La concentration du courtage

Transcription

Les travaux de l’Enass
Ecole nationale d’assurances
La concentration du courtage :
à qui profite le phénomène ?
Jean-Louis LOURTIES
REMERCIEMENTS
Je tiens à témoigner ma reconnaissance aux nombreuses personnes qui m’ont permis de
réaliser et d’enrichir ce document par leur aide, leur disponibilité, leur conseil et leur
patience.
Mes remerciement iront tout d’abord à :
Patrick WARIN, Olivier de LAGARDE et Anne RAMIN de l’ENASS pour leurs
recommandations.
Tous les professionnels qui ont accepté de me recevoir et de se prêter au jeu des
interviews pour enrichir ce document, (soit par ordre d’apparition à l’écran) : Robert
LEBLANC, à l’époque co-président de la CSCA ; Philippe CARLE, Président du
directoire de MMC France ; Pierre LAVERSANNE, fondateur du cabinet éponyme ;
Philippe COUSIN, Président-directeur général du cabinet MONVOISIN ; Pierre Xavier
SOULÉ-SUSBIELLES, Commissaire contrôleur des assurances à l’ACAM ; Pierre
DONNERSBERG, Président du directoire d’ASSURANCES & CONSEILS SAINTHONORÉ ; Vincent REDIER, Président-directeur général d’AON France ; MariePierre VICTORI, Directrice commerciale courtage des AGF ; Claude GOLDSTAUB,
consultant en ressources humaines ; Paul PAHUD, fondateur du cabinet
TRANSCOURTAGE ;
Dominique
DECKER,
expert-comptable ;
Baudouin
CAILLEMER, Directeur général de GAN EUROCOURTAGE ; Patrick LUCAS,
Président-directeur général de GRAS SAVOYE ; Jean-Pierre ZERBA, journaliste et
fondateur de ZERBA COMMUNICATIONS ; Eric JAUNEAU, Directeur de
GENERALI ;
Bruno PARENTEAU, Directeur de FILHET-ALLARD ; Pascale
NARGEOT, Directeur de HSBC ; Monique LECLERC, co-présidente de la CSCA ;
Charles ROBINET-DUFFO, Directeur général du groupe HENNER et Martin
BOQUIEN, Chargé de la communication de la CSCA.
Tous ceux qui m’ont aidé, à commercer par mes amis, mes camarades de promotion
et tous les professionnels du courtage et des compagnies d’assurance sollicités pour
des informations en rapport avec le sujet de cette thèse.
L’ensemble des intervenants universitaires ou professionnels rencontrés tout au long
de ce cursus.
Et ensuite, en particulier à Jean BOISSE et Charles ROBINET-DUFFO pour la confiance
qu’ils m’ont accordée et sans qui cette aventure n’aurait jamais débuté.
Je ne remercierai jamais assez José HAINAUT, de l’institution de prévoyance AUDIENS,
pour son implication sans réserve en qualité de directeur de thèse, pour le temps consacré
sans compter à me rencontrer et pour ses conseils avisés.
Et enfin, je ne pourrais conclure sans une affectueuse pensée à l’attention de mon épouse
Béatrice pour sa patience et son soutien tout au long de ce challenge ainsi qu’à mon fils
Sébastien.
2 2 SOMMAIRE
RESUMÉ............................................................................................................................................................................... 4
INTRODUCTION .................................................................................................................................................................. 5
1ERE PARTİE : POURQUOİ UN COURTİER EST-İL CONDAMNÉ À CROÎTRE ?............................................................. 7
LES RAISONS ÉCONOMIQUES ..................................................................................................................................... 8
L’environnement du courtier......................................................................................................................................... 8
Saisir les opportunités de croissance pour se développer ........................................................................................ 12
La réaction au durcissement des affaires .................................................................................................................. 14
UN MÉTIER SOUMIS À DE NOMBREUSES ÉVOLUTIONS............................................................................................ 16 De nouvelles règles pour exercer son activité ........................................................................................................... 16
Une constante évolution de la réglementation des activités d'assurances ............................................................... 19
L'internationalisation des affaires............................................................................................................................... 21
LA GOUVERNANCE ...................................................................................................................................................... 23
Le renforcement du contrôle de L’ACAM sur l’activité des courtiers ......................................................................... 23
Les progrès de transparence des rémunérations ...................................................................................................... 25
L’impact de la diminution des marges........................................................................................................................ 28
L’ESSENTIEL DE LA PREMIÈRE PARTIE .................................................................................................................... 30
2EME PARTİE : QUELLES SONT LES RAİSONS DE LA CONCENTRATION, QUİ EN SONT LES ACTEURS ? ......... 31
UN SECTEUR HISTORIQUEMENT CONSTITUÉ D’ENTREPRISES FAMILIALES ..................................................... 32
Méga-brokers vs cabinets patrimoniaux .................................................................................................................... 32
Le bouleversement du palmarès avec l'apparition de nouveaux intervenants .......................................................... 35
LES MOTIVATIONS DE LA CROISSANCE EXTERNE ................................................................................................. 40
La démographie de la profession............................................................................................................................... 40
Les évolutions technologiques ................................................................................................................................... 43
LES OBJECTIFS ET MOTIVATIONS STRATÉGIQUES................................................................................................ 45
Stratégie offensive...................................................................................................................................................... 45
Stratégie défensive..................................................................................................................................................... 47
Recherche de synergies opérationnelles................................................................................................................... 49
L’ESSENTIEL DE LA SECONDE PARTIE ..................................................................................................................... 51
3EME PARTİE : QUELLES PEUVENT ÊTRE LES CONSÉQUENCES DU PHÉNOMÈNE ?............................................ 52
L’INFLUENCE DES COMPAGNIES D’ASSURANCES ................................................................................................. 53
Pourquoi les compagnies d’assurance achètent-elles des cabinets de courtage ? .................................................. 53
La politique de référencement des codes courtiers et gestionnaires ........................................................................ 57
LE ROLE DES MUTUELLES ET DES INSTITUTIONS DE PRÉVOYANCE .................................................................. 59
Une alternative pour les courtiers aux compagnies d’assurance ? ........................................................................... 59
Vers la création de cabinets captifs ? ........................................................................................................................ 62
LA TYPOLOGIE DE DEUX STRATÉGIES PERFORMANTES ...................................................................................... 63
Une suprématie nationale relayée par la proximité régionale.................................................................................... 63
La mutation d’un grossiste en multi-spécialiste ......................................................................................................... 67
L’ESSENTIEL DE LA DERNIERE PARTIE .................................................................................................................... 70
CONCLUSION.................................................................................................................................................................... 71
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................................................... 73
ANNEXES........................................................................................................................................................................... 78
2 3 RESUMÉ
Le courtage d’assurance est au cœur des échanges entre ses clients et les assureurs qui
sont parfois partenaires, parfois concurrents. Dans cet environnement, il dispose d’un
avantage indéniable : celui de pouvoir mettre en relation deux parties qui y trouveront
avantage. Toutefois, la profession souffre d’une faiblesse : celle d’un très grand nombre de
petites structures essentiellement orientées vers le particulier et la protection de ses biens.
Cependant, elle résiste jusqu’à présent aux assauts des autres intervenants et parvient à
maintenir son taux de pénétration.
Néanmoins ces petites structures doivent faire face à de nombreuses évolutions de
technologie, de mentalité et de conditions d’exercice. S’ajoutent à ces difficultés les
nombreux changements règlementaires et l’internationalisation des affaires qui rendront de
plus en plus difficiles la poursuite de l’activité sans regroupement. La concurrence entre
courtiers et l’opacité de leurs rémunérations attirent l’attention de la Commission européenne
qui exige plus de transparence dans une profession avec des marges sous pression.
A l’horizon de 2012, la profession devrait connaître à son tour le départ massif de nombreux
entrepreneurs. Traditionnellement dans les structures familiales, une affaire sur deux est
cédée faute de repreneurs. Dans un contexte baissier de rémunérations, les courtiers les
plus solvables et qui disposent d’une visibilité sur leur avenir ont déjà commencé à organiser
leur résistance. L’effet de taille semble apporter plus de sérénité lorsqu’il est associé à une
forte spécialisation sur un secteur ou une activité.
Toutefois, l’activité de courtier recèle de nombreux attraits et de nouveaux acheteurs
convoitent le transfert générationnel qui s’opère dans les coulisses de la profession. Les
assureurs achètent par dizaine les cabinets à vendre et concurrencent ainsi les courtiers sur
leur propre terrain. Dans le même temps, les candidats à la création de cabinets découvrent
qu’obtenir un code auprès d’une compagnie est de plus en plus difficile. Ceux qui choisissent
d’opérer en assurances de personnes peuvent toutefois trouver un salut en se tournant vers
les institutions de prévoyance ou les mutuelles.
Pendant ce temps, les majors de la profession se livrent une guerre sans merci pour se
développer. Malgré l’utilisation par tous de la croissance externe pour gagner des parts de
marché et conquérir les premières places des palmarès, certaines stratégies semblent plus
efficaces que d’autres et font la différence au quotidien. Il est passionnant d’observer la mise
en œuvre des stratégies d’entreprises conçues à partir d’objectifs radicalement différents qui
risquent de révolutionner le paysage de demain.
Mais le recul met en exergue l’étroitesse des passerelles et des frontières qui existent entre
les différents métiers de l’industrie de l’assurance et les opérations de croissance externe
d’aujourd’hui ne sont peut-être qu’une étape. La tentation est grande pour certains acteurs
de globaliser une activité dans laquelle se mêlerait conseil, prise de risque et gestion.
Certains, qu’ils soient aujourd’hui assureurs ou courtiers y travaillent déjà. D’autres, à
l’inverse, restent persuadés de l’intérêt d’une stricte séparation des métiers. Dans l’intervalle,
les courtiers qui souhaitent céder leur affaire profitent financièrement de cette situation.
2 4 INTRODUCTION
Dans un environnement en constante évolution, le courtage d’assurance regroupe environ
16.OOO courtiers selon les enregistrements de l’ORIAS 1 à comparer aux 1.700 structures
recensées lors de la dernière étude réalisée par la CSCA 2 fin 2006. Dans les dix prochaines
années, près de 30 à 40 % d’entre eux changeront de mains notamment pour des raisons
démographiques, faute de repreneurs.
Cette situation devrait favoriser un phénomène de concentration d’une ampleur qui pourrait
être comparable à celle observée parmi les compagnies d’assurance. Il est significatif que
ces dernières encouragent les rapprochements de courtiers en restreignant l’attribution de
codes producteurs aux nouveaux intervenants dans la profession d’intermédiaire ou en
rachetant elles-mêmes les cabinets dès qu’elles ont connaissance du projet de cession.
La récente législation sur l’intermédiation complexifie également l’exercice de cette
profession et peut susciter des départs anticipés de dirigeants de cabinets lassés de subir de
nouvelles contraintes pour exercer une profession chaque jour plus concurrentielle dans un
secteur où devraient cohabiter plus de 37.000 intermédiaires divers.
Pour autant, l’analyse se limitera aux principaux courtiers du marché français. En effet,
devant la prolifération du nombre de courtiers, une première difficulté est apparue dès le
début de mes travaux avec la méconnaissance de la profession par ses membres et
l’absence d’autres sources d’informations complètes.
Cette profession s’est récemment dotée d’une chambre syndicale unique mais ne dispose
pas, comme d’autres, d’une caisse de retraite professionnelle qui pourrait être une véritable
source statistique. L’ORIAS, seul détenteur de l’ensemble des informations statistiques
récentes de la profession, ne communique pas ces informations au motif que sa mission est
strictement limitée à la vérification des conditions d'inscription au Registre des intermédiaires
en assurance.
En l’absence de source universitaire ou bibliothécaire sur le courtage et son évolution, les
recherches se sont concentrées sur la presse professionnelle et la rencontre de
professionnels susceptibles d’apporter des éclairages ou des témoignages 3 pour enrichir
cette analyse. Mais il est nécessaire de décrire préalablement ce qu’est un courtier
d’assurance. Il peut être défini selon les 3 sources indiquées ci-après.
Cette activité a été définie par le Conseil de la concurrence dans un avis du 17 novembre
2003 : « le courtier d’assurance, souvent appelé « assureur-conseil », effectue des actes
d’entremise en plaçant les risques de ses clients auprès des compagnies qui lui semblent les
plus aptes à les garantir. Collaborant à la rédaction et à la conclusion du contrat, le courtier
veille à sa bonne application et répond auprès de la compagnie d’assurance à toute
demande d’information (risques, antécédents) portant sur l’assuré.
Le courtier fonde sa rémunération sur trois sources principales d’importance variable, les
commissions, en général calculées par l’application d’un taux variable selon les risques, les
1
ORIAS : l’Organisme pour le Registre des Intermédiaires en Assurances, recense les personnes, physiques ou morales,
autorisées à exercer l'activité d'intermédiation en assurance ou en réassurance en France.
2
CSCA : La Chambre Syndicale des Courtiers d'Assurances est née le 1er janvier 2006 par l’union des deux anciens
syndicats en une organisation unique représentative de la profession du courtage d'assurance en France.
3
Voir les interviews en annexes
2 5 honoraires d’audit, de conseil, voire de mise en place du contrat d’assurance, et enfin les
produits financiers ».
L’article L 511-1 du Code des assurances stipule que le courtier d’assurance est un
intermédiaire qui met en relation son client (l’assuré) et un assureur de son choix
(compagnie d’assurance, mutuelle, organisme de prévoyance). Mandataire de l’assuré, son
rôle est de mettre en rapport toute personne physique ou morale désirant s’assurer avec une
société d’assurance en vue de la couverture d’un ou de plusieurs risques.
Cette activité consiste à présenter, proposer ou aider à conclure des contrats d’assurance ou
de réassurance ou à réaliser d’autres travaux préparatoires à leur conclusion.
Enfin, selon la FFSA 4 , un courtier d’assurance est une personne physique ou morale inscrite
en cette qualité au registre du commerce et des sociétés. Il exerce son activité en dehors de
tout lien d'exclusivité contractuelle avec une ou plusieurs entreprises d'assurance. Agissant
pour le compte de ses clients, il engage sa responsabilité civile professionnelle vis-à-vis
d’eux lorsqu’il commet une faute.
Une fois l’activité définie, l’observation du secteur met en exergue une grande diversité des
cabinets opérant sur le territoire national, que ce soit sur le plan de la taille du chiffre
d’affaires, de l’activité ou de l’effectif des collaborateurs employés. En outre, il y a déjà une
concentration avec les dix premiers courtiers qui réalisent près de 70 % du total de
l’encaissement des cabinets.
Cette première étape de concentration a débuté à la fin des années 90 pendant lesquelles
les cabinets anglo-saxons se sont invités dans l’hexagone en rachetant plusieurs cabinets
pour donner naissance aux premiers courtiers français significatifs.
Ce secteur reste néanmoins composé d’un grand nombre d’entreprises patrimoniales qui,
malgré le faible nombre de transactions actuellement, ne bénéficient pas dans la plupart des
cas d’une taille suffisante ou d’une pérennité pour résister à ce qui s’annonce comme le
prochain phénomène de concentration dans l’industrie de l’assurance.
La concentration peut se définir par le processus de diminution du nombre d'entreprises pour
un marché donné, qui peut engendrer la création d'un monopole. C'est une tendance
naturelle de l'économie de marché à laquelle le droit de la concurrence vise notamment à y
remédier. Il s’opère dans le courtage par fusion-acquisition de structures ou par rachat de
portefeuilles.
Dans ce contexte, comment le secteur du courtage peut-il évoluer et quels seront les acteurs
qui profiteront de la concentration ? Les assureurs joueront-ils un rôle dans le phénomène ?
Quelles sont les stratégies qui semblent les plus pertinentes ?
Autant de questions auxquelles ce document tentera d’apporter des réponses en cherchant
à comprendre pourquoi un courtier est condamné à croître, quelles sont les raisons de la
concentration et ses acteurs. Et enfin, d’essayer d’imaginer quelles en seront les
conséquences.
4
FFSA : Créée en 1937, la Fédération
Française des Sociétés d'Assurances compte 281 entreprises membres,
représentant 90 % du marché français de l'assurance.
2 6 1ère PARTİE : POURQUOİ UN
COURTİER EST-İL CONDAMNÉ À
CROÎTRE ?
2 7 LES RAISONS ÉCONOMIQUES
L’environnement du courtier
Le courtier est au cœur des échanges économiques entre ses clients (particuliers ou
entreprises) et les compagnies d’assurances. Cette position privilégiée lui confère un
avantage distinctif dans la mesure où il a en aval la possibilité d’anticiper les besoins de ses
clients et il profite en amont de sa parfaite connaissance du marché de l’assurance et de la
stratégie commerciale de chacun des acteurs. C’est ainsi qu’il pourra rechercher la
couverture des risques dans l’intérêt de ses clients et de la politique commerciale des
compagnies avec lesquelles il entretient un volume d’affaires.
Toutefois, ce constat relève de la théorie tant le courtier va se trouver également au cœur
d’une terrible rivalité dans sa relation commerciale avec son client. Les assureurs peuvent
être tantôt partenaires, tantôt concurrents. A cette difficulté s’ajoute la concurrence des
nombreux intermédiaires que sont les courtiers et les agents d’assurances, les banques, les
mutuelles sans intermédiaires…
Une profession qui se découvre
La Chambre Syndicale des Courtiers d’Assurances (CSCA) a entrepris fin 2006 une enquête
auprès de ses membres avec l’aide d’APREDIA, société d’études indépendantes, pour
mieux définir les contours de sa profession, recenser le nombre de courtiers et leurs
principales caractéristiques.
La CSCA ne voulait interroger que les « vrais » courtiers, en excluant les grossistes, les
bancassureurs, les cabinets captifs et les gestionnaires de patrimoine. Sur la base de cette
méthodologie, le résultat de cette investigation limiterait la profession à 1.700 cabinets.
Ce résultat peut toutefois sembler
surprenant en comparaison des
16.206 courtiers enregistrés par
l’ORIAS au 31 décembre 2007.
Nombre d'intermédiaire immatriculés
Courtiers
Agents généraux
Mandataires
Mandataires intermédiaires
37 115 16 206 13 091 3 940 10 071 Interrogées, l’ACAM 5 précise que, sur l’ensemble des intermédiaires immatriculés, certains
d’entre eux sont enregistrés dans plusieurs catégories.
Nombre d'intermédiaires enregistrés dans Courtiers et …
plusieurs catégories à l'ORIAS
… Agent général
5 942 … Mandataire
98 … Mandataire intermédiaire
58 Source : ACAM
5
ACAM : La fusion de la Commission de contrôle des assurances (CCA) et de la Commission de contrôle des mutuelles et
des institutions de prévoyance (CCMIP) a donné naissance à la Commission de contrôle des assurances, des mutuelles et
des institutions de prévoyance (CCAMIP) qui a changé de nom en vertu de l'article 14 de la loi n° 2005-1564 du
15 décembre 2005 pour devenir l'Autorité de contrôle des assurances et des mutuelles.
2 8 Cette information confirme qu’environ 6.000 agents qui placent à titre dérogatoire une partie
de leur production dans des compagnies d’assurances en qualité de courtiers peuvent être
décomptés du recensement.
La CSCA déduit, selon son estimation, environ 3.000 conseillers en gestion de patrimoine. Il
reste à ce stade encore une différence de plus de 5.000 courtiers avec les conclusions du
syndicat professionnel qu’il est difficile d’identifier avec précision.
Une grande diversité de cabinets
Pour le syndicat professionnel du courtage d’assurance ; « Il n’existe pas un courtage mais
des courtages ». En effet, derrière le vocable de courtier se cachent des réalités et des
structures avec des tailles et des objectifs très différents.
C’est une profession dans laquelle cohabite une grande diversité d’organisations composée
de très nombreuses entreprises unipersonnelles jusqu’aux cabinets employant plusieurs
milliers de salariés. Entre ces deux extrêmes, il existe une catégorie de cabinets « moyens »
qui emploient entre 50 et 100 collaborateurs.
80 % des cabinets emploient 5 personnes ou moins. L’âge moyen des cabinets ressortirait à
un peu plus de 15 ans. La profession observe un nombre limité de création de nouveaux
cabinets.
D’une façon générale et compte tenu du très grand nombre de courtiers, la profession
apparaît comme très morcelée et son appréciation si délicate que le CSCA a ouvert le
chantier d’un nouveau label pour ses adhérents pour les démarquer des autres intervenants.
Types Les courtiers « grossistes » Objectifs
(dont les filiales des centrales d’achats de grands groupes)
Le courtage de proximité, les courtiers spécialistes Sur une niche, un type de clientèle, un type de produit. Les courtiers internationaux Leur spécialité est d’opérer des montages internationaux.
Les courtiers succursalistes Ces sociétés possèdent ou gèrent des points de ventes. Ce courtage est très présent sur les risques des particuliers. Les courtiers captifs Ce sont des filiales de groupes industriels. Ils sont créés pour des raisons fiscales et réalisent des montages purement financiers. Ils n’engagent pas l’avenir du courtage, mais c’est un type de courtage qui existe et qu’il faut donc mentionner. Les courtiers filiales de banque Leur métier : placer sur le marché des risques que la assureurs banque ne veut pas souscrire Les courtiers en gestion de Ils conseillent les particuliers en termes de placements patrimoine indépendants financiers. Il peut s’agir de structures importantes. Les courtiers gestionnaires Il s’agit de courtiers effectuant la gestion administrative des contrats d’assurances. Actuellement, des sociétés de courtage de taille très diverses offrent ce type de service. Le courtage « de complément » Il est contractuellement limité mais existe. des agents généraux Source : CSCA 2 9 Puisque la taille ne suffit pas à décrire précisément le courtage d’assurance, la CSCA a
préféré distinguer 9 typologies différentes d’activités de courtage.
La segmentation opérée par la CSCA en 9 catégories est analytique mais ne reflète pas à sa
lecture l’étendue de la compétence des professionnels les plus développés.
En effet, le courtier spécialiste sera souvent courtier-gestionnaire et parfois grossiste. Pour
sa part, le courtier international sera au moins multi-spécialiste et gestionnaire.
Si les catégories succursalistes, captives, filiales de banques, conseils en gestion de
patrimoine et compléments d’activités d’agents généraux n’apparaissent pas comme
représentatives des spécificités de la profession, quelles sont les caractéristiques des 13.000
courtiers écartés par l’étude de la CSCA 6 ?
En l’absence d’accès à la base d’information de l’ORIAS, il est aujourd’hui difficile d’apporter
une réponse à cette question. Néanmoins, il n’est pas impossible de conclure que la majorité
des cabinets sont généralistes.
C’est pourquoi, les courtiers et assureurs interrogés s’accordent à simplifier la segmentation
de la profession du courtage en 4 types de courtiers :
Les généralistes (majoritairement, les plus petits courtiers)
Les spécialistes (sur un marché et / ou un segment de clientèle, une niche)
Les méga-brokers (cabinets internationaux et multi-spécialistes)
Les grossistes.
Une spécialisation historique de son activité dans un contexte concurrentiel
L’activité des courtiers est historiquement positionnée sur les assurances de biens et de
responsabilité. L’étude de la CSCA relève que 64 % des courtiers réalisent 80 % de leur
activité spécifiquement sur ce segment d’assurance. Face au ralentissement de la
croissance sur cette partie d’activité depuis plusieurs années, les courtiers recherchent de
nouveaux relais de croissance pour faire face à la baisse des primes et par conséquent de
leurs commissions.
Selon la FFSA, de nouveaux changements sont à prévoir. Ils affecteront durablement nos
modes de vie et notre vision des risques. Les mutations en cours s’opèrent au niveau
économique avec la mondialisation, dans nos consciences avec l’atteinte d’une maturité en
matière d’écologie et enfin au niveau social avec les difficultés de l’Etat providence.
Les assureurs ont déjà connu leur période de concentration dans l’hexagone, donnant
naissance à des champions nationaux qui recherchent désormais le plus souvent à
l’international de nouveaux marchés ou des cibles pour alimenter leurs ambitions de
croissance externes.
Si cette situation est enviable d’un point de vue patriotique, elle pose le problème d’une
moindre concurrence pour les clients et d’une difficulté pour leurs courtiers à exercer la
partie d’activité qui consiste à interroger le marché et à comparer le résultat sur la base d’un
échantillon de réponses représentatif. Ce constat est particulièrement avéré en risques
d’entreprises.
6
Les statistiques dégagées de l’étude
de la CSCA portent sur un échantillon de 2 000 courtiers représentatifs de la
profession.
2 10 La prévoyance souscrite par les entreprises pour offrir une protection sociale compte encore
de nombreux acteurs (assureurs, institutions de prévoyance et mutuelles) qui permettent
d’entretenir une concurrence soutenue. Mais la situation évolue au gré des rapprochements
et les techniques de réassurance entre acteurs peuvent altérer l’illusion d’une parfaite
concurrence.
L’assurance des particuliers est soumise à une impitoyable concurrence où interviennent
comme intermédiaires, les courtiers, les agents généraux, les salariés des réseaux de
distribution des compagnies et divers apporteurs de toute nature. Les banques utilisent les
réseaux d’agences et sont devenues au fil des ans le 1er réseau de distribution d’assurancevie en France.
Les mutuelles sans intermédiaires sont positionnées comme de redoutables concurrents des
canaux de distribution de l’assurance de biens et de responsabilité. La MACIF 7 , par
exemple, avec 5,551 millions de véhicules assurés au 1er janvier 2007 est devenu le leader
en assurance automobile avec un taux de pénétration de 13 % du parc automobile français.
L’irrésistible montée en puissance des banques, des mutuelles sans intermédiaires et
l’utilisation d’Internet laisse, a priori, augurer des lendemains difficiles pour les courtiers alors
que l’étude de la CSCA révèle que plus de la moitié des commissions ont actuellement pour
origine le marché des particuliers.
Origine du chiffre d'affaires
Particuliers
51%
Entreprises
41%
Commerçants
artisants et TNS
8%
Les particuliers restent
la première clientèle
malgré une stabilisation
du chiffre d’affaires
réalisé avec eux. La
valeur ajoutée s’exerce
essentiellement
avec
les entreprises.
Source : APREDIA / CSCA (étude 2006)
7
En 1960, un groupe de commerçants et d'industriels niortais, soutenu par le syndicat des commerçants non sédentaires,
crée la MACIF. Il sera rapidement rejoint par les salariés et cadres de l'industrie et du commerce, puis par les grandes
confédérations syndicales de salariés et enfin, par les organisations syndicales ou socioprofessionnelles de non-salariés.
2 11 Saisir les opportunités de croissance pour se développer
L’accroissement des risques 8 d’une part et le développement des pays émergents et
notamment les BRIC 9 d’autre part, favorisent la croissance des courtiers. Depuis une
quinzaine d’années, le métier de courtier a évolué de l’acte d’intermédiation et de vente d’un
produit vers ceux du conseil sur les risques pour ses clients et de la prestation de service
pour le compte des compagnies d’assurances.
Des taux de croissance en repli depuis 2000
Cependant, l’examen de la croissance des 100 premiers courtiers français au cours des 5
dernières années dévoile un repli récurrent sur la période. Cette conjoncture baissière avait
déjà débuté auparavant mais les évènements de septembre 2001 ont généré un temporaire
sursaut en 2002.
Taux de croissance des principaux courtiers français depuis 2000
100 premiers
10 premiers
13,70%
13%
10,40%
9,51%
9,40%
9,30%
7,56%
8,10%
6,50%
2000
2001
2002
2003
2004
2005
6,50%
2006
Source : réalisé à partir des palmarès publiés par la Tribune de l’assurance entre 2000 et 2008
L’exceptionnelle croissance des cabinets en 2002 a été portée par des hausses tarifaires
inédites. Cette augmentation des primes ne s’est pas poursuivie avec une telle ampleur les
années suivantes. D’après la Tribune de l’assurance, plus de 25 % des 100 premiers
cabinets enregistraient en 2002 une croissance supérieure à 20 %.
Et sur ces derniers, 30 % d’entre eux ont réalisé au cours de l’année écoulée une opération
de croissance externe. Il faut peut-être y voir la stratégie de lissage de résultats de certains
acteurs qui profitent des bons millésimes pour créer la croissance future à l’aube d’un
ralentissement avéré de l’activité, les années suivantes.
En 2003, les cabinets ont subi le ralentissement économique, certains d’entre eux étaient en
plus également exposés au risque de change du dollar sur la branche du transport. En
8
Pollution, pandémie, attentats, etc.
9
BRIC est un acronyme pour désigner le groupe de pays formé par le Brésil, la Russie, l'Inde et la Chine. Les BRIC sont
des pays à forte croissance, dont, au début du XXIe siècle, le poids dans l'économie mondiale augmente. Le PIB total des
BRIC devrait égaler en 2040 celui du G6 (USA, Japon, Royaume-Uni, Allemagne, France et Italie).
2 12 revanche, la consolidation des petits et moyens cabinets s’est poursuivie notamment avec
les ambitions de courtiers régionaux.
L’année 2004 a connu la poursuite de la morosité de la conjoncture économique et la fin du
cycle haussier des primes. Le phénomène de rachat s’est poursuivi parmi les leaders avec
APRIL et DIOT sur des opérations de taille moyenne disposant de portefeuilles et d’équipes
de qualité.
2005 s’est inscrit dans le cadre de la poursuite des baisses de primes sur les grands risques.
Les plus fortes croissances reviennent, selon la Tribune de l’assurance, aux courtiers
généralistes ayant réalisé des opérations de croissance externes et les spécialistes.
Sans surprise, un cabinet comme SATEC enregistre 96 % de progression consécutive à
deux rachats dont une partie des activités de particuliers de MMC France.
L’assurance de personnes comme planche de salut
L’examen de la croissance des 15 premiers courtiers français en 2006 pourrait illustrer
l’apparente illusion d’une faiblesse des taux de croissance des leaders, inférieurs à la
moyenne des 100 premiers. Certes, les dix premiers cabinets affichent une performance plus
modeste (+6,5 %) mais ils captent les deux tiers de l’activité avec 2 Md€ de chiffre d’affaires.
Taux de croissance et chiffre d'affaires des 15 premiers courtiers en 2006
16
Filhet‐Allard
Taux de croissance
14
Verlingue
12
SPB
10
8
April
Gras‐Savoye
MMC
ACSH‐Siaci
4
2
Aon
Bessé
Dexia
6
Verspieren
Henner
Lsn
Diot
Assurance 2000
0
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
Chiffre d'affaires en K€
Source : graphique réalisé à partir de données issues de la Tribune de l’assurance de juin 2007
Les assurances de personnes tirent la croissance ; les courtiers spécialisés sur ce segment
d’activité affichent des performances supérieures. Malgré sa maturité, ce marché poursuit
son essor à un rythme soutenu grâce aux besoins générés tant en santé par le
désengagement de la Sécurité sociale qu’en retraite et en assurance-vie avec le
vieillissement de la population.
Si l’on écarte les cabinets DIOT et ASSURANCES 2000 du fait de leur forte exposition aux
assurances de biens et de responsabilité, les taux de croissance des autres courtiers
apparaissent pour le millésime 2006 inversement proportionnels aux volumes des
commissions encaissées.
La croissance des cabinets est dépendante de leur exposition aux marchés sur lesquels ils
évoluent ainsi qu’aux segments de clientèles convoités. Sur la période 2002 – 2006, les
courtiers présents ou spécialisés en assurances de personnes ont bénéficié d’un contexte
plus favorable que ceux opérant principalement sur les assurances de biens et de
responsabilité.
2 13 La réaction au durcissement des affaires
L’activité de distribution de produits d’assurances par le courtage est soumise comme celles
des autres distributeurs à la concurrence des bancassureurs et des MSI 10 . La situation n’est
toutefois pas la même en assurance de biens et de responsabilité ou en assurance de
personnes ; la première est le domaine de prédilection des courtiers dans lequel la
profession parvient à conserver ses parts de marché.
L’assurance de biens et de responsabilité
Répartition des primes d’assurance de biens et de responsabilité par canal de distribution
Réseau
1991
Bancassureurs
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
1%
3%
3%
4%
5%
5%
6%
7%
8%
8%
8%
8%
8%
9%
9%
9%
Agents généraux
46%
45%
44%
42%
40%
39%
37%
36%
35%
35%
35%
35%
35%
35%
35%
35%
Courtiers
18%
18%
19%
19%
20%
19%
19%
18%
17%
17%
18%
19%
19%
18%
18%
18%
4%
4%
4%
4%
4%
4%
3%
3%
3%
3%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
Société sans intermédiaires
28%
27%
27%
28%
29%
31%
32%
33%
34%
34%
34%
33%
33%
33%
33%
33%
Autres modes (vente directe, internet)
3%
3%
3%
3%
2%
2%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
Salariés
Sources : de 1991 à 2005 : ACAM. A partir de 2006 : FFSA
Les bancassureurs augmentent lentement mais régulièrement leur taux de pénétration,
tandis que les sociétés sans intermédiaires se sont emparées d’un tiers du marché. Les
agents généraux et les réseaux salariés font les frais de cette redistribution entre les
différents protagonistes. Malgré l’importante érosion de leur position, les agents généraux
ont réussi depuis 1999 à rester le premier canal de distribution d’assurance de biens et de
responsabilité en France.
En revanche, la progression des bancassureurs et des MSI n’a pas entamé la part de
marché du courtage qui fait preuve d’une relative stabilité même s’il ne parvient plus depuis
2005 à se hisser au-delà des 20 % de taux de pénétration.
Il est regrettable de ne pas pouvoir remonter avant 1990, la Commission de contrôle ne
communiquait pas la ventilation des parts de marché entre agent généraux, courtiers et
réseaux salariés. Le cumul de l’activité commerciale de ces trois acteurs représentait 70 %
contre 27 % pour les mutuelles sans intermédiaires. Avant 1991, les bancassureurs de
l’époque ne distribuaient pas d’assurances non-vie.
10
MSI : Sociétés d’assurances mutuelles
qui ne rémunèrent jamais d’intermédiaires d’où le nom de Mutuelle Sans
Intermédiaires.
2 14 En assurance de personnes, la situation est tout autre
Depuis le début des années 1980, les bancassureurs n’ont cessé d’accompagner
l’engouement des français pour l’assurance-vie. Ils détiennent désormais 64 % de part de
marché et gagnent chaque année du terrain au détriment des agents généraux et des
réseaux salariés.
Répartition des primes d’assurance de personnes par canal de distribution
Réseau
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Bancassureurs
42%
46%
51%
54%
56%
59%
61%
59%
60%
61%
60%
61%
62%
62%
62%
64%
Agents généraux
17%
17%
15%
14%
12%
11%
10%
10%
9%
8%
8%
8%
8%
7%
7%
7%
Courtiers
8%
7%
7%
7%
7%
7%
7%
8%
9%
9%
9%
9%
9%
13%
13%
12%
27%
25%
22%
21%
19%
17%
16%
17%
17%
16%
17%
16%
16%
16%
16%
15%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
6%
5%
5%
4%
6%
6%
6%
6%
5%
6%
6%
6%
5%
2%
2%
2%
Salariés
Société sans intermédiaires
Autres modes (vente directe, internet)
Les courtiers, pour leur part, résistent et parviennent à tirer leur épingle du jeu. L’ACAM a
toutefois affiné en 2004 ses paramètres de calculs pour les autres « modes de distribution »
avec, pour conséquence, d’entraîner une amélioration sensible de la position du courtage
sans qu’il soit possible d’en tirer un véritable enseignement.
Face à la percée des banques et des mutuelles sans intermédiaires qui réduisent année
après année la part de marché des agents généraux, la croissance et la concentration du
courtage devraient lui permettre de préserver la sienne.
2 15 UN MÉTIER SOUMIS À DE NOMBREUSES ÉVOLUTIONS
De nouvelles règles pour exercer son activité
Le métier d’intermédiaire en général et celui de courtier d’assurance en particulier font
désormais l’objet d’un encadrement de plus en plus rigoureux depuis la directive européenne
du 9 décembre 2002. Cette norme s’applique communément à l’ensemble des
intermédiaires exerçant leur activité sur le territoire d’un état de l’Espace Economique
Européen, soit les 27 Etats auxquels s’ajoutent l’Islande, le Liechtenstein et la Norvège. La
directive européenne 2002/92/CE a été transposée en droit français avec les textes
suivants :
la loi n° 2005-1564 du 15 décembre 2005,
le décret n° 2006-1091 du 30 août 2006,
les arrêtés du 3 et 18 novembre 2006 et du 31 janvier 2007.
L’application de cette nouvelle règlementation a pour vocation, d’une part, d’offrir une plus
grande sécurité aux acheteurs d’assurance et, d’autre part, de professionnaliser l’exercice du
métier d’intermédiaire. Pour bâtir des règles communes, la directive européenne s’est
inspirée des législations locales les plus évoluées et très largement de celle de la France.
Peut-on alors s’indigner de contraintes qui ne sont, a priori, qu’une harmonisation de
conditions d’exercices quels que soient le statut d’intermédiaire choisi ou le pays
d’implantation ? Il faut regarder de plus près pour inventorier le véritable niveau de
contraintes, les différences essentielles avec l’ancienne législation et comprendre les
interrogations ou les doutes de certains professionnels.
Les exigences d’honorabilité et de capacité professionnelle
Les exigences introduites par la directive prévoient tout d’abord que les courtiers comme
tous les intermédiaires sont des personnes honorables. En cette qualité, leurs casiers
judiciaires doivent être vierges et elles ne doivent jamais été déclarées en faillite. Autrement
dit, les courtiers sont soumis aux mêmes obligations que les dirigeants d’entreprises
d’assurances.
Cet article précise que sont incompatibles avec ces exigences, les personnes ayant fait
l'objet d’une condamnation pour crime de droit commun, pour vol, abus de confiance,
escroquerie ou délit puni par les lois des peines de l'escroquerie, pour soustraction commise
par dépositaire public, pour extorsion de fonds ou valeurs, émission de mauvaise foi de
chèques sans provision, atteinte au crédit de l'État, recel des choses obtenues à l'aide de
ces infractions ; toute condamnation pour tentative ou complicité des infractions ci-dessus,
ou toute condamnation à une peine d'un an de prison au moins, quelle que soit la nature du
délit commis, entraîne la même incapacité.
C’est ainsi que la directive a sensiblement relevé le niveau des conditions d’accès à la
profession. Il est rassurant pour le consommateur d’assurance de trouver face à lui des
professionnels d’une parfaite moralité. Ces dispositions sont de nature à améliorer l’image
de la profession.
Ces exigences concernent les personnes physiques, les personnes morales et les salariés
d’entreprises d’assurance ou d’intermédiation. Le formalisme de cette obligation est mis en
œuvre par la production d’une attestation sur l’honneur. Elle est établie sur la base d’un
modèle fourni par l’ORIAS qui peut procéder à toute vérification qu’il juge nécessaire.
Néanmoins, la vérification systématique par le parquet est abandonnée.
2 16 L’intermédiaire doit remplir les conditions de capacité professionnelle pour exercer
valablement son activité et être en mesure de produire, selon les cas, un livret de stage, une
attestation de formation, une attestation de fonction ou diplôme, titre ou certificat.
Les exigences de solvabilité
Le courtier doit souscrire un contrat d'assurance le couvrant contre les conséquences
pécuniaires de sa responsabilité civile professionnelle. Cette obligation a pour objectif de
garantir sa solvabilité par la souscription d’un contrat d'assurance le couvrant contre les
conséquences financières d’un éventuel dommage consécutif à une faute, une imprudence
ou une négligence.
Si un courtier, même à titre occasionnel, encaisse des fonds destinés à être versés soit à
une entreprise d'assurance, soit à des assurés, ou qui a recours à un mandataire non agent
chargé de transmettre ces fonds, doit souscrire une garantie financière spécialement
affectée au remboursement de ces fonds aux assurés, sauf si ce mandataire peut justifier luimême d'une telle garantie.
Cette garantie ne peut résulter que d'un engagement de caution délivré par un établissement
de crédit ou par une entreprise d'assurance. Dans tous les cas, le courtier doit être en
mesure de justifier à tout moment de sa situation au regard des obligations pour la
responsabilité civile et la caution financière. Le respect de ces exigences fait en outre l'objet
d'une vérification annuelle par l'ORIAS.
L’immatriculation
Le courtier, personne domiciliée (personne physique) ou ayant son siège social (personne
morale) en France, doit obligatoirement se faire enregistrer sur le registre de l’ORIAS.
L’ORIAS atteste que le courtier remplit les conditions et exigences prévues par le code des
assurances, en conformité avec le droit européen, pour pratiquer son activité.
Le renforcement des règles s’est accru avec un formalisme encadrant l’acte d’intermédiation.
En effet, le courtier doit communiquer à tout nouveau client son identité, son numéro
d’immatriculation, ses liens financiers éventuels avec une ou plusieurs entreprises
d’assurances, les coordonnées du service réclamation lorsqu’il existe ainsi que le
coordonnées de l’autorité de contrôle.
Le formalisme
Il doit indiquer s’il est soumis ou non à un lien d’exclusivité avec une entreprise d’assurances
et, dans le second cas, s’il est en mesure ou non d’analyser un nombre suffisant de contrats
mis sur le marché. L’intermédiaire doit en outre préciser les exigences et besoins exprimés
par le client, ainsi que les raisons motivant le conseil fourni quant à un contrat d’assurance
déterminé.
L’ensemble de ces informations doit être transmis au client par écrit, avant la conclusion du
contrat. Toutefois, lorsque le client le demande ou lorsqu’une couverture immédiate est
nécessaire, cette transmission par écrit peut se faire immédiatement après la conclusion du
contrat.
Enfin, l’intermédiaire doit indiquer sur toute publicité ou toute correspondance son identité,
adresse et numéro d’immatriculation. Lorsque la publicité ou correspondance concerne la
souscription d’un contrat donné, il doit en outre indiquer le nom de l’entreprise d’assurances
qui garantit ce contrat.
2 17 Obligation d’information Courtier « B » Identité et immatriculation Courtier « C » Le courtier est tenu de fournir ces informations Le courtier communique spontanément les informations relatives aux réclamations et aux recours Réclamation et recours Participation au capital (assureur Ù courtier) Le courtier doit révéler l’existence de liens financiers supérieurs à 10 %. Mode d’exercice à préciser au client Il n’est pas en mesure de fonder son analyse sur un nombre de contrat suffisant. Il se prévaut d’un conseil donné sur une analyse objective du marché. Chiffre d’affaires réalisé avec un assureur Le courtier doit communiquer sur demande la liste des assureurs avec qui il travaille. + Il doit préciser le nom des assureurs avec qui il réalise au moins 33 % de son CA. Devoir de conseil Justification écrite du conseil et des choix opérés. Motivation des solutions Rémunération Sous conditions, il doit révéler le montant de sa rémunération. Sources : réalisé à partir des Informations issues de l’Argus de l’assurance en 2007
Si le formalisme induit par les textes synthétisés dans le tableau ci-dessus semble
indispensable pour préserver les intérêts du courtier et ceux de ses clients, il pourrait
susciter parmi les structures les moins organisées la nécessité d’un profond changement de
leur mode de fonctionnement. Le courtier devra respecter une méthodologie qui consiste à
formuler les besoins du client, proposer une solution adaptée et justifier techniquement les
choix retenus. Marie-Pierre VICTORI, Directrice courtage des AGF, précise : « D’autres
préoccupations plus proches occupent les dirigeants du CSCA, telles que les questions de
rémunération, de transparence des rémunérations des courtiers ou la nécessité de travailler
autrement dans les années qui viennent ».
En outre, la communication sur les aspects financiers peut déranger certains courtiers,
d’autant que les textes d’origine prévoyaient d’étendre cette obligation à l’ensemble des
intermédiaires sans conditions d’exonération. A ce sujet, Pierre DONNERSBERG 11 précise :
« Les gestionnaires de patrimoine militent pour ne pas divulguer leur rémunération tandis
que les grands courtiers mondiaux adoptent une transparence totale ». Certaines de ces
contraintes nécessitent une adaptation rapide et une remise en cause des méthodes de
commercialisation qui sont de nature à décourager, plus ou moins rapidement, certains
courtiers.
A l’approche d’une prise de retraite, la question d’un départ anticipé et la cession éventuelle
du fonds de commerce ou du portefeuille peut légitimement se poser, dans un tel contexte.
Pierre DONNERSBERG est Président du Directoire d’ACSH qui s’est rapproché en 2007 de SIACI. Voir Interview en
11
annexe.
2 18 Une constante évolution de la réglementation des activités d'assurances
Le courtier conseille son client avec désormais des contraintes de communication imposées
par le législateur. Tel un professionnel de santé, il doit se tenir informé de l’ensemble des
textes qui peuvent impacter son activité et toute erreur peut entraîner la mise en cause de sa
responsabilité.
Cependant, le législateur est particulièrement productif en lois et règlements auxquels
s’ajoutent les nombreuses jurisprudences qu’un courtier ne peut ignorer. Mais le courtier est,
nous l’avons vu, le plus souvent généraliste. A ce titre, il doit pouvoir apporter, avec le
maximum de sécurité, des solutions et propositions pertinentes à ses clients.
Pour illustrer cette difficulté, la lecture de l’actualité législative et règlementaire de 2006 a été
plutôt abondante, bien que globalement le secteur de l’assurance n’ait pas connu de
profonds bouleversements.
L’assurance en général, et l’assurance vie en particulier, inspire beaucoup le
législateur
Pour l’assurance-vie, trois arrêtés ont renforcé l’information du souscripteur ou du
bénéficiaire d’un contrat d’assurance-vie ou de capitalisation. Le premier d’entre eux
concernait les bénéficiaires des contrats, tant à l’égard de leur désignation que de leur
information.
L’arrêté du 9 février 2006 (entré en vigueur le 1er mai 2006) a précisé le contenu et les
conditions d’application de ces obligations. Les assureurs ont confié à l’AGIRA 12 la
centralisation du dispositif de gestion des demandes émanant des personnes souhaitant être
informées de leur qualité de bénéficiaires de contrats d’assurance-vie.
Un second arrêté du 1er mars 2006 est venu préciser l’information relative aux valeurs de
rachat des contrats en unités de compte qui doit être contenue dans le projet de contrat ou
de notice remis à l’assuré. Ce texte a modifié également le point de départ du délai de
renonciation par le souscripteur, lequel est désormais de 30 jours à partir du moment où il
est informé de la conclusion du contrat.
Un dernier arrêté du 8 mars 2006, entré en vigueur le 1er mai suivant, est venu réglementer
la forme et le contenu des encadrés que doivent contenir les propositions d’assurance ou les
projets de contrat valant note d’information. Ces encadrés doivent mentionner les
dispositions essentielles du contrat afin d’en améliorer la transparence et la lisibilité.
L’assurance vie a également vu apparaître les contrats en euros diversifiés créés par décret
du 26 juillet 2006, censés apporter aux assurés la possibilité d’allier sécurité et performance.
Une loi du 13 juillet 2006 portant engagement national pour le logement a aménagé sous
conditions les sorties en capital du PERP 13 .
L’Association de Gestion des Informations sur le Risque en Assurance est l'organisme de recherche des bénéficiaires
12
en cas de décès et est opérationnel depuis le 1er mai 2006.
13
Le plan d'épargne retraite populaire (Perp) est un contrat d'assurance, souscrit de façon individuelle et facultative, et
accessible à tous. Il permet de constituer un complément de revenu pour la retraite, en effectuant tout au long de
l'activité salariée, des versements réguliers. Cette épargne sera accessible dés l'acquisition des droits à la retraite ou à
60 ans. Quelle que soit la forme du Perp, cette épargne est reversée sous forme de rente viagère, en complément de la
retraite.
2 19 De nouvelles tables de mortalité sont entrées en vigueur et ont modifié l’approche
commerciale et technique des rentes depuis le 1er janvier 2007.
L’assurance-vie encore qui, avec la loi de financement de la Sécurité sociale 2007 du 21
décembre 2006, a introduit de nouvelles dispositions prévoyant que les sommes non
réclamées depuis 30 ans étaient affectées au fonds de réserve des retraites et en précisant
que l’action des bénéficiaires serait prescrite par 30 ans à compter du décès.
Pour le terrorisme, un texte a modifié l’obligation de couverture par les contrats d’assurance
de biens garantissant l’incendie, des biens assurés contre les dommages directs causés par
un acte de terrorisme de toute nature subi sur le territoire national.
L’assurance construction a été impactée par la loi de finance rectificative avec la possibilité
d’introduire en responsabilité décennale des plafonds de garanties.
L’assurance juridique a été modifiée par une loi du 19 février 2007 concernant notamment le
principe du libre choix de l'avocat ainsi que son rôle lors de la phase précontentieuse de
règlement des litiges.
C’est pourquoi le conseil devient de plus en plus important
Ce regard sur la prolifération législative du millésime 2006 suffira à matérialiser la difficulté
que peut rencontrer un courtier pour accompagner ces évolutions et conseiller ses clients
sans faillir.
Vincent REDIER, Président-directeur général d’AON France, le confirme : « Le métier de
courtier, si je m’en tiens à ma propre expérience de président d’AON change beaucoup. Il
tourne autour de l’intermédiation, c’est important, mais aussi autour du conseil ».
Les questions d’interprétation des nouvelles lois alimentent toujours les débats et occupent
les cabinets d’avocats spécialisés sur ces sujets. Mais elles créent à cette occasion un
sentiment d’insécurité renforcé par les nouvelles obligations introduites par la directive
européenne sur l’intermédiation.
Au fil des réponses apportées par l’administration, les courtiers prennent conscience que les
conseils parfois donnés hier risquent d’alimenter les contentieux de demain. Le renforcement
de l’écrit multipliera vraisemblablement les possibilités de recours juridiques pour les clients.
Cet avis est partagé par de nombreux professionnels qui estiment que le métier de courtier
évolue vers un plus haut niveau de compétences. Pierre DONNERSBERG, Président du
directoire de SIACI SAINT-HONORE y voit un signe de changement pour la profession : « La
concentration va s’accélérer parce que le professionnalisme est devenu de plus en plus
important, et notamment la technique ».
2 20 L'internationalisation des affaires
Le caractère international des échanges économiques est un phénomène ancien. Le
commerce international contribue à la diffusion des techniques depuis l’Antiquité. Les
courtiers français ont pu prospérer très longtemps en conservant une activité le plus souvent
géographiquement limitée au niveau local ou régional.
Le nord de la France, par exemple, a été le berceau de belles affaires, telles VERSPIEREN
ou GRAS SAVOYE. Mais, très rapidement, ces cabinets ont accompagné leurs clients dans
leur développement au-delà des frontières de l’hexagone.
Néanmoins, peu de cabinets français sont en mesure de suivre et d’optimiser des montages
d’assurances pour des sociétés à l’international.
En 1973, comme en 1913, le commerce mondial représentait 12 % de la production
mondiale. En 2005, cette proportion est passée à 23 %.
Selon une étude de mars 2006 de la Direction Générale du Trésor et de la Politique
Économique, 108.000 exportateurs ont été recensés en 2004, mais cet ensemble constitue
une population hétérogène, dont 79 % étaient des PME.
Cependant, un tiers des exportateurs sont irréguliers - n'exportant pas deux années de suite,
pour des montants faibles en termes relatifs.
L’accompagnement des PME à l’international
Ainsi, les chefs d’entreprises de PME ne se cantonnent plus aux frontières hexagonales.
Leur marché domestique est devenu l'Europe, et la plupart des réglementations qui les
régissent sont conçues à Bruxelles.
C’est donc naturellement vers leurs courtiers qu’ils vont s’appuyer pour limiter au maximum
leur prise de risques et transférer le cas échéant une partie de ces risques vers un assureur.
Et, assez naturellement, une entreprise se tourne généralement vers un courtier d’une taille
qui lui ressemble.
C’est ainsi qu’une PME interrogera plus facilement les courtiers auxquels elle a confié ses
risques d’entreprise ou ses contrats d’assurances collectives. Mais un courtier non
expérimenté à l’international ne peut s’improviser comme conseiller pour accompagner son
client hors des frontières.
La présence du courtier à l’étranger est également de nature à faciliter la mise en œuvre de
garanties internationales, qu’elles concernent les assurances de personnes ou de biens et
de responsabilité.
« La mondialisation du commerce, qui s’impose comme un fait, accroît encore ce sentiment
de vulnérabilité en touchant clients et fournisseurs, là où l’entreprise n’a pas d’installation »
déclarait en 2007 Stéphane CHAPRON, Président du directoire de MARSH S.A. et
Managing director du groupe MARSH aux étudiants du projet collectif « Tribune Sciences-Po
de l’économie de l’immatériel ».
2 21 Le savoir-faire des grands courtiers qui cherchent des relais de croissance
Les grandes entreprises font appel aux services des courtiers spécialisés en grands risques
d’entreprises qui se livrent une âpre concurrence au gré des fusions, cessions, consultations
et appels d’offres.
Ce marché manque d’élasticité et l’affluence de protagonistes complique les espoirs de
développement des grands courtiers qui tentent de se reporter sur le segment inférieur de
clientèle. Hervé HOUDARD d’AON France, déclarait en janvier 2007 à l’Argus de
l’assurance : « Il y a trop de grands courtiers pour trop peu d’affaires et trop peu
d’assureurs ».
Si les structures modestes de courtages ne disposent ni de l’expérience, ni des relais à
l’étranger pour accompagner les PME, ils devront compter de plus en plus avec la
concurrence des grands cabinets à la recherche de relais de croissance avec des clients
moins soucieux de réduire les marges de leurs courtiers.
Philipe CARLE, Président du conseil de surveillance de MARSH France, est convaincu de la
nécessité de pouvoir accompagner ses clients à l’international : « Seul un réseau intégré
peut permettre de répondre à la demande d’un client à l’étranger par l’utilisation de
compétences locales adaptées ».
Certains courtiers parviennent à rendre ce service à leurs clients en intégrant des réseaux de
partenariats. Philippe CARLE de MMC France tempère cet avantage : « En l’absence d’une
présence internationale, le courtier fait de la gymnastique, périlleuse de surcroît ».
Les secteurs d’activité de prédilection de ces courtiers sont l’énergie, la grande distribution,
la banque, le bâtiment et travaux publics, le tourisme, l’agro-alimentaire et l’automobile.
Les principaux acteurs du courtage intervenant dans le risque d’entreprise à l’international
figurent exclusivement dans le palmarès des 100 premiers courtiers et plus généralement
parmi les 15 premiers.
Si le rythme d’internationalisation du commerce se poursuit, les petits courtiers éprouveront
de plus en plus de difficulté à suivre et conserver leur clientèle d’entreprises. Certains en
prennent conscience et cherchent à se rapprocher de structures plus développées. Patrick
LUCAS l’explique : « Beaucoup de courtiers qui connaissent notre philosophie viennent nous
voir pour participer à la croissance du groupe ».
2 22 LA GOUVERNANCE
Le renforcement du contrôle de l’ACAM sur l’activité des courtiers
L’ACAM dispose traditionnellement de larges pouvoirs d’investigation pour analyser
l’organisation d’une entité, évaluer ses engagements vis-à-vis des assurés ou adhérents,
évaluer ses actifs ou contrôler le montant de fonds propres lorsqu’il s’agit d’un assureur.
Un pouvoir étendu
Son contrôle s’étend à toutes les opérations effectuées par les organismes contrôlés. Elle
peut notamment :
demander à l’organisme toute information qu’elle estime utile,
demander aux commissaires aux comptes (alors déliés du secret professionnel) tout
renseignement sur l’organisme contrôlé,
recommander à un organisme de prendre toute mesure appropriée pour renforcer sa
situation financière, améliorer ses méthodes de gestion ou assurer l’adéquation de
son organisation à ses activités,
étendre le contrôle d’un organisme aux entreprises apparentées ou à tout organisme
avec lequel a été passé une convention de souscription, de gestion, de réassurance
ou d’un autre type susceptible d’altérer son autonomie de fonctionnement ou de
décision.
Pour réaliser cette nouvelle mission dans les meilleures conditions, l’ACAM a renforcé ses
équipes. Une cellule de surveillance dédiée au contrôle des nouvelles obligations pour les
intermédiaires a ainsi vu le jour.
Si cette action se réalisera au fil du temps en partenariat avec la CSCA, les représentants
des assureurs et l’ORIAS, l’autorité de contrôle n’entend pas rester inactive dans l’intervalle.
Un premier courtier sanctionné par l’ACAM
En 2006, l’ACAM a sanctionné cinq sociétés dont, pour la première fois, une société de
courtage d’assurance.
Sanction / Acteurs
Assurances
Personne morale
1
Personne physique
1
Institutions de
prévoyance
Mutuelles
Courtiers
3
1
3
Source : FFSA
Sur un total de 9 sanctions, 7 ont été rendues publiques, 4 concernaient la profession du
courtage et notamment le cabinet de courtage Optima conseil et 3 de ses dirigeants.
Il s’agit, en l’espèce, des premières sanctions répressives prononcées contre des courtiers
depuis que la loi a conféré ce pouvoir supplémentaire à l’ACAM. Ces sanctions étaient
assorties de condamnations pécuniaires ainsi que d’une mesure de publicité.
2 23 Certains courtiers qui préfèrent conserver l’anonymat estiment qu’il s’agit là d’un signal fort
donné par l’ACAM au marché en général et aux courtiers en particulier.
Au-delà de toute spéculation partisane sur ces sanctions, l’ACAM s’est donnée les moyens
de remplir cette nouvelle mission en créant une nouvelle cellule de surveillance dédiée au
contrôle des nouvelles obligations pour les intermédiaires.
« Son but est de dissuader toutes les personnes qui pensent ne courir aucun risque à ne pas
respecter la législation en vigueur » précise le corps de contrôle. C’est ainsi que l’ACAM a
prononcé en novembre 2006 contre la société Optima conseil une interdiction de pratiquer
durant 10 ans une activité d’intermédiation, assortie d’une amende de 37 500 €.
Ses trois dirigeants se voient infliger des peines proportionnelles à leurs implications
respectives, allant du blâme à l’interdiction d’exercer pendant 5 ans une activité
d’intermédiaire et des amendes de 5.000 à 30.000 €.
Un contrôle exercé plutôt a posteriori
Concrètement, les contrôles de l’ACAM sont amenés à prendre des formes très diverses. Le
registre de l’ORIAS servira bien évidemment à vérifier qu’un courtier en activité remplit
l’ensemble des obligations préalable à son immatriculation et permet un premier niveau de
contrôle discrétionnaire par l’Autorité.
Le deuxième relais d’information pour l’ACAM est celui du Bureau des Relations avec les
Assurés – Observatoire des contrats (BRA) 14 , véritable interface avec les réclamations des
assurés. L’exploitation des renseignements portés à sa connaissance lui permettra le cas
échéant, d’approfondir ses recherches notamment lorsqu’un assuré éprouve des difficultés à
être indemnisé.
Pierre-Xavier SOULE-SUSBIELLES, Responsable de la cellule « Contrôle des
intermédiaires » de l’ACAM précise : « En présence de plainte d’un assuré, nos services
portent une attention toute particulière aux courtiers qui ont manifestement privilégié leurs
intérêts ».
Le rapport 2006 de l’ACAM rappelle que dans 25 % des dossiers reçus, les intermédiaires
(courtiers, établissements bancaires ou agents généraux) sont mis en cause, soit aux côtés
de l'organisme assureur, soit à titre exclusif.
La plus grande préoccupation actuelle des courtiers est le respect du formalisme qui les
oblige à motiver par écrit les solutions proposées. Il est probable que c’est sur ce dernier
point que l’ACAM exercera à l’avenir son contrôle.
Pour Pierre LAVERSANNE, du cabinet éponyme, les règles seront encore renforcées dans
les années à venir : « Sera alors courtier celui qui pourra prouver qu’il a recherché la
meilleure solution pour son client ».
Si tel est le cas, il sera difficile aux plus petites structures de poursuivre leur activité dans les
conditions d’indépendance qu’elles connaissent aujourd’hui.
Le BRA est investi d'une mission d’instruction, d’analyse et de traitement de réclamations, mais également de veille
14
des contrats d’assurance et d'études juridiques. Le BRA est, ainsi, saisi des réclamations relatives à un contrat
d'assurance que formulent les assurés, mais il peut aussi bien l'être par des associations de consommateurs, des
conciliateurs de justice, des notaires, voire par des organismes d'assurance eux-mêmes ou des courtiers. La réclamation
est prise en compte dès que le litige est constitué par écrit entre l'assuré et l'organisme d'assurance.
2 24 Les progrès de transparence des rémunérations
La prise de conscience de la profession
Tout a débuté en octobre 2004, lorsqu’Eliot SPITZER 15 , Procureur général de l’état de NewYork, décide d’ouvrir une enquête sur le premier assureur
mondial, AIG, qu’il soupçonne d’avoir trompé les autorités de
régulation et les investisseurs. « L’Attorney General » est déjà
connu pour avoir inquiété, dans les années 90, les plus
grandes personnalités du monde de la finance en révélant
leurs pratiques frauduleuses.
Mais auparavant, Jeffrey GREENBERG, le PDG de MARSH
MC LENNAN, premier courtier mondial était contraint à la
démission sous l’inculpation d’encaissement de commissions
occultes et organisation d’enchères truquées.
Autrement dit, il était reproché au courtier d’avoir orienté le choix de ses clients vers des
assureurs qui, en contrepartie, lui versaient des commissions supplémentaires. De ce
séisme pour la profession, il ne restera quelques années plus tard que le souvenir de ce qui
aurait pu être le prélude à une complète redistribution des cartes pour le courtage mondial,
sous le nom d’affaire « SPITZER ».
Contrairement aux autres affaires médiatiques traitées par Eliot SPITZER (City Group en
2003, AOL en 2005, Universal Music Group en 2006), celle de MARSH MC LENNAN
conservera pour particularité d’être évoquée sous le nom de son investigateur. Il faut peutêtre y voir tout le talent des consultants en « risque d’image » du principal courtier impliqué.
Les courtiers mis en cause par Eliot SPITZER feront publiquement amende honorable des
faits reprochés et verseront à un fonds d’indemnisation des investisseurs l’équivalent des
commissions contingentes encaissées en 2003 16 et éviteront ainsi toute poursuite pénale,
comme il est d’usage aux Etats-Unis.
Une évolution des modes de rémunérations des courtiers
La commission est la rémunération historique du courtier qui reste dominante dans la
profession. C’est spécialement dans le courtage des risques industriels qu’est apparue la
rémunération aux honoraires des courtiers.
La pratique s’est étendue ensuite à l’ensemble des branches d’assurances pour les
entreprises, notamment lorsqu’un courtier intervient en qualité de conseil. C’est le cas dans
le cadre de consultation (audit) sur l’analyse d’un programme d’assurance ou pour rédiger le
cahier des charges d’un appel d’offre.
Deux grandes différences opposent ces deux modes d’appointement des courtiers. La
première est d’ordre fiscale : les honoraires, sauf rare exception, sont soumis au paiement
de la TVA alors que les commissions intégrées à la prime d’assurance sont incluses dans
l’assiette de la taxe d’assurance en application de l’article 991 du Code général des impôts.
La seconde spécificité impacte financièrement la rémunération du courtier et le montant des
primes de son client. Si les commissions augmentent proportionnellement avec la hausse de
la prime, sans qu’il en résulte un accroissement du service du courtier, les honoraires ne
15
Eliot Laurence SPITZER (né le 10 juin 1959) a été Attorney général de l'état de New York de 1999 à 2007. Il est
gouverneur de l'état de New York depuis le 1er janvier 2007.
16
Selon les termes de l’accord passé avec l’Attorney général de New-York, MMC s’était engagé à verser 845 M$, AON
annonçait 190 M$ et WILLIS devait rembourser 51M$ (Source : Tribune de l’assurance 2004).
2 25 peuvent être majorés sans un accord contractuel entre les parties. Certaines négociations
peuvent prévoir par exemple une partie de rémunération en honoraires pour le conseil et une
autre en pourcentage pour la gestion des sinistres. Cette dernière varie alors en fonction du
volume effectivement traité.
Quel que soit le mode de rémunération choisi, il importe que la concurrence puisse s’exercer
loyalement entre les différents courtiers et notamment sur des modes de rémunérations
connus et acceptés par leurs clients.
Une opacité des frais qui dénature la concurrence
La pratique de sur-commissionnement des courtiers par les compagnies ou commissions
contingentes, reprise en France avec humour dans la profession sous le nom de « marges
arrières », a entravé la concurrence dans la mesure où la plus grande opacité régnait sur les
chargements présentés aux clients.
Elle a permis à certains courtiers d’afficher des frais sensiblement inférieurs à ceux de leurs
concurrents lors d’appel d’offres et de remporter indûment par ce procédé de nouveaux
marchés, alors que le total des rémunérations perçues à l’aide de ce procédé pouvait être
supérieur aux offres présentées par d’autres courtiers concurrents.
Une autre question sur la transparence reste également en suspens : comment une
compagnie d’assurance peut-elle payer des commissions au titre d’un contrat sans y
imputer un chargement supplémentaire au débit du compte de résultat quand précisément le
rapport sinistre à primes est égal à 1 ?
Selon un ancien directeur technique d’une grande compagnie qui préfère garder l’anonymat,
les sur-commissions ne sont pas affectées nominativement à un client mais au débit du
portefeuille d’un courtier. Par éthique, certaines compagnies refusent déjà cette pratique,
préférant se priver d’une partie de production.
Si la commission du courtier est traditionnellement exprimée en pourcentage des primes,
son niveau dépend du risque assuré, de la clientèle (particuliers ou entreprises), du volume
de primes et enfin de la capacité de négociation du client. A titre indicatif sur le marché des
PME-PMI, les commissions généralement pratiquées sont les suivantes :
Dommages
Epargne salariale
Perte d'exploitation
15%
15%
Retraite
20% RC générale
3%
7%
0,50%
20% RC dirigeant
Prévoyance
7%
20%
15%
Automobile (flotte)
Assistance
Santé
25%
Multirisque
Source : Réalisé à partir de données chiffrées de la Tribune de l’assurance de 2001, actualisées des pratiques du marché
2 26 Dans un récent article de l’Argus de l’assurance du 18 janvier 2007, le sujet des surcommissions refaisait surface avec l’annonce de la volonté des principaux courtiers au
Royaume-Uni de mettre en place – ou de légaliser - une rémunération complémentaire
officielle de 2,50 % des primes.
Le sur-commissionnement, même connu du client, repose inévitablement le conflit d’intérêt
du courtier dans les cycles haussiers de primes. Ce débat relance toute la question de la
juste rémunération du courtier et du taux facial de sa rétribution, sachant que d’une façon ou
d’une autre, celle-ci sera indirectement payée par le client final, de telle sorte qu’une
véritable transparence est plus que souhaitable sur ce sujet.
Mais la difficulté est palpable tant les avancées sont timorées, telle que la charte de
procédures et d’engagements des courtiers négociée entre la FCA 17 et l’AMRAE 18 en 2006.
Bien que celle-ci prévoie de décrire avec précision les aspects de la relation entre le courtier
et son client, elle laisse pudiquement le soin aux deux parties de mentionner par écrit les
conditions de rémunération. Malgré l’actualité, le sujet reste délicat.
Le risque, pour la profession, d’une intervention du législateur
La véritable question reste le niveau de rémunération du service au regard des pratiques du
marché, sachant que chacun des actes qui le compose peut être réalisé séparément par un
courtier, un consultant, un gestionnaire, l’assureur ou enfin le client lui-même.
Enfin, à défaut d’un consensus de l’ensemble des acteurs sur la transparence des
rémunérations, la Commission européenne s’emparera du dossier pour légiférer sur
l’ambiguïté du discours et des pratiques de la profession. En effet, selon l’Argus de
l’assurance, la commissaire européenne à la concurrence, Neelie KROES 19 , veut suivre
l’évolution de la situation dans le cadre du réexamen de la directive sur l’intermédiation.
La Commission européenne, dans son rapport de septembre 2007, a confirmé les
préoccupations qu'elle avait exprimées au sujet de la rémunération du courtage. Son rapport
souligne les conflits d'intérêts et le manque de transparence qui entoure le mode de
rémunération habituel des intermédiaires d'assurance. Cette situation pose, selon le rapport,
un certain nombre de problèmes pour le fonctionnement du marché et peut, dans certains
cas, affaiblir la concurrence et entraîner des prix plus élevés, en particulier pour les PME.
Certains reprocheront à la Commission de tirer des conclusions hâtives, la directive sur
l’intermédiation en assurance n’ayant été que récemment transposée en droit national par
les Etats membres. En tout état de cause, les remarques de la Commission laissent prévoir
un encadrement plus strict de l’intermédiation, probablement à l’occasion de la révision de la
directive prévue pour 2008-2009.
Toutefois, le courtage d’assurance souffre d’une spécificité dans la mesure où la
rémunération du courtier est traditionnellement versée par le fournisseur et non par le client.
Cet usage historique a favorisé la distribution de l’assurance au détriment de la
transparence.
FCA : La Fédération Française des Courtiers d'Assurances et de Réassurances
18
l'AMRAE : association régie par la loi 1901, a pour mission d'apporter aux entreprises
17
les moyens de réussir leur
mutation dans le domaine de la gestion des risques, de par leur appréhension et contrôle, la maîtrise de leurs coûts dont
les dépenses d'assurances et ce, par des programmes de formation et l'organisation de manifestations professionnelles.
19
Neelie Kroes, née le 19 juillet 1941 est commissaire européenne chargée de la concurrence depuis le 23 novembre
2004. Elle fut notamment responsable aux Pays-Bas de la privatisation des PTT (poste), portefeuille qui lui valut le
surnom de « Nickel Neelie », en référence à la « Iron Lady » (dame de fer), Margaret Thatcher.
2 27 L’impact de la diminution des marges
De plus en plus, les courtiers sont concurrencés et ce, même sur leur domaine de légitimité
historique que représentent les risques d’entreprises. Si le dynamisme de la profession a
permis une stabilité de la part de marché de la profession, celle-ci a dû parfois sacrifier une
partie de ses marges pour conserver sa clientèle.
Une forte pression concurrentielle
Cette érosion de la marge des courtiers s’applique en général aux secteurs des grands
risques d’entreprises et en particulier aux risques de tous les clients suffisamment organisés
pour mettre habilement en concurrence les plus belles signatures de la place, ainsi que leurs
conseils.
La proportion de la rémunération du courtier dans la prime d’assurance sur ce segment s’est
considérablement réduite depuis une quinzaine d’année, passant de 15 à 20 % des primes à
environ 5 % aujourd’hui.
L’année 2007 s’est soldée, selon la Tribune de l’assurance, par un plus grand nombre
d’appels d’offres courtiers que de mise en concurrence d’assureurs. Dès lors, tous les
ingrédients sont réunis pour impacter sensiblement et durablement la marge des courtiers.
La grande majorité des grands clients industriels possède soit les compétences juridiques et
techniques en interne pour appréhender leur exposition au risque, soit une filiale de courtage
d’assurance ou de réassurance leur permettant d’accéder directement au marché de
l’assurance.
C’est pourquoi les appels d’offres des donneurs d’ordres se veulent au minimum national
sinon européen ou mondial. Les risques d’entreprise sont traditionnellement le terrain de jeu
des grands courtiers. Le secteur des assurances prévoyance est relativement épargné en
raison du financement partiel des primes par les salariés et de l’obligation d’information des
partenaires sociaux.
Des oasis de croissance ?
Si les assurances de personnes apparaissant comme un relais de croissance, la plupart des
grands courtiers affichent des ambitions de croissance organique et externe sur le sujet.
Néanmoins, les plus belles années de développement sans conquête commerciale se
trouvent maintenant derrière eux. L’essentiel des redressements de primes pour les risques
arrêt de travail et santé a été réalisé, même si l’évolution des dépenses de santé 20 doit
confirmer son ralentissement pour écarter de nouvelles menaces d’augmentations de
cotisations.
En effet, les dépenses de santé de soins de ville ont augmenté de 4,1% sur l'ensemble de
l'année 2007, indique la Caisse nationale d'assurance maladie (CNAM), soit une progression
nettement supérieure à celle de l'année précédente.
La loi Fillon a pour sa part vivement encouragé les entreprises souscripteurs de contrats de
protection sociale complémentaire facultatifs à les transformer en régimes obligatoires avant
juin 2008 pour conserver toutes les possibilités de déductibilité fiscale et sociale.
En 2006, le montant total des dépenses de santé s’est élevé à 198,3 milliards d’euros, soit 3 138 € par habitant et
20
11,1 % du produit intérieur brut (PIB).
2 28 Cette nouvelle législation est favorable aux courtiers s’intéressant aux assurances collectives
en leur permettant d’augmenter sensiblement les volumes de primes et le plus souvent
proportionnellement leur rémunération.
La situation sera différente lors des renouvellements du 1er janvier 2009 à partir desquels
aucun phénomène extérieur ne semble venir doper ce marché.
Il devrait s’ensuivre une vive relance de la concurrence et une nouvelle bataille sur les
chargements des contrats, au risque de détruire les marges que les courtiers avaient pu
reconstituer sur cette niche à l’occasion de ces changements.
Une concurrence dramatique pour les marges des courtiers
Si la bataille commerciale se focalise sur les frais d’intermédiation, un deuxième aspect de la
rémunération vient augmenter le chargement des contrats, celui des frais de gestion.
Communément appelée indemnité de gestion, elle a pour objet de rémunérer l’assureur, le
courtier ou le gestionnaire qui prend en charge le paiement des sinistres et le recouvrement
des cotisations.
La délégation de gestion est couramment accordée par les assureurs aux grands courtiers
sur un risque de prédilection, celui de la prévoyance et de la santé dans le cadre de contrats
souscrits par les entreprises au profit de leurs collaborateurs.
C’est en effet celui où, grâce à l’automatisation des taches et à l’informatique, il est possible
de dispenser un service à valeur ajoutée pour le client tout en cherchant à réaliser des gains
de productivité.
Néanmoins, les entreprises clientes recherchent elles aussi des économies d’échelle et elles
ont bien compris que les primes d’assurance des contrats santé pouvaient s’avérer
inflationnistes et que l’inexorable concurrence à laquelle se livrent les courtiers pour cette
activité leur serait profitable.
Une fois épuisées les mises en compétition des tarifs des assureurs et les baisses de
commissions de courtage, c’est la rémunération de gestion qui fait l’objet d’une négociation
délicate entre le client et son courtier. Selon les intervenants et au gré des compromis,
l’indemnité de gestion représente pour un courtier souvent entre la moitié et les 2/3 de sa
rémunération totale, parfois plus.
Certains courtiers ont entretenu un dangereux dumping sur ces rémunérations à un tel
niveau que son coût ne pouvait être que supérieur à sa facturation. C’est ainsi que de plus
en plus d’acteurs envisagent de délocaliser tout ou partie de cette activité. La difficulté sera
alors de préserver la valeur ajoutée.
C’est sur ce dernier point que certains courtiers ont fait le choix de se démarquer. Les
spécialistes de la santé se permettent de gérer pour le compte de tiers. C’est ainsi que les
courtiers qui ne disposent pas de leur structure de gestion confient à des confrères le
paiement des prestations de leurs clients.
Le salut des courtiers apparaît donc, de plus en plus, dans les services à forte valeur
ajoutée. De nouvelles pistes sont exploitées par les plus créatifs. Certains de ces segments,
du fait de leur spécificité, restent pour l’heure à l’abri des tensions concurrentielles.
De nouveaux risques sont apparus et les courtiers rivalisent d’imagination et de
professionnalisme pour apporter conseils et solutions sur des sujets tels que les risques de
pandémie ou l’évaluation des risques terroristes et la cartographie des actes de piraterie.
Il est à craindre, pour le courtage, que la transparence de rémunération voulue par le
législateur ne vienne encore aggraver la baisse de ces dernières.
2 29 L’ESSENTIEL DE LA PREMIÈRE PARTIE
Le courtage d’assurance est une profession méconnue d’elle-même et caractérisée par une
grande diversité de ses professionnels. Se côtoient, dans un même environnement, des
sociétés de taille très différentes qui s’étalent des cabinets internationaux de plusieurs
milliers de salariés jusqu’aux innombrables structures unipersonnelles de courtage animées
par leur seul fondateur.
Néanmoins, la grande majorité des cabinets dispose de points communs : une activité
généraliste avec une préférence marquée pour les assurances de biens et de responsabilité
et une clientèle composée pour moitié de particuliers. Malgré les performances des
assurances de personnes, la profession enregistre depuis 2000 un repli régulier de ses taux
de croissance.
Alors que l’ensemble des intermédiaires cède du terrain face aux banques et aux mutuelles
sans intermédiaires, le courtage se distingue par la stabilité de ses parts de marché.
Pourtant les nouvelles dispositions réglementant son activité complexifie ses relations
commerciales. Les mesures, favorables aux clients et assurés, nécessiteront une profonde
mutation des méthodologies des courtiers pour sécuriser leurs activités.
L’évolution incessante des législations d’origine européenne ou nationale ajoute un degré
supplémentaire de difficulté pour le courtier qui doit sans cesse maintenir à niveau ses
connaissances. En outre, il doit formaliser avec rigueur ses préconisations auprès de ses
clients. L’activité de conseil s’installe au cœur du métier de courtier et, sans aucun doute, se
développera à l’avenir.
La mondialisation des échanges commerciaux influence les PME à sortir de l’hexagone pour
se développer à l’international. Peu de courtiers français sont compétents pour les
accompagner alors que les courtiers internationaux, trop nombreux sur le segment des
grands risques, regardent avec intérêt ce nouveau marché qui leur offrirait des relais de
croissance.
Cependant, l’Autorité de contrôle étend sa surveillance aux intermédiaires et dispose
désormais du pouvoir de sanctionner toute infraction commise. Grâce aux enregistrements
de l’ORIAS et à l’aide d’enquêtes ponctuelles, l’ACAM s’est fixée pour objectif de rendre le
marché sûr, professionnel et rigoureux.
La rémunération des courtiers souffre toujours d’une opacité préjudiciable à
sa
reconnaissance. L’affaire SPITZER devait marquer le début de la transparence de la
rétribution mais si quelques progrès ont été accomplis depuis, le sujet est toujours sensible.
Cette inertie provoque l’émotion de la Commission Européenne qui menace de légiférer en
l’absence d’avancée des professionnels.
Pourtant, la pression concurrentielle a déjà écrasé les marges des courtiers sur les grands
risques d’entreprises. Certains courtiers recherchent déjà de nouveaux marchés et innovent
sur de nouveaux risques avec de fortes valeurs ajoutées pour se mettre à l’abri des tensions
sur les rémunérations.
D’autres prolongent la politique de baisse des rémunérations avec la contraction des
indemnités de gestion, quitte à délocaliser tout ou partie de l’activité pour retrouver des
marges en voie de disparition. Ainsi, tous les éléments semblent réunis pour alimenter
durablement une baisse des rémunérations et favoriser la concentration du secteur.
2 30 2ème PARTİE : QUELLES SONT LES
RAİSONS DE LA CONCENTRATION,
QUİ EN SONT LES ACTEURS ?
2 31 UN SECTEUR HISTORIQUEMENT CONSTITUÉ D’ENTREPRISES FAMILIALES
Méga-brokers vs cabinets patrimoniaux
De l’avis de nombreux professionnels du courtage interrogés 21 , le chiffre de 16.000
structures apparaît comme trop important et ce d’autant que le syndicat professionnel
pronostiquait au mieux 1.700 courtiers et au plus un nombre compris entre 2 et 3.000
courtiers.
Les intermédiaires allemands
Agents généraux
79 000
Mandataires
320 000
Courtiers
7 000
Courtiers syndiqués
610
Si les 37.000 intermédiaires français recensés par
l’ORIAS surprennent les professionnels eux-mêmes,
que penser des 400.000 intermédiaires 22 enregistrés
par les Chambres de commerce allemandes ?
Selon une enquête réalisée par la CSCA en 2006 auprès de 900 cabinets de courtage, il
apparaît une prédominance des petites structures dont 80 % comptent moins de 5 salariés et
90 % des cabinets ne disposent que d’une seule implantation, ce qui illustre l’atomisation de
la profession.
La prédominance des sociétés familiales
Les sociétés familiales sont très répandues dans la profession du courtage et se
caractérisent par des cabinets détenus par des familles qui les gèrent souvent depuis
plusieurs générations. Elles ont un pouvoir de nomination ou de révocation des dirigeants et
elles exercent un vrai contre-pouvoir par rapport au marché.
A ce titre, ces sociétés se questionnent sur leur avenir et sur leur problématique de
pérennité. De février à juin 2007, les équipes de PRICEWATERHOUSE COOPERS 23 ont
réalisé une enquête auprès de 1.454 dirigeants d’entreprises familiales (dont 51 % du capital
sont détenus par une même famille et dont les membres de la famille ont un rôle
opérationnel quotidien dans la gestion de l’entreprise).
Cette étude a été effectuée auprès de dirigeants de sociétés familiales de toutes tailles et de
tous secteurs d’activité et avait pour objectif notamment de connaître les perspectives
d’activité et de rentabilité et d’en savoir plus sur leur façon de préparer leur transmission.
Pour l’avenir économique de leurs sociétés, 75 % des dirigeants ont constaté en 2007 une
croissance de leur activité et 57 % une augmentation de leur bénéfices, preuve s’il en est de
la pertinence du modèle comparé à des sociétés cotées sur des marchés règlementées.
Optimistes, les 3/4 d’entre eux prévoient une augmentation de leur activité dans les 12 mois
à venir et plus de la moitié des entrepreneurs anticipent des conditions de marché un peu ou
bien meilleures que la situation actuelle.
Voir interviews en annexe.
22
Source : GDV (GESAMTVERBAND DER DEUTSCHEN VERSICHERUNGSWIRTSCHFT), Fédération de l’assurance allemande. 23
Pricewaterhouse Coopers développe des missions d’audit et de conseil pour les entreprises. Le cabinet emploie plus de
21
146 000 personnes dans 150 pays,
2 32 L’aspect transmission d’entreprise est particulièrement intéressant. 20 % des dirigeants
d’entreprises familiales envisagent la transmission de leur entreprise d’ici 5 ans. Plus de la
moitié des dirigeants souhaitent transmettre leur entreprise à un de leurs enfants.
L’enquête souligne qu’une entreprise familiale sur deux n’a pas de plan de succession pour
les rôles de direction et qu’un chef d’entreprise sur deux n’a pas choisi son successeur.
Si la moitié d’entre eux ont imaginé une transmission familiale, l’autre moitié prévoit une
cession de son outil de travail.
Transmission de l'entreprise
Capital‐
investissement
14%
Management
15%
Enfants
51%
Concurrence
20%
Source : réalisé à partir de données issues de l’enquête de PRICEWATERHOUSE COOPERS de 2007
Le courtage d’assurance hexagonal se distingue par une mosaïque de structures
patrimoniales qui le compose. La plupart des cabinets trouvent ainsi leur origine dans un
actionnariat familial. Près de 40 % des 15 premières sociétés conservent cette particularité
et peuvent être encore considérées comme familiales.
Cabinet Gras Savoye MMC France Aon France Groupe April Verspieren ACSH‐Siaci Cabinet Bessé Groupe Henner ‐ GMC Diot Assurance 2000 Filhet‐Allard Verlingue SPB Verlingue Dexia Sofaxis Actionnariat
Personnes physiques (49,4%), Willis (31,7%), AGF (10%), Autocontrôle (4,9%), Axa (4%) Filiale de Marsh SA, elle‐même filiale de Marsh Inc. Filiale de Aon Corporation Evolem et Bruno Rousset (62%), Public (34%), Institutionnels (2%), Salariés et divers (2%) Groupe familial Compagnie Financière Saint‐Honoré (34,2%), Management (20,8%), Jardine Lloyd Thomson (20%), Paris‐Orléans (15,4%), Autres (9,6%) (Pas d’information sur l’actionnariat) Groupe familial Groupe familial (Pas d’information sur l’actionnariat) Groupe familial Groupe familial Groupe familial Groupe familial Dexia Crédit Local Sources : réalisé à partir de données issues essentiellement de la Tribune de l’assurance et de l’Argus de l’assurance en 2007.
2 33 Un paysage du palmarès en évolution
Si le caractère familial reste d’actualité dans la grande majorité de la profession, le paysage
est vraisemblablement en cours de changement en tête de tableau où WILLIS détiendrait,
d’après des sources proches du dossier, 40 % du capital de GRAS SAVOYE. Cette montée
en puissance plus rapide que prévu du courtier britannique au capital du français aurait été
financée par la réalisation d’une plus-value significative sur la cession de son prestigieux
siège social londonien.
La lecture des palmarès professionnels apporte un éclairage partiel sur la composition du
courtage national en France. En effet, plusieurs revues professionnelles établissent chaque
année des classements sur la base des informations communiquées par les cabinets de
courtage qui souhaitent répondre aux sollicitations des journalistes.
Néanmoins, ces classements nationaux basés sur le recueil et la compilation de données
chiffrées occultent parfois des contextes ou des spécificités propres aux acteurs interrogés.
Philippe CARLE de MMC France précise : « Ne vous trompez pas sur l’examen du
classement français, il est extrêmement difficile d’affecter à tel ou tel pays l’origine d’un
marché ».
C’est ainsi que les chiffres d’affaires déclarés par les premiers cabinets mériteraient un
traitement plus fin pour déterminer avec précision quelle est la part de chiffre d’affaires à
affecter à un classement national et celle provenant de filiales étrangères.
En tout état de cause, aucune entreprise familiale n’apparaît avant la 5ème place du
classement français. Le cabinet VERSPIEREN peut être considéré comme le 1er cabinet
familial français. GRAS SAVOYE aurait pu occuper cette place, mais sont également
présents à son capital un courtier étranger et un assureur.
Sociétés familiales
Cabinet
CA 2006
Verspieren
228,0 M€
Bessé
141,2 M€
Henner GMC
77,6 M€
Diot
71,2 M€
Filhet Allard
62,2 M€
Sociétés cotées ou filiales
Cabinet
CA 2006
Gras Savoye
461,0 M€
MMC France 310,0 M€
April Group
302,2 M€
Aon France 297,0 M€
Siaci St Honoré
165,2 M€
Source : réalisé à partir de données issues de la Tribune de l’assurance de juin 2007
Malgré l’absence d’information précise émanant de l’entreprise, le cabinet BESSE est à
l’origine un cabinet familial et figure à ce titre ci-dessus. Selon Dominique DECKER, expert
comptable indépendant, le management de la société possèderait une partie du capital dans
le cadre d’un LBO 24 et la question de l’indépendance se posera vraisemblablement à terme.
Selon d’autres sources, LCL (ex-Crédit Lyonnais) possèderait une partie du capital.
C’est à l’issue d’un LBO qu’est apparu comme Président du conseil de surveillance et
comme actionnaire principal, Christian Burrus chez DIOT en décembre 2007. Toutefois, la
cohabitation, la résistance et la croissance de nombreuses sociétés familiales ne laissent
pas augurer de leur disparition, même si certaines d’entre elles seront cédées au moment de
leur transmission.
24
Un financement d'acquisition par emprunt, également désignée par le sigle LBO (pour l'anglais leveraged buy-out)
consiste à racheter une société en s'appuyant sur un effet de levier financier, c'est-à-dire en faisant appel à des
organismes spécialisés qui financent cette reprise par de l'endettement. On parle aussi de rachat par effet de levier.
2 34 Le bouleversement du palmarès avec l'apparition de nouveaux intervenants
Les premières places du palmarès sont particulièrement convoitées. Néanmoins, l’écart
creusé par le numéro 1, GRAS SAVOYE, avec les suivants est tel que seule la fusion du
second avec le cinquième pourrait remettre en cause cette domination à la première place
du classement français. De surcroît, GRAS SAVOYE affiche une croissance particulièrement
régulière face à ses challengers.
2005, l’année du changement dans le Top 5 des courtiers
La seconde place et la troisième étaient respectivement occupées par MMC France et AON
France. Ce classement établi depuis de nombreuses années a été bouleversé par APRIL
GROUP qui s’est emparé de la 3ème place. AON France s’est alors vu relégué de la 3ème à la
4ème place alors qu’il ambitionnait la seconde marche du podium.
Croissance du top 5 du courtage français de 2002 à 2006 en M€
500
461
450
436
406
400
376
350
350
300
290
314
306
310
296
302
282
250
272
259
247
237
228
222
210
205
200
297
191
189
173
151
150
2002
2003
Gras Savoye
2004
MMC France
Aon
2005
April Group
2006
Verspieren
Source : réalisé à partir de données issues de la Tribune de l’assurance entre 2002 et 2008
Cette même année, la cession par MARSH de ses activités d’assurances des particuliers 25
s’est matérialisée par une baisse de 5,70 % de son CA qui aurait pu permettre à AON de
rattraper son confrère. Depuis, le classement est métamorphosé avec l’apparition à la
troisième position d’un courtier plutôt atypique.
En effet, APRIL GROUP, courtier « grossiste », a bénéficié d’une croissance de 19,2 %,
supérieure du double de celle enregistrée dans le courtage qualifié de « traditionnel ». Il a
également profité de sa bonne santé pour réaliser pas moins de 9 acquisitions de cabinets.
Pourtant AON France, pour sa part, n’était pas resté impassible en acquérant 4 affaires dont
le cabinet LANGE 26 .
Le cabinet VERSPIEREN a poursuivi son développement avec + de 10 % de croissance,
essentiellement organique.
25
Les cabinets SATEC et PATRIM ONE ont acquis ce portefeuille. La cession s’est élevée à 18 M€. 26
Implanté à Issy-les-Moulineaux, Lille et Toulouse, le cabinet LANGE a réalisé en 2004 un chiffre d’affaires d’environ
5,7 M€
2 35 En termes d’acquisitions, l’année 2006 s’est soldée pour GRAS SAVOYE, APRIL GROUP et
AON France par la poursuite des politiques d’acquisitions de cabinets. L’écart de chiffre
d’affaires se réduit désormais à moins de 8 M€ entre MMC France et APRIL GROUP qui
pourrait à nouveau créer la surprise une fois les chiffres de 2007 connus.
Cependant, les spéculations vont bon train sur l’éventualité d’une cession de l’activité de
courtage à la suite du changement de PDG de MMC, commenté dans les Echos du 24
décembre 2007, comme consécutif à l’insuffisance de rentabilité. MMC France a réalisé, en
2006, 4,7 % de croissance.
AON France n’a, a priori, réalisé qu’une opération de croissance externe. Le cabinet
capitalise ses précédentes opérations avec un développement de chiffre d’affaires de +
9,2%. VERSPIEREN progresse de 8,6 % sans rachat déclaré.
Une évolution significative dans le Top 10
Le palmarès des principaux cabinets français ne peut se limiter aux 5 premiers. Pour créer
une sélection de cabinets susceptibles d’influencer le paysage de demain tout en limitant son
contenu, l’échantillon se limitera arbitrairement aux cabinets qui ont réalisé au moins 50 M€
de CA en 2006.
En effet, la taille influe sur les possibilités d’achat. Pascale NARGEOT, Directeur du
département courtage de HSBC DE BAECQUE BEAU, le commente : « Pour se lancer dans
une opération de croissance externe, il faut être en mesure de lever des capitaux, soit sur
fonds propres, soit par endettement ».
Pierre LAVERSANNE, Président-directeur général du cabinet éponyme, précise :
« L’acheteur fixe ses cibles en fonction de ses moyens mais il cherche la plus grosse cible
possible. En effet, dans une opération de fusion-acquisition, le travail est presque le même
qu’il y ait 2 ou 1.000 salariés ».
Dans cette seconde sélection de cabinets occupant les 5 places suivantes, les chiffres
retenus pour le cabinet ASCH intègrent ceux de SIACI de façon rétroactive comme si le
rapprochement avait eu lieu 5 ans plus tôt. Ce procédé n’a pour objectif que de classer le
cabinet dans le passé avec sa configuration d’aujourd’hui même si cette méthodologie n’a
bien entendu pas de pertinence financière pour le passé.
Croissance du Top 6 à 10 sur la période 2002 ‐ 2006 en M€
160
140
120
100
80
60
40
2002
2003
ACSH‐Siaci
Bessé
2004
Henner‐GMC
2005
Diot
2006
Assurance 2000
Malgré des acquisitions, les cabinets DIOT et ASSURANCE 2000 ne parviennent pas à
aligner une amélioration de leur croissance à partir de 2005. HENNER-GMC a suspendu tout
2 36 rachat depuis 2004 mais réalise une croissance très régulière sur la période grâce à sa
spécialisation.
Le cabinet BESSE, très discret, présente une croissance relativement régulière sur laquelle il
ne communique pas ; il est donc difficile d’en tirer un enseignement. Par ailleurs, selon des
sources préférant conserver l’anonymat, le cabinet aurait récemment cédé son portefeuille
d’assurance emprunteur, ce qui ne manquerait pas de modifier sensiblement le périmètre de
ce courtier.
La grande surprise revient évidemment au rapprochement intervenu entre ASCH et SIACI
avec des croissances séparées différentes mais des activités complémentaires.
En effet, tous deux sont spécialisés sur l’entreprise, l’un sur le marché porteur des
assurances de personnes et l’autre en expert reconnu des assurances de biens et de
responsabilité. L’union des deux donne naissance à un concurrent crédible aux trois
courtiers internationaux français.
Le dynamisme du Top 15
Les 5 cabinets suivants évoluent dans une fourchette voisine de 50 à 60 M€ de chiffre
d’affaires. Partant d’une même base en 2002, l’évolution des chiffres d’affaires des cabinets
VERLINGUE et FILHET-ALLARD a adopté une forme de symétrie à partir de 2005.
Leurs performances ont été dynamisées par des opérations de croissance externes ; le
cabinet VERLINGUE a pris le contrôle de DUJARDIN ASSURANCES pendant que FILHETALLARD rachetait l’activité parisienne d’Envergure. Celle de VERLINGUE aurait pu être plus
vigoureuse encore s’il n’avait pas essuyé de déboires avec la reprise du portefeuille d’un
courtier parisien, selon des sources proches du dossier.
Les trois autres cabinets n’ont pas déclaré de rachats sur la période. La croissance la plus
régulière revient à LSN.
Croissance du Top 10 à 15 sur la période 2002 ‐ 2006 en M€
65
60
55
50
45
40
35
30
2002
2003
Verlingue
2004
Filhet‐Allard
SPB
2005
Dexia Sofaxis
2006
Lsn
Après examen de la croissance des 15 premiers courtiers, il apparaît que la régularité de la
progression n’est que rarement observée sur plusieurs années. Seuls certains d’entre eux
parviennent à afficher une relative, sinon pour les meilleurs, une parfaite régularité de leur
croissance.
2 37 Sur la base des 3 graphiques précédents, les 5 courtiers qui présentent les croissances de
chiffre d’affaires les plus régulières pour une comparaison sont LSN, HENNER-GMC,
VERSPIEREN, APRIL GROUP et GRAS SAVOYE sur la période 2002 – 2006.
Le cabinet BESSE aurait pu être intégré dans cette comparaison, mais l’absence de
communication et d’information disponibles rend délicate toute comparaison.
Spéculation à horizon 2010
Une fois la sélection opérée, l’idée est de projeter de façon purement théorique la tendance
du passé pour matérialiser quelle pourrait être son évolution pour les trois prochains
exercices. Il est entendu que l’exercice est purement statistique dans la mesure où les
chiffres 2007 ne sont pas connus à la date du 31 janvier 2008.
Croissance des 5 courtiers les plus réguliers de 2002 à 2006 et projection 2007‐2009 Gras Savoye
350
376
April Group
406
189
151
205
173
52
34
57
38
64
43
2003
436
461
Henner‐GMC
498
Lsn
534
2004
573
448
395
349
237
191
2002
Verspieren
314
282
302
210
228
78
87
96
107
71
47
51
57
63
70
2005
2006
256
2007
283
2008
2009
Source : réalisé à partir des données issues de la Tribune de l’assurance DE 2002 à 2007
Sur la base de cette projection, il apparaît que l’écart entre GRAS SAVOYE et son
challenger devrait se réduire dans les années à venir. L’actualité semble donner raison à ce
raisonnement car APRIL GROUP ne cache pas ses ambitions de croissance externe et
multipliera à l’avenir ses acquisitions en France et l’international.
Par ailleurs, la stratégie de GRAS SAVOYE sera peut-être influencée dans les années à
venir par la présence et la montée en puissance de WILLIS au capital du n°1 français.
Si, par hypothèse, MMC envisageait de céder l’activité courtage d’assurance, il est fort
probable que WILLIS se déclarerait candidat à la reprise de tout ou partie du n° 1 mondial. À
moins qu’AON ne cherche à étoffer certaines de ses implantations géographiques quitte à
céder celles des pays dans lesquels il occupe une position dominante.
Les cabinets familiaux VERSPIEREN et HENNER revendiquent leur indépendance et ne
semble pas avoir besoin de s’adosser capitalistiquement à un confrère.
En revanche, leur développement linéaire devrait leur permettre de participer à la
concentration en procédant à des rachats ponctuels de cabinets au fil des opportunités ou de
bénéficier du mécontentement de certains clients occasionnés par les fusions de cabinets
plus importants.
HENNER-GMC a plutôt privilégié jusqu’à présent son indépendance, sa croissance
organique et sa forte spécialisation. Depuis 2000, le cabinet procède, par opportunité, à des
acquisitions de cabinets de courtage spécialisés le plus souvent en assurance collective.
2 38 Son activité de gestion pour compte de tiers lui permettra certainement de réaliser de
nouvelles opérations dans les spécialités qu’il souhaite développer avec des partenaires
soucieux de transmettre leurs clients à un spécialiste de la santé et de la prévoyance.
VERSPIEREN bénéficie dans son développement d’un avantage en disposant d’une
expérience avérée en rachat de cabinets depuis 25 ans.
Acquisition du cabinet VERSPIEREN depuis 1982
Année
1982
1984
1989
1994
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2004
2005
2007
Acquisition
LABALETTE
SAFIR
SAAM
DUPONT FAUVILLE
AFCM
SACA
GARENT
CCAT
DELEPLANQUE
MEDIATOR
ASSEUROP
ALKORA
SLA
MONTMIRAIL
SMCA
SOLLY AZAR
AIR ASSUR
CCC
DESVIRIS
IPAC 64
GSA 34
CA2I
DURBUSSON IDF
Activité du cabinet racheté
Risques automobiles aggravés en automobiles
Réassurance, gestion de captives et couverture de risques industriels.
Assurances des personnels naviguants
Risques d'entreprise, construction, assurances de groupements
Construction, immobilier
Courtier captif de BP France Assurance des sociétés immobilières du domaine social
Courtier portuguais
Courtier belge
Courtier espagnol
Courtier‐Grossiste
Spécialiste de l'aviation légère
Grosiste spécialisé en risques autombiles aggravés
Grosiste spécialisé en risques autombiles aggravés
Spécialisé dans l'assurance construction
Courtier‐Grossiste spécialisé dans le transport
Source : site internet VERSPIEREN
Créée en 1960, LA SECURITE NOUVELLE (LSN) n’est pas connue pour sa politique de
croissance externe. Un savant équilibre entre assurances de personnes et assurances de
biens et responsabilité suffirait à assurer sa très régulière croissance. Le cabinet ne manque
pas d’atout avec une approche affinitaire de la profession du notariat qui - selon certains
concurrents - serait présent au capital du courtier.
Quels que soient les scénarios envisagés, il est possible que la situation évolue encore dans
le peloton de tête des courtiers français sinon mondiaux. De surprenantes alliances ont été
opérées en 2007 et il est fort probable que 2008 ne démente pas la tendance.
2 39 LES MOTIVATIONS DE LA CROISSANCE EXTERNE
La démographie de la profession
Bien qu’il n’existe aucune source d’information fiable ou accessible permettant d’affirmer
qu’une partie des fondateurs de cabinets de courtage partira dans les années à venir à la
retraite, il est toutefois possible de raisonner par comparaison à la situation nationale.
Ce mode opératoire est celui utilisé par les professionnels de l’évaluation et de la transaction
de cabinets de courtage qui y trouvent la justification du processus de la concentration.
Les effets du « papy-boom »
Les média rappellent régulièrement les prévisions de départs d’effectifs importants à la
retraite des salariés nés après-guerre.
Mais la statistique nationale s’applique t’elle à la population spécifique des fondateurs de
cabinets de courtage ? Il est tentant de rechercher une source plus spécialisée dans le
secteur de l’assurance.
En l’absence de caisse de retraite dédiée au courtage, le rapport 2007 de l’Observatoire sur
les métiers des salariés de l’assurance devrait nous apporter un éclairage sur la population
professionnelle de l’assurance.
2 40 Toutefois, il nous faudra modérer le résultat alors obtenu pour tenir compte des spécifiés
suivantes :
l’âge moyen de cessation d’activité se situe aujourd’hui pour les salariés de la
profession autour de 57 ans. Cet âge moyen n’est pas très différent de ce que l’on
observe au plan interprofessionnel,
L'allongement de la vie active et la motivation des entrepreneurs à poursuivre une
activité au-delà de 60 ans doivent aussi être pris en considération.
Le dernier rapport réalisé par l’Observatoire sur les Métiers des salariés de l’Assurance 27
décrit la population des assureurs qui pourrait être extrapolée à celle du courtage en gardant
à l’esprit que rares sont les collaborateurs qui travaillent au-delà de 57 ans.
Les spécificités des entrepreneurs
Pierre LAVERSANNE, fondateur du cabinet éponyme, le résume en affirmant : « Les
courtiers familiaux partent plutôt après 60 ans qu’à 57 ans ».
Répartition par tranche d'âge en pourcentage
13,7
14,1
14,7
14,7
15,3
11,6
10,7
3,8
1,3
0,1
< 20
0
20/24
25/29
30/34
35/39
40/44
45/49
50/54
55/59
60/64
> 65 Sources : données issues du rapport 2007 de l’Observatoire de l’évolution des métiers de l’assurance
C’est pour cette raison que le chiffre de 12,90 % pour la tranche des 55 / 65 ans peut être
difficilement extrapolé aux patrons de cabinets de courtages. Les motivations et l’âge de
cessation d’activité de l’entrepreneur sont forcément différents.
Selon les statistiques nationales Insee, Agirc et Arrco, sur la période décennale de 2004 à
2013, 40 % de la population active du secteur privé partira à la retraite.
En extrapolant ces données et en faisant glisser de 5 à 6 années la grille pour tenir compte
du fait que les dirigeants de cabinets persistent en activité plus longtemps que la moyenne
des salariés, on peut raisonnablement appliquer ce taux de renouvellement de 40 % pour les
courtiers sur la période 2009-2018.
27
Pour la 11ème année, l’Observatoire a réalisé son enquête en 2007. Les informations contenues dans sa base de données
portent sur les salariés présents au 31 décembre 2006 dans les sociétés d'assurances adhérentes de la FFSA ou du
GEMA ainsi que dans les organismes professionnels. L’étude porte sur 139 297 salariés, soit 97,2% de la population totale
des assureurs, égale à 143 800 salariés.
2 41 Selon la CSCA, l’âge moyen des créateurs de cabinets est d’environ 40 ans. Cette fenêtre
de tir peut sembler concordante avec l’ancienneté moyenne de 18,1 ans des cabinets de
courtage, publiée dans l’étude de la chambre syndicale en 2006.
Selon un article de la Tribune des assurances de juin 2004, les effectifs des grands cabinets
de courtage ne sembleraient pas confrontés à la problématique des vagues de départs
massifs que vont connaître les compagnies d’assurances jusqu’en 2012.
Et selon l’avis des directeurs des ressources humaines des plus grands cabinets, l’impact du
Papy-boom se fera sans doute davantage ressentir dans le courtage après 2012.
Les éléments de projection des cabinets pour leurs salariés donnent un aperçu de la période
théorique probable de transmission générationnelle des patrons de cabinets.
A l’encontre de ces positions, Pierre LAVERSANNE analyse : « Il va y avoir dans les 5
prochaines années de très nombreux départs à la retraite de professionnels. Certaines
structures risquent de disparaître, faute d’un repreneur proche du dirigeant ».
Il estime, selon ses projections, que le nombre des cabinets à reprendre s’élèverait
potentiellement à 5.000 affaires.
Interrogée, Pascale NARGEOT, Directrice chez HSBC, en charge du financement des
opérations de croissance externe, déclare : « J’exerce sur cette activité depuis 7 ans et je
n’ai pas l’impression que le nombre d’opérations s’accélère. En revanche, j’ai toujours connu
une activité soutenue dans ce domaine pour le secteur du courtage d’assurance ».
Un décalage des départs massifs pour les courtiers
Pierre LAVERSANNE le confirme : « C’est plutôt dans les 5 ou 6 ans qui viennent que nous
allons observer le plus de transferts générationnels. Il ne faut pas oublier que les dirigeants
ont souvent une véritable difficulté à passer la main ».
Pourtant, certains souhaiteraient ne pas rester trop longtemps en fonction. Marie-Pierre
VICTORI, Directrice courtage des AGF 28 l’analyse ainsi : « Vous avez beaucoup de patrons
de cabinets qui arrivent à un âge compris entre 50 et 55 ans. Ils ont quelque fois de belles
affaires qu’ils ont envie de transmettre car ils n’ont pas envie de s’investir jusqu’à 70 ans
contrairement à des générations antérieures qui sont restées très longtemps aux
commandes ».
Il semble que le moment des mouvements de départs massifs n’ait pas encore débuté, ce
qui pourrait étayer l’idée que les dirigeants-actionnaires ou propriétaires des structures de
courtage partiront avec un décalage de quelques années comparé aux salariés de la
profession.
Selon toute vraisemblance, l’accélération des départs devrait intervenir à partir de 2012.
C’est donc ailleurs qu’il faut chercher les facteurs immédiats de la concentration.
28
Créée en 1818, les Assurances Générales de France regroupaient pour la première fois en France à cette époque une
société d'assurance incendie, une autre d'assurance maritime et une d'assurance vie. En 1997, ALLIANZ acquiert 58 %
du capital avant de lancer en 2007, le rachat des actions des minoritaires. Au terme de cette opération, Les AGF
deviennent une filiale d'ALLIANZ, ayant statut de SE, "Société Européenne".
2 42 Les évolutions technologiques
Depuis quelques années, les évolutions technologiques révolutionnent l’activité des
courtiers. Les systèmes d’information, Internet, les extranets, les Echanges de Données
Informatiques (EDI), la Gestion Electronique de Documents (GED), sont autant de termes et
d’outils qui ont envahi leur quotidien.
Internet et extranet se banalisent
Les compagnies d’assurances n’acceptent plus de travailler avec les nouveaux entrants sur
le marché du courtage que par l’intermédiaire d’extranet qui transfère une grande partie de la
saisie sans valeur ajoutée vers l’intermédiaire. En contrepartie, les délais d’accord ou
d’émission des documents contractuels sont considérablement réduits, sinon délégués au
courtier lui-même.
Pourtant, elles ont mis du temps à sortir du schéma institutionnel de leurs sites Internet.
Certains courtiers avaient pris une avance remarquable dans la commercialisation de leurs
offres sur le Net par la mise en ligne de comparateur de primes sur des produits d’appels
(généralement l’automobile et la santé) ou de sites dédiés à l’épargne (le plus souvent
l’assurance-vie sans chargement sur cotisations).
Les courtiers grossistes qui ont fait le choix de ne pas distribuer leurs produits à d’autres
courtiers avaient fait preuve d’anticipation et utilisé l’Internet pour commercialiser leurs
propres produits. En revanche, la plupart des compagnies d’assurance proposent par
l’intermédiaire d’extranets des outils de tarification ou de souscription en ligne pour aider
leurs courtiers. Toutefois, chaque compagnie renvoie la copie des informations saisie sur
son propre standard, ce qui ne peut contenter les courtiers.
Vers des normes communes
Et pourtant, les outils et les normes existent depuis plus de 10 ans. La FFSA et la CSCA
échangent pour trouver une norme commune d’échanges de données informatisées qui
devrait faciliter le transfert des informations entre les deux professions pour la fin de l’année
2008.
L’informatisation des Professionnels de Santé, et la possibilité induite de communiquer avec
ceux-ci en EDI, ouvre de nouvelles perspectives pour la gestion de l’assurance maladie
complémentaire, et le développement des relations entre Professionnels de Santé,
courtiers-gestionnaires et assureurs.
Là également, le développement de telles relations induit obligatoirement l’adoption d’outils
et de normes compatibles pour que les acteurs, au regard de leur multiplicité, puissent gérer
simplement ces relations.
Un exemple d’application de la technologie à l’assurance
Les nouvelles technologies sont sans doute sur le point de révolutionner l'assurance
automobile. Après avoir conquis le Royaume-Uni et l'Italie, le « pay as you drive » (PAYD)
est en train de gagner la France.
Le concept est simple : proposer un rabais sur la prime d'assurance aux conducteurs qui
acceptent d'embarquer dans leur véhicule une boîte noire dotée d'un module GPS, qui
enregistre diverses informations comme le nombre de kilomètres parcourus, l'heure des
déplacements, la direction... Et facturer ainsi la conduite à l'usage, un peu à la manière des
opérateurs de téléphonie mobile.
2 43 L’outil informatique est devenu incontournable pour le courtier qui devra investir pour rester
techniquement en phase avec les compagnies qui chercheront à imposer des standards
pour limiter leur frais informatiques.
S’ouvre peut-être une nouvelle ère avec l’externalisation de l’informatique du courtier ou le
regroupement de moyens au niveau professionnel. Faute d’investissement, le courtier risque
de perdre son indépendance pour des raisons technologiques, à l’instar de ce qui s’est
passé pour la gestion des prestations santé que certains courtiers ont abandonnée.
Sans avoir franchi le pas, Philippe CARLE de MMC France constate que de nouveaux
métiers apparaissent avec les évolutions technologiques : « C’est ainsi que réaliser de la
gestion santé ne peut pas être considéré comme du courtage mais comme l’activité d’une
société informatique ».
2 44 LES OBJECTIFS ET MOTIVATIONS STRATÉGIQUES
Stratégie offensive
Dans ce type d’opération de croissance par fusion-acquisition ou par achat de portefeuille,
l’objectif est d’optimiser la position concurrentielle du cabinet en reprenant les particularités
de l’entreprise acquise.
Accroître son pouvoir de domination et d’influence
L’une des premières raisons évoquées pour justifier une opération de croissance externe est
souvent d’accroître son pouvoir de domination et d’influence. Cette motivation s’exerce
même dans les structures les plus modestes avec l’objectif d’acquérir une taille jugée
critique.
Pascale NARGEOT, Directeur chez HSBC, l’explique : « Il existe un objectif de taille
minimum qui stimule la profession, celui de l’accès au million d’euros de commissions ».
Pour des courtiers en tête de palmarès, l’effet de taille prend également toute son
importance. Pierre DONNERSBERG, Président du directoire de SIACI SAINT-HONORE,
constate : « Lorsque vous êtes un apporteur d’affaires important, vous jouez dans une
catégorie dans laquelle l’effet de taille a son importance. Vous bénéficiez d’un regard et
d’une écoute différente ».
L’acquisition d’un portefeuille de clients dans un secteur d’activité où l’acheteur est déjà
implanté et peut justifier d’une expertise stratégique présente également un intérêt pour
accroître sa supériorité. Le cabinet VERSPIEREN a poursuivi sa stratégie de renforcement
de son pôle courtier-grossiste en rachetant au 1er juillet 2007 le cabinet DURBESSON ILE
DE France, spécialisé en courtage en gros à destination des transporteurs routiers de
marchandises.
Prendre position sur de nouveaux marchés
Une autre des raisons pertinentes couramment retenue est de prendre position sur de
nouveaux marchés. Il s’agit alors d’investir un marché ou une zone géographique où le
cabinet est absent. Le développement international constitue souvent une étape
incontournable pour assurer la croissance.
C’est la stratégie poursuivie par APRIL GROUP en juin 2007 avec l’acquisition de deux
cabinets de courtage québécois 29 , lui permettant à cette occasion de s’implanter sur le
continent américain dans le cadre de sa stratégie internationale.
C’est probablement le même objectif que poursuit Bruno Rousset lorsqu’il annonce avoir
signé un accord en vue de prendre une participation majoritaire dans la société Assurances
pour l’industrie et le commerce (ASSINCO).
En effet, le fournisseur de services en assurance explique que l’acquisition d’ASSINCO va lui
permettre de compléter son expertise et son portefeuille d’activités en matière d’assurance
des entreprises, tout en renforçant ses positions dans les DOM-TOM.
Cette dernière acquisition faisant suite à l’acquisition de 38,2% du capital de la société
ASSURDOM Gestion sur l’Ile de la Réunion. Cette opération permet à APRIL GROUP de
29
ESCAPADE Assurances Voyages, situé à Sainte Croix (CA de 520 000 $CAN en 2006) et DAVE ROCHON Assurances,
situé à Montréal (CA de 4,14 M$CAN en 2006)
2 45 renforcer ses positions dans les DOM-TOM après l’acquisition de MORAL CARAÏBES en
2006.
Se renouveler ou capter de nouvelles compétences
Un autre objectif peut être de renouveler l’entreprise grâce à la fusion avec une autre. C’est
alors le pari d’une stratégie d’innovation. Dans une moindre mesure, la fusion ACSH-SIACI
s’inscrit dans cette optique avec la naissance d’un spécialiste de l’entreprise pour l’ensemble
de ses risques et la création du 4ème méga broker dans le palmarès français.
Enfin, capter rapidement des compétences est une motivation suffisante pour justifier une
opération de croissance externe. Le groupe HENNER-GMC a ainsi acquis en 2000 un
cabinet spécialisé dans l’assurance des sportifs de haut niveau. Malgré son importante
spécialisation en assurances de personnes, ce cabinet n’avait jusqu’à cette opération
aucune légitimité dans ce domaine.
La stratégie de croissance externe offensive combine les caractéristiques de l’entreprise
acquise et de celle qui rachète avec pour objectif d’améliorer sa position concurrentielle.
2 46 Stratégie défensive
Dans des contextes de concurrences exacerbées, certains courtiers s’imposent pour objectif
le maintien de leur part de marché. Recourir aux opérations de fusions-acquisitions sera la
solution adaptée et s’inscrira alors dans une stratégie défensive.
Robert LEBLANC ancien dirigeant de SIACI et Co-président de la CSCA le confirme :
« Certaines sociétés disposent de portefeuilles historiques incomplets et ont ainsi le
sentiment de mieux stabiliser leur chiffre d’affaires ».
Conserver ses positions
La stratégie peut être de consolider ses positions dans des secteurs parvenus à maturité
permettant alors de préserver soit ses parts de marché, soit ses marges.
La plupart des assurances de biens est
confronté aujourd’hui au phénomène de
maturité, sinon de déclin des primes
alimenté par une guerre des prix. Dans
cette situation, la croissance interne
trouve rapidement ses limites.
Dans un marché mature ou en déclin, la question de la croissance se pose souvent de façon
brutale et la réponse est difficile à trouver sauf à gagner des parts de marché en les prenant
aux concurrents avec des politiques commerciales agressives.
GAN EUROCOURTAGE trouve une solution lorsqu’il s’empare d’un cabinet de courtage n° 1
dans l’assurance des professionnels du tourisme et des voyages 30 . Cette acquisition lui
permet de consolider ses positions dans un secteur où les marges pour les assureurs sont
faibles. La compagnie les améliore sensiblement en récupérant les rémunérations
d’intermédiation.
Acquérir une taille critique
Acquérir une taille critique est vraisemblablement l’un des objectifs les plus recherchés lors
des opérations de croissance externe. Le cabinet SATEC est parvenu à doubler de taille lors
du rachat de MARSH SERVICES et de FIC WEBASSUR, passant d’un chiffre d’affaires de
15,1 M€ en 2004 à 29,6 M€ l’année suivante.
Dans les périodes de faible croissance, les petites structures résisteraient moins à la
conjoncture selon Marie-Pierre VICTORI, Directrice commerciale courtage des AGF : « La
taille critique joue plus que jamais dans un contexte de tension de marché ».
Entraver les actions d’un concurrent gênant est un motif légitime de rapprochement dont
l’entreprise cible peut retirer un bénéfice. C’est peut-être le raisonnement adopté par certains
des courtiers repris par GRAS SAVOYE.
Ainsi, le numéro 1 français avait pour objectif de s’implanter en Touraine l’année dernière.
En acceptant la création d’une société commune avec GRAS SAVOYE, le cabinet
CHARTIER, principal courtier généraliste de Tours, évite une concurrence frontale et lui
permet de consolider ses positions dans la région.
30
L’acquisition de Présence assistance
conforte la position de leader de GAN EUROCOURTAGE sur le marché de
l’assurance voyages.
2 47 Limiter les entrées
Limiter les entrées au sein du secteur est la stratégie poursuivie par la plupart des grossistes
qui ne souhaitent pas partager les fruits de la croissance de leur spécialité. Les plus
développés rachètent à chaque occasion les plus modestes.
Patrick LUCAS, PDG de GRAS SAVOYE l’illustre dans son propos : « Regardez ceux qui
restent aujourd’hui : tous ont réalisé des opérations de croissance externe. Les autres,
précisément, ont été la matière première de la croissance externe ».
APRIL GROUP et VERSPIEREN opèrent des rachats ciblés pour compléter leur portefeuille
de spécialités. Les compagnies d’assurances préfèrent collaborer avec les leaders et
participent à limiter l’entrée de nouveaux venus.
Marie-Pierre VICTORI, Directrice commerciale courtage des AGF, l’explique : « Un assureur
apprécie particulièrement de travailler avec des spécialistes car vous avez en principe la
certitude d’appréhender ce marché via votre partenaire au travers de règles de souscription
conformes à nos objectifs ».
L’évolution de l’environnement ou la concurrence amène parfois les cabinets de courtage à
s’adapter pour maintenir leur position. Cette situation peut amener un courtier, dans certains
cas, à recourir à des acquisitions.
2 48 Recherche de synergies opérationnelles
Un autre argument est utilisé par les dirigeants d’entreprises pour motiver les opérations de
croissance, la recherche de synergies opérationnelles. Fréquemment, dans les opérations
industrielles, deux arguments sont souvent évoqués et reviennent le plus souvent, il s’agit
des synergies de coûts liées aux effets de volume et au partage des ressources.
Les synergies de coût liées aux effets de volumes
Robert Le Blanc le confirme en précisant : « C’est le jeu des synergies qui permettra de
raccourcir de délai. Il faudra également tenir compte des coûts indirects qui viendront
immanquablement s’ajouter (regroupement du nouvel ensemble sur un même site
géographique par exemple) ».
Les motivations des synergies de coûts liées aux effets de volume et au partage des
ressources apparaissent le plus souvent comme une justification rationnelle du prix d’achat
élevé par le management auprès des investisseurs. Or, les perspectives d’économies de
coûts dépendent normalement de la société cible et ne peuvent être évalués qu’une fois
l’achat négocié.
Il semblerait donc que seules les synergies de croissance apparaissent comme pertinentes à
examiner dans le cadre de notre étude. Elles proviennent le plus souvent des liens de
complémentarités issus de ressources spécifiques de l’une des sociétés et pouvant être
utilisées par l’autre société.
Néanmoins, l’actualité récente illustre la possibilité d’utiliser des synergies liées au partage
des ressources. Christian Burrus, après la finalisation de la prise de contrôle du cabinet
DIOT, l’expliquait à l’Argus de l’assurance, fin décembre 2007. Pour lui, des synergies sont
possibles au plan technique avec les systèmes d’information et l’accès au réseau
international EOS RISK auquel DIOT est affilié.
Traditionnellement, les synergies les plus évidentes sont identifiées dans le domaine
commercial, elles peuvent toutefois s’exercer dans d’autres domaines.
Jacques VERLINGUE, PDG du cabinet éponyme a acquis fin 2006, le cabinet de courtage
ALEC FINCH GROUP Ltd en Grande-Bretagne. Il en attend des synergies en qualité et à
l’international. En effet, il observe outre-manche un sens du service et un professionnalisme
plus développés qu’en France.
Par ailleurs, cette acquisition lui donne accès au marché anglais de l’assurance et ainsi à
une ressource jusqu’à présent peu utilisée par les cabinets moyens français. Ce faisant, le
cabinet acquiert une dimension internationale.
Les synergies de croissance
Les synergies de croissance proviennent souvent de complémentarités issues de ressources
spécifiques disponibles dans l’un des cabinets et pouvant être utilisées par l’autre.
Dans une interview donnée le 14 février 2007 au journal Les Echos, Pierre
DONNERSBERG, Président du directoire d’ACSH, indiquait que le marché attendait un
grand courtier franco-français au service de l’entreprise.
L’idée du rapprochement entre SIACI et d’ACSH était de proposer aux entreprises une offre
globale alliant assurances de personnes et assurances de bien et de responsabilité. L’autre
intérêt, et non des moindres dans cette opération, est l’exploitation des bases de clientèle
des deux cabinets.
2 49 Selon Pierre DONNERSBERG, c’est de là que proviendra pour le périmètre du nouveau
groupe l’essentiel des synergies opérationnelles, géographiques et humaines.
Sur le plan international, le groupe pourra surtout s’appuyer sur les participations et les
accords de coopération noués par SIACI avec le groupe anglais JLT 31 qui en font aujourd’hui
l’un des rares réseaux internationaux intégrés de courtiers.
Les effets de synergies sont systématiquement évoqués par les dirigeants de cabinets
lorsqu’ils évoquent une opération de croissance externe. Cet argument est le plus souvent
utilisé pour justifier le coût d’une acquisition.
En octobre 1991, SIACI signe un accord de participation croisée avec JIB, filiale de courtage d'assurance britannique
31
du groupe JARDINE MATHESON. En décembre 1996, LLOYD THOMPSON lance une OPE (opération publique d’échange)
amicale sur JIB GROUP PLC. Ce rapprochement, conduit à la constitution de JLT.
2 50 L’ESSENTIEL DE LA SECONDE PARTIE
Le secteur du courtage d’assurance est atomisé et caractérisé par la prédominance en
nombre des sociétés familiales. Elles représentent encore un peu moins de la moitié des 15
premiers cabinets français et crédibilisent leur modèle économique. Elles exercent ainsi un
contre-pouvoir face aux géants du secteur.
Le moment venu, le paysage actuel évoluera sensiblement à l’occasion de la transmission
générationnelle d’une partie des cabinets de courtage avec probablement la cession de la
moitié des entreprises familiales.
Depuis 2005, le palmarès a été bouleversé et tout laisse à penser qu’il le sera encore dans
les années à venir avec l’émergence de nouveaux compétiteurs parmi les challengers. Le
chemin parcouru, par certains, en une décennie seulement témoigne de leur activisme et
augure de nouveaux changements dans l’ordre établi.
Il apparaît que les croissances les plus régulières proviennent d’un dosage subtil entre
croissance organique forte et acquisitions ciblées. Séduire les vendeurs et multiplier les
opérations constituent, pour les acquéreurs, des facteurs d’accélération de leur
développement dès lors qu’ils s’inscrivent dans une stratégie adaptée.
Selon toute vraisemblance, la période des départs massifs à la retraite des fondateurs de
cabinets ne devrait pas intervenir avant 2012, avec un décalage de quelques années par
rapport aux salariés du secteur de l’assurance.
Toutefois, les rapides évolutions technologiques et les normes d’échanges de flux financier
ou d’information imposées par les assureurs nécessiteront à l’avenir des investissements
financiers tels que certains seront peut-être contraints de s’adosser plus rapidement que
prévu à un partenaire plus puissant.
Dans un contexte baissier de primes et de rémunération, les opérations de croissance
externe réalisées par certains courtiers ont pour objectif de maintenir des positions. L’effet de
taille permet alors de mieux résister et de légitimer une reconnaissance dans un secteur ou
une activité.
Les plus actifs investissent de nouveaux métiers ou recherchent une diversification
géographique le plus souvent nationale puis internationale pour accélérer plus encore leur
développement. Aussi pertinente soit-elle, la stratégie de conquête doit s’appuyer sur la mise
en œuvre de synergies de croissance.
L’avenir donnera raison aux dirigeants de cabinets qui, visionnaires, auront imaginé les
stratégies les plus pertinentes pour adapter leur groupe dans un jeu concurrentiel qui évolue
rapidement. Saisir à bon escient les opportunités d’acquisitions constitue alors un puissant
outil pour se développer plus rapidement que ses concurrents, sous réserve de ne pas
sacrifier ses marges qui sont indispensables au financement de cette politique et à la
pérennité du nouvel ensemble constitué.
2 51 3ème PARTİE : QUELLES PEUVENT
ÊTRE LES CONSÉQUENCES DU
PHÉNOMÈNE ?
2 52 L’INFLUENCE DES COMPAGNIES D’ASSURANCES
Pourquoi les compagnies d’assurance achètent-elles des cabinets de
courtage ?
L’industrie française de l’assurance se développe rapidement avec des cotisations en forte
croissance. Selon les dernières données disponibles (SWISS RE, SIGMA), qui portent sur
l’année 2005, l’assurance française est située au quatrième rang mondial (6,5 % des
cotisations collectées dans le monde), après les États-Unis (33,4 %), le Japon (13,9 %) et le
Royaume-Uni (8,8 %).
Les résultats financiers en hausse favorisent la pénurie de compagnies à acheter
Evolution du CA de l'assurance française, affaires directes en Md€
Assurances de personnes
Assurances de biens et de responsabilité
42,8
43,5
154,7
151,5
2006
2007(e)
41,9
40,5
30
31,7
29,8
30,3
86
73,8
83,7
1997
1998
1999
33,9
36,3
38,8
99,6
94,2
95,6
103,2
117,7
2000
2001
2002
2003
2004
134
2005
Sources : Réalisé à partir de données issues de l’ACAM et de la FFSA
Il est probable qu’en France, la concentration des compagnies d’assurances touche à sa fin.
Il ne reste que très peu d’assureurs susceptibles de changer de mains. Les grandes
opérations de croissance externe se feront vraisemblablement à l’étranger, comme cela s’est
produit en 2006 avec le rachat inattendu de WINTERTHUR 32 par AXA. Sans toutefois
atteindre de tels niveaux, l’activité de croissance externe des assureurs français s’est
poursuivie en 2007.
Acquéreurs
AXA
CNP
GROUPAMA
PACIFICA
Cibles (pays)
50 % de MPS (Italie)
SKANDIA VIDA (Espagne)
NUOVO TIRRENA (Italie)
PHOENIX METROLIFE (Grèce)
60 % des ASSURANCES FEDERALES IARD (France)
Montant de
l’opération en
M€
1.150
79
1.250
100
NC
Source : réalisé à partir de données de la Tribune de l’assurance de janvier 2008
32
Créée en 1875, WINTERTHUR ASSURANCES a fusionné avec CREDIT SUISSE GROUP en 1997. Le 14 juin 2006,
CREDIT SUISSE GROUP a vendu WINTERTHUR ASSURANCES au groupe français AXA pour la somme de 12,3 milliards
de francs suisses.
2 53 D’après la FFSA, le résultat technique de l’ensemble des sociétés d’assurances continue de
s’améliorer. En 2006, le résultat net comptable représentait 4,9 % des cotisations et 14,3 %
des fonds propres des sociétés.
La solvabilité du marché français reste nettement supérieure aux normes internationales. La
marge de solvabilité requise par la réglementation européenne est ainsi couverte 3,4 fois
pour les sociétés d’assurance-vie et 6,9 fois pour les sociétés d’assurance de dommages.
La pénurie d’assureurs français à vendre influe sur la stratégie des compagnies
Faute d’opportunité d’achat en France malgré une amélioration des résultats, il est dommage
de ne pas utiliser ces ressources pour conquérir de nouvelles parts de marché. C’est
vraisemblablement de ce postulat qu’est née l’idée de racheter des cabinets de courtage.
L’activisme des assureurs est différent selon la compagnie d’assurance et sa stratégie. Les
rumeurs les plus fantaisistes courent sur les intentions des acheteurs et les montants de
valorisation atteints à l‘occasion des cessions de cabinets.
Un inspecteur de compagnie expliquait récemment qu’il avait participé en région à un
déjeuner avec trois courtiers qui commentaient la surenchère actuelle des offres qu’ils
avaient, a priori, tous reçues pour le rachat de leur cabinet de plusieurs compagnies
d’assurances. Cette discussion initiée par les courtiers n’était peut-être pas dénuée d’arrièrepensée.
La situation est toutefois différente de la description évoquée ci-avant. Le marché est
globalement acheteur et la demande est supérieure à l’offre, ce qui entraîne une hausse des
prix des transactions. L’arrivée d’acteurs solvables telles que les compagnies n’est sûrement
pas étrangère à cette situation.
En matière d’évaluation et de négociation, deux écoles semblent se différencier. La
première, fait historiquement référence aux coefficients utilisés depuis 1949 pour l’évaluation
de la valeur d’un portefeuille d’agence de compagnies lors de sa cession.
La seconde, plus pragmatique, utilise les techniques actuelles comptables et financières
d’évaluation d’une société commerciale.
Le croisement des deux méthodes permet le plus souvent de confirmer l’évaluation du prix
du cabinet visé, sous réserve que le vendeur laisse suffisamment de temps à l’acheteur pour
procéder à ce calcul.
En concurrence sur un rachat d’un portefeuille de courtage, Bruno PARENTEAU, Directeur
de FILHET-ALLARD a pu le constater : « L’offre d’un confrère a consisté à racheter le
portefeuille sans garanties, sans demander le nom des affaires, ce qui revient à acheter un
compte de résultat ».
D’après les différents professionnels interrogés, les prix de cession des cabinets semblent
évoluer sur la base d’un multiple du chiffre d’affaires compris entre 1 et 3.
Pierre LAVERSANNE, fondateur du cabinet éponyme, estime que l’écart peut être plus
important encore selon la composition du portefeuille et les intérêts de l’acheteur : « Ce que
voudraient les vendeurs, c’est dépasser les 2,5 fois le chiffre d’affaires. C’est le critère retenu
par un certain nombre de confrères. C’est un peu plus compliqué que cela. Certains
acheteurs sont prêts à mettre plus de 7 fois le chiffre d’affaires ».
En effet, nombreux sont les vendeurs qui se limitent à estimer le prix de cession sur la seule
valeur du portefeuille. Robert LEBLANC, co-Président de la CSCA, commente le
raisonnement en indiquant : « La pratique est plutôt d’examiner le résultat dégagé par la
2 54 structure. Vous pouvez alors le comparer avec des affaires cotées en bourse pour vous faire
une idée de l’intérêt du cabinet ».
Cette méthode peut aussi être comparée, pour une compagnie d’assurance, à ses propres
multiples. Mais l’intérêt des compagnies pour le rachat de cabinets de courtage résulte
souvent de stratégies différentes alors que courent, parmi les courtiers, les rumeurs les plus
fantaisistes à ce sujet.
Des stratégies diversement perçues par les courtiers
Robert LEBLANC l’illustre : « Je n’imagine pas ce grand complot anti-courtage par lequel les
assureurs chercheraient à faire disparaître une profession, malgré avoir déjà entendu de tels
propos ».
En effet, la stratégie des assureurs repose traditionnellement sur une distribution par les
différents canaux existant. Elles n’auraient aucun intérêt à se priver d’une partie de leurs
apporteurs d’affaires.
Philippe CARLE, de MMC France le confirme : « Pour ces dernières, le courtage ne
représente qu’un canal de distribution parmi d’autres. Leur stratégie repose sur la
complémentarité des canaux de distribution tout en évitant que l’un d’entre eux ne prenne
une place trop importante par rapport aux autres ».
En revanche, privilégier les réseaux d’agents généraux qui représentent une part importante
de chiffre d’affaires peut avoir un sens. Avec l’exclusivité du placement de leur production,
les agents accompagnent plus volontiers la politique commerciale des compagnies. Eric
JAUNEAU, Directeur de GENERALI le confirme : « Plus nous renforçons notre potentiel de
distribution, de préférence avec des agents généraux, plus nous maitrisons les résultats
techniques du portefeuille de la compagnie ».
Le maillage territorial est la seconde raison qui peut justifier le rachat de cabinets de
courtage pour les transformer en agence. AXA a - semble t’il - été le premier à prendre
conscience de l’intérêt de cette politique de conquête géographique. Philippe COUSIN du
cabinet MONVOISIN l’explique : « Ce sont des décisions d’opportunités qui visent à
renforcer la présence d’AXA sur le territoire ».
Pour Eric JAUNEAU de GENERALI, l’approche géographique doit accompagner les objectifs
que se fixe la compagnie : « Notre vision de maillage consiste à recenser très précisément
notre implantation géographique et notre taux de pénétration par métiers ». La part de
marché motive tous les acteurs quelle que soit la stratégie appliquée. Si AXA et GENERALI
adoptent une stratégie offensive, les autres compagnies ne semblent pas prêtes à
encourager ce mouvement.
Marie-Pierre VICTORI, des AGF, l’explique : « Nous pensons que la vocation d’une
compagnie n’est pas de racheter des cabinets de courtage ». Toutefois, la stratégie d’une
compagnie qui rachète est de reprendre, de préférence, les cabinets faiblement
contributeurs chez elle. Aussi la limite de la neutralité risque d’être vite atteinte chez les
compagnies dépossédées malgré elles.
Baudouin CAILLEMER de GAN EUROCOURTAGE en témoigne : « Nous avons eu un cas
où nous avons souffert car le courtier racheté par AXA travaillait bien avec nous. Il y a une
tendance et nous allons voir ce que cela va donner ». Pour sa part, Marie-Pierre VICTORI,
des AGF, prévient : « Nous réagirons si certains de nos portefeuilles étaient menacés par un
rachat d’un concurrent ». L’approche financière de la question apparaît également
séduisante pour les compagnies en leur permettant d’acquérir rapidement des parts de
marché à moindre coût.
2 55 Dominique DECKER, expert comptable, l’analyse ainsi : « Un assureur qui pratique de la
croissance externe raisonne sur la base d’une valorisation d’environ 0,7 fois le chiffre
d’affaires. Si vous raisonnez de la même façon avec un courtier IARD que vous achetez sur
la base d’un coefficient de 2 fois le CA, le calcul sera le suivant : les commissions
représentent en général 15 % à 20 % des primes. En suivant ce raisonnement, l’assureur
achètera les primes sur une base de 30 % des primes, soit un coefficient de 0,3 au lieu de
0,7. C’est une stratégie gagnante pour l’assureur car il peut rapatrier les primes chez lui et
de surcroît encaisser les chargements ».
Le risque d’une surenchère des valorisations de cabinets
Tant que les compagnies disposeront de liquidité en mal d’investissement, il est probable
que ces politiques de rachats de cabinets perdurent. L’intérêt de ces opérations risque
néanmoins de céder du terrain avec l’entretien d’une inflation des prix de cession et une
augmentation du nombre d’acquéreurs. « Si dans le passé une règle fixait globalement à 1,8
le prix d’un cabinet rapporté aux commissions, nous sommes maintenant plutôt dans la zone
3 que dans la zone 2 » constate Baudouin CAILLEMER de GAN EUROCOURTAGE.
Si les offres proposées par les compagnies revalorisent les prix de cessions, elles attirent de
plus en plus de courtiers. Les mentalités semblent évoluer chez les intermédiaires qui cèdent
de plus en plus facilement aux propositions de leurs fournisseurs. Dominique DECKER,
expert-comptable le commente : « Les courtiers ne souhaitent pas, en général, se vendre
aux compagnies mais les valorisations proposées les y incitent de plus en plus ».
Un autre argument semble étayer la stratégie des compagnies, celui de la maîtrise de la
relation avec son client. Vincent REDIER, PDG d’AON France le confirme : « Dans un
certain nombre de cas, elles souhaitent communiquer directement avec les clients ».
Eric JAUNEAU de GENERALI le résume : « Le développement procuré par l’intermédiaire
de notre réseau d’agences générales est linéaire et maitrisé en termes de rentabilité ». Les
compagnies semblent mieux y parvenir par l’intermédiaire des réseaux d’agents généraux
qu’avec le courtage. La stabilité des affaires est également au cœur des réflexions des
assureurs.
Dominique DECKER le précise : « Ce raisonnement est actuellement partagé par la plupart
des assureurs qui renforcent leur relation directe avec leurs clients. Ces dernières ne veulent
plus être victimes de changements soudains d’assureurs initiés sans concertation par
certains courtiers ».
Pour des motivations parfois différentes, les compagnies poursuivent des stratégies de
rachats de courtiers qui peuvent se résumer ainsi :
Source : réalisé sur la base des interviews de responsables de compagnies au 4
ème
trimestre 2007
Mais par leur solvabilité et leur puissance financière, elles contribuent probablement toutes
à alimenter la hausse des prix de cessions des cabinets déjà au cœur des ambitions de
croissance externe de nombreux courtiers.
2 56 La politique de référencement des codes courtiers et gestionnaires
La difficulté d’obtenir et de conserver un référencement auprès des compagnies
Les courtiers de taille modeste ont de plus en plus de difficulté à diversifier le placement de
leur production. En effet, les compagnies d’assurances ont entamé depuis quelques années
un toilettage des codes courtiers autrefois attribués sur simple demande.
La gestion de très nombreux codes courtiers est considérée comme une charge pour les
compagnies qui souhaitent optimiser leur relation commerciale avec les courtiers. C’est ainsi
que la plupart d’entre elles choisissent de ne pas conserver comme partenaire un apporteur
occasionnel, parfois d’une seule et unique affaire.
Philippe COUSIN, Directeur général du cabinet MONVOISIN, 33 est persuadé qu’il y a moins
de créations de cabinets de courtage qu’auparavant et le résume ainsi : « Tout simplement
parce qu’il est de plus en plus difficile d’obtenir des codes courtiers auprès des compagnies
qui sont de plus en plus exigeantes. Comme il y a raréfaction de l’offre, les courtiers sont
plutôt en difficulté ».
Marie-Pierre VICTORI des AGF le confirme : « Nous ne souhaitons pas forcément travailler
avec des petites structures de courtage bien que nos outils informatiques de suivi nous
permettent maintenant plus de souplesse qu’il y a quelques années ».
Après avoir procédé à la radiation de codes « inactifs », les compagnies d’assurances ont
modifié leur politique d’attribution de nouveaux codes sur le même principe d’économie de
coût et de rationalisation de leur réseau d’apporteurs.
Cette politique a plusieurs incidences pour les courtiers, notamment pour les généralistes.
Jusqu’à présent, le courtier pouvait être opportuniste face à un risque inédit à assurer et se
permettre d’interroger plusieurs assureurs pour justifier son choix auprès d’un client.
Désormais, l’ouverture ou le maintien d’un code est subordonné à l’engagement d’apporter
un volume de production à une compagnie. En contrepartie, la compagnie met à disposition
du courtier un inspecteur, interlocuteur commercial dédié à l’animation des courtiers.
Après une première phase d’ouverture de code sans formalité, les compagnies ont
rationalisé leur politique d’attribution, ce qui a pour conséquence de nouvelles formes de
concentration qui s’opèrent soit par les courtiers, soit par les compagnies elles-mêmes, soit
surtout par certains grossistes qui ont pris la place des compagnies auprès des plus petits
courtiers et qui, désormais, envisagent d’acheter leur réseau de distribution.
« Sans le vouloir, nous avons peut-être favorisé le succès des grossistes » déclare MariePierre VICTORI des AGF. En fait, la politique des compagnies a fait la fortune des grossistes
qui occupent régulièrement les podiums de record de croissance.
33
Le cabinet de courtage MONVOISIN est une filiale à 100 % d’AXA.
2 57 APRIL est, par exemple, l’une des plus belles « success-story » de l’assurance française.
Beaudouin CAILLEMER de GAN EURCOURTAGE, le résume : « La réussite du groupe
APRIL est d’avoir enfoncé un coin dans la relation traditionnelle entre courtier, assureur et
client ».
La gestion des primes et des sinistres est de moins en moins déléguée au courtier
La délégation de la gestion obéit pour les compagnies à la même logique vis-à-vis des
courtiers. Les courtiers cherchent naturellement à prendre en charge les actes de gestion en
lieu et place de l’assureur parce que cette activité fidélise la clientèle.
Réalisée avec qualité par le courtier, elle peut également être source de notoriété et faciliter
le développement commercial du cabinet en entretenant sa réputation de professionnel.
Enfin, elle est également à l’origine de revenus complémentaires non négligeables.
Robert LEBLANC, co-Président de la CSCA, le confirme pour l’assurance santé souscrite
par les entreprises : « En effet, l’activité de gestion est synonyme de fidélisation. Si le
courtier réalise la gestion, les salariés l’identifient comme l’acteur principal du dossier. Dans
sa relation avec son client, la maîtrise de la gestion par le courtier est un avantage
indéniable lui permettant de consolider sa position ».
Pourtant, les compagnies délèguent de moins en moins facilement la gestion. Toutefois, le
rapport de force n’est pas le même selon la taille du cabinet et la valeur ajoutée aux actes de
gestion. En tout état de cause, c’est un sujet sensible pour les assureurs car se pose
simultanément la question de l’emploi dans les compagnies.
Au désespoir de certains courtiers, Axa en créant SOGAREP, lance le défi d’égaler la qualité
de gestion des courtiers gestionnaires et le met à la disposition des courtiers qui ne
bénéficient pas des services d’un gestionnaire indépendant. Cependant, la question de la
neutralité du gestionnaire vis-à-vis de l’assureur peut se poser pour le courtier apporteur
d’affaires.
Toutefois, le pari est osé face à une profession qui revendique son indépendance et
considère la gestion comme un outil de fidélisation des clients. D’autant que là encore, la
course à la taille en gestion (accélérée par les nécessaires interfaces entre les systèmes
d’information) devrait amener les assureurs (compagnies, institutions de prévoyance et
mutuelles) à constituer des vastes pôles industriels dédiés sur le modèle qui a fait le succès
de GFP 34 en santé ou de S2E 35 , (Services Epargne Entreprise) en épargne salariale.
D’une manière générale, les assureurs cherchent à rationaliser le nombre de leurs
partenaires et préfèrent favoriser des structures de taille suffisante pour leur apporter
régulièrement un volant d’affaires. La délégation de gestion est accordée aux apporteurs
significatifs qui justifient d’avoir procédé aux investissements nécessaires pour apporter une
valeur ajoutée au client final.
La société GFP, créée le 1er décembre 1988, est un prestataire de services totalement indépendant qui a pour objectif
34
de travailler en partenariat avec les structures du monde de l’assurance santé que sont les compagnies d’assurance, les
institutions de prévoyance, les mutuelles et les courtiers.
35
AXA France, BNP Paribas, HSBC France et la Société Générale ont mis en commun en 2006 leurs activités de tenue de
compte d'épargne salariale, qui représentent ensemble 4 millions de comptes salariés sous gestion, soit 30 % du marché
de l’épargne salariale en France. Le capital de S2E est réparti proportionnellement en fonction du nombre de comptes
apportés par chaque partenaire. La Société Générale en détient 36,7 %, BNP Paribas Epargne Retraite Entreprises (ERE)
33,5 %, HSBC Epargne Entreprise 18,1 % et AXA Epargne Entreprise 11,7 %.
2 58 LE ROLE DES MUTUELLES ET DES INSTITUTIONS DE PRÉVOYANCE
Une alternative pour les courtiers aux compagnies d’assurance ?
Si les compagnies peinent à attribuer des codes aux nouveaux courtiers, mutuelles et
institutions de prévoyance accueillent ces intermédiaires avec bienveillance pour autant
qu’elles puissent répondre à leurs besoins.
Beaucoup d’entre elles se trouvent dans la situation dans laquelle se trouvaient les
assureurs avant la vague de concentration qui a réduit leur nombre en France. Mais le
processus de rapprochement, initié à l’origine par les caisses de retraite à la fin des années
80, est beaucoup plus lent.
Vers la naissance de véritables concurrents de taille égale aux compagnies
Toutefois les grandes opérations ont déjà débuté. Dans le cadre de leur rapprochement, les
conseils d’administration de MALAKOFF ET MEDERIC ont signé le 1er octobre 2007 un
protocole d’accord qui engage la fusion des deux ensembles. La nouvelle entité, baptisée
MALAKOFF-MEDERIC, verra le jour le 1er juillet 2008, tout en sachant que les premières
discussions remontent à 1989.
Dans le contexte de concentration des acteurs de la protection sociale, les institutions APRI
et IONIS actuellement en cours de rapprochement, et le groupe VAUBAN HUMANIS ont
décidé d’ouvrir des discussions en vue de la construction d’un seul Groupe Paritaire de
Protection Sociale et donnera ainsi naissance à un nouvel acteur important du secteur.
Ces deux géants rejoindront le leader du secteur constitué du rapprochement de l’AG2R et
LA MONDIALE qui pesait en 2006, 8,06 Md€ de primes. Cette opération inédite s’est
illustrée par le rapprochement d’une mutuelle de la FFSA, un ensemble d’institutions de
prévoyance et de 14 mutuelles « 45 » 36 .
Ainsi constitués, ces regroupements d’institutions vont représenter autant de guichets
supplémentaires que les courtiers pourront solliciter pour mettre en concurrence, dans le
domaine des assurances de personnes, les compagnies traditionnelles dont le nombre était
devenu trop restreint.
Les institutions ont le plus souvent collaboré dans le passé par obligation avec les courtiers.
Elles les soupçonnent de favoriser leurs intérêts financiers avant l’aspect paritaire des
dossiers. C’est ainsi que la notion de propriété du client les oppose souvent dans la mesure
où les institutions souhaitent communiquer directement avec leurs adhérents et peinent à
respecter les usages du courtage.
Néanmoins, les institutions sont proches des assureurs qui sont très souvent à l’origine de
leur création. Elles entretiennent des relations commerciales ou techniques qui
s’échelonnent du partenariat à la réassurance de tout ou partie du portefeuille. Dans le
même temps, elles cherchent à creuser leur différence quitte à prendre parfois un peu de
distance avec les assureurs traditionnels pour satisfaire le public des partenaires sociaux.
36
Les mutuelles " 45 " relèvent du code
de la mutualité et interviennent dans le domaine de la protection sociale
complémentaire.
2 59 Cette dernière particularité satisfait particulièrement les courtiers à la recherche d’une image
moins capitalistique que celle que peut présenter une compagnie traditionnelle. En effet, les
institutions de prévoyance peuvent permettre aux courtiers d’accéder à des marchés et des
entreprises où sont historiquement absentes les compagnies d’assurance.
Les institutions s’organisent de plus en plus pour intégrer le courtage comme canal de
distribution. MEDERIC a par exemple créé une compagnie, (QUATREM, qui a repris les
opérations collectives des Mutuelles du Mans), spécialement dédiée pour travailler avec le
courtage.
Les mutuelles opèrent, à leur tour, leur révolution vis-à-vis du courtage
Le secteur des mutuelles est également en concentration depuis 2000. Elles y sont
contraintes sous l’effet des nouvelles obligations comptables des mutuelles et du respect
des règles prudentielles. En effet, elles sont moins avancées sur le sujet que les
compagnies d’assurance et disposent encore de 4 ans pour renforcer leurs fonds propres
avant l’entrée en vigueur de Solvency II 37 .
Il existe en France deux types de mutuelles :
celles qui sont régies par le Codes des assurances : elles pratiquent selon le cas les
assurances de biens et de responsabilité ou les assurances de personnes. Elles
choisissent de travailler ou non avec le courtage.
la seconde famille est celle des mutuelles relevant du Code de la mutualité,
communément appelées mutuelles « 45 » et regroupaient avant la vague d’alliances
ou de fusions du secteur en cours plus de 1.200 entités.
D’après la Revue du courtage de janvier 2008, ces opérations de rapprochement ont pour
but, dans la plupart des cas d’assoir la crédibilité commerciale du nouvel ensemble et de se
tourner vers le courtage.
L’ouverture d’une collaboration avec le courtage peut leur ouvrir de nouvelles opportunités
de développement. Néanmoins, cette relation est loin d’être naturelle dans la mesure où le
courtier a longtemps été considéré comme un intermédiaire inutile, sinon infréquentable.
La plus importante d’entre elles est la MGEN (Mutuelle Générale de l'Education Nationale).
Elle revendique un milliard d’euro de prestations santé payées (3,5 Md€ avec celles servies
au titre du régime obligatoire) en 2005. Particularité du secteur, les mutuelles les plus
développées sont celles d’origine du secteur public.
La situation de MG est particulière, la 2ème mutuelle française est née du secteur des PTT.
Elle est l’assureur santé historique de France TELECOM et s’est récemment résolument
tournée vers le courtage pour son développement.
Mais c’est du secteur privée qu’il faut attendre le plus de d’ouverture. En effet, ces dernières
ne sont pas restées inactives ces dernières années. Certaines comme la Mutuelle Familiale
absorbent des petites mutuelles locales. PREVIADE MUTOUEST et IMADIÈS ont fusionné
et donné naissance à PREVADIÈS.
Solvabilité II est à la fois un principe et un processus. Le principe est simple : chaque assureur et réassureur doit être
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à même de comprendre l’ensemble des risques inhérents à son activité afin de pouvoir allouer suffisamment de capital
pour les couvrir. Le processus d'implémentation de ce principe est cependant beaucoup plus complexe.
2 60 La frénésie des rapprochements qui s’opèrent depuis plusieurs années dans les institutions
de prévoyance et les mutuelles sont la marque d’un changement radical du paysage de
l’assurance de personne en France.
Il peut en résulter, pour les courtiers, un élargissement du choix de leurs fournisseurs qui se
réduisaient significativement depuis les fusions entre compagnies d’assurances.
Enfin, cette opportunité pour les courtiers intervient dans le domaine des assurances de
personnes à un moment où ces dernières connaissent un développement plus important que
les assurances de biens et de responsabilité.
2 61 Vers la création de cabinets captifs ?
Les compagnies d’assurance disposent toutes de cabinets de courtage
Très curieusement, l’ensemble des compagnies trouve dans leur organisation la présence
d’un cabinet de courtage qualifié parfois de « captif ». L’existence de ces cabinets est le plus
souvent historique. Les raisons de leur création sont diverses et varient selon les
compagnies.
Pour plusieurs d’entre elles, le cabinet captif a été créé pour placer les risques apportés par
les agents généraux que la compagnie ne souhaitait pas assurer. Ce faisant, la compagnie
évitait que l’agent ne cherche à développer lui-même une structure de courtage ou à placer
le risque auprès d’un concurrent.
Ces cabinets sont également utilisés pour réceptionner certains contrats d’entreprises
sensibles pendant certaines cessions d’agences. Ils sont accessoirement un observatoire de
la concurrence et facilitent la veille concurrentielle de leurs propriétaires.
Enfin, ils peuvent servir certains partenariats, faciliter les opérations de « fronting »
lorsqu’une compagnie n’a pas d’intérêt commercial à apparaître ou encore permettre l’accès
au marché pour le placement de contrat en coassurance.
Et les institutions de prévoyance en possèdent aussi, à défaut, elles envisagent d’en
créer
Les institutions de prévoyance en disposent également. Dans les années 90, certains
cabinets proches des institutions ont même défrayé l’actualité lorsque les actionnaires de
ces cabinets n’étaient autres que les dirigeants des institutions.
Aujourd’hui, les cabinets présents dans l’environnement des institutions présentent des
ressemblances avec ceux détenus par les compagnies. Certains montages sont atypiques
comme celui de BARRUEL-CONSEIL qui est la structure de courtage de l’IPECA dédiée au
courtage. C’est en effet ce cabinet de courtage qui répond aux sollicitations commerciales et
entretient le lien entre les courtiers et l’institution.
Ce dernier montage est plutôt atypique et la majorité des institutions de prévoyance récupère
par l’intermédiaire de leur cabinet de courtage les rémunérations des produits
commercialisés par leurs partenaires et évitent ainsi l’intrusion de concurrents non sollicités.
En effet, toutes ne disposent pas encore de l’ensemble des compétences sur des produits
tels que la retraite par capitalisation et l’épargne salariale. Pour accéder à ces marchés et
récupérer les rémunérations d’intermédiation, elles créent des cabinets de courtage.
Cette particularité du marché du courtage n’aurait pas d’intérêt particulier à être développé si
ces cabinets se limitaient à leur activité historique. Toutefois, certains d’entre eux
ressemblent à s’y méprendre à des cabinets indépendants en participant activement au
phénomène de concentration.
La taille atteinte par certains de ces cabinets suscite la question de leur avenir. Auront-ils
vocation à rester durablement dans l’orbite des assureurs ? Il sera peut-être difficile à terme,
pour ce type de cabinets, de garantir l’indépendance du conseil vis-à-vis de leurs clients.
2 62 LA TYPOLOGIE DE DEUX STRATÉGIES PERFORMANTES
Une suprématie nationale relayée par la proximité régionale
L’aventure débute à Lille en 1907 avec la création d’un cabinet par un directeur de société
d’assurance, Pierre SAVOYE et un agent général d’assurance, Gustave GRAS. Le cabinet
se consacrait, à l’origine, à l’industrie textile. En moins d’un siècle, le développement du
courtier en a fait l’un des tout premiers au plan mondial.
Le cabinet, aujourd’hui numéro un français, se distingue par une stratégie qui combine
croissance organique, acquisitions et implantations internationales. Celle-ci est orchestrée
par son PDG, Patrick LUCAS, depuis 34 ans.
Le leader national depuis 15 ans
Toutefois, cela n’a pas toujours été le cas. GRAS SAVOYE occupe en France cette place
depuis 1992. Il est pourtant resté à l’écart des grandes manœuvres qui ont agité la fin des
années 1990 et les spectaculaires opérations de croissance externe réalisées par MMC et
AON.
Pour l’année 2006, le 1er courtier français a enregistré 461 M€ de chiffre d’affaires. Il emploie
3.400 collaborateurs et est présent sur tous les segments d’activité du courtage.
Source : réalisé à partir de données issues du site Internet de GRAS SAVOYE et de la Tribune de l’assurance de juin 2007
Pour optimiser son développement, le courtier a choisi de s’organiser de la façon suivante :
par type de clientèle : grandes entreprises, PME-PMI, banques et institutions
financières, collectivités locales et établissements publics, professions libérales et de
santé, groupements affinitaires, particuliers,
par branches d’assurances : dommages, responsabilité civile, construction,
automobile, transport maritime, aérien et spatial, crédit, risques politiques et
financiers, sports et évènements, risques spéciaux, prévoyance et retraite.
2 63 La poursuite de son leadership malgré une décélération des taux de croissance
Le quotidien la Tribune, dans son édition du 14 mars 2007, relevait que la croissance
externe représenterait un peu moins de 40 % de la performance de l’exercice 2006. Le taux
de croissance pour l’exercice ne s’est élevé qu’à 5,7 %.
En dépit de la faiblesse de ce taux, Patrick LUCAS, PDG de GARS SAVOYE soutient la plus
régulière des croissances de chiffre d’affaires des cabinets de courtage depuis 2002, à croire
qu’il parvient à anticiper chaque année le dosage précis nécessaire de croissance externe à
réaliser.
Evolution des taux de croissance et du chiffre d'affaires
350
376
406
436
461
306
7,1
14,4
7,43
7,98
7,4
5,7
2001/00
2002/01
2003/02
2004/03
2005/04
2006/05
Taux de croissance
Evolution du CA
Source : réalisé à partir de données issues des palmarès de la Tribune de l’assurance.
Pourtant le cabinet a subi, comme ses confrères, la pression des rémunérations en risques
d’entreprise. Par ailleurs, la baisse des primes d’assurance et le fait que certains clients
souhaitent conserver une part plus importante de risque affecte le chiffre d’affaires de
l’entreprise qui doit rechercher des compensations pour assurer son développement.
Le cabinet continue de s’organiser en agissant sur l’innovation en produits et l’extension de
sa présence territoriale pour pallier à la conjoncture en berne. Son organisation repose sur le
principe de composer des équipes de spécialistes d’une branche d’assureurs qui
connaissent parfaitement le segment de clientèle qu’ils servent.
Coté atout, GRAS SAVOYE dispose également d’un bon niveau de rétention des affaires en
portefeuille et d’une gamme complète de produit qui lui permet de saturer et fidéliser ses
clients. Mais il dispose également d’une particularité inédite dans le courtage français : sa
présence régionale.
Un enracinement local
Dès 1928, avec l’ouverture d’un bureau à Paris et à partir de 1964, GRAS SAVOYE a fait le
pari de tisser un maillage géographique proche de celui développé par les compagnies
d’assurances. La ligne directrice du projet est la même, celle de favoriser la proximité avec
ses clients.
C’est ainsi que débute une politique d’expansion régionale et internationale qui conduit le
courtier à être présent dans plus de 30 villes en France métropolitaine et à s’appuyer sur 5
bureaux et filiales outre-mer.
Cette politique de présence régionale s’est accélérée à partir de 1994. Elle débute le plus
souvent avec la création d’une entité locale. Patrick LUCAS précise sa méthodologie ainsi :
« Cette politique de régionalisation a démarré dans la plupart des cas, avec une création ex
2 64 nihilo sur place, sans aucun achat. Pour bien mailler le territoire, nous pouvons compléter
ces créations par des opérations de croissance externe généralement de taille moyenne ».
Sur la période de 2004 à 2006, cela s’est traduit par les opérations indiquées ci-après qui
sont le préambule à la création de pôles régionaux.
Année
2006
2005
2004
Acquisitions
ASSURA
SICOMA
AFR BARBIER DESTARAC
HANOTEL
REMA BROKING
UCA
SECCAR
BANKASSUR
BERGER‐SIMON
ACTEON
EUROPEENNE DE COURTAGE
BSA
GESMINOR
ASSURANCES VANDEBROEK
Villes / Pays
Laval
Marseille
Lorient
Paris
Mauritanie
Paris
Paris
Rennes
Metz
Paris et Lyon
Rennes
Madagascar
Genève
Belgique
Source : réalisé avec des données issues de la Tribune de l’assurance entre 2003 et 2007
Ainsi, le rapprochement avec le courtier marseillais SICOMA a donné naissance à GRAS
SAVOYE MEDITERRANEE SICOMA. Sur le même principe en 2004, les bureaux régionaux
de GRAS SAVOYE à Lyon et Saint-Etienne ont fusionné avec GRAS SAVOYE LANVIN
LESPIAU, présent à Grenoble et à Annecy pour créer une nouvelle société GRAS SAVOYE
Rhône-Alpes Auvergne.
2007 est l’année d’achèvement de la restructuration de la région ouest autour du cabinet
lorientais AFR BARBIER DESTARAC avec la création d’une nouvelle filiale régionale GRAS
SAVOYE OUEST AFR.
Une autre des clés de la réussite de cette stratégie consiste à maintenir le dirigeant en place
après l’acquisition du cabinet. En effet, dans les opérations de fusion-acquisitions des
années 90, les acquéreurs se séparaient systématiquement du dirigeant.
En région, c’est souvent sur la proximité et le relationnel de l’entrepreneur que repose la
qualité de la relation commerciale avec les PME locales. Dominique DECKER, expertcomptable le confirme en précisant : « Pour attaquer idéalement ce marché, il faut utiliser un
réseau de cabinets qui restent indépendants juridiquement et dans lesquels les patrons
conservent 10 à 20 % du capital, modèle qui n’était pas du tout celui des grands courtiers
dans les années 90. Aujourd’hui, GRAS SAVOYE, DIOT et d’autres ont adopté cette
stratégie de développement ».
Ce modèle appliqué en région se distingue de celui développé par d’autres cabinets qui
exigent la prise de contrôle total lors d’une opération. Vincent REDIER, Président-directeur
général d’AON France, convient de la difficulté : « On oublie souvent, dans un
rapprochement, la capacité des managers des entreprises rachetées à s’adapter à une
grande structure ».
La différence de philosophie cultivée par GRAS SAVOYE lui permet d’allier la compétence
d’un grand courtier et le positionnement local du courtier associé pour offrir aux PME
2 65 l’ensemble de ses solutions et d’investir un segment de marché moins concurrentiel que
celui des grands comptes.
Cette stratégie est reproduite à l’identique à l’international où GRAS SAVOYE possède 35
implantations dont trois nouvelles en 2006. Dans 18 pays, le courtier est numéro un,
notamment en Pologne et au Luxembourg. La présence physique est un atout majeur surtout
pour la clientèle d’entreprises.
Son implantation régionale lui permet de revendiquer le rôle de courtier de l’entreprise,
quelle que soit sa localisation, sa taille ou son activité. Le n°1 français résiste d’autant mieux
à la dégradation des marges sur les grands risques qu’il est en mesure de développer son
activité sur le segment des PME.
En France, GRAS SAVOYE vient d’achever son organisation autour de 5 régions dans
lesquelles il envisage de poursuivre avec sélectivité ses ambitions de croissance externe.
Par ailleurs, la notoriété du cabinet facilite les opérations dans la mesure où Patrick LUCAS,
son PDG, est régulièrement sollicité par des courtiers pour envisager des alliances.
La combinaison de sa croissance organique et de complément par acquisition semble
réussir au n°1 français sans toutefois parvenir à creuser une réelle différence avec certains
de ses challengers qui progressent plus rapidement.
2 66 La mutation d’un grossiste en multi-spécialiste
Selon l’encyclopédie libre et écrite coopérativement WIKIPEDIA, APRIL GROUP serait un
assureur français dont l’activité principale est la santé et la prévoyance qui représente 77 %
de son chiffre d’affaires.
L’image du grand public simplifie – et c’est peut-être finalement l’objectif du fondateur –
jusqu’à banaliser la complexité de ce groupe que certains professionnels de l’assurance
peinent eux-mêmes à décrire avec précision. Mi-assureur, mi-courtier, la plupart le qualifient
de grossiste.
Un architecte de solutions en assurances
Phénomène surprenant, la plupart des courtiers en tête de palmarès semble ignorer jusqu’à
son existence. A l’occasion de la fusion entre SIACI et ACSH, Pierre DONNERSBERG,
Président du Directoire de SIACI SAINT-HONORE, déclarait créer le 5ème courtier français.
Or, par ordre décroissant de chiffre d’affaires de rémunération de courtage, SIACI SAINTHONORE n’occupe que la 6ème place du classement, soit trois places après APRIL Group.
APRIL GROUP s’est résolument positionné à l’origine comme le spécialiste d’une partie de
la chaîne de valeurs de l’assurance. Ni preneur de risque, ni distributeur, APRIL GROUP a
choisi de centraliser son activité sur la conception, l’aide à la distribution et la gestion de
contrats simples et innovants.
Il met à la disposition de ses partenaires des solutions d’assurances intégrées et des
compétences spécifiques leur permettant de se différencier sur le secteur concurrentiel de
l’assurance, de valoriser leur offre et de fidéliser leurs clients.
APRIL GROUP destine son offre à un réseau de plus de 11 000 assureurs-conseils,
courtiers et agents d’assurance distributeurs. Ils sont indépendants et libres quant au choix
de leur fournisseur.
Le groupe qui fête ses 20 ans cette année a parcouru bien du chemin depuis sa création en
1988. Il emploie désormais plus de 2.000 collaborateurs au sein de 40 sociétés fin janvier
2007 pour un chiffre d’affaires consolidé de 520,40 M€ et un résultat net consolidé 2006 de
65,10 M€ (chiffres 2006). Il compte 2,5 millions d'assurés.
APRIL GROUP est détenu à 62 % par EVOLEM, la holding du président-fondateur d'APRIL
GROUP, Bruno Rousset. Sur la base de sa capitalisation boursière, le groupe vaut environ
1,5 Md€. Le fondateur a réussi à transformer un acteur de niches en une des grandes
valeurs moyennes de la place de Paris. Le cours de bourse a été multiplié par 15 depuis
1997.
Evolution des chiffres d’affaires (en M€) et des cours de bourse d’APRIL GROUP
Source : réalisé à partir de données issues de la Tribune de l’assurance et d’EURONEXT
2 67 Au 28 janvier 2008, APRIL GROUP communiquait le chiffre d’affaires enregistré au cours de
l’exercice 2007 égal à 604.18 M€, représentant une progression de 16.1 % publiée et de
12.8 % pro forma.
La branche d’activité Assurance de Personnes affichait une progression de son chiffre
d’affaires de 14.4 % à 411.08 M€ (+ 13.9 % pro forma), dont 16.94 M€ pour l’activité
Epargne qui enregistre le démarrage de l’activité de la compagnie AXERIA Vie.
La branche d’activité Assurance Dommages enregistrait pour sa part une hausse de son
chiffre d’affaires publié de 22.5 % à 218.29 M€, et une croissance pro forma de 13.6 %.
Bien que ces chiffres ne distinguent pas la part de chiffre d’affaires consacrée aux activités
de courtage, la croissance 2007 sera sensiblement supérieure à celle de l’exercice 2006. En
effet, le groupe s’est doté au fil du temps de compagnies d’assurance.
Le début de la mutation du grossiste
Jusqu’en 1997, APRIL GROUP a bâti sa réussite en s’intercalant entre les assureurs,
preneur de risques, et les réseaux de distributions pour lesquels l’activité était limitée à la
conception de produit innovants.
Cette année là, APRIL GROUP accueille dans son périmètre AXERIA PREVOYANCE. La
compagnie a été créée en février 1989 sous le nom de Compagnie Parisienne d’Assurance
Vie (CPA VIE), dans l’environnement de VIA BANQUE (BNP/PARIBAS)
En juillet 2004, AXERIA IARD a été racheté. C’est une compagnie d’assurance dommage,
détenue auparavant par Winterthur. Fondée en 1992 AXERIA IARD avait développé une
expertise fondée sur la créativité produit (innovation, réactivité), la qualité des « process » et
la rentabilité de son activité.
Depuis 1997, APRIL GROUP a acheté ou créé quatre compagnies dont AXERIA VIE, ce qui
marque une évolution significative du modèle de départ. Forts de ces premiers succès, le
courtier nourrit de nouvelles ambitions.
Parmi les nombreux projets d’APRIL GROUP figure la mise en place d’un réseau de
distribution. APRIL possède le réseau Mutant qui, avec ses 140 boutiques, propose des
offres dommages.
Concevoir Assurer et gérer Distribuer Le courtier grossiste envisage de le compléter par un réseau de boutiques en assurance de
personnes sous la marque APRIL Santé. Son objectif est de posséder 1.000 points de vente
2 68 dans l’hexagone d’ici 2012 car selon lui, le réseau de courtage traditionnel reste un mode de
commercialisation incontournable. 600 de ces points de vente seront dédiés à la santé,
branche en forte progression depuis quelques années et sur laquelle repose de grands
espoirs de développement dans l’hypothèse où les régimes obligatoires devront transférer
un partie du risque au secteur privé, au rythme des désengagements successifs.
Ce projet est simultané à la construction d’un réseau propriétaire tout en rappelant que la
distribution par le courtage restera prédominante. En effet, APRIL GROUP souhaite réduire
en partie sa dépendance vis-à-vis de la distribution externe et utiliser son propre réseau pour
la distribution de produits très spécifiques.
Dans un article des Échos du 23 novembre 2007, l’auteur citait un analyste de NATEXIS qui
cautionnait l’idée que la création d’un réseau propriétaire n’avait pas vocation à remplacer
ceux des agents et courtiers indépendants qui représenteraient encore 90 % en 2012, selon
ses estimations. Toutefois, le courtier dispose d’une bonne expérience des opérations de
croissance avec plus de 34 acquisitions en 10 ans et pourrait peut-être à nouveau
surprendre dans le futur.
De très fortes ambitions de développement
La reprise l’an passé de 80 % du cabinet ASSINCO illustre les ressources qui animent Bruno
ROUSSET. Il projette de tripler le chiffre d’affaires d’ASSINCO, conformément aux objectifs
du groupe, et de quadrupler la valorisation de sa cible. La perspective de ce dernier projet
peut étayer la décision de rejoindre APRIL GROUP qui réalise à cette occasion sa plus
importante opération d’acquisition dans le courtage.
Le cabinet racheté représentait 25 M€ de commissions en 2006. Cette opération faisait suite
à la prise d’une participation de 38 % du capital de la société ASSURDOM GESTION sur l’Ile
de la Réunion et de l’acquisition de deux cabinets québécois.
Son développement à l’international sera vraisemblablement le prochain relais de sa
croissance. Il se matérialisera sûrement par une politique de rachats intensifs. Aujourd’hui, la
société lyonnaise est déjà implantée dans plusieurs pays d’Europe de l’Ouest (Italie,
Espagne, Allemagne, Irlande et Portugal).
Elle est également présente en Europe centrale avec la Hongrie. D’autres pistes sont
explorées sur cette zone ainsi que sur le Benelux, la Turquie et dans une moindre mesure
sur l’Asie. Sur le continent américain, APRIL GROUP a pris pied au Canada et au Mexique.
L’ensemble de ses activités ne pèsent pour le moment que 5 % du chiffre d’affaires du
groupe avec pour projet de représenter 20 % en 2012.
Depuis sa création, APRIL GROUP n’a cessé de se diversifier par métiers, par réseaux de
distributeurs et par pays en multipliant avec succès les acquisitions. En l’absence
d’endettement, Bruno ROUSSET déclare qu’il envisage d’investir 75 M€ par an en moyenne
d’ci 2012 pour financer la croissance externe. La construction du groupe dans sa dimension
actuelle repose sur la maîtrise progressive de l’ensemble de la chaîne de l’assurance.
D’abord concepteur et diffuseur de solutions, le courtier s’est offert les compagnies
d’assurances pour prendre le risque et consolider les résultats de la production qu’il maîtrise.
Désormais, le groupe semble vouloir prendre le contrôle de son réseau de distribution au
sein duquel de nombreux courtiers cesseront leur activité dans les prochaines années.
Concours de circonstances ? APRIL ambitionne sur la même période de tripler son activité
d’ici 2012. Il pourrait alors devenir le 1er courtier français avec un modèle économique
absolument inédit.
2 69 L’ESSENTIEL DE LA DERNIERE PARTIE
Le secteur du courtage d’assurance fait l’objet de toutes les convoitises. L’ensemble des
acteurs du secteur découvre ses intérêts et participe au processus de concentration de la
profession.
Les compagnies d’assurances se livrent pour certaines à une conquête de part de marché
alimentée par des rachats de cabinets de courtage ne travaillant pas ou peu avec elles.
Après avoir transformé les contrats de la concurrence, l’assureur transforme ensuite la
structure de courtage en agence de la compagnie et met en place un agent général.
En l’absence d’opportunité de croissance externe sur des assureurs en France, cette
stratégie permet aux compagnies qui la pratiquent de compléter le maillage géographique de
ses agents et de tenter de mettre un terme à l’érosion récurrente de leur part de marché. La
cible de ces compagnies sera idéalement le courtier généraliste régional qui réalise entre
100 et 300 K€ de commissions.
L’objectif, moins fréquent, peut être aussi de rechercher des synergies de croissance sur des
niches liées à des spécialités de l’assureur pour améliorer ses marges ou plus simplement
de défendre son portefeuille lorsqu’un concurrent projette d’acquérir un apporteur qui
dispose d’un portefeuille de qualité.
Dans le même temps, les compagnies restreignent l’accès du marché de l’assurance aux
nouveaux courtiers et limitent la délégation des prestations aux actes sans valeur ajoutée.
Ce faisant, elles contribuent à la concentration du courtage.
Toutefois, Les courtiers se félicitent de l’arrivée de nouveaux fournisseurs en assurances de
personnes avec les mutuelles et les institutions de prévoyance qui relancent une forme de
concurrence que la concentration des compagnies avait considérablement réduite.
En marge des difficultés d’accès au marché qui occupent les plus modestes des structures
de courtage, se dessinent l’avenir des leaders de demain. Les courtiers internationaux, après
avoir cumulé les opérations de croissance externe à la fin des années 90, cherchent un
second souffle.
La croissance externe est désormais au cœur de toutes les politiques de développement des
courtiers qui peuvent aujourd’hui la financer. Une nouvelle race de courtiers nationaux
semble émerger et pourraient talonner le leader national.
Le plus atypique d’entre eux occupait la troisième place du classement en 2006. Il va
probablement s’emparer durablement de la seconde place en 2008, sur la base de son
activité 2007, avant de tenter de rejoindre le numéro 1.
Mais l’actualité est riche en rebondissements et le futur du courtage français s’écrit au
quotidien. De nouveaux bouleversements ne sont pas à exclure dans les mois à venir.
2 70 CONCLUSION
Quelle que soit la taille de son cabinet, le courtier est un acteur dynamique du paysage de
l’assurance. Dans un contexte concurrentiel dans lequel tous les intermédiaires perdent du
terrain, la part de marché du courtage d’assurance reste stable à 18 % depuis plusieurs
années.
Avec plus de 16.000 cabinets en France, la profession est atomisée. Le courtier classique
est plutôt généraliste avec une activité principalement orientée vers les assurances de biens
et de responsabilité. Par ailleurs, la moitié de sa clientèle est composée de particuliers.
C’est précisément le segment de clientèle prospecté avec succès par les banques et les
mutuelles sans intermédiaires qui gagnent années après années des parts de marché. En
outre, l’assurance de biens et de responsabilité connaît une moindre croissance depuis
plusieurs années et une forte tension sur les marges des courtiers opérant sur ce secteur.
De nouvelles menaces semblent donc se préciser alors que la profession s’approche d’un
important transfert générationnel où 20 % à 30 % des cabinets feront l’objet d’une cession
faute d’un repreneur au sein du cabinet. De surcroît, le courtier se trouve déjà confronté à
une profonde évolution de son activité sous l’action du législateur, des évolutions
technologiques et de l’internationalisation des affaires.
Si l’avenir du courtage est de se spécialiser dans le conseil et la gestion des risques des
entreprises, la majorité de la profession se trouve encore trop largement impliquée dans
l’assurance des particuliers. Faute de pas avoir diversifié suffisamment tôt clients et
fournisseurs, de nombreux courtiers auront vraisemblablement intérêt à devenir agent
général d’une compagnie ou à envisager la cession de leur portefeuille.
Selon la taille et l’activité du cabinet, le vendeur trouvera différents acquéreurs potentiels.
Les structures les plus modestes avec une clientèle majoritairement constituée de
particuliers en assurances de biens et responsabilité intéresseront a priori les assureurs qui
cherchent à étoffer leur réseau d’agents généraux.
Les courtiers en passe d’atteindre le seuil symbolique du million de chiffre d’affaires
observeront avec intérêt les opportunités d’achat de portefeuille ou de cabinets de tailles
inférieures pour accélérer leur développement.
Viendra ensuite le marché des cabinets de taille moyenne avec un ou plusieurs millions de
commissions pour lesquels assureurs comme courtiers seront acheteurs en fonction de leur
stratégie. Une tendance se dégage déjà de ces opérations : plus un courtier à vendre est
spécialisé et plus il attire de prétendants potentiels et augmente d’autant la valorisation de
son affaire.
Dans les cas de succession des cabinets de courtage, la question du financement de ces
opérations constitue l’élément de différenciation entre acquéreurs et vendeurs. Les cabinets
les plus importants pourront participer, sans mettre en danger leur pérennité, au phénomène
de concentration qui va se poursuivre dans les toutes prochaines années. Les plus petits
cabinets ne pourront pas emprunter les sommes nécessaires pour atteindre une taille
suffisante et résister à la pression concurrentielle. Ils deviendront alors la cible d’acteurs plus
importants.
La concentration va probablement s’accélérer à partir de 2012 et de fait, le nombre important
de courtier devrait se réduire. Le nouveau défi sera alors de rationaliser ces achats dans des
structures à taille humaine pour fidéliser collaborateurs et clients, seules richesses de
l’entreprise.
2 71 L’évolution du paysage français du courtage évoquée ci-dessus explique le phénomène
actuel de concentration en cours dans la profession. L’objectif de cette thèse a été
d’identifier les acteurs de la concentration, qu’ils soient acheteurs ou vendeurs, de vérifier la
pertinence de certaines rumeurs alimentées avec intérêt par certains vendeurs qui cherchent
à valoriser au mieux le prix de leur cabinet préalablement à sa cession. Il est certain que les
vendeurs apparaissent en position de force face aux moyens financiers des acheteurs qui,
pour diverses raisons, entretiennent l’inflation des transactions et de la pénurie de l’offre.
Les cabinets les plus importants et les assureurs participent activement au phénomène de
concentration, mais ils ne pas les seuls. Tous les cabinets de courtage, petits ou moyens,
utilisent le mieux possible leur trésorerie et leur capacité d’emprunt pour se développer par
croissance externe. Cette concentration semble donc profiter aussi bien aux acheteurs
qu’aux vendeurs. Elle devrait également être bénéfique pour les clients qui bénéficieront d’un
plus grand professionnalisme.
Enfin, au travers de ce phénomène de concentration, plusieurs stratégies d’assureurs ou de
courtiers convergent vers la création d’une nouvelle forme d’acteurs dans le paysage de
l’assurance. Cette stratégie s’observe autant chez plusieurs assureurs que dans des
cabinets de courtage et cautionne l’idée que la profession est à l’aube d’un profond
changement d’organisation.
Le courtier s’engouffre habituellement dans l’espace de liberté que lui laisse l’assureur pour
se développer. Ainsi, il est tenté de devenir assureur par création d’une mutuelle ou en
acquérant une ou plusieurs compagnies. Certains assureurs sont tentés de maîtriser le
conseil, la distribution et la gestion en rachetant des courtiers et des gestionnaires pour
capitaliser des compétences.
Cette similitude de stratégie laisse peut-être augurer d’un changement plus profond du
paysage de l’assurance que celui induit par le simple phénomène de croissance externe.
2 72 BIBLIOGRAPHIE
2 73 Ouvrages imprimés
François CUILBAULT et Constant ELIASHBERG – Les grands principes de
l’assurance – Editions L’ARGUS DE L’ASSURANCE, 7ème édition – Septembre
2005.
Christophe PARDESSUS, Isabelle MONNIN LAFIN, James LANDEL, Stéphane
COUTIN – L’intermédiation en assurance – Editions L’ARGUS DE L’ASSURANCE
– Avril 2007.
Olivier MEIER et Guillaume SCHIER – Fusions acquisitions - Editions DUNOD,
2ème édition – mai 2007.
Rapports imprimés
Joëlle DELAIR, Maroussia DUPUICH – Etude sur l’emploi et la formation dans le
courtage d’assurance – Rapport final publié en mars 2003.
Martin BOQIEN, Rémi SABATIER, Aïda SADFI – La profession du courtage – 1ère
Edition 2006 –Etude statistique de la CSCA de décembre 2006.
Sabine GAFE. – Le courtage d’assurances, perspectives du marché à l’horizon
2007 – Positionnement et stratégies des opérateurs. – Etude publiée en août
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Florence DUFLOT - Le courtage mondial en grande forme – juin 2004 - La tribune
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Florence DUFLOT - Papy Boom : les courtiers se préparent - juin 2004 - La tribune
Catherine DUFRENE – Prime à la spécialisation - juin 2005 - La tribune de
Catherine DUFRENE – Le courtage mondial vacille - juin 2005 - La tribune de
Florence DUFLOT – MARSH SA et AON France après la tempête - juin 2005 - La
tribune de l’assurance n° 91, pages 54 à 56.
Florence DUFLOT – Les risk managers plus exigeants - juin 2005 - La tribune de
l’assurance n° 91, page 58.
MB – Quels profils, quels business-models, quelles organisations pour le
courtage en Europe ? – janvier 2006 - La revue du Courtage n° 810, pages 8 à 10
Florence Bray – Les spécialistes tiennent toujours une forme olympique – 23 juin
2006 - L’argus de l’assurance pages 45 à 48.
Florence DUFLOT - Le milieu de tableau tire le top 100 – juin 2006 - La tribune de
Naguib BOUDJELLAL – SIACI et ACSH ne formeront plus qu’un -21 juillet 2006 L’argus de l’assurance n° 6987, page 10.
Pascale BRAUN – L’union de BERGER-SIMON et GRAS SAVOYE a fait leur force
-21 juillet 2006 - L’argus de l’assurance n° 6987, page 39.
Karim NATOURI - Cabinet de courtage : comment se faire racheter ? – septembre
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2 74 Jean-Charles NAIMI - Le défi de l’indépendance – 29 septembre 2006 – L’Agéfi
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2006 – L’Argus de l’assurance n° 6998, page 17.
GOUE Michel – Achat / vente des cabinets de courtage : un marché surévalué ?
– décembre 2006 – La revue du Courtage n° 820, pages 12 à 15.
Article non signé - Le courtage radiographié – Janvier 2007 - Projet Courtage n° 68,
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Catherine DUFRENE – VERLINGUE traverse la Manche – 12 janvier 2007 –
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Gérard DEFRANGE – Un courtier épinglé par l’Autorité de contrôle – 12 janvier
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Marie CADOUX et Catherine DUFRENE – AON France de réorganise et délocalise
– 19 janvier 2007 - L’argus de l’assurance page 12.
Catherine DUFRENE – Les courtiers des 100 premières entreprises françaises –
19 janvier 2007 - L’argus de l’assurance pages 30 à 43.
Anne VATHAIRE – APRIL GROUP veut étendre son activité à l’assurance vie – 2
février 2007 - L’Argus de l’assurance n° 7010, page 27.
Séverine SOLLIER – Vincent REDIER réorganise le courtier AON France – 6
février 2007 – La Tribune.
Géraldine VIAL – Le marché attend un grand courtier franco-français au service
de l’entreprise – 14 février 2007 – Les Echos
Séverine SOLLIER – Patrick LUCAS célèbre les 100 ans de GRAS SAVOYE – 14
mars 2007 – La Tribune.
Catherine DUFRENE – Le centenaire GRAS SAVOYE garde la forme – 23 mars
2007 – L’Argus de l’assurance n° 7018.
Jean-Charles NAIMI – Les professionnels sous l’œil de l’ACAM - 23 mars 2007 –
L’Agéfi Actifs n° 294.
Karim NATOURI – Assureurs et grossistes, je t’aime moi non plus ! - Mai 2007 –
La Revue du Courtage n° 825, pages 6 à 11.
Alexandra OUBRIER - Le devoir de conseil mis noir sur blanc – 4 mai 2007 L’Argus de l’assurance n° 7024, page 20.
Fabienne PROUX – PROXIA rachète le grossiste ASSURANCES CHATENET– 4
mai 2007 - L’Argus de l’assurance n° 7024, page 21.
Gérard TUR – Se démarquer par la créativité – 1er juin 2007 - L’Argus de
l’assurance n° 7028.
Pascal AMBROSI – GROUPAMA Grand Est acquiert le cabinet MALMASSON – 4
juin 2007 – Les Echos.
Catherine DUFRENE – Courtage : valoriser au mieux votre affaire – 8 juin 2007 –
L’Argus de l’assurance.
Stéphane TUFFERY – Le top 100 passe le cap des 3 Md€ - juin 2007 - La tribune
Jean-Pierre ZERBA - ACAM, immatriculation et contrôle des intermédiaires
d’assurance – Juin 2007 - Courtage News, pages 4 et 5.
Sandrine LEMOINE – La cellule patrimoniale de GRAS SAVOYE est sur les rails
– 15 au 21 juin 2007 – L’Agéfi Actifs.
Karim NATOURI - L’avenir est à la communication - Juin 2007 - Courtage News,
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Catherine DUFRENE – Les demandes d’inscriptions continuent d’affluer à
l’ORIAS – 20 juillet 2007 – L’Argus de l’assurance.
Jean-Luc DECAESTECKER – Réussir une fusion en s’appuyant sur la
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Romain BEAUSOLEIL – L’ACAM renforce sa vigilance - Septembre 2007 - La
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Jean-Jacques TALPIN – GRAS SAVOYE pose un pied dans le Val-de-Loire – 21
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2 75 Stéphane LE PAGE – Les indépendants du patrimoine contre la transparence
des commissions – 24 juillet 2007 – Les Echos week-end.
Karim NATOURI – Courtier, une valeur à la hausse - Septembre 2007 – La Revue
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Isabelle MONIN LAFIN – Intermédiation, la mise en œuvre se précise - Septembre
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Gérard TUR – Comment grossir par acquisitions successives – 21 septembre
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Séverine SOLLIER – Plus de 13.000 courtiers inscrits au registre des
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Christèle LYON-GABRIEL – Rachat de cabinet : 10 pièges fonctionnels à éviter –
Octobre 2007 – La Revue du Courtage n° 829, pages 12 à 15.
Thomas CARLAT – GRAS SAVOYE fait évoluer sa stratégie en matière de
commercialisation d’assurance – 22 octobre 2007 – AGEFI.
Christine DELOYE – Partager son savoir-faire pour prospérer ensemble – 26
octobre 2007 – L’Argus de l’assurance n° 7045, page 53.
Gérard TUR – Je veux donner à mon cabinet une envergure nationale – 26
octobre 2007 – L’Argus de l’assurance n° 7045, page 54.
Catherine DUFRENE – EDI : « La norme unique pourrait être en partie prête fin
2008 » - octobre 2007 – L’Argus de l’assurance n° 7044 – page 45
Catherine DUFRENE – La famille BURRUS prend le contrôle de DIOT– 2
novembre 2007 – L’Argus de l’assurance n° 7046, page 18.
Catherine DUFRENE – Les liaisons dangereuses des courtiers– 2 novembre 2007
– L’Argus de l’assurance n° 7046.
Catherine DUFRENE – Alain MORICHON prend la présidence du SFAC – 23
novembre 2007 – L’Argus de l’assurance n° 7049, page 12.
Catherine DUFRENE – BURRUS finalise son contrôle de DIOT – 21 décembre
2007 – L’Argus de l’assurance n° 7044 – page 45
L.B. – MARSH & MCLENNAN change de patron, le changement de PDG va
s’accompagner d’une rupture dans la stratégie – 24 décembre 2007 – Les Echos.
Karim NATOURI – Le bas de cycle s’éternise - Décembre 2007 - Courtage News,
pages 10 à 12.
Guillaume MILLET – L’omniprésence nuit-elle à l’indépendance du courtage Décembre 2007 - Courtage News, page 15.
Stéphane TUFFERY – Retour en force du courtage - Janvier 2008 - La tribune de
Karim NATOURI - Le mutualisme en fusion - Janvier 2008 – La Revue du Courtage
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Sites web consultés
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http://blog.gisi.fr/largusdelassurance.
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MMC France – MMC en France – Consultation du 15 septembre 2007 sur
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CSCA – Nombreuses consultations sur le site http://www.csca.fr/
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ACAM – Rapport 2006 de l’autorité de contrôle des assurances et des mutuelles
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BESSE – Présentation – Consultation du 10 novembre 2007 sur http://www.cabinetbesse.fr/cabinet-besse.php
SPB – Nous connaître, chiffres clés – Consultation du 11 novembre 2007 sur
http://www.spb.fr/chiffres-cles.asp
WILLIS – Who we are – Partners group – Consultation du 11 novembre 2007 sur
http://www.willis.com/Who%20We%20Are/Partners%20Group.aspx
FILHET-ALLARD – Un peu d’histoire … - Consultation du 12 novembre 2007 sur
http://www.filhet-allard.com/Francais/Page_Frames.asp?milieu=6a
DEXIA SOFAXIS – Qui sommes nous - Consultation du 14 novembre 2007 sur
http://www.dexia-sofaxis.com/qui-sommes-nous.html
LA SECURITE NOUVELLE – Présentation du groupe – Consultation du 23
novembre 2007 sur http://www.la-securite-nouvelle.fr/index.asp?r=2
DIOT – Présentation du groupe – Consultation du 26 novembre 2007 sur
http://www.diot.fr/home.php?cat=qui
AON France – AON France en quelques dates – Consultation du 26 novembre
2007 sur http://www.aon.fr/about/historique.jsp
EASY BOURSE – Risk Management - Consultation du 30 décembre 2007 sur
www.easybourse.com/Website/interview/667-stephane-chapron-groupe-MARSH.php
PRICEWATHERHOUSE COOPERS – Enquête sur les entreprises familiales 2007
/
2008
–
Consultation
du
15
janvier
2008
sur
http://www.pwc.fr/enquete_sur_les_entreprises_familiales_2007_08.html
GRAS SAVOYE – Chiffres-clés - Consultation du 3 décembre 2007 sur
http://www.grassavoye.com/BTB/default.asp
APRIL GROUP – Les derniers communiquées de presse du groupe –
Consultations hebdomadaires au cours du second semestre de l’année 2007 et au
durant
le
mois
de
janvier
2008
sur
http://www.aprilgroup.com/pageLibre000109ec.htm
VERSPIEREN – Qui sommes-nous ? – Historique – Consultation du 3 janvier 2008
sur
http://www.verspieren.com/verspieren/x-net/internet-institutionnel/notregroupe/qui-sommes-nous-/historique/historique.3099.html
ASSU 2000 – Le groupe ASSU 2000, présentation – Consultation du 4 janvier 2008
sur http://www.assu2000.fr/le-groupe-assu-2000/presentation/
OBSERVATOIRE DES METIERS DE L’ASSURANCE – Rapport 2007 - Consultation
du
28
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2008
sur
www.metiersassurance.org/fichiers/PARUS/NBARO/Barometreprospectif2007.pdf
CTIP – Consultation du 29 janvier 2008 sur http://www.ctip.asso.fr/presse/
ANNU FINANCE – Dossier fusion-acquisition - Les techniques de valorisation –
Consultation
du
30
janvier
sur
http://www.annufinance.com/fusionsacquisitions/techniques-de-valorisation.php
MGEN – Une offre globale sans options – Consultation du 30 janvier 2008 sur
http://www.mgen.fr/index.php?id=340
AG2R – Chiffres clé 2006 - Consultation du 30 janvier 2008 sur
http://www.ag2r.com/chiffres_cles.aspx
2 77 ANNEXES
2 78 Interview de Robert LEBLANC
Co-président de la Chambre Syndicale des Courtiers d’Assurance
le 19 septembre 2007
Quelles sont les motivations
des cabinets dans leur
de
croissance
politique
externe ?
Du coté des vendeurs, le
scénario est sensiblement le
même à chaque fois : des
affaires familiales avec une
génération qui arrive à l’âge
de se retirer, pas de
successeur dans la place,
les managers en place n’ont
pas les moyens financiers
de reprendre. Cela vaut tant
pour les plus grandes
affaires de la place que
pour les plus modestes. Il ne
reste plus alors que la
solution de vendre pour
réaliser l’actif. En ce qui
concerne les motivations
des acheteurs : dans la
vague de concentration des
dix
dernières
années,
MARSH et AON se sont
livrés à une véritable course
à la taille. MARSH était alors
le numéro 1 mondial très
installé avec des outils
importants et une logique de
courtier
mondial.
AON
voulait alors constituer très
rapidement
un
groupe
concurrent
et
MARSH
conserver sa suprématie.
D’après
un
sentiment
partagé
par
d’autres
professionnels,
cette
compétition qui avait pour
objectif commun de racheter
plus et plus rapidement
explique la vague de
concentrations d’il y a une
dizaine
d’années.
Aujourd’hui, quelles peuvent
être les motivations d’un
courant
acheteur
?
Compléter les métiers pour
stabiliser
le
business ;
certaines sociétés disposent
de portefeuilles historiques
incomplets et ont ainsi le
sentiment
stabiliser
d’affaires.
de
leur
mieux
chiffre
Pensez-vous qu’il existe une
méthodologie
chez
les
acheteurs ?
Pour certains acteurs, la
notion de taille et de
classement est un élément
de motivation. Néanmoins,
gagner une place pour
passer par exemple de la
ème
à la 5ème place n’a
6
guère
de
sens.
En
revanche, pouvoir s’affirmer
comme étant le premier de
son marché est un argument
commercial qui prend tout
son intérêt vis-à-vis de ses
clients.
Vaste question, cela dépend
de la taille respective de
l’acheteur et du vendeur. Si
vous êtes une grosse
structure et que vous
achetez une petite affaire,
l’intégration sera rapide et le
personnel se fondra dans
vos équipes en s’adaptant à
votre
organisation
et
système
d’information.
Lorsque que deux structures
de taille identique se
rapprochent,
la
problématique est toute
autre. Il n’est pas rare que
plus de 10 ans après une
opération, une partie du
personnel s’identifie toujours
en qualité d’ancien de telle
ou telle société.
La
meilleure
stratégie
consiste t’elle à avoir une
complémentarité
entre
assurance de personne et
IARD ou l’avenir est-il pour
les spécialistes ?
Je n’ai pas de position
tranchée. Par tempérament,
ma préférence est pour
l’équilibre. Il me semble
important
de
ne
pas
mélanger
le
risque
d’entreprise et celui des
particuliers. En revanche,
pour
le
marché
des
entreprises, l’entrepreneur a
tout intérêt à exercer dans
les deux métiers, car les
deux branches n’obéissent
pas aux mêmes cycles (de
baisse ou de hausse de
primes) et permet ainsi de
stabiliser
son
activité.
Néanmoins, les synergies
commerciales entre IARD
entreprise et assurances
collectives me semblent
relativement limitées donc
se spécialiser dans l’une ou
l’autre des activités n’est
pas forcément un obstacle
au développement.
Pensez-vous
que
l’environnement
économique ait un impact
sur le phénomène de
concentration ?
Je ne sais pas s’il existe un
lien de causalité entre
l’environnement
et
le
mouvement de croissance
externe
actuel.
Vous
observerez que l’ensemble
des secteurs économiques
est soumis au même
phénomène
de
concentration. Quand vous
êtes dirigeant, vous êtes
sollicité par vos amis, votre
banquier, votre avocat qui
vous interrogent sur vos
projets
de
croissance
externe. Autant vous dire
que si vous n’y aviez pas
pensé seul, certains sont là
pour vous le rappeler. Ceci
dit, le climat ambiant ne
vous permet pas d’échapper
2 79 à la question. Chacun
apporte la réponse à la
question
selon
les
pondérations
que
l’on
apporte à l’indépendance
d’un coté et à la puissance
de feu de l’autre.
Ne pensez-vous pas que la
taille entraîne un degré
d’exposition susceptible de
ralentir la croissance de
l’entreprise ?
L’existence
de
grands
cabinets répond à une
demande.
Dans
une
certaine mesure, elle peut
être porteuse de difficulté.
Néanmoins, toutes
les
grandes entreprises savent
les surmonter ; cela implique
des
logiques
de
fonctionnement différentes.
Dans un cabinet modeste,
beaucoup de choses sont
informelles, le dialogue est
simplifié et l’écrit vient en
dernier. Dans une grosse
structure, il est nécessaire
de fixer un certain nombre
de choses sinon vous ne
contrôlez plus rien. Ce qui
induit des comportements
différents : les mécanismes
de reporting mobilisent un
partie de l’énergie ce qui
avantage les structures plus
modestes qui se focalisent
sur le développement des
affaires. Pour les clients,
travailler avec des grandes
structures ou des petits ou
moyens cabinets est très
différent, il y a des
avantages
et
des
inconvénients des deux
cotés. Je ne pense pas pour
autant que cela condamne
les grands cabinets. Chacun
peut y trouver son compte,
en fonction du profil du client
de ses besoins.
Quelles sont les clés de la
réussite d’une opération de
croissance externe ?
L’expérience montre, tous
domaines
d’activités
confondus, qu’il y a plus de
fusions
ratées
que
d’opérations réussies. Pour
ne pas échouer, il faut être
certain que l’opération a du
sens et ce, sans céder aux
effets de mode. Se retrouver
en situation de ne pas
pouvoir
argumenter
la
pertinence de l’opération à
ceux qui y participent
devient alors un sérieux
handicap. Il faut être sûr de
soi, ce qui n’empêche pas
quelque fois de se tromper.
Il faut avoir un discours qui
permet
d’engager
ses
troupes dans un projet
auquel on croit. Une des
clés de la réussite est la
franchise,
les
mariages
d’égaux n’existent pas, ceux
qui croient être du mauvais
coté, quoi que l’on raconte,
se sentiront toujours du
mauvais coté et un discours
trop
équilibré
pourrait
décourager ceux qui sont du
bon coté. Il vaut mieux être
clair, s’il y a un vendeur et
un acquéreur, c’est parce
que celui qui achète a une
logique d’entreprise qui lui
donne
les
moyens
d’acquérir. Il en est fier et il
doit
expliquer
avec
beaucoup d’ouverture aux
collaborateurs que la mise
en
œuvre
de
son
fonctionnement d’entreprise
se poursuivra après la
fusion.
La sincérité sur ce sujet est
une aide et tous les discours
hypocrites sur les mariages
entre égaux sont devenus
tellement courants que plus
personne ne veut y croire.
Le second point essentiel
est la vitesse d’exécution.
Une
fois
l’opération
enclenchée, il faut aller vite ;
les
collaborateurs
n’apprécient pas l’incertitude
et ne donnent pas le
meilleur
d’eux
même
pendant cette période.
Quel est le
opération ?
coût
d’une
La tradition est de raisonner
en ratio de Ca. La pratique
est plutôt d’examiner le
résultat dégagé par la
structure. Vous pouvez alors
le comparer avec des
affaires cotées en bourse
pour vous faire une idée de
l’intérêt du cabinet. A une
époque, les multiples de
résultats étaient de l’ordre
de 10/12. Vous avez ainsi
une
évaluation
assez
pertinente de la cible et vous
pouvez en déterminer un
ordre de grandeur. Ensuite
vous pouvez rapprocher
cette analyse du multiple de
CA. Il faut garder à l’esprit
que la rentabilité des
cabinets est très variable et
diffère sensiblement d’une
maison à une autre. Le prix
de la transaction ne peut
pas refléter uniquement les
multiples de résultats. Si
une société n’avait pas
d’objectif de résultats, elle
peut avoir de la valeur pour
la qualité de son portefeuille,
de ses investissements
humains ou de son outil
informatique.
Quels sont les outils pour
mesurer la rentabilité à
posteriori ?
Je ne sais pas. Je ne suis
pas certain qu’il existe des
outils sophistiqués pour
comparer la rentabilité après
croissance externe à ce
qu’elle aurait été sans elle.
Quel est le délai nécessaire
pour rentabiliser la reprise
d’un cabinet de courtage ?
Elle se mesure de toute
façon en plusieurs années.
C’est le jeu des synergies
qui permettra de raccourcir
ce délai. Il faudra également
tenir compte des coûts
indirects
qui
viendront
immanquablement s’ajouter
(regroupement du nouvel
ensemble sur un même site
géographique par exemple).
Quels sont les modes de
paiements
habituellement
utilisés ?
Je ne connais pas toutes les
opérations.
Plus
les
2 80 opérations sont importantes,
plus l’échange de titres est
privilégié.
Il
existe
également des paiements
en titre avec une période
durant laquelle l’acheteur
s’interdit de vendre. D’une
façon générale, en présence
d’échange de titre, la
liquidité du paiement pourra
être assurée par la cotation
en bourse.
Spécificité
française,
le
modèle
favorable
de
délégation de gestion entre
les compagnies et les
courtiers a-t-il encore un
avenir ? Les compagnies
cherchent-elles à en limiter
le nombre ?
En assurance dommages,
l’assureur garde la main sur
la décision de régler un
sinistre et le courtier est
obligé, pour chaque affaire
et en particulier pour les
plus
importantes,
de
s’investir aux cotés de son
client comme avocat face à
la compagnie d’assurance. Il
y opposition par construction
entre l’assureur et le courtier
de telle façon que les deux
descendent dans l’arène. En
ce
qui
concerne
les
assurances collectives, le
raisonnement est différent
dans la mesure où il n’existe
aucune discussion sur le
règlement du sinistre. Les
garanties sont contractuelles
et
la
mécanique
de
règlement est automatisée.
Même en prévoyance, il y a
moins de sujet de débats ou
d’opposition entre l’assureur
et
le
courtier.
Les
plateformes
de
gestion
existent autant chez les
assureurs que chez les
courtiers et chacun a intérêt
à tirer la couverture vers lui.
En effet, l’activité de gestion
est
synonyme
de
fidélisation. Si le courtier
réalise la gestion, les
salariés l’identifient comme
l’acteur principal du dossier.
Dans sa relation avec son
client, la maîtrise de la
gestion par le courtier est un
avantage
indéniable
lui
permettant de consolider sa
position.
Un
courtiergestionnaire
valorise
et
justifie
d’autant
plus
facilement
son
activité
auprès de son client. Il
facilite,
lorsque
c’est
nécessaire, le transfert du
dossier d’un assureur vers
un autre. A contrario,
l’assureur gestionnaire peut
être tenté de suggérer à son
client de se passer de son
courtier, se mettant ainsi à
l’abri de toute velléité de
changement
d’assureur
initié par l’intermédiaire.
D’une façon générale, dans
la
relation
« assureurcourtier », celui qui assurera
la gestion verrouille sa
relation
client
pour
longtemps et marginalise
celle de l’autre partie. On
observe
également
un
phénomène
de
concentration dans le métier
de gestionnaire. Si j’avais un
conseil à donner à un
cabinet de courtage qui ne
dispose pas de sa propre
plateforme de gestion, c’est
de trouver une solution dans
le monde du courtage pour
garder sa liberté vis-à-vis de
l’assureur. Le métier d’un
courtier est de challenger
les assureurs. S’il ne le fait
pas, il est tôt ou tard remis
en cause par son client et se
retrouve
lui-même
en
compétition.
C’est
bien
souvent trop tard pour lui. Le
courtier qui laisse l’assureur
réaliser la gestion se prive
de la liberté de remettre la
compagnie en question, je
suis catégorique sur cette
question.
d’entrée comme explication
la volonté de tuer le
courtage.
Même
en
disposant
des
moyens
financiers, aucun assureur
ne serait en mesure d’y
parvenir.
Il ne faut pas non plus
reprocher aux compagnies
d’acheter sans prendre en
compte
que
certains
confrères acceptent de leur
vendre. Je n’imagine pas ce
grand complot anti-courtage
par lequel les assureurs
chercheraient
à
faire
disparaître une profession,
malgré avoir déjà entendu
de tels propos. Chacune des
compagnies disposent là
d’un moyen d’élargir son
périmètre. Le recul du temps
vérifiera si les acquisitions
d’aujourd’hui étaient trop
chèrement payées ou non.
En
présence
de
tels
investissements, la seule
question qu’il faut se poser
est de savoir si c’est le
meilleur moyen d’emploi de
cette ressource ? Si la
ressource est surabondante,
et au-delà de la croissance
externe que les compagnies
peuvent déployer dans leur
métier,
elles
peuvent
diversifier
leurs
investissements dans le
rachat de cabinets. L’avenir
leur donnera raison ou non
sur
la
pertinence
du
placement.
A votre avis, pourquoi les
compagnies rachètent des
portefeuilles ?
Les compagnies sont plus à
l’aise avec des réseaux
qu’elles contrôlent qu’avec
des courtiers indépendants.
Chacune d’entre elles est
intéressée à élargir son
réseau
d’apporteurs
d’affaires captifs. J’exclue
2 81 Interview de Philippe CARLE
Chairman MMC France
Le 26 septembre 2007
Quelle est votre vision du
paysage actuel du courtage
en France ?
Le raisonnement ne peut
pas se limiter à la seule
vision
hexagonale.
Néanmoins, en France, le
marché est mou pour
plusieurs
raisons :
la
première
est
la
conséquence
de
l’effet
SPITZER qui a modifié la
donne pour les grands
courtiers.
Par
ailleurs,
lorsque le marché est atone
et que les compagnies
affichent
des
gains
importants, le métier du
courtier
consiste
à
renégocier à la baisse le
niveau des primes, ce qui
n’est guère enthousiasmant.
L’intérêt des compagnies est
de rechercher de nouvelles
sources de développement
pour servir les rendements
exigés par les actionnaires.
Pour atteindre 7 à 9 % de
croissance dans un marché
qui n’évolue que de 5%, il
faut alors innover pour
gagner
des
parts
de
marché. L’innovation est
faible dans le secteur des
assurances
pour
les
entreprises car les acteurs
préfèrent bénéficier des
marchés bien maitrisés à
renouvellement
quasiautomatique tels que celui
de l’assurance automobile,
bien que celui-ci soit à
l’aube d’une révolution avec
internet. Le courtier doit
rechercher les secteurs
dans
lesquels
il
peut
apporter de la valeur ajoutée
et relever les challenges de
demain.
D’une
façon
générale, compagnies et
courtiers innovent peu pour
l’assurance des entreprises,
ce qui n’est pas le cas de
MARSH qui innove dans les
secteurs tels la pandémie, la
réputation, la stratégie, etc.
Il y a courtage et courtage ;
c’est ainsi que réaliser de la
gestion santé ne peut pas
être considéré comme du
courtage
mais
comme
l’activité
d’une
société
informatique. A contrario,
l’exemple du problème de la
dépendance peut illustrer ce
manque de créativité. Le
phénomène est connu et
identifié depuis plusieurs
années mais les solutions
actuelles proposées sur le
marché
ne
décollent
toujours pas. En revanche,
les 25 dernières années ont
été riches de créations : les
programmes internationaux,
les polices « toute en 1 »,
les « tous risques sauf »
même si ces dernières ont
été depuis remises en
cause, etc.
Aujourd’hui, les risques de
masse paraissent beaucoup
plus sujets à la novation et à
la créativité.
Quelles
sont
les
perspectives de ce métier et
les évolutions prévisibles ?
Le courtage poursuivra son
développement. Néanmoins,
si
les
compagnies
d’assurances parviennent à
conserver le même niveau
de
profitabilité,
elles
poursuivront leur politique
de rachats de tous les petits
cabinets de courtage à
vendre. Le métier du
courtier va progressivement
s’orienter soit vers
la
création de produits dédiés
à un segment de clientèle
soit sur l’analyse du risque
et le conseil sans forcément
assurer la distribution, que
les
risques
soient
transférables aux marchés
de l’assurance ou de la
finance.
Il
interviendra
également de plus en plus
pour l’analyse des risques
non transférables ou le
conseil dans des domaines
tels les risques stratégiques
et les ressources humaines
(comment conserver ses
talents, par exemple). En
effet, le courtier maîtrise les
transferts de risque qui
peuvent
interrompre
le
fonctionnement
d’une
entreprise et il sera amené à
imaginer des solutions qui
vont
accélérer
le
développement
de
l’entreprise.
Quelques
exemples concrets pour
illustrer mes propos : lors de
l’avant-dernière
élection
présidentielle, Monsieur J.
P. Chevènement a pu se
présenter
grâce
à
la
conception d’une garantie
des « 5% ». Pendant la
coupe du monde de football
de 1998, les 9 ,8 M€ de
bonus des joueurs faisaient
l’objet de la souscription
d’un contrat d’assurance en
cas de victoire.
Les compagnies participentelles
directement
ou
indirectement
à
la
concentration du courtage ?
Il y a deux types de
compagnies. Celles qui ont
fait le choix de distribuer de
l’assurance uniquement par
le courtage (essentiellement
les étrangères) et celles qui
souhaitent
dominer
le
marché. Pour ces dernières,
le courtage ne représente
qu’un canal de distribution
parmi
d’autres.
Leur
stratégie repose sur la
complémentarité
des
canaux de distribution tout
en évitant que l’un d’entre
2 82 eux ne prenne une place
trop importante par rapport
aux autres. De toute façon,
c’est finalement le client qui
choisira son interlocuteur.
Quelles sont les raisons de
ces fusions ?
La principale motivation est
de pouvoir accompagner
ses clients et l’impossibilité
technique de le faire en
l’absence d’une présence
mondiale. Seul un réseau
intégré peut permettre de
répondre à la demande d’un
client à l’étranger par
l’utilisation
de
la
compétence locale adaptée.
Pour illustrer mes propos, il
faut le même sang, le même
système nerveux, le même
type de réaction dans le
monde entier. En l’absence
d’une
présence
internationale, le courtier fait
de
la
gymnastique,
périlleuse
de
surcroît.
Permettez-moi de l’illustrer.
Par exemple, un client
souhaite développer un
projet de télévision sur
internet.
Un
courtier
international peut interroger
son correspondant japonais
et appréhender les risques
associés en instantanée tout
en bénéficiant de l’aide d’un
expert local. Enfin, dans un
contexte de mondialisation,
toute forme de partenariat
est source de risque pour le
courtier lui-même.
Le partenariat peut-il être un
préalable
à
un
rapprochement ?
Dans
le
cadre
d’un
partenariat,
chacun
intervient dans la limite des
intérêts de son actionnaire.
Dans le cas d’un courtier
intégré, le client dispose
d’un service rendu par les
collaborateurs d’une seule
entreprise. Il bénéficie alors
d’un niveau égal de qualité
de réponse quelque soit le
lieu ou l’objet de sa
problématique.
Le
partenariat ne peut jamais
égaler l’intégration, il peut
fonctionner un moment mais
devient
rapidement
conflictuel
si
la
responsabilité
d’un
des
acteurs du partenariat est
mise en cause par le client.
Vous l’aurez compris, ce
n’est
aucunement
la
stratégie de MMC.
Quel est le modèle le plus
pertinent entre celui des
cabinets généralistes ou
celui des spécialistes ?
La pertinence du modèle
dépend de la stratégie du
dirigeant du cabinet de
courtage. Pour conquérir du
terrain, l’entrepreneur va se
donner les moyens et la
pertinence se trouvera là.
Malgré son absence du
marché des particuliers en
France, MARSH France
intervient pour aider des
tiers à concevoir des
produits ou des programmes
d’assurance.
La
spécialisation peut offrir de
formidables
développements notamment
sur des niches,
mais
limitera
à
terme
les
possibilités de croissance à
celles de la-dite niche.
Quel est le délai nécessaire
pour rentabiliser une prise
de contrôle ?
MMC ne dispose pas
jusqu’à
présent
d’expérience de reprise de
cabinet non rentable. Dans
ce cas d’espèce, soit la cible
n’a pas assez de revenus et
la question à se poser est
de savoir s’il est possible de
négocier avec ses clients,
soit c’est un problème de
commissionnement et c’est
avec les compagnies qu’il
faudra
négocier.
Cette
dernière solution n’est pas
envisageable pour un grand
cabinet, tel que MMC,
contraint à la plus grande
transparence
sur
ses
rémunérations
négociées
avec l’accord de ses clients.
Enfin, l’élément le plus
important
est
son
organisation au moment de
la reprise. En ce qui
concerne la rentabilité de
MMC, (12 Md$ de CA pour
1,5 M$ de profits) le niveau
actuel de 20 % de profit
paraît
insuffisant
aux
analystes financiers. En cas
d’achat
d’un
cabinet
déficitaire,
la
bourse
sanctionnerait
l’opération
sauf à justifier de son bienfondé
et
d’un
retour
extrêmement rapide à la
rentabilité.
réussite d’une opération ?
La bonne entente des
équipes et la confiance des
clients sont essentielles au
succès de la reprise ; sauf le
cas
particulier
des
distributeurs internet qui
obéit à d’autres logiques. En
tout état de cause, le client
n’aime pas le changement
en général, c’est pourquoi il
doit bénéficier d’une valeur
ajoutée à la suite de
l’opération.
Quel est le coût d’une
opération ? La notion de
multiple de CA est souvent
évoquée. A tort ou à
raison ?
La notion de multiple de
chiffres
d’affaires,
c’est
comme celle des objets
d’arts. Ils sont régis par
l’offre et la demande. Il s’y
ajoute
l’importance
accordée par l’acquéreur.
En présence d’équipes de
qualité, de développeurs de
talent, la valeur peut alors
être surestimée. Prenons
l’exemple de la valorisation
d’une
compagnie
d’assurance ; la fourchette
va évoluer entre 1,2 et 1,7
fois son CA, parfois 2 en
présence d’une affaire de
qualité. Lorsqu’un courtier
vend à une compagnie son
portefeuille à 2,2 x les
commissions
(imaginons
pour
l’exemple
les
commissions à 20 %) la
2 83 valorisation est alors égale à
44 % du volume des primes
alors que la compagnie
pourrait payer 5 à 6 fois le
montant des commissions
en
présence
d’un
portefeuille
bénéficiaire
associé à un suivi de
clientèle de qualité.
En
1997,
CECAR
et
Faugère & Jutheau donne
naissance
à
MARSH
France, sur quelle base de
valorisation ont été réalisées
ces opérations ?
Faugère & Jutheau a été
acquis en 1992 sur la base me semble t’il - de 18 fois le
résultat net. CECAR a été
acheté à 26 fois le net en
1997. Ce niveau de Price
Earning Ratio se justifie par
le caractère international de
la clientèle et sa présence
dans de nombreux pays.
L’intégration de CECAR
permettait un effet de levier.
Dans la problématique du
rachat, il y a un certain
nombre de paramètres non
évoqués. Par exemple, si ou
voulez
conserver
les
équipes, il faut les motiver.
Chez CECAR, 70 cadres
étaient intéressés au capital.
Ils s’étaient tous endettés
pour acheter des actions. La
grande majorité d’entre eux
étaient indispensables et
impliqués
au
bon
de
fonctionnement
l’entreprise. Il y a donc un
effort de l’acheteur pour leur
attribuer des stock-options
les
et
conserver
compétences. Le recours à
ces
mécanismes
peut
entraîner des variables de
15 à 20 %.
Et pour Sedwick en 1999 ?
Pour le cabinet Sedwick, la
problématique
était
différente. Le prix d’achat
lors de l’OPA du 23 août
était de 2,2 Md$. Le
management
en
place
disposait de stock-options et
a entraîné une conversion.
La profitabilité de Sedwick
était bien inférieure aux
précédentes
opérations
mais elle permettait la mise
en
œuvre
immédiate
d’économies d’échelles de
l’ordre de 200 M$ en coût de
gestion.
L’entreprise a-t-elle réalisé
dans le passé une opération
qu’elle a regrettée par la
suite ?
MMC garde le souvenir
d’une petite opération dans
le nord de l’Europe qui s’est
soldée par des pertes
importantes à la suite d’un
problème de responsabilité
professionnelle antérieure à
l’opération d’achat. Mais,
au-delà de l’impact financier,
le préjudice le plus important
à l’époque pour MMC a été
en termes d’image.
Par comparaison avec AON,
l’écart en CA ne représente
plus en 2006 que 13M€ pour
la France. Le phénomène
de concentration massif et
de course à la taille des
années
90
peut-il
reprendre ?
AON est beaucoup plus
impliqué
dans
le
phénomène de course à la
taille que MMC qui est
depuis 36 ans le n° 1 et
entend le rester. Ne vous
trompez pas sur l’examen
du classement français. En
effet, il est extrêmement
difficile d’affecter à tel ou tel
pays l’origine d’un marché.
Par exemple, le marché des
Jeux Olympique de Pékin a
été remporté par une équipe
française mais mobilise des
équipes à Atlanta. Autre
exemple, si un collaborateur
belge ou allemand apporte
en France son expertise
pour un client national. A
quel
pays
devons-nous
affecter le CA ? Comme
Allianz, MMC s’interroge sur
l’opportunité de constituer
une société européenne. Le
raisonnement d’affectation à
un pays est arrivé à son
terme et n’a aujourd’hui plus
aucun sens.
C’est pourquoi, il convient
d’appréhender
avec
prudence le classement des
courtiers français réalisé par
la presse spécialisée et
l’apparente proximité entre
les chiffres d’affaires d’AON
et MMC. A l’inverse, si vous
prenez l’exemple de GRAS
SAVOYE,
société
dite
française, la consolidation
des revenus provenant de
dénature
le
l’étranger
classement
pour
les
personnes avisées, mais
enthousiasme les dirigeants.
Pensez-vous
que
la
croissance
externe
est
moins coûteuse que la
croissance organique ?
La croissance organique
des grands courtiers tant
français
qu’internationaux
est très faible. Les véritables
avancées se sont faites
avec des acquisitions. Si
vous examinez l’histoire des
courtiers
plus
grands
français et que vous prenez
le temps de décrypter leur
stratégie, vous découvrirez
qu’au-delà du discours sur
la croissance organique, la
repose
en
croissance
grande
partie
sur
la
croissance externe. Pour
répondre clairement, oui, la
croissance externe est un
formidable accélérateur de
croissance et peut s’avérer
croissance interne.
2 84 Interview de Pierre LAVERSANNE
Président Directeur Général de Pierre LAVERSANNE S.A.
Le 12 novembre 2007
en France et ses probables
évolutions à venir ?
Le courtage peut s’analyser
sur le nombre de structures
enregistrées à l’ORIAS. Les
syndicats
professionnels
estimaient leur nombre de 5
à 6.000 membres. ll y a
47.000
enregistrements
d’intermédiaires à l’ORIAS
dont
environ
13.000
structures
de
courtage.
Premier constat, il y en a
deux fois plus que ce que
l’on
avait
imaginé.
Pourquoi ?
Parce
que
certaines sociétés ont une
activité complémentaire de
courtage. D’autres sociétés
font de la vente au travers
du courtage, c’est le cas des
banques, de la Poste, de la
grande
distribution,
par
exemple. Si tous sont des
courtiers, alors par courtier,
doiton
reprendre
la
définition selon laquelle il
s’agit d’un intermédiaire
indépendant
au
sens
enregistrement
de
la
numérotation ORIAS ? Déjà,
6.000 courtiers était un
nombre très élevé pour le
marché français, 13.000
c’est encore pire et c’est
forcément un secteur qui
sera
en
très
forte
concentration
dans
les
années qui viennent. Ce
secteur vient de vivre la
directive sur l’intermédiation.
Ces directives vont encore
se renforcer dans les
années à venir et on peut
imaginer arriver à des
définitions et des obligations
professionnelles qui soient
voisines de celles qui
existent en Angleterre. Sera
alors courtier celui qui
pourra prouver qu’il a
recherché
la
meilleure
solution pour son client. A
ce stade, il faut rappeler que
le courtier est le mandataire
du client et qu’à ce titre il
pourrait devoir prouver à
son
client
qu’il
est
totalement indépendant du
marché, qu’il a recherché et
trouvé le meilleur contrat
pour son client. Pour cela,
dans un espace européen, Il
faut pouvoir interroger tous
les assureurs européens
potentiels (y compris toutes
les
institutions
de
prévoyance
et
les
organismes
mutualistes)
susceptibles d’offrir une
réponse. Pour y parvenir, le
courtier doit disposer d’une
taille telle qu’il soit en
mesure de saisir plusieurs
milliers
de
guichets.
Imaginez la difficulté pour
tenir à jour la tarification
automobile de 5 assureurs,
alors celle de 500 ou 1.000
assureurs, c’est impossible
sauf à avoir d’énormes
structures. Autre solution, ne
plus être mandataire du
client
et
vendre
des
produits, ce qui veut dire
devenir agent d’assurances.
L’hypothèse à venir pourrait
être beaucoup moins de
courtiers intermédiaires au
sens
indépendants
et
beaucoup plus d’agents.
Quelles
sont
les
opportunités de croissance
pour améliorer la rentabilité
des cabinets de courtage ?
Passé les 2 ou 3 premiers
courtiers
(qui
sont
considérés comme « mégacourtiers »), il y a une petite
centaine de courtiers qui
sont de belles PME. Vous
trouvez
ensuite
des
structures
familiales
ou
personnelles. La difficulté
pour ces dernières est de ne
posséder ni fonds propres
suffisants
pour
se
développer ni de possibilité
d’endettement. La politique
de
croissance
externe
semble réservée aux plus
gros cabinets et nous
sommes au début d’une
sorte de Monopoly. A
chaque tour, ces acteurs
passent par la case départ
et les plus rapides prennent
une avance financière sur
les possibilités des petites
structures. Il y a encore trop
de structures familiales dans
lesquelles on observe que
certains ne disposent pas de
revenus annuels supérieurs
au Smic. Autant il y a dans
le classement d’importantes
structures mondiales, autant
il y a encore des milliers de
petits courtiers familiaux.
Quelle va être l’influence du
contrôle de l’ACAM sur la
profession ?
Son influence a déjà débuté
dans la mesure où l’ACAM a
obtenu au travers de la
directive sur l’intermédiation
d’être le corps de contrôle
des intermédiaires. C’est
une structure indépendante
qui a la possibilité de
supprimer l’agrément du
courtier. Elle va favoriser la
concentration en faisant le
ménage et faire disparaître
certaines structures qui ne
sont pas professionnelles au
sens de la directive. Il y a
néanmoins une difficulté
d’application.
Elle
peut
supprimer
l’autorisation
d’exercer de « Monsieur
Dupont » ou « Madame
Durand », mais la structure
peut encore mettre en place
un fondé de pouvoir qui aura
la capacité professionnelle à
poursuivre
l’activité.
2 85 Paradoxalement, dans une
compagnie
d’assurance,
l’activité
est
liée
à
l’agrément de la compagnie
elle-même. L’ACAM a la
possibilité d’interdire l’accès
à la profession d’une
personne,
pas
automatiquement
d’une
société
commerciale.
L’ACAM risque donc de
prendre quelques exemples
ciblés pour montrer la voie à
suivre. Dans un passé
récent, elle aurait souhaité
s’occuper
du
dossier
« Afer »
et
de
l’intermédiation
des
associations.
Aujourd’hui,
elle dispose de ce pouvoir.
Certains dossiers seront
surveillés et le plus souvent
à la suite de réclamations
d’assurés
ou
de
consommateurs. Ou encore
de dépôts de plainte de
certains professionnels qui
souhaiteront dénoncer des
pratiques douteuses.
Pensez-vous
que
les
courtiers vont adopter une
totale transparence sur leur
rémunération ?
Je ne crois pas que les
courtiers vont se précipiter
pour
appliquer
la
transparence mais ce sont
plutôt les pratiques de
marché qui vont s’imposer.
Si
les
compagnies
d’assurance communiquent
à leurs clients le montant
des rémunérations versées
à l’intermédiaire et que cela
devienne
une
pratique
professionnelle classique, la
transparence sera de fait. La
difficulté de la transparence
est que l’on cherche à la
réduire à un simple montant
en euros. C’est oublier la
pertinence
du
rapport
qualitéprix.
Certains
courtiers apportent un tel
niveau de service que la
rémunération n’a pas de
prix. Je m’explique : une
affaire est structurellement
déficitaire.
Le
courtier
entretient ce déficit depuis
une
dizaine
d’années.
Economiquement, le client
est subventionné par son
assureur et le coût de
l’intermédiaire ne s’ajoute
pas (sauf au déficit de la
compagnie d’assurances).
Le client bénéficie à la fois
d’un tarif ultra-compétitif et
subventionné jusqu’à payer
la
rémunération
de
l’intermédiaire. Jusqu’où va
la transparence sur ce
sujet ? Transparence de la
rémunération
de
l’intermédiation, très bien
mais
également
transparence des résultats
de
la
compagnie
d’assurance. On voit que
l’on est en train de tirer une
ficelle sur laquelle le coût de
l’intermédiation est un effet
d’aubaine pour le client.
Quel est votre sentiment sur
la démographie de la
profession ?
Sur ce sujet, comme sur
d’autres risques assurés, il
est important d’analyser les
effets de la démographie.
Dans notre cabinet, nous
faisions de l’actuariat pour
des courtiers qui souhaitent
lancer des produits, vérifier
les comptes de résultats de
leurs clients, etc. Puis, nous
avons regardé les volumes
et nous sommes demandés
à quel type de courtiers
nous allions nous adresser
(petits, moyens, gros) ?
Nous parlions déjà à
l’époque de milliers de
courtiers. Nous sommes très
rapidement arrivés à l’idée
que cette profession serait à
l’instar des autres secteurs,
victime du « Papy-boom ».
Ces courtiers historiques
vont devoir passer la main
en l’absence de repreneurs.
C’est ainsi que nous nous
sommes
intéressés
à
l’estimation de la valeur des
cabinets. Il va y avoir, dans
les 5 prochaines années, de
très nombreux départs à la
retraite de professionnels.
Certaines
structures
risquent de disparaître ou de
mourir faute d’un repreneur
proche du dirigeant. En
effet, la caractéristique d’un
petit courtier est qu’il n’a
généralement pas préparé
sa succession. Il n’a eu pas
la capacité à organiser
l’embauche d’un fondé de
pouvoir ou d’une personne
qui soit le n°2 pour prendre
la suite. Car, s’il avait eu
cette approche industrielle
du développement de son
entreprise, il ne serait pas
resté
à
son
niveau
personnel. Beaucoup de
cabinets vont changer de
mains. La question pour
nous a été de savoir si nous
interviendrons pour aider les
vendeurs ou les acheteurs.
Sur l’aspect de la solvabilité
de nos honoraires, il était
tentant de se mettre du coté
des acheteurs, sur celui de
la connaissance des chiffres
et de la valeur, il vaut mieux
accompagner les vendeurs.
C’est le choix que nous
avons fait en préférant
conseiller les vendeurs.
Pour exercer cette activité,
nous
avons
retenu
l’approche anglo-saxonne,
celle
de
la
méthode
« value »,
voire
du
« goodwill » s’il y en a, car il
peut y avoir des savoir-faire
dans certaines branches ou
catégories
de
clientèle.
L’examen se fait sur le
portefeuille sans apport
nouveau (run-off), quelle est
la valeur actuelle des flux
futurs pour un acheteur ?
C’est la question que se
pose un acheteur pour
estimer le cash-flow à venir.
Le marché actuel a plutôt
tendance à considérer que
les transactions se réalisent
sur un multiple de chiffres
d’affaires. Il s’agit d’une
simplification du prix final.
Pour donner des ordres de
grandeur qui ne sont pas
très loin de la valeur actuelle
des
cash-flows
futurs
lorsque le portefeuille est
très équilibré mais qui n’ont
aucun sens en présence
d’un portefeuille santé en
assurant la gestion ou sur
2 86 de l’assurance crédit à
l’opposé sur laquelle les
multiples peuvent varier de
1 à 5.
Retenons
que
la
démographie joue même si
nous sommes un peu en
avance.
Les
courtiers
familiaux
partent
plutôt
après 60 ans qu’à 57 ans.
C’est plutôt dans les 5 ou 6
ans qui viennent que nous
allons observer le plus de
transferts générationnels. Il
ne faut pas oublier que les
dirigeants ont souvent une
véritable difficulté à passer
la main. Deux ou trois ans
avant leur départ, les
dirigeants ont tendance à
évaluer
leur
bien
professionnel. C’est d’autant
plus difficile car en une
opération vous valorisez
toute
une
vie
professionnelle.
Cette
hypothèse fait peur à
beaucoup qui ne souhaitent
pas se retrouver retraités.
D’autres sont déçus par le
résultat de la valorisation
(toute
une
vie
pour
seulement ça !) Il y a
forcément un effet retard sur
l’aspect
démographique
mais les tables de mortalité
sont là pour leur rappeler.
Qui
sont
acheteurs aujourd’hui ?
les
Tout
d’abord,
une
constatation sur l’offre et la
demande. Nous imaginions
qu’il y aurait une forte offre
de vente, or c’est une très
forte demande d’achat qui
existe. Pour un vendeur, il y
a 3 acheteurs, ce qui fait
grimper les prix. Dans les
acheteurs, vous trouvez un
échantillon représentatif des
100
premiers
courtiers.
L’acheteur fixe ses cibles en
fonction de ses moyens
mais il cherche la plus
grosse cible possible. En
effet, dans une opération de
fusion-acquisition, le travail
est presque le même qu’il y
ait 2 ou 1.000 salariés. C’est
la même approche en terme
de bilan, de dossiers de
production, des aspects
sociaux, maintien ou non
des dirigeants antérieurs,
etc.
Des
nettoyages
préalables de bilans sont
parfois nécessaires lorsque
le dirigeant a longtemps
mélangé vie personnelle et
professionnelle. Le plus
difficile est de dire que l’on
est vendeur car dès que
vous mettez « à vendre »
sur un cabinet de courtage,
aussitôt tout le marché vous
attaque. Vous êtes par
exemple courtier dans un
village ou une petite ville de
province. En activité, vos
concurrents
vous
respectent. Le jour où vous
vendez, ils feront savoir à
votre clientèle qu’elle ne
sera plus suivie et qu’elle
doit immédiatement changer
de conseiller. Dans une telle
situation, un agent ou un
courtier peut perdre de 30 à
50 % du portefeuille. Achat
et vente sont aujourd’hui les
opérations
les
plus
confidentielles possibles.
Si, pour un vendeur, il y a 3
acheteurs, comment se
détermine alors le choix du
vendeur pour sélectionner
son repreneur ?
Il y a plusieurs types,
souvent pour le maintien du
personnel en place. Le
repreneur idéal est souvent
le voisin dans la même ville.
Lorsque vous proposez au
vendeur de présenter son
dossier à ses voisins locaux,
la réponse est quasiment
unanime : « jamais ! ». Ses
concurrents historiques ne
méritent pas son cabinet. Il
faut alors rechercher des
acheteurs dans un cercle
géographique plus large.
Mais qui dit espace plus
large
sous-entend
un
repreneur qui accepte de
venir s’installer localement.
Mais,
très
souvent,
l’acheteur n’est intéressé
que par le portefeuille. Ce
n’est donc pas forcément le
plus gros chèque mais celui
qui va correspondre le
mieux aux exigences du
vendeur. L’acheteur va-t-il
conserver l’assistante qui
coopère depuis 25 ans et a
contribué à la valorisation du
cabinet ? Ses trois plus gros
clients
seront-ils
convenablement suivis car
une fois retraité, le vendeur
les retrouvera au « Lions »
ou au « Rotary » et ne
souhaite pas de reproches.
Il n’y a pas que le prix mais
à qualité égale, c’est le prix
qui fera la différence.
Quelles sont les fourchettes
de valorisation actuelles des
cabinets de courtage à
vendre ?
Ce que voudraient les
vendeurs, c’est dépasser les
2,5 fois le chiffre d’affaires.
C’est le critère retenu par un
certain
nombre
de
confrères. C’est un peu plus
compliqué
que
cela.
Certains acheteurs sont
prêts à mettre plus de 7 fois
le CA. Lorsqu’un cabinet ne
déclare pratiquement pas de
rentabilité, le marché a
tendance à dire qu’il ne vaut
rien. Quand un courtier a 50
% de rentabilité, il vaut bien
plus que deux fois et demi
son CA. L’acheteur a
généralement une approche
financière ; j’achète du cashflow, combien vaut ce cashflow ? Le vendeur a une
approche différente. Il a lu
dans l’Argus que son
concurrent s’est vendu 2,5
fois son CA donc il vaut au
moins autant sinon mieux.
Lors de l’examen des bilans
de cabinet de courtage,
vous découvrez que certains
affichent de très importants
frais généraux qui seront
non récurrents après le
départ du dirigeant. Il faut
alors retraiter le bilan pour
déterminer
les
frais
minimum de structures. Ce
n’est pas le bilan publié qui
intéresse l’acheteur mais le
bilan retraité (par exemple,
celui épuré des 8 véhicules
de fonctions de dirigeant, de
2 87 ses frais de restaurant, ses
voyages, etc.). A l’inverse,
celui du cabinet très bien
géré avec des frais au prix
coûtant sur lequel il n’y a
aucun gain de productivité à
attendre et donc moins de
latitude. Dans ce résultat
futur, il faut également
examiner
les
synergies
futures ou des cross-selling.
Avez-vous eu connaissance
d’opérations qui se sont
soldées par un échec ?
Comme le marché des
fusions-acquisitions,
en
règle générale, il y a 9
échecs sur 10 opérations. Il
y a d’abord le fait que la
vente ne se réalise pas.
Très souvent, le vendeur en
veut trop et l’acheteur ne
veut pas mettre assez.
Parce qu’il a des conditions :
garantie de bonne fin,
engagements
personnels,
clause de retour si un
certain nombre de scénarios
se réalisent, qui sont des
chicanes juridiques où une
fois la vente effectuée, on va
au procès. Une anecdote
d’un avocat anglo-saxon qui
venait
sur
le
marché
français pour acheter des
structures familiales. Une
fois la société acquise,
l’examen des frais généraux
permettait
d’assigner
l’ancien dirigeant en abus de
biens sociaux. Cela donne
une idée de la façon de
négocier alors que le
vendeur
a
l’impression
d’avoir bien vendu. Les
avocats
de
l’acheteur
demandent
alors
une
révision de prix…
Si je suis acheteur, quelles
conditions
feront
la
différence avec d’autres
acheteurs potentiels ?
Tous
les
vendeurs
acceptent l’idée que si un
contrôle social ou fiscal
intervient dans les 3 années
suivant
la
vente,
le
responsable de la gestion
de l’époque subisse les
conséquences d’un éventuel
redressement. Le vendeur,
ayant déjà subis par le
passé des contrôles, se sent
généralement à l’abri de ce
risque. En revanche, toute
clause de bonne fin ou de
maintien des affaires font
peur au vendeur. Les
vendeurs n’apprécient guère
un premier paiement bas et
des
compléments
échelonnés
sur
trois
exercices. Pour d’autres, ce
sont les méthodes qui
inquiètent comme l’envoi par
l’acheteur de 8 auditeurs qui
viennent passer au peigne
fin
les
dossiers
et
interviewer le personnel.
Imaginez l’ambiance chez le
vendeur, une fois les
auditeurs
partis…Si
j’analyse les différentes
stratégies des principaux
acteurs, je relève des
différences
importantes
entre les trois premiers. L’un
est très atypique. On a le
sentiment qu’il souhaite
mettre des drapeaux sur
tout le territoire français et
monter un réseau de 400
agences qui pourrait devenir
le réseau de distribution
d’un futur assureur mondial
qui
voudrait
disposer
immédiatement
de
400
points de vente. L’autre va
plutôt
chercher
des
professionnels avec qui il
pourra faire du cross-selling
et/ou apporter de nouveaux
services.
Le
troisième
essaie de développer sa
rentabilité en recherchant
des
compléments
à
certaines niches. Chacun a
ainsi, dans un souci d’achat,
des
cibles
totalement
différentes.
Avez-vous une méthode de
recensement des cessions
futures ?
Non, a priori il y a 5.000
ventes
potentielles
en
présence
de
13.000
numéros ORIAS.
La
croissance
externe
permet-elle d’améliorer la
rentabilité et d’assurer ainsi
sa pérennité ?
Pour un cabinet, doubler sa
taille
ne
permet
pas
forcément d’améliorer sa
rentabilité.
Le
« petit
courtier », spécialisé dans
son domaine a peut-être 40
ans de tranquillité devant lui.
Il n’aura donc, a priori,
aucune raison de céder son
affaire ou de chercher à
grossir. Par contre, si les
directives européennes et la
règlementation
française
deviennent telles qu’elles lui
changent son métier et
l’obligent constamment à
remplir des questionnaires,
des bordereaux et de
l’information, il quittera le
métier en regrettant de ne
plus faire de commerce.
Tout dépendra donc de
l’attitude du régulateur, de la
concurrence,
et
des
compagnies. Ces dernières,
en concentration, pourront
choisir de favoriser tel ou tel
canal de distribution (les
agents
généraux
par
exemple
ou
l’approche
directe).
2 88 Interview de Pierre-Xavier SOULE-SUSBIELLES
Commissaire Contrôleur des Assurances – Chef de projet du contrôle des
intermédiaires
Le 15 novembre 2007
Quel
est
le
nombre
d’intermédiaires enregistrés
à ce jour ?
Au 11 octobre dernier, il y
avait 30.254 personnes
immatriculées ce qui faisait
35.865 inscrits sachant que
14.944 sont inscrits dans la
catégorie « courtiers ». Il est
nécessaire de préciser que
certains immatriculés le sont
dans
deux
catégories.
Beaucoup
d’agents
généraux sont également
inscrits comme courtiers.
C’est beaucoup plus que ce
qui avait été imaginé au
départ. Il y a beaucoup de
mandataires (réseau de
types
concessions
automobiles ou
pompes
funèbres)
et
également
beaucoup de mandataires
d’agents ou de courtiers.
Beaucoup de mandataires
ont imaginé un moment ne
pas relever de la loi sur
l’intermédiation. Nous avons
dû leur confirmer qu’il y avait
un seul corpus normatif et
qu’ils rentraient de plein
droit
dans
le
champ
d’application des textes. Le
schéma classique, c’est un
courtier généralement en
assurance-vie
qui
a
développé un réseau de
mandataires avec qui il
travaille sans être lié par un
contrat de travail. Je conclus
en précisant que nous
sommes très loin des
chiffres de nos voisins
Allemand
et
anglais.
L’organe fédérateur des
chambres de commerce
allemandes qui recense les
en
intermédiaires
dénombrent 400.000. Les
ont
également
Anglais
constaté un très grand
notamment
en
nombre
raison de l’enregistrement
des
associations
qui,
souvent,
distribuent
l’assurance.
de
Quel est la typologie du
courtier de type « C » ?
En fait, Il n’y a pas de
déclaration à l’autorité de
contrôle. Le courtier C’est à
la base une traduction
approximative d’un concept
typiquement
britannique.
Celle-ci précise à l’article
12.1.E : «
En outre,
l’intermédiaire indique au
client en ce qui concerne le
contrat fourni s’il fonde ses
conseils
sur
l’obligation
d’analyse impartiale visé au
paragraphe
2,
ou… ».
Quand vous prenez la
version anglaise de cet
article « He gives advice
based on the obligation to
provide fair analysis » c’est
un concept britannique qui
n’existe que dans les
habitudes des anglais. Il est
normalement
intraduisible
en français. La conversion la
plus proche pourrait de
définir
par
« juste,
équitable » On a essayé de
traduire en droit français un
concept
de
gentleman
anglais : « my word is my
guarantee » : la garantie
que vous pouvez avoir est
ma parole. Pour répondre à
votre question, le recours au
courtier C sera ponctuel. La
grande
majorité
des
courtiers
préfèreront
expliquer qu’ils travaillent
avec un nombre restreint de
façon habituelle, plutôt que
d’affirmer avoir exploré le
marché. Il ne faut pas
oublier que le courtier ne
précise pas d’emblée sa
classification, mais précise
pour telle ou telle opération
s’il opère en « B » ou en
« C ». Si une entreprise
demande à un courtier une
investigation très spéciale,
le courtier va s’engager à
réaliser cette recherche audelà des assureurs avec qui
il opère habituellement. Pour
ce faire il n’aura pas, à mon
avis,
nécessairement
l’obligation
d’interroger
l’ensemble
des
acteurs
européens.
Faudrait-il
encore
qu’interroger
l’ensemble des assureurs
la
soit
pertinent
pour
problématique
de
l’entreprise.
Si
vous
travaillez
habituellement
avec les assureurs 1, 2, 3 et
4 et que pour cette
demande vous interrogez 5,
6 et 7, vous opérez dans la
catégorie C. C’est mon
interprétation sachant qu’il y
a beaucoup d’idées, de
fantasmes
qui
circulent
autour du courtier C.
Comment
pouvez-vous
contrôler
efficacement
autant d’intermédiaires ?
Déjà, je trouve que le simple
fait d’’être répertorié et
inscrit à l’ORIAS est une
formidable avancée par
rapport à ce qui existait
auparavant.
Notez
également que le pouvoir de
contrôle
existait
déjà
auparavant. Lorsque vous
rencontrez les syndicats
professionnels, le discours
est que tout le monde est
inscrit. Or dans la réalité, si
c’était le cas, personne
n’aurait fait une loi pour ça.
Et certains d’entre eux
rencontrent les plus grandes
difficultés pour trouver une
assurance de responsabilité
civile professionnelle. En
effet, lorsque vous allez voir
un assureur RC et qu’il vous
demande chez qui vous
étiez assuré ? Avant je
n’étais pas assuré, vous
2 89 êtes
sûr
que
c’était
obligatoire ? « Non, ce qui
était obligatoire c’’était de
mettre sur le papier à entête
les mentions obligatoires
RC
(assurance
professionnelle et garantie
financière conformes aux
articles R.530.1 et R.530.2 !
(Alors que bien entendu
avoir une RC a toujours été
obligatoire). Vous voyez
dans quelle logique certains
intermédiaires se trouvaient.
Alors, évidement lorsque
pendant
des
années,
certains acteurs mettaient
sur leur papier à en-tête
l’ensemble des mentions
obligatoires
en
toute
illégalité, les assureurs « RC
pro » ne sont pas très
enthousiastes à l’idée de les
assurer demain. Autrement
dit, il y a aujourd’hui un
certains nombre d’acteurs
qui ne peuvent pas s’inscrire
à l’ORIAS faute de justifier
d’une
assurance
de
responsabilité
professionnelle. Le contrôle
de l’intermédiation n’est pas
simplement le fait d’agents
qui vont aller dans des
entreprises et vont contrôler
in situ. Le contrôle est
beaucoup plus global. En
France, on a choisi de
séparer l’organisme qui
contrôle l’accès au métier
d’intermédiation (l’ORIAS)
de celui qui contrôle l’activité
(l’ACAM). Le respect de ces
obligations
concourt
à
relever le niveau général du
marché. Dans un deuxième
temps, l’objectif est de
diffuser de l’information pour
toutes
les
obligations
d’informations
que les
intermédiaires ont vis à vis
de leurs clients. En clair, les
courtiers
devront
correctement informer leur
client avant la conclusion du
contrat. Il y a un une
formalisation à respecter.
Ces nouvelles règles de
formalisme ne vont-elle pas
encourager
au
départ
certains
courtiers
notamment les plus âgés ?
Il y a formalisme et
formalisme,
les
règles
d’inscription devraient être
respectées sans trop de
difficulté. Mon propos n’est
pas de dire ce mois ci,
j’épingle 10 intermédiaires
qui n’avaient pas un bon
papier
à
en-tête.
Ma
problématique est que 99,99
% respectent les normes
édictées
par
la
règlementation. Ils vont
avoir plus de difficultés à
respecter les règles de
l’article L520.1 du code des
assurances et que l’on a
très improprement appelées
le devoir de conseil. Là
encore, j’entends tout et
n’importe
quoi,
les
journalistes
se
laissent
emporter par leurs plumes
et ont tendance à écrire des
choses totalement inexactes
comme quoi l’ACAM va aller
sanctionner le devoir de
conseil.
L’examen
du
conseil donné reste le
privilège des tribunaux. Je
ne vois personne d’autre
que le juge du fonds pour
juger de la pertinence du
conseil. La forme pose
beaucoup de problème. Le
courtier intervenant sur le
marché des particuliers
devra investir dans une
chaîne informatique pour
devoir
réaliser
des
documents écrits. Le texte
prévoit d’y recenser les
besoins du client et le
conseil qui s’ensuit. Le
conseil
doit
être
proportionné à la complexité
du
contrat.
Les
intermédiaires vont être
confrontés à un nouveau
souci. En effet, ils doivent
désormais motiver par écrit
leurs solutions alors que si
le client pousse la porte
d’une
agence
d’une
mutuelle sans intermédiaire
par exemple, celle-ci ne
sera pas soumise aux
mêmes obligations. Enfin,
La dernière difficulté pour
l’intermédiaire est le surcoût
généré par cette obligation
d’information.
Peut-on
imaginer
que
demain votre attention sera
plus
portée
sur
les
intermédiaires qui travaillent
le risque d’entreprises que
sur ceux qui exploitent les
risques des particuliers ?
On ne peut pas dire ça. Je
crois qu’il est important de
faire en sorte que les
personnes
soient
correctement
informées.
L’obligation de faire un état
des lieux s’applique à tous
et peut se retourner contre
l’intermédiaire s’il en profite
pour faire quelque chose qui
est « border line ». Je vous
donne un exemple : en
assurance-vie,
celui
du
conseiller qui fait chuter un
contrat pour en replacer un
autre. Vous comprenez bien
que la loi s’appliquant à
tous, je n’aurai pas le même
regard critique vis-à-vis d’un
courtier qui me dira avoir
vendu un contrat à un
assuré qui a poussé la porte
de son agence pour assurer
une modus et le courtier qui
persuade un assuré de
changer
de
contrat
d’assurance-vie en faisant
« danser les chiffres » sans
avoir tenu compte de la
situation de l’assuré (vieille
dame de 75 ans par
exemple). En tout état de
cause, il n’y a pas de culture
à l’ACAM de quota de
contrôle et / ou de
sanctions.
Combien de courtiers avezvous contrôlez sur pièces ou
sur site depuis le mois de
mai 2007 ?
En présence de plainte d’un
assuré, nos services portent
une
attention
toute
particulière aux courtiers qui
ont manifestement privilégié
leurs intérêts. C’est par
exemple le cas des rachats
de contrat d’assurance-vie
immédiatement suivis de la
souscription de nouveaux
contrats pour toucher une
commission. Dans l’état
actuel des choses, l’heure
2 90 n’est pas à partir dans tous
les
sens
de
manière
désordonné. C’est ce à quoi
nous
nous
sommes
employés. Simultanément à
des
négociations
internationales, nous avons
reçu un certain nombre de
professionnels,
(avocats,
intermédiaires etc.) pour
véritablement comprendre
les problématiques de la
profession.
2 91 Interview de Pierre DONNERSBERG
Président du Directoire d’Assurances et Conseils Saint-Honoré
Le 16 novembre 2007
paysage actuel du métier de
courtier et des structures
telles
qu’elles
existent
aujourd’hui ?
Je crois que l’évolution en
cours du métier s’oriente
vers une augmentation de la
valeur ajoutée. Je veux dire
que le métier de courtier tel
qu’il était exercé encore il y
a 15 ans était surtout de
placer un risque dans une
compagnie
d’assurance.
Aujourd’hui, ce mode de
fonctionnement appartient
au passé. Il est à la rigueur
encore d’actualité pour les
agents
d’assurances.
Désormais,
tout
va
dépendre de l’intermédiaire
qui est en face de vous en
fonction de la taille de
l’entreprise.
Il
faut
comprendre que le marché
des particuliers est perdu
pour
les
courtiers
d’assurances. Il va y avoir
une segmentation de la
clientèle à laquelle on
s’adresse. Si l’on fait
référence
au
courtier
traditionnel,
interlocuteur
des grandes entreprises, la
différenciation va s’opérer
par la valeur ajoutée et la
technicité qu’il apportera à
ses clients.
produits financiers, vendus
par l’intermédiaire du réseau
bancaire. Mais il s’agit là
d’autre chose et d’une niche
au milieu d’un marché. On
est soit généraliste, soit
spécialiste et là, nous
sommes spécialistes en
bénéficiant d’un réseau du
fait de notre appartenance
historique à la Compagnie
Financière
Edmond
de
Rothschild Banque.
En référence à SIACI, 1 + 1
font-ils 2 ?
Je pense que 1 + 1 feront
plus que deux pour la bonne
raison que je crois à la
qualité des équipes. Les
équipes vie et les équipes
IARD étaient d’aussi grande
qualité chacune dans leurs
métiers, alors 1 + 1 fera plus
que 2. Assurances &
Conseils Saint-Honoré est
connu
pour
son
professionnalisme
en
assurances de personnes et
SIACI réputé pour son
expertise en assurances
transport et IARD. La
somme des deux permet
d’aller voir un client de l’un
ou l’autre sans rougir ; c’est
une
complémentarité
d’équipe qui essaie de créer
de
la
synergie,
c’est
totalement différent.
Dans la continuité de ces
propos, envisagez-vous de
vous
séparer
de
vos
activités d’assurances des
particuliers ?
Pensez-vous que la taille
d’un courtier lui permette
de
peser
sur
les
compagnies ?
Quels
que
soient
les
cabinets, aucune de nos
deux structures n’avaient
développé ces activités.
Ainsi, SIACI exerce à 99,5
% d’une activité entreprise.
Asch aussi sauf si l’on
considère
la
commercialisation
de
C’est évident, lorsque vous
êtes un apporteur d’affaires
important, vous jouez dans
une catégorie dans laquelle
l’effet de taille a son
importance. Vous bénéficiez
d’un regard et d’une écoute
différente sachant que la
taille n’a pas pour objectif de
faire perdre de l’argent aux
compagnies.
Pensez-vous que le contrôle
que l’ACAM va exercer sur
la profession va réduire le
nombre de courtiers ?
La
concentration
va
s’accélérer parce que le
professionnalisme
est
devenu de plus en plus
important et notamment la
technique. La question pour
une entreprise est de savoir
à
qui
elle
s’adresse
lorsqu’elle fait appel à un
courtier. Il n’y a aucune
commune mesure entre le
courtier qui gère le risque
nucléaire d’Areva et celui
qui assure un artisan en
province, sans faire insulte à
ce dernier d’ailleurs. Les
deux n’ont rien à voir et
l’appellation de courtier ne
veut rien dire. Le problème
est de savoir quel type de
client vous avez en face.
Les petits courtiers qui
essaient de gagner de
l’argent en plaçant une
police ou deux et qui ont la
chance d’avoir une carte
professionnelle
vont
disparaître un jour ou l’autre.
Ils sont de plus en plus
concurrencés
par
les
banques
qui,
après
l’assurance-vie, passent à
l’IARD, les mutuelles et les
agents
généraux.
Ces
derniers sont en train de se
regrouper également en
province.
Les
grandes
entreprises
hexagonales,
européennes ou mondiales
n’ont le choix qu’entre un
nombre très réduit de
courtiers à qui s’adresser
pour les accompagner à
l’international. L’amalgame
n’a pas de sens, on
mélange
des
métiers
différents. Le recensement
2 92 de 14.000 courtiers ne veut
pas dire grand-chose.
Pensez-vous
que
les
courtiers vont adopter une
totale transparence sur leur
rémunération ?
Je vais vous faire la même
réponse,
cela
dépend
lesquels. Les gestionnaires
de patrimoine militent pour
ne pas divulguer leur
rémunération tandis que les
grands
courtiers
internationaux adoptent une
transparence totale. Chez
nos grands clients, nos
rémunérations
sont
facturées en honoraires.
La compagnie financière vat-elle continuer à soutenir
ACSH-SIACI dans la voie de
la croissance externe ?
La compagnie Financière
qui est actionnaire à 40/45
% dans le nouvel ensemble
ACSH-SIACI a une volonté
de développement de cette
activité. Elle va continuer à
nous
accompagner.
La
difficulté, en revanche, est la
rareté des opportunités de
croissance externe. Des
possibilités telles que SIACI,
je n’en vois plus. Le cabinet
DIOT
vient à, son tour
d’être repris. HENNERGMC,
groupe
familial,
semble difficile à racheter. Il
reste BESSE à Nantes,
FILHET-ALLARD
à
Bordeaux, VERLINGUE à
Quimper,
VERSPIEREN
dans le nord de la France.
Vous arrivez ensuite à des
cabinets de taille bien plus
modeste et, comme le
courtier est normalement
adapté à la taille de son
client, il arrive un moment
où la croissance externe
perd tout son intérêt.
Néanmoins,
nous
n’excluons rien. Nous avons
racheté Car Entreprise, un
mois après SIACI. Nous
sommes actuellement sur
une acquisition d’un petit
courtier
de
niche.
Globalement, il ne reste plus
à
beaucoup
d’affaires
vendre. GRAS SAVOYE
s’est vendu à WILLIS. Je ne
pense pas qu’il soit possible
de racheter MARSH ou
AON. VERSPIEREN n’est
pas à vendre. Le cas de
DIOT est scellé. Il ne reste
que BESSE avant de
tomber immédiatement à
des affaires beaucoup plus
modestes. Et encore plus
loin dans le classement, une
interminable liste de petits
cabinets. Mais faut-il encore
que
ces
opportunités
correspondent
à
notre
stratégie. Le but n’est pas
de faire de la croissance
externe pour faire de la
croissance externe.
Avez-vous une méthode de
des
recensement
acquisitions futures ?
Non, nous sommes plutôt
opportunistes.
La
croissance
externe
permet-elle d’améliorer la
rentabilité ?
Oui et non. La croissance
externe améliore la force de
l’entreprise. A court terme,
ce n’est pas évident pour la
rentabilité pour des raisons
d’organisation, de fusions de
structures. Si la croissance
externe
dégrade
votre
rentabilité, il vaut mieux
abandonner
le
projet.
L’objectif est d’être plus fort
et donc plus rentable à
terme. La stratégie d’AschSIACI s’appuie sur son
positionnement client sur
des sociétés d’une certaine
taille. Notre cible est le CAC
40 et les Pme de plus de
1.000 collaborateurs. Au
dessous de 25 K€ de CA,
nous ne sommes pas
équipés pour répondre. Il
faut toutefois pondérer cette
réponse selon le marché.
Sur celui des expatriés où
nous
connaissons
un
énorme développement, je
peux avoir pour client une
société avec un effectif de 2
expatriés. Ce raisonnement
ne tient pas en IARD où je
ne vais pas assurer deux
voitures, faute de quoi, je
perdrai de l’argent. Ou
j’accepte tout dans une
spécialité parce que je suis
leader ou je fais du tri dans
l’activité généraliste. C’est la
limite
de
l’exercice :
« Généraliste ; je choisis,
Spécialiste ;
je
prends
tout ! »
Quelles sont les spécialités
que vous allez chercher à
développer en priorité ?
Les expatriés, la retraite, le
transport et les grands
risques en IARD.
Comptez-vous concurrencer
les 3 premiers courtiers
avec
des
visions
internationales et devenir
ème
?
ainsi le 4
Bien sûr, peut-être même
avant. AON ou MARSH sont
les 1er et 2ème courtiers
exerçant en France, mais ne
sont pas le premier ou
second courtier français
exerçant en France en
risque d’entreprise. Je ne
suis pas certain.
Allez-vous
développer
comme d’autres un maillage
géographique en France ?
Non, ce n’est pas notre
stratégie.
2 93 Interview de Vincent REDIER
Président-Directeur General d’AON France
Le 21 novembre 2007
en France ?
C’est une organisation très
déséquilibrée
que
vous
retrouvez
au
niveau
international. En France,
vous avez un grand nombre
de courtiers. Il y a de très
grands courtiers (3 ou 4)
dont le groupe April qui est
un courtier très différent.
Ensuite,
des
courtiers
moyens et une foultitude de
petits courtiers. Il y aura là,
on peut l’imaginer, des
restructurations. Sur le plan
mondial, le paysage est
identique : deux courtiers
concentrent 50 % du chiffre
d’affaires
mondial
du
courtage.
Il y a en France une frange
de courtiers moyens qui
vont devoir prendre des
options dans l’avenir.
Quelles sont, à votre avis,
les perspectives de ce
métier et
les
évolutions
prévisibles ?
Le métier de courtier, si je
m’en tiens à ma propre
expérience de Président
d’AON, change beaucoup. Il
tourne
autour
de
l’intermédiation,
c’est
important, mais aussi autour
du conseil. Il y a toute une
partie d’activité conseil qui
cohabite avec le courtage.
Parce que les clients
attendent des réponses à
leurs problématiques. Ces
interrogations ne concernent
pas
forcément
des
questions
liées
à
l’assurance
mais
aux
risques. Ce n’est d’ailleurs
pas un hasard si mon
groupe s’appelle « AON
Conseil et courtage ». La
fonction
des
grands
courtiers et celles des
courtiers moyens s’élargie
de plus en plus et c’est le
problème ou la question de
la frontière de plus en plus
floue entre le conseil et le
courtage. Cette évolution va
entraîner là aussi des
regroupements et ce, pour
deux raisons :
- la nécessité d’apporter au
client le maximum de suivi
avec
des
structures
suffisamment solides,
- le coté global avec de plus
en
plus
d’affaires
internationales. Il faut être
en mesure de suivre son
client soit par le biais de sa
société soit par le biais d’un
réseau.
Les compagnies ont-elles
une
influence
sur
la
Je n’en suis pas sûr. Les
compagnies d’assurances
dialoguent avec les très
grands
courtiers
mais
apprécient de multiplier
leurs moyens en travaillant
avec des courtiers moins
importants
donc
plus
malléables, du moins le
pensent-elles.
Elles
pressentent que la situation
va évoluer. Dans un certain
nombre de cas, elles
souhaitent
communiquer
directement avec les clients.
Je pense que sur le plan
international, elles ont du
mal à accompagner leurs
clients
partout.
Généralement, par rapport
aux grands courtiers, elles
sont beaucoup moins bien
réparties
géographiquement. AON est
présent dans 130 pays, je
ne connais pas beaucoup
de compagnies qui puissent
revendiquer
une
telle
implantation.
C’est une question difficile.
Une
vraie
croissance
externe, ce n’est pas grossir
pour grossir. Il y a trois
raisons objectives pour se
développer par croissance
externe. La première, c’est
l’amélioration de la marge.
Tous
les
courtiers
et
particulièrement les grands
cabinets sont condamnés à
progresser
dans
des
marchés
en
faible
progression. En France, il
est prévu cette année une
augmentation des primes de
l’ordre de 4.50 %, ce qui est
insuffisant pour alimenter la
croissance d’un courtier.
Dans
ce
contexte,
la
croissance externe vient
soutenir l’encaissement et
les résultats. La seconde
motivation
est
de
sélectionner et reprendre
des affaires bénéficiaires
pour améliorer les marges.
Enfin, la dernière concerne
les niches, c'est-à-dire qu’il y
a des secteurs où nous
sommes plus ou moins
performants.
Dans
ce
contexte, nous sommes
ravis
de
trouver
des
cabinets de courtage qui
nous
apportent
une
spécialisation dans tel ou tel
domaine. Cette politique
nous permet de compléter le
panel de services que nous
apportons à nos clients.
2 94 L’entreprise a-t-elle réalisé
dans le passé une opération
qu’elle a regrettée par la
suite ?
Oui, nous en ratons parfois
car on oublie souvent, dans
la
un
rapprochement,
capacité des managers des
entreprises rachetées à
s’adapter à une grande
structure. La difficulté réside
dans le fait d’intégrer AON
du jour au lendemain. En
effet, vous avez le plus
souvent
d’excellents
managers
qui
sont
performants dans une petite
structure. Après rachat, ils
se retrouvent perdus dans
une grande organisation
avec des méthodes de
reporting qui peuvent être
perçues
comme
sans
intérêt. Les méthodes de
partage d’expérience et de
travail en équipes sont
parfois vécues, par ces
mêmes managers, comme
une
perte
de
temps
considérable. Je ne sais pas
qui a tort ou qui a raison,
mais cela pose problème.
C’est pour cette raison que
j’ai constaté, même en
France,
des
réussites
mitigées
de
reprises
d’entreprises très différentes
de la nôtre. Si vous faites un
rapprochement avec des
entreprises de taille plus
importante, plus structurées,
cette
dans
lesquelles
expérience
existe,
les
causes
d’échecs
sont
directement liées à une
fusion difficile des équipes.
Cela ne nous est jamais
arrivé.
Par comparaison avec MMC
France, l’écart en CA ne
représentait plus en 2006
que 13M€. Le phénomène
de concentration massif et
de course à la taille des
années
90
peut-il
reprendre ?
AON est le premier courtier
du monde. Sur le plan du
courtage, nous sommes
devant Marsh. Ce n’est pas
notre objectif qui est de
progresser normalement et
de
bons
de
dégager
résultats. Les critères de
sont
classement
sujets
à
généralement
caution. Par exemple, si
vous comparez AON à
GRAS SAVOYE qui est pour
le
moment
encore
indépendant.
GRAS
SAVOYE,
lorsqu’il
communique son chiffre
d’affaires, vous donne un
CA mondial. Lorsqu’AON
France publie son CA, nous
donnons notre CA français.
De ce point de vue, nous ne
sommes pas comparables.
Si demain, GRAS SAVOYE,
Willis prend le contrôle de
GRAS SAVOYE, cela aura
pour
conséquence
de
déclasser celui-ci dans le
palmarès
des
courtiers
français. Maintenant, pour
revenir à votre question,
rattraper Marsh dans le
classement de la presse
professionnelle, nous serons
contents. Nous pouvons
également le faire par
croissance organique. Enfin,
je
suis
acquéreur
de
cabinets mais pas dans le
but de rattraper Marsh.
De 2005 à aujourd’hui, la
presse
professionnelle
n’enregistre
que
3
opérations de croissance
externe en France. Est-ce le
reflet exact de la réalité ?
Nous avons procédé à
quelques
petites
acquisitions sur lesquelles
nous
n’avons
pas
communiqué. En revanche,
nous n’avons pas eu
l’opportunité
de
faire
d’acquisitions de taille qui
nous conviennent. Ce qui
est vrai, c’est que nous
avons de grandes ambitions
sur lesquelles il serait
prématuré de parler.
De 2005 à aujourd’hui, votre
groupe a acquis le Cabinet
Vendôme
International,
Sophil assurances et le
cabinet Lange. Quels ont
été
les
valorisations
respectives de chacune des
opérations ?
Les transactions que nous
avons
réalisées
sont
toujours confidentielles. Ceci
dit, elles peuvent apparaître
dans
nos
bilans.
Par
ailleurs, les vendeurs euxmêmes ne souhaitent pas
forcément que l’information
soit rendue publique. Il faut
savoir que ces trois dossiers
n’ont pas été valorisés de la
même façon, compte tenu
de leurs spécificités. Le
cabinet Vendôme était un
petit cabinet spécialisé dans
les risques politiques qui est
venu renforcer notre unité.
Le cabinet Lange est une
autre affaire. C’est un grand
spécialiste
de
la
construction.
Ces
deux
cabinets sont typiquement
des niches qui nous ont
permis dans un cas de
renforcer
notre
pôle
construction
qui
était
insuffisant et, dans l’autre,
de devenir le premier
intervenant
français
en
risque politique.
Pensez-vous
que
la
croissance
externe
est
Tout dépend de ce que vous
négociez ! Néanmoins, c’est
le moyen le plus rapide pour
progresser.
Dans des groupes comme le
nôtre, nous sommes dans
des situations où il faut non
seulement
prendre
une
position dominante à tel ou
tel endroit mais aussi
améliorer de façon rapide
nos ratios, notre profitabilité
ou nos encaissements par
rapport au marché. La
poursuite constante de la
croissance
organique
apparaît
donc
aussi
essentielle
que
la
croissance
externe.
Aujourd’hui,
les
restructurations que nous
2 95 menons chez Aon en
France, dans un plan à
2010, visent à améliorer la
croissance organique par le
développement des forces
commerciales.
Mais
la
croissance externe va nous
permettre de rentrer dans
des secteurs où nous
souhaitons nous améliorer.
Ces
acquisitions
nous
aideront à nous développer
encore plus rapidement et
de prendre des positions de
rentabilité dont nous avons
absolument besoin pour
répondre aux objectifs de
notre groupe.
Vous
avez
réalisé
successivement 222 M€ en
2002, 247 M€ de CA en
2003, 253 en 2004, 272 M€
en 2005 et 297 M€ en 2006
(+9,2%). Dans le même
temps, la productivité par
salarié
a
pratiquement
doublé. Quelle est votre
recette ?
Effectivement, nous avons
beaucoup augmenté notre
productivité. D’abord, la
productivité française est
parmi les meilleures si je la
compare
avec
d’autres
sociétés
étrangères
du
groupe, malgré le niveau
des
charges
sociales
hexagonales. Notre recette
est d’avoir travaillé sur les
postes informatiques, et
d’avoir regroupé un certain
nombre d’opérations avec
un centre de gestion à
Angoulême qui gère les
assurances de personnes. Il
sera ensuite décentralisé en
Roumanie. Nous avons
également
un centre de
gestion
et
services
automobiles à Marseille qui
emploie 250 personnes. Le
regroupement
de
ces
centres a vocation à donner
à nos unités, à travers le
pays,
les
outils
de
développement commercial.
Tout cela réuni, avec
l’externalisation de certaines
activités
permettra
d’améliorer
encore
ces
rations.
Vous avez une inégale
répartition de votre chiffre
d’affaires entre activité vie et
non vie. Allez-vous opérer
un
rééquilibrage
par
Nous sommes le premier en
réassurance,
au plan
français,
européen
ou
mondial. Les assurances de
dommages et biens se
développent
bien
et
apportent satisfaction. En ce
qui concerne la prévoyance
et
la
santé,
notre
positionnement
est
largement insuffisant par
rapport à la taille de notre
maison. C’est le secteur sur
lequel nous orienterons nos
efforts
de
croissance
externe
ainsi
que
le
développement commercial.
Disposez-vous
d’une
méthodologie pour repérer
et répertorier des cabinets
susceptibles
de
vous
intéresser ?
Cela dépend du type
d’opérations
que
nous
souhaitons
faire.
Nous
connaissons bien le marché
et savons quelles sociétés
nous souhaiterions acquérir.
Disposant d’une longue
expérience du marché, je
connais bien la plupart des
dirigeants. Mais, pour des
opérations
importantes,
nous sollicitons les services
de banquiers d’affaires.
Seriez-vous tenté par un
des 15 premiers courtiers du
classement ou l’un des 100
suivants ?
Tout dépendra de la façon
dont
les
choses
se
Nous
présenteront.
éviterons de choisir des
affaires trop petites car,
comme
vous
l’avez
remarqué, l’assimilation est
plus difficile pour des gains
qui sont relativement faibles
alors que nous faisons des
efforts
importants
pour
augmenter les résultats.
C’est certain que nous ne
serons rebutés ni par les
gros dossiers ni par les
moyens.
Pourquoi
n’exploitez-vous
pas plus de synergies entre
les équipes vie et nonvie pour développer les
assurances collectives ?
Excellente question ! Nous
ne l’avons pas assez fait.
Dans le cadre de la
croissance organique, c’est
ce qui est mis en place
actuellement.
Dans
le
groupe Aon, nous sommes
probablement celui qui a le
plus fait jouer les synergies
internes. Pour exemple,
nos
regardez
chez
concurrents : il y a Marsh et
Mercer à coté. Ils ont tous
des séparations fortes. Nous
n’avons
qu’une
seule
société : Aon France dans
laquelle sont regroupées
toutes nos activités. Notre
objectif est d’exploiter au
mieux les synergies. Contre
toute attente, ce projet a pris
plus de temps que prévu.
C’est désormais en train de
démarrer.
C’est
notre
portefeuille « Dommages et
responsabilité » qui va nous
permettre - et nous permet
déjà - un certain nombre de
synergies pour développer.
En parallèle, une croissance
externe devrait permettre
une accélération et une
optimisation de la taille.
2 96 Interview de Marie-Pierre VICTORI
Directrice commerciale courtage IARD & santé
Le 3 décembre 2007
en France ?
J’ai deux axes d’analyse, la
taille et l’activité. Il y a les
spécialistes,
les
généralistes,
les
multispécialistes
et
les
grossistes. En fonction de
leur typologie, les chances
de
survie
ne
sont
exactement les mêmes.
Autrement dit, plus les
cabinets sont importants,
plus ils ont d’atouts pour
s’adapter au mieux
aux
contraintes
diverses
et
variées du marché. En
revanche, plus ils sont
petits, plus ils ont de chance
d’être
victimes
d’un
de
phénomène
concentration. Et lorsque
vous êtes un petit cabinet
généraliste, c’est encore
plus compliqué d’exister.
Une taille modeste est
parfaitement
compatible
avec une spécialisation et
une forte valeur ajoutée sur
une niche. C’est pourquoi je
croise mon analyse selon
deux axes, sachant qu’il y
encore une autre voie : celle
de la distribution par des
grossistes qui correspond
probablement à un vide
laissé par les assureurs car
il coûte trop cher pour une
compagnie de travailler avec
de
très
nombreux
intervenants
qui
ne
développent parfois qu’une
ou deux affaires par an.
C’est un concept qui a été
développé avec succès par
APRIL.
Un
assureur
apprécie particulièrement de
travailler
avec
des
spécialistes car vous avez
en principe la certitude
d’appréhender ce marché
via votre partenaire au
travers de tarifs et de règles
de souscription conformes à
nos objectifs. Il ya aussi la
particularité des 10 ou 15
premiers cabinets avec qui
nous avons une offre et une
approche
qui
n’ont
absolument rien à voir avec
le reste du marché. Le
personnel de ces cabinets
est nombreux. Ils sont
organisés
comme
des
compagnies et sont – ou
nous sommes – le reflet de
leur façon de travailler. Ils
ont des organisations qui
sont
extrêmement
mouvantes tout autant que
les nôtres. La relation
demande un investissement
sans commune mesure
avec ce que l’on peut faire
pour d’autres types de
cabinets avec lesquels nous
faisons
beaucoup
de
développement.
les
perspectives
du
métier de courtier et les
évolutions à venir ?
Eux-mêmes se posent la
question. Nous sommes
proches de la Chambre
syndicale des courtiers avec
qui nous travaillons. Il y a
d’une part un phénomène
de concentration important
car il est difficile de survivre
lorsque la taille du cabinet
est modeste. Vous avez
beaucoup de patrons de
cabinets qui arrivent à un
âge compris entre 50 et 55
ans. Ils ont quelque fois de
belles affaires qu’ils ont
envie de transmettre car ils
n’ont pas envie de s’investir
jusqu’à
70
ans
à
des
contrairement
générations antérieures qui
sont restées très longtemps
aux commandes. Il va y
avoir des transmissions
importantes.
Un
autre
phénomène
anime
les
reprises de cabinets, ce sont
des acheteurs tels qu’APRIL
ou des compagnies comme
AXA et GENERALI qui
cherchent à développer leur
chiffre
d’affaires.
Aujourd’hui, il est difficile de
croître sur le marché du
particulier qui est un marché
tendu. On pourrait dire la
même chose du marché de
l’entreprise mais le courtage
est le métier de l’entreprise.
Lorsque vous recherchez
une valeur ajoutée, c’est
vers le courtier que vous
tournez naturellement. Pour
revenir au marché du
particulier, il est aujourd’hui
difficile de se développer.
Pour croître lorsque l’on
s’appelle
AXA
ou
GENERALI et que la
croissance
interne
est
insuffisante,
vous
vous
tournez vers la croissance
externe en rachetant des
cabinets. La difficulté pour
eux sera alors de trier ce qui
relève du particulier et de
l’entreprise.
Pour l’instant, il n’y a pas de
réaction importante de la
part des courtiers, tout au
plus
quelques
commentaires. Il n’y a pas
non plus d’action concertée
sur le sujet des cabinets que
je qualifierai de moyens. Par
contre, sur les grands
cabinets, le paysage risque
d’évoluer dans les années
qui viennent, l’exemple de
SIACI le matérialise. On
peut se questionner sur
l’avenir de WILLIS avec
GRAS
SAVOYE.
On
observe avec curiosité le
rachat de DIOT par un
particulier.
VERSPIEREN
est dans une situation
différente mais un jour se
posera la question de la
conservation par la famille
d’une activité de courtage.
Une projection sur les 10 à
2 97 15 ans suscite plus de
questions que de réponses.
Néanmoins
ces
sujets
appellent des réflexions à
long
terme,
d’autres
préoccupations plus proches
occupent les dirigeants du
CSCA, telles que les
questions de rémunération,
des
de
transparence
rémunérations des courtiers
ou la nécessité de travailler
autrement dans les années
qui viennent.
Quelle est la stratégie des
AGF sur les rachats de
cabinets de courtage ?
Nous pensons que la
vocation d’une compagnie
n’est pas de racheter des
cabinets de courtage. Ceci
étant dit, rien n’interdit
d’examiner cette possibilité
et de se développer par
cette solution. Et ce d’autant
plus que racheter un cabinet
aujourd’hui c’est payer un
multiple
important
des
commissions de la cible. Le
modèle ne me paraît pas
aussi intéressant que cela.
Nous nous poserons la
question d’intervenir en
stratégie de défense, en cas
de grignotage de nos parts
de marché. En assurance
des particuliers, notre part
de marché est importante et
notre
portefeuille
est
convoité en assurance auto
et santé, notamment compte
tenu de sa qualité. Nous
réagirons si certains de nos
portefeuilles
étaient
menacés par un rachat d’un
concurrent.
Avez-vous déjà racheté un
cabinet ?
Nous avons juste racheté 3
ou 4 cabinets pour disposer
d’une part d’une expérience
et d’autre part face à une
pression
d’achat
des
concurrents.
réussite
d’une
telle
opération ?
Probablement la réactivité.
Je ne vous parle pas de
l’amont (méthodologie et
motivations).
Une
fois
intégré, il faut avoir les outils
informatiques pour gérer et
les moyens humains pour
accompagner le transfert.
Cela passe par le maintien
du dirigeant du cabinet pour
éviter que le transfert ne se
transforme en abandon total
de la clientèle. Il y a un
risque non nul de perte de
contrat liée à ces opérations
de rachat de cabinets, chez
nous comme ailleurs. L’idée
est de conserver l’ancien
dirigeant un moment car il
est le garant du succès de
l’opération.
Les compagnies ont-elles
une
influence
sur
la
Je ne suis pas certaine
d’une influence directe des
compagnies
sur
le
phénomène
de
Nous
ne
concentration.
souhaitons pas forcément
travailler avec des petites
structures de courtage bien
que nos outils informatiques
de suivi nous permettent
maintenant
plus
de
souplesse qu’il y a quelques
années. Sans le vouloir,
nous
avons
peut-être
favorisé le succès des
grossistes.
Autant
les
compagnies ont joué un rôle
dans
l’apparition
des
grossistes il y a quelques
années,
autant
le
phénomène
actuel
de
concentration
est
probablement lié à la
nécessité d’avoir une taille
critique face à ses clients ou
pour
résister
à
une
concurrence toujours plus
difficile des acteurs sans
intermédiaire.
La
taille
critique joue plus que jamais
dans un contexte de tension
de marché.
Je viens de créer un cabinet
de courtage et souhaite
obtenir un code courtier
auprès des AGF, que vais-je
devoir faire ?
La première démarche va
être de respecter toutes les
contraintes légales pour
opérer. Ensuite lorsque vous
viendrez nous voir, nous
allons vous demander quels
sont vos projets. Si vous
démarrez une activité sans
portefeuille et que votre
objectif est de prospecter le
marché du particulier, ce
n’est peut-être pas les AGF
qu’il faudra solliciter en
priorité. En effet, nous
considèrerons
que
le
développement économique
que vous avez choisi n’est
pas
le
plus
adapté
aujourd’hui. En revanche, si
votre projet concerne les
professionnels et les TPE,
voire
de
l’entreprise
moyenne avec des contacts
que vous possédez et un
savoir-faire professionnel en
la matière, nous aurons
envie
de
vous
accompagner. Il y a deux
ans,
notre
politique
d’ouverture de codes était
très dure. Aujourd’hui, pour
des candidats avec un profil
d’entrepreneurs,
nous
sommes favorables à une
collaboration puisque nous
sommes
équipés
pour
proposer
des
solutions
globales d’assurances tant
en assurance de biens
qu’en
assurance
de
personnes.
Dans
ce
contexte, il est possible de
rentabiliser la relation et de
mettre à disposition un
inspecteur pour animer le
cabinet.
Quel est à votre avis le
canal de distribution le plus
intéressant pour les AGF ?
Il est difficile de répondre à
une telle question. Nous
avons dans le groupe 3
grands
modes
de
distribution qui sont : le
réseau salariés avec 3.000
collaborateurs
dont
le
réseau
AGF
Finance
2 98 Conseil et un plus modeste
qui est le réseau de santé. A
cela s’ajoute le réseau des
agents généraux, principal
apporteur et le réseau du
courtage. Nous en avons
une meilleure vision en
ayant regroupé au sein
d’une
même
direction
l’ensemble des activités
dommages et vie. L’intérêt
d’une compagnie pour tel ou
tel réseau doit plutôt se
mesurer par métier. Pour les
produits destinés au grand
public, c’est probablement le
vecteur de l’agent général
qui semble le mieux adapté.
Pour la clientèle avec
patrimoine, le réseau d’AGF
Finance conseil est le plus
performant.
En
risque
d’entreprise, le courtage
trouve toute sa place. Ce
n’est pas un intermédiaire à
la place de l’autre, c’est
plutôt comment faire pour
profiter
des
avantages
compétitifs des différents
réseaux.
Pensez vous que l’avenir est
plus favorable aux courtiers
généralistes
ou
aux
spécialistes ?
Soit on raisonne sur les
grands cabinets et vous êtes
en présence de multispécialistes
avec
des
collaborateurs
qui
connaissent bien un métier
ou un risque et qui sont
capables d’appréhender les
relations
avec
des
en tenant compte de leurs
contraintes et de leurs
pratiques. Nous apprécions
beaucoup ces relations qui
s’inscrivent dans le cadre
d’un partenariat. Prenons
l’exemple
du
risque
« malussé »,
c’était
un
risque décrié lors de sa
création. C’est aujourd’hui
l’un des risques les plus
rentables qui puisse exister :
Un partenariat sur ce produit
n’est possible qu’avec des
acteurs dont c’est le métier,
ce qui exclut tout nouveau
venu sur ce marché, qui
plus est s’il s’agit d’un
courtier généraliste.
Les AGF disposent-elles de
participations
financières
supérieures à 10 % dans un
ou plusieurs cabinets de
courtage ?
Non, sauf dans le cabinet
CARENE qui est le cabinet
captif du groupe AGF. Ce
cabinet travaille avec nous
mais
également
avec
d’autres assureurs. Notre
participation au capital de
GRAS
SAVOYE
est
destinée à être vendue. Les
AGF ne détiennent plus
d’actifs dans le cabinet
Labalette.
Combien
se
vendent
aujourd’hui les cabinets de
courtage et qui est acheteur
?
Il existe un coefficient
multiplicateur souvent utilisé
par les acheteurs. Ce que
nous
constatons,
c’est
l’inflation quotidienne et les
niveaux très élévés de
prétentions
de
certains
vendeurs.
Les compagnies et les
courtiers confrontés à des
difficultés de développement
et disposant d’importantes
liquidités non utilisées pour
des projets de croissance
organique alimentent cette
surenchère. Rappelons que
l’activité vie progresse de
façon satisfaisante mais que
le marché du IARD stagne
ou baisse (- 2 à - 4%). Les
cabinets qui ont du mal à
générer
de
l’activité
regardent les opportunités
de rachat. APRIL, par
exemple, circularise les
courtiers de son réseau pour
les informer de l’ambition de
ses projets de croissance
externe.
2 99 Interview de Dominique DECKER
Fondateur du cabinet DECKER
Le 12 décembre 2007
paysage du courtage en
France ?
C’est un sujet que j’évoque
régulièrement dans le cadre
de mes activités tant avec
les acheteurs que les
vendeurs de cabinets. Il est
aujourd’hui trop tôt encore
pour tenter d’imaginer avec
précision
comment
ce
secteur en concentration va
évoluer. Il est toutefois
possible de le segmenter en
plusieurs métiers. Vous
trouvez celui des grands
comptes. C’est celui des
clients internationaux ou
nationaux avec des budgets
d’assurances supérieurs à
10 M€. Sur ce segment, il y
a eu une véritable évolution
à la suite des tragiques
évènements de septembre
2001. Jusque là, beaucoup
de
courtiers
étaient
rémunérés en commissions
avec un partage avec des
cabinets
« d’auto
courtage ». Aujourd’hui, les
rémunérations sont payées
sous forme d’honoraires et
les montants sont très
différents. En effet, lorsque
votre rémunération dépasse
plusieurs millions d’euros de
commissions par an, il
devient difficile d’expliquer à
un client que vous allez
travailler pour lui pour de
tels montants, même si vous
lui mettez à disposition
beaucoup de personnel ou
que
vous
contribuez
quotidiennement pour lui.
Ce nouveau mode de
rémunération
réduit
sensiblement les marges
des grands courtiers sur ce
segment de clientèle. Les
courtiers ont vu arriver cette
révolution. Ils ont seulement
retardé au maximum ce
changement, mais n’ont pas
pu résister très longtemps
dans un environnement très
concurrentiel. Il est vrai que
c’était l’un des derniers
métiers de conseil où le
mode de rémunération était
une
commission
sans
rapport avec le travail
réalisé. C’est d’autant plus
étonnant que pour des petits
clients la commission ne
suffit à payer le service
apporté. Tout retour en
arrière
est
désormais
impossible et les courtiers
cherchent aujourd’hui des
relais de croissance pour
préserver leurs marges et se
développer. L’un des plus
intéressants
actuellement
est celui de la prévoyance.
Dans les années 80, c’était
une activité complexe et
coûteuse à gérer. Les
compagnies à cette époque
ont investi dans les premiers
systèmes informatiques bien
avant
les
courtiers.
Rappelons qu’il fallait saisir
l’ensemble
des
pièces
manuellement ce qui n’est
plus le cas aujourd’hui où
l’informatisation permet des
échanges
d’information
(télétransmission avec les
caisses
d’assurance
maladie par exemple). C’est
ainsi que le coût de gestion
a beaucoup baissé. Certains
courtiers ont ainsi développé
des systèmes d’information
très
performants
et
remplacent désormais les
compagnies qui semblent
indifférentes au phénomène.
Un autre segment est celui
des niches : lorsque qu’un
courtier se positionne avec
un bon produit sur une niche
correspondant à un besoin,
il devient le spécialiste de la
distribution et de la gestion
d’un produit, ce qui lui
assure une légitimité auprès
des
compagnies
d’assurances
et
une
pérennité de son activité. Il y
a
actuellement
une
recherche
des
grands
courtiers sur les niches.
Le
dernier
segment
concerne celui des PME.
Les
grands
courtiers
s’intéressent à ce marché
mais, rapidement, ils se
rendent compte qu’il est très
difficile pour eux d’y opérer.
En effet, il est indispensable
de disposer d’une proximité
avec ses clients. Ensuite, un
patron de PME veut discuter
avec un patron qui lui
ressemble et qui comprenne
ses besoins et pas avec un
salarié d’une multinationale.
Pour attaquer idéalement ce
marché, il faut utiliser un
réseau de cabinets qui
restent
indépendants
juridiquement
et
dans
lesquels
les
patrons
conservent 10 à 20 % du
capital, modèle qui n’était
pas du tout celui des grands
courtiers dans les années
90.
Aujourd’hui,
GRAS
SAVOYE, DIOT et d’autres
ont adopté cette stratégie de
développement. Le dirigeant
du cabinet est alors un
interlocuteur compétent et
reconnu de ses clients qui
lui permet d’exploiter le
marché des
PME.
Ce
raisonnement
est
particulièrement pertinent en
province.
Les
cabinets
anglo-saxons
n’épousent
pas pour le moment ce
modèle.
Pourquoi ce phénomène de
concentration ?
C’est tout simplement parce
que la croissance externe
coûte moins cher que la
croissance
organique.
Aucun des grands cabinets
2 100 ne
s’est
développé
significativement
sans
croissance externe. Sur la
clientèle
des
grandes
entreprises, c’est un marché
les
perdant/perdant :
cabinets en perdent un, ils
en récupèrent un autre.
C’est un marché que se
partagent 6 à 10 cabinets de
courtage avec des marges
en chute libre compte tenu
du paiement du service en
honoraires. Le point où ils
ne sont pas encore arrivés,
c’est la mutation de courtier
généraliste
en
courtier
grossiste. Un seul courtier
l’a fait, c’est APRIL. Il se
trouve précisément dans la
situation inverse puisqu’il a
pour
ambition
de
se
transformer
en
courtier
classique. Sa politique serait
d’acquérir 600 cabinets de
courtage en France. APRIL
souhaite
maintenant
développer par son propre
réseau de distribution les
produits distribués par le
réseau de petits cabinets
partenaires de l’enseigne
notamment en province.
L’avenir
dira
si
cette
nouvelle
stratégie
sera
couronnée de succès. Le
modèle
précédent
était
particulièrement efficace, en
disposant d’une véritable
technicité sur les PPME et
les
TPE,
utiliser
des
apporteurs indépendants et
proches des clients qui
achètent le produit est un
avantage
essentiel.
Le
second atout est que ces
petits courtiers de province
sont généralement méprisés
par
les
compagnies
d’assurance qui ont choisi
de protéger leurs agents.
Pour ce faire, soit elles
refusent d’ouvrir des codes
courtiers en dessous d’un
chiffre d’affaires de 200 à
300 K€, soit elles l’accordent
et répondent tard ou mal
aux
demandes
de
tarification ou à l’instruction
des sinistres de ces petits
acteurs. De fait, il y a des
plates-formes de gestion de
sinistres ou des grossistes
qui trouvent leur place et
vont de développer dans les
années qui viennent.
Sur la base de ce constat,
quelle
va
donc
être
l’évolution du métier de
courtier dans les années à
venir ?
Le métier de courtier a été
pendant
longtemps
de
mettre en relation un client
et un assureur moyennant le
paiement d’une commission
une fois le contrat souscrit.
Ce principe s’appliquera
encore au marché des
particuliers bien que ce
marché
sera
vraisemblablement distribué
demain par Internet sauf
peut-être l’assurance des
VIP.
L’assurance
de
l’entreprise s’oriente vers
une mise à disposition du
client de services. Il y a 25
ans, la profession de Risk
manager n’existait pas en
France. Aujourd’hui, elle
existe et un Risk manager
n’a pas besoin d’un courtier
pour
interroger
des
d’autant que la réduction de
celles-ci réduit sensiblement
le travail de comparaison. Il
attend du courtier du service
et de la gestion. Pour gérer
une flotte automobile par
exemple,
un
courtier
possèdera le logiciel de
gestion, le personnel, la
méthodologie et le lien direct
avec
les
compagnies
d’assurances. Lorsque le
Risk manager définit un
projet d’assurance pour se
protéger,
il
a
besoin
également
d’une
aide
technique sur les limites
assurables, les pratiques du
marché,
les
stratégies
commerciales des assureurs
et utilisera les services d’un
courtier qui sera rémunéré
pour cette activité de conseil
sur
honoraires.
En
revanche, cette fonction
manque cruellement aux
PME. Certaines d’entre elles
commencent à adopter le
paiement de services sur
honoraires. Lorsque j’ai
commencé mon activité
d’expert-comptable, l’expertcomptable était le confident
du
chef
d’entreprise.
Aujourd’hui, là aussi la
situation a évolué et vous
trouvez
deux
acteurs
importants
l’expertcomptable et … l’avocat.
Mais il en manque un
troisième : le responsable
de la sécurité. En effet,
l’activité
d’un
chef
d’entreprise est émaillée de
problèmes et de litiges.
L’entrepreneur a besoin d’un
expert qui lui sécurise
l’activité en amont et en
aval. Il doit lui sécuriser ses
locaux, ses créances, son
personnel,
sa
flotte
automobile. Sa mission ne
doit pas se limiter à la mise
en place de solutions
d’assurance mais surtout à
l’analyse et à la prévention
des risques. Si j’écarte les
deux
professions
spécifiques que sont le
conseil
aux
grandes
entreprises et le marché de
la prévoyance, le courtier
trouve sa place dans les
PME, à défaut l’agent
d’assurance prendra sa
place
sachant
que
l’assurance des particuliers
sera captée par d’autres
canaux tels qu’Internet ou la
grande distribution.
En matière de concentration
du courtage, qui sont les
acheteurs et qui sont les
vendeurs ?
Il y a deux sortes de
vendeurs.
La
grande
majorité est celle des
départs à la retraite. Le
solde
est
néanmoins
composé de cabinets qui ne
maîtrisent plus leurs clients
en
raison
de
la
mondialisation de l’activité.
Ce sont généralement des
cabinets créés dans les
années 70 qui revendiquent
la propriété de quelques très
belles sociétés nationales.
Ces courtiers sont en
2 101 revanche incompétents pour
accompagner la croissance
de leurs clients au-delà de
l’hexagone et la perspective
de perdre l’essentiel de la
de
valeur
du
fonds
commerce les poussent à
vendre le cabinet. Plus
exceptionnellement,
on
observe
des
démembrements de cabinet
ou
des
ventes
« par
appartement » comme pour
Joliez-Regol à une époque.
Pour les départs à la
retraite, la question de la
vente se pose en l’absence
de successeur, question qui
s’est posée même pour des
grands cabinets. Ceci dit, il y
a de moins en moins de
grands cabinets à vendre.
Dans le segment inférieur, il
y aura quelques affaires sur
le marché dans les 4 à 5
ans.
Vous
tombez
immédiatement après sur
des personnes physiques.
Côté acheteurs, tout le
monde veut acheter. J’ai en
moyenne 2 à 3 demandes
d’achat par semaine. Elles
proviennent
de
grands
cabinets,
de
cabinets
moyens, de petits cabinets,
d’étrangers à la profession,
de salariés de la profession
qui veulent créer leur affaire
et
des
compagnies
d’assurances. En face, il y a
très peu d’offres. Pour ma
part, j’en ai 3 en stock. Les
grands
courtiers
ne
s’intéressent
qu’à
des
affaires de plus de 3 M€ de
commissions, entre 300 K€
et 1 M€ c’est le terrain de
jeu des cabinets moyens.
En dessous de 300 K€ de
commissions,
c’est
un
marché de particuliers ou de
relations. L’intermédiation et
le conseil en achats de
cabinets sont occupés à ma
connaissance par 3 ou 4
acteurs. Pour conclure, je
reviendrai sur les achats de
cabinets par les assureurs
qui sont confrontés à
l’absence de compagnies à
racheter. Un assureur qui
pratique de la croissance
raisonne sur la base d’une
valorisation d’environ 0,7
fois le CA. Si vous raisonnez
de la même façon avec un
courtier IARD que vous
achetez sur la base d’un
coefficient de 2 fois le CA, le
calcul sera le suivant : les
commissions représentent
en général 15 % à 20 % des
primes. En suivant ce
raisonnement,
l’assureur
achètera les primes sur une
base de 30 % des primes,
soit un coefficient de 0,3 au
lieu de 0,7. C’est une
stratégie gagnante pour
l’assureur
car
il
peut
rapatrier les primes chez lui
et de surcroît encaisser les
chargements. Depuis, ils ont
sophistiqué l’approche ; Une
fois le courtier acquis,
l’assureur créé une agence.
Toute
la
partie
de
portefeuille transférable à
l’agence lui est vendue. Le
solde du portefeuille sera
revendu à un tiers. Dans
certains cas, c’est une
structure
de
courtage
captive de la compagnie qui
le reprendra. La stratégie
des compagnies vis-à-vis
des courtiers est régie par
des cycles. Selon les
époques, les compagnies
jugent indispensables de
collaborer
de
façon
privilégiée
avec
les
courtiers,
d’autres
fois
beaucoup
moins.
Actuellement,
les
compagnies ne comptent
que sur elles-mêmes pour
maîtriser
leur
développement.
Cette
situation
évoluera
certainement dans 3 ou 4
ans. En tout état de cause,
les compagnies font monter
les prix : des coefficients de
2,2 à 2,5 pour des cabinets
IARD sont fréquents. Les
courtiers ne souhaitent pas,
en général, se vendre aux
compagnies
mais
les
valorisations proposées les
y incitent de plus en plus.
Globalement, les prix ont
augmenté de 10 % en un an
à cause de ce phénomène
malgré une augmentation
des offres.
Combien
de
dossiers
d’achat ou de cessions
traitez-vous par an ?
Il
y
a
deux
sortes
d’opérations : celles où je
suis
à
l’initiative
du
rapprochement
entre
vendeurs et acheteurs et
celles où je suis consulté
par l’acheteur qui souhaite
être accompagné par un
conseil
indépendant
pendant l’opération pour
évaluer, auditer, parfois
négocier et rédiger les actes
juridiques. Au total, mon
activité représente 10 à 12
opérations par an avec des
tailles et des missions très
différentes.
Certaines
opérations
pouvant
représenter
plusieurs
millions d’euros à des
opérations de 300 à 400 K€.
En deçà, mes honoraires ne
sont pas adaptés pour des
petites opérations.
Quelles
informations
pouvez-vous
me
communiquer sur la dernière
opération sur laquelle vous
êtes intervenu ?
Il s’agit du rachat de DIOT
par le groupe Burrus. Il ne
s’agit pas de la première
opération de ce groupe,
puisqu’il avait déjà acheté
par le passé Joliez-Regol.
L’idée poursuivie par ce
groupe découle du constat
suivant : Ils se sont rendus
Esca
compte,
avec
Assurance,
de
toute
l’importance de disposer de
la maîtrise de ses clients.
Ce
raisonnement
est
actuellement partagé par la
plupart des assureurs qui
renforcent
leur
relation
directe avec leurs clients.
Ces dernières ne veulent
plus être victimes de
changements
soudains
d’assureur
initiés
sans
concertation par certains
courtiers.
2 102 Cette stratégie rejoint-elle
celle d’APRIL qui dispose
aussi de sa compagnie ?
APRIL est différent, il a
commencé
par
être
grossiste (même si la
différence entre assureur et
grossiste se limite pour le
grossiste à ne pas prendre
le risque). Les grossistes en
assurances santé disposent
tous
d’une
mutuelle.
Maintenant que le réseau
indépendant d’APRIL est en
place
et
apporte
sa
production,
le
grossiste
rachète
au
fil
des
opportunités les membres
de son réseau. Ce groupe a
un
impératif
qui
ne
s’imposent pas forcément à
ses concurrent : coté en
bourse, il doit croître plus
vite
encore
que
ses
confrères, faute de quoi, les
marchés
sanctionnent
rapidement.
La cotation sur un marché
réglementé
est-elle
un
avantage ?
Vous constaterez que peu
de courtiers sont intéressés
par
une
introduction
boursière. SIACI s’y est
aventuré, SGCA également.
Le
problème
était
la
faiblesse, parfois l’absence
de transaction. Pour être
coté, il faut que votre action
attire des acheteurs et des
vendeurs pour alimenter un
carnet d’ordres. APRIL est
obligé de communiquer
régulièrement pour créer de
l’actualité et susciter l’intérêt
des investisseurs.
Existe-t-il
expériences
financement ?
d’autres
de
Une
autre
expérience
intéressante est celle du
cabinet BESSE. Le patron
souhaitait récompenser ses
collaborateurs avec la mise
en œuvre d’un LBO. Pour
ma part, ce n’est pas le
montage que je préconise.
En effet, pour monter un
LBO, il faut l’aide d’un fonds
de placement qui rentre
pour 4 ans.
Pour
accompagner
l’opération,
le
fonds
d’investissement doit avoir
la possibilité de réaliser une
forte
plus-value.
Très
souvent, à l’issue de la
période de 4 ans, il faut
revendre les parts des
actionnaires et rechercher
un nouvel investisseur. C’est
ainsi que l’association du
personnel à l’actionnariat de
l’entreprise prend fin. Le
fonds ne peut sortir que de
deux façons, soit par la
vente de ses parts, soit par
une nouvelle opération de
croissance externe. Le LBO
diffère en général une
opération
de
cession
nécessaire. Ajoutez à cela
qu’une
importante
croissance
est
indispensable
durant
la
période
du
LBO,
généralement d’à peu près
80 %, ce qui est rarement le
cas actuellement.
C’était
exactement
la
situation dans laquelle se
trouvait DIOT avant leur
reprise par le groupe Burrus.
2 103 Interview de Baudouin CAILLEMER
Directeur général de GAN EUROCOURTAGE
en France ?
Le courtage est multiforme.
Aussi, il me semble possible
de le segmenter en trois
segments. D’abord, les très
gros cabinets, les trois
« alpha-brokers »,
complétés par ACSH-SIACI
depuis peu. Ensuite un
groupe de courtiers encore
familiaux
comme
par
exemple,
VERLINGUE,
DIOT, LSN et, ensuite des
courtiers de taille plus
modeste.
Il est possible d’approcher le
secteur en séparant la
« Vie » et la « Non-vie » et
certains
courtiers
spécialisés en assurances
collectives. On vient de
du
courtage
parler
traditionnel, à coté de cela
est apparu une nouvelle
de
société
qui
forme
ressemble à du courtage
mais qui n’en est pas
obligatoirement et qui est
née de la déstructuration du
marché
traditionnel.
La
réussite du groupe APRIL
est d’avoir enfoncé un coin
dans la relation traditionnelle
entre courtier, assureur et
client : et plus spécialement
intermédiaires
et
entre
assureurs en reprenant à la
fois la gestion et la création
de produits packagés en
laissant aux courtiers et
agents de son réseau la
relation commerciale avec le
client et à la compagnie la
responsabilité du compte de
résultat. C’est ce qu’on
un
courtier
appelle
grossiste. Dans le cas
d’APRIL, il s’agit d’un
opérateur très diversifié,
étant à la fois courtier,
assureur
et
bientôt
distributeur
avec
une
volonté d’ouvrir un grand
nombre de point de vente
d’assurance
santé
en
France.
Troisième type de courtier :
les courtiers très spécialisés
sur des niches. Nous
pourrons évoquer un peu
plus tard l’acquisition en
PRESENCE
2007,
de
ASSISTANCE TOURISME
par
GAN
EUROCOURTAGE, cabinet
spécialisé en assurances
voyages. Il existe beaucoup
de courtiers spécialisés sur
une
population
(les
malussés, par exemple),
d’autres sur un métier (les
pharmaciens,
les
gendarmes),
etc.
La
structure du marché est
donc à mes yeux la
des
courtiers
suivante :
généralistes qui touchent à
tous les types de clients,
avec 3 ou 4 classes de
les
courtiers
tailles :
grossistes qui se sont
développés dans le sillage
d’APRIL,
les
courtiers
spécialisés sur des niches et
un dernier type de courtiers
que je qualifierai de courtier
« internet » qui utilisent le
« web » comme vecteur de
leur développement. Ils sont
soit des généralistes, soit
des grossistes qui utilisent
l’outil pour distribuer leurs
produits via leur réseau
d’apporteurs. Vous trouvez
en plus tous les agents
généraux qui disposent
d’une activité de courtage,
les bancassureurs qui ont
des cabinets de courtages
captifs. Le courtage est
devenu multiforme. Les très
gros cabinets occupent une
très
importante.
place
Chacun des trois « alpha »
représente pour nous et nos
grands concurrents environ
10 % de chiffre d’affaires en
IARD et en collective. Il y a
un aspect important en
matière d’entreprise, c’est
que
la
moindre
PME
s’internationalise. Ce qui
veut dire à terme que les
seuls qui puissent les suivre
seront
les
3
« méga
brokers »
et
leurs
challengers qui auront accès
à un réseau international.
(SIACI, VERLINGUE, DIOT,
VERSPIEREN, etc).
les perspectives de ce
métier et
les
évolutions
prévisibles ?
Sur le risque d’entreprises,
les grands courtiers vont
poursuivre leur activité mais
leur métier est en train
d’évoluer. Les alphas sont
destinés à se concentrer sur
les grandes entreprises.
Certains ont bien réussi à se
positionner en province.
Ceux qui interviennent sur
les grands comptes doivent
chercher des relais de
croissance. Les grandes
entreprises payent de moins
en moins de primes et
réduisent les rémunérations
des
courtiers
en
transformant
les
commissions en honoraires.
Après, et en dehors des
courtiers spécialisés, la
question qui se pose pour le
courtage est peut-être la
suivante :
existe-t-il
un
avenir pour le marché des
particuliers ? Pour nous, la
réponse est oui à condition
d’être aussi compétitif que
les agents généraux et en
utilisant
internet
pour
communiquer
avec
les
compagnies. La relation que
2 104 va entretenir le courtier via
l’extranet d’une compagnie
est plus porteuse que celle
que lui proposera un courtier
grossiste.
créé un cabinet de courtage
demain ?
Qui sortira vainqueur du
match courtier / agent
général ?
Quel va être l’impact des
nouvelles directives sur
l’exercice du métier de
courtier ?
La distribution en France ne
se limite pas à ces deux
acteurs. Le marché du
particulier
est
disputé
également par les mutuelles
sans intermédiaires, les
bancassureurs, les réseaux
directs… Le courtier peut
faire son marché dans
différentes compagnies, ce
qui représente un avantage
par rapport aux agents. En
ce qui concerne les courtiers
et malgré la concurrence à
laquelle ils sont soumis, leur
part de marché reste
extrêmement stable.
Quelle est la politique de
GAN
EUROCOURTAGE
vis-à-vis des courtiers qui
demandent l’ouverture d’un
code courtage ?
Si le courtier justifie d’une
bonne expérience, nous
allons lui ouvrir un code et
lui attribuer un inspecteur
avec pour objectif de
développer des affaires
communes. Après deux ans,
en l’absence de production
significative, nous fermons
le
code. En effet, nous
partons du principe que si le
courtier ne nous apporte pas
d’affaires, c’est qu’il les
place ailleurs et que nous
récupérons celles que ne
souhaitent
pas
nos
concurrents. Cette pratique
est néanmoins un travers
car, par définition, nous
nous privons d’une part de
marché. Pour contourner
cette barrière que nous nous
sommes fixés, la solution
peut être de travailler avec
des grossistes.
Combien
coûtera
ma
responsabilité
professionnelle au GAN si je
Nous ne pratiquons pas la
RC pro des courtiers.
L’impact
va
concerner
surtout la transparence pas
tant pour les courtiers que
pour tous les autres qui
pratiquent
le
courtage.
J’attends avec impatience
les chiffres de l’ORIAS sur le
nombre
d’agents
qui
détournent une partie de
leur production en étant
courtier sans forcément le
déclarer à sa compagnie.
Quelle est la position de
GAN EUROCOURTAGE en
ce
qui
concerne
la
délégation de gestion aux
courtiers ?
En IARD du particulier, la
tendance est clairement à la
délégation de la gestion,
c'est-à-dire transférer au
courtier le maximum de
tâches telles que gérer les
polices,
encaisser
les
primes et payer les sinistres.
Côté collectives, il y a des
courants divergents sur ce
sujet
au
sein
des
compagnies. Une partie des
assureurs ne veut surtout
pas
multiplier
les
délégations. Au GAN, la
tendance est plutôt à la
délégation, surtout si elle est
une source de valeur
ajoutée.
Qui
sont,
à
votre
connaissance, les acheteurs
et les vendeurs ?
Le profil type du vendeur est
celui de l’entrepreneur qui a
créé un petit cabinet il y a 30
ans et qui n’a pas de
successeur à l’issue de sa
carrière. C’est la grande
majorité
des
cessions
d’aujourd’hui. Il s’agit le plus
souvent
de
cabinets
généralistes,
essentiellement positionnés
sur le marché du particulier.
Maintenant, il s’avère que
ceux auxquels nous nous
sommes intéressés et qui
attirent notre attention pour
les mois qui viennent sont
plus
spécialisés.
Notre
dernière acquisition est un
cabinet
de
courtage
spécialisé dans l’assurance
voyage, le n° 1 de cette
spécialité.
Les
anciens
propriétaires ont cédé leur
affaire pour des raisons
classiques : une fin de
carrière, pas de successeur,
d’importants
investissements à réaliser
pour poursuivre l’activité
d’où
la
nécessité
de
s’adosser à une groupe
financier plus puissant.
En bref, voilà les profils de
vendeurs que vous trouvez
actuellement. Autre exemple
auquel nous allons nous
c’est
la
intéresser,
combinaison d’un patron qui
arrive en fin d’activité, pas
de successeur à l’intérieur
du
cabinet
qui
est
positionné sur une niche qui
nous intéresse, qui peut
donner un effet de levier par
rapport à un métier. Sur les
niches, très souvent le
vendeur et l’acheteur ont un
intérêt commun.
Autrement, les 80 courtiers
qu’AXA a achetés en 2007
relèvent plutôt du premier
profil que je décrivais au
début de ma réponse. Côté
acheteurs, il y a des acteurs
auxquels
personne
ne
s’attendait. DIOT est racheté
par un industriel, ASSINCO
par un grossiste.
Une
caisse
régionale
de
GROUPAMA s’est offerte un
cabinet à Sarreguemines.
C’est aussi AXA, AGF.
GENERALI - qui paraît-il va s’y mettre ? En ce qui
concerne
GAN
EUROCOURTAGE,
notre
stratégie n’est pas d’acheter
des cabinets généralistes,
nous ne saurions quoi en
2 105 faire. Par contre, acheter
des cabinets spécialisés sur
des niches de façon très
opportuniste, oui.
de la France avec le cabinet
peut-on
MALMASSON,
imaginer
une
stratégie
commune sur les rachats ?
Que faites-vous de ces
cabinets, une fois achetés ?
Il ne faut pas oublier que
notre groupe est structuré
par canaux de distribution et
de façon très autonome les
uns par rapport aux autres.
Nous ne consolidons pas les
cabinets entre eux. Nous ne
possédons
que
deux
cabinets de courtage dont
un, historique, qui vient du
GAN et celui que nous
avons racheté en 2007. Ce
dernier est un cabinet
positionné sur un métier où
nous sommes leader, celui
du voyage, pour renforcer
notre leadership. Cela nous
a donné accès directement
au marché, ce qui est
important pour nous dans ce
métier-là.
De plus, la
particularité de ce secteur
est que si vous êtes
uniquement assureur, vous
avez
des
marges
extrêmement tendues. C’est
donc une façon pour nous
d’intégrer les marges. Ce
cabinet dispose d’une totale
autonomie et peut travailler
avec d’autres compagnies.
Après l’opération réalisée
par GROUPAMA dans l’est
GAN ASSURANCES est-il
acquéreur de cabinets ?
Non pour l’instant. Celui qui
a une stratégie claire sur le
sujet, c’est AXA. Nous
avons eu un cas où nous
avons souffert car le courtier
racheté par AXA travaillait
bien avec nous. Il y a une
tendance et nous allons voir
ce que cela va donner. Elle
risque de perdurer si les
AGF et GENERALI suivent.
COVEA ne semble pas
entrer dans la danse. Il y a
par contre un résultat, c’est
la hausse des prix. Si, dans
le passé, une règle fixait
globalement à 1,8 le prix
d’un cabinet rapporté aux
commissions, nous sommes
maintenant plutôt dans la
zone 3 que dans la zone 2.
La situation est plutôt
inflationniste
car
les
courtage
cabinets
de
recherchent également à
acheter, un groupe comme
APRIL
est
systématiquement sur les
rangs.
Dans une stratégie comme
celle d’AXA, la question de
l’investissement peut se
poser car ils achètent
globalement des cabinets à
2,5 fois les commissions
pour le vendre à leur agents
probablement une fois les
commissions. Lors de ces
opérations, vous avez une
déperdition de clientèle. Le
calcul peut être intéressant
sur le long terme. En
revanche, à court terme, ces
opérations ne doivent pas
être très rentables. C’est, je
le pense, un vrai sujet.
En ce qui nous concerne, si
nous avons agi jusqu’à
présent par opportunisme,
nous allons essayer de
structurer notre démarche à
l’avenir
mais
nous
concentrer uniquement sur
les niches.
2 106 Interview de Patrick LUCAS
Président-Directeur Général de GRAS SAVOYE
les perspectives du courtage
d’assurances et ses futures
évolutions ?
Il y a plusieurs catégories de
courtage,
plusieurs
segments de clientèles,
dans
de
nombreuses
branches d’assurances et
enfin deux types de clients :
l’entreprise et le particulier.
En
fonction
de
ces
éléments, les perspectives
peuvent apparaître très
différentes.
Aussi
longtemps qu’il y aura un
marché de l’assurance, le
métier transactionnel restera
une valeur sûre. Son
positionnement est unique :
Il est en prise quotidienne
avec
le
marché
de
l’assurance, au cœur des
différents
segments
de
clientèle, ce qui lui confère
un atout unique pour
anticiper et répondre aux
de
ses
problématiques
clients. Si l’environnement
actuel reste constant, se
contenter simplement d’être
au cœur des transactions
me paraît déraisonnable ; le
courtier a largement intérêt
à se transformer en conseil.
Il connaît bien les attentes
de ses clients, celles des
compagnies
et
leurs
organisations ; il peut donc
accroître sa valeur ajoutée
bien en amont. De même,
en aval, il doit aussi gérer
les sinistres pour en tirer un
retour d’expérience qui lui
permettra de faire évoluer
les garanties au fil du temps.
Ce métier de courtier est
donc à la fois ouvert, réactif
et complexe. Sans cesse, le
courtier doit amplifier sa
valeur ajoutée et mettre en
place
des
« process »
industriels pour réduire ses
coûts ; il doit gérer dans les
meilleures
conditions
possibles. Faute de quoi, il
sera pris en défaut par ceux
qui
se
seront
mieux
organisés que lui.
en France ?
Il y a des milliers de
courtiers
et
d’agents
d’assurances. Il semble que
la législation européenne va
conduire chacun à se
déterminer et à indiquer
clairement à ses clients et
prospects
son
véritable
statut de courtier ou d’agent.
Cela va dans le sens d’une
clarification. Le paysage du
courtage évolue. Il continue
de se créer de nouveaux
courtiers. Il y a beaucoup de
courtiers
généralistes.
Certains sont organisés sur
des segments de clientèle,
d’autres sur des branches
d’assurances ou sur les
deux à la fois. La question
est de savoir comment les
choses vont évoluer. Je
crois
que
le
courtier
généraliste n’arrivera pas à
survivre car nous allons vers
un métier de spécialités qui
serait un
« mix » de
branches d’assurances et
de segments de clientèles.
Ceux
qui
restent
généralistes se limiteront à
l’acte de vente. Compte tenu
de la maturité croissante de
nos clients, (particuliers et
entreprises) ces derniers
n’accepteront plus de subir
une vente sans comprendre
ce qu’ils achètent. Plutôt
que de subir, le client
souhaitera
exercer
son
choix
sur
un
marché
d’assurances, ce qu’il ne
peut pas faire tout seul, d’où
la nécessité d’un courtier qui
l’aidera à réaliser ce choix.
La directive européenne va
imposer d’expliquer au client
le bien fondé de telle ou telle
solution proposée ce qui est
la moindre des choses.
Nous allons vers un marché
d’acheteurs beaucoup plus
« adultes ». Cette évolution
qui remonte à 10 ou 15 ans
se déroule sous nos yeux.
Cela a commencé avec les
grandes entreprises qui sont
passées
des
simples
courtiers transactionnels aux
hautes compétences des
grandes
maisons
de
courtage
d’assurance.
Désormais, toutes utilisent
les services des grands
courtiers.
La presse professionnelle
classe GRAS SAVOYE
comme le premier courtier
français avec 461 M€ de CA
en 2006. Sur ce montant,
quelle est la part du chiffre
d’affaires réalisé en France
et à l’étranger ?
La part de chiffre d’affaires
réalisé par les filiales de
GRAS SAVOYE à l’étranger
est de 16 à 17%. A cela
s’ajoute une partie du chiffre
d’affaires réalisé en France
qui concerne l’étranger.
Outre WILLIS, quels sont les
autres
actionnaires
de
GRAS SAVOYE ?
Des personnes physiques,
(deux familles) et deux
assureurs.
Quelle est la stratégie
poursuivie
par
GRAS
SAVOYE dans sa politique
de rachat de cabinets ?
La croissance externe n’est
pas une fin en soi. La
2 107 croissance externe n’est que
le
complément
d’une
croissance organique forte
et pas l’inverse. D’ailleurs, si
l’on examine l’évolution de
certains courtiers que ce soit
en France ou à l’étranger
qui sont pour l’essentiel le
fruit d’une croissance par
acquisition, on voit bien
qu’au final on ne retrouve
pas la somme de tous les
achats. D’ailleurs, si tel était
le cas, nous ne serions pas
en tête du palmarès des
courtiers français. On voit
bien d’ailleurs le chemin
parcouru
par
GRAS
SAVOYE chez qui la
croissance externe n’est que
le complément raisonné
d’une croissance organique.
D’ailleurs, notre présence
dans les régions françaises
procède
de
cette
philosophie. Cette politique
de régionalisation a démarré
dans la plupart des cas,
avec une création ex nihilo
sur place, sans aucun achat.
Pour
bien
mailler
le
territoire, nous pouvons
compléter ces créations par
des
opérations
de
croissance
externe
généralement
de
taille
moyenne. Cela nous permet
d’être représentés dans tout
l’hexagone. L’objectif est de
pouvoir délivrer du conseil,
des services
et de la
gestion aux cibles de
clientèle que nous avons
privilégiées, et qui sont
connues. Dans le même
temps, nous avons appliqué
la
même
stratégie
à
l’international, ce qui nous a
conduits à être présents
dans 35 pays. Cela étant,
dans certains pays, nous
avons aussi procédé à des
achats pour consolider nos
positions. Ensuite, à partir
d’une position forte, nous
organisons
le
maillage,
comme en France. Ceci
nous vaut d’être numéro un
dans beaucoup de pays où
nous
sommes.
Nous
n’avons jamais fait de
grosses acquisitions, et la
externe
de
croissance
GRAS SAVOYE représente
1,50% du chiffre d’affaires
en moyenne par an. Si vous
observez les courbes de
progression des principaux
courtiers
français,
vous
constaterez que celle de
GRAS SAVOYE connaît une
progression très significative
sans acquisitions majeures.
Lors des opérations de
croissance
externe
françaises, vous prenez
souvent
une
part
significative du capital en
laissant le fondateur en
place. Comment mesurezvous la pertinence de ce
modèle par rapport à une
prise de contrôle totale ?
Il est difficile de répondre à
cette question même si nous
suivons au moins pendant
quelques années le retour
sur investissement de ces
acquisitions.
Quelle
est
votre
méthodologie
pour
rechercher et racheter de
nouveaux cabinets ?
Il n’y en a aucune parce que
nous
n’avons
pas,
à
proprement
parler,
de
stratégie
de
croissance
externe. Je suis beaucoup
plus confiant dans la
croissance organique. Ce
n’est pas l’empilement des
acquisitions qui fait une
société. En France, notre
politique de régionalisation
se
poursuit
avec
un
découpage en 5 régions. La
dernière en date, l’ouest. En
réalité, beaucoup
de
courtiers qui connaissent
notre philosophie viennent
nous voir pour participer à la
croissance du groupe. Cela
se traduit par toute forme de
participation.
Quelles sont les fourchettes
de valorisations retenues
pour vos opérations de
Il y a toute une batterie de
critères
d’évaluation
extrêmement
variables.
Chaque cas est différent. Il
est donc très difficile de
répondre à cette question
qui est fonction du segment
de
clientèle,
de
l’organisation, des branches
d’assurances exploitées, de
l’opinion que l’on a du
dirigeant, si celui-ci reste ou
non… Ce qui nous importe,
c’est de réaliser grâce à un
rachat, un développement
accéléré
du
chiffre
d’affaires, des économies
d’échelle et des synergies.
En fait, les coefficients n’ont
pas de sens. Nous achetons
en fonction de la rentabilité
d’aujourd’hui
et
des
perspectives de demain.
Il faut que les intérêts du
vendeur et de l’acheteur
coïncident. Vous trouvez
beaucoup
de
vendeurs
pressés de vendre sans se
soucier de la suite des
évènements, c’est leur droit
absolu. Vous trouvez des
vendeurs qui souhaitent
préserver tant leurs clients
que leur personnel et
assurer un avenir à ce qu’ils
ont construit. Vous avez des
vendeurs qui privilégient la
réalisation
financière.
Certains partent, d’autres
restent. Il ne faut pas qu’il y
ait de malentendu. Vous
avez toutes les sortes
d’acheteurs et de vendeurs.
A mon sens, il ne faut pas
se précipiter, et travailler à
bien se connaître, surtout, si
ses
le
dirigeant
ou
collaborateurs restent. Il faut
partager la même vision du
métier et de l’organisation
qui découlera de l’opération.
Il
faut
être
le
plus
transparent possible : le
vendeur en disant ce qu’il
vend très précisément et
l’acheteur en se comportant
loyalement et en expliquant
ce qu’il va faire.
2 108 Pensez-vous
que
la
croissance
externe
est
Je pense que la croissance
externe apparaît comme
plus coûteuse mais en toute
sincérité, je crois que
personne ne détient la vérité
à ce sujet. La croissance
organique
demande
du
talent, la croissance externe
demande de l’argent. Ce ne
sont pas nécessairement
ceux qui ont l’argent qui ont
le talent. L’inverse est
également vrai. C’est un
premier constat qui est
intéressant.
Ceux
qui
disposent
de
moyens
financiers ont tendance à
payer parfois un peu cher et
à croître plus vite, mais…
Si vous disposez d’une
bonne organisation et de
beaucoup de talents, la
croissance organique coûte
vraisemblablement
moins
cher que la croissance
externe, mais c’est rarement
le cas car aucun d’entre
nous n’a totalement le talent
ni
l’organisation
pour
développer une croissance
organique très forte et
immédiatement
rentable.
C’est simplement parce que
nous sommes nombreux sur
les mêmes clients et que la
concurrence est rude. Quels
que soient les efforts
déployés pour conquérir de
nouveaux clients, il faut
d’abord se préoccuper de
conserver les siens en
portefeuille. A tout prendre,
et en regardant sur une
longue période, certains
cabinets auraient disparu
s’ils n’avaient disposé de
fonds pour financer la
croissance externe, ce qui
veut dire que leurs achats
les ont sauvés. Je reste
convaincu
qu’il
est
préférable d’exercer ses
talents au mieux de sa
forme pour avoir une
croissance
organique
constante. L’exercice n’est
pas facile car il faut disposer
des ressources suffisantes
pour acquérir une taille
minimum
indispensable
dans certains domaines
d’activité. Une société qui se
serait
contentée
de
croissance organique dans
les 25 dernières années
n’existerait
probablement
plus. Regardez ceux qui
restent aujourd’hui : tous ont
réalisé des opérations de
croissance externe. Les
autres, précisément, ont été
la matière première de la
croissance externe.
et
Croissances
interne
externe sont probablement
nécessaires. Il faut juste
trouver le bon équilibre entre
les deux.
2 109 Interview de Bruno PARENTEAU
Directeur Assurances de personnes de FILHET-ALLARD & Cie
Le 9 janvier 2008
Quelle est la stratégie de
FILHET-ALLARD en matière
de croissance externe ?
Que
rachetez-vous,
pourquoi et comment ?
Nous avons une croissance
naturelle qui nous permet de
doubler de taille tous les six
ans. C’est ce que nous
constatons à l’issue de trois
cycles
de
6
ans.
Régulièrement, nous faisons
des
acquisitions
de
portefeuilles de petites ou
moyennes tailles. L’objectif
est de se développer car la
croissance organique est de
plus en plus difficile à
alimenter. La croissance
externe apparaît, comme
pour les autres courtiers,
comme un accélérateur de
croissance. De plus, nous
disposons des ressources
nécessaires (fonds propres)
pour nos ambitions. Nous
sommes donc à l’écoute du
marché, examinons toutes
les opportunités qui nous
sont présentées pour les
métiers sur lesquels nous
avons des compétences.
Nous nous permettons de
sélectionner nos achats.
Pour
ce
faire,
nous
disposons d’un réseau qui
nous
informe
des
opportunités
et
des
possibilités à saisir, qui vont
de petits portefeuilles de
100
à
150
K€
de
commissions jusqu’à des
affaires de plusieurs millions
d’euros. C’est donc pour
nous une vraie volonté, sans
toutefois parler de stratégie,
avec le recours à l’aide de
professionnels
de
la
transaction et l’emploi des
réseaux traditionnels. Dans
ce
dernier
cas,
avec
l’inconvénient
de
la
concurrence des autres
courtiers. Par ailleurs, nous
ne pratiquons pas encore à
ce jour la gestion pour
compte de tiers. Or, cette
activité peut favoriser les
rachats en ce sens où les
gestionnaires pour compte
de tiers connaissent un
réseau
de « petits
et
moyens » apporteurs, cibles
potentielles à racheter à
terme. Malgré tout, nous
avons fait l’acquisition ces
derniers temps de plusieurs
petits
portefeuilles.
La
dernière
opération
significative étant le rachat
d’Envergure. D’une façon
générale, nous constatons
une
rude
concurrence
puisque
de
nombreux
courtiers,
par
exemple
APRIL, sont très intéressés
par ces opérations de
croissances externe.
Nous avons une démarche
traditionnelle dans notre
approche des dossiers,
sachant
que
nous
souhaitons
connaître
précisément ce que nous
achetons à un prix correct
même si nous sommes
prêts à faire des efforts.
Nous
souhaitons
un
accompagnement
du
vendeur. Paradoxalement, il
nous
semble
que
la
sécurisation du portefeuille
acquis soit de moins en
moins
la
préoccupation
actuelle des acquéreurs.
Nous avons été par exemple
en concurrence sur une
cession
de
portefeuille
d’assurances
collectives
d’un petit cabinet. L’offre
d’un confrère a consisté a
racheter le portefeuille sans
garanties, sans demander le
nom des affaires, ce qui
revient à acheter un simple
compte de résultats (et à un
coefficient
multiplicateur
plus élevé que la moyenne
du marché). C’est bien sûr
cette proposition « facile »
qui a logiquement retenue
l’attention du vendeur.
Combien d’opérations de
croissance
externe avezvous réalisées ?
Nous avons réalisé 5 ou 6
opérations ces dernières
années, la plus significative
d’entres
elles
étant
Envergure. Autrement, nous
avons ponctuellement des
rachats de portefeuilles
dans le grand sud-ouest.
Pour ma part, j’interviens
dans ces opérations lorsque
le portefeuille est significatif
en
assurances
de
personnes
et
spécifiquement pour étudier
le contenu et la pérennité du
portefeuille. J’ai le sentiment
que le marché a tendance à
se
tendre
et
malheureusement, nous ne
sommes pas toujours au
courant de toutes les
occasions qui se présentent.
Quelles sont les pratiques
actuelles en termes de
valorisation ?
Raisonnablement,
nous
regardons la qualité des
affaires et nous achetons
sur la base d’un coefficient
de chiffre d’affaires. La
vérité des chiffres se situe
entre 2 et 4 selon si le
courtier vendeur gère ou
non le portefeuille. L’analyse
est
donc
forcément
différente, en l’absence de
gestion
déléguée
nous
récupérons immédiatement
les dossiers en gestion et
cela influe sur le prix. Il faut
aussi tenir compte de la
présence de salariés ou
2 110 non, et si les clients étaient
bien suivis ou non. La
relation entre le vendeur et
ses clients est naturellement
très importante. L’existence
de sociétés relevant d’une
convention collective avec
désignation d’un organisme
obligatoire peut également
jouer sur la valorisation.
Votre recherche est-elle
principalement orientée sur
les activités d’assurances
pour les entreprises ?
Absolument,
avec
une
préférence pour le risque
sur
les
moyennes
entreprises (de 300 à 3000
têtes).
Nous
sommes
autant
intéressés par les cabinets
faisant de l’IARD que ceux
faisant des assurances de
personnes (les assurances
IARD représentent les 2/3
du chiffre d’affaires de
FILHET-ALLARD).
En terme géographique, le
Sud de la France et la
région
Parisienne
nous
attirent
plus
particulièrement.
Avez-vous déjà mesuré le
taux de perte naturelle suite
à un rachat ?
Non, pas particulièrement.
Nous sommes cependant
très attentifs au risque de
perte lors d’un rachat pour
préserver
l’intérêt
économique du rachat qui
table sur la pérennité des
clients achetés.
Dans le cas d’Envergure par
exemple, le rachat est
er
intervenu au 1 janvier 2006
et nous avons transféré la
gestion en cours d’année.
Nous n’avons pas eu de
perte lors du renouvellement
2007.
Les risques sont cependant
nombreux, notamment du
fait que
les clients
connaissent
des
lors
transferts
beaucoup
de
changements en peu de
temps : changement de
courtier, de gestionnaire et
d’interlocuteurs
commerciaux. Enfin, dans
toute
situation
de
changement, certains clients
qui n’osaient pas remettre
en cause leur conseil
peuvent profiter de ce type
d’occasion pour faire appel
au
marché
et
éventuellement changer si
un concurrent parvient à les
séduire. Pour ces différentes
raisons, le taux de perte
peut-être lors d’un rachat
légèrement
supérieur
à
l’érosion
naturelle
du
portefeuille, le temps de
créer
la
relation
de
confiance et de qualité avec
les nouveaux clients.
2 111 Interview de Pascale NARGEOT
Directeur du département courtage de HSBC de Baecque Beau
Le 10 janvier 2008
Avez-vous le sentiment
d’une
accélération
du
phénomène de fusionsacquisitions dans le secteur
du courtage d’assurances
en France ?
J’exerce sur cette activité
depuis 7 ans et je n’ai pas
l’impression que le nombre
d’opération s’accélère. En
revanche, j’ai toujours connu
une activité soutenue dans
ce domaine pour le secteur
du courtage d’assurance.
Nous avons parfois été
surpris cette année par
certaines opérations, par
exemple celle de Diot qui
est plutôt une révolution car
il s’agissait d’un cabinet
familial
transmis
de
génération en génération. Il
y a simultanément un
phénomène de succession
et de fusion-acquisition.
Lorsque j’ai débuté cette
activité, personne n’y voyait
un intérêt car une pensée
commune pronostiquait le
rachat de tous les cabinets à
vendre par les plus gros
acteurs du secteur. Or, dans
la pratique, on assiste à une
multitude de cessions dans
lesquelles toutes les tailles
de cabinets acquéreurs sont
représentées. Bien que 80
% du chiffre d’affaires de la
profession soient réalisés
par les plus grands cabinets,
il existe une véritable
pépinière de cabinets dans
ce secteur. Notre métier est
de les accompagner dans le
financement
de
leur
croissance externe.
Comment déterminez-vous
les
possibilités
d’endettement d’un cabinet
qui souhaite réaliser une
opération de croissance
externe ?
Sur la base de ratios
financiers classiques, par
retraitement du cash flow
prévisionnel. La dette levée
doit se rembourser sur 5 à 7
ans. Il peut y avoir parfois
des délais supérieurs mais
ce n’est pas recommandé.
Combien d’opérations avezvous financées ces trois
dernières années et quelles
étaient
les
montants
moyens ?
En 2007, nous avons
financé 6 ou 7 opérations
menées à leur terme. En
revanche, nous sommes
régulièrement
très
(environ
un
interrogés
dossier par mois) pour des
dossiers qui vont d’un
financement modeste (600
K€) à des affaires plus
significatives de plusieurs
M€ pour prendre 80 % des
parts d’un cabinet par
exemple.
Avez-vous le sentiment
d’une baisse des marges de
vos clients qui justifierait ces
rachats ?
Certains
Absolument.
d’entre eux en concluent
que le moment de vendre
est arrivé, d’autres font
preuve d’achats à outrance
pour maintenir un certain
niveau d’activité nécessaire
pour conserver leur position
vis-à-vis des compagnies.
Par ailleurs, il existe un
objectif de taille minimum
qui stimule la profession,
celui de l’accès au million
d’euros de commissions.
C’est le but de nombreuses
petites structures mais c’est
également le niveau à partir
duquel un courtier voit ses
charges
sensiblement
augmenter. Le seuil du M€,
c’est aussi la différence
entre un petit courtier qui est
en deçà, ne dispose pas des
moyens de se rapprocher et
se suffit de ses revenus et le
cabinet qui affiche des
ambitions
de
développement et réfléchit
aux moyens d’y parvenir.
Les
acheteurs
sont-ils
toujours des entreprises
familiales à la recherche de
financements traditionnels ?
Oui, ce sont essentiellement
des cabinets familiaux qui
viennent nous voir. Ceux qui
sont cotés sur des marchés
réglementés
peuvent
bénéficier d’autres modes
de financement.
Voyez-vous apparaître de
nouveaux intervenants ?
Aujourd’hui, non. Il faudra
sans
doute
s’intéresser
demain aux sociétés internet
qui peuvent dégager du
cash flow et rechercher plus
tard d’autres alternatives
aux alliances.
Quels sont les motivations
stratégiques de ces achats ?
Comme
nous
l’avons
évoqué, l’atteinte du point
mort, le seuil du million, la
suppression de certains
concurrents,
l’accès
à
certains
produits.
On
observe
également
la
cession
par
certains
cabinets d’activités jugées
non stratégiques et le
recentrage sur d’autres.
Assistez-vous à la mise en
œuvre
de
stratégies
similaires dans
plusieurs
cabinets ?
2 112 Il me semble que beaucoup
de cabinets cèdent l’activité
des
particuliers
qui
demandent
un
suivi
une
important
et
mobilisation de temps et
d’énergie.
Pour
les
acheteurs
de
ces
portefeuilles, la motivation
est l’atteinte d’une certaine
taille, l’amortissement de la
logistique
qu’ils
ont
développée pour ce marché.
Autrement dit, il faut justifier
d’une certaine rentabilité.
Ceci
étant
dit,
les
acquéreurs ne sont pas
forcément les cabinets les
plus rentables.
Avez-vous l’impression que
les
acheteurs
sont
traditionnellement
des
cabinets plus rentables que
les autres ?
Concernant le financement,
dans les structures de taille
importante, l’échange de
titres est –il privilégié ?
Pas forcément. Néanmoins,
pour se lancer dans une
opération de croissance
externe, il faut être en
mesure
de
lever
des
capitaux, soit sur fonds
propres,
soit
par
endettement.
Vous avez des chefs
d’entreprises qui disposent
d’un vrai talent pour trouver
de belles opportunités et les
transformer en axes de
développement.
Arrivez-vous à recouper les
chiffres des départs à la
retraite des dirigeants de
cabinets pour affiner votre
démarche commerciale ?
Non, il est difficile d’obtenir
ces
La
informations.
création récente de l’ORIAS
devrait pallier à cette
insuffisance et permettre de
mieux
connaître
cette
profession au fil du temps.
Oui, l’échange de titre peut
être utilisé. Dans ce type de
rapprochement, c’est une
d’homme,
de
question
stratégie et de financement.
2 113 Interview de Charles ROBINET-DUFFO
Directeur général de GMC Services
Le 28 janvier 2008
en France ?
Ma vision reflète celle des
classements professionnels.
La profession du courtage
est très éclatée et ponctuée
d’opérations de rachat dans
un climat de concentration.
Cette actualité rappelle les
grandes fusions-acquisitions
de cabinets généralistes par
deux leaders américains
dans les années 90. Ces
achats ont donné naissance
aux cabinets que vous
connaissez.
Les
trois
premiers
ressemblent
beaucoup
à
des
avec parfois pour certaines
lenteurs
qui
les
les
caractérisent et à l’extrême
opposé, il y a beaucoup de
petits courtiers qui n’ont pas
encore saisi les évolutions
du métier.
Quelle est votre politique en
de
croissance
matière
externe ?
Dans l’histoire du groupe
HENNER et sur les activités
de prévoyance, nous avons
débuté nos acquisitions très
tard. En matière d’IARD,
nous avons racheté deux
cabinets en 1965. Résultat
visible aujourd’hui : notre
département IARD contribue
à la croissance du groupe et
il n'est pas envisagé de
nous en séparer pour
devenir un "pure player"
assurances collectives, ce
qui ne remet pas en cause
notre spécialisation. Depuis
les années 2000, nous
avons opéré trois opérations
croissance
externe
de
stratégique. La première
nous a ouvert les portes
d’un nouveau métier qui est
l’assurance et la prévoyance
des sportifs de haut niveau.
La seconde nous a permis
de reprendre un cabinet de
conseil, ce qui était nouveau
pour nous dans la mesure
où dans notre optique, le
conseil et la gestion nous
semblent
directement
corrélés. Enfin, la dernière
opération
consistait
au
rachat d’un portefeuille d’un
courtier qui a fait le choix de
rester consultant.
La
politique de croissance du
groupe n’est pas inscrite
dans nos habitudes, nous
très
fortement
restons
marqués par la croissance
C’est
la
organique.
qui
nous
différence
Cependant,
caractérise.
nous avons l’intention de
multiplier à l’avenir les
opérations de croissance
externe, sachant que ce
pas
vital
pour
n’est
accompagner
notre
La
développement.
croissance externe n’est
qu’un complément à une
croissance naturelle. Cette
politique nous permet de
regarder et de ne pas nous
précipiter sur toutes les
opérations.
Avez-vous vocation à rester
un courtier spécialiste ?
Oui, très clairement notre
vocation est de rester un
spécialiste. Notre dernière
activité en la matière est le
développement
de
la
gestion pour compte de
tiers. En effet, gérer pour un
assureur, un courtier ou
pour un client dont nous
sommes le conseil ou qui
est
s’auto-assure
exactement le même métier.
revanche,
nous
En
n’exerçons pas le métier de
grossiste qui nous semble
très comparable à l’activité
d’un assureur.
Fort du succès de certains,
l’aventure en qualité de
grossiste ne vous tente
pas ? Nous travaillons avec
des grossistes tels que
Repam qui est un partenaire
depuis longtemps mais ne
sommes pas nous-mêmes
devenus
grossistes.
La
distribution
à
d’autres
intermédiaires ou à des
réseaux est un véritable
métier.
Nous
préférons
développer des partenariats
avec des cabinets de
courtage plus importants et
spécialisés eux aussi sur le
métier
de
l’assurance
collective. Les grossistes
interviennent le plus souvent
sur des produits individuels.
Certains cabinets cèdent
leur activité d’assurance des
particuliers, quel est votre
sentiment
sur
cette
stratégie ?
L’activité des particuliers
représente 15 % de notre
CA. Nous avons récemment
recruté
le
nouveau
responsable du département
en
remplacement
d’un
collaborateur qui, durant 30
ans, a participé à son
développement. Nous avons
beaucoup de projets pour ce
département qui a vocation
à proposer nos offres tant
pour nos assurés que pour
ceux
des
courtiers
partenaires qui recherchent
des solutions pour leurs
individuels.
Sans
nous
lancer dans une activité de
grossistes telle que nous
l’évoquions tout à l’heure, si
nous pouvons progresser
2 114 pour parvenir à 30 % de
notre CA, nous en serions
très satisfaits.
Aurez--vous réalisé en 2007
une croissance similaire à
celle de l’an passé ?
Oui, notre croissance pour
l’année
écoulée
sera
fortement similaire à celle de
l’an passé.
2 115 Mémoire soutenu en avril 2008 pour l’obtention du MBA Manager d’entreprise d’assurance
Sous la direction de José HAINAUT-AUDIENS
Président du jury : François EWALD
Une école est un lieu de production et de diffusion de connaissances.
L’Ecole nationale d’assurances s’organise pour répondre le mieux possible à cette mission en
direction de ses élèves d’abord, mais aussi de la profession de l’assurance et de ses partenaires :
• les « séminaires innovation » animés par les auditeurs du Centre des Hautes Etudes de
l’Assurance (CHEA), permettent aux professionnels de suivre les grandes innovations en assurance
telles qu’on peut les observer à l’étranger ;
• les « dialogues de l’Enass » éclairent l’actualité par le débat avec une personnalité remarquable ;
• « les travaux de l’Enass », que nous lançons aujourd’hui, sont destinés à faire bénéficier la
profession des travaux menés au sein de l’Enass par ses professeurs et ses élèves, à tous les
niveaux, dans la mesure où les jurys qui les ont évalués ont noté leur qualité et leur originalité. Ces
travaux vous seront adressés par Internet, certains d’entre eux pouvant faire l’objet d’un tirage sur
papier ou même, être édités.
Nous souhaitons que toutes ces initiatives vous soient profitables.
François Ewald
Directeur de l’Ecole nationale d’assurances

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