LBO et Développement de l`Entreprise en France
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LBO et Développement de l`Entreprise en France
LBO et Développement de l’Entreprise en France 28 Janvier 2004 Agenda l Méthodologie et objectifs l Échantillon de l’étude l Contexte du LBO l Impact économique du LBO l Impact social du LBO l Perception des dirigeants l Synthèse l Conclusion 1 METHODOLOGIE ET OBJECTIFS Introduction l L’AFIC a décidé de réaliser une étude en collaboration avec LEK Consulting & CONSTANTIN Associés pour démontrer l’impact globalement positif que peuvent avoir les LBO sur le développement des Entreprises en France. l Afin de mesurer l’impact de telles opérations sur le développement des entreprises en termes économiques et sociaux, des informations quantitatives ont été collectées dans un premier temps par questionnaire auprès des sociétés ayant fait ou faisant l’objet d’un LBO, puis complétées par une série d’entretiens en face-à-face l La collaboration des fonds d’investissements membres de l’AFIC a été essentielle pour identifier les entreprises à contacter et obtenir leur participation l Les personnes contactées sont toutes des dirigeants (PDG, DAF) de sociétés ayant fait - ou faisant l’objet - d’un ou plusieurs LBO l Cette présentation a pour objectif de restituer les résultats obtenus et leur interprétation 2 METHODOLOGIE ET OBJECTIFS Approche méthodologique l Préparation d’un questionnaire destiné aux dirigeants des sociétés ayant fait ou faisant l’objet d’un LBO l Envoi des questionnaires aux dirigeants des sociétés recommandées par les fonds ayant accepté de participer à l’étude, puis relances Janvier 2003 l Entretiens individuels avec les dirigeants Mars 2003 l Présentation puis mailing aux fonds membres de l’AFIC, afin d’obtenir une liste de contacts potentiels auprès des sociétés en portefeuille Août 2003 l Réception et traitement des questionnaires 3 l Synthèse METHODOLOGIE ET OBJECTIFS Moyens mis en oeuvre et résultats l En collaboration avec la Commission LBO de l’AFIC et, plus particulièrement, Jean-Louis de Bernardy, 6 responsables de CONSTANTIN Associés et L.E.K. Consulting ont participé à la réalisation de cette étude - Jean-Paul Séguret, Associé, CONSTANTIN Associés Cécile Rémy, Directeur Associé, CONSTANTIN Associés Nicolas Mestchersky, Auditeur Senior, CONSTANTIN Associés Hervé Dumesny, Vice-Président, L.E.K. Consulting (jusqu’au mois d’octobre 2003) Rémy Ossmann, Vice-Président, L.E.K. Consulting Marc Becker, Consultant Senior, L.E.K. Consulting l Grâce à la collaboration d’une quinzaine de fonds d’investissement membres de l’AFIC, plus de cent questionnaires ont été envoyés. Les fonds participants n’ont effectué aucune sélection de leurs investissements en fonction des performances l Plus de 50 questionnaires ont pu être traités et quinze entretiens individuels réalisés - La confidentialité des informations recueillies est garantie par CONSTANTIN et L.E.K. qui, seuls, ont accès au détail des réponses 4 Agenda l Méthodologie et objectifs l Échantillon de l’étude l Contexte du LBO l Impact économique du LBO l Impact social du LBO l Perception et vision des dirigeants l Synthèse l Conclusion 5 ECHANTILLON DE L’ETUDE Les entreprises analysées existent en général depuis longtemps; elles ont pour la plupart plusieurs années d’expérience en LBO Répartition des sociétés en fonction de leur date de création Répartition des sociétés en fonction des dates du LBO Pourcent (%) Pourcent (%) 45 45% 35 40 32% 30 35 25 30 23% 20% 20 25 21% 20 15 13% 10 9% 10 5 6% 7% 5% 6% 5 0 0 + de entre entre entre entre - de 5 30 ans 20 et 20 et 15 et 10 et 5 ans 30 ans 15 ans 10 ans ans Source : 14% 15 + de 5 entre entre entre entre - de 1 ans 4 et 5 3 et 4 2 et 3 1 et 2 an ans ans ans ans Constantin Associés, L.E.K. Consulting 6 ECHANTILLON DE L’ETUDE La proportion des entreprises industrielles reflète l’attrait de l’existence d’actifs tangibles pour des investisseurs financiers. L’échantillon couvre une large gamme de tailles d’entreprises en terme d’effectifs ... Répartition des sociétés par secteur d’activité Pourcent (%) 60 Répartition des sociétés par nombre de salariés Pourcent (%) 49% 50 57% 50 40 40 30 30 23% 20 18% 20 13% 9% 10 10 9% 14% 9% 2% 0 es ut r A tr uc ti o < 49 C on s is tri b D n n ut io s ic e rv Se In d us tri e 0 Source : Constantin Associés, L.E.K. Consulting 7 50 - 100 101 499 500 1 500 > 1 500 ECHANTILLON DE L’ETUDE … et de valorisations, avec des valeurs d’entreprise* principalement comprises entre 10 et 50 millions d’Euros. Elles figurent pour la plupart parmi les leaders de leur marché Valeur de l’entreprise au moment du LBO* Position concurrentielle au moment du LBO Pourcent (%) Pourcent (%) 100 Au delà des 10 premiers 40 80 Dans les 4 à 10 premiers 30 60 50 46% 20 10 15% 15% 40 17% 8% 20 0 Millions d’Euros Note: Source : Dans les 3 premiers 0 <5 5 - 10 10 - 50 50 - 100 Année du LBO > 100 *La valeur d’entreprise se définit comme la somme des fonds propres et de la dette d’acquisition Constantin Associés, L.E.K. Consulting 8 Agenda l Méthodologie et objectifs l Échantillon de l’étude l Contexte du LBO l Impact économique du LBO l Impact social du LBO l Perception et vision des dirigeants l Synthèse l Conclusion 9 CONTEXTE DU LBO Les transmissions d’entreprises familiales font place aux restructurations de groupes. Par ailleurs, un LBO sur cinq est au moins secondaire Nature des sociétés ayant fait l’objet d’un LBO* Pourcent (%) 0 10 20 30 40 l Deux grandes familles : Filiale d'un groupe français Société détenue par des personnes physiques - Les spin-offs de groupes français ou internationaux, où le management déjà en place dans la filiale conserve généralement la direction des opérations - Les sociétés familiales, appartenant encore à leur créateur Société issue d'un précédent LBO l Le poids non négligeable des LBO secondaires illustre l’importance grandissante de ce type d’opérations Filiale d'un groupe international Société publique ou filiale Société cotée en bourse Note: Source : *Plusieurs réponses possibles Constantin Associés, L.E.K. Consulting 10 C’est aussi un bon indice de l’intérêt d’un LBO pour la pérennité et le développement de l’entreprise, puisque les managers souhaitent recommencer CONTEXTE DU LBO Le LBO se présente donc comme une étape essentielle lorsque l’entreprise aborde un virage stratégique … Objectif du vendeur* Pourcent (%) 0 10 Retrait total ou partiel du propriétaire 20 30 l La cession d’une PME vise à faire évoluer son actionnariat pour permettre à la société de 40 poursuivre son développement - Remplacer un investisseur “... L’un des investisseurs devait sortir. Il fallait toutefois trouver une valorisation qui lui convienne ...” Recentrage stratégique de l’activité d’un groupe - Restructuration de l'actionnariat “... Sans le LBO, l’entreprise aurait périclité, car l’ancien patron n’avait ni la volonté, ni l’énergie de poursuivre l’activité ...” Considérations de trésorerie l Le principale motivation des spin-offs est le recentrage stratégique. Des considérations règlementaires ou de rentabilité peuvent aussi être invoquées Difficultés financières de l’entreprise l Le besoin de franchir un cap, de financer la croissance, est aussi très souvent évoqué Financement de la croissance “... L’autre objectif du LBO était d’assurer une véritable “tranquilité financière” pour continuer le développement de l’entreprise ...” Considérations réglementaires Note: Source : Vendre pour diversifier son patrimoine Trouver un successeur *Plusieurs réponses possibles Constantin Associés, L.E.K. Consulting 11 CONTEXTE DU LBO … et à une période bien précise de son existence … l Le LBO permet à une entreprise de garder toutes ses options de développement ultérieur ouvertes, notamment s’agissant de la composition de son actionnariat. Elle peut ainsi différer l’entrée d’un industriel, voire d’un concurrent, dans son capital ou une introduction en bourse “... L’introduction en bourse paraissait risquée, d’autant qu’il y avait un problème de taille (…) La cession à un partenaire plus important a bien été considérée mais, a priori, il ne s’agissait pas de l’option préférée car il y avait plus d’opportunité à rester indépendant pour les collaborateurs et l’entreprise ...” l Le LBO demeure inscrit dans le temps et n’est pas envisagé comme une option perpétuelle pouvant se prolonger indéfiniment “... Le capital-développement doit rester une étape transitoire, qui permet de régler une question précise à un moment donné, par une cession ...” 12 CONTEXTE DU LBO … à ce titre, le choix de l’investisseur est clé pour assurer son succès l Lorsqu’un apporteur d’affaires ou un créateur sont en situation de choisir leurs partenaires financiers, les principaux critères de sélection (non financiers) sont (en importance croissante) : - des relations personnelles de qualité “... Le choix du financier s’est fait sur la base de critères financiers et relationnels ...” - une vision plus orientée “business” que financière “... Le LBO nécessite une vraie mentalité entrepreneuriale (…) Trop de fonds sont principalement concentrés sur des aspects purement financiers. D'autres fonds, au contraire, se révèlent être de vrais "accompagnateurs industriels" ...” - la réputation 13 CONTEXTE DU LBO Les dirigeants pèsent globalement environ 20% dans le capital des entreprises de l’échantillon. Cette part peut croître en fonction de la réalisation de leurs objectifs … Evolution de l’actionnariat l La participation des dirigeants au capital modifie profondément leur relation avec l’entreprise Pourcent (%) 100 Autres “... Je suis le plus grand défenseur du LBO, c'est la solution moderne! Et je suis prêt à en refaire! Mais le management doit absolument avoir des effets de cliquet forts ...” Dirigeants 80 “... Très grand intérêt professionnel; implication beaucoup plus forte qu'en tant que simple salarié ...” “... La grande différence, c’est qu’on se sent traité comme un partenaire et non comme un simple salarié d’un grand groupe ...” 60 Investisseurs financiers 40 20 l Dans 77% des cas, un mécanisme d’augmentation de la part des managers au capital est prévu 0 Origine Source : “... Le LBO a développé une réelle personnalisation de l’entreprise, même si j’ai toujours dirigé cette société comme si c’était la mienne (…) La participation au capital confirme cette tendance ...” Actuel Constantin Associés, L.E.K. Consulting 14 CONTEXTE DU LBO Dans l’échantillon, les fonds propres représentent en moyenne 25% de la structure financière. Néanmoins, des variations très importantes de cette structure apparaissent selon la situation économique et les besoins d’investissement de l’entreprise Pourcent (%) l La structure financière (dette / fonds propres) adoptée est généralement considérée comme équilibrée. Elle tient notamment bien compte des besoins de développement de l’entreprise Autres dettes Structure financière adoptée 100 Crédit vendeur Dettes mezzanine “... La structure financière retenue était de 50% de fonds propres et de 50% de dettes (…) Celle-ci n’a pas obéré le développement de la société... au contraire, depuis la réalisation du LBO, nous sommes entrés dans une période de stabilité financière très propice ...” 80 Dettes Dettes seniors “... La structure financière adoptée est adéquate puisqu'elle a permis d'assurer les investissements dont la société avait besoin (…) De plus, il n’y a jamais eu ni de difficulté sur les liquidités, ni de différences par rapport à la période préLBO ...” 60 40 Quasi fonds propres l Les contraintes liées à la structure financière dépendent du niveau d’endettement, des conditions contractuelles posées par les banques et de la souplesse dans leur application 20 Capital “... Pour moi, la structure financière est un peu tendue. Ce qu'il y a de plus contraignant est la rigidité de la dette ...” 0 Structure de la transaction Source : Structure de la dette Constantin Associés, L.E.K. Consulting 15 Agenda l Méthodologie et objectifs l Échantillon de l’étude l Contexte du LBO l Impact économique du LBO l Impact social du LBO l Perception et vision des dirigeants l Synthèse l Conclusion 16 IMPACT ECONOMIQUE DU LBO La croissance post LBO demeure soutenue par rapport à l’ensemble des entreprises … Comparaison de la croissance annuelle moyenne des entreprises sous LBO et d’indicateurs macroéconomiques (en Euros courants) Croissance annuelle post-LBO des chiffres d’affaires cumulés* (indice 100 en année n) 140 129 121 120 Pourcent (%) 7 TCAC% (n-n+4) 6,6% 6,6% 6 113 106 5,1% 100 5 80 4 60 3 40 2 20 1 0 0 n Note: Source : n+1 n+2 n+3 n+4 3,9% LBO PIB 1998 2002 *L’échantillon au moment du LBO représente un chiffre d’affaires cumulé estimé à plus de 5 milliards d’Euros INSEE, Constantin Associés, L.E.K. Consulting 17 Production 1998 - 2002 IMPACT ECONOMIQUE DU LBO … ce fait est confirmé par la majorité des managers, qui constatent que le LBO a permis à leur entreprise de croître plus vite, voire d’éviter une faillite probable. Impact du LBO sur le développement de l’entreprise Pourcent (%) 0 10 20 Développement plus rapide Développement identique Développement moins rapide Société aurait été absorbée Société n'existerait plus Source : Constantin Associés, L.E.K. Consulting 30 l Le LBO libère les énergies en permettant aux dirigeants de véritablement reprendre en main le destin de leur entreprise 40 “... Outre la réalisation de son capital pour le dirigeant-propriétaire, l'effet sur la croissance de l'entreprise est ind éniable grâce aux moyens financiers mis en oeuvre dans ce type d'op érations ...” ... Le LBO nous a permis de renouer avec un certain esprit pion nier (…) L’entreprise a ainsi trouvé un second souffle grâce à la reprise de son développement ...” “... L’appartenance à un grand groupe bridait le développement de notre société. On ne parvenait même pas à présenter des dossiers de développement car on n’était pas considéré comme une activité stratégique (…) Le LBO a libéré cette espèce d’ardeur dans notre développement; avant, on s’interdisait même d’y penser ...” l Le LBO permet aussi, dans certains cas, de sauver d’une disparition probable des entreprises laissées à l’abandon par leurs actionnaires “... La société souffrait d’un sous-investissement chronique et avait besoin de rénovation (…) Sans le LBO, notre activité aurait probablement continué à diminuer et aurait vraisemblablement fin i par atteindre un point de non-retour ...” “... Le LBO est presque une option "écologique"; soit on y a rec ours et la société subsiste, soit elle disparaît (…) C'est poursuite ou destruction (…) Dans notre cas, l'actionnaire américain envisageait la fermeture, et c'est parce qu'on lui a parlé de re prise en LBO qu'il a lancé la cession ainsi ...” 18 IMPACT ECONOMIQUE DU LBO L’accélération de cette croissance s’explique par les actions stratégiques mises en place suite au LBO l Le LBO offre l’occasion de réaliser des opérations de croissance qui ne pouvaient pas être envisagées avec l’actionnariat précédent Actions stratégiques menées ou poursuivies à la suite du LBO* Pourcent (%) 0 20 Nouveaux marchés Croissance externe Elargissement de la gamme de produits Extension de sites Nouveaux outils de production Fermetures des sites 40 60 “... La société bénéficie de plus d'oxygène grâce au LBO par rapport à sa situation antérieure [filiale d'un grand groupe] (…) De l'oxygène pour la croissance, même si elle reste prudente. Aucun projet n'a du être annulé en raison du LBO. La société n'a jamais connu de problème de liquidité (…) Auparavant, avec le groupe, il y avait une forte pression sur les remontées de cash ...” “... Le LBO a été très bien perçu par les promoteurs de centres commerciaux, alors que les principaux concurrents allaient mal (…) La conséquence est que la société a bénéficié d’un « boulevard » pour trouver des emplacements, ce qui a fortement amélioré sa position concurrentielle ...” Réduction des effectifs Recentrage de la gamme de produits Diversification des activités Délocalisation de la production Externalisation de fonctions Note: Source : *Plusieurs réponses possibles Constantin Associés, L.E.K. Consulting l Le LBO permet aussi de remettre à plat les besoins de l’entreprise et d’en anticiper le financement “... Le LBO a permis la planification du financement de la croissance de l’entreprise …” “... Avec le LBO, il y a eu une redéfinition claire du projet à 5 ans et la mise en place d’un vrai plan d’investissements (…) Conséquence immédiate: un projet clair accompagné des moyens qui vont avec ...” 19 IMPACT ECONOMIQUE DU LBO Les dirigeants s’accordent à trouver aux LBO de nombreux avantages, propices à la création de valeur l Le LBO s’accompagne de méthodes de gestion qui permettent à la société d’optimiser nombre de paramètres opérationnels Facteurs de création de valeur induits par l’opération* Pourcent (%) 0 10 20 30 40 50 Exigence d'une meilleure gestion Meilleure présentation de la société Développement externe “... Le LBO a eu des effets positifs sur la société. Auparavant, nous générions certes des cash-flows stables, mais nous n’étions pas forcément très bien gérés. Le LBO nous a permis d'améliorer tout cela. Les délais fournisseurs ont été étendus de 30 jours. Dans le même temps, le reporting a été fortement enrichi (notamment avec la création d'une équipe de six comptables, répartis dans le groupe, qui n'existait pas avant) ...” “... La demande d’outils plus pointus de la part de nos investisseurs nous a permis de prendre conscience de nouveaux aspects, et d’avoir une vision à plus long terme ...” Orientation stratégique Meilleure gestion des flux financiers l La nécessité, et donc la capacité de l’entreprise à se mettre en valeur, est accrue Développement commercial Modification du positionnement “... Grâce au LBO, l’image de la société est beaucoup plus positive, sans changement drastique ...” Plus grande autonomie de gestion l Il oblige aussi à être ambitieux et à maximiser la création de valeur Meilleure gestion des hommes Note: Source : “... L'opération a eu un effet positif sur la croissance de l'entreprise par la fixation d'objectifs plus ambitieux ...” *Plusieurs réponses possibles Constantin Associés, L.E.K. Consulting 20 IMPACT ECONOMIQUE DU LBO Le poids de la dette n’obère pas la capacité à investir des entreprises sous LBO ce qui démontre le bon calibrage de la dette lors du montage financier. Ce résultat va à l’encontre de nombre d’idées reçues l Le LBO redonne de la capacité d’investissement aux Pourcent (%) dirigeants, tant en moyens financiers qu’en prise de décision Mesure de l’impact du LBO sur les investissements 100 Défavorable 80 “... Le LBO, malgré les problèmes engendrés par le service de la dette, n’a pas conduit la société à « louper » des investissements. Ces projets ont pu être financés par de nouveaux fonds propres, émanant de l’actionnaire ...” “... Avant l’arrivée des investisseurs financiers, la société était déjà bien gérée, mais maintenant elle a les moyens de se développer grâce aux fonds. Ces moyens lui ont permis de faire l’acquisition de 20 nouveaux points de vente ...” Neutre 60 “... Le LBO est particulièrement intéressant pour des filiales de grands groupes. Ainsi, les investissements sont décidés en termes d'opportunités plutôt que selon une enveloppe globale octroyée par la maison-mère, le management est plus concentré sur son business que sur la politique (…) et, enfin, les incertitudes sur le devenir de la filiale (à vendre ou à développer) sont levées ...” 40 20 Favorable “... Les décisions d’investissement sont plus rapides, puisque la société n’appartient plus à un groupe industriel ...” 0 l L’impact du LBO est considéré comme « déterminant ou important » pour le développement de l’entreprise par 85% des dirigeants interrogés Croissance Invest. Dév. export Dépenses externe industriels R&D Source : Constantin Associés, L.E.K. Consulting 21 IMPACT ECONOMIQUE DU LBO Mais les covenants bancaires sont sujets à discussion l Les covenants bancaires, représentant l’aspect le plus contraignant du LBO, font l’objet de critiques de la part des dirigeants Perception et impact des covenants bancaires Pourcent (%) 100 - Contraintes stériles Trop contraignants 80 Sans impact Garde-fous Contraignants “... Les covenants sont souvent idiots (…) Il faut en fait les voir comme des garde-fous, des alertes et, par conséquent, les gérer avec intelligence (…) Avec les banques, nous avons su les gérer au mieux ce qui a permis de développer les projets prévus ...” 40 Contraintes gérées avec pragmatisme l Le rôle des banquiers et mezzaneurs est perçu positivement lorsqu’ils apportent un surcroît de rigueur Adaptés “... Alors que les investisseurs étaient plutôt en retrait, les mezzaneurs ont apporté davantage de rigueur, ce qui a eu un effet bénéfique sur la société ...” 0 Impact Source : empêchant parfois de réaliser des investissements ou des actions jugées importantes pour la société l La perception négative peut-être néanmoins atténuée si les covenants sont intelligemment gérés avec les banques 60 20 surcroît de travail pour leur gestion Perception Constantin Associés, L.E.K. Consulting 22 IMPACT ECONOMIQUE DU LBO L’impact du LBO sur la qualité de la gestion - et de son contrôle - est quant à lui plébiscité Mesure de l’impact du LBO sur les aspects Pourcent (%) opérationnels l Le LBO force la société concernée à se doter des meilleures pratiques dans le domaine de Défavorable la gestion opérationnelle 100 80 Neutre 60 l Les modalités du suivi requises par les investisseurs sont considérées comme appropriées dans 88% des cas: elles permettent la structuration du reporting 40 20 Favorable 0 Contrôle de Dépenses gestion marketing Source : “... Les apports positifs du LBO sont (1) la conception d'outils de gestion performants, (2) la remise à plat des priorités (par ex. gestion du BFR) et (3) la mise en place de structures décisionnaires appropriées avec conseil de surveillance et directoire (ce qui clarifie bien les rôles respectifs) ...” Sécurité Qualité Constantin Associés, L.E.K. Consulting 23 “... La demande d’outils plus pointus nous a permis de prendre conscience de nouveaux indicateurs, et donc d’avoir une vision à plus long terme …” IMPACT ECONOMIQUE DU LBO L’impact du LBO sur les autres partenaires est jugé favorable ou neutre dans l’immense majorité des cas Impact sur les relations avec les différentes catégories de partenaires Pourcent (%) l Dette d’acquisition et dette d’exploitation doivent être distinguées pour apprécier l’impact Défavorable du LBO sur les relations avec les banques 100 80 Neutre 60 40 20 Favorable 0 B qu an es S a al s ri é C lie s nt C Source : on cu e rr s nt F is rn u o se s ur A dm ra st i in tio “... [Lorsque des difficultés sont apparues], les banquiers seniors se sont très bien comportés. Ce sont les banquiers de la dette à court terme qui ont posé des problèmes car ils se sont montrés réfractaires au risque. Or, la société a besoin de cette dette d'exploitation pour financer ses stocks. Les banquiers seniors ont donc failli se substituer aux banquiers à court terme ...” l Le changement d’actionnaires dans le cadre d’un LBO reste neutre en ce qui concerne les relations avec les différents partenaires de l’entreprise “... Le LBO est transparent vis-à-vis des clients. En fait, il pourrait même avoir sur eux un impact positif. […] Néanmoins, il est impossible d ’en mesurer l'impact …” ns Constantin Associés, L.E.K. Consulting 24 IMPACT ECONOMIQUE DU LBO L’apport des investisseurs est apprécié tant en termes financiers que stratégiques Nature de l’aide apportée par les investisseurs* Pourcent (%) 0 20 40 60 80 Conseils en financements et en organisation financière Miroir stratégique l C’est l’expertise financière des fonds qui est la plus recherchée par les dirigeants “... Les fonds ont apporté leur expertise sur les acquisitions potentielles (…) En réalité, je leur sous traite l’analyse financière ...” “... Le LBO est une bonne façon de doter l’entreprise d’une direction financière « mutualisée » de très haut niveau ...” Définition des objectifs stratégiques de l’entreprise l Beaucoup insistent aussi sur l’apport stratégique des investisseurs Opérations de croissance externe “... Les relations avec les investisseurs sont excellentes. Ils accompagnent le Groupe en apportant conseils et vision globale et stratégique de l'activité, tout en laissant une grande liberté dans la gestion de l'entreprise ...” Optimisation des conditions de cession Organisation fonctionnelle l Les fonds trop “gestionnaires” sont en revanche montrés du doigt Nouveaux contacts commerciaux, information “… Le principal problème avec certains fonds est l’absence d’esprit capitaliste entrepreneurial (…) les managers de certains fonds sont davantage des gestionnaires de participation que des entrepreneurs ...” Recrutement des cadres Note: Source : *Plusieurs réponses possibles Constantin Associés, L.E.K. Consulting 25 Agenda l Méthodologie et objectifs l Échantillon de l’étude l Contexte du LBO l Impact économique du LBO l Impact social du LBO l Perception et vision des dirigeants l Synthèse l Conclusion 26 IMPACT SOCIAL DU LBO Les entreprises de l’échantillon, qui représentaient un effectif estimé de plus de 30,000 personnes au moment du LBO, ont largement contribué à faire croître l’emploi ... Comparaison de la croissance des effectifs des entreprises sous LBO et d’indicateurs d’emploi macro-économiques Croissance annuelle moyenne post-LBO des effectifs (indice 100 en année n) Pourcent (%) 160 140 134 140 126 TCAC% (n-n+4) 8,7% 10 9 8 113 120 8.7% 7 100 6 80 5 4 60 2,7% 3 40 20 1 0 0 n Source : 2.0% 2 n+1 n+2 n+3 LBO n+4 INSEE, Constantin Associés, L.E.K. Consulting 27 Pop. active Eff. salarié occupée des entr. 1997 - 2001 1996 - 2000 IMPACT SOCIAL DU LBO … illustrant la dynamique de développement générée par le LBO Impact du LBO sur l’emploi et la formation Pourcent (%) 100 l Parce que l’entreprise faisant l’objet d’un LBO doit se développer pour assurer le succès même de l’opération, l’impact sur l’emploi est généralement positif “... Le LBO, parce qu'il nous a donné une autonomie par rapport au passé, a permis de développer de nouveaux produits et métiers, ainsi que de maintenir les emplois sur le site d'implantation ...” Défavorable 80 60 “... Cette opération a ouvert pour les dirigeants et les cadres supérieurs une opportunité de progression professionnelle passionnante. Elle a sauvé une entreprise de 220 personnes de la faillite et du démantèlement. Aujourd'hui s'ouvrent pour nous de nouveaux axes de développement et d'avenir. L'opération a permis aux managers de passer d'un poste d’une mission intéressantes à une aventure, un challenge passionnants tant au niveau personnel que professionnel ...” Neutre 40 “... On a créé des emplois depuis le LBO, la croissance est aussi là ...” 20 Favorable 0 Création d'emplois Source : Maintien de l'emploi Formation l Pour 61% des dirigeants le LBO n’a pas eu d’influence sur la politique de rémunération dans l’entreprise - Constantin Associés, L.E.K. Consulting 28 Dans 72% des cas, la rémunération offerte est en ligne avec celle de la concurrence IMPACT SOCIAL DU LBO Le LBO apporte un “nouveau souffle” dont l’ampleur peut être encore accentuée si la participation au capital est étendue à d’autres catégories de salariés … l Le LBO est une opportunité exceptionnelle pour un changement de mentalité, car il permet de responsabiliser les principaux cadres de l’entreprise, voire au-delà, en leur permettant l’accès au capital. Idéalement, il renforce la cohésion de l’entreprise et insuffle un nouvel état d’esprit “... Le LBO est une opportunité exceptionnelle de développer l’esprit “entrepreneurial” ...” "… Notre LBO a permis de faire entrer un certain nombre de cadres dans le capital. Ceux qui ont participé avaient d'abord le souci d'être « dans le mouvement », mais maintenant, ils sont ravis (…) Si c'était à refaire, je rechercherais une participation plus large des salariés …” “... Limiter l'actionnariat aurait créé une coupure entre le top management et l’encadrement. 85% des personnes invitées ont souscrit au capital, parfois pour des montants très faibles. ...” 29 IMPACT SOCIAL DU LBO … toutefois, l’accès au capital des salariés n’est pas sans poser de difficultés l Néanmoins, l’impact sur les performances des cadres-actionnaires n’est pas toujours celui attendu, surtout si la portion du capital concerné est limitée ou si les mentalités ne s’y prêtent pas “... L’entrée des collaborateurs dans le capital de la société n’a pas eu l’effet escompté. Je n’ai pas retrouvé l’esprit entrepreneurial que j’espérais (…) Néanmoins, certaines personnes ont été frustrées de ne pas être invitées ...” “... Cela induit une grande complexité pour la répartition du capital au sein du management ; si c'était à refaire, je ne conserverais qu'un actionnaire et chercherais à motiver le reste du management indirectement. Actionnaire et management sont deux états distincts, et cette dualité est difficile à admettre ...” l Aussi les dirigeants préfèrent limiter l’ouverture du capital à quelques individus, face aux difficultés de mise en oeuvre 30 IMPACT SOCIAL DU LBO Les dirigeants considèrent que le LBO a un effet bénéfique sur le développement de leurs propres compétences managériales Pourcent (%) l Le LBO entraîne des exigences supplémentaires pour les dirigeants. Cela leur donne une responsabilité déterminante dans le succès ou l’échec de l’opération Impact sur le développement des compétences managériales 100 80 Sans impact sur les compétences managériales l Leur adaptation est nécessaire pour le succès de l’opération, et les oblige à s’ouvrir à de nouvelles techniques et méthodes 60 40 Développement des compétences managériales 20 “... La société est maintenant gérée avec 4 mois de stocks au lieu de 6-7 mois précédemment ...” “... Le LBO rend la situation d'une entreprise plus complexe et nécessite donc un management approprié ...” “... L'opération a été très positive sur le plan de l'intérêt professionnel: une plus grande ouverture vers l'extérieur, une meilleure connaissance des techniques financières, un renforcement des structures internes de l'entreprise ...” 0 Source : “... Ce que j’apprécie beaucoup dans mon rapport avec le fonds d’investissement, c’est cette agilité qui m’est redonnée dans la prise de décision, cette responsabilité totale, avec ses plus et ses moins ...” Constantin Associés, L.E.K. Consulting 31 IMPACT SOCIAL DU LBO Lorsque la perception de l’opération s’avère négative au sein de l’entreprise, c’est davantage du fait d’incompréhensions qu’à cause d’un rejet idéologique ... Pourcent (%) Perception de l’opération de LBO par les salariés non-actionnaires 100 Défavorable 80 Incompréhension, inquiétude Rejet de principe Pas d’anticipation 60 l Un effort pédagogique est probablement nécessaire vis-à-vis des partenaires sociaux pour désamorcer les problèmes potentiels … “... Il y a eu d'abord des craintes de se séparer du groupe. Des négociations ont été entamées avec les syndicats, mais, finalement, cela n'a pas été un gros choc. Au total, rien n’a changé et, maintenant, il n'y a plus de craintes ...” l … même si le changement d’actionnaire est souvent neutre aux yeux des salariés Neutre 40 “... Les employés ne voient pas les financiers. Dans les PME, l’actionnaire, c’est le président ...” 20 “... Les salariés ne savent pas ce qu’est un LBO et les cadres ne sont pas partie prenante ...” Favorable 0 Source : Constantin Associés, L.E.K. Consulting 32 IMPACT SOCIAL DU LBO … et son impact sur le climat social n’est quasiment jamais défavorable Impact du LBO sur le climat social et les relations avec les partenaires sociaux Pourcent (%) 100 Défavorable l Lorsque des difficultés apparaissent ou rendent la restructuration indispensable, le LBO n’est pas perçu comme en étant la cause “... Le LBO n'a pas suscité de réactions particulières chez les salariés. Au moment de la fermeture d’une des unités de production, cela faisait 15 ans que l'on en parlait. Le LBO n'a pas été impliqué car les syndicats ont compris les enjeux ...” 80 Neutre “... Le bruit récurrent dans l’entreprise était que “s’il y a d es problèmes, cela vient du LBO”. Au fur et à mesure, les salariés se sont familiarisés avec ses mécanismes et, plutôt que de le condamner, ont fini par admettre son impact déterminant dans la vie de l’entreprise ...” 60 40 l Enfin, de nombreux dirigeants insistent sur une meilleure communication en interne, favorable à une bonne cohésion sociale 20 “... Le LBO a aussi été bénéfique pour la communication en interne ...” Favorable 0 Source : Constantin Associés, L.E.K. Consulting 33 Agenda l Méthodologie et objectifs l Échantillon de l’étude l Contexte du LBO l Impact économique du LBO l Impact social du LBO l Perception et vision des dirigeants l Synthèse l Conclusion 34 PERCEPTION ET VISION DES DIRIGEANTS Dans 83% des cas, les relations avec les investisseurs financiers sont considérées comme excellentes l Les relations avec les investisseurs sont déterminantes pour permettre aux dirigeants d’être dans les meilleures dispositions possibles afin de mener à bien leur mission “... La communication est fréquente et excellente. L'apport des investisseurs est surtout dans la relation avec les préteurs seniors et dans l'approche et la valorisation de ci bles potentielles ...” “... Points forts: disponibilité, écoute, support ...” “... Il s'est très rapidement instauré un climat de confiance ré ciproque fondé sur la vision et le projet d'entreprise / une grande autonomie de gestion / des rapports simples, une assistance et un soutien rapides et efficaces de la part des représentants de nos investi sseurs ...” l Certains investisseurs se voient néanmoins reprocher de se concentrer davantage sur la gestion des ratios financiers que sur celle de l’activité “... Dans des métiers à cycle, la gestion des covenants passe av ant la stratégie. Il reste peu de place à l'initiative, ce qui rend les relations plus difficiles avec les investisseurs ...” “... Points positifs: investisseurs sains, sérieux et honnêtes. Points négatifs: investisseurs un peu frileux en croissance externe, peu de valeur ajoutée directement opérationn elle => analyse trop financière… d'où un souhait d'une composition actionnariale plus équilibrée entre investisseurs et managers au 2ème tour . ..” l La qualité de l’investisseur, notamment dans les situations difficiles, est déterminante pour les dirigeants ayant déjà connu un LBO “... Après cette expérience, pour juger de l’opportunité d’un investissement, mon intérêt se porterait d’abord sur l’actionnaire avant l’entreprise elle-même ...” 35 PERCEPTION ET VISION DES DIRIGEANTS Plus de 80% des dirigeants ont jugé les relations avec leurs banquiers excellentes (45%) ou satisfaisantes (38%), seuls 17% sont déçus l Pour la plupart des dirigeants, les banquiers ont un impact positif dans le déroulement du LBO … “... Malgré le contexte difficile de l’année 2001 et la grande frilosité des banques, nous avons pu trouver une banque avec des professionnels de grande qualité qui comprenaient réellement le business et pas seulement les ratios ...” l … même si certains se voient parfois reprocher une approche trop peu conciliante ou complexe “... Les banquiers se cantonnent parfois à observer les ratios clefs …” “... Les banques n’offrent ni accompagnement, ni soutien dans les LBO avec une stratégie de build-up ...” “... Divergence d'intérêt entre les banques du haut et celles du bas [de la syndication]. Perte de temps et d'énergie (…) Trop de banques impliquées d’où perte d’efficacité, de temps, d’implication ...” l Dans des situations extrêmes, les banques jouent aussi leur rôle “... La suspension du service de la dette ramène tout le monde à la table des négociations afin de restructurer financièrement la société. Tout le monde joue son rôle dans l’intérêt de la société. Les banques renoncent à une grande partie de leurs dettes contre une large majorité du capital ...” 36 PERCEPTION ET VISION DES DIRIGEANTS 89% des managers se lanceraient volontiers dans une seconde opération de LBO. Une majorité d’entre eux n’y apporterait pas de modification substantielle Modifications souhaitables à apporter à l’opération Pourcent (%) 100 Plus de dettes 80 Plus de fonds propres Oui Plus grande part pour les financiers Oui Plus grande part pour le management Information financière allégée Oui Ratios bancaires plus souples 60 40 Non Non Non 20 0 Répartition des fonds propres Source : Répartition de l’actionnariat Constantin Associés, L.E.K. Consulting 37 Modifications des covenants bancaires PERCEPTION ET VISION DES DIRIGEANTS Malgré la diversité des situations, tous les dirigeants interrogés considèrent le LBO favorablement, même si des limites sont identifiées. Certaines mesures d’ordre légal permettraient d’en favoriser l’essor Évolutions légales mentionnées par les managers pour favoriser le développement des LBO* Nombre de citations 0 Incitations fiscales pour les investisseurs Exonérer l'outil de travail au titre des actions détenues par les salariés 20 “... Le principe du LBO est intéressant, car il permet de compenser l'absence de capitalisme d'État, de capitalisme familial ou de marché financier accessible pour les PME (…) les problèmes de fiscalité, notamment en ce qui 40 concerne la transmission d'entreprises, ont tué le capitalisme familial. Ainsi, les problèmes majeurs qui apparaissent au moment de la transmission (fiscaux, juridiques, familiaux, …) empêchent les héritiers qui reprennent la direction opérationnelle de se concentrer sur la gestion de l'entreprise (…) et la bourse est en France inaccessible pour les PME ...” Permettre la fusion rapide entre la société holding de reprise et la société cible “... On doit distinguer deux types de LBO: le LBO intelligent et le LBO absurde. Le premier est un véritable partenariat avec des investisseurs. Pendant cette période, la société a multiplié plusieurs fois sa taille. Il s'était établi une véritable collaboration doublée d'une très bonne entente. Des changements à la tête d’un fonds ont exigé la recherche d'un nouveau partenaire (…) Le second est celui où l'on s'occupe davantage de la gestion des ratios que de celle de la société ...” Abaisser le seuil d'intégration fiscale Assouplir le regime de récupération de la TVA pour holding de reprise Payer la taxation des plus values en fonction du paiement du credit vendeur Supprimer l'amendement Charasse des opérations de LBO Note Source : “... Le rôle du gouvernement est d’assurer la respiration sociale (importance de ‘l’ascenseur social’) et donc de favoriser l’esprit entrepreneur ...” *Plusieurs réponses possibles Constantin Associés, L.E.K. Consulting 38 PERCEPTION ET VISION DES DIRIGEANTS Le LBO est une aventure que de nombreux dirigeants sont heureux d’avoir connue, malgré les difficultés. Ils sont prêts à recommencer dans le cadre de LBO secondaires “... C'est une expérience passionnante: elle m'a permis de fidéliser une équipe de qualité et internationale autour d'un projet clair pour tous. La force d'un LBO est la construction d'un projet (relativement long 5 à 7 ans) dans un environnement où beaucoup de sociétés sont dans le brouillard, cela permet de déléguer et d'aller plus vite à la seule condition que le projet reste pertinent dans la durée ...” “... Une plus grande autonomie, une capacité d'investissement nouvelle pour croître et rénover le réseau, l'implication des managers dans le capital sont autant de facteurs positifs qui redonnent l'envie, et du sens à l'action. Plus responsables, très impliqués les managers performent et les progressions sont au rendez-vous malgré un environnement peu favorable. Je me félicite chaque jour du choix de ce montage en LBO et de celui des partenaires pour le renouveau de l'entreprise, la qualité des résultats, la progression de l'enseigne ...” “... Le deuxième LBO, c’est aussi l’occasion d’ouvrir le capital aux autres dirigeants (…) malgré cela, la conduite sous LBO est stressante, et, surtout, on a constamment l’impression de ne pas construire: on pousse une boule sans fin (Sysiphe!); toujours ce remboursement de dette… On a envie d’avoir plus de fonds propres, de construire plus de solidité ...” 39 PERCEPTION ET VISION DES DIRIGEANTS Le LBO n’est cependant pas exempt de tous reproches l Le LBO n’est pas applicable à tous types de marchés, ni à tous types d’entreprises “... Le LBO n'est pas adapté aux secteurs cycliques surtout si l'objectif est le développement. La croissance est très liée à la permanence des marchés ...” “... Exemple même du LBO catastrophe: achat en haut de cycle, de struction de valeur, disparition de la trésorerie, fragilisation extrême du groupe, abandon d’opportunités par manque de trésorerie. Un désastre complet (…) Mais ce n’est pas le modèle du LBO qu’il faut remettre en cause mais son application à des sociétés comme la mienne ...” l Dans certains cas, les capacités financières des investisseurs sont inadéquates eu égard aux besoins d’investissement “... Il aurait fallu vérifier que les investisseurs avaient les moyens d'accompagner la croissance de l'entreprise. Le manque de moyens a ralenti la croissance et fait perdre des part s de marché tout en compliquant l'exploitation ...” l Lorsque la situation financière est tendue, des opportunités d’investissements sont manquées par une insuffisance de liquidités liée au LBO “... Le LBO a empêché certains investissements nécessaires. En fait, c’est plus l’inflexibilité des financiers qui a posé problème que la structure du LBO elle-même ...” l L’horizon d’investissement est souvent considéré comme trop court “... J’ai une préférence pour des actionnaires industriels car l’horizon de leurs investissements n’est pas limité dans le temps ...” l La préparation de la sortie peut entraîner des reports de décisions d’investissement “... La croissance externe n’est plus d’actualité car nous sommes au milieu du LBO (…) C’est un mauvais timing par rapport à la sortie ...” 40 Agenda l Méthodologie et objectifs l Échantillon de l’étude l Contexte du LBO l Impact économique du LBO l Impact social du LBO l Perception et vision des dirigeants l Synthèse l Conclusion 41 SYNTHESE Points-clés (1/5) - Nature des sociétés sous LBO, et contexte de l’opération l L’échantillon montre qu’il existe deux profils de société particulièrement adaptés au LBO - Les sociétés familiales ou appartenant à des personnes physiques. L’objectif dans ce cas est de faire évoluer l’actionnariat de la société pour lui permettre de poursuivre son développement - Les spin-offs de filiales de groupes où le management en place dirige souvent les opérations. La principale motivation pour ce type d’opérations est un recentrage stratégique, même si d’autres types de considérations (notamment réglementaires) peuvent entrer en jeu l On observe aussi un poids non négligeable des LBO secondaires, qui illustre l’importance grandissante de ce type d’opérations dans la réalisation de la création de valeur et les difficultés de trouver des acheteurs industriels ou de s’introduire en bourse - C’est aussi la preuve que le LBO n’est pas un frein au développement puisque certaines entreprises font l’objet de LBO successifs l Quoiqu’il en soit, le LBO intervient toujours à un moment critique dans la vie de l’entreprise - Il doit aider la société à créer un cadre favorable pour franchir un cap, financer sa croissance ou garder ses options ouvertes dans la perspective d’un futur changement d’actionnaires - Le LBO ne peut néanmoins être qu’un état transitoire pour une entreprise, même si la période concernée varie fortement d’une entreprise à une autre l Le succès d’un LBO est avant tout celui d’une association entre un management et des investisseurs - Le management occupe une place prépondérante dans le succès de l’opération comme l’atteste une participation au capital de l’ordre de 20% - Les investisseurs doivent eux s’assurer que la structure financière est adaptée pour permettre à la société d’assurer ses besoins de développement 42 SYNTHESE Points-clés (2/5) - Impact économique (1/2) l L’impact économique du LBO se traduit sur notre échantillon par une progression de près de 30% du chiffre d’affaires sur les quatre premières années du LBO, soit un taux de croissance annuel moyen de 6,6% (ce chiffre prend en compte la croissance organique et la croissance externe) - Cette progression est supérieure à celle des entreprises nationales (le PIB a progressé de 3,9% par an en moyenne sur la même période, et la production de 5,1%) l 38% des dirigeants d’entreprise considèrent que le LBO a permis un développement plus rapide contre 15% qui, au contraire, pensent que leur entreprise a eu un développement moins rapide l Les principales actions stratégiques mises en place avec le LBO sont orientées vers la croissance - La majorité des dirigeants évoquent la conquête de nouveaux marchés, la croissance externe et l’élargissement de la gamme de produits l En plus de ces développements, le LBO est aussi fortement créateur de valeur à travers la mise à niveau des méthodes de gestion de la société aux standards les plus élevés - Pour 47% des dirigeants, l’exigence d’une meilleure gestion est un facteur de création de valeur induit par l’opération 43 SYNTHESE Points-clés (3/5) - Impact économique (2/2) l En redonnant les moyens financiers et une plus grande liberté d’action aux dirigeants, le LBO favorise l’investissement - La moitié des dirigeants d’entreprises considère que le LBO a eu un impact favorable sur la position concurrentielle de la société. L’autre moitié considère l’effet comme neutre l Les contraintes du LBO, incarnées par les covenants bancaires, sont gérées avec pragmatisme dans 60% des cas. 40% des dirigeants les considèrent comme adaptées - Néanmoins, ces covenants sont parfois montrés du doigt pour justifier la non-réalisation d’investissements ou d’actions importantes pour la société - Les effets pervers de ces covenants peuvent être néanmoins contrôlés s’ils sont gérés avec les banques de manière int elligente l Si le LBO a un impact sur les tiers avec lesquels la société est en relation dans le cadre de son exploitation (clients, fournisseurs, …), il est plutôt positif l L’apport des investisseurs est particulièrement évident sur les questions de financement et d’organisation financière puisque 80% des dirigeants bénéficient de leur expertise dans ce domaine - Dans plus de 40% des cas, les investisseurs apportent leurs compétences sur des opérations de croissance externe l Dans la moitié des cas, l’apport stratégique des investisseurs est aussi mentionné, que ce soit en tant que miroir stratégique ou pour définir les objectifs stratégiques de l’entreprise - Les fonds trop gestionnaires sont montrés du doigt pour leur manque d’esprit entrepreneurial 44 SYNTHESE Points-clés (4/5) - Impact social l La croissance moyenne des effectifs des sociétés de notre échantillon ayant fait ou faisant l’objet d’un LBO est de 40% sur 4 ans, soit 8,7% par an (incorporant aussi bien la croissance organique que la croissance externe) - Cette croissance est très supérieure à celle enregistrée par l’économie nationale, sachant que sur la même période, les effectifs salariés des entreprises françaises n’ont cru que de 2,7% par an l Le LBO permet un transfert de propriété vers les principaux cadres dont l’effet, même s’il est parfois limité, permet à l’entreprise de trouver un nouveau souffle - Ce phénomène est encore accentué lorsque la participation au capital est étendue à d’autres catégories de salariés l Les dirigeants considèrent que dans près de 70% des cas, le LBO leur a permis de développer leurs compétences managériales l Même si la perception de l’opération de LBO est globalement neutre pour les salariés non-actionnaires dans 44% des cas, elle est favorable dans 38% des cas - Lorsque l’opération n’est pas perçue favorablement, c’est plus par incompréhension ou inquiétude (67% des cas) que par rejet de principe (22%) l Le LBO demande un effort pédagogique de la part du management et oblige à une meilleure communication interne - Lorsque des difficultés apparaissent ou rendent la restructuration indispensable, le LBO n’est pas tenu pour responsable l L’impact sur la création d’emplois est plutôt positif, illustrant la dynamique de développement instaurée par le LBO 45 SYNTHESE Points-clés (5/5) - Perception des dirigeants l Dans 83% des cas, les relations avec les investisseurs financiers sont qualifiées d’excellentes. Aucune réponse ne mentionne de relations décevantes l Les relations avec les banquiers sont majoritairement considérées comme excellentes (45% des cas) ou satisfaisantes (38% des cas). l 89% des managers referaient l’opération de LBO. Une majorité d’entre eux n’y apporterait d’ailleurs pas de modification sauf pour les covenants bancaires - Le nombre grandissant de LBO secondaires illustre que le LBO permet à l’entreprise de se développer, y compris sur une période plus longue. La perception des LBO secondaires par les dirigeants est souvent liée à leur propre expérience et aux performances de leur entreprise l Le LBO est une aventure que de nombreux dirigeants sont heureux d’avoir connue l L’expérience des dirigeants est évidemment très différente d’un LBO à l’autre. Tous, néanmoins, le considèrent favorablement l Certaines mesures légales devraient être prises pour favoriser le LBO, notamment des incitations fiscales pour les investisseurs et la possibilité d’exonérer l’outil de travail au titre des actions détenues par les salariés 46 Agenda l Méthodologie et objectifs l Échantillon de l’étude l Contexte du LBO l Impact économique du LBO l Impact social du LBO l Perception et vision des dirigeants l Synthèse l Conclusion 47 CONCLUSION Les résultats de cette étude indépendante permettent d’affirmer que les opérations de LBO sont facteurs de croissance économique et d’emplois. Ils permettent aussi d’aller à l’encontre d’un certain nombre d’idées reçues l Les sociétés faisant l’objet d’un LBO ont une croissance largement supérieure à celle de l’économie. Sur les quatre premières années d’un LBO, le chiffre d’affaires de l’échantillon a crû de près de 30% contre 16% pour le reste de l’économie - Près des deux tiers des entreprises revendiquent une croissance plus rapide, voire leur survie, grâce au LBO l Un calibrage adéquat de la dette a permis aux entreprises sous LBO de ne pas obérer leur capacité à investir, mais également, dans de nombreux cas, leur a redonné des moyens financiers et une liberté d’action qui n’existaient pas sous l’actionnariat précédent l Les sociétés faisant l’objet d’un LBO sont fortement créatrices d’emplois puisque les effectifs salariés de l’échantillon ont augmenté en moyenne de près de 9% par an, soit une croissance environ quatre fois plus rapide que celle de l’ensemble des entreprises l Plus de 80% des dirigeants considèrent leurs relations avec les investisseurs financiers comme excellentes - L’apport des investisseurs est notamment recherché pour les questions de financement, d’organisation financière, de stratégie et les opérations de croissance externe l Une écrasante majorité des dirigeants referait l’opération de LBO, vécue comme libérant les énergies et permettant aux dirigeants de prendre le destin de leur entreprise en main 48 Présentation de CONSTANTIN Associés Présentation de CONSTANTIN ASSOCIES l CONSTANTIN ASSOCIES, membre du Groupe CONSTANTIN, est un cabinet d’audit à vocation internationale. Fort du professionnalisme de ses équipes et de sa stratégie d’implantation internationale directe, le Groupe CONSTANTIN est aujourd’hui présent dans les principaux centres financiers mondiaux. l L’activité du Groupe CONSTANTIN s’articule autour de trois métiers principaux qui sont l’audit financier, l’expertise comptable et l’audit technique. l Avec près de 2.000 collaborateurs dans le monde, le Groupe CONSTANTIN réalise plus de 211 millions d’Euros d’honoraires, dont 117 en audit et expertise comptable et 94 en audit technique, ce qui le place parmi les plus importants cabinets européens à structure intégrée. l Le Groupe CONSTANTIN bénéficie d’une excellente réputation et est régulièrement sollicité par sa clientèle pour des missions de due diligence ou des missions portant sur des opérations financières. Le département opérations de CONSTANTIN ASSOCIES est l’un des principaux acteurs de la place en matière de due diligences financières dans le cadre d’acquisitions, cessions, fusions ou refinancements d’entreprises tant pour des fonds d’investissement que pour des industriels. l Par ailleurs, le Groupe CONSTANTIN est également l’un des principaux intervenants en matière d’expertise de valeur des entreprises («fair market opinion») avec une équipe spécialisée disposant des bases d’informations nécessaires. Par CONSTANTIN CORPORATE VALUATION RESEARCH (CVR) elle offre à ses clients à travers le monde, et plus spécialement aux Etats Unis et en Europe Occidentale, un outil de recherche et d’étude sur la valorisation de sociétés. 49 Présentation de L.E.K. Consulting et L.E.K. M&A Présentation de L.E.K. Consulting et L.E.K. M&A l L.E.K. est une société internationale de conseil en stratégie qui se spécialise dans les problématiques de croissance organique ou externe - Nous disposons de nos propres bureaux et filiales à Paris, Londres, Munich, Milan, Boston, Chicago, Los Angeles, San Francisco, Sydney, Melbourne, Auckland, Singapour, Bangkok, Tokyo, Pékin et Shanghai l Fondé en 1983, L.E.K. est l'un des tous premiers cabinets d'origine européenne à être véritablement international. Depuis sa création, notre firme a connu l'une des croissances les plus rapides de l'industrie du conseil. Elle comprend aujourd'hui plus de 500 professionnels répartis dans le monde. Nos consultants sont issus des meilleures universités européennes et américaines, la plupart ont obtenu des MBA reconnus et nombre d'entre eux ont une expérience industrielle préalable l Notre base de clientèle va des multinationales (20% du top 200 mondial depuis 2000) aux start-ups (par ex. biotechnologies). Au cours des trois dernières années, nous avons travaillé pour plus de 200 clients dans toute une variété de secteurs industriels ou de services l Par ailleurs, dans les sept dernières années, nous sommes intervenus dans près de 600 opérations de fusions-acquisitions, dont une petite moitié a été rendue publique, pour une considération totale de près de 300 milliards de Dollars. De plus, depuis 1997, nous avons travaillé près de 500 fois pour des fonds d'investissement, la plupart de ces projets étant des 'commercial due-diligence', autrement dit des audits stratégiques préalables aux acquisitions 50 Présentation de l’AFIC Présentation de l’AFIC (Association Française des Investisseurs en Capital) l Créée en 1984, l’Association Française des Investisseurs en Capital (AFIC) est un organisme professionnel totalement indépendant, régi par la Loi de 1901. Elle est également membre de l’AFECEI (Association Française des Etablissements de Crédit et des Entreprises d’Investissements) depuis 2002. l Avec 195 membres actifs, l’AFIC regroupe la plupart des structures de capital-investissement installées en France. l Les 79 membres associés conseillent et assistent les investisseurs et les entrepreneurs dans le montage et la gestion de leurs partenariats. l L’AFIC a rédigé un Code de déontologie qui s’impose à tous ses membres, et dont l’acceptation est une des conditions d’adhésion. Un complément récent développe l’analyse et les modes de gestion des conflits d’intérêts. A ce titre, elle publie régulièrement les documents de référence de la profession, en particulier le Code à l’usage des sociétés de gestion – approuvé par la COB- et le Guide de valorisation des portefeuilles. l Elle offre ainsi une meilleure sécurité aux entrepreneurs et aux investisseurs institutionnels. Enfin, des recommandations en matière de gouvernement d’entreprise et d’analyse des responsabilités des administrateurs sont régulièrement transmises aux membres et actualisées. l Rassemblant près de 95% des professionnels du capital-investissement exerçant en France, l’AFIC bénéficie d’une représentativité incontestable. 51