Vérification du Consulat général du Canada, Chicago, janvier 2004

AFFAIRES ÉTRANGÈRES ET
COMMERCE INTERNATIONAL
BUREAU DE
L’INSPECTEUR GÉNÉRAL
VÉRIFICATION
DU
CONSULAT GÉNÉRAL DU CANADA
CHICAGO
|
|
JANVIER 2004
Direction de la vérification ( SIV )
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TABLE DES MATIÈRES
SOMMAIRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
GESTION DE LA MISSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
PROGRAMME DE RELATIONS POLITICO-ÉCONOMIQUES
ET DES AFFAIRES PUBLIQUES (REPAP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Gestion du programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Priorités du programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6
6
6
8
PROGRAMME DE DÉVELOPPEMENT DU COMMERCE INTERNATIONAL . . . . . .
3.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Gestion du programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Communications . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4 Nouvelle approche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5 Promotion des investissements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.6 Ensemble des tâches - Adjoints à la promotion commerciale . . . . . . . . . .
10
10
10
11
13
14
16
PROGRAMME DES SERVICES CONSULAIRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2 Services aux Canadiens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3 Services de passeport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17
17
18
18
PROGRAMME D’ADMINISTRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2 Ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3 Ressources matérielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.4 Finances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.5 Technologies de l’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
20
22
24
26
28
PROFIL - RESSOURCES DE LA MISSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
SOMMAIRE
Du 23 au 26 juin 2003, on a procédé à Chicago à une vérification de la
mise en oeuvre du Programme des relations politico-économiques et des affaires
publiques (REPAP), du Programme de développement du commerce international
(DCI), du Programme des services consulaires et du Programme d’administration. La
vérification précédente, qui portait sur la même sphère d’activité de la mission, a été
effectuée en octobre 1997. Le secteur de responsabilité de la mission couvre les États
de l’Illinois, du Wisconsin, du Missouri, les cinq comtés du nord de l’Indiana, la région
des Quad Cities de l’Iowa et Kansas City (Kansas).
La chef de mission, bien qu’arrivée à la mission il y a moins d’un an, a fait
preuve de leadership et s’est acquis le respect du personnel durant cette courte
période. Elle est secondée d’employés compétents et a dirigé efficacement la mission
en lui permettant de mener à bonne fin une série d’activités et de visites qui rehaussent
le profil du Canada dans la région. On reconnaît toutefois qu’il faut renforcer la
cohérence à la mission face à la persistance de certains problèmes de personnalité qui
entravent la réalisation de divers programmes et sapent le moral des employés. En
outre, le Comité de gestion de la mission doit se réunir plus régulièrement et distribuer
les procès-verbaux de ses réunions à tous les employés. La mission vient d’organiser
un exercice visant à stimuler l’esprit d’équipe, avec l’aide de facilitateurs de l’extérieur.
Le Programme de développement du commerce international (DCI) est
mis en oeuvre par un gestionnaire de programme expérimenté, secondé d’agents de
promotion commerciale et des investissements, qui ont été recrutés sur place.
Toutefois, les gestionnaires du programme doivent jouer un rôle plus dynamique afin de
valoriser le travail et de consolider l’esprit d’équipe au sein du groupe d’employés. Le
renforcement de l’engagement à l’égard du service aux clients et la volonté de mieux
utiliser l’InfoCentre peuvent contribuer fortement à relever les normes du service à la
clientèle.
Le REPAP est un programme dynamique qui se concentre surtout sur les
priorités fixées à l’Administration centrale. Il est doté d’un plan complet axé sur des
résultats et l’administration de nombreux dossiers s’effectue en collaboration avec le
Programme de DCI. On reconnaît qu’il faut accorder plus d’importance aux volets des
affaires universitaires et des relations avec les médias. Le recrutement récent d’une
nouvelle agente chargée des médias devrait contribuer au resserrement et à
l’amélioration des relations avec les médias.
Le Programme des services consulaires est mis en oeuvre efficacement
par un agent de programme chevronné. Il faut toutefois attribuer des ressources
supplémentaires au programme face aux pressions qu’exerce la charge de travail. Le
poste existe au sein de la structure actuelle de l’effectif de la mission, et les fonds
supplémentaires nécessaires peuvent être affectés avec l’aide de JPD. On a également
1
signalé le besoin de renforcer les mesures de contrôle des recettes consulaires et de
l’inventaire des passeports.
Le Programme d’administration, qui s’est avéré efficace à de nombreux
égards, doit toutefois améliorer la prestation de l’ensemble des services administratifs.
Les gestionnaires de programme doivent redoubler d’efforts pour amener les employés
hautement qualifiés qui composent le groupe de l’administration à mieux travailler en
équipe. La tenue de réunions du personnel contribuera à améliorer les communications
et l’échange de renseignements. Il faut établir des normes de service pour informer la
clientèle de la qualité des services et du moment auquel les clients peuvent s’attendre à
les obtenir.
RECOMMANDATIONS
Ce rapport présente 29 recommandations du vérificateur, dont
28 s’adressent à la mission et une doit être mise en oeuvre par l’Administration
centrale. Les gestionnaires ont donné suite à chaque recommandation en signalant les
mesures ou les décisions qui ont déjà été prises, ainsi que les mesures à prendre à
l’avenir. Onze des 28 recommandations adressées à la mission ont été mises en
oeuvre et 17 sont en voie de l’être. L’Administration centrale a déclaré qu’elle
commençait à mettre en oeuvre la recommandation à son intention.
2
GESTION DE LA MISSION
1.1 Aperçu
1.1.1
La chef de mission (CDM) est une personne expérimentée qui a déjà
occupé cet emploi dans plusieurs missions, dont un autre consulat général aux É.-U.
Elle dispose d’un solide groupe d’agents canadiens et d’une équipe très compétente
d’employés recrutés sur place (ERP). Durant son court séjour de moins d’un an à la
mission, elle s’est acquis le respect de ces employés. Elle s’intéresse vivement à tous
les programmes, ***. Elle pratique une politique d’ouverture, et on la voit souvent
circuler dans la mission pour parler aux employés. Elle s’intéresse vraiment à leur bienêtre, mais elle peut aussi, s’il y a lieu, s’attaquer résolument à des problèmes,
notamment à des questions très épineuses et personnelles. Elle a fait preuve d’équité
et de pragmatisme dans tous ses rapports avec le personnel.
1.1.2
La CDM insiste fortement sur l’intégration et la coordination efficaces des
programmes. L’excellente collaboration entre le Programme de DCI et le REPAP a
facilité l’organisation de plusieurs activités visant à rehausser le profil du Canada dans
la région - un objectif prioritaire de la mission. Malgré tout, il existe des ferments de
discorde entre l’administration et le reste de la mission, ainsi que certains problèmes de
personnalité qui sapent le moral des employés. La mission est confrontée à plusieurs
difficultés de ce type depuis des années. La CDM, qui est au courant de la situation, a
organisé une journée de réflexion cet automne avec le concours du Programme d’aide
aux employés (PAE). Elle a eu recours à des facilitateurs afin de faire en sorte que
cette rencontre soit une activité constructive et féconde permettant de renforcer l’esprit
d’équipe.
1.1.3
Il y a un bon éventail de comités à la mission. Par contre, le Comité de
gestion de la mission (CGM) se réunit rarement, « selon les besoins ». Les
procès-verbaux de ses réunions ne sont pas distribués au personnel. La tenue de
réunions régulières du CGM, qui ne doivent pas forcément être longues, serait utile
pour rassembler les membres de l’équipe et assurer la participation de tous les
gestionnaires au processus décisionnaire et aux activités qui ont des répercussions sur
la mission. La distribution des procès-verbaux ou des comptes rendus de décision
tiendrai tous les employés au courant des décisions des gestionnaires et des activités
prévues.
1.1.4
La CDM a rencontré l’ensemble du personnel pour discuter de plusieurs
questions. En revanche, elle n’a pas encore participé à une réunion du comité des ERP,
qui vient d’être reconstitué, mais elle compte le faire bientôt. Les membres de ce
comité, quant à eux, ont rencontré ceux de l’équipe de vérification, auxquels ils ont posé
plusieurs questions dont les réponses figurent dans la section « Ressources humaines
(RH) » du présent rapport.
3
1.1.5
Des ententes de responsabilité doivent être conclues entre la CDM et les
gestionnaires de programme pour les programmes REPAP/des services consulaires et
d’administration. À l’heure actuelle, le délégué commercial principal, de niveau EX, a
signé une entente de gestion du rendement. Les ententes de responsabilité fourniront
un cadre de référence à ces gestionnaires pour leur permettre de conclure avec les
employés des ententes de rendement qui soulignent les attentes et les priorités de leurs
programmes.
Recommandations à la mission
1.1.6
Le CGM devrait tenir des réunions régulières et distribuer les procèsverbaux ou les comptes rendus de décision à tous les employés de
la mission.
1.1.7
Établir des ententes de responsabilité entre la CDM et les
gestionnaires de programme pour les Programmes REPAP/des
services consulaires et d’administration, qui définissent clairement
et de façon mesurable, sur le plan qualitatif et quantitatif les attentes
au niveau des programmes.
Mesure prise par la mission et délai d’exécution
1.1.6
Adoptée. En raison des changements survenus cet été dans la
composition de l’effectif, les réunions du CGM ont porté, depuis le
mois d’août, sur la vérification ou le budget. Des comptes rendus de
décision seront distribués pour toutes les prochaines réunions.
Nous avons instauré des réunions mensuelles de toutes les équipes,
et cette initiative a reçu un accueil favorable. En outre, nous
organisons maintenant des réunions du CGM deux fois par semaine,
voire plus souvent, s’il y a lieu.
1.1.7
Adoptée. Les ententes de responsabilité seront établies le
31 décembre 2003, au plus tard.
Commentaires de la mission
Après la visite de l’équipe de vérification, la mission a lancé un
programme en quatre étapes visant à renforcer l’esprit de corps. La
première étape comprenait la discussion des résultats généraux de
la visite de la mission. La deuxième consistait en un atelier, organisé
au début de septembre, au cours duquel le personnel de chaque
programme a décrit les activités présentes et futures de son
programme et dressé un calendrier commun des activités de la
mission. Ce calendrier fait maintenant l’objet d’une discussion lors
4
de chaque réunion mensuelle de l’ensemble du personnel de la
mission. La troisième consistait en une journée de réflexion, animée
par un consultant de l’extérieur et organisée par l’Institut canadien
du service extérieur (CFSI). La quatrième étape consistera en la
visite, qu’effectuera en janvier 2004 le conseiller du Programme
d’aide aux employés, pour discuter avec chaque employé et
l’ensemble du groupe de questions comme la gestion de la colère, la
gestion du stress et le harcèlement et se pencher sur certains
problèmes d’interface entre les programmes.
5
PROGRAMME DE RELATIONS POLITICO-ÉCONOMIQUES
ET DES AFFAIRES PUBLIQUES (REPAP)
2.1 Aperçu
2.1.1
Le Programme des relations politico-économiques et des affaires
publiques (REPAP) est dirigé par un FS-02 qui termine son affectation de quatre ans à
la mission. En outre, ce FS-02 gère le Programme des services consulaires et est
l’agent de sécurité de la mission (ASM). Il consacre 70 p. 100 de son temps au REPAP.
Un agent LE-09 des affaires culturelles et universitaires, une agente LE-09 des médias
et des affaires économiques et politiques, qui vient d’arriver à la mission, une secrétaire
principale LE-05 et une adjointe LE-04, qui consacre 60 p. 100 de son temps au
REPAP, contribuent à la mise en oeuvre du programme. Chaque année, le programme
fait également appel aux services d’un ou deux stagiaires qui effectuent des recherches
et préparent des rapports. Le programme gère un Fonds de promotion générale de
60 000 $ et un Fonds de promotion des intérêts canadiens dans le domaine du
commerce de 20 000 $. De plus, il accroît la commandite du secteur privé en faisant
participer les sociétés et les organisations partenaires locales aux activités de
financement.
2.2 Gestion du programme
2.2.1
Ce programme dynamique travaille en collaboration avec le Programme
de DCI sur plusieurs dossiers (sécurité de la frontière, bois d’oeuvre résineux, liaison
avec les entreprises, importation/déréglementation de l’électricité, activités culturelles,
SRAS, ESB et imposition). Les membres du personnel sont compétents et très motivés,
et ils aiment leur travail. En général, le moral est bon dans la Section. Le personnel
respecte le gestionnaire de programme. Le plan du REPAP est un document utile, axé
sur des résultats, qui se concentre sur les visites de haut niveau, les activités culturelles
et la défense énergique des dossiers environnementaux conformément aux priorités
fixées par la Direction des relations générales avec les États-Unis (NUR). Les
communications sont bonnes dans la Section grâce à la tenue de réunions mensuelles
du personnel et aux contacts quotidiens entre le gestionnaire de programme et les
employés. Le gestionnaire de programme pratique une politique d’ouverture.
2.2.2
Le gestionnaire de programme n’a pas conclu d’entente de responsabilité
avec la chef de mission (CDM). Il n’a pas établi non plus, avec ses agents, d’entente de
responsabilité susceptible d’assortir sa propre entente de certaines attentes. Cette
situation revêt une importance particulière dans le cas de la nouvelle agente des
médias et des affaires économiques et politiques, qui vient d’entrer dans la fonction
publique et qui n’a reçu que des directives verbales pour l’informer des attentes à son
égard. La définition de buts et d’objectifs plus précis, exprimés en quantités
6
mesurables, permettrait de faire en sorte qu’elle connaisse les priorités du programme
et les critères d’évaluation de son rendement.
2.2.3
L’agente des médias et des affaires économiques et politiques est entrée
en fonctions trois mois après le départ de son prédécesseur. Aucune note sur le
transfert des fonctions n’était disponible lors de son arrivée. Le gestionnaire de
programme travaille en étroite collaboration avec cette employée, qui doit négocier un
virage rapide sur la route de l’apprentissage (étudier les dossiers, cultiver des relations
avec un réseau de personnes-ressources et acquérir de la crédibilité) pour satisfaire
aux exigences de ce poste important. Un processus efficace de transfert des fonctions
est destiné à réduire cette période d’apprentissage et à faciliter l’intégration de
l’employée. Le Service des délégués commerciaux a créé des outils de transfert des
fonctions, qui sont offerts sur le site Web HORIZONS. Étant donné que le gestionnaire
de programme quitte la mission cet été et que l’agente des affaires culturelles et
universitaires part cet automne après avoir occupé ce poste pendant cinq ans, il est
essentiel que le programme veille à mettre en place un processus efficace de transfert
des fonctions.
2.2.4
Afin de mieux aider les employés, surtout ceux qui commencent à
travailler pour le programme, on pourrait également améliorer le suivi de la clientèle. À
l’heure actuelle, le suivi est assuré à l’aide de Microsoft Outlook. Le processus consiste
essentiellement à télécharger des détails en provenance des cartes d’affaires, mais il
fournit peu d’informations sur les personnes rencontrées et le potentiel que le(s)
client(s) particulier(s) peut (peuvent) offrir. Il faut procéder à un suivi plus systématique
de la clientèle canadienne et locale, en s’inspirant de la manière dont WIN Online est
utilisé dans le Programme de DCI. Le gestionnaire de programme a signalé que le
système actuel ne répond pas aux besoins du programme et que le personnel n’a guère
confiance dans ce mécanisme. Le personnel du programme attend avec impatience le
lancement du nouveau Système électronique de gestion des relations avec la clientèle
(SEGRC) que la Direction du développement des exportations (TCE) en est train de
créer.
Recommandations à la mission
2.2.5
Établir des ententes de responsabilité entre le gestionnaire de
programme et les deux agents du REPAP, qui définissent clairement
ce que l’on attend de ces personnes sur les plans qualitatif et
quantitatif.
2.2.6
Le gestionnaire de programme devrait s’assurer qu’un processus
efficace de transfert des fonctions est mis en place cette année avant
son départ et celui de l’agente des affaires culturelles et
universitaires.
7
Mesure prise par la mission et délai d’exécution
2.2.5
Adoptée. Notre nouveau gestionnaire du REPAP est arrivé à la fin de
l’été 2003, et le processus de dotation pour le nouvel agent des
affaires culturelles et universitaires est presque terminé car la
mission devrait obtenir prochainement les autorisations de sécurité.
Si ce processus est achevé avant la fin de l’année, les ententes de
responsabilité seront établies le 31 janvier 2004, au plus tard.
2.2.6
Avant son départ, cet été, l’ancien gestionnaire du REPAP a rédigé
des notes utiles de transfert des fonctions. L’agente des affaires
culturelles, qui quittera la mission la semaine prochaine, est en voie
de terminer la rédaction de ses notes pour le transfert des fonctions.
2.3 Priorités du programme
2.3.1
Au cours du dernier exercice, les activités du programme ont visé surtout
à souligner l’importance des relations bilatérales et à défendre la position du Canada
sur certains dossiers essentiels. Pendant sa première année à Chicago, la CDM a établi
plusieurs contacts de haut niveau et elle compte en nouer davantage. La mission a
formé un réseau qui couvre l’ensemble du territoire des trois États en tissant des liens
aux échelons fédéral, des États et municipal, dans le secteur privé et au sein des ONG.
En outre, le Premier ministre a visité la mission en févier 2003. Le gestionnaire de
programme a joué un rôle dynamique dans l’examen de plusieurs dossiers
environnementaux (comme la qualité de l’eau des Grands Lacs, la Dérivation de
Garrison, et la qualité de l’air). Toutes les eux semaines, il préside une conférence
téléphonique avec la coalition de partenaires formée, entre autres, de provinces,
d’États, d’Environnement Canada et de notre mission à Washington, afin de protéger
les eaux canadiennes contre les dérivations entre bassins aux É.-U. La promotion
culturelle est une activité hautement prioritaire du programme, et l’agente des affaires
culturelles est ***. Elle a travaillé efficacement à l’organisation de nombreuses activités
très médiatisées de promotion de la culture canadienne. De plus, un programme
trimestriel des arts, intitulé « Canada on Stage », est distribué à environ 500
présentateurs et membres influents des milieux culturels, des médias et d’affaires. Le
site Web de la mission offre cette information.
2.3.2
De toute évidence, le REPAP doit accorder plus d’importance aux
relations avec les universités et les médias. Les Australiens, par exemple, ont remporté
beaucoup de succès sur le front universitaire. Par ailleurs, aucune université de la
région n’offre un programme d’études canadiennes. Toutefois, le REPAP a collaboré
avec une station locale de télédistribution et avec l’Association des universités et
collèges du Canada afin de produire l’émission « College Close-Up » qui a réussi à
attirer 130 000 téléspectateurs lors de sa première diffusion. Cette émission sera
rediffusée plusieurs fois cette année. De plus, le REPAP fournit de l’Information aux
8
conseillers scolaires grâce au publipostage systématique. Les responsables du
programme comptent organiser cette année une table ronde de « canadianistes » pour
nouer des relations avec des universitaires intéressés à enseigner et faire des
recherches dans le domaine des études canadiennes et à travailler avec des
universités locales à la préparation d’un accord de partage des programmes permettant
de décerner un diplôme en études canadiennes. En ce qui concerne les relations avec
les médias, la nouvelle agente des médias et des affaires économiques et politiques,
qui possède un solide bagage dans ce domaine, devrait rendre des services
appréciables à la mission en établissant et resserrant les contacts nécessaires et en
exerçant l’influence voulue.
Commentaires de la mission
Les gestionnaires sont parfaitement conscients de la pénurie de
cours et de programmes universitaires canadiens offerts dans notre
région, compte tenu du nombre impressionnant d’universités qu’elle
compte. Une priorité essentielle de la nouvelle agente des affaires
culturelles et universitaires consistera à faire démarrer des cours
d’études canadiennes dans les principaux établissements
d’enseignement. Une autre priorité vise à attirer des étudiants dans
des établissements post-secondaires canadiens. Nous croyons
savoir que le programme australien s’est concentré sur le
recrutement d’étudiants pour les universités australiennes et est
administré essentiellement par l’ambassade d’Australie.
9
PROGRAMME DE DÉVELOPPEMENT DU COMMERCE INTERNATIONAL
3.1 Aperçu
3.1.1
Le gestionnaire du Programme de DCI exerce également les fonctions de
consul général adjoint et de délégué commercial principal (DCP), et il est secondé par
un agent canadien, cinq agents recrutés sur place et trois adjoints. Le Programme de
DCI est l’un des principaux programmes réalisés aux É.-U. Il produit de bons résultats
car il profite au maximum de la situation de Chicago en tant que grand centre
d’expositions et de salons commerciaux et point de convergence de l’activité des
entreprises canadiennes établies dans les trois États de la région. Ce programme a
également accordé la priorité à l’intégration efficace des activités commerciales et
d’investissement, qui a été couronnée de succès. La CDM s’est bien intégrée au cadre
des priorités du programme, en particulier aux visites de liaison avec les entreprises qui
constituent un atout particulier de la stratégie du programme. Au cours du dernier
exercice, les EC et les ERP ont visité plus de 100 entreprises.
3.1.2
Des synergies particulièrement fortes et créatives assurent la liaison entre
les activités réalisées par les programmes de la mission. La coordination des initiatives
commerciales, des séminaires sur l’investissement et des activités culturelles des
programmes mène à la diffusion d’une vision unique et d’un message particulier en
interaction avec les participants locaux.
3.2 Gestion du programme
3.2.1
Le DCP travaille à la mission depuis trois ans. C’est un professionnel
expérimenté qui possède une connaissance approfondie de la Nouvelle approche et est
résolu à tirer parti de l’interaction avec les entreprises clientes.
3.2.2
Le gestionnaire de programme est respecté par son personnel pour son
engagement profond d’entrepreneur résolu à réaliser les activités de son programme.
*** Ils souhaitent que le gestionnaire ait recours davantage aux communications
directes et moins au courriel. Il existe un besoin de rétroaction régulière, de participation
accrue à la planification, d’accompagnement et de perfectionnement professionnel qui
ne peut s’exprimer que par un dialogue approfondi avec le gestionnaire de programme
et un engagement plus ferme de sa part envers les employés. L’établissement
d’ententes de responsabilité entre le gestionnaire de programme et tous les agents de
promotion commerciale (APC) constituerait une excellente première étape de ce
processus de « réengagement ».
10
Recommandation à la mission
3.2.3
Le gestionnaire de programme devrait établir des ententes de
responsabilité entre lui-même et les APC.
Mesure prise par la mission et délai d’exécution
3.2.3
Le gestionnaire du Programme de DCI s’est rendu compte
rapidement du professionnalisme et de la grande valeur de son
personnel motivé et a il adopté une démarche qui consiste à exercer
une légère influence, donner une orientation générale, appuyer le
financement, résoudre des problèmes et donner des avis, au besoin.
La politique de non-intervention ne signifie pas le désintéressement
ni le désengagement. La vérification a toutefois fait ressortir le
besoin d’un engagement plus profond, exprimé par son équipe.
Le gestionnaire de programme établira des ententes de
responsabilité d’ici la fin de janvier 2004. Il est à noter que l’on a
remis à tous les agents, lors de l’arrivée du gestionnaire du
Programme de DCI ou au moment de leur recrutement, une liste
d’objectifs et de responsabilités qui indiquait clairement les résultats
particuliers et généraux escomptés ainsi que les priorités du
programme. Ces résultats et priorités seront revus. Nous disposons
d’un programme axé sur des résultats qui se concentre sur les
entreprises clientes et les contacts.
3.3 Communications
3.3.1
Il ne semble pas exister d’esprit d’équipe au sein du programme, et les
employés hésitent à partager des idées ou à participer à des activités confiées à des
collègues. Bien que le gestionnaire de programme se tienne au courant des activités
grâce aux réunions bimensuelles du personnel et à des rencontres personnelles avec
chaque employé, les communications horizontales sont, en général, médiocres au sein
du programme. La plupart des employés ne connaissent pas les pratiques exemplaires
ni les activités réalisées par leurs collègues.
3.3.2
Les employés estiment que l’on pourrait améliorer les réunions
bimensuelles du personnel du programme en reliant mieux les activités sectorielles aux
stratégies et aux résultats prévus.
11
Recommandations à la mission
3.3.3
Lancer des initiatives de consolidation d’équipe, notamment en
fixant des buts et des objectifs d’équipe, pour stimuler et renforcer
l’esprit de corps au sein du personnel du Programme de DCI.
3.3.4
Le gestionnaire de programme devrait structurer les réunions du
personnel de façon à favoriser l’échange d’informations entre les
employés visés par les activités, les stratégies et les résultats
sectoriels.
Mesure prise par la mission et délai d’exécution
3.3.3
Nous continuerons de participer aux exercices de consolidation
d’équipe, comme nous l’avons fait dans le cadre de « La Nouvelle
approche@ l’oeuvre, de la vision et des valeurs du SDC, de
l’initiative récente de déploiement des effectifs et des activités de
renforcement de l’esprit de corps à l’échelle de la mission. Lors de la
prochaine séance de planification du Fonds pour services aux
clients (FSC), nous rediscuterons et nous conviendrons d’une
approche commune de l’exercice. La modification de la composition
de l’effectif depuis la visite de l’équipe de vérification a également
remonté le moral des membres de l’équipe.
3.3.4
Le gestionnaire de programme pratique une politique d’ouverture
envers son personnel et communique bien avec tous les employés
de la mission. Les questions débattues lors des réunions du
personnel ont porté sur les budgets, l’Initiative de représentation
accrue (IRA), les pratiques exemplaires, la formation de réseaux, le
recrutement de personnel pour les foires commerciales et les
missions, les résultats des réunions du DCP, le Colloque de
novembre 2002, les résultats du sondage auprès des clients, le FSC
et les InfoCentres. On invite aussi les agents à parler de leurs
activités pour partager des pratiques exemplaires.
Les réunions bimensuelles sont structurées de façon à favoriser
l’échange de renseignements sur les activités, les stratégies et les
résultats sectoriels, comme en témoigne la liste de sujets abordés.
Par contre, les exigences requises pour répondre aux besoins du
programme cet automne ont compliqué l’organisation des réunions
ces dernières semaines. Nous recommencerons à tenir des réunions
bimensuelles compte tenu de l’importance de ces rencontres.
12
3.4 Nouvelle approche
3.4.1
L’engagement professionnel du personnel recruté sur place oeuvrant pour
le Programme de DCI est insurpassable. Les ERP constituent un groupe de personnes
motivées et débrouillardes qui connaissent leurs marchés et leurs clients et appuient
très efficacement la réalisation des activités du secteur privé canadien. Il faut toutefois
revoir les fondements du service à la clientèle pour l’ensemble du programme, car la
comparaison entre la qualité du personnel et le rendement de la mission de Chicago,
évalué dans les sondages annuels du SDC auprès des clients, porte à se demander si
les niveaux actuels de service pourraient et devraient être relevés. Le choix de Chicago
comme mission pilote pour le lancement, notamment de la Nouvelle approche@
l’oeuvre, de l’InfoBanque, du Fonds pour services aux clients et d’autres innovations
ministérielles, permettrait de corroborer l’affirmation selon laquelle ce Programme de
DCI serait l’un des plus performants au monde. Le renouvellement de l’engagement de
tous les employés du programme à poursuivre les objectifs de rendement et un
leadership avant-gardiste plus efficace de la part des gestionnaires permettraient
d’atteindre plus facilement ce but.
Recommandation à la mission
3.4.2
Le gestionnaire de programme devrait faire preuve d’un leadership
plus dynamique pour relever la cote actuelle attribuée au Programme
de DCI dans le sondage annuel du SDC auprès des clients.
Mesure prise par la mission et délai d’exécution
3.4.2
Le Programme de DCI fonctionne bien, mais peut toujours
s’améliorer. L’InfoBanque est un programme pilote mis en oeuvre à
la mission. Étant donné sa structure actuelle, l’InfoBanque est
peut-être plus utile à l’AC que dans une mission où le personnel du
Programme de DCI dispose d’un excellent système de stockage et
d’extraction des documents. En ce qui concerne la mise en oeuvre
de l’InfoBanque, la gestion du Programme de DCI a été aussi
avant-gardiste que celle des autres programmes essentiels de la
mission. Le personnel du DCI a appuyé vigoureusement les efforts
en vue d’assurer le bon fonctionnement de l’InfoBanque.
Les gestionnaires de la mission s’inquiètent aussi des résultats du
sondage mené par le SDC auprès des clients parce qu’ils ne reflètent
pas exactement la performance du Programme de DCI. Nous nous
préoccupons également de la diminution apparente de la clientèle et
nous nous efforçons d’éclaircir la situation. Le recul manifeste dans
le classement relatif des programmes peut être attribuable à un
problème d’entrée de données auquel l’équipe du DCI est confrontée
13
et qui a été soulevé à maintes reprises dans le cadre des réunions de
cette équipe. Les gestionnaires du DCI examineront très
attentivement la prochaine série de résultats, l’analyseront en tant
qu’équipe du DCI et dresseront un plan d’action afin de tarir les
sources de difficultés. Compte tenu de la valeur du personnel, nous
estimons que le Programme de DCI réalisé à Chicago figure parmi
les meilleurs programmes mis en oeuvre aux É.-U., et nous croyons
que la Direction générale géographique partage cette opinion.
3.5 Promotion des investissements
3.5.1
Le volet Promotion des investissements de la Section du DCI a affiché
d’excellents résultats dans le domaine de la liaison avec les entreprises. Il faut toutefois
réexaminer les stratégies et les outils de diffusion de l’information pour offrir à la
clientèle locale des renseignements à jour sur le Canada. À l’heure actuelle, ce travail
repose surtout sur une stratégie de dispersion, qui vise à étendre au maximum la portée
de la diffusion grâce au publipostage et à la messagerie électronique. Il faut revoir cette
approche afin de l’orienter sur une clientèle ciblée de façon plus stratégique, pour
découvrir de nouveaux investisseurs potentiels et, ce qui est peut-être plus important,
conserver les investissements existants des entreprises des trois États déjà présentes
au Canada.
3.5.2
*** Le gestionnaire de programme doit, en priorité, remédier à l’absence
d’un dialogue interactif entre les membres du personnel du Programme de
développement de l’investissement.
Recommandations à la mission
3.5.3
La mission devrait réexaminer sa méthode actuelle de dispersion
afin d’adopter une démarche plus stratégique de ciblage des
investisseurs.
3.5.4
Le délégué commercial principal devrait remédier à l’absence d’un
dialogue interactif entre les membres du personnel du Programme
de développement de l’investissement.
Mesure prise par la mission et délai d’exécution
3.5.3
Il est à noter que le publipostage référencé entrepris par la mission
consistait en la diffusion de l’Étude KPMG 2002 - Choix
concurrentiels, dont les exemplaires ont été fournis par Partenaires
pour l’investissement au Canada (PIC). PIC demandait de les
distribuer aux investisseurs potentiels ciblés dans le territoire
relevant de la mission. Environ 2 000 exemplaires ont été envoyés à
14
des fabricants américains de la région. Le gouvernement canadien a
versé une contribution de plus d’un million de dollars pour couvrir
les coûts de l’Étude KPMG, à l’exclusion des frais d’impression. Ce
publipostage a été effectué à la demande d’Ottawa.
Le Programme de développement de l’investissement a produit
plusieurs excellents résultats : la mise en oeuvre d’un vigoureux
Programme de liaison avec l’entreprise, le lancement précoce et
réussi de l’Investment Newsletter (bulletin d’informations sur
l’investissement), accompagné d’une liste à jour de contacts
(3 000 gens d’affaires) répartis sur le territoire des trois États, et
l’établissement de bonnes relations de travail avec les principaux
ministères fédéraux, les collègues au niveau provincial et les
équipes de promotion oeuvrant à l’échelon municipal. Le
publipostage et la messagerie électronique se rapportent
directement à l’Investment Newsletter (une initiative recommandée
par PIC qui prend de l’ampleur aux É.-U. et en Europe), et à l’Étude
KPMG (une priorité du gouvernement du Canada). Les objectifs de la
Liaison avec l’entreprise sont fixés en collaboration avec PIC et le
personnel du DCI qui travaille à la mission. L’équipe de promotion
des investissements participe également à des activités de gestion
de cas particuliers.
3.5.4
L’adjointe à la promotion des investissements a démissionné, et le
processus de recrutement de la personne qui lui succédera est en
cours. Le gestionnaire de programme travaille en étroite
collaboration avec l’agente de promotion des investissements à la
description de l’ensemble de ses tâches et se félicite de
l’engagement qu’elle a pris à l’égard de plusieurs dossiers
importants (promotion des diamants, nanotechnologie, coopération
dans le domaine des technologies de l’information, des
communications et des télécommunications, et l’entrepreneuriat
féminin). Lorsqu’on aura recruté un nouvel adjoint, le gestionnaire
de programme travaillera avec l’équipe (collectivement et avec
chaque membre) pour parvenir à un consensus sur le mode de
fonctionnement du Programme et les communications internes.
On a reconnu la nécessité d’améliorer les communications. Le
gestionnaire du Programme de DCI travaille en étroite collaboration
avec l’équipe de promotion des investissements afin de mieux
intégrer les activités aux niveaux fonctionnel et des programmes.
15
3.6 Ensemble des tâches - Adjoints à la promotion commerciale
3.6.1
Il est particulièrement nécessaire de définir l’ensemble des tâches des
trois adjoints à la promotion commerciale (APC) qui travaillent pour le Programme de
DCI. On propose de créer un InfoCentre - au moins à titre expérimental - afin de voir s’il
permet de mieux répondre aux demandes de renseignements, d’améliorer le suivi des
clients ainsi que la qualité des services offerts, et de découvrir des possibilités de
perfectionnement professionnel pour les APC. Il faudrait également envisager
l’éventualité de réaffecter des secteurs moins prioritaires aux adjoints comme autre
moyen de créer des occasions de valoriser leur travail. ***
Recommandation à la mission
3.6.2
Le gestionnaire de programme doit revoir l’ensemble des tâches des
APC afin de créer des occasions de valoriser leur travail.
Mesure prise par la mission et délai d’exécution
3.6.2
En septembre 2003, le gestionnaire de programme a rencontré
l’équipe du DCI à Boston pour observer le fonctionnement de
l’InfoCentre et examiner les données qu’il produit. Ces données
serviront de base à une discussion et à un examen en équipe. En
revanche, on ne sait pas précisément si un InfoCentre (ou ce type
particulier d’InfoCentre) a stimulé la croissance de la clientèle. Il
pourrait également exister un risque de diminution de la clientèle
étant donné que les clients communiquent directement par écrit avec
un adjoint, pas avec un agent. Un des défis auxquels nous sommes
confrontés consiste pourtant à élargir notre clientèle.
L’ensemble des tâches des APC doit être revu d’ici 31 mars 2004.
Toute décision d’ouvrir un InfoCentre aurait des répercussions sur la
rémunération et (ou) le budget et, compte tenu de notre expérience
récente concernant l’Initiative de représentation accrue, il ne s’agit
pas toujours d’une question facile à régler. Les APC qui travaillent à
Chicago jouent un rôle essentiel en collaborant avec les agents de
promotion commerciale et le gestionnaire de programme. Ils peuvent
se présenter à des concours pour décrocher d’autres postes au sein
du programme et de la mission (4 concours pour des postes à un
niveau supérieur au cours des 3 dernières années et un autre poste à
pourvoir prochainement). Le gestionnaire de programme appuie
leurs demandes en vue de poursuivre leur formation et leur
perfectionnement. Le programme compte de multiples projets.
16
PROGRAMME DES SERVICES CONSULAIRES
4.1 Aperçu
4.1.1
La gestion quotidienne du Programme des services consulaires est
assurée par un agent consulaire chevronné *** de niveau LE-08 qui relève du
gestionnaire responsable du REPAP et de la section consulaire. Le gestionnaire de
programme consacre environ 10 p. 100 de son temps aux affaires consulaires. L’agent
LE-08 est secondé par un adjoint administratif. L’agent consulaire et son adjoint ont été
formés au Canada, et les deux ont suivi un cours sur COSMOS. La production des
rapports du COMIP a accusé du retard pendant plusieurs mois, mais le système est
maintenant à jour.
4.1.2
Le personnel du Programme a éprouvé des difficultés à respecter les
normes des services consulaires en raison du stress que provoque parfois la lourde
charge de travail. Souvent, l’agent consulaire doit allonger ses journées de travail pour
satisfaire aux exigences de son poste. Compte tenu du nombre de questions relatives à
la charge de travail qui ont été soulevées lors de la présente vérification, il serait
opportun que la mission donne suite à la recommandation qui lui est adressée et
prenne les mesures nécessaires pour pourvoir un poste d’adjoint consulaire. Ce poste
existe dans la composition actuelle de l’effectif de la mission, car un poste de LE-04 est
vacant depuis trois ans.
4.1.3
Une demande d’examen du niveau de classification de l’agent LE-08 est
en suspens depuis un certain temps. L’agent consulaire estime qu’un niveau de LE-09
correspondrait mieux à la classification des autres agents consulaires qui travaillent
dans toutes les régions des É.-U. Comme l’indique la section « Ressources humaines »
du présent rapport, tous les problèmes irrésolus de classification doivent être réglés en
priorité et, dans le cas de l’agent consulaire, il faudrait tenir compte de la possibilité
d’exercer des fonctions de supervision.
Recommandation à la mission
4.1.4
La mission devrait s’efforcer de recruter un adjoint consulaire pour
assurer le respect des normes de service et réduire le stress que le
surcroît de travail exerce sur les autres employés du programme.
Mesure prise par la mission et délai d’exécution
4.1.4
Adoptée. Il faut maintenant régler cette question de toute urgence.
La mission a obtenu des fonds pour ce poste et procède
actuellement à l’entrevue des candidats. Le processus de dotation
devrait être terminé à la fin de décembre 2003, au plus tard.
17
4.2 Services aux Canadiens
4.2.1
Comme dans les autres consulats établis aux É.-U., le nombre d’affaires
consulaires au rôle a augmenté considérablement à la mission depuis le
11 septembre 2001. On ignore le nombre de Canadiens vivant dans la région, mais ce
nombre devrait dépasser quarante mille personnes dans la zone d’accréditation. Au
moment de la vérification, la mission venait de recevoir le modèle devant servir à la
préparation du Plan consulaire d’urgence. L’agent consulaire a confirmé que la mission
élaborera prochainement le plan d’urgence pour la région.
4.2.2
Cent-trente-six citoyens canadiens sont incarcérés dans le secteur de
responsabilité du consulat. Bien qu’il soit impossible de rendre visite personnellement à
chaque détenu en raison de contraintes temporelles et budgétaires, la mission établit
des contacts par lettre ou par téléphone avec chaque prisonnier. L’agent consulaire
assure le réseautage en collaborant très étroitement avec les ressources
communautaires, notamment les autorités carcérales, ce qui facilite les communications
entre toutes les parties concernées et permet d’aviser rapidement le consulat de
l’incarcération de ressortissants canadiens.
4.3 Services de passeport
4.3.1
La mission délivre des reçus officiels aux clients qui ont acquitté les droits
pour des services consulaires et de passeport. Par contre, l’agent consulaire ne tient
pas de registre pour inscrire les recettes quotidiennes et rapprocher les fonds transférés
au comptable, pour dépôt. Comme la caisse enregistreuse produit des reçus en ordre
numérique, la mission devrait intégrer cette fonction à son système de contrôles
internes pour veiller à rendre compte de tous les reçus.
4.3.2
Les passeports sont conservés dans un secteur hautement protégé, et
une réserve minimale de passeports est attribuée à l’agent consulaire pour son travail.
Contrairement aux exigences, le dénombrement des stocks de passeports n’est pas
effectué chaque mois, et les rapports sont souvent présentés en retard au Bureau des
passeports (JWS). Le rapprochement de l’inventaire des passeports effectué lors de la
vérification a révélé qu’un passeport qui avait été délivré en octobre 2002 figurait
toujours dans l’inventaire. De toute évidence, la mission n’a procédé à aucun
dénombrement des passeports depuis lors. Le gestionnaire du REPAP et l’agent
consulaire reconnaissent qu’il faut redoubler d’efforts et améliorer l’ensemble des
activités dans ce domaine.
4.3.3
Notre discussion avec JWS au sujet du programme de la mission de
Chicago a fait ressortir clairement que les rapports entre les deux bureaux sont tendus
depuis un certain temps. Plusieurs difficultés secondaires découlent directement de ces
problèmes de communication, notamment des retards dans l’envoi des réponses aux
demandes de renseignements de l’AC et dans la correction des erreurs découvertes
lors des vérifications de la qualité effectuées par JWS. Il est extrêmement important que
18
le gestionnaire joue un rôle dynamique dans le règlement de tout problème opérationnel
et (ou) de personnalité entre le Bureau des passeports et les représentants consulaires,
et dans le rétablissement de communications efficaces.
Recommandations à la mission
4.3.4
L’agent consulaire devrait tenir un journal des recettes quotidiennes
des services consulaires et un fichier séquentiel des reçus délivrés.
4.3.5
Les gestionnaires de la mission devraient s’assurer que le
rapprochement de l’inventaire des passeports est effectué et que les
rapports exigés sont présentés à JWS.
4.3.6
Le gestionnaire du REPAP devrait surveiller la rapidité et l’efficacité
des communications entre l’agent consulaire et JWS pour veiller à
rédoudre tout problème éventuel entre les deux bureaux.
Mesure prise par la mission et délai d’exécution
4.3.4
Le nouvel adjoint consulaire tiendra un journal des recettes
quotidiennes sous la supervision de l’agent consulaire principal.
4.3.5
La mission effectuera un rapprochement en novembre et présentera
les rapports nécessaires à JWS. L’objectif de la mission
d’entreprendre et de continuer de présenter régulièrement des
rapports deviendra prioritaire. Cette priorité fera partie intégrante
des fonctions du nouvel adjoint consulaire.
4.3.6
Le gestionnaire du REPAP travaillera en étroite collaboration avec le
personnel du Programme des services consulaires pour surveiller la
rapidité et l’efficacité des communications.
19
PROGRAMME D’ADMINISTRATION
5.1 Aperçu
5.1.1
Le Programme d’administration est géré par un agent d’administration de
la mission (AAM) de niveau LE-09, qui a exercé d’autres fonctions administratives avant
de devenir AAM en 1997. Le Programme d’administration est doté d’un effectif de petite
taille qui se compose d’un comptable (LE-06), d’une administratrice de systèmes (LE08), d’une réceptionniste (LE-04), et de deux adjointes administratives (LE-05/04), dont
l’une consacre 60 p. 100 de son temps au REPAP.
5.1.2
*** On admet que le personnel du Programme d’administration n’est pas
facile à gérer et qu’il est difficile de plaire aux employés de cette mission, dont plusieurs
ont une forte personnalité. Quoi qu’il en soit, un changement dans le mode de
communication permettrait certainement d’améliorer la situation. Le gestionnaire ne
tient pas de réunions du personnel du Programme d’administration. Il préfère rencontrer
chaque employé et lui fournir uniquement l’information jugée nécessaire. Cette pratique
ne contribue guère à insuffler un esprit de corps au groupe.
5.1.3
Un fossé sépare le Programme d’administration du reste de la mission.
Les opinions des employés de la mission sont partagées quant à la qualité des services
administratifs. Certains se disent inquiets de la lenteur du service, par exemple du
temps qu’il faut pour répondre aux questions de l’AC, produire des cartes d’affaires et
changer les écriteaux dans le vestibule de la mission. L’établissement de normes de
service pour le Programme d’administration permettrait d’indiquer aux clients quel est
l’employé qui doit s’acquitter d’une tâche particulière au sein du programme, la qualité
de service qu’ils peuvent espérer et le moment auquel ils peuvent s’attendre à obtenir
les services.
Recommandations à la mission
5.1.4
Le gestionnaire de programme doit conférer plus d’autorité et de
leadership au programme en améliorant les communications avec
son personnel dans le but de renforcer l’esprit d’équipe.
5.1.5
Il faudrait établir des normes pour le Programme d’administration
afin de déterminer quels sont les employés auxquels les clients
devraient s’adresser et prévoir la qualité des services et le moment
de leur prestation aux clients.
20
Mesure prise par la mission et délai d’exécution
5.1.4
Nous reconnaissons que le gestionnaire de programme doit
perfectionner ses aptitudes à communiquer dans le cadre du
programme et au sein de la mission. Le gestionnaire a commencé à
tenir des réunions mensuelles du personnel du Programme
d’administration qui contribueront au renforcement nécessaire de
l’esprit de corps dans sa propre équipe. Les rencontres mensuelles
de tous les employés de la mission donneront aux employés de ce
programme l’occasion de mieux communiquer avec l’ensemble du
personnel de la mission. La distribution des comptes rendus de
décision du CGM contribuera à améliorer les communications
portant sur des questions administratives. Les rencontres
habituelles de planification entre le gestionnaire et chaque employé
du Programme d’administration constitueront un mode efficace de
communication bidirectionnelle sur les questions opérationnelles et
se poursuivront de concert avec les réunions de l’équipe sans
toutefois les remplacer.
5.1.5
Le premier projet de normes de service pour le Programme
d’administration a été préparé, et le gestionnaire du Programme de
DCI procède maintenant à son examen en tenant compte des normes
du SDC et des besoins des entreprises clientes. Nous comptons
distribuer ce projet, en discuter avec les employés de tous les
programmes réalisés à la mission et mettre en place les normes
définitives à la fin de décembre 2003, au plus tard.
Commentaires de la mission
L’adjoint administratif (LE #310063X), qui est également l’agent
consulaire suppléant, a joué un rôle clé dans le maintien des
services consulaires, surtout en l’absence de l’agent consulaire,
pour les raisons mentionnées dans la section du présent rapport
consacrée aux services consulaires. Cet appui, qui correspondait
parfois à un ETP complet, a eu des répercussions directes et
importantes sur le service que l’administration a été en mesure
d’offrir à ses clients.
5.2 Ressources humaines
Gestion de la fonction
5.2.1
L’AAM gère les ressources humaines (RH). Il est secondé d’un adjoint
administratif, qui s’occupe des congés et des présences, et de l’adjoint du REPAP
21
(consacrant 40 p. 100 de son temps au Programme d’administration et 60 p. 100 au
REPAP), qui tient à jour les EXT 208, prépare la feuille de paie et aide le comptable. À
l’heure actuelle, l’effectif de la mission compte 23 postes d’ERP, dont trois oeuvrent
pour le Programme de DCI et un travaille pour le REPAP dans le cadre d’un contrat
pour une durée déterminée. Un poste d’ERP est vacant depuis trois ans et un autre, le
poste de réceptionniste, est en voie d’être doté de nouveau par suite de la démission de
la réceptionniste en mai 2003. La mission compte utiliser le poste vacant pour recruter
un nouvel adjoint consulaire. Les employés estiment que le programme répond
lentement aux demandes de renseignements et donne des réponses vagues.
5.2.2
La mission est dotée d’un effectif solide d’ERP. Le comité des ERP, qui
vient d’être reconstitué, a tenu deux réunions et compte organiser prochainement une
rencontre avec les gestionnaires. De fait, les membres de ce comité ont rencontré
l’équipe de vérification, ainsi que le SMA (RH) et le Directeur général, Direction
générale des opérations et de la politique des ressources humaines (HRD), qui
effectuaient également une visite à la mission. Les membres du comité ont soulevé
plusieurs questions, dont les principales portaient sur le régime enregistré de pensions
des É.-U., qui empêche les ERP de constituer un régime privé de rentes et d’y cotiser
activement pour obtenir des déductions d’impôt; les allocations de maternité qui ne
correspondent pas ou sont loin d’être égales à celles des employées canadiennes qui
cotisent à la Caisse d’assurance-emploi du Canada, le remboursement des cotisations
versées pour la protection sociale, actuellement fixé à 92 p. 100, au lieu du
remboursement intégral de 100 p. 100; et la demande d’un horaire souple. Cette
dernière demande avait été rejetée par les gestionnaires précédents qui croyaient que
sa mise en oeuvre aurait fait baisser les normes de service. Il existe un horaire d’été qui
permet aux employés de quitter le travail à 15 h, le vendredi, pendant les mois d’été.
Nous avons conclu que la mission devrait collaborer avec notre mission à Washington
et la Direction du personnel recruté sur place (HRL) pour contribuer à fournir des
explications sur les trois premières questions présentées par le comité.
Recommandation à la mission
5.2.3
Faire appel à l’aide de la mission de Washington et de HRL pour
expliquer les questions sur la rémunération et les avantages sociaux
que les ERP travaillant à Chicago ne comprennent pas bien.
Mesure prise par la mission et délai d’exécution
5.2.3
Les gestionnaires de la mission ont demandé à leurs collègues de
Washington d’organiser une conférence téléphonique avec les ERP
au début de janvier afin de répondre aux questions des ERP sur la
rémunération et les avantages sociaux. La mission continuera
d’assurer la coordination avec la mission de Washington et HRL
pour veiller à résoudre les problèmes de RH en collaboration avec
22
les ERP. L’ajout de réunions mensuelles auxquelles participeront
tous les employés offrira un moyen d’assurer le règlement rapide de
ces questions. La CDM va rencontrer prochainement les membres du
comité des ERP, nouvellement reconstitué, qui l’ont invitée à venir
discuter des problèmes.
5.2.4
De nombreux volets de la fonction des RH sont gérés efficacement. Les
évaluations sont à jour, les présences sont contrôlées adéquatement, et un programme
de formation bien conçu est mis en oeuvre. Il existe aussi un programme d’orientation
destiné à renseigner les nouveaux employés sur les tâches de chaque section de la
mission et la manière dont le travail est coordonné entre les sections. La mission attend
avec impatience de recevoir de HRL la version révisée du Guide des ERP, car elle se
sert d’un projet élaboré en 1994. La mission a effectué un sondage sur les avantages
sociaux et en a présenté les résultats à HRL en septembre 2001. La mise en oeuvre du
cycle de quatre ans, à la fin de 2002, a toutefois remplacé les mesures qui visaient à
donner suite à ce sondage.
5.2.5
L’AC a signalé récemment qu’il manquait des renseignements dans le
dossier relatif à la vérification de la fiabilité des ERP et qu’elle procédait à un examen
pour combler les lacunes. De nombreux employés exercent leurs fonctions depuis
longtemps et sont au sommet de leur échelle de rémunération. Il n’y a eu que deux
activités de dotation au cours du dernier exercice. On a examiné les dossiers des
concours portant sur les deux dernières années et jugé qu’ils étaient bien documentés,
sauf qu’ils ne présentaient aucun résumé pour justifier les décisions définitives qui ont
été prises. Le résumé à inclure devrait décrire la démarche suivie lors du processus de
sélection et les motifs à l’appui de la décision définitive. Ce document doit être signé par
tous les membres du comité de sélection et soumis à l’approbation de la CDM. Lors des
dix dernières activités de dotation, tous les candidats venaient de l’extérieur de la
mission bien que l’on ait encouragé les employés de la mission à poser leur
candidature. Cela ne semble pas poser de problème à la mission.
Recommandation à la mission
5.2.6
Inclure dans les dossiers des concours un résumé qui justifie la
décision de choisir un candidat en particulier et indique les étapes
suivies lors du processus. Tous les membres du comité de sélection
devraient signer ce document et le soumettre à l’approbation
définitive du CDM.
Mesure prise par la mission et délai d’exécution
5.2.6
Adoptée. On fournira désormais les documents requis pour toutes
les activités de dotation.
23
5.2.7
Le pouvoir de reclassifier les postes a été délégué à la mission à la fin de
1999. Le comité de classification se réunit de façon ponctuelle, et ses membres sont
nommés par la CDM selon les besoins. Il y a eu peu de reclassifications depuis 1998,
lorsque toutes les descriptions de tâches des ERP avaient été reformulées par suite de
la conversion à la norme universelle de niveau 10.
5.2.8
À l’heure actuelle, trois ERP attendent une décision concernant la
classification de leur poste. ***
Recommandation à la mission
5.2.9
Accorder la priorité à l’achèvement du processus de reclassification
des trois postes d’ERP.
Mesure prise par la mission et délai d’exécution
5.2.9
Les changements survenus en été, les activités actuelles de dotation
et de nombreuses visites nous ont amenés à concentrer notre
attention sur d’autres questions. Dès que les processus actuels de
dotation seront terminés à la mi-décembre, nous accorderons la
priorité à l’examen des classifications afin de l’achever avant la fin
de l’exercice : a) la nouvelle description des tâches de l’AS a été
soumise à la CDM, b) la description des fonctions du comptable fait
l’objet d’une révision et sera présentée à la CDM d’ici la fin de
novembre, c) le gestionnaire du REPAP a remis les documents de
classification à l’agent consulaire. Le nouveau poste d’adjoint
consulaire a été classifié au niveau LE-05.
5.3 Ressources matérielles
5.3.1
Les ressources matérielles sont gérées par l’AAM, avec l’aide de l’adjoint
administratif. La chancellerie, louée par le gouvernement canadien, est située dans un
immeuble moderne qui offre un milieu de travail très fonctionnel. Tous les logements du
personnel (LP) sont loués à titre privé, et la résidence officielle (RO) est la seule
propriété appartenant au gouvernement. L’AAM a mis à jour et soumis à SRD un Plan
de gestion des biens de la mission (PGBM) très détaillé. On pourrait toutefois simplifier
le niveau de détail, ce qui permettrait d’éliminer certaines données historiques, et
d’amener ainsi le lecteur à se concentrer sur les questions d’actualité et les principaux
sujets de préoccupation.
5.3.2
On compte effectuer des travaux de rénovation et d’entretien essentiels à
la RO. Un rapport d’inspection de l’entretien, que la Section de l’entretien et de
l’exploitation des biens immobiliers (SRSF) a présenté en septembre 2002, cernait les
principales lacunes.
24
5.3.3
Il faut prêter plus d’attention au réapprovisionnement de la RO en matériel
et fournitures pour les réceptions, en particulier aux objets en cristal et à d’autres
articles qui se brisent ou s’usent rapidement. L’administration doit, en priorité, procéder
à un examen plus rigoureux et prendre les mesures nécessaires pour remplacer ces
articles. La mise en place d’un mécanisme structuré de communication entre
l’administration et le personnel de la RO permettrait à ce dernier de transmettre
efficacement les questions qui doivent retenir l’attention.
5.3.4
Comme le marché local de l’immobilier est fortement à la baisse, SRD et
la mission pourraient négocier précocement le renouvellement du bail de la chancellerie
avec les propriétaires de l’immeuble.
Recommandations à la mission
5.3.5
Limiter le niveau de détail du PGBM aux informations actuelles pour
permettre au lecteur de cerner les problèmes importants et de leur
accorder la priorité.
5.3.6
Mettre en place un dispositif de communication entre
l’Administration centrale et le personnel de la RO pour faire part des
besoins de la RO.
Mesure prise par la mission et délai d’exécution
5.3.5
La mission n’inclura que des information actuelles dans le PGBM
pour 2004.
5.3.6
L’AAM s’assurera que les plans annuels budgétaire et d’entretien de
la RO tiennent compte des idées du personnel de la RO. L’AAM
mettra en place un dispositif de communication rapide et efficace
pour transmettre les questions concernant l’inventaire et l’entretien
et y répondre. L’AAM mettra en oeuvre un système de traitement des
commandes de travaux et de remplacement des stocks, en
collaboration avec le personnel et les occupants de la RO.
Recommandation à SRD
5.3.7
Envisager la possibilité d’un renouvellement anticipé du bail de la
chancellerie.
25
Réponse de SRD et délai d’exécution
5.3.7
SRD accepte cette recommandation et envisagera la possibilité de
procéder à un renouvellement anticipé du bail au cours du présent
exercice.
5.4 Finances
5.4.1
Le comptable s’acquitte des fonctions de comptabilité, avec la contribution
dynamique de l’AAM. Ces deux employés possèdent une excellente connaissance du
SGI et des modalités financières connexes. L’approche pragmatique de l’AAM,
conjugée à l’engagement sincère du CDM dans le domaine financier, permet d’assurer
une surveillance minutieuse de la gestion. L’AAM prépare d’excellents rapports
financiers, notamment une analyse détaillée de la position financière de la mission, à
l’intention des cadres supérieurs.
5.4.2
Le comptable utilise efficacement la méthode du transfert électronique de
fonds (TEF), qui a servi à effectuer plus de 70 p. 100 des transactions. Même si le
comptable soumet la liste de postes rapprochés de fournisseurs avec l’état de
rapprochement bancaire, le nombre limité de rapports produits par le SGI restreint
quelque peu la capacité de la mission d’assurer une surveillance et un suivi efficaces
des TEF. L’équipe du SGI oeuvrant à l’Administration centrale s’est efforcée de produire
de nouveaux rapports pour aider les missions à renforcer les contrôles financiers. Ces
rapports devraient être disponibles prochainement. Dans l’intervalle, une séparation
efficace des fonctions peut faciliter le processus de rapprochement en faisant en sorte
qu’une autre personne que le comptable obtienne la liste de postes rapprochés de
fournisseurs et vérifie la liste de transactions au regard des documents produits par le
SGI pendant la même période.
5.4.3
La mission applique des règles strictes de passation des marchés et
dispose d’un Comité d’examen des marchés (CEM) bien géré. Malgré la mise en
oeuvre d’un processus rigoureux de passation des marchés, certaines mesures de
contrôle se sont avérées excessives et pourraient être assouplies d’une manière
efficace. La réglementation interne exige de procéder à l’appel d’offres pour tous les
marchés d’une valeur supérieure à 5 000 $. Cette obligation dépasse de beaucoup les
exigences requises par le Conseil du Trésor pour la passation des marchés, selon
lesquelles il faut avoir recours à l’appel d’offres pour les marchés de plus de 25 000 $.
La fixation d’un seuil aussi bas que 5 000 $ alourdit inutilement le fardeau administratif,
déjà considérable, imposé au programme.
5.4.4
Lors de la vérification, la mission a donné suite à notre recommandation
en mettant fin au service de transfert de fonds par téléphone qu’elle pouvait utiliser à sa
banque depuis 1996. La mission doit aussi renforcer les mesures de contrôle dans le
domaine de la gestion des comptes de représentation officielle de tous les agents. Pour
26
justifier tous les frais de représentation officielle, les agents doivent, conformément aux
directives de l’AC, fournir les reçus originaux, pas uniquement les bordereaux de crédit.
Recommandations à la mission
5.4.5
Séparer les fonctions en faisant en sorte qu’une autre personne que
le comptable obtienne la liste de postes rapprochés de fournisseurs
et vérifie la liste des transactions en regard des documents produits
par le SGI pendant la même période.
5.4.6
Modifier les règles internes de passation des marchés pour les
rendre conformes aux directives du Conseil du Trésor.
5.4.7
L’AAM devrait mettre à jour les directives de la mission en matière
de représentation officielle pour indiquer clairement que toutes les
dépenses doivent être justifiées à l’aide des reçus originaux. Il
faudrait vérifier soigneusement les futures demandes de
remboursement pour s’assurer qu’elles satisfont à ces exigences.
Mesure prise par la mission et délai d’exécution
5.4.5
La mission veillera à ce qu’une autre personne que le comptable
obtienne la liste de postes rapprochés de fournisseurs et vérifie la
liste des transactions en regard des documents produits par le SGI
pendant la même période.
5.4.6
La mission accepte la recommandation du vérificateur qui préconise
d’utiliser les limites fixées par le Conseil du Trésor et modifiera ses
seuils en conséquence, tout en incitant encore le personnel chargé
de la passation des marchés à avoir recours à des appels d’offres
ouverts, autant que possible en respectant le seuil fixé. La mission
relèvera le seuil pour l’examen des marchés par le CEM de la
mission, pour le porter à 5 000 dollars américains
5.4.7
Après la visite de l’équipe de vérification, la CDM a distribué à tous
les employés les directives ministérielles sur les types de reçus
acceptables. Elle a également indiqué très clairement que seuls les
reçus dûment détaillés seraient acceptables. Les rapports de
représentation seront renvoyés ou rejetés s’ils ne sont pas bien
documentés.
27
5.5 Technologies de l’information
5.5.1
L’administratrice de systèmes (AS) gère bien les technologies de
l’information. En général, les employés sont satisfaits de la qualité du service, mais la
mise en application de normes de service permettrait de définir clairement les attentes
de la part du personnel et de la gestion.
5.5.2
L’AS est satisfaite du niveau de soutien offert par l’AC et gère le réseau
en étroite collaboration avec les autres AS qui travaillent aux É.-U. Elle a reçu une
formation poussée lors du lancement du SIGNET mais, depuis lors, elle a eu recours
uniquement à la formation à distance. Comme beaucoup d’autres employés, elle croit
qu’il ne s’agit pas de la meilleure méthode d’apprentissage et elle a éprouvé certaines
difficultés à maintenir son niveau d’expertise. ***
5.5.3
Un certain nombre d’employés ont été dotés des installations permettant
l’accès à distance au réseau local (LAN). L’AS a reçu de nombreuses plaintes
concernant l’inefficacité et la lenteur générales de la fonction de téléaccès. Par
conséquent, plusieurs employés n’utilisent pas ce service et demandent maintenant
que l’on installe des Blackberries comme autre méthode d’accès à leur compte de
courrier électronique.
Recommandations à la mission
5.5.4
Les gestionnaires devraient évaluer si les Blackberries pourraient
remplacer efficacement l’accès à distance et si le budget permettrait
d’acheter plusieurs unités.
5.5.5
L’AAM devrait évaluer les besoins d’apprentissage de l’AS et
élaborer un plan de formation visant à y répondre, en collaboration
avec la Section des opérations à l’étranger et du soutien aux clients
(SXCH).
Mesure prise par la mission et délai d’exécution
5.5.4
L’AS a été priée, désormais, de communiquer directement à l’AC les
plaintes des utilisateurs au sujet de l’accès à distance. La mission a
envisagé l’achat de Blackberries en octobre, lors des discussions
sur les prévisions de mi-exercice, et a reporté l’achat à plus tard en
raison de contraintes financières imprévues dans d’autres
domaines. Les gestionnaires de la mission réévalueront le besoin
d’acheter des Blackberries au cours du troisième trimestre.
5.5.5
L’AAM a déjà commencé à travailler avec l’administratrice de
systèmes pour cerner les besoins d’apprentissage et élaborer un
28
plan de formation, et il oeuvrera en étroite collaboration avec le
gestionnaire régional des systèmes pour veiller à offrir une
formation adéquate.
29
ANNEXE A
PROFIL - RESSOURCES DE LA MISSION
Ressources humaines (ETP)
PROGRAMME
EC
ERP
TOTAL
CDM
1
3
4
REPAP
1
4
5
DCI
2
10
12
Administration et services
consulaires
0
6
6
Total
4
23
27
Ressources matérielles
BIENS
APPARTENANT AU
GOUVERNEMENT
LOUÉS PAR LE
GOUVERNEMENT
Chancellerie
0
1
RO
1
0
LP (loués à titre privé)
0
3
Véhicules
2
0
Information financière (2002-2003)
Budget de fonctionnement (N001)
2 020 896 $
Traitements des ERP (N012)
1 892 614 $
Heures supplémentaires des EC (N011)
2 500 $
Immobilisations (N005)
20 000 $
Total
3 992 510 $
30