Projet - UGECAM Bretagne Pays de la Loire

Transcription

2018
2015
Projet
d'entreprise
ugecam
B r e t a g n e
Pays de la loire
Projet d'entreprise ugecam
Bre tagne
Pays
de
l a
loire
2018
2015
Ambition 1
GARANTIR AUX PERSONNES ACCUEILLIES
UNE PRISE EN CHARGE ET UN SERVICE DE QUALITÉ P.8 à 23
Axe 1
Axe 2
Axe 3
Axe 4
Renforcer la qualité de la prise en charge
1 : Faire des obligations de conformité un élément prioritaire P.10
2 : Améliorer la qualité des prestations délivrées dans les établissements P.12
Adapter nos structures aux besoins de santé
et à l'évolution des prises en charge
3 : Inclure les établissements dans les projets de santé P.14
Améliorer notre réponse aux schémas départementaux médico-sociaux en faveur
des personnes âgées et des personnes en situation de handicap
4 : Adapter nos structures médico-sociales P.16
5 : Poursuivre l'humanisation des structures d'EHPAD P.18
Développer les complémentarités et nouer des partenariats avec les autres acteurs des territoires
6 : Développer les filières internes et externes P.20
7 : Positionner les établissements comme des acteurs incontournables des restructurations hospitalières P.22
La bientraitance
P.24
Ambition 2
RENFORCER l'efficience de l'UGECAM
Bretagne Pays de la Loire P.26 à 43
Axe 5
Assurer l'équilibre budgétaire et financier du groupe régional
8 : Maîtriser nos risques financiers P.28
9 : Maîtriser nos charges, dynamiser nos recettes P.30
10 : Moderniser nos établissements, les pérenniser, les développer P.32
Axe 6
Améliorer nos organisations
11 : Renforcer et professionnaliser le pilotage régional P.34
12 : Mutualiser les expertises, consolider le management P.36
13 : Disposer de procédures conformes aux bonnes pratiques et harmoniser les processus P.38
Axe 7
2
LA qualité porteuse d’efficience
Ce projet d’entreprise du groupe Ugecam Bretagne
Pays de Loire pour 2015 – 2018, ses contributeurs l’ont
voulu lisible et dans un langage clair, que chaque collaborateur y puise durant ces années le lien fédérateur
et la source de son action professionnelle au quotidien.
Le projet d’entreprise national présenté en mars 2015 à
Rennes par le directeur général de la CNAMTS M. Revel
portait deux ambitions majeures : la qualité de la prise
en charge, et l’efficience de nos établissements.
Ces deux ambitions, parce qu’elles sont l’essence de
notre mission, nous les reprenons complètement à
notre compte.
Notre UGECAM se doit d’offrir une qualité irréprochable
du soin et de l’accompagnement destinés aux assurés
sociaux qui placent leur confiance en nous, pour
être soignés, rééduqués ou réinsérés au sein de nos
établissements.
C’est sur cette qualité que repose la dynamique de
notre groupe. Elle en structure tous les process et en
professionnalise toutes les procédures. Nos certifications externes HAS et ANESM en attestent.
L’investissement dans l’amélioration de la qualité est
fructueux à tous les niveaux : la notoriété et l’attractivité s’en trouvent renforcées, la confiance est plus grande
de la part de l’usager et de sa famille, le professionnel est au fait des bonnes pratiques de son métier et
connaît toujours la conduite à tenir dans son périmètre
de compétence.
Ce projet d’entreprise s’inscrit d’emblée dans
la nouvelle dimension que prend la certification
V2014 axée sur le patient traceur, qui révolutionne
les approches antérieures. Nous affirmons donc
aujourd’hui l’orientation « client », en le plaçant au
centre de toutes nos actions.
La deuxième ambition forte est celle de l’efficience,
pour asseoir la pérennité de notre groupe régional, voire
son développement si des opportunités de restructuration hospitalière se présentaient. Mais renforcer
l’efficience et la performance dans les années à venir,
nécessite d’agir simultanément dans deux directions,
qui croisent celles du plan ONDAM fixées par les pouvoirs publics :
- L’équilibre budgétaire impose une gestion très attentive de nos dépenses et une stratégie en termes
de recettes. Il repose sur une évidence : nos lits et
places doivent être occupés, les durées de séjour
et la charge en soins doivent être pilotées dans le
souci permanent du soin médicalement utile.
- N os organisations doivent être plus efficaces, plus
réactives, et nous devons en professionnaliser tous
les échelons pour faire face aux changements de
notre environnement et accompagner nos personnels
dans ces périodes charnières.
La mobilisation des ressources de notre groupe autour
de ces enjeux fera émerger une nouvelle culture d’entreprise porteuse d’améliorations à tous les niveaux.
Il en va de la responsabilité sociétale de l’entreprise
comme l’atteste notre adhésion à la charte nationale
RSO page 44.
Les 15 plans d’actions du projet d’entreprise régional
constituent notre feuille de route.
À chacun de s’en approprier l’esprit et, collectivement
en saisir les points de force pour qu’ensemble nous fassions progresser la mission de service public que nous
avons la fierté d’exercer.
Anne-Frédérique Sims-Lagadec
directrice générale,
GROUPE UGECAM Bretagne Pays de la Loire.
Faire émerger une nouvelle culture d'entreprise
14 : Renforcer le dialogue social et la qualité de vie au travail P.40
15 : Partager le projet d'entreprise du groupe P.42
Projet d'entreprise 2015-2018 – Groupe UGECAM Bretagne Pays de la Loire
3
Un groupe de
Les missions du GROUPE UGECAM
‐‐soigner, rééduquer : Les domaines principaux d’intervention concernent les personnes en perte d’autonomie ou en situation de handicap, quel que soit leur âge.
Avec 13 UGECAM sur le territoire, le GROUPE national UGECAM (13 500 salariés)
bénéficie d’une implantation lui permettant d’assurer l’accès aux soins à toute
personne (enfants, adolescents, adultes et personnes âgées), fragilisée médicalement
et socialement par la maladie ou le handicap.
‐‐réinsérer : Pour les personnes isolées par le handicap ou la maladie, le GROUPE UGECAM développe des programmes de réinsertion dans la vie ordinaire, dont la réinsertion professionnelle.
‐‐accompagner au quotidien : Le GROUPE UGECAM accompagne les personnes âgées dépendantes et les
personnes en situation de handicap lourd (physique et mental) dans leur quotidien, pour les actes essentiels de la
vie courante.
Les valeurs du GROUPE UGECAM
1
er
+ ded’euros
1 milliard
de chiffre
groupe
privé
à but non
lucratif
d’affaires en 2014
‐‐le respect de la personne,
‐‐l’engagement individuel,
‐‐l'exigence permanente de qualité,
‐‐la performance dans l’exercice des missions,
‐‐la recherche de l’innovation pour répondre aux besoins.
Un groupe engagé
15 000
219
lits et places
établissements sanitaires
et médico-sociaux
13 500
professionnels
4
Sanitaire
Médico-social
Sanitaire & Médico-social
‐‐Une mission de service public
Le GROUPE UGECAM assure une mission de service public bâtie sur les valeurs fondatrices de l’Assurance Maladie.
‐‐Un accès aux soins ouvert à tous, sans discrimination
Le GROUPE UGECAM prend en charge des patients, sans considération sociale, familiale, financière ou religieuse et
veille à maintenir l’égalité d’accès à tous.
‐‐Des soins conventionnés
Les soins sont pratiqués sans dépassement d’honoraires.
‐‐Une prise en charge personnalisée
Le GROUPE UGECAM axe son développement sur la prise en charge de la personne dans sa globalité. Grâce à la mise
en commun des compétences des professionnels de santé, de l’action sociale, tous les aspects qui participent à la
réinsertion sont pris en compte : médicaux, familiaux, financiers, professionnels…
55
Soigner, rééduquer, réinsérer,
8 700
usagers
pris en charge
en 2014
1 250
100
professionnels
(équivalent temps plein)
millions d’euros
de chiffre d’affaires
290 000
journées réalisées en
sanitaire
en Bretagne et Pays de la Loire
L’UGECAM Bretagne
Pays de la Loire
déploie ses activités
sur deux régions.
Elle gère
9 établissements
de santé et
4 établissements
médico-sociaux sur
10 sites.
Nos structures sanitaires répondent à la diversité des besoins
en santé, notamment des personnes âgées ayant recours à la
filière gériatrique.
Nos structures médico-sociales sont dédiées aux personnes
en situation de handicap, de réadaptation ou risquant une
perte d’autonomie.
Une prise en charge globale
Des filières intégrées et coordonnées
Le GROUPE UGECAM est le seul opérateur en France à
proposer des filières de soins intégrées avec une articulation
sanitaire et médico-sociale. Un modèle précurseur qui offre
une prise en charge globale du patient, de son entrée dans
un établissement sanitaire (exemple : Soins de Suite et de
Réadaptation) à sa réinsertion dans la vie ordinaire (exemple :
Centre de Réadaptation Professionnelle).
1 350
en 2014
Une offre complète
lits et places
Une orientation forte vers
les soins auxpersonnes âgées.
126 000
Au plan sanitaire, la prise en charge des personnes âgées
(de 75 ans et plus) représente les deux tiers de notre activité.
Dans le médico-social, les établissements d’hébergement
pour personnes âgées dépendantes proposent 240 places.
journées réalisées
en médico social
en 2014
100%
de nos établissements
sanitaires sont certifiés
6
3
sans
recommandation
avec
recommandations
Extrait du rapport de la Haute Autorité de Santé 2014
Pour connaître les résultats des établissements en détail : www.scopesante.fr
La santé sans préjugés.
6
Nos cœurs de métier
‐‐ Médecine physique
et réadaptation
fonctionnelle
‐‐ Gériatrie
‐‐ Réinsertion sociale
et professionnelle
Des établissements spécialisés
pour une prise en charge personnalisée :
‐‐Établissements de soins de suite et de réadaptation
fonctionnelle avec unités médicales spécialisées,
‐‐Établissements d’hébergement pour personnes âgées
dépendantes,
‐‐Centre de réadaptation professionnelle
et de préorientation,
‐‐Institut thérapeutique, éducatif et pédagogique,
‐‐Médecine,
‐‐Psychiatrie.
7
Ambition 1
> Garantir aux personnes accueillies une prise en charge et un service de qualité
Axe 1 > Renforcer la qualité
P.10 à 13
Ambition 1
Axe 2 > Adapter nos structures
P.14 à 15
GARANTIR AUX PERSONNES ACCUEILLIES
UNE PRISE EN CHARGE ET UN SERVICE DE QUALITÉ
Nos établissements sanitaires et médico-sociaux ont
vocation à accueillir les personnes prises en charge
dans les meilleures conditions possibles, grâce à une
organisation centrée sur elles et à l’engagement de tous nos
collaborateurs au quotidien. Cette exigence de qualité est
renforcée par un devoir d’exemplarité dans nos pratiques,
en tant qu’opérateur de l’Assurance Maladie.
de la prise en charge
aux besoins de santé
et à l'évolution des
prises en charge
Axe 3 > Améliorer notre réponse
P.16 à 19
La qualité, en santé comme dans le domaine médicosocial, est un impératif, une exigence sociale, une
nécessité économique et politique. Plusieurs facteurs
sont constitutifs de cette qualité : des soins plus
efficaces et plus sûrs, une prise en charge plus efficiente
et accessible à tous.
Le vieillissement de la population, l’augmentation
du nombre de patients en autonomie réduite et des
pathologies chroniques, conduisent à une organisation des soins selon un fonctionnement rationnel et
coordonné du parcours du patient. Cette organisation inclut bien sûr les alternatives à l’hospitalisation complète.
aux schémas départementaux
médico-sociaux en faveur
des personnes âgées
et des personnes en
situation de handicap
Les attentes des personnes âgées et handicapées conjuguées aux déterminants de santé
forment le socle des besoins de la population.
Ces besoins évoluent sans cesse et notre réactivité permanente doit permettre d’accompagner
ces changements. Innover dans les réponses
apportées, expérimenter des modes nouveaux
est porteur à la fois d’excellence et de pérennité.
Axe 4 > Développer les complémentarités
P.20 à 22
8
et nouer des partenariats
avec les autres acteurs
des territoires
Placer le patient ou l’usager au centre de
nos préoccupations ne peut se réaliser
qu’avec les autres acteurs des territoires. Le
parcours du patient repose sur une action
collective et concertée des acteurs de santé.
Cela doit nous engager à développer les
synergies et les complémentarités et trouver
une place indispensable dans le dispositif
de soins territorial.
9
Axe 1
Ambition 1 > Garantir aux personnes accueillies une prise en charge et un service de qualité
10
Axe 1 > Renforcer la qualité de la prise en charge
Sylvie Tetelin,
responsable patrimoine du GROUPE RÉGIONAL
Le respect des normes
Le secteur de la santé et de la prise en charge médico-sociale
sont régis par une législation importante et complexe, ayant
comme fil conducteur la notion de conformité pour garantir
la qualité de prise en charge des patients.
Plan d’action 1
Faire des obligations de conformité un élément prioritaire
L’organisation fonctionnelle, les locaux pour les dispenser,
sont les deux points majeurs de la conformité de nos pratiques à la norme.
Systématiquement avant chaque reconstruction ou modernisation de nos établissements, un travail préalable de
recensement de nos obligations et de mise en conformité
est réalisé : le plus connu reste la conformité aux règles
de sécurité incendie.
En parallèle le travail autour de la sécurité des soins et
des effectifs est systématiquement contrôlé dès octroi ou
renouvellement d’une autorisations d’exercer des soins par
les services de l’Agence Régionale de Santé. Cette conformité peut aussi s’apprécier pendant le fonctionnement d’un
service de soins avec des inspections périodiques inopinées.
‐‐ Respecter les normes d'accessibilité et de sécurité des personnes et des bâtiments.
‐‐ Garantir des effectifs correspondant aux normes, dotés des qualifications nécessaires.
‐‐ Favoriser l'expression des usagers et les associer dans les instances
Les Agences Régionales de Santé à travers la déclinaison
territoriale de la stratégie nationale de santé, font évoluer
les organisations et les pratiques professionnelles pour
répondre aux besoins de la population, en incitant financièrement les évolutions des pratiques professionnelles :
le virage ambulatoire et la politique de prévention en sont
les exemples les plus marquants ces dernières années.
‐‐ Adapter l'immobilier aux exigences des pratiques professionnelles.
Enfin le travail au quotidien avec les associations d’usagers, de patients, et d’acteurs du monde de la santé et de
l’emploi nous permet d’incarner la démocratie sanitaire et
médico-sociale qui fait progresser le système de santé et
de sécurité sociale.
réglementaires (CRUQPC et CVS).
« L’obligation de respect des normes d’accessibilité et de
sécurité des personnes et des bâtiments est une opportunité
à saisir pour améliorer le confort hôtelier des patients ou résidents et assurer la pérennité du patrimoine immobilier.
L’immobilier s’adapte ainsi aux exigences des pratiques professionnelles, notamment par la transformation de locaux en
hôpitaux de jour pour un service renouvelé à la population.
Des plateaux de rééducation plus ouverts sont créés pour permettre aux professionnels de travailler ensemble. Des locaux
de soins spacieux et mieux organisés améliorent la communication entre les soignants. La vie des résidents est rendue
plus agréable grâce aux locaux d’animation conviviaux et bien
équipés. »
Agnès Duboc,
coordinatrice des soins à La Tourmaline
« Garantir la qualité et la sécurité des prises en charge des
personnes accueillies est le rôle central de nos secteurs
d’activité. Pour y répondre, nous nous appuyons sur des références communes afin d’avoir des pratiques harmonisées en
matière de définition, par qualification, des postes de travail
nécessaires à la continuité des soins. Nous développons cette
culture de la performance en veillant à préserver les conditions de travail et encourager l’implication de professionnels
sur lesquels repose l’excellence du système de soins dans un
contexte financier contraint. »
11
Axe 1
Thierry Bocher, directeur médical et de la qualité
12
du GROUPE RÉGIONAL
« La qualité de prise en charge au sein de nos établissements
a été reconnue par la HAS et l’ANESM, avec plus des deux tiers
de nos établissements sanitaires certifiés sans réserve et sans
recommandation, et de très satisfaisantes évaluations externes
pour nos établissements médico-sociaux.
Le mode de certification V2014 va nécessiter un renforcement
du pilotage de la démarche qualité au niveau du groupe, d’où
la création du pôle qualité avec une logique d’appui et de
conseil aux établissements. »
Sophie Raitière,
L’amélioration continue
Plan d’action 2
Améliorer la qualité des prestations délivrées dans les
établissements
‐‐ Promouvoir la culture d'amélioration continue de la qualité.
‐‐ Réussir pour l'ensemble des établissements une certification V2014 sans réserves.
‐‐ Consolider le niveau d'évaluation externe des établissements médico-sociaux.
‐‐ Renforcer la bientraitance et poursuivre la professionnalisation des personnels
Améliorer la qualité des prestations est l’enjeu majeur
pour les établissements du groupe qui doivent faire face
simultanément à des contraintes budgétaires importantes
et à des exigences réglementaires fortes. Comment concilier
ces deux impératifs si ce n’est en ciblant au plus juste les
priorités ?
La roue de la qualité doit continuer à tourner : les efforts
doivent être focalisés en priorité sur les principaux risques
des établissements. C’est justement l’objectif de la certification HAS V2014 qui incite les équipes, via la démarche
processus et le compte qualité, à travailler en priorité sur
les risques les plus critiques.
Les usagers eux-mêmes sont de plus en plus partie prenante
dans la définition de la politique qualité de l’établissement,
à travers leur participation aux CRUQPC (Commission des
relations avec les usagers et de la qualité de la prise en
charge), aux CVS (Conseil de la vie sociale), aux évaluations
internes et externes, aux audits « Patients Traceurs » ou
plus récemment comme « Patient Expert ». Ce nouveau
concept consiste à faire de l’éducation thérapeutique autour
d’une maladie chronique en utilisant les compétences et
l’expérience d’un patient volontaire.
responsable pédagogique à La Tourmaline
« Le CRP est engagé dans une démarche d’amélioration continue de la qualité (certifié AFNOR depuis 2008, respect des
bonnes pratiques de l’ANESM, évaluation interne et externe)
qui s’inscrit dans les orientations stratégiques du projet
d’établissement : « Mettre la qualité au cœur des pratiques
et des comportements individuels (adapter les méthodes pédagogiques, s’évaluer pour améliorer nos pratiques...) ». De
fait, celle-ci est partagée et mise en œuvre par l’ensemble
des acteurs de l’accompagnement de l’usager. Ce dernier est
au centre de la politique qualité tout au long de son parcours
de formation dès la phase d’élaboration de projet jusqu’à son
insertion professionnelle suite à la passation d’un titre professionnel. Pour preuve, suite à l’évaluation externe de février
2015, l’ARS renouvelle son autorisation à compter du 3 janvier 2017, nous encourageant à favoriser la connaissance et
l’appropriation des recommandations des bonnes pratiques
professionnelles à l’ensemble du personnel. »
dans ce domaine.
‐‐ Partager les expérimentations et les innovations.
13
Axe 2
14
Axe 2 > Adapter nos structures aux besoins de santé et à l'évolution des prises en charge
Axe 2 > Adapter nos structures aux besoins de santé et à l'évolution des prises en charge
Sortir du modèle traditionnel
Adapter nos structures aux besoins de santé et à l’évolution
des prises en charge, c’est penser autrement le parcours de
soins. C’est sortir du modèle historique de l’hôpital dont le
rôle s’inscrivait dans une dualité hébergement et soins. C’est
inscrire l’usager sur des nouveaux modes d’accompagnement : alternatives à l’hospitalisation, HAD (hospitalisation
à domicile), PRADO (programme d’accompagnement du
retour à domicile)…
Plan d’action 3
Inclure les établissements dans les projets de santé
‐‐ Inscrire les projets de prise en charge dans les projets régionaux de santé.
‐‐ Intégrer les établissements dans les filières de soins.
‐‐ Diversifier les modalités de prise en charge dans le cadre de parcours
coordonnés notamment en lien avec la médecine de ville.
‐‐ Développer les alternatives à l'hospitalisation complète dans nos
établissements.
Bernard Palmier,
directeur adjoint du GROUPE RÉGIONAL
« Les projets régionaux de santé permettent de centraliser les
besoins de santé des régions.
Cette vision d’ensemble mais aussi la connaissance des
besoins dans chaque territoire de santé sont indispensables
pour que les acteurs de santé puissent articuler leurs actions.
Tous les secteurs sont concernés, ceux des établissements
hospitaliers et médico-sociaux bien sûr mais également les
professionnels de santé libéraux. Le mot clé du succès dans
ce domaine est la coordination des actions de chacun dans le
cadre de parcours de soins individualisés. »
Le développement des alternatives à l’hospitalisation a
pour objet de garantir aux personnes accueillies une prise
en charge et un service de qualité, de renforcer l’efficience
économique des établissements et d’améliorer les organisations de travail, le tout pour une meilleure attractivité.
A la différence d’autres pays en Europe et aux États-Unis,
la France est en retard sur le développement de la chirurgie ambulatoire et de l’HAD. C’est pourquoi les politiques
publiques incitent les professionnels et les établissements
sanitaires à adapter l’offre de soins. Ce changement de
paradigme, d’un modèle de santé hospitalo-centré, invite
les professionnels à une acculturation d’un modèle plus
transversal, axé sur une logique de parcours. L’éligibilité
du patient à bénéficier d’une hospitalisation complète,
l’éligibilité des actes à réaliser en structure ou à domicile
s’imposent comme un questionnement central.
L’évolution des prises en charges thérapeutiques, les besoins de la population font évoluer nos offres de soins. Nos
structures s’adaptent, évoluent pour sortir d’une approche
linéaire, centrée sur les notions amont/entrée, aval/sortie
en vue d’une approche transversale, sur une logique de
parcours. Cette approche permet de diversifier les modalités d’accompagnement, de décloisonner l’offre de soins et
ainsi soutenir l’ensemble du dispositif existant (sanitaire,
médico-social, libéral, structures d’appui au domicile…).
15
Axe 3
16
Axe 3 > Améliorer notre réponse aux schémas départementaux médicosociaux en faveur des personnes âgées et des personnes en
Axe 3 > Améliorer notre réponse aux schémas départementaux médico-sociaux...
Un pont entre le médico-social et le sanitaire
Depuis 15 ans, le secteur médico-social est marqué par
des évolutions législatives fortes : la loi du 2 janvier 2002
a renforcé le droit des personnes accueillies, celle du 11
février 2005 a modifié la place des personnes en situation
de handicap dans la société. Malgré ces avancées fondamentales, ce secteur reste très fragmenté et cloisonné, ce
qui constitue autant d’obstacles à la continuité des parcours
et à la coordination des soins des personnes handicapées
et des personnes âgées.
Pour favoriser la mise en place d’accompagnements coordonnés et permettre une logique de parcours de l’usager,
les structures médico-sociales de l’UGECAM Bretagne Pays
de la Loire positionnent leurs prestations sur le territoire
en connaissant leur environnement et en développant des
modalités de coopération et des partenariats :
Plan d’action 4
Adapter nos structures médico-sociales
‐‐ Mieux répondre aux attentes des personnes accueillies et de leurs familles.
‐‐ Garantir aux usagers un projet de vie personnalisé.
‐‐ Promouvoir les actions de formation des personnes handicapées, renforcer
-Élargissement de l’offre et diversification des modes de
prise en charge (création de nouveaux dispositifs plus
spécifiquement préqualifiants, de nouvelles formations
dans des secteurs porteurs d’emplois, modularisation des
formations existantes pour les adapter à la spécificité
du public accueilli en CRP, intégration d’un public salarié
en reconversion professionnelle, tout en développant une
offre de droit commun pour ce même public en situation
de handicap).
-Développement des prises en charge correspondant aux
besoins du territoire (restructuration de l’offre SESSAD
sur le territoire vendéen par exemple).
Jocelyne Renaud,
directrice de La Tourmaline - Le Bois Rignoux
« Les réformes qui vont marquer durablement l’activité des
CRP, offriront aux personnes en situation de handicap une
sécurisation de leurs parcours professionnels et de leur inclusion sociale et professionnelle. Des prestations d’évaluation,
d’orientation, de formation et d’accompagnement à l’emploi
seront proposées par les dispositifs de réadaptation professionnelle, articulées avec les programmes pluriannuels de
formation dans les régions.
La diversification des personnes handicapées accueillies
(jeunes adultes, autistes type Asperger, employés d’ESAT, professionnels en reconversion, publics précaires...), l’innovation
pédagogique, la réalisation de parcours croisés CRP/droit
commun, le renforcement de partenariats avec les entreprises
et les collectivités sont nos atouts pour réussir collectivement
l’insertion durable dans l’emploi des personnes en situation
de handicap. »
L’articulation des deux secteurs est primordiale pour concilier
projet de vie et projet de soins. Il est essentiel d’équilibrer et
d’étayer les différentes modalités de prise en charge pour
répondre aux besoins des personnes âgées ou handicapées.
Pour cela, nos établissements participent aux projets innovants et expérimentaux en répondant à des appels à projet
pour développer l’offre et la restructurer. L’expérimentation
en dispositif pour les ITEP et les SESSAD permettent, par
exemple, d’adapter les prestations aux besoins des enfants.
l'accompagnement jusqu'à l'insertion dans l'emploi.
17
Axe 3
Vanessa Pesin, CAE aux Grands Chênes
18
Un véritable outil au service des résidents
Les projets d’établissements de nos résidences guident
l’ensemble des équipes chargées d’apporter une réponse
aux attentes et besoins des résidents et de leurs proches.
Plusieurs orientations concourent à ces objectifs : promouvoir
la qualité de vie des résidents, individualiser les projets de
vie et la prise en soins, mettre en adéquation les besoins
et les ressources, améliorer la qualité des prestations hôtelières, améliorer de façon continue la qualité et la gestion
des risques et favoriser l’intégration de la résidence dans
la filière gériatrique et la cité.
Plan d’action 5
Poursuivre l'humanisation des structures d'EHPAD
‐‐ Centrer le fonctionnement des EHPAD sur le projet de vie du résident et le lien
avec sa famille.
‐‐ Articuler la collaboration et la complémentarité entre les EHPAD et les centres
de soins de suite et de réadaptation.
‐‐ Labelliser tous nos EHPAD sur un programme de bientraitance (Humanitude,
Carpe Diem).
Une phase préalable d’adaptation des organisations s’impose
afin de permettre une bonne adéquation entre les ressources
(mise à disposition de personnels aux compétences adaptées)
et les besoins des résidents. Les projet prévoient également
la mise en place d’un travail d’équipe encore plus prononcé
entre tous les acteurs du « prendre soin » (les infirmier(e)s,
les aides-soignant(e)s, les auxiliaires de vie et le personnel
hôtelier) dans un esprit de complémentarité des missions
de chacun.
L’accompagnement des personnels dans l’appropriation de
nouvelles pratiques de travail va notamment se concrétiser
par la formation de certains personnels d’Ehpad à la philosophie de soins déployée par l’Institut Gineste-Marescotti :
l’Humanitude. Cette philosophie vise à restituer à la personne
sa dignité d’être humain. Elle s’inscrit dans une démarche
de bientraitance, au service de l’autonomie de la personne
âgée. L’ensemble de la démarche repose sur une évaluation
régulière de la pertinence des soins dans le cadre de toilettes
évaluatives. Elle implique également de connaître l’histoire
de vie des résidents, pour mieux les accompagner.
« Au sein de la Résidence, j’occupe un rôle très polyvalent.
J’accompagne les personnes aux moments clefs de la journée
comme au goûter et au coucher. J’interviens aussi pour apporter une aide à la mobilité afin que les personnes gagnent en
autonomie.
Je considère ce contrat aidé comme un tremplin. Je suis très
contente de cette expérience, c’est très gratifiant de s’occuper
de leur bien-être ! »
Morgane Hell,
adjointe de direction de Kerampir
« Le projet personnalisé du résident est la synthèse de ses
attentes, de ses souhaits, de ses habitudes de vie, de son
degré d’autonomie et des engagements des équipes pluridisciplinaires. Il est l’aboutissement d’une démarche de co-élaboration, entre le résident, acteur de son projet, et l’équipe.
Le maintien des liens familiaux et sociaux du résident est
fondamental pour témoigner de son histoire et l’accompagner
dans son projet. L’EHPAD est un lieu de vie pour le résident et
ses proches doivent y trouver leur place.
Un des principes de la philosophie d’accompagnement
Carpe Diem, mise en pratique à la Résidence de Kérampir, est
de respecter les liens de la personne avec son entourage et de
favoriser l’implication de la famille dans le quotidien de son
parent sans contrainte horaire. Ainsi, dans le cadre de cette
place à donner aux proches, les horaires de visite sont devenus libres à la Résidence de Kérampir et il est prévu l’organisation d’un café-rencontre mensuel. »
C’est dans ce cadre que chaque personnel du pôle médicosocial, impliqué à son niveau, se voit renforcé dans son
rôle de vecteur des valeurs du groupe Ugecam et plus
particulièrement des valeurs défendues par les projets
d’établissements. Les actions à venir, ou déjà mises en œuvre,
doivent permettre de concourir à la démarche d’amélioration
continue de la qualité.
19
Axe 4
20
Axe 4 > Développer les complémentarités et nouer
des partenariats avec les acteurs des territoires
Axe 4 > Développer les complémentarités et nouer des partenariats avec les acteurs des territoires
Dr Isabelle Decré et Dr Dominique Eveno,
médecins au BOIS RIGNOUX et à la Tourmaline
La coopération de territoire
L’un des objectifs du Programme Régional de Santé de
Bretagne est de finaliser une organisation territoriale coordonnée de l’offre de services sanitaires, médico-sociaux et
sociaux avec en particulier un enjeu autour de la structuration
de la filière gériatrique hospitalière.
Plan d’action 6
L’expertise du Pôle Gériatrique Les Grands Chênes associée au CHU de Rennes et au groupe Hstv, est un atout
majeur pour le territoire de santé N°5 dans le cadre de la
Fédération Interhospitalière Gériatrique de l’Agglomération
Rennaise (FIGAR). La valeur ajoutée d’une filière gériatrique
hospitalière comme la Figar est de créer, dans un contexte
d’interdisciplinarité, une véritable dynamique organisationnelle permettant d’assurer une prise en charge graduée et
de qualité. Elle a fait l’objet d’un projet de filière concerté
entre les acteurs sanitaires (hospitaliers et de ville), médicosociaux et sociaux.
Développer les filières internes et externes
La Figar a permis d’initier un projet concerté ouvert sur
une meilleure interconnaissance entre établissements
(autorisation, activité, fonctionnement), des contributions
au développement :
‐‐ Articuler les prises en charge entre les établissements UGECAM relevant d'une
-de coopération avec pour exemple l’exploitation pendant
deux ans par le Pôle Gériatrique Les Grands Chênes de
10 lits de soins suite du Chu en attendant la rénovation
de leurs bâtiments (à compter du printemps 2014) ;
même filière.
‐‐ Développer les partenariats externes.
« Partager la prise en charge des personnes obèses, est une
expérience riche pour nos équipes qui développent ensemble
un programme de soins et d’éducation thérapeutique, en hospitalisation complète et à temps partiel.
Notre médecin référent commun aux deux sites participe aux
travaux de la filière de soins au sein du Centre Spécialisé de
l’Obésité Ouest Atlantique.
La dynamique de nos équipes permet de redonner sa place
d’acteur au patient, de réduire l’exclusion sociale et la stigmatisation dont ils font l’objet. C’est le sens de la stratégie
impulsée par notre direction commune.»
Corinne Drouet,
directrice de L’Escale-La Thébaudais,
adjointe de direction Les grands chênes
« Le rapprochement physique du CSSR Addictologie de
l’Escale sur le site du centre post cure psychiatrique de la
Thébaudais est inscrit comme orientation stratégique dans
les CPOM des deux établissements. Le travail conjoint des
communautés médicales a fait ressortir une mission et une
éthique semblables autour d’une réhabilitation psychosociale
et de la réinsertion sociale et professionnelle pour les patients
accueillis. L’aboutissement de ce travail est un projet médical original qui réunit les soins de suite et la psychiatrie. De
nouvelles synergies seront développées lors du rapprochement
physique favorisant les échanges de savoirs et de pratiques. »
-de nouvelles modalités d’accès aux soins et d’exercice
professionnel à travers l’initiative de la télémédecine.
(expérimentation 2015 - 2016).
Ces expériences représentent des passerelles et préfigurent des modalités de coopérations en filière sur un
territoire, plus intégrées, au service du parcours patients.
Les acteurs s’approprient de nouvelles formes de partenariat
qui conduisent les établissements à se décentrer de leurs
pratiques et organisations habituelles.
21
Axe 4
22
L'appareil optocinétique permet
des exercices d'équilibre
("Les Grands Chênes").
Les partenariats hospitaliers : une opportunité
de développement
La santé est une préoccupation prégnante. Adapter l’offre
de soins en optimisant les moyens et mobilisant des compétences variées est un devoir. De nouvelles et efficientes
organisations de proximité doivent être disponibles. Aussi
le champ coopératif évolue-t-il par le biais de partenariats
inter-établissements.
Ces partenariats s’expriment différemment : groupements
de coopération, collaborations, conventions... ils doivent
répondre aux besoins des territoires de santé.
Plan d’action 7
Positionner les établissements comme des acteurs
incontournables des restructurations hospitalières
‐‐ Favoriser des partenariats hospitaliers publics - privés pour pérenniser et
développer nos activités.
‐‐ Consolider nos domaines d'expertise : médecine physique et de réadaptation,
cancérologie, gériatrie...
‐‐ Proposer des prises en charge innovantes : addictologie, cardiologie,
Parkinson...
Par cette offre de soins de qualité, élargie aux compétences
du territoire, le patient s’inscrit dans un système de soins
filiarisé lui conférant une prise en charge coordonnée et
articulée. Sa satisfaction et celle des accompagnants est
essentielle.
Dans ce dispositif général des soins, les acteurs de santé
doivent optimiser leurs actions. Les liens entre les services
de chirurgie ou de médecine et ceux de soins de suite, mais
aussi entre le SSR et les structures d’aval doivent être forts.
Dr Isabelle Rivier,
neurologue aux Grands Chênes
« Le Pôle Gériatrique Les Grands Chênes augmente et diversifie son offre de soins vers les personnes âgées atteintes
de maladie de Parkinson. Il développe l’axe rééducatif avec
proposition de projet de soin personnalisé en hôpital de jour
neurologique en alternative à des séjours temps complets et
l’offre d’HDJ thérapeutique axés sur le maintien de l’autonomie et les troubles nutritionnels (bilans pluridisciplinaires,
toxine botulique). Ceci vient renforcer la consultation externe
spécialisée, l’offre de séjour en neuro-gériatrie et les évaluations cognitives déjà existantes en « Consultations Mémoire ».
L’ensemble se fait en lien avec les autres acteurs du secteur
sanitaire dans le cadre du Réseau Parkinson dont l’établissement est un membre actif.
Reconnu pour son expertise, le pôle gériatrique Les Grands
Chênes participera à partir de 2016 au projet novateur de Télé
médecine. »
Les établissements de l’UGECAM prennent depuis plusieurs
années une part active dans les partenariats hospitaliers.
Cela suppose de porter des projets communs, de mutualiser
les compétences, les spécialités et d’adapter des autorisations entre établissements de santé.
Cela suppose aussi de concevoir l’offre hospitalière de façon
plus transversale et plus collective, de s’ouvrir aux autres
autour d’un parcours qui réunit une série d’acteurs afin
d’améliorer l’état de santé de la population.
C’est le sens des dispositions de la loi de santé qui prévoit
et favorise les rapprochements des établissements au sein
des territoires.
En se regroupant, en articulant les actions, en développant
des synergies, les partenariats hospitaliers publics-privés
apportent une réponse plus efficace aux besoins de santé
de nos concitoyens.
C’est aussi un encouragement dynamique au développement
et un levier pour pérenniser les établissements de l’UGECAM.
23
La bientraitance
Selon l’ANESM, « la bientraitance est une posture professionnelle, une manière d’être, d’agir et de dire, soucieuse de l’autre, réactive à ses besoins et à ses demandes, respectueuse de ses choix et de ses refus. »
La notion de bien-être est sanctuarisée par
l’Organisation Mondiale de la Santé dans sa
constitution dès 1946 : « La santé est un état
de complet bien-être physique, mental et social,
et ne consiste pas seulement en une absence de
maladie ou d’infirmité. »
La bientraitance apporte au quotidien le bienêtre aux patients, aux résidents et aux personnes
en situation de handicap, que nous prenons en
charge dans nos établissements.
IGM Grand Ouest
Plus qu’une philosophie, la bientraitance
est donc une véritable éthique du bien-vivre
ensemble dans la structure sanitaire ou médico-sociale.
Première priorité du groupe national UGECAM,
cette éthique appelle une vigilance de tous les
instants, et de tous les professionnels.
Ce qui pourrait s’apparenter à de la maltraitance
doit donc faire l’objet d’une lutte permanente,
discrète et efficace.
Le Label Humanitude a pour objectif
de valoriser la qualité de vie dans
les lieux hébergeant les personnes
âgées dépendantes. Il formalise un
engagement fort des établissements qui
se sont engagés dans la méthodologie de
soins Gineste-Marescotti, dite Humanitude.
Bien-être
des usagers
Le Label atteste que le lieu d’hébergement répond aux 5 principes
majeurs de l’Humanitude :
1. Zéro soin de force, sans abandon de soin
2. Respect de la singularité et de l’intimité
3. Vivre et mourir debout
4. Ouverture de la structure vers l’extérieur
5. Lieux de vie, lieux d’envie
Les critères d’évaluation du Label Humanitude sont déclinés en
plus de 300 points (qualité de vie des résidents, vie sociale, qualité
de vie au travail, capacité de l’établissement à monter des projets
et à modifier son organisation pour un projet d’accompagnement
adapté et personnalisé...).
La démarche de labellisation vient compléter les obligations réglementaires des établissements (évaluation interne, externe). Le Label
est délivré par une commission de labellisation (Asshumevie), pour
une durée de 3 ans.
Bien-être des
professionnels
Communication
Deux Numéros nationaux
contre la maltraitance
3977 : personne âgée ou en
119 : enfance maltraitée
Relations entre usagers
et professionnels
Droits et
devoirs
Posture
professionnelle
Carpe Diem - Centre de ressources Alzheimer souhaite modifier le regard posé sur les personnes en perte d’autonomie
cognitive. Sa philosophie et ses méthodes d’accompagnement
luttent contre les préjugés entourant la maladie pour soutenir
un changement positif dans les pratiques.
« La personne est considérée avant sa maladie. Les accompagnements ne sont pas orientés sur les déficits, mais sur les
ressources et les capacités des personnes. Tous les comportements ont un sens et constituent un message qui nous est
adressé ; et que nous nous efforçons de comprendre. C’est à
nous, intervenants, de trouver les voies d’accès à l’univers
de l’autre, et non pas à la personne atteinte d’arriver à comprendre notre réalité. La structure et les services s’ajustent à la
personne et à ses besoins, et non l’inverse, d’où la variété des
réponses que nous apportons. La médication n’est pas utilisée
comme un moyen de contrôle des comportements et ne sert pas
à remplacer des accompagnements humains ou à combler des
lacunes organisationnelles. Les étiquettes sont invalidantes :
elles autorisent implicitement à transposer la totalité du problème ou du comportement sur la personne et son état. Dépassant ces étiquettes, nous nous questionnons sur notre rôle et
notre part de responsabilité lors des comportements difficiles.
Certains mots sont lourds de sens et de conséquences et sont
exclus de notre langage. Leur utilisation peut, sans que nous en
ayons conscience, modifier et altérer les perceptions, les attitudes, les relations et la qualité des services ».
Le respect de cette approche, qui dépend entièrement de la
compétence, de la sensibilité et de l’engagement du personnel,
a d’ores et déjà ouvert la voie à de nouveaux comportements de
la part de l’équipe de Kérampir.
ANESM : Agence nationale de l’évaluation et de la qualité des établissements et services sociaux et médico-sociaux
24
25
Ambition 2
> Renforcer l'efficience de l'UGECAM Bretagne Pays de la Loire
Axe 5 > Assurer l'équilibre
P.28 à 33
Ambition 2
RENFORCER l'efficience
de l'UGECAM Bretagne Pays de la Loire
L’objectif de l’UGECAM Bretagne Pays de la Loire est d’offrir
une prise en charge de qualité tout en garantissant l’équilibre
financier des établissements. Dans un environnement
concurrentiel soutenu, l’UGECAM Bretagne Pays de la Loire
doit s’assurer que son organisation permet de répondre à ce
double enjeu, tant au niveau de la direction régionale que
de ses établissements.
Axe 6 > Améliorer
P.34 à 39
nos organisations
Axe 7 > Faire émerger
P.40 à 43
26
budgétaire et financier
du groupe régional
une nouvelle
culture d'entreprise
L’équilibre budgétaire est une impérieuse
nécessité pour garantir la pérennité et le
développement des établissements. La maîtrise de leurs dépenses, et la diversification
de leurs recettes en lien avec des services
complémentaires, en sont les deux composantes. La démarche de certification des
comptes garantit la maîtrise des risques
financiers à l’échelle du groupe.
La complexité de notre environnement rend nécessaire un pilotage structuré au niveau régional. Les
établissements bénéficient d’expertises au service de leurs projets et sécurisent leurs processus
clés. Les mutualisations et les échanges de bonne
pratique entre établissements apportent harmonisation et modélisation, qui sont à la base de l’amélioration de nos prises en charge. Les expertises se
professionnalisent.
L’enjeu de la nouvelle culture d’entreprise c’est
bien de lier intrinsèquement qualité et efficience, la
première nourrissant la seconde. Les changements
culturels que cela implique appellent un dialogue social rénové, et une attention soutenue à la qualité de
vie au travail. Le projet d’entreprise devient un élément vivant et fédérateur, une source d’inspiration
pour porter les ambitions du groupe en favorisant les
apports positifs des collaborateurs.
27
Axe 5
Ambition 2 > Renforcer l'efficience de l'UGECAM Bretagne Pays de la Loire
28
Axe 5 > Assurer l'équilibre budgétaire et financier du groupe régional
Une démarche structurante
Plan d’action 8
Maîtriser nos risques financiers
‐‐ Renforcer le dispositif du contrôle interne pour maîtriser les risques financiers.
‐‐ Garantir la sincérité et la régularité des comptes, finaliser leur certification sans
réserves par le commissaire aux comptes.
‐‐ Assurer la soutenabilité financière de nos investissements.
Le contrôle interne s’inscrit dans la démarche de certification
des comptes. Il a pour but, d’un côté d’assurer la protection
du patrimoine, la qualité de l’information, et de l’autre de
vérifier l’application des instructions de la direction régionale
et de favoriser l’amélioration des performances. Le contrôle
interne a également pour finalité de s’assurer de la conformité
des actes de gestion de l’organisme au regard des lois et
réglementations en vigueur.
Le groupe UGECAM Bretagne Pays de la Loire a commencé
le déploiement du dispositif de contrôle interne en 2014 et
poursuit activement sa mise en œuvre. Les champs concernés
par le contrôle interne portent sur l’ensemble des processus
de gestion : achats-stocks, activités budgétaires, comptables
et financières, admission administrative, facturation et
recouvrement, gestion des ressources humaines, gestion
des biens, gestion des systèmes d’information. Il vise ainsi
à garantir une maîtrise des risques financiers. Il vient en
complément de la démarche qualité HAS qui vise quant à
elle à maîtriser les risques liés au processus des soins.
Catherine Airiau, agent comptable par intérim
du GROUPE RÉGIONAL
« Pour être sincère et régulière, la traduction comptable des
décisions de gestion doit s’appuyer sur des pièces justificatives de l’action. La qualité des process gestionnaire et comptable est le prérequis du bon traitement de la pièce.
La mise en place du pôle de production comptable et l’investissement dans le nouvel outil GEF conditionnent la réussite
de la certification durable de nos comptes.
Trois axes de travail nous font avancer vers cette certification :
la tenue comptable, le dossier de clôture, le contrôle interne. »
Le dispositif du contrôle interne s’articule notamment autour
de trois outils : la cartographie des risques par processus, le
plan d’audit des procédures et le plan d’action d’amélioration.
L’évaluation régulière et l’amélioration permanente du dispositif sont des règles indispensables pour s’assurer de la
pertinence du contrôle interne.
In fine, le contrôle interne est une démarche structurante qui
va conduire à l’harmonisation des procédures et renforcer
l’efficience du groupe.
29
Axe 5
Dr Patrick Legac, médecin aux grands chênes
30
Renforcer la dynamique de gestion
La contrainte qui s’exerce sur l’économie de la protection
sociale et du système de santé va s’accroître dans les années
à venir. L’équilibre financier de chacun de nos établissements
est donc un impératif. Leur pérennité en dépend.
Plan d’action 9
Maîtriser nos charges, dynamiser nos recettes
‐‐ Faire du plan de retour à l'équilibre un outil de pilotage pour les établissements.
‐‐ Maximiser le taux d'occupation en lits et places et valoriser exhaustivement
les activités.
‐‐ Facturer les services supplémentaires et rechercher de nouvelles sources de
financement.
La réforme de la tarification à l’activité qui va se mettre
en place progressivement à partir de 2017 va connecter
automatiquement le taux d’occupation et la durée moyenne
des séjours à notre mode de financement. Cette révolution
déjà en place en médecine-chirurgie-obstétrique va profondément faire évoluer le pilotage et la gestion de nos
établissements, dans une logique de développement de
nos recettes en regard des objectifs de codage de l’activité
médicale réalisée.
En complément du financement par l’assurance maladie
des activités des établissements, la logique de service aux
patients et résidents va se développer afin de permettre aux
établissements de facturer des recettes annexes indispensables au fonctionnement des structures. Les attentes des
patients évoluent et nous devons être en mesure de répondre
à ces besoins nouveaux.
La recherche de financements complémentaires s’inscrit
dans une politique de maîtrise et de rationalisation de la
gestion des établissements. Du point de vue de la dépense,
l’engagement d’une politique de maîtrise des coûts via des
dispositifs de mutualisation en matière d’achat, y compris
entre UGECAM, représente un potentiel d’économie pour
les années à venir.
« Contrairement aux courts séjours où la démarche de financement des services est purement médicale, la valorisation
du secteur des soins de suite, dans le cadre d’une dotation
à l’activité en 2017, impliquera l’ensemble des soignants
avec une traduction financière issue de certaines variables
paramédicales (dépendance et activités de rééducation et de
réadaptation).
Une démarche d’optimisation « réglementaire » du recueil permet d’améliorer les recettes des établissements. Elle nécessite
une traçabilité dans le dossier du patient, traçabilité qui doit
être très précise et complète de tous les soins prodigués.
La médicalisation des variables finançant l’activité, réoriente les prises en charge du secteur SSR vers l’observation
des données qualitatives avec une valorisation adaptée à la
lourdeur des pathologies, des complexités sociales et environnementales, au détriment de la simple quantification des
séjours ou des journées. Outre le taux d’occupation et la durée
moyenne de séjour, la valorisation des séjours dépendra de la
lourdeur des pathologies et de la prise en charge. »
Sylviane Richard,
directrice de Korn Er Houët
« Le groupe a investi massivement dans la modernisation de
l’établissement de Korn Er Houët pour offrir aux patients et
à leurs proches des conditions hôtelières qui facilitent leur
séjour avec, notamment, la rénovation de l’appartement des
familles.
En parallèle des travaux de modernisation de locaux de soins ont
facilité les conditions de travail et l’ergonomie des soignants.
Financer de tels travaux ne peut plus se faire intégralement
sur des financements de l’assurance maladie, il faut développer des recettes complémentaires qui vont de pair avec le
développement des services aux patients. »
‐‐ Faire de la politique d'achat un levier de la maîtrise des dépenses.
31
Axe 5
Construire un bâtiment : un projet complexe
32
La construction ou la rénovation d’un bâtiment destiné à
accueillir du public est l’aboutissement d’un processus
complexe, tenant compte à la fois des besoins des patients,
de leurs visiteurs et des personnels qui s’occupent d’eux.
Plan d’action 10
Moderniser nos établissements, les pérenniser, les développer
‐‐ Réhabiliter ou reconstruire les bâtiments inadaptés.
‐‐ Intégrer dans les choix immobiliers les coûts de maintenance et d'exploitation.
‐‐ Renforcer notre attractivité par des conditions d'accueil compétitives.
‐‐ Améliorer les conditions d'exercice des professionnels de l'UGECAM.
‐‐ S'engager dans une démarche pro-active de développement durable.
La détermination des activités qui seront exercées sont
décrites dans le projet médical de prise en charge ainsi
que le projet de soins. Cette étape indispensable permet
ensuite de définir le programme immobilier dont le maître
d’œuvre s’inspire pour imaginer les locaux, leur répartition
spatiale, les liaisons nécessaires entre les services, les
lieux de stockage...
Cet aspect fonctionnel est ensuite complété par des aspects techniques : topographie du terrain, écoulement des
eaux, contraintes d’urbanisme qui sont autant d’éléments
à intégrer dans la réflexion avant même de procéder aux
premiers croquis.
Enfin viennent s’ajouter les exigences liées aux normes de
sécurité des biens et des personnes, à celles concernant
l’accessibilité des locaux, aux conditions de travail et aux
aspects environnementaux.
Fonctionnels, les bâtiments doivent aussi être économes,
leurs coûts de construction et d’exploitation font partie des
paramètres de décision : quelle énergie choisir ? Quel type
d’éclairage ? Quelles obligations d’entretien technique... ?
Autant de questions à trancher en terme d’économie durable.
Fabien Cario, IDE à Korn Er Houët
« Les travaux dans l’établissement Korn Er Houët ont abouti
visuellement à un bâtiment au goût du jour. L’accueil est plus
aéré et agréable. Les patients peuvent désormais se détendre
dans une nouvelle cafétéria plus accueillante.
L’extension du bâtiment a permis la création d’espaces dédiés
aux soins, très fonctionnels. Ces nouveaux espaces, bien organisés, apportent de la place pour échanger lors des transmissions. Grâce à ces nouveaux équipements, les équipes
peuvent ainsi travailler dans de meilleures conditions. C’est
dans l’ensemble un outil moderne et accueillant. »
Ce n’est qu’après s’être assuré du respect de tous ces
besoins que les architectes dessinent les plans qui font
l’objet d’une concertation et d’une adaptation approfondie
avec les futurs utilisateurs.
Voilà tout est prévu, il ne reste plus qu’à rédiger les cahiers des
charges techniques, à procéder aux appels d’offres et le chantier
pourra commencer. Il faut maintenant attendre quelques mois
et livrer dans les délais...
33
Axe 6
Axe 6 > Améliorer nos organisations
Fatima Quartier,
contrôleur de gestion du GROUPE RÉGIONAL
34
Le pilotage régional, une réponse structurée
Plan d’action 11
Renforcer et professionnaliser le pilotage régional
‐‐ Achever la régionalisation des fonctions supports.
‐‐ Automatiser le dispositif de suivi budgétaire.
‐‐ Élaborer des contrats de gestion entre la direction régionale et les établissements.
‐‐ Placer le dialogue de gestion au coeur du pilotage régional.
La régionalisation de la fonction RH initiée en 2014 avec les
processus de gestion de la paie et de gestion administrative
du personnel va se poursuivre avec le processus GPEC et
les formations. Cette centralisation préconisée au plan
national est la modalité retenue pour mieux répondre aux
besoins des établissements : rémunérer, recruter, former,
gérer les contentieux...
Le principal enjeu est donc de trouver le bon équilibre entre
pilotage régionalisé des processus RH, et réactivité et
proximité des services rendus au niveau des établissements.
Ainsi, nos principaux objectifs en matière de gestion régionalisée des ressources humaines sont :
- piloter et coordonner les processus ;
Du processus budgétaire au dialogue de gestion
« Le nouvel outil national GEF (Gestion Economique et Financière) doit permettre une amélioration et une automatisation
du processus de suivi budgétaire par la production d’un
compte de résultat mensuel. Cet outil structurant renforcera
la professionnalisation des équipes en charge du suivi budgétaire et permettra de conseiller encore plus finement les
directions d’établissement.
Le dialogue de gestion, qui pourra être formalisé sous forme
de contrat de gestion entre la direction régionale et les directions d’établissement, est un temps d’échange privilégié sur
les objectifs principaux de part et d’autre notamment :
-activité (pertinence des séjours, TO, DMS)
-qualité des prises en charge
-exécution budgétaire
- projets et innovations
- pilotage et expertise régionale
- systèmes d’information. »
-favoriser l’accès à l’expertise RH en matière de réglementation et de gestion des relations sociales pour
fluidifier et sécuriser les relations de travail ;
-apporter une vision globale de la gestion RH au niveau
du Groupe et uniformiser les processus RH clés au niveau
de tous les établissements afin de garantir une égalité
de traitement ;
-renforcer notre niveau de service pour répondre aux
attentes des managers et des salariés.
Plus généralement, les leviers pour la direction régionale
dans la régionalisation des fonctions support sont l’optimisation des processus, l’animation des filières par secteur
(comptabilité, RH, qualité...) mais aussi l’animation des
réseaux de relais managériaux.
35
Axe 6
Nos compétences au service de la performance
Les métiers du groupe vont encore connaître une évolution
forte sous l’impulsion des nouvelles technologies appliquées
aux soins, du travail en interdisciplinarité autour du patient,
et de la télémédecine.
36
Ces tendances de fond nous amènent à développer le renforcement des compétences expertes mutualisées pour les
établissements, à développer la formation et la spécialisation
de métiers cibles, et à renforcer le métier de manager de
proximité au niveau des soins ou des processus logistiques.
Les établissements du groupe sont souvent autorisés pour les
mêmes prises en charge ou spécialités. Le développement de
benchmark systématique et préalable va se généraliser pour
offrir aux patients la même qualité de soins et de service.
Plan d’action 12
Mutualiser les expertises, consolider le management
‐‐ Détecter les compétences expertales et managériales pour les mettre au service
des établissements.
La qualité hôtelière et les services offerts aux patients
sont un autre axe fort d’évolution des métiers soignants
et administratifs.
Le développement des compétences s’inscrit dans un plan
rénové de formation au niveau du groupe.
En qualité d’organisme ODPC l’UGECAM dispense des formations métier et va développer sa politique en la matière.
La détection des compétences et des expertises au sein
et à l’extérieur du groupe est une autre priorité forte du
projet d’entreprise.
Cécile Buchy, responsable des ressources
humaines du GROUPE RÉGIONAL
« L’évolution des métiers et des prises en charge dans le secteur de la santé nécessite que le groupe UGECAM Bretagne
Pays de la Loire se dote de compétences d’expertise et de
management afin d’accompagner la mutation des établissements et des équipes.
La pluridisciplinarité et la spécialisation croissante des
métiers des soignants devront s’appuyer sur une politique de
formation et de développement professionnel continu et ciblé.
La détection des talents fait partie de nos démarches et est
intégrée à notre cycle annuel d’évaluation. »
Le développement du partage de compétences et de
l’e-learning sur des programmes spécifiques permettra aux
collaborateurs du groupe d’avoir plus facilement accès à des
supports ou à des échanges de bonne pratique.
‐‐ Développer le benchmark entre établissements.
‐‐ Élaborer une stratégie régionale de formation des personnels.
37
Axe 6
Valérie Beck,
responsable pôle régional de la qualité
38
Plan d’action 13
Disposer de procédures conformes aux bonnes pratiques et
harmoniser les processus
‐‐ Organiser une veille sur l'évolution des bonnes pratiques.
‐‐ S'appuyer sur les outils communs des systèmes d'information nationaux
et locaux, sécurisé et inter opérables.
‐‐ Faire du contrôle interne et de la qualité, les outils d'évaluation des pratiques.
Des systèmes d’information homogènes et
performants
L’ambition du système d’information est de garantir la
sécurité des accès et la qualité des données. Les évolutions
d’infrastructures et la convergence logicielle encadrées par
une intégration dans les processus techniques et fonctionnels de la Cnamts apportent une harmonisation des bonnes
pratiques en matière d’utilisation et de sécurisation des
outils informatiques.
Comment la V2014 influe-t-elle sur l’évaluation des pratiques ?
« Avec la V2014, l’enjeu est double : le premier consiste à
pérenniser certains indicateurs à travers l’envoi du compte
qualité tous les deux ans. Le second consiste à pousser l’évaluation des pratiques au plus près du terrain, c’est-à-dire à
mesurer la qualité effective de la prise en charge en confrontant le ressenti du patient, les explications de l’équipe et la
traçabilité du dossier : ce sont les audits Patients Traceurs.
Ces audits mis en place dans tous les établissements sanitaires du groupe renverront aux équipes une image concrète
de la qualité délivrée et perçue. »
L’application de la PSSI Cnamts à l’environnement Ugecam
ainsi que l’intégration à l’ADN (Active Directory National)
apporte le support indispensable pour réaliser la mise
en place d’un cadre sécuritaire performant et ce depuis
l’authentification des accès jusqu’à la traçabilité de l’utilisation des outils métiers.
L’hébergement au sein des infrastructures nationales Cnamts
garantit la sécurité des données, la continuité de service et
la reprise d’activité en cas de sinistre, le tout supporté par
une rénovation de nos environnements réseaux.
La convergence des outils métiers, sanitaires et médicosociaux, vers une architecture partagée pour l’ensemble
des UGECAM vise à garantir un niveau de service homogène
et cohérent.
39
Axe 7
Axe 7 > Faire émerger une nouvelle culture d'entreprise
Laurent Vivet,
directeur adjoint du GROUPE RÉGIONAL
40
« La qualité de vie et de santé au travail recouvre de nombreux
aspects matériels : environnements de travail, organisation
des activités, adaptation des locaux.
Nous portons une attention forte sur les relations sociales car
elles influent sur la perception des équipes : l’écoute, le dialogue et le sens donné à l’action sont autant de sujets essentiels pour la réussite collective et pour l’accomplissement de
chacun.
C’est la responsabilité partagée de l’employeur et des salariés
que de protéger ce capital (qualité de vie) et d’agir au quotidien pour atteindre cet objectif. »
Mieux vivre au travail
Plan d’action 14
Renforcer le dialogue social et la qualité de vie au travail
‐‐ Améliorer les conditions d'exercice des professionnels.
‐‐ Organiser des partenariats permettant de promouvoir la santé au travail.
‐‐ Mieux impliquer les instances représentatives du personnel dans la vie
des établissements.
‐‐ Sensibiliser le personnel aux enjeux du développement durable.
Nos établissements doivent s’adapter à un environnement
en constante évolution. Ils s’améliorent continuellement
pour répondre aux objectifs d’efficience et d’excellence en
qualité. La fonction RH a un rôle clé d’appui et de conseil
pour accompagner ces changements et ces transformations.
Le dialogue social est un des leviers de notre politique en
matière de ressources humaines. La direction régionale
s’assure que tous les établissements respectent leurs engagements en matière de dialogue social. Elle veille notamment
au bon fonctionnement des instances. Les changements
importants d’organisation sont réalisés en concertation avec
le personnel par l’intermédiaire des partenaires sociaux,
mais aussi par des échanges réguliers entre les managers
et les équipes impactées.
Claire Migeon, responsable achats marchés
du GROUPE RÉGIONAL
« Le choix de nos fournisseurs prend en compte les critères du
développement durable. Nous constatons qu’ils sont de plus
en plus nombreux dans ce cas.
A titre d’exemple, le prestataire qui assure l’entretien du linge
des établissements du Bois Rignoux et de la Tourmaline est
propriétaire d’une carrière. Celle-ci est située à proximité de
l’usine et permet un traitement des eaux usagées par un système de lagunage naturel. L’eau peut donc ensuite être réutilisée. Ce prestataire a également mis en place un partenariat
avec un ESAT pour revaloriser à 100% les déchets textiles. »
Dans la conduite de ces projets d’organisation, l’amélioration
des conditions de travail est une préoccupation permanente.
À ce titre, l’UGECAM Bretagne Pays de la Loire fait intervenir
des spécialistes en organisation du travail, des professionnels
ayant une expérience du terrain, des experts en ergonomie
pour optimiser les plannings, les déroulements de journée
tout en veillant à la qualité du service rendu aux patients.
L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée fait l’objet
d’une vigilance particulière dans les périodes de changement.
41
Axe 7
42
Plan d’action 15
Partager le projet d'entreprise du groupe
‐‐ Fédérer l'ensemble du personnel autour du projet d'entreprise.
‐‐ Lui donner une ambition commune à l'échelle du groupe.
‐‐ Le faire vivre au plus près des équipes en s'appuyant sur les managers de proximité.
Ayons l’esprit d’entreprise
43
Les UGECAM s’inscrivent depuis toujours dans les valeurs
de l’Assurance Maladie à l’égard des plus fragiles :
solidarité, égalité, justice sociale.
Charte
nationale
RSO
RSO
Dans la continuité des engagements pris depuis plusieurs années
en termes de développement durable et de qualité de services, les
UGECAM s’impliquent aujourd’hui dans la responsabilité sociétale des
organisations (RSO), définie comme la contribution des organismes
au développement durable : responsabilité environnementale, sociale
et économique. En signant cette charte, le GROUPE UGECAM conforte
son engagement en faveur de la RSO et s’implique au quotidien au
travers de gestes, d’actions et de décisions.
1 I nscrire la RSO dans notre stratégie grâce à un
pilotage adapté
Le projet d’entreprise de chaque UGECAM comporte un engagement
RSO. La démarche RSO est co-pilotée par la DNGU et la direction de
l’UGECAM Nord Pas de Calais Picardie.
2 A ccompagner notre démarche RSO par une communication active
• en faisant connaître le contenu de la charte RSO à l’ensemble
des salariés ;
• en faisant savoir à l’ensemble des salariés que la charte RSO est
en vigueur dans leur établissement ;
• en valorisant nos actions dans le rapport d’activité RSO annuel.
3 S ensibiliser et mobiliser nos salariés, notamment
grâce à la formation
Le plan de formation constitue le pivot central. Il inclut les thématiques liées au développement durable telles que la promotion de la
bientraitance, la qualité de vie au travail, les achats responsables
et l’éco-conduite.
4 F avoriser le dialogue et le partage de bonnes pratiques avec nos partenaires internes et externes
• En interne : par l’intégration des UGECAM dans le réseau de référents développement durable nationaux et régionaux et par les
retours d’expériences entre elles et avec les autres organismes de
l’Assurance Maladie.
• En externe : partenariat avec certains acteurs locaux (collectivités locales, établissements de soins...) sur la détermination d’une
stratégie commune de développement durable.
5 A ssurer la santé et la sécurité de tous nos salariés
• par la mise en place, dans le cadre du partenariat UGECAM/
CARSAT d’une politique de prévention des risques professionnels associant l’employeur, les managers et les représentants du
personnel en intégrant les démarches initiées sur la pénibilité et
l’égalité des chances ;
• par la mise à jour en continu, du document unique d’évaluation
des risques.
44
6 V eiller à la diversité à l’embauche et l’égalité de
traitement de nos salariés
• en maintenant les engagements en faveur de l’emploi des personnes handicapées ;
• en poursuivant les actions visant à l’équité de traitement en
matière de recrutement, d’accès à la formation et d’évolution professionnelle (égalité hommes /femmes, gestion des 2e parties de
carrière).
7 S ’engager en faveur de la mobilité durable
Toute initiative ou investissement dans la mobilité durable est
encouragée et soutenue à travers la valorisation :
• des moyens de transports alternatifs (co-voiturage, transport en
commun, vélo) ;
• des moyens de communication à distance (visioconférence, audio
conférence, e-learning).
8 L imiter l’empreinte de notre activité
sur l’environnement
Chaque UGECAM a un bilan carbone ou bilan gaz à effet de serre
qui fait l’objet d’un Plan d’action ayant pour but de mieux maîtriser
les énergies.
ener une politique d’achat responsable
9 M
Les achats sont réalisés :
• en intégrant l’impact environnemental et social de leur production
ou utilisation ;
• en privilégiant l’utilisation de ressources renouvelables ou matières recyclables.
Des clauses RSO plus adaptées à chaque marché seront travaillées
afin d’aller plus loin dans la démarche.
10 Évaluer l’efficacité de nos actions
La démarche RSO intégrée dans un Plan d’action est mise en oeuvre
et évaluée annuellement avec notamment l’analyse des indicateurs
de suivi PERL’S.
Charte nationale signée le 3 décembre 2015 par Nicolas REVEL,
Directeur Général de la CNAMTS.
RSO
> Groupe UGECAM Bretagne Pays de la Loire
Établissements mixtes : sanitaire & médico-social
1 LES GRANDS CHênes
Pôle gériatrique rennais
8 territoires de santé
en bretagne
édecine et SSR* (236 lits et places)
M
Unité de Soins de Longue Durée (60 lits)
EHPAD* (160 lits)
2 La Tourmaline - MAubreuil(1)
S SR* (84 lits et places)
CRP* (140 places)
(1)
Centre Hospitalier de Réadaptation - établissement public (100 lits et places)
3 Kerampir
3
Saint-Brieuc
Brest
Dinan
S SR* (50 lits)
EHPAD* (80 lits)
Quimper
Établissements sanitaires
Pontivy
4
Lorient
4 Jean Tanguy (SSR* - 90 lits)
5
6 7
1
Rennes
6
7 La Thébaudais (Psychiatrie - 55 places)
Le Mans
Vannes
5 Korn Er Houët (SSR* - 100 lits)
L’Escale (SSR* - 34 places)
Laval
8
9
2
Angers
Nantes
8 Le Bois Rignoux (SSR* - 104 lits et places)
9 Le Chillon (SSR* - 116 lits et places)
Établissement Médico-social
10
La Roche-sur-Yon
5 territoires de
santé en Pays de
la Loire
10 L’Alouette
Institut Thérapeutique Éducatif et Pédagogique (74 places)
*SSR : Soins de Suite et de Réadaptation ; *EHPAD : Établissement d’Hébergement pour Personnes Âgées Dépendantes ; *CRP : Centre de Réadaptation Professionnelle
GROUPE UGECAM Bretagne Pays de la Loire
2 Chemin du Breil – BP 60075 – 44814 Saint Herblain Cedex
Tél. : 02 40 13 82 00
46
47
47
Retrouvez-nous sur
www.ugecam-brpl.fr
Directrice de la publication : Anne-Frédérique Sims-Lagadec - Photos : Contextes, Sébastien Bégaud, JF Farouault, Morguefile - Illustration p.44 : Sophie Lemonnier
Réalisation : Sébastien Bégaud - Impression : IMPRIMERIE CHIFFOLEAU - Décembre 2015 - Merci à tous ceux qui ont contribué à la réalisation de cette publication.

Projet - UGECAM Bretagne Pays de la Loire

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