Livre blanc sur la création d`une Université unique à

w w w. u n i v e r s i t e d e s t ra s b o u r g . e u
Livre Blanc
sur la création d’une
Université unique
à Strasbourg
Septembre 2007
association fédérative générale des étudiants de strasbourg
1, Place de l’Université - BP 80 100 - 67003 Strasbourg cedex
tél. 03 88 15 73 73
Nos bureaux se trouvent au-dessus du restaurant
universitaire « la Gallia ».
Nous vous accueillons du lundi au vendredi
de 10h à 11h 30 et de 12h à 15h 30.
L’afges, du concret
au quotidien
L’Association Fédérative Générale des Etudiants de Strasbourg a été
fondée en 1923. Elle est la plus ancienne fédération étudiante de ville
en France.
Forte d’un réseau composé d’une trentaine d’associations membres,
l’AFGES est aujourd’hui la première organisation étudiante à
Strasbourg, et compte près de 16000 adhérents.
Comptant près de 200 élus étudiants dans les différentes instances
(Conseils centraux des trois universités, Conseils des facultés et écoles,
Conseil d’Administration du CROUS…), l’AFGES veille à faire entendre
les attentes des étudiants, dans une logique constructive.
Les activités de la fédération sont extrêmement diverses :
■ Représentation étudiante : l’AFGES est présente dans l’ensemble des
instances universitaires, et siège ou travaille dans de très nombreuses
instances (Conseil départemental de la Jeunesse, CIJA, BNUS, Conseils
des Mairies de quartier, Conseil Economique et Social d’Alsace,
Chambre Régionale de l’Economie Sociale, Conférence Permanente des
Coordinations Associatives, Comité Régional des Associations de
Jeunesse et d’Education Populaire…),
■ Centre de formation : l’AFGES assure la formation des responsables
associatifs et élus étudiants. A ce titre, elle organise de nombreux
séminaires et diffuse autant de supports à destination de son réseau,
■ Animation et prévention : organisation chaque année de plus
d’une quinzaine d’opérations sur les campus, tous azimuts (santé,
prévention routière, concerts gratuits, égalité des chances, solidarité,
citoyenneté…),
2
Services aux étudiants : premier opérateur du Loca-Pass pour les étudiants,
l’AFGES veille à proposer toujours plus de services pour faciliter la vie universitaire (édition de guides, site web, conseil juridique, aide aux étudiants
étrangers…),
■
■ Restauration : l’AFGES est gestionnaire, depuis 80 ans, du plus ancien
Restaurant Universitaire de France, le RU de l’AFGES – La Gallia,
Soutien aux associations et promotion de l’engagement étudiant : notre
fédération développe toute une gamme de services pour ses associations
membres, et s’efforce de faciliter la reconnaissance de l’engagement des étudiants bénévoles,
■
L’AFGES est membre fondateur de la Fédération des Associations Générales
Etudiantes (FAGE), organisation étudiante représentative et bénéficie d’un
remarquable réseau, notamment par le biais de son association des anciens.
Notre fédération est, depuis plus de 80 ans, une exception dans le paysage
universitaire français. Ses contributions, notamment en matière de réflexion
sur l’enseignement supérieur, sont à l’image de son réseau : pragmatiques et
en prise avec les réalités.
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Propos liminaires
Il y a un an, l’AFGES publiait la première version de son Livre blanc
consacré à la future Université Européenne de Strasbourg. Pionnière
dans les réflexions sur ce sujet, la version initiale fut rapidement
complétée et enrichie. Le premier Livre blanc se voulait ambitieux pour
notre future université, il faisait fi du carcan imposé par le Code de
l’Education, et innovait dans ses propositions, en créant une architecture
nouvelle pour cette future grande université.
Même si l’université proposée répondait plus à un idéal centré sur
l’étudiant et faisant table rase de ce qui existait (partant du postulat
que l’on voulait créer un nouvel établissement, et non pas que l’on
s’apprêtait médiocrement à fusionner trois anciennes universités), elle
permettait de laisser de côté les susceptibilités filiéristes et corporatistes,
donnant une véritable dimension à l’avenir universitaire de Strasbourg.
Un an après, il nous a semblé indispensable de formuler de nouvelles
propositions et ceci pour plusieurs raisons.
La première relève de la méthodologie utilisée par les universités pour
travailler à leur fusion. Les groupes de travaux mis en place se sont
révélés plus que décevants pour leurs participants. En effet, il est bien
vite apparu que ces groupes n’étaient pas, en réalité, un lieu de discussion : les décisions étant, de toute évidence, prises à un autre niveau.
Les comptes rendus de ces réunions se sont révélés pour la plupart
infidèles aux discussions menées. Les nobles ambitions définies par
les Présidents d’université au début du processus de concertation,
furent bien vite revues à la baisse, dans le but affiché d’obtenir une
situation consensuelle, sacrifiant trop souvent le formidable potentiel de
cette future université sur l’autel de la défense de l’identité des futures
ex-universités.
L’AFGES ne peut se résoudre à voir ainsi émerger une proposition
vidée de toute ambition. C’est pour cela qu’il lui est apparu primordial
de proposer un nouveau texte, plus en adéquation avec la philosophie
initiale : celle de créer une seule et grande université à Strasbourg.
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La seconde raison qui a commandé cette refonte est d’insister sur la place de
tous les acteurs devant participer à la création de cette future université. Elle
ne doit pas seulement appartenir aux universitaires, ni être portée uniquement par eux. Elle doit, au contraire, s’inscrire dans une politique locale et
régionale forte. Il faut que son environnement soit propice à son développement.
Si nous voulons un rayonnement international pour notre future université, nous
ne serons pas seulement jugés sur les enseignements qui y seront dispensés,
ni sur l’excellence de sa recherche, mais bien sur un ensemble de facteurs
allant de la qualité de vie sur ses campus à la politique culturelle ou de
transports.
A terme, à niveau d’excellence comparable, le choix pour telle ou telle université
se fera aussi sur la qualité de la vie universitaire, et il est impératif que
Strasbourg et sa région se dotent d’atouts forts pour rattraper son retard, en
dépit d’une recherche et d’enseignements de qualité.
Il nous semble ainsi indispensable qu’un échange se crée dès à présent entre
les différents acteurs – universités, étudiants, collectivités… - pour que chacun
s’approprie cette nouvelle université, et s’investisse dans sa création, au-delà
des discours.
La dernière raison à la publication d’une nouvelle version du Livre blanc est,
bien entendu, liée à la nouvelle Loi sur les libertés et les responsabilités des
universités. Alors que l’ancien cadre ne donnait pas suffisamment d’autonomie,
l’AFGES préconisait l’adoption du statut de « grand établissement » pour la
future université. Cela aurait permis de dégager plus de souplesse dans son
organisation et sa gouvernance.
La nouvelle loi a, de fait, éliminé cette possibilité. Un amendement spécifique
aux universités de Strasbourg a en effet été voté, qui leur laisse plus de temps
pour s’adapter au nouveau cadre, dans le respect de ses dispositions.
Il est donc primordial de prendre en compte ces éléments nouveaux dans nos
réflexions. Les modifications qu’elles apportent sont majeures.
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Elle risque aussi de créer de nouvelles tensions, notamment sur les
questions de gouvernance. Il faudra impérativement que la nouvelle
université mette en place dans ses statuts un système qui anticipera
tout décalage entre les instances décisionnelles et le reste de l’établissement.
La publication que vous tenez entre les mains est le fruit d’un long travail
de réflexion et de concertation.
La méthodologie de travail a changé. Se basant sur notre participation
aux travaux sur l’université unique, et tirant nos propres bilans de ce
processus, basés sur les discussions et les échanges de points de vue
entre les différents acteurs, nous formulons aujourd’hui des propositions qui ne sont plus issues d’un idéal, mais d’une nécessité pour
notre future université.
Comme pour la précédente édition, ces réflexions sont issues d’un travail
de groupe conséquent, ayant mobilisé tous les acteurs de l’AFGES
issus des trois universités actuelles.
Au cours des mois à venir, l’AFGES va porter et défendre ces propositions pour faire en sorte que la future Université Européenne de
Strasbourg soit une véritable chance pour les étudiants, et un tremplin
pour leur avenir.
Maximilien CARTIER,
Président de l’AFGES
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Sommaire
L’AFGES, du concret au quotidien
p. 2
Propos liminaires
p. 4
Vers l’Université unique
p. 8
Pour l’excellence de l’enseignement supérieur et de la recherche
1 - Une pédagogie repensée
p. 10
2 - Une recherche de dimension internationale
p. 21
Quelle organisation pour l’Université ?
1 - Une nouvelle gestion de l’enseignement
p. 27
2 - Une gouvernance rénovée
p. 33
Une nouvelle culture d’établissement
1 - Quelques fondamentaux
p. 43
2 - Vers une véritable culture d’établissement
p. 45
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Vers l’Université unique
Le Gouvernement a souhaité, durant l’été 2007, procéder à une première
réforme du statut des universités. Au-delà de louables intentions, les
effets compliquent ardemment les réflexions sur la fusion des trois
universités.
L’AFGES préconisait, dans la première version de son Livre Blanc, que
la future Université unique puisse jouir du statut de « grand établissement » tel que défini par le Code de l’Education.
En septembre 2006, en effet, aucune réforme de l’Université française
n’était à l’ordre du jour, tous les ministres qui s’y étaient essayé ayant
dû, chacun leur tour, reculer face à la rue.
La situation est sensiblement différente aujourd’hui. La Loi Pécresse
d’août 2007 amorce timidement une réforme de l’enseignement supérieur.
Elle donne certes davantage d’autonomie dans certains domaines,
comme la gestion des personnels et du patrimoine, mais elle crée par
ailleurs un cadre très strict dans bien d’autres, et notamment en matière
de gouvernance.
L’AFGES se doit naturellement de prendre en compte ces évolutions.
Bien que les Universités de Strasbourg auraient pu, avec un peu plus de
volonté, faire valoir leurs attentes au Gouvernement, il faut, aujourd’hui,
voir les choses telles qu’elles sont : la future université unique se fera
dans ce cadre, ou ne se fera pas.
Il est donc urgent de s’adapter, et d’innover, de compléter voire d’améliorer le texte, chaque fois que la loi ne l’empêche pas. C’est ce que
propose l’AFGES, et c’est l’objet de cette seconde version de son Livre
Blanc sur la création d’une université unique à Strasbourg.
Ce Livre Blanc est tout à la fois réaliste, critique et novateur.
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Les propositions de l’AFGES s’articulent autour de trois axes :
■
L’excellence de l’enseignement et de la recherche
Tel est, en effet, l’objectif de la future université. L’excellence. Parvenir à lui
donner un rayonnement international, en assurant la qualité de ses enseignements, et la performance de sa recherche.
■
L’organisation de l’Université
Les buts étant fixés, il s’agit de permettre leur réalisation. La question de la
gouvernance a été au cœur des débats à l’occasion de l’élaboration de la
Loi sur les libertés et les responsabilités des Universités. Elle est, par
ailleurs, l’objet de toutes les attentions dans le cadre des pourparlers
actuels préparatoires à la fusion.
■
Une nouvelle culture d’établissement
Enfin, il est utile de penser, dès à présent, à la manière de fédérer dès la
création de la future Université, l’ensemble de sa communauté. Car même
avec les meilleurs moyens, et les objectifs les plus audacieux, rien ne sera
possible sans l’adhésion de tous.
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Pour l’excellence
de l’enseignement
et de la recherche
1 - Une pédagogie repensée
Le niveau Licence
Dans un premier temps intéressons-nous au lien étroit entre les départements (v. infra, 2.11) et la pédagogie de la future Université.
■
Construction du parcours étudiant
L’AFGES préconise l’entrée en vigueur de la phase 2 de la construction
de l’Espace européen de l’enseignement supérieur, autour du principe
de majeure / mineure.
Rappelons que dans le système LMD, l’étudiant doit obtenir 180 crédits
de formation (dits « crédits ECTS ») pour valider sa Licence, et 120 crédits
pour le Master. Le nombre de crédits auxquels peut prétendre l’étudiant
à chaque semestre est actuellement plafonné à 30.
Cette curiosité française doit évoluer : tout étudiant doit pouvoir
s’inscrire, pour chaque semestre, à plus de 30 crédits de formation
(c’est-à-dire choisir un nombre d’unités d’enseignement dont le total
des crédits peut excéder 30).
Ainsi, l’étudiant bénéficiera enfin d’une réelle liberté dans la construction
de son parcours. En effet, en s’inscrivant à plus de 30 crédits par
semestre, il pourra composer un parcours original, en fonction de ses
objectifs professionnels et de ses aspirations.
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Toutefois, il convient d’imposer des limites, afin que le parcours
conserve une cohérence, et permette à l’étudiant d’obtenir un diplôme
dans une discipline qu’il a effectivement étudiée et validée, pour l’essentiel de son cursus.
C’est dans ce contexte qu’intervient la notion de majeure et de mineure.
La « majeure » est le champ disciplinaire principal de l’étudiant. La mineure
représente le champ disciplinaire exploré par l’étudiant de manière « libre »,
en complément de sa formation « majeure ».
Dans la plupart des pays pratiquant le système de crédits de formation, un
étudiant peut ainsi s’inscrire pour un maximum de 60 crédits par semestre.
Cela permet, pour la Licence, de choisir un nombre d’unités d’enseignement
dont les crédits représentent jusqu’à 360 ECTS.
Il faut, naturellement, placer un minimum de crédits à valider dans un champ
disciplinaire donné pour que l’étudiant valide sa « majeure ». L’AFGES préconise qu’un diplôme soit validé en « majeure » si l’étudiant a validé au moins
2/3 des crédits nécessaires à l’obtention de la Licence (soient 120 crédits)
dans le champ disciplinaire.
Chaque majeure doit être construite à partir d’enseignements obligatoires et
d’enseignements optionnels. Elle propose un nombre d’unités d’enseignements tel que le nombre d’ECTS totaux pour la majeure est supérieur à 120.
L’idée étant, naturellement, de laisser une plus grande amplitude de choix à
l’étudiant dans la construction de son parcours.
Par ailleurs, afin que le parcours des étudiants présente une cohérence
semestre après semestre, il est proposé que l’étudiant ait l’obligation de
s’inscrire à au moins 20 crédits de sa majeure par semestre, les autres crédits
pouvant alors être consacrés à sa « mineure ».
Notons enfin que le système majeure / mineure permet à l’étudiant de valider
jusqu’à deux majeures pour sa licence (soient 2 x 120 crédits ECTS), ou bien
encore une majeure et une mineure, ou, au maximum, une majeure et deux
mineures.
A titre d’exemple, un étudiant pourra obtenir une Licence « majeure en
Sciences de la Vie, mineure en Anglais ».
Toutes les unités d’enseignements validées sont reportées sur le supplément
au diplôme de chaque étudiant, ce qui lui permet de mettre en valeur l’originalité de son parcours au moment de s’insérer dans le monde professionnel.
11
■
Affectation des crédits ECTS
Une importante réforme doit être menée concernant l’affectation des
ECTS pour une meilleure compréhension, et une meilleure compatibilité
des UE dans toute l’Université, notamment dans le cadre des UE libres.
C’est ainsi que le nombre de crédits ECTS doit être indexé sur la charge
de travail de l’étudiant, et non pas uniquement sur le nombre d’heures
de cours. En tout état de cause, les ECTS ne sauraient être attachés
qu’aux UE, et non à leurs éléments constitutifs comme c’est aujourd’hui
le cas dans certaines formations.
Par ailleurs, le nombre de crédits par UE devra, pour des raisons de
simplicité, être un multiple de 2, pour faciliter la mise en place du
système de majeure / mineure.
■
Lutte contre l’échec en premier cycle
La lutte contre l’échec en premier cycle doit être une priorité des équipes
pédagogiques. Elles s’y emploieront, notamment, par des dispositifs
de tutorat d’accueil et de tutorat pédagogique.
En outre, l’université sera attentive aux efforts menés par d’autres
établissements. On retiendra ici quelques exemples intéressants :
• Les dispositifs « tremplins » mis en place par l’académie de Grenoble,
et qui permettent aux étudiants, dès le S2, de suivre une formation de
réorientation. Ce dispositif original permet aux étudiants, volontaires,
de se préparer au mieux à une réorientation dès la rentrée universitaire
suivante. Elle peut également permettre la recherche de stages, ou
d’emplois, dans le cadre de partenariats entre l’Université et le monde
socio-économique.
• L’orientation active, telle que développée par certains établissements,
spécialement pour les filières réputées « difficiles » (santé, sciences
juridiques…).
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Il s’agit ainsi de garantir que l’étudiant qui souhaite s’inscrire dans une
de ces filières aura reçu toute l’information nécessaire sur ses chances
« statistiques » de succès, ainsi qu’un avis du corps enseignant (rendezvous avec l’équipe pédagogique, dossier électronique à remplir avec les
résultats, publication des taux de réussite par filière de baccalauréat
d’origine…).
Le niveau Master
L’organisation du niveau Master s’opère au niveau des facultés (v.infra, 2.12).
Ceci afin de permettre un adossement fort à la recherche et une pluridisciplinarité renforcée par une coopération entre les départements d’une même
faculté.
Le Conseil des Etudes et de la Vie Universitaire veillera notamment à la mise
en place de Masters communs à plusieurs facultés.
Par ailleurs, l’université pourrait envisager, sous plusieurs réserves, le déplacement du niveau de sélection des candidats avant l’entrée en Master
(actuellement, la sélection s’opère entre le deuxième et le troisième semestre
de master). Cela doit permettre de créer, dans une logique de grade, des
masters cohérents en quatre semestres.
Cette réforme n’est cependant envisageable qu’à la condition d’une garantie
suffisante que les formations de Licence permettent une insertion professionnelle pour les étudiants qui ne seraient pas admis en Master.
Dans ce cadre, il convient de repenser les conditions d’accès aux formations
et concours qui exigent, actuellement, l’ancienne maîtrise.
Une Université aux enseignements
véritablement européens
■
Le caractère européen des formations
Il a été pris pour un acquis tout au long de ce document que la future
Université unique strasbourgeoise prendra le nom d’Université Européenne
de Strasbourg. Au-delà de la simple référence au statut de la ville de
Strasbourg, il nous semble nécessaire d’associer à ce nom de véritables
caractères pour l’université. Une politique ambitieuse d’apprentissage des
langues étrangères, la quasi-généralisation de la mobilité étudiante sont les
pistes les plus évidentes. Il n’y aura cependant spécificité que si cela entraîne
véritablement un essor des formations mises en place avec des établissements étrangers, comme cela commence à se faire dans le cadre d’EUCOR.
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Il s’agira également de fortement développer l’offre de formation et les
cursus en langue étrangère. L’enjeu est à la fois de donner un bagage
solide à des étudiants qui s’insèreront dans un marché du travail international, mais également de rendre le paysage universitaire strasbourgeois
attractif et visible à l’échelle européenne, si ce n’est mondiale.
Enfin, l’université unique de Strasbourg ne pourra se proclamer
« européenne » sans se donner les moyens d’être une référence internationale dans un grand nombre de domaines, et en particulier dans
l’ensemble des matières qui sont elles-mêmes « européennes »
(Droits européens, Etudes européennes, Histoire de l’Europe,
Langues…).
■
Un label européen pour les diplômes de l’UES :
le profil « Jeune Professionnel Européen »
Outre des cursus en langue étrangère, l’AFGES préconise fortement de
mettre en place dans le cadre de l’UES une labellisation européenne
des diplômes. Cette labellisation ou certification correspondrait à un
certain nombre de critères à remplir par l’étudiant avant l’obtention de
son Master, et applicables à la très grande majorité des formations
proposées. Un tel label mettrait en avant la préparation d’un étudiant
à son insertion sur le marché du travail européen.
Pour obtenir le label européen, un étudiant devrait, à notre sens, remplir
les critères suivants au cours de son cursus Licence-Master (sans imposer
de rythme particulier) :
• Avoir effectué un an d’études à l’étranger
• Être bilingue Français-Anglais et pouvoir justifier du niveau CLES 2
(Certificat en Langues de l’Enseignement Supérieur) dans une autre
langue.
• Avoir suivi avec succès les séminaires de l’enseignement « Jeune
Professionnel Européen » : Histoire et cultures européennes, Citoyenneté
européenne (droits reconnus au travailleur européen, libre circulation de
travailleurs…), Intercompréhension, Gestion de projets internationaux,
Recherche d’emploi à l’étranger…
• Avoir rédigé son mémoire ou rapport de Master en anglais.
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Par exemple, un étudiant de l’EOST (Ecole et Observatoire des Sciences de la
Terre) ayant rempli lesdits critères obtiendra un Master en Géologie, profil
« jeune professionnel européen ».
■
Valorisation de parcours européens
L’UES doit également mettre en place et valoriser un grand nombre de parcours
spécifiquement européens, dans les domaines où cela fait sens. Ces parcours
existent déjà dans différents domaines ou pourraient facilement y voir le jour :
droits européens, métiers du management en Europe, Etudes européennes à
l’IEP, Traducteur européen…
À terme il pourra également être intéressant de mettre en place une plateforme
commune pour ces diplômes et parcours spécifiquement européens. Des
enseignements du même type que ceux prévus pour la labellisation « jeune
professionnel européen » pourraient notamment être envisagés, dans une
déclinaison plus approfondie. L’ambition est bien évidemment ici de préparer
des étudiants à leur insertion professionnelle, n’importe où en Europe.
Politique des langues
L’AFGES souhaite que soit mise en place au sein de l’université une politique
ambitieuse de langues. L’ensemble des pays européens a d’ores et déjà développé une politique linguistique universitaire forte, avec souvent l’obligation
de maîtriser deux langues étrangères.
Pour que nos futurs étudiants ne soient pas pénalisés par rapport au niveau
européen, il faut que notre future université se dote d’un certain nombre
d’instruments permettant d’atteindre un niveau de langue suffisant.
C’est pour cela que nous préconisons la généralisation le plus souvent possible
d’une année à l’étranger au sein du cursus des étudiants. Dans ce cadre, un
meilleur emploi des bourses de mobilité, qui ne sont pas entièrement distribuées
dans les trois universités actuelles, doit être assuré.
De même, nous préconisons le niveau CLES 2 au sortir de la L3 comme pré-requis
pour pouvoir continuer au niveau master.
Le nombre de langues proposées doit être le plus large possible, pour permettre
une ouverture internationale à l’étudiant.
Le contenu pédagogique des cours disciplinaires en langue étrangère reste de
la compétence de chaque Faculté. Cela étant, l’Université veillera à favoriser le
maintien du niveau général de langue, notamment par le biais de laboratoires
d’auto-formation suffisamment nombreux et éclatés sur tous les campus.
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Au niveau du master, la généralisation des cours en langue étrangère
nous semble une évidente priorité pour prétendre s’inscrire dans une
logique européenne et internationale, créant également de ce fait une
attractivité plus forte pour les étudiants étrangers.
Le calendrier universitaire
En vue d’une simplification et d’une homogénéisation au niveau des
facultés, nous préconisons que plusieurs dates soient arrêtées pour
l’ensemble de l’université, pour tous les cursus d’un même niveau
(Licence, Master) :
• Date du début des cours,
• Date de début des examens.
De même il faut un point de départ similaire pour les sessions de rattrapage et les périodes de stages, ces dernières pouvant être organisées
plusieurs fois au cours d’une même année universitaire, afin de mieux
répartir le volume d’étudiants en recherche de stage.
On veillera particulièrement à l’existence d’au moins une semaine « vide »
entre la fin des enseignements semestriels et le début des examens.
Seule une telle homogénéisation permettra la mise en place véritable
et fonctionnelle d’une offre de formation basée sur une logique de
majeure et de mineure.
Les modalités de contrôle
des connaissances
■
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Notes éliminatoires
Les notes éliminatoires ne sauraient perdurer. Les enseignants-chercheurs disposent en effet de suffisamment de liberté dans la notation
pour que le recours à cet archaïsme académique ne soit plus possible.
■
Contrôle continu
Un renforcement du contrôle continu, jusqu’à concurrence d’au moins un tiers
de la note finale semestrielle, est à la fois un progrès nécessaire et une mesure
permettant de limiter le nombre d’examens terminaux, dès lors que la session
semestrielle de rattrapage va nécessiter du temps supplémentaire. En outre,
dans cette hypothèse, la formation et le suivi véritable du travail des chargés
de travaux dirigés nous semblent primordiaux.
Insertion professionnelle
L’insertion professionnelle est une des missions des universités. A ce titre,
l’insertion des futurs diplômés de l’UES doit être une des priorités de l’établissement. Le suivi de cette insertion passe notamment par une connaissance du
devenir des étudiants, ainsi que par une professionnalisation accrue des parcours.
■
Suivi des diplômés
L’un des premiers freins à la mise en place de formations professionnalisées
est l’absence totale de données statistiques précises quant à l’insertion
professionnelle à l’issue d’une formation. Ces éléments ne seront disponibles
qu’au prix d’un investissement important, tant politiquement que financièrement, dans l’Observatoire Régional de l’Enseignement Supérieur et de
l’Insertion Professionnelle des Etudiants (ORESIPE).
Une fois les premiers résultats disponibles, formation par formation, selon
une variété de critères inhérents aux étudiants, une communication large
devra être entreprise afin d’informer les étudiants et futurs étudiants de leurs
réelles possibilités « d’employabilité » ainsi que sur les profils de postes
auxquels ils pourront prétendre. Cela permettra aux étudiants de mieux
s’orienter, mais également à l’Université d’apporter les correctifs nécessaires
à son offre de formation.
■
Professionnalisation des formations
Ces éléments sont indispensables à une orientation éclairée, première pierre
de la réussite universitaire ainsi qu’à l’amélioration de nos formations.
L’existence aujourd’hui de parcours professionnalisants tels les IUT, les
licences professionnels et les masters, ou encore les formations dispensées
par les Ecoles d’Ingénieurs n’est plus à remettre en cause. Bien au contraire :
l’instauration du LMD à Strasbourg a vu la création des premières licences
et masters professionnels ; ces formations, en nombre encore insuffisant et
trop peu diversifiées, doivent être développées, afin de répondre pleinement
aux attentes des étudiants.
17
■
Formations en alternance
De plus, trop peu de ces formations sont accessibles en alternance,
alors qu’il s’agit probablement du type d’enseignement le plus accessible aux classes socioprofessionnelles les moins favorisées.
Seul l’ancien Institut d’Administration des Entreprises (IAE) pouvait se
targuer de proposer une offre complète de formation en alternance. Les
premières expériences en la matière ne font que débuter à l’Université
Louis Pasteur.
Afin de favoriser ce type d’enseignements, il devient nécessaire de
créer un Centre de Formation des Apprentis (CFA) de l’UES, et ce, en
collaboration étroite avec la Région Alsace. Cet outil devra servir au
développement et à la promotion de filières universitaires d’apprentissage, pour qu’à terme, toutes les formations professionnalisantes,
et en particulier les licences et les masters professionnels soient
accessibles en alternance.
Il est bien évident que cette offre de formation se devra d’être élaborée
en étroite collaboration avec le Conseil d’Orientation et d’Intégration,
pour répondre au mieux aux attentes du bassin d’emplois (V. infra,
2.22).
■
Stage en cours de cursus
Pour des raisons pédagogiques, il semble opportun d’inclure au niveau
de chaque maquette de Licence et de Master une disposition permettant
à un étudiant de remplacer une ou plusieurs unités d’enseignements
semestrielles par un stage en milieu professionnel.
Afin de faciliter la recherche de lieux d’apprentissage mais plus généralement de lieux de stages, il est indispensable de créer un bureau des
stages, rattaché au Service de scolarité de la future université, et non
plus aux SCUIO.
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Chargé de répertorier et de démarcher les potentiels lieux de stages,
ainsi que d’en valoriser les expériences, ce service établira ainsi une
relation nouvelle entre le formateur théorique qu’est l’université et le
formateur pratique qu’est le maître de stage.
Cette relation devra s’organiser dans le cadre d’une charte des stages, plus
contraignante encore que la charte nationale des stages, afin d’offrir à l’étudiant
des garanties tant en matière d’accueil, que d’accompagnement ou d’encadrement sur son lieu de stage.
■
Place des intervenants extérieurs
Si 50% au moins des enseignements, dans les licences et masters professionnels sont aujourd’hui assurés par des intervenants extérieurs au monde
universitaire, il serait intéressant de porter ce pourcentage aux deux tiers des
enseignements, garantissant ainsi encore un peu plus l’emprise réelle de ce
type de cursus avec le monde professionnel.
De même, dans le cadre des formations classiques, il pourrait être intéressant
qu’une partie significative des enseignements soient assurées par des représentants du monde professionnel.
À la sortie de son cursus, le jeune diplômé ne peut résolument plus être laissé
sans suivi lui permettant d’accéder à son premier emploi. Ainsi, une cellule
particulière devra être créée s’assurant, par des rencontres régulières de la
qualité des démarches entreprises par l’étudiant, et comblant les lacunes ou
prodiguant les conseils nécessaires à la réussite de cet objectif. Ce travail
pourra se faire en étroite collaboration avec des associations telles
l’Association pour Faciliter l’Insertion des Jeunes diplômés (AFIJ).
■
Formation continue
Dans un contexte tendant à des changements d’emplois plus fréquents que
nos aînés et à des besoins de formation plus marqués, la formation continue
se devra d’être au cœur de la réflexion pour, à terme, se confondre avec la
formation initiale, la frontière entre les deux devenant de plus en plus dur à
placer. On voit ainsi émerger la notion synthétique d’apprentissage tout au
long de la vie.
Conditions d’études et dispositions
pédagogiques diverses
■
Transparence des jurys d’examens
L’AFGES souhaite fermement qu’un élu étudiant puisse prendre part aux délibérations des jurys d’examens, pour une meilleure lisibilité et notamment pour
ôter aux étudiants tout fantasme à ce sujet. Cet étudiant, a priori l’assesseur
étudiant, jouera un rôle d’observateur, à l’image des délégués de classe, qui
participent aux conseils dans les collèges et lycées.
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■
Evaluation des enseignements
Dans le même état d’esprit, la mise en place de l’évaluation des enseignements, à tous les niveaux, avec une publicité suffisante sur ses
résultats doit être généralisée.
■
Université du IIIe millénaire
Il est important que la future université soit résolument tournée vers
l’ère numérique. C’est ainsi qu’il apparaît primordial de mettre en ligne
un certain nombre de documents comme les emplois du temps, les
feuilles de travaux dirigés et travaux pratiques, les annales d’examens,
les cours des enseignants…
En outre, les cours filmés et diffusés en podcast sur le réseau de
l’Université peuvent permettre aux étudiants d’un régime spécial (salariés, malades…) de suivre les enseignements magistraux à distance.
Pareil dispositif peut également permettre de compléter les dispositifs
de lutte contre l’échec en premier cycle.
Pour préserver les droits d’auteur, il sera simple de mettre en place un
accès exclusif par le biais de l’ENT (Espace numérique de travail) ou
selon la méthode du streaming.
La mise à disposition des cours magistraux en vidéo devra tendre à se
généraliser rapidement.
Pour que ce système soit performant, cela implique une bonne formation
des enseignants et du personnel administratif chargé de sa mise en
œuvre par l’Université.
Semestrialisation des droits
d’inscription
Nous souhaitons la généralisation de la semestrialisation des frais
d’inscriptions, qui est déjà possible, mais à charge de remboursement
au second semestre seulement.
20
L’étudiant ne devrait pas avoir à avancer des fonds pour un second semestre
qu’il n’est pas sûr d’accomplir à l’université, dans un contexte où la mobilité
entre semestres doit se développer. Il nous semblerait presque incongru
d’avoir à rappeler que la semestrialisation, dans tous ses aspects, est la base
du système LMD…
2 - Une recherche de dimension
internationale
Le constat
Il n’est pas besoin d’être universitaire pour savoir que le potentiel de recherche
de la future université unique est particulièrement important ; et pour cause !
Une simple addition de l’existant conduit à des chiffres étonnant :
près de 85 unités de recherche dont plus de la moitié sont des unités mixtes
avec des Etablissements Publics à caractère Scientifique et Technique (EPST)
tels le CNRS, l’INSERM ou encore l’INRA ;
une Unité Mixte de Service, la Maison Inter-universitaire des Sciences de l’Homme
d’Alsace ;
enfin, certaines unités sont regroupées au sein de fédérations de recherche,
reconnues par la Ministère (Institut Fédératif de Recherche - IFR), le CNRS,
voire l’INSERM.
On compte par ailleurs 9 écoles doctorales totalisant plus de 2500 doctorants.
Les trois universités partagent également des domaines communs : l’ULP
en sciences exactes, de santé, humaines et sociales, l’UMB en sciences
humaines et sociales, l’URS en sciences juridiques, sciences politiques et
de gestion, études européennes. Par ailleurs, la MISHA a vocation à héberger
des programmes de recherche en sciences humaines et sociales portés par
des équipes de recherche des quatre universités alsaciennes.
Les contours de nouvelles collaborations demeurent malheureusement trop
fréquemment flous. Les projets qui peuvent se dessiner aux interfaces buttent
encore trop souvent sur les clivages universitaires actuels.
21
L’ambition
■
L’excellence
Bien plus que le regroupement de trois universités, l’UES se verra
dotée d’une très importante capacité de recherche, en mettant en
commun les domaines d’excellence des universités actuelles.
La qualité des travaux de recherche de l’université devra être encouragée par une politique volontariste et un pilotage stratégique fort
de l’université, destiné à contribuer à la visibilité internationale et à
l’attractivité du site.
Les grandes politiques de recherche devront se décider au sein de
l’université, tout en intégrant bien entendu les grandes orientations
nationales ou propres aux organismes de recherche. De plus, l’investissement de l’UES au sein des nouvelles entités telles le Pôle de
Compétitivité à vocation mondiale, “Innovations thérapeutiques” ou
encore le Réseau Thématique de Recherche Avancée (RTRA) “Centre
International de Recherche Avancée en Chimie de Strasbourg” devra
être à la hauteur des enjeux.
■
La diversité
Le propre de la recherche publique est de permettre une réflexion de
qualité, dégagée des contraintes matérielles, notamment économiques, qui pèsent en particulier sur les champs disciplinaires les
moins “rentables” technologiquement. Or il ne paraît pas acceptable
que dans la future plus grande université pluridisciplinaire française,
tous les domaines de recherche ne soient pas investis. Ceci suppose
bien entendu, la réaffirmation du principe de solidarité entre équipes
et au sein de l’université afin d’avoir les moyens requis à un travail de
qualité.
■
22
Les interfaces
De plus, l’UES se devra de développer et d’inciter l’émergence de nouveaux champs d’investigation aux interfaces des disciplines actuelles.
Ces nouvelles possibilités seront favorisées par le regroupement des
équipes au sein d’une université, mais devront intégrer la politique de
l’établissement et à terme en devenir un élément fort d’identité.
■
Le partage des savoirs
Il ne saurait y avoir de production de connaissances sans diffusion des
savoirs. Aussi, il est indispensable d’adapter l’offre de formation, en particulier
au niveau Master, aux recherches les plus innovantes et ainsi de réaffirmer la
double mission d’enseignement et de recherche des agents de l’Université.
Cette complémentarité devra être tirée du catalogue de formation et ainsi
contribuer à faire émerger des pôles de compétences au sein de l’UES.
L’organisation
■
Le budget
Avec une dotation annuelle du Ministère au titre du contrat quadriennal des
trois universités de plus de 7.000.000 € (quadriennal 2005-2008), il est
légitime de s’interroger sur les modalités de répartition de cette somme entre
unités de recherche, et de réfléchir à la part de Bonus Qualité Recherche
(BQR), mutualisée et venant alimenter le fonds d’intervention du Conseil
Scientifique.
Nous préconisons, dans le prolongement des objectifs fixés, un pilotage fort
des crédits ministériels affectés à la recherche et pour ce faire, la globalisation
de ce budget. Cette solution est la seule à garantir l’autonomie de l’UES dans le
choix de sa politique scientifique. Des crédits fléchés par domaine scientifique et a fortiori fléchés par unités, ne peuvent permettre une politique ambitieuse
telle que nous l’appelons de nos voeux.
De même, la part de prélèvement mutualisé BQR, actuellement portée à 15%
des dotations ministérielles dans les trois universités, pourrait être relevée
pour atteindre 25%. Ceci, une nouvelle fois pour permettre une intervention
significative de l’université dans les politiques de recherche menées dans ses
laboratoires.
Dans la même logique, l’émergence d’un Programme Pluri Formations UES
conséquent, négocié avec le Ministère permettra le soutien souhaité aux
équipes et aux secteurs émergents, en respect de la politique scientifique de
l’établissement.
23
■
Les emplois
En parallèle de l’affectation des crédits ministériels destinés à la
recherche, la réponse aux campagnes d’emplois devra découler d’une
discussion globalisée, au niveau central, et non pas d’une attribution
sectorisée des postes. A ce titre, une commission des emplois pourra
jouer tout son rôle de proposition et de critique avant validation par les
instances démocratiques de l’établissement.
■
La place des unités de recherche
Devant les objectifs fixés, il nous paraît nécessaire de faire du rattachement des unités de recherche aux facultés (v. infra, 2.12) une règle.
De fait, les structures fédératives existantes (comme les IFR) pourront
se superposer aux regroupements ainsi institués mais pourront également définir des périmètres différents, plus larges que le découpage en
facultés proposé.
De même, il nous semble nécessaire de mettre en place les conditions
d’émergence de pôles thématiques au croisement des facultés. Ces
structures légères et par définition mobiles, pourront servir de support
à l’identification de domaines émergents. Enfin, un effort de concertation
sera accompli entre les différentes instances de direction et l’ensemble
des unités de recherche.
■
Les collaborations
Le poids des collaborations en particulier avec les EPST se justifie historiquement (importance du CNRS), mais aussi stratégiquement dans la
perspective de création de nouvelles entités telles le Centre de
Recherche en Biomédecine de Strasbourg, conjointement avec
l’INSERM.
24
Cependant, ces partenariats sont loin de satisfaire leurs protagonistes,
à l’image du contrat de partenariat rénové entre l’ULP et le CNRS, signé
en 2006. De plus, l’incertitude actuelle sur une réorganisation des
EPST, en particulier du CNRS autorise une approche prudente de l’avenir.
C’est pourquoi, une réflexion profonde s’impose afin de permettre une
remise à plat des relations, notamment financières, et un nouveau
partage des responsabilités, en accord avec la nécessaire réorganisation
de la recherche au sein de l’UES.
■
Les outils de coopération
L’UES devra par son statut d’université internationale s’impliquer fortement
dans la création et le pilotage des outils de coopération en matière de recherche.
Qu’il s’agisse du RTRA ou du pôle de compétitivité, l’université se doit de
partager et de faire partager sa politique scientifique, tout en permettant des
associations plus larges et plus innovantes. De même, la création d’un Pôle de
Recherche et d’Enseignement Supérieur recouvrant les universités du Rhin
Supérieur s’avère un outil indispensable de rayonnement et d’excellence
scientifique, en permettant notamment l’émergence de projets d’envergure
mondiale.
Les doctorants
■
Le Collège Doctoral Européen
Le fonctionnement actuel du Collège Doctoral Européen permettant la préparation d’une thèse dans deux institutions différentes, l’une à Strasbourg et
l’autre hors de France doit être valorisé et devenir la norme, contribuant ainsi
à l’émergence d’une véritable formation doctorale européenne. De plus la
dimension d’échanges qu’implique ce fonctionnement renforce Strasbourg
dans sa vocation de capitale européenne, et l’UES dans sa visibilité et son
rayonnement international.
■
L’accompagnement
Les conditions d’un accompagnement accru doivent nécessairement être
réunies afin de permettre un véritable suivi des doctorants. A ce titre, il sera
nécessaire de réglementer l’encadrement des doctorants en limitant leur
nombre à cinq par enseignant-chercheur.
De plus, les conditions de conciliation si possible à l’amiable doivent être
prévues, en identifiant les procédures de médiation, et en faisant appel si
nécessaire au médiateur de l’université (V. infra, 2.24).
25
■
L’insertion professionnelle
La formation doctorale de l’UES se doit d’intégrer dès sa conception la
nécessaire insertion professionnelle du futur jeune diplômé : depuis
le choix du sujet de recherche, qui ne doit pas nécessairement correspondre aux sections définies par le Conseil National des
Universités jusqu’aux enseignements dispensés en passant par les
débouchées professionnelles et la reconnaissance du Doctorat.
La valorisation et le transfert
de technologies
Avec à son actif plus de 45 créations de start-up et près de 800 emplois
depuis une quinzaine d’années, la valorisation et le transfert de technologies des universités strasbourgeoises a démontré un impact conséquent
sur le développement social et économique local.
Bien plus encore, les recettes générées par ces activités sont devenues
indispensables à l’équilibrage des budgets. Aussi, loin d’être un simple
levier économique, la valorisation des activités de recherche est
aujourd’hui le gage d’une autonomie scientifique de l’Université, face
à la concurrence des grandes universités internationales et des acteurs
de la recherche privée.
L’UES devra se doter d’un important service de valorisation, permettant à la fois le développement des partenariats existants, mais encore
l’ouverture de nouvelles opportunités pour les disciplines émergentes.
Il devra par ailleurs soutenir la création d’entreprises par le biais
notamment d’un incubateur.
26
Quelle organisation
pour l’Université ?
L’AFGES préconise de réorganiser l’université autour de grandes facultés
composées elles-mêmes de départements, ces derniers étant exclusivement
dédiés à la pédagogie et au niveau Licence. Les écoles et instituts subsistent
en parallèle des départements, afin de garder leur visibilité propre. Le niveau
Master est géré par les facultés, favorisant une offre de formation interdisciplinaire et plus étroitement en relation avec la recherche.
L’ensemble des services s’adaptent à la nouvelle structure et s’organisent de
façon plus efficace. Les économies d’échelle générées permettent la mise en
place de services véritablement accessibles à l’ensemble des étudiants et de
développer de nouvelles compétences.
L’organisation ou plutôt la réorganisation de l’université doit concerner tout à
la fois les composantes et les services administratifs. Nous formulerons dans
un premier temps nos propositions concernant l’ossature de l’université.
1 - Une nouvelle gestion de l’enseignement
Les fondements de l’université :
les départements
■
Une structure à vocation purement pédagogique
Comme exposé précédemment, il est impératif de refondre les composantes
actuelles qui seraient bien trop nombreuses et difficilement gérables dans
une Université unique. A cette fin chacun doit accepter de changer sa façon de
concevoir l’organisation interne et la gouvernance des universités.
Nous proposons de créer une unité de base nommée « département ». Le
département peut correspondre à nos actuelles Unités de Formation et de
Recherche (UFR) ou composantes, mais pas nécessairement.
La particularité des départements par rapport aux autres niveaux d’organisation de l’université est qu’ils ne joueront un rôle que purement pédagogique,
et ce uniquement au niveau Licence. En effet, leur fonction est de proposer à
l’instance supérieure, la faculté, les enseignements ainsi que les modalités de
contrôle de connaissance, puis de dispenser les enseignements en question.
27
Ces départements n’ont de ce fait qu’un pouvoir de proposition et ne
disposent d’aucun pouvoir de gestion de personnels ou de délégation budgétaire. Ils sont sous la responsabilité d’un directeur de
département. Celui-ci est désigné ou élu parmi les enseignants ou
enseignants-chercheurs de la ou des disciplines concernées. Chaque
département est également doté, au minimum, d’un directeur adjoint
étudiant.
■
Le cas particulier des instituts et écoles
Concernant les instituts et écoles, ceux-ci devront s’intégrer aux facultés, à côté des départements décrits ci-dessus. Tout en étant eux aussi
intégrés aux facultés, ils disposeront d’une autonomie plus poussée
que les départements et leurs compétences ne se limiteront pas
nécessairement à la pédagogie. Cela permettra à ces composantes de
conserver leur visibilité, leur identité et leur mode de fonctionnement
et d’enseignement propres.
Ceci nous apparaît primordial d’autant plus que de tels établissements
s’inscrivent en général plus dans leurs réseaux propres que dans le
système universitaire (on pensera particulièrement aux IEP et écoles
de commerce).
Pour autant, ce statut privilégié ne doit pas, à notre sens, empêcher les
composantes en question d’enfin tirer les bénéfices du LMD. Il ne doit
pas non plus inciter – ni même permettre - de fonctionner en vase clos.
Il sera donc nécessaire de prévoir notamment des passerelles entre eux
et les départements composant la même faculté (voire également avec
les départements d’autres facultés).
Les facultés
28
Les facultés sont les organes qui se situent au-dessus des départements, et englobent de ce fait les départements, instituts et écoles
d’un même champ disciplinaire. Elles sont, dans notre proposition,
au nombre de six, et regroupent chacune un certain nombre de
départements.
La création de grandes facultés répond tout d’abord au besoin de rationalisation sur le site universitaire strasbourgeois, mais également à l’impératif de
simplification et de lisibilité à l’international. Le terme de « faculté » trouve
ainsi sa résonance dans de nombreux autres pays, loin des mystérieuses
« UFR » françaises.
En outre, ces grandes facultés présenteront deux avantages :
• Pour l’université, elles permettront à l’équipe de direction de ne pas avoir
affaire à près de quarante interlocuteurs en matière de gouvernance, ce qui
accroîtra l’efficacité,
• Pour les facultés elles-mêmes, cela leur garantit une « taille critique », et un
poids politique certain dans le fonctionnement interne de l’établissement,
notamment vis-à-vis de la présidence.
On crée ainsi un intéressant système de pouvoir et contre-pouvoir, tellement
nécessaire au fonctionnement de toute organisation démocratique.
Signalons avec fermeté que le projet de dénomination « Collège » actuellement envisagé dans les groupes de travaux inter universitaires pour désigner
ce que l’AFGES appelle des « facultés », doit être regardé comme une ineptie.
En effet, à l’international, le terme de « College » désigne les universités de
seconde zone. Or, la visibilité internationale est l’une des motivations de la
fusion des universités…
La préférence affichée du terme « College », dans les discussions inter universitaires, est en réalité actuellement dictée par la seule obstination de certaines
facultés qui souhaitent conserver leur nom.
Une fois encore, chacun doit comprendre que l’intérêt de la future université,
notamment en termes de lisibilité internationale, n’est pas la somme des
volontés de chacun.
Les facultés prennent directement en charge l’organisation et la pédagogie du
niveau Master. Elles ont une délégation de budget qu’elles affectent au bon
fonctionnement des départements. Elles gèrent également un certain nombre
de personnels administratifs nécessaires au bon fonctionnement des enseignements. En particulier, chaque faculté sera chargée de gérer son service de
scolarité.
Les démarches devront également être simplifiées et clairement identifiées.
Un tel dispositif permettra en effet de mettre à disposition de l’ensemble des
« usagers » un système de guichet unique.
C’est à ce niveau que devront être traitées l’ensemble des formalités les plus
courantes. Certains cas particuliers, certaines démarches, pourront toujours
être accomplies directement dans les services concernés.
29
A titre d’exemple, le guichet unique devra permettre aux étudiants
d’accomplir leur inscription, de déposer les documents à destination
des services de scolarité (certificats…), d’acheter la Carte culture, de
s’inscrire à certains programmes du Bureau de la Vie Universitaire, de
consulter les offres de stage…
L’organe principal des facultés est le Conseil de Faculté. Il se compose
de représentants de toutes les catégories (étudiants, enseignantschercheurs, BIATOS). Les directeurs de département en sont membres
consultatifs. Le Conseil se prononce notamment sur les propositions
pédagogiques relayées par les directeurs de département.
La faculté est dirigée par un Doyen, élu par et parmi les membres de
son Conseil. Chaque faculté dispose également d’un assesseur étudiant,
élu par et parmi les membres du Conseil sur proposition du Doyen.
Le redécoupage des actuelles
composantes
Pour tirer pleinement profit du squelette élaboré précédemment nous
proposons un redécoupage des UFR actuelles. Ce niveau de base sera
remplacé par des départements, correspondant plus ou moins aux
composantes actuelles. Un redécoupage est en effet parfois nécessaire,
notamment pour remédier à certaines incohérences commises en 1969.
30
Nous proposons ainsi la création de six facultés
selon la composition suivante :
Faculté de Sciences et Techniques
Mathématiques, Informatique, Sciences de la Vie, Chimie,
Physique, Géographie.
ESBS, ENSPS, ENGEES, ECPM, EOST, IUT de Sciences.
Faculté des Humanités
Philosophie, Lettres modernes, Lettres classiques, Sciences du Langage,
Sociologie, Langues, LEA, Sciences de l’Education, STAPS.
Théologie catholique, Théologie protestante, Théologie musulmane.
Faculté des Arts et Sciences historiques
Arts plastiques, Archéologie, Histoire, Histoire de l’art, Musicologie.
Architecture, Arts.
Faculté de Droit et Sciences politiques
Droit Public, Droit Privé, Sciences politiques et sociales.
CEIPI, CUEJ, IPAG, IHEE, IEP, IDT.
Faculté d’Economie et de Management
AES, Sciences Economiques, Actuariat.
IECS-IAE, IUT Info-Com et Tech de Co.
Faculté de Santé
Médecine, Chirurgie dentaire, Pharmacie, Sage-femme, Kinésithérapie,
Orthophonie, Orthoptie, Infirmières.
L’intégration d’un département Psychologie pourrait être envisagée.
31
32
IDT
Histoire de l’art
Musicologie
Architecture
Arts
Sc. du Langage
Sociologie
Langues
LEA
Sc. de l’Education
STAPS
Théo. catholique
Théo. protestante
Chimie
Physique
Géographie
ESBS-ENSPS
ENGEES
ECPM
EOST
IUT de Sciences
Théo. musulmane
IEP
Histoire
Lettres classiques
Sciences de la Vie
Sciences Eco.
AES
Faculté
d’Economie et
de Management
Parcours européens
IHEE
IPAG
CUEJ
CEIPI
Tech de Co
IUT Info-Com
IECS-IAE
Sciences po. et soc. Actuariat
Droit Privé
Archéologie
Lettres modernes
Informatique
Droit Public
Arts plastiques
Faculté
Faculté
des Arts et
de Droit et
Sciences historiques Sciences politiques
Philosophie
Faculté
des
Humanités
Mathématiques
Faculté
de Sciences et
Techniques
Universié Européenne de Strasbourg
Infirmières
Orthoptie
Orthophonie
Kinésithérapie
Sage-femme
Pharmacie
Chirurgie dentaire,
Médecine
Psychologie
Faculté
de
Santé
2- Une gouvernance rénovée
L’ascension se termine par l’université, son équipe de direction et ses conseils
qui valident les propositions des facultés et répartissent les moyens nécessaires au bon fonctionnement de chaque faculté, et donc par corrélation de
chaque département.
Naturellement, réorganiser toute l’université suppose d’adapter la gouvernance
aux impératifs d’une grande université au standard international, en prenant
en compte les défauts des systèmes actuels.
La Présidence
La présidence de l’Université sera assurée par un enseignant-chercheur, élu
pour cinq ans selon les modalités prévues par la Loi Pécresse d’août 2007.
Le Président propose au Congrès la nomination de son équipe. Ainsi, chacun des
Vice-présidents jouit de la même légitimité. Cela ne fait pas obstacle à un mode
d’élection préliminaire au sein d’un conseil, comme le prévoit la Loi Pécresse.
Il dispose des prérogatives des Présidents des universités actuelles, et dirige
lui-même le Conseil d’Administration et le Congrès.
L’équipe présidentielle se compose, outre le Président, de :
• un Premier Vice-président, qui dispose de la délégation de signature en
tout domaine, et qui supplée au Président, tout en assurant la cohésion de
l’équipe présidentielle conformément aux orientations du Président,
• un VP « Formation », chargé notamment de préparer et de co-présider le
Conseil des Etudes et de la Vie Universitaire, et qui dispose de la délégation
de signature dans son domaine,
• un VP « Recherche », chargé notamment de préparer et présider le Conseil
Scientifique, et disposant de la délégation de signature pour les questions
de recherche,
• un VP « Vie universitaire », chargé notamment de préparer et co-présider le
Conseil des Etudes et de la Vie Universitaire, et disposant de la délégation
de signature pour les questions de vie universitaire,
33
• un VP « Moyens », chargé des dossiers relatifs au budget, aux
emplois et aux locaux,
• un VP « Relations internationales », chargé de préparer les
conventions avec les Universités étrangères, et de la représentation
de l’université à l’étranger,
• un VP « Valorisation et Relations Publiques », chargé des questions
de rapport avec les entreprises, de formation continue, et de la communication institutionnelle de l’université. Il préside le Conseil
d’Orientation et d’Intégration.
Il est assisté d’un chargé de mission pour les questions relatives aux
TICE.
Les Vice-présidents sont élus pour la durée du mandat du Président
restant à accomplir, et sont choisis par le Président parmi l’ensemble
des catégories de public de l’université (sous réserve des dispositions
légales relatives aux Vice-présidents des conseils) : chercheurs, enseignants-chercheurs, enseignants, personnels BIATOS, étudiants.
L’équipe présidentielle comprend au moins un étudiant.
Par ailleurs, les vice-présidents ont la possibilité de nommer,
conjointement avec le Président, des chargés de mission, pour les
aider à accomplir leurs missions, qui peuvent être des enseignantschercheurs, des enseignants, des chercheurs, des étudiants ou des
personnels BIATOS.
A noter que le VP Recherche, le VP Formation et le VP Relations
Internationales nommeront au moins un chargé de mission étudiant
dans leur équipe pour les questions relatives respectivement aux doctorants et post-doc, aux règlements d’examens, et aux étudiants étrangers.
34
Les conseils
Afin de répondre au mieux aux besoins de la future université, celle-ci sera
dirigée par quatre conseils.
Ces conseils réunis forment le Congrès de l’Université, les membres du
Conseil d’Orientation et d’Intégration y disposant seulement d’une voix
consultative.
La composition des Conseils est précisée sur le schéma joint.
Chaque conseil peut se doter de commissions et groupes de travail spécifiques,
dans les conditions fixées par son règlement intérieur, validé par le Congrès
de l’Université.
• Le Conseil d’Administration (CA) :
est le seul organe délibératif de l’Université. Il délibère selon un système de
points soumis / non soumis à discussion. Ainsi, les points déjà validés par
les autres Conseils ne sont pas soumis à discussion sauf demande expresse
d’un membre du CA.
Une proposition non validée par le C.E.V.U. (ou l’une de ses deux commissions) ou le C.S. ne peut être soumise au C.A.
• Le Conseil des Etudes et de la Vie Universitaire (CEVU) :
ce conseil fonctionne essentiellement par commissions. Deux commissions
distinctes sont ainsi créées :
- La Commission des Etudes : présidée par le VP « Formations », elle traite
des questions relatives aux enseignements, et propose directement au CA
toute réforme ou création de maquette,
- La Commission de la Vie Universitaire (CVU) : présidée par le VP « Vie
universitaire », elle traite de toutes les questions relatives à la vie étudiante
et à la culture d’établissement.
Le fonctionnement par commission permet de gagner en efficacité. Ainsi,
chaque commission du CEVU traite seule des questions relevant de sa
compétence (V. notamment, sur la vie universitaire, infra, 3.24)
35
• Le Conseil Scientifique (CS) :
traite de toutes questions relatives à la recherche.
• Le Conseil d’Orientation et d’Intégration (COI) :
a vocation à être un lieu privilégié d’échanges entre l’université et le
milieu économique et professionnel. Il est purement consultatif.
La création d’un quatrième conseil, le COI, quoique non prévue par
le Code de l’Education, est néanmoins possible, et souhaitable :
pareil conseil existe par exemple depuis des années dans d’autres
établissements (Université de Cergy-Pontoise, par exemple).
Le Congrès regroupant l’ensemble des conseils élit les Vice-présidents
sur proposition du Président. Il est également consulté sur les grandes
orientations stratégiques de l’établissement.
Par ailleurs, l’Université se dote d’une Conférence des Directeurs, qui
réunit très régulièrement, autour de l’équipe présidentielle, l’ensemble
des Directeurs de Facultés. Cette Conférence, consultative, doit permettre à l’équipe de direction de proposer des orientations en phase
avec les attentes de la communauté, et de relayer ses attentes à l’ensemble des personnels enseignants et administratifs.
36
37
Examine toutes questions
relatives à la politique de
recherche, ainsi qu’aux
études doctorales.
Conseil
Scientifique
Institut
Ecole
Département Département Département Département
C
A
B
D
FACULTE 2
Institut
Ecole
Composition (20 pers) :
• Equipe présidentielle de l’UES,
• 7 représentants des milieux
professionnels,
• 3 représentants des
institutions et de la Cité,
• personnes invitées selon
l’ordre du jour
Est un lieu d’échange entre
l’Université et les milieux
économiques, professionnels
et la Cité.
Conseil de Faculté
Département Département Département Département
B
A
C
D
Conseil d’Orientation
et d’Intégration
Organe strictement consultatif.
FACULTE 1
et enseignants-chercheurs,
• 2 représentants des BIATOS
• 2 représentants des P.E. et P.Q.
Com. de la Vie Universitaire
Le cycle Master ne dépend pas
Traite de toutes questions relatives
de ce conseil, mais du C.E.
à la vie étudiante, de la gestion des
services de la vie étudiante (SUMPS,
SUAPS, BVE…), de l’accueil, des fonds
alloués à la vie étudiante, des
Composition (20 pers) :
Composition (40 pers) :
relations avec le CROUS, les asso• 8 représent. des étudiants
• 80% de chercheurs et
• 8 représent. des enseignants ciations, des différentes bourses, …
enseignants-chercheurs
et enseignants-chercheurs, Composition (20 pers) :
• 10% d’étudiants doctorants
• 2 représentants des BIATOS • 8 représentants des étudiants
• 5% de BIATOS
• 2 représent. des P.E. et P.Q. • 8 représent. des enseignants
• 5% de P.E. et P.Q.
Traite de l’ensemble des
thématiques liées à
la pédagogie.
Commission des Etudes
Composé de 40 membres, il fonctionne en deux commissions
distinctes, dont chacune propose au CA des orientations sur
les questions de sa compétence.
Conseil des Etudes et de la Vie Universitaire
Conseil de Faculté
Composition (30 pers) :
La composition du Conseil
d’Administration est fixée
conformément aux nouvelles
dispositions légales (Loi Pécresse).
Elle intègre le maximum de
représentants des étudiants.
Les points examinés
favorablement par les autres
conseils (autre que le COI) y
sont examinés sans discussion,
sauf demande expresse
d’un membre du CA.
Détermine la politique de l’UES,
seul organe délibératif.
Conseil
d’Administration
Les VP : Au nombre de six, parmi lesquels au moins un étudiant, éventuellement un BIATOS. Les VP ne sont pas nécessairement membres délibératifs des Conseils, et sont
élus pour la durée du mandat présidentiel. Ils disposent de la délégation de signature pour leur domaine : Formation, Recherche, Vie universitaire, Moyens, Relations Int,
Valorisation et RP. Les VP nomment conjointement avec le Président des chargés de mission, enseignants-chercheurs, BIATOS ou étudiants, pour les tâches qu’ils jugent utiles.
Le VP Recherche, le VP RI et le VP Formation disposent au moins d’un chargé de mission étudiant dans leur équipe.
Le Premier Vice-Président : A délégation de signature en tout domaine. Est chargé de la coordination de l’équipe présidentielle, et de suppléer au Président.
Présidence de l’Université
Le Président : Est élu selon les dispositions légales applicables (Loi Pécresse de juillet 2007).
Université Européenne de Strasbourg
La gouvernance des facultés
Les départements n’ayant qu’un rôle pédagogique, la gestion du budget
et des services restent au niveau de la faculté.
La faculté pourra gérer un certain nombre de services :
•
•
•
•
•
Les scolarités
La gestion et l’entretien des bâtiments
Le service de reprographie
Les équipements informatiques
La bibliothèque de proximité
■
Equipe de direction
La faculté sera présidée par un Doyen. Celui-ci sera accompagné d’une
équipe de direction constituée d’un assesseur étudiant, un assesseur
en charge de la pédagogie, un assesseur en charge de la recherche et
un assesseur en charge des relations internationales. Un responsable
administratif et un responsable financier accompagneront également
le Doyen.
■
Conseil de Faculté
Une faculté ne pourra cependant être uniquement dirigée par un conseil
d’administration de 25 personnes avec 5 ou 6 étudiants représentant
plusieurs milliers d’étudiants des 5 ou 6 différentes anciennes UFR. Cela
pose en effet un véritable problème de proximité et de représentativité.
Alors qu’aujourd’hui, dans les différentes UFR, les étudiants des différents
cycles sont présents, demain ce seront uniquement un ou deux étudiants
pour un même département ; c’est assez peu pour un conseil qui doit
statuer sur la gestion des bâtiments, les maquettes de formations ou
les modalités de contrôle des connaissances.
38
Ainsi devant la taille de ces futures composantes, l’AFGES préconise la mise
en place d’un petit conseil pédagogique dans chaque département constituant la faculté. Ces conseils d’une dizaine de personnes seront constitués
comme l’actuel CEVU (40% étudiant, 40% enseignant, 20% personnel et
personnalité qualifiées).
Ainsi, les maquettes de formations seront discutées au sein de ces conseils
pédagogiques puis proposées au conseil d’administration de la faculté. Celleci ferait ensuite remonter le tout vers le CE (et optionnellement le CA de
l’Université).
Le conseil de la faculté sera, quant à lui, composé d’une quarantaine de personnes dont 25% d’étudiants, 50% d’enseignants - chercheurs et 25% de
personnel et personnalités qualifiées ou extérieures. Un étudiant au minimum
de chaque département siègera au conseil de la faculté. Les sièges restant, s’il
y a moins de 10 départements, permettront aux départements de plus grandes
tailles d’obtenir un représentant étudiant supplémentaire à ce CA.
Les facultés pouvant accueillir parmi leurs départements aussi bien d’anciennes UFR que d’anciennes écoles ou IUT, une attention particulière devra être
portée à l’intégration de ces éléments.
Faculté
Conseil de Faculté
50% Enseignants-Chercheurs
25% Etudiants
25% BIATOS, PQ et PE
Responsable administratif
Assesseurs
Pédagogie
Recherche
Relat. Internation.
Etudiant
Département
Doyen
Responsable financier
Département
(article dérogatoire)
Directeur
Directeur
Conseil pédagogique
CA
40% Enseignants
40% Etudiants
20% BIATOS, PE, PQ
50% Enseignants
25% Etudiants
25% BIATOS, PE, PQ
39
Les services de l’Université
■
Une nécessaire refonte
La création d’une Université unique à Strasbourg doit permettre de
réorganiser l’ensemble des services existants, de façon à ce qu’ils
soient capables de fonctionner dans le cadre d’un établissement comprenant plus de 40 000 étudiants, mais également de façon à les rendre
plus efficaces.
La mise en commun des services doit permettre de réaliser des économies d’échelles, qui rendront possible le redéploiement d’un certain
nombre de postes et la réaffectation de moyens.
A l’image de ce qu’il est nécessaire d’accomplir en ce qui concerne l’organisation des composantes, la mise en commun des services des
Universités strasbourgeoises ne doit en aucun cas relever d’une simple
fusion. Il s’agira en effet de créer de nouveaux services qui s’adapteront
à la nouvelle structure de l’Université.
■
Mise en place d’une cellule de coordination
L’AFGES propose tout d’abord de mettre en place une cellule de coordination au sein de chaque faculté, ainsi qu’au niveau central. Ces
organes auront pour mission de rendre la structure UES plus adaptable
et plus dynamique.
En effet, il semble nécessaire de s’assurer de l’efficacité et de la réactivité des procédures interservices qui verront le jour. A l’exemple de la
pratique constatée dans les Universités canadiennes, une vérification
systématique des demandes et dossiers destinés aux services de
l’Université est nécessaire afin d’éviter un engorgement de ces derniers.
Une telle cellule prend également en charge le suivi des dossiers en
question.
40
A titre d’exemple, un chercheur qui souhaite se faire rembourser un
déplacement doit joindre un ensemble de pièces justificatives à son
dossier. Sans cellule de coordination, le service assurant les remboursements serait rapidement engorgé.
Au-delà de la coordination Faculté-Université, cette cellule pourra gérer les
relations entre Facultés, en particulier dans la mise en œuvre de l’interdisciplinarité. A titre d’exemple, un étudiant inscrit simultanément dans plusieurs
facultés provoque un dialogue entre deux scolarités. La cellule de coordination
s’assure de l’établissement et de la réussite d’une telle interaction.
Enfin, on peut envisager de confier à cette cellule la mission de suivi des
indicateurs de la Loi organique sur les Lois de Finance (LOLF) : mise en place
d’indicateurs fiables, d’outils de pilotage, d’un tableau de bord…
A terme, cette cellule accueillera le médiateur de l’université. Cette fonction,
inspirée du Médiateur de la République, doit permettre d’améliorer les rapports
entre les membres de la communauté et l’établissement.
■
Quelques exemples de réorganisation
La mise en place d’un seul Service des Relations Internationales favorisera
nécessairement une politique plus cohérente et une plus grande lisibilité pour
nos partenaires. Ce service devra être renforcé, à la fois pour permettre le
développement de formations conçues et gérées avec des Universités étrangères, ainsi que le développement de la mobilité étudiante, mais également
pour permettre à un tel service d’accueillir convenablement les étudiants
étrangers hors convention.
Concernant le Pôle universitaire européen de Strasbourg, l’AFGES préconise
sa disparition pure et simple au moment de la création de l’UES. La gestion
des campus doit revenir au niveau central car il n’y aura plus aucun intérêt à
l’externaliser.
Il n’en restera pas moins important de travailler à cet aspect en concertation
avec les collectivités locales, ce qui pourra notamment se faire dans le cadre
du Conseil d’Orientation et d’Intégration, nouvel organe central de consultation
et d’échange.
■
Gestion du parc immobilier, rapprochements géographiques
Quant à l’organisation géographique des nouveaux services et le remaniement du parc immobilier, il a déjà été précisé que l’accessibilité doit être un
impératif.
L’AFGES recommande fortement une mutualisation de l’ensemble du
parc immobilier et la réaffectation de certains bâtiments. Ainsi, la Faculté
d’Economie et de Management pourra être concentrée, dans la mesure du
possible, au PEGE.
41
Concernant la Présidence de l’Université Européenne de Strasbourg, la
meilleure solution semble être de la localiser au niveau de l’actuelle
Tour de chimie. Un tel emplacement permettra d’y regrouper les services
rattachés à la Présidence (Cabinet, Service financier, Service des
Relations Internationales, Ressources Humaines, Service de la
Communication, Service des Affaires Juridiques…), favorisant une certaine
synergie tout en évitant de placer la Présidence elle-même à la limite
ou à l’écart du campus central.
C’est pour cette raison qu’une localisation au Palais Universitaire, rue
Schiller ou encore à l’ensemble Saint-Georges nous semble peu appropriée.
Enfin, il apparaît évident que les services et la direction des facultés
devront trouver leur place au cœur de celles-ci.
42
Une nouvelle culture
d’établissement
Après 40 ans de travail dans des établissements distincts, les membres de la
communauté universitaire vont devoir réapprendre à travailler ensemble.
Dans cette perspective, l’émergence d’une nouvelle culture d’établissements,
fondée non pas sur la juxtaposition de trois anciennes universités, mais sur
la naissance d’une nouvelle communauté universitaire est un enjeu majeur.
L’AFGES propose quelques pistes pour y parvenir.
La culture d'établissement doit être un socle commun permettant à tous de
se retrouver dans le fonctionnement de l'université et de donner l’envie de
s'y investir.
1 - Quelques fondamentaux
Un mode de fonctionnement démocratique
La loi relative aux libertés et aux responsabilités des universités d’août 2007
encadre plus strictement la gouvernance des établissements. Elle veille en
particulier au renforcement de l’exécutif. Cependant, au-delà d’un cadre strict,
la loi peut tolérer des aménagements en matière de fonctionnement, auxquels
il peut être utile de réfléchir.
En effet, malgré le renforcement de la présidence, rien n'interdit aux universités
de tendre malgré tout vers un fonctionnement démocratique le plus étendu
possible, seule apte à légitimer les actions de la présidence et seul rempart
contre l'isolement du président. Ainsi, l'université devra se donner les moyens
de la décision par la consultation.
Ainsi, par exemple, bien que le texte de loi évoqué plus haut restreigne fortement le rôle du CEVU et du CS, rien n’interdit que la consultation systématique
de ces conseils sur un certains nombre de questions soit la règle.
Et que le CA ne puisse délibérer, sur ces questions, que sur des points favorablement examinés par ces conseils.
Dans le même ordre d'idée, bien que la loi impose l'élection du président par
les membres du CA, soient 13 à 22 personnes, rien n'interdit à notre future
université de rassembler le Congrès et de faire voter de manière consultative
les membres des autres conseils.
43
Responsabilisation
et égalité des acteurs
Il semble indispensable, au sein de la future université, que les différentes catégories (enseignants, chercheurs, personnels administratifs,
étudiants, personnalités extérieures) ne fonctionnent pas en concurrence,
mais en harmonie.
Ainsi l'établissement devra toujours se préoccuper de l’égale considération à l’égard des différents publics. On pourra imaginer que si une
discussion s'ouvre sur une catégorie de membres de l'université, cette
discussion soit, dans la mesure du possible, étendue à l'ensemble des
acteurs.
Une université ouverte sur le monde
Dans un environnement de concurrence accru, l’excellence des formations
est naturellement un objectif pour l'avenir de l'université de
Strasbourg. Pour autant, excellence n’est pas élitisme, et cet objectif
doit avant tout bénéficier au plus grand nombre.
Notre université ne devra donc pas chercher à faire un choix entre ces
deux optiques que sont l’excellence et l’universalité, mais au contraire,
essayer de les faire coexister au mieux.
L’université devra par ailleurs engager une ouverture forte sur la cité.
C’est, notamment, l’objet du Conseil d’Orientation et d’Intégration.
D’autres pistes, complémentaires, sont naturellement à explorer :
diffusion de la culture scientifique et technique, éducation populaire,
participation des étudiants à la vie de la cité…
44
2 - Vers une véritable culture
d’établissement
Afin de favoriser l’émergence d’une culture d’établissement pour l’ensemble
de la communauté, il convient de doter l’établissement de structures à même
de mener une politique concertée en matière de vie universitaire.
A cet effet, la Commission de la Vie Universitaire (CVU), issue du CEVU, aura
pour mission, sous la présidence du VP Vie Universitaire, de mettre en œuvre
toutes les actions à même de créer, développer et maintenir une culture d’établissement dans laquelle tous les acteurs se retrouveront.
Cette commission aura notamment délégation du CA en matière de gestion
des trois services communs liés à la Vie universitaire :
• Le SUAPS, Service Universitaire des Activités Physiques et Sportives, qui
veillera à proposer ses activités à toutes les catégories de la communauté,
à hauteur de ses moyens,
• Le SUMPS, Service Universitaire de Médecine Préventive, qui, outre ses
missions actuelles, assurera également l’accueil et l’accompagnement des
étudiants et personnels en situation de handicap,
• Le BVU, Bureau de la Vie Universitaire, qui regroupera l’ensemble des services
existants en matière de vie étudiante et universitaire, autour de quatre
missions délimitées (Service culturel, citoyenneté étudiante, accueil,
emplois étudiants).
Gestion de la vie universitaire
Commission de la Vie Universitaire (CVU)
Présidée par le VP Vie Universitaire, et composée de la moitié du CEVU, elle reçoit
délégation du CA pour la gestion des actions relevant de la vie étudiante et universitaire,
et de la culture d’établissement.
Bureau de la Vie Universitaire
SUAPS
SUMPS
◗ Service culturel
Organise la vie culturelle à l’Université, tant
en faveur des étudiants que des personnels.
◗ Mission Citoyenneté étudiante
Elections étudiantes, gestion du FSDIE,
suivi des associations, formation des élus
étudiants…
◗ Mission accueil
Accueil de l’ensemble des membres de la
communauté (points accueils, …)
◗ Mission emplois étudiants
Offre d’emplois en faveur des étudiants
(vacations, SRE…).
Gestions de tous
les aspects de
la vie sportive
(y compris les
sportifs de
haut niveau).
Suivi médical
de l’ensemble de
la communauté,
suivi du handicap,
actions de
prévention,
formations aux
premiers secours.
45
La vie universitaire, une priorité
■
Une nécessité pour les étudiants
Le développement de la vie étudiante est bien entendu avant tout une
nécessité pour les étudiants eux-mêmes. Partant du constat qu’un
étudiant ne dispose la plupart du temps que de moyens financiers très
limités, il est tout d’abord nécessaire de lui offrir une aide en conséquence qui lui permette au final d’étudier dans de bonnes conditions
matérielles. Sa vie ne s’arrête cependant pas aux premières nécessités
et un étudiant accompli est également ouvert sur son entourage et sur
son environnement culturel. Enfin, il commence d’ores et déjà à préparer
sa future vie professionnelle et sa vie de citoyen.
La vie étudiante est donc un ensemble assez hétérogène qui regroupe
la plupart des activités en dehors des enseignements stricto sensu
mais qui ne peuvent en aucun cas en être dissociés.
■
Une nécessité pour l’université
Le développement de la vie étudiante est également en passe de devenir
une obligation pour les universités françaises qui commencent à se
frotter à la concurrence de leurs homologues européennes, américaines ou encore asiatiques. En effet, à niveau de formation comparable il
ne fait nul doute que c’est la qualité de la vie étudiante dans une ville
universitaire qui déterminera le choix d’un étudiant pour une université
ou une autre.
Ce phénomène existe déjà, et est certainement encore plus fort en ce
qui concerne les étudiants venant de l’étranger pour étudier en France.
Il est, de toute évidence, voué à s’accentuer avec le développement
des comparatifs entre universités, que ce soit au niveau national, européen ou mondial, ainsi que sous l’effet de la courbe démographique. A
titre d’illustration de ce phénomène on se réfèrera à la situation au
Japon où les universités, pour survivre en attirant suffisamment d’étudiants, ont considérablement amélioré leurs conditions d’accueil,
allant jusqu’à installer des spas dans les résidences universitaires.1
46
1
International Herald Tribune, « Japanese schools using perks to lure students », vendredi 22 juin 2007.
Si la pyramide des âges française (voire européenne) est sensiblement différente de celle du Japon, il n’en demeure pas moins que les universités vont
devoir redoubler d’efforts pour attirer les étudiants, en particulier les
meilleurs.
Quelle philosophie pour la gestion
de la vie universitaire ?
■
Retrouver une approche cohérente de site
La première idée directrice dans la réorganisation de la vie étudiante doit
bien évidemment être de créer des services qui auront pour échelle le site
strasbourgeois et permettront enfin de mener efficacement des actions à
destination de l’ensemble des étudiants.
Pour cela il faudra en conséquence intégrer à la fois les services de la vie
étudiante existant dans chaque université actuelle ainsi que les services
actuellement gérés de façon interuniversitaire. Il s’agit donc notamment des
différents Bureaux de la vie étudiante, des services d’action culturelle, des
services en charge de la médecine préventive et du sport, des services en
charge de la vie étudiante au Pôle universitaire européen de Strasbourg.
■
Tirer le parti des compétences existantes
Chaque université, dans le cadre de sa politique de vie étudiante, ainsi que
chaque service interuniversitaire, a développé des points forts en matière de
vie étudiante ou de vie universitaire. Il s’agira, dans la nouvelle université, de
profiter de ces expériences et compétences. A titre d’exemple on sait que les
actions dans le domaine culturel sont plus développées à l’UMB alors que
l’ULP a toujours été très en avance en ce qui concerne le soutien aux initiatives
étudiantes.
L’objet est ainsi de faire bénéficier à l’ensemble des étudiants d’actions dans
le domaine de la vie étudiante qui soient multiples, diversifiées et de qualité.
Il semble de plus particulièrement raisonnable de chercher à garder le
meilleur de ce qui existe dans les structures actuelles.
■
S’ouvrir à l’ensemble de la communauté universitaire
Le développement de la vie étudiante, qui est une des missions de l’université,
se fait avant tout en direction des étudiants qui ont des besoins spécifiques.
Ceci doit en conséquence rester la priorité et la règle.
47
Pour autant, lorsque cela est possible et se justifie, rien n’empêche de
s’adresser à l’ensemble de la communauté universitaire, et non pas
uniquement au public étudiant. Tous les acteurs de l’université doivent
être en contact avec les autres et participer, ensemble aux évènements
qui marquent la vie de l’établissement.
S’adresser à l’ensemble de la communauté universitaire ne signifie
cependant pas que celle-ci est considérée comme un tout indifférencié.
Le principe de non-discrimination suppose que des individus égaux
soient traités de manière identique et par extension que des individus
qui ne le sont pas soient traités de manière différente. Nous avons vu
que le public étudiant était caractérisé par des besoins spécifiques qui
participaient de la nécessité de développer fortement la vie étudiante
dans les universités.
En conséquence, il nous semble primordial à la fois de mettre en place
une approche inclusive des politiques de vie étudiante et de garder à
l’esprit que même si des actions s’adressent à l’ensemble de la communauté universitaire, cela ne veut pas dire pour autant que tout le
monde doive être traité de la même manière.
Dans le cadre d’une telle compréhension de la vie étudiante, il semblerait en conséquent plus approprié de parler de vie universitaire. C’est
pourquoi, plutôt que de proposer la création d’un Bureau de la Vie
Etudiante unique lorsque nous en viendrons à la réorganisation des
services de la vie étudiante, il nous a semblé plus opportun de proposer
la création d’un Bureau de la Vie Universitaire. C’est en effet en adoptant
une telle approche intégrante que l’université européenne de
Strasbourg pourra susciter un sentiment d’appartenance à l’université
à la fois auprès des personnels, des enseignants-chercheurs et des
étudiants.
48
L’organisation des services
de la vie universitaire et étudiante
■
Une structuration en trois piliers
Il existe actuellement déjà deux services interuniversitaires relatifs à la vie
universitaires qui sont les services de médecine préventive et de sport. Ces
deux services sont constitués, conformément à la législation, en services communs universitaires et sont administrés par un conseil d’administration propre
(art. L.831-1 et L.841-1 du Code de l’Education, et décrets s’y rapportant).
Ces deux services, le Service Universitaire des Activités Physiques et
Sportives (SUAPS) et le Service Universitaire de Médecine Préventive de
Strasbourg (SUMPS), constitueront ainsi les deux premiers piliers de la vie
universitaire et étudiante strasbourgeoise.
Le troisième pilier sera constitué par le Bureau de le Vie Universitaire (BVU)
qui pourra lui-même devenir un service commun de l’université. Constituer le
BVU en service commun permettra tout d’abord de renforcer la cohérence de
l’organisation de la vie universitaire et étudiante dans le cadre de l’université,
à défaut de pouvoir légalement créer un seul et unique service. Les trois
piliers bénéficiant chacun du même statut, la structure de pilotage politique
pourra ainsi s’adresser dans les mêmes termes à chacun d’eux. Ceci est
impératif dans un souci de simplicité et d’efficacité dans le cadre de la nouvelle
université.
De plus, en mettant en place un service commun doté d’un conseil d’administration propre, cela permettra à la fois d’impliquer fortement l’ensemble
des catégories concernées par les activités du BVU. En effet la participation
démocratique de l’ensemble de la communauté universitaire à la gestion de
ce service semble primordiale afin de développer, encore une fois, des actions
impliquant et à destination de l’ensemble de la population universitaire.
■
Précisions quant au rôle du SUMPS et du SUAPS
Dans le cadre d’une organisation cohérente il faudra nécessairement déplacer
un certain nombre de compétences entre les trois piliers que nous avons dessinés et les services actuels qui leur correspondent. On pense notamment au
suivi des étudiants handicapés, qui trouvera une place plus naturelle auprès
du SUMPS, ou encore au suivi des étudiants sportifs de haut niveau qui pourrait
être géré auprès du SUAPS.
49
Chacun de ces deux services devra bien évidemment pouvoir développer ses activités dans la nouvelle université avec comme souci d’offrir
à l’ensemble des étudiants, y compris sur les sites délocalisés, des
prestations comparables. Le SUMPS, dont la première mission est,
faut-il le rappeler, le suivi de la santé des étudiants, devra notamment
être en mesure d’assurer la visite médicale de tous les étudiants primoarrivants.
■
Organisation du Bureau de la Vie Universitaire
Le Bureau de la Vie Universitaire pourra lui-même être organisé autour
de quatre pôles qui sont la culture, la citoyenneté, l’emploi étudiant et
l’accueil.
◗ Le service d’action culturelle
Le premier pôle du BVU sera donc en charge de l’ensemble des initiatives
culturelles dans l’UES. Ce service d’action culturelle se nourrira des
compétences qui existent tout particulièrement à l’Université Marc
Bloch et au Pôle Universitaire. Il aura entre autres pour mission de
gérer la carte culture, les ateliers culturels, les animations et activités
culturelles sur le campus et de faire le suivi de la convention passée
avec la DRAC (qui existe actuellement à l’UMB et à l’URS et qui devra
être reprise dans le cadre la nouvelle université).
◗ La mission citoyenneté et initiatives étudiantes
Cette deuxième subdivision sera en charge du soutien et du suivi des
initiatives étudiantes. Elle sera particulièrement importante car la vie
étudiante est grandement le fait des étudiants eux-mêmes et en particulier des nombreuses associations. Ces dernières doivent être suivies
et aidées. Ce soutien est à la fois financier, logistique et le fait d’un
suivi par le BVU qui permet de fournir des conseils d’aider à coordonner
les activités des associations entre elles et avec les actions portées par
l’université elle-même.
50
La mission citoyenneté et initiatives étudiantes aura également pour charge
d’organiser des activités et animations tout au long de l’année, notamment en
coordination avec certaines associations et avec les autres services de la vie
universitaire et étudiante que sont le SUAPS et le SUMPS : Journée de la
santé, Compétition sportive de l’UES…
Elle assurera également la gestion des Unités d’Enseignement libres du BVE :
langage des signes, engagement associatif, engagement universitaire,
intervention sociale en milieu urbain…
Enfin, la mission citoyenneté sera chargée de la communication et de l’information sur les élections étudiantes au niveau de l’université. Elle apportera
de plus un soutien lors des élections auprès des conseils de composantes.
Une fois les élections passées, les élus recevront une formation de la part de
l’université aux exigences de leurs mandats.
◗ La mission emploi étudiant
La loi relative aux libertés et responsabilités des universités permettra aux
universités de plus facilement recruter des étudiants dans le cadre de leurs
activités. L’Université Européenne de Strasbourg, soucieuse de favoriser ses
étudiants, se devra donc de leur offrir un certain nombre d’emplois, en particulier dans les points accueil, dans les scolarités, dans les bibliothèques, lors
des réceptions, pour l’organisation d’évènements, etc. Il s’agit ici d’une aide
indéniable, qui plus est sur le lieu d’études et dans des conditions qui devront
justement être compatibles avec la réussite universitaire. La mission emploi
étudiant aura donc pour mission de coordonner les demandes des différents
services de l’université et d’assurer le suivi des contrats de travail.
Le gouvernement prévoit également d’exonérer les revenus des étudiants
salariés. Dans cette optique, la mission emploi étudiant reprendra les activités
des actuels services jobs, se faisant le relai des offres d’emploi communiquées par des entreprises et organismes extérieurs à l’université.
◗ La mission accueil
Ce dernier pôle aura pour missions de coordonner, avec le Service Commun
Universitaire d’Information et d’Orientation, les actions menées par les associations étudiantes en matière d’accueil des étudiants à la rentrée.
Par ailleurs, ce pôle aura la charge de veiller, avec les services concernés
(Communication…), à la qualité de l’accueil et de l’information aux étudiants
dans l’établissement.
51
Gestion politique
de la Vie universitaire et étudiante
■
Le rôle et les modalités de travail du CEVU
Comme actuellement, la gestion politique des services de la vie universitaire et étudiante reviendra au Conseil des Etudes et de la Vie
Universitaire (CEVU). Dans le cadre d’une gouvernance efficace au
sein de l’Université Européenne de Strasbourg, le Conseil
d’Administration (CA) donnera une délégation de compétence à ce
conseil pour les questions touchant à la pédagogie et à la vie universitaire et étudiante. Les points discutés par le CEVU seront donc ensuite votés sans discussion par le CA de l’université, sauf demande
expresse. Ce système de « points soumis / non soumis à discussion »
existe déjà à l’ULP et à l’URS.
Le CEVU est présidé par le président de l’université, comme tous les
autres conseils. Pour que le travail du CEVU soit rendu plus efficace, le
CEVU travaillera en deux commissions spécialisées : la Commission
Pédagogique et la Commission Vie Universitaire et Etudiante, de 20
membres chacune (pour un total de 40 membres du CEVU) et composées
selon les mêmes proportions que le CEVU.
La Commission des Etudes sera dirigée par le Vice-président Formations
de l’université, et la Commission Vie Universitaire et Etudiante par le
Vice-président Vie Universitaire et Etudiante de l’université.
52
■
La Vice-présidence en charge de la Vie Universitaire et Etudiante
La loi relative aux libertés et responsabilités des universités prévoit l’élection
au sein du CEVU d’un « vice-président étudiant chargé des questions de vie
étudiante en lien avec les centres régionaux des œuvres universitaires et
scolaires ».
Prenant en compte l’expérience de presque vingt ans des vice-présidences
étudiantes à Strasbourg, la Vice-présidence en charge de la Vie Universitaire
et Etudiante de l’université sera confiée au Vice-président étudiant prévu par
la loi. Ce Vice-président tirera à la fois sa légitimité de son élection au sein du
CEVU et de son élection par le Congrès de l’université, sur proposition du
président de l’université, comme tous les autres Vice-présidents de l’université. Ces modalités d’élection seront précisées, comme actuellement, dans
les statuts de l’université européenne de Strasbourg.
53
Connaissez-vous l’afges ?
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L’afges est l’association fédérative générale
des étudiants de Strasbourg.
Fondée en 1923, l’afges est la plus importante
et la plus ancienne fédération étudiante
de ville française encore en activité