II est important de définir des rituels de reconnaissance.

SEPT 14
Mensuel
OJD : 91845
Surface approx. (cm²) : 4739
N° de page : 74,75,76,...,85
1 RUE DES ENTREPRENEURS
93400 SAINT OUEN - 01 40 11 44 44
Page 1/10
DOSSIER SPECI
Comment il?
mm
'
"II est important
de définir des rituels de
reconnaissance."
.*.*
'^PfWL
*
74 - COURRIER CADRES IIIKIGEANTS ^>
AUGUSTIN2
4860831400501/GJD/OTO/2
Tous droits réservés à l'éditeur
SEPT 14
Mensuel
OJD : 91845
Surface approx. (cm²) : 4739
N° de page : 74,75,76,...,85
1 RUE DES ENTREPRENEURS
93400 SAINT OUEN - 01 40 11 44 44
Page 2/10
Etre manager ne s'improvise pas. Souvent obligé de
jongler entre proximité, écoute et autorité, son rôle
H^fff
est loin d'être le plus simple dans l'entreprise. Alors
^ comment certains parviennent-ils à fédérer, à se faire
respecter et à créer l'envie chez leurs collaborateurs ? Quels sont
les secrets de ces super managers ?
'
Dossier réalisé par Julie TADDUNI
AU SOMMAIRE
78 - "Si on est travailleur,
curieux etqu 'on a de
l'ambition, tout est possible"
so Trouver l'équilibre entre
travail et bonne humeur...
•'"' "Cette société est autant
la leur que la mienne car ils y
contribuent tous"
84 - L'humain comme point
de départ?
AUGUSTIN2
4860831400501/GJD/OTO/2
Tous droits réservés à l'éditeur
A
i'iirx run pcx un
jon r Ic tour, déclare
Jean-Louis Ravnaud, direclour
dc lïùlhec Advanced Management Programme (AMP). En
oui rc, ilx von! devoir dcinoulrcr
tmc ciipiicilcù /ii i iv /ifec u IM l'vo1 u I ionx technologique* xii r Ic plan
digital cl xamirfli'er dvx objectif*
qui noient ivalixablen". 'lout un
programme ! Mais si cola paraît
simple en lliéorie, le mettre en
pratique chaque jour n'esl pas
toujours évident. Plus que jamais
en temps de crise, los collaborateurs ont besoin do reconnais-
MANAGER... UN SACERDOCE ?
"En 2OII, h'm'nlrt'prixexxont xonmixexàdcxxitiKi/itnixdetenxionx
iiiiiiortdiili'xet reliront rent dcx
SEPT 14
Mensuel
OJD : 91845
Surface approx. (cm²) : 4739
N° de page : 74,75,76,...,85
1 RUE DES ENTREPRENEURS
93400 SAINT OUEN - 01 40 11 44 44
Page 3/10
difficultés à faire du business,
pointe Jean-Louis Raynaud. Un
manager doit pouvoir gérer son
stress, l'absorber, savoir définir
un cap et ne pas changer de direction tous les matins. C'est facile
à évoquer mais très
difficile à appliquer
au quotidien de nos
jours." Pas évident de
conserver la stratégie
établie lorsque l'on
évolue sur des marchés incertains. Le
métier devient ainsi
de plus en plus complexe et les collaborateurs ont
du mal à se retrouver en entreprise. ^Aujourd'hui, on nous
demande de donner du sens à la
vision et à la stratégie suivies
par l'entreprise", raconte Christophe Gauchet, qui a récemment
participé au séminaire sous tension de l'AMP mis en place en
partenariat avec l'armée de l'air.
Une approche originale pour
apprendre aux encadrants à gérer
leur stress ainsi qu'à réagir rapidement en situation durgence.
"C'est un parallèle plus étroit
lui, si l'on parle souvent de la
génération Y, composée de personnes en quête de bonheur en
entreprise, ayant besoin de détails
sur les choix des stratégies, on
oublie que ces désirs ne sont pas
propres à cette génération et touchent désormais l'ensemble des
collaborateurs. "C'est
plus un phénomène de
société à mon sens.
Aujourd'hui, on ne fait
plus aussi facilement
confiance qu'avant,
constate Christophe
Gauchet. C'est pourquoi on a
besoin que les choses soient expliquées. C'est un problème majeur
qui se pose en entreprise. Nous
sommes également obligés de
multiplier les actions de communication et en pensant résoudre les problèmes de cette manière,
on ne fait que les accentuer. On
"Même si les résultats ne sont
pas extraordinaires
dans bon nombre de structures,
les gens travaillent et donnent
beaucoup."
qu'on ne le pense avec lentreprise.
On y perfectionne sa prise de
décision, on apprend à mieux
organiser le flux d'informations,
à mettre en place des stratégies,
mais aussi la valeur du travail
en équipe, la discipline. Autant
de pratiques communes à l'armée
et à l'entreprise", poursuit-il. Pour
Jean louis Raynaud,
directeur de I Edhec
Dans le cadre de son programme dirigeant, l'Advanced Management
Programme, l'Edhec Executive Education vient de signer un
partenariat avec l'armée de l'air afin de creer un nouveau séminaire
de "mise sous tension". "L'état-major souhaite s'ouvrir sur le monde
civil et nous a tendu la mam pour mettre au point ce seminaire,
rapporte Jean-Louis Raynaud, directeur de l'Edhec Advanced
Management Programme. De notre côté, nous étions en recherche
de difference. L'intérêt pour les participants est que cela offre un
large panel de situations similaires à l'entreprise. On retrouve dans
le management des hommes des choses assez proches à une échelle
suffisamment grande que ce soit en matière de technologies, de
tactiques, de stress. Il n'existe pas beaucoup d'autres institutions
pour opérer une vraie mise sous tension. On joue plus facilement
des simulations dans l'armée".
AUGUSTIN2
4860831400501/GJD/OTO/2
Tous droits réservés à l'éditeur
SEPT 14
Mensuel
OJD : 91845
Surface approx. (cm²) : 4739
N° de page : 74,75,76,...,85
1 RUE DES ENTREPRENEURS
93400 SAINT OUEN - 01 40 11 44 44
Page 4/10
QU'EST-CE QU'UN MANAGER IDEAL ? UN LION
fonctionne beaucoup par e-mails
alors que l'on est souvent bien
moins précis par ce biais", s'aperçoit le manager à la sortie de sa
formation.
EN QUÊTE
DE RECONNAISSANCE...
En entreprise, il semble que les
équipes aient besoin que l'on
reconnaisse à leur juste valeur
leur implication. "C'est une chose
qui manque beaucoup en ce
moment. Même si les résultats
ne sont pas extraordinaires dans
bon nombre de structures, /es gens
travaillent et donnent beaucoup,
souligne le directeur de l'Édhec
AMP. Je pense qu'il est important
de définir des rituels de reconnaissance. Cela peut être sous
forme de réunions pour féliciter
les équipes, de citations dans le
journal de l'entreprise, ou en donnant l'accès à certaines réunions
AUGUSTIN2
4860831400501/GJD/OTO/2
exceptionnellement par exemple.
L'idée est de rendre visible le travail qui est fait". C'est pourquoi
Christophe Gauchet indique que
l'on a beaucoup à apprendre de
l'armée en entreprise. Une expérience qui l'a menée à se poser
beaucoup de questions quant à
ses pratiques managériales. "Évidemment on ne découvre pas les
process qui nous y son t enseignes,
mais là, cela m'a fait réfléchir.
Ainsi, je vais dès à présent m'appliquer àfaire les choses beaucoup
plus simplement et àfaire preuve
déplus d'écoute et de bienveillance
vis-à-vis de mes collaborateurs.
Je compte également avoir une
communication beaucoup plus
fine et simplifiée". L'objectif ?
Parvenir à rapprocher en période
difficile. Une stratégie que certains
sont parvenus à meltre en place
en utilisant leur petite touche
personnelle.
•
Tous droits réservés à l'éditeur
Ecoute, charisme, sincérité
et honnêteté... telles sont les
qualités que doit posséder
un manager pour les salariés
français si l'on en croît l'enquête
My Manager Index, réalisée par
Comundi & L'Entreprise. En outre,
les principaux points faibles des
managers directs des repondants
sont l'incapacité a prendre
des décisions et à communiquer
clairement (35 %), l'absence de
reconnaissance (33 %) et le stress
génère auprès des équipes (31 %).
Pour les salaries français,
le manager idéal doit être
un lion, qui symbolise la force,
la puissance et la combativité.
Toutefois, ceux-ci déclarent que
le manager reel est en fait un
renard, synonyme d'adaptabilite,
de flatterie et de ruse ' Sans
surprise, lorsque l'on interroge
les salariés français sur les mots
qui, selon eux, définissent le mieux le bien-être au travail,
"reconnaissance" arrive en tête, suivi de "confiance",
"autonomie" et "ecoute". Enfin, ils sont presque la totalité
(99 %) a estimer que le bien-être au travail permet d'être
plus efficace dans leur fonction.
UN MAL FRANCAIS
Une étude récente* montre que les salariés français
se démarquent de leurs voisins européens en termes
de reconnaissance et de motivation. En effet, ils restent :
- les plus démotives : 38 % contre 29 % en Europe,
- les plus mécontents de la reconnaissance, du respect
et de la rémunération : 52 % ne sont pas satisfaits de la
reconnaissance de leur implication dans leur travail contre
46 % des Européens, 43 % ne sont pas contents du
respect avec lequel ils sont considérés (33 % en Europe),
et 6l % ne sont pas satisfaits de leur salaire pour 51 % des
Européens. Paradoxalement, 75 % des Français estiment
consacrer trop de temps à leur travail, soit 5 % de moins
que la moyenne européenne.
"Source BarometreEdenred - Ipsoi 2014
SEPT 14
Mensuel
OJD : 91845
Surface approx. (cm²) : 4739
N° de page : 74,75,76,...,85
1 RUE DES ENTREPRENEURS
93400 SAINT OUEN - 01 40 11 44 44
Page 5/10
'Si on est travailleur, curieux
et qu'on a de l'ambition,
tout est possible
Directeur général de Showroomprive.com (site Internet
de ventes privées) depuis quèlques mois, Pingki Houang livre
sa vision du management, basée sur la méritocratie et
l'implication des équipes.
Pingki Houang directeur general
cle Showroompriue com
"Ce qui compte
ce ne sont
pas les hauts
diplômes
mais le degré
d'implication."
AUGUSTIN2
4860831400501/GJD/OTO/2
Quel type de management
pratiquez-vous ?
Il a beaucoup évolué sans trop
se détourner de la ligne directive
qui était celle de Showroomprive.com au démarrage. Il s'agit
d'un management pragmatique.
Notre entreprise se compose
d'une population relativement
jeune, avec une moyenne d'âge
de 28 ans. Nous sommes aujourd'hui un peu plus de 600 personnes, dont 450 travaillent au
siège. Nous sommes dans une
entreprise que nous voulons
"apprenante" car les choses évoluent très vite aujourd'hui. Nous
avons une culture du résultat
qui ne s'oppose pas à celle de
l'effort. Nous sommes plus dans
un esprit d'ouverture car nous
recrutons beaucoup de jeunes
avec pas ou peu d'expérience.
Les possibilités d'évolution sont
très fortes, c'est un peu la magie
de la croissance. Selon moi, le
management passe par les résultats, l'autonomie. C'est essentiel
dans l'esprit start up qui est le
nôtre. Ce qui compte réellement
pour nous ce ne sont pas les
hauts diplômes mais le degré
d'implication et l'effort qui est
fourni. C'est cela qui engendre
des résultats.
Tous droits réservés à l'éditeur
Quelles sont les principales
difficultés rencontrées par les
managers au quotidien ?
Il s'agit, plus d'une problématique
que d'une difficulté à bien encadrer. Comme nous évoluons vite,
il faut toujours redéfinir la stratégie de notre entreprise. Pour
que tout se passe bien il faut
une circulation de l'information
et un middle management qui
soit bien en phase. Pour cela,
nous sommes dans un circuit
relativement court dans lequel
les fondateurs, le middle management et moi-même, restons
très accessibles. Nous organisons
des réunions hebdomadaires
axées sur les chiffres, les objectifs,
et mensuelles pour ce qui est
partage d'informations el stratégie. De ce fait, nous essayons
de réduire les intermédiaires.
Votre secret pour un
management efficace ?
Opérer un suivi assez serré, plutôt
chiffre car ce qui n'est pas chiffrable n'est pas mesurable. Il faut
partager les résultats. Il est également important de savoir si
vos collaborateurs sont heureux
de se lever et de venir au travail
chaque matin. Je me suis toujours
dit qu'il fallait travailler sur les
compétences plutôt que de corriger les erreurs. Un collaborateur
qui travaille sur ses compétences
sera bien plus épanoui, viendra
plus sereinement au travail que
si on le stresse en se concentrant
sur ses faiblesses. Ainsi, on
détecte facilement ceux qui traînent un peu des pieds et cela
permet d'évoquer le sujet rapidement. Un bon manager doit
être capable de sentir cela et de
savoir motiver intellectuellement
parlant et aussi par la rémuncralion lorsque les objectifs sont
atteints par exemple.
Qu'est-ce qui rend votre façon
de manager différente ?
Le fait que je sois plutôt un autodidacte. Malgré les contraiiiles,
il faut se dire que tout est possible
à partir du moment où on se fixe
un but et que l'on travaille. C'est
ma vision des choses en entreprise. C'est une question de contrat
entre le collaborateur et l'entreprise. Si on est travailleur, curieux
et qu'on a de l'ambition, tout est
possible, même aujourd'hui !
Showroomprive.com doit sa réussite à l'implication de ses équipes.
Grâce à ce système, tout le monde
est gagnant et un partage des
richesses est possible !
•
SEPT 14
Mensuel
OJD : 91845
Surface approx. (cm²) : 4739
N° de page : 74,75,76,...,85
1 RUE DES ENTREPRENEURS
93400 SAINT OUEN - 01 40 11 44 44
Page 6/10
Trouver
l'équilibre entrç
travail et
bonne humeur,
Augustin Paluel-Marmont a fondé avec Michel
De Rovira, au début des années 2000, la marque
Michel et Augustin. Ces deux toques, comme ils
se définissent, ont opté pour un management
qui leur ressemble, entre goût de l'effort et
bonne humeur, comme l'explique Anne-Claire
Long, leur directrice des ressources humaines.
Anne Claire Long directrice des
ressources humaines chez Michel
et Augustin
Quel management pratiquezvous au quotidien ?
Chez Michel et Augustin, nous
avons mis en place un management de proximité dans lequel
chacun a sa petite équipe et
non pas des équipes de trente à
"La confrontation favorise
l'échange et c'est ainsi que l'on
avance."
quarante personnes. Nous préférons d'ailleurs le terme "chef
de chantier" à celui de manager,
souvent utilisé. Nous mêlons
étroitement management et projet opérationnel. En outre, l'entreprise valorise beaucoup
AUGUSTIN2
4860831400501/GJD/OTO/2
Tous droits réservés à l'éditeur
l'autonomie, c'est pourquoi elle
ne pratique pas le reporting
quotidien. Les gens savent ce
qu'ils ont à faire et dès le départ,
nous recrutons des profils autonomes. Le but est que les salariés
apprennent à formuler des
réponses avant de se noyer dans
un problème.
Ça peut parfois être un peu
déroutant, surtout pour des personnes qui débutent dans la vie
active. Nous sommes une société
dans laquelle les choses se disent
en face à face, cela nécessite de
faire preuve de recul et de ne
pas tout prendre pour soi. Nous
souhaitons promouvoir l'excellence, nous attendons donc des
personnes que nous recrutons
un haut niveau d'amélioration.
Ici la politique est d'avoir le droit
à l'erreur, mais pas à deux fois la
Quel est le secret d'un
management qui fonctionne ?
Selon moi, c'est un management
dans lequel on n'est pas là pour
dire à la personne ce qu'elle doit
faire en permanence. Il faut que
le collaborateur déduise de luimême quelles vont être les différentes étapes de son projet.
Un peu comme un sportif de
haut niveau qui visualise sa
course avant le départ. Les managers sont donc là pour aider leurs
collaborateurs à se rendre compte
des axes à poser en premier afin
de choisir eux-mêmes le meilleur
moyen d'atteindre leurs objectifs.
Qu'est-ce qui est le plus dur à
gérer dans ce type de
management ?
L'autonomie sans aucun doute.
Nous avons une belle ambiance,
nous promouvons la bonne
SEPT 14
Mensuel
OJD : 91845
Surface approx. (cm²) : 4739
N° de page : 74,75,76,...,85
1 RUE DES ENTREPRENEURS
93400 SAINT OUEN - 01 40 11 44 44
Page 7/10
En 2014 pour la 5P annee consécutive,
Google a ete elue meilleure entreprise dans
laquelle travailler par le magazine Fortune
Tres axée sur le bien-être de ses salaries
et relativement elitiste, la firme continue
de faire rêver dans le monde entier. Le projet
Oxygen par exemple, articule autour d'une
enquête annuelle baptisée Googlegeist vise
à analyser les apports de ses cadres
a l'organisation (10 000 interviewes sur
plus de 100 variables) et notamment les
plus performants Cette enquête a permis
de bousculer quèlques croyances internes
comme celle de penser que les competences
techniques étaient les seuls atouts d'un
employé reconnu. Sur son portail dedie
au recrutement, l'entreprise indique
"En matiere d'avantages, nous avons tout
humeur . Le risque est évidemment qu'un encadrant ne parvienne pas à bien doser ce côté
détendu de l'effort qu'il faut
fournir au quotidien. Ce n'est
pas si simple et nous ne sommes
peut-être pas suffisamment
pédagogues au sujet de l'autonomie. Il faudrait pouvoir donner des clés en matière d'organisation. Je pense également
qu'il faut féliciter davantage,
donner plus de reconnaissance
Maîs c'est partout pareil, on
parle plus souvent d'une eireur
que d'une réussite.
En quoi le management
de Michel et Augustin
se démarque-t-il ?
Tout d'abord car il s'agit d'un
management de l'oral. L'idée c'est
d'aller voir directement une personne pour lui dire quelque chose
AUGUSTIN2
4860831400501/GJD/OTO/2
œ Que vous pouvez attendre d une grande
entreprise • assurance-maladie, pension
de retraite etc Toutefois, nous proposons
bien plus que ces prestations de base.
Les avantages que nous vous offrons font
paitie de notie identité Ils sont conçus pour
prendre soin de vous d'une façon globale
et veiller a votre sante aussi bien physique,
qu'émotionnelle, financiere ou sociale"
Un modele qui a su innover pour Bernard
Girard, docteur en philosophie, comme il
l'indique dans son ouvrage Une revolution
du management, le modele Google "Son
management a innove simultanément dans
plusieurs domaines celui des ressources
humaines, celui de la production, celui de la
relation clientele enfin celui de la conduite
cles operations industrielles (...) Google est
au lieu de le faire par e-mail. La
confrontation favorise l'échange
et c'est ainsi que l'on avance.
C est pourtant quelque chose de
très rarement pratique dans les
entreprises qui vont au-delà de
trente salariés. Che? nous, la culture de l'oral fait vraiment partie
du quotidien. J'ai personnellement fait l'eireui une fois, car je
travaillais depuis mon domicile,
d'envoyer un e-mail à Augustin.
Il a rétorqué qu'il détestait les
e-mails et effectivement, quand
j'ai décroché le téléphone pour
le contacter de vive voix, nous
sommes allés beaucoup plus vite
et tout était clair. Malheureusement aujourd'hui nous avons
tendance à nous réfugier dans
l'écrit, par manque de courage
la plupart du temps.
Ici, nous sommes très directs,
très francs. Nous allons donc
Tous droits réservés à l'éditeur
aujourd'hui /'entreprise qui reinvente nos
methodes de management, nos façons de
travailler, de gouverner les organisations
et de diriger les hommes Elle le fait dans un
contexte tres particulier, celui de l'Internet,
de cette economie de l'intelligence
distribuee, nee au début des annees 1990
du côte de la Silicon Valley Ce qui lui donne
a l'occasion une allure festive que n'ont
jamais eue ses prédécesseurs Maîs, ce n'est
pas pai ce qu ils offrent des massages, des
p/scmes, des terrains de volley ball et des
déjeuners gratuits a leurs collaborateurs que
Lai ry Page et Sergey Brin, les fondateurs de
Google, sont moins sérieux qu'Henry Ford
ou Tanchi Ohno, le createur du systeme
de production de Toyota'.
J
"Ici la politique est d'avoir
le droit à l'erreur,
mais pas à deux fois la même !"
vous dire quand vous vous trompez, même si ça ne fait jamais
plaisir. D'un autre côté, chacun
a ici le droit d'avoir des idées, à
tous les niveaux de l'entreprise.
S'il s'avère que cette idée est
bonne, ce sera alors à vous de la
réaliser. Nous sommes conscients
que notre culture d'entreprise
n'est pas faite pour tout le monde
et que certains peuvent être
déroutés et frustrés.
•
SEPT 14
Mensuel
OJD : 91845
Surface approx. (cm²) : 4739
N° de page : 74,75,76,...,85
1 RUE DES ENTREPRENEURS
93400 SAINT OUEN - 01 40 11 44 44
Page 8/10
"Cette société est autant la leur
que la mienne car ils y contribuent tous"
Fondateur et dirigeant de la société de voyage sur-mesure en ligne Marco Vasco,
Geoffroy de Becdelièvre mise avant tout sur la passion et l'enthousiasme de ses collaborateurs.
Lin management de proximité dans lequel le salaire ne suffit pas uniquement à motiver.
Geoffroy de Becdelièvre
fondateur et dirigeant
de Marco Vasco
'essaie de responsabiliser mes collaborateurs
au maximum, de délé| guer une grosse partie
du travail. De toute
façon, je n'ai pas vraiment le
choix" lance Geoffroy de Becdelièvre, fondateur et dirigeant
de Marco Vasco. Cette entreprise, spécialisée dans le voyage
sur-mesure en ligne, souhaite
faire évoluer ses salariés dans
un environnement stimulant,
en veillant tout particulièrement
à l'accueil de chacun.
"J
BIEN COMMUNIQUER
POUR NE PAS VEXER
Chaque année, Marco Vasco
recrute une cinquantaine de
personnes, le but étant de les
faire monter en compétences
au maximum. "Les gens qui ont
du potentiel évoluent rapidement
au sein de l'entreprise, pointe
Geoffrey de Becdelièvre. Notre
management est super participatif voire collaboratif au quotidien. Aujourd'hui, cette société
AUGUSTIN2
4860831400501/GJD/OTO/2
Tous droits réservés à l'éditeur
"On ne reconnaît
jamais assez le
travail des
collaborateurs car
le salaire ne suffit
pas à motiver."
est autant la leur que la mienne
car ils y contribuent tous à leur
niveau".
Avec le développement qu'a
connu son entreprise, le fondateur a dû apprendre à déléguer
et à s'appuyer sur un middle
management qu'il a voulu autonome. S'il souhaite faire évoluer
ses collaborateurs au maximum
en pratiquant la promotion en
interne, il a également dû faire
appel à des compétences extérieures qu'il ne possédait pas
dans ses effectifs. "Il faut être
vigilant lorsque vous recrutez
une personne qui va directement
siéger au comité stratégique, ou
encore à l'intégration des profils
seniors par rapport à ceux qui
sont là depuis le début par exemple. C'est primordial de bien communiquer là-dessus pour que
chacun comprenne votre démarche et ne s'en sente pas exclu".
S'il reconnaît qu'un management collaboratif est beaucoup
plus simple à mettre en place
dans une entreprise de 10 salariés qu'au sein d'une structure
qui en compte 250, le fondateur
de Marco Vasco se veut pourtant
à l'écoute de chacun.
MOTIVATION
COMME MAÎTRE MOT
"J'aime motiver les gens et les tirer
vers le liant sur un projet commun.
C'est plus du leadership par rapport à une vision que du management à proprement parler, précise Geoffroy de Becdelièvre. //
faut savoir où l'on va et comment.
Je pense qu'on ne reconnaît jamais
assez le travail des collaborateurs
car le salaire ne suffît pas à motiver, ll faut faire des points réguliers
avec les équipes. Nous sommes
souvent capables de dire quand
ça va mal, c'est moins évident
quand cela se passe bien". Un mal
particulièrement français selon
lui. C'est pourquoi l'écoute est à
son sens une vertu très importante. "Il faut être disponible, à
l'écoute, exigeant. Ce qui motive
les gens, c'est que tout cela vienne
autant du bas que du haut de
l'entreprise".
•
SEPT 14
Mensuel
OJD : 91845
Surface approx. (cm²) : 4739
N° de page : 74,75,76,...,85
1 RUE DES ENTREPRENEURS
93400 SAINT OUEN - 01 40 11 44 44
Page 9/10
L'humain
comme point
de départ ?
CSR Formation a récemment publié une
expertise sur le management humain. Lin moyen
de pallier la démotivation des équipes ou la
mauvaise ambiance au travail, selon l'organisme.
Le point avec Vincent Dicecca, consultantformateur et expert en management chez CSR
Formation.
Vincent Dicecca consultant
formateur et expert en management
chez CSF Formation
CSP Formation vient de publier
une expertise intitulée
"Le management humain, levier
de performance pour
l'entreprise". En quoi consiste
ce type d'encadrement ?
Tout l'enjeu pour un manager
est d'articuler le plus harmonieusement possible la dimension
"II faut faire le deuil de la 'toute
maîtrise', du 'tout contrôle'".
stratégique, la dimension opérationnelle et l'élément humain. Il
faut trouver comment mobiliser
les acteurs au sein des organisations. Un manager jongle donc
avec ces trois éléments mais très
AUGUSTIN2
4860831400501/GJD/OTO/2
Tous droits réservés à l'éditeur
souvent, on fixe la stratégie, on
la structure et on finit par se
demander comment faire entrer
l'humain dans cette configuration.
Or, les trois éléments ne se
séquencent pas comme ça. Les
choses ne sont pas faites dans le
bon ordre. L'humain peut être
proposant et doit être pris d'entrée
de jeu en compte dans la mise
en place d'une stratégie. C'est de
cette manière que les entreprises
peuvent réussir.
En quoi opter pour un
management humain peut-il
être vecteur de performance ?
Il y a deux familles de levier de
performance. Le premier est formel et passe par les processus,
l'organisation, les moyens techniques .. Le second, dit informel,
tourne autour de la valeur, de la
vision, de la culture d'entreprise,
de l'émotion. Le risque est de ne
pas suffisamment tenir compte
de ce second volet. C'est ainsi
qu'arrivé le grain de sable dans le
rouage. C'est pourtant cette partie
qui permet de créer de l'engagement chez les collaborateurs, au
lieu de contraindre. Ce n'est pas
en tirant sur une plante verte
qu'elle poussera plus vite ! Il ne
faut pas travailler directement sur
elle mais sur son environnement
pour que cela fonctionne. Le rôle
du management est similaire.
L'encadrant doit donner du sens,
responsabiliser via un management collaboratif, faire confiance
à ses équipes. Il faut apprendre à
laisser le droit à l'erreur. Tout cela
suppose que le manager ait fait
un travail sur lui-même en amont,
afin d'être capable d'aller chercher
chez l'autre tout son potentiel, de
faire émerger du sens. Pour cela
SEPT 14
Mensuel
OJD : 91845
Surface approx. (cm²) : 4739
N° de page : 74,75,76,...,85
1 RUE DES ENTREPRENEURS
93400 SAINT OUEN - 01 40 11 44 44
Page 10/10
Steve Jobs, que l'on ne presente plus, était
répute pour son exigence et son manque
d'empathie envers ses équipes. Néanmoins,
il a réussi à fédérer. "Tandis que la
délegation Apple faisait le tour des sociétes
nippones susceptibles de construire leur
lecteur, lejeune patron se comporta de
façon grossière - du Jobs pur jus ll se
présentait en jean et baskets devant des
chefs d'entreprises tirés à quatre épingles.
Quand les Japonais lui offraient des petits
cadeaux de bienvenue, comme le veut la
coutume, il les laissait sur place, et ne leur
rendait jamais la politesse, arrivant toujours
les mains vides, ll regardait d'un air
il doit faire la nuance entre les
contraintes qu'il a et sa zone d'autonomie. Il faut qu'il s'accorde le
droit de ne pas tout savoir en passant par le principe dc la delégation, en nuançant la notion de
contrôle, en reconnaissant la prise
de risque intelligente même
lorsqu'elle n'aboutit pas. C'est
pourquoi il faut multiplier les
actions de feedback et ne pas
négliger le temps que l'on doit
prendre pour cela.
D'après vous, quel est le secret
d'un bon management ?
Un bon manager ! Il s'agit de
l'articulation harmonieuse entre
stratégie, opérationnel et humain.
Un bon manager cst une personne qui a conscience de la
réelle dépendance dans laquelle
elle se trouve vis-à-vis de ses
équipes. Cela passe par un deuil
AUGUSTIN2
4860831400501/GJD/OTO/2
méprisant les ingénieurs, alignés en rang
d'oignons, qui s'inclinaient sur son passage,
impatients de montrer leur travail. Jobs
détestait leurs produits et leur obséquiosité.
t'est pour ça que vous me faites déplacer ?',
lâcha-t-il lors d'une visite dans une usine.
t'est de la merde ' Le premier bricoleur
venu ferait mieux i' La plupart des
développeurs japonais étaient horrifies, maîs
certains avaient le sourire aux lèvres -, ils
avaient eu vent des coups de colère de Jobs
et maintenant ils y assistaient en du ect",
relate Walter Isaacson dans son ouvrage
Stevejobs, consacre au co-fondateur de la
célèbre marque a la pomme Dans son
de la "toute maîtrise'', du "tout
contrôle", de l'indépendance et
de la solitude. Ce n'est pas nouveau, ce sont des choses que l'on
sait, que l'on répète beaucoup,
mais dans les faits, on voit peu
ces pratiques en entreprise, y
compris chez celles qui en icconnaissent les bienfaits. Cela est
dû au fait que pendant des
années, un management individuel a été pratique, axé uniquement sur un levier de performance formel.
On parle souvent de
la génération v et de son
approche différente du
management et de l'entreprise
en général, va-t-elle opter
pour replacer l'humain
au centre ?
Il est vrai que les nouvelles générations ont de nouvelles façons
Tous droits réservés à l'éditeur
introduction, l'auteur explique d'ailleurs
"Steve Jobs n'a pas eté un patron modele,
ni un être humain irréprochable -, il était trop
rugueux pour être l'exemple à suivre. Hanté
par ses démons, il pouvait semer colere et
désespoir autour de lui. Maîs sa personnalité,
sa passion et ses produits sont intimement
liés, à l'image des ordinateurs Apple qui
demeurent indissociables de leurs logiciels
L'ensemble forme un tout cohérent. Son
histoire est, a la fois, instructive et une mise
en garde -, on apprend de gl andes leçons sul
l'innovation, la relation à autrui, le pouvoir et
les valeurs humaines "
"Ce n'est pas en tirant sur
une plante verte qu'elle poussera
plus vite !"
de faire et aspirent notamment
à un meilleur équilibre entre vie
professionnelle et vie personnelle.
Mais il ne faut pas oublier que la
culture d'entreprise est quelque
chose de très fort qu'on ne balaie
pas si facilement. Ils sont plus
dans le collaboratif lorsqu'ils
arrivent, mais ils peuvent vite se
perdre si la culture d'entreprise
ne va pas dans cc sens. En outre,
le pouvoir peut aussi vite faire
changer la perception que l'on a
des choses. Il faut pouvoir être
serein avec tout cela.
•