyer - 1 040 Orage - 360 Pot - 440 Expert comptable 20 950 390 Prime d’assurance 4 200 0 350 350 Impôts et taxes 1 800 1 800 0 1 800 2 812,5 36 562,5 - 7 700 1 000 Charges de personnel 33 750 Charges financières 33 750 Prime 8 700 Charges exceptionnelles 8 700 Intérêt - 200 0 Amortissement camionnette 200 0 Abonnement 900 900 Amortissement machine 0 Abonnement 650 650 Rémunération exploitant Rémunération capitaux Totaux 200 13 800 0 4 600 4 600 278 000 0 1 529 1 529 120 920 0 1 492 122 411,5 Calcul des charges fixes Calculs Montants Charges de personnel Éléments 0,8 x 36 562,5 29 250 Autres services 20 950 + 350 21 300 Impôts et taxes 1 800 Charges financières 1 000 Amortissement 900 + 650 1 550 Rémunération exploitant 4 600 Rémunération capitaux 1 529 Totaux 61 029 181 Calcul des marges TOTAUX Taille des poêles TRAD24 18 32 1 100 500 2 200 900 45 65 22 30 157 400 49 500 32 500 48 400 27 000 4 000 1 440 2 560 19 000 7 600 Achat alu Achat fonte PROV32 36 4 700 Chiffre d’affaires PROV18 24 Quantités Prix de vente TRAD36 Achat téflon 11 400 6 100 2 196 3 904 23 500 5 500 2 500 11 000 4 500 1 470 344,04 156,38 688,09 281,49 Charges de personnel 7312,5 2 299,67 1 509,89 2 248,57 1 254,37 Total coût variable 61 383 15 744 15 566 17 573 12 500 Marge sur coût variable 96 018 33 756 16 934 30 827 14 500 68,19 % 52,10 % 63,69 % 53,70 % Achat bois Achat autres approvisionnement Taux de marge Charges fixes 61 029 Résultat 34 989 Calcul des coûts de revient et des résultats Répartition des charges fixes proportionnellement aux quantités vendues Quantités vendues TRAD24 TRAD36 PROV18 PROV32 4 700 1 100 500 2 200 900 Chiffre d’affaires 157 400 49 500 32 500 48 400 27 000 Charges variables 61 383 15 744 15 566 17 573 12 500 Marge sur coût variable 96 018 33 756 16 934 30 827 14 500 Charges fixes 61 029 14 283,38 6 492,45 28 566,77 11 686,40 Coût de revient 122 412 30 027 22 059 46 139 24 186 Résultat 34 988,5 19 472,90 10 441,28 2 260,58 2 813,74 Rentabilité du résultat 22,23 % 39,34 % 32,13 % 4,67 % 10,42 % Répartition des charges fixes proportionnellement au chiffre d’affaires TRAD36 PROV18 PROV32 Chiffre d’affaires 157 400 49 500 32 500 48 400 27 000 Charges variables 61 383 15 744 15 566 17 573 12 500 Marge sur coût variable 96 018 33 756 16 934 30 827 14 500 61,00 % 68,19 % 52,10 % 63,69 % 53,70 % 61 029 19 192,73 12 601,29 18 766,22 10 468,76 122 412 34 936 28 168 36 339 22 969 34 989 14 564 4 332 12 061 4 031 22,23 % 29,42 % 13,33 % 24,92 % 14,93 % Tx MSCV Charges fixes Coût de revient Résultat Rentabilité du résultat 182 TRAD24 ENTREPRISE MARCUS De : Stagiaire A: Monsieur BERTHOT Directeur Objet : Intérêt de retraiter les charges de la comptabilité financière Date : NOTE Les charges reprises dans le calcul des coûts sont appelées les charges courantes, elles sont directement liées à l’activité. En comptabilité de gestion, certaines charges sont non incorporables dans la mesure où elles ne sont pas liées à l’activité (charges exceptionnelles). D’autres charges sont incorporables dans les coûts, ce sont des charges d’usages, elles constituent des différences d’incorporation (certaines dotations aux amortissements). Par ailleurs, il y a des éléments qui ne figurent pas dans les charges de la comptabilité générale, mais qui ne sont pas incorporés dans les coûts. Il s’agit des éléments supplétifs. Or, il faut en tenir compte dans le calcul des coûts (rémunération de l’exploitant, rémunération des capitaux fixes). L’intérêt de retraiter les charges de la comptabilité financière est de faire supporter les coûts concernés à l’activité durant la période de calcul ; pour ce faire un abonnement des charges est nécessaire (assurance…). ENTREPRISE MARCUS De : Stagiaire A: Monsieur BERTHOT Directeur Objet : Tableau de calcul des coûts Date : Objet : La rentabilité des produits de l’Entreprise MARCUS RAPPORT Vous m’avez confié, avant votre départ, l’étude de la rentabilité de chacun des 4 produits fabriqués par l’entreprise. J’ai d’abord procédé au calcul du montant des charges incorporables afin de prendre en compte les charges liées directement à l’activité dans le calcul des coûts. Ensuite, j’ai calculé le taux de marge sur coût variable dans le but de mesurer la rentabilité de chaque produit. 1 - CONSTAT Quel que soit le mode de calcul, les 4 produits sont rentables, ils dégagent tous une marge sur coût variable importante. Lorsque la répartition des charges fixes se fait en fonction des quantités vendues, les modèles traditionnels sont beaucoup plus performants (rentabilité du résultat de plus de 30 %). Par contre lors de la répartition en fonction du chiffre d’affaires les résultats sont plus contrastés, le produit TRAD36 ayant la rentabilité la plus faible (13,3 %). 2 - COMMENTAIRE La répartition des charges fixes entre les différents produits n’est pas nécessaire, les résultats obtenus varient en fonction des clés de répartition. Il est possible de raisonner en fonction des taux de marge sur coûts variables obtenus. On peut en conclure que les 2 modèles à privilégier sont les poêles de petite taille, la TRAD24 (taux de marge 68 %), et la PROV18 (taux de marge 54 %), Je me tiens à votre disposition pour suivre ce dossier. 183 184 Activité professionnelle de synthèse Cas La Compagnie Hôtelière 1 1- 185 186 187 8 - Rapport Vous m’avez confié lors de notre dernière entrevue le…, l’étude de la rentabilité de l’investissement hôtelier… 1° Démarche mise en œuvre : - Élaboration des comptes de résultat prévisionnels - Détermination des capacités d’autofinancement - Construction du tableau de flux nets de trésorerie prévisionnels - Application des critères de rentabilité des investissements 2° Hypothèses retenues : Différentes hypothèses ont dû être retenues pour la réalisation de l’étude concernant : - les coefficients d’occupation sont en croissance régulière les 4 premières années, puis stabilisés à 80 %, - les prix de vente unitaires suivent une évolution similaire, - le taux de marge sur coût variable s’élève à 30 % du chiffre d’affaires, - le besoin en fonds de roulement est évalué à 10 % du chiffre d’affaires pour tenir compte du fait que les agences de voyages paient à crédit, - la valeur résiduelle de l’investissement est considérée comme nulle par prudence. Ces hypothèses apparaissent comme les plus vraisemblables actuellement compte tenu des indicateurs émis par la profession. 3° Résultats obtenus : Le taux de rentabilité interne de l’investissement s’élève à 13,6 %, quelle que soit l’option retenue en matière de résultat déficitaire. 4° Conclusion : L’investissement semble rentable puisque le TRI est supérieur au taux exigé par le marché financier actuellement. En outre, l’hypothèse d’une valeur résiduelle de l’investissement est très prudente. Une valeur résiduelle positive se traduirait par une augmentation du taux de rentabilité interne. 188 Activité professionnelle de synthèse Cas La Compagnie Hôtelière 2 1 - Feuille de calcul : 189 2- 190 3Synthèse de scénarios Optimiste Pessimiste Raisonnable Cellules variables Coefficient d’occupation 95 % 55 % 70 % Chiffre d’affaires 2 552 080 1 477 520 1 880 480 Marge sur coût variable 1 786 456 1 034 264 1 316 336 786 456 34 264 316 336 Cellules résultantes Résultat d’exploitation 4 - Note de service Date De : M. X Département financier Destinataires : les dirigeants des hôtels de la Compagnie Hôtelière Objet : l’obtention des données nécessaires au calcul du seuil de rentabilité Cette note décrit les procédures à mettre en œuvre pour scinder les charges de la classe 6 en charges fixes et variables. Cette ventilation est indispensable pour déterminer le seuil de rentabilité à partir de la feuille de calcul qui vous a été remise. Première possibilité : utiliser la fonction export du logiciel comptable vers le tableur. La démarche est alors la suivante : -é tablir à partir du logiciel de comptabilité générale la balance annuelle des produits et des charges, - exporter la balance vers le tableur, - récupérer la balance et ventiler les charges de la classe 6 en fixes et variables, - faire la somme de chaque catégorie de charges et lier entre elles les feuilles de calcul : « ventilation des charges » et « détermination du seuil de rentabilité ». Deuxième possibilité : intégrer comptabilité analytique et comptabilité générale. Cette procédure consiste à affecter un code analytique spécifique à chaque catégorie de charges (fixes ou variables) lors de la saisie du compte dans le logiciel de comptabilité générale. Les charges fixes et variables sont alors agrégées par catégorie au sein du logiciel de comptabilité générale et exportées déjà triées vers le tableur qui traitera ces données. La première solution est plus souple mais peut être source d’incohérences dans la mesure où les deux comptabilités sont disjointes. La deuxième solution est plus rigoureuse mais implique une saisie plus lourde. 191 192 Activité professionnelle de synthèse Cas Turin 1 - Méthode des coûts complets a - Résultat de la CAE X Charges variables Charges spécifiques Charges communes de production Y Total 60 000 184 000 244 000 120 000 196 000 316 000 26 000 52 000 78 000 206 000 432 000 638 000 Coût unitaire de production 206 216 Coût de revient unitaire 218 232 Résultat unitaire -28 43 TOTAL RÉSULTAT GLOBAL 52 520 b - Compte de résultat CHARGES Production Distribution TOTAL RÉSULTAT PRODUITS 638 000 Ventes X 40 840 Ventes Y Production stockée X Y 180 500 506 000 678 840 TOTAL 731 360 10 300 34 560 52 520 c - Reproches formulés à l’égard de la méthode Mise en œuvre complexe puisqu’il s’agit d’adapter le réseau de calcul des coûts à l’organisation de l’entreprise. Méthode lourde pour assurer un suivi périodique. Travaux prévisionnels difficiles, en particulier les simulations concernant différents niveaux d’activité. Méthode arbitraire du fait de l’utilisation de clés de répartition toujours contestables. d - Charges supplétives et non incorporables Charges non incorporables Charges supplétives Nouveau résultat 52 520 - 20 000 12 000 44 520 193 Dans cette méthode, la production stockée est évaluée au coût variable de production. 2 - Méthode du coût variable a - Compte de résultat CHARGES Production Distribution TOTAL RÉSULTAT PRODUITS 638 000 Ventes X 40 840 Ventes Y Production stockée X Y 180 500 506 000 678 840 TOTAL 704 220 25 380 b - Tableau d’exploitation différentiel Chiffre d’affaires X Y 180 500 506 000 686 500 68 400 198 720 267 120 112 100 307 280 419 380 Coût variable Marge sur coût variable Charges fixes Total 394 000 Résultat 3 000 14 720 25 380 c - Concordance entre le résultat de la méthode des coûts complets et celle des coûts variables Résultat coût variable Différence sur stock X Différence sur stock Y 25 380 7 300 19 840 Résultat coût complet 52 520 d - Intérêt de la méthode des coûts variables La connaissance des coûts variables est un bon outil de gestion à court terme. La marge sur coût variable unitaire indique le supplément de résultat que l’on peut attendre d’une vente supplémentaire sans modification de la structure actuelle. Le classement des produits en fonction de leur rentabilité partielle conduit à des décisions stratégiques d’abandon ou de développement des produits, pertinentes à condition d’en mesurer les conséquences sur la couverture des charges fixes. Cette méthode permet d’élaborer des scénarii en fonction des niveaux d’activité et de déterminer le seuil de rentabilité. Cependant, le fait de ne pas prendre en compte les charges de structure peut favoriser un dérapage de celles-ci sauf à mettre en œuvre un contrôle efficace. 194 3 - Méthode du coût spécifique a - Tableau de calcul de la marge sur coûts spécifiques X Y 180 500 506 000 686 500 68 400 198 720 267 120 Marge sur coût variable sur produits vendus 112 100 307 280 419 380 Charges fixes spécifiques sur produits vendus 114 000 180 320 294 320 - 1 900 126 960 125 060 Chiffre d’affaires Coût variable Marge sur coûts spécifiques sur produits vendus Total Charges fixes communes 78 000 Résultat coûts spécifiques 47 060 Coût fixe spécifique unitaire de production x nombre de produits vendus b - Concordance Résultat coûts spécifiques - Charges fixes non imputées 47 060 21 680 Résultat coût variable 25 380 (120 000 + 196 000 - 294 320) c - Avantages de la méthode Ce procédé constitue un prolongement logique de la méthode des coûts variables, il a l’intérêt de bien mettre en évidence la contribution de chaque produit à couvrir les charges fixes indirectes. 195 4 - Méthode de l’imputation rationnelle a - Calcul du résultat de la CAE par la méthode de l’imputation rationnelle Charges variables Charges spécifiques Y Total 60 000 184 000 244 000 150 000 156 800 306 800 32 500 41 600 74 100 242 500 382 400 624 900 Charges communes de production TOTAL X Coût unitaire de production d’imputation 242,5 191,2 Coût de revient unitaire d’imputation 254,5 207,2 Résultat unitaire d’imputation rationnelle - 64,5 67,8 Résultat global d’imputation rationnelle 63 477 Coût de la sous-activité 13 100 Résultat en coût complet (1) 50 377 (1) sans tenir compte de la différence d’évaluation de la production stockée. b - Compte de résultat CHARGES Production Distribution TOTAL RÉSULTAT PRODUITS 638 000 Ventes X 40 840 Ventes Y Production stockée X Y 180 500 506 000 678 840 TOTAL 729 217 12 125 30 592 50 377 Les frais fixes non imputés en cas de sous-activité constituent cependant une charge de l’exercice. c - Imputation rationnelle et évaluation des stocks En période de sous-activité, le PCG préconise la valorisation des produits stockés sur la base d’un coût rationnel estimant que le coût du chômage doit être absorbé par les recettes de la période. En période de suractivité, l’utilisation du coût rationnel contreviendrait au principe de prudence puisqu’il aurait pour conséquence de valoriser les stocks à un coût supérieur au coût réel. d - Concordance entre le coût complet et le coût d’imputation rationnelle Résultat d’imputation rationnelle Écart sur production stockée X Écart sur production stockée Y 50 377 - 1 825 3 968 Résultat coût complet 52 520 e - Intérêt et limites de la méthode L’imputation rationnelle élimine l’influence des variations d’activité sur les coûts. Elle peut sembler une méthode plus pertinente que celle des coûts complets pour suivre l’évolution du coût unitaire des produits ou pour fixer un prix de vente sans les aléas des variations d’activité qui biaisent les coûts complets. Limites : lourdeur de la méthode difficulté à déterminer une activité normale choix arbitraire des clés de répartition 196 Noms des cellules X Y Charges variables unitaires de production CVUPX CVUPY Charges variables unitaires de distribution CVUDX CVUDY Prix de vente par unité PVX PVY Charges fixes spécifiques CFSX CFSY Production (en unités) PRODX PRODY Quantités vendues VENTX VENTY Charges fixes communes de production CC 5 a) Le coût complet ou s’il existe de fortes variations d’activité, le coût d’imputation rationnelle. b) Le coût variable qui permet de réaliser des simulations puisque le coût variable unitaire est fixe. c) Le coût spécifique qui permet d’apprécier la contribution du produit à la couverture de charges fixes indirectes. 197 198 Activité professionnelle de synthèse Cas Chocolaterie Cochet TRAVAUX PRÉLIMINAIRES 1- 199 CONSTRUCTION DU MODÈLE - JEU D’ESSAI : MAI 2000 200 201 202 203 204 205 206 CALCUL DES COÛTS ET RÉSULTATS POUR LE MOIS DE JUIN N 207 208 209 210 211 212 Activité professionnelle de synthèse Cas Cross - Durée : 9 heures - Travail individuel (ou) de groupe Première étape : Analyse de la comptabilité de gestion actuelle de la société CROSS 1 - Calcul du coût complet unitaire et du résultat unitaire de chacun des 4 modèles de stylos proposés Coût direct unitaire : Il s’obtient en totalisant le coût des composants d’un stylo qui figure en annexe 6. Nature et coût en e des éléments qui composent le stylo Classic Composants du capuchon • Capuchon sans les accessoires • Accessoires o Clip o Embout o Bague Solo Century Townsend 0,75 2,00 8,00 10,00 1,00 0,25 1,50 3,00 0,50 2,00 5,00 1,00 3,50 6,00 2,00 5,00 Composants du corps • Bas du corps • Partie centrale • Haut du corps 3,00 1,00 10,00 1,50 1,00 12,00 5,00 2,00 15,00 7,00 Composants de la plume • Métal de base • Or • Placage 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 3,00 - 2,00 4,00 - Composants du conditionnement • Écrin 0,50 0,50 5,00 5,00 11,00 22,50 45,50 58,00 TOTAL DES CHARGES DIRECTES Coût indirect : • Total des charges indirectes à imputer sur les modèles Approvisionnement Fabrication de la plume Assemblage du stylo Finition : polissage et gravure Distribution Administration 32 500 386 500 80 000 158 500 36 500 22 000 TOTAL 716 000 213 • L’imputation des charges indirectes se fait en fonction du temps de fabrication. La minute de fabrication correspond donc à l’unité d’œuvre. Il nous faut donc calculer le temps de fabrication des stylos de la période. • Nombre de stylos fabriqués. Classic Nombre de commandes Solo Nombre de stylos par commande 300 100 50 100 400 Nombre total de stylos Nombre de commandes 15 000 10 000 200 20 25 000 220 Century Nombre de commandes 20 100 Nombre total de stylos 4 000 2 000 6 000 Townsend Nombre de stylos par commande 300 Nombre de stylos par commande 10 300 Nombre total de stylos Nombre de commandes 3 000 375 3 000 375 Nombre de stylos par commande 4 Nombre total de stylos 1 500 1 500 • Temps total de fabrication de la période en minutes : Nombre total de stylos Classic Solo Century Townsend 25 000 6 000 3 000 1 000 Total des stylos fabriqués de la période 35 500 Temps de fabrication Temps total de fabrication de la période 5 10 15 15 Temps total 125 000 60 000 45 000 22 500 252 500 •D’où le coût de l’unité d’œuvre (la minute de fabrication) 716 000 e / 252 500 mn = 2, 835644 e •On peut alors établir le tableau des coûts et des résultats unitaires de chacun des 4 modèles. On met en évidence le résultat total de la société Cross. 214 Tableau des coûts et des résultats unitaires de chacun des 4 modèles (en e) : Classic Q CU Solo Montant Q CU Century Montant 11,00 Coût direct 5 Coût indirect 2,84 14,18 Q CU 22,50 10 2,84 28,36 Townsend Montant Q CU 45,50 15 2,84 42,53 Montant 58,00 15 2,84 42,53 Coût complet 25,18 50,86 88,03 100,53 Prix de vente 20,00 35,00 140,00 180,00 Résultat unitaire - 5,18 - 15,86 51,97 79,47 Quantité 25 000 6 000 3 000 1 500 - 129 455 - 95 139 155 896 119 198 Résultat Total par produit Résultat total de la société CROSS : 50 500 Bref commentaire : On constate que les résultats positifs de la société Cross sont dus exclusivement aux stylos de luxe tandis que les stylos standards génèrent des pertes. Le prix de vente des stylos de luxe est fixé par la société Cross, en fonction des prix de revient qu’elle a calculé elle-même. La société Cross peut imposer ses prix de vente au marché car elle y détient une position dominante. Par contre, pour les stylos standards, les prix de vente sont déterminés par rapport au marché. Les coûts sont actuellement obtenus par l’application de la méthode du coût complet. On peut se demander s’ils sont pertinents ? Est-ce qu’ils traduisent la réalité économique ? La société Cross réalise un chiffre d’affaires global de : (25 000 x 20 e) + (6 000 x 35 e) + (3 000 x 140 e) + (1 500 x 180 e) = 1 400 000 e Le résultat global est de 50 500 e ce qui représente 3, 61 % du chiffre d’affaires global. Si on analyse le taux de résultat des stylos Century et Townsend, on obtient des taux exceptionnellement élevés. Townsend : 44,15 % soit 119 198 / (1 500 x 180 e) Century : 37,12 % soit 155 896 / (3 000 x 140 e) 2 - La société Cross doit-elle abandonner un modèle ? Justifiez votre réponse en calculant la marge sur coût direct et le taux de marge de chacun des 4 modèles de stylos proposés. Tableau des marges (en ?) et des taux de marge Classic Solo Century Townsend Coût direct 11,00 22,50 45,50 58,00 Prix de vente 20,00 35,00 140,00 180,00 9,00 12,50 94,50 122,00 45 % 36 % 68 % 68 % Marge sur coût direct Taux de marge La décision d’abandonner un modèle peut être préjudiciable à la bonne marche de la société Cross. En effet chaque produit présente une marge sur coût direct positive, donc chaque modèle contribue à la couverture des frais fixes. Par contre on peut se demander si la répartition des charges indirectes basée uniquement sur le temps de fabrication des stylos est pertinente. Quel serait le résultat global de Cross si on abandonnait les modèles Classic et Solo ? 215 Deuxième partie : Élaboration d’une nouvelle comptabilité de gestion avec la mise en place d’une comptabilité à base d’activités (cf cédérom pour diaporama) 1 - Calcul du coût des inducteurs sélectionnés Centre Coût en e des activités Activités Facteurs explicatifs ou indicateurs de coûts Approvisionnement Gestion des commandes Réception Approvisionnement de l’atelier Fabrication de la plume Découpage et couverture industriels Découpage et couverture artisanaux Gravure et assemblage industriels Gravure et assemblage artisanaux Assemblage du stylo Préparation des fabrications Lancement des fabrications Maintenance des machines 15 000 Nombre de stylos 50 000 Nombre de commandes 15 000 Nombre de commandes Finition : polissage et gravure Polissage artisanal Polissage industriel Contrôle de la qualité Gravure artisanale 22 500 37 500 8 500 90 000 Distribution Mise en écrin 36 500 Nombre de stylos Administration Organisation générale 22 000 Nombre de commandes Centre de regroupement 216 Inducteurs de coûts 8 000 Nombre de composants 10 000 Nombre de composants 14 500 Nombre de commandes 46 500 123 750 77 500 138 750 Activités Nombre de stylos modèle standard Nombre de stylos modèle de luxe Nombre de stylos modèle standard Nombre de stylos modèle de luxe Nombre de stylos modèle de luxe Nombre de stylos modèle standard Nombre de stylos Nombre de stylos modèle de luxe Coûts des activités (en e) Nombre d’inducteurs Coût des inducteurs (en e) 8 000 10 000 18 000 11 1 636,36 1 Nombre de composants - Gestion des commandes - Réception 2 Nombre de stylos « Standard » - Découpage et couverture industriels - Gravure et assemblage industriels - Polissage industriel 46 500 77 500 37 500 161 500 31 000 5,2097 3 Nombre de stylos « Luxe » - Découpage et couverture artisanaux - Gravure et assemblage artisanaux - Polissage artisanal - Gravure artisanale 123 750 138 750 22 500 90 000 375 000 4 500 83,33 4 Nombre de stylos - Préparation des fabrications - Contrôle qualité - Mise en écrin 15 000 8 500 36 500 60 000 35 500 1,690 5 Nombre de commandes - Approvisionnement atelier - Lancement des fabrications - Maintenance des machines - Administration 14 500 50 000 15 000 22 000 101 500 1 295 78,378 2 - Calcul des coûts unitaires selon cette comptabilité à base d’activités Calculs préliminaires • Le coût du centre de regroupement n° 1 s’élève à 18 000 e. Cette somme est répartie en fonction des quantités de composants consommés. Tableau d’imputation du coût du centre de regroupement 1 Quantités consommées Nom des composants Coût par référence Capuchon sans les accessoires 35 500 0,05 Clip 35 500 0,05 Embout 35 500 0,05 Bague 35 500 0,05 4 500 0,36 Partie centrale 35 500 0,05 Haut du corps 35 500 0,05 Métal de base 35 500 0,05 4 500 0,36 Placage 31 000 0,05 Écrin 35 000 0,05 Bas du corps Or Remarque : Le coût du capuchon sans les accessoires a été calculé de la façon suivante : 1 636,36 e / 35 500 = 0,04609 e avec 1 636,36 e, coût de l’inducteur calculé à la question précédente. De même, celui du bas du corps se calcule ainsi : 636,36 e / 4 500 = 0,36 e Tableau d’imputation du coût du centre de regroupement 1 par produit Composants consommés Classic Solo Century Townsend Capuchon sans les accessoires 0,05 0,05 0,05 0,05 Clip 0,05 0,05 0,05 0,05 Embout 0,05 0,05 0,05 0,05 Bague 0,05 0,05 0,05 0,05 0,36 0,36 Bas du corps Partie centrale 0,05 0,05 0,05 0,05 Haut du corps 0,05 0,05 0,05 0,05 Métal de base 0,05 0,05 0,05 0,05 0,36 0,36 Or Placage 0,05 0,05 Écrin 0,05 0,05 0,05 0,05 Total 0,42 0,42 1,10 1,10 217 • Le coût du centre de regroupement n° 5 s’élève à 101 500 e. Cette somme est répartie en fonction du nombre de commandes. Tableau d’imputation du coût du centre de regroupement n° 5 Nbre de commandes Classic Solo Century Townsend TOTAL 400 220 300 375 1 295 Coût d’une commande Coût pour un stylo Nbre de stylos 31 351 17 243 23 514 29 392 101 500 25 000 6 000 3 000 1 500 35 500 1,25 2,87 7,84 19,59 Remarque : Le coût d’une commande se calcule de la façon suivante : Nombre de commandes * coût de l’inducteur calculé à la question précédente. ex. 31 351 e = 400 * 78,378 e. Calcul du coût des produits Classic Solo Coût direct Centre de regroupement 1 Centre de regroupement 2 Centre de regroupement 3 Centre de regroupement 4 Centre de regroupement 5 11,00 0,42 5,21 22,50 0,42 5,21 1,69 1,25 Coût total unitaire 19,57 Century Townsend 45,50 1,10 58,00 1,10 1,69 2,87 83,33 1,69 7,84 83,33 1,69 19,59 32,70 139,46 163,71 Tableau des résultats obtenus (en e) Classic Solo Century Townsend Prix de vente 20,00 35,00 140,00 180,00 Coût total unitaire 19,57 32,70 139,46 163,71 0,43 2,30 0,54 16,29 Quantité 25 000 6 000 3 000 1 500 Résultat global 10 700 13 825 1 626 24 428 % Résultat total / CA 2,14 % 6,58 % 0,39 % 9,05 % Résultat unitaire Résultat Global de Cross : 50 579 Commentaires : Le résultat global reste le même mais la rentabilité relative des produits change complètement. (La légère différence est due aux arrondis des calculs intermédiaires). Les produits Classic et Solo deviennent bénéficiaires tandis que la rentabilité des produits artisanaux diminue fortement. Cette rentabilité passe de 37,12 % à 0,39 % pour Century et de 44,15 % à 9,05 % pour Townsend. 218 Activité professionnelle de synthèse Cas Bibliothèque du Couserans PARTIES A - B : voir fichiers SAGE sur Cédérom PARTIE C : calcul des marges Ce calcul ne peut concerner que les meubles complémentaires car ils ne sont pas stockés. Ces marges peuvent être obtenues à partir de la balance à condition de créer des comptes spécifiques pour enregistrer les réductions hors facture. 219 220 221 222 223 224 225 226 227 Balance au 30 septembre (exportée de SAGE) N° 60711150 60711175 60711200 60712150 60712175 60712200 60713150 60713175 60713200 60714150 60714175 60714200 60722175 60723150 60723175 60724150 60724175 60724200 60731000 60732000 60733000 60734000 60735000 60973000 62410000 66500000 70711150 70711200 70712150 70712175 70712200 70713150 70713175 70714150 70714175 70714200 70721150 70721200 70722175 70723150 70723175 70724150 70724200 70731000 70732000 70733000 70734000 70735000 70850000 70971000 70972000 Intitulé Contemporaine 150 Contemporaine 175 Contemporaine 200 Balzac 150 Balzac 175 Balzac 200 Louis Philippe 150 Louis Philippe 175 Louis Philippe 200 Régence 150 Régence 175 Régence 200 Module B 175 Module LP 150 Module LP 175 Module R 150 Module R 175 Module R 200 HI FI Meuble INFO Meuble TÉLÉ Bureau Bureau Informatique RRR OBTENUS SUR MEUBLES COMPLE. TRANSPORTS SUR ACHATS Escomptes accordés Contemporaines 150 Contemporaines 200 Balzac 150 Balzac 175 Balzac 200 LP 150 LP 175 RÉGENCE 150 ÉGENCE 175 RÉGENCE 200 MODULE C 150 MODULE C 200 MODULE B 175 MODULE LP 150 MODULE LP 175 MODULE R 150 MODULE R 200 HI FI MEUBLE INFO MEUBLE TÉLÉ BUREAU BUREAU INFO PORT ET FRAIS ACCESSOIRES FACTURES RRR ACCORDES BIBLIOTHÈQUES RRR ACCORDES MODULES Total D 19 125,00 21 180,00 23 580,00 14 270,00 17 840,00 19 620,00 14 990,96 18 736,33 23 432,29 20 200,25 25 238,43 46 769,52 1 995,00 1 249,50 2 646,00 3 428,62 4 285,79 5 344,63 5 918,4 44 973,00 3 870,00 61 560,00 20 169,00 0 2 500,00 6 585,40 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 206,50 119,50 Total crédit 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 119,05 0 0 48 450,00 12 580,00 17 130,00 24 973,00 35 325,00 15 459,50 19 320,70 41 012,50 71 685,00 56 404,25 1 947,50 680,00 1 710,00 1 249,50 3 087,00 1 615,00 2 517,50 6 356,80 51 285,00 4 300,00 58 075,00 20 916,00 2 670,00 0 0 70973000 RRR ACCORDES MEUBLES COMPLÉMENT. 1 040,55 76500000 Escomptes obtenus 228 8,84 Solde D 19 125,00 21 180,00 23 580,00 14 270,00 17 840,00 19 620,00 14 990,96 18 736,33 23 432,29 20 200,25 25 238,43 46 769,52 1 995,00 1 249,50 2 646,00 3 428,62 4 285,79 5 344,63 5 918,40 44 973,00 3 870,00 61 560,00 20 169,00 0 2 500,00 6 585,40 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 206,50 119,50 Solde C 7 119,05 48 450,00 12 580,00 17 130,00 24 976,00 35 325,00 15 459,50 19 320,70 41 012,50 71 685,00 56 404,25 1 947,50 680,00 1 710,00 1 249,50 3 087,00 1 615,00 2 517,50 6 356,80 51 285,00 4 300,00 58 075,00 20 916,00 2 670,00 0 1 040,55 3 336,42 0 3 327,58