CSC World Edition française Octobre 2014

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ÉDITION FRANÇAISE | OCTOBRE 2014
WORLD
expansion
optimisation
quand
rime avec
Les coulisses
d’une post-fusion
AU SOMMAIRE
Cloud : le chaînon manquant
6 tendances informatiques
que vous ne pouvez ignorer
Cybersécurité : un plan pour
les distributeurs
Personnaliser l’expérience sur
le lieu de travail
BANQUES:
CHANGER SA MANIÈRE
DE FAIRE DES AFFAIRES
CSC ET SAP COLLABORENT, PARTOUT
DANS LE MONDE, POUR ACCÉLÉRER LA
TRANSFORMATION DE LA BANQUE.
Nos solutions logielles et nos services
bancaires réduisent les risques, les
délais de mise en oeuvre et les coûts de
modernisation.
•
•
•
Conseil et transformation
Suites logicielles
Solutions d’entreprise
csc.com/banking
WORLD
DIRECTEUR, GLOBAL BRAND & DIGITAL MARKETING
Nick Panayi
DIRECTRICE ÉDITORIALE
Patricia Brown
RÉDACTEUR EN CHEF, ÉDITION FRANÇAISE
Grégory Cann
Au cœur de CSC World
Les enjeux de la transformation
Jusqu’à récemment, lorsqu’elles souhaitaient mettre en œuvre un plan de
transformation, les entreprises faisaient appel à leur DSI. En pariant sur du matériel et
des logiciels spécifiques, elles prenaient des risques considérables mais potentiellement
rémunérateurs. Cette approche, considérée comme le summum de l’innovation, exigeait
d’importants investissements et une planification stratégique rigoureuse.
RÉDACTEUR EN CHEF, ÉDITION MONDIALE
Jeff Caruso
RÉDACTEUR EN CHEF ADJOINT, ÉDITION MONDIALE
Chris Sapardanis
RÉDACTEURS
Jim Battey
Dale Coyner
Cal Harrison
Peter Krass
Jenny Mangelsdorf
Chris Nerney
Mais la technologie ne cesse d’évoluer, et les changements interviennent de plus en plus
rapidement. Il n’est plus rare qu’une technologie soit obsolète une fois la planification
terminée et la mise en œuvre initiée. De la même manière, considérer les processus
métiers comme figés serait une erreur. En effet, la dynamique de la concurrence et les
nouvelles technologies remettent constamment en question les processus existants.
En outre, la transformation ne peut être envisagée d’un point de vue strictement
interne. Les marchés connaissent un tourbillon de fusions et d’acquisitions exigeant des
intégrations de plus en plus rapides, quel que soit le degré d’avancement des projets
lancés en interne. Surtout, de nombreux secteurs s’aperçoivent que les alliances avec
des partenaires s’avèrent plus efficaces que les stratégies de développement commercial
menées de manière indépendante.
DIRECTEUR ARTISTIQUE
Deric Luong
CONCEPTION & PRODUCTION
Creative Services
Quelle conclusion en tirer ? Les dirigeants du secteur des technologies (mais pas
seulement) doivent se montrer plus souples et créatifs lorsqu’ils collaborent avec
leurs homologues sur leurs processus métiers et leurs infrastructures technologiques.
La transformation informatique ne doit plus être vue comme un événement isolé. Au
contraire, elle doit être intégrée à la culture de l’entreprise et grandir avec elle.
CSC
csc.com/fr
FRANCE
10 place des Vosges
92072 Paris La Défense Cedex
+33.1.55.70.70.70
CSC WORLD (ISSN 1534-5831)
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La plupart des articles de l’édition française
ont déjà été publiés dans l’édition anglaise de
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CSC World
Grégory Cann
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Dans ce numéro, trois articles illustrent cette nouvelle donne. L’étude de cas sur Wells
Fargo démontre comment ce groupe financier s’est associé à CSC afin de consolider
rapidement ses processus, un effort qui a largement contribué à la réussite de la fusion
avec Wachovia. Sur ce marché ultraconcurrentiel, les clients n’ont pas la réputation
d’attendre les bras croisés : la nouvelle organisation a dû immédiatement prouver
aux clients existants que la fusion avait eu pour effet d’optimiser sa gamme complète
d’offres et de services.
Cela ne signifie nullement que les clients ont une dent contre la banque, mais
simplement que les clients des services financiers de tous les segments, de par leur
nature extrêmement volatile, sont ouverts à la concurrence, comme le remarque
Michael Steinharter. En effet, chaque instant d’inattention, quel qu’en soit le motif,
peut être immédiatement sanctionné par une perte de parts de marché au profit de la
concurrence.
Tous les secteurs sont concernés. Du fait de l’intensification de la concurrence,
la technologie ne peut plus s’adresser aux seuls experts. Pour mener à bien des
transformations technologiques continues, l’implication de toutes les divisions de
l’entreprise est nécessaire. C’est ce qu’explique David Moschella dans son article sur
les dix clés du succès en termes de leadership numérique. Il rappelle qu’à mesure que
l’informatique devient indissociable de l’activité, les termes leadership et leadership
numérique se confondent jusqu’à être synonymes. La mise en œuvre de la quasi-totalité
des technologies du futur impliquera l’engagement sans faille des cadres non issus du
domaine informatique. C’est à ce prix que l’évolution perpétuelle sera possible.
Les enjeux liés à la mise en œuvre d’opérations commerciales fondées sur la
technologie sont plus importants que jamais. Soumises à amélioration constante, ces
opérations doivent résister à la pression de la concurrence et s’adapter à l’évolution des
réglementations. Comme le déclarait Jack Welch, « la capacité d’une organisation à
apprendre et à traduire rapidement cet apprentissage en action
est le meilleur avantage concurrentiel ». Aujourd’hui, pour traduire
rapidement un apprentissage en action, les entreprises doivent
partager efficacement la conduite des projets technologiques
entre groupes internes et dirigeants. Que cette quête commune
de l’avantage concurrentiel soit couronnée de succès !
Bonne lecture !
Patricia Brown
Directrice éditoriale, CSC World
csc.com/cscworld
OCTOBRE 2014 | CSC WORLD
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CSC WORLD | éDITION FRANÇAISE | OCTOBRE 2014
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ACTUALITés
SANTé
CSC et HCL établissent un partenariat pour moderniser
les applications sur le cloud. Des partenariats pour
être plus efficaces dans le cloud avec VMWare et SAP.
Distribution : un livre blanc conçu avec l’EBG et SAP sur
l’impact du marketing omnicanal
Les applications de l’impression tridimensionnelle pour la
sphère médicale semblent infinies. Mais quelles sont les
limites de l’impression 3D d’organes ? Le cadre réglementaire évolue et fournit de premiers éléments de réponses.
À LA UNE
6 Wells Fargo: quand
extension rime
avec optimisation
12 Impression 3D d’organes : « Dessine moi un
poumon » Alors qu’une Wells Fargo plus forte et plus imposante émergeait de sa fusion historique avec Wachovia, elle s’est vue mise
à rude épreuve à tous les niveaux par une série de projets
d’intégration de systèmes complexes. Afin de voir prospérer la
nouvelle Wells Fargo, les divisions, les processus et les workflows devaient être consolidés, intégrés et mis à jour.
big data
Dans l’industrie, l’évolution de la maintenance préventive vers
la maintenance prédictive réduit le temps d’immobilisation
imprévu et augmente la productivité dans les ateliers.
10 On ne change pas une machine qui marche
2
L’année dernière était marquée par l’infrastructure du big
data. En 2013, de nombreuses entreprises ont connu un
certain succès en fusionnant leur infrastructure existante
avec la nouvelle infrastructure du big data. Ces priorités
ont évolué.
CSC WORLD | OCTOBRE 2014
Le défi auquel faisait face l’entreprise était redoutable.:
entreprendre une transformation technologique
complète au niveau mondial, dans 166 pays.
16 Assureurs : la mobilité ne représente qu’un
fragment de votre avenir numérique
Les smartphones, les tablettes et les appareils portables
sont sur le point de transformer le domaine de l’assurance.
Pour tirer parti du changement, les assureurs doivent
intégrer cette évolution à la planification de leur avenir
numérique au sens large.
17 La banque « nouvelle génération »
11 6 prédictions concernant le big data TRANSFORMATION DIGITALE
14 Orange Business Services accroît sa
rentabilité grâce à de nouveaux processus
La banque subit une transformation radicale, bousculée
par trois tendances : la crise financière, les nouvelles
exigences réglementaires et un plus grand besoin en
gestion des risques.
CYBERSéCURITé
18 Distributeurs : trois façons de se protéger NOUVEAU SUR CSC.COM
Aucune enseigne de distribution ne veut devenir la
prochaine incarnation des cyberattaques. Pourtant, le
piratage sous forme de vol massif de données clients
est plus que jamais d’actualité. Voici les trois principales
mesures à prendre pour se protéger.
CLOUD COMPUTING
Eric Pulier, vice-président et directeur général de CSC
en charge du cloud, nous offre un regard nouveau sur
la gestion du multicloud.
Infographics Central: Explorez les nouvelles tendances
et les données clés de façon visuelle et interactive grâce
aux infographies de CSC sur les technologies émergentes. csc.com/Infographics
20 Cloud : le chaînon manquant CSC Town Halls: Rejoignez une série de conférences
en ligne sur des thèmes technologiques faisant intervenir des experts de CSC et des invités prestigieux
prêts à répondre à vos questions. csc.com/TownHall
22 7 conditions indispensables au cloud
hybride d’entreprise
Success Story Briefing Center: visionnez des vidéos
de success stories mettant en scène des experts, des
clients et des partenaires de CSC.
csc.com/Success_Stories
Les meilleurs rendements sont obtenus grâce au cloud
hybride d’entreprise. Entièrement supervisé, toujours
activé. en toute sécurité.
24 Telenor : moins de coûts, plus d’innovation
avec le cloud
Telenor Suède avait besoin d’une infrastructure flexible
et d’applications modernisées pour pouvoir adopter un
nouveau modèle d’entreprise centré sur les données.
AéROSPAtiale et DéFENSE Un sondage révèle que la priorité absolue du secteur aérospatial est de gagner de nouveaux clients avec des produits
innovants. Une priorité tempérée par deux contraintes :
la pression sur les prix et le vieillissement des effectifs.
34 Aérospatiale : une réinitialisation s’impose
INFRASTRUCTURE
26 Personnaliser l’expérience sur le lieu de travail
Selon une nouvelle étude de CSC, la frontière entre vie
privée et vie professionnelle devient plus floue avec les
technologies mobiles. Cette évolution ne pose pas de
problème aux salariés, mais ils souhaitent une meilleure
prise en charge.
30 Des coûts de stockage plus terre à terre Les entreprises ne cessent d’accroître la quantité de
données qu’elles stockent. Cela nécessite davantage de
matériel et de ressources et incite les DSI à examiner de
nouvelles technologies et de nouvelles approches.
APPLICATIONS
La phase de test est habituellement la dernière étape
du développement d’une application. Or en effectuant
le test au début du processus, il est possible de réduire
les délais de développement et limiter les coûts de
manière spectaculaire. 31 Les tests ne repoussent pas les barrières, ils
les éliminent
32 Relooking extrême : Spécial « Applications » Les entreprises voient déferler des technologies révolutionnaires à un rythme accéléré. Si ces nouveaux outils
offrent la promesse d’un bond en avant en termes de
productivité et d’innovation, ils peuvent aussi résoudre
un problème persistant : un grenier informatique rempli
d’applications historiques.
36 Le groupe Saab connecte tous ses salariés
sur une plateforme virtualisée et sécurisée
Depuis plus de 13 ans, Saab fait confiance à CSC pour
lui fournir une assistance en matière de réseaux et
d’infrastructure mainframe et midrange, ainsi que pour
la gestion de ses postes de travail et de ses applications.
RECHERCHE
Les cartes constituent des outils inestimables, même dans
la sphère économique. Elles peuvent offrir aux entreprises
des avantages considérables sur leurs concurrents.
38 L’art de cartographier la chaîne de valeur
40 10 clés pour être un leader, à l’ère du numérique
Alors que l’entreprise et les technologies de l’information
deviennent de plus en plus inséparables, les termes leadership
et leadership numérique tendent à devenir synonymes.
UN DERNIER MOT
42 6 tendances informatiques que vous ne
pouvez ignorer
Les derniers mois ont été très importants pour le développement du cloud, des technologies mobiles, du big data et des
réseaux sociaux. Que nous réservent les prochains mois ?
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ACTUALITÉS
CSC et HCL établissent un
partenariat pour moderniser
les applications sur le cloud
En janvier, CSC annonçait un partenariat stratégique de grande
envergure avec HCL Technologies, l’un des leaders mondiaux de
la fourniture de services informatiques basé à Noida en Inde. CSC
et HCL développent un réseau de classe internationale autour
de la modernisation des applications qui aidera les entreprises
à remplacer leurs technologies existantes par des plates-formes
hébergées sur le cloud.
Ce partenariat permet aux clients de CSC de normaliser la fourniture
d’applications modernisées et d’avoir recours à un plate-forme
d’intermédiation (« cloud brokering ») à travers l’environnement cloud le
plus adapté à leurs besoins. Des initiatives sectorielles viennent compléter
ce partenariat, à commencer par les services bancaires et financiers. Un
centre d’excellence bancaire est d’ailleurs en cours de création.
«Notre partenariat stratégique
avec HCL constitue une approche
innovante de la fourniture de
services informatiques de nouvelle génération, afin de permettre
aux entreprises d’obtenir une plus grande agilité opérationnelle
et des réductions significatives de leurs coûts opérationnels »,
indique Mike Lawrie, président et CEO de CSC. «Les fournisseurs de
services informatiques doivent aujourd’hui changer leurs outils et
leurs modèles, pour être à même d’innover plus rapidement et faire
évoluer leurs applications. Dans un monde qui évolue sans cesse,
c’est la clé pour être compétitif. »
L’accord se concentre sur l’activité commerciale de CSC et débute par
la création d’un réseau de prestation de services de modernisation
d’applications de classe mondiale. Les premiers centres de prestation
sont en cours d’implantation à Bangalore et Chennai en Inde.
Dans le cadre du partenariat, HCL utilisera sous sa propre marque
CSC BizCloud, une offre de clouds privés et hautement sécurisés pour
la clientèle entreprise. HCL et CSC bénéficieront ainsi d’une diffusion
à plus large échelle de cette offre, d’une plus grande couverture des
nouveaux marchés et d’opportunités de revenus supplémentaires.
CSC et HCL conjuguent leurs forces dans ce partenariat. HCL y
apporte des compétences pour répondre à la demande croissante
en modernisation des applications, une expertise technique
approfondie et des outils de pointe. CSC contribue par son expertise
métier, sa longue expérience en tant que fournisseur d’infrastructure
et d’applications et un accès à une clientèle mondiale.
« Nous nous réjouissons de notre collaboration avec CSC. L’alliance
des clients et du portefeuille technologique de cette entreprise
aux fonctionnalités d’intégration de HCL formera une formidable
combinaison sur le marché de la modernisation des applications »,
se félicite Anant Gupta, président et CEO de HCL Technologies.
Ce partenariat stratégique avec HCL permettra à CSC de développer
rapidement les compétences critiques nécessaires pour s’attaquer au
marché croissant de la modernisation des applications et des services
cloud. Selon les conditions de l’accord, les deux entreprises aideront les
sociétés commerciales à moderniser leurs applications et à accélérer
leur migration vers le cloud en vue d’atteindre l’agilité et l’innovation
qu’implique un environnement informatique de nouvelle génération.
4
Plus d’informations sur csc.com/hcl.
Cloud hybride : un partenariat
étendu avec VMware
CSC renforce son partenariat avec VMware sur le cloud hybride,
via l’offre VMware vCloud Hybrid Service, désormais interopérable
avec la plateforme ServiceMesh Agility Platform de CSC.
La solution permettra aux clients de développer n’importe quelle
combinaison de vCloud Hybrid Service, CSC BizCloud et CSC
CloudCompute, ainsi que d’autres offres de cloud commercial.
La plateforme ServiceMesh Agility de CSC automatise le
déploiement et la gestion des applications d’entreprise et
plateformes dans le privé, public et environnements de cloud
hybride. La plateforme ServiceMesh Agility fournit un point
de contrôle unique pour la gouvernance, la conformité et la
sécurité dans l’ensemble des applications cloud du client et des
environnements, permettant aux entreprises une maîtrise totale et
un accès libre-service à ses plateformes, applications et services.
Depuis que les offres BizCloud et CloudCompute de CSC sont
certifiées vCloud Datacenter Services, l’ajout de vCloud Hybrid
Service permet une migration efficace des charges entre les
offres cloud CSC et VMware, qui reposent sur une infrastructure
cloud commune.
« Nous sommes heureux de travailler en étroite collaboration
avec CSC afin d’aider les organisations à se rendre compte de
la valeur et de l’importance du cloud hybride. Celui-ci permet
de lever les barrières traditionnelles de l’innovation, d’aider
à accélérer la nouvelle application time-to-market, tout en
améliorant la relation entre cette dernière et l’entreprise »
souligne Bill Fathers, senior vice-president et general manager
de VMWare, en charge de la division Hybrid Cloud Services. «
VMware vCloud Hybrid Service offre aux entreprises la flexibilité
architecturale qui leur permet d’avoir l’équivalent des cloud
privés et de transférer les charges et impacts sans contraintes ».
Distribution : l’impact du
marketing omnicanal
L’EBG, CSC et SAP vous donnent rendez-vous le 27 novembre
2014 pour la remise des conclusions de la task-force « Omnicanal
Marketing & Retail ». Cette task force a regroupé une quinzaine
de directeurs marketing et du digital de grandes entreprises de
la distribution, au cours de plusieurs matinées de brainstorming
ces derniers mois.
Au cœur de leurs débats : la relation qu’entretiennent la marque
et le consommateur. Celle-ci a radicalement évolué au cours des
dernières années : le modèle majoritairement unidirectionnel
(de la marque vers le consommateur) a fait place à des
échanges multilatéraux (de la marque vers le consommateur
et inversement ; entre consommateurs ; entre prescripteurs
et consommateurs…), tandis que les points d’interaction
se multiplient sur des canaux toujours plus nombreux qui
contribuent tous à l’expérience client.
Accélérer son adoption du
cloud avec la plateforme
SAP HANA
CSC s’appuie sur la plateforme In Memory de SAP pour
aider ses clients du monde de la banque, de l’ingénierie,
de la construction et du secteur public à fructifier leurs
investissements technologiques, doper leur innovation et
renforcer leur avantage concurrentiel.
Quelle est la réalité du marketing omnicanal chez les grands
annonceurs et chez les distributeurs ? Comment les distributeurs
s’organisent-ils pour migrer progressivement vers un système
multicanal efficace ? A l’heure du click & collect et de la livraison
garantie en 1 heure, quelles sont les autres innovations à même
de fidéliser le client auprès d’une marque ou d’une enseigne
donnée ? Eléments de réponse dans un livre blanc dévoilé le 27
novembre. Prenez date !
Contact: Grégory Cann, [email protected]
En partenariat avec SAP et HCL, CSC développe un ensemble
complet de solutions cloud innovantes. Ces solutions sont
développées pour aider les entreprises à évoluer rapidement
et facilement vers le cloud, et mettre en place de nouveaux
modèles opérationnels, afin d’être plus rentables et plus
compétitives. Les premiers marchés ciblés seront la banque,
l’ingénierie, la construction et le secteur public.
« Les clients veulent
plus d’innovation, plus
d’options, de la vitesse et
de l’agilité de la part de leur
applications informatiques et
se tournent vers des solutions
cloud hybrides pour créer de la
valeur, plus rapidement » explique Jim Smith, executive vice
president & general manager de la division Global Business
Services de CSC. « Nous capitalisons sur le partenariat mondial
noué avec HCL sur la modernisation des applications, ainsi
que sur la puissance de SAP HANA, pour aider nos clients à
adopter rapidement de nouveaux processus et de nouvelles
fonctionnalités, et améliorer leur compétitivité ».
Nick Mayes, research director au sein du cabinet d’analystes
Pierre Audoin Consultant, explique que « La transition vers
des modèles cloud plus agiles sera un des plus grands défis
pour les entreprises dans les cinq prochaines années. Nous
pensons que bon nombre d’entre eux chercheront à utiliser les
fournisseurs de services tels que CSC afin de les aider à gérer
cette transition et à exploiter pleinement les opportunités
émergentes du cloud ».
5
À LA UNE
Wells Fargo
expansion
optimisation
quand
rime avec
Les coulisses d’une post-fusion
par Chris Sapardanis
Après sa fusion
historique avec
Wachovia, la banque
Wells Fargo, qui
possède un actif de 1
200 milliards de dollars
et rassemble près de
280 000 salariés, a
entrepris plusieurs
projets d’amélioration
des processus de bout
en bout afin de réunir
les deux entreprises.
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6
CSC
CSC WORLD
WORLD || OCTOBRE
OCTOBRE 2014
2014
Lorsque Wells Fargo et CSC ont débuté leur collaboration en tant que clients
mutuels il y a près de 25 ans, ces deux entreprises, et les secteurs dans lesquels
elles intervenaient, ne ressemblaient pas à ce qu’elles sont aujourd’hui.
Wells Fargo, une banque basée à San Francisco, avait sa clientèle concentrée à
l’ouest du Mississippi, tandis que CSC, dont le siège se trouvait près de Los Angeles,
était une entreprise dont l’activité reposait avant tout sur de larges contrats
d’externalisation.
Deux décennies plus tard, presque tout a changé. Les secteurs bancaire et
informatique ont été complètement transformés. La récession, les frissons de
la reprise, les ruptures technologiques et, surtout, l’évolution de la demande des
consommateurs sont autant d’éléments qui ont contribué à cette transformation.
Aujourd’hui établie près de Washington, CSC mène un programme de
transformation pour offrir une nouvelle génération de technologies orientées client,
stockées sur le cloud, alimentées par le big data et accessibles à travers
des applications sécurisées sur des terminaux mobiles.
Le rachat de sa concurrente Wachovia, pour 15 milliards de
dollars, a propulsé la banque Wells Fargo, fondée il y a 162 ans,
dans une nouvelle catégorie, en lui donnant accès à un réseau
national de banques de détail, en faisant plus que doubler son
total de dépôts et la valeur de son actif et en étendant ses
capacités en matière de services aux clients étrangers.
Cependant, alors qu’une Wells Fargo plus forte et plus imposante
émergeait de la fusion en 2011, elle s’est vue mise à rude épreuve à
tous les niveaux par une série de projets d’intégration de systèmes
complexes durant les quelques années qui ont suivi. Afin de voir
prospérer la nouvelle Wells Fargo, les divisions, les processus
et les workflows devaient être consolidés, intégrés et mis à jour.
Partenaires dans le changement
La longue histoire que partageait CSC avec Wells Fargo la
plaçait dans une position unique pour aider l’entreprise à gérer
l’après-fusion. Au cours des dix dernières années, CSC et Wells
Fargo se sont lancées dans une série de projets stratégiques de
conseil, d’intégration des systèmes, de mobilité, de réduction
des pertes hypothécaires, entre autres. Bon nombre de ces projets
sont intervenus au sein de la division des services bancaires de
gros (« Wholesale Banking ») de Wells Fargo, fournis à de grandes
et moyennes entreprises ainsi qu’à des consommateurs.
Peter Amendola, vice-président exécutif et responsable des
services de prêts de gros chez Wells Fargo, dirige une équipe
de 600 professionnels aux États-Unis. En travaillant aux côtés
des consultants de CSC, l’équipe se concentre sur l’amélioration
de la fourniture des services de crédit à travers l’ensemble du
cycle de vie des prêts.
« Notre identité actuelle en tant que Wells Fargo est bien
différente de ce que formaient les deux entreprises Wachovia
et Wells Fargo lorsqu’elles se sont réunies », précise Peter
Amendola. « L’entreprise a considérablement changé en termes
de taille et d’échelle, ainsi qu’en termes de complexité
et d’environnement réglementaire. »
OCTOBRE
OCTOBRE 2014
2014 || CSC
CSC WORLD
WORLD
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À LA UNE
« Nous avons réalisé que nous avions vraiment besoin de repenser
la façon dont nous fonctionnions depuis toujours », ajoute-t-il. « Cela
concerne en partie l’élément réglementaire qui entoure les données.
La possibilité d’accéder aux données et de les contrôler alimente
une perspective de bout en bout. Autrement dit, du moment où la
lueur naît dans les yeux du client jusqu’à la concrétisation du prêt
et au remboursement final de la dette. Une autre partie concerne
le développement global, le fait de chercher à s’étendre sur le plan
mondial, ce qui revient véritablement à servir nos clients nationaux
sur la scène internationale. »
Après la fusion… et avant l’établissement de la feuille de route
Depuis la fusion, Wells Fargo a converti plus de 38 millions de comptes
Wachovia, des crédits immobiliers aux dépôts, en passant par les
titres et les cartes de crédit. De plus, Wells Fargo offre désormais
des services bancaires, d’assurance, d’investissement et d’autres
services financiers dans plus de 9 000 sites.
Une fois les conversions effectuées, le plus grand défi du groupe de
vente en gros était de trouver des moyens de traiter efficacement
un afflux plus important d’opérations de prêt et de requêtes internes
émanant de l’entreprise élargie.
« Le point central était de savoir comment Wells pouvait le mieux
normaliser ses fonctions de back-office tout en continuant à
fournir un service remarquable là où les marchés l’exigent à un coût
raisonnable », explique Ken Long, Directeur général des comptes
pour Wells Fargo. « Il s’agit là du problème auquel nous voulions
vraiment remédier, le volume des transactions que le groupe traite
ayant plus que doublé suite à la fusion. »
Toutefois, alors que les transactions montaient en flèche, le nombre
de personnes affectées au traitement de ces transactions devait lui
rester relativement stable. En outre, les anciens centres de prêts de
Wells Fargo et de Wachovia devaient désormais fonctionner comme
une seule et même entité, avec des processus, une comptabilité et
des outils cohérents et intégrés.
Élaborer un plan de réussite
CSC a participé à l’élaboration d’une stratégie puis d’une feuille de
route pour mettre en œuvre cette stratégie et aider Wells Fargo à
aborder les défis spécifiques de l’après-fusion auxquels devait faire
face le groupe des services de prêts de gros de la banque de gros.
« J’envisage cela comme le cycle de vie complet de l’aide apportée
à Wells Fargo pour créer la stratégie, développer l’aménagement
organisationnel et les conceptions techniques et commerciales, puis
pour mettre au point les solutions requises », indique Ken Long,
qui a travaillé avec Wells Fargo sur divers projets depuis 2003.
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CSC
CSC WORLD
WORLD || OCTOBRE
OCTOBRE 2014
2014
En tirant parti de la vaste expérience de l’équipe dans l’industrie
bancaire et de l’expérience pertinente dont disposaient plusieurs
membres de l’équipe de CSC avec des clients des hautes technologies,
CSC a travaillé en étroite collaboration avec Peter Amendola et son
équipe de direction afin de définir la situation visée et une feuille
de route pour y parvenir.
« Nous travaillons vraiment avec Wells Fargo dans la mise au point
d’une stratégie », affirme Tatyana Boone, senior consultante chez
CSC. « Nous ne nous contentons pas de nous présenter à eux en
disant “Voilà ce qui doit être fait”. Nous collaborons avec eux à
chaque étape du processus afin de les aider à concevoir quelque
chose d’ambitieux mais réaliste. »
Identifier les causes profondes des points faibles
Après la fusion, la direction de Wells Fargo avait besoin de comprendre
clairement quels étaient leurs points faibles et où ils se trouvaient.
CSC a initié le processus en enquêtant auprès de 3 000 employés
parmi tous les métiers de Wells Fargo pendant quatre semaines,
en rassemblant des données sur les rôles, les responsabilités et
les technologies de ces employés, en évaluant quels domaines
devaient être traités en priorité, et en se concentrant sur les six
causes profondes de plus d’une centaine de points faibles identifiés.
« Nous avons regroupé des cartes de risques qui indiquaient vraiment
où se trouvaient les zones de priorité et nous avons ensuite entrepris
la première série de travaux visant à remanier nos processus de
répartition des crédits », se souvient Peter Amendola qui a quitté
Wachovia pour rejoindre Wells Fargo pendant la fusion. « À cet
égard, nous sommes passés d’un ensemble de 250 cahiers de
stratégies différents à un seul dictionnaire des crédits standard. »
« Historiquement, le mantra de l’entreprise avait toujours été “dirigezla comme si elle vous appartenait”. Nous avons ainsi véritablement
entamé une synthèse de la maxime, “dirigeons-la comme si elle nous
appartenait”, en obtenant que les multiples secteurs d’activité et
le service juridique discutent ensemble du processus de bout en
bout et parviennent à s’entendre sur une définition du processus
standard. »
Cependant, l’amélioration de la communication et des définitions
normalisées, lancées en mars 2013, ne s’est pas arrêtée là. Le
processus de documentation de la division des prêts avait besoin
d’une amélioration transversale, notamment au niveau des processus
tels que les listes de contrôle suivies par les responsables des prêts
lors du traitement des demandes.
« L’une des choses que nous avons découvertes est que Wells Fargo
a compté plus d’une vingtaine de listes de contrôle différentes en
circulation », révèle Tatyana Boone. « Chacun pouvait ainsi choisir
une de ces listes. Elles n’étaient pas normalisées. Notre but est
de ne plus avoir qu’une seule liste de contrôle pour des fonctions
spécifiques. »
Améliorer la qualité, apaiser les craintes
CSC a également aidé Wells Fargo à identifier d’autres opportunités
de normalisation, parmi lesquelles figure l’unification d’une trentaine
de formulaires différents utilisés par les responsables des prêts
en un seul et unique formulaire. Quant au conseil d’administration
et au groupe des décaissements de Wells Fargo, responsable de
l’enregistrement des emprunts, du traitement des commissions et
des virements, CSC leur a permis la normalisation de 18 formulaires
pour les réduire à un seul.
Les cahiers de stratégies, listes de contrôle et formulaires normalisés
apportent de gros bénéfices à Wells Fargo. Les délais du cycle
d’accord des prêts ont été réduits de 30 % et le personnel a
davantage de temps à consacrer au travail productif plutôt qu’à
remplir des douzaines de formulaires.
« Ce sont là des résultats concrets et évidents que nous avons
obtenus en travaillant avec CSC », constate Peter Amendola.
« Je voudrais souligner également que nos secteurs d’activité se
montrent plus à l’aise vis-à-vis de notre capacité à réaliser nos
objectifs. Certaines des choses dans lesquelles nous nous engagions
soulevaient beaucoup de craintes, mais à la fin de la journée, les
objectifs étaient remplis sans problème. »
Transférer les connaissances
Tandis que les projets communs de CSC et de Wells Fargo avancent,
les deux groupes font en sorte de s’assurer une transition harmonieuse
après le départ de CSC.
« Le transfert des connaissances est vraiment le point sur lequel
nous nous concentrons », note Tatyana Boone. « Nous pouvons
mener le premier projet en les faisant participer, puis ils conduisent
le suivant avec notre participation. Nous sommes à présent dans
une phase où mon équipe joue un rôle d’appui. Nous travaillons
avec le client sur le remaniement de ses processus en favorisant
l’alignement des parties prenantes sur les recommandations. »
Une fois les groupes mis d’accord sur un processus stable avec des
rôles et des responsabilités clairs et une structure dominante pour
définir la façon dont tout le monde travaille ensemble, l’étape suivante
consistera pour CSC à recommander les technologies que Wells
Fargo devrait adopter pour automatiser et faire avancer le processus.
Comme l’indique Peter Amendola : « pour aller de l’avant, vous
devez forger les talents en interne, mais assurer la transition entre
l’aide consultative et l’autonomie est l’une des choses que CSC fait
le mieux, en s’assurant qu’à la fin de son engagement, nous sommes
parfaitement capables de nous débrouiller tout seuls. »
À propos de Wells Fargo
Wells Fargo est une société diversifiée de services
financiers dont l’actif s’élève à 1 500 milliards de dollars
et comptant plus de 264000 salariés. Fondée en 1852,
Wells Fargo offre des services bancaires, d’assurance,
d’investissement, d’hypothèque et des services de crédit
à la consommation et de financements commerciaux
à travers plus de 9 000 agences, plus de 12 500
guichets automatiques, ses sites Web et les terminaux
mobiles. Wells Fargo offre ses services à plus d’un foyer
américain sur trois et est présente dans 35 pays. Fin
2013, Wells Fargo se classait quatrième des banques
américaines en termes d’actif et était la banque
détenant la plus grande capitalisation boursière.
Client : Wells Fargo
Enjeux :
• Développer une stratégie et une feuille de route
afin de fonctionner comme une seule et même
entité après la fusion
• Intégrer les anciennes divisions des prêts de
Wachovia et de Wells Fargo en une seule
nouvelle division
• Consolider des douzaines de listes de contrôle,
de cahiers de stratégies, de formulaires et de
processus de prêt variés
Solution :
• Enquêter auprès de 3 000 employés pour
rassembler des donnés sur les rôles, les responsabilités et les technologies
• Définir une stratégie claire et une feuille de route
réalisable afin de fonctionner comme une seule
et même entité après la fusion
• Mettre en place un processus visant à identifier
les rôles et les responsabilités des fonctions et
à transmettre les connaissances au personnel
interne en vue d’une réussite future
Résultats :
Chris Sapardanis
Est rédacteur en chef au sein de l’équipe Digital Marketing de CSC.
Regardez la vidéo sur
csc.com/wellsfargo.
• Réduction de 30 % du délai du cycle lié au
processus d’accord des prêts
• Adoption d’un dictionnaire des crédits standard
issu des 250 cahiers de stratégies
• Réduction des 25 listes à de contrôle à une seule
et des 30 formulaires à un seul pour le traitement
des prêts
• Consolidation des 18 formulaires réduits à un seul
pour le conseil d’administration et le groupe des
décaissements
OCTOBRE
OCTOBRE 2014
2014 || CSC
CSC WORLD
WORLD
9
9
big data
On ne
change pas
une machine
qui marche
par Dale Coyner
Plus d’informations sur csc.com/big_data.
L’évolution de la maintenance préventive
vers la maintenance prédictive réduit le temps
d’immobilisation imprévu et augmente la productivité
Pour un automobiliste, procéder à un entretien tous les 3 mois, tous les 5000 kilomètres et s’acquitter de
100 euros pour un remplacement des filtres et une vidange constituent finalement une assurance très bon
marché. Qu’en serait-il si le coût de cet entretien s’élevait à 50 000 euros ? Vous y réfléchiriez à deux fois.
C’est justement le cas d’équipements complexes dans l’industrie ou le secteur aérospatial, où l’entretien régulier
et les temps d’immobilisation imprévus s’accompagnent d’une facture très élevée.
Pour Rus Records, expert Big data et solutions analytiques
chez CSC, c’est une des raisons pour lesquelles les entreprises
réclament de nouveaux moyens pour évaluer la santé de leur
équipement, en évoluant d’une maintenance programmée à
intervalles réguliers (nécessaire ou non) à une maintenance
prédictive. «Mettre un équipement hors service lorsqu’il fonctionne
normalement, simplement pour en assurer la maintenance, s’avère
très onéreux.», assure Rus Records. « Il en va de même pour une
panne inattendue. Jusqu’ici, la plupart des entreprises ont été
contraintes de se montrer excessivement prudentes, ce qui les
amenait à assurer l’entretien du matériel y compris lorsque ce
dernier ne le nécessitait pas. »
Les équipements intègrent aujourd’hui toute une panoplie de
capteurs qui nous informent sur de nombreux aspects liés à la
performance et qui tiennent lieu d’indicateurs de leur santé globale.
« Si la température des paliers d’un turboréacteur grimpe, c’est
le signe d’une anomalie potentielle. Grâce aux outils mis au point
aujourd’hui, un modèle prédictif vous informe que ce réacteur
doit faire l’objet d’une maintenance dans les dix prochaines
heures », explique Rus Records.
Des avantages financiers
Frank Crusing, responsable commercial dans la division Big
Data et solutions analytiques de CSC, souligne que ce type
d’alerte permet de générer des économies considérables. « La
maintenance non programmée a un coût élevé. Il vous faudra
peut-être réaliser des dépenses supplémentaires pour constituer
une équipe, faire venir les pièces et reprogrammer les cycles de
production.
La facture peut être salée. Nos outils déclenchent l’alerte dont
vous avez besoin pour limiter ces incidents ». Par ailleurs, une
machine qui fonctionne sans accroc peut tourner plus longtemps
sans devoir subir l’intervalle d’entretien habituel. Les avantages
financiers sont donc nombreux. « Un fabricant peut recommander
que vous changiez une pièce toutes les 8 000 heures. Avec la
maintenance périodique, c’est ce que vous feriez. Grâce aux
données des capteurs, nous pouvons vous dire qu’une machine
est capable de fonctionner 4 000 heures de plus ou davantage.
C’est ce qu’on appelle la maintenance selon l’état. Elle vous
permet non seulement d’économiser des frais de maintenance,
mais aussi d’accroître la production », explique Frank Crusing.
10
Analyser les données des machines
Le flux de données généré par les machines doit être mis en
perspective pour être utile. C’est sur ce volet que la mise en
œuvre des solutions analytiques conduit à de nouvelles innovations. « Dans un avion par exemple, ce que vous retirez des
données dépend de ce que l’avion effectue : un appareil au sol
ne générera pas les mêmes informations qu’un appareil qui
réalise une manœuvre spécifique », précise Rus Records. « CSC
travaille sur une solution visant à tout analyser en temps réel,
y compris les données environnementales, les données de vol
telles que l’altitude et la vitesse, ou encore les données relatives
au moteur ou aux actions des pilotes. Tout ceci représente une
très grande quantité d’informations, mais nos outils, tels que
FlightScope, sont capables d’identifier des anomalies de fonctionnement qui ne sont habituellement pas détectées. »
Ces mêmes technologies peuvent être utilisées pour réduire
le nombre de pièces défectueuses pendant le processus de
fabrication. Les composants fabriqués avec des niveaux de
tolérance critiques, tels que les pièces entrant dans la réalisation
de réacteurs, réclament une extrême précision. Une machine qui
ne présente qu’un léger défaut de réglage peut tout de même
entraîner un taux de rejet élevé. « L’un de nos clients réalise
ce type de pièces pour une nouvelle génération de turboréacteurs à la forme complexe. Le taux de rejet est très élevé :
il peut d’ailleurs atteindre 100% la première fois qu’est lancé le
processus. Les pièces rejetées sont retournées à l’atelier », note
Rus Records.
Le projet de CSC, dont la première phase est terminée, tire
profit des big data et de l’analytique pour échantillonner 174
points sur cette pièce dans le but de localiser les problèmes
pendant la fabrication, et donc de limiter le réusinage. Selon
Rus Records, l’investissement en vaut la peine. « Chaque pièce
peut coûter jusqu’à 30 000 euros ; il y en a 20 par réacteur. Le
calcul est facile à faire », ajoute-t-il. « L’équivalent de beaucoup
de vidanges. »
Dale Coyner est rédacteur au sein de l’équipe Digital
Marketing de CSC.
6
big data
prédictions
concernant le
BIG DATA
par Andy Walker
L’année dernière était marquée par l’infrastructure du big data. En 2013, de nombreuses entreprises ont
connu un certain succès en fusionnant leur infrastructure existante avec la nouvelle infrastructure du big data.
En 2014, nous avons vu les entreprises mettre à profit cet investissement.
1
Big data sur le cloud ? Synonyme de cloud privé.
En 2013, la plupart des projets de big data venaient
s’ajouter à l’infrastructure « nue » de l’entreprise. Nous
prévoyons aujourd’hui une évolution vers une infrastructure
virtualisée. Nous voyons un grand nombre d’investissements
effectués dans des produits tels que Serengeti pour vSphere,
Savanna pour OpenStack et Ironfan pour Amazon Web
Services (AWS). Ces projets nous permettent d’automatiser le
déploiement des plates-formes du big data vers une infrastructure virtualisée.
2
Le début de l’ère des applications analytiques.
En 2013, les entreprises ont beaucoup appris sur
l’utilisation de la nouvelle infrastructure du big data.
Cette année, ces leçons seront mises à profit pour les applications analytiques. En 2014, nous avons vu émerger de
formidables mises en application de cette infrastructure du big
data. La question n’est plus « qu’est-ce que le big data ?», mais
« que puis-je faire avec le big data ? ». Compte tenu de ce
recentrage sur les applications analytiques, 2014 donne lieu à
une demande encore plus importante en personnel disposant
de compétences en science des données.
3
La fin de la guerre des clones d’Hadoop.
Nous sommes convaincus que l’industrie du big data, une
fois consolidée, ne comptera plus que deux distributions
d’Hadoop (un framework open source conçu pour réaliser des
traitements sur des volumes de données massifs). Actuellement,
de nombreuses distributions d’Hadoop existent, certaines
propriétaires et d’autres libres. Rapidement, le secteur ne regroupera plus que deux d’entre elles. Celles qui restent deviendront
moins pertinentes, soit parce qu’elles se trouveront intégrées par
le biais d’une acquisition à l’un des survivants, soit parce qu’elles
se retireront du marché.
4
Vers une combinaison de l’analyse en mémoire en
temps réel, du traitement des événements complexes
et des processus ETL.
L’autre fin programmée pour cette année est celle des
processus « extraire, transformer, charger » (ETL) en série.
Alors que les données gagnent en rapidité, en particulier
les données sociales, l’heure est désormais à l’analyse des
données dans le cadre d’un flux en temps réel. Actuellement,
Hadoop est mis à contribution dans ce domaine, bien qu’il
ne soit pas particulièrement indiqué pour cela. L’analyse
« en mémoire » et le traitement des événements complexes
nous donnent la possibilité d’analyser ces flux en temps réel
et d’extraire les renseignements à la volée. Ainsi, il n’est plus
nécessaire de passer par les étapes ETL traditionnelles.
5
Le MDM donnera une nouvelle dimension au Big Data.
La gestion des données de référence (ou MDM) est
utilisée pour créer une seule définition des données,
en interne. Les utilisateurs réalisant que les sources de
données externes sont en passe de donner une nouvelle
dimension à leurs problèmes internes, ils chercheront une
définition unique pour décrire cette nouvelle dimension,
même si celle-ci provient du monde extérieur.
6
La consolidation du NoSQL se poursuivra.
NoSQL signifie « not only SQL » (pas seulement SQL)
et non « absence de SQL », ce qui rend l’expression
plus inclusive qu’exclusive. Le NoSQL a été créé pour offrir
un moyen d’étudier les données sans les faire nécessairement
entrer dans un schéma défini. Cette approche a connu un très
grand succès et nous constatons une croissance massive du
NoSQL. Son utilisation ne connaîtra pas de ralentissement,
mais tout comme pour les distributions d’Hadoop, le secteur
se consolide et commence à voir émerger quelques acteurs
majeurs de bases de données NoSQL.
Plus d’informations sur csc.com/bigdata2014.
ANDY WALKER est vice-président et directeur général de la
division Big Data & Analytics chez CSC.
11
SANTÉ
Regardez la video sur csc.com/3d-healthcare.
Impression
D’ORGANES
dessine-moi un poumon
par Jim Battey
Les applications de l’impression tridimensionnelle pour la sphère
médicale semblent infinies. L’an dernier, des scientifiques chinois
ont eu recours à une imprimante 3D pour produire un greffon
rénal fonctionnel. En février de cette année, un chirurgien anglais
a créé et implanté un pelvis pour aider un malade du cancer à
marcher à nouveau.
Quelles sont les limites de l’impression 3D d’organes ?
Devrait-elle en avoir ? Eléments de réponses.
Repousser les limites
« Les nouvelles avancées dans le domaine de l’impression 3D
ont soulevé une avalanche de problèmes réglementaires qu’il est
nécessaire de résoudre », indique John Farrell, responsable mondial
de la division Life Sciences Business Process Services de CSC.
« Nous abordons une sphère de la médecine que la réglementation
actuelle ne couvre pas encore parfaitement, et c’est là notre
plus grand défi », ajoute-t-il. « Les capacités technologiques
ont atteint, voire légèrement dépassé, les limites envisagées
lors de la définition des réglementations en vigueur. »
Alors que les organismes de réglementation commencent à
réfléchir à la façon de gérer l’explosion à venir de l’impression
3D dans le domaine médical, la sécurité des patients reste la
priorité. Pour Joel Finkle, expert en traitement des données
réglementaires chez CSC, les fabricants d’imprimantes 3D, les
développeurs de logiciels et les médecins doivent tous s’assurer
que les éléments qu’ils produisent ont été pensés de façon
judicieuse avant d’entamer leur fabrication et, à terme, de les
placer dans un corps humain. « Jouer avec un modèle 3D sur un
écran est une chose. La réglementation, elle, veille à ce que les
éléments fabriqués soient réellement fonctionnels », explique-t-il.
Comme le souligne John Farrell, dans les années 1980 et1990,
la réglementation tardait à se mettre au diapason des avancées
technologiques. De la même façon, « nous serons probablement
CSC WORLD | MARCH 2014
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12
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CSC
CSC WORLD
WORLD || OCTOBRE
OCTOBRE 2014
2014
déjà habitués à effectuer des remplacements 3D de chaque os
du corps humain avant que n’apparaisse le projet réglementaire
nécessaire pour encadrer correctement ces pratiques », déplore-t-il.
Dans le secteur de la santé, les solutions médicales sont
extrêmement spécialisées et la majeure partie du risque repose
sur le médecin. John Farrell fait référence à plusieurs problèmes
mis en lumière par le cas du chirurgien anglais qui a imprimé un
bassin. En effet, même si l’imprimante en question n’était pas
spécifiquement homologuée en tant que dispositif médical,
une dérogation est prévue pour tout élément produit par un
médecin agréé en vue d’une utilisation chez un patient donné.
Il précise : « L’essentiel est que ce soit l’algorithme sur lequel se
base l’imprimante qui soit réglementé, et non le dispositif physique
en lui-même, et cette réglementation doit aller encore au-delà. »
Un processus complexe
Le processus d’obtention de l’homologation pour les
médicaments et les dispositifs médicaux auprès des organismes
de réglementation nationaux et internationaux est laborieux et
complexe. L’impression 3D dans le secteur médical renforce la
nécessité de faire appel à des conseils d’experts pour réussir le
parcours du combattant réglementaire, domaine dans lequel
CSC est un des leaders mondiaux .
A l’avenir, John Farrell et Joel Finkle considèrent que l’essentiel
pour améliorer la sécurité est de déterminer les meilleurs moyens
de réglementer les algorithmes utilisés pour concevoir les
applications d’impression 3D ainsi que les matériaux employés pour
la production. « Il faut s’assurer de la performance biomécanique
des dispositifs à long terme et de l’impossibilité d’introduire
des contaminants dans le corps humain », indique Joel Finkle.
Parmi les autres problèmes à considérer, citons les moyens de prévenir
l’utilisation d’imprimantes 3D à des fins répréhensibles, telles que
la production de dispositifs médicaux de contrefaçon. Quoi qu’il
en soit, les experts de CSC s’accordent à penser que les progrès
technologiques avancent plus rapidement que les changements
réglementaires, et que les organismes de réglementation doivent
réagir promptement ou, comme le suggère John Farrell, « faire
rapidement évoluer leurs méthodes de travail ».
Jim Battey
est rédacteur au sein de l’équipe Digital Marketing de CSC.
Plus d’informations sur csc.com/life_sciences.
BIG
DATA
EN ROUTE VERS LES
ET LE MARKETING
PRÉDICTIF
CSC AIDE VOLKSWAGEN FRANCE À AUGMENTER SES REVENUS
DE SERVICE APRÈS-VENTE ET FIDÉLISER SA CLIENTÈLE
Volkswagen a élaboré une solution de gestion de campagne pour
attirer les propriétaires de ses véhicules vers ses centres de service
franchisés. En collaborant avec CSC, Volkswagen a pu combiner les
données clients avec les données véhicules et les notes rédigées par
les techniciens dans les centres de service.
L'entreprise a pu utiliser une communication ciblée destinée à des
conducteurs spécifiques sur leurs besoins futurs en matière d'entretien.
« Nos partenaires apprécient vraiment le fait que nous aidons les
propriétaires de voiture à anticiper les questions d'entretien et les
pilotons vers leurs centres de service pour ces besoins », précise
Christophe Droux, responsable communication et promotion des
ventes du groupe Volkswagen France. « Il ne s'agit pas seulement
de gagner la prochaine vente. Il s'agit de gagner un client pour la vie »
Ce projet a remporté le CSC Award for Technical Excellence 2014, la récompense
la plus prestigieuse au sein de CSC. csc.com/bigdata
13
TRANSFORMATION DIGITALE
Orange
Business Services
accroît sa rentabilité
grâce à de nouveaux processus et outils
Dans le monde des
télécommunications, la technologie
évolue rapidement. Orange Business
Services (OBS) était à la recherche
d’un partenaire capable de lui
permettre de suivre ces évolutions
informatiques. OBS a ainsi collaboré
avec CSC pour revoir sa technologie
et ses processus et par là même
accroître sa rentabilité. gi
14
OBS est une filiale internationale du groupe Orange basée
à Paris. Présente sur le marché de l’informatique et des
communications, elle propose différents services en B2B : cloud
computing, contact clients, mobilité, M2M, sécurité... Afin d’offrir
des services de réseaux continus à l’international, OBS dépense
des centaines de millions de dollars chaque année pour acheter
de la connectivité de réseaux auprès d’opérateurs locaux et créer
des dorsales de réseaux domestiques et internationaux pour ses
clients dans 220 pays.
Le défi auquel faisait face OBS était redoutable : mettre en place
une stratégie de transformation globale pour l’achat de boucle
locale à l’international et la cotation de ses services réseaux.
Cette stratégie appliquée pays par pays devait prendre en
compte les préférences locales, tout en élaborant un modèle de
fonctionnement global cohérent.
Changer les mentalités
Cette transformation globale de l’activité de l’opérateur a
concerné les ventes, le marketing, les achats, le réseau et
les opérations. Autant de services qui devaient s’aligner sur
une même vision globale, un même objectif piloté par les
mêmes indicateurs de performance. CSC a travaillé en étroite
collaboration avec OBS pour redéfinir tous les processus
et rédiger une feuille de route reprenant les principaux
changements d’infrastructure visant à aider l’organisation à
réduire ses coûts de réseaux et d’accès.
Mais avant tout, CSC a dû faire preuve de persévérance et
d’une grande capacité de persuasion pour aider la direction
d’OBS à changer les mentalités de ses employés. Comme
l’explique Sylvie Vallez, senior vice-présidente Telecom &
Enterprise Sourcing chez OBS : « La première difficulté était
interne : convaincre les différents acteurs de croire au succès
de ce projet et de bien vouloir lui consacrer du temps et des
ressources. » Selon elle, il était nécessaire que les employés
d’OBS se mettent à travailler différemment : « Je souhaitais
qu’ils remettent complètement en cause nos processus et
notre façon de travailler actuels, sans se laisser happer par
leurs activités quotidiennes, afin de pouvoir modifier leurs
repères ».
Supprimer les obstacles pour réduire les coûts d’accès et de
réseaux
Comme dans de nombreuses grandes multinationales, les
employés d’OBS travaillaient de manière cloisonnée. Dès lors,
la tâche de CSC a consisté à dialoguer avec différents services
pour mettre en œuvre de bonnes pratiques de gestion du
changement, basées sur les principes Six Sigma et l’expérience
acquise par CSC lors de transformations similaires.
OBS compte plus de 200 millions de clients professionnels de
toute taille, répartis dans le monde entier. Deux des principaux
objectifs de la société sur ce marché consistaient à améliorer
son processus d’achat de boucle locale et à passer moins de
temps à établir des devis pour ses services en B2B. Outre ce
décloisonnement, la société devait concevoir de nouveaux
outils de cotation pour permettre à ses commerciaux d’être
plus réactifs et plus compétitifs.
Pour ce faire, CSC a conçu et réalisé un modèle de gestion
des risques pour les devis, sur la base des meilleures pratiques
du secteur des assurances. Grâce à cet outil, OBS a identifié
les facteurs de risque et la marge nécessaire pour couvrir
les risques variables, tout en limitant les tâches répétitives
manuelles. Pour Sylvie Vallez, la plus belle réussite a été
l’amélioration des délais nécessaires pour répondre aux appels
d’offres : « Ce projet nous a permis de briser tous les obstacles
au sein du processus de cotation. Désormais, tous les acteurs
partagent les mêmes objectifs en termes de compétitivité et
de rentabilité. »
Améliorer les stratégies d’achat
L’étude des portefeuilles des fournisseurs, la renégociation
des contrats et la mise en place d’une nouvelle méthodologie
de négociation de la part de CSC ont également permis à
OBS d’élaborer une stratégie d’achat différente. En outre, CSC
a fourni à OBS une analyse des performances individuelles
de 40 responsables des achats dans le monde et réalisé un
modèle prévisionnel unique de tarification ainsi que des outils
pour améliorer les processus de vente et d’achat.
Client : Orange Business Services
Enjeu :
•
Entreprendre une transformation complète dans
166 pays
•
Améliorer les aspects commerciaux qui,
aujourd’hui, entravent la productivité et l’efficacité
d’Orange Business Services
Solution :
•
Mettre en œuvre de nouvelles technologies et des
processus globaux rationalisés
•
Conduire le changement pour établir de nouvelles
façons de travailler
•
Améliorer les portefeuilles d’offres et optimiser les
coûts internes et externes
Résultats :
•
Des processus optimisés et une rentabilité accrue
•
Des délais de réponse à appel d’offre raccourcis
et un processus de cotation et de négotiation
largement amélioré
csc.com/orange
Grâce aux interactions entre les équipes de vente et d’achat,
CSC a par ailleurs défini un nouveau processus d’avant-vente, de
l’identification des prospects à la soumission de la proposition
finale. Des outils et des rôles adaptés, ainsi que des changements
de responsabilités ont été à la base de ce processus. Il s’en est
suivi une meilleure visibilité, mais aussi une hausse de la réactivité
commerciale et des taux de transformation. CSC a également
contribué à ce qu’OBS fasse des économies en modifiant son
processus d’après-vente pour réduire l’écart entre la marge
escomptée et la marge réelle des contrats.
Une autre facette de cette transformation consistait à aider OBS
à mieux former ses commerciaux sur l’offre de l’entreprise. Par
exemple, OBS souhaitait promouvoir la technologie Ethernet,
plus rentable pour ses clients. Au début de la transformation,
les commandes d’Ethernet représentaient 30 % du total des
commandes, pour atteindre 80 % après l’intervention de CSC.
Sylvie Vallez explique : « Nous avons formé nos commerciaux sur
cette technologie [pour qu’ils puissent] mieux la vendre ».
CSC a également aidé OBS à déployer une nouvelle solution d’ebonding, ou bonding électronique. Cette technologie en pleine
évolution se compose d’une interface logicielle qui permet aux
entreprises de rationaliser leurs transactions de masse liées aux
réseaux. La solution d’e-bonding d’OBS est lancée en trois vagues,
en commençant par l’Europe puis en s’étendant au monde
entier. Grâce à cette transformation, OBS propose désormais un
portefeuille réactualisé, avec des prix plus compétitifs et des délais
de cotation plus courts. En appliquant ces processus améliorés
et cette nouvelle technologie, OBS a pu renforcer ses relations
avec ses clients comme ses fournisseurs, et par conséquent sa
rentabilité. Sylvie Vallez conclut ainsi : « J’ai été très heureuse de
collaborer avec l’équipe de CSC. Nous avons travaillé dans une très
bonne ambiance et je perçois déjà les bénéfices à long terme. »
15
avenir numérique
Assureurs,
la mobilité
ne représente qu’un fragment de votre
par Nick Dumonde and Bob Evans
L’adoption des appareils et des applications mobiles
progressant à un rythme sans précédent, les autres secteurs,
notamment la distribution et la banque, ont été prompts à
créer de nouveaux produits et services.
Dans le même temps, de nombreux assureurs n’en sont
encore qu’à envisager leurs premières innovations. Au lieu
de se concentrer uniquement sur la mobilité, les compagnies
d’assurance doivent examiner leur stratégie numérique
globale. En adoptant une approche globale du numérique, qui
implique une compréhension et une planification des impacts
des dispositifs mobiles, sociaux et connectés, mais aussi
du cloud et du big data, elles peuvent se créer un puissant
avantage concurrentiel.
À quelle vitesse l’écosystème numérique se développe-t-il ?
À vrai dire, très rapidement. Selon CSC, le nombre d’appareils
connectés devrait presque tripler entre 2015 et 2020 pour
atteindre 40 milliards d’appareils dans le monde. Le taux
d’adoption est lui aussi en augmentation. Une grande banque
britannique a ainsi pu constater que, s’il avait fallu 14 ans pour
convaincre 2 millions de clients d’utiliser son service Internet,
2 mois ont suffi pour que sa nouvelle application mobile soit
adoptée par le même nombre.
La gamme d’appareils s’élargit également. Il n’est plus seulement
question des smartphones et des tablettes. Les appareils mobiles
et connectés incluent désormais les montres intelligentes, les
lunettes intelligentes, les ceintures cardio, les systèmes télématiques
embarqués, les systèmes de surveillance des bâtiments, la
connectivité entre machines (M2M), et bien plus encore.
16
L’heure du sursaut
Les plus avisés saisissent déjà cette nouvelle opportunité.
Certains assureurs envisagent des pilotes et des tests mobiles,
tandis que d’autres ont d’ores et déjà lancé de petits projets de
mobilité. Toutefois, compte tenu du potentiel de transformation
que présente une approche numérique globale, il en faudra
beaucoup plus.
Voici quelques scénarios à considérer, tous rendus possibles
par les technologies actuelles :
• Automobile : en cas d’accident, un système embarqué pourrait transférer les données utiles à l’assureur du conducteur.
Un agent le contacterait ensuite sur son terminal mobile,
déterminerait la gravité de l’accident, organiserait aussitôt un
dépannage et la location d’une voiture ou, si nécessaire, ferait
intervenir les secours.
• Voyages : à l’aéroport, les personnes partant en vacances
à la montagne pourraient voir s’afficher une publicité pour
une assurance de voyage dans le coin de leurs Google Glass.
D’une simple pression du doigt, ils pourraient souscrire une
police d’assurance à la dernière minute.
• Immobilier : après une inondation, un expert en sinistres
équipé d’une tablette mobile pourrait rendre visite au
propriétaire pour confirmer l’étendue des dégâts et apporter
des conseils. L’expert pourrait remplir des formulaires sur
sa tablette afin de valider immédiatement la demande
d’indemnisation, aidant ainsi l’assureur à réduire ses coûts
et à fournir un service plus rapide au client.
Lancer le processus
Pour tirer le meilleur parti de ces opportunités exaltantes et
afin de rentabiliser au maximum leurs investissements, les
assureurs doivent dès à présent définir leur stratégie numérique.
Où souhaitez-vous vous trouver ? Comment y parviendrezvous ? Qu’est-ce qui peut être effectué par des tiers ? De quoi
aurez-vous besoin en termes de systèmes, d’architectures et de
processus ? Comment pouvez-vous supprimer les redondances ?
Quels nouveaux produits pouvez-vous lancer sur le marché ?
CSC offre un large éventail de solutions et de services de conseils
qui aident les assureurs à tirer profit des évolutions numériques
d’aujourd’hui : applications sur tablette pour les agents
d’assurance, leurs experts et leurs clients ; services d’applications
mobiles hébergées ; applications de gestion des investissements
pour les courtiers, ... Ces solutions soutiennent le développement
des stratégies numériques des assureurs, et ont déjà permis de
réaliser des économies de dizaines de millions d’euros en coûts
de mise en œuvre, en réduisant les délais de mise sur le marché.
La transformation de l’assurance est en marche. Le moment est
venu de définir votre stratégie numérique.
Nick Dumonde est partner dans la division Global Insurance
Consulting de CSC. Bob Evans est directeur au sein de l’entité
Mobile Insurance de CSC.
Plus d’informations sur
csc.com/insurance.
La
banque
nouvelle génération
La banque subit une transformation radicale. Presque tous
les segments sont concernés, de la banque de détail aux
cartes, en passant par la gestion de patrimoine privé, les
services d’investissement ou les marchés financiers. Les
banques font face à des pressions sans précédent exercées
par trois tendances : la récente crise financière, les nouvelles
exigences réglementaires et un plus grand besoin en gestion
des risques.
Chacune de ces tendances constituerait à elle seule un défi majeur.
Prenons le réglementaire : aux États-Unis, la Réserve fédérale
examine de près chaque fonction bancaire, et des inspections
similaires sont effectuées en Australie, en Europe et en Asie.
Ensemble, ces tendances représentent un énorme défi.
Le secteur bancaire est de plus en plus mondialisé. Les systèmes
de paiement sont mondiaux, de même que les marchés financiers.
L’argent circule autour du monde comme jamais il ne l’a fait
auparavant.
Le champ de bataille pour réussir réside désormais au niveau de
l’expérience client. Le pouvoir a clairement changé de camp pour
être détenu par le client et non plus par l’institution financière. Les
consommateurs sont aujourd’hui soucieux de la façon dont leur est
fourni le service, ainsi que du moment et du lieu où il le sera. Les
banques doivent se livrer concurrence non seulement sur le plan du
service client, mais également en termes d’expérience globale du client.
Les technologies mobiles, qui participent à ce changement,
représentent une évolution importante pour les banquiers. Les
consommateurs apprécient de pouvoir régler des factures,
déplacer des fonds et effectuer d’autres opérations bancaires
depuis leur smartphone ou leur tablette. Pour les banques en
revanche, ces applications mobiles créent de sérieux défis en
termes de cybersécurité, de gestion des identités et des accès et
même de conception des applications.
La solution technologique
Les solutions à ces défis et à de nombreuses autres difficultés du
secteur bancaire reposent fondamentalement sur les technologies.
Les banques devenant des entreprises technologiques, les
technologies d’hier ne répondent en rien aux demandes
d’aujourd’hui. Elles brassent des téraoctets, de
précieuses données à n’en pas douter. On
peut d’ailleurs comparer les banques à des
usines de données. Pour servir les clients
connectés actuels, elles doivent maîtriser
les technologies à travers tous les canaux,
ce qui implique de dépasser la perspective
traditionnelle de la banque avec ses silos de
produits.
par Mike Steinharter
Les banques doivent également adopter des infrastructures
de nouvelle génération et moderniser leurs applications. Elles
externalisent désormais certains systèmes qu’elles n’auraient pas
envisagé d’externaliser par le passé. Tout ceci implique aussi de faire
une utilisation efficace et intelligente d’un environnement multicloud.
Les banques ont besoin de tout moderniser et de tout rendre
compatible avec le cloud, de leurs systèmes les plus importants
et les plus complexes à leurs applications les plus légères. Il leur
faut avoir recours à l’analytique en vue de favoriser leur conformité
réglementaire, et adapter leurs applications d’entreprise pour
permettre une interaction avec les terminaux mobiles.
La bonne nouvelle ? Les banquiers se montrent de plus en plus
ouverts à ces changements. Avec nos clients, nous constatons une
volonté d’essayer de nouvelles stratégies afin de réduire les coûts
et d’améliorer l’expérience du client et la proximité avec celui-ci.
Ils comprennent que la modernisation des applications constituera
une de leurs principales priorités pour les cinq à dix prochaines
années. Ils savent également qu’ils pourront compter, à chaque
étape, sur CSC et sur nos partenaires pour les aider.
Par exemple, pour tirer le meilleur parti des options d’infrastructure
de nouvelle génération, de nombreuses banques devront créer des
environnements informatiques complexes qui combinent clouds
public, privé et hybride. La récente acquisition de ServiceMesh par
CSC signifie que nous sommes en mesure de les aider à orchestrer
l’ensemble à travers de multiples plates-formes.
La cybersécurité demeure la principale préoccupation des
banquiers envisageant un transfert sur le cloud. Avec plus de
2 000 professionnels de la cybersécurité, CSC peut aider les
banques à passer au cloud de manière sûre et sécurisée, tout
en respectant les règles, les réglementations et les lois du
gouvernement et du secteur.
Notre partenariat récent avec HCL Technologies aura un fort
impact sur le secteur. HCL est l’un des leaders mondiaux des
services informatiques disposant d’une connaissance solide du
milieu bancaire, et ce partenariat est une véritable alliance à parts
égales. SAP, de son côté, intervient lorsque les banques ont besoin
de mettre à niveau leurs systèmes bancaires de base, d’adopter
des options omnicanales et de commencer à faire fonctionner leurs
sous-systèmes sur le cloud.
Ces deux partenaires, entre autres, nous aideront à créer des
opportunités d’évoluer vers la nouvelle génération de solutions
pour nos clients. Ajoutez à cela les relations entretenues avec
EMC, AT&T, Cisco et désormais Amazon Web Services, et vous
comprenez la position véritablement unique qu’occupe CSC au
sein du secteur.
Mike Steinharter est vice-président et directeur général
des services bancaires et des marchés financiers chez CSC.
17
CYBERSÉCURITÉ
DISTRIBUTEURS
trois
façons
de se protéger
par Tom Patterson
18
Les criminels ne
peuvent pas voler…
ce dont les distributeurs
sont dépourvus
Aucune enseigne de distribution ne veut devenir la prochaine
incarnation des cyberattaques. Pourtant, le piratage sous
forme de vol massif de données clients, telles que celles qu’ont
connu plusieurs distributeurs américains fin 2013, est toujours
d’actualité. Les pirates démontrent une capacité d’innovation
et d’expertise qui portent préjudice aux enseignes et à leurs
résultats financiers.
La bonne nouvelle ? Une grande partie de ces ennuis peut
être évitée si les distributeurs prennent des mesures pour se
protéger, eux et leurs clients : meilleure planification des incidents,
architecture de sécurité des paiements par carte bancaire plus
sûre, capacités de détection avancée améliorées, … En mettant en
pratique les progrès de la cybersécurité, les distributeurs peuvent
mieux se préparer à réagir, réduire les risques de pertes et
détecter les menaces plus rapidement, et ce avant qu’une attaque
n’ait le temps d’occasionner de réels dégâts.
L’heure n’est plus aux consignes timides, telles que « restez
vigilant ». Les distributeurs doivent désormais planifier à
l’avance et engager dès maintenant de vrais changements.
Voici les trois principales mesures à prendre pour se protéger.
1. Anticipez votre réaction en cas d’incident
Même les attaques les plus perfectionnées ne présentent qu’un
nombre limité de scénarios. Ainsi, les entreprises peuvent
mettre au point à l’avance un plan de réaction aux incidents
assorti de réelles possibilités de bénéficier d’une reprise plus
rapide et plus complète.
Il aurait été possible de préparer de nombreuses réponses
en amont de bien des cas d’atteintes à la sécurité et de vols
d’informations bancaires. Aujourd’hui, tout plan de réponse aux
incidents devrait inclure des mesures correctives techniques,
une expertise, des échanges avec les intervenants et des
notifications de conformité. De plus, les entreprises doivent
faire participer tous les membres de leur équipe d’intervention
interne et externe aux exercices qu’elles organisent dans ce
domaine.
Une gestion efficace des incidents commence par une bonne
préparation. Souvent, lorsqu’une entreprise ne se montre pas à
la hauteur, le problème ne réside pas dans les technologies de
sécurité qu’elle a mises en place, mais dans sa façon de gérer
l’incident. Les distributeurs doivent avoir à leur disposition des
processus de prise de décision bien conçus et documentés leur
permettant de réagir aux conséquences d’un événement et de
surmonter celles-ci.
Les attaques étant en perpétuelle évolution, les
réglementations doivent s’y adapter en permanence, de même
que d’autres aspects de la cybersécurité. Les distributeurs
doivent s’assurer que leurs plans de réaction continuent
d’évoluer et que leurs exercices d’entraînement restent à jour.
2. Associez cryptage et « tokénisation »
Au lieu d’attendre l’émergence d’une technologie de carte
à puce plus avancée, les distributeurs doivent, dès à présent,
réorganiser leurs infrastructures de cartes de paiement.
En ajoutant des améliorations au niveau de l’architecture
de sécurité reposant sur le cryptage et la « tokénisation » (un
néologisme qui consiste à séparer l’information sensible du code
qui la recouvre) une segmentation de bout en bout, ils peuvent
compliquer la tâche des délinquants qui tentent de dérober les
informations bancaires des consommateurs. Les criminels ne
peuvent pas voler ce dont les distributeurs sont dépourvus.
Le cryptage de bout en bout bénéficie d’un ensemble de
produits disponibles sur le marché qui chiffrent les données
de la carte de paiement au moment où le client la passe dans
le lecteur de carte, directement dans la tête magnétique du
lecteur, données qui sont ensuite déchiffrées par la banque de
traitement du détaillant. Ce dernier reçoit in fine le paiement,
sans jamais avoir à prendre le risque de se faire subtiliser les
informations de la carte du client.
Le cryptage peut être ajouté au point d’insertion de la carte
sur les terminaux point de vente, limitant ainsi le nombre
de systèmes à risque que les enseignes doivent maintenir
à jour. Les distributeurs réduisent ainsi leurs frais d’audit PCI
(Payment Card Industry, autrement dit le secteur des cartes
de paiement), puisqu’il est inutile de vérifier des systèmes
qui n’ont pas accès à des données transparentes.
De nombreux spécialistes de la tokénisation ont également
conçu des technologies de cryptage segmenté de bout
en bout qui rendent possible une meilleure sécurisation des
informations contenues dans les pistes d’entraînement des
cartes, tout en permettant toujours aux moteurs d’analyse
des données de faire leur travail. Mêmes cartes, mêmes points
de vente, même analyse. Le cryptage segmenté de bout en
bout économise même des ressources, puisque les systèmes
qui exploitent cette technologie nécessitent moins d’audits
PCI chaque année.
3. Détectez les menaces en temps réel
Les distributeurs doivent également assurer une meilleure
surveillance des délinquants et garder un œil plus attentif sur leur
entreprise. Il leur faut aussi suivre en continu les alertes de sécurité
dans leurs domaines d’activité, et dans le monde en général.
Les menaces en effet évoluent. Leurs créateurs ont élargi
leurs objectifs de perturbation et de destruction au vol des
données des consommateurs et de la propriété intellectuelle.
Et malheureusement, il arrive souvent que les entreprises
touchées ne le découvrent qu’un an après le début de la
cyberattaque. Dans un marché de la cybercriminalité assez
mature pour mettre sur le marché ses « boîtes à outils », et
où les nouvelles tendances technologiques (mobilité, ParOD,
Internet des objets, …) démultiplient les vulnérabilités, les
distributeurs doivent se doter de meilleurs moyens d’identifier
les menaces en temps réel.
Vraisemblablement, les dernières infractions constatées au
niveau des points de vente n’étaient pas le fait d’une flopée de
copieurs de cartes collés sur ces terminaux, mais plutôt d’une
menace sophistiquée, persistante et à grande échelle, capable
de se cacher, du moins pendant un certain temps, dans les
systèmes des distributeurs. En déployant une architecture de
cartes de paiement plus sécurisée et des capacités de détection
avancées, ainsi qu’en planifiant et en préparant leur réaction
aux incidents, les enseignes peuvent améliorer leurs chances
de survivre à la prochaine menace, voire même de l’éviter.
Tom PATTERSON est directeur général de la division
Cybersecurity Consulting de CSC
csc.com/card-theft.
19
CLOUD COMPUTING
le chaînon
manquant
Eric Pulier, fondateur de ServiceMesh, nous offre un regard
nouveau sur la gestion du multicloud
Le nombre d’entreprises
devant orchestrer
des clouds multiples
augmente. C’est pourquoi CSC a récemment
acquis ServiceMesh,
une société de gestion
de clouds d’entreprise,
établie à Santa Monica en Californie. La
plateforme ServiceMesh Agility Platform
aide déjà notamment la Commonwealth
Bank of Australia et Swisscom à automatiser le déploiement et la gestion de
leurs applications à travers des clouds
publics, privés et hybrides. Entretien
avec Eric Pulier, ancien CEO de
ServiceMesh, désormais vice-président
et directeur général de la division Cloud
de CSC.
20
Pourquoi cette acquisition ? Et pourquoi maintenant ?
CSC se trouve à un confluent : elle accompagne ses clients dans leur transformation numérique ; la société mène
également sa propre transformation. Ceci positionne CSC à
l’avant-garde de ce qui constitue l’aspect le plus intéressant
du secteur : la migration de l’informatique vers un modèle sur
le cloud. Dans le même temps, ServiceMesh a émergé dans ce
secteur. Quand les entreprises adoptent ce modèle, il leur faut
gérer plusieurs clouds. Elles ont aussi besoin d’organiser, en
suivant certaines règles, tous les éléments nécessaires pour
fournir les ressources directement à l’entreprise. Tout ceci doit
être fait d’une manière qui puisse être régie, gérée et contrôlée. Nous offrons la seule solution sur le marché capable
d’assurer tous ces aspects.
L’alliance de nos atouts nous est donc apparue, à moi et
à Mike Lawrie, le CEO de CSC, comme extrêmement puissante. Nous misons sur notre aptitude à faire front commun,
en devançant de très loin les concurrents, en bénéficiant
d’une grande crédibilité et d’une capacité d’intervention à
l’échelle mondiale, et en fournissant à nos clients ce dont ils
ont besoin. Cela nous permet également de mieux servir les
administrations publiques. Avant l’acquisition, ces dernières
nous confiaient que ServiceMesh possédait l’une des rares
solutions envisageables pour ce qu’elles essayaient de mettre
en place. Nous ne disposions toutefois pas de l’organisation,
des certifications ni des autres éléments nécessaires pour
“Pour aider les grandes entreprises à
passer à l’informatique ‘‘as a service’’,
nous sommes sans égal.”
traiter avec le secteur public. Maintenant que nous faisons
partie de CSC, nous avons tout cela et nous pouvons offrir
quelque chose d’unique.
Quel intérêt représente cette acquisition pour les DSI?
Les plus grandes entreprises mondiales sont toutes à la
recherche d’une nouvelle manière de diriger leurs départements informatiques. Elles souhaitent que la DSI devienne un courtier ou un fournisseur de services. Pour que
l’informatique effectue cette transition, plusieurs facteurs sont
à considérer. Comment prendre mes applications existantes,
les rassembler et les déplacer ? Si elles ne sont pas adaptées
au cloud, comment les remanier ou les réusiner ? Comment
automatiser l’approvisionnement en ressources informatiques
? Comment procéder au niveau de la machine virtuelle et de
la plateforme ? Surtout, peut-on automatiser la totalité de la
chaîne d’outils DevOps pour accélérer le développement des
nouvelles applications et soutenir l’activité ? Il est plus facile
de répondre à toutes ces questions avec Agility Platform.
L’informatique en tant que service (l’ITaaS) est au cœur de
l’offre de ServiceMesh. Qu’est-ce qui rend l’ITaaS si importante ? Quels bénéfices apporte-t-elle?
L’ITaaS ne doit pas être conçue comme une pièce rajoutée
à sa stratégie, mais bien comme l’élément essentiel d’une
nouvelle stratégie informatique. Les opportunités offertes
par ce modèle sont une réduction significative des coûts
d’exploitation et la possibilité de mettre sur le marché beaucoup plus rapidement de nouveaux produits et services. Pour
les plus grandes entreprises, chacun de ces avantages s’avère
bien plus qu’« utile ». Ils sont en fait essentiels à leur futur
positionnement concurrentiel. Par ailleurs, il ne s’agit plus
simplement d’objectifs sur le plan informatique, mais bien
des points sur lesquels l’informatique et l’entreprise se trouvent le plus étroitement alignées.
Quand vous passez à un modèle opérationnel sur le cloud,
cela ne résume pas à un problème d’infrastructure. C’est un
projet d’entreprise. Il ne s’agit pas d’un moyen pour faciliter le
travail du DSI, mais bien d’une nouvelle culture, partagée par le
DAF, le DSI, le directeur marketing et les responsables métiers.
Tous sont associés pour répondre aux exigences fixées par le
conseil d’administration, les actionnaires et le PDG : un chiffre
d’affaires en hausse et des bénéfices plus élevés.
de l’informatique. Cela implique de donner à ces métiers la
capacité d’accéder, quand elles le souhaitent, aux ressources
informatiques, sur le mode du libre-service.
Si c’est ce que vous vous apprêtez à faire, et que vous le
faites de manière sécurisée, mesurée et contrôlée, il vous
faudra un point de consommation centralisé où vos « clients »
(c’est-à-dire les équipes métiers et les développeurs) peuvent
se rendre pour accéder à ces ressources automatisées. Un
endroit où ils auront accès aux services d’infrastructure, de
plateformes, de logiciels et à d’autres services. Ils pourront
désormais assembler les composants, et créer de nouvelles
applications à une vitesse record. La boutique d’applications
est en passe de devenir essentielle à toute entreprise, et CSC
possède une longueur d’avance dans ce domaine.
Votre plateforme est décrite comme « une approche
orientée applications » et « dictée par des règles ».
Que signifient ces termes pour les cadres informatiques?
Jusqu’à présent, beaucoup de fournisseurs de cloud étaient
issus du milieu des infrastructures. Ils concevaient des
routeurs, des réseaux, des solutions de stockage ou des
pare-feux, tout ce qui était nécessaire à l’ancienne génération de solutions informatiques pour permettre davantage
d’efficacité, de densité et de sécurité. Cependant, ce n’est
pas l’infrastructure qui rapporte de l’argent aux entreprises,
ce sont les applications. Lorsque vous adoptez un point de
vue centré sur les applications, vous réalisez que des outils
différents sont nécessaires pour remplir ces objectifs. Nous
sommes donc partis de l’idée d’un modèle d’applications et
d’un cycle de vie de l’offre logicielle pour les applications.
Nous avons ensuite pris cet ensemble de caractéristiques (le
modèle et ses règles) et nous avons fait le lien avec les exigences d’infrastructure. Il s’agit-là d’une approche innovante.
Nous adoptons une perspective globale (« top down »),
et non « de bas en haut ». Cette approche descendante
s’est avérée le chaînon manquant pour rendre le modèle
d’exploitation sur le cloud possible. Sans ce point de vue,
vous vous retrouvez avec des milliers de scripts orientés
infrastructure qui s’exécutent tous azimuts et sans aucune
possibilité de les mettre à jour, les automatiser ou les relier
à l’application. C’est un aspect essentiel de la gestion du
changement. L’ancienne méthode n’est pas évolutive, la nôtre
l’est. Ce point est fondamental pour toute organisation évoluant vers le cloud.
Peter Krass est rédacteur au sein de l’équipe Digital
Marketing de CSC.
L’acquisition de ServiceMesh renforcera la capacité de CSC
à créer des boutiques d’applications d’entreprise. En quoi
cela est-il important pour les DSI ?
La transformation vers l’ITaaS n’est pas une question
d’optimisation. Plusieurs dizaines d’années ont été consacrées
à rendre l’informatique plus efficiente et efficace. Ce n’est
plus l’objectif recherché. Le but est désormais de faire profiter les équipes métier de l’automatisation et des bénéfices
Plus d’informations sur csc.com/cloud.
21
Cloud Computing
CONDITIONS
INDISPENSABLES AU CLOUD
HYBRIDE D'ENTREPRISE
1
2
UNE APPROCHE
ORIENTÉE APPLICATIONS
PROTECTION DES
DONNÉES
Choisissez le cloud
privé ou public adapté
à vos besoins applicatifs.
LES MEILLEURS RENDEMENTS
GRÂCE À UN CLOUD HYBRIDE
D'ENTREPRISE. ENTIÈREMENT SUPERVISÉ,
TOUJOURS ACTIVÉ. EN TOUTE SÉCURITÉ.
FACILE À GÉRER GRÂCE À LA
PORTABILITÉ DU CLOUD ET UNE
TRANSPARENCE TOTALE.
3
Un cloud hybride d'entreprise
apporte la protection requise
pour assurer la sécurité des
données essentielles à
vos missions et répondre
aux exigences réglementaires.
SÉCURITÉ
Les clouds d'entreprise
demandent une sécurité de bout
en bout, basée sur une politique
et appliquée de manière cohérente
sur l'ensemble de l'écosystème
de votre cloud
4
ASSISTANCE AUX
ENTREPRISES
Pour leurs clouds, les
entreprises ont besoin
d'une assistance intégrée
sans aucuns frais
cachés ou supplémentaires.
Crypte tout le trafic entrant
et sortant du cloud
Laissez les charges applicatives
guider le développement de votre
plan cloud et donner le rythme
du changement avec un écosystème
de cloud hybride basé sur une règle
Focalisée sur l'agilité,
les réductions de coûts
et la limitation des risques
Suivi de la sécurité assuré 24h/24
et 7j/7 par des experts en
sécurité certifiés
Offre une séparation physique
des ressources lorsque nécessaire
pour répondre aux exigences
de conformité
Sauvegarde et
récupération en
cas de sinistre
Un cloud d'entreprise offre
les niveaux de services, les options de
récupération en cas de sinistre et
de protection des données adaptés
à vos propres charges de travail
et à vos applications
Crée un réseau
dédié à un
seul client
Une gestion automatisée des
versions afin d'accélérer le
processus de développement
du cycle de vie des applications
22
22
CSC
CSC WORLD
WORLD || OCTOBRE
OCTOBRE 2014
2014
Repose sur une politique
de gouvernance pour
assurer la conformité et
la résidence des données
Assure la sécurité physique
et logique, le contrôle des accès
et l'intégrité des données dont les
entreprises ont besoin
Contrôle des accès sur la base
des groupes et des rôles,
intégration avec les référentiels
AD/LDAP de l'entreprise et
authentification multifactorielle
Pare-feu professionnel,
détection des intrusions
sur le réseau et analyse
de la vulnérabilité
Audité et certifié SSAE 16 et
ISO 27001
Aide à l'intégration avec
l'infrastructure informatique
traditionnelle
Assistance téléphonique
multilingue 24h/24 et 7j/7
Gestionnaire de prestation
de services personnel
Évolutif pour répondre à vos
besoins actuels et futurs
RENTABILISEZ VOS
INVESTISSEMENTS
DANS LE CLOUD
AVEC NOTRE
CLOUD HYBRIDE
D'ENTREPRISE
5
6
7
INTÉGRATION
EXCELLENCE
OPÉRATIONNELLE
TRANSPARENCE
Les clouds hybrides
d'entreprise sont simples à
utiliser et à administrer, et
permettent l'intégration a
ux règles et outils existants,
ainsi qu'à l'infrastructure
existante.
Fiabilité, résilience,
flexibilité et réactivité
Toujours actif, performant, et
véritablement auto-évolutif
Intégration ITIL : gestion des
performances, planification des
capacités, configuration et
gestion des changements
Le cloud doit être totalement
transparent et faciliter l'accès
aux informations relatives aux
performances, au suivi de
l'utilisation et à la facturation
Applications
multi-niveaux composites
Applications
ERP
Applications
tierces
Des performances en temps réel
avec des capacités d’analyse
approfondie (CPU, mémoire
et stockage)
Charges applicatives
sur plateformes x86
Applications
développées en interne
Plans directeurs indépendants
de l'infrastructure pour
concevoir des applications et
plateformes multi-tiers portables
S'intègre à vos répertoires de
vérification des autorisations /
contrôles d'accès, et utilise vos
outils existants via des
adaptateurs API et SDK
Des rapports de sécurité facilement
accessibles depuis votre
environnement cloud et,
notamment, des alertes de
vulnérabilité, la détection des
intrusions, le contrôle des accès et
de la conformité des pare-feu
Extranet B2B
Web grand public 2.0
Mail et collaboration
Politique de gouvernance cohérente
entre privé et public et d'un
fournisseur de cloud à l'autre
Gestion de contenu
Assistance via un seul
fournisseur pour la gestion
de l'infrastructure cloud
Support professionnel
à l’intégration
Suivi de l'utilisation au niveau des
utilisateurs, du groupe et du
département
SaaS d'entreprise
Pour en savoir plus
www.csc.com/cloud
Orchestration et fédération
pour simplifier la gestion
d'un cloud hybride
Processus de développement
automatique du cycle de
vie de l'application
Facturation et administration
simplifiée des coûts de
facturation réelle et de
l'affichage des coûts en fonction
de l'utilisation
OCTOBRE
OCTOBRE 2014
2014 || CSC
CSC WORLD
WORLD
23
23
Cloud Computing
Telenor
moins de coûts, plus d’innovation
avec le cloud
par Cal Harrison
Comme ses
pairs du secteur des
télécommunications,
Telenor Suède
devait mettre à niveau
son infrastructure et ses
applications informatiques afin
de pouvoir répondre à l’explosion
de l’utilisation des smartphones,
tablettes et autres terminaux mobiles
chez ses 2 millions de clients.
24
Client : Telenor Suède
Enjeu :
• Moderniser les applications et les opérations informatiques
• Améliorer le service client tout en réduisant les coûts
Solution :
• Gestion des applications et services d’assistance de CSC
• Solution de cloud privé CSC BizCloud
Résultats :
• Une flexibilité et une stabilité accrues dans
l’environnement informatique
• Des coûts réduits grâce à des tarifs standard
et à une facturation selon l’utilisation
csc.com/telenor.
Telenor Suède fait partie du groupe Telenor, l’une des plus
grandes entreprises de télécommunications au monde.
La société avait besoin d’une infrastructure flexible et
d’applications modernisées pour pouvoir adopter un
nouveau modèle d’entreprise centré sur les données.
De quoi mettre sous pression ses équipes informatiques, et
notamment celles en charge du développement applicatif.
« L’un de nos défis était de prouver notre flexibilité en
termes de capacité de développement. Mais les principales
difficultés étaient en fait liées à l’innovation et à la qualité »,
se souvient Martin Petersén, DSI de l’opérateur.
« Nous étions vraiment à la traîne en termes
d’investissements informatiques, et nous sommes arrivés
à la conclusion que nous ne serions pas en mesure
d’effectuer nous-mêmes la modernisation et d’atteindre
nos objectifs en matière d’efficacité, de coût et de qualité. »
Un modèle de support à la demande
Telenor Suède travaille avec CSC depuis 1994 pour soutenir
une grande variété de ses systèmes métiers, comme la
facturation, la médiation et la gestion de la relation client.
L’entreprise a travaillé avec d’autres sociétés de conseil,
mais pour ce nouveau programme, elle recherchait des
fournisseurs proposant une approche globale.
Comme l’explique Tor-Vidar Fosser, responsable du
compte Telenor Suède chez CSC, « Telenor souhaitait un
service de meilleure qualité et pérenne pour ses clients et
une infrastructure plus souple et plus forte, pour soutenir
son activité. CSC BizCloud permet à Telenor d’adapter son
infrastructure et de connaître exactement ses coûts. »
Améliorer la qualité et l’innovation
« Le transfert des applications sur le cloud est synonyme
d’économie, de fiabilité et de qualité. Nous essaierons
donc de déplacer tout ce que nous pourrons sur le cloud »,
poursuit Martin Petersén.
Il ajoute : « On ne paie que ce que l’on utilise, mais au
bout du compte, je pense que le plus important est de
pouvoir rapidement déployer des services et accroître ses
capacités. Il est toujours possible d’économiser de l’argent,
mais rien ne rattrape le fait de ne pas se positionner sur
le marché au bon moment, avec l’offre la plus adaptée. »
Un autre avantage a été l’amélioration de la qualité et de
l’innovation, dans le domaine de la gestion des applications.
« Dès le début, nous avons pu observer les effets d’un
modèle de services en offshore, en termes d’efficacité »,
indique Martin Petersén. « Cela se remarque, pour autant,
dès les premiers jours. La vraie valeur, selon moi, se voit
dans la qualité. Aujourd’hui, nous avons une qualité bien
supérieure et moins de bugs dans nos versions. Nous nous
rendons compte également que la façon dont CSC conçoit
ses solutions est bien plus innovante que ce que nous
faisions auparavant. »
L’avenir de la collaboration
Pour la suite, Telenor et CSC ont mis en place un plan de
gouvernance afin de promouvoir la collaboration entre les
deux entreprises. Leurs dirigeants se sont engagés sur une
planification durable du programme de modernisation.
« Nous avons estimé que CSC représentait un solide pari
sur l’avenir : une entreprise confiante qui peut agir et
apporter de la valeur, non seulement en gérant la dimension
informatique de Telenor, mais aussi en nous aidant à
développer notre entreprise », note Martin Petersén.
« CSC est une entreprise en laquelle je peux vraiment avoir
confiance », ajoute-t-il. « En faisant preuve de transparence
et en instaurant une relation de confiance, nous ouvrons
notre entreprise à CSC, et nous pourrons ensuite
véritablement mobiliser ces talents, ces technologies
et cette innovation. »
Cal Harrison est rédacteur au sein de l’équipe Digital
Marketing de CSC.
Selon les termes du contrat, CSC a constitué une équipe
d’assistance regroupant plus de 250 personnes en
Scandinavie, en Espagne et en Inde. L’infrastructure de Telenor
est également modernisée avec la mise en œuvre de CSC
BizCloud®, un cloud privé établi dans les locaux du client et
facturé en tant que service.
25
Infrastructure
Personnaliser
l’expérience
sur le lieu de
travail
par Chris Nerney
Selon une nouvelle étude de
CSC, la frontière entre vie
privée et vie professionnelle
devient plus floue avec les
technologies mobiles. Cette
évolution ne pose pas de
problème aux salariés, mais ils
souhaitent une meilleure prise
en charge.
26
2%
8%
16%
6%
4%
8%
Environnement
de travail
(enweek
moyenne)
Primary work location
in principal
an average
76%
65%
Cadre
Executive
Travailleur
Mobile/
mobile
guest worker
Knowledge
Travailleur
duworker
savoir
Contractor
Sous-traitant
15%
19%
71%
43%
Bureau
Domicile
Home
Feel personal customization on devices is
19%
31%
Surthe
la route
On
road
18%
2%
8%
16%
6%
4%
8%
Cela varie
La mobilité est en train de transformer le monde du travail. Les employés peuvent
désormais travailler n’importe où, n’importe quand et sur autant de terminaux
connectés qu’ils le souhaitent. Aujourd’hui, des terminaux mobiles de plus en plus
intelligents, auxquels s’ajoutent les progrès du cloud computing, des logiciels de
collaboration et des plates-formes sociales, rendent obsolète le concept de « bureau ».
CSC, en collaboration avec l’institut TNS, a récemment enquêté auprès de
1 000 cadres, travailleurs mobiles, travailleurs du savoir et travailleurs indépendants aux États-Unis. Voici quelques-unes des conclusions de cette enquête :
• Un cadre sur quatre effectue l’essentiel de son travail en dehors du siège
de l’entreprise.
• 45 % des cadres déclarent que leur environnement de travail principal est
« mobile », devant le « bureau à domicile » et le « poste de travail ».
• 60 % des travailleurs du savoir employés effectuent leur travail dans plus
d’un lieu au cours d’une semaine type.
• Près de la moitié des sondés estiment que la communication et la collaboration auront le plus fort impact sur la réussite de leur entreprise, devant la
planification, la stratégie, la qualité des produits et la concurrence.
• Plus de 75 % des cadres souhaitent intégrer les clouds publics et privés
aux solutions sur site. Plus de 80 % d’entre eux jugent l’utilisation de
l’informatique en tant que service avantageuse.
Pour les DSI, ces changements considérables de l’environnement de travail
s’accompagnent de nouveaux défis. Leurs services informatiques doivent
désormais prendre en charge un éventail croissant de terminaux, de systèmes
d’exploitation, d’applications et de plates-formes de stockage, tout en assurant
la sécurité et la facilité d’utilisation des accès.
Pouvoir
personnaliser
ses outils
de travail
clé pourtoêtre
productif
Feel
personal
customization
on devices
is est
important
productivity
3 Questions
à 59%
Gary
65%
Budzinski
Executives
Mobile/guest
workers
56
Know
wor
Qu’est ce qui alimente la tendance
du BYOD (Bring your own device) ?
Un certain nombre de facteurs. Les
applications mobiles, qui aident les
consommateurs à exercer leur activité.
La population active de la «génération Y»,
qui devrait compter 75 % des actifs d’ici
2025. Et la connectivité sociale.
Face à ces changements, quelle réponse
informatique peut être apportée ?
La migration des applications d’entreprise
vers le cloud constitue la prochaine étape
de la transformation. Nous voyons des
entreprises adopter un modèle de service
uniquement basé sur ce qu’elles consomment. Il s’agit d’un modèle plus efficient et
plus efficace, à la fois pour le consommateur et pour l’utilisateur final.
Quels sont les avantages d’un modèle
de service ?
Dans presque tous les cas, nous sommes
en mesure d’obtenir un meilleur coût
total de possession pour les clients.
Les ressources sont mieux utilisées. Ils
ont davantage de contrôle sur ce qu’ils
utilisent et quand ils souhaitent l’utiliser.
Il s’agit donc d’un modèle bien plus efficace, toujours disponible et nettement
plus fiable. Il s’accompagne par ailleurs
d’une meilleure expérience client.
Gary Budzinski est vice-président
exécutif et directeur général de la division
Global Infrastructure Services de CSC.
59%
59%
Executives
Cadres
65%
65%
Mobile/guest
Travailleurs
workers
mobiles
56%
56%
Knowledge
Travailleurs
workers
52%
52%
Contractors
Sous-traitants
du savoir
27
Infrastructure
En savoir plus
csc.com/workplace_services.
Les DSI doivent également s’assurer que les besoins de leurs
utilisateurs, en plus d’être satisfaits, le sont selon les modalités
de leurs choix. Cela s’avère une tâche difficile. Plus de 85 % des
personnes interrogées dans le cadre de cette enquête de CSC
ont déclaré que leur entreprise ne parvenait pas à suivre les
dernières technologies.
La mobilité redéfinit l’environnement professionnel
La consumérisation de l’informatique a suscité chez de nombreux
salariés des attentes et des demandes supérieures à ce que leurs
DSI peuvent fournir. Lorsqu’on leur demande si leurs terminaux
mobiles offrent toutes les fonctionnalités requises pour améliorer
leur productivité, plus de 55 % des personnes interrogées dans
l’enquête de CSC ont répondu non. Cela explique peut-être pourquoi un tiers d’entre elles préfèrent utiliser leurs propres terminaux
au travail, à la place de ceux fournis par le service informatique.
Parmi les cadres, la part de ceux qui utilisent leurs propres terminaux au travail est encore plus importante, représentant 38 %.
28
28
CSC
CSC WORLD
WORLD || OCTOBRE
OCTOBRE 2014
2014
De la même façon, de nombreux travailleurs du savoir travaillent désormais exclusivement depuis leur domicile ou depuis
un café local disposant d’un accès wifi public. Une majorité de
travailleurs indépendants, qui représentent une part de plus en
plus importante de la population active, travaille également à
distance. Ces salariés et travailleurs indépendants souhaitent se
connecter aux réseaux et aux données en utilisant les terminaux
de leur choix. Face à ce phénomène, les DSI devront de plus en
plus gérer et sécuriser les données vers et depuis une multitude
de points d’accès.
La connexion des travailleurs mobiles/invités
Un travailleur mobile/invité qui ne peut accéder au réseau ou aux
données d’une entreprise est un travailleur moins productif (et
frustré). C’est donc sans surprise que l’on constate que 95 % des
sondés s’accordent à dire que la possibilité d’accéder de manière
fiable et sécurisée aux fichiers et aux informations à distance
profiterait aux employés comme à leur entreprise. Ce résultat
tient en partie au fait que plus de 40 % des sondés indiquent que
Agree that the following would benefit
employeeslaand
the company
Améliorer
productivité
des employés et de l’entreprise
95%
Souhaitent avoir la
Ability to reliably
possibilité d’accéder à
and securely
leurs fichiers à distance,
access files/info
avec fiabilité et en
remotely
toute sécurité
93%
Souhaitent des outils
Communication tools
de communication qui
that help handle work
les aident à réaliser leur
functions when away
travail quand ils ne
from office
sont pas au
bureau
leur travail exige qu’ils accèdent à distance à des fichiers et à des données. De la même
manière, près de 30 % d’entre eux déclarent que l’utilisation d’outils pour partager et
récupérer des fichiers représente leur principale façon de travailler.
Les salariés se connectent également aux réseaux sociaux. 80 % des personnes
interrogées déclarent désormais utiliser Facebook, LinkedIn, Twitter et Google+
sur leur temps de travail. Il est certain que l’ensemble de leur activité sur ces
réseaux n’est pas lié au travail, offrant ainsi un nouvel exemple du flou qui règne
entre vie professionnelle et vie privée.
3 Questions
à Mike
Conlon
Pourquoi de nombreux cadres
estiment-ils que la collaboration
représentera le facteur le plus important de la réussite des entreprises ?
La collaboration est totalement liée
à la capacité d’attirer et de fidéliser
les talents. La plupart des entreprises
présentent des effectifs dispersés.
De nombreux jeunes diplômés de
l’enseignement supérieur faisant leur
entrée dans l’entreprise sont habitués à
être visuellement connectés à leurs amis
et à leur famille. Ils veulent retrouver une
expérience similaire au travail.
La collaboration : la clé du succès
La principale fonction qu’offre la connectivité d’entreprise est peut-être la collaboration. Avec un nombre croissant d’employés travaillant en dehors du bureau, de solides
outils de collaboration sont nécessaires. Ces outils peuvent être utilisés pour des
projets spécifiques et pour le partage d’informations, de connaissances, de compétences et d’idées.
Toutefois, tous les travailleurs ne sont pas prêts à adopter les derniers outils de collaboration et de communication. Près d’un tiers des sondés de l’enquête sur le lieu de travail
de CSC préfèrent toujours utiliser le téléphone et 30 % supplémentaires optent pour
le bon vieil e-mail. La messagerie instantanée n’est privilégiée que par seulement 16
% d’entre eux, et ils sont à peu près autant à choisir la visioconférence. En matière de
partage de fichiers, un peu moins de 40 % des personnes interrogées déclarent qu’elles
opteraient pour un logiciel de partage de fichiers ; près de la moitié continuent de
préférer l’e-mail.
Des améliorations sont nécessaires dans d’autres domaines également. 95 % des
sondés estiment qu’il serait avantageux d’améliorer la manière dont sont partagées les
informations et dont sont organisés les équipes et les projets. Ils sont presque autant à
penser qu’une meilleure collaboration et un accès à distance étendu aux outils bénéficieraient à leur entreprise.
S’atteler à la tâche
Pourtant, de nombreux salariés se disent prêts à adopter de nouveaux outils si ceux-ci
peuvent les aider à mieux faire leur travail et à être plus efficaces. C’est au département
informatique qu’incombera la lourde tâche de fournir ces technologies de nouvelle
génération dans un environnement fiable et sécurisé. Les DSI sont soumis à une
pression de plus en plus importante dans d’autres domaines également, notamment
en matière de réduction des coûts de l’infrastructure informatique et de respect des
exigences de conformité.
À l’avenir, les DSI devront peut-être expérimenter de nouveaux modèles. Ils devront
également envisager des solutions pour consolider et gérer une nouvelle génération
d’outils d’entreprise. Au bout du compte, cela devrait déboucher sur un environnement
de travail qui permet et donne les moyens de communiquer, de collaborer et de se
connecter, alors même que la frontière entre vie privée et vie professionnelle continue
de s’estomper.
Quelle est la tendance majeure en
matière de collaboration que vous
observez sur le lieu de travail ?
Les solutions de collaboration vidéo
de type salle de conférence auront
toujours un rôle à jouer, mais nous
constatons une évolution du marché
avec des professionnels qui souhaitent pouvoir se joindre à un appel
vidéo depuis leur bureau. Comment
répondons-nous aux besoins de ces
utilisateurs de bureau ?
Selon vous, les entreprises doiventelles laisser les employés choisir leurs
propres outils de collaboration ?
Si vous utilisez une plate-forme
ouverte normalisée à la fois sécurisée
et fiable, il s’agit de l’option à privilégier. Nous avons vu des situations dans
lesquelles la DSI refusait de permettre
aux employés d’utiliser une certaine
technologie ou une application, mais
ces derniers ont contourné cette interdiction et ont trouvé comment utiliser
l’application ou la technologie en question. Il est préférable de travailler en
concertation avec les employés pour
arriver à un bon compromis.
Mike Conlon est vice-président
« World Channels » chez Polycom, un
fournisseur de solutions de collaboration audio et vidéo affichant un chiffre
d’affaires de 1,37 milliard de dollars.
Chris Nerney est rédacteur au sein de l’équipe Digital Marketing de CSC.
29
DES COÛTS DE STOCKAGE
PLUS TERRE À
TERRE
par Dale Coyner
Les entreprises ne cessent d’accroître la quantité de données
qu’elles stockent. Cela nécessite davantage de matériel et de
ressources et incite les DSI à examiner de nouvelles technologies
et de nouvelles approches. Une récente conférence en ligne de
CSC a abordé les nouveaux besoins et le futur de stockage, à
l’aune du modèle d’informatique « as a service ».
Kevin Noonan, un analyste du cabinet Ovum, observe que
l’augmentation du volume des données est un débat ancien. « Il
ne s’agit plus seulement du volume : la diversité des données est
également en train de croître », indique-t-il. « Il existe des données
sur des serveurs oubliés depuis longtemps, des données issues
des capteurs, des réseaux sociaux, des dossiers médicaux… Il
s’agit d’un univers complexe et nous avons besoin de moyens plus
sophistiqués pour gérer cette diversité. »
Les coûts de stockage représentent actuellement plus d’un tiers
des budgets informatiques. Chuck Conley, directeur marketing
Services de plateformes technologiques chez CSC, estime qu’il
existe là une opportunité d’explorer de nouvelles options de
stockage qui font défaut à de nombreuses entreprises. « Nous
voyons des entreprises acheter des solutions de stockage selon les
moyens traditionnels qui les conduisent à un excès de capacité. Les
coûts de stockage déclinent d’une année sur l’autre, ce qui signifie
que les entreprises qui achètent des solutions informatiques
standard paieront davantage sur la durée pendant laquelle elles
prévoient de conserver ces ressources que si elles avaient envisagé
de nouvelles alternatives », explique Chuck Conley.
L’essor du modèle de consommation
Le marché de l’informatique en tant que service gagne en maturité,
constate Nigel Smith, manager chez CSC, au sein de la division
Services de plateformes technologiques de CSC. « Les fournisseurs
de services comme CSC se penchent sur les modèles de consommation », indique-t-il. « Les entreprises qui alignent leurs besoins à
un modèle de consommation sortiront gagnantes. »
Kevin Noonan ajoute : « lorsque vous achetez du matériel en
masse, il est difficile de faire le lien entre ce coût et la valeur qu’il
représente, en particulier quand il faut plus d’un an pour voir ce
retour. Dans un modèle de consommation, le coût va de pair avec
l’utilisation et il est ainsi plus simple d’établir ce lien avec la valeur ».
La transition d’un modèle Capex (fondé sur les dépenses
d’investissement) vers un modèle Opex (fondé sur les coûts
d’exploitation, et donc la consommation), a déjà eu lieu dans de
nombreux autres départements de l’entreprise (l’informatique
30
30
CSC
CSC WORLD
WORLD || OCTOBRE
OCTOBRE 2014
2014
arrive parmi les derniers). Les entreprises ne possèdent généralement pas le local qu’elles occupent, ni le parc automobile qu’elles
utilisent. Comme le fait remarquer Kevin Noonan, elles ont depuis
longtemps pris l’habitude de « se cramponner à leur matériel
informatique », mais à présent qu’il existe de bons moyens
pour gérer les besoins informatiques à travers des dépenses
d’exploitation, elles doivent penser davantage à ce qui immobilise
leur capital.
Des économies à assurer
D’après Nigel Smith, le calcul des frais cachés associés à la
possession du matériel joue un rôle important pour aider les
entreprises à comprendre les aspects économiques d’un modèle
à la demande. « Lorsque vous renouvelez votre matériel, vous
achetez le nouveau matériel en payant immédiatement le prix
total. S’il reste stocké pendant six mois avant que vous ne vous en
serviez, vous avez perdu six mois d’investissement qui auraient pu
être dépensés ailleurs. »
Chuck Conley assure que les entreprises voient couramment des
économies se répercuter dans les semaines suivant la transition
vers un modèle de consommation. « Nous avons vu jusqu’à 25
% d’économies réalisées. Avec certains clients, sur une période
de quatre ou cinq ans, ces économies dépassent les 50 % »,
affirme-t-il.
« Un modèle de consommation qui fournit le stockage à mesure
que vous en avez besoin permettra à terme à votre entreprise de
réaliser des économies considérables. Vous pourrez ainsi faire des
investissements que vous n’avez pas été en mesure d’effectuer
auparavant. »
Pour Kevin Noonan, l’évolution vers un stockage reposant sur la
consommation est l’une des composantes d’une tendance de
fond dans les services informatiques.
« Cela signifie qu’il vous faut choisir des partenaires capables de
gérer cette infrastructure et cette complexité afin de laisser votre
personnel libre de gérer la prochaine vague de transformation qui
commence à émerger. »
Regardez la conférence en totalité sur
csc.com/storagetownhall.
DALE COYNER est rédacteur au sein de l’équipe Digital
Marketing de CSC.
Applications
Les tests
ne repoussent pas les barrières,
ils les éliminent
par Vimal Kohli
La phase de test est habituellement
la dernière étape du développement
d’une application et elle est, de
ce fait, souvent perçue comme un
désagrément. Les développeurs
avant-gardistes ont néanmoins
trouvé que, en effectuant le test
au début du processus, il est
possible de réduire les délais de
développement et limiter les coûts
de manière spectaculaire.
La découverte des nouveaux atouts du test ne pouvait pas
mieux tomber. La plupart des processus métiers dépendent
aujourd’hui de l’informatique. Par conséquent, les équipes de
développement et de maintenance applicative se trouvent
confrontées à une pression croissante pour le développement
de solutions innovantes, rapidement et à moindre coût.
Ces équipes doivent également réagir face à l’essor des
terminaux et plateformes mobiles. Leurs logiciels doivent
non seulement s’exécuter sur les PC, mais également sur les
smartphones, les tablettes et autres terminaux mobiles. Les
attentes des utilisateurs ne cessent également de croître.
Employés, clients, partenaires, tous réclament des applications
de haute qualité, faciles d’utilisation et très réactives.
Par le passé, les DSI auraient pu gérer ces difficultés en
mobilisant simplement de nouvelles ressources : plus de
capitaux, plus de développeurs, plus d’équipement. Ce n’est
plus le cas. L’heure est à la réduction des coûts. C’est un
paradoxe : le développement d’applications est bien considéré
comme une priorité ; mais il n’a jamais été plus compliqué de
le mener à bien. La solution pour développer des applications
plus rapidement et de façon plus rentable passe par le test et
la qualité des logiciels.
est effectué. Rétrospectivement, les tests n’ont pas été intégrés
de manière très judicieuse aux processus de développement
et de maintenance des applications. Pour les développeurs, les
tests ne représentaient guère plus que la dernière corvée d’une
longue liste. Le code était souvent expédié à l’équipe de tests,
avant d’être renvoyé une fois les tests terminés.
Cette approche peut générer des coûts imprévus, en
particulier lorsque le logiciel est livré, comme souvent, avec
des bugs. Des études démontrent que la correction des bugs
après le lancement d’une application peut coûter jusqu’à 40
fois plus que si le défaut est identifié avant. Les applications
défectueuses peuvent également entraîner des pertes de
données, une productivité insuffisante, un faible degré
d’acceptation sur le marché, voire des risques de sécurité.
Tester en amont
Il existe une meilleure façon de procéder. Les équipes de
développement et de maintenance s’aperçoivent que le
fait d’intégrer des tests à chaque étape du développement
présente plusieurs avantages : moins de temps passé au
développement, moins de défauts, des coûts plus faibles et un
aperçu plus net de l’avancement du développement. Toutefois,
de nouveaux outils sont nécessaires. C’est dans cette optique
que CSC a développé eTAP, son système d’automatisation des
tests d’entreprise. Il intègre et automatise les tests de bout en
bout. Les développeurs éliminent ainsi bon nombre des risques
et des faux pas susceptibles d’entrainer des défauts logiciels,
des retards et des coûts supplémentaires.
Le cadre donné par eTAP aide les développeurs de plusieurs
manières. Un des processus d’eTAP est un « test de
l’incertitude de la demande », ce qui permet de savoir si une
application va satisfaire les attentes du public. En procédant
à ce test très tôt, les développeurs évitent des coûts de
rectifications. Autre élément important : le tableau de bord
d’eTAP donne rapidement une vue sur les mesures clés, et aide
les développeurs à déterminer quelles applications sont prêtes
à être livrées. En effectuant des tests réguliers en amont, les
entreprises peuvent s’assurer que leurs logiciels fonctionnent
correctement, même dans leur version 1.0. Avec les bons
outils de développement, elles bénéficient également de tests
rapides, abordables et efficaces.
Vimal Kohli est directeur général, au sein de la division
Independent Testing Services CSC.
Un coût élevé pour une qualité insuffisante
Dans quelle mesure le test logiciel, le dernier jalon du
développement, peut-il accélérer le processus tout en réduisant
les coûts ? Tout dépend de la nature des défauts logiciels et du
coût des corrections selon le stade de développement auquel il
Téléchargez le livre blanc sur
csc.com/app_services.
31
Applications
Relooking extrême :
Spécial
«Applications»
La modernisation donne un nouveau souffle
aux applications vieillissantes et les revalorise.
par Dale Coyner
Votre prochain projet de transformation pourrait avoir une
source d’inspiration inattendue : le programme de télévision
D&CO ! Au menu : des projets de rénovation qui transforment
des structures désuètes en logements splendides, aux lignes
classiques remis au goût du jour. Allumez votre TV pour voir...
Les DSI et les gestionnaires d’applications pourraient en tirer
quelques leçons.
Les entreprises voient déferler des technologies révolutionnaires à un rythme accéléré. Si ces nouveaux outils offrent
la promesse d’un bond en avant en termes de productivité
et d’innovation, ils peuvent aussi résoudre un problème
persistant : un grenier informatique rempli d’applications
historiques. En langage informatique, la transformation de
ces applications est appelée « modernisation » : une gestion
du portefeuille applicatif qui guide la simplification d’un
environnement existant afin d’en allonger la durée de vie.
La modernisation d’applications n’implique pas forcément
d’ajouter de nouvelles fonctionnalités, mais elle suppose
leur révision en vue de tirer parti des nouvelles technologies
telles que la mobilité, l’architecture cloud ou les solutions
analytiques.
Bien que dans certains cas le remplacement des applications s’impose, selon Diana Billingham, directrice en charge
des solutions de l’activité Modernisation des applications et
cloud chez CSC, la modernisation est souvent plus intéressante. « Quand vous avez investi dans des applications qui
servent les bons usages, ou qui font l’objet d’une propriété
intellectuelle, le fait de changer la fonctionnalité ne présente
aucun avantage particulier », indique-telle. « Toutefois, les
laisser s’exécuter en l’état n’est pas la solution car le code
existant n’est pas conçu pour une connexion à des terminaux
et à des applications modernes sans nécessiter une refonte
conséquente. Vous manquez ainsi des opportunités de mettre
des produits sur le marché plus rapidement. »
32
32
CSC
CSC WORLD
WORLD || OCTOBRE
OCTOBRE 2014
2014
Des technologies telles que la mobilité donnent à une application existante l’occasion de bénéficier de la modernisation
au-delà du simple allongement de sa durée de vie, observe
Mike Williams, directeur général de l’activité Modernisation
des applications et cloud chez CSC. « Souvent, nous pouvons
créer de nouveaux marchés et accélérer le cycle de vie
d’un produit en introduisant la mobilité dans ces environnements, en reliant par exemple une application à un GPS »,
explique-t-il.
Mettre de l’ordre
Le premier pas vers la modernisation peut s’avérer le plus
difficile. Avec le temps, les entreprises amassent un portefeuille d’applications encombrant et complexe, rempli de
technologies qui ont été abandonnées, de solutions personnalisées obsolètes et d’applications totalement impossibles
à identifier. D’après Mike Williams, lorsqu’une entreprise
réfléchit aux mises à jour, il est utile de comprendre le rôle et
l’objectif de l’application pour choisir la bonne option.
« Certaines applications doivent être introduites, d’autres laissées de côté et d’autres encore complètement abandonnées »,
ajoute-t-il. « Il est même possible d’abandonner une application en la transférant sur le cloud de façon à la préserver en
cas de besoin futur. »
On constate fréquemment que 80 % du portefeuille applicatif
d’une entreprise peut être déplacé vers un environnement
cloud sans nécessiter de modifications majeures, voire
aucune. Cette simple étape élimine d’importants coûts opérationnels qui peuvent être réinvestis dans des applications
requérant une refonte plus vaste.
Pour Mike Williams, plusieurs facteurs poussent à s’intéresser
à la modernisation. « D’un côté, nous avons un environnement
très lourd à maintenir, dont nous devons réduire les coûts;
de l’autre, nous avons l’obligation d’innover, tirée par une
4 plans directeurs pour la modernisation
La modernisation relève généralement de l’une de ces quatre grandes catégories de traitement : le changement de plate-forme, la réorganisation, le remplacement et l’extension.
11.
Le changement de plate-forme implique le déplacement d’une application vers une infrastructure moderne telle qu’un environnement cloud. Aucune fonctionnalité n’est ajoutée,
mais l’application peut nécessiter une mise à jour pour s’exécuter correctement.
22.
La réorganisation (ou simplification) décortique le portefeuille applicatif afin
d’en réduire le coût global de maintenance. Cette procédure peut inclure une
consolidation des applications redondantes.
33.
Le remplacement cible certains composants d’une application, en remplaçant
par exemple une partie d’une application par un module SaaS basé sur le cloud.
44.
L’extension d’une application ajoute des fonctionnalités telles que la mobilité
ou l’analytique.
tendance à la consommation de l’informatique en tant que
service », constate-t-il. « La modernisation remplit ces deux
missions. »
Repenser le plan
Une fois l’inventaire du portefeuille effectué, le DSI peut
commencer à déterminer le rôle que chaque application va jouer.
S’agit-il d’un système innovant ? Permet-elle à l’entreprise de se
différencier ? Accompagne-t-elle les activités ?
Ensuite, les applications peuvent être triées en fonction de la
nécessité ou non de les détenir et de les faire fonctionner localement. De nombreuses applications spécifiques, des ERP et
autres solutions du marché peuvent être transférées sur le cloud,
assurant ainsi des économies importantes.
Raj Ramaswamy, global applications engagement manager
chez CSC, rapporte l’effort de modernisation d’un de ses clients
qui vise à convertir la totalité de son entreprise au modèle
d’informatique en tant que service, en vue d’obtenir une plateforme, une infrastructure et des fonctionnalités normalisées.
« Nous suivons trois stratégies de modernisation, la première
étant la consolidation : ce client a 26 applications de facturation », précise-t-il. « Nous passons ensuite à une plate-forme
normalisée avec un ensemble restreint d’environnements
devant être adoptés par toute l’entreprise. La dernière étape
consiste à réusiner un vaste portefeuille d’applications pour
qu’elles s’exécutent sur cette plate-forme normalisée ». Raj
Ramaswamy explique qu’une fois ce remaniement terminé, une
entreprise peut ajouter des touches finales, en fournissant par
exemple l’ensemble des applications par le biais d’une boutique
d’applications. Cette méthode réduit considérablement les coûts
de déploiement et les économies réalisées peuvent être redirigées vers de nouveaux projets innovants.
Ajouter des touches contemporaines
Lewis Richards, senior manager au sein de la division
Applications de CSC, estime qu’une entreprise envisageant
de moderniser ses applications doit prendre en compte
certains facteurs. « Nous assistons à une évolution vers un
modèle ‘‘outside-in’’ (de l’externe vers l’interne), qui implique
l’adoption de services informatiques à la demande, les boutiques
d’applications, le BYOD [bring your own device]… », observe-t-il.
« La modernisation des applications aidera les DSI à aborder cet
écosystème suivant un mouvement ‘‘outside-in’’ qui évolue ».
Progressivement, avec la modernisation, les solutions personnalisées à grande échelle cèderont la place à des modules
pouvant être rapidement déployés, prédit Lewis Richards.
« Avec le développement de l’économie numérique, les
nouvelles solutions vont proliférer. La modernisation des applications constitue l’effort de transition qui appuiera la capacité
de nos clients à faire preuve d’agilité ».
La modernisation des applications ne ferait certes pas un
programme TV très captivant, mais les économies qu’elle promet
sont importantes et bien réelles. Le fait de procéder à la rénovation
complète des applications assure une baisse de 20 à 30 % du coût
total de possession, un profil de risque plus faible et une amélioration de l’agilité pouvant aller jusqu’à 40 %, tout en faisant évoluer la
gamme de services vers une architecture cloud, des solutions SaaS,
des services informatiques voire des processus métiers gérés. Voilà
un spectacle qui devrait piquer la curiosité des DSI.
En savoir plus csc.com/applications.
DALE COYNER est rédacteur au sein de l’équipe Digital
Marketing de CSC.
OCTOBRE
OCTOBRE 2014
2014 || CSC
CSC WORLD
WORLD
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33
AEROSPATIALE ET DEFENSE
Aérospatiale
une réinitialisation
s’impose
par Jeff Caruso
Un nouveau sondage révèle que
la priorité absolue du secteur
aérospatial est de gagner de
nouveaux clients avec des
produits innovants. Une priorité
tempérée par deux contraintes:
la pression sur les prix et le
vieillissement des effectifs.
Dans la dernière enquête sur le marché de l’aérospatiale et de
la défense, la plupart des entreprises privées du secteur placent
la conception et la fabrication de produits innovants au premier
rang de leurs objectifs stratégiques pour les deux prochaines
années, tout comme l’établissement de nouvelles relations
avec les clients et les fournisseurs. Les sociétés publiques et
militaires considèrent, elles aussi, la mise en place de nouvelles
relations comme une priorité absolue. La 13e édition de cette
enquête annuelle, menée par CSC avec l’Aerospace Industries
Association, a sondé plus de 150 dirigeants du secteur.
Les sondés reconnaissent qu’une telle innovation et qu’un tel
développement du marché ne seront pas chose aisée. L’un des
principaux obstacles à cette démarche est l’extrême pression
exercée sur les prix (exprimée dans les budgets des clients,
et par la concurrence) : plus de 59 % des responsables interrogés l’ont citée comme obstacle à l’augmentation du chiffre
d’affaires.
Une population active vieillissante
Un point encore plus gênant pour l’avenir du secteur est la
pénurie de jeunes talents. « La moyenne d’âge des actifs du
secteur aérospatial augmente considérablement », constate
Tim Ellis, directeur général des activités Aérospatiale et défense
de CSC. « Cette industrie a du mal à attirer les jeunes car elle
est encore jugée guindée, par rapport à des entreprises technologiques telles qu’Apple ou Google. Environ 40 % des cadres
interrogés estiment que cela pourrait nuire de manière significative à leur capacité à faire face à la concurrence dans les cinq
prochaines années. »
Q. Classez vos trois objectifs stratégiques pour l’année ou les 2 années à venir (1 étant l’objectif le plus important, 2 le deuxième
plus important, 3 le troisième plus important) :
RÉPONSES DU SECTEUR COMMERCIAL
RÉPONSES DU SECTEUR PUBLIC/MILITAIRE
Le moins important
Le moins important
Établir de nouvelles relations avec
des fournisseurs et des clients publics
Établir de nouvelles relations avec
des fournisseurs et des clients publics
Concevoir et produire des produits innovants
Améliorer la satisfaction des
clients/le service à la clientèle
Gérer le cycle de vie complet du produit
pour inclure un soutien des services
Améliorer l’efficacité interne/réduire les coûts
Développer l’activité de maintien/des pièces
de rechange
Autre
Le plus important
Le plus important
Q. Lequel des problèmes liés au travail/aux effectifs aura le plus grand impact sur votre capacité à attirer et retenir la prochaine
génération de travailleurs du savoir et de l’informatique ? Choisissez toutes les réponses qui s’appliquent :
Nos effectifs vieillissants/en âge de prendre leur retraite
conduisent à une érosion des connaissances sur notre
secteur, nos systèmes et nos processus critiques
Notre entreprise n’a pas suivi l’évolution des outils, des
systèmes et des pratiques que de nouveaux collègues
diplômés s’attendent à trouver en démarrant leur carrière
La perte de productivité résultant de
la potentielle distraction des télétravailleurs
Un personnel à qui l’esprit de camaraderie
et de loyauté envers l’entreprise fait défaut
8.8%
12.4%
5.0%
15.7%
26.3%
27.3%
0%
CSC
CSC WORLD
WORLD || OCTOBRE
OCTOBRE 2014
2014
35.0%
10.7%
Le manque d’un vivier de jeunes travailleurs
intéressés par l’aérospatiale et la défense
34
34
33.9%
25.0%
35%
0%
35%
De fait, pour 33,9 % des entreprises commerciales et 35 %
des entreprises publiques et militaires, le principal facteur
empêchant les sociétés d’attirer les travailleurs du savoir et de
l’informatique est le vieillissement des effectifs et les départs à
la retraite. Dans le même ordre d’idées, 27,3 % des entreprises
commerciales et 25 % des entreprises publiques et militaires se
plaignent du manque de jeunes intéressés par l’aérospatiale et
la défense (des réponses multiples étaient autorisées).
« Le secteur de l’aérospatiale et de la défense, en grande partie
à cause de préoccupations sécuritaires, met du temps à adopter
des tendances telles que le BYOD [bring your own device], la
mobilité et le poste de travail virtuel, des éléments que réclame
la nouvelle génération de travailleurs », explique Tim Ellis. « Dans
de nombreux cas, les entreprises doivent traiter des problèmes
aussi fondamentaux que la modernisation des systèmes existants
et la sécurité de l’entreprise avant de pouvoir moderniser le poste
de travail. » Un vaste éventail d’entreprises recherche des moyens
de créer des environnements de travail sécurisés et personnalisés
permettant aux employés de travailler comme ils le souhaitent
et quand ils le souhaitent et de se connecter à des communautés plus larges (voir notre article sur la personnalisation de
l’expérience sur le lieu de travail, dans ce numéro).
Des applications et une infrastructure vieillissantes
La modernisation des applications et de l’infrastructure informatiques demeure une priorité pour le secteur. Quand on leur
demande de quoi les utilisateurs finaux se plaignent le plus en
matière d’informatique, environ 20 % des sondés blâment des
délais de réponse trop lents et la convivialité rudimentaire des
applications. 23,6 % des entreprises commerciales cherchent à
moderniser ou à remplacer leurs applications et 22 % souhaitent
moderniser leur infrastructure informatique. Fait intéressant, la
principale préoccupation des entreprises publiques et militaires
est l’intégration de ce qu’elles possèdent déjà (21,3 %), même si
la modernisation des applications et celle de l’infrastructure
se placent juste derrière (18,5 % et 17,6 % respectivement).
Bien que certaines entreprises tirent profit du cloud en vue de
moderniser rapidement leurs opérations et de réduire les coûts
d’infrastructure, un nombre conséquent des responsables interrogés (21,3 % des cadres commerciaux et 17 % des cadres du
secteur public et militaire) concède n’avoir aucune connaissance
sur le sujet.
« Il règne une certaine confusion concernant les différents types
d’infrastructure cloud et de modèles d’informatique en tant que
service. Pour autant, pour de nombreux DSI, être à même de
consommer plus ou moins de services informatiques constitue
un vrai avantage dans la conjoncture actuelle », affirme Tim Ellis.
En vue de relever les défis qui s’annoncent, les entreprises du
secteur vont devoir s’adapter d’une manière ou d’une autre sur
le plan informatique pour pouvoir rester compétitives. Pour
attirer de jeunes talents, réduire les coûts, innover et s’adapter à
l’environnement extrêmement concurrentiel du secteur, leur manière
de gérer leur paysage informatique jouera un rôle crucial
JEFF CARUSO est rédacteur en chef, au sein de l’équipe
Digital Marketing de CSC.
Q. Quelle est la principale tendance dans le comportement d’achat de vos clients qui affecte votre capacité à augmenter vos revenus
et à améliorer votre rentabilité ?
41.5%
20.5%
Une pression extrême sur les prix exercée par les concurrents
9.4%
10.2%
Des charges de travail en baisse
5.7%
14.8%
L’annulation ou le report de programmes
20.8%
1.1%
Le fait de pousser les risques associés à un programme au niveau supérieur
3.8%
10.2%
Le fait d’exiger que nous assumions les risques d’un programme
11.3%
2.3%
Les achats d’équipement liés aux contrats d’assistance
Le fait d’exiger des contrats de maintenance à long terme
38.6%
Une pression extrême sur les prix exercée par les clients
0%
0%
1.9%
L’extrême exigence des énoncés de travail
1.1%
Le fait de rapatrier le travail en interne
1.1%
3.8%
1.9%
0%
50%
0%
50%
Q. En examinant vos applications et votre infrastructure informatique, quelle est votre stratégie de modernisation pour l’avenir ?
Choisissez toutes les réponses qui s’appliquent :
18.5%
23.6%
Le remplacement ou la modernisation des applications
La modernisation de l’infrastructure informatique
22.0%
La migration hors du mainframe vers des plates-formes
moins onéreuses
17.6%
3.3%
2.8%
Le transfert de nos applications vers une infrastructure virtualisée
8.2%
Le déplacement de nos applications sur le cloud
8.3%
6.0%
9.3%
L’intégration de ce que nous possédons pour un meilleur
partage des données
17.6%
21.3%
8.2%
Toutes les réponses ci-dessus
8.3%
9.3%
Aucune, nous n’avons pas de stratégie de modernisation
9.3%
1.6%
Commentaires
0%
4.6%
25%
0%
25%
35
AEROSPATIALE ET DEFENSE
Le groupe
Saab
connecte tous
ses salariés
sur une
plateforme
virtualisée
et sécurisée
par Cal Harrison
36
Saab Group, un des leaders mondiaux des marchés de la
défense et de la sécurité civile, intervient dans 32 pays, allant
des pays scandinaves à la pointe sud de l’Afrique, en passant
par les États-Unis et l’Australie. Plus de 14 000 employés accèdent aux réseaux du groupe, depuis leur bureau et sur le terrain.
La sécurité des réseaux est une priorité pour l’entreprise qui
fabrique, entre autres, l’avion de combat Gripen.
Depuis plus de 13 ans, Saab fait confiance à CSC pour lui
fournir une assistance en matière de réseaux et d’infrastructure
mainframe et midrange, ainsi que pour la gestion de ses postes
de travail et de ses applications. « Nous intégrions nos différentes unités commerciales et souhaitions ne plus faire appel
qu’à un seul fournisseur », indique Mats Hultin, DSI chez Saab
Group. « CSC est un acteur mondial qui a de l’expérience dans
“Notre défi consiste à trouver
l’équilibre entre sécurité et
rentabilité, au niveau international.
CSC nous assure un grand
soutien dans ce domaine.”
— Mats Hultin, DSI du groupe Saab
Client : Groupe SAAB
Enjeu
• Moderniser les applications au niveau mondial
• Assurer la sécurité des réseaux sur tous les terminaux
Solution
• Les services d’intégration des réseaux de CSC
• Les services de gestion informatique et des applications de CSC
Résultats
• La mise en place d’une plateforme de réseau virtuelle et sécurisée
• Des pratiques normalisées pour toutes les unités commerciales dans le monde
Plus d’informations sur csc.com/aerospace_defense.
le domaine de l’aérospatial et de la défense, et un très bon
programme de sensibilisation aux problèmes de sécurité.
Autant d’éléments clés auxquels nous accordions
de l’importance. »
En vue de soutenir les opérations sur le terrain dans les zones
reculées, ou dans les zones de conflit où la sécurité des
communications est vulnérable, CSC a travaillé avec Saab
sur le déploiement d’une infrastructure « réseaux et communications » sécurisée et autonome qui assiste le personnel
de l’entreprise dans une vingtaine de pays.
Plus récemment, la DSI du groupe s’est attachée à moderniser
son portefeuille d’applications, notamment la gamme de
produits Microsoft, et à permettre l’accès à distance via les PC
et les terminaux mobiles. « La sécurité est le facteur qui nous
importe le plus », confie Mats Hultin, « c’est pourquoi notre
défi consiste à trouver l’équilibre entre sécurité et rentabilité,
au niveau international. CSC nous assure un grand soutien
dans ce domaine. »
Les experts réseaux de CSC ont travaillé avec Saab pour
créer une plateforme virtuelle qui intègre le gestionnaire
de configuration System Center de Microsoft à une architecture Citrix. La plateforme permet aux employés de Saab
de se connecter n’importe où dans le monde, d’accéder
aux ressources sécurisées et de sauvegarder leur travail sur
un serveur virtuel sans faire de copie locale. « Nous avons
modernisé notre environnement de travail, en développant
une plateforme entièrement virtualisée avec une solution
de mobilité intégrée », explique Mats Hultin. « Nous avons eu
des décisions difficiles à prendre, mais le résultat est probant. »
Le travail effectué fait office de plan directeur pour les opérations mondiales de Saab, dont les 25 unités commerciales
doivent être intégrées au reste de l’entreprise. « Ces unités
possèdent leur propre bagage, leur propre histoire et sont
de petites entreprises extrêmement innovantes », souligne
Mats Hultin. « CSC nous aide énormément à [les] rassembler
autour d’une plateforme intégrée, en préservant l’intégrité
de l’ensemble des exigences de sécurité. »
Mats Hultin cite l’expertise du secteur de l’aérospatial et de
la défense dont fait preuve CSC, ainsi que les compétences
techniques de l’entreprise. « Cela se vérifie dans la connaissance de nos processus métiers, et du caractère critique
de nos activités », précise-t-il. « Ils ont assimilé notre ADN ».
Cette relation de longue date permet aux deux entreprises de collaborer à tous les niveaux. « Il existe
une bonne collaboration depuis le personnel technique jusqu’au plus haut niveau et une vraie volonté
de résoudre les problèmes des clients finaux et de
répondre à leurs besoins », se réjouit Mats Hultin.
Cal Harrison est rédacteur au sein de l’équipe Digital
Marketing de CSC.
37
RESEARCH
L’art de
cartographier
la chaîne de
valeur
par Chris Nerney
Il existe une raison pour laquelle L’Art de la Guerre, le classique
de Sun Tzu, reste une lecture essentielle pour de nombreux
dirigeants : la compétition qui vise à dominer un marché (et
non y survivre) n’est rien d’autre qu’une guerre, menée avec des
produits, des services, de l’argent et d’autres atouts économiques.
Comme le souligne Sun Tzu, l’un des éléments clés pour une
stratégie de guerre réussie est la connaissance du paysage et
de la situation du terrain. Bien se connaître et bien connaître
son adversaire n’est d’aucune utilité si vous ne disposez
d’aucun contexte. Dans le cas des armées en guerre, ce
contexte est souvent géographique : où se trouve l’ennemi?
Dans quelle direction est-il susceptible de se déplacer ?
Peut-on gagner avantage de certaines ressources (un terrain
élevé, des rivières, …) ?
Les réponses à ces questions se trouvent dans les cartes.
Sans carte, il serait impossible de construire une stratégie de
combat ancrée dans la réalité, tout comme il serait impossible
de voyager sans une carte physique ou mentale de l’itinéraire.
Il est difficile d’atteindre le point B si vous ne savez pas où il se
trouve, ni où vous vous trouvez.
Les cartes constituent également des outils inestimables dans
la sphère économique. Au lieu de cartes géographiques, les
entreprises peuvent créer des cartes de leur environnement
concurrentiel, en tenant compte des cycles de vie de leurs
produits et services, du marché, et de multiples paramètres
(clients, fournisseurs, employés, processus, activités).
Ces cartes peuvent offrir aux entreprises des avantages
considérables sur leurs concurrents. Pourtant, de nombreuses
entreprises ne se donnent pas la peine de cartographier cet
environnement concurrentiel. Au mieux elles utilisent des
représentations statiques (comme des « boîtes » raccordées
par des connecteurs), qui ne reflètent pas la nature dynamique
d’un marché ou d’une entreprise.
Parvenir au « pourquoi »
« Un diagramme classique, sur ce mode ‘boîtes et connecteurs’,
va montrer un système relié à un autre système… lui-même
relié à un autre système, sans intégrer de notion d’évolution »,
explique Simon Wardley, chercheur au sein du Leading Edge
Forum (LEF) de CSC. Simon Wardley a passé la majeure partie
de sa carrière à développer des modèles dans le but d’aider
38
les entreprises à visualiser en continu les tendances et les
opportunités du marché. Il travaille sur les cartes depuis près
de dix ans.
Dans The Future Is More Predictable Than You Think – A
Workbook for Value Chain Mapping (publié par le LEF en
novembre 2013), Simon Wardley explique en quoi consiste la
cartographie de la chaîne de valeur, et donne des exemples
pour bien utiliser ce processus et obtenir une vision unique
de son organisation, de ses concurrents et de son marché.
Selon l’auteur, la cartographie de la chaîne de valeur dépasse
l’explication du « quoi, quand et comment » des décisions
prises par les des entreprises pour identifier le « pourquoi »,
nébuleux ou inexistant dans de nombreux documents censés
expliquer la stratégie d’une entreprise.
« Cette difficulté à préciser le pourquoi d’une stratégie est liée, très
souvent, à notre incapacité à cartographier notre environnement
et à comprendre le contexte d’une entreprise ou d’un écosystème.
Nous avons également tendance à adopter la même approche
pour tous les problèmes », indique Simon Wardley. « Il en résulte
généralement des processus inappropriés en matière de stratégie,
de gouvernance et de prise de décisions. »
Simon Wardly va plus loin : « Si je vous pose une question
aussi simple que ‘‘Que devez-vous externaliser ?’’ ou ‘‘Devezvous avoir recours à une technique agile ou Six Sigma ?’’, un
diagramme classique de boîtes et de connecteurs ne vous
donnera aucune information à ce sujet », dit-il. « Cela peut
conduire à des situations où l’on adopte une approche ‘‘taille
unique’’. Vous pouvez ainsi externaliser complètement certains
aspects, avant de vous rendre compte que vous engagez en
fait des coûts de gestion du changement très élevés. »
Cartographier la chaîne de valeur évite ces conclusions simples
et binaires en plaçant les informations concernant les produits,
les services et les marchés entiers sur un graphique de cycle
de vie. Les décideurs peuvent ainsi visualiser le cycle de
vie complet et comprendre que différentes approches sont
nécessaires pour différentes étapes.
« Lorsque vous cartographiez un élément, vous prenez en
considération non seulement la chaîne de valeur, mais aussi
l’état de l’évolution de cet élément. Les décisions deviennent
donc bien plus simples », précise le chercheur. « Les processus
classiques conviennent aux méthodes structurées telles
que Six Sigma ou l’externalisation, tandis que les processus
nouveaux et susceptibles d’évoluer sont mieux adaptés à des
équipes internes et à une méthode agile. »
Les besoins du client, avant tout
Dans son manuel, Simon Wardley montre qu’une « carte d’une
entreprise utile » implique deux éléments principaux. Le premier
est sa « chaîne de valeur », soit ses activités commerciales
actuelles, représentées par différents systèmes (centre de données,
processus de paiements, applications utilisateur, …). Cette chaîne
de valeur doit reposer sur les besoins actuels et futurs des clients
externes et internes. La chaîne de valeur d’un détaillant en ligne
partira donc du client, placé tout en haut, pour descendre vers le
site web, les systèmes bancaires, le CRM, la plate-forme, le centre
de données et l’alimentation en énergie (voir exemple.)
Une carte de la chaîne de valeur : à quoi cela ressemble
Chaîne
de valeur
Value
chain
Client
Customer
Client
Customer
Client
Customer
GIS
Visualisation
3D
3D
visualization
Enregistrement
foncier
Land Registry
Site Web
Website
CRM
WISE
Finance
BIM
PIMS
ERPM
RISK
HR
RH
Plate-forme
Platform
Calcul
Compute
LÉGENDE
LEGEND
Externaliser
Outsource to utility suppliers
Centre
decenter
données
Data
Utiliser
des solutions du
marché
Use off-the-shelf
products
Développer
en interne,
des
techniques agiles
Build in-house
withavec
agile
techniques
Origine
Genesis
CustomPrototype
built
Product
Produit
(+ location)
rental)
Power
Energie
«Commodité»
Commodity
(+
la demande)
(+àutility)
Temps
Evolution
Le second élément vise à représenter l’évolution dans le temps,
à l’aide d’un graphique de cycle de vie, suivant une courbe
en S. En combinant les composants de la chaîne de valeur (en
ordonnées) et les étapes du cycle de vie (en abscisses), les
entreprises peuvent créer une carte qui établit clairement les
besoins du client et les évolutions.
Concurrence
au niveau de la demande
Demand
competition
Ubiquity
Ubiquité
Le graphique du cycle de vie
« Commodité
Commodity»
À la
Utility
demande
En d’autres termes, il ne s’agit pas d’un travail de consultants.
« La cartographie ne peut être réalisée que par des personnes
qui font partie de l’entreprise », nous enseigne-t-il. « Vous ne
pouvez pas externaliser votre cartographie en la confiant à
quelqu’un d’autre. Elle doit être effectuée en interne. »
Elle doit également être réalisée de façon continue, car les
produits, les services, les marchés, les processus métiers et
les conditions économiques évoluent constamment. D’après
Simon Wardley, la chaîne de valeur décrit une organisation
à un point dans le temps et l’évolution
décrit le processus de changement.
Ce processus de changement est dicté
par la concurrence, à la fois au niveau de
l’offre et de la demande. C’est pourquoi,
à moins qu’il n’existe pas la moindre
concurrence dans le domaine d’une
entreprise, sa carte changera avec le temps.
Il conclut : « Il ne s’agit donc pas de le faire une
fois pour toutes. Votre carte s’adaptera et
évoluera en permanence. Heureusement,
avec l’expérience, vous n’irez qu’en vous
améliorant. »
CHRIS NERNEY est rédacteur au
sein de l’équipe Digital Marketing
de CSC.
En savoir plus avec le Leading Edge Forum
Visionnez la vidéo:
Strategies for an Increasingly Open Economy
lef.csc.com/videos/strategiesfor-an-increasingly-open-economy.
Produit
Product
Service
Custom-built
Prototype
Origine
Genesis
Supply competition
Concurrence
au niveau de l’offre
Certitude
Certainty
Les entreprises qui adoptent ce type de cartographie se
dotent d’un avantage significatif, de la même façon qu’un
joueur d’échec anticipant plusieurs coups à l’avance sur
l’échiquier prendra le dessus sur un joueur qui ne considère
qu’un coup à la fois. Comme l’indique Simon Wardley, la
cartographie de la chaîne de valeur « est propice au jeu
stratégique pour comprendre comment les choses évoluent
et comment vous pouvez manipuler un marché dans votre
environnement. »
Regardez cette animation :
An Introduction to Value Chain Mapping
lef.csc.com/videos/introductionto-value-chain-mapping.
Téléchargez le résumé :
A Workbook for Value Chain Mapping
lef.csc.com/publications/1143.
Contactez le LEF pour découvrir
ses prochains ateliers
lef.csc.com/advisory-services/mapping.
La cartographie de la chaîne de valeur, un processus intensif ?
Oui, surtout au début. Dans son manuel, il recommande de
rassembler « un groupe de personnes qui ont l’expérience
de l’entreprise » afin qu’elles déterminent la chaîne de valeur
d’une entreprise.
39
RECHERCHE
1
40
40
clés
pour être un leader,
à l’ère du numérique
par David Moschella
Alors que l’entreprise
et les technologies de
l’information deviennent
de plus en plus
inséparables, les termes
leadership et leadership
numérique tendent à
devenir synonymes.
Les futurs leaders métiers
devront être capables
de mener des initiatives
complexes reposant sur
les technologies. De la
même façon, les futurs
leaders informatiques
devront posséder des
compétences en gestion
et en communication.
Ces derniers mois, nous avons tenu un certain nombre
d’ateliers avec des cadres supérieurs non issus du domaine de
l’informatique. Nous avons cherché à les aider à comprendre
ce qu’implique le rôle de leader d’entreprise numérique. Lors
de ces sessions, nous avons insisté sur le fait que le leadership
numérique au sein de l’entreprise diffère du leadership
traditionnel, en particulier sur 10 points clés:
Un apprentissage continu à double expertise. le progrès
technologique étant inexorable, un apprentissage continu
s’impose. Les salariés dotés d’une double expertise (c’està-dire connaissant à la fois leur métier et les domaines
informatiques pertinents pour leur activité) resteront très
recherchés. Ceux qui restent à l’écart font face à un risque
croissant d’obsolescence et de chômage.
L’engagement de la direction. notre étude indique que la
majeure partie des dirigeants au comité exécutif s’intéresse
à l’informatique, mais dans des domaines traditionnels, tels
que le contrôle des coûts, les investissements à réaliser ou le
choix du DSI. Ils consacrent trop peu de temps à s’assurer de
l’efficacité des systèmes et des projets informatiques menés
dans l’entreprise.
L’alignement entre informatique et entreprise. bien qu’il
s’agisse d’un défi très ancien, de nombreuses entreprises ne
sont encore pas à la hauteur en termes de communication et de
coordination de leurs ressources informatiques. Très souvent, les
informaticiens ont connaissance insuffisante de l’entreprise, et
leurs collègues peinent à comprendre et à adopter les systèmes
d’information dont dépend pourtant leur entreprise.
Une approche « outside in ». la consumérisation et le cloud
repoussent le centre névralgique de l’informatique en dehors
de l’enceinte de l’entreprise. Les leaders numériques devront,
plus que jamais, se faire leur expérience des tendances et
des innovations technologiques émergeant en dehors de
l’entreprise. La plupart des entreprises reposent encore sur
une approche qui part bien plus de l’interne (ou « inside out»)
en termes de culture et de fonctionnement.
Des faiblesses dans ces 10 domaines peuvent être constatées
à des degrés divers dans la plupart des entreprises. Après avoir
étudié nos exigences relatives au leadership numérique, l’un
de nos clients s’est ainsi écrié : « C’est effrayant, nous ne
faisons rien de tout cela ! »
Des décisions fondées sur les données. l’information est
fournie de plus en plus directement par le client et le marché,
en temps réel. Les entreprises ignorent, à leurs propres
risques, ces flux de données toujours plus riches en termes
de veille stratégique, et la plupart d’entre elles fonctionnent
encore à l’instinct (ou en suivant le point de vue du « mieux
rémunéré »).
La destruction des silos. les nouvelles méthodes de travail
transcendent les limites de l’organisation. Les leaders
numériques devront mettre en place des changements
majeurs à travers les fiefs existants, à l’intérieur et à l’extérieur
de l’entreprise. Les informaticiens se sont montrés jusqu’ici
peu efficaces dans un exercice qui exige confiance, diplomatie
et prise de risque.
Le développement d’une communauté. des communautés
engagées et motivées constituent une source d’innovation
et de matière grise de plus en plus importante, à l’intérieur
comme à l’extérieur de l’entreprise. Développer et animer de
telles communautés est essentiel pour un leader numérique.
Cette capacité est pourtant rare sur le marché.
Un changement agile et itératif. les entreprises les plus
avancées s’orientent vers des déploiements en continu, des
technologies sans cesse améliorées, et des changements
transparents et intuitifs pour le client. Toutefois, la gouvernance
et la prise en charge informatiques nécessaires à une telle
discipline doivent émaner du plus haut niveau de l’organisation.
Des communautés et des écosystèmes ouverts. Internet
est un logiciel libre, géré par des processus de gouvernance
ouverts. Cette dynamique « open source » se propage
désormais bien au-delà de l’informatique (à la santé, à
l’industrie, à l’éducation ou encore aux services financiers) et
doit être adoptée par la prochaine génération de dirigeants.
Usage personnel. les cadres familiers de l’informatique dans
leur vie privée disposeront d’un avantage considérable pour
réagir face aux opportunités et aux défis que représentent les
technologies numériques actuelles. Ce point fait aujourd’hui
défaut à la plupart des hauts dirigeants.
Les cadres supérieurs doivent s’impliquer personnellement dans
le pilotage des projets technologiques. Lorsqu’on leur demande
où en est un projet, les cadres ne peuvent plus répondre
« Demandez à untel, je ne rédige pas le code », comme si la
gestion d’un programme informatique majeur relevait seulement
de l’écriture du logiciel. Les dirigeants doivent avoir une
compréhension suffisante du travail qui est effectué en leur nom.
Dans un avenir où la technologie prend une si grande place,
« leadership » et « leadership numérique » ne devraient
être qu’une seule et même notion. Mais dans la plupart des
sociétés, l’écart reste dangereusement important.
Il y a d’ailleurs une raison à ce qu’un si grand nombre de
projets informatiques ambitieux échouent : bien trop souvent,
personne ne les prend réellement en charge.
David Moschella est directeur de recherche pour
le Leading Edge Forum de CSC.
Plus d’informations sur le Leading Edge Forum
Visionnez la vidéo : Technology Innovation
is Shifting from Inside-out to Outside-in
lef.csc.com/videos/outside-in
Téléchargez le rapport complet sur le même
sujet : Building your Firm from the Outside-in
lef.csc.com/videos/outside-in
Donnez votre point de vue dans
le cadre de notre étude Outside-In
lef.csc.com/projects/114
41
6
UN DERNIER MOT
tendances
informatiques
que vous ne pouvez
pas ignorer
Par Dan Hushon
Les derniers mois ont été très importants pour le développement du cloud,
des technologies mobiles, du big data et des réseaux sociaux. Que nous
réservent les prochains mois ? J’ai identifié six tendances informatiques qui
font de 2014 une année de grands changements.
1
L’essor de l’approche « outside-in »
L’innovation, l’information et la valeur viendront de plus
en plus de l’extérieur de votre entreprise (« outside-in »).
Jusqu’à récemment, elles émanaient des services internes,
et notamment des équipes de conception, de production,
de ventes, de marketing et des autres fonctions du support.
L’époque du repli sur soi est révolue. Aujourd’hui,
de nombreuses technologies de premier plan, y compris
le cloud, l’informatique « as a service », la mobilité post-PC,
la consumérisation de l’informatique, les réseaux sociaux,
le crowdsourcing et le contenu communautaire, prennent
assurément leur source en dehors des murs de l’entreprise.
2
Du BYOD au BYOT
La tendance BYOD (« bring your own device ») ne
représente que la partie émergée de l’iceberg. De
nombreux employés souhaitent utiliser leurs appareils mobiles
personnels au travail. Ils veulent également se connecter à
leurs propres applications, à leurs propres réseaux et à toute
une gamme d’applications et d’outils Web. Si nous souhaitons refléter fidèlement ce changement, nous devons parler
de BYOT : « bring your own technology ». Aujourd’hui, vos
employés souhaitent disposer de très grandes quantités
d’informations afin de pouvoir prendre les meilleures décisions, plus rapidement. De même, vos clients attendent du
site web de votre entreprise qu’il propose des fonctionnalités
telles que des fonctions de recherche répondant aux critères
Google, la possibilité de fusionner les informations ou encore
des vidéos de haute qualité.
3
Les opportunités du multicloud
2014 est une année charnière pour le « multicloud ».
On voit apparaître de nombreux clouds publics, privés
ou hybrides. Certains de ces clouds seront conçus par votre
service informatique interne, tandis que d’autres proviendront
de tiers. Ce nouveau paysage permettra aux entreprises de
gagner en efficacité. Néanmoins, il représentera de nouveaux
défis pour les DSI. Le courtage cloud sera incontournable :
ce dernier implique la mise en place d’une plate-forme de
gestion du cloud permettant aux DSI de gérer leurs nombreux
environnements cloud.
42
4
Le big data gagne en rapidité
Vous avez déjà tout entendu, tout lu, sur le big data, mais
les prochains mois verront émerger un big data qui se
veut également rapide (« big and fast data »). Le big data est
porté par la promesse d’aider à prendre de meilleures décisions
métiers. Je pense que cette promesse reste en grande partie
non tenue jusqu’à présent, notamment parce que le processus
de transformation de ces torrents de données en informations
exploitables reste encore trop lent. Aujourd’hui, le commerce
fonctionne en temps réel : pensez à la rapidité avec laquelle
vous répondez aux tweets et aux SMS… À l’inverse, la plupart
des analyses du big data nécessitent toujours un certain délai.
5
L’Internet des objets arrive, enfin
Grâce à l’émergence rapide des capteurs et des objets
connectés à Internet, les ordinateurs pourront traiter des
systèmes et des terminaux « physiques ». Ce que l’on nomme
« Internet des objets » transforme déjà les automobiles, es dispositifs de soins, les télévisions, les thermostats et l’électroménager.
Bientôt, d’innombrables autres produits seront également
connectés de façon intelligente. Avec le développement fulgurant de l’Internet des objets, les marchés traditionnels, tels que
l’industrie manufacturière, se mettent à adopter des technologies
comme jamais auparavant. Ils connectent à Internet l’ensemble de
leurs ressources de manière à rationaliser leur fonctionnement.
6
Le secteur public prend les devants
Pour la première fois depuis des décennies, les administrations publiques vont s’imposer en tant que leaders
de l’informatique. C’est l’ouverture qui prime. Les administrations publiques se tournent rapidement vers les systèmes
ouverts, l’innovation ouverte, les logiciels ouverts (autrement
dit les logiciels libres), et même des écosystèmes informatiques
complètement ouverts. Cette ouverture engendre d’importants
gains de productivité. Les administrations publiques peuvent
désormais interagir avec leurs citoyens par le biais de toutes
nouvelles méthodes. Les citoyens, eux, apportent leur contribution en fournissant des idées, des perspectives… et même du
code. La valeur ajoutée ainsi créée est potentiellement énorme.
DAN HUSHON est chief technology officer chez CSC.
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L’INFORMATION
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En to ute s é c u r ité .
Pour en savoir plus, visitez notre page csc.com/cybersecurity
43
Sièges de CSC dans le monde
Amériques
3170 Fairview Park Drive
Falls Church, Virginia 22042
États-Unis
+1.703.876.1000
Asie, Moyen-Orient, Afrique
20 Anson Road #11-01
Twenty Anson
Singapore 079912
République de Singapour
+65.6221.9095
Australie
26 Talavera Road
Macquarie Park, NSW 2113
Australie
+61(2)9034.3000
Europe Centrale et de l’Est
Abraham-Lincoln-Park 1
65189 Wiesbaden
Allemagne
+49.611.1420
Pays Nordiques et Baltes
Retortvej 8
DK-2500 Valby
Danemark
+45.36.14.4000
Europe de l’Ouest et du Sud
Immeuble Balzac
10 place des Vosges
92072 Paris la Défense Cedex
France
+33.1.55.707070
Royaume-Uni et Irlande
Royal Pavilion
Wellesley Road
Aldershot, Hampshire
GU11 1PZ
Royaume-Uni
+44(0)1252.534000
A propos de CSC
CSC est un des leaders mondiaux dans le domaine des
services et des solutions informatiques de nouvelle
génération. La mission de l’entreprise est de maximiser
le retour sur les investissements technologiques de ses
clients grâce aux meilleures solutions du marché, à une
expertise sectorielle et à une présence mondiale. Pour
plus d’informations, visitez notre site : www.csc.com
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csc.com/cscworld

CSC World Edition française Octobre 2014

Transcription

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